TITEL - EUR · Web viewSamen weten zij meer dan alleen, wat een samenwerkingsverband tot een...

LXC

Liza Gerritse

Erasmus Universiteit Rotterdam, Faculteit der Sociale Wetenschappen

Master Arbeid, Organisatie en Management

Scriptiebegeleider: Dr. P. Mascini

Tweede lezer: Prof.dr. R.J. van der Veen

DYNAMIEK VAN NETWERKVERBANDEN De formatie en evolutie van het interorganisationeel .

beleidsnetwerk vanuit een viertal perspectieven bekeken .

Rotterdam, oktober 2010

DYNAMIEK VAN NETWERKVERBANDENDe formatie en evolutie van het interorganisationeel beleidsnetwerk vanuit een viertal perspectieven bekeken

Liza GerritseStudentnummer 312981

[email protected]

Erasmus Universiteit Rotterdam

Faculteit der Sociale Wetenschappen

Master Arbeid, Organisatie en Management (sociologische variant)

Scriptiebegeleider: Dr. P. Mascini

Tweede lezer: Prof.dr. R.J. van der Veen

Praktijkbegeleiders: Mevr. B.M.C. Koperdraat en Dhr. H.G.M. Focke


Voorwoord

Voor u ligt de scriptie die ik heb geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de

Masteropleiding Arbeid, Organisatie en Management (sociologische variant) van de Erasmus

Universiteit Rotterdam. In deze scriptie wordt op wetenschappelijk niveau gereflecteerd op een

Arbeid, Organisatie en Management gerelateerd onderwerp, namelijk de verklaring van dynamiek

van interorganisationele beleidsnetwerken aan de hand van een viertal perspectieven.

Ik heb met veel plezier zowel het schakeljaar als het masterjaar van de opleiding doorlopen. Nu drie

jaar later is de afronding van mijn opleiding nabij, wat ik graag met u wil delen in de vorm van mijn

afstudeerscriptie. Deze scriptie is in eerste instantie bedoeld voor de docenten en de

examencommissie van de Masteropleiding Arbeid, Organisatie en Management aan de Erasmus

Universiteit Rotterdam. Daarnaast biedt de scriptie inzicht en handvaten voor de

samenwerkingspartners van de sociale diensten van de vier grote steden, in het bijzonder voor de

afdelingen Terugvordering en Verhaal. Verder hoop ik dat deze scriptie voldoende informatie en

inspiratie biedt voor overige geïnteresseerden die er belang bij hebben om van de inhoud van mijn

scriptie kennis te nemen.

Het scriptieproces heb ik als een leerzame tijd ervaren met veel vallen en opstaan. Dit proces heb ik

doorlopen en afgerond mede dankzij ondersteuning van diverse personen in mijn omgeving. In het

bijzonder wil ik mijn docenten dr. Peter Mascini en prof.dr. Romke van der Veen bedanken voor hun

inhoudelijke begeleiding, suggesties en kritische blik. Ook dank aan alle betrokkenen van de sociale

diensten, met speciale dank aan degene die hebben meegewerkt aan de interviews en

praktijkbegeleiders Berna Koperdraat en Henk Focke voor het openen van de deuren en het mij

voorzien van informatie. Tevens wil ik mijn familie, vriend en vrienden bedanken voor hun geduld en

motivatie tijdens mijn opleiding en het scriptieproces.

Met trots presenteer ik u mijn scriptie en wens ik u veel leesplezier toe.

Liza Gerritse


1Op het voorblad is het werk ‘Day and Night’ van graficus Maurits Cornelis Escher (1898-1972) te zien. Dit is een houtsnede die in 1938 is gemaakt, waarin het spelen met perspectieven tot uitdrukking komt.

i

Samenvatting

De doelstelling van dit onderzoek is meer inzicht te verkrijgen in de dynamiek van

interorganisationele beleidsnetwerken, door de formatie en evolutie van het beleidsnetwerk te

bekijken vanuit meerdere perspectieven. Centraal staat enerzijds het leveren van een bijdrage aan

de ontoereikende kennis over de dynamische beschouwing van het interorganisationeel

beleidsnetwerk. Anderzijds gaat het erom een vollediger beeld van dit verschijnsel te vormen door

de toepassing van een meervoudige verklaring op basis van diverse perspectieven. Kennis hierover

stimuleert organisaties in een beleidsnetwerk richting het overdenken van de overwegingen tot

samenwerking en de manier waarop de samenwerking zich voortborduurt, met inachtneming en het

doen begrijpen van verschillende invloeden en motivaties van de betrokken actoren.

Door een verschuiving van government naar governance zijn het beheren, besturen, organiseren en

uitvoeren van de publieke dienstverlening niet langer alleen taken van individuele organisaties,

maar vindt dit steeds meer plaats vanuit informele, horizontale samenwerkingsverbanden tussen

organisaties. Tussen overheidsdiensten en gemeentelijke organisaties nemen dit soort

samenwerkingsverbanden toe. Daarmee ontstaat de vraag naar meer aandacht voor en kennis over

de interorganisationele vorm van samenwerking tussen publieke dienstverlenende organisaties,

zowel op wetenschappelijk niveau als op beleidsmatig niveau. In deze studie wordt het

interorganisationeel beleidsnetwerk nader bekeken. Het beleidsnetwerk is in deze studie

geanalyseerd op basis van een viertal perspectieven, namelijk technologisch determinisme,

bronafhankelijkheid, interorganisationeel leren en cultuur. De focus is hierbij gelegd op twee stadia

van de dynamiek van het beleidsnetwerk, namelijk de formatie en de evolutie ervan. De vraag die

centraal staat is hoe de dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk verklaard kan

worden op basis van de vier perspectieven. Door het proces aan de hand van de verschillende

perspectieven te beschrijven is het mogelijk te analyseren welke factoren op welk moment in meer

of mindere mate van invloed zijn op de dynamische beweging van het interorganisationeel

beleidsnetwerk.

De casus die in dit onderzoek centraal is gesteld betreft het samenwerkingsverband tussen de

sociale diensten van de G4-gemeenten (Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht), specifiek de

samenwerking tussen de afdelingen Terugvordering en Verhaal. Onderzoek naar deze casus laat zien

dat ieder perspectief vanuit de bijbehorende invalshoek iets zegt over de stimulans die actoren

aanzet tot de vorming van het beleidsnetwerk en de factoren op basis waarvan het beleidsnetwerk

ii

zich verder ontwikkelt. Vanuit het technologisch determinisme zijn dit de technologische

vraagstukken en ontwikkelingen die de beslissing tot samenwerking stimuleren, waarna de

samenwerking zich verder ontwikkelt door de dwingende invloed die de technologie uitoefent op

andere gebieden binnen de organisaties. Bronafhankelijkheid beziet de noodzaak gebruik te willen

maken van de middelen of bronnen van andere organisaties als reden tot samenwerking en de

inzichten die daaruit voortkomen ter vergroting van de macht of winsten als motor achter de

verdere ontwikkeling van de samenwerking. Effectiever willen werken door van anderen te leren

staat bij interorganisationeel leren aan de basis van de samenwerking, waarna de samenwerking

zich verder ontwikkelt door de ontstane ideeën over het leren ‘met’ elkaar als verlengde van het

leren ‘van’ elkaar. Vanuit cultuur ontstaat samenwerking door een klik tussen personen en

legitimering richting de omgeving, waarna de samenwerking hechter wordt door het nader tot

elkaar komen in identiteit door een toenemend vertrouwen en doelcongruentie.

Op basis van het onderzoek is te zien dat het beleidsnetwerk onder invloed van de

perspectieven als dynamisch proces opereert. Door toepassing van verschillende perspectieven

wordt duidelijk dat wat gezien en beoordeeld wordt als belangrijke factoren niet alleen afhangt van

de beschikbare informatie, maar tevens van het perspectief van waaruit er gekeken wordt naar deze

informatie. Het toont de complexiteit van verklaringen aan omdat elk perspectief verschillende

verklaringsfactoren aangeeft die op zichzelf slechts een stukje vormen van het volledige beeld van

het onderzoeksverschijnsel. Deze studie geeft een positieve waardering aan de belichting vanuit

verschillende perspectieven, die in combinatie met elkaar de dynamiek van beleidsnetwerken beter

doen begrijpen.

iii

Inhoudsopgave

Voorwoord

Samenvatting

1. Inleiding

1.1 Aanleiding tot het onderzoek

1.2 De kernelementen

1.3 De probleemstelling

1.4 Relevantie van het onderzoek

1.5 Leeswijzer

2. Methode van onderzoek

2.1 Typering van het onderzoek

2.2 Methode van dataverzameling

2.3 Methode van analyse

2.4 Kwaliteit van het onderzoek

i

ii

1

1

2

5

6

8

9

9

14

17

19

22

22

28

36

41

41

45

49

52

55

57

59

iv

3. Resultaten

3.1 Formatie van het beleidsnetwerk

3.2 Evolutie van het beleidsnetwerk

3.3 Visie van de actoren

4. Theoretisch kader

4.1 Technologische determinisme

4.2 Bronafhankelijkheid

4.3 Interorganisationeel leren

4.4 Cultuur

4.5 Dynamiek van het beleidsnetwerk

5. Conclusie

Referenties

v

1. Inleiding

Spelen met perspectieven, dat is wat dit onderzoek kenmerkt. Het kijken vanuit verschillende

invalshoeken vormt namelijk het centrale onderdeel in dit onderzoek. Vanuit vier perspectieven

wordt het verschijnsel ‘dynamiek van interorganisationele beleidsnetwerken’ geanalyseerd en

verklaard. Aan de hand van de vier perspectieven worden verschillende kanten van hetzelfde

onderzoeksverschijnsel belicht. Een verandering van perspectief verandert welke kant gezien kan

worden en hoe het onderzoeksverschijnsel op basis daarvan begrepen kan worden. De verwachting

is dat wanneer een situatie vanuit meerdere invalshoeken wordt bekeken, hier meer over te weten

kan worden gekomen en hoe dichter een volledig beeld van de situatie wordt benaderd. Dit is waar

het in dit onderzoek om draait.

1.1 Aanleiding tot het onderzoekOnder invloed van maatschappelijke processen is er een tweezijdige verschuiving zichtbaar binnen

publieke dienstverlenende organisaties. Enerzijds komen deze organisaties steeds meer los van het

idee de eigen organisatie te willen afschermen van andere organisaties, anderzijds ontstaat er een

meer open blik en hechtingsgedrag richting andere organisaties (Taillieu & Vansina, 1996). Hajer,

Van Tatenhove en Laurent (2004) spreken over een ontwikkeling van government naar governance,

oftewel de richting naar vormen van een op samenwerking gerichte stijl van besturing. Governance

leidt zodoende tot nieuwe interactiepatronen rondom beleidsvorming. Poorter (2005) typeert

governance als een tegenhanger van de meer formele, traditionele en verticale besturing van

government. De verschuiving geeft blijk van een positieve waardering van nieuwe besturingsvormen

en duidt op een toenemende ontevredenheid over de traditionele wijze van beleidsvorming (Hajer

& Wagenaar, 2003). Meer publieke dienstverlenende organisaties komen samen om als netwerk van

organisaties tot beslissingen te komen, in plaats van op basis van individuele organisatiekeuzes

(Stoker, 2004). Healy (2006) definieert governance als vormen van gezamenlijke actie gericht op het

publieke domein. Het houdt in dat het beheren, besturen, organiseren en uitvoeren van de publieke

dienstverlening niet langer alleen taken van individuele organisaties zijn, maar steeds meer

plaatsvinden vanuit informele, horizontale samenwerkingsverbanden tussen organisaties.

Governance krijgt meer aandacht door het toenemende aantal samenwerkingsverbanden,

uitbestedingrelaties, vormen van interorganisationele uitwisseling en de besturingskwesties die

hiermee geassocieerd worden (e.g. Gulati & Singh, 1998; Kale et al., 2002; McEvily et al., 2003). Ook

tussen overheidsdiensten en gemeentelijke instanties ontstaan dit soort samenwerkingsverbanden

in toenemende mate. Dit doet zich voor zowel op lokaal niveau tussen verschillende gemeentelijke

1

organisaties of afdelingen, als op intergemeentelijk niveau tussen soortgelijke organisaties of

afdelingen van meerdere gemeenten. Met name deze laatste samenwerkingsvorm tussen

gemeenten komt vaker voor (Pröpper et al., 2005). Een voorbeeld is de samenwerking tussen

sociale diensten die het laatste decennium een impuls heeft gekregen (IWI, 2008).

Door deze ontwikkelingen op het terrein van governance neemt de vraag naar aandacht

voor en kennis over de interorganisationele vorm van samenwerking tussen publieke

dienstverlenende organisaties toe, zowel op wetenschappelijk niveau als op beleidsmatig niveau.

Aan de hand van dit onderzoek wordt gepoogd tegemoet te komen aan deze vraag, door onderzoek

te verrichten naar de samenwerkingsvorm van een publiek-publiek interorganisationeel

beleidsnetwerk. De casus die in dit onderzoek centraal staat betreft het samenwerkingsverband

tussen de sociale diensten van de G4-gemeenten (Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht),

specifiek de samenwerking tussen de afdelingen Terugvordering en Verhaal. De casus draagt bij aan

nieuwe kennis, aangezien de vorm van het beleidsnetwerk afwijkt van de veelvuldig onderzochte

vorm van publiek-private netwerkverbanden. Het gaat namelijk om vier gelijksoortige publieke

dienstverlenende organisaties, waarvan gelijkwaardige samenwerkingspartners het

interorganisationeel beleidsnetwerk vormen.

1.2 De kernelementenRefererend aan governance worden diverse termen gebruikt voor samenwerkingsverbanden, zoals

netwerkorganisaties (Miles & Snow, 1986), netwerkvormen van organisatie (Powell, 1990), allianties

(Gerlach & Lincoln, 1992), business groepen (Granovetter, 1994), organisatienetwerken (Uzzi, 1997),

interorganisationele netwerkverbanden (Alter & Hage, 1993) en beleidsnetwerken (Rhodes &

Marsh, 2006). In dit onderzoek wordt het begrip interorganisationeel beleidsnetwerk gebruikt om

de samenwerkingsvorm tussen gelijksoortige publieke dienstverlenende organisaties aan te duiden.

Door toepassing van dit begrip is duidelijk dat de nadruk ligt op een vorm van interorganisationele

samenwerking, waarbij geen duidelijke hiërarchie te herkennen is en waarbinnen private

organisaties uitgesloten zijn.

Interorganisationeel beleidsnetwerk

Een interorganisationeel beleidsnetwerk bestaat uit leden van twee of meer samenwerkende

organisaties, die elkaar periodiek ontmoeten om beslissingen te nemen relevant aan hun

gemeenschappelijke beleidsterrein, en wiens gedrag gereguleerd wordt door individuele of

gedeelde verwachtingen (Schopler, 1987). Het betreft hier een proces waarbij actoren problemen

verkennen en zoeken naar oplossingen, die door de samenwerking verder reiken dan wat zij zich

alleen vanuit hun eigen gezichtspunt zouden kunnen voorstellen (Gray, 1989). Diverse auteurs

2

koppelen aan hun definitie van een interorganisationeel beleidsnetwerk een bepaalde invalshoek,

zoals Prins (2004) en Sowa (2008) die het beleidsnetwerk noemen als producent van een publieke

waarde of een publiek beleidsdoel, Van der Ende (1985) die het beleidsnetwerk beschouwt als

middel om voordelen te behalen of nadelen te vermijden, of bijvoorbeeld zoals Van Gils (1977) en

Können (1984) die uitgaan van een bewust collectief doel aan de basis van het beleidsnetwerk. Op

welke manier het beleidsnetwerk geïnterpreteerd kan worden en welke motivaties de betrokken

actoren aanhangen, is afhankelijk van het perspectief op basis waarvan er tegen het

interorganisationeel beleidsnetwerk aan gekeken wordt.

Theoretische perspectieven

Er bestaan verschillende perspectieven van waaruit een interorganisationeel beleidsnetwerk

bekeken kan worden. Een bepaald perspectief cijfert argumenten buiten dit perspectief weg en

biedt daarom op zichzelf naar verwachting onvoldoende inzicht in en verklaring voor het

interorganisationeel beleidsnetwerk. Perspectieven stellen namelijk grenzen die bepalen wat

waarneembaar is op basis van het denken vanuit een bepaald perspectief (Barker, 1996). Het

interorganisationeel beleidsnetwerk wordt daarom in deze studie geanalyseerd op basis van vier

perspectieven, namelijk technologisch determinisme, bronafhankelijkheid, interorganisationeel

leren en cultuur. Ieder perspectief zegt vanuit de bijbehorende invalshoek iets over de stimulans die

actoren aanzet tot de vorming van een interorganisationeel beleidsnetwerk en de factoren op basis

waarvan het beleidsnetwerk zich ontwikkelt. Actoren maken gebruik van de mogelijkheden van een

interorganisationeel beleidsnetwerk om te beantwoorden aan die stimulans. Een perspectief

vertrekt vanuit basisaannames, concepten en voorstellen behorende bij dit perspectief (Allison &

Zelikow, 1999). Hoe de betrokken actoren handelen en hoe het interorganisationeel beleidsnetwerk

zich ontwikkelt is afhankelijk van de perspectieven op basis waarvan de actoren handelen.

Op basis van de perspectieven kan antwoord gegeven worden op de vraag waarom de

dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk dusdanig in elkaar zit. In dit onderzoek wordt

de dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk gezien als resultaat van het handelen van

actoren, gestuurd door aan technologie, bronnen, leren of cultuur gerelateerde motieven. De keuze

voor de perspectieven is niet vooraf bepaald, maar tot stand gekomen via een inductieve aanpak.

Deze perspectieven zijn gedurende het onderzoek als de verklarende perspectieven naar voren

gekomen op grond van de verzamelde data. De theoretische perspectieven kunnen met elkaar

samenvallen in de verschillende stadia van het proces van netwerkdynamiek. Echter kan ook de

zwaarte of nadruk op de perspectieven verschillen, daarom wordt in het onderzoek gekeken naar de

mate waarin de aan de perspectieven gerelateerde factoren een verklarende of sturende rol spelen

binnen het proces van netwerkdynamiek.

3

Dynamiek van het netwerkverband

In dit onderzoek wordt vanuit de vier perspectieven de dynamiek van het interorganisationeel

beleidsnetwerk geanalyseerd. Deze dynamiek duidt op een proces van verschillende stadia,

waarvoor in de literatuur diverse classificaties worden genoemd (e.g. Das & Teng, 2002; Ireland et

al., 2002; De Rond & Bouchiki, 2004; Styles & Hersch, 2005). Door De Ridder (2007) zijn deze

classificaties samengebracht in drie stadia, namelijk de formatie (geboorte), het management of de

evolutie (leven) en de beëindiging (dood) van het netwerkverband. De focus wordt in dit onderzoek

gelegd op de eerste twee stadia die De Ridder noemt, namelijk de formatie en de evolutie van het

netwerkverband. De scheiding tussen formatie en evolutie dient ter onderscheid tussen de vraag

waar de samenwerking vandaan is gekomen en de vraag hoe het interorganisationeel

beleidsnetwerk zich sinds het ontstaan verder heeft ontwikkeld. Aangezien de aanname in dit

onderzoek is dat een beleidsnetwerk niet stilstaat maar continu in beweging is, dienen de stadia op

zichzelf tevens als een dynamisch en veranderlijk proces te worden beschouwd in plaats van deze

als statisch te bezien. Verschillen worden gezocht in de rol van de perspectieven die het ontstaan en

de ontwikkelingen in het interorganisationeel beleidsnetwerk kunnen verklaren. Door het proces

aan de hand van de verschillende perspectieven te beschrijven is het mogelijk te analyseren welke

effecten op welk moment in meer of mindere mate van invloed zijn op de dynamische beweging van

het interorganisationeel beleidsnetwerk.

Wanneer over dynamiek gesproken wordt, betreft dit de dynamiek ‘van’ het

beleidsnetwerk en niet de dynamiek ‘in’ het beleidsnetwerk. Laatstgenoemde is onder andere

onderzocht door Arño en De la Torre (1998), Das en Teng (2002) en Koza en Lewin (1998). Het

betreft de interactie tussen partners tijdens elke stap van samenwerking en wordt ook wel partner

dynamiek genoemd (De Ridder, 2007). In dit onderzoek gaat het om de dynamiek van het

interorganisationeel beleidsnetwerk zelf. Hiermee wordt het proces bedoeld dat het beleidsnetwerk

doormaakt, gekenmerkt door flexibiliteit en aanpassing onder invloed van factoren of veranderende

omstandigheden (Hay & Richards, 2000). Dit onderzoek richt zich dus op het proces van het

beleidsnetwerk als vorm in plaats van het proces van de interactie binnen het beleidsnetwerk. De

aandacht ligt bij hoe factoren dit dynamische proces beïnvloeden, dus hoe het ontstaan en de

ontwikkeling van het interorganisationeel beleidsnetwerk begrepen kunnen worden.

De actoren

Het interorganisationeel beleidsnetwerk ontstaat en ontwikkelt zich onderhevig aan de keuzes en

handelingen die actoren maken onder invloed van veranderende omstandigheden of factoren. De

belangrijkste actoren in dit onderzoek zijn de organisaties (G4 sociale diensten) en de afdelingen

van deze organisaties (G4 Terugvordering en Verhaal), waartussen het interorganisationeel

4

beleidsnetwerk plaatsvindt. Dit betekent echter niet dat de organisaties of afdelingen als analoge

eenheid beschouwd moeten worden, want er kunnen niet alleen tussen de organisaties of de

betreffende afdelingen verschillen bestaan maar ook binnen een organisatie of afdeling kunnen zich

mogelijk verschillende standpunten en belevingen voordoen. De organisatie en afdelingen worden

aangeduid als actoren, maar daaronder blijft onderscheid bestaan naar het hiërarchisch niveau van

directie, leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast kan er ook onderscheid bestaan naar de

organisatie waartoe men behoort, in plaats van alle vier de organisaties of afdelingen als

overeenkomstig te zien. Wanneer er over actoren gesproken wordt dient zodoende gerealiseerd te

worden dat het niet gaat om een organisatie of afdeling als eenheid, maar dat er bijvoorbeeld als

gevolg van lokale beleidsverschillen of op basis van het hiërarchische niveau mogelijk verschillen in

de perspectieven van de actoren aanwezig kunnen zijn.

1.3 De probleemstellingDe doelstelling van dit onderzoek is meer inzicht te verkrijgen in de werking en dynamiek van een

interorganisationeel beleidsnetwerk, aan de hand van meerdere perspectieven. Centraal staat

enerzijds het leveren van een bijdrage aan de ontoereikende kennis over de dynamische

beschouwing van interorganisationele beleidsnetwerken. Anderzijds gaat het erom een vollediger

beeld van dit verschijnsel te vormen door de toepassing van een meervoudige verklaring op basis

van diverse perspectieven.

De centrale vraagstelling luidt als volgt:

Hoe kan de dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk tussen de

afdelingen Terugvordering en Verhaal van de G4 sociale diensten worden begrepen

aan de hand van de vier perspectieven: technologisch determinisme,

bronafhankelijkheid, interorganisationeel leren en cultuur?

Ter beantwoording van de vraagstelling komen een viertal deelvragen in het onderzoek aan de orde:

Waarom is de samenwerking tussen de G4 sociale dienst, specifiek de afdelingen

Terugvordering en Verhaal, ontstaan?

Hoe heeft het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten, specifiek de afdelingen

Terugvordering en Verhaal, zich ontwikkeld?

Hoe staan de verschillende actoren tegenover het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale

diensten en specifiek de afdelingen Terugvordering en Verhaal?

Hoe is de dynamiek van het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten, specifiek de

afdelingen Terugvordering en Verhaal, te begrijpen?

5

De eerste drie deelvragen zijn van beschrijvend karakter en dienen om inzicht te geven in het

dynamische karakter van het interorganisationeel beleidsnetwerk. De eerste deelvraag speelt

daarbij in op de formatie van het interorganisationeel beleidsnetwerk, terwijl de tweede deelvraag

de evolutie hiervan bekijkt. De derde deelvraag dient ertoe om die dynamiek te bekijken vanuit het

perspectief van de verschillende betrokken actoren. De vierde en laatste deelvraag heeft een

verklarend karakter. Deze vraag koppelt de vier verklarende perspectieven aan de eerder genoemde

deelvragen om op basis hiervan uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de centrale vraagstelling,

namelijk hoe de dynamiek van een interorganisationeel beleidsnetwerk kan worden begrepen aan

de hand van de vier perspectieven.

1.4 Relevantie van het onderzoekHet onderzoek wordt uitgevoerd om een bijdrage te leveren op theoretisch niveau en praktisch

niveau. Op theoretisch niveau betreft dit de wetenschappelijke relevantie van het onderzoek. Op

praktisch niveau gaat het over de beleidsrelevantie, welke algemeen nuttig is voor diverse

interorganisationele beleidsnetwerken en specifiek voor de sociale diensten van de G4-gemeenten.

Wetenschappelijke relevantie

Literatuur over beleidsnetwerken is met name gericht op theorieën voor het ontstaan van

netwerken, oftewel over de vraag waarom actoren wel of niet gaan samenwerken. Daarnaast

bestaat er ook een ruime hoeveelheid onderzoek dat ingaat op management vraagstukken met

betrekking tot beleidsnetwerken, zoals de succes- en belemmerende factoren van samenwerking of

het op een effectieve wijze beheersen en besturen van netwerken. Een netwerkverband wordt

daarbij in de literatuur vooral bekeken als een vaste structuur in plaats van als een fluïde vorm die

gaande weg evolueert. De hoeveelheid aandacht voor de belichting van netwerkverbanden als een

veranderlijk en variabel proces is beperkt. Men spreekt over een gebrek aan noodzakelijke aandacht

voor de dynamiek van netwerkverbanden (e.g. Bell, 2003; Bell et al., 2006; Das & Teng, 2002; Reuer,

2000; Styles & Hersch, 2005). Robinson (2006) is een auteur die bijvoorbeeld wel belang hecht aan

het dynamische aspect van netwerkverbanden. Hij bestudeert de verklaring van relaties tussen

verschillende typen samenwerkingsvormen en de gevolgen van deze verschillende typen op het in

samenwerkingsgedrag en de samenwerkingsvorm. Hay en Richards (2000) delen deze zienswijze en

pleiten namelijk voor een beschouwing van netwerken als zijnde een dynamisch proces. Er vanuit

gaande dat veranderende omstandigheden, ontwikkelingen binnen het beleidsnetwerk zelf en

verschillende motivaties van invloed zijn op het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit van

netwerkstructuren, worden in dit onderzoek zowel de formatie als de evolutie van een

interorganisationeel beleidsnetwerk in ogenschouw genomen.

6

Hay en Richards (2000) bekijken vanuit hun dynamische opvatting het beleidsnetwerk aan

de hand van een strategisch-relationele benadering. Deze benadering reflecteert op de

mechanismen en processen waardoor netwerkformatie, evolutie en beëindiging plaatsvindt. Zij

belichten het dynamische proces echter vanuit één enkele benadering. Wanneer er vanuit meerdere

perspectieven naar een verklaring wordt gezocht voor beleidsnetwerken, is dit veelal alleen voor de

formatie van het netwerkverband en blijft de evolutie ervan onderbelicht. Er is slechts beperkte

literatuur beschikbaar waarin vanuit verschillende perspectieven naar de dynamiek van een

beleidsnetwerk wordt gekeken. Daarbij wordt in de literatuur met name gekeken vanuit

perspectieven gericht op strategisch voordeel, het vergroten van de opbrengst en het reduceren van

kosten. Aan de hand van dit onderzoek wordt gepoogd een aanvulling te leveren op de eenzijdige

wetenschappelijke literatuur die met name vanuit een rationeel keuzeperspectief of

resource/power dependence perspectief naar de dynamiek van interorganisationele

beleidsnetwerken kijkt. Tevens wordt er gepoogd om bij te dragen aan de beperkte kennis over de

dynamiek van interorganisationele beleidsnetwerken, door af te stappen van de opvatting van een

beleidsnetwerk als vaste structuur.

Beleidsrelevantie

Het ontstaan van interorganisationele beleidsnetwerken en daarmee de aandacht ervoor, is de

afgelopen jaren sterk toegenomen (Havermans & Woudenberg, 2007). Deze toename doet de vraag

naar meer kennis en inzicht over interorganisationele beleidsnetwerken stijgen, met name met

betrekking tot samenwerkingsvraagstukken en het managen van het beleidsnetwerk.

Intergemeentelijk samenwerking vraagt namelijk om de nodige investering, zowel van middelen als

betrokken personen en organisaties. De onderlinge afhankelijkheid wordt vergroot en heeft

gevolgen voor de identiteit van de betrokken organisaties. De samenwerking heeft invloed op

structuur, cultuur, resultaten en processen (Ibid.). Middels dit onderzoek wordt gestreefd een

bijdrage te leveren aan meer inzicht in interorganisationele beleidsnetwerken voor het management

en de samenwerkingspartners van de organisaties in het beleidsnetwerk.

Betrokkenen kijken zelf vaak naar ‘wat gaan wij doen’ en ‘hoe gaan wij het doen’, oftewel

de grijpbare kant. Dit terwijl de vragen ‘waarom doen wij het eigenlijk’, ‘waarom doen wij het zo’ en

‘wat gebeurt er nu eigenlijk’, oftewel de sociologische kant, kan bijdragen aan het beter doen

begrijpen van elkaar en de situatie. Door een beter begrijpen van het ‘waarom’ kan er een

passender antwoord gegeven worden op de ‘wat’ en ‘hoe’ vragen. De invloed van verschillende

perspectieven of invalshoeken wordt duidelijker voor de samenwerkende organisaties wanneer zij

de mechanismen van netwerkdynamiek gaan begrijpen. De kennis hierover komt van pas bij het

maken van doordachte beslissingen met betrekking tot het managen van het netwerk (Van Liere,

7

2007). Door een beter begrip van de dynamiek van het beleidsnetwerk vanuit verschillende

perspectieven, kan zo mogelijk de samenwerking zich verder ontwikkelen en er op basis daarvan

een visie ontwikkeld en nagestreefd worden over hoe de organisaties zouden willen dat het

beleidsnetwerk functioneert. Het stimuleert de organisaties richting het overdenken van de

overwegingen tot samenwerking en de manier waarop de samenwerking zich voortborduurt, met

inachtneming en het doen begrijpen van verschillende invloeden en motivaties van de betrokken

actoren. Het doen begrijpen van beleidsnetwerken helpt zodoende de ontwikkeling van de

netwerkstrategie (Shipilov, 2006).

1.5 LeeswijzerIn hoofdstuk 2 wordt de methode van onderzoek toegelicht. Hierin wordt beschreven wat voor type

onderzoek er is uitgevoerd, hoe de dataverzameling is aangepakt, op welke manier de analyse heeft

plaatsgevonden en hoe er is gepoogd de kwaliteit van het onderzoek te bewaken.

Hoofdstuk 3 omvat de resultaten van het onderzoek op basis van de dataverzameling en data-

analyse. Daartoe wordt aan de hand van de eerste drie deelvragen uiteengezet op basis van welke

factoren de formatie en evolutie van het onderzochte interorganisationeel beleidsnetwerk zich

voordoen.

Hoofdstuk 4 behandelt het theoretisch kader dat tot stand is gekomen uit het proces van

dataverzameling, data-analyse, reflectie en theorievorming. In dit hoofdstuk worden de vier

perspectieven in relatie tot netwerkdynamiek theoretisch uiteengezet om een beeld te vormen van

de theoretische generalisatie van het onderzochte verschijnsel.

Tot slot wordt in hoofdstuk 5 de conclusie van het onderzoek gegeven.

8

2. Methode van onderzoek

Dit hoofdstuk behandelt de manier waarop het onderzoek is aangepakt en uitgevoerd. Hier wordt

beschreven voor welk type onderzoek er is gekozen, welke methoden van dataverzameling zijn

toegepast, welke respondenten er zijn geselecteerd, hoe de bewerking en analyse van de data is

uitgevoerd, en tot slot welke keuzen de kwaliteit van het onderzoek vergroot hebben. Zowel de

aanpak als verantwoording van het onderzoek komen in dit hoofdstuk aan bod.

2.1 Typering van het onderzoekHet onderzoek richt zich op de dynamiek van beleidsnetwerken tussen professionele

dienstverlenende organisaties. Het gaat om een procesbeschrijving van het verloop van de

samenwerking en de verklaringskracht hiervoor vanuit vier zich voordoende perspectieven. Om te

beantwoorden aan de probleemstelling is de keuze gevallen op een casestudy, waarmee inhoud

gegeven kan worden aan het sociale proces dat zich binnen het onderzoeksverschijnsel afspeelt. Het

proces wordt bestudeerd om inzicht te verschaffen in de complexiteit aan factoren die de dynamiek

van het interorganisationeel beleidsnetwerk verklaren.

Aard van het onderzoek

Het onderzoek betreft een theoretisch gestuurde aanpak, waarbij de verklaringskracht van de vier

genoemde perspectieven bekeken wordt aan de hand van dezelfde casus. Deze aanpak is

vergelijkbaar met de door Graham T. Allison gehanteerde methode bij de analyse van de Cubaanse

raketcrisis in zijn boek ‘Essence of decision: Explaining the Cuban missile crisis’ (1971). Allison

gebruikte de raketcrisis als casestudy voor toekomstige studies over overheidsbeslissingen en

analyseerde de casus vanuit drie verschillende perspectieven, namelijk het rationeel beleidsmodel,

het organisatieproces model en het bureaucratische politiek model. Zulk onderzoek op basis van

diverse perspectieven laat zien dat niet alles vanuit één perspectief verklaard kan worden, maar dat

er ook alternatieve verklaringen bekeken dienen te worden. Voor deze aanpak is gekozen omdat in

de literatuur veelal wordt uitgegaan van één perspectief op netwerkdynamiek, voornamelijk met

een strategisch verklaringskarakter. Door niet uit te gaan van slechts één verklaring maar vanuit vier

perspectieven te kijken, wordt gepoogd aan te tonen dat eenzelfde gebeurtenis verschillende

betekenissen en verklaringen krijgt afhankelijk van het perspectief waarin het wordt geplaatst.

Het karakter van het onderzoek is inductief, oftewel theorievormend in plaats van

theorietoetsend. Theoretische noties aan de hand van bestaande literatuur geven richting aan het

onderzoek. De verzamelde data dient ter verdere ontwikkeling en het verscherpen van de

9

bestaande inzichten. Deze manier van onderzoeken leidt tot verdere theoretische ideeën en

inzichten en betreft theoretische generalisatie in plaats van statistische generalisatie. De

verklarende doelstelling domineert het onderzoek, terwijl verkenning en beschrijving zich als

doelstellingen meer op de achtergrond bewegen. Het gaat namelijk niet zo zeer om vragen als ‘wat’,

‘waar’ en ‘wanneer’, maar juist om ‘hoe’ de netwerkdynamiek begrepen kan worden. De globale

onderzoeksopzet kan worden getypeerd als een afwisseling van onderzoekshandelingen. In het

proces staat het overdenken van de probleemstelling en de afwisseling in dataverzameling, analyse

en reflectie centraal. Zodoende is het onderzoek theorievormend en verklarend uitgevoerd.

Casestudy als onderzoeksdesign

Met behulp van een casestudy wordt een diagnose gegeven van de dynamiek van

interorganisationele beleidsnetwerken. De onderzochte casus betreft het beleidsnetwerk tussen de

afdelingen Terugvordering en Verhaal van de sociale diensten van de vier grote steden (G4):

Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en Utrecht. Deze sociale diensten zijn de Dienst Werk en

Inkomen Amsterdam, de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Rotterdam, de dienst Sociale

Zaken en Werkgelegenheidsprojecten Den Haag en de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Utrecht. De basis van de G4 samenwerking ligt bij de directies van de sociale diensten. In 2005 zijn

de G4 sociale diensten een samenwerkingsverband aangegaan om tot gezamenlijke automatisering

te komen (gedeeld systeem onder de naam Socrates). Hiertoe is een coöperatie opgericht genaamd

WiGo4it (Werk, Inkomen, G4 voor Informatietechnologie), waarvan de directeuren van de G4

sociale diensten het bestuur vormen. Nadat de directies van de sociale diensten de samenwerking

op G4 niveau in gang hadden gezet, besloten de afdelingen Terugvordering en Verhaal van de G4

sociale diensten om specifiek als afdeling de samenwerking op te zoeken. Onder de G4 afdelingen

Terugvordering en Verhaal zijn onder andere vragen ontstaan over verdere harmonisatie en

intensivering van de samenwerking op andere terreinen dan informatie technologie. De ambitie die

hieruit is voortgevloeid is om ook op het gebied van uitvoering, beleid en strategie samenwerking op

afdelingsniveau te zoeken. Sinds juni 2007 vinden er tussen G4 Terugvordering en Verhaal

bijeenkomsten plaats waarin beleidsharmonisatie en positionering aan de orde komen. In 2009

opperen zich ideeën op directieniveau om de samenwerking tussen de sociale diensten in hun

geheel te intensiveren, dus ook op andere afdelingen dan Terugvordering en Verhaal. De directie

wenst als G4 nog meer samen te gaan doen, ook op de terreinen buiten de informatie technologie,

om de uitvoering van beleid en de werkprocessen zoveel mogelijk te harmoniseren onder de

noemer Eén in diensten. In januari 2010 is het startsein voor de programmalijnen van Eén in

diensten gegeven en is de samenwerking tussen Terugvordering en Verhaal tot één van de vier

pilotprojecten benoemd.

10

De casus draagt bij aan nieuwe kennis omtrent de dynamiek van netwerken. Het betreft

hier een casus die een publiek-publiek interorganisationeel netwerkverband omvat, die in beweging

is en waarin diverse hiërarchische niveaus een rol spelen. In het onderzoek wordt bekeken wat de

literatuur zegt over netwerkdynamiek, hoe de vier verklarende perspectieven hierop van toepassing

zijn en hoe de casus hierin past. Elke fase van netwerkdynamiek wordt in de casus bekeken vanuit

de beleving of intentie van de afzonderlijke actoren binnen de organisatie. Hiermee wordt recht

gedaan aan de verschillende situatiedefinities die in het sociale proces worden gehanteerd en de rol

die de beoordeling en de beleving van betrokken actoren hebben op de onderzochte situatie. Het

subjectieve gezichtspunt is verbonden met die van anderen binnen de casus, waarna het geheel in

theoretische termen is geïnterpreteerd. Op basis van de vier theoretische perspectieven wordt een

verklaring gegeven voor de dynamiek in het beleidsnetwerk. Er wordt onder andere bepaald welke

factoren in welke fase en op welk niveau een dominante rol spelen. Aan de hand daarvan wordt

bekeken en hoe deze factoren gerelateerd aan de vier perspectieven de dynamiek van het

interorganisationeel beleidsnetwerk kunnen verklaren.

Kwalitatief onderzoek

De dataverzameling is uitgevoerd aan de hand van kwalitatief onderzoek. Aangezien er nog weinig

over het genoemde vraagstuk bekend is, gaat het erom netwerkdynamiek inzichtelijk te maken, te

verkennen en op basis van de vier perspectieven te begrijpen. Dit leidt vanzelfsprekend tot de keuze

voor kwalitatief onderzoek, waarbij kwalitatieve gegevens betrekking hebben op de aard, de waarde

en de eigenschappen van het onderzochte verschijnsel en niet op kwantiteiten zoals hoeveelheid,

omvang en frequentie. Deze onderzoeksvorm wordt toegepast met als doel het te onderzoeken

verschijnsel te beschrijven en te interpreteren.

Het kwalitatief onderzoek is uitgevoerd volgens de zogenoemde grounded theory methode.

Doel van deze methode is het maken van vergelijkingen en het zoeken van samenhang in het

datamateriaal, om al doende een beeld te vormen van het onderzochte verschijnsel en

bijbehorende factoren om tot theoretische generalisatie te komen. Het is een iteratief proces van

conceptualiseren, operationaliseren, dataverzameling, dataverwerking, analyseren en reflecteren.

Gedurende dit proces stonden het voortschrijdend inzicht, het verder kijken dan oorspronkelijke

ideeën, bijstelling bij misfits en een stapsgewijze theorievorming centraal. Dit is in grote lijnen als

volgt in zijn werk gegaan:

Vertrekpunt : Het begon bij de interesse naar samenwerkingsverbanden waarbij een casus is

gevonden, namelijk het interorganisationeel beleidsnetwerk tussen de afdelingen

Terugvordering en Verhaal van de G4 sociale diensten.

11

Verkenning literatuur : Stap twee was het verkennen wat de literatuur zegt over

interorganisationele beleidsnetwerken. Een opvallendheid hierin is dat er veel uitgegaan wordt

van een vaste structuur van een netwerkverband in plaats van een dynamische vorm. Hieruit

ontstond de interesse om specifiek de dynamiek van het beleidsnetwerk te onderzoeken, om bij

te dragen aan de nog beperkte kennis hierover. Op basis hiervan is het beschrijvende deel van

de probleemstelling geformuleerd.

Verkenning algemene ontwikkelingen : Gekeken naar de algemene ontwikkelingen onder sociale

diensten, bleken zich veranderingen te hebben voorgedaan in de financiële

verantwoordelijkheid voor de uitkeringskosten die van Het Rijk zijn gedecentraliseerd naar de

lokale gemeenten. Hieruit ontstond het idee dat dit wellicht de verklaring was voor het

ontstaan van het interorganisationeel beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten. Namelijk

dat door samenwerking gezocht kan worden naar best-practice modellen. Door een effectieve

uitvoering van het beleid kan vervolgens financieel bestedingsvoordeel behaald worden, terwijl

onvoldoende beheersing van het bijstandsvolume leidt tot financiële risico’s voor de gemeente

(Van der Aa et al., 2006). Op basis hiervan is een verklarend deel aan de probleemstelling

toegevoegd, namelijk decentralisatie.

Oriëntatie casus : Hierop volgde verdieping in de casus door het inlezen van documenten,

observeren bij overleggen en door informele gesprekken met medewerkers en

leidinggevenden. Dit leidde tot de conclusie dat er diverse motivaties en invloeden genoemd

werden en opdoken voor het ontstaan en de ontwikkeling van het beleidsnetwerk. Hieronder

viel echter niet het eerste idee van decentralisatie als verklaringsfactor. Dit leidde tot een

verwerping van decentralisatie als verklaring en tot het passen van de verkregen inzichten op

andere verklaringsfactoren.

Bijstelling : Op basis van de verkregen inzichten is in de literatuur gezocht naar

verklaringsfactoren die wel bij de casus aansluiten. Vanwege de uiteenlopendheid van motieven

en invloeden bleek er niet slechts één verklarend perspectief te zijn dat alles omvattend was.

Op de casus konden namelijk meerdere perspectieven van toepassing zijn. Door de inzichten

naast theorieën te leggen bleken er drie perspectieven naar voren te komen die sluitend waren,

namelijk bronafhankelijkheid, interorganisationeel leren en technologisch determinisme. Op

basis hiervan is het verklarende deel van de probleemstelling aangepast.

Ontwikkeling theoretische kader : Literatuuronderzoek naar de toepassing van meerdere

perspectieven in relatie tot dynamiek in netwerkverbanden, deed naar voren komen dat vanuit

meerdere perspectieven nog weinig onderzoek is verricht naar de dynamiek in

interorganisationele beleidsnetwerken. Het theoretisch kader is daarom gaande het onderzoek

gevormd in afwisseling met de dataverzameling, data-analyse en dataverwerking. Als basis voor

12

de dataverzameling zijn aan de hand van de literatuur al wel definities van de perspectieven

neergezet als handvatten voor de dataverzameling.

Dataverzameling : Op basis van de definities van de perspectieven, de dynamiek in

beleidsnetwerken en de informatie uit de verkenning van de casus, zijn de topics bepaald voor

de interviews. Doel van de topics was om meer inzicht te verkrijgen in het dynamisch proces en

de werking van de perspectieven. De eerste interviews zijn afgenomen op het directieniveau.

Bijstelling : Uit de interviews bleken een aantal antwoorden te komen die niet onder de drie

perspectieven geplaatst konden worden. Daartoe is wederom in de literatuur gedoken om te

kijken of hier een passend perspectief bij gevonden kon worden. Hieruit kwam het vierde

perspectief voort, namelijk cultuur. De probleemstelling is op basis hiervan bijgesteld.

Vervolgens zijn de overige interviews uitgevoerd op leidinggevend niveau en

medewerkerniveau.

Dataverwerking : Alle relevante interviewgegevens zijn per topic gereproduceerd en gelabeld.

Vervolgens is aan de hand van deze gegevens een praktijkgerichte procesbeschrijving

neergezet. Deze beschrijving is in presentaties teruggekoppeld richting de betrokken actoren

om te toetsen of zij dit beeld herkenden en of de bevindingen passend waren met de praktijk,

de response was positief.

Data-analyse : Aan de hand van de uitwerking heeft de analyse plaatsgevonden naar de werking

van de motieven, dus hoe werken de motieven nu eigenlijk binnen het dynamische proces. De

resultaten uit de data-analyse zijn beschreven en gekoppeld aan de deelvragen. Vervolgens is

bekeken welke theoretische aspecten er in de motieven per fase ontdekt kunnen worden.

Theoretische inzichten uit de literatuur die reeds bekend waren over netwerkdynamiek of over

de perspectieven zijn naast de motieven gelegd.

Uitwerking theoretisch kader : Op basis van de bevindingen uit de data-analyse zijn de definities

van de perspectieven verder uitgeschreven naar de toepassing op de dynamiek van

interorganisationele beleidsnetwerken. Zodoende is een beeld geschetst van de werking van de

perspectieven op de dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk. Het theoretisch

kader is op deze manier voortgekomen uit de wisselwerking met de dataverwerking, data-

analyse en reflectie. Vanwege dit iteratieve proces worden in dit onderzoek eerst de resultaten

weergegeven en vervolgens pas het theoretisch kader.

2.2 Methode van dataverzameling

13

De dataverzameling is uitgevoerd door toepassing van interviews als de centrale methode van

dataverzameling. Daarnaast is aanvullend gebruik gemaakt van de methoden observatie en

documentenanalyse.

Interview als dataverzamelingsmethode

De onderzoeksvragen zijn van dien aard dat de gezichtspunten van de betrokken actoren ertoe

doen. Daarom is gekozen voor het interview als dataverzamelingsmethode. De centrale methode

die hiertoe is toegepast is het halfgestructureerde interview. Aan de hand van deze interviews

kunnen betekenissystemen geanalyseerd en begrijpelijk gemaakt worden en kunnen situaties

daardoor vanuit het subjectieve gezichtspunt van de betrokken actoren worden gereconstrueerd.

Hiertoe is een persoonlijk halfgestructureerd interview toegepast, waarin gevraagd wordt naar

individuele achtergronden, motieven en ervaringen. Het doel van de interviews is informatie te

verzamelen uit de individuele mededelingen van de respondenten, om zodoende de

probleemstelling te kunnen beantwoorden vanuit het gezichtspunt van de betrokken actoren. De

gesprektopics die tijdens het interview aan bod komen liggen vast, evenals de aandachtspunten om

door te vragen. De vragen en antwoorden liggen echter niet vast. Vooraf bepaalde topics komen

vragenderwijs in logische volgorde aan bod en worden door middel van een open beginvraag tijdens

het gesprek verder uitgediept door doorvragen. De gesprekstopics zijn afgeleid van de

probleemstelling en zijn vertaald naar een vraaggesprek over de praktijk van de casus. De

behandelde topics zijn:

Aanleiding tot samenwerking op organisatieniveau/afdelingsniveau.

Ontstaan beleidsnetwerk op organisatieniveau/afdelingsniveau.

Veranderingen als gevolg van de samenwerking op organisatieniveau/afdelingsniveau.

Ontwikkeling beleidsnetwerk op organisatieniveau/afdelingsniveau.

Houding van zichzelf en de eigen organisatie ten opzichte van de samenwerking.

Ervaren houding van de samenwerkingspartners ten opzichte van de samenwerking.

Onder elk topic zijn open vragen gesteld gerelateerd aan de rol van technologie, bronnen, leren en

cultuur om zodoende over elk perspectief informatie te verkrijgen.

Aan het begin van elk interview is gestart met een korte introductie waarin werd

aangegeven wat het doel van het onderzoek is, waarom het wordt uitgevoerd en wat er van de

respondent verwacht wordt. Tevens is in de inleiding toestemming gevraag om het gesprek op te

nemen en is aangegeven dat alle informatie vertrouwelijk en niet bij naam zal worden behandeld.

Door een opname van het gesprek te maken is de kans verkleind om informatie te missen of

verkeerd te interpreteren vanuit de anders gemaakte beknopte aantekeningen. Daarnaast heeft de

opname van het gesprek als voordeel gehad dat de aandacht gevestigd kon zijn op het gesprek en

14

non-verbale aspecten, in plaats van de focus te leggen op het noteren van aantekeningen over

hetgeen de respondent vertelt. De response verliep verschillend, afhankelijk van het hiërarchisch

niveau van de respondent en de betrokkenheid bij het onderwerp van onderzoek. Hoe meer

betrokken de respondent bij het onderwerp was, hoe gemakkelijker de response verliep. Dit vroeg

bijvoorbeeld bij het interviewen van de niet of nauwelijks betrokken medewerkers om een andere

wijze van bevragen, namelijk meer gericht op eigen motivaties, meningen en gedachten in plaats

van gebaseerd op ervaringen, vanwege onvoldoende praktijkervaring met en betrokkenheid bij het

onderwerp. Wat betreft het hiërarchische niveau antwoordden de respondenten op directieniveau

vanuit de organisatie in zijn geheel, terwijl leidinggevend niveau en medewerkerniveau vooral

afdelingsgericht antwoordden. De interviews hebben gemiddeld één uur en een kwartier per

respondent in beslag genomen. Het flexibel inspelen op het verloop van het gesprek en de

informatie die de respondent geeft stond centraal, zodat betrouwbare en waardevolle informatie

verkregen kon worden over hoe respondenten vanuit hun eigen beleving tegen de

onderzoekssituatie aankijken.

Selectie van onderzoekseenheden

Bij de selectie van onderzoekseenheden is uitgegaan van de mate waarin actoren in het

beleidsnetwerk gelijk aan elkaar zijn in het licht van de doelstelling van het onderzoek. De basis van

selectie vormt het hiërarchische niveau van de betreffende actoren, ervan uitgaande dat de

mogelijkheid bestaat dat actoren die op een ander hiërarchisch niveau werkzaam zijn ook een ander

gezichtspunt hebben ontwikkeld. Hierdoor wordt gepoogd inzicht te kunnen verschaffen in de

verschillen in invloed op en beleving van het beleidsnetwerk naar hiërarchisch niveau, alsmede

voldoende informatie te verkrijgen vanuit diverse invalshoeken om het dynamische proces van het

beleidsnetwerk te beschrijven. De geselecteerde respondenten zijn ieder vanuit een bepaalde rol bij

het proces betrokken. Ook tussen de verschillende organisaties bestaat de mogelijkheid dat er

diverse gezichtpunten bestaan. Om inzicht te krijgen in de verschillen tussen de vier organisaties en

te bezien welke rol deze verschillen eventueel spelen binnen het samenwerkingsverband, zijn bij

elke gemeentelijke sociale dienst van de G4 per hiërarchisch niveau gelijkwaardige respondenten

geïnterviewd. De in totaal 48 respondenten die zijn geïnterviewd binnen de vier organisaties zijn in

hiërarchische volgorde:

Directie :

- Algemeen directeur Sociale Dienst : deze actoren zijn de initiatiefnemer en inrichter van de

samenwerking op organisatieniveau (4 respondenten, 1 per organisatie).

15

- Sectiedirecteur Inkomen/Middelen : dit zijn de actoren die verantwoordelijk zijn voor het

bewaken van de doelstellingen en de communicatie tussen de algemeen directeur en de

afdeling Terugvordering en Verhaal (4 respondenten, 1 per organisatie).

Leidinggevenden :

- Afdelingsmanager/-hoofd Terugvordering en Verhaal : dit zijn de actoren die initiatiefnemer

en inrichter zijn van de samenwerking op afdelingsniveau (4 respondenten, 1 per organisatie).

- Teammanager/-chef Terugvordering en Verhaal : deze actoren zijn verantwoordelijk voor de

implementatie en communicatie omtrent de samenwerking op afdelingsniveau richting de

uitvoerende medewerkers (4 respondenten, 1 per organisatie).

Medewerkers : dit zijn de actoren die in de werkpraktijk te maken hebben of krijgen met

hetgeen vanuit G4 verband geïmplementeerd wordt. Binnen deze groep is een splitsing

gemaakt naar de mate van aanwezigheid of afwezigheid van betrokkenheid bij de G4

samenwerking.

- Actief betrokken uitvoerende medewerkers : deze actoren dragen actief bij aan het

samenwerkingsverband op afdelingsniveau door onder andere eigen initiatieven, het

bijwonen van de G4 bijeenkomsten en/of deelname aan G4 werkgroepen (16 respondenten,

4 per organisatie).

- Niet of nauwelijks actief betrokken uitvoerende medewerkers : deze actoren dragen niet of

nauwelijks bij aan de hierboven genoemde activiteiten en hebben daardoor een grotere

afstand tot de ontwikkeling van de G4 samenwerking (16 respondenten, 4 per organisatie).

Deze lijst met bijbehorende respondenten is tot stand gekomen aan de hand van de

sneeuwbalmethode. Er is begonnen met het interviewen van de algemeen directeuren en

afdelingsmanagers en teammanagers. Aan hen is vervolgens gevraagd welke andere functies en

bijbehorende personen meer informatie of andere inzichten kunnen verschaffen met betrekking tot

het onderwerp, dit aangezien zij meer kennis hebben van de organisatie dan een buitenstaander.

Zodoende is de lijst uitgebreid met sectiedirecteuren en twee groepen uitvoerende medewerkers.

De groepen uitvoerende medewerkers zijn samengesteld in samenspraak met de teammanagers,

waarbij geselecteerd is op de aanwezigheid of afwezigheid van betrokkenheid bij de G4

samenwerking. In de analyse is alleen onderscheid gemaakt naar hiërarchisch niveau of

afdelingsniveau indien dit relevant was vanwege variatie in de motieven met betrekking tot de fase

van dynamiek of het betreffende perspectief.

Aanvullende methoden

Vooruitlopend op de interviews en ter aanvulling hiervan is een documentenanalyse uitgevoerd van

schriftelijk materiaal. Deze documenten betreffen onder andere rapporten, memo’s, notities en

16

notulen die relevant zijn voor het te onderzoeken verschijnsel van dynamiek binnen het

beleidsnetwerk. Zij gaan met name over de besluitvorming rond het ontstaan van het

beleidsnetwerk en de verdere ontwikkelingen binnen de samenwerking. Het gaat hier om niet-

persoonlijke of openbare documenten die verkregen zijn via teammanagers en

directiesecretarissen, of afkomstig zijn van het intranet en digitale bronnen. De informatie in de

documenten is in de eerste plaats gebruikt ter verdieping in de onderzoekssituatie en ter aanvulling

op de informatie uit de interviews. In de interviews is getoetst in hoeverre de schriftelijke informatie

in de documenten de werkelijkheid weerspiegelt en representatief is aan de praktijk.

Om een betere indruk te krijgen van de werking van het beleidsnetwerk in de praktijk en

ter weerspiegeling van de informatie uit de interviews, is observatie als methode toegepast. Door

ter plekke aanwezig te zijn bij G4 Terugvordering en Verhaal vergaderingen en bijeenkomsten,

wordt een beeld gevormd van hoe het beleidsnetwerk in face-to-face ontmoetingen functioneert.

Van deze praktijk situaties zijn observatienotities en theoretische notities gemaakt. De eerste geven

weer wat er feitelijk geobserveerd is, terwijl in de theoretische notities vanuit eigen opvatting

hiervoor een interpretatie of verklaring wordt geven. Er is gekozen voor een wat afstandelijke

observatievorm om zodoende het proces zo min mogelijk te verstoren of te beïnvloeden en vanuit

een observerende en beschouwende rol in de onderzoekssituatie betrokken te zijn. Er is een open

rol aangehouden, wat betekent dat de actoren op de hoogte zijn geweest van het onderzoek, het

onderwerp en het doel.

2.3 Methode van analyseBij de analyse van het verzamelde datamateriaal staan de probleemstelling en het theoretisch kader

centraal. Beiden zijn in de loop van het onderzoek verder uitgewerkt of aangepast op basis van de

ontwikkelingen en reflectiemomenten in het onderzoek. Het analyseren is een proces geweest van

verkennen en structureren, waarbij de eerste focus gelegen was op de reductie van aspecten en de

tweede op het indelen en vaststellen van relaties en patronen hiertussen.

Verkenning en reductie

In de eerste fase van het onderzoek, namelijk het formuleren van de probleemstelling, is een

analyse uitgevoerd op beschikbare theoretische literatuur met betrekking tot het onderzoeksthema

van interesse. Op basis van deze analyse is een wetenschappelijk relevant uitgangspunt ontdekt en

is vervolgens de probleemstelling geformuleerd. Vanuit dit vertrekpunt is er met een vrij open blik

begonnen aan de fase van gegevensverzameling, waarbij in het onderzoek ruimte is gelaten voor

een groot scala aan begrippen en inzichten. Op basis van analyse van de onderzoekssituatie en

verkenning van het onderzoeksveld heeft een eerste specificatie plaatsgevonden, namelijk het

17

plaatsen van mogelijke verklaringen voor het onderzoeksverschijnsel. Dit heeft geleid tot de

genoemde perspectieven. Hierdoor is helderder geworden wat de kern van het onderzoek is

geweest, welke gegevens daartoe verzameld dienden te worden en welke respondenten hiertoe

geïnterviewd moesten worden. Zodoende hebben de probleemstelling van het onderzoek en het

theoretisch kader meer vorm gekregen. Op basis van verdere verkenning van het onderzoeksveld en

literatuur zijn veldbetrokken begrippen geformuleerd waarmee het theoretisch kader verder is

ingevuld. Verdergaande het onderzoek heeft door analysemomenten steeds meer reductie en

specificatie plaatsgevonden en is er sprake geweest van omvorming om aan het

onderzoeksprobleem te kunnen beantwoorden.

Ordenen en structureren

Aan het begin van de fase van transscriptie was het verzamelde datamateriaal uit de interviews,

documenten en observaties nog ongestructureerd. Van elk interview en document is een

samenvattende uitwerking gemaakt gerelateerd aan de topics en van de observaties zijn notities

gemaakt. Op dit datamateriaal is een analyse uitgevoerd om meer ordening aan te brengen, door

verschillende relevante aspecten op basis van het theoretisch kader naar label te onderscheiden.

Hiervoor is een codeerschema gebruikt met als belangrijkste labels de twee fasen van

netwerkdynamiek. Bij de relevante data is de vraag gesteld tot welke fase het gerekend kan worden.

De dataprocessing heeft plaatsgevonden door per label te onderscheiden wat iedere respondent

met betrekking hiertoe heeft gezegd, wat daarover in de documenten is beschreven en wat uit de

observaties hierop van toepassing is geweest. De gegevens zijn in een datamatrix genoteerd om een

overzichtelijk beeld te creëren wat vergelijking mogelijk heeft gemaakt. In de datamatrix is bekeken

welke overeenkomsten en verschillen er zijn, om samenhang en verbanden tussen de aspecten en

respondenten te ontdekken.

Vervolgens zijn de resultaten gelabeld naar de vier perspectieven, om na te gaan hoe de

perspectieven werken in relatie tot de dynamiek van het beleidsnetwerk. In het geval van een

overlap tussen perspectieven, is er dubbel gelabeld. Hiervoor is de volgende codering toegepast.

Technologisch determinisme: technologische vraagstukken, dwingend karakter systeem.

Bronafhankelijkheid: toegang bronnen en middelen, macht/positie, (financiële) winst.

Interorganisationeel leren: best-practices, leren van elkaar, leren met elkaar.

Cultuur: vertrouwen, doelcongruentie, legitimiteit.

Hierop is een analyse uitgevoerd ter interpretatie en plaatsing van de verbanden, zodat conclusies

getrokken kunnen worden en de onderzoeksvragen kunnen worden beantwoord.

18

2.4 Kwaliteit van het onderzoek De kwaliteit van het onderzoek wordt beschreven in de termen betrouwbaarheid en validiteit.

Betrouwbaarheid heeft betrekking op de herhaalbaarheid van het onderzoeksresultaat, oftewel de

vraag of dezelfde wijze van onderzoek uitgevoerd door anderen vergelijkbare resultaten oplevert.

Validiteit betreft de vraag of daadwerkelijk achterhaald is wat men wilde weten. Het gaat er hierbij

om of de uitspraken die op basis van het onderzoek gedaan worden ook geldig zijn, dus aansluiten

bij de werkelijkheid van het onderzochte verschijnsel en de betrokken actoren. Door bepaalde

keuzes in het onderzoeksproces is de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek vergroot.

In dit hoofdstuk zijn reeds bepaalde keuzen onderbouwd, maar aanvullend worden hier nog een

aantal kwaliteitverhogende aspecten uitgelicht.

Verkennen met behoud van objectiviteit

Een eerste keuze die is gemaakt is eerst te leren door rond te kijken in het veld van onderzoek, in

plaats van blanco aan het onderzoek te beginnen. Voorafgaande aan de dataverzameling heeft een

verdieping in relevante theoretische literatuur plaatsgevonden om voldoende kennis te verwerven

omtrent het onderzoeksverschijnsel. Vervolgens is er informatie verworven over de casussituatie

door mee te kijken op de werkvloer, documenten in te lezen en informele gesprekken te voeren met

betrokken actoren. Het risico hierbij is dat de mening van de betrokken actoren omtrent het te

onderzoeken verschijnsel overgenomen wordt in plaats van als onderzoeker objectief en

onafhankelijk te zijn. Voor dit gevaar is gewaakt door voldoende afstand te behouden en zaken niet

als vanzelfsprekend aan te nemen maar te blijven zien als gezichtpunt van de informant of

respondent. Ook peer debriefing, het voorleggen aan medestudenten en docenten, heeft geholpen

om af te stappen van aannames en een objectieve en onbevooroordeelde blik op de

onderzoekssituatie in te nemen.

Door de informatie uit de verkenningsfase heeft een beeld kunnen ontstaan van de

dagelijkse praktijk binnen de organisaties en de gehanteerde werkwijzen op de werkvloer met de

bijbehorende onderdelen en begrippen. Hierdoor konden de interviews soepeler worden

afgenomen, in plaats van dat door onwetendheid het verhaal moest worden onderbroken om te

vragen wat de respondent bedoelt met bepaalde termen of wie de genoemde personen zijn. Door

presentaties gedurende het onderzoek is er meerdere malen een terugkoppeling gegeven richting

de betrokken actoren, om op basis van hun response te onderzoeken of de bevindingen sluitend zijn

met de door hen ervaren praktijk.

Triangulatie door meerdere methoden

19

Zoals reeds beschreven zijn niet alleen de interviews als dataverzamelingsmethode toegepast,

alhoewel dit wel de centrale methode is geweest. Door ook observaties en documentenanalyse te

gebruiken voor de verzameling van data heeft een betere meting plaats kunnen vinden. Aspecten uit

de documenten zijn getest in de interviews door bijvoorbeeld na te gaan of hetgeen in de

documenten staat de werkelijkheid is geweest of een vertekening hiervan. Anderzijds zijn aspecten

uit de documenten in de interviews verder uitgediept door te vragen naar informatie over de

context of verheldering van de interpretatie. De observaties hebben inzicht gegeven in het

daadwerkelijk handelen, waardoor afgewogen kon worden tijdens interviews of wat respondenten

zeggen juist was en ook zo terug is te zien in praktijksituaties. Anderzijds is het in de interviews

mogelijk geweest om te vragen naar bepaalde situaties om zodoende hierover verheldering te

krijgen of te achterhalen hoe respondenten hiertegenover staan. Door de toepassing van

verschillende methoden, oftewel door triangulatie, is de kans vergroot een representatief beeld en

een vaste kern van waarheid te vinden.

Diepte, flexibiliteit en replicatie

De topics die in het interview aan bod zijn gekomen, zijn in een logische volgorde gezet van verleden

naar heden naar toekomst. In elk interview zijn dezelfde topics aan de orde gekomen, om zodoende

tenminste de belangrijkste onderdelen te bespreken om de vraagstelling te kunnen beantwoorden.

Door het interview niet volledig dicht te bouwen, is het mogelijk geweest een sfeer van openheid te

creëren en indien nodig dieper in te gaan op bepaalde onderdelen of ergens langer bij stil te staan

om gedetailleerdere informatie te kunnen verkrijgen. De topics hebben gediend om het interview

gestructureerd te kunnen laten verlopen en geen onderwerpen te vergeten of over het hoofd te

zien. Eerst zijn met name neutrale vragen aan de orde gekomen, alvorens meer is gevraagd naar

gevoelens en beoordeling. Er is een hoge mate van flexibiliteit behouden om het gesprek soepel te

kunnen laten verlopen. Afhankelijk van het verloop van de interviews is in een aantal gevallen een

andere volgorde van topics aangehouden, zoals bij de medewerkers die behoefte hadden om zich

eerst te uiten over de huidige situatie alvorens het proces vanaf het begin te doorlopen. Tevens

heeft de flexibele aanpak het mogelijk gemaakt om indien een vraag op een bepaald punt

onvoldoende beantwoord werd, hiernaar terug te keren verdergaande het interview wanneer de

respondent bijvoorbeeld meer op zijn gemakt is of zich meer openlijk durft te uiten. Door de

belangrijkste aspecten diverse malen tijdens het interview in een andere bewoording terug te laten

komen, ook wel replicatie genoemd, is getracht te achterhalen of het antwoord standvastig is en of

de zekerheid er is dat het om de juiste gegevens gaat. Het gezichtspunt, ervaringen, meningen en

gevoelens van de respondent staan hierbij centraal, oftewel de eigen betekenis die respondenten

geven aan het onderzoeksverschijnsel.

20

Centraal stellen van reflectie

Naarmate er meer reductie plaats heeft gevonden zijn in de dataverzameling en de analyse steeds

meer de aspecten centraal gaan staan die relevant zijn voor de beantwoording van de

onderzoeksvragen. Gedurende het onderzoek deden vele interessante wegen zich voor. Er ontstond

het gevaar om de koers kwijt te raken door te verdrinken in het materiaal. Dit verdrinken in het

materiaal heeft aan het begin van het onderzoek plaatsgevonden om inzichten en begrippen te

kunnen opdoen om op basis daarvan de probleemstelling om te vormen en het analysekader vorm

te geven. Daarna is de aandacht bewust gevestigd op reflectie, om te voorkomen dat het onderzoek

te breed zou worden en van de uiteindelijk gekozen koers zou worden afgeweken. Tijdens de

dataverzameling is daartoe continu de vraag gesteld wat relevant is voor het onderzoek en welke

bevindingen zich daartoe tussentijds voordoen. Dit is genoteerd in veldnotities waardoor tevens

gewogen kon worden of er voldoende relevante data verzameld was om de onderzoeksvragen te

beantwoorden. Door de voortdurende reflectie is het onderzoeksproces nauwkeuriger doorlopen en

is de kern van het onderzoek behouden.

21

3. Resultaten

Dit hoofdstuk behandelt de casus van het interorganisationeel beleidsnetwerk tussen de G4 sociale

diensten, specifiek de afdelingen Terugvordering en Verhaal, om inzicht te geven in de dynamische

werking van een interorganisationeel netwerkverband in de praktijk. Het interorganisationeel

beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten is een samenwerkingsverband in ontwikkeling, het

beleidsnetwerk is gevormd en staat midden in de verdere ontwikkeling ervan. Het beleidsnetwerk

heeft zich ontwikkeld van samenwerking op informatietechnologisch gebied naar samenwerking op

meer beleidsmatig en inhoudelijk niveau. Op basis van de verzamelde en geanalyseerde data

worden in dit hoofdstuk de deelvragen behandeld omtrent de motieven voor het ontstaan en de

ontwikkeling van het beleidsnetwerk, oftewel de formatie en de evolutie van het

interorganisationeel beleidsnetwerk.

3.1 Formatie van het beleidsnetwerkDe beslissing tot de vorming van het beleidsnetwerk tussen de sociale diensten van de G4-

gemeenten ligt bij de directies van de sociale diensten van Amsterdam, Den Haag, Rotterdam en

Utrecht. Gezamenlijk hebben de directies van deze sociale diensten in 2005 het initiatief genomen

om de mogelijkheden voor G4-samenwerking te bespreken. Uit het verzamelde datamateriaal

komen verschillende motivaties naar voren voor het ontstaan van het beleidsnetwerk tussen de G4

sociale diensten. De deelvraag die op basis van deze motivaties beantwoord kan worden is:

Waarom is de samenwerking tussen de G4 sociale dienst, specifiek de afdelingen

Terugvordering en Verhaal, ontstaan?

Argumenten voor het ontstaan van de samenwerking

Onder de formatie valt de totstandkoming van het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten

en/of afdelingen Terugvordering en Verhaal. Hiertoe zijn in de verzamelde data diverse argumenten

naar boven gekomen die hieronder genoemd worden:

De gedeelde behoefte aan technologische vernieuwing op organisatieniveau.

De gedeelde informatietechnologische kernproblemen en ontwikkelingsvraagstukken waar de

actoren mee te maken hebben.

Kostenbesparing door gedeelde financiering van ontwikkeling, implementatie en beheer van

het systeem.

Verminderde afhankelijkheid van de markt.

22

De aanwezigheid van een bruikbaar informatietechnologisch systeem bij één van de actoren.

Vertrouwen, persoonlijke banden en de drive van de betrokken actoren.

De gedeelde toekomstvisie op moderne dienstverlening.

De gedeelde behoefte aan technologische vernieuwing op organisatieniveau

Bij de bespreking van samenwerkingsmogelijkheden tussen de G4 sociale diensten was het accent in

eerste instantie gelegen op informatietechnologische ontwikkelingen (Samenwerkingsverklaring G4,

16 september 2005: 1). Reden hiervan was de noodzaak die bij alle vier de actoren op het

organisatieniveau speelde, om tot een eigentijds informatietechnologisch systeem te komen.

“De opdracht vanuit het college was om op het gebied van ICT zo spoedig mogelijk een

vernieuwingsslag in de organisatie te maken” (directie Amsterdam, respondent 1).

De informatietechnologische systemen bleken namelijk gefragmenteerd en niet toekomstbestendig

te zijn (SoZaWe Rotterdam, 2007a: 1). Deze gedeelde noodzaak heeft op directieniveau de eerste op

samenwerkingsgerichte contacten tot stand gebracht.


actoren mee te maken hebben

De nieuwe ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie en de digitalisering van de

samenleving hebben de actoren voor de uitdaging gesteld om hun informatietechnologie op de

hedendaagse mogelijkheden af te stemmen. Doordat het hier om soortgelijke organisaties gaat,

namelijk vier sociale diensten met eenzelfde uit te voeren opdracht, staan de actoren voor

overeenkomstige informatietechnologische uitdagingen. Op directieniveau speelden onder de

actoren soortgelijke vraagstukken, waardoor zij elkaar op zijn gaan zoeken in plaats van zelfstandig

de technologische vernieuwing aan te pakken.

“…in toenemend technologisch of met de verder voortschrijdende betekenis van technologie in

het werkgebied kun je maar beter gezamenlijk voor die ontwikkelingsvraagstukken staan dan

alleen” (directie Den Haag, respondent 3).

De vorming van het interorganisationeel beleidsnetwerk biedt de actoren een oplossing om de

informatietechnologisch ontwikkelingen gezamenlijk aan te pakken.

Kostenbesparing door gedeelde financiering van ontwikkeling, implementatie en beheer van het

systeem

In plaats van gebruik te maken van afzonderlijke informatietechnologische systemen, biedt

samenwerking aan een gedeeld informatietechnologisch systeem volgens de actoren op

directieniveau voordeel voor hen op. Samenwerking biedt de actoren namelijk een omgeving

waarbinnen zij toegang kunnen krijgen tot niet alleen het delen van een informatietechnologisch

23

systeem, maar ook de kosten daarvan. Een motivatie om samenwerking op te zoeken is dat de

actoren door samen te werken de kosten voor doorontwikkeling, implementatie en beheer van het

systeem voortaan kunnen delen. Indien er geen samenwerking aan de orde zou zijn, dienen de

actoren afzonderlijk in deze kosten te voorzien (SoZaWe Rotterdam, 2007b: 16).

“Als afzonderlijke dienst is het heel duur bij te blijven met moderne technologie waardoor dat

bijna onmogelijk is. De kosten rijzen met name voor zelfbouwers [de sociale diensten Amsterdam

en Den Haag] de pan uit” (directie Utrecht, respondent 7).

Na extern onderzoek naar de diverse mogelijkheden tot een gedeeld systeem is het Haagse

informatietechnologisch systeem, Socrates, als meest geschikte optie naar voren gekomen om

ingevoerd te worden bij alle actoren en gezamenlijk door te ontwikkelen. Met name voor de sociale

dienst van Den Haag zijn de financiële afwegingen een belangrijke motivatie geweest om

samenwerking met de overige actoren aan te gaan.

“Wij ontwikkelen veel in eigen beheer maar hoe lang houd je dat vol, want het kost veel in je

eentje om het te beheren en door te ontwikkelen. Je hebt verbreding nodig om voldoende

draagvlak te hebben om organisatorisch en financieel zo’n systeem te blijven ontwikkelen en het

betaalbaar te houden” (directie Den Haag, respondent 3).

Verminderde afhankelijkheid van de markt

Waar de sociale diensten van Amsterdam en Den Haag zelfbouwers zijn, zijn de sociale diensten van

Rotterdam en Utrecht voordat het beleidsnetwerk is gevormd afnemers van leveranciers. Voor de

sociale diensten van Rotterdam en Utrecht speelt er op directieniveau de ongewenste afhankelijk

van de leveranciersmarkt. Dit vormt voor deze actoren een belangrijke motivatie om tot

samenwerking over te gaan. Door de monopoliepositie van de leveranciersmarkt werd hen niet

geleverd wat zij wilden, namelijk een modern en sluitend technologisch systeem.

“Langzaam aan groeide de behoefte om een vuist te maken tegen de monopoliepositie van de

markt die voor de ICT vooral voor Rotterdam slechts een gemiddeld product leverde” (directie

Utrecht, respondent 7).

Door aflopende licenties met de leveranciers was er voor deze actoren een kans om de

informatietechnologie onafhankelijk van de leveranciersmarkt aan te gaan pakken, namelijk door

samenwerking met elkaar aan te gaan en gezamenlijk een informatietechnologisch systeem (door)

te ontwikkelen.

De aanwezigheid van een bruikbaar informatietechnologisch systeem bij één van de actoren

Vanwege juridische en aanbestedingstechnische mogelijkheden is ervoor gekozen om in 2007 een

coöperatieve vereniging op te richten genaamd WiGo4it. Door de oprichting van deze coöperatieve

24

vereniging is het mogelijk om de middelen en bronnen van de vier organisaties, zoals op informatie

technologisch gebied het Haagse Socrates systeem, om-niet aan elkaar uit te kunnen wisselen.

“…coöperatieve vereniging Wigo4it voor de sociale diensten van de G4 teneinde inbesteding en

hergebruik van ICT-functionaliteit en ook verdere (ICT-)samenwerking van de sociale diensten van

de G4 vorm te geven” (Agendapost B&W, 29 mei 2007: 15).

Vanuit deze coöperatie kunnen de systemen voortaan zelf gebouwd en ontwikkeld worden in plaats

van een beroep op de markt te moeten doen. Als reactie hierop zijn de leveranciers juridische

procedures gestart, waarvoor de sociale diensten in het gelijk zijn gesteld. De licentie tussen de

sociale diensten van Rotterdam en hun leverancier liep als eerste af. Dit betekent dat Rotterdam als

eerst over is gegaan op het systeem van de sociale dienst van Den Haag, terwijl de sociale diensten

van Utrecht en Amsterdam een jaar later op 1 januari 2010 zijn overgegaan.

Vertrouwen, persoonlijke banden en de drive van de betrokken actoren

Een andere reden die de stap tot samenwerking heeft gestimuleerd is het gevoel van vertrouwen en

de aanwezigheid van een klik tussen de betrokken actoren. Het betreft het op basis van gevoel

bereid zijn de samenwerking met elkaar aan te gaan en te kijken wat de actoren samen kunnen

betekenen.

“Het is een gevoelskwestie […]. Op één lijn zitten en elkaar aanvoelen vormde de basis van de

samenwerking. De bereidheid is ontstaan vanuit de persoonlijke verhoudingen die in de loop van

de tijd ontstaan waren” (directie Amsterdam, respondent 1).

De overweging tot de vorming van het beleidsnetwerk heeft volgens de respondenten op

directieniveau en leidinggevend niveau van de betrokken personen afgehangen die in de

samenwerking zitten, alsmede de gedeelde motivatie en drive die zij hebben om het beleidsnetwerk

te ontwikkelen.

De gedeelde toekomstvisie op moderne dienstverlening

Bij de motivatie tot samenwerking komen ook een gedeelde opvatting over samenwerking en een

gedeelde toekomstvisie kijken. Respondenten op leidinggevend niveau geven aan dat het in de

geest van tijd zit om als sociale diensten meer open te zijn en elkaar op te zoeken in plaats van solo

te opereren.

“De hele sociale zekerheid is in beweging en moet veel meer samenwerken met UWV

bijvoorbeeld. Men moet de horizon verbreden en meer naar buiten kijken en de gezamenlijkheid

opzoeken” (leidinggevende Amsterdam, respondent 10).

Respondenten op directieniveau en leidinggevend niveau geven aan dat de sociale dienst van de

toekomst dicht bij de klant zit en er daarvoor van binnen naar buiten gekeken moet worden. Dit om

25

gezamenlijk meer snelheid, integraliteit en maatwerk tot stand te brengen en zodoende een beter

volgbaar systeem voor de klant neer te zetten.

“De richting is moderne e-dienstverlening helemaal gericht op de klant, de digitale weg dat de

klant achter zijn PC een uitkering kan aanvragen. Het dienstverleningsconcept hoe we de klant

willen bedienen is het uitgangspunt van de samenwerking. We werken aan een heleboel wegen

die om techniek en organisatie gaan, maar het doel blijft de klant” (directie Utrecht, respondent

7).

Er is sprake van een gedeelde wens onder de actoren om de weg in te slaan richting een moderne

en hedendaagse vorm van dienstverlening. Deze nieuwe opvatting als gevolg van de veranderende

omgeving en de legitimering daaraan, heeft zodoende gevolgen voor de verhoudingen en heeft de

samenwerking gestimuleerd.

Samenwerking op afdelingsniveau

Nadat de directies van de sociale diensten de samenwerking op G4 niveau in gang hadden gezet,

besloten de afdelingen Terugvordering en Verhaal van de G4 sociale diensten om specifiek als

afdeling de samenwerking op te zoeken. Uit het verzamelde datamateriaal blijkt dat er nog een

aantal aanvullende motivaties specifiek op afdelingsniveau bestaan voor de vorming van het

beleidsnetwerk:

Positieversterking binnen de interne organisatie en het reduceren van onzekerheden

(bestaansrecht).

Best-practices uitwisselen en streven naar effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering.


(bestaansrecht)

In de motivatie tot samenwerking op afdelingsniveau zijn volgens de respondenten

positieversterkende aspecten de aanleiding geweest tot de vorming van het beleidsnetwerk. Dit

heeft te maken met de specifieke taak van de afdeling, namelijk terugvorderen in plaats van re-

integratie en het verstrekken van uitkeringen wat doorgaans voorop staat binnen de sociale

diensten. Respondenten op leidinggevend niveau geven aan als afdeling Terugvordering en Verhaal

de laatste plaats binnen de organisatie in te nemen en in de plannen van de directie regelmatig

vergeten of buiten beschouwing gelaten te worden. Zij wensen zichzelf een positiever imago toe.

“De reden is bijna altijd vergeten te worden omdat je een beperkte afdeling met beperkte

taakstelling bent. Wij hebben het initiatief naar ons toegetrokken om voorop te lopen en sturing

aan te kunnen geven in plaats van achteraan te lopen“ (leidinggevende Rotterdam, respondent

13).

26

Respondenten op leidinggevend niveau geven aan de samenwerking te zien als kans om zichzelf

beter hoorbaar te maken en op de kaart te zetten binnen de eigen organisatie. Door samen te gaan

werken kan de afdeling zich beter profileren en voorloper zijn op initiatieven vanuit de directie.

Door met zijn vieren samen te gaan werken valt de afdeling intern op en kan de directie volgens de

respondenten in de toekomst niet meer om hun heen.

Voor de afdeling Terugvordering en Verhaal van de sociale dienst Rotterdam speelt een

tweede positieversterkend argument mee om samen te werken. Door samen te werken met de

andere actoren poogt men op leidinggevend niveau de onzekerheid van het bestaansrecht te

reduceren. Op hen wordt namelijk druk uitgeoefend door de vraag of de taken niet beter (deels)

ondergebracht kunnen worden bij de gemeentelijke Belastingdienst.

“Wij hebben al jaren geduvel met de gemeentelijke Belastingdienst die het werk over wil nemen

in de vorm van een Shared Service Centrum. Wij willen de discussie voor zijn door in G4 verband

al duidelijk te hebben wat er in de backoffice gedeeld kan worden, om te bekijken of er in G4

verband in financieel opzicht meer te halen valt dan in samenwerking met de Belastingdienst. Als

we uiteindelijk toch met de Belastingdienst moeten dan kunnen wij zeggen: ‘dit deel wel en dat

niet want zover zitten wij met de G4’, dus dan gebruiken wij de input vanuit G4 om te kijken wat

wel en niet kan” (leidinggevende Rotterdam, respondent 13).

De samenwerking tussen de actoren wordt door de afdeling Terugvordering en Verhaal van de

sociale dienst Rotterdam gebruikt als een soort overlevingsstrategie om zoveel mogelijk van de

taken te kunnen behouden.

Best-practices uitwisselen en streven naar effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering

Bij het initiatief tot samenwerking kwam op afdelingsniveau als motivatie het gezamenlijk

toewerken naar een best-practice model naar voren. Door samen te gaan werken kunnen de

actoren best-practices uitwisselen. Respondenten op leidinggevend niveau melden dat het gaat om

het leren van elkaar om ervoor te zorgen dat de organisatie op een effectieve manier ontwikkeld

kan worden door the best of all eruit te halen.

“Als afdeling zijn wij bij elkaar gaan zitten om best-practices uit te wisselen, daarvoor kwamen wij

elkaar niet tegen” (leidinggevende Den Haag, respondent 12).

Het gaat om het uitwisselen van prestaties en werkwijzen om te bepalen waarom iets bij de ene

actor betere resultaten oplevert dan bij de andere actor. Op basis daarvan wensen de actoren hun

organisaties op een effectieve manier verder te kunnen ontwikkelen. Door samen te gaan werken in

een beleidsnetwerk willen de actoren enerzijds besparen door een efficiëntere inzet van middelen.

Anderzijds willen zij meer (financieel) resultaat boeken door volgens een best-practice model te

werken, aangezien het geld dat de afdeling terugvordert op de klanten rechtstreeks ten goede komt

aan het gemeentelijke budget.

27

“Geld binnenhalen is een issue geworden dus moeten we het werk op orde brengen,

resultaatgericht werken en de toegevoegde waarde aantonen. Door meer samen te doen kunnen

de uitvoeringskosten omlaag en hoe meer wij binnenhalen hoe blijer de gemeente met T&V is.”

(medewerker Den Haag, respondent 27).

3.2 Evolutie van het beleidsnetwerkWat betreft de evolutie van het beleidsnetwerk kan de beslissing tot verdergaande samenwerking in

lijn met het programma Eén in diensten worden geplaatst. Deze samenwerking gaat verder dan

alleen samenwerking op informatietechnologisch gebied. Eén in diensten betreft een intensivering

van de samenwerking tussen de actoren met betrekking tot processen, beleid, innovatie en strategie

(Sociale Diensten G4, 2009). Het datamateriaal laat verschillende motivaties en invloeden zien die

worden aangewezen door de respondenten als oorzaken voor de verdere ontwikkeling van het

beleidsnetwerk. Op basis van deze gegevens kan de volgende deelvraag worden beantwoord:

Hoe heeft het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten, specifiek de afdelingen

Terugvordering en Verhaal, zich ontwikkeld?

Argumenten voor de ontwikkeling van de samenwerking

De evolutie betreft de ontwikkeling van het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten en/of

afdelingen Terugvordering en Verhaal sinds de totstandkoming van de samenwerking. Hiervoor zijn

in de verzamelde data diverse argumenten naar voren gekomen die hieronder genoemd worden:

Samenwerking op informatietechnologisch gebied als basis voor nieuwe inzichten over

samenwerking op andere gebieden.

Aanpassingen op andere terreinen om beter aan te kunnen sluiten bij het

informatietechnologisch systeem tegemoetkomend aan de functionaliteit van het systeem.

Verdere afstemming op andere terreinen binnen de organisatie is financieel voordeliger in

relatie tot het informatietechnologisch systeem.

Positieversterking en macht richting externe partners op inhoudelijk vlak en beleidsniveau.

Inzicht in waarde en mogelijkheid tot uitwisselen en leren als bron van kennisdeling.

Toenemend vertrouwen en draagvlak voor samenwerking.


samenwerking op andere gebieden

De ontstane samenwerking op het gebied van technologische ontwikkelingen vormt een belangrijke

basis voor de verdere ontwikkeling van het beleidsnetwerk. Door het gevormde beleidsnetwerk is

een omgeving ontstaan waarbinnen er tevens naar andere terreinen gekeken ging worden. In plaats

28

van de samenwerking enkel op technologische ontwikkelingen te baseren is het beleidsnetwerk

geëvolueerd naar een breder aandachtsgebied. De respondenten op directieniveau en

leidinggevend niveau spreken over een stimulerende factor om vanuit de basis van een gedeeld

informatietechnologisch systeem ook aanpassingen of ontwikkelingen op andere terreinen voortaan

gezamenlijk in plaats van zelfstandig aan te pakken.

“ICT is te zien als het platform waardoor je elkaar ziet, het verbindt elkaar en heeft de drempel tot

samenwerking op andere gebieden kleiner gemaakt” (directie Rotterdam, respondent 5).

De motivatie tot verdere samenwerking is volgens de respondenten gelegen in de nieuwe inzichten

over verdergaande samenwerkingsmogelijkheden, die door de samenkomst met betrekking tot het

informatietechnologisch systeem naar voren zijn gekomen.

Aanpassingen op andere terreinen om beter aan te kunnen sluiten bij het informatietechnologisch

systeem tegemoetkomend aan de functionaliteit van het systeem

Respondenten op het niveau van directie en leidinggevenden geven aan dat de samenwerking op

informatietechnologisch gebied hen duwt richting verdergaande samenwerking op andere

gebieden, zoals processen en beleid. Informatietechnologie wordt door hen beschouwd als de

trigger of katalysator die verdere samenwerking in beweging heeft gezet. Vanuit de samenwerking

op informatietechnologisch gebied ontstaat er volgens de respondenten inzicht in hoe de

functionaliteit eigenlijk zou moeten zijn. Problemen rondom de functionaliteit van het

informatietechnologisch systeem worden duidelijk en vragen om gezamenlijke oplossingen. De

aanpassingen aan de informatietechnologie hebben de actoren als het ware gedwongen om ook op

andere terreinen aanpassingen te doen.

“Als Wigo4it er niet was geweest dan was de stap tot Eén in diensten niet gemaakt. Vanuit de

wens om samen je innovatie op ICT te doen komt de noodzaak om ook werkprocessen op elkaar

af te stemmen en daar komt Eén in diensten vandaan. De aanleiding was er zonder ICT

afstemming niet geweest” (directie Amsterdam, respondent 1).

Respondenten op medewerkerniveau, met name de minder bij de G4 samenwerking betrokken

medewerkers, zijn bang voor het dwingende karakter van het systeem.

“Het systeem is star, je kan je haast niet bewegen erin. Zelf een beetje nadenken wordt beperkt,

dit schept het gevoel alsof ze je niet vertrouwen en het gevoel dat je iemand bent die alleen maar

op een knopje drukt” (medewerker Rotterdam, respondent 39).

Medewerkers geven aan het informatietechnologisch systeem als een bedreiging te zien voor hun

professionaliteit en identiteit.

29

Verdere afstemming op andere terreinen binnen de organisatie is financieel voordeliger in relatie

tot het informatietechnologisch systeem

Verschillen in werkprocessen en beleid vragen om individuele aanpassingen aan het gedeelde

informatietechnologisch systeem, wat een hoger kostenplaatje met zich meebrengt. Vanwege

financiële overwegingen en om daadwerkelijk eenzelfde gedeeld informatietechnologisch systeem

te hanteren, is volgens de respondenten op directieniveau en leidinggevend niveau afstemming in

beleid en werkprocessen nodig. De motivatie om het beleidsnetwerk te ontwikkelen in de richting

van gedeelde processen en beleidsharmonisatie kan op basis hiervan volgens de respondenten

gezocht worden in het mogelijk maken van een adequate systeemontwikkeling.

“Nu zijn er rondom Socrates nog verschillen in lokaal beleid en werkprocessen. Het is goedkoper

om er geen wijzigingen op aan te hoeven brengen, dus hoe meer je hetzelfde doet en hoe meer je

samen doet, hoe makkelijker de automatisering is” (leidinggevende Amsterdam, respondent 9).

Vanwege de financiële consequenties van maatwerk, zijn de actoren genoodzaakt het beleid en de

werkprocessen als actoren onder elkaar af te stemmen. Maatwerk en het onderhoud van aparte

versies van het informatietechnologisch systeem kost nu eenmaal meer geld. Respondenten op het

directieniveau en leidinggevend niveau kiezen daarom voor een gemeenschappelijk product,

waardoor beleid en werkprocessen zoveel mogelijk geharmoniseerd moeten worden. Voor de

sociale dienst van Utrecht weegt dit aspect in vergelijking met de andere drie actoren het zwaarste,

vanwege het in verhouding kleine klantenbestand en de beperktere omvang van deze actor.

“Utrecht heeft het minste geld en wij kunnen ons dus het minste veroorloven om af te wijken”

(directie Utrecht, respondent 7).

Positieversterking en macht richting externe partners op inhoudelijk vlak en beleidsniveau

Ook het vergroten van macht speelt mee als motivatie voor de verdere ontwikkeling van het

beleidsnetwerk. Respondenten op directieniveau willen door verdergaande samenwerking sterker

staan richting externe partners. Een gezamenlijk optrekken maakt dat de G4 sociale diensten als

krachtige gesprekspartner kunnen fungeren richting de landelijke partners (Sociale Diensten G4,

2005: 1). Het inzicht in de mogelijkheden die de actoren gezamenlijk kunnen ondernemen om

invloed uit te oefenen richting de omgeving, is door regelmatige contacten toegenomen. Collectieve

problemen kunnen makkelijker aangepakt worden door gezamenlijk op te trekken met een sterke

invloed op de externe partners. Respondenten op directieniveau en leidinggevend niveau zien

verdere beleidsharmonisatie als mogelijkheid om ook op beleidsniveau meer invloed te hebben en

gezamenlijk naar buiten te treden richtingen derden.

“De G4 is een machtsfactor doordat wij gezamenlijk een mening kunnen vormen om samen

problemen op te lossen, wij hebben meer macht en invloed door die afstemming richting

Rijksoverheid en de keten” (directie Rotterdam, respondent 5).

30

Door verdergaande samenwerking om het beleid en de werkprocessen op elkaar af te stemmen,

denken de actoren in macht en invloed richting externe partijen toe te kunnen nemen. Het creëren

van een machtspositie speelt zodoende een belangrijke rol in de verdere ontwikkeling van het

beleidsnetwerk tussen de actoren.

Inzicht in de waarde en mogelijkheid tot uitwisselen en leren als bron van kennisdeling

Er is volgens de respondenten een intensievere samenwerking ontstaan door het gezamenlijk

zoeken van oplossingen voor de problemen met het gedeelde informatietechnologische systeem.

Vooral de sociale dienst van Den Haag, die van oorsprong in het bezit was van dit

informatietechnologisch systeem, vervult hierin een belangrijke rol. Dit aangezien het systeem bij

hen vandaan komt, dus deze actor de meeste kennis van zaken en ervaring heeft met het systeem.

Door de andere actoren te helpen hoeven zij de oplossingen voor problemen met het

informatietechnologisch systeem niet meer zelf uit te zoeken. Doordat het beleidsnetwerk

samenkomt ten behoeve van een gedeeld probleem, ontstaat er een omgeving waarbinnen

uitwisseling en leren mogelijk wordt. Door de regelmatige contacten en de invoering van het

gedeelde systeem is het besef op directieniveau toegenomen dat de actoren gebruik kunnen maken

van elkaar om zaken te verbeteren. Niet alleen voor de ontwikkeling van het gedeelde systeem

maar ook op andere terreinen, zoals verhoging van prestaties, verbetering van de werkprocessen en

het innoveren van de dienstverlening.

“Leren is er gaandeweg ingekomen, kosten was de belangrijkste factor vanaf het begin samen met

het gezamenlijk kunnen optreden met G4 als machtsfactor” (directie Den Haag, respondent 3).

Het interorganisationeel beleidsnetwerk is gaan functioneren als bron van kennis en informatie voor

de ontwikkeling van nieuwe of verbeterde processen en producten. Directie geeft aan met een blik

naar buiten te kijken wat de anderen doen omdat vier meer weten dan één. Uitwisseling en van

elkaar leren is volgens de respondenten onderdeel gaan uitmaken van de strategie om dezelfde kant

op te gaan.

“Kwetsbare dingen worden niet langer verborgen maar je vrij voelen om zaken te delen, gebruik

te maken van elkaars deskundigheid en vragen makkelijk beantwoord te krijgen door een beroep

te doen op elkaar in plaats van het zelf uitzoeken” (directie Rotterdam, respondent 5).

Toenemend vertrouwen en draagvlak voor samenwerking

Voordat het beleidsnetwerk gevormd werd was er nauwelijks tot geen interactie met elkaar.

Respondenten op leidinggevend niveau melden dat sinds het bestaan van het beleidsnetwerk het

vertrouwen in elkaar is gegroeid en dat het regelmatig zien van elkaar hieraan heeft bijgedragen. De

samenwerking heeft zich verder ontwikkeld doordat de actoren zich meer open zijn gaan stellen

richting elkaar, onzekerheden durven te delen en angsten meer durven te uiten.

31

“In het begin was er wat angst en terughoudendheid, maar wel nieuwsgierigheid. Dit was de start

van een aantal moeizame bijeenkomsten waarbij het leuk was elkaar te leren kennen en te

netwerken, maar men geen cijfers prijs gaf. Wij deden dat wel met het idee van als we het niet

doen dan volgt de rest ook niet en wij staan er goed voor en waar het niet goed is kunnen we van

anderen leren en verbeteren. Steeds opnieuw was het openstellen en geven en na vier

bijeenkomsten was er een verandering” (leidinggevende Rotterdam, respondent 14).

Naast het vertrouwen heeft ook het bereiken van verdere overeenstemming de ontwikkeling van

het beleidsnetwerk bevorderd. De ontwikkeling van de samenwerking richting harmonisatie van

beleid en werkprocessen krijgt meer draagvlak door het besef dat men grotendeels dezelfde doelen

nastreeft. De actoren staan namelijk ondanks verschillende vertrekpositie, wel voor vergelijkbare

vragen en opgaven (Sociale Diensten G4, 2005: 1).

“Waar het om gaat is de erkenning dat 90% vergelijkbaar is, wij hebben dezelfde

belangenafwegingen en politieke afweegpunten. Waar we naartoe werken is ruimte voor lokaal

beleid, maar geen inhoudelijk verschil of verschil in de procesgang meer” (directie Rotterdam,

respondent 5).

Respondenten op directieniveau vinden het logisch om niet meer solo te opereren aangezien de

actoren dezelfde kant op gaan op basis van eenzelfde publieke opdracht.

Verdere samenwerking op afdelingsniveau

Onder de G4 afdelingen Terugvordering en Verhaal zijn sinds de samenwerking vragen ontstaan

over verdere harmonisatie en intensivering van de samenwerking op andere terreinen dan

informatietechnologie. De ambitie die hieruit is voortgevloeid is om ook op het gebied van

uitvoering, beleid en strategie samenwerking op afdelingsniveau te zoeken. Sinds juni 2007 vinden

tussen G4 Terugvordering en Verhaal bijeenkomsten plaats waarin beleidsharmonisatie en

positionering aan de orde komen. Specifiek op afdelingsniveau zijn op basis van de verzamelde data

aanvullende motivaties te ontdekken voor de ontwikkeling van het beleidsnetwerk:

Voortrekkersrol vervullen en eigen koers controleren, interne profilering.

Innovatie en verbetering om op basis van de beste manier beleid vorm te geven.

Het uitwisselen van oplossingen voor gedeelde beleidsproblemen.

Nieuwe inzichten leiden tot gedeelde normatieve opvattingen.

Erkennen van verschillen en bepalen van een gedeelde visie en gedeelde cultuur.

Voortrekkersrol vervullen en eigen koers controleren, interne profilering

Sinds de samenwerking tussen de actoren op afdelingsniveau, lijkt het streven naar een verbetering

van de interne positie zijn vruchten af te werpen. Respondenten op medewerkerniveau en

32

leidinggevend niveau merken dat er meer aandacht voor hun afdeling op gang komt en dat zij

beginnen op te vallen binnen de eigen organisatie.

“Terugvordering en Verhaal werd gezien als bijzaak want er wordt altijd naar de

uitkeringsverstrekkende afdelingen gekeken. Samen zijn wij nu toch weer wat groter en zelfs een

voortrekker geworden” (medewerker Den Haag, respondent 28).

Het gebruik van de samenwerking om de eigen reputatie te versterken krijgt voor de actoren een

zwaarder accent bij de beslissing van de directie om over te gaan tot het programma Eén in

diensten. Meer prioriteit wordt er gegeven aan de communicatie en impact vanuit de actoren

richting de directies, om in aanzien en waardering te stijgen en het voor elkaar te krijgen als

voorbeeldfunctie te mogen fungeren voor Eén in diensten.

“Terugvordering en Verhaal wil een voortrekkersrol en voorbeeld zijn, door voor te zijn dat een

ander bepaalt wat wel of niet gebeurt. Zij willen iets en roepen het en Terugvordering en Verhaal

doet het, wij zijn een soort paradepaardje” (leidinggevende Rotterdam, respondent 14).

Leidinggevenden en medewerkers geven aan dat de gedachte om een voortrekkersrol te kunnen

vervullen sterker wordt. Dit omdat zij voorop willen blijven lopen binnen de eigen organisatie en

zelfs wensen te bepalen wat er op de agenda komt om besluiten te kunnen beïnvloeden. De

samenwerking dient in dit stadium als manier om de eigen koers te blijven bepalen en om vanuit

een voorbeeldfunctie de invulling van de samenwerking in het kader van Eén in diensten te kunnen

sturen.

“…zowel ‘halen’ (binnen de lijnen blijven die 1 in dienstverlening uitzet) als ‘brengen’ (met onze

ervaringen het traject 1 in dienstverlening helpen). […] Conclusie; we moeten op korte termijn

aanhaken bij deze ontwikkeling” (Koperdraat, 2009: 1).

In januari 2010 is het startsein voor de programmalijnen van Eén in diensten gegeven en is het

beleidsnetwerk tussen de G4 afdelingen Terugvordering en Verhaal tot één van de vier

pilotprojecten benoemd.

Het uitwisselen van oplossingen voor gedeelde beleidsproblemen

Leidinggevenden en medewerkers geven aan dat de invoering van het gedeelde

informatietechnologische systeem de samenwerking verder heeft gevormd, doordat het systeem de

actoren bij elkaar heeft gebracht en hen tot kennisdeling heeft gestimuleerd.

“Het samenwerkingsverband begint vormen aan te nemen met name door het opleidingstraject

Socrates. De insteek is Socrates, om collectieve werkprocessen te gaan volgen, daarvoor steken

wij nu de koppen bij elkaar en worden er dingen kortgesloten. Dat werpt zijn vruchten af, men

kent elkaar en zoekt sneller telefonisch contact” (medewerker Utrecht, respondent 47).

De samenwerking heeft zich verder ontwikkeld richting het daadwerkelijk benutten van elkaars

kennis en ervaring in de dagelijkse uitvoering van het werk. Respondenten op leidinggevend niveau

grijpen de kans om kennis te delen en ervaringen uit te wisselen, om zodoende elkaar meer aan te

33

kunnen vullen en dingen te zien waar men alleen niet aan gedacht zou hebben. De actoren worden

gestimuleerd op een andere manier na te denken. De samenwerking beïnvloedt het gedachteproces

om dingen vanuit een andere kant te bekijken.

“Er is een soortgelijke problematiek onder de G4, dus waarom niet elkaars krachten bundelen,

naar elkaar kijken en kijken hoe het gezamenlijk te doen. Het betekent onze horizon verbreden en

informatie bij elkaar zoeken” (leidinggevende Amsterdam, respondent 10).

Doordat het leren in het samenwerkingsproces verweven is geraakt wordt er meer van elkaars

kennis en kunde gebruik gemaakt om vraagstukken beantwoord te krijgen. Medewerkers geven aan

door samenwerking te kunnen leren van de verschillen tussen de organisaties om het beste eruit te

kunnen halen en de dienstverlening te verbeteren.

“Het is interessant te zien hoe andere gemeenten werken en wat de verschillen zijn op de

werkvloer, daar kun je heel veel van leren. De gemaakte keuzes proberen we aan elkaar duidelijk

te maken om te zien hoe je door die inzichten processen makkelijker kunt krijgen” (medewerker

Den Haag, respondent 25).

De motivatie hierachter is volgens respondenten dat er bij anderen altijd iets te halen of brengen

valt en men dat voor elkaar over wil hebben vanuit de gedachte ‘met zijn vieren één sociale dienst’

te zijn.

Innovatie en verbetering om op basis van de beste manier beleid vorm te geven

Door het uitwisselen van best-practices wordt de innovatieve kracht onder de actoren versterkt

(Sociale Diensten G4, 2009: 2). Medewerkers wisselen informatie en tips uit over handelingen en

werkwijzen. Tussen de actoren is er inhoudelijke samenwerking ontstaan over hoe om te gaan met

bepaalde problemen.

“Je pakt vaker de telefoon en vraagt na bij andere gemeenten van hoe kijken jullie ertegenaan en

hoe doen jullie dit? Informatie is sneller en de drempel is lager, als je eens iemand belt over een

case heb je niet meer het idee dat je denkt van wie heb ik nou weer aan de lijn” (medewerker

Rotterdam, respondent 34).

Leidinggevenden geven aan informatie van elkaar te krijgen waardoor op ervaring van de ander

besloten kan worden om zaken wel of niet aan te pakken, om zodoende geen dingen te gaan doen

of bedenken die anderen al hebben bedacht of uitgeprobeerd. Op deze manier wordt er gebruik

gemaakt van zowel de kennis en kunde van zichzelf als die van de andere actoren. Door te kijken bij

en luisteren naar anderen zien de actoren zaken waar zij anders niet aan hadden gedacht om deze

punten vervolgens van elkaar over te nemen of te veranderen.

“Je denkt dat je het goed doet maar dat is misschien niet zo. Het is een stukje winst als een ander

nu tegen je zegt ‘je moet het zo aanpakken’” (medewerker Amsterdam, respondent 21).

Er vindt regelmatig overleg plaats tussen de actoren en er worden in bijeenkomsten kennis en

ervaringen uitgewisseld. Daarnaast bestaan er werkgroepen die op een specifiek onderwerp tot een

34

gezamenlijke oplossing pogen te komen. In deze werkgroepen wordt op beleidsonderwerpen

bekeken hoe de actoren werken, welke aanpak zij hanteren en wat er wel en niet goed aan is, om

vervolgens te bekijken hoe het beste resultaat behaald kan worden en wat het gedeelde beleid voor

dit onderwerp voor alle actoren wordt.

Nieuwe inzichten leiden tot gedeelde normatieve opvattingen

De normatieve lading die is ontstaan en de weg naar eenduidigheid bevordert, is dat er in het belang

van gelijke behandeling van de klant zo min mogelijk verschillen zouden moeten bestaan tussen de

organisaties. Onder de medewerkers heerst deze normatieve opvatting als stimulans voor verdere

samenwerking. Respondenten op medewerkerniveau vinden dat het qua rechtsgelijkheid niet uit

zou mogen maken in welke gemeente de klant woont en dat het logisch is als elke gemeente een

gelijke handelswijze zou toepassen zodat het niet meer uitmaakt waar de klant woont.

“Dat het uitmaakt in welke gemeente je woont. Het is idioot dat er zulke grote verschillen zijn in

regels en hoe er gewerkt wordt. We willen daarvan af want dat kan eigenlijk niet, we moeten als

de vier grote eigenlijk hetzelfde beleid uitvoeren” (medewerker Utrecht, respondent 45).

Dit uitgangspunt bevordert het nader tot elkaar komen en de gedeelde opvatting dat het beleid

onder de actoren op één lijn gebracht moet worden.

Erkennen van verschillen en bepalen van een gedeelde visie en gedeelde cultuur

Respondenten op leidinggevend niveau geven aan dat cultuurverschillen gedurende de

samenwerking al aardig zijn overwonnen. Echter blijken in de praktijk de cultuurverschillen onder de

actoren nog steeds merkbaar. Deze cultuurverschillen zorgen ervoor dat de actoren er in de

samenwerking tegenaan lopen dat de ene actor met minder grote snelheid wil of kan gaan als de

andere of dat de actoren verschillende belangen hebben. Op dit punt zijn de actoren met elkaar in

gesprek gegaan om hun plek te bepalen en te kijken naar de toekomst.

“Waar staan we nu? Wat willen we nu eigenlijk met elkaar? Wat hebben we bereikt en waar gaan

we naar toe?” (Koperdraat, 2010: 1).

Eén van de belangrijkste afspraken in dit overleg was om in het vervolg de samenwerking voorop te

stellen en alle beslissingen te nemen in het belang van die samenwerking met een visie op de

toekomst. Dit met het idee dat het beleidsnetwerk de organisatie van de toekomst is in plaats van

de zelfstandig opererende organisatie.

“De openheid is toegenomen wat de samenwerking heeft verbeterd. Wij zijn verschoven van

doelen van pure inhoud naar de meer strategische kant; van ‘wat is de ideale afdeling

Terugvordering en Verhaal’ naar ‘waar willen wij als club zijn’” (leidinggevende Amsterdam,

respondent 10).

35

Het vraagt om een andere benadering, namelijk om gevoelsmatige aspecten met betrekking tot de

eigen organisatie opzij te kunnen zetten en vanuit een gedeelde opvatting te gaan denken, dus de

acceptatie om een gezamenlijke manier van denken en handelen aan te nemen. Op directieniveau

en leidinggevend niveau zijn de actoren hier verder mee dan op medewerkerniveau.

“Een deel vindt het niet belangrijk en je hebt mensen die wel geïnteresseerd zijn en het leuk

vinden met andere collega’s te praten over werk en elkaar bellen om dingen uit te wisselen en

om zaken mee te pikken. Als managementteam zijn wij in dit gevoel veel verder dan de

medewerkers op de afdeling” (leidinggevende Den Haag, respondent 11).

De samenwerking staat nog ver van de medewerkers af en onder de minder bij de G4 samenwerking

betrokken medewerkers heerst zelfs de opvatting ‘eerst zien dan geloven’. De respondenten op

medewerkerniveau en leidinggevend niveau spreken van een cultuuromslag die onder, met name

de minder betrokken medewerkers, nog gemaakt moet worden.

“Dat is afleren van de eigen manier. Het is een cultuuromslag om in één keer te denken dat het de

G4 aangaat bij wijzigingen en niet meer alleen jezelf. Wij medewerkers moeten de instelling

aannemen van ‘we laten los wat we hebben en gaan verder’, we moeten niet meer vasthouden

aan de eigen toko” (medewerker Den Haag, respondent 26).

Respondenten op leidinggevend niveau geven aan te pogen de eigen cultuur te doorbreken door de

actoren veel met elkaar in contact te brengen en samen te laten werken in werkgroepen. Actoren

die minder betrokken zijn bij de ontwikkelingen rondom het beleidsnetwerk en weinig

samenwerkingsgerichte contacten onderhouden, hebben een minder samenwerkingsgevoel.

3.3 Visie van de actorenDe motieven die genoemd zijn komen voort uit de perspectieven van de verschillende betrokken

actoren. Vanuit de opvatting dat er in de beleving van de actoren niet van homogeniteit uitgegaan

moet worden, is de verzamelde data geanalyseerd op basis van verschillen tussen de actoren. Er is

hierbij onderscheid gemaakt naar de organisaties waartoe de actoren behoren, namelijk de sociale

dienst van Amsterdam, Den Haag, Rotterdam of Utrecht. Tevens is gekeken naar de hiërarchische

verschillen, oftewel naar directieniveau, leidinggevend niveau en medewerkerniveau. Op basis van

deze verschillen wordt antwoord gegeven op de deelvraag:

Hoe staan de verschillende actoren tegenover het beleidsnetwerk tussen de G4

sociale diensten en specifiek de afdelingen Terugvordering en Verhaal?

Verschillen tussen organisaties

Er spelen verschillende belangen en motivaties rondom de samenwerking mee die specifiek voor

een bepaalde organisatie van toepassing zijn geweest. Deze zijn bij beantwoording van voorgaande

36

deelvragen reeds uiteengezet. Zoals bij het laatste argument van de evolutie van het beleidsnetwerk

onder de verdere samenwerking op afdelingsniveau is beschreven, zijn cultuurverschillen tussen de

organisaties in de samenwerkingspraktijk merkbaar en hebben deze hun uitwerking op de houding

waarmee actoren tegenover de samenwerking staan. Op basis van uitspraken over elkaar in de

verzamelde data is gepoogd een beknopt beeld te schetsen per organisatie.

Amsterdam

De afdeling Terugvordering en Verhaal van Amsterdam wordt door de respondenten gezien als de

actor met een zeer positief beeld van zichzelf in de zin dat zij het eigenlijk allemaal wel alleen af

kunnen. Een respondent op leidinggevend niveau geeft aan dat de afdeling van Amsterdam

uitstraalt alles goed te doen en alles zelf te kunnen.

“Amsterdam moet loslaten van het idee van de eigen problematiek en eigen oplossingen, onder

het mom van als een andere gemeente iets goeds heeft dan nemen we dat over” (medewerker

Amsterdam, respondent 18).

Door deze houding was de afdeling van Amsterdam minder betrokken en werd er weinig

geïnvesteerd in de samenwerking. Ook op medewerkerniveau was er bijvoorbeeld weinig

aanwezigheid op G4 Terugvordering en Verhaal bijeenkomsten. Op dit terrein is vooruitgang

geboekt sinds de aanstelling in 2009 van een andere leidinggevende op de afdeling Terugvordering

en Verhaal van de sociale dienst Amsterdam. Deze besloot voortvarend met de samenwerking op

G4 niveau aan de slag te gaan en het team en de medewerkers van de afdeling hierin te stimuleren.

Er werd bijvoorbeeld eind september 2009 voor het eerst een G4 T&V bijeenkomst door de

Terugvordering en Verhaal afdeling van de sociale dienst Amsterdam georganiseerd.

Den Haag

Terugvordering en Verhaal van Den Haag wordt door de respondenten gezien als een actor die nog

veel in zichzelf gekeerd is en waarvoor de actoren vanuit het samenwerkingsverband meer zouden

kunnen betekenen dan de afdeling van Den Haag toestaat. In overlegmomenten op strategisch

niveau wordt de afdeling van Den Haag gezien als degene die in vergelijking met de andere actoren

een defensieve houding aanneemt ten opzichte van veranderingen en tegemoetkoming aan elkaar.

“Den Haag trapt af en toe hard op de rem als je in onbekend gebied komt, bij dingen die nieuw

zijn zijn ze terughoudender dan de rest” (leidinggevende Utrecht, respondent 16).

Voor de respondenten is het vanwege de defensieve houding onduidelijk om welke reden de

afdeling van Den Haag in de samenwerking zit en of er onder hen wel draagvlak is voor de

samenwerking. De sociale dienst van Den Haag bezat immers al het informatietechnologisch

systeem, waarvan nu door de samenwerking de kosten worden gedeeld.

37

“Den Haag begrijpt er wel wijzer van te willen worden, maar wat is wijzer? Is dat financieel beter

af zijn of is dat slimme dingen overnemen en dingen aanpassen omdat ze bij jezelf eigenlijk

helemaal niet zo fantastisch zijn?” (leidinggevende Rotterdam, respondent 13).

Begin 2010 is door de actoren de stap ondernomen om zich als afdelingen te richten op een

gedeelde cultuur en identiteit. De opvatting van de respondenten is dat de samenwerking soepeler

zal verlopen wanneer de verschillende belangen bekend zijn, de gekozen koers en het punt waar de

actoren naartoe willen voor alle betrokkenen helder is en hiervoor draagvlak bestaat.

Rotterdam

Vanuit de afdeling Terugvordering en Verhaal van Rotterdam is op het gebied van de samenwerking

tussen G4 Terugvordering en Verhaal veel initiatief gekomen. De afdeling van Rotterdam wordt

gezien als de kartrekker van de samenwerking. De reden hiervoor kan met name gezocht worden in

de sterke drive tot interne profilering en het versterken van het bestaansrecht als afdeling. Dit heeft

onder andere te maken met de dreiging die uitgaat vanuit de mogelijke (gedeeltelijke) overname

door de gemeentelijke Belastingdienst. Daarnaast wil de afdeling van Rotterdam graag de eigen

werkwijze verbeteren en zoals een respondent aangeeft ‘het wiel niet opnieuw willen uitvinden’.

“Als het niet linksom kan dan rechtsom. Rotterdam durft dingen los te laten en te zoeken naar

‘wie heeft iets slims bedacht’“ (leidinggevende Rotterdam, respondent 14).

Utrecht

De sociale dienst van Utrecht is qua cliëntenbestand verreweg de kleinste van de vier G4 sociale

diensten. Voordeel van de kleine omvang is dat er vanaf leidinggevend niveau naar directieniveau

makkelijk gecommuniceerd kan worden, door zowel letterlijk als figuurlijk en kleine afstand.

Respondenten geven over de samenwerking tussen de afdelingen Terugvordering en Verhaal aan

dat de afdeling van Utrecht het meest coöperatief richting veranderingen en tegemoetkoming aan

elkaar in de samenwerking staat.

“Utrecht is klein dus kan alleen maar winnen, dus doen overal aan mee” (leidinggevende

Rotterdam, respondent 14).

Ook met betrekking tot het informatietechnologisch systeem zien zij het minste in maatwerk per

organisatie en stimuleren zij juist de eenheid. Het financiële argument dat hier om de hoek komt

kijken is het reeds genoemde argument dat de sociale dienst van Utrecht maatwerk nauwelijks kan

bekostigen.

Hiërarchische verschillen

Een andere bron van verschil vormt het hiërarchisch niveau van de betreffende actoren. Op basis

van dit verschil is bekeken welke variatie aanwezig is in de genoemde motieven van de formatie en

38

evolutie van het beleidsnetwerk. Bij de toelichting van de motieven is reeds genoemd van welke

respondenten het motief afkomstig is, namelijk directieniveau, leidinggevend niveau en/of

medewerkerniveau. In figuur 3.1 is aangegeven welke hiërarchische lagen op basis van welke

motivaties hun invloed hebben uitgeoefend op het ontstaan van het beleidsnetwerk.

Figuur 3.1: Overzicht van de motieven tot de formatie van het beleidsnetwerk naar hiërarchisch niveau.

Bij de invloed op het ontstaan van het beleidsnetwerk zijn de medewerkers niet betrokken geweest.

Bij de ontwikkeling van het beleidsnetwerk zijn er echter wel motieven op de medewerkers van

toepassing die hen stimuleren de samenwerking verder te ontwikkelen. In figuur 3.2 worden de

verschillen tussen de hiërarchische niveaus weergegeven met betrekking tot de motivaties genoemd

voor de evolutie van het beleidsnetwerk.

39

Figuur 3.2: Overzicht van de motieven tot de evolutie van het beleidsnetwerk naar hiërarchisch niveau.

40

4. Theoretisch kader

Op basis van de resultaten uit de data-analyse worden de motieven uiteen gezet naar theoretische

perspectieven. Aan de hand hiervan wordt het theoretisch kader gevormd van waaruit het ontstaan

en de ontwikkeling van het interorganisationeel beleidsnetwerk begrepen kan worden. Het

theoretisch kader helpt het dynamische proces en de werking van de perspectieven te koppelen.

Hiermee kan de laatste deelvraag worden beantwoord:

Hoe is de dynamiek van het beleidsnetwerk tussen de G4 sociale diensten, specifiek de

afdelingen Terugvordering en Verhaal, te begrijpen?

Aan de hand van de data-analyse zijn onder de in voorgaand hoofdstuk genoemde resultaten

een viertal theoretische perspectieven te herkennen. In dit hoofdstuk worden deze

perspectieven uiteengezet en toegelicht aan de hand van de genoemde resultaten voor de

formatie en evolutie van het interorganisationeel beleidsnetwerk. De vier perspectieven zijn:

Technologisch determinisme

Bronafhankelijkheid

Interorganisationeel leren

Cultuur

4.1 Technologisch determinismeDe ontwikkeling van technologie, met name op het gebied van informatietechnologie, speelt in de

hedendaagse samenleving een steeds belangrijkere rol in het dagelijks leven. Organisaties merken

die ontwikkeling en benutten diverse mogelijkheden van de technologie om het werk bijvoorbeeld

te automatiseren, te digitaliseren of informatiestromen te versnellen en vergemakkelijken. In de

verklaring van de keuzes die organisaties maken speelt technologie, vanuit het perspectief van

technologisch determinisme bekeken, een dominante rol. Zo ook met betrekking tot de formatie en

evolutie van interorganisationele beleidsnetwerken zijn er factoren te herkennen die de dominante

rol van informatietechnologie onderschrijven.

De rol van technologie

De rol van technologie is binnen organisaties aan het veranderen. Technologie lijkt een dominantere

plek in organisaties te krijgen. Dit valt bijvoorbeeld op aan het feit dat informatietechnologie binnen

organisaties steeds vaker een gesprekonderwerp is op directieniveau, innovatie op het gebied van

informatietechnologie meer waarde krijgt toegekend en er specifieke functies ontstaan zoals die van

41

een directeur informatie technologie. De positie van technologie ten opzichte van de rest van de

organisatie is dus aan het veranderen. Dit is ook te merken aan de veranderende rol van technologie

waarbij het technologische determinisme opduikt. Informatietechnologie wordt in de traditionele

rol benut ter ondersteuning en automatisering van delen van de beleidsuitvoering (Van der Meer,

1998). Henderson en Venkatraman (1993) spreken in de traditionele situatie over

organisatiestrategieën die als drijvende kracht dienen voor de bepaling van de inrichting van

informatietechnologische infrastructuren, zoals in figuur 4.1 te zien is. Informatietechnologie wordt

hier dusdanig vormgegeven dat het aansluiting vindt bij de organisatievorm, visie en werkwijze.

Organisatie infrastructuur IT infrastructuur

Figuur 4.1: Informatietechnologie ondersteunend aan de organisatiestructuur.

Informatietechnologie is van een traditionele ondersteunende rol uitgegroeid tot een meer

invloedrijke rol binnen organisaties. Informatietechnologie heeft in deze nieuwe rol de potentie om

sturend te zijn bij de vorming van bijvoorbeeld nieuwe organisatiestrategieën of beslissingen (e.g.

Keen, 1991; Konsynski & McFarlan, 1990; Scott Morton, 1991). Zo spreekt Snellen (1994) over een

revolutionerende invloed van informatietechnologie, die de fundamentele werkwijzen en het

functioneren van het bestuur herdefinieert en aanzet tot een nieuwe opvatting en kenmerking van

bestuurskundige aspecten. De rol en impact van informatietechnologie is geëvolueerd naar een

meer strategische rol met de potentie om niet alleen organisatiestrategieën te ondersteunen maar

ook nieuwe organisatiestrategieën te creëren (Henderson & Venkatraman, 1993).

Informatietechnologie zorgt volgens Zuurmond (1994) voor nieuwe beheersingsvormen.

Formatie van het beleidsnetwerk

Het technologisch determinisme veronderstelt dat de samenwerking tussen organisaties wordt

gevormd onder invloed van technologische ontwikkelingen. De twee hieronder genoemde motieven

zijn onder te brengen bij het perspectief technologisch determinisme.

De gedeelde behoefte aan technologische vernieuwing op organisatieniveau

Informatietechnologie is een belangrijke kracht die het speelveld waarop organisatie zich bewegen

van karakter doet veranderen (Steijn, 2004). Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van

informatietechnologie en de digitalisering van de samenleving, stellen organisaties voor de uitdaging

hun informatietechnologie op de hedendaagse mogelijkheden af te stemmen, zoals het digitaal

bedienen van de klant. De gedeelde noodzaak om tot Informatietechnologische vernieuwing te

komen heeft in het kader van het technologisch determinisme de eerste op samenwerkinggerichte

42

contacten tussen de actoren tot stand gebracht. Het vergrootte bewustzijn als gevolg van de

ontwikkelingen in de informatietechnologie, lijken zodoende de totstandkoming van

interorganisationele beleidsnetwerken te faciliteren (Gillespie & Mileti, 1979).

Factor: gedeelde behoefte aan informatietechnologische vernieuwing


actoren mee te maken hebben

Modernisering van de informatietechnologische infrastructuur van organisaties is een ingrijpende en

kostbare opgave, waar organisaties mogelijk niet graag alleen voor staan en vergelijkbare

organisaties voor opzoeken. Gillespie en Mileti (1979) beschouwen de samenhang in de

informatietechnologische infrastructuur tussen twee of meer organisaties, als de verklarende factor

voor de relatie tussen die organisaties. Overeenkomstige informatietechnologische uitdagingen

kunnen de formatie van het interorganisationeel beleidsnetwerk bevorderen. Samenwerking en

contacten tussen organisaties met een vergelijkbare informatietechnologische infrastructuur

verlopen gemakkelijker, doordat de organisaties over dezelfde informatietechnologische

kernproblemen beschikken die de actoren sensitiever en responsiever richting elkaar maken (Ibid.).

Factor: vergelijkbare informatietechnologische infrastructuur

Evolutie van het beleidsnetwerk

Informatietechnologie kan tevens een leidende rol spelen in de evolutie van het interorganisationeel

beleidsnetwerk. Onderstaande motieven voor de evolutie van het beleidsnetwerk kunnen tot het

perspectief van technologisch determinisme worden gerekend.


samenwerking op andere gebieden

Aanpassingen aan de informatietechnologische infrastructuur kunnen gevolgen hebben voor de

overige onderdelen van de organisatie. De komst en verdere ontwikkeling van

informatietechnologie dwingt organisaties ertoe de inrichting van hun bedrijfsprocessen opnieuw te

doordenken (Steijn, 2004). Hoe meer samenhang er tussen twee of meer actoren is in hun

informatietechnologische infrastructuur, hoe waarschijnlijker het bewustzijn van de actoren zal zijn

voor de ontwikkeling van de samenwerking op andere organisatieonderdelen (Gillespie & Mileti,

1979). Op basis van het technologisch determinisme werkt informatietechnologie hier als een door

Edwards (1998: 199) genoemde “attractor” van fundamentele veranderingen in werkwijzen.

Factor: informatietechnologie als afstemmende attractor

43

Aanpassingen op andere terreinen om beter aan te kunnen sluiten bij het informatietechnologisch

systeem tegemoetkomend aan de functionaliteit van het systeem

Keuzes op het gebied van de informatietechnologische infrastructuur oefenen hun invloed uit op de

keuzes die gemaakt worden in het organisatiedomein (Henderson & Venkatraman, 1993). Het

dwingende karakter van de informatietechnologie kan een dusdanige positie innemen dat het

systeem het uitgangspunt gaat vormen waarop alle andere aspecten van de organisatie, zoals

werkprocessen, beleidsvorming en uitvoering, aangepast worden in het belang van het functioneren

van de informatietechnologische infrastructuur. Schokker (1996) geeft bijvoorbeeld aan dat

wetgevingsprocessen soms moeten worden aangepast om een adequate systeemontwikkeling

mogelijk te maken. Van der Meer (1998) spreekt in relatie hiertoe over dominante aan de

informatietechnologie toegeschreven invloeden die vanwege hun dwingende karakter een

bedreiging kunnen vormen voor professionaliteit en identiteit.

Factor: adequate ontwikkeling informatietechnologisch systeem

Technologisch determinisme

Technologisch determinisme veronderstelt dat de besluitvorming en inrichting van organisaties

worden bepaald of gestuurd door technologische ontwikkelingen, zo ook de formatie en evolutie

van interorganisationele beleidsnetwerken. Het interorganisationeel beleidsnetwerk wordt op basis

van dit perspectief bepaald door de informatietechnologische infrastructuur, als zijnde een

component van de organisatie, en niet door resultaten die organisaties nastreven (Gillespie & Mileti,

1979). Vanuit deze opvatting gaat er een stimulerende of zelfs dwingende kracht uit van de

informatietechnologie, die de keuzes beïnvloeden die actoren maken om tot de vorming van het

beleidsnetwerk over te gaan. Inzichten en nieuwe ideeën over hoe zaken verbeterd of veranderd

kunnen worden zijn als het ware door de mogelijkheden van de informatietechnologie afgedwongen

(Van der Meer, 1998). Zoals in figuur 4.2 is weergegeven wordt informatietechnologie binnen het

technologisch determinisme beschouwd als de richtinggevende kracht voor aanpassingen en

veranderingen die worden gemaakt binnen de organisaties en hun werkwijzen.

IT infrastructuur Organisatie infrastructuur

Figuur 4.2: Informatietechnologie leidend voor de organisatiestructuur.

Als een soort domino-effect kunnen veranderingen in de informatietechnologie andere onderdelen

in beweging zetten om te voldoen aan de eisen die vanuit de informatietechnologische

infrastructuur gesteld worden, waardoor zodoende het beleidsnetwerk zich verder ontwikkelt.

44

4.2 BronafhankelijkheidBeslissingen kunnen worden geleid door strategische overwegingen. Op basis van het eigen

voordeel dat te behalen is worden strategieën uitgezet om bijvoorbeeld aan benodigde bronnen of

middelen te komen. In de keuzes die organisaties maken, spelen deze bronnen en middelen op basis

van het perspectief van bronafhankelijkheid een primaire rol. Ook in relatie tot de formatie en

evolutie van interorganisationele beleidsnetwerken.

De rol van bronnen

Een organisatie omvat een eigen verzameling bronnen en middelen. Deze bronnen en hulpmiddelen

omvatten alle bezittingen en mogelijkheden van de organisatie en kunnen worden beschouwd als de

kracht en het voordeel van de organisatie (e.g. Hamel & Prahalad, 1994; Hoffmann & Schaper-

Rinkel, 2001; Wernerfelt, 1984). Het benadrukt de ongelijkheid tussen organisaties, die voortkomt

uit de verschillende combinaties van bronnen en middelen waarover organisaties beschikken.

Pfeffer en Salancik (1978) gaan ervan uit dat alle organisaties in enigermate afhankelijk zijn van hun

omgeving om te overleven en dat deze omgeving gevormd wordt door waardevolle en schaarse

bronnen die de organisatie nodig heeft en niet zelf bezit. Rethemeyer en Hatmaker (2007)

onderscheiden een tweetal typen bronnen waarover een organisatie kan beschikken en wenst te

beschikken, namelijk materieelinstitutionele bronnen en sociaal structurele bronnen. De

materieelinstitutionele bronnen omvatten volgens hen geld, medewerkers, technische kennis,

ervaring op inhoudelijk gebied, macht, politieke achterban en financieringsbronnen. Het tweede

type, de sociaal structurele bronnen, betreffen de banden die de organisatie heeft met personen of

andere organisaties, die de organisatie kan benutten en beheersen. Bronafhankelijkheid gaat ervan

uit dat iedere organisatie in een bepaalde mate afhankelijk is van de omgeving voor het

voortbestaan (Van Liere, 2007). Lundin (2007) spreekt in het kader van bronafhankelijkheid over

inter-afhankelijkheid, waarbij hij uitgaat van een wederzijdse afhankelijkheid tussen organisaties

wat betreft elkaars bronnen en middelen.


Samenwerkingsverbanden ontwikkelen zich wanneer een organisatie extra bronnen nodig heeft die

niet gekocht kunnen worden en niet intern gebouwd kunnen worden tegen een redelijke prijs of

binnen korte termijn (e.g. Eisenhardt & Schoonhoven, 1996; Hoffmann & Schaper-Rinkel, 2001). De

volgende vier motieven kunnen geplaatst worden onder het perspectief van bronafhankelijkheid.

45

Kostenbesparing door gedeelde financiering van ontwikkeling, implementatie en beheer van het

systeem

Er is hier sprake van afhankelijkheid van materieelinstitutionele bronnen, in dit geval financiële

middelen. Deze afhankelijkheid heeft de formatie van het interorganisationeel beleidsnetwerk in de

hand gewerkt. Interorganisationele beleidsnetwerken worden aangegaan om de uitwisseling van

bronnen en middelen tussen de betrokken organisaties mogelijk te maken. Het interorganisationeel

beleidsnetwerk komt tot stand door onderhandelingen en afspraken over de te delen bronnen en

middelen. Door de beslissing om als beleidsnetwerk samen te gaan werken en kosten te delen,

profiteren actoren van “the transfer of resources […] for mutual benefit” (Cook, 1977: 64). Vanuit de

afhankelijkheid van organisaties in de omgeving met betrekking tot benodigde (financiële) bronnen

en middelen waar de organisatie zelf niet over beschikt, komen zodoende min of meer uit

strategische noodzaak samenwerkingsverbanden voort.

Factor: financiële afhankelijkheid

Verminderde afhankelijkheid van de markt

Naast het financiële voordeel als basis voor de formatie van het interorganisationeel

beleidsnetwerk, kan er in het kader van bronafhankelijkheid ook gekeken worden naar de

machtsfactor als motivatie voor de vorming van het beleidsnetwerk. Bronafhankelijkheid richt zich

op die strategische overwegingen en verklaart afhankelijkheidsrelaties die organisaties met elkaar

aangaan en bronnen die zij uitwisselen, op basis van de motivatie om de eigen positie te willen

versterken (Scott, 2002). De formatie van interorganisationele beleidsnetwerken kan begrepen

worden als ingegeven door de politiek achter keuzes. Motivaties omvatten zodoende een

strategische grondslag, namelijk dat organisaties in een interorganisationeel beleidsnetwerk

stappen wanneer hun eigenbelangen daarmee gediend zijn en zij in hun macht en middelen niet

benadeeld worden (Fabbricotti, 2007).

Factor: verminderde marktafhankelijkheid

De aanwezigheid van een bruikbaar informatietechnologisch systeem bij één van de actoren

De vorming van het samenwerkingsverband en de oprichting van de coöperatie om bronnen en

middelen uit te wisselen, kan naar de strategieën van Hasenfeld (1983) in het kader van

bronafhankelijkheid een coöperatieve strategie genoemd worden. Deze strategie kenmerkt de

situatie waarin de organisatie bereid is bronnen en middelen ter beschikking te stellen aan andere

organisaties in het beleidsnetwerk tegen het gebruik naar behoefte van de bronnen en middelen

van de andere organisaties. Deze motivatie omvat overlapt met het perspectief technologisch

determinisme, namelijk omdat het beleidsnetwerk is gevormd om gezamenlijk gebruik te maken van

46

een bron van één van de actoren, namelijk een informatietechnologisch systeem. Dit om de

vernieuwingsslag in de organisatie te maken op informatietechnologisch gebied, die vanwege de

hedendaagse technologische ontwikkelingen gewenst is.

Factor: gebruik van andermans bronnen / aanwezigheid bruikbaar informatietechnologisch systeem


(bestaansrecht) (afdelingsniveau)

Door het vormen van een beleidsnetwerk wordt er een omgeving gecreëerd waarmee de actoren

sterker komen te staan en meer in beeld komen bij derden, door de vergrootte omvang van de

organisatie. Van Dijk (2007) noemt als belangrijke stimulans voor samenwerking, het door

samenwerking pogen te verbeteren van de eigen positie en reputatie. Actoren hebben elkaar nodig

om hun bestaansrecht te versterken. Organisaties zijn niet autonoom, maar in dit kader afhankelijk

van andere organisaties en zoeken een manier om die afhankelijkheden te beheersen (Handel,

2003). Dat gebeurt door de vorming van het interorganisationeel beleidsnetwerk, om zodoende de

doelen beter na te kunnen streven, onzekerheden te reduceren en macht te vergroten. Dit versterkt

de organisatie en bereidt de actoren voor op veranderende ontwikkelingen in de toekomst

(Alisentono, 2010).

Factor: positie en bestaansrecht versterken


Op basis van de nieuwe mogelijkheden die de samenwerking schept, evolueert het

interorganisationeel beleidsnetwerk zich verder en doen zich nieuwe strategische mogelijkheden

voor die samen bereikt kunnen worden. Onderstaand drie motivaties voor de evolutie van het

beleidsnetwerk die onder bronafhankelijkheid kunnen worden gerekend.

Verdere afstemming op andere terreinen binnen de organisatie is financieel voordeliger in relatie

tot het informatietechnologisch systeem

Zoals tevens bij de formatie van het beleidsnetwerk onder het perspectief bronafhankelijkheid is

aangegeven, spelen financiële overwegingen een belangrijke rol in de beslissing tot de formatie van

het beleidsnetwerk. Echter ook bij de evolutie van het beleidsnetwerk spelen financiële

overwegingen een rol. Er bestaat namelijk een financiële afhankelijk in de zin dat verdergaande

samenwerking op andere terreinen dan informatietechnologie noodzakelijk is om in de kosten van

het informatietechnologisch systeem te kunnen besparen. Hier overlapt het perspectief van

bronafhankelijkheid dat van het technologisch determinisme. Een adequate ontwikkeling van een

47

eenduidig informatietechnologisch systeem vraagt namelijk om verdere afstemming en leidt tot

kostenbesparing op het informatietechnologisch systeem.

Factor: financiële afhankelijkheid / adequate ontwikkeling informatietechnologisch systeem

Positieversterking en macht richting externe partners op inhoudelijk vlak en beleidsniveau

Door het interorganisationeel beleidsnetwerk hebben de betrokken organisaties toegang tot en

controle over hun eigen bronnen alsmede die van de betrokken organisaties, wat de strategische

positie van het beleidsnetwerk verbetert (Pfeffer & Salancik, 1978). Op strategische wijze

gezamenlijk optrekken behoort hierdoor tot de mogelijkheden, aangezien het beleidsnetwerk een

sterkere machtspositie heeft dan de individuele organisaties. De samenwerking kan in het teken

hiervan worden gezien als een mogelijkheid tot een snelle en voordelige manier voor externe groei

(Hoffmann & Schlosser, 2000). De determinant stabiliteit van Oliver (1990) kan hieraan gekoppeld

worden als bepalend voor de afhankelijkheid van andere organisaties. Deze gaat uit van het

reduceren van onzekerheid door de vergroting van macht. Sociaal structurele bronnen worden

ingezet opdat de actoren gezamenlijk optrekken en zij hun machten bundelen om betere weerstand

en meer macht te kunnen opbouwen richting hun omgeving (Alisentono, 2010).

Factor: versterken gezamenlijke machtspositie (extern)

Voortrekkersrol vervullen en eigen koers controleren, interne profilering (afdelingsniveau)

Vanuit sociaal structurele bronnen, namelijk de ontstane banden tussen de actoren in het

interorganisationeel beleidsnetwerk, ontstaat de mogelijkheid om als beleidsnetwerk de macht van

de betrokken actoren te bundelen. In dit geval is die macht noodzakelijk tegenover de interne

organisatie waarbinnen de actoren voorop willen lopen op beslissingen van hogerhand. Het

beleidsnetwerk ontwikkelt zich verder met als doel invloed uit te kunnen oefenen op de

ontwikkeling van de organisatie, door een intensievere samenwerking met de andere actoren.

Factor: versterken gezamenlijke machtspositie (intern)

Bronafhankelijkheid

De kern van bronafhankelijkheid in relatie tot het begrijpen van interorganisationele

beleidsnetwerken is dat organisaties uitwisselingsrelaties met elkaar aangaan omdat geen van hen

elk van de benodigde bronnen en middelen bezit om de eigen operaties volledig te ondersteunen en

hun doelen te bereiken (e.g. Cook, 1977; Pfeffer, 1987; Pfeffer & Salancik, 1978; Rethemeyer &

Hatmaker, 2007). Bronafhankelijkheid gaat er dus vanuit dat organisaties niet volledig onafhankelijk

of zelfredzaam zijn, vanwege het gebrek aan bepaalde middelen en bronnen (Alisentono, 2010). Het

perspectief van bronafhankelijkheid bekijkt zodoende de afhankelijkheid van bronnen en middelen

48

in de omgeving van de organisatie, van waaruit handelingen en structuren kunnen worden begrepen

(Pfeffer & Salancik, 1978). Zo ook de stap tot de formatie van interorganisationele

netwerkverbanden. De afhankelijk heeft betrekking op de bronnen en middelen die de organisatie

nodig heeft maar waarover deze niet beschikt, welke zijn te verkrijgen door samenwerking met

andere organisaties aan te gaan. Wederzijdse afhankelijk vormt een stevigere basis voor de

bereidheid tot verdere samenwerking (Alisentono, 2010). Het speelt een stimulerende rol voor de

evolutie van het beleidsnetwerk. Het versterkt de samenwerking doordat twee of meer organisaties

een gezamenlijk voordeel uit de samenwerking willen halen, in plaats van dat de ene organisatie als

het ware als leverancier fungeert en de andere organisatie hier eigen voordeel uit haalt.

4.3 Interorganisationeel lerenVia leren streven organisaties ernaar om zich verder te ontwikkelen en te verbeteren. Organisaties

zoeken elkaar op om door uitwisseling van kennis en ervaring antwoorden te zoeken op de eigen

ontwikkelingsproblemen en verbeteringsvraagstukken. Dit komt voort uit de behoefte aan meer

kennis en expertise van andere organisaties, om zodoende vraagstukken op te kunnen lossen of

onderdelen van de organisatie te verbeteren.

De rol van leren

Leren kan worden opgevat als een proces van toenemende kennis, informatie en begrip, waardoor

activiteiten veranderd of verbeterd kunnen worden. Een organisatie probeert door het gebruik van

kennis, ervaring en inzichten te leren. Het leren binnen de organisatie wordt door Dodgson (1993)

organisationeel leren genoemd, wat de wijze omvat waarop organisaties kennis en routines rond

hun activiteiten en binnen hun culturen bouwen, aanvullen en organiseren, en hun organisatorische

efficiency aanpassen en ontwikkelen. Leren kan intern binnen de eigen organisatie gebeuren, maar

organisaties kunnen ook relaties met andere organisaties aangaan om te leren. Op het

interorganisationeel niveau vindt leren plaats door relaties met andere organisaties, via welke

kennis wordt gedeeld, benut en gecreëerd. Organisaties kunnen op deze manier gebruik maken van

zowel de interne als externe toegang tot inzichten en kennis. Het leren van andere organisaties

houdt in dat inzichten, ervaringen en bewijs worden gedeeld en door deze nieuwe informatie de

aanpak binnen de organisaties verandert (Dobbin et al., 2007). Argyris en Schön (1978)

onderscheiden twee richtingen in het leren, namelijk single-loop leren en double-loop leren. Met

betrekking tot de eerst genoemde richting draagt de kennis en informatie voor de organisaties bij

aan oplossingen en correcties om het huidige beleid effectiever uit te voeren en de gestelde doelen

te behalen. Het gaat hierbij om de vraag hoe de doelen op een effectievere manier bereikt kunnen

worden (Batista, 2008). De tweede richting gaat uit van leren dat leidt tot de aanpassing van

49

onderliggende normen, beleid en doelen van de organisaties. Double-loop leren gaat over de vraag

op basis waarvan de doelen, waarden en strategieën bepaald zijn en of deze door de nieuw

verkregen inzichten veranderd zouden moeten worden (Ibid.).

Formatie van het netwerkverband

De formatie van interorganisationele beleidsnetwerken kan vanuit het interorganisationeel leren

worden benaderd op basis van een op kennis en ervaring gebaseerde invalshoek. Onderstaande

motivatie is gerelateerd aan het perspectief interorganisationeel leren.

Best-practices uitwisselen en streven naar effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering

(afdelingsniveau)

Door de vorming van het beleidsnetwerk zijn de organisaties in staat om aan de behoefte te voldoen

om kennis met andere organisaties uit te wisselen. De organisaties kunnen hierdoor makkelijker met

elkaar in contact komen en bespreken hoe elke organisatie bepaalde zaken aanpakt, om inzichten

op te doen over mogelijkheden die de organisaties individueel niet verkregen zouden hebben. Op

deze manier kunnen organisaties pogen tot een verbeterde organisatie te komen, waarbij door

uitwisseling de beste manier van werken kan worden gevonden. Door interorganisationeel leren kan

zo een zelfbewuste organisatie ontstaan die erop gericht is te leren van andere organisaties door

het uitwisselen van best-practices (CGD, 2005). Het interorganisationeel leren kan hier gekoppeld

worden aan het perspectief van bronafhankelijkheid. Dit vanwege de winstvoordelen die aan de

hand van efficiënter werken en een best-practice model verkregen kunnen worden voor de

organisatie. Door een beter gebruik van de bestaande kennis kan er namelijk sprake zijn van

efficiencyverbetering (Hadders, 2004).

Factor: uitwisselen best-practices / efficiencyverbetering


Dat interorganisationeel leren voor de actoren op organisatieniveau niet het doel is geweest om tot

samenwerking over te gaan, betekent niet dat interorganisationeel leren op het moment dat de

samenwerking tot stand was gebracht geen rol is gaan spelen. Drie motieven kunnen er onder dit

perspectief geplaatst worden voor de evolutie van het interorganisationeel beleidsnetwerk.

Inzicht in waarde en mogelijkheid tot uitwisselen en leren als bron van kennisdeling

Vanuit het gevormde interorganisationeel beleidsnetwerk ontstaat inzicht in de mogelijkheden die

aan de uitwisseling van kennis en inzichten zijn verbonden, waardoor het beleidsnetwerk op een

meer op leren gebaseerde manier gaat functioneren. Het leren vindt volgens Wenger (1998) plaats

50

in de praktijk, door het samenwerken aan een bepaalde taak die is ontstaan uit de worsteling met

bepaalde problemen. Het leren is in deze context een sociaal proces waarbinnen mensen samen

kunnen leren van nieuwe ervaringen, door gezamenlijk te ondernemen, gedeelde reflectie en

uitwisseling (Poorter, 2005). De verdere ontwikkeling van interorganisationele beleidsnetwerken

vindt plaats vanuit de opvatting dat organisaties zich meer open moeten stellen om verder te leren

en te innoveren in de ontwikkeling van hun producten, productieprocessen, markten, competenties

en organisatievormen (Nooteboom, 2006).

Factor: platform voor kennisdeling

Het uitwisselen van oplossingen voor gedeelde beleidsproblemen (afdelingsniveau)

Het gaat in het beleidsnetwerk tussen de actoren om wat Rethemeyer en Hatmaker (2007: 634) de

“collective action problems” noemen. Deze collectieve problemen kunnen aangepakt worden door

gebruik te maken van zowel de kennis en kunde van zichzelf als die van de andere actoren. Hierdoor

reikt de blik verder en doet zich nieuwe informatie voor uit de ervaringen van anderen. Door middel

van double-loop leren passen de actoren hun overtuigingen aan over wat werkt, op basis van de

ervaring van andere organisaties. Nieuwe gegevens afkomstig van andere actoren worden naast de

eigen bestaande kennis en overtuigingen gelegd om het oordeel over die kennis te herzien. De

traditionele organisatieprincipes worden vervangen door samenwerking en het principe “winning by

sharing” (Havermans & Woudenberg, 2007: 76).

Factor: collectieve problemen, leren van elkaar

Innovatie en verbetering om op basis van de beste manier beleid vorm te geven (afdelingsniveau)

Het interorganisationeel leren vindt niet meer alleen plaats door de uitwisseling van bestaande

kennis en ervaring, maar wordt steeds meer gevormd door het gezamenlijk handelen in de praktijk,

oftewel door nieuwe kennis en ervaring die op basis van het gezamenlijk ondernemen ontstaat. Het

interorganisationeel beleidsnetwerk ontwikkelt zich verder door. Zoals Poorter (2005) beschrijft

vindt er een verschuiving plaats van het leren als een kwestie van uitwisselen van argumenten, naar

een op leren gerichte manier van werken. Op basis van nieuwe gedeelde inzichten kunnen

organisaties besluiten om onderdelen van hun organisatie anders aan te pakken of nieuw ontstane

problemen op een bepaalde manier op te lossen. Binnen het beleidsnetwerk zijn organisaties

zodoende op diverse onderdelen samen bezig met vergelijkbare thema’s en activiteiten. In plaats

van alleen van elkaar te leren, worden er situaties gecreëerd om met elkaar te leren.

Factor: innovatie, leren met elkaar

51

Interorganisationeel leren

Het interorganisationeel beleidsnetwerk ontstaat om te dienen als coördinatiemechanisme. Zoals

Oerlemans en Kenis (2007) uitleggen dient een interorganisationeel beleidsnetwerk als

coördinatiemiddel om de kennisoverdracht en het leren tussen organisaties mogelijk te maken.

Organisaties vormen beleidsnetwerken om kennis te creëren en inzichten uit te wisselen (Cowan et

al., 2004). De organisaties leren van elkaar en met elkaar door uitwisseling en gezamenlijk

ondernemen, brainstormen en evalueren. Samen weten zij meer dan alleen, wat een

samenwerkingsverband tot een belangrijk middel maakt voor het innoveren en het leervermogen

van organisaties (Oerlemans & Kenis, 2007). De evolutie van het interorganisationeel

beleidsnetwerk kan worden gezocht in de extra dimensie van het leren, namelijk door naast de basis

van het leren van elkaar ook te leren met elkaar, oftewel kennis delen en kennis vormen.

4.4 CultuurCultuur bepaalt in belangrijke mate de manier van denken en heeft zodoende gevolgen voor

handelingen die ondernomen worden. Het bekijkt motivaties los van rationele en calculeerbare

belangen en baseert deze juist op sociale en normatieve aspecten. Beslissingen van organisaties

kunnen hierdoor worden gestuurd, zo kan ook de beslissing om elkaar op te zoeken en verdere

samenwerking aan te gaan hierin gezocht worden.

De rol van cultuur

Culturen, gewoonten, opvattingen en relaties spelen een rol in sociale samenstellingen. Cultuur is

niet vergelijkbaar met rationele berekeningen op basis waarvan keuzes gemaakt kunnen worden. In

plaats daarvan kunnen handelingen plaatsvinden op basis van waarden, overtuigingen en

normatieve opvattingen. Hofstede (1991) spreekt met betrekking tot culturele motivaties over een

resultaat dat voortkomt uit gedragscodes en oriëntaties, welke gebaseerd zijn op normen en regels.

Ook met betrekking tot organisaties zijn aan cultuur onderhevige aspecten te vinden, die de keuzes

en werking van organisaties kunnen doen begrijpen. Specifieke aandacht gaat uit naar de

emotionele, morele en normatieve motivaties van organisaties (Stoker, 2004). Vertrouwen is één

van de culturele aspecten die de samenwerking ondersteunt. Het creëert een basis om zaken aan

elkaar toe te vertrouwen en te achterhalen in hoeverre er sprake is van verschillende en gedeelde

doelen. Lundin (2007) stelt dat vertrouwen zonder doelcongruentie niet bijdraagt aan

interorganisationele samenwerking, net zo min als dat doelcongruentie hier zonder vertrouwen niet

aan bijdraagt. Doelcongruentie duidt op de mate waarin sprake is van consensus over de doelen,

visie en het gewenste resultaat (Alisentono, 2010). De gedeelde doelen die organisaties nastreven

52

kunnen samenhangen met legitimiteit. Dit omvat de motivaties en opvattingen van organisaties als

gestuurd door verwachtingen uit de sociale omgeving. Organisaties omvatten visies en intuïties

omtrent de relatie tussen de organisatie en haar omgeving die inhoud, strategie,

organisatiestructuur en de wijze van besluitvorming en coördinatie kunnen bepalen (Schein, 1985).


De formatie van interorganisationele beleidsnetwerken kan worden geanalyseerd aan de hand van

culturele invloeden. De volgende twee motivaties kunnen gerekend worden tot het perspectief van

cultuur.

Vertrouwen, persoonlijke banden en de drive van de betrokken actoren

Door een goede persoonlijke verhouding tussen de actoren kan de weg tot samenwerking worden

bevorderd. Dit omdat het vertrouwen dat bestaat op basis van het elkaar mogen, een sterke basis

vormt voor een mogelijke samenwerking. Bij goede persoonlijke banden zijn organisaties eerder

geneigd elkaar op te zoeken, zaken te delen en samen te werken aan het realiseren van een

gedeelde visie en doelen. Alisentono (2010) noemt dit een vorm van vertrouwen gebaseerd op

individuele karakteristieken. Een gelijksoortige insteek maakt dat de organisaties graag samen willen

zijn en zaken samen willen aanpakken (Van Doorn & Lammers, 1976). Het interorganisationeel

beleidsnetwerk kan zodoende voor de actoren een systeem creëren van zingeving (Weick, 1979),

interpretaties (Choo, 1998) of gedeelde betekenis (Smircich, 1983).

Factor: vertrouwen

De gedeelde toekomstvisie op moderne dienstverlening

De formatie van het interorganisationeel beleidsnetwerk wordt beïnvloed door de sociale context

van de organisaties. Vanuit de omgeving kunnen normatieve of morele beïnvloeding een stimulans

zijn om de samenwerking op te zoeken (Mijs, 1989). Omdat vanuit de omgeving de vraag verandert

en de wens naar kwaliteit en verantwoording toeneemt, zoeken met name dezelfde soort

organisaties elkaar op om gezamenlijk antwoorden te vinden op de vraagstukken vanuit de

omgeving, zoals de informatietechnologische vernieuwing. De organisaties nemen ontwikkelingen in

de omgeving aan die hun keuze tot het vormen van beleidsnetwerken sturen, ter rechtvaardiging

van de eigen handelingen en positie (Douglas, 1982). De gedeelde opvattingen en doelen die

voortkomen uit normatieve opvattingen van de organisaties en hun institutionele omgeving, kunnen

ertoe leiden dat organisaties elkaar opzoeken en er interorganisationele beleidsnetwerken ontstaan.

De omgeving wordt in dit verband gezien als de dominante partij waaraan verantwoording moet

worden afgelegd (Ackroyd, 2000). De invloed vanuit de omgeving overlapt met het perspectief van

53

technologisch determinisme. Het beleidsnetwerk van de actoren lijkt namelijk met name gestuurd

door de visie die voortkomt uit technologische ontwikkelingen en de veranderde positie van de

klant. Dit bepaalt de vernieuwde informatietechnologische visie waar de actoren door de

samenwerking naartoe willen.

Factor: legitimerende gedeelde toekomstvisie / gedeelde behoefte aan informatietechnologische

vernieuwing


Ook de evolutie van het interorganisationeel beleidsnetwerk kan op basis van het perspectief van

cultuur begrepen worden. De volgende drie motivaties kunnen hiertoe gerekend worden.

Toenemend vertrouwen en draagvlak voor samenwerking

De evolutie van het interorganisationeel beleidsnetwerk grijpt vanuit het perspectief van cultuur

verder in op de aspecten die tot de totstandkoming van het beleidsnetwerk hebben geleid.

Relationele factoren dragen bij aan de prestaties van het samenwerkingsverband en helpen deze

succesvol te maken (De Ridder, 2007). Wederzijds vertrouwen is hiervoor noodzakelijk. Dit vergroot

namelijk de bereidheid om informatie te delen, zich kwetsbaar op te stellen en risico’s te delen

(Mayer et al., 1995). De samenwerking kan zich verder ontwikkelen doordat op basis van

vertrouwen de omgang makkelijker is, omdat de actoren op gedeelde voet in de samenwerking

staan. Het bevordert acceptatie, openheid en uitingen richting elkaar (Zand, 1972).

Factor:vertrouwen

Nieuwe inzichten leiden tot gedeelde normatieve opvattingen (afdelingsniveau)

Lundin (2007) koppelt doelcongruentie aan wederzijds vertrouwen. Een gedeeld streven binnen het

beleidsnetwerk en vertrouwen in elkaar doen organisaties elkaar beter begrijpen en vergemakkelijkt

de weg naar de vervulling van het gedeelde doel. O’Toole (2003) noemt gedeelde overtuigingen en

betrokkenheid als een sterke impuls voor de samenwerking, terwijl conflicterende doelen de

samenwerking tegenwerken. De evolutie van het beleidsnetwerk wordt bevorderd door het

bereiken van verdere overeenstemming. Hiermee wordt meer duidelijkheid gecreëerd over het

gedeelde nut van de samenwerking, de rollen en de posities van de actoren. Er is sprake van een

gedeelde overeenstemming en de vorming van “commitment” richting de overeengestemde koers

(Ansell & Gash, 2007: 562).

Factor: doelcongruentie

54

Erkennen van verschillen en bepalen van een gedeelde visie en gedeelde cultuur (afdelingsniveau)

Alisentono (2010) geeft aan dat de interesse tot samenwerking en de bereidheid zich te

committeren per actor kan verschillen. Door het erkennen van deze verschillen kan men elkaar

beter begrijpen, mogelijkheden gebruiken en een gedeeld doel bereiken (Nooteboom, 2006).

Regelmatige contacten binnen het interorganisationeel beleidsnetwerk kunnen resulteren in een

nader tot elkaar komen van de organisaties. Hier treedt normatief isomorfisme op, namelijk dat de

benaderingswijzen, normen en waarden van organisaties meer overeen gaan komen door de

intensiteit van de contacten. Dit leidt tot het homogeniseren van de manier van handelen

(Fabbricotti, 2007). Er ontstaat gelijkgezindheid in doelen, waarden, bewustzijn en verwachtingen.

Hoe meer gelijkgezindheid tussen de organisaties ontstaat, hoe meer coördinatie en structurering er

van het beleidsnetwerk optreedt (Ibid.). Mijs (1987) noemt dit een proces van sociale integratie,

oftewel de institutionalisering van intensieve banden en verhoudingen tussen relaties. De

organisaties gaan hun verwachtingen, doelen, waarden en normen meer delen en zich steeds meer

aan elkaar verbinden. Zoals Fuhse (2009) zegt leiden frequente samenwerkingscontacten tot

wederzijdse identificatie en dit maakt het aannemen van een gedeelde identiteit mogelijk. De

nieuwe cultuur wordt namelijk in interactie aan elkaar doorgegeven.

Factor: gedeelde visie en identiteit

Cultuur

Het perspectief van cultuur omvat de motivaties die voortkomen uit doelcongruentie, vertrouwen,

normatieve opvattingen en legitimering. Cultuur gaat ervan uit dat het handelen en de beslissingen

van organisaties om tot de formatie van het beleidsnetwerk te komen, kunnen worden begrepen op

basis van vertrouwen, legitimering en gedeelde opvattingen. De verdere ontwikkeling van het

beleidsnetwerk loopt samen met de ontwikkeling van nieuwe interactiepatronen (Fabbricotti, 2007).

De evolutie van het interorganisationeel beleidsnetwerk kan op basis van het perspectief van

cultuur gezocht worden in het nader tot elkaar komen van de actoren op het gebied van

vertrouwen, gezamenlijke doelen en identiteit.

4.5 Dynamiek van het beleidsnetwerkIn figuur 4.3 zijn genoemde perspectieven en motieven in een schematisch overzicht weergegeven.

De centrale vraag die aan de hand van dit schema kan worden beantwoord is:

Hoe kan de dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk tussen de

afdelingen Terugvordering en Verhaal van de G4 sociale diensten worden begrepen

aan de hand van de vier perspectieven: technologisch determinisme,

bronafhankelijkheid, interorganisationeel leren en cultuur?

55

Figuur 4.3: Schematische samenvatting van de variaties en verhoudingen tussen de vier perspectieven.

Verschillen in de dynamiek van het beleidsnetwerk zijn te vinden in de wisselende geldigheid of

dominantie van de verklarende theoretische perspectieven. Te zien is op welke manier de

perspectieven op de twee stadia van het interorganisationeel beleidsnetwerk van toepassing zijn,

zoals reeds verder toegelicht is bij de genoemde perspectieven. Tevens zijn door middel van pijlen

de genoemde relaties tussen de perspectieven weergegeven. De symbolen geven aan hoe de

perspectieven gerelateerd zijn aan de hiërarchische niveaus van de actoren. Hierdoor is inzichtelijk

hoe verschillende actoren tegenover het beleidsnetwerk staan en welk perspectief voor hen in welk

stadium meespeelt.

56

5. Conclusie

In voorgaande hoofdstukken is een beeld geschetst van de werking van de vier perspectieven op de

dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk. Dit heeft ertoe geleid dat verschillende

factoren aan het licht zijn gekomen die helpen het onderzoeksverschijnsel te begrijpen en verklaren.

De genoemde theoretische perspectieven illustreren hoe het dynamische proces van het

interorganisationeel beleidsnetwerk kan worden begrepen. Technologisch determinisme,

bronafhankelijkheid, interorganisationeel leren en cultuur leiden tot effecten die aanleiding vormen

voor de formatie van het interorganisationeel beleidsnetwerk en van invloed zijn op hoe het

beleidsnetwerk verder evolueert. Er vindt een wisselwerking plaats waarbij de betrokken actoren de

ontwikkeling van het beleidsnetwerk beïnvloeden en tegelijkertijd beïnvloeden veranderingen van

het netwerkverband ook het handelen van de actoren. Tijdens het ontstaan en de ontwikkeling van

het interorganisationeel beleidsnetwerk worden keuzes en beslissingen onder andere ingegeven

door motivaties, verwachtingen en veranderingen die zich voordoen. Deze beïnvloeden de

gedachtegang en het gedrag van de betrokken actoren en geven op deze manier richting aan het

verloop van het dynamisch proces. Het handelen van actoren bepaalt de vorm en voortgang van het

interorganisationeel beleidsnetwerk, of dit handelen nu geschiedt op basis van invloeden vanuit

technologie, bronnen, leren of cultuur. Vanuit dit proces vloeien nieuwe inzichten en keuzes voort

die het handelen van actoren bepalen en zodoende als vicieuze cirkel weer invloed uitoefenen op

het beleidsnetwerk.

Vanuit het technologisch determinisme kunnen technologische vraagstukken en

ontwikkelingen de beslissing tot samenwerking stimuleren, waarna de samenwerking zich verder

kan ontwikkelen door de dwingende invloed die de technologie uitoefent op andere gebieden

binnen de organisaties. Bronafhankelijkheid beziet de noodzaak gebruik te willen maken van de

middelen of bronnen van andere organisaties als mogelijke reden tot samenwerking en de inzichten

die daaruit voortkomen ter vergroting van de macht of winsten als mogelijke motor achter de

verdere ontwikkeling van de samenwerking. Effectiever willen werken door van kennis en

ervaringen van anderen te leren kan bij interorganisationeel leren aan de basis van de

samenwerking staan, waarna de samenwerking zich verder kan ontwikkelen door de ontstane basis

van kennisdeling en ideeën over het leren ‘met’ elkaar als verlengde van het leren ‘van’ elkaar.

Vanuit cultuur kan samenwerking ontstaan door vertrouwen tussen personen en legitimering

richting de omgeving, waarna de samenwerking hechter kan worden door het nader tot elkaar

komen in identiteit door een toenemend vertrouwen en doelcongruentie. De verscheidenheid van

verklaringen laat zien dat afhankelijk van het perspectief van waaruit het onderzoeksverschijnsel

57

bekeken wordt, er verschillen zijn in de antwoorden op dezelfde vragen over de dynamiek van het

interorganisationeel beleidsnetwerk.

Allison (1971) heeft met zijn studie naar de Cuban missile crisis reeds aangetoond dat wat gezien

wordt en beoordeeld wordt als belangrijk niet alleen afhangt van de beschikbare informatie, maar

ook van het perspectief van waaruit er gekeken wordt naar deze informatie. Het onopgemerkt

kijken en handelen vanuit een bepaald perspectief bepaalt de keuzes en aannames die het denken

over bepaalde situaties sturen. Door vier perspectieven te hanteren is gepoogd aan te tonen dat er

vele motivaties en factoren van invloed zijn die vanuit een beperkt blikveld niet gezien zouden

worden, waardoor de dynamiek van het netwerkverband onvolledig wordt begrepen. Het laat de

complexiteit van het verklaren van de samenwerking in een beleidsnetwerk zien, omdat elk

perspectief verschillende factoren aangeeft die stuk voor stuk slechts een deel van de dynamiek van

het interorganisationeel netwerkverband verklaren. De casus heeft laten zien dat elk van de

perspectieven kenmerkende invloeden hebben op het handelen van de actoren, welke in

combinatie een adequater beeld hebben gevormd van de dynamiek van het beleidsnetwerk.

Het inzicht vanuit de vier perspectieven wil echter niet zeggen dat het verklarende beeld

hiermee compleet is. Wellicht doen zich meerdere significante perspectieven voor die in de

oriëntatie op deze casus niet als dominante perspectieven aan het licht zijn gekomen en daarom

niet zijn behandeld. Het is ook niet gezegd dat onderzoek naar een vergelijkbare casus dezelfde

perspectieven als verklaring voor de dynamiek van het interorganisationeel beleidsnetwerk naar

voren brengt. Andere perspectieven of andere casussen zouden in vervolgonderzoek kunnen

worden onderzocht. Wat er nu voor dit onderzoek toe doet is dat de benadering van de casus vanuit

de vier inductief gekozen perspectieven zinvol is geweest. Het geeft een positieve waardering aan

de belichting vanuit verschillende perspectieven, die in combinatie met elkaar de dynamiek van het

beleidsnetwerk beter doen begrijpen.

58

Referenties

Aa, P. van der, H. Berger & R. Weggeman (2006). Evaluatie pilot poortteams. Rotterdam: SozaWe

Rotterdam.

Ackroyd, S. (2000). Connecting organizations and societies: A realist analysis of structures. In

Ackroyd, S. & Fleetwood, F. (eds.) (2000). Realist perspectives on management and

organizations. London: Routledge, pp. 87–108.

Alisentono, S. (2010). Together alone? Een onderzoek naar interorganisationele samenwerking

tussen DT&V, COA en NIDOS bij terugkeer van Alleenstaande Minderjarige Vreemdelingen.

Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam.

Allison, G.T. (1971). Essence of decision: Explaining the Cuban missile crisis. Boston: Little Brown.

Allison, G.T. & Zelikow, P.D. (1999). Essence of decision: Explaining the Cuban missile crisis (second

edition). New York: Longman.

Alter, C. & Hage, J. (1993). Organizations working together. Newbury Park: Sage Publications.

Ansell, C. & Gash, A. (2007). Collaborative governancen in theory and practice. Journal of Public

Administration Research and Theory, 18, 543-571.

Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading:

Addison Wesley.

Arño, A. & Torre, J. de la (1998). Learning from failure: Towards an evolutionary model of

collaborative ventures. Organization Science, 9(3), 306-325.

Batista, E. (2008). Double-loop learning. http://www.edbatista.com/2008/05/double-loop.html

[13.07.2010].

Barker, J. (1996). Paradigma’s: mentale modellen voor de toekomst. Schiedam: Scriptum.

Bell, J. (2003). Walking the tight rope: balancing between cooperation and competition. Nijmegen:

Radboud University Nijmegen.

Bell, J., Ouden, B. den & Ziggers, G. (2006). Dynamics of cooperation: At the brink of irrelevance.

Journal of Management Studies, 43(7), 1607-1619.

Choo, C.W. (1998). The Knowing Organization. Oxford: Oxford University Press.

Commissie Gemeentelijke Dienstverlening (CGD) (2005). Publieke dienstverlening, professionele

gemeenten: Visie 2015. Den Haag: Vereniging van Nederlandse Gemeenten.

Cook, K.S. (1977). Exchange and power in networks of interorganisational relations. Sociological

Quarterly, 18, 62-82.

Cowan, R., Jonard, N. & Zimmermann J.B. (2004). On the creation of networks and knowledge.

Maastricht: MERIT-Infonomics.

59

http://www.edbatista.com/2008/05/double-loop.html

Das, T.K. & Teng, B. (2002). Alliance constellations: A social exchange perspective. Academy of

Management Review, 27(3), 445-456.

Dijk, T. van (2007). Kink in de keten: Inventarisatie van de bevorderende en belemmerende factoren

bij samenwerking tussen landelijke overheidsorganisaties op het gebied van ICT. Enschede:

Universiteit Twente.

Dobbin, F., Simmons, B. & Garrett, G. (2007). The global diffusion of public policies: Social

construction, coercion, competition, or learning? Annual Review of Sociology, 33, 449-472.

Dodgson, M. (1993). Organizational learning: A review of some literature. Organization Studies,

14(3), 375-394.

Doorn, J.A.A. van & Lammers, C.J. (1976). Moderne sociologie: Een systematische inleiding.

Utrecht/Antwerpen: Het Spectrum.

Douglas, M. (1982). Cultural bias. In Douglas, M. (ed.) (1982). In the active voice. London: Routledge

& Kegan Paul, pp. 183-254.

Edwards, A. (1998). Intermediaire organisaties, ICT en de toegankelijkheid van electronische

overheidsinformatie. In Donk, W.B.H.J. van de & Frissen, P.H.A. (1998). Over bestuur, recht en

informatisering: Opstellen aangeboden aan prof.mr.dr. I.Th.M. Snellen. Lelystad: Koninklijke

Vermande, pp. 199-208.

Eisenhardt, K.M. & Schoonhoven, C.B. (1996). Resource-based view of strategic alliance formation:

Strategic and social effects in entrepreneurial firms. Organisation Science, 7(2), 136-150.

Ende, B. van der (1985). Netwerkontwikkeling als strategie voor opbouwwerk. In Vos, K., Ende, B.

van der, Rees, W. van, Strootman, C., Winkelaar, P. & Benne, R. Netwerken: Hun betekenis

voor opbouwwerkpraktijken. Utrecht: Stichting Welzijns Publikaties, pp. 45-66.

Fabbricotti, I.N. (2007). Zorgen voor zorgketens: Integratie en fragmentatie in de ontwikkeling van

zorgketens. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam.

Fuhse, J.A. (2009). The meaning structure of sociale networks. Sociological Theory, 27(1), 51-73.

Gerlach, M.L. & Lincoln, J.R. (1992). The organization of business networks in the United States and

Japan. In Nohria, N. & Eccles, R.G. (eds.) (1992). Networks and organizations: Structure, form,

and action. Boston: Harvard Business School Press, pp. 491-520.

Gillespie, D.F. & Mileti, D.S. (1979). Technostructures and interorganizational relations. Toronto:

Lexington Books.

Gils, M.R. van (1977). De organisatie van organisaties: aspecten van interorganisationele

samenwerking. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.

Granovetter, M. (1994). Business groups. In Smelser, N.J. & Swedberg, R. (eds.) (1994). The

handbook of economic sociology. Princeton: Princeton University Press, pp. 453-475.

60

Gray, B. (1989). Collaborating: Finding common ground for multiparty problems. San Francisco:

Jossey Bass.

Gulati, R. & Singh, H. (1998). The architecture of cooperation: Managing coordination costs and

appropriation concerns in strategic alliances. Administrative Science Quarterly, 43, 781-814.

Hadders, H. (2004). Niveaus in aggregatie: Individu, organisatie, netwerk en maatschappij. In Jorna,

R.J., Engelen, J.M.L. van & Hadders, H. (eds.) (2004). Duurzame innovatie: Organisaties en de

dynamiek van kenniscreatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum, pp. 61-69.

Hajer, M.A., Tatenhove, J.P.M. van & Laurent, C. (2004). Nieuwe vormen van Governance: Een essay

over nieuwe vormen van bestuur met een empirische uitwerking naar de domeinen van

voedselveiligheid en gebiedsgericht beleid. Amsterdam: Rijksinstituut voor Volksgezondheid

en Milieu.

Hajer, M.A. & Wagenaar, H. (eds.) (2003). Deliberative policy analysis: Understanding governance in

the network society. Cambridge: Cambridge University Press.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Harvard Business Review, 72(4), 122-

128.

Handel, M.J. (ed.) (2003). The sociology of organizations: Classic, contemporary, and critical

readings. Thousand Oaks: Sage Publications.

Hasenfeld, Y. (1983). Human service organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Havermans, C.J.D. & Woudenberg, B.M. (2007). Vermenigvuldigen door delen: 11 stappen om te

komen tot intergemeentelijke ICT-samenwerking. Den Haag: Zenc.

Hay, C. & Richards, D. (2000). The tangled webs of Westminster and Whitehall: The discourse,

strategy and practice of networking within the British core executive. Public Administration,

78(1), 1-28.

Healy, P. (2006). Transforming governance: Challenges of Institutional adaptation and new politics of

space. European Planning Studies, 14(3), 299-320.

Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging Information technology

for transforming organizations. IBM Systems Journal, 32(1), 472-484.

Hoffmann, W.H. & Schaper-Rinkel, W. (2001). Acquire or ally? A strategy framework for deciding

between acquisition and cooperation. Management International Review, 41(2), 131-159.

Hoffmann, W.H. & Schlosser, R. (2000). Success factors of strategic alliances in small- and medium-

sized enterprises: An empirical survey. Long Range Planning, 34(3), 357-381.

Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill.

Inspectie Werk en Inkomen (IWI) (2008). E-dienstverlening werk en inkomen door gemeenten: Een

verkenning van kansen en belemmeringen voor adequate ICT-ondersteuning. Den Haag:

Inspectie Werk en Inkomen.

61

Ireland, R., Hitt, M. & Vaidyanath, S. (2002). Alliances management as a source of competitive

advantage. Journal of Management, 28(3), 413-446.

Kale, P., Dyer, J. & Singh, H. (2002). Alliance capability, stock market response, and long-term

alliance success: The role of the alliance function. Strategic Management Journal, 23, 747-

767.

Keen, P.G.W. (1991). Shaping the future. Boston: Harvard Business School Press.

Können, E.E. (1984). Ziekenhuissamenwerking, fusie en regionalisatie. Utrecht: Nationaal Ziekenhuis

Instituut.

Konsynski, B.R. & McFarlan, W.F. (1990). Information partnerships: Shared data, shared scale.

Harvard Business Review, 68(5), 114-120.

Koperdraat, B.M.C. (2009). Verslag van de strategiegroep beleid en management op 25 augustus

2009 in Rotterdam. Rotterdam: SoZaWe Rotterdam.

Koperdraat, B.M.C. (2010). Een stip op de horizon: Verslag van de bijeenkomst G4 in Blijdorp op 28

januari 2010. Rotterdam: SoZaWe Rotterdam.

Koza, M. & Lewin, A. (1998). The co-evolution of strategic alliances. Organization Science, 9(3), 255-

264.

Liere, D.W. van (2007). Network horizon and the dynamics of network positions: A multi-method

multi-level longitudinal study of interfirm networks. Rotterdam: Erasmus University

Rotterdam.

Lundin, M. (2007). Explaining cooperation: How resource interdependence, goal congruence and

trust affect joint actions in policy implementation. Journal of Public Administration Research

and Theory, 17, 651-672.

Mayer, R., Davis, J. & Schoorman, F. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of

Management Review, 20, 709-734.

McEvily, B., Perrone, V. & Zaheer, A. (2003). Introduction to the special issue on trust in an

organizational context. Organization Science, 14(1), 1-4.

Meer, F.B.L. van der (1998). Informatiseren en leren. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam.

Mijs, A.A. (1987). Het ontstaan van RIAGG’s in Amsterdam: Een sociologische studie naar de vorming

en ontwikkeling van interorganisationele verbanden in de gezondheidszorg. Lisse: Swets &

Zeitlinger.

Mijs, A.A. (1989). Ontstaan en levensvatbaarheid van inter-organisationele verbanden. Sociologische

Gids, 1, 48-61.

Miles, R.E. & Snow, C.C. (1986). Organizations: New concepts for new forms. California Management

Review, 28(3): 62-73.

62

Nooteboom, B (2006). Learning and innovation in inter-organizational relationships and networks.

Tilburg: Tilburg University.

Oerlemans, L.A.G. & Kenis, P.N. (2007). Netwerken en innovatieve prestaties. Management &

Organisatie, 3/4, pp. 36-54.

Oliver, C. (1990). Determinants of interorganizational relationships: Integration and future

directions. Academy of Management Review, 15, 241-65.

O’Toole, L. (2003). Interorganizational relations in implementation. In Peters, B.G. & Pierre, J. (eds.)

(2003). Handbook of public administration. London: Sage Publications, pp. 234-244.

Pfeffer, J. (1987). A resource dependence perspective on intercorporate relations. In Mizruchi, M.S.

& Schwartz, M. (eds.) (1987). Intercorporate relations: The structural analysis of business.

New York: Cambridge University Press, pp. 25-55.

Pfeffer, J. & Salancik, G.R. (1978). The external control of organizations: A resource dependence

perspective. New York: Harper & Row.

Poorter, M. (2005). Democratische legitimiteit van governance networks: Een studie naar de

democratische legitimiteit van governance networks. Amsterdam: Universiteit van

Amsterdam.

Powell, W.W. (1990). Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. In Staw, B. &

Cummings, L.L. (eds.) (1990). Research in organizational behaviour. Greenwich: JAI Press, pp.

295-336.

Prins, P.J. (2004). Sturing en stimulatie van samenwerking in de sociale sector: Gemeentelijke regie

bij het samenwerken van organisaties: Jazz of klassiek? Den Haag: Elsevier Overheid.

Pröpper, I., Kessens, H. & Weststeijn, E. (2005). Trendstudie samenwerking decentrale overheden.

Vught: Partners & Pröpper.

Rethemeyer, R.K. & Hatmaker, D.M. (2007). Network management reconsidered: An Inquiry into

management of network structures in public sector service provision. Journal of Public

Administration Research and Theory, 18, 617-646.

Reuer, J. (2000). Overview: managing the dynamics of strategic alliances. European Management

Journal, 18(2), 144-145.

Ridder, A. de (2007). The dynamics of alliances: A game theoretical approach. Nijmegen: Radboud

University Nijmegen.

Robinson, S.E. (2006). A decade of treating networks seriously. The Policy Studies Journal, 34(4), pp.

589-598.

Rhodes, R.A.W. & Marsh, D. (2006). New directions in the study of policy networks. European

Journal of Political Research, 21(1-2): 181-205.

63

Rond, M. de & Bouchiki, H. (2004). On the dialectics of strategic alliances. Organization Science,

15(1), 56-69.

Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schokker, J.T. (1996). Wet en informatiesysteem in de maak: Een onderzoek naar processen van

wetgeving en systeemontwikkeling vanuit een taalspel-perspectief. Delft: Eburon.

Schopler, J.H. (1987). Interorganizational groups: Origins, structure, and outcomes. The Academy of

Management Review, 12(4), 702-713.

Scott, W.R. (2002). Organizations: Rational, natural and opensSystems. New Jersey: Prentice Hall.

Scott Morton, M.S. (ed.) (1991). The corporation of the 1990s. Oxford: Oxford University Press.

Shipilov, A.V. (2006). Network strategies and performance of Canadian investment banks. Academy

of Management Journal, 49(3), 590-604.

Smircich, L. (1983). Organization as shared meaning. In Pondy, L.R., Frost, P.J., Morgan, G. &

Dandridge, T.C. (eds.) (1991). Organizational symbolism. Greenwich: JAI Press, pp. 55-65.

Snellen, I.Th.M. (1994). ICT: A revolutionizing force in public administration? Informatization and the

Public Sector, 3, 283-304.

Sociale Diensten G4 (2005). Samenwerkingsverklaring G4, vrijdag 16 september 2005. Amsterdam,

Den Haag, Rotterdam, Utrecht: Sociale Diensten G4.

Sociale Diensten G4 (2009). Programmavoorstel Eén in diensten: Samen staan we sterk(er), 4

december 2009. Amsterdam, Den Haag, Rotterdam, Utrecht: Sociale Diensten G4.

Sowa, J.E. (2008). Implementing interagency collaborations: Exploring variation in collaborative

ventures in human service organizations. Administration & Society, 40(3), 298-323.

SoZaWe Rotterdam (2007a). Raadsbrief 29 mei 2007: Oprichting en deelname aan G4 entiteit t.b.v.

samenwerking van de sociale diensten. Rotterdam: SoZaWe Rotterdam.

SoZaWe Rotterdam (2007b). Agendapost voor de vergadering van het college van Burgemeester en

Wethouders van Rotterdam, op dinsdag 29 mei 2007: Medeoprichting coöperatieve

vereniging Wigo4it ten behoeve van de samenwerking van de sociale diensten van de G4 op

ICT-gebied. Rotterdam: SoZaWe Rotterdam.

Steijn, B. (2004). Werken in de informatiesamenleving. Assen: Koninklijke van Gorcum.

Stoker, G. (2004). Designing institutions for governance in complex environments: Normative,

rational choice and cultural institutional theories explored and contrasted. Manchester:

Economic and Social Research Council.

Styles, C. & Hersch, L. (2005). Executive insights: relationship formation in international joint

ventures: Insights from Australian-Malaysian international joint ventures. Journal of

International Marketing, 13(3), 105-134.

Taillieu, T. & Vansina, L. (1996). Organisaties als netwerk: Multi-partij management. Leuven: Garant.

64

Uzzi, B. (1997). Social structure and competition in interfirm networks: The paradox of

embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42, 35-67.

Weick, K.F. (1979). The social psychology of organizing. Reading: Addison-Wesley.

Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning, meaning and identity. Cambridge: Cambridge

University Press.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-

180.

Zand, D.E. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative Science Quarterly, 17, 229-

239.

Zuurmond, A. (1994). De infocratie. Den Haag: Phaedrus.

Respondenten

1 directie Amsterdam

2 directie Amsterdam

3 directie Den Haag

4 directie Den Haag

5 directie Rotterdam

6 directie Rotterdam

7 directie Utrecht

8 directie Utrecht

9 leidinggevende Amsterdam

10 leidinggevende Amsterdam

11 leidinggevende Den Haag

12 leidinggevende Den Haag

13 leidinggevende Rotterdam

14 leidinggevende Rotterdam

15 leidinggevende Utrecht

16 leidinggevende Utrecht

17 medewerker Amsterdam








25 medewerker Den Haag








33 medewerker Rotterdam








41 medewerker Utrecht








65

DYNAMIEK VAN NETWERKVERBANDEN De formatie en evolutie van het interorganisationeel .

netwerkverband vanuit een viertal perspectieven bekeken .


66

TITEL - EUR · Web viewSamen weten zij meer dan alleen, wat een samenwerkingsverband tot een...

Documents

Transcript of TITEL - EUR · Web viewSamen weten zij meer dan alleen, wat een samenwerkingsverband tot een...