TITELTHEMA PORTFOLIO-MANAGEMENT IM SERVICE …...Gestaltung des Servicegeschäfts in Zeiten...
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SERVICE TODAY 4/2015: Portfolio-Management im Service SERVICE TODAY 4/2015: Portfolio-Management im Service 22 23 BEST PRACTICE Neue, aber auch bestehende Techno- logien, wie Smartphones, CRM, oder Big Data bieten viel Potenzial, um das Serviceportfolio zu gestalten und das Servicegeschäſt weiter auszubauen. Somit sind auch neue und vor allem digitale Services möglich, die bisher nicht realisierbar waren. Doch in der Vielzahl an Optionen ist es nicht leicht zu bestimmen, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Qualität, Schnelligkeit und Effizienz im Service- geschäſt zu steigern und digitale Mög- lichkeiten auszuschöpfen. Beispielsweise werden aus der bekann- ten Fernwartung durch Vernetzung von Maschinen, Big-Data-Analysen und Service-Portalen integrierte Re- mote Service Plattformen, die Mehr- wert für alle Beteiligten schaffen. Unternehmen, die über eine große Datenbasis an Maschineninformatio- nen verfügen, können deren Auslas- tung verbessern, Empfehlungen zur Einsparung von Material geben oder vorausschauend die Wartung planen. Serviceeinsätze werden effektiver, wenn über To-Do-Listen oder How- to Videos Wartungserfahrung geteilt wird oder sich die Routenplanung in Abhängigkeit der Einsätze anpasst. Gleichzeitig profitieren Kunden vom besseren Informationsaustausch und niedrigeren Instandhaltungskosten, was wiederum die Kundenbindung erhöht. Will man das Servicegeschäſt nachhal- tig stärken, kommt man nicht umhin die erforderlichen Prozesse und Ent- scheidungsmechanismen zu imple- mentieren. Hierzu gehören • Management des Serviceportfolios über klare Ziele und ausgewogene Priorisierungskriterien • Planung des Service Operating Mo- dels als Gestaltungsrahmen für Ser- viceentwicklung, Markteinführung und Betrieb • Management des Servicelebenszyklus mit definierten Phasen, Ergebnissen und Entscheidungspunkten • Finanzplanung und Analyse, die den kommerziellen Erfolg entlang der Servicelebenszyklen bewertet und überwacht. Technische Möglichkeiten nicht außer acht lassen Gleichzeitig dürfen die technischen Möglichkeiten zur digitalen Transfor- mation nicht außer acht bleiben. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein innovatives Serviceportfolio ent- steht, das sich auch in Zukunſt auf die Anforderungen des Marktes und der Kunden ausrichten lässt. Die proaxia consulting group hat ein praxiserprobtes Vorgehen entwickelt, das auf das Service Operating Model und den Servicelebenszyklus fokus- siert. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden werden die relevanten Gestaltung des Servicegeschäfts in Zeiten digitaler Transformation Konsistente Informationen, schnelle Kommunikation und einfache Interaktion prägen die Erwartun- gen der Kunden gegenüber Serviceorganisationen. Denn mit Digitalisierung und zunehmender Ver- netzung können ganz neue Formen der Kooperation im und zwischen Unternehmen gestaltet wer- den. Gleichzeitig gewinnt der Service als Instrument zur Kundenbindung an Bedeutung und der Anteil am Gesamtumsatz steigt. Das bietet Unternehmen die Chance, ihr Servicegeschäft neu zu gestalten und den Kunden vorausschauend zu bedienen. Die zentrale Frage ist nicht das Ob – sondern das Wie. Dimensionen des Operating Models untersucht (Bild 1), Möglichkeiten zur Digitalisierung von Geschäſtsfä- higkeiten und Services entwickelt und schließlich eine Transformation Road- map erarbeitet. Dies erfolgt in mehre- ren Workshops, die in einem Zeitraum von ca. 6-8 Wochen stattfinden. Die einzelnen Schritte des Vorgehens und deren Erfolgsfaktoren sind folgen- de (Bild 2): Im Innovationsworkshop werden Anforderungen gesammelt und innovative Serviceideen generiert. Design-inking-Ansätze, Impulsvor- träge und Praxisbeispiele unterstützen den kreativen Prozess. Digitale Kontaktpunkte werden ent- lang des Kundenlebenszyklus anhand von Kundenbeispielen sowie von ei- nem Modell mit Kanaloptionen, Pha- sen und Kundenprozessen definiert. Die Entwicklung des E-Service-De- signs erfordert das Verständnis von Technologiepotenzialen, Referenz- designs und -architekturen sowie Implementierungserfahrung, um die Umsetzbarkeit der Konzepte sicherzu- stellen. Bei der Definition von Geschäſtsfähig- keiten wird überprüſt, welche Fähig- keiten für die Serviceerbringung not- wendig sind und wie diese unterstützt werden. Ein Gesamtmodell der Ge- schäſtsfähigkeiten sowie deren Priori- sierung über einen Heat-Map-Ansatz tragen hierzu bei. Im Schritt Geschäſtsfähigkeiten un- Zu den Autoren Dr. Jan Löhe, ist Ma- naging Consultant bei proaxia consulting group ag und verfügt über umfassende Pro- jekterfahrung in den Bereichen‚ Digital Transformation und Architekturmanagement. Rainer Soehlemann, verfügt als Partner der proaxia consul- ting group ag über umfassende Pro- jekterfahrung von der Definition des Aſter Sales Operating Mo- dels bis hin zur Realisierung und weltweiten Deployments. terstützen geht es um die Konzeption der priorisierten Geschäſtsfähigkeiten, insbesondere unter Berücksichtigung der für das Unternehmen relevanten Technologiepotenziale. Hierfür sind das Verständnis von Technologien und Managementkonzepten sowie Umset- zungserfahrung maßgeblich. Das Target Operating Model dient der Festlegung einer oder mehrerer Di- mensionen im Zielzustand. Neben der Ist- und Gap-Analyse sind für diese Planung auch konkrete Entwicklungs- optionen wichtig. Das Ergebnis ist ein Rahmenwerk für das zukünſtige Ser- vicegeschäſt, das neue E-Services und priorisierte Geschäſtsfähigkeiten ziel- gerichtet unterstützt. Beim Aufstellen der Service Trans- formation Roadmap wird beschrie- ben, welche Lücken wie und wann geschlossen werden müssen, um vom Ist-Zustand zum angestrebten Opera- ting Model zu kommen. Dabei ist das Wissen über Implementierungsab- hängigkeiten und -herausforderungen besonders wichtig. Als Vorbereitung für die Umsetzung und schlussendlich auch zum Erreichen des Target Opera- ting Models ist ein robuster Scoping & Phasing-Ansatz erforderlich. Erfahrungsgemäß bietet die digitale Transformation gute Möglichkeiten, um das Servicegeschäſt weiter auszu- bauen. Damit einer erfolgreichen Rea- lisierung jedoch nichts im Wege steht, ist eine erprobte Vorgehensweise, die auch die wesentlichen Abhängigkeiten und Erfolgsfaktoren für die Entwick- lung, Markteinführung und den Be- trieb eines gemanagten Serviceportfo- lios berücksichtigt, unerlässlich. TITELTHEMA PORTFOLIO-MANAGEMENT IM SERVICE proaxia ist spezialisiert auf die Gestaltung von Service Operating Modellen, Prozessen und IT-Architekturen für Vertrieb, Service und Ersatzteillogistik in den Branchen Automotive und Diskrete Fertigung. BEST PRACTICE
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SERVICE TODAY 4/2015: Portfolio-Management im Service SERVICE TODAY 4/2015: Portfolio-Management im Service
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BEST PRACTICE
Neue, aber auch bestehende Techno-logien, wie Smartphones, CRM, oder Big Data bieten viel Potenzial, um das Serviceportfolio zu gestalten und das Servicegeschäft weiter auszubauen. Somit sind auch neue und vor allem digitale Services möglich, die bisher nicht realisierbar waren. Doch in der Vielzahl an Optionen ist es nicht leicht zu bestimmen, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Qualität, Schnelligkeit und Effizienz im Service-geschäft zu steigern und digitale Mög-lichkeiten auszuschöpfen.Beispielsweise werden aus der bekann-ten Fernwartung durch Vernetzung von Maschinen, Big-Data-Analysen
und Service-Portalen integrierte Re-mote Service Plattformen, die Mehr-wert für alle Beteiligten schaffen. Unternehmen, die über eine große Datenbasis an Maschineninformatio-nen verfügen, können deren Auslas-tung verbessern, Empfehlungen zur Einsparung von Material geben oder vorausschauend die Wartung planen. Serviceeinsätze werden effektiver, wenn über To-Do-Listen oder How-to Videos Wartungserfahrung geteilt wird oder sich die Routenplanung in Abhängigkeit der Einsätze anpasst. Gleichzeitig profitieren Kunden vom besseren Informationsaustausch und niedrigeren Instandhaltungskosten,
was wiederum die Kundenbindung erhöht.Will man das Servicegeschäft nachhal-tig stärken, kommt man nicht umhin die erforderlichen Prozesse und Ent-scheidungsmechanismen zu imple-mentieren. Hierzu gehören• Management des Serviceportfolios
über klare Ziele und ausgewogene Priorisierungskriterien
• Planung des Service Operating Mo-dels als Gestaltungsrahmen für Ser-viceentwicklung, Markteinführung und Betrieb
• Management des Servicelebenszyklus mit definierten Phasen, Ergebnissen und Entscheidungspunkten
• Finanzplanung und Analyse, die den kommerziellen Erfolg entlang der Servicelebenszyklen bewertet und überwacht.
Technische Möglichkeiten nicht außer acht lassenGleichzeitig dürfen die technischen Möglichkeiten zur digitalen Transfor-mation nicht außer acht bleiben. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein innovatives Serviceportfolio ent-steht, das sich auch in Zukunft auf die Anforderungen des Marktes und der Kunden ausrichten lässt.Die proaxia consulting group hat ein praxiserprobtes Vorgehen entwickelt, das auf das Service Operating Model und den Servicelebenszyklus fokus-siert. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden werden die relevanten
Gestaltung des Servicegeschäfts in Zeiten digitaler TransformationKonsistente Informationen, schnelle Kommunikation und einfache Interaktion prägen die Erwartun-gen der Kunden gegenüber Serviceorganisationen. Denn mit Digitalisierung und zunehmender Ver-netzung können ganz neue Formen der Kooperation im und zwischen Unternehmen gestaltet wer-den. Gleichzeitig gewinnt der Service als Instrument zur Kundenbindung an Bedeutung und der Anteil am Gesamtumsatz steigt. Das bietet Unternehmen die Chance, ihr Servicegeschäft neu zu gestalten und den Kunden vorausschauend zu bedienen. Die zentrale Frage ist nicht das Ob – sondern das Wie.
Dimensionen des Operating Models untersucht (Bild 1), Möglichkeiten zur Digitalisierung von Geschäftsfä-higkeiten und Services entwickelt und schließlich eine Transformation Road-map erarbeitet. Dies erfolgt in mehre-ren Workshops, die in einem Zeitraum von ca. 6-8 Wochen stattfinden.Die einzelnen Schritte des Vorgehens und deren Erfolgsfaktoren sind folgen-de (Bild 2): Im Innovationsworkshop werden Anforderungen gesammelt und innovative Serviceideen generiert. Design-Thinking-Ansätze, Impulsvor-träge und Praxisbeispiele unterstützen den kreativen Prozess. Digitale Kontaktpunkte werden ent-lang des Kundenlebenszyklus anhand von Kundenbeispielen sowie von ei-nem Modell mit Kanaloptionen, Pha-sen und Kundenprozessen definiert.Die Entwicklung des E-Service-De-signs erfordert das Verständnis von Technologiepotenzialen, Referenz-designs und -architekturen sowie Implementierungserfahrung, um die Umsetzbarkeit der Konzepte sicherzu-stellen. Bei der Definition von Geschäftsfähig-keiten wird überprüft, welche Fähig-keiten für die Serviceerbringung not-wendig sind und wie diese unterstützt werden. Ein Gesamtmodell der Ge-schäftsfähigkeiten sowie deren Priori-sierung über einen Heat-Map-Ansatz tragen hierzu bei.Im Schritt Geschäftsfähigkeiten un-
Zu den Autoren
Dr. Jan Löhe, ist Ma-naging Consultant bei proaxia consulting group ag und verfügt über umfassende Pro-jekterfahrung in den Bereichen‚ Digital Transformation und Architekturmanagement.
Rainer Soehlemann, verfügt als Partner der proaxia consul-ting group ag über umfassende Pro-jekterfahrung von der Definition des After Sales Operating Mo-dels bis hin zur Realisierung und weltweiten Deployments.
terstützen geht es um die Konzeption der priorisierten Geschäftsfähigkeiten, insbesondere unter Berücksichtigung der für das Unternehmen relevanten Technologiepotenziale. Hierfür sind das Verständnis von Technologien und Managementkonzepten sowie Umset-zungserfahrung maßgeblich.Das Target Operating Model dient der Festlegung einer oder mehrerer Di-mensionen im Zielzustand. Neben der Ist- und Gap-Analyse sind für diese Planung auch konkrete Entwicklungs-optionen wichtig. Das Ergebnis ist ein Rahmenwerk für das zukünftige Ser-vicegeschäft, das neue E-Services und priorisierte Geschäftsfähigkeiten ziel-gerichtet unterstützt. Beim Aufstellen der Service Trans-formation Roadmap wird beschrie-ben, welche Lücken wie und wann geschlossen werden müssen, um vom Ist-Zustand zum angestrebten Opera-ting Model zu kommen. Dabei ist das Wissen über Implementierungsab-hängigkeiten und -herausforderungen besonders wichtig. Als Vorbereitung für die Umsetzung und schlussendlich auch zum Erreichen des Target Opera-ting Models ist ein robuster Scoping & Phasing-Ansatz erforderlich. Erfahrungsgemäß bietet die digitale Transformation gute Möglichkeiten, um das Servicegeschäft weiter auszu-bauen. Damit einer erfolgreichen Rea-lisierung jedoch nichts im Wege steht, ist eine erprobte Vorgehensweise, die
auch die wesentlichen Abhängigkeiten und Erfolgsfaktoren für die Entwick-lung, Markteinführung und den Be-trieb eines gemanagten Serviceportfo-lios berücksichtigt, unerlässlich.
TITELTHEMA PORTFOLIO-MANAGEMENT IM SERVICE
proaxia ist spezialisiert auf die Gestaltung von Service Operating Modellen, Prozessen und IT-Architekturen für Vertrieb, Service und Ersatzteillogistik in den Branchen Automotive und Diskrete Fertigung.
BEST PRACTICE
