Tcc Daniela Mendes Da Costa 2012

7/25/2019 Tcc Daniela Mendes Da Costa 2012

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FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

REESTRUTURAO ADMINISTRATIVA EOPERACIONAL DA EMPRESA LDER SOLUES

EM INFORMTICA

Daniela Mendes da Costa

Pedro Leopoldo - MGJulho / 2012


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Daniela Mendes da Costa

REESTRUTURAO ADMINISTRATIVA E OPERACIONAL DAEMPRESA LDER SOLUES EM INFORMTICA

Trabalho de Concluso de Curso, apresentadoao Curso de Administrao de Empresa daFundao Pedro Leopoldo, como requisitoparcial para obteno de ttulo de Bacharel emAdministrao de Empresas.

Orientador: Prof. Wilken Geraldo Moreira

Pedro Leopoldo - MGJulho / 2012


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AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado foras e iluminando meu caminho para que pudesse

concluir mais uma etapa da minha vida. Agradeo tambm aos meus amigos e

familiares, pelo carinho e pela compreenso nos momentos em que a dedicao aos

estudos foi exclusiva, a todos que contriburam direta ou indiretamente para que

esse trabalho fosse realizado meu eterno AGRADECIMENTO.


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SUMRIO

Pgina

1. INTRODUO GERAL ................................................................................................. 4

2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL ................................................................................ 6

2.1. INTRODUO .............................................................................................................. 6

2.2. APRESENTAO DA EMPRESA............................................................................ 6

2.2.1. Dados gerais da empresa .......................................................................................... 6

2.2.2. Organizao geral da empresa ................................................................................. 7

2.2.3. Estrutura organizacional ........................................................................................... 11

2.3. CONCLUSO ............................................................................................................. 19

3. ESTUDO TEMTICO................................................................................................ 20

3.1. INTRODUO ............................................................................................................ 20

3.2. ROTATIVIDADE DE FUNCIONRIOS................................................................... 20

3.2.1. Definio ...................................................................................................................... 20

3.2.2.

Perfil do profissional ................................................................................................... 21

3.2.3. Seleo ........................................................................................................................ 24

3.2.4. Manter pessoas .......................................................................................................... 25

3.2.5. Ao das empresas rotatividade .......................................................................... 27

3.3. GESTO DE ESTOQUES ........................................................................................ 27

3.3.1. Objetivo da Gesto de estoque ................................................................................ 28

3.3.2. Conceitos de estoques e importncia..................................................................... 28

3.3.3. Custos de estoques ................................................................................................... 30

3.3.4.

Classificao ABC ...................................................................................................... 31

3.4. GESTO DE COMPRAS .......................................................................................... 32

3.4.1. Seleo de fornecedores .......................................................................................... 34

3.5. FORMAO DE PREOS DE VENDAS............................................................... 35

3.6. DEFINIO DE COMUNICAO........................................................................... 35

3.6.1. Comunicao Interna................................................................................................ 36

3.7. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 40

3.8. PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 41

3.8.1. Princpios do Planejamento ...................................................................................... 433.8.2. Importncia do planejamento ................................................................................... 44


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3.8.3. Nveis e tipos de planejamento ................................................................................ 45

3.9. ESTRATGIA .............................................................................................................. 47

3.9.1.Tipos de estratgias ................................................................................................... 48

3.10. ADMINISTRAO FINANCEIRA.......................................................................... 503.10.1. O Administrador financeiro.................................................................................... 50

3.10.2. Planejamento financeiro......................................................................................... 51

3.11. ORAMENTO ........................................................................................................... 52

3.11.1.Processo de elaborao do oramento................................................................ 53

3.12. CAPITAL DE GIRO.................................................................................................. 54

3.12.1. Reduo da necessidade de capital de giro........................................................ 55

3.12.2. Estratgias para reduzir o ciclo financeiro........................................................... 55

3.13. FLUXO DE CAIXA ................................................................................................... 563.13.1. Objetivos dos fluxos de caixa................................................................................ 56

3.13.2. Caractersticas do fluxo de caixa.......................................................................... 57

3.13.3. Gerenciamento de dados do fluxo de caixa........................................................ 59

3.14. Poltica de cobrana ................................................................................................ 60

3.14.1. Administrao de contas a pagar .......................................................................... 60

3.14.2. Principais funes e responsabilidades de contas a pagar.............................. 61

3.15. CONCLUSO ........................................................................................................... 61

4. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 624.1. CONCLUSO............................................................................................................ 62

4.2. RECOMENDAES E SUGESTES .................................................................. 63

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................... 66

6. ANEXOS..................................................................................................................... 68

6.1. ANEXO I ..................................................................................................................... 68


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1. INTRODUO GERAL

Na atualidade, o grande desafio para os administradores no est ligado somente ao

ato de gerir e controlar de maneira eficiente o seu negcio, mas proporcionar

rentabilidade e expectativa de crescimento.

Entende-se que a administrao nos dias atuais uma cincia que est

sedimentada em metodologia cientfica. Grande parte de artigos e livros que tratam

sobre gesto, abordam temas como globalizao, inovao tecnolgica, cadeia devalor, capital intelectual e velocidade das mudanas. Esses assuntos so centros de

ateno, principalmente na esfera empresarial, porque representam importantes

desafios a serem enfrentados no presente cenrio competitivo.

Os mercados configurados sob um elevado nvel de competitividade impem s

empresas a necessidade de desenvolver capacidades organizacionais que

proporcionem uma vantagem sustentvel frente aos seus concorrentes.

Observando a importncia da administrao na questo da competitividade, este

Trabalho de concluso de curso tem como objetivo investigar as prticas

administrativas e operacionais de uma empresa do Setor Comercial Lder

Solues em Informtica, localizada em Vespasiano-MG, em decorrncia das

mudanas no ambiente competitivo, tendo em vista a necessidade de reestruturao

em que se encontra a empresa. A atividade exercida pela empresa o de varejistade artigos de informtica e prestao de servios de manuteno em equipamentos

de informtica. A empresa est no mercado a mais de dez anos.

Para obter o sucesso em um processo de reestruturao organizacional

necessrio que o mesmo seja planejado, ou seja, deve-se conhecer a empresa, para

depois definir onde se pretende chegar, e assim, posteriormente, definir qual a

estratgia de como chegar soluo desejada.


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O diagnstico organizacional constitui-se na pedra fundamental para a definio de

alternativas que possam subsidiar o processo de tomada de deciso com relao ao

modelo institucional, organizacional e de gesto de qualquer empresa.

Para isto foi realizado o diagnstico que considerou a interao da empresa com seu

ambiente interno e externo, razo pela qual sua execuo deve ter o apoio da

administrao estratgica, alta administrao e pessoas chaves, para poder obter

uma maior colaborao e envolvimento de todos os segmentos da organizao de

modo a suprir as demandas advindas do estudo do diagnstico, bem como romper

obstculos que eventualmente possam surgir durante a execuo do mesmo.

Aps esta etapa foi elaborado o estudo temtico visando esclarecer, orientar e

informar sobre as questes relacionadas gesto administrativa e operacional

empresarial este se justifica por fornecer subsdios e informaes que podero

auxiliar no processo de tomada de deciso estratgica, bem como ampliar o

entendimento sobre as prticas de empreendedorismo corporativo, possibilitando a

compreenso e consequente reduo dos riscos resultantes do desconhecimento do

processo, assim como poder favorecer o desenvolvimento no s do desempenhoorganizacional, como tambm das oportunidades em contextos externos.

Na Lder Solues em Informtica, um dos grandes problemas que a gerncia

enfrenta a obteno de solues para questes como a reestruturao

administrativa e operacional, a falta de capital de giro, proviso de dcimos terceiros

salrios, rotatividade de funcionrios, falhas de comunicao interna, entre outros.


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2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL

2.1. INTRODUO

Este diagnstico foi realizado na empresa Lder Solues em Informtica, localizada

na cidade de Vespasiano, Minas Gerais sendo aplicado em todas as reas. Tendo

em vista a necessidade em que encontra a empresa para a reestruturao das reas

administrativa e operacional e formular propostas de alternativas de solues

visando superar as atuais dificuldades.

Foi adotado como orientao deste trabalho o enfoque sistmico da empresa,

observando o seu ambiente interno como as suas relaes com o meio ambiente

externo.

Para o procedimento de levantamento e anlises de dados, foram feitas entrevistas,

observao pessoal com as pessoas chaves da organizao e exame dedocumentao administrativa utilizados normalmente na gesto da empresa.

So apresentados a seguir os dados gerais da empresa, desde seu histrico,

setores e seus pontos fortes e fracos.

2.2. APRESENTAO DA EMPRESA

2.2.1. Dados gerais da empresa

Nome da empresa: Joaquim Jos da Costa Filho ME

Data da fundao: 25 de janeiro de 2001.

Forma jurdica: Micro empresa.


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rea de atuao: Comrcio varejista de mquinas, equipamentos e materiais de

informtica.

Porte da empresa: Pequena empresa.

Valor mensal das vendas: Aproximadamente R$ 68.000,00

Capital social atual: R$ 20.000,00

Evoluo do capital (anos anteriores):

Numero total de empregados:

07 Na filial em Lagoa Santa;

13 Na matriz em Vespasiano.

2.2.2. Organizao geral da empresa

2.2.2.1. Histrico da empresa

Em 25 de janeiro de 2001, foi registrado um contrato social de uma micro empresa,com o nome fantasia Oficina das Impressoras, localizada na Rua Miguel Timponi,

128, Bairro Centro em Vespasiano, a Oficina das impressoras tinha como objetivo

um comrcio varejista de mquinas, equipamentos e materiais de informtica,

focada em manuteno de impressoras. Seu capital social era R$ 3.000,00 (Trs mil

reais) e o quadro de funcionrios era constitudo com 03 (trs) funcionrios.

O proprietrio resolveu alterar o contrato social em 12 de dezembro de 2005,alterando o endereo para Rua Miguel Timponi 136, Centro, Vespasiano MG,

seu objetivo social passa a ser comrcio varejista de artigos de informtica e

prestao de servios de manuteno em equipamentos de informtica. O capital

social passa a ser constitudo de R$ 10.000,00 (Dez mil reais) e o quadro de

funcionrios passa a ser de 09 (nove) funcionrios. Com a contratao dos novos

tcnicos, a Oficina das Impressoras implanta servios de manuteno em nobreaks,

monitores, recargas de cartuchos, vendas de suprimentos, computadores,impressoras.


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No dia 12 de janeiro de 2009, houve a 3 alterao contratual, a qual esta em vigor

no momento. O capital social que era de R$ 10.000,00 (Dez mil reais) passa a ser

R$ 20.000,00 (Vinte mil reais), mudando o endereo para Rua Miguel Timponi 119,

Centro, Vespasiano MG. Seu objetivo social passa a ser comrcio varejista de

maquinas, equipamentos de informtica, comrcio varejista de materiais de escritrio

e informtica, loja de variedades, artigos para presente em geral.

A Lder Solues em Informtica tem seu quadro de funcionrio constitudo de 20

(vinte) funcionrios prestando novos servios de manuteno em computadores,

recargas de toner, aluguel de impressoras, contratos com empresas para prestao

de servios.

No dia 05 de maio de 2010, a Lder Solues em Informtica decidiu abrir uma filial

na Av. Joo Daher, 1130, Lundceia, Lagoa Santa, MG prestando os mesmos

servios que a matriz.

A atividade da empresa Lder Solues em Informtica o de comrcio varejista de

artigos de informtica e prestao de servios de manuteno em equipamentos deinformtica.

O principal objetivo da empresa prestar o melhor servio de forma que atenda as

necessidades tcnicas dos clientes e receber por estes servios um valor que

atenda as necessidades financeiras da empresa. Este objetivo tem sido mantido

desde a fundao da empresa e vem sendo repassados a cada novo funcionrio.

A meta da empresa fechar novos contratos a cada ms e transmitida aos seuscolaboradores atravs de reunies.

2.2.2.2. Valores

Abaixo seguem os valores que so prioridades para a empresa:

1 Estabilidade emocional, capacidade de adaptao a situaes;


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2 Capacidade de administrar conflitos;

3 Capacidade de conviver com presses;

4 Lealdade e identificao com a empresa;

5 Relacionamento com os subordinados;

6 Relacionamento com os colegas;

7 Relacionamento com superiores;

8 - Capacidade de comunicar;

9 Motivao e capacidade de motivar-se;

10- Capacidade de trabalhar em equipe;

11 Capacidade de decidir;

12 Iniciativa, criatividade e capacidade de assumir riscos;13 Disciplina e capacidade de delegar oportunidade, responsabilidade e liderana.

2.2.2.3. Polticas

Na empresa existem polticas para identificao dos interesses do funcionriojuntamente com o da empresa. Os interesses dos funcionrios so repassados para

o gerente geral. A partir das anlises efetuadas sobre os interesses, o gerente geral,

aprova ou no, e o retorno feito por ele mesmo.

As prioridades de investimentos, compras de equipamentos e de ativos relevantes

so aprovadas somente pela diretoria.

Na empresa existe um sistema operacional informatizado responsvel pelogerenciamento de informaes desde a entrada e sada de mercadorias. O sistema

interligado em todas as reas. Atravs do sistema de informao so visualizados

relatrios de caixas, cobrana e faturamento da empresa. Havendo necessidade de

manuteno do sistema, o responsvel pelo setor informa para o gerente geral.

2.2.2.4. Responsabilidade Social


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A Lder Informtica se preocupa muito com o meio ambiente em que est inserido. O

seu lixo separado e o que reciclvel enviado para uma empresa de reciclagem.

A lder Informtica uma empresa que no polui o ambiente.

2.2.2.5. Pontos fortes

Contato direto do proprietrio com os funcionrios e clientes. Esse contato direto

com os clientes proporciona uma maior segurana e satisfao, fazendo com que

ele se torne um cliente fiel para a Lder Informtica. J o contato direto com osfuncionrios proporciona uma relao mais estreita tornando possvel transmitir

diretamente aos funcionrios as decises da diretoria.

Agilidade do atendimento aos clientes, devido ao nmero de automveis e

tcnicos de informtica que a empresa procura manter, garantindo a satisfao

do cliente.

2.2.2.6. Pontos fracos

a falta de capital de giro da empresa. Como uma empresa que est em fase

de crescimento, seu capital de giro muito pequeno em relao s exigncias no

mercado. No feito um oramento anual.

A rotatividade de funcionrios na empresa devido ao grande desenvolvimento da

regio, os funcionrios buscam novas oportunidades no mercado.

O sistema de cobrana realizado atravs de um sistema bancrio, no qual a

diretoria opta pelo sistema de cobrana sem registro, o que no inibe a

inadimplncia.


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As fichas de entrada de equipamentos so preenchidas manualmente, no

possui ainda um programa que realize todo o processo, o que gera retrabalho

para organizar.

A empresa no tem um controle adequado de compras de mercadorias, pois no

existe uma comunicao adequada entre o setor de compras e o financeiro.

Acompanhamento na gesto de estoques em geral.

Devido a algumas falhas de comunicao interna, s vezes ocorre algum atraso

na entrega de servios ao cliente.

2.2.3. Estrutura organizacional

A estrutura organizacional foi delineada atravs dos objetivos e estratgias

estabelecidos pela empresa. Temos a direo, setor de compras, setor operacional,

setor administrativo e financeiro, setor comercial. Conforme anexo I.

2.2.3.1. SETOR DE COMPRAS

As compras so autorizadas pelo gerente geral e realizadas por uma funcionria da

empresa. Algumas vezes auxiliada pelo supervisor tcnico.

As compras so efetuadas atravs de cotaes com os diversos fornecedorescadastrados na empresa e realizadas semanalmente. Cada semana a funcionria

analisa um relatrio emitido pelo programa onde visualizada a necessidade dos

produtos da matriz e filial sendo conferidos com o estoque.

A ordem de compra autorizada pelo gerente geral e em seguida o pedido

encaminhado por e-mail para a empresa que teve o melhor preo. Os produtos so

entregues atravs de um motoboy cadastrado na empresa. Na chegada os produtosso conferidos atravs da nota fiscal, e lanados no sistema j com os preos


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calculados pelo gerente geral, distribudas para a filial, etiquetados e guardados no

estoque. A nota fiscal encaminhada ao setor financeiro.

H uma deficincia neste setor, pois, para efetuar uma compra necessrio haver

um contato do setor de compras com o setor financeiro e ter a certeza se a verba

disponvel suficiente para realizao da mesma, mas isso no acontece,

acarretando descontrole financeiro por falta de previso de pagamento.

Outra deficincia a divergncia entre a quantidade de produtos no estoque, e a

mencionada no relatrio emitido, o que sempre gera alguma diferena.

2.2.3.1.1. Pontos fortes

A aquisio de suprimento de informtica em poucas horas.

2.2.3.1.2. Pontos fracos

A falta de planejamento entre o setor de compras e o setor financeiro e uma

cobrana maior na gesto de estoques em geral.

2.2.3.2. LABORATRIO DE MANUTENO EM COMPUTADORES

Na empresa o supervisor responsvel pelo suporte no laboratrio. O diretor da

empresa acompanha os supervisores devido aos seus conhecimentos tcnicos, a

sua experincia e poder de negociao.


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O supervisor est sempre disponvel para solucionar algum problema interno e

externo, auxilia os clientes e os tcnicos que fazem manuteno em computadores,

impressoras e nobreaks. Quanto aos clientes de contrato, ele agenda e organiza as

visitas tcnicas, manuteno preventiva, manuteno corretiva, suporte telefnico,

instalao de software que j so de uso do cliente, configurao de rede,

emprstimo de equipamento enquanto o do cliente estiver em manuteno na

contratada, orientaes ao usurio quanto melhor forma de utilizao dos

equipamentos e prioridade no atendimento em laboratrio.

As recepcionistas fazem o agendamento de clientes de contrato e avulsos. Os

clientes entram em contato com a Lder Informtica para a soluo de algum

problema em sua empresa ou residncia, sendo realizada a visita tcnica.A empresa possui tcnicos para fazer atendimento externo e tcnico para

atendimento interno e o supervisor. Os atendimentos so realizados nas regies de

Vespasiano, So Jos da Lapa, Pedro Leopoldo, Lagoa Santa e Santa Luzia.

2.2.3.3. LABORATRIO DE MANUTENO EM IMPRESSORAS

O laboratrio de manuteno em impressoras separado do laboratrio de

manuteno em computadores. Foi alugada uma loja em frente Lder Informtica

para a manuteno de impressoras. Nesse laboratrio os tcnicos executam

manutenes em impressoras matriciais, jato de tinta, a laser, recargas de cartuchos

e toners. Eles tambm so responsveis pela manuteno de impressoras alugadas.

H uma deficincia neste setor, pois devido ao grande contato que tm com todas

as reas da empresa, ocorrem falhas de comunicao dos tcnicos principalmente

em relao s recepcionistas e a funcionria do setor de compras e vice e versa. Os

tcnicos anotam diariamente na ficha de oramento os servios a serem realizados,

juntamente com a troca de peas do equipamento.

Existem peas que a profissional do setor de compras no conhece, e ao realizar os

pedidos, acontece de realizar alguma compra errada. Isso gera retrabalho para a

empresa, pois a funcionria dever fazer nova cotao, enviar o motoboy ao

fornecedor e infelizmente algumas das vezes no consegue trocar a mercadoria,


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atingindo o setor financeiro e a logstica da empresa, o que gera um atraso na

entrega do servio ao cliente.

Os clientes da Lder Solues em Informtica so moradores de Vespasiano e

cidades vizinhas, e empresas que buscam o auxlio da tecnologia da informao,

para serem mais competitivas e poder sobreviver no mercado de trabalho. As

empresas nos dias de hoje precisam ter agilidade e rapidez, principalmente em se

tratando de negcios (vendas).

Os funcionrios so treinados para o bom atendimento, para garantir essa agilidade

e produzir resultados positivos.

A Lder Informtica oferece uma alta qualidade nos produtos e servios oferecidos

com um preo acessvel aos clientes.

2.2.3.3.1. Pontos fortes e pontos fracos

O ponto forte a dedicao dos supervisores em dar treinamento e qualificar os

tcnicos de forma adequada, a transformar uma verdadeira equipe.

O ponto fraco a falta de comunicao adequada entre os tcnicos e os demais

setores da empresa.

2.2.3.4. SETOR FINANCEIRO E ADMINISTRATIVO

Na rea financeira, o gerente financeiro responsvel por responder pelas polticas

gerais de finanas da empresa. Quando h necessidade de captar recursos

financeiros, estes so feitos atravs de desconto de cheques, cheque especial,

emprstimos bancrios.


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O setor financeiro composto pela tesouraria, cobrana, contas a pagar e receber e

fiscal.

Os resultados econmico-financeiros recentes no so adequados para suportar os

programas de investimentos para atingir as metas, pois no so tomadas medidas

cabveis, condizentes com a realidade financeira da empresa. A deciso final do que

ser feito no dada pelo setor financeiro, pois fica centralizada na diretoria que

est sempre disposta a empreender mesmo que tenha que correr riscos.

A lder Informtica no possui recursos para fazer aplicaes financeiras, ela apenas

investe em novos negcios sem o planejamento adequado, o que leva a empresa s

vezes ao descontrole financeiro, sendo necessrio usar o cheque especial gerandojuros muito altos.

Os contatos bancrios so feitos pelo gerente geral e os funcionrios deste setor.

Neste setor, existem normas de conferncia de caixas, conciliao bancria, no

cadastro das contas a pagar e receber, ttulos emitidos, no arquivo de cobranas e

documentos, no lanamento desconto de cheques, envio de documentos para

contabilidade, no pagamento de contas e baixa de ttulos no sistema, Check-list dosveculos da empresa de 15 em 15 dias, controle e contagem dos atendimentos a

contratos de manuteno, Back-ups, atualizao de contratos, toner para locao de

impressoras, equipamentos emprestados, etc..

O gerenciamento financeiro da empresa toda informatizada. Desde a entrada de

notas fiscais de compra, at o pagamento do ttulo. Todo o fluxo financeiro feito no

sistema como contas a pagar e receber, entrada de notas, cadastro de clientes efornecedores, tesouraria. Com exceo da conciliao bancria e notas fiscais

eletrnicas que so realizadas fora do sistema e sim via internet.

Quando acontece algum problema, so realizadas reunies no setor financeiro para

auditar o fato ocorrido. A empresa nunca teve auditoria externa.


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2.2.3.4.1. Caixa Tesouraria

Na empresa as recepcionistas so responsveis pelo atendimento cliente e o caixa

da empresa. Cada recepcionista possui o seu caixa. Durante o dia so recolhidos os

repasses para depsitos. Possui uma auxiliar de escritrio responsvel pelo

fechamento no dia posterior.

2.2.3.4.2. Contas a receber

A cobrana dos pagamentos devidos empresa feita de acordo com o cadastro de

clientes que possumos. A cada venda realizada obrigatrio o registro de venda a

vista ou a prazo. Esse relatrio analisado e a cobrana feita diariamente. Os

ttulos bancrios so emitidos por um programa do banco instalado na empresa.

Uma deficincia na parte de cobrana a emisso de ttulos sem registro, o que

gera retrabalho devido ao grande nmero de 2 vias emitidas ou cancelamento de

ttulos. realizada consultas ao sistema de proteo ao crdito.

2.2.3.4.3. Contas a pagar

Os boletos e cheques pr-datados da empresa so cadastrados e lanados nosistema juntamente com a nota fiscal de compra.

Todas as contas so pagas de preferncia no dia anterior ao vencimento. Elas so

pagas via internet e baixadas no sistema da empresa. So emitidos extratos

bancrios mensais com todos os comprovantes pagos em ordem, para uma melhor

visualizao. A nota fiscal enviada para contabilidade.


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2.2.3.5. CONTABILIDADE

A contabilidade da empresa terceirizada. Todo o processo contbil e

demonstrativo elaborado por ela como impostos a pagar, recibos de pagamentos

de salrios, recibos de frias, balano anuais, etc.

No incio do ms so separados e enviados os impostos pagos, notas fiscais de

compra e venda, e recibos diversos para que sejam contabilizados.

2.2.3.6. RECURSOS HUMANOS

O supervisor do laboratrio de manuteno e o diretor so responsveis pelas

polticas gerais de recursos humanos da empresa. O recrutamento e seleo so

realizados atravs de currculo, entrevista e indicao. O recrutamento para o

pessoal do grupo empresarial e o grupo tcnico feito na Lder Informtica.

No ato da contratao so explicados as normas e procedimentos da empresa, mas

no existe um regulamento interno sendo um ponto fraco neste setor.

Na empresa o funcionrio contratado possui o registro em carteira logo no primeiro

ms de trabalho. assinado um contrato de experincia de 90 dias. Antes do

trmino do contrato de experincia realizada uma reunio com o supervisor e o

diretor para uma avaliao.

O treinamento dos novos funcionrios realizado pelos funcionrios admitidos a

mais tempo na empresa, com acompanhamento do supervisor na rea tcnica e

recepcionistas na recepo.

Na empresa no existe um sistema de avaliao do pessoal.

Na empresa no existe um planejamento de carreira, mas a empresa se preocupa

com os funcionrios, dando a eles oportunidades de ocupar outros cargos. Os


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funcionrios so promovidos atravs da sua dedicao, desempenho e resultados

conquistados no setor.

A segurana no trabalho administrada pelo diretor e supervisor. So repassadas

para os funcionrios as orientaes em relao s atividades realizadas no setor e a

cada novo tcnico admitido para atendimento externo exigido uma cpia da

carteira de habilitao, sendo que ao iniciar esses atendimentos o funcionrio dirige

o veculo durante um ms acompanhado de outro funcionrio que est a mais tempo

na empresa. Se o novo funcionrio estiver dirigindo corretamente, ele comea a

realizar o atendimento sozinho.

A folha de pagamento processada pela contabilidade. O gerente financeiro

responsvel pelo controle do ponto. O fechamento do carto de ponto realizado

dez dias antes do 5 dia til do ms. Ele apura algumas pendncias e cada

funcionrio assina o seu ponto. Depois da assinatura de todos da empresa, o

relatrio enviado para contabilidade. O ponto dos funcionrios controlado por

relgios.

Cada funcionrio recebe um crach que tem a finalidade de identificao do mesmo

e efetivao do ponto no relgio.

As demisses e contrataes so realizadas com frequncia devido ao grande

desenvolvimento da regio. No existe um plano de cargos e salrios, mas empresa

oferece gratificaes como auxilio educao para quem estuda.

Os salrios da empresa acompanham os salrios do mercado e de empresas do

mesmo porte. O reajuste feito anualmente. A empresa oferece benefcios como

convnio, uniforme, vale transporte, caf da manh e da tarde sendo que todo

funcionrio tem o direito da prestao de servios e comprar mercadorias na

empresa para pagamento mensal sem juros.


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2.2.3.6.1. Pontos fortes e fracos

Um dos pontos fortes da empresa so o respeito e o comprometimento com o

colaborador.

Um dos pontos fracos a falta do regulamento interno.

2.3. CONCLUSO

Todas as reas diagnosticadas na organizao possuem vrios aspectos positivos,

mas existem aspectos que precisam ser tratados, o que so considerados como

pontos fracos, que na sua grande maioria so desencadeados devido a falhas nos

processos e operaes que no so reportadas linha estratgica e ttica da

empresa.

O sistema Operacional da empresa no possui todas as informaes necessrias,

pois existem controles que so feitos separadamente. Isto est dificultando a

obteno de informaes que possam tornar-se indicadores preciosos para a

tomada de aes estratgicas, alm de ser uma barreira para a aquisio de novas

ferramentas.

As demais deficincias encontradas na elaborao deste diagnstico ser objeto deestudo em uma outra etapa da reestruturao.


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3. ESTUDO TEMTICO

3.1. INTRODUO

A seguir ser apresentado o estudo temtico relacionado ao tema proposto nesse

estudo, no intuito de refletir sobre as mudanas dentro da organizao e servir como

um instrumento estratgico que oriente aos melhores caminhos diante dos desafios

encontrados no ambiente empresarial.

3.2. ROTATIVIDADE DE FUNCIONRIOS

3.2.1. Definio

A rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada com asada de funcionrios de uma organizao.

Segundo Chiavenato (2004, p. 87),

A rotatividade no uma causa, mas o efeito, a consequncia de certosfenmenos localizados interna ou externamente organizao. Comofenmenos externos apontamos a situao de oferta e procura de RH,conjuntura econmica, oportunidades de empregos entre outros. J osfenmenos internos tm-se a poltica salarial da organizao, poltica de

benefcios, tipo de superviso, oportunidades de crescimento profissional,relacionamento, condies fsicas e ambientais de trabalho, cultura, polticadisciplinar, grau de flexibilidade das polticas da organizao.

Portanto, define-se rotatividade como sendo a permanente sada e entrada de

pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente.


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3.2.2. Perfil do profissional

oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada sada defuncionrio, normalmente, segue de uma admisso de outro funcionrio, e este giro

cria um custo alto de mo de obra. A rotatividade alta reflete na produo, no clima

organizacional, relacionamento interpessoal. importante trabalhar a diminuio da

rotatividade, pois se uma desqualificao em seu processo produtivo ou prestao

de servio e assim adquire, tambm, uma insatisfao dos seus clientes.

O perfil do profissional brasileiro, independentemente da sua rea de atuao, vemsofrendo alteraes nos ltimos anos. A maior competitividade exigida pelo mercado

de trabalho, aliada globalizao, evoluo da tecnologia e grande

disponibilidade de informaes, faz com os novos profissionais modernos tenham

que desenvolver novas competncias. No somente os entrantes no mercado, mas

os indivduos que j esto inseridos no mercado de trabalho tm, tambm que

desenvolver-se e acompanhar as transformaes na medida em que novas

tecnologias e conceitos so abordados no mercado.

O novo profissional tem iniciativa, no espera que ningum tome as decises por

ele, responsvel pelo crescimento do seu setor e de si mesmo. As atitudes do

novo profissional devem levar em conta um sistema, pois nas empresas modernas

todos os setores esto interligados, podendo desencadear efeitos globais benficos

ou negativos, se ele mantiver uma atitude egosta e fora de contexto.

De acordo com MARCOS (2003, p. 84)

Para chegar ao sucesso, o profissional precisa do resultado de algumascoisas. Ele deve ser um profissional completamente feliz com o que ele faz,um profissional extremamente realizador e, por ltimo, um profissionalreconhecido pela sua competncia.

Em relao ao sucesso dos profissionais comenta que na viso da nossa sociedade,

confunde-se o profissional que ganha bem com o profissional de sucesso, mas que


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em muitas reas de atuao o sucesso no tem nenhuma relao com a

remunerao.

Na percepo de Vieira (2003), hoje o profissional dever possuir algumas

caractersticas bsicas: Ser pr-ativo, ser generalista, ser flexvel, estar propenso a

mudanas, entre outras coisas. O que era bom ontem, hoje to bom e amanh,

com toda certeza, tornar ultrapassado.

O perfil do consumidor mudou, e com isso o perfil de quem trabalha na rea de

informtica tambm foi se modificando. No final dos anos 90, para ser um tcnico de

informtica, bastava ter 2 grau, pouca ou nenhuma experincia anterior, possuiralgumas caractersticas importantes, como a facilidade de lidar com a informtica,

facilidade para se comunicar e seguir as normas internas da empresa.

A exigncia de nvel superior incompleto, para preencher grande parte das vagas

durante o recrutamento e a seleo, garante a predominncia de universitrios no

quadro de funcionrios, j que so dotados de um aparato educacional capaz de

facilitar a socializao e o estabelecimento de uma melhor comunicao com osclientes.

Para ARRUDA (2009, p. 45) o conceito de recrutamento ,

Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatospotencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro daorganizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual aorganizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,

oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento feitoa partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos daorganizao.

A primeira atitude a ser pensada por algum responsvel pelo recrutamento de

pessoal a de analisar, quando tem de preencher uma vaga de emprego, se existe

algum na empresa com o perfil pretendido para ocupar essa vaga o chamado

recrutamento interno, ou por outro lado, se ir recorrer a candidatos fora da empresa

recrutamento externo.


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Para o recrutamento interno poder ser desenvolvido de trs formas a indicao de

um candidato interno: vertical, horizontal ou diagonal. O recrutamento vertical dever

apontar uma pessoa posicionada abaixo hierarquicamente ao cargo pleiteado. O

recrutamento horizontal indica como opo de profissionais algum j inserido no

setor mas que no desempenha as mesmas tarefas. J o recrutamento diagonal o

que buscar possveis candidatos em reas diversas da empresa.

O recrutamento interno possui vantagens, pois os empregados se conhecem e

estes conhecem a organizao, conforme BATEMAN. Funciona tambm como fator

de motivao aos demais, pois, a medida que se percebe uma oportunidade de

crescimento oferecida pela organizao, o funcionrio passa a buscar certodestaque. Por outro lado, se a empresa no possui uma fora de trabalho qualificada

fornecer um grupo limitado de candidatos e, caso queira mudar a natureza ou

metas do negcio trazendo candidatos de fora ser inibida.

J para o recrutamento externo, as empresas buscam novos profissionais com

novas idias inspirando inovao. Para obter encaminhamento de candidatos as

empresas utilizam de 3 formas: anncios na mdia (eletrnica, impressa ou falada),

indicao dos prprios funcionrios ou recrutamento em universidades. Atualmente,a divulgao pela mdia eletrnica est ganhando mais aceitao por parte das

empresas e dos prprios candidatos por sua facilidade de acesso.

Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Portanto, a tarefa de recrutar pessoas

deve ser estratgica, a rea de recursos humanos deve estar preparada para a

demanda da empresa quanto s vagas e dever encarar essa atividade como fator

de qualidade do produto ou servio futura, pois um profissional mal selecionadopoder contaminar um processo produtivo.

Para Varela (2009, p. 13) so apontados como habilidades desejveis em um

processo de seleo 7 habilidades, so elas:

Comunicao Espera-se que um profissional de informtica possua objetividade e

poder de persuaso na comunicao, que tenha uma forma de expresso verbal

clara e concisa. Evidentemente, evitar erros de concordncia, no ter vcios de

linguagem e no utilizar grias pr-requisitos.


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Empatia Talento para colocar-se na situao do consumidor, entender suas

necessidades e propor solues de acordo com os produtos ou servios que tem a

sua disposio na empresa que atua.

Capacidade de superao - Esta habilidade necessria para que no se

desmotive com as mudanas e presses por novos objetivos, sejam eles

relacionados com metas, horrios pr-determinados, mudanas de roteiro,

reciclagens, novos argumentos, novos produtos. Deve-se ter o cuidado de observar

se ele utiliza os caminhos da tica e do que legal, mas no tico.

Resilincia Relaciona-se com a capacidade de absorver as crticas dosconsumidores, sem interferir na habilidade da empatia, isto , nas situaes onde o

profissional de informtica submetido a uma carga negativa de insatisfao do

consumidor, independente da razo, espera-se que este profissional seja capaz de

anular as crticas e possveis ofensas feitas, buscando a melhor alternativa para

satisfazer as necessidades do consumidor.

Atitude Atitude agir, realizar, romper barreira, ultrapassar desafios,comportamento positivo, fazer algo acontecer.

3.2.3. Seleo

Para Arruda (2009, p. 27) o conceito de seleo o processo de seleo umprocesso de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. O processo de

seleo essencial para sucesso de uma empresa, pois atravs dele que as

organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste

mercado to competitivo. A falta de critrios e instrumentos adequados um dos

principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes

perdas financeiras.

Como formas de selecionar os candidatos, temos entrevistas, busca de referncias,

testes de personalidade, testes biolgicos/fisiolgicos, teste de habilidade cognitiva,


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teste de desempenho e teste de integridade. Mas os mais comuns so entrevistas,

teste de personalidade e desempenho.

O que torna mais fcil o processo de seleo, na rea de informtica, o fato da

maioria dos candidatos serem pessoas a procura do primeiro emprego e que

precisam somente de uma oportunidade para iniciar uma carreira profissional.

Ainda durante o recrutamento e seleo, o candidato novato deve receber toda a

explicao do servio relacionado rea. No somente a empresa que seleciona o

funcionrio. Ele tambm tem direito a dizer se aceita ou no o desafio. Assim a

empresa no corre o risco de perd-lo depois.

3.2.4. Manter pessoas

o processo utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias as

atividades e tarefas das pessoas. Inclui administrao de salrios, plano de

benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho, recompensas, administrao dadisciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo de clima organizacional.

O melhor conceito a ser abordado em se tratando de manter pessoas a motivao.

Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou

vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta.

Segundo a teoria de Maslow, os funcionrios so considerados indivduosvulnerveis a problemas familiares, pessoais, financeiros, de sade e psicolgicos.

Estes problemas afetam diretamente a produtividade. Se o lder conhece bem a sua

equipe saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder agir de

forma a combater a desmotivao em seu incio.

Para identificar esses fatores podem ser percebidos:

Elevada rotatividade;


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Absentesmo;

Atrasos e sadas antecipadas;

Brigas com colegas;

Negligncia;

Envolvimento com drogas e lcool;

Acidentes;

Envolvimento com a lei;

M aparncia pessoal.

De acordo com a teoria, as condies ambientais, no so suficientes para induzir

um estado de motivao para o trabalho. Para que haja motivao preciso que a

pessoa esteja satisfeita com o seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de

exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptides.

Para conduzir uma equipe de informtica de forma correta e ainda buscar o

diferencial no atendimento, o papel principal do lder motivar sua equipe. Uma das

maneiras de motivar os funcionrios atravs do que a empresa oferece:

benefcios, determinar o papel social de cada um em uma organizao e na

sociedade, reconhecer o trabalho e criar desafios so as propostas mais comuns de

motivao. Outra medida compartilhar a misso, viso e valores da empresa com

os colaboradores, pois tem grande impacto se inserida no contexto do trabalho.

Segundo Maximiano (2007, p. 54) as teorias de motivao preocupam-se com a

satisfao das pessoas, sem saber trabalhar o stress. As atividades que requerem

exaustivo esforo fsico, ou so alienantes, ou realizadas em um ambiente de maior

tenso, produzem efeitos negativos psicologicamente, mesmo que a pessoa seaparente bem fisicamente.

Conforme Dejours (2001, p 25), os trabalhadores acabam dedicando grande parte

dos seus dias atividade profissional e abrindo mo do lazer, da sade, do bem-

estar, do convvio com a famlia, amigos e sociedade, com o intuito de garantir a

sobrevivncia, mesmo com baixos salrios, e predispostos a adquirirem doenas

ocupacionais.


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O sofrimento surge quando existe a certeza de que o nvel de insatisfao no pode

diminuir, sendo maior nas empresas onde a organizao do trabalho rgida, a

diviso do trabalho acentuada, minimizando o contedo significativo do trabalho.

Sendo assim, o lazer e a participao em atividades fora do ambiente de trabalho

com os colegas podem contribuir para manter um bom relacionamento entre eles e

principalmente diminuir os nveis de estresse.

3.2.5. Ao das empresas rotatividade

Conforme Barbosa e Dalpozzo (2008, p. 76), uma poltica ruim ou mal definida no

RH gera consequncias desagradveis, gera alto turnover e insatisfao. Por isso

que existem tantas reclamaes e muitas vezes as empresas no entendem porque

seu turnover elevado.

A fim de manter uma produtividade significativa, mas com uma equipe motivada,

aes de ofertas de folgas, comisses e premiaes so facilmente identificadas nas

operaes. Isso porque a natureza desgastante do trabalho torna o profissional um

ser desmotivado e desinteressado pelo trabalho. Uma vez desmotivado, a qualidade

do seu atendimento estar comprometida e, logo mais, a sua sade mental e fsica.

3.3. GESTO DE ESTOQUES

Um importante assunto da administrao a determinao ideal dos nveis de

estoque. Quando estes so elevados, geram custos de manuteno que podem

reduzir a rentabilidade da empresa. Entretanto, os estoques podem evitar perdas de

vendas.

Conforme Ching, (2009, p.32),


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O controle de estoque exerce influncia muito grande na rentabilidade daempresa, os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investidode outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem omesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento daempresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o

custo de manuteno do inventrio.

O setor financeiro da Lder Informtica esta se preocupando muito com a quantidade

de produtos no estoque, gerando um custo muito alto, em consequncia disto, a

empresa esta buscando recursos financeiros de terceiros para cumprir com as

obrigaes do contas a pagar.

3.3.1. Objetivo da Gesto de estoque

A gesto de estoque o planejamento do estoque, seu controle e sua

retroalimentao sobre o planejamento. Segundo Ching, HongY. (2009, p. 362),

O planejamento consiste na determinao dos valores que o estoque tercom o correr do tempo, bem como na determinao das datas de entrada esada dos materiais do estoque e na determinao dos pontos de pedido dematerial. O controle consiste no registro de dados reais, correspondentesaos planejamentos mencionados.A retroalimentao a comparao dosdados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seusdesvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa devecorrigir o plano para torn-lo mais realista, fazendo com que o planejamentoe o controle sejam cada vez mais coincidentes.

Concordo com o autor, pois atravs do planejamento ser possvel identificar toda a

entrada e sada de produto do estoque, e a necessidade de adquirir novos produtos.

3.3.2. Conceitos de estoques e importncia

Conforme Corra, H.; Corra, C. (2005, p. 355), os estoques so acmulos de

recursos materiais entre fases especificas do processo de transformao. Esses


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recursos armazenados seriam uma forma de garantir que a demanda existente,

tanto no que se refere venda quanto a produo no deixa de ser atendido.

Conforme a definio do autor acima, o estoque da Lder Informtica composto por

uma armazenagem de mercadorias com previso de uso futuro com objetivo de

atender a demanda assegurando-lhe a disponibilidade de produtos.

Os estoques tm como funo dar um suporte s atividades da empresa, sendo

assim, necessrio que haja sempre produtos disponveis, em quantidades

suficientes para suprir toda e qualquer necessidade de comercializao.

Existem dois pontos de vistas fundamentais na qual a gesto de estoques adquire

grande importncia e cuidados especiais: o operacional e o financeiro.

(...) do ponto de vista operacional os estoques permitem certas economiasna produo e tambm regulam as diferenas de ritmos entre os fluxosprincipais de uma empresa, normalmente se ela for do ramo industrial: ofluxo de entrega de matrias primas e componentes, o fluxo de produo eo fluxo com que os produtos so entregues para a distribuio ou oconsumo, ou seja, a taxa da demanda. Com frequncia a produo noconsegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda,havendo necessidade de estoque de produtos acabados para atender aesses aumentos; em outras ocasies, a entrega de matrias-primas noacompanha as necessidades da produo, pelo que tambm se justificamos seus estoques. Por outro lado, acumulam-se estoques de produtosacabados, material em processo ou matrias-primas sempre que suasdemandas mostrarem-se abaixo das expectativas. De modo geral, oestoque faz o papel de elementos regulador de velocidade de fluxo para aproduo.Do ponto de vista financeiro, basta lembrar que o estoque investimento econta comparte de capital da empresa. Quanto maiores os estoques, maior o capital total. Como a taxa de retorno computada como o quociente doslucros brutos (antes da deduo do Imposto de Renda) pelo capital, claroque, quanto maiores os estoques, sendo as puras condies idnticas,menor ser a taxa de retorno, que o indicador mais usado de eficincia nagesto. Outro conceito bsico o ndice de rotao dos estoques, sendodefinido como quociente do valor da produo anual pelo valor mdioempatado em estoques de matrias primas, componentes e material emprocesso. [...]Por outro lado, o nvel mundial de classe C mostra 25 a 30como ndice de giro para as matrias-primas e material em processo. Paraas empresas classe A esse nmero chega a 80/100 vezes de giro por ano.Embora no seja esse ponto o nico em que as empresas brasileiras levamntida desvantagem em relao aos padres de excelncia mundial, elemostra que a gerncia de estoques de importncia fundamental paraessas empresas. (Moreira, 2006, p 463 e 464).


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Os estoques desempenham grande importncia no processo de gesto da empresa,

ao ligar vrios fluxos entre si garantindo o processo produtivo e isto impacta

diretamente no desenvolvimento da mesma. J financeiramente, os estoques

possuem importncia acentuada, pois quanto maior for o giro do estoque na

empresa, maior ser o retorno sobre o investimento, o que vem a beneficiar o fluxo

de caixa.

3.3.3. Custos de estoques

Todo estoque existente em uma empresa gera custos. Distinguem-se os seguintes

custos associados ao estoque, Moreira, D. (2009, p. 449 e 450):

a) Custo do item - tambm chamado de custo unitrio ou preo unitrio; o custo de comprar ou produzir internamente uma unidade do item,dependendo do caso.b) Custo do pedido - o custo de se encomendar a mercadoria, no caso deque seja comprada externamente. [...] O custo por pedido a soma detodos os custos incorridos desde o momento em que o pedido feito at o

momento em que a mercadoria estocada. Esses custos incluem:- a manuteno de toda a estrutura da rea de compras, como os custos depessoal, aluguel, despesas de escritrio, etc.;- custos de transporte damercadoria;- custos de inspecionar a mercadoria antes de remet-la aoestoque. A apropriao desses custos no evidentemente muito fcil,dado o fato de que as compras, no caso geral, no se referem a uma smercadoria. Alm disso, o mesmo pedido pode englobar vrias mercadoriasdiferentes, sendo necessrio imaginar-se uma forma de se ratear o custo detransporte entre essas mercadorias. Por ltimo, muitas vezes o custo detransporte vem embutido no prprio preo do material, sendo muito difcil asua individualizao. A teoria elementar dos estoques admite geralmenteque o custo do pedido no depende da quantidade comprada.c) Custo unitrio de manuteno - o custo de se manter uma unidade de

uma dada mercadoria em estoque por um tempo determinado, geralmenteum ano. Os componentes do custo unitrio de manuteno so osseguintes:- custo do capital - estando o item em estoque, o capital correspondenteno poder ser aplicado, gerando custos de oportunidade. Em outraspalavras, o investimento em estoque uma soma de dinheiro indisponvelpara quaisquer atividades fora da produo. O custo de capital diretamente proporcional ao investimento em estoque do item.- custo de armazenagem - inclui o custo do espao ocupado pelamercadoria, seguros, taxas, perdas, obsolescncia do material ou suadeteriorao. Dito de uma forma bem simples, o custo de armazenagem aquele que existe apenas porque o material foi estocado.d) Custo de falta de estoque - Reflete as consequncias econmicas da

falta de estoque, tais como as vendas perdidas ou perda de imagem efuturos negcios quando o material no est disponvel ou demorar a seentregue ao consumidor.


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Todos esses custos so importantes para a empresa. Pois estes custos impactam

no capital da empresa. Quanto maior seu estoque, maior ser o seu custo e menor o

seu capital de giro e vice e versa.

3.3.4. Classificao ABC

O mtodo da anlise de classificao ABC uma ferramenta que auxilia no

gerenciamento de estoques, proporcionando informaes relevantes sobre aqueles

produtos que tem maior ou menor giro, relacionados com o custo de obteno. utilizada, tambm, para definio de poltica de vendas, planejamento da

distribuio, programao da produo e resoluo de uma srie de problemas

usuais de empresas industriais, comerciais ou de prestao de servios. A curva

ABC uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens requerem

ateno e tratamento adequados quanto sua importncia. Permite identificar itens

prioritrios quanto a aes de ateno, controle e reduo de custos.

3.3.4.1. Caractersticas da classificao ABC

Classe A: So os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de ateno do

gestor de materiais, pois so materiais com maior valor devido sua importncia

econmica. Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valorem estoque.

Classe B: Compreendem os itens que ainda so considerados economicamente

preciosos, logo aps os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos.

Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em

estoque.

Classe C: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode inviabilizar a

continuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu impacto

econmico no dramtico, o que possibilita menos esforos. Estima-se que 50%


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dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque. A partir desta

classificao priorizamos aqueles de classe A nas polticas de estoques devido

maior importncia econmica. Desta forma, os itens classe A recebero

sistematicamente maior ateno do que itens classe C, em termos de anlises mais

detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio, mais

contagem, etc.

A lder Informtica uma empresa que contm muitos itens em seu estoque. Porm

a empresa no utiliza o sistema ABC, que seria de suma importncia para o controle

de suas atividades e analisar com mais preciso a condio dos itens em estoque. A

classificao dos produtos a Classe A (produtos de alto giro); Classe B(produtoscom giro mdio) e Classe C (produtos de baixo giro).

3.4. GESTO DE COMPRAS

A aquisio de matrias primas, suprimentos e componentes representa um fatordecisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como conduzida

podem gerar reduo nos custos e melhorias considerveis nos lucros.

A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papelverdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume derecursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez maispara trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica erepetitiva, um centro de despesa e no um centro de lucros. (MORAES,2005)

As atividades relacionadas a compras envolvem uma srie de fatores como seleo

de fornecedores, qualificao dos servios, determinao de prazos de vendas,

previso de preos, servios e mudanas na demanda, elaborao dos relatrios

gerenciais entre outros.

Conforme afirma Moraes (2005, p. 43),


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o departamento de compras desempenha um papel fundamental narealizao dos objetivos da empresa. Sua misso perceber asnecessidades competitivas dos produtos e servios, tornando-seresponsvel pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outroselementos na estratgia de operaes.

Para isso fundamental manter um banco de dados atualizado, ter poder de

negociao e estabelecer um relacionamento baseado na confiana mtua com o

fornecedor.

Para Moraes (2005, p. 23)

necessrio tambm que as pessoas que trabalham nesta rea estaremmuito bem informadas e atualizadas, alm de terem habilidadesinterpessoais como poder de negociao, facilidade de trabalhar em equipe,boa comunicao, capacidade de gesto de conflitos.

Segundo Moraes (2005, p. 24) o departamento de compras tambm pode assumir

vrios outros papis. Um deles est relacionado com a negociao de preos com

os fornecedores. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e,

portanto, a competitividade da empresa.

importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente

dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em

estoques. (DIAS, 2005)

Esta uma questo delicada e que est diretamente ligada gesto de compras,

pois nveis de estoque, apesar de significarem uma segurana de que a produo

no precisar sofrer interrupes, ao mesmo tempo demanda custos na maioria das

vezes altos para a empresa, pois tem que ser armazenados e controlados

constantemente.


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3.4.1. Seleo de fornecedores

O principal objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo:

qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Uma vez tomada a deciso sobre

o que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo.

Segundo Moura (2009), um fornecimento inadequado pode gerar graves

problemas, produtos no conformes ou itens de reposio defeituosos, afetando

diretamente o negcio principal da empresa ou at mesmo gerar graves

ac iden tes . Cerca de 50% dos p rob lemas de qua l idade de uma

empresa so proporcionados pela inadequada seleo e gesto de fornecedores,

por conta disso, a seleo de fornecedores passou a ter uma conotao

estratgica, sendo utilizados mtodos mais apropriados para esse fim, ao

invs de analisar apenas o preo de aquisio.

De acordo com Martins (2005),

Para a seleo de fornecedores existem alguns critrios importantes comoo custo total de aquisio, que considera todos os custos associados compra do produto, a qualidade total oferecida pelo fornecedor (nosomente a qualidade mnima necessria), o servio prestado pelofornecedor, que alm da velocidade de entrega passou a considerar aconfiabilidade, o custo de transporte, a consistncia e frequncia deentregas e a flexibilidade do fornecedor, a capacidade tecnolgica, suasituao financeira, e a sua estrutura e estratgia organizacional.

Na avaliao de fornecedores potenciais, alguns fatores so quantitativos, e possvel atribuir um valor monetrio a eles. Outros fatores so qualitativos e sua

determinao exige ponderao.

Abaixo est descritos alguns mtodos de classificao, que podem ser utilizados

para combinar os dois fatores principais (quantitativos e qualitativos). Auxiliando o

comprador a selecionar o melhor fornecedor.


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1- Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de

fornecedores potenciais.

2- Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importncia de um fator

em relao aos outros.

3- Atribuir uma pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores.

4- Classificar os fornecedores. A seleo de fornecedores precisa ser a mais

correta, pois caso acontea o contrrio, as necessidades de compras da

empresa no sero perfeitamente atendidas e com isso afetar diretamente a

demanda, a qualidade e a logstica do produto a ser fornecido.

3.5. FORMAO DE PREOS DE VENDAS

De acordo com Bomfim (2008) aplica-se a tcnica de formao dos preos de

vendas a duas situaes empresarias bem especfica: ao reajuste dos preos de

produtos j existentes e determinao dos preos de produtos novos.

A formao de preo est relacionada s condies de mercado, aos custos, ao

n ve l de a t iv idade e remunerao do cap i ta l inves t ido ( luc ro ) . O

clculo do preo de venda deve resultar em um valor que traga empresa a

maximizao dos lucros, mantendo a qualidade, atendendo o mercado com

o preo determinado e aproveitando melhor o nvel de produo (SANTOS,

1995).

3.6. DEFINIO DE COMUNICAO

Para Chiavenato (2003), uma comunicao ocorre quando uma informao

transmitida a algum, e ento compartilhada tambm por esse algum. Para que

haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao recebe-a ecompreenda.


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Ainda segundo Chiavenato (2003), comunicar significa tornar comum a uma ou mais

pessoas determinada informao.

A presena da comunicao na sociedade to necessria para sua existncia

quanto para as empresas e instituies. Os fluxos de comunicao nas empresas

acontecem mesmo que no exista um planejamento estratgico para seu

direcionamento, pois a comunicao faz parte da vida das pessoas, estabelecendo

uma troca de conhecimentos e entendimentos mtuos.

Esta comunicao pode ser caracterizada como reflexo da cultura e normas daempresa, que permite a aproximao entre os grupos de trabalho, gerando laos de

amizade e de identificao. Na realidade, a comunicao nas empresas um

processo fundamental no relacionamento pessoal, indispensvel na execuo das

atividades.

3.6.1. Comunicao Interna

A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das organizaes,

porque atua principalmente em trs frentes: fundamental para os resultados dos

negcios, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade

da organizao junto aos seus pblicos.

A comunicao interna aquela dirigida ao pblico interno da organizao,

sobretudo aos seus colaboradores. O objetivo principal da comunicao interna de

promover e viabilizar a mxima integrao entre a organizao e seus

colaboradores, atravs do estimulo ao dilogo, troca de informaes e de

experincias e a participao de todos os nveis.

Por mais que haja canais de comunicao entre a organizao e o pblico interno epor melhores que sejam seus contedos, formatos e frequncia, seu impacto e

eficincia ficaro limitados se os colaboradores no ajudarem a fazer com que as


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informaes e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos operrios da fbrica,

todos devem ser responsveis pela comunicao.

A comunicao efetiva s se estabelece em clima de verdade eautenticidade. Caso contrrio, s haver jogos de aparncia, desperdcio detempo e, principalmente uma anti-comunicao no que essencial/necessrio. Porm no basta assegurar que a comunicaoocorra. preciso fazer com que o contedo seja efetivamente aprendidopara que as pessoas estejam em condies de usar o que informado.(Alberto Ruggiero, 2002).

Por tanto, o trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia

e cooperao, eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicao.

3.6.1.1. Comunicao interna gera resultados aos negcios

Com a globalizao que mudou a realidade mundial e fez emergir novas exigncias

de excelncia, produtos e servios, o pblico interno adquiriu papel de destaque nosucesso dos negcios.

Hoje, para que uma empresa seja competitiva necessrio que ela se atualize

constantemente, aprimorando processos e modelos de gesto. Neste sentido a

comunicao de duas vias entre organizao e seu pblico interno fundamental.

A comunicao de duas vias, que informa aos colaboradores, deixando claro quedeterminadas decises so tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os colaboradores

a participar, ouvindo suas opinies e contribuies, faz com que o pblico interno

sinta-se co-responsvel pelo sucesso da organizao. Assim, a comunicao integra

os colaboradores, envolvendo-os com seus objetivos e metas.

de extrema importncia que todos os colaboradores saibam quais so os objetivos

da organizao, sua misso e valores. Desta forma, todos se sentem parte do

empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com sugestes e crticas.


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3.6.1.2. Comunicao interna um agente humanizador das relaes detrabalho

Diversos fatores como a revoluo tecnolgica e a globalizao estabelecem uma

nova relao entre as organizaes e seu pblico interno, onde a postura de ambos

mudou.

No Brasil outros fatores influenciaram esta mudana, por isto, necessrio um breve

resgate do desenvolvimento das atividades de comunicao empresarial no pas.

3.6.1.3. Comunicao interna ajuda a consolidar a imagem da organizaojunto aos seus pblicos

Numa profuso de organizaes que podem ser muito parecidas, importante ter

uma imagem bem definida. Ser reconhecida como uma organizao que respeita o

meio ambiente ajuda a desenvolver a comunidade onde est inserida, buscandoreverter em bons produtos e servios os recursos que utiliza e, agora mais do que

nunca, ser reconhecida como uma empresa que respeita e valoriza seus

colaboradores, fundamental.

Alm da comunicao interna, so considerados fatores de qualidade no ambiente

de trabalho: salrios, benefcios, oportunidades de carreira, segurana e confiana

na gesto, orgulho do trabalho e da empresa, treinamento, desenvolvimento einovao no sistema de trabalho.

3.6.1.4. Eficincia na comunicao Interna Organizacional

Para Alberto Ruggiero (2002), a qualidade de comunicao nas organizaes devepressupor individualizao do processo em funo das naturais diferenas em outro


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quadro de referncia, nvel de experincia, amplitude de interesses, grau de

motivao, de pessoa para pessoas.

Comunicaes feitas para a mdia do pblico acabam gerando, mais problemas do

que benefcios, sem falar no fato da pasteurizao tornar as mensagens sem

impacto.

Para que haja eficincia na comunicao interna, de fundamental importncia

conhecer em profundidade o pblico interno da empresa. necessrio um contato

pessoal em que se estabelea uma relao de confiana, que possa transmitir as

suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organizao e o seu pblicointerno. importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor

sobre o assunto a ser abordado. O seu nvel de linguagem e o seu grau de interesse

so itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.

Destaca-se que os elementos para uma transmisso de mensagem eficiente so:

Comunicao assertivamente a mensagem ser mais bem recebida se osfuncionrios exporem suas idias diretamente;

Uso de canais mltiplos uso dos cinco sentidos para recepo;

Uso da comunicao bidirecional envolvimento da mensagem dos

receptores na conversao; apoiar-se certos tipos de comunicao fazem

com que as pessoas se sintam apoiadas, facilitando o processo; ser sensvel

as diferenas culturais; respeito as diferenas de estilo, sotaque, erros

gramaticais, aparncia pessoal; Ser sensvel as diferenas de gnero identificar as diferenas no estilo de

comunicao relacionadas ao gnero.

Nesse sentido, homens e mulheres apesar da tendncia igualdade nas

organizaes, comunicam-se de formas diferentes.

Ronaldo Marques (2004) afirma que a comunicao interna uma via de mo dupla,portanto, to importante como comunicar saber escutar. Os 5 Cs de uma


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comunicao interna eficaz so: clara, consciente, contnua e frequente, curta e

rpida e completa.

3.7. CULTURA ORGANIZACIONAL

A comunicao interna de uma organizao o reflexo de sua cultura

organizacional. A cultura um dos fatores que determina qual o tipo de

comunicao a ser praticada na empresa.

Cultura pode ser definida como um padro que orienta o comportamento das

pessoas perante vrias situaes, preservando atravs do tempo.

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos ecrenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,compartilhado por todos os membros da organizao. Ela se refere aosistema de significados compartilhados por todos os membros e quedistingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado

de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura deuma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trataseus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existeem suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seusfuncionrios a respeito da empresa. A cultura organizacional representa aspercepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete amentalidade que predomina na organizao. (CHIAVENATO, 2004, p. 165).

A cultura organizacional nasce com seu fundador, adapta-se transformao

econmica, tcnicas, polticas, religiosas e estratgicas, pelas quais est sujeita no

decorrer dos anos de sua existncia.

A cultura organizacional surge das relaes de trabalho, do relacionamento com

clientes, fornecedores, onde podem ser observados valores, ideologias, crenas,

rituais que compem ou descrevem esta cultura.

A cultura organizacional condiciona e determina as normas, os direitos e deveres

das pessoas enquanto colaboradores, promovendo um padro de comportamento

das mesmas dentro de cada empresa.


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Alguns fatores, como as relaes entre os colaboradores da empresa, as crenas,

os valores dos colaboradores e da empresa e situaes de crise, so responsveis

pela mudana e transformao da cultura organizacional. Esses fatores so

chamados de clima organizacional.

O clima organizacional o ambiente onde as pessoas convivem e executam seu

trabalho dentro das organizaes, seja por departamentos ou pela empresa como

um todo.

tudo aquilo que motiva ou desmotiva o colaborador a reagir a determinados

estmulos oferecidos pela empresa onde trabalha, sendo que estas oscilaes

variam de indivduo para indivduo, produzindo caractersticas positivas ou negativaspara os mesmos.

Tanto a cultura quanto o clima organizacional formam a personalidade da empresa,

j que so fatores que podem favorecer quando geram qualidade e contentamento,

ou desfavorecer quando provocam insatisfao ou frustrao de seus participantes.

Atualmente, vrias empresas esto mudando ou tentando mudar sua culturaorganizacional. Porm, esta mudana deve ser muito bem planejada e seu processo

no to simples, nem barato. A mudana tem que levar a um novo rumo, uma

nova forma de se conduzir os negcios.

3.8. PLANEJAMENTO

Na administrao o planejamento tem funo inicial no processo de tomada de

deciso, para Stoner e Freman (1994) o planejamento tem a funo de uma

locomotiva, onde ela puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar.

Sabe-se que o planejamento sempre esteve presente na histria da humanidade.

Para Fischmann, (1987 apud FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 115),


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O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das ltimas dcadas.Inicialmente consistia no oramento anual a ser cumprido, posteriormentepassou a incluir projees de tendncias, resultando no planejamento delongo prazo. [...] a evoluo mais recente do planejamento empresarial sedeu nos anos 80, caracterizando a administrao estratgica.

Nos dias de hoje o planejamento tornou-se uma ferramenta gerencial indispensvel

para a competitividade da empresa em um mercado em que a velocidade das

mudanas,impe a necessidade de se obter respostas mais rpidas.

Para Oliveira (2007) o planejamento um processo sistemtico e constante de

tomada de decises, onde os resultados das decises tomadas devero aparecer

futuramente.

Planejamento um processo que implica na formulao de um conjunto de

decises sobre as aes futuras (FARIA, 2007, p. 73). O mesmo autor ainda

ressalta que o processo deve ser racional para que possa introduzir maior grau de

eficincia as atividades desenvolvidas.

Esse processo de tomada de deciso na empresa deve conter, ao mesmo tempo, oscomponentes individuais e organizacionais, bem como a ao nesses dois nveis

deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesses dos

diversos fatores alocados no ambiente da empresa.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar e indagaes

envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem,

por que, por quem e onde.

Pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a

incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o

aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos

para a empresa.


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O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o planejamento

realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais importante,

corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento.

Nas empresas de pequeno porte, esta a etapa do processo de gesto mais

ausente. A maioria dessas empresas, at inconscientemente praticam as etapas de

execuo e at de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro,

manter continuidade, etc., que o empresrio acaba definindo erroneamente como

uma espcie de "planejamento", pois, para ele o importante se a empresa est

tendo lucro hoje.

Essa falta de planejamento a grande vil das micro e pequenas empresas noBrasil. Essas empresas esto presentes num mercado altamente competitivo, e

algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na rea na qual atuam.

3.8.1. Princpios do Planejamento

Conhecer a origem e os conceitos de planejamento so fatores relevantes, mastambm importante saber que existem princpios do planejamento que devem ser

levados em considerao, Oliveira (2007) relata esses princpios de forma bem

clara.

a) Principio da contribuio aos objetivos, o planejamento deve semprevisar aos objetivos mximos da empresa;b) Princpio da Precedncia do planejamento onde a funo planejar vemantes das outras funes do administrador, como organizao, direo e

controle;c) Maior penetrao e abrangncia so as modificaes que o planejamentoprovoca nas pessoas, na tecnologia e nos sistemas;d) Principio da maior eficincia, eficcia e efetividade, onde eficincia fazer as coisas certas de maneira adequada, eficcia fazer as coisascorretas e efetividade apresentar resultados.

Segundo Ackoff (1974), existem quatro princpios de planejamentos que podem ser

considerados como especficos:

a) Participativo - deve-se dar maior valor ao processo de planejar e no aoresultado.


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b) Coordenado - interdependncia entre as etapas do processo.c) Integrado - integrao entre os nveis da organizao no processo deplanejamento.d) Permanente - adaptao do plano s mudanas ambientais.

A elaborao do planejamento dentro de uma organizao deve acatar esses

princpios, para que a implicao de sua operacionalizao seja o alcance dos

objetivos traados no plano de ao.

3.8.2. Importncia do planejamento

Vrios so os autores que expem a importncia do planejamento nas organizaes

e enumeram os benefcios trazidos pela elaborao de um bom planejamento.

Oliveira (2007) aborda dois motivos importantes para a organizao investir

pesadamente no planejamento, implantao e manuteno de um sistema de

planejamento estratgico. So elas:

a) Possibilidade de fazerem tomadas de decises embasadas em projetosbem planejados, diminuindo a causa de possveis falhas na tomada dedeciso;b) Manter vivo o esprito empreendedor, que acaba por se desvanecer emfuno do crescimento e complexidade da organizao.

Para Farias (2007) existem quatro bons motivos para se fazer um planejamento:

a) Contrabalanar a incerteza e as modificaes;b) Ficar focado nos objetivos;c) Facilitar o controle das aes;d) Assegurar um funcionamento econmico, razes que deixam atestadasas suas importncias e necessidades.

O mesmo autor (2007) cita alguns aspectos importantes do planejamento como:

a) Oportunidade - significa ter conscincia e conhecimento daspotencialidades e fraquezas;b) Planos derivativos que sejam capazes de apoiar o plano bsico e

respondam as seguintes perguntas, porque se far? O que ser feito?Quem far? Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?c) Prazos: variam conforme empresa; podemos antecipar que poucasorganizaes planejam com menos de um ano.


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Qualquer plano que seja executado sem planejamento fica a merc de improvisos

ou simplesmente exposto s foras do ambiente externo. O planejamento dividido

em nveis e tipo estes sero apresentados posteriormente.

3.8.3. Nveis e tipos de planejamento

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de

planejamento:

Planejamento estratgico

Planejamento ttico

Planejamento operacional

Alguns autores mostram os tipos e nveis de planejamento como situaes

diferentes, porm Oliveira menciona os tipos e nveis com relao semelhante, aqui

ser tratada a definio defendida pelo autor Oliveira.

Oliveira (2007) menciona trs tipos de planejamento: o estratgico que utilizado

para tomadas de decises de longo prazo, o ttico para decises de curto prazo e

por fim o planejamento operacional responsvel pelas decises operacionais de

curtssimos prazos.

Nveis Decises Planejamento

Nvel Estratgico Estratgicas Estratgico

Nvel Ttico Tticas Ttico

Nvel Operacional Operacionais Operacionais

Figura 1: Nveis de deciso e tipos de planejamento.

Fonte: Oliveira, 2007, p. 15


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Os tipos de planejamento so diferentes um dos outros, cada um tem uma funo

dentro da organizao e so divididos por nveis. As diferenas bsicas entre os

tipos de planejamento so mostradas no quadro abaixo.

Discriminao Planejamento estratgico Planejamento ttico e operacional

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Meios e fins Meios

Flexibilidade Menor Maior

3.8.3.1. Planejamento estratgico

o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se

estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau

de interao com os fatores externos no controlveis- e atuando de forma

inovadora e diferenciada.

O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais

altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo

dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as

condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.

3.8.3.2. Planejamento Ttico

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no

a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos,estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.


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O planejamento ttico desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios,

tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia

predeterminada, bem como as polticas orientadas para o processo decisrio da

empresa.

3.8.3.3. Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantao estabelecidas.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas

do planejamento ttico.

Cada um dos planejamentos operacionais corresponde a um conjunto de parte

homogneas do planejamento ttico.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;

Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos; e Os responsveis por sua execuo e implantao.

3.9. ESTRATGIA

A Estratgia pode ser definida como a arte de aplicar os meios disponveis comvista consecuo de objetivos especficos, (ORIGEM DA ESTRATEGIA, 2007, p. 15).


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Uma ao formulada e feita de maneira adequada para alcanar as metas, os

desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa

perante seu mercado, de uma maneira diferenciada considerada uma estratgia

segundo Oliveira (2007).

O processo de elaborao das estratgias consiste em tarefas bsicas gerenciais,

conforme menciona Origem da Estratgia (2007), decidir em que negcio a empresa

estar e criar uma viso estratgica, converter a misso e viso em objetivos

mensurveis, programar e executar a estratgia e por fim avaliar o desempenho.

3.9.1. Tipos de estratgias

O planejamento composto de vrios tipos e tambm a estratgia no diferente

so compostas de tipos diferentes de estratgias. A estratgia pode ser escolhida de

acordo com adequao e estabelecida para cada situao. Oliveira (2007) cita os

tipos de estratgias como:

Estratgia de sobrevivncia dividida em reduo de custos e desinvestimento;

estratgia de manuteno dividida em estabilidade, nicho e especializao;

estratgia de crescimento dividida em inovao, internacionalizao, joint venture

(Trata-se de uma estratgia usada para entrar em novo mercado onde duas

empresas se associam para produzir um produto) e de expanso; por fim a

estratgia de desenvolvimento dividida em mercado, produto ou servios, financeiro,capacidade e de estabilidade.

Segundo Oliveira (2007) a estratgia de sobrevivncia deve ser adotada pela

organizao quando no existe alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a

empresa esto em situao inadequada ou apresentam situaes difceis. Oliveira

(2007) comenta que a estratgia de sobrevivncia est dividida em estratgia de

reduo de custo, que muito em perodos de recesso e a estratgia de

desinvestimento que comum nas empresas que se encontram em conflitos delinhas de produtos ou servios na fase abacaxi que o perodo onde o produto ou

servio entra em declnio.


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Oliveira (2007) conceitua a estratgia de manuteno como sendo uma postura

utilizada quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a

partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas.

Oliveira (2007) ainda fala que essa estratgia pode apresentar-se de trs formas,

estratgia de estabilidade, onde procura a manuteno de um estado de equilbrio

ameaado ou, ainda, seu retorno em caso de perda, estratgia de nicho, onde a

empresa procura dominar um segmento e estratgia de especializao, neste caso a

organizao procura conquistar ou manter liderana no mercado.

Estratgia de crescimento, embora a empresa tenha predominncia de pontos

fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que pode transformar-se em oportunidades, quando efetivamente usufruda a situao favorvel

Tcc Daniela Mendes Da Costa 2012

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