Syllabus EVAL Versiedatum 28/09/2016 - Brandweer Westhoek...8.4 STARR-methode 43 8.5 Gebruiken van...

Syllabus EVAL Pagina 1

Syllabus EVAL

Versiedatum 28/09/2016


Inhoud

DEEL I: THEORETISCHE ONDERBOUWING 4

1 INLEIDING 5

1.1 De weg naar competentiemanagement bij de brandweer 5 1.2 De filosofie achter competentiemanagement 5

2 WAT ZIJN COMPETENTIES? 6

2.1 Definitie competenties 6 2.2 Het ijsbergmodel 6 2.3 Soorten competenties 7 2.4 Competentieniveaus en gedragsindicatoren 9 2.5 Competentieprofielen en competentiematrix 10 2.6 Functiebeschrijving als basis voor competentieprofielen 10

3 WAT IS COMPETENTIEMANAGEMENT? 11

3.1 Definitie 11 3.2 Competentiemanagement als basis voor personeelsprocessen bij de brandweer 11 3.3 De voordelen van competentiemanagement 13

DEEL II: EVALUATIEBELEID: WETTELIJK KADER 15

4 OVERZICHT VAN DE WETTELIJKE BEPALINGEN 16

4.1 KB van 19/4/14 & KB van 23/8/14 (administratieve statuten) 16 4.2 Ministeriële Omzendbrief van 8 oktober 2016 betreffende de evaluatie van de operationele

personeelsleden van de hulpverleningszones 16 4.3 Ministerieel Besluit van 8 oktober 2016 tot vaststelling van de functiebeschrijvingen van het

operationeel personeel van de hulpverleningszones 16 4.4 Zonale reglementen 17

5 EVALUATIE TIJDENS DE VERSCHILLENDE STAGES 18

5.1 De aanwervingsstage voor brandweermannen en kapiteins 18 5.2 Bevorderingsstage 22 5.3 Mobiliteitsstage 25 5.4 Mobiliteitsstage door bevordering 25 5.5 Professionaliseringsstage in dezelfde of in een andere zone 26

6 DE TWEEJAARLIJKSE EVALUATIECYCLUS NA DE STAGE 27

6.1 Doel van de evaluatiecyclus 27 6.2 Gesprekken tijdens de cyclus 28 6.3 Evaluatoren 32 6.4 De invoering van het evaluatieproces 33

DEEL III: EVALUATIEBELEID IN DE PRAKTIJK 34

7 DE ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE 35

7.1 De leidinggevende: dé cruciale factor voor competentiemanagement 35 7.2 Wat is de rol van de leidinggevende concreet? 35 7.3 Voorwaarden om je rol als leidinggevende goed te kunnen vervullen 36

8 ALGEMENE GESPREKSTECHNIEKEN 38

8.1 Actief luisteren en observeren 38 8.2 Feedback 39 8.3 Herformuleren 42 8.4 STARR-methode 43 8.5 Gebruiken van SMART-doelstellingen 43 8.6 Assertieve gesprekstechnieken 45

9 HET VOEREN VAN DE VERSCHILLENDE GESPREKKEN 46

9.1 Het functiegesprek 46


9.2 Punctuele functioneringsgesprekken 48 9.3 Het functioneringsgesprek 48 9.4 Het evaluatiegesprek 50

10 COACHEN OP DE ONTWIKKELING VAN COMPETENTIES 53

10.1 Competenties inschatten 53 10.2 Coachen op de ontwikkeling van competenties 54 10.3 Enkele bijkomende tips 57

11 COACHINGTIPS PER COMPETENTIE 59

11.1 Loyaliteit 59 11.2 Plichtsgevoel 60 11.3 Integriteit 61 11.4 Persoonsgebonden competentie: Stressbestendigheid 62 11.5 Persoonsgebonden competentie: Leren en reflecteren 63 11.6 Persoonsgebonden competentie: Flexibiliteit 64 11.7 Relationele competentie: Inlevingsvermogen 65 11.8 Relationele competentie: Communiceren 66 11.9 Relationele competentie: Samenwerken 67 11.10 Taakgerichte competentie: Innoveren 68 11.11 Taakgerichte competentie: Resultaatsgerichtheid 69 11.12 Taakgerichte competentie: Daadkracht 70 11.13 Taakgerichte competentie: Accuraatheid 71 11.14 Taakgerichte competentie: Bevelvoering 72 11.15 Managementcompetentie: Plannen, organiseren en coördineren 73 11.16 Managementcompetentie: Analyseren 74 11.17 Managementcompetentie: Probleemoplossing 75 11.18 Managementcompetentie: Oordelen 76 11.19 Managementcompetentie: Onafhankelijkheid 77 11.20 Kwaliteit- en veiligheidsbewustzijn 78 11.21 Instructies geven en didactiek 79

DEEL IV: BIJLAGEN 80


DEEL I: Theoretische Onderbouwing


1 Inleiding

1.1 De weg naar competentiemanagement bij de brandweer

In de loop van de voorbije decennia werd in heel wat steden en gemeenten een evaluatiebeleid voor het gemeentepersoneel ingevoerd. Gelijklopend kwam er daarbij ook in heel wat brandweerdiensten meer aandacht voor de nood aan evaluatie van het brandweerpersoneel. Tot voor de opstart van de hulpverleningszones waren er echter nog steeds brandweerkorpsen waar nog geen concreet evaluatiebeleid in voege was. Dit betekent dat er geen uitgewerkt systeem was waarbij geplande gesprekken plaatsvonden tussen leidinggevende en medewerker over het presteren van de medewerker. In het kader van de hervorming van de brandweer werd de tijd rijp geacht om een uniform evaluatiebeleid voor de brandweer in te voeren. Via het administratief statuut en enkele specifieke wetteksten werden begeleidingstrajecten uitgestippeld voor de verschillende aanwervings- en bevorderingsstages en werd er een tweejaarlijkse evaluatiecyclus ingevoerd. Het opzet van deze cursus EVAL is om aan leidinggevenden de inzichten en vaardigheden aan te reiken die nodig zijn voor het uitvoeren van de rol als stagebegeleider en als evaluator.

1.2 De filosofie achter competentiemanagement

Competentiemanagement en evaluatiebeleid klinkt veel mensen negatief in de oren. Men ziet het soms onterecht als een eenzijdig controlesysteem, waarbij de leidinggevende zoekt naar fouten bij de medewerker met als doel hem/haar terecht te wijzen of zelfs te ontslaan. Dit klopt echter helemaal niet. Het vertrekpunt van competentiemanagement bij de brandweer is eerst en vooral dat de kwaliteit van onze medewerkers een cruciale factor is voor de kwaliteit van onze hulpverlening. Ook al beschikt een brandweerzone over de beste interventiewagens en –materieel, zonder competente medewerkers zal de interventie zeker en vast niet optimaal verlopen.

Daarom is het doel van competentiemanagement in de eerste plaats om de medewerkers te ondersteunen en te begeleiden in de uitvoering van hun

functie, zodat zij zich hierin nog verder kunnen ontwikkelen.

Vanuit een duidelijk engagement langs beide kanten, leggen de leidinggevende en de medewerker samen de focus niet alleen op de vraag naar de nodige competenties, maar ook op de persoonlijke vragen naar ontwikkeling van de medewerker. De basis van dit alles is dus een wederzijdse waardering tussen de werknemer en de brandweer als organisatie.


2 Wat zijn competenties?

2.1 Definitie competenties

De competenties van een medewerker omvatten alle bekwaamheden die er voor zorgen dat hij/zij zijn werk succesvol kan uitvoeren. Het gaat daarbij niet alleen om kennis, maar ook om vaardigheden en attitudes. Het is voor een brandweerman bijvoorbeeld niet alleen belangrijk dat hij vaktechnisch alles beheerst, maar ook dat zijn gedrag en zijn ingesteldheid op een positieve manier bijdragen tot de werking van de brandweerdienst. We kunnen competenties alleen maar zien via het gedrag. Het gedrag van iemand is de uitdrukking van zijn/haar kennis, vaardigheden, opvattingen en persoonlijkheidskenmerken.

Competenties zijn dus observeerbare eigenschappen, onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdragen tot het succesvol

functioneren in een specifieke rol of functie.

2.2 Het ijsbergmodel

Via het ijsbergmodel wordt dit verduidelijkt: Het gedrag van de medewerker steekt als de top van de ijsberg uit boven het water en is zichtbaar voor iedereen. De kennis en vaardigheden, de opvattingen en de persoonlijkheid zijn op zich minder zichtbaar, maar ze liggen wel aan de basis van het gedrag.


De kennis en de vaardigheden van een medewerker vallen over het algemeen gemakkelijker te beoordelen. Wanneer gebrek aan kennis en vaardigheden een rol speelt, zijn er normaal ook opleidingen en trainingen beschikbaar, waardoor men hier verbetering kan realiseren. Opvattingen en persoonlijkheid zijn dan weer moeilijker te beoordelen, maar komen ook wel tot uiting via het gedrag. Door het gedrag van de medewerker te observeren en door dit gedrag samen met de medewerker te bespreken, kan de leidinggevende dus ook over de minder zichtbare eigenschappen meer te weten komen. 2.2.1. Voorbeeld We gebruiken de competentie ‘Loyaliteit’ om dit te verduidelijken: Iemand die loyaal is stelt het volgende observeerbare gedrag:

• Handelt zoals is afgesproken

• Gaat op een regelmatige manier te werk

• Gaat op een gedisciplineerde manier te werk

• Reageert correct en loyaal wanneer buitenstaanders kritiek uiten. Dit concrete gedrag komt voort uit kennis, vaardigheden, opvattingen en persoonlijkheidskenmerken, bijvoorbeeld:

• Hij is ervan overtuigd dat het volgen van afspraken belangrijk is.

• Hij vindt normen en waarden belangrijk.

• Hij stelt het algemeen belang voorop.

2.3 Soorten competenties

2.3.1 Het ‘Competentiewoordenboek voor de brandweer’

In het ‘Competentiewoordenboek voor de brandweer’, dat werd ontwikkeld door de FOD Binnenlandse zaken, worden de verschillende competenties opgelijst die voor de brandweer belangrijk zijn. Het volledige woordenboek werd als bijlage toegevoegd aan de Ministeriële Omzendbrief van 8 oktober 2016. Het woordenboek is ook als bijlage (bijlage 1) opgenomen in deze cursus. Bij de keuze van de competenties voor de brandweer werden de volgende criteria gehanteerd:

• Ze zijn meetbaar en observeerbaar

• Ze zijn belangrijk om vakbekwaam te blijven

• Ze zijn (tot op zekere hoogte) remedieerbaar en wijzigbaar

• Ze zijn opgemaakt op 3 niveaus en per functie werd bepaald welke competenties van toepassing zijn.

In dit woordenboek wordt een onderscheid gemaakt tussen kerncompetenties, functiespecifieke gedragscompetenties en functiespecifieke vaktechnische competenties.


2.3.2 Kerncompetenties

Kerncompetenties zijn die competenties die voor alle medewerkers van de hulpverleningszone gelden. Deze competenties zijn rechtstreeks afgeleid van de missie, de visie en de waarden van de hulpverleningszone, die ook voor elke medewerker gelden. Kerncompetenties worden ook wel eens generieke of algemene competenties genoemd, omdat zij het algemene gedrag weergeven dat essentieel is voor het succes van de brandweer als organisatie. Voor de brandweer werden de volgende competenties als kerncompetenties gekozen: Loyaliteit: Op een gedisciplineerde manier te werk gaan, in overeenstemming met de verwachtingen van de brandweerorganisatie, door genomen beslissingen te ondersteunen en uit te voeren. Plichtsgevoel: Bereid zijn zich in te zetten. Zicht betrokken voelen bij de vooruitgang. Integriteit: Zich op een rechtschapen, eerlijke en onkreukbare manier gedragen, overeenkomstig de algemeen geldende sociale en professionele waarden en normen.

2.3.3 Functiespecifieke gedragscompetenties

Naast de kerncompetenties zijn er ook functiespecifieke competenties. Elke graad bij de brandweer heeft zijn eigen specifieke rol binnen de brandweerorganisatie. De functiespecifieke competenties zijn dan ook die competenties die aansluiten bij dat specifieke takenpakket. Voor de brandweer zijn deze functies gebaseerd op de hiërarchische graden. Per functie wordt gekeken over welke competenties iemand met die specifieke functie moet beschikken om ze op een goede manier te kunnen uitvoeren. Voorbeeld: Managementcompetenties zoals ‘Plannen, organiseren en coördineren’ zijn enkel van toepassing vanaf de graad korporaal.

2.3.4 Vaktechnische competenties

Binnen de vaktechnische competenties wordt vastgelegd welke kennis en vaardigheden men nodig heeft om de taken goed te kunnen uitvoeren. Vaktechnische competenties zijn gemakkelijk te omschrijven en zijn per definitie functiespecifiek. Ze komen aan bod in de verschillende cursussen. De vaktechnische competenties omvatten o.a. de fysieke paraatheid, de accreditatie voor het dragen van adembescherming en het volgen van de permanente/voortgezette opleiding. Elke brandweerzone dient een vaktechnisch competentiebeleid rond deze punten te ontwikkelen. Wanneer een dergelijk beleid ontbreekt, kan een personeelslid hierop niet geëvalueerd worden.


2.4 Competentieniveaus en gedragsindicatoren

2.4.1 Competentieniveaus

In het competentiewoordenboek worden per competentie of per cluster van competenties steeds drie competentieniveaus uitgewerkt: 1. Niveau 1: Basisniveau Hier wordt vooral gekeken of de medewerker de competentie beheerst binnen de eigen werksituatie. 2. Niveau 2: Toepassings- of overdrachtsniveau Dit tussenniveau omvat het basisniveau. Hier beheerst men de competentie echter niet alleen in de eigen werkomstandigheden, maar is men ook in staat om verbanden met andere vakgebieden te leggen. Men draagt er ook actief toe bij dat anderen dit ook doen. 3. Niveau 3: Expertniveau Dit niveau omvat de eerste twee niveaus, maar is nog veeleisender. Men beheerst de competentie bijvoorbeeld ook in complexe omstandigheden en is hierin een voorbeeld en een klankbord voor anderen. Voor elke graad werd gekeken in welke mate men een bepaald gedrag moet beheersen. Op basis daarvan werd dan steeds een specifiek competentieniveau bepaald. Voorbeeld: ‘Persoonsgebonden competentie – Stressbestendigheid’ Niveau 1:

• Blijft onder (tijds-)druk doeltreffend handelen Niveau 2:

• Stelt anderen gerust met het eigen kalme optreden

• Zorgt bij tijdsdruk dat het team doeltreffend blijft handelen Niveau 3:

• Herkent stressfactoren en maakt deze bespreekbaar

• Zoekt actief naar systemen die de stress in het team kunnen verminderen.

2.4.2 Gedragsindicatoren

Zoals we in het bovenstaande voorbeeld kunnen zien, wordt voor elk niveau steeds heel duidelijk het gedrag beschreven dat bij dat niveau hoort. We spreken dan van zogenaamde ‘gedragsindicatoren’. De gedragsindicatoren zijn steeds opgesteld volgens bepaalde richtlijnen: ze zijn gedragsgericht, enkelvoudig, positief geformuleerd en zonder waardeoordeel. Door te werken met deze gedragsindicatoren worden competenties zoals integriteit beter observeerbaar en meetbaar voor de leidinggevende. Daarnaast maken de indicatoren de competenties ook gemakkelijker te begrijpen voor de medewerkers in de organisaties.


Voorbeeld: De gedragsindicatoren voor het eerste niveau van integriteit zijn de volgende:

• Respecteert de vertrouwelijkheid van informatie

• Is eerlijk in de interactie met anderen

• Geeft aan wanneer verwacht wanneer verwacht gedrag buiten de eigen normen en/of beroeps- of organisatienormen valt.

• Neemt verantwoordelijkheid op voor het eigen handelen.

• Respecteert mening, normen en waarden van anderen.

2.5 Competentieprofielen en competentiematrix

2.5.1 Competentieprofielen

De kerncompetenties en de functiespecifieke competenties die nodig zijn voor een bepaalde functie, samen met de daarbij horende niveaus en hun indicatoren, vormen samen het competentieprofiel van de functie. Het is dit competentieprofiel dat als basis zal dienen bij de evaluatie van de medewerker zal gebeuren.

2.5.2 Competentiematrix

De competentiematrix bevat een overzicht van alle functies binnen een organisatie, waarbij voor elke functie het specifieke niveau in tabelvorm wordt weergegeven. De volledige competentiematrix voor de brandweer is opgenomen als bijlage (bijlage 2).

2.6 Functiebeschrijving als basis voor competentieprofielen

Voor iedere operationele functie binnen de brandweer werd een functiebeschrijving opgemaakt. Een functiebeschrijving is een algemene en heel open beschrijving van een functie en gaat niet dieper in op gestelde competenties. Deze functiebeschrijvingen zijn vastgelegd in het Ministerieel Besluit van 8 oktober 2016 tot vaststelling van de functiebeschrijvingen van het operationeel personeel van de hulpverleningszones (moet nog verschijnen). In dit MB worden zowel de functiebeschrijvingen per graad en per generieke en specifieke competentie opgenomen. Deze dienen als leidraad en moeten meegenomen worden in het logboek van de stagiair. Hoe deze beschrijvingen per graad en per specifieke en generieke competentie aan elkaar kunnen gekoppeld worden door de zone is weergegeven in een rooster dat ingevoegd is in bijlage 8. De vastgelegde modellen van functiebeschrijvingen zijn generieke profielen. In functie van hun specifieke noden en organisatie kunnen de hulpverleningszones deze profielen verder aanvullen met bijkomende resultaatsgebieden. Als iemand bijvoorbeeld basiskennis nodig heeft van de tweede landstaal of er is nood aan een brandweerman die de mechaniek van het wagenpark kan onderhouden, dan kan dit bij de vacature worden toegevoegd aan het functieprofiel als een meerwaarde. Eenmaal aangeworven kunnen dergelijke competenties opgenomen worden in de functiebeschrijving die als basis dient voor de evaluatiecyclus. De functiebeschrijvingen vormen een basis voor de competentieprofielen, waarin wordt aangegeven welke competenties een medewerker nodig heeft om die specifieke functie, zoals ze beschreven werd, succesvol uit te voeren.


3 Wat is competentiemanagement?

3.1 Definitie

Letterlijk betekent competentiemanagement ‘het beheren van competenties’. Concreet houdt competentiemanagement in dat we de competenties van onze medewerkers gaan sturen, om zo de prestaties van onze brandweerorganisatie te verbeteren, zowel kwalitatief als kwantitatief. Door de mensen met de juiste competenties aan te werven én door de competenties van de medewerkers verder te ontwikkelen, kan de brandweer als organisatie beter gaan functioneren.

3.2 Competentiemanagement als basis voor personeelsprocessen bij de brandweer

Competentiemanagement biedt een centrale methodiek waarmee de verschillende personeelsprocessen in een brandweerzone uitgebouwd kunnen worden. Zo kunnen de competenties als verbindende schakel fungeren voor de in-, door- en uitstroom van personeel. Een voorbeeld van die werking zijn competentieprofielen die zowel voor selectiedoeleinden als voor de doorstroom van medewerkers gebruikt worden en verder ingebed zijn in het jaarlijkse evaluatiebeleid met functie-, functionerings- en evaluatiegesprekken. Competentiemanagement is dus een belangrijk tool, met als belangrijkste en realiseerbare doelen:

• verticale verbinding tussen de strategie van de organisatie en het individueel werkgedrag;

• horizontale ordening over verschillende HRM-activiteiten heen;

• het koppelen van talenten aan functies en loopbaanpaden.

3.2.1 Het Michigan-model

We ordenen de personeelsprocessen hier ruwweg volgens het Michiganmodel. Dit model structureert de HRM-processen in rekrutering en selectie, prestatie, evaluatie, ontwikkeling en beloning:


In het Michigan-model van HRM wordt benadrukt dat de effectiviteit van een organisatie afhankelijk is van de afstemming tussen de personeelsprocessen en de doelstellingen van de organisatie. Vanuit de doelstellingen van de organisatie moeten daarbij eerst en vooral de verschillende niveaus van prestatie (performance) worden bepaald. Wanneer de prestatie vastgelegd is, worden in het model vier systemen gespecifieerd die de realisatie moeten verzekeren:

• Het eerste daarvan is een systeem van personeelsselectie (selection), dat moet verzekeren dat er nieuwe medewerkers worden aangetrokken met de gepaste kennis, vaardigheden en attitudes. De competentieprofielen van brandweerman en kapitein zijn een uitstekende basis voor de gesprekken die worden gehouden tijdens aanwervingen of professionaliseringen.

• Ten tweede moet er ook een evaluatiesysteem (appraisal) zijn, dat de organisatie toelaat om op een regelmatige basis na te gaan of de prestatie van de medewerker op niveau is.

• Ten derde moet er een systeem zijn van beloning (rewarding), dat een onderscheid maakt tussen de verschillende niveaus van prestatie.

• Tot slot is het ook aangewezen om een systeem te hebben voor de ontwikkeling (development) van medewerkers, wanneer uit de evaluatie blijkt dat de prestatie beter kan.

3.2.2 Voorbeeld

Wanneer we bijvoorbeeld stressbestendigheid in een competentieprofiel vooropstellen (performance), is het aangewezen dat hier ook tijdens de selectiegesprekken op wordt ingegaan (selection). Op die manier wordt er van bij het begin gekeken of de kandidaat in voldoende mate beantwoordt aan het competentieprofiel. Omdat we stressbestendigheid als een belangrijke competentie zien, wordt de medewerker in zijn evaluaties (appraisal) ook beoordeeld hierop. Indien de medewerker goed scoort, draagt dit bij tot een goede evaluatie (rewarding). Indien wordt vastgesteld dat dit een werkpunt is, wordt er samen met de leidinggevende ook gekeken naar mogelijkheden om hierin beter te worden (development).


3.3 De voordelen van competentiemanagement

3.3.1 Voordelen voor de medewerker

• Duidelijkheid over de doelstellingen van de brandweer als organisatie Medewerkers krijgen via competentiemanagement beter zicht op het groter geheel: de organisatievisie en –missie, de beoogde doelstellingen en de strategie.

• Duidelijkheid over wat van de medewerker verwacht wordt Communiceren in termen van competenties en concreet gedrag biedt de medewerker houvast en helderheid over de verwachtingen van de organisatie. De communicatie tussen medewerker en management verloopt efficiënter zowel op de werkplek als in personeelsgesprekken.

• Duidelijkheid over het eigen functioneren Medewerkers krijgen meer inzicht in het niveau van hun aanwezige en gewenste competenties en in hun eigen functioneren. Tijdens de gesprekken heeft de medewerker ook de kans om zelf aan te geven wat hij kan of wat hij zelf graag verder zou ontwikkelen. Op basis hiervan kunnen persoonlijke verbetertrajecten worden opgezet en gerealiseerd.

• Eigen knelpunten of verbetervoorstellen aangeven Tijdens de gesprekken krijgt de medewerker ook de kans om zelf aan te geven welke knelpunten hij eventueel merkt bij het uitvoeren van zijn taken, of op welke punten volgens hem de algemene werking van de dienst verbeterd kan worden. Hiermee kunnen de leidinggevende en de organisatie dan ook zelf aan de slag.

• Leer- en ontwikkelkansen Een goed competentiemanagement biedt aan de medewerker leer- en ontwikkelkansen om zijn competenties verder te ontwikkelen. Dit kan leiden tot meer voldoening en motivatie, bredere inzetbaarheid, betere carrièrekansen en een algemene versterking van de positie van de medewerker op de arbeidsmarkt.

• Jobtevredenheid Uit onderzoek blijkt steeds weer dat het gevoel van goed werk te kunnen afleveren een belangrijke factor is voor de jobtevredenheid van medewerkers. Wanneer men zich als werknemer kan ontwikkelen en daardoor beter kan presteren, neemt de voldoening en het plezier in het werk toe. Daardoor biedt competentiemanagement voor medewerkers niet alleen meer bekwaamheid, maar ook plezier, motivatie en toekomstperspectief in de loopbaan.


3.3.2 Voordelen voor de leidinggevende

• Prestaties van de medewerker verbeteren Samen met de medewerker kijken naar diens functioneren en samen zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren, zal de motivatie en de kwaliteit van het werk van de medewerker zeker doen toenemen. Via competentiemanagement krijg je helder inzicht in het aanwezige potentieel dat hierdoor ook beter ingezet kan worden. Het draagt er toe bij dat de juiste mensen op de juiste plaats en tijd aanwezig zijn. Je weet wat je medewerkers waard zijn.

• Capaciteiten van de medewerker beter benutten Doorheen de verschillende gesprekken met zijn medewerkers, komt de leidinggevende meer te weten over welke competenties zij hebben en welke zij naar de toekomst toe nog kunnen ontwikkelen. Hierdoor krijgen de medewerkers ook carrièremogelijkheden in het vizier, hetgeen op zijn beurt leidt tot hogere motivatie.

• Problemen proactief aanpakken Door regelmatig met de medewerkers samen te zitten, weet de leidinggevende wat er bij hen leeft. Problemen op de dienst kunnen daardoor aangepakt worden vooraleer ze een bron zijn van ergernis of vooraleer ze de werking van de dienst of de motivatie van de medewerker negatief beïnvloeden.

3.3.3 Voordelen voor de organisatie

• Brug tussen verschillende personeelsprocessen Competentiemanagement slaat een brug tussen de missie, visie en strategie van je organisatie enerzijds, en de competenties die nodig zijn anderzijds. Door de competenties van je medewerkers efficiënt in te zetten en verder te ontwikkelen, verhoogt de kans om de doelstellingen te realiseren. Je krijgt ook vlugger zicht op welke competenties hiervoor ontwikkeld of versterkt moeten worden.

• Competentiemanagement als basis voor personeelsbeleid Competentiemanagement is een goede basis voor een meer systematische, gestructureerde en efficiënte aanpak van het personeelsbeleid. Competenties vormen de rode draad en zorgen voor de onderlinge samenhang van de verschillende personeelsprocessen. Zoals we hierboven reeds zagen, zorgt competentiemanagement ervoor dat de selectie, de beoordeling en de doorstroming van personeelsleden allemaal op basis van dezelfde taal kunnen gebeuren.


DEEL II: Evaluatiebeleid: Wettelijk kader


4 Overzicht van de wettelijke bepalingen

4.1 KB van 19/4/14 & KB van 23/8/14 (administratieve statuten)

In het Koninklijk Besluit van 19 april 2014 tot bepaling van het administratief statuut van het operationeel personeel van de hulpverleningszone (verder: “KB van 19 april 2014”) zijn er verschillende soorten stages en evaluaties van het personeel van de hulpverleningszone ingebouwd. In het Koninklijk Besluit van 23 augustus 2014 betreffende het administratief statuut van het ambulancepersoneel van de hulpverleningszones dat geen brandweerman is (verder: “KB van 23 augustus 2014”) zijn er verschillende soorten stages en evaluaties van het ambulancepersoneel dat geen brandweerman is ingebouwd. Stages • De aanwervingsstage en de benoeming: (art. 39 e.v. KB van 19 april 2014 en art.

17 e.v. KB van 23 augustus 2014) • De bevorderingsstage: (art. 58 e.v. KB van 19 april 2014 en art. 31 e.v. KB van 23

augustus 2014) • De mobiliteitsstage: (art. 73 e.v. KB van 19 april 2014 – dezelfde regeling is van

toepassing voor het ambulancepersoneel) • De mobiliteitsstage door bevordering: (art. 88 KB van 19 april 2014 - deze regeling

is nog niet van toepassing voor het ambulancepersoneel) • De professionaliseringstage in dezelfde of andere zone: (art. 95 e.v. en 105 KB

van 19 april 2014 - dezelfde regeling is van toepassing voor het ambulancepersoneel) Evaluatie • De evaluatie: (art. 152 e.v. KB van 19 april 2014 - dezelfde regeling is van toepassing

voor het ambulancepersoneel) Dit KB werd eind 2016 gewijzigd, waarbij naast een aantal inhoudelijke wijzigingen ook een bijlage werd toegevoegd met een model van verslag voor het evaluatiegesprek.

4.2 Ministeriële Omzendbrief van 8 oktober 2016 betreffende de evaluatie van de operationele personeelsleden van de hulpverleningszones

Daarnaast is er ook een ministeriële omzendbrief opgesteld betreffende de evaluatie van de operationele personeelsleden van de hulpverleningszones. In deze omzendbrief geeft de Minister van Binnenlandse Zaken rond de evaluatie een aantal richtlijnen mee die de zone kan hanteren als regel van goede praktijk. Als bijlage aan deze MO vind je niet alleen de modelverslagen voor het functiegesprek, het functioneringsgesprek terug, maar ook het competentiewoordenboek en de competentiematrix.

4.3 Ministerieel Besluit van 8 oktober 2016 tot vaststelling van de functiebeschrijvingen van het operationeel personeel van de hulpverleningszones

Een ander belangrijk basisdocument voor het evaluatiebeleid is het Ministerieel Besluit tot vaststelling van de functiebeschrijvingen van het operationeel personeel van de hulpverleningszones. Dit MB bevat in haar bijlagen een functiebeschrijving voor de verschillende functies, die een operationeel personeelslid binnen de zone kan vervullen.


4.4 Zonale reglementen

Tot slot zijn ook de zonale reglementen (arbeidsreglement, huishoudelijk reglement, ..) een belangrijke pijler voor het evaluatiebeleid. In deze zonale reglementen wordt immers niet alleen vastgelegd welke beschikbaarheid de zone vooropstelt voor de vrijwilligers en de beroepsofficieren, maar ook welke vaktechnische competenties (fysieke paraatheid, accreditatie perslucht, volgen van opleiding, ..) de zone verwacht van haar personeelsleden.


5 Evaluatie tijdens de verschillende stages

5.1 De aanwervingsstage voor brandweermannen en kapiteins

5.1.1 Waarom een aanwervingsstage?

De voornaamste doelstelling van een stage is de stagiair de kans te geven om enerzijds de nodige brevetten te halen, die noodzakelijk voor de functie, en anderzijds praktijkervaring op te doen op een post in de zone. Een aanwervingsstage is dus een combinatie van leren en werken. De stagiair wordt hierbij begeleid door de stagebegeleider. Wat tijdens die stage aan bod zal komen, wordt vooraf afgesproken en vastgelegd in een programma.

5.1.2 Vraag en antwoord

1 Wanneer start en eindigt de aanwervingsstage?

Deze begint de dag van indiensttreding en eindigt één jaar na het behalen van het brevet, bepaald in het KB opleiding. De stageperiode kan niet langer zijn dan drie jaar voor de beroeps stagiair en zes jaar voor de vrijwillig stagiair beginnend vanaf de dag van indiensttreding. Om de duur van de periode te berekenen van de beroeps stagiair worden alle periodes van dienstactiviteit in aanmerking genomen.

2 Wie is de stagebegeleider?

De stagebegeleider wordt aangeduid door de zonecommandant. Het is aangewezen dat de verantwoordelijke van de post waar de stagiair in dienst is genomen de begeleiding van de stagiairs coördineert. De nabije opvolging van een stagiair kan ook door iemand anders binnen de post gebeuren.

3 Mag de stagiair deelnemen aan operaties?

De stagiair mag enkel deelnemen aan de operaties in de mate dat zijn theoretische en praktische kennis dat toelaat. Het is de stagebegeleider die hierover waakt en de zonecommandant of zijn afgevaardigde die hierover beslist. Voor de opleiding brandweerman volgens het KB van 21 februari 2011 is het aangewezen dat een stagiair pas operationeel ingezet wordt na het slagen in de eerste 3 modules (Brandbestrijding en hulpverlening, Persoonlijke bescherming en Levensreddende handelingen). Wat betreft het KB Opleiding van 18 november 2015 is het aangewezen dat een stagiair pas operationeel ingezet wordt na het slagen in deel 1 van de opleiding B01. Wat betreft de stagiair-kapitein is het aangewezen dat een stagiair pas operationeel ingezet wordt na het slagen in de gehele brevetopleiding.

4 Zijn er extra brevetten, getuigschriften die een stagiair moet halen tijdens de aanwervingsstage?

De beroepsstagiair moet in de aanwervingsstage minimaal het rijbewijs C (of C1 indien hij geen 21 jaar is) behalen. Hij kan ook verplicht worden het brevet van hulpverlener-ambulancier te behalen, indien de zoneraad hier zo over beslist. Voor de vrijwilliger is dit niet van toepassing, tenzij de zoneraad omwille van noodwendigheden anders beslist.


5 Kan er stage gelopen worden in een andere zone?

De zoneraad kan, op voorstel van de zonecommandant of van zijn afgevaardigde, aan de stagiair de toestemming geven om een aanwervingsstage voor een periode van maximaal 3 maanden in een andere zone te volbrengen, mits het akkoord van de zonecommandant of zijn afgevaardigde van de zone waarin de stagiair geplaatst is.

5.1.3 Het verloop van de aanwervingsstage

1 Het begin van de aanwervingsstage ( = functiegesprek)

Bij het begin van de stageperiode is het aangewezen een functiegesprek te organiseren. In dit gesprek worden de doelstellingen besproken en de elementen waarover de medewerker zal worden geëvalueerd. Basis hiervoor zijn de functiebeschrijving en de competentiegids. Het functiegesprek gaat over alle functies die de medewerker opneemt. Dit gesprek zorgt voor duidelijkheid in de verwachtingen van de medewerker, de evaluator en de organisatie. Van dit gesprek maakt de stagebegeleider een verslag, waarvan een model is toegevoegd in bijlage van deze cursus (bijlage 3), en hij houdt dit bij in het logboek, waarvan eveneens een model is toegevoegd in bijlage van deze cursus (bijlage 4).

2 Tijdens de aanwervingsstage ( = functioneringsgesprek)

In de stageperiode is het aangewezen dat er bijvoorbeeld iedere drie maand een gesprek tussen de stagiair en de stagebegeleider zou worden georganiseerd. Van dit gesprek wordt een verslag opgemaakt. Dit tussentijds stageverslag, waarvan een model is toegevoegd in bijlage van deze cursus (zie bijlage 5), moet gezien worden als coaching- en groeimoment voor het personeelslid. In dit gesprek kan gesproken worden over het functioneren van het personeelslid, problemen hierbij, belemmeringen in het bereiken van de doelstellingen, zijn/haar ontwikkeling. Tegelijk laat dit gesprek toe aan de stagebegeleider een ‘vinger aan de pols’ te houden. Bij ieder tussentijds stageverslag wordt de stagiair geëvalueerd door middel van een ‘gunstig’, ‘te verbeteren’ of ‘ongunstig’ beoordeling. Deze evaluatie wordt gemotiveerd aan de hand van concrete vaststellingen op basis van de functiebeschrijving en de competentiegids. De stagebegeleider formuleert de aandachtspunten en reikt mogelijke oplossingen aan.

3 Na de aanwervingsstage (=eindevaluatie)

De stagebegeleider en de stagiair zetten zich rond de tafel voor de eindevaluatie.


1 Hoeveel tussentijdse stageverslagen dient de stagebegeleider op te maken?

De stageverslagen worden minimaal om de drie maanden opgemaakt. Ze worden door de stagebegeleider ondertekend en na afloop van elke periode ter kennis gebracht via een persoonlijk gesprek aan de stagiair die ze ondertekent en er eventueel zijn opmerkingen aan toevoegt. De verslagen worden toegevoegd aan het persoonlijk dossier van de stagiair. Indien de stagiair weigert te ondertekenen is het aangewezen dat de verslagen per aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum verstuurd worden.


2 Is er een waardeoordeel gekoppeld aan de tussentijdse verslagen?

Bij ieder tussentijds stageverslag wordt de stagiair geëvalueerd door middel van een ‘ gunstig’, ‘te verbeteren’ of ‘ongunstig’ beoordeling. Deze evaluatie wordt gemotiveerd aan de hand van concrete vaststellingen op basis van de functiebeschrijving. De stagebegeleider formuleert de aandachtspunten en reikt mogelijke oplossingen aan.

3 Eindverslag?

Op het einde van de aanwervingsstage stelt de stagebegeleider na gesprek met de stagiair, een samenvattend eindverslag, waarvan een model is toegevoegd in bijlage van deze cursus (zie bijlage 7), op over de manier waarop de stagiair functioneert. Hij stelt voor om:

• De stagiair te benoemen

• De stagiair te ontslaan of zijn stage ten hoogste twee keer voor een duur van zes maanden te verlengen.

Dit verslag wordt aan de stagiair ter kennis gebracht per aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum.

4 Als stagebegeleider stel ik een verlenging van stage of ontslag voor, wat nu?

Hier zijn 2 mogelijkheden:

• Indien de stagiair akkoord gaat met het voorstel op het eindverslag, kan de zoneraad het ontslag of verlenging van stage bekrachtigen.

• Indien de stagiair niet akkoord gaat is er een procedure voorzien (zie 5.1.5)

5.1.5 Stagecommissie en beroepsprocedure

1 Samenstelling van de stagecommissie

Binnen iedere hulpverleningszone moet een stagecommissie gevormd worden voor de evaluatie van de stagiairs. Deze commissie bestaat uit:

• De zonecommandant of zijn afgevaardigde, die ze voorzit.

• Drie door de commandant aangeduide personeelsleden met een graad die minstens gelijk is aan die van de stagiair en geen bloedverwant is tot en met de derde graad.

• Een afgevaardigde per syndicale organisatie representatief in de zone mag als waarnemer zetelen.

Voor het ambulancepersoneel bestaat deze commissie uit:

• De zonecommandant of zijn afgevaardigde, die ze voorzit.

• Twee door de commandant aangeduide personeelsleden met een graad die minstens gelijk is aan die van de stagiair en geen bloedverwant is tot en met de derde graad

• Een coördinator-hulpverlener die de functie van stagebegeleider niet heeft uitgeoefend en geen bloedverwant is tot en met de derde graad

• Een afgevaardigde per syndicale organisatie mag representatief in de zone als waarnemer zetelen.

De stagebegeleider mag in beide gevallen niet zetelen in de commissie.


2 Beroepsprocedure

Indien de stagiair niet akkoord gaat om de stage te verlengen of als stagiair ontslagen te worden kan hij binnen één maand na verzending van het eindverslag via een aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum zijn dossier voorleggen aan de stagecommissie. De stagecommissie zal de stagiair horen, alvorens advies uit te brengen. De commissie spreekt zich uit op grond van het eindverslag. Indien de stagiair, die regelmatig opgeroepen werd, niet verschijnt, zal de commissie toch een advies voorstellen. Het advies van de stagecommissie wordt aan de zoneraad en de stagiair te kennis gebracht via een aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum, binnen de twee maanden na het verhoor.

5.1.6 Benoeming, verlenging of ontslag

Bij een positief eindverslag wordt de stagiair benoemd door de zoneraad. De beroepsstagiair wordt vast benoemd, de vrijwillig stagiair voor een periode van 6 jaar. Deze periode van 6 jaar wordt stilzwijgend verlengd voor een nieuwe periode van 6 jaar, behalve bij gemotiveerde beslissing door de zoneraad, op voorstel van de commandant. Dit voorstel dient ten laatste twee maanden voor het verstrijken van de duur van 6 jaar tegelijk en binnen de 10 dagen overgemaakt te worden aan de raad en aan de betrokkene. Bij een negatief stageverslag en na verhoor door de stagecommissie beslist de raad op basis van het verslag van de stagebegeleider en het advies van de stagecommissie binnen een termijn van 2 maanden na ontvangst van het advies. Bij gebrek aan een genomen beslissing door de zoneraad binnen de twee maanden na ontvangst van het advies van de stagecommissie, wordt de stagiair benoemd. Indien de zoneraad afwijkt van het advies van de stagecommissie dient dit speciaal gemotiveerd te worden. De benoeming, verlenging van stage of ontslag wordt aan de stagiair meegedeeld via een aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum.


5.2 Bevorderingsstage

5.2.1 Waarom een bevorderingsstage?

De voornaamste doelstelling van een bevorderingsstage is de prestaties van de stagiair gedurende een welbepaalde tijd te begeleiden en te beoordelen in functie van zijn nieuw functiebeschrijving. Een bevorderingsstage is dus een vorm van werkplekleren en hij/zij wordt hierbij begeleid door een stagebegeleider. Net zoals in de aanwervingsstage wordt vooraf afgesproken en vastgelegd wat een aan bod komt in het programma.


1 Is de bevorderingsstage voor iedereen bevordering van toepassing?

De bevorderingsstage is enkel van toepassing voor de personeelsleden die bevorderen naar de graad van sergeant of luitenant of naar de graad van coördinator hulpverlener-ambulancier.

2 Hoelang duurt deze stage?

De stage duurt in principe zes maand, maar een verlenging is mogelijk indien de stagiair meer leertijd nodig heeft om zich in de functie in te werken. Om de duur van de periode van de bevorderingsstage te berekenen, worden alle perioden waarin de beroepsstagiair in dienstactiviteit is, in aanmerking genomen.

3 Wie is de stagebegeleider?

De stagebegeleider wordt aangeduid door de zonecommandant. Dit kan de verantwoordelijke van de post zijn waar de stagiair in dienst is genomen, maar er kan ook iemand anders binnen de post worden aangeduid.

4 Mag de stagiair deelnemen aan operaties?

De stagiair mag zeker deelnemen aan de operaties nadat deze zich voldoende heeft kunnen inwerken in de functie. Het functiegesprek zou hierin een enorm belangrijke meerwaarde vormen, daar er in dit gesprek kan gepeild worden naar de nood aan extra opleiding en bijscholing.

5 Kan er stage gelopen worden in een andere zone?

Dit is momenteel niet voorzien in het administratief statuut, maar gezien de eigenheid van bepaalde zones en het leidinggevend karakter verbonden aan deze functie is dit geen meerwaarde.


5.2.3 Het verloop van bevorderingsstage?

Het verloop van de bevorderingsstage is in grote lijnen vergelijkbaar met de aanwervingsstage.

1 Voor de start van de bevorderingsstage ( = functiegesprek)

Zie punt 5.1.3 van deze syllabus.

2 Tijdens de bevorderingsstage ( = functioneringsgesprek)


3 Na de bevorderingsstage



1 Hoeveel tussentijdse stageverslagen dienen opgemaakt de worden?

De stageverslagen worden bij voorkeur minimaal om de drie maanden opgemaakt. Ze worden door de stagebegeleider ondertekend en na afloop van elke periode ter kennis gebracht via een persoonlijk gesprek aan de stagiair die ze ondertekent en er eventueel zijn opmerkingen aan toevoegt. De verslagen worden toegevoegd aan het persoonlijk dossier van de stagiair. Indien de stagiair weigert te ondertekenen is het aangewezen dat de verslagen per aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum verstuurd worden.

2 Is er een waardeoordeel gekoppeld aan de tussentijdse verslagen?

Bij ieder tussentijds stageverslag wordt de stagiair geëvalueerd door middel van een ‘gunstig’, ‘te verbeteren’ of ‘ongunstig’ beoordeling. Deze evaluatie wordt gemotiveerd aan de hand van concrete vaststellingen op basis van het functieprofiel. De stagebegeleider formuleert de aandachtspunten en reikt mogelijke oplossingen aan.

3 Eindverslag?

Op het einde van de bevorderingsstage stelt de stagebegeleider na een gesprek met de stagiair, een samenvattend eindverslag op van de manier waarop de stagiair functioneert. Hij stelt voor om:

• De bevordering te bevestigen

• De bevordering niet te bevestigen

• De stage voor ten hoogste twee keer voor een duur van zes maand te verlengen. Dit verslag wordt aan de stagiair ter kennis gebracht per aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum.

4 De stagebegeleider stelt een verlenging of het niet bevestigen van de bevordering voor, wat nu?

Hier zijn 2 mogelijkheden:

• Indien de stagiair akkoord gaat met het voorstel op het eindverslag, kan de zoneraad de verlenging van stage of de terugzetting in de graad van voor de bevordering bekrachtigen.

• Indien de stagiair niet akkoord gaat is er een procedure voorzien (zie 5.2.5).


5.2.5 Stagecommissie en beroepsprocedure

1 Samenstelling commissie

Zie punt 5.1.5 van deze syllabus voor het brandweerpersoneel Voor het ambulancepersoneel bestaat deze commissie uit:

• de zonecommandant of zijn afgevaardigde

• een officier van de zone

• de medisch directeur 112 die bevoegd is voor de zone of zijn afgevaardigde, die (adjunct-) medisch directeur is

• Een afgevaardigde per syndicale organisatie mag als waarnemer zetelen. De stagebegeleider mag in beide gevallen niet zetelen in de commissie.

2 Beroepsprocedure

Indien de stagiair niet akkoord gaat om de stage te verlengen of teruggezet te worden in graad kan hij binnen één maand na verzending van het eindverslag via een aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum zijn dossier voorleggen aan de stagecommissie. De stagecommissie zal de stagiair horen, alvorens advies uit te brengen. De commissie spreekt zich uit op grond van het eindverslag. Indien de stagiair regelmatig opgeroepen, niet verschijnt, zal de commissie toch een advies voorstellen. De stagiair verschijnt in eigen persoon en kan zich laten bijstaan door een persoon van keuze, maar deze persoon mag geen lid zijn van de commissie. Het advies van de stagecommissie wordt aan de zoneraad en de stagiair te kennis gebracht via een aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum, binnen de twee maand na het verhoor.

3 Bevordering, verlenging of terugzetting in graad

Bij een positief eindverslag wordt de bevordering bevestigd door de zoneraad. Bij een negatief stageverslag en na verhoor door de stagecommissie beslist de raad op basis van het verslag van de stagebegeleider en het advies van de stagecommissie binnen een termijn van twee maand na ontvangst van het advies. Bij gebrek aan een genomen beslissing door de zoneraad binnen de twee maanden na ontvangst van het advies van de stagecommissie wordt de bevordering bevestigd. Indien de zoneraad afwijkt van het advies van de stagecommissie dient dit speciaal gemotiveerd te worden. De verlenging van stage of terugzetting in graad wordt aan de stagiair meegedeeld via een aangetekende brief of via elke andere drager met bewijskracht van datum.


5.3 Mobiliteitsstage

Mobiliteit in dezelfde graad is de overplaatsing van het personeelslid naar een vacant verklaarde betrekking van dezelfde graad in een andere zone. Binnen deze mobiliteit is voorzien in een mobiliteitsstage en deze werd bepaald op minimaal 3 maand met uitzondering van de graden sergeant en luitenant die bepaald werd op minimaal 6 maand.

5.3.1 Mobiliteitsstage voor de graad sergeant of luitenant.

De stage is identiek aan de bevorderingsstage zoals bepaald in punt 5.2. Let wel, binnen de mobiliteitsstage is niet voorzien in een verlenging van de stage. Dit betekent dat het eindverslag enkel kan voorstellen om de stagiair al of niet te benoemen. De beroepsprocedure voor de kandidaat blijft wel identiek en indien niet weerhouden keert de kandidaat terug naar zijn zone in de graad waar hij zich bevond voor de mobiliteit.

5.3.2 Mobiliteitsstage voor de andere graden

Ook hier is het zo dat de stage in grote lijnen verloopt zoals de bevorderingsstage bepaald in punt 5.2. Let wel, de totale duur van de stage is bepaald op 3 maand, waarbij geen verlenging van de stage mogelijk is. Concreet vertaalt zich dat in het feit dat de tussentijdse evaluatie (zie 5.1.3.) niet dient uitgevoerd te worden. Indien blijkt dat in de stageperiode een coaching- en groeimoment voor het personeelslid moet ingelast worden waarbij kan gesproken worden over het functioneren van het personeelslid, problemen hierbij, belemmeringen in het bereiken van de doelstellingen of zijn/haar ontwikkeling, kan dit steeds ingelast worden. Hier wordt telkens een duidelijk verslag van gemaakt en toegevoegd aan het logboek. Het sjabloon dat hiervoor kan gebruikt worden is het document “tussentijds stageverslag”.

5.4 Mobiliteitsstage door bevordering

Bevordering door mobiliteit is de overplaatsing van het personeelslid naar een vacant verklaarde betrekking van een hogere graad in een andere zone. Binnen deze mobiliteit is voorzien in een mobiliteitsstage en deze werd bepaald op minimaal 3 maand met uitzondering van de graden sergeant en luitenant die bepaald werd op minimaal 6 maand.

5.4.1 Mobiliteitsstage door bevordering voor de graad sergeant of luitenant.

De stage is identiek aan de bevorderingsstage zoals bepaald in punt 5.2. Hier is wel terug voorzien in tussentijdse evaluaties en de stage duurt 6 maand, identiek zoals de bevorderingsstage.

5.4.2 Mobiliteitsstage voor de andere graden

Ook hier is het zo dat de stage in grote lijnen verloopt zoals de bevorderingsstage bepaald in punt 5.2. Let wel, de totale duur van de stage is bepaald op 3 maand waarbij geen verlenging van de stage mogelijk is. Concreet vertaalt zich dat in het feit dat de tussentijdse evaluatie (zie 5.1.3.) niet dient uitgevoerd te worden. Indien blijkt dat in de stageperiode een coaching- en groeimoment voor het personeelslid moet ingelast worden waarbij kan gesproken worden over het functioneren van het personeelslid, problemen hierbij, belemmeringen in het bereiken van de doelstellingen of zijn/haar ontwikkeling, kan dit steeds ingelast worden. Hier wordt telkens een duidelijk verslag van gemaakt en toegevoegd aan het logboek. Het sjabloon dat hiervoor kan gebruikt worden is het document tussentijds stageverslag.


5.5 Professionaliseringsstage in dezelfde of in een andere zone

Professionalisering in dezelfde graad is de overgang van het vrijwillig personeelslid naar een vacant verklaarde betrekking van het beroepspersoneel in dezelfde graad binnen dezelfde of andere zone. Binnen deze professionalisering is voorzien in een stage en deze werd bepaald op 3 maand met uitzondering van de graden sergeant en luitenant die vastgelegd werd op 6 maand.

5.5.1 Professionalisering voor de graad sergeant of luitenant.

De stage is identiek aan de bevorderingsstage zoals bepaald in punt 5.2. Let wel, binnen de mobiliteitsstage is niet voorzien in een verlenging van de stage. Dit betekent dat het eindverslag enkel kan voorstellen om de stagiair al of niet te benoemen. De beroepsprocedure voor de kandidaat blijft wel identiek en indien niet weerhouden keert de kandidaat terug naar het vrijwillig kader in de graad in dezelfde of andere zone dan voor de professionalisering.

5.5.2 Professionalisering voor de andere graden

Ook hier is het zo dat de stage in grote lijnen verloopt zoals de bevorderingsstage bepaald in hoofdstuk 5.2. Let wel, de totale duur van de stage is bepaald op 3 maand waarbij geen verlenging van de stage mogelijk is. Concreet vertaalt zich dat in het feit dat de tussentijdse evaluatie (zie 5.1.3.). niet dient uitgevoerd te worden. Indien blijkt dat in de stageperiode een coaching- en groeimoment voor het personeelslid moet ingelast worden waarbij kan gesproken worden over het functioneren van het personeelslid, problemen hierbij, belemmeringen in het bereiken van de doelstellingen of zijn/haar ontwikkeling, kan dit steeds ingelast worden. Hier wordt telkens een duidelijk verslag van gemaakt en toegevoegd aan het logboek. Het sjabloon dat hiervoor kan gebruikt worden is het document “tussentijds stageverslag”.


6 De tweejaarlijkse evaluatiecyclus na de stage

6.1 Doel van de evaluatiecyclus

‘De evaluatie heeft tot doel de communicatie tussen de geëvalueerde en de evaluator te stimuleren, de ontwikkeling van de competenties van het personeelslid te bevorderen en de doelstellingen van de dienst te bereiken’ (art. 152 Administratief statuut). De evaluatie wordt verder ook geregeld via het koninklijk besluit tot bepaling van het rooster van evaluatiegesprek van het operationeel personeel van de hulpverleningszones (moet nog verschijnen) en de ministeriële omzendbrief betreffende de evaluatie van de operationele personeelsleden van de hulpverleningszones (moet nog verschijnen). Dit constructief en waarderend proces met een cyclusduur van twee jaar verloopt in de volgende stappen:

Functiegesprek

bij benoeming en

bij start van

evaluatiecyclus

Functioneringsgesprek ,

minimaal éénmaal in de

evaluatiecyclus

aangewezen.

Evaluatiegesprek

2 jaar na benoeming +

nieuw functiegesprek

De cyclus start opnieuw


6.2 Gesprekken tijdens de cyclus

6.2.1 Het functiegesprek

Bij het begin van elke evaluatieperiode heeft een functiegesprek plaats tussen het personeelslid en de functionele meerdere. De functionele meerdere heeft rechtstreeks gezag over een of meer personeelsleden en staat onder de verantwoordelijkheid van een hiërarchische meerdere. Hij moet in de praktijk kunnen oordelen over het functioneren van een personeelslid. In dit gesprek worden de doelstellingen besproken en de elementen waarop de medewerker zal worden geëvalueerd. De basis hiervoor zijn de functiebeschrijving(en), zoals ze opgenomen zijn in het desbetreffende MB. De functionele meerdere kan in de functiebeschrijvingen concretiseren welke van de taken het personeelslid concreet zal dienen uit te voeren en welke normen zullen gelden inzake de vaktechnische competenties. Het functiegesprek omvat ook een planningsgesprek. Er kunnen dus concrete doelstellingen worden afgesproken, die gekoppeld zijn aan de competenties van de functies. B.v. een functionele meerdere kan in het kader van de competentie “Loyaliteit” met zijn personeelsleden afspraken maken over kostenbesparend werken, of specifieke aandacht schenken aan diversiteit in het kader van de relationele competenties. Tevens bevat het functiegesprek een persoonlijk ontwikkelingsplan, waarin een planning van de voortgezette opleidingen kan worden opgenomen. Dit betekent dat het functiegesprek gaat over alle functies die de medewerker opneemt. Dit gesprek zorgt voor duidelijkheid in de verwachtingen van de medewerker, de evaluator en de organisatie. Er dient rekening te worden gehouden met het aantal functies dat een personeelslid opneemt. Afhankelijk van het personeelsplan en de organisatie van de zone kan dit aantal hoger of lager liggen. Als een personeelslid veel functies heeft, moet de functionele meerdere bij de formulering van de doelstellingen rekening houden met die polyvalentie en met het aantal arbeidsuren dat men besteedt per functie. Ten opzichte van iemand die maar 1 of 2 functies combineert, kan de lat wat lager liggen bij iemand die veel functies moet vervullen, aangezien hij minder tijd zal hebben om voor elk ervan te oefenen. Van dit gesprek maakt de functionele meerdere binnen de veertien kalenderdagen na het gesprek een verslag. De medewerker kan hierbij opmerkingen toevoegen en tekent ‘voor ontvangst’. Indien het personeelslid weigert te tekenen, zelfs ‘voor ontvangst’ (dit is dus niet ‘voor akkoord’), is het aangewezen dat dit verslag per aangetekend schrijven bezorgd wordt aan het personeelslid. Het tekenen ‘voor ontvangst’ betekent geenszins dat er later geen beroepsmogelijkheid meer is.


6.2.2 Het functioneringsgesprek

Art. 160 van het KB van 19 april 2014 stelt dat er op vraag van de geëvalueerde of de evaluator, in de loop van de evaluatieperiode een functioneringsgesprek kan plaats vinden tussen de geëvalueerde en de evaluator’. Het is aangewezen het functioneringsgesprek altijd in de evaluatiecyclus in te bouwen, als coachings- en groeimoment voor het personeelslid. Tegelijk laat dit gesprek de evaluator toe een ‘vinger aan de pols’ te houden. Dit gesprek kan dus een meerwaarde zijn voor de medewerker. In dit gesprek kan gesproken worden over onder andere het functioneren van het personeelslid, eventuele problemen hierbij, belemmeringen in het bereiken van de doelstellingen, zijn/haar ontwikkeling en loopbaan. Het is aangewezen dat twee weken vooraf een agenda wordt uitgewisseld tussen functionele meerdere en personeelslid. Het doel van dit gesprek is het functioneren van het personeelslid te verbeteren. De functionele meerdere en het personeelslid zijn hierbij evenwaardige gesprekspartners. Het personeelslid is dan ook het meest aan het woord. Dit functioneringsgesprek heeft halfweg de evaluatieperiode plaats. Van het gesprek wordt een verslag gemaakt waarin eventueel gewijzigde doelstellingen en gemaakte afspraken worden opgenomen. Het personeelslid tekent hier dan ‘voor ontvangst’. Indien het personeelslid weigert te tekenen, zelfs “voor ontvangst” (dit is dus niet “voor akkoord”), is het aangewezen dat dit verslag per aangetekend schrijven bezorgd wordt aan het personeelslid. In de marge van dit gesprek kan ook aandacht gegeven worden aan talenten die het personeelslid bezit en die bij het volgen van de functiebeschrijving en het competentieprofiel niet noodzakelijk aan bod komen en toch eveneens voor de organisatie een toegevoegde waarde kunnen betekenen. De functionele meerdere en de medewerker kunnen in de loop van de evaluatieperiode vaststellingen en beoordelingen toevoegen aan het evaluatiedossier. Dit punctueel functioneringsgesprek kan op elk moment, en na bepaalde gebeurtenissen plaatsvinden. Deze gebeurtenissen kunnen zowel positief als negatief zijn. Deze beoordelingen en vaststellingen kunnen enkel toegevoegd worden aan het evaluatiedossier indien deze zijn besproken tussen de functionele meerdere en de medewerker. Het personeelslid tekent hier dan ‘voor ontvangst’. Indien het personeelslid weigert te tekenen is het aangewezen dat dit per aangetekend schrijven bezorgd worden aan het personeelslid.


6.2.3 Het evaluatiegesprek

In dit gesprek wordt de evaluatie van het personeelslid gerealiseerd door de functionele meerdere. De evaluatie gebeurt op basis van een individueel evaluatiedossier, met hierin de volgende documenten:

• De functiebeschrijving;

• Het verslag van het functiegesprek (zie 6.2.1);

• De documenten betreffende vaststellingen en gunstige of ongunstige beoordelingen (zie 6.2.2.: punctueel functioneringsgesprek).

Dit kan aangevuld worden door de volgende documenten:

• Het verslag van een eventueel functioneringsgesprek (zie 6.2.2.);

• Het verslag van het vorige evaluatiegesprek. In het verslag worden 11 evaluatiepunten besproken. Voor het invullen van de eerste 9 evaluatiepunten (Loyaliteit, Plichtsgevoel, Integriteit, Persoonsgebonden, Relationele, Taakgericht, Management, Kwaliteit en veiligheid, Instructie en didactische vaardigheden) dient rekening gehouden te worden met het competentiewoordenboek en de competentiematrix. In het competentiewoordenboek worden per gedragscompetentie telkens 3 niveaus geformuleerd. In de competentiematrix wordt per functie bepaald welk niveau van competenties van toepassing is. De zones dienen een zonaal beleid te ontwikkelen rond de vaktechnische competenties: fysieke paraatheid, accreditatie voor het dragen van adembescherming, permanente/voortgezette opleiding, … (evaluatiepunt 10), zodat er een maatstaf bestaat waaraan de competenties kunnen worden afgemeten en zodat de personeelsleden de mogelijkheden hebben om hun competenties te ontwikkelen en te onderhouden. Als dit niet het geval is, kunnen de personeelsleden hierop niet geëvalueerd worden en dient “niet van toepassing” te worden ingevuld. De beschikbaarheid (evaluatiepunt 11) dient te worden geëvalueerd in functie van de regels die zijn vastgelegd in het huishoudelijk reglement ter zake . Dit kan bestaan uit zowel een bepaald percentage van beschikbaarheid als de mate waarin men effectief opkomt in geval van een oproep wanneer men zich beschikbaar heeft gesteld. Wanneer er op evaluatiepunt 10 of 11 een negatieve score wordt gehaald, dan kan de conclusie van de hele evaluatie enkel ’te verbeteren’ of ‘onvoldoende’ zijn. Er dient te worden opgemerkt dat bij de evaluatie van een beroepspersoneelslid van het basis- of middenkader bij punt 11 “niet van toepassing” moet worden ingevuld. Bij evaluatiepunt 10 kan eveneens “niet van toepassing” worden ingevuld, b.v. wanneer het personeelslid tewerkgesteld is in een administratieve functie of wanneer het een ambulancier niet-brandweerman betreft. In ieder geval kunnen specifieke vaktechnische competenties worden toegevoegd in de categorie “andere”. Net als in het functiegesprek, moet ook bij het evaluatiegesprek rekening worden gehouden met het aantal functies dat een personeelslid opneemt. Bij de evaluatie van een personeelslid met veel functies moet rekening worden gehouden met die polyvalentie.


In geval van langdurige afwezigheid (b.v. ziekte, loopbaanonderbreking, …) is het mogelijk dat bepaalde punten niet kunnen geëvalueerd worden. Dit kan onder het rooster zo gemotiveerd worden. In het rooster dient dan “niet van toepassing” te worden ingevuld. Indien de totaliteit van de afwezigheidsperiodes meer dan de helft van de minimale evaluatiecyclus bedraagt, moet de functionele meerdere vaststellen dat het onmogelijk is om een evaluatie te doen. Een personeelslid met een vermelding “voldoende”, “goed” of “zeer goed” is in dit geval na een afwezigheid van minstens 9 maanden afwezigheid. Een personeelslid met een vermelding “te verbeteren” of “ onvoldoende” is in dit geval na minstens 4,5 maanden afwezigheid. Het personeelslid behoudt het resultaat van zijn vorige evaluatie. Er is dus geen vermelding voor de voormelde afwezigheidsperiode. Binnen de maand na de afwezigheid dient een nieuw functiegesprek te worden georganiseerd om een nieuwe evaluatiecyclus op te starten. De conclusie van de evaluatie is de toekenning van de vermelding ‘zeer goed’, ‘goed’, ‘voldoende’, ‘te verbeteren’ of ‘onvoldoende’, waarbij een motivering van deze vermelding noodzakelijk is. Bij een ‘voldoende’, ‘goed’ of ‘zeer goed’ vindt het evaluatiegesprek om de twee jaar (minimaal na 18 maanden en maximaal na 24 maanden) plaats. Als het evaluatieresultaat ‘te verbeteren’ of ‘onvoldoende’ is, dan vindt het na één jaar (minimaal na 9 maanden en maximaal na 12 maanden) opnieuw plaats. Bij een vermelding ‘onvoldoende’ wordt beter een actieplan opgenomen in het verslag. Ook hier wordt aangeraden om tussen twee evaluaties een functioneringsgesprek in te plannen. Van het gesprek wordt door de evaluator binnen de 14 kalenderdagen een verslag gemaakt waarin een conclusie ‘zeer goed’, ‘goed’, ‘voldoende’, ‘te verbeteren’ of ‘onvoldoende’ staat, samen met een motivering. Het personeelslid tekent hier dan ‘voor ontvangst’. Indien het personeelslid weigert te tekenen, zelfs “voor ontvangst” (dit is dus niet “voor akkoord”), is het aangewezen dat dit per aangetekend schrijven bezorgd wordt aan het personeelslid. Tegen de conclusie van de evaluatie kan het personeelslid binnen een termijn van 10 werkdagen vanaf de betekening van het evaluatieverslag in beroep gaan. Deze beroepsprocedure is beschreven in art. 165 e.v. van het KB van 19 april 2014.


6.3 Evaluatoren

De evaluator in deze cyclus is de functionele meerdere. Het is aangewezen dat het als volgt is:

• Voor de evaluatie van een lid van het basiskader (brandweerman en korporaal): een personeelslid met minimaal de graad van sergeant

• Voor de evaluatie van een sergeant: een personeelslid met minimaal de graad van adjudant

• Voor de evaluatie van een adjudant: een personeelslid met minimaal de graad van luitenant

• Voor de evaluatie van een luitenant: een personeelslid met minimaal de graad van kapitein

• Voor de evaluatie van een kapitein: een personeelslid met minimaal de graad van majoor

• Voor de evaluatie van een majoor of kolonel: de zonecommandant

• Voor de zonecommandant: het college, op basis van het advies van de evaluatiecommissie zoals bedoeld in de art. 115 en 116 van de wet van 15 mei 2007 en in het voormeld koninklijk besluit van 26 maart 2014

• Voor de hulpverlener-ambulancier (niet-brandweerman): een personeelslid met de graad coördinator hulpverlener-ambulancier die de functie uitoefent of bij ontstentenis hiervan de zonecommandant of zijn afgevaardigde.

• Voor de coördinator hulpverlener-ambulancier (niet-brandweerman): de zonecommandant of zijn afgevaardigde.

Voor het gehele traject binnen de zone wordt een procesbewaker aangesteld. Deze functie kan ingevuld worden door een operationeel personeelslid met minimaal de graad van kapitein, maar kan eveneens ingevuld worden door een verantwoordelijke van de dienst HRM van de hulpverleningszone. Deze procesbewaker kan ondersteuning bieden bij het invullen van de documenten inzake evaluatie, het bijhouden van de evaluatiedossiers, de timing van de verschillende gesprekken, .. en kan zo zorgen voor uniformiteit en controle van het proces. De evaluatoren en de procesbewaker genieten vooraf de opleiding voor het voeren van de verschillende gesprekken binnen de evaluatiecyclus. De gebruikte methodes en technieken worden hier ingeoefend. Een opvolgingsopleiding nadien (in het kader van de voortgezette opleiding) is zeer wenselijk, om namelijk een gemeenschappelijk ‘normgevoel’ te ontwikkelen. De opleidingen voor de leidinggevende zijn voorzien in de basisopleidingen “brevet MO1” en “brevet OFF2”, maar kunnen ook als modulecertificaat gevolgd worden in het kader van voortgezette opleiding. Op het niveau van brandweerman wordt in de basisopleiding (brevet BO1) voorzien in informatie over de evaluatiecyclus. Voor de personeelsleden die momenteel in dienst zijn, dienen informatiesessies georganiseerd te worden door de zone.


6.4 De invoering van het evaluatieproces

Dit evaluatieproces kan in fasen ingevoerd worden. Het is de bedoeling dat de eerste evaluatiecyclus, die begint met het eerste functiegesprek, uiterlijk drie jaar na de datum van de overdracht naar de zone begint. Dit wil zeggen dat het eerste functiegesprek met ieder personeelslid moet hebben plaatsgevonden voor 1 januari 2018 voor de zones die in werking getreden zijn op 1 januari 2015. Tot aan het eerste functiegesprek blijven de evaluatieregels die van toepassing zijn op het personeel van de brandweerdiensten van toepassing op de personeelsleden van de zone voor wie de laatste evaluatie voor de datum van de overdracht naar de zone niet voldoende was. De zoneraad bepaalt de startdatum van de eerste evaluatieperiode binnen de reglementaire beperkingen van art. 318 van het KB van 19 april 2014 en art. 56 van het KB van 23 augustus 2014. Een mogelijke tijdslijn:

Jaar 1, eerste kwartaal Functiegesprek eerste cyclus Jaar 1, vanaf tweede kwartaal Functioneringsgesp

rek Jaar 2, laatste kwartaal Evaluatiegesprek Jaar 2, laatste kwartaal Functiegesprek

tweede cyclus Jaar 3, laatste kwartaal Functioneringsgesprek

Jaar 4, laatste kwartaal Evaluatiegesprek


DEEL III: Evaluatiebeleid IN DE PRAKTIJK


7 De rol van de leidinggevende

7.1 De leidinggevende: dé cruciale factor voor competentiemanagement

De rol van de leidinggevende is cruciaal voor het slagen van competentiemanagement in de organisatie. Als leidinggevenden het proces van ontwikkeling van competenties van medewerkers niet aansturen en ondersteunen, zal het niet veel opleveren. Een enkele medewerker die uit eigen ambitie zichzelf wil ontwikkelen, doet dat toch wel, ook als de leidinggevende hierin nauwelijks een rol speelt. Maar een groot deel van de medewerkers heeft hierbij aansturing en ondersteuning nodig van de leidinggevende. Op het moment dat je als leidinggevende op de juiste wijze in gesprek gaat met medewerkers over hun competenties, weten ze beter wat er van hen verwacht wordt en wat hun sterke en zwakke kanten zijn. De kans wordt daardoor groter dat ze zich voldoende ontwikkelen in de juiste richting. Als je het niet doet, loop je het risico dat medewerkers zich te weinig ontwikkelen of zich teveel gaan richten op competenties die voor hen persoonlijk interessant zijn, maar minder belangrijk voor de organisatie. We kunnen er niet omheen: je bent als leidinggevende de spil in het ontwikkelen van de competenties van je medewerkers. Het is zeker niet altijd eenvoudig om als leidinggevende vast te stellen of je medewerkers de gevraagde competenties ook effectief bezitten. Het ‘meten’ van gedrag is nu eenmaal moeilijker dan het nagaan van bijvoorbeeld pure vakkennis.

7.2 Wat is de rol van de leidinggevende concreet?

Als leidinggevende verduidelijk je eerst en vooral aan de medewerker wat competenties zijn. Je legt ook het verband tussen competenties en resultaten, je geeft feedback over de competenties van de medewerker, je maakt samen met de medewerker afspraken over hoe hij zich verder kan ontwikkelen en je stimuleert hem hier ook in.

7.2.1 Verduidelijken

Bij de start met competentiemanagement is het de rol van de leidinggevende om aan de medewerker goed te verduidelijken wat competenties zijn en hoe belangrijk ze zijn voor de medewerker zelf én voor de brandweer als organisatie. De leidinggevende geeft daarbij aan wat de belangrijkste competenties zijn voor de functie van de medewerker en welk gedrag daarbij hoort. Daardoor weet de medewerker wat er van hem verwacht wordt en kan hij zich daar beter op richten.

7.2.2 Verband leggen tussen competenties en resultaten

Als leidinggevende moet je ook zoveel mogelijk het verband leggen tussen de competenties en de resultaten. Dit is mogelijk door te verwijzen naar het belang van de competentie voor de goede uitvoering van de concrete taken. Door deze koppeling ziet de medewerker dat competentieontwikkeling voor zijn eigen succes en loopbaan belangrijk is en waarom.


7.2.3 Objectief beeld vormen en feedback geven

Competentiemanagement gebeurt niet alleen tijdens de verschillende gesprekken, maar ook daarbuiten. Tijdens de werkzaamheden op interventie en in de kazerne, vormt de leidinggevende een zo objectief mogelijk beeld van de prestaties en het gedrag van de medewerkers. Dat betekent dat hij het gedrag van zijn medewerkers observeert en vergelijkt met het gewenste gedrag, zoals dit is beschreven in het compentieprofiel. Wanneer je als leidinggevende feedback wilt geven hierover, doe dit dan zo snel mogelijk. Je hoeft zeker niet te wachten tot het volgende officiële gesprek in de evaluatiecyclus. De medewerker heeft jouw feedback nodig om te weten wat er in jouw ogen goed gaat en waar hij aan kan werken.

7.2.4 Afspraken maken rond de ontwikkeling van competenties

Als leidinggevende help je de medewerkers om een motiverend en haalbaar ontwikkelplan op te stellen. Hiervoor voer je tussentijdse gesprekken, zodat de medewerker weet wat zijn sterke en zwakke kanten zijn, hoe hij zijn sterke kanten breder kan inzetten en hoe hij aan zijn zwakke kanten kan werken. Duidelijke en haalbare afspraken geven de medewerker motivatie en loopbaanperspectief.

7.2.5 Ontwikkeling opvolgen en stimuleren

Tot slot dient de leidinggevende er ook op toe te kijken of de medewerker de gemaakte afspraken ook nakomt. Hij geeft feedback bij verbeteringen, maar ook als verbeteringen uitblijven. Meestal heeft een medewerker meer feedback nodig dan leidinggevenden veronderstellen om te weten of hij op de goede weg is. Medewerkers durven ook niet altijd zelf om feedback vragen. Geef je feedback op de juiste manier (zie punt 8.2.) dan zal je als leidinggevende kunnen merken dat de medewerker meer zekerheid krijgt over zijn eigen functioneren en dat hij met meer plezier en motivatie zal werken.

7.3 Voorwaarden om je rol als leidinggevende goed te kunnen vervullen

De rol van de leidinggevende binnen het competentiemanagement vraagt nogal wat. Daarom is het belangrijk dat hij deze rol zelf wil én kan opnemen, maar ook dat de brandweer als organisatie de mogelijkheden hiervoor schept en aan de leidinggevende stimuleert om zijn rol op te nemen.

7.3.1 Voorwaarden bij de leidinggevende zelf

Eerst en vooral moet de leidinggevende zijn rol kunnen opnemen. Hij moet de filosofie en het belang van competentiemanagement begrijpen, leren wat competenties zijn en hoe hij deze in de praktijk kan herkennen en bespreken. Iedereen kan leren om deze rol op te nemen en deze cursus heeft precies dit als doel. Daarnaast is het ook belangrijk dat de leidinggevende zijn rol ook wil opnemen. Competentiemanagement vraagt van de leidinggevende aandacht en tijd. Niet alleen de voorbereiding en het voeren van de gesprekken vragen tijd, maar ook tussendoor moet de leidinggevende aandacht besteden aan het gedrag van zijn medewerkers en aan het geven van feedback, zowel in de vorm van complimenten als in de vorm van verbeterpunten. Wanneer een leidinggevende zich hier niet voor wil inspannen, is het de vraag of de rol van leidinggevende in een organisatie die competentie nastreeft voor hem wel geschikt is.


7.3.2 Voorwaarden in de organisatie

Ook op het niveau van de brandweer als organisatie zelf is het belangrijk dat er rekening wordt gehouden met het belang van competentiemanagement. Zij dient de nodige maatregelen te nemen om aan haar leidinggevenden de tijd en de ruimte te bieden die nodig is voor de begeleiding en het coachen van medewerkers. Zeker op korte termijn is het begeleiden en coachen voor de leidinggevenden een proces dat tijd kost. Op lange termijn levert het echter tijdswinst op, doordat medewerkers performanter en zelfstandiger worden. De organisatie dient zich hier bewust van te zijn en de leidinggevenden te stimuleren in de uitvoering van hun taak. Wanneer je als leidinggevende ervaart dat je, ondanks je goede wil, onvoldoende mogelijkheden hebt om je rol op te nemen, breng dit dan zeker aan bij je eigen leidinggevenden.


8 Algemene gesprekstechnieken

Tijdens dit hoofdstuk gaan we dieper in op enkele algemene gesprekstechnieken, die voor de leidinggevende belangrijk zijn bij het voeren van de verschillende gesprekken met de medewerker.

8.1 Actief luisteren en observeren

Luistervaardigheid en luisterbereidheid behoren tot de belangrijkste basisvaardigheden, niet alleen voor een goede gesprekstechniek, maar ook voor succesvol leidinggeven in het algemeen. Actief luisteren betekent veel meer dan passief toehoren, het gaat ook om het actief zoeken naar de betekenis van de boodschap. Dit vergt aandacht en concentratie. Hieronder staan enkele tips om het actief luisteren en observeren in de praktijk te brengen:

• Zorg voor goede omstandigheden Voor een gesprek moet de nodige tijd en een rustige ruimte vrijgemaakt worden. Storende telefoons, tegelijkertijd als leidinggevende nog met andere zaken bezig zijn of meeluisteren door niet-betrokken collega’s zijn zaken die dus zeker moeten vermeden worden.

• Toon respect via aandacht en interesse De leidinggevende moet de medewerker zijn verhaal laten doen. Ook bij een verschil van mening moet men kunnen blijven luisteren. Het gaat bij een gesprek niet om winnen of verliezen, maar om informatie uit te wisselen en samen stappen vooruit te zetten.

• Toon inlevingsvermogen Probeer als leidinggevende in te schatten hoe je de medewerker het best kan benaderen. Iedere medewerker is anders. Door hierover na te denken en je communicatie aan te passen, bereik je veel meer.

• Hanteer een open en positieve ingesteldheid Een open instelling, zonder vooroordelen, is een basisvoorwaarde om actief te kunnen luisteren. Reageer dus op de standpunten, niet op de persoon.

• Moedig de ander aan tot spreken Geef aan de medewerker de kans om zich op zijn eigen manier uit te drukken. Laat pauzes toe om na te denken, naar woorden te zoeken of dieper tot de kern van de zaak door te dringen. Help, indien nodig, bij teveel aarzeling door het stellen van vragen.


8.2 Feedback

8.2.1 Wat is feedback?

Onder feedback geven verstaan we dat je als leidinggevende aan de medewerker jouw kijk meegeeft over een bepaald aspect van diens functioneren en dat je dit met deze medewerker bespreekt. Dit met de bedoeling te komen tot gedragsverandering. Het geven van feedback draagt bij tot het bekomen van gewenst gedrag. De feedback geeft aan de medewerker de kans om uit het verleden te leren en om zijn functioneren te verbeteren. Feedback dienst steeds met de nodige zorg gegeven te worden omdat het risico bestaat dat de medewerker de feedback negatief interpreteert.

8.2.2 Technieken en regels voor het geven van feedback

Elk van deze regels maakt de kans groter dat feedback tot positieve resultaten leidt. Probeer ze zo veel mogelijk na te streven.

1 “Ik boodschap”

Als we met elkaar praten, gebruiken we vaak de jij-taal. Jij bent vervelend, je bent slordig, je luistert niet naar wat ik zeg. Met deze jij-taal zeggen we expliciet iets over de andere, je praat niet vanuit jezelf, maar richt je op de andere. We definiëren, beoordelen hem of haar. De andere kan dit nemen en er geen probleem mee hebben, maar het kan ook zijn dat de ander zich beschuldigd voelt en het gevoel heeft dat hij iets fout heeft gedaan. Door de ik-taal te gebruiken, gaan we anderen niet meer beschuldigen, maar gaan we iets vertellen over de eigen gedachten, ideeën en behoeften. Door ik-boodschappen wordt de taal toegankelijker en wordt de relatie meer open zodat we deze kunnen verbeteren. Als zender kan je met ik-taal je werkelijke beleving duidelijk uitspreken. "Jij bent vervelend" wordt dan "ik heb het gevoel dat het moeilijk is voor jou". We kunnen ook waarderende ik boodschappen uitspreken. Hierbij benoemen we het gedrag van de andere waarvoor ik waardering voel. Bijvoorbeeld: ‘Ik vind het fijn dat jij al het materiaal al hebt opgeborgen.’ Het is niet voldoende om "ik" voor je boodschap te plaatsen om een goede boodschap te hebben. Het is niet de bedoeling krampachtig "ik boodschappen" te gebruiken. Wanneer er geen problemen zijn, is een respectvolle houding al voldoende. Door "ik boodschappen" te gebruiken voorkomt men vaak onnodige irritaties en spanningen in een relatie met collega’s. Het zijn deze niet-onverschillige en goed gekozen boodschappen die, zonder dat er veel tijd of energie voor nodig is, werkbare en prettige relaties bevorderen.

2 Verwijs naar concreet gedrag

Naast het spreken in de ik-vorm beschrijft men bij goede feedback ook alles in termen van concreet gedrag. “Je bent storend,” is een zeer negatieve boodschap die slaat op heel de persoonlijkheid van de deelnemer. “Ik vind het storend als je luid spreekt,” is veel minder confronterend. Bovendien krijgt de deelnemer hier een suggestie om zijn of haar gedrag aan te passen. Door concreet gedrag te beschrijven, weten mensen waarover het gaat en wat er niet goed loopt. Men moet vermijden de ander op zijn persoonlijkheid aan te vallen. Door het concrete gedrag te beschrijven, komt feedback veel minder bedreigend over.


3 Het positieve eerst / zorg voor evenwichtige feedback

Als mensen feedback geven, dan is dat vaak negatieve feedback. Men wil dat bepaalde zaken veranderen of anders aangepakt worden. Door concreet gedrag te beschrijven en de ik boodschap te gebruiken heeft men aandacht voor de manier waarop de negatieve boodschap gebracht wordt. Daarbij wordt heel vaak vergeten dat het ook enorm belangrijk is om positieve feedback te geven. Het is zeker niet de bedoeling om alles mooier voor te stellen dan het is. Dingen die fout gaan, moeten benoemd worden, maar er is niemand die alles slecht doet. Om iemand te motiveren om minder sterke punten aan te pakken, moet je zijn of haar sterke punten ook benadrukken. Dit positieve beschrijft je best voor je negatieve punten meegeeft. Zo laat je zien dat je de betrokken persoon waardeert en het beste met hem of haar voor hebt. De persoon die negatieve feedback ontvangt zal dan veel meer openstaan en bereid zijn er iets aan te doen.

4 Kies een geschikt moment:

Je kan de techniek van feedback gebruiken tijdens functioneringsgesprekken, maar zeker ook om in de dagdagelijkse werking het gedrag van een medewerker bij te sturen. Algemeen wordt aangeraden om de feedback te geven zo snel mogelijk na de actie of handeling als de medewerker bereid is om te luisteren.

5 Wees voldoende specifiek:

Algemene commentaar (bv. Je bent goed! Je kan beter!) geeft onvoldoende bruikbare informatie aan de medewerker om zijn gedrag en handelen aan te passen. Leg uit waarom je een bepaalde feedback geeft en verwijs naar waarneembare feiten die de medewerker helpen om de feedback te begrijpen. Geef details en voorbeelden van wat je aan het zeggen bent. Zo vermijd je dat de andere je opmerkingen uitvergroot.

6 Verwijs naar acties of gedragingen die aangepast kunnen worden:

Iemand feedback geven over iets wat ze niet kunnen veranderen of over iets dat geen persoonlijke keuze is van de medewerker, helpt die persoon niet om te ontwikkelen en te begrijpen.

7 Reik de medewerker alternatieven aan indien de feedback negatief is:

Geef geen kritiek om kritiek te geven, maar leg uit hoe het anders kan. Vorm kritiek om naar positieve en opbouwende feedback.

8 Wees oprecht en niet beoordelend voor de medewerker:

Heb respect voor de medewerkers. Geef advies over kennis, vaardigheden en gedrag van de medewerkers. Beoordeel niet de persoon zelf, maar wel zijn weten, kunnen en zijn. Maak duidelijk dat je de persoon als geheel waardeert en dat alleen het gedrag beter zou kunnen. Het is niet de bedoeling om het gedrag van andere te veroordelen. Bij feedback gaat het over de gevolgen van gedrag, niet de intrinsieke waarde van dat gedrag.

9 Ga na of de medewerker de feedback begrepen heeft:

Zoals in elk communicatieschema, wordt een boodschap niet altijd gehoord en begrepen door de ontvanger. Door de ontvanger de gegeven commentaar te laten herhalen, biedt de leidinggevende de mogelijkheid om te verifiëren of de ontvanger de boodschap begrepen heeft zoals de leidinggevende dit bedoelde.


10 Sta toe dat de medewerker commentaar levert op uw observaties:

Medewerkers kunnen tijdens of na het gesprek enkele opmerkingen geven. Dit mag gerust, maar mogen niet verhinderen dat over de gegeven feedback wordt nagedacht. Zeg er duidelijk bij dat het gaat om uw eigen subjectieve opvatting. Diegene die feedback geeft spreekt steeds in zijn eigen naam. Men mag nooit zeggen dat anderen het gedrag ook moeilijk vinden.

11 Bied informatie aan, dring ze niet op:

Het is uw belangrijkste taak als leidinggevende om naar best vermogen inzicht te geven in het effect van zijn gedrag. Geef ruimte aan de medewerker. Laat hem ook zelf mee bepalen wat hij met de feedback doet. Vraag eventueel aan de medewerker wat hij zelf van plan is om met de feedback te doen. Vraag of hij mogelijke oplossingen ziet.

12 Wees alert voor vergelijkingen:

• Probeer de medewerker niet met anderen te vergelijken. Mensen accepteren moeilijk als je hun gedrag vergelijkt met anderen, die een beter gedrag zouden stellen.

• Elke mens is anders en wil als een andere gezien worden. Vergelijken kan leiden tot tegenwerking en spanningen.

13 Vraag om een reactie als men niet spontaan reageert:

Vraag de andere wat hij vindt van uw feedback. Ieder mens wil dat naar hem geluisterd wordt als het gaat over zijn eigen functioneren. Iedereen moet de kans krijgen uitleg te geven bij zijn gedrag. Het kan zijn dat iemand om goede redenen bepaald gedrag stelt. Het is dan aan ons om te luisteren.

14 Let op non-verbaal gedrag van de medewerker!

Wanneer een medewerker het niet met u eens is, zal u dit vooral ook kunnen afleiden uit zijn non-verbaal gedrag. Wanneer u non-verbale signalen ontvangt, benoem ze dan en vraag naar zijn mening of zijn gedachte.


8.2.3 Voor- en nadelen van feedback

1 Voordelen van het geven van feedback:

• Medewerkers worden bevestigd als ze goed gedrag vertonen.

• Medewerkers krijgen tips om hun gedrag te verbeteren.

• Medewerkers weten wat de leidinggevende van hen verwacht.

• Het zelfbeeld van de medewerkers wordt verrijkt met informatie van de leidinggevende.

• Medewerkers leren nieuwe gedragsmogelijkheden.

• De relatie tussen leidinggevende en de medewerker kan verbeteren.

2 Nadelen van het geven van feedback:

• Medewerkers kunnen de feedback negatief opvatten.

• Medewerkers kunnen het niet eens zijn met de feedback en deze bekritiseren.

• Medewerkers kunnen weigeren hun gedrag aan te passen.

• De relatie tussen leidinggevende en medewerker kan verstoord worden.

• Medewerkers kunnen de feedback verkeerd begrijpen.

8.3 Herformuleren

Door te herformuleren probeer je als leidinggevende in je eigen woorden een samenvatting te geven van wat je van de medewerker hebt vernomen. Voorbeeldzinnen:

• ‘Als ik het goed heb begrepen, dan ... . Klopt dat?

• Dus wat je bedoelt is dat … ? Een herformulering is meer dan een samenvatting alleen:

• Het is voor jou als leidinggevende een controle om na te gaan of je het goed begrepen hebt.

• Het laat je ook toe om in het verhaal van de medewerker voor jezelf wat structuur aan te brengen.

• Via een herformulering kan je het gesprek ook een beetje sturen, bijvoorbeeld door terug op een belangrijk onderwerp te komen wanneer het gesprek wat afgedwaald is.

• Tot slot geeft een herformulering ook vertrouwen, doordat de medewerker heel duidelijk ervaart dat er naar hem geluisterd wordt.

Een herformulering draagt dus bij tot betere communicatie, tot minder misverstanden en bijgevolg tot betere verhoudingen. Let bij het gebruik van deze techniek op volgende punten:

• Probeer letterlijke herhalingen te vermijden. Gebruik zoveel mogelijk je eigen woorden om weer te geven hoe jij het hebt begrepen.

• Zorg dat de herformulering een duidelijk vragend karakter heeft. Dit kan door de stem omhoog te laten gaan op het einde, of door er op het einde een korte vraag tot bevestiging aan te koppelen (‘Klopt dit?’ ‘Heb ik dat zo goed begrepen?’, ..)

• Hou de herformulering kort en krachtig. Wanneer de herformulering een samenvatting is van een lang verhaal, neem dan vooral die zaken die voor u belangrijk zijn om goed te begrijpen.


8.4 STARR-methode

De STARR-Methode is een gesprekstechniek die toelaat om de gesprekken over competenties zo concreet mogelijk te houden, doordat er steeds gesproken wordt vanuit concrete situaties. Concreet staat de afkorting STARR-methode voor: • Situatie: Wat was de situatie of de context van de gebeurtenis? • Taak: Welke taken / verantwoordelijkheden had de medewerker in die

situatie, wat mocht van hem verwacht worden? • Actie: Wat heeft de medewerker concreet gedaan en gezegd? Wat was

het gedrag van de medewerker?

• Resultaat: Wat was het resultaat van de acties van de medewerker op anderen (bv. collega’s, klanten, ..)

• Reflectie: Terugblikkend op de gebeurtenis, wat heeft de medewerker eruit

geleerd? Wat zou hij de volgende keer anders doen? Door deze methode te gebruiken, is het mogelijk voor de leidinggevende om heel concrete situaties in het dagelijks werk met de medewerkers te bespreken. Door de letters te volgen en vragen hierover te stellen, kunnen ook situaties waar de leidinggevende zelf niet bij was worden besproken.

8.5 Gebruiken van SMART-doelstellingen

Bij het opstellen van de afspraken met de medewerker, is het aangewezen om steeds te werken met SMART-doelstellingen. De afkorting SMART staat voor: • Specifiek: Wat is het concrete gedrag of de actie die je met de doelstelling wilt bereiken?

• Meetbaar: Hoe zal je meten of het doel bereikt is? Zorg er hierbij voor dat de doelstellingen waarneembaar en meetbaar zijn. Voorbeeld: ‘Hij dient het veiligheidsbewustzijn te verbeteren’ is niet specifiek en niet meetbaar. Wel specifiek is: ‘Hij dient erop toe te zien op interventie in orde te zijn met zijn PBM’s’. • Acceptabel: Zijn de doelen die gesteld worden aanvaardbaar voor de organisatie, voor de medewerker en zijn collega’s? Wanneer de medewerker bijvoorbeeld het zelf ook niet wilt, dan wordt het doel waarschijnlijk niet behaald. Daarom is het belangrijk om als leidinggevende de medewerker actief te betrekken bij het kiezen en het formuleren van de doelstellingen.


• Realistisch: Zijn de doelen die opgesteld worden realistisch en haalbaar? Is het nodig om hierbij de kennis of vaardigheden van de medewerker te ontwikkelen? Zijn er logistieke of andere noden? Doelstellingen op papier zetten betekent niet automatisch dat ze mogelijk zijn. Een onbereikbaar doel zal de medewerker niet motiveren, een te gemakkelijk doel is dan weer niet interessant. Daarom kies je best doelstellingen die net boven het niveau van de medeweker liggen en die een goede kans op slagen hebben. Bij moeilijk bereikbare doelstellingen kan je bijvoorbeeld opsplitsten in kleinere haalbare doelstellingen. De tussentijdse resultaten geven dan telkens weer nieuwe energie voor de volgende stap. Als de medewerker zelf twijfelt aan de haalbaarheid, bespreek dit dan met hem. Bespreek ook onder welke voorwaarden hij de acties kan uitvoeren en welke ondersteuning hij daarbij nodig heeft.

• Tijdgebonden: Welk tijdsframe wordt er vastgelegd voor de doelstelling? Is het duidelijk wanneer de vorderingen bereikt zijn of wanneer acties uitgevoerd moeten zijn? Gebruik een duidelijke tijdsplanning bij elke concrete afspraak, met een duidelijke einddatum. Door gebruik te maken van SMART-doelstellingen kan je als leidinggevende achteraf objectiever oordelen. Het geleverde werk kan dan immers aan de hand van resultaten in een afgeperkte tijd beoordeeld worden en mensen kunnen daarop worden beoordeeld. Met doelstellingen die SMART zijn, kan relatief objectief of objectiveerbaar een oordeel vastgesteld worden door hun prestatie te meten, en kunnen mensen worden beloond of bijgestuurd. Als een doelstelling niet SMART is, is objectief managen op prestatie veel minder evident. Er zal dan vertrouwd moeten worden op aanwezigheid en motivatie van de uitvoerder dan wel op het subjectieve gevoel van de beoordelaar.


8.6 Assertieve gesprekstechnieken

Niet alleen tijdens de gesprekken in het kader van stagebegeleiding of evaluatiecyclus, maar in het algemeen is het voor leidinggevenden aangewezen een assertieve houding aan te nemen. Hieronder verstaan we dat je opkomt voor je eigen mening, rechten en standpunten, maar zonder je gesprekspartners agressief te gaan benaderen zodat zij in hun waarde blijven. Als leidinggevende mag je bijvoorbeeld niet te beroerd zijn om eventuele problemen duidelijk te benoemen, maar dit dient wel steeds op een constructieve en respectvolle manier te gebeuren. We bespreken hieronder enkele assertieve gesprekstechnieken, die tijdens het voeren van de gesprekken van belang kunnen zijn:

8.6.1 Woede ontwapenen

Ondanks diens goede intenties, kan een leidinggevende tijdens de gesprekken geconfronteerd worden met een medewerker die kwaad wordt. Wanneer een medewerker tijdens een gesprek een bemerking verkeerd opneemt, is het niet altijd eenvoudig om op een gepaste en assertieve wijze te reageren. Het risico bestaat dat de leidinggevende zich laat overdonderen, maar ook zelf nog luider beginnen roepen is minstens even ondoelmatig. De boodschap is om als leidinggevende zelf rustig te blijven, maar zonder blind te zijn voor de woede van de medewerker. Geef dus onmiddellijk te kennen dat je zijn woede bemerkt hebt en dat je bereid bent om over zijn ontevredenheid te praten, maar dan wel op een rustige manier. Deze twee elementen moeten voortdurend in uw reacties aanwezig zijn. Wanneer de leidinggevende er in slaagt om zelf rustig te blijven, is de kans groot dat de kwaadheid bij de medewerker uitdooft. Pas wanneer de kalmte is teruggekeerd, kan een discussie over de grond van de zaak worden aangegaan.

8.6.2 Te onderscheiden onderwerpen gescheiden behandelen

Tijdens de verschillende gesprekken is het mogelijk dat twee of meer onderwerpen aan elkaar gekoppeld worden, hoewel ze in feite geen verband houden met elkaar. Het risico bestaat daarbij dat de leidinggevende geconfronteerd wordt met een opeenstapeling van feiten die onoverzichtelijk wordt. Het komt er dan op aan om verschillende onderwerpen van elkaar te onderscheiden en afzonderlijk te behandelen om verwarring en ondoordachte reacties te vermijden. Wanneer bijvoorbeeld tijdens het bespreken van de ene competentie door de medewerker enkele andere zaken ter sprake worden gebracht in verband met andere competenties, dan is het aangewezen om dit als leidinggevende niet te negeren, maar duidelijk te maken dat daar later in het gesprek nog over gepraat zal worden.


9 Het voeren van de verschillende gesprekken

Hoe de verschillende gesprekken een plaats hebben in de stagebegeleiding of in de evaluatiecyclus, zagen we reeds in het tweede deel van deze cursus. We gingen daarbij ook in op de specifieke doelstelling van de verschillende gesprekken en op de administratieve aanpak die van de stagebegeleider wordt verwacht. In dit hoofdstuk komen we nog even terug op de verschillende soorten gesprekken. We leggen nu echter specifiek de nadruk op de praktische aanpak van het gesprek zelf.

9.1 Het functiegesprek

Zoals we eerder aangaven vindt het functiegesprek plaats in het begin van de stageperiode of de evaluatieperiode. Tijdens dit gesprek worden de doelstellingen besproken en de elementen waarop de medewerker zal worden beoordeeld.

9.1.1 Voorbereiding van het functiegesprek

• Het functiegesprek gaat over alle functies van de betrokken medewerker. Zorg dan ook dat je als leidinggevende goed voorbereid bent door op voorhand te kijken om welke functies het precies gaat.

• Daarnaast is het ook nodig dat je het gekoppelde competentieprofiel doorneemt, zodat je zelf goed weet welke competenties een rol spelen en wat ze precies inhouden.

• Laat ook de medewerker zichzelf voorbereiden. Laat hem voor zichzelf al eens een inschatting maken van de relevante competenties en vraag hem om eens na te denken over zijn eigen ontwikkelvragen of –wensen.

• Bereid je voor met behulp van het modelverslag van het functiegesprek, zodat je goed weet wat je dient vast te leggen in het verslag.

• Plan het gesprek samen met de medewerker op een moment dat dit ongestoord kan plaatsvinden. Trek voor het gesprek ook de nodige tijd uit.

9.1.2 Verloop van het functiegesprek

• Licht bij aanvang van het functiegesprek het doel ervan toe. Kader het functiegesprek daarbij binnen de algemene stagebegeleiding of het algemene evaluatiebeleid.

• Benadruk daarbij dat de filosofie van competentiemanagement is om samen te zoeken naar werkbare manieren voor de medewerker om te groeien in zijn functie(s). Licht jouw rol als coach en begeleider in die zin toe.

• Licht de relatie tussen te behalen resultaten en competentie(ontwikkeling) nog eens toe.

• Wanneer het gaat om een stagebegeleiding: � Overloop het opleidingsprogramma en het principe van leren op de werkvloer. � Verduidelijk welke taken de stagiair zal uitvoeren en maak samen met hem

resultaatgerichte afspraken over aan welke competenties er zal worden gewerkt.

� Maak samen concrete afspraken rond aanpak, het stageverloop en de opvolging. Doe dit aan de hand van het logboek. Dit is een praktisch werkinstrument om de communicatie tussen stagiair en stagebegeleider optimaal te laten verlopen. Hou het dus consequent up-to-date.

� Laat ook praktische dingen aan bod komen, zoals verplaatsingen, kledij, ...


• Wanneer het gaat om een evaluatiecyclus: � Overloop samen met de medewerker zijn taken en maak samen met hem

resultaatgerichte afspraken over aan welke competenties zal worden gewerkt.

• Leg samen met de medewerker de verschillende resultaatgerichte afspraken vast in het modelverslag en volg hierbij nauwgezet de administratieve richtlijnen van het wettelijk kader (zie hoofdstukken 5 en 6).

9.1.3 Opmaken van het verslag van het functiegesprek

1 Algemene aandachtspunten omtrent het verslag

• Het is aangewezen om bij de voorbereiding van het gesprek ook het verslag reeds zo goed mogelijk voor te bereiden. Het voorbereide document biedt op die manier een goede leidraad om tijdens het gesprek de verschillende punten systematisch te overlopen.

• Tijdens het gesprek neem je kort nota bij de verschillende punten. Dit is onontbeerlijk gezien het verslag een correcte weergave moet zijn van wat tijdens het gesprek aan bod is gekomen.

• Probeer het nemen van nota’s tijdens het gesprek echter niet in de weg te laten staan van het voeren van het gesprek zelf. Het is niet de bedoeling dat je de hele tijd zit te schrijven. Indien nodig, bijvoorbeeld bij een belangrijk punt, kan je beter het gesprek even pauzeren, waarbij je even tijd vraagt aan de medewerker om nota te nemen.

• Voorzie meteen na het gesprek voldoende tijd om het verslag meteen te finaliseren, wanneer alles nog vers in het geheugen ligt.

• Bij het opmaken van het verslag waak je verder over volgende aandachtspunten : � Vermijd spellings- en grammaticafouten. Gebruik zo nodig de spellingscontrole. � Het verslag moet zo objectief en onpartijdig mogelijk zijn. Het is de bedoeling

dat jij een objectief verslag schrijft, dat later door iedereen kan worden gebruikt. � Gebruik eenvoudige, precieze taal. Vermijd vage bewoordingen of wollig

taalgebruik. � Het verslag dient een bondige weergave te zijn van het gesprek. Concentreer

je dus op het noteren van wat er concreet werd afgesproken. Enkel bij discussie of een meningsverschil kan het aangewezen zijn om de verschillende standpunten mee op te nemen.

• Maak het verslag binnen de veertien dagen over aan je medewerker, met de vraag of hij opmerkingen wenst toe te voegen. Je vraagt de medewerker daarbij ook om te tekenen ‘voor ontvangst’ (dit is dus niet ‘voor akkoord’). Het tekenen ‘voor ontvangst’ betekent geenszins dat er later geen beroepsmogelijkheid meer is.

• Indien het personeelslid weigert te tekenen, zelfs ‘voor ontvangst’, is het aangewezen dat het verslag per aangetekend schrijven wordt bezorgd.

2 Specifieke aandachtspunten bij het verslag van het functiegesprek

• Gebruik enkel het geijkte model van het verslag, zoals dit is opgenomen als bijlage 1 van de MO van 8 oktober 2016.

• In het eerste deel van het verslag geef je bij elk van de vier punten (functiebeschrijving, competentieprofiel, beschikbaarheid en POP) bondig weer wat er besproken werd, welke doelstellingen er vastgelegd worden en wie het punt heeft aangehaald.

• In het tweede deel worden alle resultaatgerichte afspraken nog eens duidelijk en concreet opgelijst. Zorg ervoor dat deze afspraken positief geformuleerd zijn en dat ze voldoen aan de criteria van SMART.


9.2 Punctuele functioneringsgesprekken

Zie punt 6.2.2 en punt 8.2.

9.3 Het functioneringsgesprek

Zoals we reeds zagen in het gedeelte over het wettelijk kader, worden zowel tijdens de stagebegeleiding als bij de evaluatiecyclus tussentijdse gesprekken voorzien. Bij de aanwervingsstage is dit vastgelegd op minimaal één keer om de drie maanden. Bij de evaluatiecyclus op wordt het heel sterk aangeraden om minstens één functioneringsgesprek te houden halfweg de evaluatieperiode.

9.3.1 Voorbereiding van het functioneringsgesprek

• Tijdens het functioneringsgesprek wordt heel veel aandacht geschonken aan de begeleiding van de medewerker. Trek hiervoor dus zeker de nodige tijd uit.

• Ga op voorhand al eens na in hoeverre de afspraken van de eerdere gesprekken, zijnde het functiegesprek en eventueel eerder(e) functioneringsgesprek(ken), zijn nagekomen.

• Wat de competenties betreft: wanneer je ontevreden bent over het gedrag of over de ontwikkeling van de medewerker, bereid het gesprek hierover dan voor met voorbeelden. Idealiter heb je dan als leidinggevende via punctuele functioneringsgesprekken (zie 6.2.3) bepaalde zaken al besproken. In het functioneringsgesprek kan je daar dan op terugkomen.

• Laat ook de medewerker zichzelf voorbereiden. Hoe denkt hij zelf over zijn evolutie? Welke eventuele knelpunten ervaart hij bij het opvolgen van de gemaakte afspraken?

9.3.2 Verloop van het functioneringsgesprek

• Licht bij de start van het gesprek het doel ervan toe. Voor het functioneringsgesprek is dit om samen te kijken hoe het functioneren verder verbeterd en begeleid kan worden, waarbij je samen met de medewerker de resultaatgerichte afspraken van het functiegesprek overloopt.

• Als stagebegeleider of als leidinggevende vervul je hier, net als bij het functiegesprek, in de eerste plaats een rol als coach, dus nog niet deze van evaluator. Je spreekt de medewerker daarbij aan op de gemaakte afspraken en je gaat hem vooral ondersteunen om afspraken, die in gevaar komen, alsnog na te komen of bij te stellen. We gaan in de volgende hoofdstukken nog dieper in op hoe je je als coach kan gedragen.

• Zeker voor de stagiair tracht je er naar te streven dat deze evolueert naar een grotere zelfstandigheid en meer verantwoordelijkheid.

• Bij het bespreken van het functioneren wordt er ook ingegaan op eventuele knelpunten of problemen die het personeelslid ervaart. Daarbij wordt samen met de medewerker naar oplossingen gezocht.

• Het is belangrijk dat tijdens deze gesprekken constructieve feedback gegeven wordt, zowel positieve als negatieve. Gebruik hiervoor als leidinggevende de tips die we over feedback zagen.

• Kijk samen met de medewerker vooruit naar het beoordelingsgesprek aan het einde van de stage/cyclus. Bespreek daarbij duidelijk of de medewerker of jijzelf een initiatief moet nemen wanneer de afspraken in gevaar dreigen te komen.

• Leg samen met de medewerker de verschillende resultaatgerichte afspraken vast in het modelverslag en volg hierbij de administratieve richtlijnen van het wettelijk kader (zie hoofdstukken 5 en 6).


9.3.3 Opmaken van het verslag van het functioneringsgesprek


Cf. punt 9.1.3

2 Specifieke aandachtspunten bij het verslag van het functioneringsgesprek

• Gebruik enkel het geijkte model van het verslag, zoals dit is opgenomen in bijlage 2 van de MO van 8 oktober 2016.

• Het modelverslag omvat 4 grote delen : De algemene gegevens Het eerste deel van het verslag kan je voorafgaand aan het gesprek invullen. Hier is ook ruimte voorzien voor de ondertekening van het verslag achteraf. De specifieke gesprekspunten In dit deel kunnen de gesprekspunten worden opgenomen die niet competentiegebonden zijn. Concreet kan het daarbij gaan om de bespreking van problemen die het bereiken van de doelstellingen uit het functiegesprek bemoeilijken. Deze kunnen zowel betrekking hebben op de organisatie en het functioneren van de dienst en de begeleiding door de chef als op externe factoren. Ook hier is het belangrijk om tot duidelijke en concrete afspraken te komen. De bespreking van de competenties en het POP In dit deel wordt er ingegaan op de ontwikkeling van de competenties van de medewerker. Daarbij is er een onderverdeling gemaakt tussen de kerncompetenties, de functiespecifieke gedragscompetenties, de technische competenties en het persoonlijk ontwikkelingsplan. Per onderdeel geef je concreet weer wat er werd afgesproken en wie een bepaald punt heeft aangebracht. De samenvatting van de resultaatgerichte afspraken. In dit laatste deel worden alle resultaatgerichte afspraken nog eens duidelijk en concreet opgelijst. Zorg ervoor dat deze afspraken positief geformuleerd zijn en dat ze voldoen aan de criteria van SMART.


9.4 Het evaluatiegesprek

Het evaluatiegesprek vindt zoals eerder aangegeven plaats op het einde van de stageperiode of op het einde van de evaluatiecyclus. De leidinggevende maakt er de balans op over de resultaten en het gedrag van de medewerker.

9.4.1 Voorbereiding van het evaluatiegesprek

• Daar waar je tijdens de eerdere gesprekken vooral als coach en begeleider optrad, is het perspectief bij het evaluatiegesprek helemaal anders. Je treedt er als leidinggevende op als vertegenwoordiger van de organisatie en licht de medewerker in over hoe de organisatie denkt over zijn functioneren en prestaties.

• Voorafgaand aan het evaluatiegesprek is het dus heel belangrijk om jezelf een goed beeld te vormen van de resultaten die de medewerker het afgelopen haar heeft behaald en de competenties waaraan hij heeft gewerkt.

• Bij een stagebegeleiding bereid je specifiek de volgende vragen voor: � Hoe verliep het leerproces van de stagiair? Wat heeft hij geleerd en hoe zijn de

competenties geëvolueerd? � Gebruik daarbij het logboek dat een weerslag van het verloop van de stage

vormt als hulpmiddel. � Volgt er een aanwerving van de stagiair? Of is er eventueel nog extra leertijd

nodig? � In geval van verlenging, aan welke competenties moet gewerkt worden?

• Bij een evaluatiegesprek in het kader van de evaluatiecyclus: � Hoe verliep de evaluatiecyclus? Wat heeft hij geleerd en hoe zijn de

competenties geëvolueerd? � Gebruik daarbij de verslagen van de eerdere gesprekken als hulpmiddel. � Tot welke beoordeling kom je? Waarop baseer je die? � In geval van een evaluatie ‘Te verbeteren’ of ’Onvoldoende’, aan welke

competenties moet er gewerkt worden?

• Bereid het eindestageverslag of het individueel evaluatiedossier voor.

9.4.2 Verloop van het evaluatiegesprek

• Licht bij de start van het gesprek het doel ervan duidelijk toe.

• Samen met de medewerker bespreek je de verschillende evaluatiepunten en bespreek je de gegeven evaluatie.

• Beschouw het evaluatiegesprek ook als een kans om de medewerker te waarderen voor de inzet die hij heeft getoond. Goed functioneren is niet ‘normaal’!

• Benadruk dat het evaluatiegesprek geen finaal eindpunt is, maar een afsluiting van één stageperiode of evaluatieperiode. Zeker wanneer de medewerker het evaluatieresultaat ‘te verbeteren’ of ‘onvoldoende’, is dit vooral ook een begin van een nieuwe periode waarin samen verder gewerkt kan worden aan de noodzakelijke verbeteringen.

• Volg bij het opmaken en het versturen van het verslag heel nauwgezet de verschillende wettelijke bepalingen (zie punt 6.2.3).


9.4.3 Opmaken van het verslag van het evaluatiegesprek


Cf. punt 9.1.3

2 Specifieke aandachtspunten bij het verslag van het evaluatiegesprek

• Gebruik enkel het geijkte model van het verslag, zoals dit is opgenomen in bijlage 4 van het KB van 19 april 2016 (administratief statuut).

• Het modelverslag van het evaluatiegesprek omvat 4 grote delen : De algemene gegevens Het eerste deel van het verslag kan je voorafgaand aan het gesprek invullen. Hier is ook ruimte voorzien voor de ondertekening van het verslag achteraf. Het beoordelingsraster van de verschillende competenties In het beoordelingsraster wordt door de evaluator aangegeven welke score hij toekent voor elk van de 11 onderdelen. In de kolom ‘Niveau’ wordt daarbij aangegeven welk competentieniveau er van de medewerker verwacht werd. Voor elk van de 11 punten heeft de evaluator dan de keuze uit 4 beoordelingsniveaus: ‘-‘, ‘+’, ‘++’ en ‘+++’. Voor de toekenning van een beoordeling werden bewust geen mathematische regels vooropgesteld, bijvoorbeeld op basis van het aantal gedragsindicatoren waar men goed of slecht op scoort. De evaluator geeft in eer en geweten een beoordeling en motiveert deze ook uitgebreid in het volgende deel van het document.. Bij de punten 10 en 11 is het voor bepaalde punten wel mogelijk om een kwantitatieve benadering gebruikt worden, bijvoorbeeld bij het aantal gevolgde opleidingsuren of de beschikbaarheid van een vrijwilligers. Ook hier dient men bij het toekennen van een quotering als evaluator wel nog rekening te houden met een aantal algemene factoren, zoals bijvoorbeeld de polyvalentie van de medewerker. Wanneer een bepaalde competentie niet van toepassing is, wordt dit ook zo genoteerd. Uiteraard wordt er dan ook geen quotering op gegeven. De motivering Dit onderdeel verschaft enerzijds een motivering voor de verschillende scores in het raster, anderzijds ook een motivering voor de eindscore. Zowel de sterke punten als de aandachtspunten moeten omstandig gemotiveerd worden, aan de hand van concrete voorbeelden uit het gedrag van de medewerker. Het is niet per definitie zo dat bij de aandachtspunten enkel punten worden genoteerd die gelinkt zijn aan minscores in het raster. Zo kan het zijn dat voor éénzelfde competentie zowel een sterk punt als een aandachtspunten wordt genoteerd. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een brandweerman op interventie wel heel plichtsbewust is, maar in de kazerne heel wat minder. In het gedeelte met de ‘Algemene conclusie’ geeft de evaluator een globaal eindoordeel van de medewerker. Daarbij verwijst hij naar de sterke en de te verbeteren punten. Deze algemene conclusie vormt de basis van de evaluatiescore. De evaluatiescore


In dit laatste deel wordt een evaluatiescore aangeduid. Daarbij dient de evaluator één van de vijf mogelijke scores te selecteren. Ook voor het toekennen van de eindscore werd er bewust voor gekozen om geen mathematische regels voorop te stellen. Het is dus niet de bedoeling om deze score louter te baseren op het aantal minscores in het raster. Als evaluator dien je in de eerste plaats te kijken naar het stuk met de motivering van de verschillende punten. Het toekennen van de eindscore dient te gebeuren op een globale afweging van de sterke en minder sterke punten van de medewerker. Daarbij moet je als evaluator ook rekening houden met de polyvalentie van de medewerker. Let wel, zoals eerder aangegeven leidt een negatieve score op de punten 10 en 11 (vaktechnische competenties en beschikbaarheid) wél automatisch tot een eindscore die ‘onvoldoende’ of ‘te verbeteren’ is.

• Het verslag moet binnen de 14 kalenderdagen naar het personeelslid verstuurd worden. Afwijkingen hierop vormen een ernstige procedurefout. Het personeelslid tekent daarbij ‘voor ontvangst.

• Benadruk bij het doorsturen van het verslag dat het personeelslid de mogelijkheid heeft om binnen een termijn van 10 werkdagen vanaf de betekening van het verslag in beroep te gaan.


10 Coachen op de ontwikkeling van competenties

In de vorige hoofstukken werd gezien hoe de leidinggevende een effectief gesprek over competenties kan voeren. In dit hoofdstuk werken we een aantal onderdelen verder uit. We gaan dieper in op hoe je als leidinggevende competenties een betrouwbaar beeld kan vormen van het niveau van iemands competenties. We gaan daarbij dieper in op de zaken ‘onder de waterlijn’ (zie het ijsbergmodel). Daarna bekijken we enkele praktische tips, die de leidinggevende kunnen helpen om duidelijke afspraken te maken.

10.1 Competenties inschatten

Het is zeker niet altijd eenvoudig om als leidinggevende vast te stellen of je medewerkers de gevraagde competenties ook effectief bezitten. Het ‘meten’ van gedrag is nu eenmaal moeilijker dan het nagaan van bijvoorbeeld pure vakkennis. Toch zijn er voor de leidinggevende verschillende praktische mogelijkheden om inzicht te krijgen op de mate waarin iemand een competentie bezit:

• Het in kaart brengen van feitelijke resultaten

• Het observeren van waargenomen gedrag

• Het bespreken van gedrag

10.1.1 In kaart brengen van de feitelijke resultaten

Een eerste manier om vast te stellen of iemand voldoet in zijn functie, is door te kijken naar de feitelijke resultaten van de medewerker. Wanneer een medewerker uitzonderlijk goede prestaties of resultaten levert, is dat al een aanwijzing voor de sterke competenties van die medewerker. Wanneer de prestaties achterblijven – zoals een gemiste deadline, niet of slecht uitgevoerde opdrachten, klachten enz. – is dat een indicator dat bepaalde competenties verder ontwikkeld moeten worden. Om welke competenties het dan precies gaat, moet tijdens de gesprekken met de medewerker achterhaald worden. De achterblijvende prestaties of resultaten vormen daarbij een goede aanleiding om het gedrag en de competenties samen te bespreken.

10.1.2 Observeren van waargenomen gedrag

Het objectief waarnemen van gedrag is zeker geen sinecure. Het risico op beoordelingsfouten is bij de beoordeling van gedrag veel groter dan bij het beoordelen van objectieve gegevens. Om de kans op een subjectieve waarneming te minimaliseren, is het belangrijk dat de leidinggevende zich bewust is van dit gevaar. Hij moet er dan ook bij zichzelf over waken dat hij zich niet laat leiden door subjectieve indrukken, vermoedens of roddel, en op zoek gaan naar iets gefundeerds en betrouwbaars. Enkel door heel doelgericht te gaan observeren op basis van het competentieprofiel van de functie of van de gemaakte afspraken na een functioneringsgesprek, kan de leidinggevende het gedrag van een medewerker op een meer objectieve manier gaan bekijken. Doordat de leidinggevende weet waar hij op moet letten, is het voor hem gemakkelijker om het gedrag te beoordelen. Bovendien levert een gerichte observatie meer relevante feedback op voor de medewerker, omdat er wordt vertrokken van gedrag dat voor zijn functie belangrijk is. Daarnaast kan de leidinggevende ook een aantal eenvoudige richtlijnen volgen om op een meer objectieve manier te observeren:

• Tracht feiten van interpretaties te onderscheiden

• Probeer zoveel mogelijk open te staan voor alle informatie die beschikbaar is, laat details niet overheersen.

• Wees voorzichtig met uw eerste en uw laatste indruk.


• Wees bedacht voor de invloed van uw eigen verwachtingen, ervaringen en stemmingen.

• Zoek niet enkel naar bevestiging van uw eigen vermoedens, maar ga ook op zoek naar info die je eigen vermoeden op de proef stelt.

• Oordeel niet op grond van slechts één, misschien toevallige indicatie

• Houd in het achterhoofd dat het beoordelen van personen steeds een subjectief proces is. Betrek dan ook de indrukken van anderen in de beoordeling.

10.1.3 Bespreken van gedrag

Een derde mogelijkheid voor het inschatten van competenties is om het gedrag van de medewerker met hem door te spreken. Deze methode is bijvoorbeeld aangewezen wanneer de leidinggevende niet altijd in de gelegenheid is om zelf te observeren, bijvoorbeeld omdat hij niet altijd op dezelfde werkplek als zijn medewerker zit of omdat zijn eigen werkzaamheden dit niet altijd toelaten. Via het gebruik van de STARR-methode (zie punt 8.4.) kan je als leidinggevende toch zicht krijgen op de competenties van de medewerker, ook al heb je het gedrag zelf niet kunnen zien. Het is precies om deze reden dat de STARR-methode ook vaak gebruikt wordt bij selectiegesprekken.

10.2 Coachen op de ontwikkeling van competenties

Het coachen op de ontwikkeling van competenties kan je als leidinggevende op drie verschillende manieren:

• Door te kijken hoe de sterke competenties van de medewerker kunnen verbeterd worden;

• Door te kijken hoe zwakkere competenties kunnen verbeterd worden;

• Door te kijken naar eventuele dieperliggende oorzaken van zwakkere competenties.

10.2.1 Sterke competenties beter benutten

De focus van het evalueren mag niet eenzijdig op het verbeteren van de zwakke competenties liggen. Ook de sterke competenties moeten aan bod komen en ook hier kan er een winst geboekt worden. Zo kan er ook gekeken worden of de sterke competenties wel voldoende benut worden in de organisatie. Alleen de zwakke kanten bespreken is niet effectief, en dit om twee redenen:

• Het is vaak makkelijker om de sterke kanten van iemand beter te benutten dan zijn zwakke kanten te ontwikkelen;

• Het is niet erg motiverend voor medewerkers om steeds alleen maar te horen wat beter moet en niet gewaardeerd te worden voor hun sterke kanten. Hierdoor bestaat het risico dat de medewerkers negatief tegenover het competentiemanagement komen te staan, waardoor de gesprekken minder vlot verlopen en hun doel missen.

Daarom is het aangewezen om een evenwicht te zoeken tussen de beide kanten: benut sterke kanten beter én ontwikkel zwakke kanten. De medewerker zal deze evenwichtige benadering waarderen. Hij zal ook meer geneigd zijn om toe te geven dat hij ook ontwikkelpunten heeft, wanneer de leidinggevende ook zijn sterke kanten benoemt en zoekt nar betere benuttingsmogelijkheden daarvan. Wanneer je als leidinggevende wilt inzetten op het beter benutten van een sterke competentie, kan je dit bijvoorbeeld doen door de medewerker een bepaalde verantwoordelijkheid te geven voor een taak of een project waarbij deze competentie een rol speelt.


10.2.2 Zwakke competenties verbeteren

Als leidinggevende is het zeker goed om zelf verbeterideeën aan te brengen, maar probeer eerst de medewerker zelf aan het denken te zetten hierrond. Pas wanneer dit gebeurd is en hij zelf eventueel met punten is gekomen, breng je de eigen voorstellen naar voor. Wanneer men als medewerker zelf iets heeft kunnen aanbrengen, zal men daar ook gemotiveerder aan werken. Wanneer je als leidinggevende samen met je medewerker een zwakke competentie hebt uitgekozen om te verbeteren, is het belangrijk om eerst een goed beeld te vormen van het gedrag dat voor verbetering vatbaar is. Dit kan je doen door samen met de medewerker enkele concrete, recente gebeurtenissen te bespreken volgens de STARR-methode (zie punt 8.4.). Daarna maakt de leidinggevende samen met zijn medewerker afspraken over hoe het verbeterde gedrag er moet uitzien.

10.2.3 Onderzoeken van eventuele dieperliggende oorzaken

Voor het opstellen van goede en effectieve afspraken is het zeker nuttig om te onderzoeken waar precies de oorzaken liggen van tekortschietend gedrag of functioneren. Het is belangrijk om hierbij stil te staan, want anders bestaat het risico dat allerlei acties worden gekozen die uiteindelijk geen of weinig resultaat opleveren. We gebruiken het ijsbergmodel om dit te verduidelijken. Daarin zagen we dat zowel kennis, vaardigheden, opvattingen als persoonlijkheid een rol spelen bij gedrag. Daarnaast kunnen ook externe omstandigheden een rol spelen.

1 Kennis

Kennis over de competentie is op allerlei manieren te vergroten: van een boek lezen, een opleiding volgen, tot leren uit ervaring. Omdat het relatief gemakkelijk is en tegelijkertijd ook een bredere basis geeft aan de ontwikkeling, is het aangewezen om de concrete afspraak rond het vergroten van de kennis ook vast te leggen. Daarnaast wordt ook de verwachte verbetering in het gedrag duidelijk vastgelegd, want uiteindelijk is dat waar het om gaat.

2 Vaardigheid

Vaardigheid in een competentie krijgt men vooral door te oefenen, liefst in situaties waarin er feedback wordt gegeven. Dit kan op het werk gebeuren met collega’s, of via het volgen van specifieke trainingen in de post of in de brandweersschool. Wanneer er wordt afgesproken om een training te volgen, wordt daarnaast ook hier vastgelegd wat de daaraan gekoppelde verwachte gedragsverandering is.

3 Overtuigingen, waarden, normen en attitudes

Overtuigingen zijn nog wel te veranderen, normen en waarden zijn veel moeilijker te ontwikkelen. De medewerker zal voor een stuk zelf moeten bepalen wat hij hierin wil veranderen. Door het voeren van de verschillende gesprekken dient men als leidinggevende wel proberen om de medewerker te doen inzien dat bepaalde overtuigingen of normen en waarden diens succes en plezier in het werk behoorlijk belemmeren. Als leidinggevende kan je verschillende vragen stellen om achter eventuele belemmerende overtuigingen te komen:

• Hoe denkt de medewerker over het te vertonen gedrag? Wat vindt hij ervan?

• Vind hij het gedrag belangrijk?

• Denkt hij dat het hem gaat lukken? Zo nee, waarom niet?


Voorbeeld: Bij het bespreken van de competentie leren en reflecteren kan de leidinggevende bijvoorbeeld aan de medewerker vragen of dit hem motiveert. Stel dat de medewerker dan aangeeft dat hij het nut daarvan niet echt inziet, omdat ‘iedereen is wie hij is en daar is niet veel aan te veranderen’ of omdat ‘hij al vijftien jaar brandweerman is en ondertussen alles wel goed genoeg kent en weet’. Als de medewerker deze overtuigingen heeft, zal hij waarschijnlijk niet goed scoren op deze competentie. Als leidinggevende kan je dan trachten om de overtuiging samen met de medewerker te bekijken, en proberen deze te veranderen in een helpende overtuiging, zoals bijvoorbeeld ‘Op niveau blijven vraagt ook oefening’.

4 Persoonlijkheid

Vanuit het ijsbergmodel weten we dat dit een heel moeilijk te ontwikkelen onderdeel is. Persoonlijkheidskenmerken zoals introversie en extraversie zijn moeilijk te veranderen bij mensen. Maar het is niet omdat je van een heel introverte medewerker nooit een heel extraverte medewerker zal kunnen maken, dat je met hem geen afspraken kan maken om bijvoorbeeld meer te communiceren met collega’s. Een medewerker kan aan zijn ‘scherpe’ kantjes werken en toch zijn eigen persoonlijkheid behouden.

5 Externe omstandigheden

Het gedrag van de medewerker wordt dus voor een groot deel bepaald door wat er onder de waterlijn zit, maar daarnaast kunnen ook externe factoren een rol spelen. Daarbij denken we bijvoorbeeld aan de arbeidsomstandigheden of aan de verstandhouding tussen de medewerker en de leidinggevende. Het is belangrijk om als leidinggevende ook voor dergelijk factoren open te staan. Wanneer een medewerker te kennen geeft dat de organisatie van de dienst hem belemmert om het juiste gedrag te stellen, dan dien je dit ook met hem te bespreken en dit eventueel mee te nemen naar andere overlegmomenten in de organisatie. Wanneer een medewerker aangeeft dat hij zich door jou als leidinggevende onvoldoende gewaardeerd of ondersteund voelt, moet je je als leidinggevende ook niet aangevallen voelen. Bespreek met de medewerker vanwaar hij dit gevoel heeft, en durf bij jezelf ook eens nagaan of jijzelf je anders moet opstellen.


10.3 Enkele bijkomende tips

10.3.1 Competenties ontwikkelen is teamwerk

Bij het ontwikkelen van competenties is het belangrijk om als leidinggevende ook de medewerker hierin een groot deel van de verantwoordelijkheid te geven. Het ontwikkelen van competenties is idealiter een teamwerk, waarbij de leidinggevende en de medewerker samen de handen in elkaar slaan om de medewerker nog verder te begeleiden en te verbeteren. Dit start reeds bij de beeldvorming van de competenties en loopt door in de concrete afspraken die de leidinggevende en de medewerker samen maken. Wanneer de leidinggevende alles alleen bekijkt en beslist, zullen de gemaakte afspraken minder kans op slagen hebben dan wanneer hij hierover samen met de medewerker een gezamenlijk beeld en een overeenstemming heeft gevonden. Een medewerker zal bijvoorbeeld meer gemotiveerd zijn om naar een opleiding te gaan wanneer hij daar zelf ook mee heeft voor kunnen kiezen, dan wanneer hij ernaartoe gestuurd wordt enkel en alleen omdat zijn leidinggevende dat nodig vindt.

10.3.2 Richt je als leidinggevende ook op de ruggengraat van je organisatie, zijnde de 80% goed functionerende medewerkers

Een grote valkuil bij competentiemanagement is om als leidinggevende al je tijd te besteden aan de zwakkere medewerkers of de extreem goede presteerders. Daarbij wordt het grootste deel van de medewerkers vergeten, namelijk deze die hun werk prima uitvoeren, met plezier naar hun werk komen en die in hun loopbaan een soort ‘natuurlijke’ groei doorlopen. Het is voor de leidinggevende ook heel belangrijk om met deze grote groep in gesprek te blijven over hun prestaties en hun werkplezier. Op die manier krijgt de leidinggevende veel beter en sneller inzicht op sterke competenties die nog beter of breder kunnen worden ingezet. Daarnaast kan hij ook voor deze groep inspelen op hun behoefte aan training en ontwikkeling.

10.3.3 Brede focus op alle mogelijkheden tot ontwikkeling

Tijdens de functioneringsgesprekken zal de leidinggevende vaak de verschillende competenties van de medewerker overlopen, waarbij dus telkens wordt gefocust op één competentie. De leidinggevende zal daarbij vaak op zoek gaan naar dé oorzaak van een competentietekort en dé oplossing ervoor. Daardoor bestaat echter het risico dat er allerlei potentiële ontwikkelacties voorbijkomen zonder dat daarmee iets wordt gedaan. Het is dus belangrijk dat de leidinggevende tijdens een gesprek met de medewerker steeds blijft openstaan voor potentiële ontwikkelacties die zich aandienen, ook wanneer deze niet meteen aansluiten bij de competentie die op dat moment wordt besproken. Voorbeeld De medewerker zegt bij het bespreken van een STARR-voorbeeld in het kader van de competentie ‘plannen, organiseren en coördineren’: “Ik zou de volgende keer misschien wel wat meer kunnen communiceren over de voortgang van het project. Niet iedereen bleek daarvan altijd even goed van op de hoogte.” Wanneer de leidinggevende te gefocust is op het plannen als competentie, zal hij dit laten passeren. Nochtans is dit een ideale mogelijkheid voor een ontwikkelactie, omdat ze gedragsgericht is (en dus heel concreet en gemakkelijk te realiseren) én omdat ze vanuit de medewerker zelf wordt voorgesteld.


Daarom is het aangewezen om als leidinggevende tijdens de gesprekken open te staan voor álle mogelijke ontwikkelacties en om hier ook direct op in te spelen. Door alle ontwikkelacties meteen te noteren, kan de leidinggevende daarna nog altijd samen met de medewerker beslissen wat de belangrijkste zijn om als afspraak in het verslag van het gesprek op te nemen.

10.3.4 Beperk je in de breedte, maar niet in de diepte

Probeer als leidinggevende om niet teveel competenties tegelijk te willen ontwikkelen. Het is veel beter om een paar duidelijke afspraken te maken over één of twee competenties, dan veel halfslachtige afspraken over heel veel competenties. Wanneer je dan een competentie selecteert om aan te werken, probeer er dan samen met de medewerker wel zeker goed over na te denken over hoe je ze gaat ontwikkelen. Denk daarbij aan de verschillende lagen van de ijsberg en hoe je hierop kan inspelen.


11 Coachingtips per competentie

11.1 Loyaliteit

Synoniemen: Eerlijkheid, getrouwheid, betrouwbaarheid Beschrijving: Op een gedisciplineerde manier te werk gaan, in overeenstemming met de verwachtingen van de brandweerorganisatie door genomen beslissingen te ondersteunen en uit te voeren.

11.1.1 Ontwikkelbaarheid

Hoewel loyaliteit voor een deel samenhangt met de persoonlijkheid van de medewerker, is deze competentie redelijk ontwikkelbaar. Zo kunnen medewerkers met een meer individualistische houding of medewerkers met een zekere weerstand tegen gezag op deze competentie slecht scoren, maar kan men als stagebegeleider via de verschillende gesprekken wel een bewustwording van het eigen gedrag en het belang van loyaliteit realiseren.

11.1.2 Tips

• Ga na of het niet-loyale gedrag een gevolg is van gebrek aan kennis over het belang van procedures en regels of normen en waarden bij de brandweer. Bespreek dit verder met hem en laat hem aangeven waar hij precies moeite mee heeft.

• Vraag de medewerker wat er zou moeten veranderen om zich achter de brandweerorganisatie te zetten.

• Bespreek als stagebegeleider enkele situaties met de medewerker, waarin loyaliteit belangrijk is. Dit kan bijvoorbeeld gaan over situaties waarbij andere kritiek geven, over het respecteren van een besluit van de zoneleiding, ..). Wat is het gevolg van een niet-loyale houding, en welke meerwaarde levert een loyale houding op?

11.1.3 Opleidingsmogelijkheden

Er zijn geen specifieke opleidingen voor loyaliteit. Via gesprekken met collega’s en leidinggevenden kan de medewerker wel worden gesensibiliseerd.


11.2 Plichtsgevoel

Synoniemen: Inzet, doorgaan, werkzin, ijver, betrokkenheid, verantwoordelijkheidszin Beschrijving: Bereid zich in te zetten. Zich betrokken voelen bij de vooruitgang


Plichtsgevoel is als competentie redelijk ontwikkelbaar.

11.2.2 Tips

• Kijk samen met de medewerker naar een aantal situaties waarin hij te weinig inzet toonde en stel eventuele belemmerende overtuigingen (‘Mijn bijdrage stelt niets voor’, ‘Inzet wordt niet beloond’, ..) ter discussie en zoek samen naar helpende overtuigingen.

• Bespreek met de medewerker de verschillende taken en bekijk in welke mate deze overeenstemmen met zijn capaciteiten en interesses. Zijn de taken haalbaar, of zijn ze net niet uitdagend genoeg?

• Vraag de medewerker om bij jou aan te kloppen wanneer hij de neiging heeft om op te geven.


• Er bestaan geen specifieke trainingen voor plichtsgevoel. Via gesprekken met de leidinggevende kan de motivatie en het plichtsgevoel bij de medewerker wel gemakkelijk toenemen.


11.3 Integriteit

Synoniemen: eerlijk, fideel, getrouw, trouw, consistent en congruent. Beschrijving: Zich op een rechtschapen, eerlijke en onkreukbare manier gedragen, overeenkomstig de algemeen geldende sociale en professionele waarden en normen.


Integriteit is als competentie matig ontwikkelbaar.

11.3.2 Tips

• Ga met de medewerker na wat hij verstaat onder integriteit. Begrijpt hij de noodzaak ervan?

• Bespreek met de medewerker enkele situaties waarin integriteit belangrijk was. Laat hem conclusies trekken over de gevolgen van minder integer gedrag op de andere betrokkenen.

• Ga aan de hand van enkele situaties na of er belemmerende overtuigingen (‘Ik steek mijn hoofd niet boven het maaiveld uit’, ‘We doen het altijd zo’, ..) zijn en stel deze ter discussie. Zoek samen naar helpende overtuigingen (‘Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen daden, .).


Er zijn geen specifieke opleidingen over ‘Integriteit’. Door gesprekken met collega’s en leidinggevenden kan het belang ervan wel worden onderstreept. Via trainingen op assertiviteit kan de integriteit ook toenemen.


11.4 Persoonsgebonden competentie: Stressbestendigheid

Synoniemen: Niet snel in paniek slaan, goed bestand zijn tegen spanningen Beschrijving: Kalm, objectief en effectief blijven functioneren bij tijdsdruk, tegenslag, teleurstelling of weerstand.


Stressbestendigheid is redelijk ontwikkelbaar.

11.4.2 Tips

• Ga na bij de medewerker hoe een teveel aan stress zich bij hem uit. Dit kan gaan van signalen als irritatie, het niet meer zien zitten tot andere klachten zoals hoofdpijn en maag- en darmklachten.

• Bespreek met de medewerker in welke situaties stress zich het meest voortdoet. Bekijk of er iets aan de oorzaken kan worden gedaan, maar vergeet niet dat het vaker gaat om het leren omgaan met de omstandigheden dan om de omstandigheden zelf.

• Enkele mogelijke oorzaken van stress: slecht timemanagement, geen keuzes (kunnen) maken, geen ‘nee’ kunnen zeggen, te weinig emotionele stabiliteit, perfectionisme. De eerste vier oorzaken zijn redelijk te ontwikkelen, de laatste vier zijn matig te ontwikkelen omdat ze met persoonlijkheid te maken hebben.

• Stel eventuele ineffectieve of belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeelden van ineffectieve gedachten zijn: ‘Als dit niet lukt, is dat een ramp’ of ‘Iedereen moet me aardig vinden’. Zoek samen naar meer effectieve gedachten, bijvoorbeeld: ‘Iedereen is verantwoordelijk voor zichzelf’


Er bestaan heel wat trainingen die kunnen bijdragen tot een betere stressbestendigheid. Naast opleidingen die inzicht bieden in het stressfenomeen, zijn er ook trainingen rond assertiviteit, zelfmanagement, timemanagement, projectmanagement, zelfsturing, effectieve communicatie, ..


11.5 Persoonsgebonden competentie: Leren en reflecteren

Synoniemen: Aanleren, bekwamen, zich eigen maken, iets opsteken, spiegelen, beschouwen Beschrijving:

• Terugkijken op het eigen functioneren en het gedrag daaraan aanpassen of het ondernemen van ontwikkelacties om tot verbetering van het eigen functioneren en de eigenvaardigheden te komen

• Actief werken aan zelfontwikkeling.

• Zich kwetsbaar durven opstellen en fouten durven maken.


Leren en reflecteren is als competentie redelijk ontwikkelbaar.

11.5.2 Tips

• Laat de medewerker feedback vragen aan collega’s of zij vinden dat hij voldoende openstaat voor nieuwe kennis en methoden. Wat is goed? Wat is voor verbetering vatbaar?

• Stel eventuele ineffectieve of belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van belemmerende overtuigingen zijn bijvoorbeeld ‘ik weet best hoe het moet, je kan mij niets leren’ of ‘je bent zoals je bent, daar is niets aan te veranderen’.

• Ga samen met de medewerker op zoek naar meer effectieve en helpende overtuigingen, bijvoorbeeld ‘De aanhouder wint’ of ‘je bent pas expert als je veel hebt geoefend.’


Er bestaan trainingen rond ‘leren’ of geheugentraining.


11.6 Persoonsgebonden competentie: Flexibiliteit

Synoniemen: Soepelheid, aanpasbaarheid Beschrijving:

• Aanpassen van de eigen stijl, benadering en gedrag aan wisselende eisen en omstandigheden.

• Openstaan voor nieuwe ideeën en actief zoeken naar alternatieven om het gestelde doel te bereiken.


Flexibiliteit is matig ontwikkelbaar.

11.6.2 Tips

• Ga samen met de medewerker na wat hem belemmert om zich aan te passen of een andere aanpak/stijl/tactiek te kiezen in situaties die daarom vragen.

• Als de betrokkene een leidinggevende is, breng dan situationeel leiderschap ter sprake (de leiderschapsstijl aanpassen aan de groep en oefen zo nodig hoe hij op het goede moment kan schakelen in stijl.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen ter discussie. Voorbeeld van zo’n overtuigingen is: ‘Gedragsverandering is een teken van zwakte’ of ‘Routine levert efficiëntie op’. Zoek samen naar effectievere gedachten, bijvoorbeeld ‘Je gedrag aanpassen is een teken van kracht’.


Flexibiliteit wordt bevorderd door trainingen zoals situationeel leidinggeven of schakelen in communicatiestijlen.


11.7 Relationele competentie: Inlevingsvermogen

Synoniemen: Voelen, meeleven, invoelen Beschrijving: Zich verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen


Inlevingsvermogen is als competentie matig ontwikkelbaar.

11.7.2 Tips

• Geef het goede voorbeeld door als leidinggevende zelf interesse en respect te tonen voor de medewerker.

• Laat de medewerker vertellen met welke gesprekspartners hij het meest te maken heeft en vraag hem welke aanpak zij volgens hem nodig hebben (fluwelen handschoenen, directe of indirecte benadering). Vraag hem of hij dit in ook toepast of in de toekomst zou willen toepassen.

• Ga met hem na of hij bepaalde emoties negeert en zo ja, waarom hij dit doet.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn ‘je verdiepen in mensen is tijdverlies’, ‘het gaat alleen om inhoud en feiten’. Zoek samen naar effectieve gedachten, zoals ‘Het loont om naar mensen te luisteren’ of ‘Mensen zijn allemaal verschillend en samenwerken gaat alleen als je daar oog voor hebt’.


Opleidingen rond sociale vaardigheden, communicatie, feedback geven en ontvangen dragen bij tot een beter inlevingsvermogen.


11.8 Relationele competentie: Communiceren

Synoniemen: Informatieoverdracht, overleg, uitwisselen van gedachten Beschrijving: Tactvol en effectief reageren op behoeften en gevoelens van anderen. Ideeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in voor de ontvanger begrijpelijke taal, gebaren en andere non-verbale signalen.


‘Communiceren’ is als competentie redelijk ontwikkelbaar

11.8.2 Tips

• Spoor de medewerker aan om op zijn communicatie te oefenen en te blijven oefenen.

• Een goede voorbereiding en een goede kennis van het onderwerp helpt zeker om goed te communiceren.

• Als de medewerker zich onzeker voelt bij bepaalde groepen, onderzoek dan eens welke gedachten leiden tot die onzekerheid.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘mensen hebben genoeg aan een half woord’ of ‘vakjargon is niet te vermijden’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Elkaar begrijpen is al moeilijk genoeg en zorgvuldig uitleggen wat je bedoelt is daarvan de basis’.


Er bestaan heel wat opleidingen rond effectief communiceren en presenteren.


11.9 Relationele competentie: Samenwerken

Synoniemen: Samendoen, coöpereren, empathie Beschrijving: Zich inzetten om met anderen resultaten te bereiken en daarmee bij te dragen aan een gezamenlijk doel. Denken en handelen vanuit gemeenschappelijke belangen.


Samenwerken is goed ontwikkelbaar.

11.9.2 Tips

• Ga samen met de medewerker na wat hem eventueel belemmert om samen te werken met anderen.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Met samenwerken gaat veel tijd verloren’ of ‘De zwakste schakel bepaalt het resultaat’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Mensen vullen elkaar aan’ of ‘Samenwerken leidt tot betere resultaten’.


Samenwerken kan in groep geoefend worden via teamtrainingen of teambuilding. Het kan daarnaast ook bevorderd worden door opleidingen rond vergaderen en communicatie.


11.10 Taakgerichte competentie: Innoveren

Synoniemen: Vernieuwingsgerichtheid Beschrijving: Creëren van nieuwe en originele ideeën, werkwijzen en toepassingen door het combineren van formele en informele informatie.


‘Innoveren’ is matig ontwikkelbaar

11.10.2 Tips

• Moedig de medewerker aan om initiatief te nemen en om de meerwaarde daarvan in te zien.

• Vraag de medewerker of hij wel eens over de toekomst van zijn brandweerpost of zone droomt. Zo ja, welke initiatieven kan hij daar zelf bij nemen?

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘We hebben geen tijd om over de toekomst na te denken’ of ‘’De dingen gaan toch goed zoals ze zijn’, waarom dan vernieuwen?’ Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Nieuwe wegen inslaan zorgt voor nieuwer inzichten’.


Trainingen in brainstormen, creativiteit, innovatie. Training om innovatie in organisatie te leren managen en om vernieuwing te bevorderen.


11.11 Taakgerichte competentie: Resultaatsgerichtheid

Synoniemen: product, rendement Beschrijving: Doelstellingen helder formuleren, concreet en meetbaar en duidelijke afspraken maken. Zich aan de voortgang houden en daarover informeren en rapporteren. Vooruit denken.


‘Resultaatgerichtheid’ is als competentie redelijk ontwikkelbaar

11.11.2 Tips

• Ga na met de medewerker wat de oorzaken zijn van niet-resultaatgericht werken, bijvoorbeeld: gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel, geen commitment met het resultaat, denken in termen van verplichting en input in plaats van resultaat en output.

• Oefen met de medewerker om de doelen van zichzelf of van zijn team concreet te vertalen in meetbare (SMART)doelen.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘De anderen gaan me niet meer graag hebben als ik te zakelijk of resultaatgericht ben’ of ‘Creativiteit lijdt onder een sterke resultaatgerichtheid’ Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Als je het resultaat niet voor ogen hebt, word je door allerlei zaken afgeleid die er niet toe doen’.


Er zijn geen aparte trainingen voor deze competentie, maar ze kan wel verbeterd worden door het aanleren van planningsmethoden, zoals timemanagement of projectmanagement.


11.12 Taakgerichte competentie: Daadkracht

Synoniemen: Doorzettingsvermogen, energie, vuur, werklust Beschrijving:

• Op adequate en krachtige wijze nemen van beslissingen op basis van een inzichtelijke afweging en eigen oordeel, ook als de kennis en/of informatie beperkt is.

• Handelen naar en ‘staan voor’ een genomen besluit (van zichzelf of een ander).


‘Daadkracht’ is als competentie matig ontwikkelbaar.

11.12.2 Tips

• Ga samen met de medewerker met welk soort beslissingen hij het moeilijk heeft, waarom dit zo is en wat daaraan te doen is.

• Dit kan door te kijken naar een aantal specifieke beslissingen die minder vlot verliepen. Wat heeft hij nodig om wel beslissingen te kunnen nemen.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Ik speel liever op safe in plaats van zomaar een besluit te nemen’ of ‘ik ben bang om fouten te maken’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘In sommige situaties beter een niet-perfect besluit dan geen besluit’.


Daadkracht kan een plaats krijgen in trainingen op het gebied van persoonlijk leiderschap, persoonlijke effectiviteit, resultaatgericht management of projectmanagement.


11.13 Taakgerichte competentie: Accuraatheid

Synoniemen: Nauwgezet, stipt, zorgvuldig Beschrijving: Nauwkeurig uitvoeren van activiteiten en gericht zijn op het voorkomen van fouten.


‘Accuraatheid’ is redelijk goed ontwikkelbaar.

11.13.2 Tips

• Zoek samen met de medewerker wat er beter kan aan zijn accuraatheid.

• Gebruikt hij voldoende hulpmiddelen om de voortgang van het werk goed te plannen en te checken? Ordent hij zijn zaken voldoende?

• Maakt de medewerker vaak dezelfde fouten, zit er een patroon in? Zo ja, wat moet er gebeuren om deze fouten te voorkomen? Kan er iets aan het werkproces en/of de werkomstandigheden worden veranderd?

• Kijk samen met de medewerker hoe hij zijn werkomgeving en zijn werk beter kan ordenen. Laat hem ervoor zorgen dat hij na een activiteit zo snel mogelijk belangrijke administratieve gegevens en noodzakelijke acties in zijn agenda noteert.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Als de grote lijnen in orde zijn is het al lang goed’ of ‘ik heb een hekel aan al die details’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Misschien vind ik details wel minder belangrijk, maar dat hoeft niet voor anderen te gelden die met mij samenwerken’.


Accuraatheid wordt bevorderd door allerlei trainingen die systematisch werken bevorderen, zoals projectmanagement, timemanagement, planmatig werken, efficiënt werken.


11.14 Taakgerichte competentie: Bevelvoering

Synoniemen: Aanvoeren, beheer, staf Beschrijving: Op inspirerende wijze richting geven. Tonen van voorbeeldgedrag. Randvoorwaarden scheppen en mensen motiveren zodat resultaten bereikt worden. Charisma.


‘Bevelvoering’ is als competentie redelijk goed ontwikkelbaar.

11.14.2 Tips

• Ervaring opdoen is veruit de beste manier om deze competentie is goed aan te leren. Het is daarbij belangrijk voor de medewerker om zelfinzicht te hebben, te ontdekken waar de minder sterke kanten liggen, zodat hij op dit vlak kan bijleren.

• Laat de medewerker oefenen met het SMART formuleren van doelen en in het geven van feedback over taakgericht gedrag van zijn eigen medewerkers. Geef zo nodig aanwijzingen over het maken van vervolgafspraken en controle.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Deze mensen zijn te volwassen om ze instructies te geven, dat doe je niet’ of ‘als ik teveel op de taken en de gewenste resultaten wijs, krijgen ze een hekel aan mij’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘De meeste mensen hebben er behoefte aan om precies te weten wat van hen verwacht wordt, en dat is mijn taak als leidinggevende. ’.


Er zijn heel wat specifieke opleidingen rond bevelvoering en taakgericht leiderschap. Naast de operationele opleidingen zijn er ook opleidingen in management en leidinggeven, taakgericht management, situationeel leidinggeven.


11.15 Managementcompetentie: Plannen, organiseren en coördineren

Synoniemen: Planmatig werken Beschrijving:

• Vanuit een vastgesteld doel bepalen welke taken en/of activiteiten georganiseerd en gepland moeten worden en daar naar handelen.

• Bepalen van prioriteiten en aangeven van een volgorde van werkzaamheden.


‘Plannen, organiseren en coördineren’ is als competentie goed ontwikkelbaar.

11.15.2 Tips

• Ga samen met de medewerker na hoe hij zijn werk plant. Laat hem bijvoorbeeld zijn taken op papier zetten en vertellen hoe hij dit alles uitvoert.

• Kijk of de werknemer prioriteiten kan stellen, bijvoorbeeld door zijn taken te plaatsen in een Eisenhowerschema (Urgent/Niet-urgent & Belangrijk/Niet-belangrijk). Bespreek dit met hem. Vraag hem wat hij ervan leert en wat hij hieraan gaat doen.

• Neem met de leidinggevende medewerker door hoe hij zijn taken verdeelt onder zijn medewerkers en geef hierover feedback.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Plannen kost alleen maar tijd en die heb ik niet’ of ‘Wie ben ik om te delegeren naar collega’s of medewerkers’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Als je zaken goed plant, zie je beter hoeveel tijd het gaat kosten en wat de prioriteiten zijn’.


Trainingen in projectmanagement, taakgericht management, timemanagement, planmatig werken.


11.16 Managementcompetentie: Analyseren

Synoniemen: Analytisch vermogen, uitpluizen, uitvlooien Beschrijving: Systematisch onderzoeken van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg.


‘Analyseren’ is als competentie matig ontwikkelbaar. Het is deels afhankelijk van de intelligentie, maar vraagt daarnaast ook nodige tijd en aandacht van de medewerker.

11.16.2 Tips

• Ga samen met de medewerker na of hij bij het analyseren van problemen voldoende tijd en aandacht besteed aan het verzamelen en vergaren van informatie, het leggen van verbanden, het zoeken naar oorzaken enz. Kijk naar de redenen waarom dit eventueel beter kan: gaat de medewerker te gehaast te werk? Gaat hij te intuïtief te werk?

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Ik weet wel hoe de vork in de steel zit’ (te snelle besluitvorming). Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Als je een probleem structureel wilt oplossen, moet je eerst weten wat het probleem veroorzaakt’.


Er bestaan specifieke opleidingen in oordeelsvorming en probleemanalyse.


11.17 Managementcompetentie: Probleemoplossing

Synoniemen: Problemen detecteren en verhelpen Beschrijving: Het signaleren van (potentiële) problemen en/of knelpunten en deze zelfstandig of in samenwerking met anderen verhelpen.


Probleemoplossing is als competentie matig ontwikkelbaar

11.17.2 Tips

• Kijk met de medewerker naar een situatie waarbij hij een probleem moest oplossen. Hoe ging hij daarbij te werk? Kon hij zelf een aantal mogelijke oplossingen bedenken?

• Hoe maakte hij de afweging om tot één oplossing te komen? Bijvoorbeeld korte termijn of lange termijn voordelen, praktische haalbaarheid, kosten, enz. zijn daarbij mogelijke factoren.

• Ga samen met de medewerker na of hij problemen ook op voorhand tracht te voorzien en op te lossen.

• Denkt de medewerker eerder in problemen dan wel in oplossingen?


Probleemoplossing kan getraind worden door oefening, maar ook door inzicht in de eigen manier om problemen aan te pakken.


11.18 Managementcompetentie: Oordelen

Synoniemen: Beoordelingsvermogen Beschrijving: Op basis van beschikbare informatie en ervaring, en met inachtneming van de heersende waarden en normen, tot een mening komen die als geldig erkend wordt.


‘Oordelen’ is als competentie redelijk ontwikkelbaar, al is de ontwikkelbaarheid ook wel afhankelijk van de intelligentie en denkkracht van de medewerker.

11.18.2 Tips

• Neem samen met de medewerker een situatie door waarin hij een oordeel moest vormen en een beslissing moest nemen. Laat hem vertellen welke criteria hij gebruikte bij zijn afweging. Let daarbij op de argumenten die hij gebruikt en vraag daarop door: ‘is dit argument waar, is het op objectieve informatie gegrond?’

• Kijk samen met de medewerker of hij zijn oordeel kan verbeteren door het even uit te stellen, door beroep te doen op bepaalde collega’s, of door betrouwbare informatie te zoeken.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Wie ben ik om te oordelen?’ of ‘Je kunt beter geen oordeel vormen, want dan moet je er ook naar handelen en ben je verantwoordelijk’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Voordat je belangrijke beslissingen neemt, is het verstandig alles op een rijtje te zetten’.


De competentie ‘Oordelen’ kan verbeterd worden doorheen algemene opleidingen over besluitvorming, beleidsvorming, strategie, kiezen en keuzestijlen.


11.19 Managementcompetentie: Onafhankelijkheid

Synoniemen: Zelfstandigheid Beschrijving: Zelfstandig en zelfbewust werken. Om kunnen gaan met eisen, veranderingen en hindernissen. Eigen standpunten innemen en verdedigen, rekening houdend met de missie van de organisatie.


‘Onafhankelijkheid’ is als competentie matig ontwikkelbaar.

11.19.2 Tips

• Ga met de medewerker na wat hem eventueel belemmert om zich onafhankelijk op te stellen.

• Bespreek met de medewerker hoe belangrijk het is dat in een organisatie mensen hun mening kunnen uitspreken.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Als je een afwijkende mening geeft, val je uit de groep’ of ‘Er zijn al genoeg mensen in de organisatie met een eigen mening’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Beter open en oprecht dan aanpassen en onecht’.


Onafhankelijkheid kan worden beïnvloed door trainingen in assertiviteit en persoonlijke effectiviteit, zelfmanagement, zelfsturing en zelfontwikkeling.


11.20 Kwaliteit- en veiligheidsbewustzijn

Synoniemen: Deugdelijkheid, niveau, klasse, functie, mate, graad, level, waarborg, zekering. Beschrijving:

• Toezien dat het eigen werk een constante kwaliteit heeft, ook als het gaat om details.

• Fouten verbeteren in het eigen werk zodat een adequaat resultaat wordt afgeleverd.

• Controleren of zijn/haar werk beantwoordt aan de gestelde kwaliteitsnormen.

• Hoge eisen stellen en proberen deze te bereiken.

• De kwaliteit van de geleverde producten/diensten bewaken.

• Veiligheidsbewust denken en handelen en integreren, en de zorg voor veiligheid beklemtonen.


‘Kwaliteits- en veiligheidsbewustzijn’ is als competentie goed ontwikkelbaar.

11.20.2 Tips

• Onderzoek bij de medewerker eens zijn parate kennis van bestaande kwaliteits- en veiligheidsprocedures. Stel de lacunes vast en ga samen met hem na waardoor hij deze kennis niet paraat heeft.

• Kijk samen met de medewerker of hij het belang van kwaliteit en veiligheid onderschrijft.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Snelheid gaat boven kwaliteit’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Vasthouden aan kwaliteit en veiligheid wekt vertrouwen’.


Er bestaan specifieke opleidingen rond kwaliteitsmanagement, kwaliteitsverbetering, opleidingen over veiligheidsbewustzijn.


11.21 Instructies geven en didactiek

Synoniemen: Opdrachten geven, uitleg geven, les geven, oefeningen begeleiden. Beschrijving:

• Begeleiden van leer- en ontwikkelingsprocessen

• Optreden als onderwijs- en vakdeskundige, en als lid van een opleidingsteam binnen de brandweer


‘Instructies geven en didactiek’ is als competentie goed ontwikkelbaar.

11.21.2 Tips

• Bespreek met de medewerker hoe die zijn rol als opleidingsdeskundige of als lid van het opleidingsteam binnen de brandweer vervult. Hoe ervaart de medewerker dit zelf? Welke knelpunten ervaart hij bij zichzelf of bij de organisatie van de instructie?

• Ga samen met de medewerker na of die zijn eigen vakkennis op peil kan houden.

• Stel eventuele belemmerende overtuigingen van de medewerker ter discussie. Voorbeeld van ineffectieve gedachten zijn: ‘Een goede lesgever dat ben je of dat ben je niet’. Zoek samen naar effectievere gedachten zoals ‘Ook het lesgeven zelf kan je leren door te oefenen’.


Er bestaan binnen de brandweer specifieke opleidingen rond instructies geven en didactiek.


DEEL IV: bijlagen

Bijlage 1: Competentiewoordenboek Brandweer Bijlage 2: Competentiematrix Bijlage 3: Model Verslag Functiegesprek Bijlage 4: Model Logboek Bijlage 5: Model Verslag Functioneringsgesprek Bijlage 6: Model Verslag Evaluatiegesprek Bijlage 7: Model Verslag Einde Stage Bijlage 8 : Koppeling Functies

Syllabus EVAL Versiedatum 28/09/2016 - Brandweer Westhoek...8.4 STARR-methode 43 8.5 Gebruiken van...

Documents

Transcript of Syllabus EVAL Versiedatum 28/09/2016 - Brandweer Westhoek...8.4 STARR-methode 43 8.5 Gebruiken van...