Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single

2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?

1 | Terug naar inhoudsopgave

Drs. Elise van den End

Talent managementhoe doe je dat?

In concrete stappen naar een sterker team4



{AUTEUR}

“Focus op talenten en sterktes van de medewerkers zorgt voor 21% meer productiviteit en 22% meer winst”

{Bron: Gallup}

{ONTWERP}

Drs. Elise van den EndRendement door Talent

Reclame Ink



Inhoudsopgave

Introductie 4 Stappenplan talentmanagement 6Stap 1: Mindshift 7

Stap 2: Ontdekken en benutten 9

Stap 3: Wees het voorbeeld 11

Stap 4: Verbinden van talent 13

Samenvattend 15Rendement door Talent 16



Iedereen heeft het over talentmanagement, maar wat is dat eigenlijk? Veel organisaties hebben dit opgenomen in hun missie en visie, maar hoe geef je handen en voeten aan het managen van talent?

Als leidinggevende sta je voortdurend onder druk. Aan de ene kant heb je te maken met het management, dat resultaten wil zien en aan de andere kant met je medewerkers die zich willen ontwikkelen en met plezier willen werken. Hoe zorg je er voor dat deze ogenschijnlijk verschillende belangen elkaar juist versterken? Dat is een vraag die veel leidinggevenden ons stellen. Geleefd door de waan van de dag kiezen ze al snel voor meer beheersing en controle. Heel begrijpelijk, maar niet de oplossing. In dit E-book laten we je zien hoe je de belangen van de organisatie en je team kunt verbinden door talentmanagement in vier stappen handen en voeten te geven. Zo laat je je team en de teamresultaten tegelijk groeien.

Introductie

Iedereen heeft het over TAlENTMANAGEMENT, maar wat is dat eigenlijk?

Hoe zorg je er voor dat deze

OGENScHIjNlIjk VERScHIllENDE

bElANGENelkaar juist versterken?

“

“



De resultaten van dit onderzoek zijn nog niet gepubliceerd, maar wat we nu al kunnen vertellen is dat het ondernemerschap om talenten te benutten significant toe neemt als mensen weten wat hun talenten zijn. Tevens nemen de ervaren regelruimte, de vertrouwensrelatie met de leidinggevenden en de prestatie toe.

%productiever zijn

meer marge

minder verzuim

minder verloop

21%

37%65%

22%

PraktijkDeze effecten zien wij ook in de praktijk. Als de deelnemers aan onze programma’s ontdekken wat hun talenten zijn krijgen ze daar energie van en willen ze met hun talenten aan het werk. Door de focus in het werk soms iets te verschuiven, kunnen ze datgene doen waar ze goed in zijn en waar ze voldoening en energie van krijgen.

Wanneer teamleden van elkaar gaan snappen wie welke talenten heeft en elkaar beter gaan benutten, ontstaat de postieve dynamiek die Gallup ziet in organisaties waar medewerkers bovengemiddeld betrokken zijn.

Wat is talent? bij de definitie van talent hanteren wij de sterke punten benadering. We zien talenten als de bijzondere eigenschappen van een persoon die maken dat iemand boven zichzelf kan uitstijgen. Voorbeelden van talenten zijn communicatie, Ideeënvorming, Actiegerichtheid enOrganisatievermogen.

Wij vinden het belangrijk dat in de discussie over talent gedacht wordt vanuit het benutten en verder tot ontwikkeling brengen van de sterke kanten van medewerkers. Deze benadering komt voort uit de positieve psychologie en gaat ervan uit dat alle mensen in potentie kunnen excelleren.

Dit potentieel wordt getypeerd als ‘sterke punten’. Het mooie van sterke punten is dat zij drijfveren vormen in het gedrag van mensen. Als mensen op hun sterke punten worden aangesproken, geeft hen dit veel energie. Vanuit het oogpunt van talentontwikkeling is het daarom van belang de sterke punten van medewerkers te identificeren.

OnderzoekUit wereldwijd onderzoek van The Gallup organization (buckingham en clifton) blijkt dat organisaties met bovengemiddeld betrokken medewerkers 21% productiever zijn, 22% meer marge en 10% hogere klanttevredenheid realiseren, 37% minder verzuim kennen en tot 65% minder verloop. In aanvulling hier op doen wij in samenwerking met het lectoraat Sociale Innovatie van Hogeschool Windesheim onderzoek naar de effecten van het herkennen van de eigen talenten van de deelnemers aan onze programma’s.



StappenplanTalentmanagement

1234Maak een mindshift. verschuif je aandacht naar het positievevan je medewerkers in plaats van aandacht te vestigen op de minder goede dingen. Richt je maximale aandacht op waar mensen goed in zijn en je minimale aandacht op wat minder goed gaat. (Alles wat aandacht krijgt, groeit).

Onderzoek en benut de talenten in je team.Gelukkige medewerkers zijn betrokken, productief en creatief. Maak zichtbaar hoe jouw medewerkers van hun talenten sterke punten kunnen maken. (bekijk hier de diverse talentprogramma’s). Ga in gesprek met je mensen en breng hen in gesprek met elkaar. Waar worden ze blij van? Wanneer vergeten ze de tijd? Waar krijgen ze energie van? Wissel ervaringen uit. Ga na hoe je je mensen effectiever gebruik kunt laten maken van hun talenten.

Wees een voorbeeld.Als leidinggevende heb je een belangrijke voorbeeldfunctie. Medewerkers kijken naar jouw gedrag en nemen dit als referentiekader. Als je je medewerkers wilt stimuleren om hun talenten te benutten, zul je zelf het voorbeeld moeten tonen.

Geef waarderend leiding en verbind de doelen van de organisatie/ het team aan de talenten van je medewerkers.communiceer waarderend met je medewerkers. Deel en evalueer successen en best practices van medewerkers en teams en laat ze ter inspiratie dienen om nieuwe doelen en ambities vast te stellen. bied een continu aanbod van interventies vanuit de waarderende benadering, zodat medewerkers expert zijn van hun talent en de verantwoordelijkheid kunnen nemen om hun talenten te gebruiken. Daarmee helpen zij de organisatiedoelen te bereiken.

1

2

3

4

http://www.rendementdoortalent.nl/talentprogrammas/

http://www.rendementdoortalent.nl/talentprogrammas/



Verschuif je AANDAcHTnaar het positieve

Stap 1Maak een mindshift

Maak een mindshift: verschuif je aandacht naar het positieve.Het vertrouwen dat investeren in het talent van mensen rendement voor de organisatie oplevert, vraagt om een mindshift. Van de probleemoplossende benadering naar de waarderende benadering; van verbeterpunten naar sterke punten; van command en control naar welzijn en ontwikkeling. Het is niet wetenschappelijk aangetoond dat succes gelukkig maakt, maar wel dat gelukkige mensen productiever, innovatiever en creatiever zijn. Een mooi voorbeeld van iemand die deze mindshift heeft gemaakt is Marc lammers in de tijd waarin hij coach was van het Nederlands hockeyteam. In dit filmpje zie je wat het effect is van focus op sterke punten in plaats van verbeterpunten. Vervang de ‘tip-in’ door wat er bij jou in je team speelt. Helpt dit om anders te kijken naar je medewerkers?

Als je koelkast het niet meer doet, laat je een monteur komen. Die onderzoekt wat er kapot is gegaan en vervangt dan het betreffende onderdeel bijvoorbeeld.

Dit werkt ook zo in de medische wetenschap. je moet eerst weten waarom iemand buikpijn heeft, voor je een behandeling met de juiste medicijnen of ingreep kunt adviseren. Maar met mensen als psychologische wezens werkt het anders. Als je niet vooruit te branden bent, kun je onderzoeken hoe dat komt. Misschien was je vader ook niet vooruit te branden en kreeg je het verkeerde voorbeeld. Of misschien ben je niet zo ambitieus aangelegd en interesseert het je niet zo. Die kennis helpt niet per definitie om de oplossing te bedenken als je harder vooruit wilt komen. De diagnose geeft dus geen logische oplossing voor het probleem. Dus kijk je naar de momenten waarop je wel geïnspireerd dingen deed. Wat was er toen anders? Wat hielp er toen? Zou je dat vaker kunnen doen? Wat zou je helpen om dat eens uit te proberen? Dus dan ga je uit van wat eerder al eens heeft gewerkt. Of van andere talenten die behulpzaam kunnen zijn bij wat je graag zou willen veranderen.

EERST EEN DIAGNOSE, DAN EEN OPlOSSING.

https://youtu.be/TNQKESRvc_Y



In de praktijk blijkt dat de meeste managers veel tijd besteden aan het oplossen van dagelijkse problemen. Zij komen vrijwel niet toe aan het uitzetten van de koers van hun afdeling, unit of organisatie.

Allerlei managementinstrumenten, zoals kwaliteits- en controlesystemen, versterken dit gedrag, omdat ze de nadruk leggen op afwijkingen ten opzichte van een norm en op het treffen van maatregelen om deze afwijkingen te verhelpen. Een probleemoplossende benadering gaat ervan uit dat organisatieverandering en -vernieuwing een lineair proces is van afwijking, probleem, oorzaak en oplossing. De waarderende benadering is er daarentegen op gericht om aspiraties en ambities waar te maken. Niet door probleemdiagnose en -oplossing, maar door te waarderen wat goed gaat en op zoek te gaan naar manieren om die goede dingen versterken.

De twee benaderingen zijn hieronder schematisch weergegeven.

Probleem oplossen

Probleemidentificatie

Analyse van de oorzaken

Analyse van de oplossingen

Actieplanning

Waarderende benadering

‘Het beste dat is’ waarderen

Verbeelden ‘wat mogelijk is’

bepalen ‘wat nodig is’

Innoveren met het oog op de toekomst



Investeer in het ONTDEkkEN EN bENUTTENvan talent

Stap 2Ontdekken en benutten

Investeer in het ontdekken en benutten van talent.Zoals genoemd zijn uit onderzoek van The Gallup organization de voordelen gebleken van het benutten van talent op het werk. Organisaties waarin medewerkers aangeven dat ze hun sterke punten kunnen gebruiken in het werk, zijn productiever, kennen een geringer personeelsverloop en een hogere medewerker tevredenheid. Toch geeft maar 17% van de mensen aan dat ze hun sterke punten kunnen benutten in het werk. Er is dus nog een wereld te winnen met het opsporen, ontwikkelen en inzetten van talenten. Wie in zijn werk wil excelleren en tevreden wil zijn met zijn werk, zal inzicht moeten verwerven in zijn of haar sterke punten.

Marc lammers, louis van Gaal en Guus Hiddink werken met persoonlijkheidsvragenlijsten om de kwaliteiten van spelers in kaart te brengen. Deze kwaliteiten worden in het team besproken. Dit leidt tot meer begrip tussen spelers. Ook kunnen zij zo bewust elkaars zwakke punten op het veld compenseren.

In onze trainingen gebruiken wij hiervoor de strenghtsfinder test. Deze test maak je door de code te gebruiken die voor in het boek ‘Ontdek je sterke punten’ van Marcus buckingham staat (bestel hier het boek). Op onze site vind je een uitleg over het maken van deze test (lees hier de uitleg bij de test).

MARc lAMMERS,

lOUIS VAN GAAl en

GUUS HIDDINk werken met

persoonlijkheidsvragenlijsten

om de kwaliteiten van spelers in

kaart te brengen.

“

Deze test geeft aan welke vijf talenten (van de 34 omschreven talenten) het meest dominant aanwezig zijn. Deze talenten hoeven nog geen sterke punten te zijn. Elk talent is een zich herhalend patroon van denken, voelen of gedragen: een potentieel sterk punt.

“

http://www.rendementdoortalent.nl/actueel/boeken/%20



http://www.rendementdoortalent.nl/actueel/toelichting-talententest/



De volgende methode kan goed worden toegepast in teams; vanuit de waarderende benadering vertellen de teamleden elkaar waarop ze trots waren in het afgelopen jaar en bevragen elkaar hoe ze deze prestatie hebben geleverd. Vervolgens wordt met het team scherp gemaakt wat het sterke punt van deze medewerker is. De teamleden kunnen vervolgens elkaar helpen en suggesties doen hoe zij dit sterke punt het komende jaar verder kunnen benutten of ontwikkelen. De eigen ambitie van de medewerker is het uitgangspunt en de andere teamleden geven met hun inbreng de soms impliciete kaders van belangen en ambities van de organisatie.

Het positieve vertrekpunt en het samen bouwen aan ambities levert in een groep veel energie en dynamiek op. Met begeleiding van de leidinggevende of een procesbegeleider is het mogelijk om binnen een redelijk korte tijd zowel een individueel plan als een teamplan op te stellen. Dat het loont om op deze manier aan de slag te gaan, blijkt uit onderzoek van Marcus buckingham naar succesvolle teams. Succesvolle teams maken iedere dag gebruik van de beschikbare talenten. Dit in tegenstelling tot teams die minder presteerden en gemiddeld slechts eenmaal per week hun talenten benutten.



Als leidinggevende HEb jE EEN bElANGRIjkEvoorbeeldfunctie

Stap 3Wees het voorbeeld

Wees het voorbeeld.Als leidinggevende heb je een belangrijke voorbeeldfunctie. Uit onderzoek blijkt (dr. M. baars, leidinggeven aan talentontwikkeling 2016) dat topsportcoaches als Guus Hiddink en louis van Gaal authentiek leiderschap laten zien. In de literatuur over authentiek leiderschap onderscheidt men vier kenmerken: positieve instelling, zelfbewustzijn, vertrouwenwekkende relaties en moreel besef.

Positieve instelling: een belangrijk onderscheidend kenmerk van authentieke leiders is dat zij positief ingestelde mensen zijn. Zij beschikken over vertrouwen, optimisme, hoop en veerkracht. Als deze psychologische capaciteiten gecombineerd worden met een positieve omgeving, leidt dit tot persoonlijke ontwikkeling, die vervolgens een positieve rol speelt in de ontwikkeling van teams.

Zelfbewustzijn: authentieke leiders hebben een sterk zelfbewustzijn. Ze zijn zich bewust van de eigen sterke en zwakke kanten. Ze hebben een positief zelfbeeld en een sterk geloof in zichzelf. Ze geloven dat ze in staat zijn om dingen te realiseren.

Vertrouwenwekkende relaties: authentieke leiders creëren in interactie met hun medewerkers een positieve sfeer waarin een open uitwisseling van informatie mogelijk is.

Moreel besef: authentieke leiders hebben een sterk moreel besef. Zij hechten aan rechtvaardigheid, gelijkheid, eerlijkheid, loyaliteit en verantwoordelijkheid. Naast deze morele waarden kenmerken authentieke leiders zich volgens Michie en Gooty (2005) ook doordat zij positieve, op de ander gerichte emoties hebben. Dit zijn emoties zoals dankbaarheid, goodwill, waardering en compassie.

Positieve instellingZElFbEWUSTZIjN

VertrouwenwekkendeRElATIES

Moreel besef

Emotionele besmettingROlMODElWederzijdse uitwisseling



AUTHENTIEkE lEIDERS bEïNVlOEDEN HUN MEDEWERkERS OP DRIE MANIEREN:

Emotionele besmetting: door een positieve instelling van de leidinggevende, kan deze instelling gaan resoneren in het team. Positieve emoties van medewerkers leiden tot meer tevredenheid, zelfrealisatie en een betere gezondheid.

Rolmodel: als medewerkers het gedrag van hun leidinggevende positief waarderen of zien dat diens gedrag succesvol is, zijn zij geneigd dit gedrag te kopiëren. Als leidinggevenden ervoor kiezen zichzelf consequent in uitdagende situaties te plaatsen die bijdragen aan hun persoonlijke ontwikkeling, zendt dit een sterke boodschap uit naar medewerkers. Zij worden geprikkeld om te reflecteren op het soort uitdaging dat ze zouden moeten aangaan.

Wederzijdse uitwisseling: authentieke leiders kijken voortdurend of er in de onderlinge relatie voldoende sprake is van een evenwicht in geven en nemen. Dit leidt tot een verhoogde tevredenheid bij medewerkers.

Wees je ervan bewust dat jouw voorbeeldgedrag misschien wel de belangrijkste stimulans tot leren is. Als je als leidinggevende optreedt als lerend voorbeeld, heeft dit meer impact dan wanneer je medewerkers bijvoorbeeld een onbeperkt opleidingsbudget biedt. Medewerkers zien jou als leidinggevende immers dagelijks en zijn geneigd om voorbeeldgedrag te kopiëren.

Quote blok

Door een positieve instellingVAN DE lEIDINGGEVENDEkan deze instelling gaan resoneren in het team.

“

“



Geef waarderend leidingEN VERbIND DE ORGANISATIEDOElENaan de talenten van je medewerkers

Stap 4Verbinden van talent

Geef waarderend leiding en verbind de doelen van de organisatie/ het team aan de talenten van je medewerkers.jij als leidinggevende kunt faciliteren dat medewerkers hun persoonlijke belangen verbinden met het belang van de organisatie. We noemen dat waarderend leiderschap. jouw leiderschap is daarbij gebaseerd op verbinding en partnerschap en niet op het creëren van afhankelijkheid en loyaliteit.

leidinggevenden geven uitvoering aan talentmanagement door met hun medewerkers de dialoog te voeren over de wederzijdse wensen en verwachtingen van de arbeidsrelatie. Deze dialoog wordt bij aanvang van de arbeidsrelatie gevoerd en in gesprekken rondom het functioneren, beoordelen, belonen en ontwikkelen van de medewerker.

Vanuit talentmanagementperspectief is het voeren van die dialoog dus een kernactiviteit en –verantwoordelijkheid van iedere leidinggevende.

Deze dialoog dient te resulteren in een duidelijk beeld van de wederzijdse wensen en verwachtingen ten aanzien van de individuele ontwikkeling en prestaties als ook de weg daarnaar toe.

Strategisch talentmanagement past binnen de waarderende benadering. De uitdaging van strategisch talentmanagement is om individuele prestaties en talentontwikkeling optimaal af te stemmen op de gewenste organisatieprestaties en –ontwikkeling. De wisselwerking tussen individu, met zijn eigen talenten en ambities, en de organisatie, met haar eigen strategie, structuur en cultuur, vindt plaats in de arbeidsrelatie.

In deze relatie tussen werkgever en werknemer ligt de basis van het leerproces van de individuele talentontwikkeling en daarmee de ontwikkeling van de organisatie.

IN GESPREkkEN OVER HET

FUNcTIONEREN, bEOORDElEN,

bElONEN EN ONTWIkkElEN VAN

DE MEDEWERkER

“

“



In zijn boek “leidinggeven aan professionals? Niet doen” (2007) laat professor Weggeman zien geen voorstander te zijn van de normatieve en probleemoplossende benadering. Hij pleit ervoor dat organisaties investeren in de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve ambitie. Hiermee wordt vertrouwen in de arbeidsrelatie opgebouwd, omdat er weinig kans op misbruik van de ruimte is als de medewerker zich persoonlijk meer betrokken voelt bij de mensen met wie hij samen de organisatie vormt en bij de hogere doelen die de organisatie nastreeft. Wanneer een organisatie erin slaagt om congruentie te bevorderen tussen de persoonlijke doelen van medewerkers en de doelen van de organisatie, neemt zowel het energieniveau van de professionals als het intern ondernemerschap toe. Weggeman zegt het als volgt: “De bottomline is de volgende: hoe collectiever de ambitie, hoe meer shared values, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op jantje-van-leidengedrag, hoe minder planning & control-systemen nodig zijn”.

De dialoog over persoonlijke en organisatiedoelen kan uitstekend ingepast worden in de HR-jaarcyclus. De term functionering- en beoordelingsgesprekken is in veel organisaties al vervangen in resultaat- en ontwikkelgesprekken.

De waarderende HR-jaarcyclus is toekomstgericht. De ontwikkeling en groei van medewerkers gebeurt vooral in het werk, omdat de ontwikkeling verbonden is aan de ambities in de organisatie. Reflectie op de inzet van talenten en de voortgang in het behalen van doelen zijn erg belangrijk. Het is voor een medewerker prettig om feedback te krijgen en samen met zijn leidinggevende concreet vast te stellen wat zijn bijdrage aan de organisatie is (geweest). Het zichtbaar maken van de gecreëerde waarde motiveert enorm.



Om dit daadwerkelijkUIT TE DRAGENis daadkracht nodig

Samenvattend

Hoe geef je handen en voeten aantalentmanagement? In veel organisaties wordt in woorden uitgedragen dat medewerkers bepalend zijn voor de waarde die de organisatie levert. Om dit daadwerkelijk uit te dragen, is daadkracht nodig. Daden waarin de organisatie laat zien dat ze dit principe en dus talentontwikkeling hoog in het vaandel heeft staan. Het principe dient continu onder de aandacht te zijn om maximaal rendement te halen.

Waardeer hetpositieve

Wees hetvoorbeeld

Waarderendleiderschap

Onderzoek en benutaanwezig talent

Talentmanagement

Investeren in het talent van mensen door het goede te waarderen en gebruik te maken van krachten en talenten levert tevreden en gemotiveerde medewerkers op. Hun welzijn bepaalt grotendeels de waarde die ze voor de organisatie opleveren.

Een tevreden medewerker heeft er plezier in om klanten op uitstekende wijze te helpen en een gelukkige medewerker haalt voldoening uit het leiden van een complex project. Er zijn in iedere organisatie voorbeelden te noemen van medewerkers die het verschil maken omdat ze plezier hebben in hun werk en daarmee de organisatie een grote dienst bewijzen.



Ontdek en benutDE TAlENTEN VANjouw medewerkers

Rendement doorTalent

Rendement door Talent richt zich op de kracht van mensen. Wie in zijn werk wil excelleren en plezier aan zijn werk wil beleven, zal inzicht moeten verwerven in zijn sterke punten. Daarvoor is nodig dat medewerkers zelf expert worden in het ontdekken en benutten van hun eigen sterke punten.

Wij helpen organisaties om hun medewerkers expert te laten worden van hun eigen talenten. Dit doen we in maatwerktrajecten en in programma’s die we hebben ontwikkeld om talenten te ontdekken en te verbinden aan het werk. Rendement door Talent houdt van daadkracht en van samenwerking. Samen met mensen in organisaties geven we concreet invulling aan talentmanagement en – ontwikkeling.

Door het faciliteren van het management in het toepassen van de waarderende aanpak, programma- en projectmanagement en het trainen en coachen van teams, medewerkers en leidinggevenden.

Wil jij meer rendement behalen met het talent in jouw organisatie? Wij denken graag met je mee.

kijk voor meer informatie op onze website www.rendementdoortalent.nl of mail naar [email protected].

Elise van den End

06 - 499 74 867

Erna Terwisscha van Scheltinga

06 - 472 56 156

http://www.rendementdoortalent.nl/

mailto:contact%40rendementdoortalent.nl?subject=Contact%20n.a.v.%20Ebook%20Talentmanagement

Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single

Documents

Transcript of Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single