TEAMS EN SAMENWERKING

DE SLEUTELS VOOR SUCCES

J.J. BROUWERKOPLOPERS IN DE ZORGWWW.KOPLOPERSINDEZORG.NL

AANLEIDING_____________________________________________________________________

2

Thema’s inspiratielezingen:

Samenwerking

Eigen regie

Veranderende competenties

Men praat er altijd makkelijk over, maar er speelt wel een aantal vragen:

Over welke competenties hebben we het?

Passen de nieuwe competenties bij de huidige medewerkers?

Hoe gaat samenwerking op de werkvloer daadwerkelijk plaatsvinden?

Terug in de tijd, want dit zijn klassieke problemen 

SLAG BIJ JENA 1806_____________________________________________________________________

3

REFLECTIES NA DE SLAG_____________________________________________________________________

4

Uitgangspunt Duitsers na slag bij Jena (1806):

Het slagveld is een chaos

Elke ambitie voor een centrale aansturing moet men laten varen

Von Moltke introduceerde Auftragtaktik:

Verantwoordelijkheden laag in de organisatie bij zelfstandige teams

Auftragstaktik: alleen afspreken wat je moet doen en niet hoe (oftewel weg

met gedetailleerde plannen/manual/protocol): immers we hebben

taakvolwassen medewerkers

Dominante doctrine van Pruisisch leger, Kaiser Heer, Reichswehr, Wehrmacht, Bundeswehr en uiteindelijk NAVO (behalve VS) -> zeer goed onderzocht, m.n. ook teamperformance/crew resource management

ZELFSTANDIGHEID ÉN SAMENWERKING_____________________________________________________________________

5

In dit nieuwe concept combineerde von Moltke twee belangrijke tegenstellingen (in feite

twee tegenpolen:

Zelfstandigheid (los van elkaar opereren)

Samenwerking (multifunctionele eenheden: met elkaar opereren): Verbundene Waffen

Een legerorganisatie is functioneel opgebouwd en ieder doet het liefst zijn eigen ding:

Cavalerie (n.b. de adel)

Infanterie (n.b. de boeren)

Artillerie

Genie

-> LEREN SAMENWERKEN , LEIDT TOT EEN DIEPGAANDE CULTUURWIJZIGING

‘GEWONE’ LEGERS/ORGANISATIES ____________________________________________________________________

6

Tijdens gevechten opereert men gezamenlijk, dat vereist echter zeer veel

coördinatie: plannen en nog eens plannen, eindeloos afstemmen, op

elkaar wachten et cetera: ‘slack’, ‘lackluster’, slugish’, ‘timid’ (het

schoot niet erg op): planningstijd en real time liggen uit elkaar

Artille

rie

Cavale

rie

Infa

nte

rie

Genie

Specia

le e

enhed

en

DUITS LEGER: VAN SILODENKEN NAAR SAMENWERKING ____________________________________________________________________

7

Samenwerking in multifunctionele Kampfgruppen (lees: projectteams) Snel Flexibel Veelzijdig Veerkrachtig

Artille

rie

Cavale

rie

Infa

nte

rie

Genie

Specia

le e

enhed

en

KG Raus

KG Hundertwasser

KG Glück KG Friebe

HOE KOM JE HIER? DE 3 D’S________________________________________________

Om dit niveau van samenwerken en zelfstandigheid te functioneren heb je drie D’s

nodig:

Doctrine: een visie alleen is te algemeen, moet worden uitgewerkt in een eenduidige

wijze van denken op het terrein van

Op tactisch niveau: organiseren (hoe werken we samen, hoe organiseren we dat)

Op operationeel niveau: handelen

Drill: oefenen, oefenen, oefenen (serious gaming) van de doctrine

Discipline: je houden aan de afspraken van de doctrine (streven naar Innere Führung)

vereist veel denkwerk en lange tijd om met succes te implementeren (het is dus niet zo

we gaan even met zelfsturing en ketensamenwerking beginnen)

8

SAMENWERKEN STELT ZEER HOGE EISEN________________________________________________

In het Duitse leger lag de nadruk op zelfstandigheid en samenwerking in en

tussen groepen

Samenwerking tussen teams werd uitvoerig getraind (OEFENEN, OEFENEN,

OEFENEN), natuurlijke animositeit werd voorkomen (cavalerie versus infanterie)

Van leidinggevenden werd verwacht dat ze over de grenzen van hun eenheden

heenkeken

Effecten

Samenwerking leidt tot een ongekende hoge ‘resilience’ (robuustheid)

Samenwerking leidt tot hoog regenererend vermogen (veerkracht)

Samenwerking in combinatie met teams leidt tot een 80 tot 120% hogere

performance

9

TEAMS STELLEN ZEER HOGE EISEN________________________________________________

Wat werd/wordt er van teams verwacht:

Presteren: doelen halen, Auftragstaktik

Reflecteren en leren voor je eigen team én voor andere teams

Socialiseren: tot een eenheid worden

Veel nadruk op:

Vakmanschap

Vertrouwen

Verbinding

Sociale/psychologische dimensies

10

EISEN AAN LEIDINGGEVENDEN__________________________________________________

11

Medewerkers kunnen motiveren

Een team tot team kunnen maken/kunnen socialiseren/de verbinding/de

dialoog kunnen aangaan

Authentiek zijn en authentieke belangstelling in anderen tonen

Mensen kunnen binden op het ‘why’, niet alleen op het ‘what’ en ‘how’

Complexe onderwerpen snel kunnen analyseren, een plaats geven en

daarop kunnen acteren

De discipline hebben om onderwerpen van begin tot einde door te lopen

Eenduidigheid in handelen en denken in hun team tot stand kunnen

brengen

ERVARINGEN________________________________________________

Enkele ervaringen uit het verleden

Zonder heldere doctrine doelloos

Zonder oefenen zinloos

Zonder langdurige aandacht voor implementatie kansloos

Als je het goed doet:

Niet te evenaren niveau van teamperformance (80 – 120% hoger)

Veerkrachtige, emotioneel sterke teams, moeilijk te traumatiseren

Ontstellend leervermogen (ze worden steeds beter!)

Ze zijn ontzettend relaxed (veiligheid, vertrouwen) en kunnen alles aan

12

TACTISCHE TIPS _________________________________________________

13

Het belang van snelheid:

Impact = Snelheid x Gewicht (geen bla, bla maar go, go/schnell schnell)

Schwerpunkt:

Niet over de gehele linie aanvallen, maar één punt/onderwerp er uit pikken

Beweglichkeit:

Snel kunnen denken en handelen

Recoinnesance in force

Lichtvoetig/assertief verkennen met slagkracht achter de hand

CASE KOMPAAN EN DE BOCHT_________________________________________________

14

Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg

Doelgroepen: jeugd, veelplegers, slachtoffers en plegers van huiselijk geweld

en personen met een meervoudige en complexe problematiek

Reden succes:

Ketenaanpak te laten prevaleren boven de eigen organisatie

Alle meldingen die binnenkomen van de politie worden dagelijks besproken

Binnen 24 uur wordt er een oplossing geformuleerd door alle betrokkenen,

d.w.z. niet alleen door de politie maar door alle andere

zorg/maatschappelijk werk partners

CASE KOMPAAN EN DE BOCHT_________________________________________________

15

Drager succes zijn de Interventieteams:

Bestaan uit medewerkers van de 7 partners

Focus op de klant (en niet de problematiek)

Snelle opschaling van drang naar dwang

Strakke werkwijze met snelle toeleiding naar hulp

Aanpak sluit aan op behoefte/denkkader doelgroep (snel, no nosense)

Justitie als stok achter de deur

"Niemand gaat de deur uit zonder een snelle en merkbare reactie"

KOMPAAN EN DE BOCHT ____________________________________________________________________

16

Samenwerking in multifunctionele Kampfgruppen (lees: projectteams) Snel Flexibel Veelzijdig Veerkrachtig

Versla

vin

gszo

rg

AM

W

Woon

opvnang

GG

Z

BJZ

Politie

Justitie

Interventieteams

CASE CJG BREDA: VOORBIJ HET SILODENKEN_________________________________________________

17

Uitgangspunt:

Waar hebben de ouders/jeugd behoefte aan: drie profielen

De school-CJG’er, die fungeert als aanspreekpunt voor de jeugd, ouders en

professionals zoals leerkrachten

De CJG- coach voor lichte vormen van opvoedingsondersteuning

De CJG-begeleider voor gezinnen die langere tijd (meer of minder) intensieve

begeleiding nodig hebben

Van producten van organisaties naar profielen van professionals die

passen bij de wensen van de klanten

CASE CJG BREDA: OP WEG NAAR EEN NIEUW PARADIGMA_________________________________________________

18

Profiel nieuw paradigma:

Een nieuwe, vraaggestuurde variant van organiseren ontstaan, met een

focus op voorkómen (preventie), gericht op ontzorgen

Achterliggende organisaties worden tot kenniscentrum/uitzendbureau

managers van de betrokken professionals geven niet langer opdrachten

maar faciliteren van de professionals

nieuwe CJG is geen klassieke organisatie maar meer een systeem

waarbinnen alle betrokkenen elkaar proberen te vinden

KORTOM_________________________________________________

19

De hoofdlijnen waar men voor staat:

Er gaat veel veranderen

De combinatie samenwerken en zelfstandigheid stelt geheel nieuwe eisen

Je zal over een goede DOCTRINE moeten beschikken én bevlogenheid

Er zal moeten worden geoefend (DRILL: echt serious gaming)

De DISCIPLINE zal van binnen moeten komen omdat men zich in een

voortdurend bewegend systeem bevindt

Teams moeten leren presteren, reflecteren/leren en socialiseren met

elkaar en binnen het systeem

-> veel succes! Jullie zijn slim genoeg

Dank voor uw aandacht