Marijn Mulders

1

Werken vanuit de menselijke kant

2

• Begin met vragen welke trends ze zien en schrijf op Flipover• Trens in deze sessie gaat meer over denkpatronen in plaats van

instrumenten met betrekking tot inzet van mensen

3

Trends in Ondernemen

tijd

Fysiek

Spiritueel

1900 2018

• Lopende band• Kleuren• Accessoires• Betere verkopers• Kwaliteit• Hostmanschip(Bue ocean)• Klantgericht organiseren• Business model• De mens

4

Ontwikkeling volgens Wilbur

Bron: ken Wilbur 2016

Spirit

Soul

Mind

Life

MatterPhysics 1 2 3 4 5A

A+B

A+B+C

A+B+C+D

A+B+C+D+E

Biology

Psychology

Theology

Mystisism

Fig 1. The Great Nest of Being

Van fysiek naar spiritualiteitRELIGIEWat is de kern van religie? Er zijn honderden wijsheidstradities die elkaar allemaal tegenspreken. Maar wat al deze tradities kenmerkt, is het geloof in de ‘Great Chain of Being’, de ‘Grote Keten van Zijn’: het idee dat de werkelijkheid een tapijt is van met elkaar verwegen niveaus of dimensies, van materie tot lichaam tot verstand (mind) tot ziel tot geest (spirit). Deze schakels zijn genesteld: elke hogere dimensie houdt de lagere in en overstijgt die, met nieuwe eigenschappen. Eigenlijk is het dus een ‘Great Nest of Being’:‘The eye of the flesh’ ofwel monologische kennisverwerving: hiermee bestudeer je de empirische wereld, objecten waar je niet tegen hoeft te praten. Rotsen, DNA, ecosystemen, thermodynamische processen, etc. Ook postmoderne wetenschap zoals systeemleer en chaostheorieën is nog steeds monologisch.‘The eye of the mind’ ofwel dialogische kennisverwerving betekent praten met een subject en die proberen te begrijpen. Lezen is dialogisch. Interpretatie, hermeneutiek, symbolen zijn dialogisch.‘The eye of contemplation’ ofwel translogische kennisverwerving betekent het overstijgen van logica, ratio, het mentale. Mystiek is vormloos, het opent het oog voor het Goddelijke, nonduale kennis (gnosis). Deze vorm wordt in alle wijsheidstraditiesbeoefend.

5

Wilburs 4 kwadrantenWetenschap: Pas breed empiricisme toe: hard bewijs, maar op alle ervaringen:

• Sensorische (Eye of theflesh)• Mentale (Eye of the mind)• Spirituele (Eye of Contemplation)

Religie:Weg met (letterlijke) mythe en dogma als ‘waarheid’ terug naar essentie

• Eye of Contemplation!

individueel

collectief

uiterlijkinne

rlijk

Sociale domeinwetten

Natuurwetenschapgedrag

Psychologiemoraliteit

Cultuurethiek

WETENSCHAPVroeger was hier geen onderscheid in, religie beheerst wetenschap en kunst: Met andere woorden, denk je anders dan kom je op de brandstapel.Nu is het meer gedifferentieerd waardoor vrijheid, groei, gelijke rechten en welvaart is ontstaan.Echter het is te veel doorgeschoten, wetenschap eiste het alleenrecht op de werkelijkheid. Zie voorbeeld baisisschoolontwikkeling in Engeleand. Alles werd gereduceerd tot materie: kleurloos, saai, eindeloos en betekenisloos. De RECHTERHELFT veroverde de LINKERHELFT. Met als resultaat een eendimensionaal FLATLAND, oppervlakkig en zonder diepgang. Met desastreuze gevolgen voor klimaat, menselijkheid, rechtvaardigheid en ons voortbestaan. Dat hebben we ook wel de laatste jaren gezien in de ontwikkeling van bedrijven en de schandalen die daarbij horen of hoorden. BV. Enron en Arther Anderson, Dieslgate enz.

Wilbur wil wetenschap en religie verzoenen zonder aan een van de twee afbreuk te doen. Wetenschap moet ook de spirituele als mentale ervaring (empirisch) meenemen als bewijslast en de religie moet haar waarheidsclaims laten verifiëren door experimenteel bewijs. Fundamenteel onderzoek is bewijs door proeven en testen of door ervaringen van meerderen. (Emperisch bewezen.)Hiermee ontstaat weer een juiste balans tussen de mens en de omgeving waardoor deze gelukkiger in zijn bestaan wordt.

6

Wat is talentmanagment?

RAETTalent management is erop gericht om binnen een organisatie bij personen hun bijzondere aanleg, kwaliteiten en ambities op een bepaald gebied te identificeren en te ontwikkelen, en een functie te zoeken waarin die talenten tot hun recht komen. Vervolgens dienen de omstandigheden gecreëerd te worden om de talenten tot bloei te laten komen.

TalentsoftTalentmanagement maakt het mogelijk om de vaardigheden die het bedrijf nodig heeft, en de vaardigheden die beschikbaar zijn in het personeelsbestand op elkaar af te stemmen: kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen, zowel individueel als gemeenschappelijk. Met als doel de prestaties en het concurrentievermogen van bedrijven te optimaliseren.

HRCORPORATE CAREOnze definitie van talentmanagement is het proactief herkennen, stimuleren en verder ontwikkelen van talent.

Teken competentieoverzicht processen en mensen

7

Talent bestaat uit• Vaardigheden: een combinatie van aangeboren

eigenschappen en geleerde vaardigheden waarvan een medewerker gebruik maakt tijdens het uitvoeren van hun werk, inclusief eventuele aangeboren kenmerken, mentale/cognitieve vaardigheden, emotionele intelligentie en andere aangeleerde vaardigheden.

• Motivatie: de mate waarin een medewerker binnen de organisatie op zoek is naar prestige en erkenning, promotie en invloed, financiële beloningen, work-life balance en algehele tevredenheid met het werk.

• Betrokkenheid: emotionele betrokkenheid is de mate waarin medewerkers waarde hechten aan, plezier beleven bij en geloven in hun organisatie.

• Identificeren: om medewerkers als talentvol te kunnen identificeren, is er een duidelijke omschrijving in de organisatie wie of wat een talent is.

• Rationele inzet: de mate waarin medewerkers geloven dat het aanblijven bij de organisatie in hun eigen belang is. Passie en motivatie speelt hier ook een rol in, het beïnvloedt de bereidheid van een medewerker om “zich voor 200% in te zetten”.

• Ontwikkelen: medewerkers moeten worden uitgedaagd om zichzelf te ontwikkelen en hun prestaties te verbeteren. Hiervoor moet inzichtelijk en meetbaar worden gemaakt wat de medewerkers hebben geleerd, wat ze nog kunnen en willen leren, door het benutten van formele en informele leeractiviteiten.

• Behouden: gerichte, persoonlijke ondersteuning van talentvolle medewerkers voorkomt dat zij prikkels buiten de organisatie gaan zoeken. Daarnaast speelt beloningook een rol, dit hoeft niet altijd in de vorm aan te nemen van financiële verloning. ‘‘Nothing is likely to burn out your star performer as much as equal rewards, wherebyeveryone receives the same, regardless of performance.’’ (Baldwin, Bommer, & Rubin, 2013).

Bron: Cap Gemini

Identificeren. Wie is het er mee eens en wie niet?Benoem het verschil in karakter en gedrag.

8

• C-suite: CEO,CFO enz alles met een C1. Digitalisering van HR heeft de grootste impact 17%2. Investeringen in Robotics, C-suite = 36% HR = 14% en procurement = 13%3. Talent analytics tools C-suite 62%, HR = 66% en procurement = 50%4. Inhuur digitale vaardigheden C-cuite 52%, HR = 52% en procurement = 58%5. Digitalisering gaat TE SNEL baby Boomers = 35%, Gen X = 53% wn Millenials = 56%

9

Talentmanagement

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Aantrekkelijke werkgever zijn op de arbeidsmarkt

Betere bedrijfsresultaten

Verhogen van de klanttevredenheid

Motivatie en betrokkenheid van medewerkers verhogen

Kwaliteit dienstverlening of productie verhogen

Creëren van een lerende organisatie

Toekomstbestendigheid en continuïteit van de organisatie borgen

Doelen van Talentmanagement

HR managers BestuurdersBron: Raet

Wat valt op? 1. Beide groepen hebben bijna dezelfde score. Lerende organisatie en motivatie. HR-

managers kijken nog individueel, terwijl bestuurders meer naar samenwerkende teams kijken.

2. Focus op lange termijn organisatie3. Weg van KPI’s, efficiency4. Tegenstrijdigheid van lerende organisatie en motivatie en betrokkenheid door

bestuur (is voorwaarde tot?)5. Onderscheid tussen continuïteit en betere bedrijfsresultaten. Niet alleen meer omzet

en winst.

10

Doelgroepen talentmanagement

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Onze organisatie doet niet aan talentmanagement

Onze organisatie richt zich bij talentmanagement voornamelijk op hetmanagement

Onze organisatie investeert voornamelijk in de high potentials binnen onzeorganisatie

Onze organisatie investeert voornamelijk in de functiegroepen die de grootstebijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen

Elke medewerker heeft talent: onze organisatie investerrt in de ontwikkelingvan alle medewerkers

Doelgroepen talentmanagement

Bestuurders HR Managers Medewerkers

Wat valt op?1. Bestuurders weer voor het totaal van de organisatie2. Op de werkvloer is er een andere beleving3. HR-managers klem tussen bestuurders en medewerkers

11

Wel Niet• Interne klantgerichtheid• Oplossing voor werkbelasting,

burn-out, ziekteverzuim• Voorkomen van werkstress• Diversiteit• Duurzame inzetbaarheid

• Vitaliteit/leefstijlcomponent• Menselijke maat• Zelfstandigheid• Verantwoordelijkheid

• Regelgekte• Systeemdwang• Jaarlijkse gesprekkencyclus

• Bron: Afdrukken van websites

• Stress wordt veroorzaakt door organisatie, manager en digitalisering. HR zoekt de oplossing bij de medewerker. Dus symptoombestrijding in plaats van oorzaak aanpakken.

• Feedback werkt het beste wanneer het direct gegeven wordt. HR blijft nog te veel hangen in de jaarlijkse gesprekkencyclus.

• Interne klantgerichtheid, medewerkers moeten servicegericht opgeleid worden. Is een groot verandertraject. Voorbeeld van magazijnmedewerkers en klant aan balie.

• Mooi dat hier menselijke maat staat. Er is (nog) geen definitie. Jos de Blok met zijn Buurtzorg. verminder de regeldruk, de administratieve verplichtingen en de talloze wijzigingen van de regels. Het systeem, de processen, de gewoonten zitten ons in de weg. De menselijke maat is het de ander met diens vragen, gevoelens en behoeften serieus nemen. Dat lijkt in onze samenleving steeds moeilijker te worden. Geef ook voorbeeld HRM afdelingen die mensen wegpesten. Gelukkig is dit op zijn retour.

12

Abeidsmarkt• Flexibilisering (40%)• Sociale innovatie• Technologie• Employer Branding

• Technologische ontwikkelingen• Digitalisering• Data-analytics• Robotisering

Bron: Performa

Bron: Performa’s onderzoek HR-Trends 2017-2018, Randstad, Bron: Afdrukken van websites

Employer Branding: Nu blijkt dat jonge werknemers kiezen voor werkgevers die het eerlijke verhaal vertellen, authentiek en onderscheidend zijn.Employer branding is nog te veel vanuit de organisatie geredeneerd. Geef ook aan als organisatie: Wie ben ik als bedrijf!

13

Arbeidsmarkt

Bron: Afdrukken van websites

14

Arbeidsmarkt

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Andere gangbare middelen zoals websites ,advertenties, vacatures

Serious gaming

Analyse tools/Big Data

Werkgeversbeoordelingssites(Glassdoor)

Storytelling

Beurzen

Aansluiting met opleidingsinstituten

Uitzend/detacheringsbureaus

Werving via eigen medewerkers

Middelen arbeidsmarktcommunicatie

Bron: Performa

Bron: Performa’s onderzoek HR-Trends 2017-2018

15

Flexibele schil

Uitbesteden schil:Werkzaamheden zijn volledig

uitbesteed(outsourcing)

Externe schil:Werk wordt uitgevoerd door

Externen, zzp, freelance

Flexibele schil:Gedetacheerd - uitzendpersoneel

Tijdelijke schil:Personeel met een contract

voor bepaalde tijd

Vaste kern:Personeel met een

contract voor onbepaalde tijdBron: Performa

Toch geeft 47% van de respondenten aan dat er geen HR-beleid is voor flexibele krachten zoals selectie, opleiden en ontwikkelen, evaluatie- en exitgesprekken of het structureel onderhouden van contacten.Flexibilisering is lastig in een te strakke regulering en er komt nog meer regulering aan.

16

Geen gesprekkencyclus

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Digitale tools en technologie waarmee het proces beter kan wordengeregistreed en gevolgd

Zelf de eigenaar zijn van het hele proces en eigen doelstellingen,voortgang en beoordeling uitwerken en voorleggen aan de

leidinggevende

Aanpassen van de duur van de beoordelingscyclus(bv van 1 naar 3 jaar)

Extra onderwerpen toevoegen aan de beoordelingscyslus die gaan overgedrag, rsultaten en competenties waarop ik beoordeeld wordt

Afschaffen van de gehele functionerings- en beoordelingscyclus

Meerdere soorten gesprekken en meer gespreksmomenten gedurendehet jaar

Continue feedback krijgen van collega's en direct ;eidingevende(en viceversa)

Wat willen medewerkers anders in hun performance cyclus?

Anders in performance

Bron: Performa

Wat valt op?1. De behoefte van de medewerkers is aan et verschuiven en management en HR

afdelingen zullen mee moeten in dit veranderproces.2. Continue feedback leidt tot knelpunten bij de leidinggevende wanneer deze op elk

moment aan iedereen feedback moet geven. De leidinggevende moet dan ook zien wat elke werknemer doet en hoe deze dat doet om direct feedback te geven. De organisatie komt er dan niet onderuit om de mensen anders in te zetten en te organiseren. Dus meer naar werken in teamverband.

17

Disruptieve Ontwikkelingen• Digitaal leren

• MOOC• LMS• AR/VR

• Recruitment markt• Nieuwe technologie nodig dan

vacaturen met functiebeschrijvingen

• Organizational Network Analysis’ (ONA)

• Continuous Performance Management Is Here: And You Should Get With It

• HR Afdelingen steeds meerdigitaal

• AR/VR Augmented Reality, Virtual reality• Kandidaat besteedt 8 seconden aan het lezen van een vacature• ‘Organizational Network Analysis’ (ONA) veel ontwikkelingen zijn die de relaties

tussen individuen en teams inzichtelijk kunnen maken. Hiermee kun je ook weer het welzijn en de productiviteit van teams meten en verbeteren. Bij HRM/HRD ontbreekt het nog wel vaak aan Data-analyse ervaring.

• Continues performance. Continue feedback systemen in combinatie met jaarlijkse salarisronde. Tools zijn er voor!

• HR Digitaal, niet meer bureaucratische afdelingen die reactief zijn maar gefocusseerd op E-Learning, proactief, people analytics, performance management, papier naar digitaal en meedenken over leadership en management models.

18

Wat dan wel• Resultaatgerichtheid en

concurrentiekracht• Innovatief organiseren & Sociale

innovatie• Sturen op

verantwoordelijkheden

• Tevreden en betrokken medewerkers (werkgeluk)

• In- en uitstroom wordt dynamischer en massaler (kans op verkeerde personen)

• Meer werken in Teams

• Bij Cisco werken 20.000 mensen in teams, maar geen enkel team staat daar geregistreerd.

1. Resultaatgericht, maar dan wel

19

Meer werken in Teams

Bron : Bersin

Talentmanagement is er inderdaad al weer lang, maar komt nu weer terug omdat we gaan kijken naar de mens als persoon en willen weten welke competenties ontwikkeld kunnen worden naar talenten. Een andere inhoud is:1. Talentmanagement. De automatiseringsperiode werden de bedrijfsprocessen steeds

efficiënter, dus ook een grote kostenbesparing. De grens hiervan is al een tijd bereikt.

2. People management: Plattere organisatie. Kon ook door de technologie in ICT systemen. Voorbeeld van Mainframe, mini en PC

3. Team & Work management. Alleen sturen op harde KPI’s verdwijnt langzaam en gaat over naar gezamenlijk steeds weer kleine beetjes bijsturen en gedurende de reis dat steeds weer blijven doen. Het volgende plaatsje laat dit duidelijk zien.

20

Duurzame Productiviteit

Bron : Bersin

Ontwikkeling van voorkomen van ongelukken en verlaging verzekeringskosten naar het welzijn van medewerkers. Dit gaat er van uit dat wanneer medewerkers niet gezond en fit op het werk verschijnen kunnen organisaties hun doelstellingen niet realiseren. Dit idee is de basis van de tegenwoordige welzijnsmarkt in HRD. De markt voor HR-technologie biedt nu tientallen en tientallen tools, platforms, trainingsprogramma's en analysesystemen om te meten, te bewaken en te verbeteren van ons welzijn op het werk. En deze snelle groei heeft goed gefinancierde verzekeringmaatschappijen, trainingsaanbieders en technologiebedrijven aangetrokken.Bijvoorbeeld Oracle. Heeft een welzijnsapplicatie ingebouwd in hun Oracle HCM Cloud. Dit biedt teamgerelateerde profielen om medewerkers met gepersonaliseerde coaching hoe om te gaan met collega’s gebaseerd op hun persoonlijkheid en profiel. Deze applicatie bevorderd betere communicatie, interactie en samenwerking.

21

Performance management

Bron : Bersin

Systemen om de productiviteit van medewerkers te laten zien worden ontwikkeld, maar zijn er nog niet op grote schaal. GLINT is er een die al ver is. De verwachting dat de welzijnsapplicaties en de performance applicatie meer naar elkaar toe zullen ontwikkelen en uiteindelijk integreren. Welzijn van medewerkers is natuurlijk ook bedoeld om competatiever te zijn en betere resultaten te realiseren. Dit gaat al lang niet alleen maar over de werknemers op de werkvloer, maar gaat ook over de performance van teams en de effectiviteit van leiderschap. Wat er in de jaren 80 gebeurde met datawarehouse systemen zien we nu terug in de HR-systemen. Het verzamelen en vergaren van data over de verschillende business units met verschillende systemen om de effectiviteit van de medewerkers in de organisatie te kunnen begrijpen en te volgen. Wat kan het effect zijn van deze systemen? Teken op FlipoverBedrijfsprocessen worden beter benoemd in processen , deelprocessen, activiteiten en handelingen. Wat heb je nodig om die handelingen uit te kunnenvoeren: Kennis, Ervaring en vaardigheden.Inzicht in medewerkers op Competenties: Kennis, ervaring, vaardigheden.Zo kom je tot een flexibilisering van de inzet van medewerkers die het werk goed aan kunnen en er plezier in hebben, dus ook een betere prestatie gaan leveren.

22

Performance management

66%; Actief

19%; Data toegang

15%; Risico

PEOPLE ANALYTICS

Bron : Bersin

66% van de bedrijven is op een of andere manier actief bezig met het implementeren van Analystics. 19% heeft inmiddels toegang tot de data om analyses te kunnen maken15% heeft ruim onvoldoende basis om analysis te kunnen uitvoeren en lopen het risico hun medewerkers te verliezen en dus failliet te gaan.

Het is vervolgens een kleine stap van analytics over te gaan naar AI, Arteficialintelligence. Hierin zijn complexe algoritmen opgenomen om te voorspellen hoe medewerkers/teams het beste presteren.

23

ONA, Organisational Network Analysis

Bron : Bersin

Informatie uit alles wat gegevens bevat zoals e-mails, feedback en alles wat met communicatie te maken heeft. ONA ontdekt werkflow patronen, bottlenecks en personen die gelden als expert, adviseur of verbindingspersoon. Interpretatie van toon en houding in berichten worden analyses gemaakt ten aanzien van vertrouwde netwerken of zelfs fraude. Het gaat zelfs zo ver dat geanalyseerd kan worden of je tijdens meetings wel de aandacht erbij hebt.

Deze netwerken en systemen krijgen ook de mogelijkheden voor vergaande zelf-service en medewerkers ervaringsondersteuning. Dat betekent dat deze systemen zeer eenvoudig in het gebruik moeten zijn. Dat gaat zelfs boven de functionaliteit die het moet hebben. Immers alle medewerkers in een organisatie moeten in staat zijn met deze systemen te werken. Je ziet nu al dat bedrijven met drie verschillende systemen tegelijk over groepen van 200 medewerkers pilots van drie maanden draaien om te kijken welk systeem door de meeste medewerkers het beste gebruikt wordt.

Cognitief is de toekomst. Dit lijkt in contract te zijn met de huidige ontwikkeling ten aanzien van het personeel. Hiermee wordt bedoeld dat de systemen op alle vragen die medewerkers hebben ene antwoord moet kunnen geven. Immers in de meeste gevallen zal er ergens in de organisatie iemand zijn die het antwoord kent. Dus het vastleggen van kennis van medewerkers wordt steeds belangrijker.

24

Strategic Human Resource Management

Bron: Fundamentals of Human resources management

Analyse en ontwerp van

het werkHR Planning Werving Selectie Training en

ontwikkelingPerformance management Compensatie Medewerkers

relatieOrganisatiePerformance

Onderdelen strategisch Human Resource management

25

NEW RULES for everything• Hierarchie naar netwerk van teams• Punten voor persoonlijke ontwikkeling van eerste contact tot ver na het pensioen• Veel gebruik van nieuwe technologie met de voordelen er van. Sociale netwerken,

Analytics, cognitieve technologie tools, digitale werkplekken en digitale workforces• HR analytics om alles op elkaar af t stemmen van werkvloer tot boardroom• Gebruik van vast, flexibel en outsourcing personeel• Performance van jaargesprekken naar continue feedback en coaching • Ontwikkeling door digitale leiders die thuis zijn in digitale netwerken en wereld

26

The battle of the apps

The Enployee experience

Agile HR

To a more human HR

Talent everywhere

Organisational Network Analysis(ONA)

The use of personas

Bron: HR Trend Institute

Consumerization of HR

Performance consulting

From individuals to Team to networks of teams

Man-Machine collaboration

Chatbots in HR

HR Operations in the lift

The end of static jobs

One size does not fit all

Trends

• Consumerization of HR. Mensen zijn inmiddels gewend met allerlei gadgets en apps de wereld aan te kunnen. BYOD is daar een voorbeeld van. Bedrijven moet daar op inspelen. BV. Avans met tel. Laptop en e-mail.

• Performance consulting. Frequenter en meer feedback vanuit meerdere sources om productiviteit te verbeteren..

• From individuals to Team to networks of teams. Tools ter ondersteuning moeten van individueel naar teamgericht opgezet worden. Dit is een major shift.

• Man-Machine collaboration. Artificiel Intelligence en Augmented Reality en Robotisering geen nu snel.

• Chatbots in HR. Helpen om kandidaat - en medewerkers ervaring te verbeteren.• HR Operations in the lift. Nieuwe professionals als strategische business partners

met hoge klantgerichtheid.• The end of static jobs. Flexibele inzet op basis van rollen (competentiestructuur)• One size does not fit all. Medewerkers krijgen een individuele opleiding/coaching

enz. in plaats van gezamenlijk hetzelfde. • The battle of the apps. HR systemen verouderen en blijven achter. Nieuwe apps

moeten medewerkersindividueel ondersteunen.• The Employee experience. Of ook Employee Journey. Start op de eerste

kennismaking en stopt niet meer. • Agile HR. Nieuwe samenwerkingsmanieren zoals Holocratie en teams eisen

flexibiliteit ook van HR en de ondersteuning daarin.

27

• To a more human HR. Meer focus op de mens in plaats van bedrijf.• Talent everywhere. Haal talent niet alleen uit eigen personeel, maar ook van

bijvoorbeeld klanten en leveranciers. • Organisational Network Analysis(ONA). Hoe zien teams en netwerken van teams er

uit? Hoe moeten we ze ondersteunen? • The use of personas. Helpt om met medewerkers op basis van persona’s beter te

communiceren.

27

Personeelsplanning

4%

7%

23%

24%

39%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Inspelen op generatieverschillen in de manier waarop medewerkersnaar werk en contractvorm kijken

Al dan niet verder flexilibiliseren van de organisatie (balans flexibelearbeidsrelaties versus medewerkers in loondienst)

Anticiperen op externe ontwikkelingen zoals veranderendemarktomstandigheden, technologie, arbeidsmarkt, concurrentie en

wet- en regelgeving

Anticiperen op een eventueel tekort of een overschot aan personeelin bepaalde functiegroepen

Inrichten van het personeelsbestand om de organisatiestrategie naarde toekomst toe te realiseren.

Doelen strategische personeelsplanning

Doelen strategische personeelsplanningBron: RAET

• Inrichten personeelsbestand? Wie blijven en wie gaan? Hoeveel van onze ouderen (kennis) moeten we laten gaan. Bij wie is dit al gedaan?

• Tekort of overschot in bepaalde functiegroepen. Het woord functiegroepen vind ik al uit de tijd. Hoe kunnen we medewerkers flexibeler inzetten? Op basis van competenties? Dan is het tekort/overschot wellicht minder.

• Anticiperen? Wat is bij jullie de grootste uitdaging en hoe gaan jullie die aan?• Jullie hebben al twee belangrijkste HRD vraagstukken opgeschreven.

• Hoeveel gaan flexibel werken? Avans 15%.

28

Classificatie HR Analytics

Bron: RAET

Het inzichtelijk maken van de impact van de HR-activiteiten, in de plaats van een focus op efficiency en/of effectiviteit, is een noodzakelijke stap om een serieuze invulling te kunnen geven aan de rol van HR als business partner en mee te gaan denken hoe HR een ondersteuning kan geven voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen.Bij wie is de afdeling HR al gefocusseerd om het behalen van organisatie doelstellingen?

29

Bewust worden van• Gesprekspartner voor:

• Resultaatverbetering• Reductie van complexiteit• Versterking van de lijn• Meer betrokkenheid en

zelfstandigheid op de werkvloer• Budgetten koppelen aan

resultaatverbetering• Geen verspilling van geld aan

cultuurtrajecten en andere ‘regendansen’

• Weten waar het over gaat:• Leiderschap: de trends, strategie,

businessplanning, innovatie, besturing en organisatie-ontwerp op de schop

• Missie, visie, kernwaarden: de trend is ‘Right on target!’

• HR- Analytics

• Resultaat. Performance staat natuurlijk altijd wel in de belangstelling. Hier gaat het om een hernieuwd inzicht naar de performance van de persoon, het team en de organisatie met als doel dat te doen wat de persoon, het team of de organisatie nodig heeft aan haar doelen te bereiken.

• Reductie van complexiteit. Er is steeds minder tijd voor besluiten en aanpassingen omdat de omgeving snel verandert. Hier moet de organisatie op inspelen en snel ook. Eenvoud maakt dat een stuk makkelijker.

• Je doel met analytics moet niet zijn te voorspellen of een geavanceerde techniek te gebruiken, maar te begrijpen wat er gebeurt (Bron:RAET)

30

HR-Analytics

3%

3%

2%

4%

5%

11%

12%

15%

17%

16%

24%

42%

44%

36%

42%

29%

37%

28%

27%

37%

24%

26%

21%

13%

13%

20%

15%

25%

14%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Wordt in de toekomst overbodig door digitalisering van HR

Helpt in mijn ontwikkeling

Komt op voor mijn belangen

Weet wat mijn talenten zijn

Spreekt de taal en snapt de business van de afdeling waar ik werk

Ik weet met welke vragen ik terecht kan bij HR afdeling van mijnorganisatie

Geheel mee eens Mee eens Niet mee on-eens Mee oneens Geheel mee oneens

In hoeverre zijn medewerkers het er met deze stelling over HR afdeling mee eens ?

Bron: RAET

Medewerkers weten meer over de HR afdeling dan HR zelf over de medewerkers. Dit geeft natuurlijk precies aan waar hert om gaat. De HR afdeling heeft zeker nog een en ander te doen om dichter bij de werknemers te komen staan. Bijvoorbeeld te weten wat mijn talenten zijn en waar ik dan in welke rol ingezet kan worden. HR helpt de medewerkers nog onvoldoende in haar ontwikkeling. Dat klopt want als je niet weet wat iemand talenten zijn kun je moeilijk de ontwikkeling mee vorm geven. Medewerkers zijn daarom vooral afhankelijk van zichzelf en de manager.

31

HR Analytics

Bestuurders vinden dat er met HR Analytics nog een heel stuk achterloopt terwijl de HR Managers het belang wel inzien van HR Analytics. Dus wie moet nu wat doen om dit beter te realiseren?Neem dit mee in je plan.

32

E-HRM/apps

Bron: RAET

Wie heeft deze app’s al in gebruik? Wanneer worden deze app’s dan in gebruik genomen?Dit hoort allemaal bij de toekomstige self-service.Toelichting geven va self-service

33

HR Analytics

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00%

Weet niet

Puur wetenschappelijk onderzoek(methodich onderzoeken van hypothesesect)

Visualisatie van data

Een early warning systeem waarbij aan de hand van bepaalde uitkomstenvoorspeld wordt of iets gaat plaatsvinden

Investeringen in HR verantwoorden en onderbouwen (zgn Return OnInvestment)

Business uitkomsten voorspellen obv. HR Data

Tools waarmee je met een druk op de knop rapportages en overzichten kuntgenereren

Welke associaties heeft de HR manager bij HR analytics

Associaties bij HR analyticsBron: RAET

Slechts 5% van de HR-managers denkt bij HR analytics aan wetenschappelijk onderzoek met behulp van data. Fundamenteel onderzoek/empirisch onderzoek is wel van belang om te achterhalen hoe de productiviteit van teams en organisaties te verhogen. Daarnaast gaat het niet zo zeer om de rapportages alswel te begrijpen wat er gebeurt!

34

HR Analytics

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gemaakte loonkosten

Aanwezige competenties en skills

verzuimstaten

Medewerkerstevredenheid

Formatie en bezettingsomvang

Benodigde data voor directies om te besturen

Benodigde dataBron: RAET

Opvallend is dat er hier nog gevraagd wordt naar de oudere en huidige prestatieindicatoren zoals verzuim, formatie en bezettingsgraad. De trend is naar het samenwerken in teams en ondersteuning in hun performance. Dus analyses over hoe teams beter kunnen samenwerken en de organisatieprestatie verbeteren. Dus sturen op bedrijfseconomische gegevens terwijl de meer ‘zachte’ gegevens steeds belangrijker worden. Medewerkerstevredenheid op de oude wijze wordt vervangen door het meten van het welzijn van medewerkers en dit te verhogen op basis van de analyses. Dus eigenlijk wil je een verband leggen tussen geluk, motivatie van de medewerker en de productiviteit van de medewerker.

35

25%

26%

54%

7%

56%

52%

36%

39%

23%

37%

14%

19%

7%

20%

5%

8%

10%

36%

2%

2%

9%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Formatie- en bezettingsomvang

Medewerkerstevredeneheid

Verzuimstatistieken

Aanwezige competenties / skills

Gemaakte loonkosten

Management informatie met een druk op de knop beschikbaar

Eenvoudig beschikbaar Redelijk eenvoudig beschikbaar Redelijk moeilijk beschikbaar Moeilijk beschikbaar Geheel niet beschikbaar

Bron: RAET

Die informatie die eenvoudig beschikbaar is, is niet de belangrijkste die nodig is bij HR Analytics. Loonkosten, verzuimstatistieken en formatie en bezettingsomvang zijn minder belangrijk geworden nu de persoon en het team belangrijker wordt. Aanwezige competenties en skills zijn nauwelijks beschikbaar, terwijl juist daarop performance management gebaseerd gaat worden.

36

Belangrijkste Trends• 2017

• duurzaam inzetbaarheidsbeleid;• arbeidsmarktcommunicatie en

employer branding;• het opleidingsbeleid.

• 2018• duurzaam inzetbaarheidsbeleid;• strategische personeelsplanning• arbeidsmarktcommunicatie en

employer branding;

Bron : Performa

Voor beide jaren staat duurzame inzetbaarheid op nummer 1. Met name er voor zorgen dat het welzijn van de medewerkers in het team optimaal is blijft het belangrijkste aandachtspunt.

37

Duurzame inzetbaarheid

16%

30%

30%

16%

16%

13%

10%

52%

55%

45%

50%

45%

47%

50%

5%

3%

4%

8%

5%

9%

4%

25%

10%

20%

25%

33%

30%

35%

2%

2%

1%

1%

1%

1%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Opleiden

Arbo en Gezondheid

Performance management/ functioneringsgesprekken

Strategische personeelsplanning

Arbeidsvoorwaarden

Mobiliteit en loopbaan

Functie-inhoud en taakinrichting

Samenvallen van onderwerpen van duurzame inzetbaarheid

Volledig geïntegreerd Enigzins geïntegreerd Geen thema binnen het DI-Belid/nvt Volledig losstaand Weet ik nietBron : Performa

Duurzame inzetbaarheid wordt zeker weer een containerbegrip waar ieder een andere definitie van heeft. Er is een duidelijke trend naar ARBO en Gezondheid. Dit zal op termijn overlopen naar een totaal welbevinden van de medewerkers in de onderneming. Performance management en functioneringsgesprekken staan hier samen genoemd. Echter hebben we gezien dat het nieuwe performance management veel anders is dan het ouderwetse functioneringsgesprekken. Het scoort hier hoog omdat beoordelen en functioneren de laatste jaren sterk in de belangstelling heeft gestaan. Wat ontbreekt hier eigenlijk aan? De zachte kanten zoals het welzijn van de medewerkers. Dus kun je met zo’n grafiek eigenlijk niet zo veel.

38

Duurzame inzetbaarheid

• Opleiding/ontwikkeling bijblijven met huidige vakgebied 68%• Vitaliteit 35%• Omscholing 33%• Mobiliteit 33%• Verkorting arbeidsduur 15%• Anderszins 15%• Financieel advies(budget/pensioencoaching) 9%

Bestemming persoonlijk Budget

Bron : Performa

• Bij 83% is GEEN persoonlijk budget gereserveerd per persoon. Voor de overige geldt bovenstaande grafiek.

39

Werken met persoonlijkheidsprofielen

Bron : Bas vd. Haterd

Nieuwe technologie voor het inschalen van karakters. • Louis van Gaal is kampioen geworden met AZ. • Praten en laten observeren met psycholoog. • Coaching aangepast aan de persoonlijkheid van elke individuele speler.• In HR wordt hier helaas nog maar weinig mee gedaan. • Manager bepaalt coachingsstijl voor iedereen en niet per individu.• Voorkeursstijlen om feedback te ontvangen, kun je wel vastleggen in een

talentmanagementsysteem. Crystal Knows, bijvoorbeeld, is een systeem dat het taalgebruik op iemands LinkedIn-profiel analyseert en aan de hand daarvan een communicatiestijl ontdekt. En mij vervolgens adviseert hoe ik het best kan communiceren met die persoon. Tijdens het typen van een e-mail geeft het systeem tips waardoor mijn communicatie verbetert. Stel dat je communicatiestijlen kunt integreren in een talentmanagementsysteem, hoe effectief zou dat zijn! “Als je bedenkt dat je communicatiestijlen kunt integreren in een talentmanagementsysteem, hoe effectief zou dat zijn!”

Nog een voorbeeld. Het PBA-rapport (personal behaviour analysis) van Clearwater analyseert iemands persoonlijkheid aan de hand van de micro-expressies op zijn gezicht op basis van een video waarin je zes vragen beantwoordt.• Het wordt nu gebruikt bij sollicitaties. • Het geeft een perfect persoonlijkheidsassessment• Het verschil met een assessment in de vorm van een vragenlijst is duidelijk als je je

40

realiseert dat ruim tachtig procent van ons gedrag onbewust is en je op een vraag altijd een bewust antwoord geeft.

• Clearwater laat juist het onbewuste gedrag zien. Het is een accurate en effectieve manier om gedrag en persoonlijkheid te voorspellen. Wetenschappelijk bewezen.

• Moet je je voorstellen wat je met deze twee instrumenten kunt doen bij coaching en training. Je weet precies hoe je mensen, individuen, kunt prikkelen. Hoe mensen het beste leren, hoe een training het beste blijft hangen. Iedereen heeft zijn eigen voorkeuren voor communicatie en feedback en daar kun je je coachings- en trainingsstijl op aanpassen. Dit komt zowel ten goede van de persoon als van de organisatie. De nieuwe technologie maakt samenwerken menselijker, omdat we elkaars voorkeuren qua communicatiestijl kenen.

40

Menselijke technologie

Bron : Bas vd. Haterd

Een ander mooi voorbeeld is de Talentpitch van Harver. • Dit is een online sollicitatietool die kandidaten realistische situaties voorschotelt en ze

tegelijkertijd test. • Het is een volledig geautomatiseerde procedure, speciaal ontwikkeld voor customer

facing jobs, dus callcenter- en winkelpersoneel. • Het mooie aan deze tool is dat hij daadwerkelijk de kwaliteiten test van de mensen

voor de functies die ze willen gaan uitvoeren. Het test de specifieke vaardigheden die een contact centre-medewerker nodig heeft, zoals oor-handcoördinatie en luistervaardigheden.

• Hierdoor komen hele groepen mensen die geen kanskregen op basis van hun CV, maar wel geschikt zijn, nu ineens wel aan een baan.

• Inmiddels blijkt dat het personeel dat via deze tool wordt aangenomen beter presteert en langer blijft zitten, wat ook wel aangeeft dat ze gelukkiger zijn in hun werk.

• Daarnaast kan vanwege de testen in de tool de kandidaat onderbouwd worden afgewezen. Dat dit door sollicitanten op prijs gesteld wordt, blijkt uit een reactie van een kandidaat na een afwijzing. Hij schreef dat het de meest menselijke afwijzing was die hij ooit had gehad, terwijl het een volledig geautomatiseerd proces was.

41

Bron Bersin

Focus op Design Thinking in HR Empowering mensen, cultuur, betrokken, nieuwe managementmodellen dus ook innovatie!

42

En verder……..

• Infrarood:• Magenta: • Rood: Macht en angst. Chaotische omstandigheden. Maffia, straatbendes, religieuze

milities• Amber: Gezagsstructuur en verdeling taken. Formele rollen in hiërarchie. Top-down

stabiliteit is belangrijk. Leger, Onderwijs en nog overheid.• Oranje: Verslaan concurrentie. Focus op winst, groei, competitie. Innovatie en

management by numbers(doelen) Sturen op WAT. Vrijheid in HOE. Multinationals, banksector kleine lokale ondernemers

• Groen: Empowerment, waarden en cultuur zijn leidend, Inspirerend doel, sterk HR en gemotiveerde medewerkers. Organisatie als familie/maatschappelijk belang.

• Cyaan: Zelfontplooiing(Maslov), Minder controle op mensen en gebeurtenissen. Controleren de angst van hun ego, groter dan enkel hun ego en leren te vertrouwen in de overvloed van het leven.

43

44