Thesis LinkedIn

IN OPDRACHT VAN CORION BV.

Door goed bestuur beter

samenwerken

Over het effect van sturing op samenwerkingsverbanden

bij lokale overheden

Masterthesis BMO Maud Koekoek 1

Auteur: Maud Koekoek

Studentnummer: 1312200

Faculteit der Sociale Wetenschappen

Opleidingsvariant: Besturen van Maatschappelijke Organisaties

Vrije Universiteit Amsterdam

Thesisbegeleiders: Duco Bannink & Eelco Vreeling

Plaats & Datum: Amsterdam, 15 augustus 2014


INHOUDSOPGAVE

inhoudsopgave ................................................................................................................. 2

samenvatting .................................................................................................................... 3

hoofdstuk 1: inleiding ....................................................................................................... 4

hoofdstuk 2: theoretisch kader ........................................................................................... 7

2.1 sturen naar een succesvol samenwerkingsverband ................................................... 11

2.2 meten van succes van een samenwerkingsverband ................................................... 21

2.3 hypotheses voor praktijkonderzoek ......................................................................... 23

hoofdstuk 3: research design............................................................................................ 25

3.1 de onderzoeksmethode........................................................................................... 25

3.2 het operationaliseren van de variabelen ................................................................... 27

hoofdstuk 4: resultaten .................................................................................................... 30

4.1 beïnvloeden van de sturingsstijl .............................................................................. 30

4.1.1 de invloed van complexiteit van doelstelling op sturingsstijl .................................. 31

4.1.2 de invloed van rol op sturingsstijl ........................................................................ 33

4.1.3 de invloed van prestatierisico op sturingsstijl ........................................................ 35

4.1.4 de invloed van relationeel risico op sturingsstijl .................................................... 37

4.1.5 succesfactoren & faalfactoren .............................................................................. 39

4.2 beïnvloeden van succes van een samenwerkingsverband .......................................... 40

4.2.1 de invloed van sturingsstijl op succes van samenwerkingsverband ......................... 40

4.2.2 de invloed van evalueren op succes van samenwerkingsverband ............................ 41

4.2.3 de invloed van alliantiemanagement op succes van samenwerkingsverband............ 43

4.3 relatie tussen complexiteit van doelstelling, sturingsstijl en succes van een

samenwerkingsverband ............................................................................................... 44

hoofdstuk 5: conclusie, discussie en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek .................. 46

5.1 conclusie............................................................................................................... 46

5.2 discussie ............................................................................................................... 48

5.3 aanbevelingen voor vervolgonderzoek .................................................................... 50

literatuurlijst................................................................................................................... 51

bijlage............................................................................................................................ 55

1. vragenlijst............................................................................................................... 55


SAMENVATTING

Door de toenemende complexiteit van publieke en private vraagstukken wordt er in de

publieke dienstverlening steeds meer gewerkt in samenwerkingsverbanden. Het

succespercentage dat met deze samenwerkingsverbanden wordt behaald ligt vrij laag,

gemiddeld rond de 50%. Om dit percentage positief te kunnen beïnvloeden heb ik

onderzoek gedaan naar de invloed van verschillende managementstijlen op het succes

van samenwerkingsverbanden met verschillende type doelstellingen.

In de resultaten van het onderzoek vind ik aanwijzingen dat er een omgekeerd

evenredig verband bestaat tussen complexiteit van een samenwerkingsverband en de

toe te passen managementstijl. Bij een lage complexiteit van de doelstelling wordt er

iets vaker top-down gestuurd. Bij een midden-hoge en hoog complexe doelstelling

kiest met vaker voor een bottom-up sturingsstijl. Tevens vind ik aanwijzingen dat

bottom-up sturing bij een laag complexe doelstelling succesvoller is dan de top-down

sturingsstijl.

Hoewel er bij een midden-hoog complexe doelstelling ruim twee keer zo vaak

wordt gekozen voor een bottom-up sturingsstijl als voor een top-down stijl, is het

succespercentage van de top-down sturingsstijl groter.

Samenwerkingsverbanden met een hoog complexe doelstelling zijn in geen

enkel geval succesvol. Zowel de top-down als de bottom-up sturingsstijl zijn niet in

staat het samenwerkingsverband tot een succes te maken.

Alle gevonden uitkomsten zijn niet significant.


HOOFDSTUK 1: INLEIDING

De samenwerkingsverbanden in de publieke dienstverlening nemen in een rap tempo

toe (Van Delden, 2009, p.7). Belangrijke oorzaken hiervan zijn de voortschrijdende

complexiteit van grote publieke en private vraagstukken, en de beweging van

decentralisatie welke een toenemend aantal verantwoordelijkheden bij lokale

overheden neerlegt. Er ontstaan steeds meer bindingen welke verder reiken dan de

eigen organisatiegrenzen, waardoor de verantwoordelijkheid voor de publieke taak in

toenemende mate wordt gedeeld. Of het nu gaat om goede zorg, innovatie, openbare

orde of veiligheid, geen enkele organisatie kan de grote vraagstukken van deze tijd

alleen oplossen (Kaats, 2012, p.3). Samenwerking over organisatiegrenzen in

strategische allianties, publiek-private partnerships en netwerkorganisaties, is meer en

meer een alledaagse praktijk geworden (Schruijer, 2011, p.76).

De traditionele opvatting waarin er een overheid is die stimuleert en

organisaties die volgen, maakt plaats voor de wens dat organisaties een gezamenlijke

verantwoordelijkheid ervaren en in samenwerking komen tot stappen op het gebied

van duurzaam organiseren (Kaats, 2012, p.2).

Maar zoals Van Delden aangeeft in zijn onderzoek, concludeerden ook de Raadgevers

van Corion dat samenwerking weliswaar door een ieder wordt gewenst en

nagestreefd, maar dat ze in de praktijk vaak teleur stelt (Van Delden, 2009, p.9).

Mogelijk zijn er uiteenlopende factoren die de resultaten van samenwerkings-

verbanden in de publieke sector bepalen. In publicaties zoals die van de WRR en in de

media worden diverse oplossingen aangedragen. Voorbeelden hiervan zijn:

Instellingen moeten zich niet beperken tot hun eigen vakgebied; professionals moeten

minder vakspecialistisch denken en handelen; deskundigen van verschillende

organisaties moeten worden samengebracht in één huisvesting; er moet minder

worden overlegd en meer praktisch worden samengewerkt (Van Delden, 2009, p.10).

Middels een onderzoek in zowel theorie als in de praktijk, ga ik op zoek naar factoren

die daadwerkelijk bijdragen aan een meer succesvolle samenwerking. De

sturingsmethode wordt hierbij uitgelicht om de Raadgevers van Corion handvatten te

bieden om lokale overheden goed te kunnen adviseren bij het inrichten van hun


omgeving en/of managementstrategie, met als effect een positieve invloed op de

samenwerkingsrelaties die gemeenten aangaan met externe partijen.

De vraag die centraal staat in dit onderzoek is de volgende:

Wat is de invloed van managementstijl M1 en M2 bij samenwerkingsverbanden met

verschillende doelstellingen D1 en D2 op het succes van samenwerking bij lokale

overheden?

Voor het onderzoek kijk ik naar twee typen management stijlen:

M1) Een hiërarchische managementstijl;

M2) Een minder hiërarchische managementstijl.

Op de andere as zijn samenwerkingsverbanden opgesplitst in het type doelstelling:

D1) Samenwerkingsverbanden met een eenduidige, simpele doelstelling;

D2) Samenwerkingsverbanden met een ambigue, complexe doelstelling.

De deelvragen die zullen worden behandeld in het onderzoek zijn:

1. Welke managementstijlen zijn kenmerkend voor samenwerkingsverbanden?

2. Heeft de positie van de manager in de hiërarchie van de lijnorganisatie, effect

op de toe te passen managementstijl in een samenwerkingsverband?

3. Hoe wordt het succes van een samenwerkingsverband gemeten?

Voor het begrip samenwerken hanteer ik de volgende definitie: ‘Het organiseren

tussen organisaties, waarbij autonome organisaties ertoe overgaan duurzame

afspraken aan te gaan, en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot

een diversiteit aan samenwerkingsrelaties die een duurzame intentie hebben, maar

welk eindig zijn’ (Kaats, Opheij, 2007, p.229).

Kenmerken van deze organisatievormen zijn: 1) Er ontstaat een verbintenis

tussen twee partners die juridisch onafhankelijk van elkaar blijven, 2) Zowel

opbrengst als toezicht wordt gedeeld, 3) De partnerorganisaties leveren een continue

bijdrage aan 1 of meer strategische gebieden, zoals een product of technologie

(Knoke, Todeva, 2005, p.3), 4) Er bestaat diversiteit qua groeps- of

organisatielidmaatschap, 5) Het is ontwikkelend, in de zin dat een

samenwerkingsverband een proces doormaakt van onder georganiseerd naar


georganiseerd, en tot slot 6) Het machtscentrum van de organisatie is onduidelijk

(Bremekamp, e.a., 2009, p.3).

In onderstaande figuur wordt een plaatsbepaling gegeven van de gehanteerde

definitie.

Figuur 1.1: plaatsbepaling van ‘organiseren tussen organisaties’ (Gomes-Casseres, 2003; Kaats,

Opheij, 2007, p.230).

Als een partij besluit iets eenmalig op de markt te kopen, dan valt dit niet onder de

noemer ‘organiseren tussen organisaties’. De relatie is immers niet duurzaam. Ook als

de ene organisaties besluit de ander over te nemen is er geen sprake van ‘organiseren

tussen organisaties’, omdat de overgenomen organisatie haar autonomie opgeeft

(Kaats, Opheij, 2007, p.230). Alles dat hier tussen in zit is relevant voor dit

onderzoek.


HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk kijk ik naar de bestaande inzichten uit de wetenschappelijke

literatuur. Ik begin dit overzicht met een beschrijving van kenmerken van de

werkomgeving van de lokale overheid. Hierna ga ik op zoek naar de succes- en

faalfactoren welke bijdragen aan de uitkomst en opbrengst van een

samenwerkingsverband en waarop gestuurd kan worden. Vervolgens wordt er

aandacht besteed aan de sturingsmethoden van samenwerkingsverbanden en kijk ik

naar de verschillende betrokken actoren en hun rol in een samenwerkingsverband.

Tevens zoom ik in op methoden welke het succes van een samenwerkingsverband

meetbaar maken. Het hoofdstuk wordt afgesloten met hypotheses voor eigen

onderzoek.

Organisaties welke gericht zijn op de uitvoering van overheidsactiviteiten, in het

bijzonder de arrangementen van de verzorgingsstaat, worden in de literatuur ook wel

aangeduid met de term human service organisations (HSO’s). De kerntaak van de

human service organisations bestaat uit het beschermen, handhaven of verhogen van

het welzijn van individuen en de kern van het primaire proces van de organisaties

bestaat uit een gerichte transactie tussen uitvoerenden en klanten (Gastelaar, 1997,

p.16-17).

De positie van de organisaties is gesitueerd tussen het politieke domein waar

het beleid wordt geformuleerd en de hulpbronnen worden verdeeld, en het sociale

systeem, waarin diezelfde hulpbronnen worden aangewend en het beleid wordt

uitgevoerd (Bannink, 2013, p.90). Door de afhankelijkheid van beide systemen,

alsook van eisen van lokale belangengroepen en burgeninitiatieven, zijn de HSO’s

genoodzaakt in hun feitelijk handelen een ambigue doelstelling te hanteren (Bannink,

2008, p.78). Bij ambigue doelstellingen is het moeilijk vast te stellen welk resultaat

precies moet worden nagestreefd. Er bestaat vaak onduidelijkheid over zowel het

‘hoe’ als het ‘wat’, doordat zowel de situatie als de behoeften meerduidig zijn

(Kapteyn, 2001, p.27, 28).

Omdat er bovendien door de organisaties gewerkt wordt met een levend

object, de klant, is de gehanteerde ‘transformatietechnologie’ noodzakelijkerwijs

onvolledig gedefinieerd (Bannink, 2008, p.78). Het met kracht opleggen van een

eenduidige doelstelling, ondersteund door de verstrekking van een eenduidige set


hulpbronnen, zou er toe kunnen leiden dat de HSO zich sterker laat leiden door het

door de hulpbronverstrekker gedefinieerde beleidsprobleem (Bannink, 2008, p.78).

De kracht van de democratische overheid zou daarentegen moeten liggen in de

onafhankelijke positie, waardoor deze kan optreden als beschermheer van het publiek

belang en opkomt voor de individuele burger.

De beheersingsambitie van beleidsmakers - dat het beleid zoals bedoeld

overeenkomt met het beleid zoals uitgevoerd - kan alleen worden waargemaakt als de

complexiteit van de beleidsdoelstelling dit toelaat: er moet een regel of prikkel te

formuleren zijn die de complexe werkelijkheid daadwerkelijk dekt. Zo niet, dan is een

grotere invloed van de uitvoerder en de gereguleerde burger onvermijdelijk (Bannink,

2008, p.79).

Bannink stelt: Hoe complexer het beleidsprobleem, hoe minder beheersing

mogelijk is (Hill, Hupe, 2002). En andersom: hoe meer er gestreefd wordt naar

beheersing van de uitkomst, hoe minder complexiteit kan worden toegelaten

(Bannink, 2013, p.91).

Bannink biedt een model dat inzicht geeft in de praktijk van beleidsimplementatie van

HSO’s. Het managen van de implementatie van beleid, zo leert hij, bestaat uit de

continue afstemming van doelstellingen en belangen, gericht op de kwaliteit van de

uitvoering (Bannink, 2013, p.100).

Het is de taak van de manager om de afstand te overbruggen tussen de praktijk

van de uitvoerder en de doelstelling van de beleidsmedewerker. Er bestaan

verschillende methoden die de manager hiervoor kan toepassen: sturen, kopen of

overleggen (Frances, Levacic., e.a., 1991).

Belangenconflict

Klein conflict Groot conflict

Complexiteit

Lage complexiteit Sturen

Afdwingen van conformiteit

Kopen

Afstemmen van belangen

Hoge complexiteit Overleggen

Afstemmen van expertise Dubbele problematiek

Afstemmen van belangen en expertise

Tabel 2.1: De dubbele uitdaging: de afstemming van belangen en expertise (Bannink 2013, p. 91).

Doordat de praktijk van de HSO meestal te maken heeft met hoog complexe

problemen, waarbij bovendien een hoop verschillende belangen spelen, ontstaat er al

snel een dubbel sturingsprobleem.


De afstemmingsmechanismen kopen, sturen en overleggen zijn niet ideaal,

omdat deze in staat zijn om enkel één sturingsprobleem aan te pakken. Een antwoord

dat passend is bij deze dubbele uitdaging bestaat niet volgens Bannink. In navolging

van Jessop geeft Bannink aan dat alleen een ironische houding ten aanzien van

publiek management houdbaar is (Bannink, 2013, p.98). Hiermee wordt bedoeld dat

managers moeten sturen alsof hun sturing effectief zou kunnen zijn, maar rekening

moeten houden met falen. Bovendien moeten ze bewust kiezen voor een bepaalde

manier van falen, om de mogelijkheid van algeheel en onvoorspelbaar falen te

voorkomen. Tevens wijst hij erop dat nooit iedereen succesvol kan zijn, doordat het

management van dubbele problematiek ook gaat over een belangenstrijd (Bannink,

2013, p.96).

Bovenstaand model van Bannink doet vermoeden dat het sturingsvraagstuk van de

manager complexer wordt, wanneer de overheid besluit haar beleid uit te voeren in

samenwerking met andere organisaties. Hoe meer partijen betrokken zijn bij de

uitvoer van hetzelfde vraagstuk, hoe groter de waarschijnlijkheid dat er een

belangenconflict zal optreden. Volgens het model van Bannink komen we hierdoor al

snel in de rechter kolom terecht. De onderzoeksvraag zouden we dan vrij eenvoudig

kunnen invullen met de sturingsmethoden van kopen voor een simpele, eenduidige

vraagstelling, en het bewuste falen voor de ambigue, complexe doelstelling. Maar

tussen het managen van een lijnorganisatie en een samenwerkingsverband bestaan

meerdere cruciale verschillen, waardoor het de vraag is of de sturingsmethoden kopen

en bewust falen een passend antwoord vormen op de gestelde onderzoeksvraag

(Kaats, 2012, p.13).

Zo is er bij het aangaan van interorganisationele relaties vaak geen vooraf

gesteld doel en zelfs geen probleemdefinitie. Verder is er sprake van een grote

diversiteit aan belangen, van instabiliteit doordat deelnemende organisaties kunnen

aan- en afhaken, en een in principe onbepaalde tijdsduur van de samenwerking, wat

de complexiteit aanzienlijk maakt (Schruijer, 2011, p.77). Ook het ontbreken van een

duidelijk machtscentrum en de dynamische context waarin de

samenwerkingsverbanden opereren, hebben een belangrijke invloed op de praktijk

van de manager en zijn/ haar toe te passen besturingsmethoden (Kaats, Opheij, 2011,

p.52).


Er bestaan verschillende motieven voor organisaties om de samenwerking op te

zoeken met externe partijen. Deze kunnen worden onderverdeeld in vier categorieën,

namelijk organisatorisch, economisch, strategisch en politiek (Knoke, Todeva, 2005,

p.6).

In onderstaande figuur worden de diverse motieven opgesomd die leiden tot

het ontstaan van samenwerkingsverbanden.

Aimed at Motives

1.OrganisationalLearning /

Competence Building

Various kinds of learning and internalisation of tacit; Collective and

embedded skills; Restructuring; improving performance; Acquiring means

of distribution; Recreating and extending supply links in order to adjust to

environmental changes; Complementarity of goods and services to

markets; Legitimation.

2. EconomicMarket- Cost- & Risk

related

Market seeking; Cost sharing and pooling of resources; Risk reduction and

risk diversification; Obtaining economies o f scale; Co-specialisation.

4. Political Market development Developing technical standards; Overcoming legal / regulatory barriers.

3. Strategic

Achieving vertical integration; Achieving competitive advantage;

Diversifying into new business; Gaining access to new technology;

Converging technology; R&D; developing new products and technologies;

Cooperation with potential rivals or pre-emptying competitors;

Bandwagon effect and following industry trends.

Competition Shaping /

pre-emption / Product

& Technology related

Cat

ego

ry

Tabel 2.2: Motieven voor interorganisationele samenwerking (Knoke, Todeva, 2005, p.6).

Waar de drie operationele motieven gericht zijn op het verbeteren van de huidige

omstandigheden, is het strategisch motief meer gericht op een verandering van de

toekomstige omstandigheden voor zowel het individu alsook voor het partnerschap als

geheel (Knoke, Todeva, 2005, p.6,7).

Netwerkcoördinatie tussen organisaties, zo schrijven Provan en Kenis, kan veel

voordelen opleveren: verbeterde leerprocessen, efficiënter gebruik van middelen,

effectievere aanpak van complexe problemen, een sterkere concurrentiepositie en

betere diensten voor cliënten en klanten (Van Delden, 2009, p.35).

Maar ondanks de mogelijke voordelen die een samenwerkingsverband kan

opleveren, is deze werkvorm niet per definitie een optimale keus. Verschillende

onderzoeken laten zien dat succespercentages al jaren blijven steken rondom de 50%

(Bijvoorbeeld: Bleeke, Ernst, 1991; De Man, Duysters, 2007, p.98). Het falen bestaat

simpelweg uit het verdwijnen van de het samenwerkingsverband, het uitblijven van

substantiële activiteiten in de samenwerking, het onrendabel blijven van de


activiteiten en/of conflicten. Het gevolg van dit falen is vaak een kwestie van

verwatering en uiteindelijk het doodbloeden van een samenwerkingsverband (Van

Delden, 2009, p.34).

Om de kans op falen van een samenwerkingsverband te verkleinen, dient er

kennis genomen te worden van de verschillende factoren die volgens bestaand

wetenschappelijk onderzoek bepalend zijn voor de uitkomst van een

samenwerkingsverband. Door te sturen op deze factoren is het mogelijk het resultaat

van een samenwerkingsverband positief, dan wel negatief te beïnvloeden.

2.1 STUREN NAAR EEN SUCCESVOL SAMENWERKINGSVERBAND

Om de kans van slagen van een samenwerkingsverband te vergroten, geef ik in

onderstaande tekst een uiteenzetting van de bekende faal- en succesfactoren. Tevens

worden de mogelijke sturingsmethoden onderzocht om te bezien hoe managers van

een samenwerkingsverband deze het best kunnen aansturen.

Provan en Milward (1995) deden onderzoek naar samenwerkingsverbanden bij

sociale dienstverleningsinstanties in vier Amerikaanse steden. Zij vonden dat

machtsconcentratie met coördinatie vanuit één punt effectiever is dan machtsspreiding

waarbij de coördinatie horizontaal tussen de partners plaatsvindt (Van Delden, 2009,

p.40). De coördinatie is het meest effectief wanneer deze plaatsvindt door de partner

die een sterkere positie heeft dan de anderen en op grond daarvan de samenwerking

stuurt (Van Delden, 2009, p.40). Tevens ontdekten ze dat het succes van een

netwerkverband groter is naarmate de financiële ondersteuning en sturing direct

vanuit de overheid gebeurt; vanuit één overheidsinstantie die de gewenste prestaties

formuleert en deze ook beoordeelt. Concentratie van coördinatie en externe sturing is

volgens hun onderzoek dus efficiënter en preciezer. Hierbij geldt de voorwaarde dat

het samenwerkingsverband stabiel is en dat de financiële ondersteuning voldoende is

om de dienstverlening en coördinatie te bekostigen (Van Delden, 2009, p.40).

Als belangrijke voorwaarde voor het ontstaan van een samenwerkingsrelatie geldt dat

alle partijen een voordeel moeten kunnen behalen uit de deelname, een zogenaamde

win-win situatie (Schruijer, Vansina, 2007, p.203). Partners in een

samenwerkingsverband hebben vaak verschillende werkwijzen, kennisniveaus,

organisatieculturen en belangen. Het blijkt niet altijd mogelijk om deze verschillen


inzichtelijk te maken, te overbruggen en op een juiste manier te benutten (De Man,

Duysters, 2007, p.98; Bremekamp, e.a., 2009, p.2). Dit is wel een voorwaarde voor

succes. Effectieve samenwerking vraagt om wederzijdse erkenning van de verschillen

en een serieuze commitment van de partners om de ander niet te benadelen (Knoke,

Todeva, 2005, p.5). Partijen moeten in staat zijn om een deel van hun autonomie of

resultaatverwachting op te geven in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen

(Kaats, 2012, p.3).

Dit vertrouwen wordt vaak genoemd als sleutelconditie voor het slagen van

samenwerkingsrelaties. Vertrouwen kan worden gedefinieerd als het geloof in de

goede bedoeling en integriteit van de ander (Ring, van de Ven, 1994; Knoke, Todeva,

2005, p.4). Het genereren van vertrouwen tussen samenwerkingspartners is cruciaal

om verdenkingen van mogelijk opportunisme van partners te overwinnen. Een

disbalans in macht tussen partnerorganisaties, gecreëerd door ongelijke bijdrage of

eigendom kan vertrouwen blokkeren, doordat er ongelijke capaciteiten bestaan om

aan verplichtingen te voldoen. Zodra de verschillende partners vertrouwen krijgen in

elkaar, vervangen of complementeren de informele psychologische contracten in

toenemende mate de formele contracten (Knoke, Todeva, 2005, p.11). De kern van

vertrouwen bestaat uit intensieve interactie en relaties tussen individuen (Van Delden,

2009, p.37). Ziggers en Duyster (2004) merken hierbij op dat vertrouwen niet zozeer

invloed op zichzelf heeft, maar dat het effectief is als tussenconditie. Het zorgt ervoor

dat een beginsituatie van beperkte communicatie en bekendheid tussen deelnemers

leidt tot samenwerkingsresultaten en dat conflicten worden getemperd (Van Delden,

2009, p.38).

Naast vertrouwen wordt ook vriendschappelijkheid en wederzijds respect als

belangrijke conditie genoemd, gezamenlijk aangeduid als relatiekapitaal (Van Delden,

2009, p.38). In een longitudinaal onderzoek van Human en Provan (2000) bleek dat

een netwerk dat eerst veel kostbare en schijnbaar improductieve tijd en energie

investeerde in de interne verhoudingen uiteindelijk het meest succesvol was. Meer

dan het netwerk dat meer georiënteerd was op het behalen van bedrijfseconomische

voordelen (Van Delden, 2009, p.39).

Vanuit de sociale psychologie worden er verschillende suggesties gedaan om

organisaties proactief met elkaar te willen laten samenwerken en conflicten te

reduceren. Zo wordt het belangrijk geacht om gemeenschappelijke doelen te creëren

en positieve sociale identiteiten te ontwikkelen (Sherif, 1966; Tajfel, Turner, 1979).


Bij het creëren van een positieve identiteit wordt de eigen groep op een of meerdere

dimensies met een andere groep vergeleken met het doel een positief onderscheid te

bewerkstelligen. Ook kan worden gewerkt aan een overkoepelende identiteit.

Belangrijk hierbij is dat partijen elkaar in die positieve identiteit bevestigen of

valideren (Rijsman, 1997; Schruijer, Vansina, 2007, p.208-213).

Er zijn uiteraard ook factoren die de samenwerkingscapaciteit kwetsbaar maken zijn.

Voorbeelden hiervan zijn een te trage ontwikkeling van de samenwerking, politieke

tegenwind, politieke spelletjes, win-lose gedrag, wantrouwen, verlies van

belangstelling bij subsidiënten of het gevangen raken in initiële successen (Bardach,

1998; Van Delden, 2009, p.43; Schruijer, 2011, p.77).

De Man benoemt diverse factoren die het falen van samenwerkingsverbanden

in de hand werken. Zo geeft hij aan dat een korte termijn oriëntatie op samenwerking

verkeerd is. Voor het bezoldigen van de samenwerkingsrelatie is een proefperiode

nodig van 6 tot 18 maanden, gedurende welke de partners kunnen bouwen aan een

stabiele en voorspelbare samenwerkingsstructuur (Knoke, Todeva, 2005, p.12; De

Man, 2006, p.14).

Ten tweede wijst hij ons erop dat op personen die deelnemen aan

samenwerkingsverbanden niet altijd de juiste afrekenmechanismen worden toegepast.

Doordat mensen worden afgerekend op het resultaat van het eigen bedrijf, verwatert

de focus op het resultaat van het samenwerkingsverband. Vooral in combinatie met

korte termijn oriëntatie van veel beloningssystemen is dit funest voor de

samenwerking (De Man, 2006, p.14).

Een derde fout is dat de focus van samenwerkingsverbanden vaak te veel op

kosten worden gelegd, in plaats van op gezamenlijke groei of toegevoegde waarde

voor de klant. Hierdoor zijn partners niet geneigd in of voor elkaar te investeren (De

Man, 2006, p.14).

Een vierde faalfactor is dat er onvoldoende capaciteit wordt vrijgemaakt voor

alliantiemanagement. Tevens noemt hij dat er vaak een gebrek is aan commitment.

Eenmalige, tijdelijke samenwerking levert namelijk vaak minder op dan duurzame

samenwerking (De Man, 2006, p.14).

Schruijer en Vansina (2007) wijzen ons erop dat ook een conflict funest kan zijn voor

een samenwerkingsverband. Ze maken hierbij onderscheid in twee soorten conflicten:


een taakconflict en een relationeel conflict (Jehn, 1995). Bij een relationeel conflict

gaat het over concurrentie. Je wilt dan bijvoorbeeld laten zien dat je beter bent of dat

je van de ander wilt winnen. Bij taakconflict gaat het erom de verschillen in inzichten

en belangen te kunnen combineren en gebruiken ten dienste van een hoger doel

(Schruijer, Vansina, 2007, p.209). Een taakconflict kan gepaard gaan, of zelfs

ontaarden in een relationeel conflict, met als gevolg dat uit angst voor een relationeel

conflict de verschillen niet meer onder ogen worden gezien. Vermijding hiervan kan

bewust zijn, maar ook onbewust. In dat laatste geval wordt gesproken van een

collusie, waarbij er een onbewuste afstemming plaatsvindt om niet geconfronteerd te

hoeven worden met de aanwezige diversiteit (Gray, Schruijer 2010; Schruijer,

Vansina, 2007, p.210).

Tot slot laat Van Delden ons zien dat er twee momenten zijn in een

samenwerkingscyclus waarop de samenwerking het risico loopt te stagneren. Hij

onderscheid in de cyclus de stadia lering trekken, doelen bepalen, praktisch

samenwerken, structureren en verbreden & verdiepen (Van Delden, 2009(2), p.29).

De eerste vorm van stagnatie treedt op in de overgang van het stadium doelen bepalen

naar het stadium praktisch samenwerken. Partners zijn het er over eens wat de

samenwerking moet opleveren, maar slagen er niet in om dit echt concreet te maken.

De samenwerking blijft beperkt tot het samen spreken, waarbij de deelnemers een

collectieve machteloosheid ervaren om de blokkade te doorbreken. Dit verschijnsel

doet zich voor op alle niveaus, soms afwisselend, soms gelijktijdig en wordt geduid

als schijnsamenwerking (Van Delden, 2009(2), p.44,45).

De tweede vorm van stagnatie treedt op aan het einde van het stadium

structureren. Het samenwerkingsteam blijft geïsoleerd ten opzichte van de activiteiten

en ontwikkelingen in de moederorganisaties, waardoor de gecombineerde

werkprocessen vaak moeizaam verlopen. Deze stagnatievorm wordt geduid als

eilandsamenwerking (Van Delden, 2009(2), p.45). Het is de taak van de manager om

de stagnatie te herkennen en te doorbreken om de samenwerking alsnog tot een succes

te maken.

Lastig hierbij is, zoals we eerder lazen, dat het deze manager vaak ontbreekt

aan macht (Kaats, Opheij, 2011, p.52). Tenzij er sprake is van een uitgesproken

opdrachtgever – opdrachtnemerschap, is de macht en de beslissingskracht vaak

verspreid aanwezig. Er is geen sprake van een uitgebalanceerde hiërarchische


organisatiestructuur, zoals dat wel het geval is binnen een lijnorganisatie. Dit heeft

een belangrijke invloed op de praktijk van de manager.

In verschillende wetenschappelijke publicaties wordt duidelijk dat het besturen

van een samenwerkingsverband afwijkt van het besturen van een lijnorganisatie en

verschillende mogelijkheden kent.

Zo vinden we in de literatuur over Publiek-Private samenwerking (PPS), een inter-

organisationeel samenwerkingsverband waarbij de overheid contracten aangaat met

private organisaties om de efficiëntie en de effectiviteit van het overheidsoptreden te

bevorderen, sturingsmechanismen welke erop gericht zijn de publieke taak te delen,

zonder dat er een overdracht plaats vindt van de publieke verantwoordelijkheid

(Blanken, Bult-Spiering, Dewulf, 2005; Gaebler, Osborne, 1993; Eversdijk, 2013,

p.3,4) .

Hierin is te lezen dat de verschillende vormen van PPS zijn teruggebracht tot

twee hoofdvormen, welke zijn afgeleid van de sturingsmethoden die worden

toegepast. Te weten het concessiemodel en het alliantiemodel (Ham, van der,

Koppenjan, 2002; Blanken, Bult-Spiering, Dewulf, 2005; Hof, van den, 2006;

Eversdijk, 2013, p.5). Bij een concessie-PPS is de regie vooral in handen van de

publieke partij, terwijl de private partijen een meer uitvoerende rol krijgen. Er is en

blijft in dat geval sprake van een hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie,

vormgegeven in een geïntegreerd contract voor de uitvoering van een publieke taak.

De verticale binding staat in deze organisatievorm centraal. Van een gelijkwaardig

partnerschap is geen sprake, terwijl die gedachte wel kenmerkend is voor een

alliantie-PPS.

Bij het alliantiemodel is namelijk sprake van gezamenlijk opdrachtgeverschap,

vaak in een gemeenschappelijk opgerichte organisatie (joint venture) met een

gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bereiken van het gewenste resultaat

(Eversdijk, 2013, p.5). De binding die hier centraal staat is juist de horizontale variant.

In onderstaande tabel worden kenmerken van de verschillende varianten met elkaar

vergeleken.


Coproductie in PPS via contracten en partnerschap kenmerken Het concessiemodel Het alliantiemodel

Type relatie Opdrachtgever (publieke partij) en opdrachtnemer

(private partij) Gezamenlijke besluitvorming (zoeken naar

verbindingen)

Soort van probleem en specificatie van oplossingen

Publieke partij specificeert probleem en oplossing / product

Publieke en private partij betrokken in gezamenlijk proces van probleem en oplossing specificatie

Scope van project Neiging naar zoeken van heldere scheidingen

eventuele scopeverbredingen moeten binnen die afgebakende verantwoordelijkheden vallen

Neiging naar zoeken scopeverbreding en verbinding elementen

Succesvoorwaarden Heldere contracten aanbestedingsregels en

duidelijk geformuleerde probleemstelling / project eisen

Verbinden van ambities en doelen, goede regels voor interactie creëren van commitment en lonende samenwerking

Management principes Sterk geënt op principes van projectmanagement

(doelen specificeren, tijdsplanning organiseren, menskracht organiseren)

Meer geënt op principes van procesmanagement (doel zoeken, verbinden en koppelen van actoren activiteiten, en verbinden van beslissingen)

Soort van coproductie Beperkt en vooral voorafgaand aan de aanbesteding

daarna alleen controle geen coproductie

Uitgebreid gedurende hele proces, in begin vooral over aard van ambities en zoeken naar verbindingen later meer coproductie bij gezamenlijk realiseren van ambities

Tabel 2.3: Vormen PPS (Bewerking van Teisman, 1998 en Klijn/Teisman 2000, Bron: Klijn, Twist

van, 2007, p.5).

De simpele voorstelling van bovenstaande modellen is zeer overzichtelijk, maar lijkt

niet altijd passend bij de realiteit van lokale overheden. Bij de

samenwerkingsverbanden waarin lokale overheden een rol spelen, is er lang niet altijd

sprake van een opdrachtgever die directe betrokkenheid heeft bij het

samenwerkingsverband. Het aangaan van lokale samenwerkingsverbanden wordt in

veel gevallen bijvoorbeeld opgelegd door de centrale overheid. Drie recente

voorbeelden hiervan zijn de decentralisaties van de overheidstaken naar gemeenten,

waarbij de lokale overheid door besluiten uit Den Haag genoodzaakt wordt om binnen

verschillende domeinen de samenwerking op te zoeken op bestuurlijk, ambtelijk en

financieel gebied (www.rijksoverheid.nl).

Voor samenwerkingsverbanden met dergelijke complexe verhoudingen lijken

bovenstaande modellen niet direct een passend antwoord te bieden.

In de literatuur over allianties vinden we twee verschillende besturingsopvattingen die

qua sturingsmethodiek en managementprincipes vergelijkbaar zijn met het concessie-

en het alliantiemodel, maar die een andere kijk bieden op de oorzakelijkheid. Tevens

wordt in de literatuur over allianties de theorie verder uitgebouwd, waardoor er meer

handvatten ontstaan voor de vaak complexe praktijk van samenwerkingsverbanden.

De twee bestuursopvattingen waar de literatuur van allianties over spreekt, zijn de

http://www.rijksoverheid.nl/


beheersingsbenadering (control) en de vertrouwensbenadering (trust) (De Man,

Roijakkers, 2008, p.137).

De grote overeenkomst met de eerder besproken opvattingen is dat er bij

beiden een onderscheid wordt gemaakt in twee sturingsvarianten, waarbij bij zowel de

beheersingsbenadering als bij het consessiemodel een hiërarchische sturingsstijl

wordt toegepast, en bij de vertrouwensbenadering en het alliantiemodel een minder

hiërarchische sturingsstijl wordt gehanteerd.

Het grote verschil tussen de beheersings- & vertrouwensbenadering en het

concessie- & alliantiemodel, is dat in de eerste twee benaderingen de kern van de

keus voor de sturingsstijl ligt in het bestaan of het ontbreken van vertrouwen, waar bij

de laatste twee modellen de kern wordt bepaald door een al dan niet gedeeld

opdrachtgeverschap.

In de beheersingsbenadering ligt, net als bij het consessiemodel, de nadruk op

formele regels en procedures. Verschillend is dat de oorsprong en de kern van het

alliantiebesturingsprobleem volgens de beheersingsbenadering gelegen is in

opportunisme; het gedrag van een alliantiepartner dat erop gericht is de eigen situatie

te verbeteren ten koste van de ander (De Man, Roijakkers, 2008, p.138). Er wordt

vanuit gegaan dat mensen handelen uit eigenbelang en dat partners in een alliantie

niet alleen overlap in hun doelstellingen hebben, maar tegelijkertijd ook een

conflicterend belang. Vanuit een beheersingsbenadering zal vooral worden gezocht

naar waarde creatie door het delen van kosten en risico’s, het creëren van marktmacht

en het optimaliseren van processen door samenwerking. In termen van

besturingstechnieken vertaalt de beheersingsbenadering zich in een sterke nadruk op

strategie, structuren en systemen (Bartlett, Ghoshal, Moran, 1999; De Man,

Roijakkers, 2008, p.139). De formele aspecten van samenwerking worden als

belangrijk gezien, terwijl aan de informele aspecten minder aandacht wordt besteed.

Personen die deelnemen aan de alliantie worden vooral extrinsiek gemotiveerd (De

Man, Roijakkers, 2008, p. 140).

In de vertrouwensbenadering van alliantiebesturing staat de (intrinsieke) motivatie

om samen te gaan werken centraal. De aanname achter de vertrouwensbenadering is

dat niet zozeer sprake is van mogelijk conflicterende doelen, maar dat door middel

van samenwerking juist complementaire doelen kunnen worden bereikt. We zien hier

dat net als bij het alliantiemodel de verbinding tussen de samenwerkingspartners


wordt gezocht. Het uitgangspunt van de vertrouwensbenadering is het vertrouwen dat

de partner niet opportunistisch zal handelen, waardoor uitgebreide

beheersingssystemen ook niet nodig zijn. Misschien is er aanvankelijk nog geen

vertrouwen in de partner, maar wel in het doel van de alliantie (De Man, Roijakkers,

2008, p.140). Besturingstechnieken die relevant zijn in deze benadering zijn purpose,

process en people (Bartlett, Ghoshal, Moran, 1999). Er wordt gezocht naar een

uitdagende doelstelling (purpose), het proces waarlangs innovatie tot stand moet

komen krijgt aandacht (process) en er wordt aandacht gegeven aan de vraag hoe

mensen zich kunnen ontwikkelen, omdat dit een voorwaarde is om hen te motiveren

om bij te dragen aan een samenwerkingsverband (people). Meer dan op systemen ligt

de nadruk op gezamenlijke normen en waarden en de opbouw van vertrouwen tussen

partners (De Man, Roijakkers, 2008, p.141). Ook is wederzijdse aanpassing in deze

benadering relevant. Partijen zijn ervan doordrongen dat allianties niet volgens een

strak protocol verlopen en ze passen zich aan aan elkaar en aan veranderende

omstandigheden (De Man, Roijakkers, 2008, p.141).

Das en Teng (2001) leren ons dat de beheersings- en de vertrouwensbenaderingen

elkaar niet uitsluiten. Zij stellen bijvoorbeeld voor dat de aard van de risico’s die met

de allianties gepaard gaan, bepalen hoe beheersing en vertrouwen moeten worden

toegepast in allianties (De Man, Roijakkers, 2008, p.142). Das en Teng verwijzen

naar twee belangrijke vormen van risico: een relationeel risico; wanneer er een

dreiging bestaat dat een organisatie opportunistisch zal handelen en bewust de ander

zal schaden. En een prestatie risico; wanneer de mogelijkheid bestaat dat factoren

zoals onzekerheid van de markt, concurrentie en overheidsregels het resultaat van de

alliantie negatief beïnvloeden (De Man, Roijakkers, 2009, p.76).

Wanneer het relationele risico groot is en het prestatie risico klein, dan is een

beheersingsbenadering op zijn plek (De Man, Roijakkers, 2009, p.76). Controle

mechanismen zijn bijvoorbeeld het afsluiten van gedetailleerde contracten en het

afspreken van strafmaatregelen om het niveau van zekerheid over gedrag van de

partner te vergroten, waardoor een sterkere basis ontstaat voor de

samenwerkingsrelatie (Cavusgil, Lee, 2006; Poppo, Zenger, 2002; De Man,

Roijakkers, 2009, p.77). Wanneer de verdeling andersom is, dus het relationele risico

klein en het prestatie risico groot, dan is de vertrouwensbenadering gepast. Als beide

risico’s groot zijn, zijn de benaderingen complementair aan elkaar (De Man,


Roijakkers, 2009, p.76). Als beide risico’s klein zijn, zijn de benaderingen elkaars

substituten (De Man, Roijakkers, 2009, p.76). De ene benadering heeft dan geen

voorkeur boven de andere benadering (Dyer, Singh, 1998; Gulati, 1995; De Man,


Het is de taak van de manager welke is belast met het vormgeven van de

alliantie, om een juiste inschatting maken van de verschillende risico’s (De Man,


Prestatierisico

Laag Hoog

Re

lati

on

ee

l ri

sico

Hoog Controle

Nodig om te kunnen omgaan met de onzekerheid over elkaars intentie

Vertrouwen en controle Beide moeten tegelijk worden toegepast om te

kunnen omgaan met de dynamische omgeving en de onzekerheid over elkaars intentie

Laag

Vertrouwen of controle Een van de twee of beide mechanismen

kunnen worden toegepast in deze situatie

Vertrouwen Nodig om te kunnen omgaan met de onvoorspelbare omgeving (mogelijk door het voorspelbare gedrag

van partner)

Tabel 2.4: Controle en vertrouwen bij verschillende vormen van risico (Bron: De Man, Roijakkers,

2009, p.78)

Ook het onderzoek van De Man en Roijakkers laat zien dat de twee

benaderingen naast elkaar kunnen bestaan. Uit hun onderzoek blijkt dat allianties

worden bestuurd door een mix van beheersings- en vertrouwenselementen.

Traditionele maakbaarheid zou meer gebaseerd zijn op beheersingselementen, waarbij

gestuurd wordt via formele regels. Terwijl de maakbaarheid van allianties voor een

groot deel wortelt in vertrouwenselementen, waardoor de sturing veel meer plaats

vindt door voort te bouwen op intrinsieke motivatie, informele relaties en onderlinge

afstemming (De Man, Roijakkers, 2008, p.149).

Door de aandacht voor de maakbaarheid van samenwerkingsverbanden, verandert de

rol van de manager. In het werk van Gastelaars ontdekken we dat het type manager

dat nodig is binnen een organisatie sterk afhankelijk is van de structuur van een

organisatie. Organisaties die de nadruk leggen op verticale verbindingen, hebben een

machtige, ondernemende manager nodig. De manager is een leider, maar bovenal

iemand die de rol vervult van monitor en resource allocator (Mintzberg, 1973;

Gastelaars, 1997, p.143).


In organisaties die de nadruk leggen op horizontale verbindingen, wordt van

managers veel meer verwacht dat ze kunnen onderhandelen, coalities kunnen aangaan

en in conflicten kunnen bemiddelen en knopen kunnen doorhakken in moeilijke

besluitvormingsprocessen (Gastelaars, 1997, p. 144).

Door de nadruk te leggen op de maakbaarheid van samenwerkingsverbanden,

wordt de nieuwe manager meer primus inter parus en een van de vele besluitvormers,

dan de traditionele hiërarchische baas. Managers moeten partners kunnen beïnvloeden

zonder dat zij formele macht over die partner hebben. Ze moeten in staat zijn te

managen op basis van consensus, zonder dat er een kleurloos gemiddelde ontstaat (De

Man, Roijakkers, 2008, p.150).

Interessant is te bezien of de plaats in de hiërarchie van de lijnorganisatie, invloed

heeft op de sturingsstijl van de betrokken manager of bestuurder. Van Delden laat ons

zien dat de plaats in de hiërarchie van de lijnorganisatie, in elk geval invloed heeft op

het moment van bemoeienis en de verwachtte taakomschrijving.

Van Delden onderscheidt zes verschillende actoren binnen

samenwerkingsverbanden van de publieke dienstverlening, namelijk de overheid, de

bestuurder, de manager, de regisseur, de professional en de burger. Hiervan hebben

de eerste vier actoren een beïnvloedende, sturende taak binnen het

samenwerkingsverband. De overheid, meestal in de rol van de gemeente, formuleert

beleid, stelt regels op, initieert, stuurt, bemiddelt, subsidieert en treedt op als

opdrachtgever (Van Delden, 2009(2), p.50).

De bestuurders van de partnerorganisaties zijn verantwoordelijk voor de

kwaliteit en de continuïteit van de eigen organisatie. Deze taak voeren ze meestal uit

door leiding te geven aan de managers, te beslissen over beleid, formaties, financiën

en door samenwerking met andere organisaties aan te gaan. Bestuurders hebben altijd

een rol bij het ontstaan van een samenwerkingsverband. Bestuurders moeten

gezamenlijk het samenwerkingsverband sturen (Van Delden, 2009(2), p.52,53).

De managers vormen een leidinggevende laag tussen de bestuurders en de

uitvoerende medewerkers. Ze zijn doorgaans sterk gericht op de werkprocessen in de

eigen organisatie en manifesteren zich minder in de omgeving. Managers hebben een

scharnierfunctie binnen samenwerkingsverbanden. Ze sturen de personele inzet, de

systemen en de budgetten. Binnen samenwerkingsverbanden hebben de managers een

soms nauwelijks zichtbare, maar desondanks een vitale rol. Ze hebben de


bevoegdheid en de keuzemogelijkheid om uitvoerende professionals ‘vrij te spelen’

voor de samenwerking óf om hun taken meer te richten op het werk van de eigen

organisatie. Hun voornaamste rol in de samenwerking is het structureren van het

samenwerkingsverband (Van Delden, 2009(2), p.54,55).

De regisseur tot slot, is doorgaans aangesteld bij een van de

partnerorganisaties en legt verantwoording af aan een stuur- of regiegroep. Hij / zij

geeft directe leiding aan de uitvoerende professionals zonder hun werkgever te zijn.

Regisseurs hebben de functie van katalysator binnen de samenwerking, die de

belangen laat uitonderhandelen, misverstanden en oneffenheden uit de weg ruimt, met

ideeën komt voor nieuwe procedures en werkprocessen en eventuele knelpunten

oplost. De meest belangrijke taak is het verbinden van de partnerorganisaties (Van

Delden, 2009(2), p.56,57).

De verschillende actoren hebben een wisselende invloed in de diverse stadia

van het samenwerkingsverband. Geen enkele actor heeft een stabiele invloedspositie

(Van Delden, 2009(2), p.61). Of de gewenste sturingsstijl afhangt van de rol van de

actor heb ik niet kunnen terugvinden in de literatuur. Ik neem deze vraag wel mee in

mijn onderzoek in de praktijk.

2.2 METEN VAN SUCCES VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND

Zoals we reeds hebben gelezen kan de samenwerking tussen verschillende

organisaties leiden tot positieve resultaten zoals verbeterde leerprocessen, efficiënter

gebruik van middelen, een sterkere concurrentiepositie en betere diensten voor

cliënten en klanten (Van Delden, 2009, p.35).Om te achterhalen wat een

samenwerkingsverband precies oplevert, is het noodzakelijk om de uitkomst van een

samenwerkingsvraagstuk te meten. In onderstaande tekst geef ik een beschrijving van

enkele mogelijke manieren waarop het succes van een samenwerkingsverband kan

worden gemeten.

Opvallend is dat onderzoek uitwijst dat sommige bedrijven over meerdere

uiteenlopende samenwerkingsverbanden heen structureel betere resultaten bereiken

dan andere bedrijven. De succesvolle bedrijven hebben organizational capabilities

ontwikkeld, de algemene vaardigheid om samenwerkingsverbanden met andere

organisaties aan te gaan (Van Delden, 2009, p.39). De ontwikkeling van deze


vaardigheid vergt jaren. Kale e.a. (2002) constateren dat bedrijven die in hun

organisatie een specifieke functie creëren voor het aangaan van

samenwerkingsverbanden, ook meer succes hebben in deze samenwerkingsverbanden

(Van Delden, 2009, p.38). Ook De Man en Duyster wijzen er op dat ‘best practice

alliance management’ een substantieel positieve bijdrage levert aan het succes van

een samenwerkingsverband (De Man, Duyster, 2007, p.3). Het onderzoek door De

Man en Duyster toont ook aan dat deelnemers aan samenwerkingsverbanden met een

overall succespercentage van meer dan 60%, zich focussen op het meten en evalueren

van samenwerkingsverbanden en zich bovendien richten op het ontwikkelen van

alliantiemanagement. Tevens blijkt uit hun onderzoek dat een evaluatie instrument het

meest belangrijke instrument is om het succes van samenwerkingsverbanden te

vergroten (De Man, Duyster, 2007, p.3).

De Man en Duyster deden verschillende onderzoeken naar het succes van

samenwerkingsverbanden. Het succes maten zij af aan de hand van drie ijkpunten; het

succespercentage in het portfolio, tevredenheid van het management en de financiën

(De Man, Duyster, 2007 & 2009).

In een onderzoek van Saebi wordt succes van een samenwerkingsverband

gemeten aan de hand van zowel objectieve uitkomsten (winst, marktaandeel, nieuwe

producten of een groei in sales) als subjectieve beoordelingen (McCutchen,

Swamidass, Teng, 2008; Saebi, 2011, p.14).

Van Delden gebruikt nog weer andere variabelen om het succes van een

samenwerkingsverband te meten. Hij onderscheidt de resultaten van samenwerking in

operationele verbeteringen en maatschappelijke effecten (Van Delden, 2009, p.30).

Operationele verbeteringen zijn bijvoorbeeld een betere individuele

gevalsbehandeling van burgers, cliënten of consumenten. Ook kan het gaan om meer

efficiënte werkprocessen tussen de partners zoals een versnelling van doorlooptijden

of minder uitval in het onderwijs of de zorg (Van Delden, 2009, p.31).

Maatschappelijke effecten zijn de gevolgen die op grotere schaal worden gevoeld. Het

samen bereiken van maatschappelijke effecten blijft volgens Van Delden een

uitzonderlijk verschijnsel (Van Delden, 2009, p.32).


2.3 HYPOTHESES VOOR PRAKTIJKONDERZOEK

Nu het theoretisch kader rond is, ga ik toewerken naar een eigen praktijk onderzoek.

In onderstaande tekst ga ik in op de antwoorden die ik verwacht te vinden op de

hoofdvraag, aan de hand van de zojuist besproken theorie. Om het geheugen op te

frissen start ik met het herhalen van de onderzoeksvraag.

De onderzoeksvraag

Wat is de invloed van managementstijl M1 en M2 bij samenwerkingsverbanden met

verschillende doelstellingen D1 en D2 op het succes van samenwerking bij lokale

overheden?

Bij de beschrijving van de werkomgeving van lokale overheden leerden we dat bij een

ambigue doestelling zowel de situatie als de behoeften meerduidig zijn. Zowel de

grootte van een eventueel belangenconflict, als de complexiteit van het vraagstuk

beïnvloeden de wijze waarop de uitvoering van een beleidsprobleem binnen HSO’s

moet worden aangestuurd. (Bannink, 2013, p.91). Hoe complexer het

beleidsprobleem, hoe minder beheersing mogelijk is (Hill, Hupe, 2002). En andersom:

hoe meer er gestreefd wordt naar beheersing van de uitkomst, hoe minder

complexiteit kan worden toegelaten (Bannink, 2013, p.91).

Wat we vervolgens echter lazen, is dat de praktijk van een lijnorganisatie

verschilt met die van een samenwerkingsverband. Verschillende kenmerken als; een

grote diversiteit aan belangen, instabiliteit doordat deelnemende organisaties kunnen

aan- en afhaken, en een in principe onbepaalde tijdsduur van de samenwerking

(Schruijer, 2011, p.77), zorgen voor een complexe realiteit en zijn zo bepalend voor

de toe te passen sturingsstijl.

In de literatuur over samenwerkingsverbanden ontdekten we dan ook dat er een

andere dynamiek van toepassing is op de praktijk van de alliantiemanager en zijn /

haar toe te passen sturingsstijl. De complexiteit van de doelstelling van een

samenwerkingsverband verhoudt zich hier tot de mogelijkheid van een

vertrouwensrelatie tussen de samenwerkingspartners, welke doorslaggevend is in de

bepaling van het type managementstijl.


Wanneer er een gebrek bestaat aan transparantie en duidelijkheid over de

doelstelling, zal vertrouwen in het samenwerkingsverband eerder ontbreken. Mijn

verwachting is dat bij complexe, ambigue doelstellingen het moeilijker is om

belangen inzichtelijk te krijgen, door een veelvoud aan behoeften en een meerduidige

situatie. Hierdoor zal er eerder geneigd worden naar een beheersingsbenadering,

waarbij de nadruk wordt gelegd op strategie, structuren en systemen (Bartlett,

Ghoshal, Moran, 1999; De Man, Roijakkers, 2008, p.139). Dit kan worden vertaald

naar een sterker hiërarchisch sturingssysteem waarbij de formele aspecten van

samenwerking meer aandacht krijgen dan de informele aspecten.

Wanneer er echter duidelijkheid bestaat over de richting van een

samenwerkingsverband, zal er niet naar conflicterende, maar juist naar

complementaire doelstellingen worden gezocht. Al bestaat er aanvankelijk nog geen

vertrouwen in de partners van het samenwerkingsverband, er is wel vertrouwen in het

gezamenlijke doel. Vanuit dit gezamenlijke vertrouwen zullen de partners op zoek

gaan naar een onderlinge verbinding, waardoor een vertrouwensbenadering zal

volstaan. Hierdoor is een minder hiërarchische sturingsstijl, met een nadruk op de

besturingstechnieken purpose, process en people, al voldoende (Bartlett, Ghoshal,

Moran, 1999; De Man, Roijakkers, 2008, p.141).

H0

Een niet-hiërarchische managementstijl leidt in combinatie met een simpele,

eenduidige doelstelling, tot succesvolle samenwerking. En een hiërarchische

managementstijl in combinatie met een complexe, ambigue doelstelling leidt tot

succesvolle samenwerking

H1

Een niet-hiërarchische managementstijl leidt in combinatie met een complexe,

ambigue doelstelling tot succesvolle samenwerking. En een hiërarchische

managementstijl in combinatie met simpele, eenduidige doelstelling leidt tot

succesvolle samenwerking.


HOOFDSTUK 3: RESEARCH DESIGN

Nu het theoretisch kader staat en de hypotheses zijn gevormd, ga ik middels een eigen

onderzoek proberen te achterhalen welke besturingsmethoden in de praktijk het meest

succesvol zijn bij samenwerkingsverbanden met verschillende type doelstellingen. In

dit derde hoofdstuk maak ik een uiteenzetting van de toegepaste onderzoeksmethode

en beschrijf ik hoe ik de verschillende variabelen heb geoperationaliseerd.

3.1 DE ONDERZOEKSMETHODE

Voor het praktijkonderzoek heb ik gebruik gemaakt van een kwalitatieve

onderzoeksmethode, waarbij ik de gegevens heb verzameld via een online vragenlijst.

Ik heb gekozen voor een online vragenlijst met niet alleen gesloten, maar ook veel

open vragen. Op deze manier heb ik de gelegenheid gecreëerd om in een relatief korte

tijd een vrij grote doelgroep te bevragen en daarbij veel informatie te verzamelen. De

gestelde vragen zijn afgeleid uit het theoretisch kader. Omdat er hiermee ook termen

worden gebruikt die mogelijk onbekend zijn bij de respondenten, heb ik bij de

vragenlijst door meerdere mensen laten lezen en de door hen aangegeven onduidelijke

begrippen in de vragenlijst gedefinieerd. In het volgende subhoofdstuk (3.2, p.28) zal

ik een nadere uitwerking geven van de onderzochte variabelen.

De keus voor de groep respondenten is gebaseerd op de opdracht van Corion

om de sturingsmethode van samenwerkingsverbanden uit te lichten, om de

Raadgevers van Corion handvatten te bieden om lokale overheden goed te kunnen

adviseren bij het inrichten van hun omgeving en / of managementstrategie. Omdat uit

het theoretisch kader blijkt dat het succes van een netwerkverband groter is, naarmate

deze sturing direct vanuit de overheid gebeurt (Van Delden, 2009, p.40), heb ik

ervoor gekozen om werknemers van de overheid uit te lichten en te ondervragen.

De respondenten die hebben meegewerkt aan het onderzoek zijn allen in dienst

van de lokale overheid. Voor de definitie van lokale overheid heb ik de omschrijving

van het CBS gevolgd: De lokale overheid is een subsector van de institutionele sector

overheid. Tot deze subsector behoren verschillende organisaties, namelijk:

Provincies en waterschappen;

Gemeenten, exclusief hun quasi-vennootschappen zoals gemeentelijke

vervoersbedrijven;


Gemeenschappelijke regelingen, zoals samenwerkingsverbanden van gemeenten op

het gebied van afvalverwerking, waterzuivering, brandweer, sociale werkvoorziening;

Verzelfstandigde lokale overheidsdiensten, zoals bureaus voor arbeidsbemiddeling en

regionale politiekorpsen;

Privaatrechtelijke lokale instellingen op het gebied van arbeid, maatschappelijk werk,

cultuur en onderwijs zoals banenpools, het Jeugd Werk Garantieplan, centra voor

asielzoekers, musea, bibliotheken, scholen voor bijzonder onderwijs en

studiebegeleidingsdiensten (www.cbs.nl).

In totaal hebben 18 respondenten meegewerkt aan het onderzoek. Allen zijn

afkomstig uit mijn eigen netwerk en uit het netwerk van mijn collega’s van Corion.

De respondenten vormen een heterogene groep bestaand uit ambtenaren met

verschillende lijnfuncties, van verschillende lokale overheidsorganisaties uit

verschillende plaatsen in Nederland.

De functies die de respondenten bekleden in de hiërarchie van de eigen

lijnorganisatie zijn: 5 teamleiders, 1 clusterhoofd, 1 afdelingshoofd, 2 algemeen

directeuren, 2 projectleiders, 1 wethouder, 1 burgemeester, 1 hoofdinspecteur van de

politie, 3 informatiemanagers en 1 manager bedrijfsvoering.

De respondenten zijn afkomstig van verschillende locaties in Nederland:

Tilburg: 1, Amstelveen: 2, Medemblik: 1, Zwolle: 2, Amsterdam: 4, Stein: 1, De Bilt:

1, Utrecht: 1, Bunnik 1, Friesland: 2, overkoepelende organisatie: 1.

Binnen hun functie zijn zij allen met grote regelmaat betrokken bij diverse

samenwerkingsverbanden en hebben zij hierin ook een coördinerende / sturende rol.

Bijna alle respondenten participeren in meerdere samenwerkingsverbanden. Slechts 3

respondenten zijn actief in 1 samenwerkingsverband. Ook 3 respondenten zijn actief

in 2 samenwerkingsverbanden. 11 respondenten zijn actief in tenminste 3

samenwerkingsverbanden. Hierbij maakt 1 respondent de opmerking in totaal in 20

verbanden actief te zijn. 1 respondent benoemt geen aantal, maar zegt in oneindig veel

samenwerkingsverbanden actief te zijn. Tot slot geeft 1 respondent aan betrokken te

zijn bij 25 samenwerkingsverbanden.

Samen vertegenwoordigt deze groep respondenten een dwarsdoorsnede van

betrokkenen met een coördinerende taak bij samenwerkingsverbanden van lokale

overheden.


In onderstaande tekst zal ik bespreken waarop ik de respondenten heb

bevraagd.

3.2 HET OPERATIONALISEREN VAN DE VARIABELEN

Zoals aangegeven heb ik mijn onderzoek uitgevoerd middels een online vragenlijst. In

deze vragenlijst heb ik de belangrijke variabelen uit mijn onderzoeksvraag en uit het

theoretisch kader geoperationaliseerd. In dit subhoofdstuk bespreek ik welke

variabelen ik betrek in mijn praktijkonderzoek en op welke manier ik deze variabelen

waarneem. Ik sluit af met een verwerking van de variabelen in een conceptueel model.

Om te beginnen heb ik vooraf, bij het testen van de vragenlijst, vernomen dat het heel

normaal is dat overheidsmanagers betrokken zijn bij een veelheid aan

samenwerkingsverbanden. Om de tijdsinvestering van de respondenten te beperken

tot maximaal 45 minuten, heb ik ervoor gekozen elke respondent vragen te stellen

over maximaal drie samenwerkingsverbanden waarin zij actief zijn. Bij de drie

samenwerkingsverbanden heb ik getracht verdieping te zoeken door vragen te stellen

over de afhankelijke, de onafhankelijke en de mediërende variabelen. Ik heb tevens

één vraag in het onderzoek opgenomen om de resultaten op te controleren.

Afhankelijke variabele

Succes van een samenwerkingsverband: per beschreven samenwerkingsverband stel

ik de respondenten de vraag of ze het als succesvol beschouwen. Tevens vraag ik ze

om dit antwoord te onderbouwen in een paar regels.

Onafhankelijke variabelen

Complexiteit van de doelstelling van een samenwerkingsverband: zoals we leerden in

het theoretisch kader bestaat er bij ambigue doelstellingen onduidelijkheid over zowel

het ‘hoe’ als het ‘wat’, doordat zowel de situatie als de behoeften meerduidig zijn

(Kapteyn, 2001, p.27, 28). Om deze variabele uit te vragen informeer ik daarom naar

verschillende elementen, namelijk de reden van het ontstaan van het verband, de

doelstelling van het samenwerkingsverband en de fase waarin hierover duidelijkheid

kwam. Tevens vraag ik naar de resultaten die bij de doelstellingen horen en naar het

al dan niet bestaan van conflicterende doelen.


Relationele risico’s: deze variabele onderzoek ik simpelweg door uit te vragen hoe

groot de relationele risico’s zijn binnen de afzonderlijke samenwerkingsverbanden.

De respondenten kunnen de risico’s scoren op een schaalverdeling met 10 opties,

welke verloopt van geen risico tot hoog risico.

Prestatie risico’s: de wijze waarop deze variabele wordt uitgevraagd is gelijk aan die

bij de relationele risico’s.

Evaluatie van een samenwerkingsverband: per samenwerkingsverband vraag ik uit of

en eventueel hoe er gemeten wordt of er succes is behaald met een samenwerkings-

verband. Tevens vraag ik de respondenten de bestaande verschillen en / of

overeenkomsten te verklaren tussen de manieren waarop succes gemeten wordt bij de

onafhankelijke samenwerkingsverbanden.

Alliantiemanagement: gekoppeld aan het vorige punt, maar dan op grotere schaal

binnen een organisatie is de aandacht voor alliantiemanagement. De respondenten

wordt gevraagd of er binnen hun organisatie aandacht is voor de ontwikkeling van

alliantiemanagement en indien positief beantwoord, hoe deze wordt vormgegeven.

Mediërende variabelen

Sturingsstijl; ik vraag de respondenten middels een open vraag naar de sturingsstijl

die zij toepassen binnen de verschillende projecten. Tevens verzoek ik de

respondenten om voorbeelden te geven van hun toegepaste sturingsstijlen, om hun

antwoorden te verduidelijken.

Daarnaast vraag ik naar de invloed van verschillende risico’s op de gebruikte

manier van sturen. De respondenten kunnen de invloed scoren op een schaalverdeling

met 10 opties welke verloopt van sterker sturen naar loslaten. Het idee van sterker

sturen is dat de sturingsstijl meer richting een top-down variant gaat, en bij loslaten

neigt men meer naar een bottom-up sturingsstijl.

In het theoretisch kader vinden we daarnaast verschillende succes- en faalfactoren

welke gekoppeld zijn aan de sturingsstijl. Dit zijn de variabelen waar de manager op

moet sturen om het samenwerkingsverband succesvol te laten zijn. Voorbeelden

hiervan welke genoemd zijn in het theoretisch kader zijn de termijn van de oriëntatie

op samenwerken, en de afrekenmechanismen welke worden toegepast op deelnemers

van een samenwerkingsverband etc..


Ik heb ervoor gekozen deze variabelen niet per stuk te toetsen. In plaats

daarvan heb ik twee open vragen naar succes- en faalfactoren in de enquête verwerkt,

om de respondenten de mogelijkheid te bieden om hun eigen invulling te geven en zo

te leren van hun ervaring en expertise.

Controle variabelen

Rol in het samenwerkingsverband; ik heb alle respondenten gevraagd naar hun

lijnfunctie en naar de organisatie waarvoor ze werkzaam zijn. Tevens heb ik de

respondenten gevraagd naar de rol die zij bekleden binnen de diverse

samenwerkingsverbanden waarin zij actief zijn. Aan de hand van deze informatie heb

ik een vertaling gemaakt naar de rollen van Van Delden.

Conceptueel model

De verschillende variabelen die ik in mijn onderzoek heb geoperationaliseerd heb ik

alsvolgt afgebeeld in een conceptueel model.

De onafhankelijke variabelen zijn omcirkeld door een oranje lijn. De onafhankelijke

variable ‘rol’ is omcirkeld door een rode lijn, omdat deze geldt als controle variabele.

De mediërende variabele is omcirkeld door een blauwe lijn en de afhankelijke

variabele heeft een paarse cirkel.


HOOFDSTUK 4: RESULTATEN

Dit vierde hoofdstuk omvat een beschrijving van de resultaten die zijn verzameld via

de online vragenlijst. In deze uiteenzetting knip ik het conceptuele model op in twee

stukken. Allereerst beschrijf ik de relaties tussen de onafhankelijke variabelen en de

mediërende variabele ‘sturingsstijl’. In het tweede gedeelte beschrijf ik de directe

relaties met de afhankelijke variabele ‘succes van een samenwerkingsverband’. Ik

eindig hoofdstuk vier met een verbinding tussen de variabelen ‘complexiteit van

doelstelling’, ‘sturingsstijl’ en ‘succes van een samenwerkingsverband’.

4.1 BEÏNVLOEDEN VAN DE STURINGSSTIJL

In tabel 4.1 is een overzicht gegeven van de verbanden tussen de vier onafhankelijke

variabelen ‘complexiteit van de doelstelling’, ‘rol’, ‘prestatierisico’ en ‘relatie risico’

en de mediërende variabele ‘sturingsstijl’. In totaal zijn 46 samenwerkingsverbanden

onderzocht. Bij elk afzonderlijk verband is er een vrij hoog percentage van cases die

niet / niet correct zijn ingevuld en die hierdoor resulteren in de score ‘missing’.

Daardoor ligt het aantal uiteindelijk geanalyseerde cases per verband tussen de 31 en

35.


Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Complexiteit van de

doelstelling * stijl 35 76,1% 11 23,9% 46 100,0%

Rol Van Delden*

stijl 34 73,9% 12 26,1% 46 100,0%

Prestatie Risico *

stijl 31 67,4% 15 32,6% 46 100,0%

Relationeel Risico *

stijl 32 69,6% 14 30,4% 46 100,0%

Tabel 4.1: Kruistabel met aantal cases per relatie tussen onafhankelijke variabelen en mediërende

variabele.

In onderstaande 4 paragrafen zijn de 4 verbanden geanalyseerd teneinde een uitspraak

te kunnen doen over het effect van de onafhankelijke variabelen op de mediërende

variabele.

4.1.1 DE INVLOED VAN COMPLEXITEIT VAN DOELSTELLING OP

STURINGSSTIJL

In tabel 4.2 is het effect van de complexiteit van de doelstelling op de toegepaste

managementstijl geanalyseerd. Van de 46 samenwerkingsverbanden uit de

onderzoekspopulatie zijn er 11 missing cases, waardoor er uitspraken gedaan kunnen

worden over slechts 35 cases met betrekking tot de invloed van complexiteit

doelstelling op managementstijl.


Sturingsstijl

Total Bottom-up Top-down

Comple-

xiteit

Laag Count 7 9 16

% within Doelst. 43,8% 56,3% 100,0%

% within stijl 35,0% 60,0% 45,7%

Midden Count 11 5 16

% within Doelst. 68,8% 31,3% 100,0%

% within stijl 55,0% 33,3% 45,7%

Hoog Count 2 1 3

% within Doelst. 66,7% 33,3% 100,0%

% within stijl 10,0% 6,7% 8,6%

Total Count 20 15 35

% within Doelst. 57,1% 42,9% 100,0%

% within stijl 100,0% 100,0% 100,0%

Tabel 4.2: Relatie tussen ‘complexiteit van doelstelling’ en ‘sturingsstijl’

De meest toegepaste managementstijl is bottom-up (57,1%); top-down komt iets

minder vaak voor (42,9%). Uit de relatieve cijfers lijkt er een omgekeerd evenredig

verband te bestaan: naarmate de doelstelling complexer wordt, gaat men meer bottom-

up sturen (stijging van 22,9%) en minder vaak top-down sturen (daling van 23%).

Door het lage aantal cases samenwerkingsverbanden met een hoog complexe

doelstelling (8,6%) zou het beeld iets vertekend kunnen zijn. De toename van bottom-

up van een lage naar een middel-complexe doelstelling is namelijk al 25%, een trend

die mogelijk verder toeneemt bij een representatiever aantal cases 'complexiteit met

hoge doelstelling'. Een andere analyse maakt dit omgekeerd evenredige verband ook

duidelijk zichtbaar, zie tabel 4.3. Door per doelstellingtype naar de gemiddelde

sturingsstijl te kijken (waarbij 1 = bottom-up up en 2= top down), valt af te lezen dat

bij een lage complexiteit een 'gemiddelde' sturingsstijl’ van 1,56 gevonden wordt. Dat

neemt af tot 1,31 bij een iets complexere vorm, en is daarna weer licht toenemend tot

1,33 bij de meest complexe doelstellingen. De laatste lichte toename valt mogelijk te

verklaren door het eerder toegelichte lage aantal hoog complexe doelstellingcases.


'gemiddelde' mgt stijl per doelstellingstype ’

complexiteit doelstelling

Laag 1,56

Midden 1,31

Hoog 1,33

Tabel 4.3: Gemiddelde managementstijl per doelstellingstype

Value Df Asymp. Sig. (2-sided) Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) Point Probability

Pearson Chi-Square 2,163a 2 ,339 ,416

Likelihood Ratio 2,180 2 ,336 ,416

Fisher's Exact Test 2,201 ,416

Linear-by-Linear

Association 1,651b 1 ,199 ,291 ,154 ,096

N of Valid Cases 35

Tabel 4.4: Significantie berekening in relatie tussen ‘complexiteit van doelstelling’ en ‘sturingsstijl’

Wanneer we echter kijken naar bovenstaande statistieken in tabel 4.4 zien we dat het

geteste verband dat zojuist is besproken, niet significant zijn. Tabel 4.2 en 4.3 gaven

wel aanwijzingen dat de complexiteit van de doelstelling invloed heeft op de

sturingsstijl, maar in mijn onderzoek heb ik hiervoor geen bewijs gevonden.

4.1.2 DE INVLOED VAN ROL OP STURINGSSTIJL

De lijnfuncties die de respondenten bekleden in de hiërarchie van de eigen organisatie

blijken niet 1 op 1 te vertalen te zijn naar de rollen van Van Delden, omdat de

respondenten niet in elk samenwerkingsverband een gelijke rol vervullen. Eén

respondent is bijvoorbeeld in de afzonderlijke samenwerkingsverbanden actief als

respectievelijk coördinator, regisseur en adviseur. Een andere respondent vervult de

taken van respectievelijk lid, coördinator en opdrachtgever. Het totaal aan rollen

welke de respondenten vervullen binnen de samenwerkingsverbanden waarin ze actief

zijn, zijn zeer divers. Aan de hand van de naamgeving en de omschrijving van de

taken heb ik de rollen vertaald naar de rollen van Van Delden: overheid, de

bestuurder, de manager, de regisseur en de professional. Het verband tussen deze

rollen en de sturingsstijl heb ik verder onderzocht.


In tabel 4.5 is het effect van de diverse rollen (rolverdeling volgens Van Delden)

binnen een samenwerkingsverband op de toegepaste managementstijl geanalyseerd.

Van de 46 samenwerkingsverbanden uit de onderzoekspopulatie zijn er voor dit

verband 12 missing cases, waardoor er slechts uitspraken gedaan kunnen worden over

34 cases met betrekking tot de invloed van rol op managementstijl.

Sturingsstijl


Rol Profess. Count 3 2 5

% within Rol 60,0% 40,0% 100,0%

% within stijl 15,0% 14,3% 14,7%

Regiss. Count 3 3 6

% within Rol 50,0% 50,0% 100,0%

% within stijl 15,0% 21,4% 17,6%

Manager Count 7 3 10

% within Rol 70,0% 30,0% 100,0%

% within stijl 35,0% 21,4% 29,4%

Bestuur Count 5 6 11

% within Rol 45,5% 54,5% 100,0%

% within stijl 25,0% 42,9% 32,4%

Overheid Count 2 0 2

% within Rol 100,0% 0,0% 100,0%

% within stijl 10,0% 0,0% 5,9%


% within Rol 58,8% 41,2% 100,0%

% within stijl 100,0% 100,0% 100,0%

Tabel 4.5: Relatie tussen verschillende ‘rollen’ en ‘sturingsstijl’

Uit bovenstaande tabel valt op te maken dat op de manager rol na, er geen bepaalde

voorkeur voor een sturingsstijl bestaat: men kiest vrijwel even vaak voor bottom-up

als voor top-down. Alleen bij de manager rol kiest men duidelijk vaker (ruim twee

keer zo vaak) voor een bottom-up stijl dan voor een top-down sturingsstijl.

In onderstaande tabel 4.6 wordt bevestigd dat er geen significant verband

wordt gevonden voor de invloed van de rol op gekozen managementstijl: ,673 is verre

van significant.



Pearson Chi-Square 2,923a 4 ,571 ,637

Likelihood Ratio 3,646 4 ,456 ,608


Linear-by-Linear Association ,031b 1 ,861 ,884 ,488 ,115

N of Valid Cases 34

Tabel 4.6: Significantieberekening in relatie tussen verschillende ‘rollen’ en ‘sturingsstijl’

4.1.3 DE INVLOED VAN PRESTATIERISICO OP STURINGSSTIJL

In tabel 4.7 is het effect van het prestatierisico (waarbij 1= geen risico; 10=maximaal

risico) op de mate van sturen (1 is volledig loslaten, 10 is strak sturen) geanalyseerd.

Tevens is het effect van het prestatierisico op de toegepaste sturingsstijl geanalyseerd.

Deze twee analyses zijn naast elkaar gezet waardoor er een meer gedetailleerde

beschrijving ontstaat van de toegepaste sturing binnen de verschillende

samenwerkingsverbanden.

Van de 46 samenwerkingsverbanden uit de onderzoekspopulatie zijn er 15 missing

cases, waardoor er slechts uitspraken gedaan kunnen worden over 31 cases met

betrekking tot de invloed van prestatierisico op de besturing. Het waargenomen

prestatierisico ligt in de sample vrij hoog, tussen de 6 en de 9 (zie acc.%).

In de kolom ‘mate van sturen’ zien we dat de waarden laag liggen bij lage

prestatierisico’s. Vanaf risico’s met een hogere waarde dan 4, ligt de mate van sturen

consequent boven de 5,5. Er zijn wat lichte schommelingen zichtbaar waar geen

lineair verband uit in kan worden gevonden.

Uit de kolom ‘toegepaste sturingsstijl’ valt op te maken dat bij een

prestatierisico boven de 5, de toegepaste sturingsstijl ongeveer gelijk blijft. Alle

waarden schommelen rond de 1,5.


Cases besturing

N % acc. % mate van

sturen toegep.

sturingsstijl

prestatie risico

1 1 3% 3% 3,00 2,00

2 3 10% 13% 4,33 1,33

3 2 6% 19% 2,00 1,00

4 1 3% 23% 7,00 1,00

5 2 6% 29% 6,50 1,50

6 4 13% 42% 5,50 1,25

7 5 16% 58% 5,60 1,60

8 8 26% 84% 7,00 1,50

9 5 16% 100% 8,20 1,40

10 0 0% 100% 0 0

31 100% 5,46 1,40

Tabel 4.7: Effect van ‘prestatierisico’ op ‘mate van sturen’

Om uit de ogenschijnlijk random resultaten van tabel 4.7 toch iets meer te kunnen

zeggen, is er gekeken naar de evenredigheid van de toename prestatierisico met de

mate besturing. Dat betekent dat alle gevallen waarin de mate van sturen harder of

juist minder hard toenam bij een bepaald risico (dus onafhankelijk van de absolute

hoogte van het risico) in een groep zijn geplaatst. Dat levert 3 groepen op: groepen

met een positieve, negatieve en neutrale (evenredige) manier van besturen.

Uit de analyse (zie tabel 4.8) komt het volgende naar voren: bij de minderheid van

cases (19%) gaat men net zo veel harder sturen als dat het risico toeneemt (beiden

gemeten op een schaal van 1-10, waarbij 1=los sturen / geen risico en 10=strak sturen

en hoog risico). Dat is dus evenredig; het blijkt voor te komen bij een vrij hoog risico

(7,83) en een vrij strakke mate van sturen (7,83), ook bij navraag werd de toegepaste

sturingsstijl het als relatief top-down (1,67) benoemd. De gevallen dat men harder

gaat sturen dan dat het risico toeneemt (52%), blijkt ook overwegend bij relatief hoge

prestatierisico's (7,06) voor te komen. Deze richting wordt echter niet bevestigd door

de besturing (5.5 voor de ‘mate van sturen’ en 1,31 voor toegepaste sturingsstijl -

wijzend op een relatief bottom-up stijl). Voor een wat kleinere sample (29%) blijkt

bij hetzelfde te gelden. Bij die groep blijkt er een relatief laag risico (3,89) te bestaan

en een gemiddelde manier van besturen (5,78 qua 'strakte' en 1,44 voor de stijl).


Cases risico besturing

N % prestatie

risico

mate van

sturen

toegep.

sturingsstijl

richting effect

-1,89 9 29% 3,89 5,78 1,44

0 6 19% 7,83 7,83 1,67

1,56 16 52% 7,06 5,50 1,31

31 100% 6,26 6,37 1,47

Tabel 4.8: Evenredigheid ‘toename risico’ versus ‘besturing’

4.1.4 DE INVLOED VAN RELATIONEEL RISICO OP STURINGSSTIJL

In tabel 4.9 is het effect van het relationeel risico (waarbij 1= geen risico;

10=maximaal risico) op de mate van sturen (1 is volledig loslaten, 10 is strak sturen)

geanalyseerd. Tevens is het effect van het relationeel risico op de toegepaste

sturingsstijl geanalyseerd. Deze twee analyses zijn naast elkaar gezet waardoor er een

meer gedetailleerde beschrijving ontstaat van de toegepaste sturing binnen de

verschillende samenwerkingsverbanden.


cases bij de variabele 'toegepaste managementstijl en 3 missing cases bij de variabele

'relationeel risico'. Daarom kunnen er uitspraken worden gedaan over slechts 32 cases

met betrekking tot de invloed van relationeel risico op de besturing. Het

waargenomen relationele risico blijkt redelijk gelijk verdeeld over de sample (zie

acc.%).

Uit de kolom 'mate van sturen' valt op te maken dat er een soort van bell curve

lijkt te bestaan: bij toenemend relationeel risico gaat men strakker sturen, maar

opvallend genoeg neemt dat weer af als het risico maximaal wordt (8-10). Dat beeld

wordt min of meer bevestigd door de 'toegepaste sturingsstijl'. Er lijkt dus geen sprake

van een (lineair) verband, tenzij verbanden met het hoogste risico (8-10) worden

weggelaten. Mogelijk zit er een bepaald maximum aan de strakte van sturen die men

toepast, dat bij ca. risicofactor 4 al min of meer bereikt is.


cases besturing

N % acc.

% mate van

sturen toegep.

sturingsstijl

relationeel risico

1 3 9% 9% 3,67 1,67

2 3 9% 19% 3,33 1,00

3 2 6% 25% 4,00 1,50

4 4 13% 38% 7,00 1,50

5 1 3% 41% 9,00 2,00

6 5 16% 56% 6,00 1,40

7 6 19% 75% 6,33 1,67

8 4 13% 88% 7,00 1,25

9 3 9% 97% 5,67 1.00

10 1 3% 100% 3,00 1,00

32 100% 5,50 1,44

Tabel 4.9: Effect van ‘relationeel risico’ op ‘mate van sturen’

Om uit de ogenschijnlijk random resultaten van tabel 4.9 toch iets meer te kunnen

zeggen, is er gekeken naar de evenredigheid van de toename relationeel risico met de

mate besturing. Dat betekent dat alle gevallen waarin de mate van sturen harder of

juist minder hard toenam bij een bepaald risico (dus onafhankelijk van de absolute

hoogte van het risico) in een groep zijn geplaatst. Dat levert 3 groepen op: groepen

met een positieve, negatieve en neutrale (evenredige) manier van besturen.

Uit de analyse (zie tabel 4.10) komt het volgende naar voren: bij de minderheid van

cases (25%) gaat men net zo veel harder sturen als dat het risico toeneemt (beiden

gemeten op een schaal van 1-10, waarbij 1=los sturen / geen risico en 10=strak sturen

en hoog risico). Dat is dus evenredig; het blijkt voor te komen bij middelmatig risico

(5,5) en een mate van sturen die het midden houdt tussen los en strak (5,5), hoewel bij

navraag van de toegepaste sturingsstijl het als relatief bottom-up up (1,25) werd

benoemd. De gevallen dat men harder gaat sturen dan dat het risico toeneemt (44%),

blijkt overwegend bij relatief lage relationele risico's (4,29) voor te komen. Men

bevestigt die richting ook met de strakkere besturing (7,14 voor strakker sturen en

1,64 voor toegepaste sturingsstijl - wijzend op een relatief top-down stijl). Voor een

wat kleinere sample (31%) blijkt het omgekeerde te gelden: men gaat meer loslaten

qua sturen dan dat het risico afneemt. Bij die groep blijkt er een relatief hoog risico

(7,30) te bestaan en een ontspanner manier van besturen (3,80 qua 'strakte' en 1,20

voor de stijl (wijzend op relatief bottom-up stijl). De sterkte van het effect in de

positieve en negatieve groep ontloopt elkaar weinig: 2,86 om 3,5 (op schaal van 1-

10).


cases risico besturing

N % relationeel

risico mate van

sturen toegep.

sturingsstijl

richting effect

-2,86 14 44% 4,29 7,14 1,64

0 8 25% 5,50 5,50 1,25

3,5 10 31% 7,30 3,80 1,20

32 100% 5,70 5,48 1,36

Tabel 4.10: Evenredigheid ‘toename risico’ versus ‘besturing’

4.1.5 SUCCESFACTOREN & FAALFACTOREN

Zoals is aangegeven in het vorige hoofdstuk is aan alle respondenten de vraag gesteld

welke succes- en faalfactoren volgens hen bijdragen aan het succes van een

samenwerkingsverband. Deze factoren vormen zoals eerder genoemd een aanvulling

op de mediërende variabele ‘sturingsstijl’. De verschillende antwoorden zijn

opgesomd in onderstaande tabel (4.11).

Succesfactor N Faalfactor N

Transparantie 7 Ontbreken van transparantie 5

Motivatie / commitment van alle betrokken partijen 6 Ontbreken van goede zakelijke afspraken 4

Heldere, gezamenlijke doelstelling 6 Tegengestelde belangen 3

Afspraken over verdeling van taken en verantwoordelijkheden 6 Ongelijke houding door grootteverschil betrokken partijen 3

Vertrouwen 5 Onvoldoende betrokkenheid 3

Wederkerigheid 4 Niet-integer gedrag 3

Persoonlijk contact 3 Verkeerde verwachtingen vanaf de start 2

Goede directeur / leider 2 Niet openstaan voor verandering 2

Belangen en gewenste resultaten inzichtelijk maken 2 Niet doen wat is beloofd 2

Deskundig personeel 1 Geen vertrouwen 2

Voldoende tijd om samenwerkingsverband te bewijzen 1 Geen synergie 2

Landelijke steun 1 Ontbreken van een duidelijk doel 2

Ruimte om op onderdelen te groeien/krimpen (schaalbaarheid) 1 Ontbreken van een focus op resultaten 2

Jaarlijkse herijking van visie, missie, doelen etc. 1 Ontbreken van een persoonlijke klik 2

Facilitatie vanuit de lijnorganisatie 1 Zwakke deelnemers qua expertise en doorzettingsmacht 2

Sturen op resultaten 1 Miscommunicatie 1

Regie door de gemeente 1 Te veel partners 1

Gedeelde verantwoordelijkheid 1 Politieke onrust 1

Uitzetten van een tijdspad 1 Najagen van korte termijn successen 1

Gedegen gezamenlijke probleeminventarisatie 1 Ontbreken van draagvlak 1

Ontbreken van regie 1

Tabel 4.11: Overzicht van succes- & faalfactoren


4.2 BEÏNVLOEDEN VAN SUCCES VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND

In tabel 4.12 is een overzicht gegeven van de verbanden tussen enerzijds de

onafhankelijke variabelen ‘evalueren’ en ‘alliantiemanagement’ en de mediërende

variabele ‘sturingsstijl’ en anderzijds de afhankelijke variabele ‘succes van een

samenwerkingsverband’. In totaal zijn 46 samenwerkingsverbanden onderzocht. Bij

elk afzonderlijk verband zijn er een aantal cases die niet / niet correct zijn ingevuld

en die dus resulteren in de score ‘missing’. Daardoor ligt het aantal uiteindelijk

geanalyseerde cases per verband tussen de 32 en 41.

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Sturingsstijl * succes 32 69,6% 14 30,4% 46 100,0%

Evalueren * succes 41 89,1% 5 10,9% 46 100,0%

Alliantiemanagement * succes 40 87% 6 13% 46 100,0%

Tabel 4.12: Kruistabel met aantal cases per directe relaties met afhankelijke variabele ‘succes’

In onderstaande 3 paragrafen zijn de 3 verbanden geanalyseerd teneinde een uitspraak

te kunnen doen over het effect van de genoemde onafhankelijke en mediërende

variabelen op de afhankelijke variabele.

4.2.1 DE INVLOED VAN STURINGSSTIJL OP SUCCES VAN

SAMENWERKINGSVERBAND

In tabel 4.13 is het effect van de sturingsstijl op het succes van het

samenwerkingsverband geanalyseerd.


cases, waardoor er slechts uitspraken gedaan kunnen worden over 32 cases met

betrekking tot de invloed van sturingsstijl op het succes van een

samenwerkingsverband.

Wat we kunnen zien is dat er iets vaker een bottom-up stijl wordt toegepast

dan een top-down sturingsstijl. Tevens kunnen we zien dat samenwerkingsverbanden

vaker wel (62,5%) dan niet succesvol zijn (37,5%).


Opvallend is dat er bij de bottom-up sturingsstijl een vrijwel gelijke verdeling

bestaat tussen niet-succesvolle en succesvolle samenwerkingsverbanden. Bij de top-

down sturingsstijl laat de verdeling echter iets anders zien. Het aantal keer dat er

succes wordt behaald met een top-down sturingsstijl, is ruim 2 maal zo groot als de

keren dat er geen succes wordt behaald (9 om 4).

In tabel 4.14 zien we echter dat er geen significant verband wordt gevonden

tussen de sturingsstijl en het succes van een samenwerkingsverband.


Pearson Chi-Square ,423a 1 ,515 ,713 ,393

Continuity Correctionb ,078 1 ,780

Likelihood Ratio ,428 1 ,513 ,713 ,393

Fisher's Exact Test ,713 ,393

Linear-by-Linear Association ,410c 1 ,522 ,713 ,393 ,239

N of Valid Cases 32

Tabel 4.14: Significantieberekening in relatie tussen ‘sturingsstijl’ en ‘succes’

4.2.2 DE INVLOED VAN EVALUEREN OP SUCCES VAN


In tabel 4.15 is het effect van het evalueren van een samenwerkingsverband op het

succes ervan geanalyseerd.

Succes

Total Nee Ja

Stijl Bottom-

up

Count 8 11 19

% within stijl 42,1% 57,9% 100,0%

% within succes 66,7% 55,0% 59,4%

Top-

down

Count 4 9 13

% within stijl 30,8% 69,2% 100,0%

% within succes 33,3% 45,0% 40,6%


% within stijl 37,5% 62,5% 100,0%

% within succes 100,0% 100,0% 100,0%

Tabel 4.13: Relatie tussen ‘sturingsstijl’ en ‘succes’


In totaal zijn door de respondenten 46 samenwerkingsverbanden beschreven.


cases, waardoor er uitspraken gedaan kunnen worden 41 cases met betrekking tot de

invloed van een evaluatie op het succes van een samenwerkingsverband. Van de 41

cases worden er 28 wel geëvalueerd en 13 worden er niet geëvalueerd.

In de antwoorden geven de respondenten niet altijd aan hoe er geëvalueerd

wordt / hoe het succes wordt gemeten. Een aantal voorbeelden van performance

indicatoren die door de respondenten werden genoemd zijn: geld & doorlooptijd,

aantal recidieven, percentage kinderen met overgewicht, veiligheidsindex. Ook

worden er successen benoemd in de vorm van een afgerond product zoals een

rijdende psycholance en een geïntegreerd ICT-systeem.

Succes

Total Nee Ja

Evalueren Nee Count 5 8 13

% within evaluatie 38,5% 61,5% 100,0%

% within succes 29,4% 33,3% 31,7%

Ja Count 12 16 28


% within succes 70,6% 66,7% 68,3%



% within succes 100,0% 100,0% 100,0%

Tabel 4.15: Relatie tussen ‘evalueren’ en ‘succes’ van een samenwerkingsverband

Wat we kunnen zien in bovenstaande tabel is dat de evaluatie nauwelijks tot geen

invloed lijkt te hebben op het al dan niet behalen van succes. Wanneer er niet

geëvalueerd is, is het succespercentage iets hoger (61,5% tegenover 57,1%) dan

wanneer de samenwerkingsverbanden wel zijn geëvalueerd.

Ook in onderstaande tabel (4.16) wordt bevestigd dat er geen significant

verband is gevonden tussen het evalueren van een samenwerkingsverband en het

behaalde succes.



Pearson Chi-Square ,020a 1 ,888 1,000 ,580

Continuity Correctionb ,000 1 1,000

Likelihood Ratio ,020 1 ,888 1,000 ,580


Linear-by-Linear Association ,019c 1 ,889 1,000 ,580 ,271

N of Valid Cases 40

Tabel 4.16: Significantieberekening in relatie tussen ‘evalueren’ en ‘succes’

4.2.3 DE INVLOED VAN ALLIANTIEMANAGEMENT OP SUCCES VAN


In tabel 4.17 is het effect van alliantiemanagement op het succes van een

samenwerkingsverband geanalyseerd.

Van de 18 respondenten gaf er 1 aan, ondanks de gegeven definitie, niet te

begrijpen wat wordt bedoeld met alliantiemanagement. 13 respondenten gaven aan

dat er binnen hun organisatie geen aandacht is voor alliantiemanagement. 4

respondenten beaamden dat er binnen hun organisatie aandacht is voor

alliantiemanagement, waarbij 1 respondent aangeeft dat er binnen de organisatie nog

wel verbeteringen mogelijk zijn.

Vanwege de missende antwoorden bij de variabelen ‘succes’ en

‘alliantiemanagement’, kunnen we de relatie testen bij 40 samenwerkingsverbanden.

Succes

Total Nee Ja

Alliantie-

management

Nee Count 11 17 28

% within alliantiemgmt. 39,3% 60,7% 100,0%

% within succes 68,8% 70,8% 70,0%

Ja Count 5 7 12


% within succes 31,3% 29,2% 30,0%



% within succes 100,0% 100,0% 100,0%

Tabel 4.17: Relatie tussen ‘alliantiemanagement’ en ‘succes’


Wat we in elk geval kunnen stellen is dat er relatief nog erg weinig aandacht is voor

alliantiemanagement binnen organisaties. De aandacht hiervoor lijkt echter geen

invloed te hebben op het al dan niet behalen van succes in een

samenwerkingsverband. Zowel in absolute als in relatieve aantallen is er nauwelijks

een verschil op te merken. Deze bevinding wordt bevestigd door de statistieken uit

onderstaande tabel 4.18, waar een significantie van 1,0 wordt gevonden.


Pearson Chi-Square ,020a 1 ,888 1,000 ,580

Continuity Correctionb ,000 1 1,000

Likelihood Ratio ,020 1 ,888 1,000 ,580


Linear-by-Linear Association ,019c 1 ,889 1,000 ,580 ,271

N of Valid Cases 40

Tabel 4.18: Significantieberekening in relatie tussen ‘alliantiemanagement’ en ‘succes’

4.3 RELATIE TUSSEN COMPLEXITEIT VAN DOELSTELLING,

STURINGSSTIJL EN SUCCES VAN EEN SAMENWERKINGSVERBAND

Tot slot kijken we in tabel 4.19 naar de relatie tussen complexiteit van de doelstelling,

sturingsstijl en succes van een samenwerkingsverband.

Van de 46 samenwerkingsverbanden zijn er 14 missing cases, waardoor er uitspraken

gedaan kunnen worden over 32 cases.

Bij samenwerkingsverbanden met een laag complexe doelstelling is de verdeling van

top-down en bottom-up sturing nagenoeg gelijk. De bottom-up sturing is bij deze lage

complexiteit in slechts 1 casus niet succesvol, tegenover 6 cases die wel succesvol

zijn. Bij de top-down sturing wordt er bij een lage complexiteit van de doelstelling

ongeveer even vaak wel als geen succes behaald.

Bij een midden-hoog complexe doelstelling lijkt de bottom-up sturingsstijl (10

keer) de voorkeur te dienen boven de top-down sturingsstijl (4 keer). De bottom-up

sturingsstijl is bij midden-hoog complexe doelstellingen even vaak wel als niet

succesvol. De top-down sturingsstijl is in alle vier de cases succesvol.

Het aantal cases met een hoog complexe doelstelling is erg laag (n=3). Er

wordt bij deze complexe cases twee maal voor een bottom-up stijl gekozen en een


maal voor een top-down sturingsstijl. Opvallend is dat geen enkel

samenwerkingsverband met een hoog complexe doelstelling succesvol is.

Complexiteit van doelstelling

Stijl


L succes Nee 1 3 4

Ja 6 5 11

Total 7 8 15

M succes Nee 5 0 5

Ja 5 4 9

Total 10 4 14

H succes Nee 2 1 3

Total 2 1 3

Total succes Nee 8 4 12

Ja 11 9 20

Total 19 13 32

Tabel 4.19: Relatie tussen ‘complexiteit’, ‘sturingsstijl’ en ‘succes’


HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE, DISCUSSIE EN

AANBEVELINGEN VOOR TOEKOMSTIG ONDERZOEK

In dit laatste hoofdstuk kijk ik terug op de onderzoeksresultaten en probeer hiermee

een antwoord te geven op de onderzoeksvraag in de vorm van een conclusie.

Door dit antwoord in de discussie naast de theorie te leggen, kijk ik ernaar met een

kritische bril. Tot slot doe ik aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.

5.1 CONCLUSIE

In mijn onderzoek heb ik gekeken naar de invloed van verschillende

managementstijlen op het succes van samenwerkingsverbanden met verschillende

type doelstellingen.

Er zijn aanwijzingen dat er een omgekeerd evenredig verband bestaat tussen

complexiteit van een samenwerkingsverband en de toe te passen managementstijl. Bij

een lage complexiteit van de doelstelling wordt er iets vaker top-down gestuurd. Bij

een midden-hoge en hoog complexe doelstelling kiest met vaker voor een bottom-up

sturingsstijl. Bij een midden-hoog complexe doelstelling is de verdeling zelfs 11 om

5. Er wordt ruim 2 keer zo vaak gekozen voor een bottom-up sturingsstijl als voor een

top-down stijl.

Wanneer ik vervolgens nog een stap verder ga, en het al dan niet behalen van

succes toevoeg aan bovengenoemde vergelijking, vind ik aanvullende inzichten. Er

zijn aanwijzingen dat bottom-up sturing bij een laag complexe doelstelling

succesvoller is dan de top-down sturingsstijl.

Hoewel er bij een midden-hoog complexe doelstelling ruim twee keer zo vaak

wordt gekozen voor een bottom-up sturingsstijl als voor een top-down stijl, is het

succespercentage van de top-down sturingsstijl groter. Er is hier een 100% score,

tegenover een 50% score bij de bottom-up sturingsstijl bij midden-hoog complexe

doelstellingen.

Samenwerkingsverbanden met een hoog complexe doelstelling zijn echter in

geen enkel geval succesvol. Zowel de top-down als de bottom-up sturingsstijl zijn niet

in staat het samenwerkingsverband tot een succes te maken.

Deze resultaten lijken aanwijzingen te geven dat H1 te verwerpen is; ik vind

aanwijzingen dat een sterkere (meer hiërarchische) sturingsstijl succesvoller is


wanneer de complexiteit van de doelstelling toeneemt. Doordat de bevindingen niet

significant zijn, is er echter geen bewijs voor deze stellingname en blijft H1 overeind.

Omdat ik in de theorie meerdere onafhankelijke variabelen vond die van invloed

bleken te zijn op respectievelijk de mediërende variabele ‘sturingsstijl’ en de

afhankelijke variabele ‘succes van een samenwerkingsverband’, zijn er met het

onderzoek aanvullende resultaten verzameld en geanalyseerd. De conclusies die

hieruit kunnen worden getrokken worden hieronder opgesomd:

De onderzoeksresultaten zijn gecontroleerd op de rolverdeling binnen een

samenwerkingsverband. Hierin vond ik dat de lijnfuncties van de respondenten niet 1

op 1 te vertalen zijn naar de rollen van Van Delden, omdat de respondenten in

verschillende samenwerkingsverbanden verschillende rollen vervullen. De rollen die

zij vervullen in de afzonderlijke samenwerkingsverbanden heb ik wel kunnen vertalen

naar de inzichten van Van Delden en kunnen toetsen op de variabele ‘toegepaste

sturingsstijl’. Uit de resultaten van het onderzoek lijk ik op te kunnen maken dat de

verschillende rollen van een samenwerkingsverband geen effect hebben op het type

sturingsstijl. De enige afwijking die wordt gevonden komt voor bij de manager rol,

waarbij er ruim 2 keer zo vaak voor een bottom-up als voor een top-down sturingsstijl

wordt gekozen. Het verband is echter niet significant.

Tevens heb ik onderzocht of verschillende risicovormen; prestatierisico’s en

relationele risico’s, van invloed zijn op de toegepaste sturingsstijl.

In het onderzoek kwam naar voren dat het prestatierisico in de

samenwerkingsverbanden vrij hoog ligt. Bij 71% van de cases ligt het risico tussen de

6 en de 9 (schaal 1 tot 10). In het onderzoek worden echter geen aanwijzingen

gevonden dat de hoogte van het prestatierisico verband houdt met de manier van

sturen.

Dit is anders bij relationele risico’s. Bij een relatief laag relationeel risico, gaat men

harder sturen dan het risico toeneemt. Dit wordt bevestigd door een strakkere sturing

en een relatief top-down sturingsstijl die wordt gehanteerd.

Bij een relatief hoog relationeel risico gaat men juist meer loslaten qua sturen

dan het risico afneemt. Dit wordt bevestigd door een redelijk ontspannen manier van

sturen en een relatief bottom-up sturingsstijl.


Deze bevindingen zouden wellicht een extra ondersteuning kunnen vormen bij

de verwerping van H1. Wanneer een hoog relationeel risico onderdeel vormt van een

complexe, ambigue doelstelling, duiden bovenstaande bevindingen op een aanwijzing

dat er inderdaad sterker (meer hiërarchisch) wordt gestuurd bij

samenwerkingsverbanden met een simpele doelstelling. En dat er bovendien minder

strak (minder hiërarchisch) wordt gestuurd bij een samenwerkingsverband met een

complexe doelstelling. Dit lijkt dan wel alleen te gelden voor relationele risico’s en

niet voor prestatie risico’s. Om hier harde uitspraken over te kunnen doen, moeten

deze onderlinge verbanden verder worden onderzocht.

Daarnaast is er onderzocht of de samenwerkingsverbanden worden geëvalueerd en of

de organisaties waarbij de respondenten werkzaam zijn, aandacht hebben voor

alliantiemanagement.

Meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden wordt niet geëvalueerd.

Uit de onderzoeksresultaten kont naar voren dat het evalueren van een

samenwerkingsverband nauwelijks invloed heeft op het succes ervan. Er lijken zelfs

lichte aanwijzingen voor te zijn dat het niet-evalueren van een samenwerkingsverband

in een hoger succespercentage resulteert dan wanneer er wel wordt geëvalueerd. Dit

verband is echter niet significant. Het onderzoek vond geen eenduidige manier

waarop samenwerkingsverbanden in de praktijk worden geëvalueerd.

Tot slot kwam uit het onderzoek naar voren dat binnen 70% van de

organisaties waar respondenten werken, er geen aandacht is voor

alliantiemanagement. Er zijn geen aanwijzingen gevonden dat deze aandacht voor

alliantiemanagement invloed heeft op het behalen van succes met een

samenwerkingsverband.

5.2 DISCUSSIE

Zoals uiteengezet in hoofdstuk 3 is het onderzoek uitgevoerd middels een online

vragenlijst. In de enquête zijn zowel open als gesloten vragen verwerkt. Deze

onderzoek vorm is niet geschikt gebleken voor het uitgevoerde onderzoek om de

volgende drie redenen. Ten eerste zijn er veel ‘missing’ scores, doordat vragen niet of


onduidelijk zijn ingevuld. Gevolg hiervan is mogelijk dat de onderzoeksresultaten een

vertekend beeld geven.

Ten tweede is de onderzoek sample te klein. Voor geen enkele relatie heb ik

een significant verband kunnen aantonen. Ik vermoed dat de kleine onderzoek sample

hier mede debet aan is.

De derde reden waarom de toegepaste onderzoeksmethode niet geschikt is, is

dat ik vermoed dat er een vertekend beeld is ontstaan door de antwoorden van de

respondenten op de vraag of het samenwerkingsverband succesvol is. Een groot aantal

van de onderzochte samenwerkingsverbanden wordt niet geëvalueerd (13 van de 41).

Toch geeft 61,5% van deze groep aan dat het samenwerkingsverband succesvol is.

Indien het samenwerkingsverband niet geëvalueerd is, is het voor mij volstrekt

onduidelijk hoe men weet dat het toch succesvol is, want men maakt geen enkele

melding van een nulmeting, performance indicatoren, projectmanagement methodiek

etc., laat staan een eindrapport.

Naast het feit dat deze beantwoording een vertekend beeld kan geven van de

onderzoeksresultaten, acht ik het ook zorgelijk dat de resultaten van een dermate

groot percentage van de samenwerkingsverbanden niet wordt gemeten. Vaak zijn

samenwerkingsverbanden een dure, tijdrovende manier van werken. Wanneer er niets

geëvalueerd wordt, blijft volgens mij onduidelijk welke resultaten wel en niet worden

behaald. En dat terwijl de theorie laat zien dat een evaluatie instrument het meest

belangrijke instrument is om het succes van samenwerkingsverbanden te vergroten

(De Man, Duyster, 2007, p.3). Door in een samenwerkingsconstructie werk te leveren

zonder met elkaar stil te staan bij wat het oplevert, is het zeer de vraag of dit efficiënt

dan wel effectief is.

Hierop volgend toont het onderzoek aan dat het overgrote deel van de

organisaties waar de respondenten werkzaam zijn (13 van de 18), geen aandacht heeft

voor alliantiemanagement. Dit betekent dat er binnen de organisaties waarin deze

respondenten werken, geen structurele lessen worden getrokken uit de

samenwerkingsverbanden welke zijn geïnitieerd, of waarin is geparticipeerd. Een

opmerkelijke bevinding, wanneer er gekeken wordt naar het aantal

samenwerkingsverbanden waarin alleen al de 18 respondenten in participeren.


Van Delden (2009) en Schruijer (2011) wezen op het feit dat de

samenwerkingsverbanden in rap tempo toenemen en meer en meer een alledaagse

praktijk vormen van de publieke sector.

Het is van groots belang dat we het belastinggeld zorgvuldig besteden aan

samenwerkingsverbanden waarbij men weet wat de beste combinatie van doelstelling

– sturingsstijl is om tot een succesvolle samenwerking te komen. Daarbovenop zou

men standaard evaluaties met nulmeting moeten uitvoeren, en aandacht moeten

besteden aan alliantiemanagement om de resultaten van de samenwerkingsverbanden

zichtbaar te maken en het succes hiervan zo te vergroten. Met het onderzoek in deze

scriptie toon ik aan dat hier nog zeer veel winst te behalen valt.

Tot slot vond ik in de onderzoeksresultaten dat alle samenwerkingsverbanden

met een hoog complexe doelstelling niet-succesvol zijn. Hoewel de sample erg klein

is en er hierdoor niet van een trend kan worden gesproken, zijn deze bevindingen wel

zorgelijk. Het is belangrijk om aandacht te besteden aan samenwerkingsverbanden

met doelstelling met een hoge moeilijkheidsgraad. Niet alleen omdat ze zeer

waarschijnlijk in de toekomst in aantal toe zullen nemen, maar ook omdat het

blijkbaar moeilijk is om met deze samenwerkingsverbanden goede resultaten te

behalen.

5.3 AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK

In deze afsluitende paragraaf van de thesis doe ik een paar aanbevelingen voor

vervolgonderzoek.

Allereerst is mijn suggestie om een andere onderzoek vorm toe te passen. Ik

raad aan om face-to-face interviews te houden met gestructureerde vragenlijsten,

zodat vragen ter plekke voor de respondent verhelderd kunnen worden en de

interviewer kan doorvragen op de gegeven antwoorden. Daarmee zal het hoge aantal

‘missing’ antwoorden (ca.30%) geminimaliseerd kunnen worden.

Bovendien is een aantal van 18 respondenten á 3 samenwerkingsverbanden

per respondent, te weinig gebleken om varianties te ontdekken die kunnen wijzen op

significante verbanden. Mijn inschatting is dat minimaal 120 onderzocht moeten

worden zodat tabel 4.19 gemiddeld 10 cases per subgroep kan vullen.


LITERATUURLIJST

Bannink, D. (2008). De cirkel rond. Drie decennia management van performance,

Bestuurskunde, 17 (4), p.75-84.

Bannink, D. (2013). Het managen van activering: een dubbele uitdaging, in:

Bosselaar, H en G. Vonk (red.), Bouwplaats lokale verzorgingsstaat.

Wetenschappelijke reflecties op de decentralisaties in de sociale zekerheid en

zorg, Den Haag: Boom Juridische uitgevers, p.89-100.

Bardach, E. (1998), Getting agencies to work together, The practice and theory of

managerial craftsmanship, Washington: Brookings.

Bartlett, C., S. Ghoshal, P. Moran (1999). A new manifesto for management, MIT

Sloan Management Review, 40(3), p.9-19.

Bleeke, J., D. Ernst, (1991). The way to win in cross-border alliances. Harvard

Business Review, 69(6), p.127-135.

Blanken, A., M. Bult-Spiering, G. Dewulf (2005). Handboek publiek-private

samenwerking, Utrecht: Lemma.

Bremekamp, R., E. Kaats, W. Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere

blik op samenwerken. Holland Management Review, 127, p.28-35.

Cavusgil, S.T., Y. Lee (2006). op. cit. at Ref. 10; Y. Luo, Contract, cooperation, and

performance in international joint ventures, Strategic Management Journal 23,

903e919 (2002): Poppo, L., T. Zenger, Do formal contracts and relational

governance function as substitutes or complements?, Strategic Management

Journal 23, 707e725.

Chrislip, D.D., C.E. Larson (1994). Collaborative Leaderschip: How Citizens and

Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass

Publishers.

Das, T.K., B.S. Teng (2001). A risk perception model of alliance structuring, Journal

of International Management, 71, p.1-29.

Delden, P.J. van (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening.

Ontwikkelingsverloop en resultaten. Proefschrift Tilburg: Universiteit van

Tilburg.

Delden, P.J. van (2009). Sterke netwerken, ketensamenwerking in de publieke

dienstverlening, Amsterdam: Vangennep. In de tekst verwerkt als met

2009(2).


Duyster, G, A.P. de Man (2007). Alliantiemanagement, theorie en praktijk, M&O

Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3(4), p.94-106.

Duyster, G., G.W. Zigger (2004). Alliance capabilities and relational capital:An

integrated perspective [working paper], Nijmegen: School of Management.

Dyer, J.H., H. Singh (1995). The relational view: cooperative strategy and source of

interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review

23(4), 660e679 (1998); R. Gulati, Does familiarity breed trust? The

implications of repeated ties for contractual choice in alliances, Academy of

Management Review 38(1), 85e112.

Dyer, J., P. Kale, H. Singh (2002). Alliance capability, stock market response and

long-term alliance success: The role of the alliance function. Strategic

Management Journal, 23(8), p.747–767.

Eversdijk, A. (2013). Kiezen voor publiek-private samenwerking, Den Haag: Boom

Lemma.

Frances, J., R. Levacic, J. Mitchell, G. Thompson (1991). Markets, Hierarchies and

networks: The coordination of social life. London: Sage.

Gastelaars, M. (1997). Human Service in veelvoud: Een typologie van

dienstverlenende organisaties, Utrecht: SWP.

Gray, B., S.G.L. Schruijer (2010). Integrating multiple voices: Working with

collusion. In C. Steyaert & B. van Looy (Eds.), Relational practices,

participative organizing, p.121-135. Bingley: Emerald.

Gaebler, T., D. Osborne (1993). Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit is Transforming the Public Sector. New York: Penguin.

Gomes-Casseres, B. (2003). Competitive advantage in alliance constellations.

Strategic Organization, 1(3), p.327-335.

Gulati, R. (1998). Alliances and networks, Strategic Management Journal, 19(4),

p.293-317.

Ham, H. van der, en J.F.M. Koppenjan (2002). Publiek-private samenwerking bij

transportinfrastructuur; wenkend of wijkend perspectief . Utrecht: Lemma.

Hill, M., P. Hupe (2002). Implementing public policy: Governance in theory and

practice, London: Sage.

Hof, J. van den (2006). PPS in de polder, Utrecht: Copernicus Instituut, NGS.


Human, S.E., K.G. Provan (2000). Legitimacy building in the evolution of

small-firm multilateral networks: A comparative study of succes en demise, in:

Administrative Science Quarterly, vol.45(2), p.327-365.

Jehn, K. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of

intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, (40), p.256-282.

Kaats, E.A.P., W. Opheij (2007). Bestuurders in samenwerkingsverbanden:

Bevindingen uit onderzoek, M&O Tijdschrift voor Management en

Organisatie, (3/4), p.228-245.

Kaats, E.A.P., W. Opheij (2011). Over ‘vermogen tot verbinden’ gesproken.

Succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in

allianties en netwerken. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie,

65(1), p.51-68.

Kaats, E. (2012). Duurzaamheid bezien vanuit samenwerkingsperspectief, Working

Paper nr.20 in de serie ‘Duurzaam Organiseren Doen!’, Nijmegen School

of Management in samenwerking met Kluwer, april 2012.

Kapteyn, B. (2001). Organisatietheorie voor non-profit. Houten/Diegem: Bohn

Stafleu Van Loghum.

Klijn, E.H., G.R. Teisman (2000). Governing Public-Private Partnerships; analysing

and managing the processes and institutional characteristics of public-private

partnerships. – In: S.P. Osborne (ed.) – Public-Private Partnerships; theory

and practice in international perspective. – Londen : Routledge.

Van Twist, M.J., E.H. Klijn (2007). Alliantievorming en het management van

verwachtingen. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 5, p.34-

48.

Knoke, D., E. Todeva (2005). Strategic alliances and models of collaboration,

Management Decision, 43, p.123-148.

Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing: samenwerken als precisie-instrument.

Assen: Van Gorcum.

Man, A.P. de, N. Roijakkers (2008) Zijn allianties te besturen? Beheersing en

vertrouwen in samenwerkingsverbanden, M&O Tijdschrift voor Management

en Organisatie, (3)4, p.137-152.

Man, A.P. de, N. Roijakkers (2009). Alliance governance: Balancing control and

trust. Long Range Planning, 42, p.75-95.


McCutchen, W.W. Jr., P.M. Swamidass, & B. Teng, (2008). “Strategic Alliance

Termination and Performance: The Role of Task Complexity, Nationality, and

Experience.” Journal of High Technology Management Research, 18(2),

p.191-202.

Milward, H.B., K.G. Provan (1995). A preliminary theory of network effectiveness, a

comparative study of four community mental health systems, in:

Administrative Science Quarterly, 40(1), p.1-33.

Mintzberg, H. (1973) The nature of managerial work. New York: Harper & Row.

Poppo, L., T. Zenger (2002). Do formal contracts and relational governance

function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23(8),

p.707–725.

Rijsman, J. (1997). Social diversity: A social psychological analysis and some

implications for groups and organizations, European Journal of Work and

Organizational Psychology, 6, p.139-152.

Ring, P S., A.H. van de Ven (1994). ‘Developmental Processes of Cooperative

Interorganisational Relationships’, Academy of Management Journal, 19, p.

90-118.

Saebi, T., (2011). Successfully managing alliance portfolios: an alliance capability

view. PhD dissertation. Maastricht University, Maastricht, the Netherlands.

Schruijer, S., en L. Vansina (2007). Werken over organisatiegrenzen: Theorie en

praktijk, M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, (3/4), p.203-218.

Schruijer, S.G.L. (2011). De betekenis van interorganisationeel leiderschap: Een

literatuurverkenning en empirische illustratie. In: M&O Tijdschrift voor

Management en Organisatie, (4), p.76-90.

Sherif, M. (1966). In common predicament: Social psychology of intergroup conflict

and cooperation. Boston: Houghton Mifflin.

Tajfel, H., J.Turner (1997). An integrative theory of intergroup conflict. In: W.Austin

en S.Worchel (Eds.) The social psychology of intergroup relations. Monterey,

CA: Brooks/ Cole.

Teisman, G.R. (1998). Procesmanagement: de basis voor partnerschap?, ESB 83

(4170), p.21-26.

www.cbs.nl (05/2014).

www.rijksoverheid.nl (06/2014).

http://www.cbs.nl/

http://www.rijksoverheid.nl/


BIJLAGE

1. VRAGENLIJST

p Succesvol Samenwerken In het kader van mijn scriptie over 'Samenwerkingsverbanden van lokale overheden' wil ik

u graag een aantal vragen voorleggen. Doel hiervan is om meer inzicht te verkrijgen in de

factoren die bijdragen aan het succes van deze samenwerkingsverbanden en de rol van de

manager van de overheid.

Ik wil u bij voorbaat hartelijk danken voor uw medewerking.

Start

Succesvol Samenwerken

1.

Persoonlijke gegevens

(deze zullen alleen worden gebruikt voor het verwerken van de antwoorden en het

eventueel stellen van verdiepingsvragen op een later moment. Uw antwoorden zullen enkel

anoniem terug te vinden zijn in de scriptie).

Naam

Functie

Naam organisatie

2.

In hoeveel samenwerkingsverbanden bent u momenteel actief?

(Het gaat hierbij om samenwerkingsverbanden over organisatiegrenzen heen, in

strategische allianties, publiek-private partnerships en netwerkorganisaties).

Kunt u er drie bij naam noemen en deze nummeren? (deze drie worden gebruikt

voor de vervolgvragen)

Als u nu niet deelneemt aan drie samenwerkingsverbanden kunt u ook

ervaringen uit het recente verleden gebruiken. *

3.


Kunt u voor de drie genummerde samenwerkingsverbanden aangeven wat uw rol

is?

Samenwerkingsverband 1



4.

Indien u een sturende/ coördinerende rol heeft, kunt u een beschrijving geven

van de sturingsstijl die u toepast?

(Maak uw keuze uit: top-down/laissez-faire/anders, namelijk..)

Kunt u ook aangeven waarom u voor deze variant heeft gekozen?




5.

Kunt u per samenwerkingsverband voorbeelden geven van uw manier van

sturen?




6.

Heeft u de mogelijkheid zelf uw samenwerkingspartners te kiezen? Zo ja, waarop

baseert u uw keuze voor de samenwerkingspartners? *

7.


Kunt u per samenwerkingsverband aangeven wat de reden is van het ontstaan

ervan?




8.

Kunt u per samenwerkingsverband aangeven wat de doelstellingen zijn? En in

welk stadium kwam hierover duidelijkheid?




9.

Kunt u per samenwerkingsverband aangeven of er sprake is van conflicterende

doelen? Hoe gaat u hiermee om?




10.

Indien de doelstellingen helder zijn, kunt u dan ook benoemen welke resultaten

hierbij horen?

(Beantwoorden met ja of nee. Zo ja, graag een korte beschrijving toevoegen van de

resultaten)




11.


Kunt u per samenwerkingsverband aangeven of en hoe u meet of er succes is

behaald?

Kunt u de verschillen/overeenkomsten verklaren?




Verklaring verschillen/overeenkomsten

12.

In welke mate worden de regels en procedures bepaald en (formeel) vastgelegd

bij de diverse samenwerkingsverbanden?

(Zijn ze überhaupt vastgelegd? Zo ja, zijn ze bijvoorbeeld terug te vinden in een contract

of is het een mondelinge overeenkomst)




13.

Hoe groot zijn de relationele risico's van de verschillende

samenwerkingsverbanden?

Hierbij gaat het om de waarschijnlijkheid dat de partner onvoldoende toegewijd

is aan de alliantie, waardoor opportunistisch gedrag ten nadele van de alliantie

kan optreden.

Geen risico Hoog risico




14.

Welke invloed hebben deze relationele risico's op uw manier van sturen?

Sterker sturen Loslaten





15.

Hoe groot zijn de prestatierisico's van de verschillende

samenwerkingsverbanden?

Het gaat hierbij om de mogelijkheid dat factoren zoals onzekerheid van de markt,

concurrentie en overheidsregels het resultaat van de alliantie negatief

beïnvloeden.

Geen risico Hoog risico




16.

Welke invloed hebben deze prestatierisico's op uw manier van sturen?

Sterker sturen Loslaten




17.

Hoe gaat u om met deze verschillende risico's van een samenwerkingsverband?

Relationele risico's

Prestatierisico's

18.

Welke factoren dragen volgens u bij aan het succes van een

samenwerkingsverband? *


19.

Welke factoren dragen volgens u bij aan het falen van een

samenwerkingsverband? *

20.

Welke eigenschappen heeft een leider van samenwerkingsverbanden volgens u

nodig om succesvol te zijn? *

21.

Alliantiemanagement is het versterken van de samenwerking tussen

verschillende onafhankelijke partijen om een groter gezamenlijk doel te

bereiken.

Is er in uw organisatie aandacht voor de ontwikkeling van alliantiemanagement?

Zo ja, kunt u aangeven hoe dit gebeurt? *


De vragenlijst uploaden

Ik wil u hartelijk bedanken voor uw medewerking.

Uw ervaring en tijdsinvestering maken het mogelijk om het succes van

samenwerkingsverbanden in de toekomst te vergroten.

Met vriendelijke groet,

Maud Koekoek

Studente masteropleiding Bestuurskunde aan de VU, SPV bij de GGD Amsterdam &

stagiaire bij Corion bv. te Maarssen.

rofessional PDFs in your application or on your website? Try the PDFmyURL API!

Thesis LinkedIn

Documents

Transcript of Thesis LinkedIn