Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

40
Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil Tips en stappenplan voor organisatievernieuwing

Transcript of Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Page 1: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschilTips en stappenplan voor organisatievernieuwing

Page 2: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

2 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

ColofonUitgave: Kamer van Koophandel

Ter gelegenheid van de bijeenkomst ‘Succesvoller ondernemen; uw mensen maken het verschil’

16 oktober 2014

De publicatie is te downloaden via www.kvk.nl/organisatievernieuwing.

Auteurs: Moniek Berende, De Groeispiegel en Thom Verheggen, De Ontmanager

Met bijdragen van Unique, TNO en prof. dr. Henk W. Volberda

Eindredactie: Harald Feijth, Kamer van Koophandel

Citeren uit deze publicatie is toegestaan maar uitsluitend met bronvermelding.

Page 3: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 3

Met trots presenteren wij deze praktische handleiding, speciaal

geschreven voor de bijeenkomst ‘Succesvoller ondernemen:

uw mensen maken het verschil’ van 16 oktober 2014. Centraal

staan het vergroten van de productiviteit van medewerkers

en het vernieuwen van organisaties. Deze publicatie staat

niet op zichzelf maar maakt onderdeel uit van een reeks van

activiteiten en workshops van de Kamer van Koophandel over

organisatievernieuwing.

In deze publicatie gaan we in op de worsteling van menig

ondernemer: “Hoe kunnen mensen in mijn organisatie het

allerbeste van zichzelf geven? En doe ik dat zelf nog?” De auteurs

laten zien dat de wereld zo snel en op zoveel fronten tegelijk

verandert, dat we anders naar organisaties en mensen moeten

gaan kijken. We laten het effect zien van starre organogrammen

die begin vorige eeuw bedacht zijn. Bevlogenheid en

wendbaarheid, die bepalen het succes van nu. De menskant

wordt ook belicht. Hoe gaat u om met verandering, weerstand en

motivatie bij uw medewerkers? En hoe realiseert u dat iedereen

in de onderneming dezelfde richting op gaat?

De uitgave bevat praktische tips, theorie en mkb-voorbeelden.

Maar ook gewetensvragen schuwen we niet. Anders organiseren

begint namelijk met anders denken en anders kijken naar uw

omgeving, uw organisatie en uw medewerkers. We sluiten af met

24 tips en een praktische kapstok van 5 stappen om aan de slag

te gaan. De doe-het-zelf-werkbladen in de bijlage helpen daarbij.

De partijen die uit eigen ervaring en met kennis van zaken

hebben bijgedragen aan de inhoud zijn de uitzendbureaus

Unique en Technicum en de opleidingsfondsen OOM, A&O en

OTIB. Dank ook aan De Ontmanager en De Groeispiegel: zonder

hun kennis, inzet en visie zou deze praktische handleiding

niet op deze aansprekende wijze tot stand zijn gekomen.

De bedrijven die als sprekend voorbeeld zijn gebruikt, zijn

hoofdzakelijk afkomstig uit de land- en tuinbouw en de

metaalverwerkende industrie. LTO Glaskracht Nederland en

Metaalunie danken we voor het enthousiasmeren van hun leden

voor het thema organisatievernieuwing. Namens alle partijen

wensen wij dat ook in uw organisatie de mensen het verschil

gaan maken!

Voorwoord

Harald Feijth

Adviseur Ondernemersondersteuning

Kamer van Koophandel

Page 4: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

4 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Inhoud

Voorwoord 3

1 Het gevoel dat er meer in zit 5

1.1 De wereld verandert 5

1.2 Organisaties veranderen 6

1.3 Succesfactoren voor nu en straks 8

2 Het grootste kapitaal: je mensen 9

2.1. Wanneer geven mensen het beste van zichzelf? 9

2.2 Hoe werkt motivatie? 14

3 Allemaal werken aan hetzelfde 17

3.1 Wat is een gerichte organisatie? 17

3.2 Maak van je missie een magneet 18

3.3 Geef betekenis naar buiten 23

3.4 Geef betekenis naar binnen 24

4 3x8 tips op het gebied van mensen - structuur - cultuur 25

4.1 Mensen 25

4.2 Cultuur 27

4.3 Structuur 29

5 Aan de slag 32

5.1 De kapstok: 5 stappen 32

6 Bronnen en inspiratie 33

Bijlagen Doe-het-zelf-werkbladen 34

Werkblad 1A en 1B: Inzicht & Uitzicht: hoe gericht is mijn organisatie? 35

Werkblad 2: Weten - Kunnen - Willen 37

Werkblad 3: De 5 stappen 38

Page 5: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 5

Wat is het geheim van organisaties die het goed doen? Het lijkt alsof dat

in het ene bedrijf vanzelf gaat en bij het andere stroef. Het ene bedrijf lijkt

ogenschijnlijk geen last te hebben van de crisis terwijl een ander het maar net

redt of ten onder gaat. Is dit louter te wijten aan geluk, aan ondernemerschap

of gelden er andere systemen/mechanismen?

Deze vraag houdt veel mensen bezig en de uitkomsten van

onderzoeken zijn helder en stemmen overeen: bedrijven zitten

op goud, op onbenut potentieel. Het grootste kapitaal zijn hun

mensen, het human capital van bedrijven.

Hoe sta jij in je bedrijf? Sluit je ’s avonds met een voldaan gevoel

de deur en kun je het werk daar laten? Of houdt het je nog lang

bezig? Vind je dat je mensen zelfstandig zijn? Of zijn ze nog

steeds van jou afhankelijk? Ben jij nog steeds degene die elke

dag als laatste de deur dichtdoet?

Heb je het gevoel dat er meer in je bedrijf zit of dat je mensen

niet het beste van zichzelf geven? En dat als je eerlijk bent, jij

ook niet het beste van jezelf kan geven omdat je teveel afgeleid

wordt?

Wezenlijke vragen van mkb-ondernemers zijn bijvoorbeeld:

“Waarom kan ik niet meer tijd besteden aan die dingen waar ik

goed in ben? Zouden mijn mensen zelfstandiger kunnen werken?

Ik moet alles controleren, waarom heb ik het gevoel dat alles op

mij aankomt?”.

De meeste ideeën worden in jouw hoofd geboren. Dat is

logisch: jij bent de ondernemer en hebt zicht op de toekomst en

omstandigheden waarin je bedrijf verkeert. Lukt het je om een

koers uit te zetten en je medewerkers daarin mee te nemen? Zou

het niet mooi zijn als je medewerkers meedenken, met ideeën

komen en hier verantwoordelijkheid voor nemen?

Deze publicatie neemt je mee in ontwikkelingen die gaande

zijn en benadrukt de noodzaak van wendbare en bevlogen

organisaties. Het biedt voorbeelden van mkb-bedrijven die je

succesvol zijn voorgegaan en geeft handvatten zodat je morgen

aan de slag kunt.

1.1 De wereld verandert

De wereld verandert razendsnel op verschillende terreinen. In

de grote stofwolk van al deze veranderingen zijn een paar grote

lijnen herkenbaar:

• Enorme toename van technologische vernieuwing, waaronder

communicatie- en informatietechnologie.

• Sterke versplintering van de klantbehoefte. Dé klant bestaat

niet meer.

• De wereld wordt in een rap tempo platter door vergaande

samenwerkingen over de landsgrenzen heen.

1 Het gevoel dat er meer in zit

globalisering

altijd online

vergrijzing y-generatiewar-on-talent

overal kennis

transparantie

duurzaamheidbric-landen

web-distributie

flexibel

cocreatie kennis veroudert

crisisherstel

sociale media

nieuwe technologienieuwe intreders

versnipperde klantvraag

De wereld verandert:

steeds sneller en steeds meer tegelijkDe wereld verandert: steeds sneller en steeds meer tegelijk

Page 6: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

6 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Het is niet alleen de snelheid van de veranderingen, maar

ook het feit dat ze naast elkaar plaatsvinden. We leven in

een bewegelijke, haast vloeibare wereld die nauwelijks meer

voorspelbaar is. Bovendien zien we dat jongere generaties heel

anders kijken naar maatschappij en werk. Ze hebben daarin ook

andere behoeften. Een leven lang bij een baas, zekerheden zoals

de werkende generatie die nu gewend zijn, zijn voor hen minder

vanzelfsprekend. Zie hiervoor ook de samenvatting van de MKB

Marktmonitor van TNO en Unique, in paragraaf 2.1.

Om aan te geven hoe snel de veranderingen zijn gegaan en

ook hoe businessmodellen kunnen veranderen, hieronder het

voorbeeld ‘Waar zou jij je geld op inzetten?’.

Aanpassingsvermogen en vernieuwingstalent

In een dynamische omgeving zijn aanpassingsvermogen en

vernieuwingstalent cruciaal om op de snelle veranderingen te

kunnen reageren. We kunnen niet meer vijf jaar vooruit kijken

en dus ook niet meer vijf jaar vooruit plannen. Bedrijven moeten

in staat zijn om snel te reageren. Dat betekent dat organisaties

wendbaar moeten worden.

1.2 Organisaties veranderen

De vorige eeuw kende een enorme groei. De bevolking groeide

exponentieel, bedrijven kenden een enorme expansie met

globalisering tot gevolg. Deze expansie bracht een behoefte naar

beheersbaarheid teweeg. We zagen zo’n honderd jaar geleden

een nieuwe wetenschap ontstaan: organisatiekunde. Velen

hebben zich gebogen over de beste manier van organiseren en

gezocht naar oplossingen. We gingen massaal standaardiseren

en hakten bedrijfsprocessen op in kleine stukken en maakten er

afdelingen van. Elke afdeling kreeg een baas en later werd dat

een manager. Alle afdelingen en lagen werden in een schema

gezet en zo ontstond het organigram. Een overzichtelijke

weergave van het bedrijf waarin duidelijk staat wie de baas is

over wie, waar de beslissingen liggen en welke afdelingen er

zijn. Deze werkwijze zorgde voor helderheid en duidelijkheid en

werkte goed tot ver in de vorige eeuw. Eigenlijk zijn de meeste

bedrijven nog steeds zo georganiseerd. Dankzij die manier van

werken konden bedrijven groeien en had de leiding van het

bedrijf in alle lagen grip en controle. Een goed werkend model in

een stabiele, voorspelbare omgeving.

Waar zou jij je geld op inzetten?

Als je jaren geleden was gevraagd om te kiezen, op welke encyclopedie had jij dan je geld ingezet?

De encyclopedie van Microsoft. Deze encyclopedie is afkomstig van een kennisnetwerk.

Het bedrijf zal vakkundige schrijvers en redacteuren tegen betaling artikelen laten schrijven over duizenden onderwerpen. Goedbetaalde managers zullen het project coördineren om ervoor te zorgen dat het binnen het budget blijft en op tijd klaar is. Daarna zal Microsoft de encyclopedie op cd-roms verkopen en later is zij ook online te raadplegen.

Zij zal worden gemaakt door tienduizenden mensen die voor hun plezier artikelen schrijven en redigeren. Deze hobbyisten hebben geen speciale kwalificaties nodig om mee te doen. En niemand zal ook maar een dollar, euro of yen betaald krijgen voor het schrijven en/of bewerken van de artikelen. De deelnemers zullen hun inspanningen - soms wel twintig tot dertig uur per week - gratis moeten leveren. Ook de encyclopedie zelf, die online zal staan, is gratis. Iedereen die haar wil raadplegen mag dat kosteloos doen.

Naar een voorbeeld uit: Drive, Daniel Pink

Page 7: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 7

Maar we zien dat het starre model de wendbaarheid mist in onze

onvoorspelbare wereld. En we zien andere organisatievormen

ontstaan die meer succes boeken, waarin aanpassingsvermogen

en vernieuwingstalent centraal staan.

Bovenstaande illustratie geeft de klassieke starre organisatie en

een moderne wendbare organisatie weer.

In een tabel hebben we een paar kenmerken van een klassieke

en moderne organisatie extreem uit elkaar getrokken:

We ontstijgen nu de organisatie-indeling met starre afdelingen,

hiërarchieën, functieprofielen, standaarden, procedures en

protocollen. Onze maatschappij en economie vragen om

wendbare bevlogen organisaties met culturen die verandering

mogelijk maken. Dit heeft voordelen voor de bedrijven. Ze zullen

beter presteren. Maar niet in de laatste plaats heeft het ook veel

voordelen voor de mensen en de maatschappij. Een voorbeeld

van zo’n bedrijf is Voys.

Klassieke organisatie Moderne organisatie

Gaat uit van een of meer aandeelhouder(s) en richt zich op het realiseren van maximale winst voor aandeelhouders.

Gaat uit van gedeelde passie en richt zich op het verbeteren van de situatie van de klant of de samenleving als geheel.

Draait op werknemers en managers die op contractbasis werken.

Iedereen die het doel en de passie deelt, hoort erbij. Sommigen worden betaald, anderen werken vrijwillig mee.

Werknemers worden geprikkeld door salaris, bonussen en promoties, ook wel extrinsieke motivatie genoemd.

Werknemers worden gemotiveerd door de betekenis en het belang van het werk en de onderneming en door de mogelijkheden voor persoonlijke groei die het werk biedt. Dat wordt ook wel intrinsieke motivatie genoemd.

Strak gestructureerde functionele hiërarchie die zorgt voor coördinatie en samenhang.

Los gestructureerd netwerk met zelfregulerende mechanismen die zorgen voor samenwerking en samenhang.

Hoofdzakelijk fysiek van aard. Hoofdzakelijk virtueel van aard.

beslissen

denken

doendoendoen

klassiek modern

beslissen

doendenken

missie

klant

partners

omgeving

Organisatievormen: klassiek en start versus modern en flexibel

Page 8: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

8 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

1.3 Succesfactoren voor nu en straks

Prof. dr. Henk Volberda is helder over de succesfactoren voor nu

en straks. Zijn stelling: Nederlandse bedrijven zijn druk bezig met

innoveren, maar slagen daar onvoldoende in door de te geringe

aandacht voor de sociale kant van innovatie. De focus ligt teveel

op technologische innovatie en te weinig op de vernieuwing van

management, organisatie en arbeid. Uit onderzoek blijkt dat

bedrijven met een bovengemiddeld percentage aan investeringen

in R&D 25% beter presteren op innovatie. Als die investeringen

ook nog eens gepaard gaan met voldoende aandacht voor sociale

innovatie is de opbrengst vier (!) keer zo hoog.

Nederlandse bedrijven richten zich bovendien teveel op de

korte termijn; 83% van de bedrijven richt zich op efficiency

en kostenverlaging. Dat komt mede door een toename van

het Angelsaksische denken: meer aandeelhoudersoriëntatie,

extrinsieke motivatie zoals geld en bonussen: kortom een

korte termijn focus. Daarnaast verplaatsen we ook nog eens

kennisintensieve activiteiten naar opkomende economieën,

terwijl slechts 14% van de bedrijven zegt daar succesvol in te zijn.

Maar hoe moet je jezelf organiseren om in deze wereld succesvol

te opereren en innoveren? Volberda noemt 3 succesfactoren:

• hoge interne veranderingssnelheid;

• zelfsturende teams en hechte sociale netwerken;

• passie voor exploratie én exploitatie.

Dit betekent onder andere een verandering van klassieke

hiërarchische structuren naar moderne, flexibele

organisatievormen. Het vraagt ook om een vernieuwende manier

van leidinggeven. Van verticaal via horizontaal naar visionair.

Maar niet alleen binnen organisaties valt er wat te winnen.

Slimme organisaties kennen hun sterkten én zwakten. Co-creatie

met toeleveranciers, klanten en kennisinstellingen zijn daarbij

cruciaal. Kritische belanghebbenden bevorderen vernieuwing

en innovatiesucces. Synergie en samenwerking kunnen leiden

tot unieke producten en diensten die ook nog eens moeilijk te

kopiëren zijn.

Voys is een jong telecombedrijf dat razendsnel groeit. Dat

moet ook als ze hun ambitieuze missie willen waarmaken:

de telecombranche veranderen in een klantvriendelijke,

behoeftegedreven branche. Ze beogen in zeven tot tien

jaar tijd de nummer drie telecomprovider van Nederland

te zijn, maar dan wel met een social-businessmodel. Bij

Voys kennen ze geen managers, functies en afdelingen.

De missie is de baas en iedereen kent deze. Ze kennen het

talent van hun mensen. Iedereen krijgt de ruimte om ideeën

uit te werken en in gang te zetten. Dit zorgt voor constante

vernieuwing. Meerdere medewerkers werken parttime

bij Voys en hebben naast hun werk bij Voys ook nog een

bedrijfje. Oprichter Mark Vletter juicht dit ondernemerschap

alleen maar toe.

Verticaal Horizontaal Visionair

Cross hiërarchisch (top-down / bottom-up)

Cross functioneel (teamvorming)

Cross cultureel (visie)

Hiërarchische besturing (command & control)

Zelfbesturing Visionair leiderschap

Individuele beloning Teambeloning Intrinsieke beloning

Model van prof. dr. Henk W. Volberda, hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid en Director Knowledge Transfer aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het topinstituut INSCOPE: Research for Innovation.

Page 9: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 9

Je mensen maken het verschil. Bedrijven zitten op goud, maar hoe benutten we

dat potentieel en dat van jezelf? Met veel sturing, richting en controle? Of kan

het ook anders?

Het is verbazingwekkend om het verschil te zien hoe het bij

mensen thuis gaat en hoe het op het werk gaat. Thuis nemen

mensen de volle verantwoordelijkheid op zich voor hun kinderen

en voor bijvoorbeeld de hypotheek. In hun vrije tijd zetten ze zich

belangeloos in voor anderen, bijvoorbeeld als penningmeester

van de jeugdvereniging, of als lid van de medezeggenschapsraad

van de school van hun kind. Wat beweegt mensen om dat

belangeloos, onbetaald en deskundig te doen? Dit terwijl ze

op hun werk ogenschijnlijk sturing, richting en controle nodig

hebben. Waarin zit het verschil?

2.1. Wanneer geven mensen het beste van zichzelf?

Mensen geven het beste van zichzelf als ze gemotiveerd zijn,

als ze betrokken zijn bij de organisatie en bevlogen over hun

werk. Mechanismen om dit te bereiken vereisen enerzijds het

betrekken van mensen en anderzijds het geven van ruimte en

vertrouwen. We bespreken hierna wat mensen motiveert, ze in

beweging brengt en wat ze weerhoudt.

Veel gehoorde opmerkingen van mkb-ondernemers zijn:

• mijn medewerkers doen niet wat ik wil;

• zonder mij zou de boel in het honderd lopen;

• mijn mensen stellen de hele dag vragen, ik kom nauwelijks

aan mijn eigen werk toe;

• mijn mensen zijn te weinig zelfstandig;

• mijn mensen nemen geen verantwoordelijkheid.

Deze lijst is nog langer. In de opmerkingen schuilt de

veronderstelling dat je als ondernemer iedereen aan de gang

moet houden. Dat het systeem alleen zou kunnen werken als jij

aan de knoppen draait. Dat elke verandering op weerstand stuit

en dat je bezig bent om weerstand te overwinnen in plaats van te

ondernemen.

De vraag is hoe je van een passieve houding van je mensen

naar een actieve en meedenkhouding komt. Hoe ontstaat er

beweging in een bedrijf, zonder dat je zelf steeds moet trekken

en duwen? Een samenspel waarin mensen eigenaarschap tonen

en met ideeën komen? Een utopie denk je? We kennen inmiddels

genoeg voorbeelden van bedrijven waar meer zelfsturing en

zelfmanagement succesvol zijn ingevoerd. In deze organisaties

zijn mensen van alle opleidingsniveaus bevlogen en betrokken.

Ze presteren vaak beter. Maar hoe doen ze dat? Er is een aantal

principes belangrijk om dat te begrijpen.

Van een passieve houding naar een actieve houding

Mensen komen in beweging door drie elementen:

• Weten: waarom doen we dingen? Waar gaan we naartoe?

Welk aandeel heb ik hierin?

• Kunnen: heb ik de vaardigheden om dat te doen? En zijn de

randvoorwaarden en middelen aanwezig?

• Willen: ben ik gemotiveerd om dat te doen? Door interne

motivatie en/of externe prikkels?

2 Het grootste kapitaal: je mensen

Een ondernemer: “Wat denk je…. Ik had een waanzinnig

goed idee. Vol enthousiasme heb ik dat in het weekend

uitgewerkt en in een presentatie gezet. Het was een

compleet verhaal met mooie illustraties. De maandag

erna heb ik mijn medewerkers bij elkaar geroepen en

vol overtuiging het verhaal verteld. Ik had verwacht dat

iedereen mijn enthousiasme zou delen en dat er zeker

een aantal met vragen zou komen en dat we ermee

aan de slag zouden gaan. Helaas pakte dat anders uit.

Niemand vroeg iets en van enthousiasme was weinig te

bespeuren. Ik kreeg eigenlijk meer tegenwerpingen.”

Page 10: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

10 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Weten

Als mensen weten welke verandering nodig is en waarom,

zien ze het nut ervan in. Ze zullen nu eerder geneigd zijn zich

hieraan te committeren. Stappen die gezet worden, zullen als

logisch ervaren worden als mensen zich goed bewust zijn van de

richting van het bedrijf. Ze zijn dan ook in staat om zelf keuzes te

maken. Voor sommigen zal het commitment groter zijn als ze zelf

hebben mogen meebepalen. Maar dit geldt niet voor iedereen.

Belangrijkste bij het weten is het begrip van het:

• Waarom. Waarom doen we als bedrijf wat we doen? Waarom

maken we bepaalde keuzes?

• Waarheen. Welke richting gaan we op? Zo krijgen

medewerkers zicht op de toekomst en worden stappen

logischer.

• Wat levert het op. Wat presteren we eigenlijk als bedrijf? Wat

levert ons handelen op?

• Welke bijdrage lever ik aan het geheel? Zo krijgen

medewerkers zicht op hun eigen toegevoegde waarde.

Mensen in een vroeg stadium in een proces betrekken is cruciaal.

Enerzijds als bron van kennis en anderzijds omdat de boodschap

beter blijft hangen. Zoals Benjamin Franklin zei: “Tell me and I’ll

forget, involve me and I’ll learn and understand”.

Pas op de valkuil van de aannames

Een valkuil waarin we allemaal wel eens stappen is die van het

doen van aannames. Aannames zijn dodelijk voor succesvolle

verandering, vernieuwing, verbetering. Het zorgt voor ruis en

onduidelijkheid en kan leiden tot conflicten en stagnatie.

Bedrijven presteren beter als men gewend is elkaar feedback te

geven en te checken wat de ander precies bedoelt. Meestal

voeren deze bedrijven dit in de hele organisatie door. Deze

dialoog heeft als neveneffect dat er nieuwe ideeën ontstaan.

Vaak horen we: ”Mijn mensen kennen de richting, want dat

hebben we gedeeld in een presentatie”. Maar één keer

presenteren is niet genoeg. Ook hier geldt dat de kracht in de

herhaling zit. Ook is het belangrijk te checken of de boodschap is

overgekomen. De enige manier waarop je dit kunt weten, is door

het te vragen! Door zelf steeds te checken of je begrijpt wat de

ander bedoelt, raken mensen daaraan gewend en haal je veel

ruis weg.

Kunnen

Veranderingen en verbeteringen brengen met zich mee dat

mensen andere dingen moeten doen. Een andere manier

van werken, andere vaardigheden beheersen en/of ander

gedrag vertonen. De vraag is of ze over de gewenste kennis

en vaardigheden beschikken, maar ook of ze voldoende

ondersteund worden door de organisatie (door de systemen en/

of mechanismen) en of ze over voldoende en de juiste middelen

beschikken. Als dit als onvoldoende wordt ervaren, worden de

mensen ongerust, raken gefrustreerd en er ontstaat chaos.

Assumption is the mother of all screw-ups

willenkunnen

weten

beweging op basis van weten - kunnen - willen

intrinsieke motivatie

extrinsieke motivatievaardigheden

randvoorwaarden

waarheen?waarom?

welk aandeel heb ik?

talent

Beweging op basis van weten - kunnen - willen

Page 11: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 11

Zijn uitdaging en vaardigheden in balans?

Als mensen werken in een omgeving waar hun vaardigheden

in overeenstemming zijn met de uitdaging kost het werken

geen energie maar levert het in de regel energie op. Ken je dat

gevoel dat je ergens aan werkt en dat de tijd voorbij vliegt? We

noemen dit ‘flow’ (naar de theorie van Csikszentmihalyi). Als

de uitdaging te groot is, ervaart men stress wat kan leiden tot

overspannenheid of burn-out. Als de uitdaging te laag is, raakt

men gedemotiveerd met verveling, sabotage of zelfs een burn-out

(bore-out) tot gevolg.

Wat te doen als de uitdaging en vaardigheden niet in

overeenstemming zijn? Zijn de vaardigheden misschien ‘te laag’?

En ligt dit aan de medewerker of is er te weinig ondersteuning

door de organisatie?

Als blijkt dat het hem zit in vaardigheden en kennis dan is het

zaak dat de medewerker leert. Belangrijk hierin is vooral te

onderzoeken en energie te steken in datgene waar iemand nu al

goed in is. Als je dit verder ontwikkelt, kan iemand excelleren.

Een veel gemaakte fout is om vooral datgene te ontwikkelen wat

iemand niet goed beheerst. Je maakt dan van een vier hooguit

een vijf. Dat is nog steeds onvoldoende en sterk demotiverend

voor de medewerker.

We stellen dat als het weten en het kunnen voldoende zijn

ingevuld, er beweging ontstaat. Als dit niet het geval is, is er iets

anders aan de hand. Blijkbaar wil men dan echt niet. Dan is men

niet gemotiveerd.

Willen

Als je mensen niet willen, kan dat zijn omdat ze zich niet kunnen

vereenzelvigen met de doelstellingen van het bedrijf, met de

basiswaarden en/of het leiderschap. Ze staan niet meer achter

wat ze doen. Dit hoeft niet een definitieve situatie te zijn. Het

vraagt wel aandacht, want het gaat niet zomaar weg. Deze

situatie kan ontstaan doordat de medewerker anders naar

zaken kijkt, maar ook door ervaringen uit het verleden. Als het

vertrouwen bijvoorbeeld weg is doordat beloftes steeds niet zijn

nagekomen, of dat ze het gevoel hebben onheus bejegend te

zijn, is dit een lastige situatie. Zoals gezegd vertrouwen komt te

voet en gaat te paard. Willen kan gevoed worden door externe

prikkels (beloning), maar interessanter is te zoeken naar de

intrinsieke motivatie. Daarover meer in paragraaf 2.2.

Weerstand

Als er iets ontbreekt op het gebied van weten-kunnen-willen,

stagneert de beweging. We noemen dit weerstand. Het volgende

overzicht kan helpen de oorzaken te vinden.

uitd

agin

g

vaardigheid

demotivatie / verveling

ongerustheid / stress

FLOW

Flow = balans tussen vaardigheid en uitdaging

Page 12: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

12 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Maison Kelder werd vier jaar geleden overgenomen door Bob Kaptein. Hij merkte dat de

mensen met argwaan naar hem keken: “Wat zou de nieuwe directeur van plan zijn?”.

Bob Kaptein had plannen met het bedrijf en wilde moderniseringen doorvoeren. Kaptein

voerde met iedereen een gesprek van twee tot drie uur. In deze gesprekken leerde hij de

mensen beter kennen en hoorde hij wat er speelde binnen het bedrijf. Bij het in gang zetten

van moderniseringen merkte hij dat hij op weerstand stuitte. Voor sommigen gingen de

veranderingen te snel en anderen hadden nog niet voldoende kennis. Door zijn tempo aan

te passen en andere wegen te zoeken, heeft hij uiteindelijk heel veel weten te bereiken. “Bij

alles wat ik doe, staat het respect voor de mensen voorop”, zegt Kaptein. Het bedrijf is na vier

jaar financieel sterker en de betrokkenheid van de mensen is enorm toegenomen.

Oorzaak Gevolg Signalen

Weten Geen duidelijke richting. Verwarring Onzekerheid, niet duidelijk welke beslissing wel/niet genomen kan worden, minder zelfstandigheid, veel vragen.

Weten Geen zicht op resultaten en je eigen bijdrage daaraan.

Nutteloosheid Demotivatie, minder productiviteit.

Kunnen Geen helderheid over wie wat doet en wanneer.

Chaos Fouten, vertraging, deadlines worden niet gehaald, zaken worden dubbel gedaan, veel herstel nodig.

Kunnen Geen vertrouwen in het eigen kunnen.

Ongerustheid Uitstelgedrag, vertraging in het werk, veel vragen, stress, lichamelijke klachten, minder productiviteit, hoger ziekteverzuim.

Kunnen Onvoldoende middelen om het werk uit te voeren (geld, tijd en faciliteiten).

Frustratie Onbegrip, minder goede sfeer, minder verantwoordelijk voelen.

Willen Geen geloof in basiswaarden en leiderschap.

Demotivatie Sabotage, ziekmeldingen, slechte sfeer, onverschilligheid, alleen het minimale doen.

Page 13: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 13

MKB Marktmonitor geeft inzicht: het mag allemaal wat menselijker

Al zes jaar lang doet Unique samen met TNO onderzoek onder ondernemers en werknemers naar de

arbeidsmarkt. Het biedt een mooi inkijkje in de verwachtingen die zowel werkgevers als werknemers

koesteren. Slimme ondernemers spelen in op wat medewerkers belangrijk vinden en weten daarmee

mensen aan zich te binden en gemotiveerd te houden. Dat is belangrijk, want niemand weet wanneer de

schaarste toeslaat. Het loont dus om de wensen van huidige en toekomstige medewerkers te begrijpen.

De beste wil je tenslotte aan je binden. Maar soms zien we een spagaat:

“De werknemer verwacht een mensgerichte managementstijl met solidariteit en ontwikkeling centraal. En meer een inspirator dan een toezichthoudende opdrachtgever. Slechts 13% van de werkgevers dicht zich zo’n rol toe!”

De leidinggevenden vinden zichzelf vooral resultaatgericht, competentiegericht en beheers-/procesgericht.

Gelukkig zien we ook overeenkomsten, bijvoorbeeld over wat écht belangrijk is voor de productiviteit:

“60% van de werknemers vindt dat interessant werk belangrijker is voor hun productiviteit dan financiële prikkels.”

Ook zegt 75% van de werkzoekenden vol overtuiging dat werksfeer veel meer bijdraagt aan hun

tevredenheid dan de arbeidsvoorwaarden. Over opleiding wordt verschillend gedacht ondanks het feit dat

zowel werkgever als medewerker dit belangrijk vinden:

“79% van de werknemers vindt dat de werkgever meer moet investeren in opleidingen. Slechts 39% van de werkgevers is het daarmee eens.”

Daarbij zien we ook verschillen tussen generaties. De jongere generatie voelt zich bijvoorbeeld sneller

minder uitgedaagd in het werk en hecht nóg meer waarde aan opleiding. Om als ondernemer de beste

mensen aan je te binden, hoef je dus niet eens diep in de buidel te tasten. Meer aandacht voor werksfeer,

interessant werk en persoonlijke ontwikkeling doet wonderen.

bron: MKB Marktmonitor door Unique en TNO / People in Business

Page 14: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

14 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

2.2 Hoe werkt motivatie?

Je kunt je dus afvragen hoe jij mensen zover krijgt dat ze doen

wat jij wilt (met weten-kunnen-willen). Maar dan denk je nog

steeds top-down. Nog interessanter is dat mensen kunnen doen

wat zij zelf willen en de organisatie daar maximaal de vruchten

van plukt. Net zoals bij de CM Groep in Breda

Het klassieke organisatiemodel was gebaseerd op straffen en

belonen: de wortel en de stok. Het uitgangspunt was dat mensen

in een organisatie onderdeel zijn van een gecompliceerde

machine. Als deze mensen op de juiste manier, het juiste

tijdstip, het juiste werk deden, zou de machine soepel lopen. Dit

gebeurde door extrinsieke motivatoren, dus belonen van gewenst

gedrag en straffen van ongewenst gedrag. Want, zo dacht men,

mensen reageren daar rationeel op en zowel zij als het systeem

zouden floreren.

Extrinsieke motivatie

Maar niets is minder waar. Extrinsieke beloning kan juist zorgen

voor demotivatie en het plezier in het werk laten wegsijpelen.

Vooral omdat het genot van de beloning vaak van korte duur is en

snel went. Als het effect van de externe prikkel wegvalt, is de drive,

oftewel motivatie weg. Terwijl intrinsiek gemotiveerde mensen

geen externe prikkels nodig hebben om in beweging te komen.

Intrinsieke motivatie

Hoe werkt intrinsieke motivatie eigenlijk en wat levert het op?

Intrinsiek gemotiveerde mensen hebben lol in het werk. Je kunt

stellen dat ze bevlogen zijn in hetgeen ze doen. Bevlogenheid

kun je ook omschrijven als: “Ik houd van mijn werk”. Deze

medewerkers laten vaak ook een hoge betrokkenheid zien. Zij

‘houden’ van het bedrijf. (Bron: Het verborgen potentieel van

werkend Nederland, Effectory, 2013).

Wat leidt tot intrinsieke motivatie?

Daniel Pink benoemt in zijn boek ‘Drive’ drie essentiële

elementen die nodig zijn voor intrinsieke motivatie:

• autonomie

• meesterschap

• zingeving

De oprichters van de CM Groep uit Breda, Jeroen van

Glabbeek en Gilbert Gooijers, waren verbaasd dat hun

collega’s bij vorige werkgevers steeds zo blij waren

als het weekend was. De scheiding tussen werk en

vrije tijd begrepen zij niet zo goed. Je besteedt immers

zoveel van je tijd aan werk dat het zonde zou zijn als

je het niet leuk zou vinden. Zij wilden dat zijzelf en

hun mensen in hun organisatie het gevoel hadden dat

het elke dag zaterdag was. Dat hebben ze voor elkaar

gekregen. CM groep telt zo’n 150 medewerkers, het

bedrijf groeit hard en boekt goede financiële resultaten.

De medewerkers zijn gemotiveerd, betrokken en

bevlogen en het bedrijf kent nauwelijks ziekteverzuim.

Hoe ze dat voor elkaar kregen? Vanaf het begin hebben

ze alle statusverhogende elementen en hiërarchie

uitgebannen. Alle nieuwe medewerkers krijgen bij

binnenkomst de kans om eerst een aantal maanden uit

te zoeken wat ze echt leuk vinden en waar ze goed in

zijn. Dat wordt uiteindelijk hun baan. Deze baan kent

geen functienaam, men spreekt over rollen. Dit en nog

veel meer zorgt voor een werksfeer alsof het elke dag

zaterdag is.

meesterschapautonomie

zingeving

intrinsieke motivatie Drie essentiële elementen van intrinsieke motivatie

Page 15: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 15

Autonomie

Mensen willen graag de ruimte en vrijheid om hun taak naar

eigen inzicht uit te voeren. Zij willen verantwoordelijk zijn en hun

doel bereiken waarbij zij zelf de regie hebben over hun taak,

tijd, techniek en hun team. Controle leidt tot volgzaamheid.

Autonomie leidt tot bevlogenheid.

Meesterschap

Meesterschap is het verlangen om steeds beter te worden in

iets wat ertoe doet, voor jezelf. Het helpt daarbij als mensen

bewust zijn van hun talent en hun vakmanschap. Soms is het

vakmanschap helder en goed aanwijsbaar en soms is dat

minder. Zo is het duidelijk wat voor vakmanschap vereist is voor

bijvoorbeeld een gereedschapsmaker of een schilder. Echter, de

persoon die het vak uitvoert, bepaalt hoe dat gebeurt en hoe hij

zijn talent inzet. Je zou kunnen zeggen dat meesterschap een

voedingsbodem is voor bevlogenheid: “I love my job”.

Zingeving

Het zit in onze aard te zoeken naar zingeving. Het bijdragen aan

een hoger doel. Meesterschap en autonomie zijn belangrijk. Maar

zingeving vormt de context. Enerzijds gaat het over het bijdragen

aan het hogere doel van het bedrijf. Als je, door de organisatie

waar je werkt en met het werk dat je doet, kan bijdragen aan het

hetgeen je zelf gelooft, zorgt dit voor een hoge verbondenheid en

daarmee betrokkenheid: “I love my company”. Anderzijds gaat

het ook over de zichtbaarheid van de bijdrage die je levert aan de

resultaten van het bedrijf; je toegevoegde waarde.

Beweging-betrokkenheid-bevlogenheid begint bij jezelf

Verandering en vernieuwing zorgen voor weerstand. Dat is een

gegeven. Belangrijk is om dat te erkennen en te onderzoeken

waar de weerstand vandaan komt. Er zijn vaak duidelijke

signalen te onderscheiden en ernaar vragen geeft de beste

informatie. Beweging creëer je door betrokkenheid. Mensen

zo vroeg mogelijk te betrekken zodat ze weten waar het over

gaat. Ze komen dan niet voor verrassingen te staan en kunnen

ze zo hun kennis benutten. Als dit niet de normale gang van

zaken is, wees dan niet teleurgesteld als het niet meteen lukt.

Volharding is hierin een sleutelwoord. Weerstand komt voort uit

niet weten-kunnen-willen. Wees eerlijk en onderzoek waar het

door komt en werk er dan samen met je mensen aan om het op

te lossen. Welke rol speel je zelf en welk gedrag laat je zien? Welk

effect heeft dat op de ander? Verplaats je in de ander en neem

de weerstand serieus. Echter, haal de verantwoordelijkheid niet

weg bij de werknemer in dit proces. Zij hebben zelf invloed op

hun loopbaan en situatie. Je kan ze helpen zich daar bewust van

te worden door hen te laten ontdekken waar hun bevlogenheid

ligt en wat ze belangrijk vinden. Want betrokken en bevlogen

medewerkers zijn gemotiveerder en presteren beter.

Intrinsieke motivatie werkt beter dan extrinsieke motivatie.

Intrinsieke motivatie ontstaat door autonomie, meesterschap

en zingeving. Dus kan iemand zijn werk op zijn eigen manier

uitvoeren en daar beslissingen in nemen, kan en wil hij daar

steeds beter in worden en wordt hij uitgedaagd om bij te dragen

aan een hoger doel?

We hebben je hiermee een bril gegeven om te kijken naar je

medewerkers en je eigen rol hierin. Maar kijk hiermee ook

eens naar je eigen weten-willen-kunnen en je eigen intrinsieke

motivatie (autonomie, meesterschap, zingeving).

Het vraagt een andere rol van jou als ondernemer: van baas naar

leider.

Zoals Giel Pastoor van het Parktheater Eindhoven zegt:

“Het is niet belangrijk dat alle neuzen dezelfde kant op

staan, het is veel belangrijker dat alle harten dezelfde

kant op slaan.”

Page 16: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

16 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

De baas in de klassieke organisatie De leider in de moderne organisatie

Gemotiveerd door winst, genereert inkomsten gebaseerd op een budget en geplande productie.

Gemotiveerd door een doel, zorgt voor betekenis en waarde gebaseerd op een gemeenschappelijk doel.

Controleert Inspireert

Dirigeert Ondernemend en dienstbaar.

Prater Luisteraar

Ziet klanten als kopers. Ziet klanten als partners.

Analyseert, plant, voert uit en controleert. Inspireert, focust, moedigt aan en bevestigt.

Houdt informatie geheim. Deelt informatie.

Denkt in termen van afdelingen om aansprakelijkheid en focus te waarborgen.

Denkt op een manier die afdelingen overstijgt om te zorgen voor cohesie en medewerking.

Richt zich op titels en taakomschrijvingen gebaseerd op training en functionele vaardigheden.

Negeert titels en vaste taakomschrijvingen, richt zich op persoonlijke kwaliteiten en menselijke vaardigheden.

Apart kantoor, formele vergaderingen, beperkt aanspreekbaar.

Geïntegreerd op de werkplek, informele overleggen, zeer toegankelijk.

De werknemer in de klassieke organisatie De werknemer in de moderne organisatie

Volgt orders op. Vraagt om een uitleg voordat hij een opdracht uitvoert.

Zegt nooit nee. Zegt nee als hij de opdracht niet wil.

Bemoeit zich niet met andere afdelingen. Intervenieert actief als hij een positieve bijdrage kan leveren.

Richt zich uitsluitend op wat nodig is voor zijn afdeling. Richt zich op de prestaties van de onderneming.

Wordt gemotiveerd door zijn salaris. Wordt gemotiveerd door een doel.

Richt zich op individuele prestaties. Richt zich op prestaties van de onderneming.

Wordt betaald naar kwalificaties, ervaring en positie. Wordt betaald in relatie tot zijn bijdrage en gerealiseerde waarde.

Is loyaal aan de afdeling en het beroep. Is loyaal aan de onderneming en het doel.

Verricht alleen het minimale. Doet zijn best.

Page 17: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 17

In hoofdstuk twee zagen we wat nodig is voor beweging binnen de

organisatie en wat nodig is voor motivatie bij medewerkers. Maar wat

zorgt nu voor het mechanisme dat een organisatie op een effectieve

manier wendbaar wordt? Dat heeft te maken met de gerichtheid van

het bedrijf. Het lijkt zo vanzelfsprekend: “Binnen onze onderneming

werken we allemaal aan hetzelfde doel”. Zeker binnen het mkb. Het

oorspronkelijk idee van samenwerking: “Ik wil iets bereiken, maar het

lukt me niet (meer) alleen, doe je mee?”. Als langzaam maar zeker het

bedrijf groeit, is het niet meer zo vanzelfsprekend dat iedereen aan

hetzelfde doel werkt. Hoe minder dat het geval is, hoe meer energie het

kost om iets voor elkaar te krijgen.

3.1 Wat is een gerichte organisatie?

Een organisatie waarin mensen, cultuur, klanten etc. uit zichzelf

verschillende kanten op willen, vraagt om veel extra maatregelen

om zaken toch voor elkaar te krijgen. We gaan sturen,

structureren, targets stellen, resultaten afdwingen etc. Klanten

moeten overtuigd worden met veel communicatie of kortingen.

Ook het menselijk potentieel wordt niet optimaal benut. Eigenlijk

is het oorspronkelijke idee van samenwerking verloren gegaan.

We spreken dan van een niet gerichte organisatie.

In een ideale situatie zet iedereen zijn vakkennis en unieke

talent in voor de missie, vanuit een intrinsieke motivatie. Alles

wijst dezelfde kant op en versterkt elkaar. Er is betrokkenheid,

bevlogenheid en eigenaarschap. Er is nog steeds structuur,

maar die is ondersteunend. In een gerichte organisatie weten

de diverse talenten en persoonlijkheden elkaar te vinden en

elkaar te versterken, allemaal gericht op het doel. Ook de klanten

en producten zijn gericht op datzelfde doel. Je wilt hetzelfde

bereiken en hebt elkaar daarbij nodig. De kracht van gericht

samenwerken is dat bij veranderingen, tegenslagen of kansen

iedereen snel reageert en vanuit de missie beslissingen neemt.

Als de missie helder is, is het makkelijker om elkaar goede

feedback te geven. We spreken van een gerichte organisatie.

Veel mkb’ers herkennen zichzelf vooral in de gerichte organisatie

Maar weet je nog dat je aannames altijd moet checken? Dus we

dagen je uit om jezelf een paar gewetensvragen te stellen:

• werkt iedereen in mijn bedrijf écht aan dezelfde missie?

• is die missie uitdagend en inspirerend genoeg om er het

maximale voor te willen geven?

• weet iedereen hoe hij zijn talent en dat van de collega’s

maximaal benut?

• welke klanten passen het best bij je missie en welke niet? En

wie geef je het meeste aandacht?

En als je deze vragen al kunt beantwoorden: Weet je dat of denk

je dat?

3 Allemaal werken aan hetzelfde

“Als je focust op het doel, vervagen de grenzen. Als je

focust op de grenzen, vervaagt het doel.”

Page 18: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

18 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

3.2 Maak van je missie een magneet

visie - missie - tactiek

Voor veel ondernemingen is de missie een verplichte oefening

geworden. Een product van de jaarlijkse heisessie, verdwenen

in een document of PowerPoint, bekend bij de directie en MT.

Vaak zo algemeen geformuleerd dat het nauwelijks richting geeft

aan de beslissingen van vandaag en morgen. We raden je aan

om je missie nog eens goed onder de loep te nemen. Want een

krachtige, richtinggevende missie is goud waard, samen met een

heldere visie en tactiek.

visie

missie

tactiek

klanten

producten/ diensten

mensen

structuur

cultuur

niet gerichte organisatie gerichte organisatie

visie

missie

tactiek

klanten

producten/ diensten

mensen

structuur

cultuur

niet gerichte organisatie gerichte organisatie

Gerichte organisatie

visie

missie

tactiek

klantenproducten/

diensten

mensen

structuur

cultuur

Visie, missie, tactiek

Page 19: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 19

Visie

De visie gaat over de wereld om ons heen. Wat zien we daarin

gebeuren? We beschouwen daarbij niet de hele wereld, maar de

zaken die relevant zijn voor de onderneming.

Missie

De missie gaat over het verlangen van de onderneming. Welke rol

en betekenis wil je in die veranderende wereld hebben? Wat is je

relevantie? Waarom bestaat je bedrijf eigenlijk? Geld verdienen,

klanten zo goed mogelijk helpen, groeien? Dat geeft geen

richting. Dit zijn randvoorwaarden of gevolgen. Een goede missie

werkt als een magneet.

Die magneetfunctie is belangrijk. Een krachtige missie gaat

verder dan je klanten helpen. Zo worden je klanten bondgenoten

in je missie en jij in die van hen. Dáár vind je elkaar. Dan zit je

naast je klant en niet tegenover. Een mooi voorbeeld hiervan is

installatiebedrijf Van Loon (zie kader op pagina 21). Bedrijven die

in hun missie uitleggen waarom ze iets doen, scoren beter dan

bedrijven die alleen nadenken over het hoe en wat. Dit legt Simon

Sinek helder uit in zijn boek ‘Start with WHY’ en zijn Ted Talk.

Een krachtige missie geeft zin.

De visie:

geeft context voor de missie

vertelt iets over de toekomst

vertelt iets over de omgeving

gaat ook over de omgeving van de klanten

gaat ook over de mensen

is smal genoeg om relevant te zijn voor de onderneming

is breed genoeg voor onverwachte kansen en bedreigingen van buiten de sector

De missie:

geeft richting en ruimte

daagt uit

inspireert

geeft zin

verbindt

biedt een vergezicht maar geeft richting aan vandaag

lokt goede resultaten uit

is helder, maar niet smart

fungeert als een "magneet" voor ieders talent

fungeert als een "magneet" voor je beste klanten, wil je klant aan bijdragen

In een relevante visie worden ook de medewerkers betrokken.

Page 20: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

20 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Is een goede missie altijd maatschappelijk relevant?

Er zijn steeds meer geluiden dat maatschappelijke relevantie

het enige bestaansrecht (why) van organisaties gaat vormen.

Maatschappelijke uitdagingen zijn de economische motoren

van de toekomst. Denk hierbij aan duurzaamheid, vergrijzing,

gezondheid etc. Je kunt het daarmee eens zijn of niet, besef in

ieder geval dat door de toenemende transparantie het steeds

duidelijker wordt welke rol je onderneming oppakt. En dat

dit in ieder geval voor een deel van je klanten, partners en

medewerkers een belangrijk selectiecriterium kan zijn.

Tactiek

De tactiek gaat over de wijze waarop je de missie wilt

verwezenlijken. Bijvoorbeeld door de beste te zijn, de snelste of

goedkoopste? Je kunt kiezen je te onderscheiden op kennis,

techniek, relatie of door alles voor de klant uit handen te nemen,

of juist door de beste te zijn in één specifiek onderdeel. In een

goede tactiek wordt ook helder op welk type klanten je je vooral

richt en met welk soort producten en diensten. En niet te

vergeten: met welke mensen.

Een goede tactiek vergroot de kwaliteit van je klanten en je producten.

why

howwhat

The golden circle

De tactiek:

is helder (maar niet smart)

geeft richting én ruimte

stelt prioriteiten

zegt iets over je mensen

zegt iets over je favoriete klanten

zegt iets over je favoriete producten of diensten

verbindt

maakt anticiperen mogelijk

vergroot de kwaliteit van je klanten en producten

stel je bij met voortschrijdend inzicht

Page 21: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 21

Deze publicatie gaat over human capital; over mensen. Waarom

dan zoveel aandacht voor de visie-missie-tactiek? Omdat dit de

magneet vormt die het beste in mensen naar bovenhaalt. De

missie verbindt de juiste mensen aan je bedrijf. Missies dagen

mensen uit om maximaal te presteren en te groeien. Sta dus

gerust even stil bij het formuleren van je missie. Er zijn ruwweg

twee routes om tot een missie te komen:

1. De ondernemer bepaalt (wie wil er mee)?

2. Samen bepalen (met diegenen die dat willen).

1. De ondernemer bepaalt, wie wil er mee?

Jij bepaalt als ondernemer je kijk op de wereld, je verlangen en

je tactiek. Je weet wat je wilt, waarom je ooit begonnen bent

en waar je goed in bent. De kunst is vooral om het weer helder

te krijgen, beknopt en inspirerend. Dat kan met een externe

adviseur, een kennis of met mensen in je bedrijf.

We hebben gezien dat ‘weten’ een belangrijke bijdrage levert aan

betrokkenheid. Dus deel je conclusies met je mensen, maar wees

eerlijk en besef dat met deze aanpak de ruimte voor discussie

nihil is. Nodig hen vooral uit om mee te denken over wat dit

betekent voor henzelf, voor hun rol, de structuur, de klanten.

Stel je mensen de vraag: “Als dit onze visie-missie-tactiek is,

hoe kun jij dan het beste bijdragen, maximaal gebruikmakend

van wat je wilt en kunt? Wat kan er dan beter, wat heb je nog

nodig, wat moeten we koesteren?”. Als je rigide en helder bent

in je koers, zul je juist veel ruimte en een luisterend oor moeten

bieden in het hoe.

+ Helder en snel.

+ Ondernemer hoeft geen concessie te doen.

- Minder eigenaarschap bij de medewerkers.

- Minder gebruik van de aanwezige denkkracht

in de onderneming.

Van Loon Elektro B.V. heeft een transitie

doorgemaakt die in 2006 begon. Ondernemer

Rene van Loon maakte toen de keuze om niet

meer ‘in’ het bedrijf te werken maar ‘met’

het bedrijf aan de slag te gaan. De Golden

Circle van Simon Sinek gaf hem een van de

puzzelstukjes dat nodig was voor de transitie.

Het maakte hem duidelijk dat mensen pas

echt energie krijgen als ze hun drijfveer

ontdekken en vanuit die drijfveer keuzes

gaan maken. Voor Rene hield dit in dat hij

zijn drijfveer moest gaan vertalen naar gedrag

en naar het bedrijf. Hij heeft een duidelijke

persoonlijke missie (why): “Het oprecht willen

bijdragen aan het succes van een ander”.

Deze persoonlijke missie is vertaald naar de

missie van het bedrijf: “Wij willen de klant

oprecht aan de best passende oplossing

helpen en oprecht bijdragen aan het succes

van onze partners. We maken daarvoor

contact en ontsluiten energie”. Het bedrijf

verlegde de focus naar de eindgebruiker in

plaats van de opdrachtgever. Deze wijze van

werken heeft een besmettende werking op de

partners en de klanten. Het is zelfs zo dat de

mensen bij Van Loon met de nieuwe manier

van projectmatig denken en werken andere

bedrijven inspireren. Ze hebben ook vergaande

samenwerkingsvormen met klanten. Het zijn

elkaars bondgenoten geworden.

Page 22: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

22 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

2. Samen bepalen, met diegenen die dat willen

Je gaat samen aan de slag met mensen in je bedrijf. Kies

vooral voor de mensen die dat heel graag willen. Dwars door je

organisatie heen, zodat alle soorten wijsheid en kennis gebruikt

worden. Deze groep worden de ambassadeurs. Ga samen aan

de slag, verkennend, brainstormend. Niet elkaar overtuigen,

maar vooral heel goed luisteren en checken wat de ander precies

bedoelt. Want alle signalen en kennis zijn waardevol. Geef ook

de ruimte aan ieders persoonlijke missie, drijfveren en ultieme

plezier en voldoening. Daar komen vaak bruikbare ingrediënten

naar boven voor de gemeenschappelijke missie.

Deze informatie moet je samen met enkele personen weer

indikken, delen met de groep en zo stukje bij beetje verbeteren.

Nog los van het eindresultaat zit er enorm veel waarde in dit

proces en de gesprekken en het bewustzijn die dit oplevert.

Vervolgens deel je dit weer met alle medewerkers. Herhaaldelijk.

Niet alleen jijzelf, maar juist ook je ambassadeurs binnen de

organisatie. En ook hier geldt weer: richting geven en vragen

stellen: “Dit hebben wij geconcludeerd, wat betekent dat voor

jou?”.

+ Meer eigenaarschap bij de medewerkers.

+ Meer gebruik van de aanwezige denkkracht in de onderneming.

+ Het proces zelf heeft al effect.

- Langzamer.

- Mogelijk concessies van de ondernemer zelf.

“In een tijd waar uitzendbureaus het moeilijk hadden, lag

het ook voor Unique voor de hand om nog harder te gaan

inzetten op doelstellingen, targets en aantallen”, vertelt

Loes Dingemans, operationeel directeur van Unique. Maar

de leiding zag dat er ook nog wat anders nodig was voor

succes: richting, ideeën, enthousiasme, bevlogenheid,

betrokkenheid. Daarom werden er in het hele land voor alle

medewerkers inspiratiesessie gehouden met de vraag: hoe

zie jij de toekomst van Unique? Welke producten en diensten

moeten we ontwikkelen? Waar lopen jullie tegenaan, waar

kan het beter? Met onder andere moodboards werden

allerlei ideeën opgehaald met daarin één rode draad:

“Wij willen in de toekomst een brede en moderne full service

hr-dienstverlener zijn met kennis en (digitale) middelen die

veel verder gaan dan werving en uitzenden.” Dit resulteerde

in een nieuwe koers en een nieuw online hr-portaal. Maar

het had ook veel effect op de betrokkenheid van mensen en

het bracht inzicht in de veranderende klantvraag.

“We houden zulke sessies nog steeds elke drie maanden.

Het blijft waardevol, voor iedereen.”

Deel je oplossing en je krijgt problemen terug. Deel je

probleem en je krijgt oplossingen terug.

Page 23: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 23

3.3 Geef betekenis naar buiten

Klanten - producten

Human capital, sociale innovatie, het beste van mensen: het

houdt niet op bij de muren van je bedrijf. Juist in de keten kan

er veel verloren gaan als tegengestelde belangen overwonnen

moeten worden met contracten, geld, korting en overtuiging.

Klanten

Steeds meer ondernemers kiezen heel bewust klanten die passen

bij hun missie. Ze zoeken klanten die hetzelfde willen (maar iets

anders kunnen) en richten dáár hun energie op. Dat betekent

een enkele keer ook afscheid nemen van een klant, zegt een

ondernemer: “Dat was een enorm belangrijk signaal naar buiten

en naar binnen en gaf een boost aan ons zelfvertrouwen. We

hielden bovendien meer tijd, energie, plezier en marge over voor

onze beste klanten.”

Bij installatiebedrijf Van Loon zien ze het effect dat wanneer

klanten in jouw missie geloven, ze daaraan willen bijdragen.

Bedrijf en klanten werken nu zo nauw samen, dat de

eindgebruiker de beste keuze krijgt. Daarom is het zo belangrijk

je missie op een groter belang te richten dan je directe klant.

Bovendien houd je zo je ogen open voor andere wegen,

concepten en samenwerkingsvormen om waarde toe te voegen.

Stel jezelf eens de volgende vragen:

• welke klanten passen écht goed bij onze missie?

• welke klanten niet?

• hoeveel energie steek ik welke groep?

Ten slotte nog dit: vergeet niet dat goede klanten een enorm

belangrijke drijvende kracht zijn voor je mensen. Je beste klanten

halen het beste in je mensen naar boven!

Daarom als het om directe klanten gaat:

• deel en wees helder wie je ideale (potentiële) klanten zijn en

waarom;

• besteed veel tijd aan deze klanten en maak hen en hun visie

en missie voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Nodig ze uit in

je bedrijf en laat ze vertellen;

• vernauw het klantcontact niet tot één persoon binnen je

bedrijf, maar betrek meerdere mensen uit je organisatie.

En als het om ketenpartners gaat:

• organiseer sessies met je ketenpartners waarin je doet alsof

je één organisatie bent:

• wat is je gezamenlijke missie?

• wie is jullie gezamenlijke klant?

• wat levert voor hem/haar toegevoegde waarde, wat niet?

• waar zou je onmiddellijk mee stoppen als je echt één

bedrijf was?

Producten en diensten

Wat geldt voor je klanten, geldt eigenlijk ook voor je producten en

diensten. Welke producten en diensten passen bij je missie en

tactiek? Welke illustreren wie je bent en waar je voor staat? Waar

ben je heel goed in en kan dat nog beter? Weet iedereen dat?

Klopt dan de energie- en tijdverdeling? Morgen alles schrappen

wat daar niet in past, zal niet mogelijk zijn. Maar helderheid geeft

wel richting aan je klanten en medewerkers. Wat zet je bewust ‘in

de etalage’ en wat niet?

visie

missie

tactiek

klantenproducten/

diensten

mensen

structuur

cultuur

Klanten, producten / diensten

Page 24: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

24 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

3.4 Geef betekenis naar binnen

mensen - structuur - cultuur

We hebben nu bijna alles op een rijtje: een inspirerende missie

waar iedereen graag aan wil bijdragen, een globale tactiek om dat

voor elkaar te krijgen en we weten welke klanten en producten

daar het beste bij passen. Maar hoe krijgen we het nu voor elkaar

dat het ook gaat gebeuren? Welke mensen heb je dan nodig,

hoe richt je een bedrijf in op een manier die past in deze tijd? En

welke cultuur hoort daar dan bij? Een teleurstellend antwoord:

wij weten het niet, want jouw bedrijf is (gelukkig) uniek. Maar

het goede nieuws is: het antwoord ligt binnen je bedrijf en we

kunnen je helpen het te vinden met de volgende tips.

In hoofdstuk 2 bespraken we de elementen weten-kunnen-

willen en autonomie-meesterschap- zingeving. Hier geven we de

vertaling naar concrete oplossingen en overdenkingen.

We zijn gewend om de missie heel rationeel te vertalen naar

doelen, afdelingen, processen en targets. Maar cultuur en gedrag

zijn minstens zo belangrijk. “Culture eats strategy for breakfast”

zegt Jan Bommerez. Dus als je zoekt naar extra mogelijkheden

om resultaten te bereiken: de rechterroute kan vast nog wat extra

aandacht gebruiken.

visie

missie

tactiek

klantenproducten/

diensten

mensen

structuur

cultuur

Mensen, structuur, cultuur

strategie

visie

doelstellingen

processen

resultaten

cultuur

"zo doen wij dat"

gedrag

2 routes naar resultaten

2 routes naar resultaten

Page 25: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 25

Hoewel mensen, structuur en cultuur wezenlijk verschillende dingen zijn, hebben ze enorm

veel invloed op elkaar. We geven 3x8 tips voor alle drie de elementen. Door deze langs te

lopen, krijg je inzicht in de onderwerpen waarmee je in je eigen bedrijf aan de slag kunt.

Wees kritisch naar jezelf. Dus als je denkt ‘dat doe ik al’ of ‘zo denk ik al’, vragen we je de

tips nogmaals te lezen en jezelf af te vragen of je er echt niets meer uit kunt halen.

4.1 Mensen

1. Beschouw je team als dreamteam

We horen menig ondernemer of leidinggevende verzuchten: “Als

ik de goede mensen had, zou ik het wel anders willen inrichten.

Dan zou ik ook makkelijker kunnen delegeren”. Alles wordt er bij

gehaald: opleidingsniveau, mentaliteit, andere tijden, de sector

etc. Toch zien we sociaal innovatieve bedrijven in alle sectoren,

met alle opleidingsniveaus. Die ondernemers zijn allemaal enorm

trots op hun mensen. Sterker nog, dat waren ze al! En juist die

trots en dat vertrouwen maken grote stappen mogelijk. Het

anders kijken naar je bestaande team en het zien als (potentieel)

dreamteam is de eerste stap. In potentie zijn het voor 90%

allemaal mensen die gedreven worden door zelfstandigheid,

meesterschap en zingeving. Gefeliciteerd! Het is aan jou om dat

te ontsluiten. Kun je een leukere uitdaging bedenken?

2. Richt je op hen die willen en kunnen

Veel verandering richt zich op de groep die niet wil en/of kan. We

willen ze overtuigen, meekrijgen. We gaan trekken en duwen en

daardoor worden veranderprocessen al gefrustreerd. De

koplopers hebben weinig aandacht nodig, die redden zichzelf

wel. Maar om in wielertermen te praten: “De snelheid van je

peloton wordt bepaald door de kopgroep, niet door de

bezemwagen”. Draai het dus om: richt je op de koplopers,

stimuleer ze, complimenteer ze, moedig ze aan. En vooral: doe

dat zichtbaar voor iedereen. Dat creëert een snelheid en

stimuleert de verandering. Die willers en kunners worden de

veranderambassadeurs voor de rest van je organisatie. Help hen

daarbij.

3. Maak talent expliciet

Als je wilt werken als een dreamteam is het belangrijk dat je je

bewust bent van je eigen en elkaars talent. Maak daar maximaal

gebruik van. Maak je talent expliciet door dit in één woord of zin

te benoemen. Want talent is iets wat de ander aan jou zo

bijzonder vindt terwijl het voor jou vaak de gewoonste zaak van

de wereld is. En trek het weer verder dan je vakgebied. Maak er

een geuzennaam van, maak het zichtbaar, zet het op een kaartje,

je bureau, of je site zodat anderen je kunnen inzetten als zij van

jouw talent gebruik willen maken. Zo wordt het een mooi

hulpmiddel om elkaar in te zetten op een sterkte.

4. Herzie je manier van werving

Er komt een tijd waarbij het steeds moeilijker wordt talent te

binden: “Talented people need organisations less, than

organisations need talented people”. Dat heeft te maken met

demografie, de belangstelling voor techniek. Maar ook met het feit

dat er steeds minder organisatiemassa en kapitaal nodig is om

bijvoorbeeld wereldwijd te kunnen distribueren en om klanten te

vinden. Bovendien spelen er steeds vaker andere criteria mee om

je te binden aan een organisatie. Denk aan zelfstandigheid,

meesterschap en zingeving. Met het oude uitruilmodel ‘wie

betaalt, bepaalt’, houd je niet meer je beste mensen vast en wordt

het steeds moeilijker goede mensen te vinden. Steeds meer

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

4 3x8 tips op het gebied van mensen - structuur - cultuur

Page 26: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

26 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

bedrijven werven alleen nog maar via social media en via sociale

netwerken van collega’s. Aantrekkelijk werkgeverschap voor de

huidige werknemers is dé manier om mensen te behouden én via

hen nieuwe mensen te vinden. Wellicht moet je zelfs het

bestaande team helemaal verantwoordelijk maken voor de

werving. Bevelen ze je aan als werkgever? Zo niet, waarom niet?

Onderzoek met je medewerkers hoe je vernieuwt en een

aantrekkelijke werkgever wordt.

5. Denk niet te snel dat je weet wat er speelt

Organisaties die goed contact hebben met hun medewerkers

presteren beter is een van de conclusies die Effectory trekt in zijn

medewerkersonderzoeken. Bij grote ondernemingen kan de

afstand tot de werkvloer erg groot zijn. Maar ook voor

mkb-ondernemers kan er veel verborgen blijven. Wij zien vaak dat

directie en management denken te weten wat er speelt (“Mijn

deur staat altijd open”) en de overtuiging hebben dat iedereen

weet waar het bedrijf naar toe wil (“Daar hebben we duidelijk

over gecommuniceerd”). Maar uit scans en interviews blijkt dat

een groot deel van de organisatie geen idee heeft van de missie

en de visie. Laat staan dit vertaald wordt naar het dagelijks werk.

Jouw rol en positie als leidinggevende maakt dat je niet meer

hoort wat er speelt. Investeer in echt luisteren en rondlopen.

6. Verleiden in plaats van overtuigen

Mensen die uit zichzelf in beweging komen omdat ze dat willen,

vragen minder blijvende aandacht. Verleiden werkt daarbij beter

dan overtuigen. Geef het goede voorbeeld, geef complimenten,

zet rolmodellen in het zonnetje, laat zien wat het jou gebracht

heeft, bied je hulp aan. Zo gauw je gaat overtuigen en drukken,

ben je blijvend nodig.

7. Niemand weet meer dan alle anderen

In onze netwerksamenleving vloeit kennis steeds sneller en wordt

steeds toegankelijker. De kwaliteit wordt bepaald door de kracht

van het aantal. Denk aan het succes van Wikipedia, Uber, Airbnb

en fora op internet. Dit zet niet alleen de positie van de

alwetende manager of leider flink onder druk, maar ook van

bedrijven die bescherming van kennis als hoogste goed hebben

om hun voorsprong te behouden. Kennisnetwerken bieden

uitgelezen kansen om mensen met elkaar de beste beslissingen

te laten nemen.

8. Verbeter de wereld, begin bij jezelf

Voor ondernemers die naar ons toe komen omdat ze advies

willen ‘omdat hun mensen niet willen’, hebben we altijd slecht

nieuws en goed nieuws:

• Het slechte nieuws is: het ligt niet aan je mensen, het ligt aan

jou.

• Het goede nieuws is: het ligt niet aan je mensen, het ligt aan

jou.

Vaak blijkt er een patroon te zijn ontstaan waarbij mensen niet

meer het beste van zichzelf geven. Het is aan de ondernemer om

dat te doorbreken. Je zult bij jezelf te rade moeten gaan en aan de

slag moeten met boterzachte termen als loslaten, vertrouwen en

aanmoedigen. Veel ondernemers van succesvolle vernieuwde

organisaties hadden een urgentie nodig om die weg in te slaan:

een (bijna-) faillissement, een burn-out, een overname etc. We

wensen jou en je medewerkers in eerder stadium dit inzicht en de

bijhorende resultaten toe.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Inspireren is mensen zodanig raken, dat ze vanuit hun

eigen intrinsieke motivatie in beweging komen.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Page 27: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 27

4.2 Cultuur

1. Beschouw de missie als de baas

Als mensen zelf beslissingen kunnen nemen, scheelt dat enorm

veel tijd en energie en het levert veel eigenaarschap en snelheid

op. Je kunt dat doen door een heldere opdracht te geven, maar

dat haalt al weer een deel van de eigenaarschap weg. Daag

mensen uit om hun ideeën en vragen te toetsen aan de missie en

de tactiek en hun beslissingen daarop te baseren. Als ze de

gevolgen ervan niet helemaal kunnen overzien, laat ze dan

zoeken wie binnen de organisatie kan helpen dit inzicht wel te

verschaffen. Laat jezelf niet te snel verleiden tot het al of niet

geven van toestemming of je inhoudelijke mening. Want dan zit

de aap wéér op je schouder.

2. Organiseer en stimuleer feedback

Zonder gezonde feedback geen lerende organisatie. Hoe zit dat in

jouw bedrijf? Spreken mensen elkaar aan als dingen beter

kunnen of als de missie uit het oog verloren raakt? Mogen fouten

gemaakt worden, mits ervan geleerd wordt? Of wordt feedback

alleen overgelaten aan de klanten en aan jou als leidinggevende?

En hoe zit het met positieve feedback? Worden er gerichte

complimenten uitgedeeld, successen gevierd? Gerichte en

publieke complimenten zijn een enorm krachtig middel om te

leren en te verbeteren. In vernieuwende organisaties is

onderlinge feedback (dus niet alleen hiërarchisch) een belangrijk

onderdeel van de cultuur. Daar zijn goede trainingen voor. Verder

is het vooral een kwestie van bespreekbaar maken, doen en

oefenen. Laat jezelf niet verleiden om als enige ‘gebruikt’ te

worden om mensen aan te spreken en te stimuleren.

3. Gebruik en versterk wat goed gaat

Wat geldt voor de willers en kunners in een groep, geldt eigenlijk

ook voor het individu: versterk wat goed gaat. We zijn erg gewend

om te werken aan wat beter moet. 80% van het individuele

functioneringsgesprek gaat over de 20% die niet goed gaat. We

noemen dat eufemistische verbeterpunten. Zo wordt een 8 nooit

een 9 of een 10 en creëer je een zesjescultuur. Stel elkaar de

vraag: wat gaat goed? Hoe kunnen we dat nog meer en beter

inzetten, uitbouwen en versterken? Hoe versterk je daar andere

collega’s mee? En die dingen die niet zo goed gaan, kun je die

kwijt, minder doen etc.? En is het erg als iets minder goed gaat,

als je uitblinkt in iets anders?

4. Maak je DNA zichtbaar

De snelgroeiende telecomprovider Voys maakte hun cultuur

onder andere expliciet in het zogeheten Voys handboek. Daarin

staat beschreven wie Voys is, wat ze willen bereiken en hoe ze dat

doen. Ook de gewoontes, normen en waarden van dit bedrijf

komen in het handboek tot uiting. Het zijn geen regels maar een

beschrijving van het DNA van de organisatie. Aanvankelijk was

het Voys handboek vooral bedoeld voor het inwerken van de

nieuwe medewerkers maar doordat het veel impliciete zaken

expliciet maakt, heeft het handboek ook een positief effect op

zittende medewerkers, klanten en partners.

5. Denk niet teveel in sol-ist, maar in het versterken van ‘ist’

Vaak beschouwen we een organisatie als een zelfstandige

identiteit die we kunnen kneden. Dit vraagt de markt, dit

moeten we dus zijn. We bedenken dan de ideale situatie met de

gewenste structuur, omvang, cultuur en het gewenste gedrag. Als

een soort ontwerp dat alleen nog gerealiseerd moet worden. De

te vormen organisatie wordt de stip op de horizon.

Een nadeel van die benadering is dat je teveel focust op wat je

(nog) niet bent. Je gaat mensen aanspreken op (on)gewenst

gedrag. De hakken gaan in het zand en je raakt gefrustreerd dat

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Page 28: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

28 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

je er nog lang niet bent. Bedenk dat een nieuwe organisatie,

cultuur etc. ontstaat en niet wordt gecreëerd. Dat lukt alleen door

uit te gaan van wat er al is en aandacht te geven aan de gewenste

richting; immers de missie en doelstelling is helder. Dat is

misschien niet smart, maar wel slim.

6. Denk meer in én-én dan in óf-óf

Een rode draad die we zien bij bedrijven die succesvol

vernieuwen, is dat ze denken in én-én. Klassiek denken we in

óf-óf: zitten we hier om plezier te hebben óf om geld te

verdienen? Mogen mensen doen wat ze zelf willen óf wat voor het

bedrijf het beste is? Vinden we het milieu belangrijker óf onze

klant die lage kosten wil? Is het bedrijf er voor de mensen of

andersom? Probeer meer te denken in én-én. Welke

mechanismen zouden elkaar kunnen versterken: mensen met

plezier presteren beter en leveren meer geld op. Als mensen

kunnen doen wat ze zelf willen én goed zijn voor het bedrijf

volgen de prestaties als vanzelf.

7. Denk in oorzaken in plaats van schuldigen

Lopen zaken niet zoals ze moeten? Worden er fouten gemaakt en

zaken te laat aangeleverd? Ga dan op zoek naar de oorzaken in

plaats van de schuldigen. Wordt het belang ervaren? Wat zit er in

de weg? Wat kan het ieder opleveren? Of doet mijn personeel het

alleen voor mij? Moeten we een en ander anders inrichten? Heb ik

hen wel eens gevraagd naar hun eigen ideeën hierover? Een

klimaat waarin gedacht wordt in oorzaken in plaats van

schuldigen nodigt uit om fouten toe te geven, verbetersuggesties

aan te dragen en niet te vergeten: te experimenteren. En dat

laatste kan weer tot verbeteringen leiden.

8. Doe het samen

Als je in je onderneming streeft naar meer eigenaarschap bij

iedereen, begint dat met het eigenaarschap van het proces.

Nodig mensen uit om mee te denken en input en suggesties te

leveren hoe het anders en beter kan. Beschouw jezelf niet als

enige deskundige voor het beoordelen van die input. Doe ook dat

samen. Laat mensen zelf groepen vormen om zaken uit te

werken. Denk goed na of je hierbij aanwezig wilt zijn. Je loopt de

kans dat iedereen weer op jouw goedkeuring zit te wachten.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Effectory groeide stevig en kwam voor managementvraag-

stukken te staan. Het bedrijf heeft hun mensen gevraagd

welke oplossing zij zagen. Ze kregen terug dat de mensen

minder of geen management meer wilden. Het management

heeft hiernaar geluisterd en besloten zichzelf op te heffen.

Een kleine club medewerkers is toen opgestaan en heeft

de trekkersrol op zich genomen om de verandering voor

te bereiden. In februari 2012 zijn ze in een keer gekanteld

naar zelfsturende teams. Dit leverde nieuwe vraagstukken

op die gaandeweg opgelost werden. Accepteren dat het tijd

kost en dat er drempels genomen moesten worden, was een

belangrijke voorwaarde voor het slagen van het proces.

Page 29: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 29

4.3 Structuur

1. Werk aan je eigen overbodigheid

Zou het niet mooi zijn als je onderneming zou draaien en bloeien

zonder jouw directe bemoeienis? Jij kan je dan richten op dat

waar je écht goed in bent en wat je écht leuk vindt. Dit verwacht je

immers ook van je medewerkers. Een utopie? Misschien, maar

neem het eens als uitgangspunt bij je dagelijkse handelen. Als je

druk bent met managen, brandjes blussen, corrigeren, beslissen

voor anderen, verbinden, is er fundamenteel iets mis. Als mensen

je vaak vragen ergens over te beslissen, probeer er dan achter te

komen waarom ze dat niet zelf kunnen of willen. Wat is er niet

helder? Het doel, de randvoorwaarden? Of is er angst om fouten

te maken? Als het duidelijk is wat er aan schort dan is het zaak

dat samen op te lossen. Wees geen spin in het web maar verbind

mensen direct met elkaar. Wees er trots op als zaken zonder jou

soepel lopen. Ben je bewust van de soms stimulerende werking

van je afwezigheid bij bijvoorbeeld besprekingen.

2. Richt je structuur in rond de klant(groepen)

Veel bedrijven zijn functioneel ingericht: productie bij productie,

engineering bij engineering, verkoop bij verkoop etc. Dat is

efficiënt, binnen de afdelingen. Maar er ontstaan muurtjes

binnen het bedrijf. En erger nog, deze muurtjes staan dwars op

de klantvraag. In een wereld die steeds sneller verandert met een

steeds complexere en veranderende klantvraag, is dat niet

effectief. Steeds meer bedrijven richten hun organisatie in rond

klantgroepen, met meerdere disciplines bij elkaar. Daardoor komt

de klantvraag en -feedback meer centraal te staan bij alle

ontwikkelingen, is de klant beter ‘voelbaar’ en kan er veel sneller

geschakeld worden. Het vraagt bovendien om veel meer eigen

verantwoordelijkheid en groepsverantwoordelijkheid en minder

hiërarchische sturing wat als positief ervaren wordt.

3. Denk in rollen in plaats van functies

Een functie bepaalt wat iemand moet kunnen en moet doen. We

hebben de organisaties ingedeeld in functies en zoeken er

vervolgens mensen bij die daar meestal nét niet in passen. We

noemen het functiegebouw: statischer kan bijna niet. Bij rollen

denken we veel meer situationeel en vanuit de mens. Kort

gezegd: wat willen we met deze klus bereiken, wie is waar goed

in en wil welke rol met plezier vervullen? We zijn gewend te

denken in disciplines (iemand van inkoop, engineering, verkoop,

productie), maar aanvullende persoonlijke eigenschappen en

talent zijn minstens zo belangrijk voor een winnend team. Stel

jezelf eens de vraag: wat zou er gebeuren als ik alle

functieomschrijvingen losliet? Chaos? Of gaan mensen juist beter

nadenken waar hun grootste toegevoegde waarde ligt?

“ If you put fences around people, you get sheep. Give

people the room they need.”

William L. McKnight. Ben jij soms onbedoeld zo’n hek?

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Effectory hebben we al eerder genoemd als voorbeeld

van een bevlogen en wendbare organisatie. De teams

zijn gevormd rond klantgroepen (sectoren) met alle

disciplines in één team. Zo bepalen de markt en je

collega’s wat goed en waardevol is. Daar kan geen

hiërarchische sturing tegenop.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Page 30: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

30 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

4. Draai de piramide eens om

Heeft je bedrijf een organogram? Lijkt die een klein beetje op een

piramide? Waar wordt de echte waarde gecreëerd? Is dat

onderaan? Maar zou daar niet alles ondersteunend aan moeten

zijn? Veel vernieuwende ondernemingen zijn begonnen met

veranderen van dat besef. Leiders hebben in die organisaties

hebben eigenlijk maar één taak: mensen in het primaire proces

zo ondersteunen dat ze maximaal kunnen presteren. Het wordt

ook wel dienend leiderschap genoemd. Het organogram

omdraaien kan een mooie symbolische weergave zijn van die

andere manier van denken.

5. Stel 3x de waarom-vraag bij automatismen en patronen

Een sterke drijvende kracht van vernieuwing is verwondering.

Automatismen en patronen zijn handig, maar het nadeel is dat

ook als ze niet meer effectief zijn we er vaak toch mee door gaan.

Denk aan wekelijkse vergaderingen, administratie, controles,

functioneringsgesprekken etc. Blijf je verwonderen over de gang

van zaken en nodig anderen uit dat ook te doen. Stel indringend

en oprecht 3x de waarom vraag. Als je idee of hetgeen je

onderzoekt dan nog overeind staat, kan je ervan uitgaan dat je

hiermee kan doorgaan.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Maarten Homminga vertelt graag over het intensieve

veranderproces binnen zijn organisatie. “Toen ik in 2008

bij het internationale productiebedrijf Brakel Aluminium

kwam, heb ik letterlijk de piramide omgedraaid. Het

was, zoals bijna overal in deze branche, een traditioneel

bedrijf waar de baas zegt wat de medewerkers moeten

doen. Ik wilde bottom-up in plaats van top-down. Dat

werd natuurlijk best raar gevonden. Maar het roer moest

om: de markt stond onder druk en de concurrentie was

verhevigd. De levertijden moesten simpelweg omlaag en

we moesten klantspecifieker en flexibeler gaan werken.”

Door zijn mensen te betrekken en leidend te maken in

het continu verbeteren, is hem dit gelukt.

Toen Bosch Scharnieren overstapte op Quick Response

Manufacturing (een methodiek om leverbetrouwbaarheid

en -snelheid te verhogen) wisten ze niet wat het bij hen

teweeg zou brengen. Ze hebben enorme resultaten

geboekt. Niet alleen is de leverbetrouwbaarheid veel

hoger geworden, ook de toegevoegde waarde per

medewerkers is gestegen: het aantal klanten is van

200 naar 600 gegaan en het ziekteverzuim ligt op

slechts 1,5%. Niet alleen QRM heeft hiervoor gezorgd.

Bij Bosch hebben ze gekozen voor zelfsturende teams

en werken ze met coachingsmodellen. De hiërarchie

is eruit gehaald. Er zijn geen leidinggevende functies

maar er wordt gewerkt met rollen. Zo is Fried Kaanen

voor de buitenwereld directeur. Intern is zijn rol senior

medewerker Algemene Zaken en junior medewerker

van het offerteteam. Sinds 1 januari 2014 vervult Fried

deels een functie buiten zijn bedrijf: voorzitter van

de Koninklijke Metaalunie. Dat kan omdat hij zichzelf

binnen zijn bedrijf misbaar heeft gemaakt.

Page 31: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 31

6. Ondersteun en versterk netwerken

Een nieuw type onderneming is in opkomst: een onderneming die

zich richt op het gebruik van nieuwe technologie om interne

verbindingen tussen werknemers te faciliteren en waarmee ook

stakeholders, klanten en leveranciers kunnen worden betrokken.

(Unboss).

Deze managementvorm leidt tot grotere winstgevendheid is

gebleken. Is jouw onderneming al zo’n netwerkonderneming?

Kunnen mensen elkaar makkelijk vinden en inschakelen? Dwars

door afdelingsgrenzen heen? Stimuleer je dat? Stel je daar de

middelen voor beschikbaar? Een handig hulpmiddel hiervoor is

bijvoorbeeld Yammer of Speakap (interne sociale netwerken).

7. Stel je bestaande definities en grenzen van

klanten-medewerkers-leveranciers ter discussie.

Als gemotiveerde klanten andere klanten gaan helpen met hun

problemen, zijn het dan klanten of medewerkers van je helpdesk?

Als leveranciers mee gaan denken met jouw klanten en je R&D,

zijn ze dan leveranciers of R&D-medewerkers? Als klanten jou

gaan aanbevelen in hun netwerk, zijn het dan alleen nog klanten

of ook medewerkers van je sales-afdeling? Kijk binnen en buiten

je bedrijf waar kansen liggen als je de bestaande definities eens

loslaat. Hoe krachtig en marktgericht kan bijvoorbeeld je

R&D-afdeling worden als je leveranciers en klanten laat

mee-ontwikkelen op een door jouw gecreëerd platform?

8. Proces = resultaat

Veranderingsprocessen zien we vaak als een noodzakelijk kwaad

om van A naar B te komen. Wanneer mensen zelf

verantwoordelijkheden nemen en krijgen, worden de eerste

resultaten al zichtbaar tijdens het veranderproces. Het proces zelf

maakt al dat mensen hun werk anders gaan doen. Zij zullen

andere gesprekken voeren met klanten en zich bewuster zijn van

het effect van hun eigen handelen op hun omgeving en binnen de

eigen organisatie.

Uit onderzoekgegevens van McKinsey blijkt dat deze

netwerkondernemingen een grotere kans hebben om

marktleider te worden, of hun marktaandeel te vergroten.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Investeren in veranderingen maakt dat je succesvoller

gaat ondernemen.

ja, hier moet ik wat mee

hier moet ik nog eens over nadenken

nee, hier kan ik niks mee

Page 32: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

32 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Je hebt nu inzicht in wat beweging brengt in je organisatie. Wat het belang is

van bevlogenheid en betrokkenheid. Dat er gerichtheid moet zijn. Je wilt naar

een wendbare organisatie met zelfstandige, bevlogen medewerkers en betere

resultaten. Maar waar begin je?

5.1 De kapstok: 5 stappen

Werken aan een bevlogen wendbare organisatie is geen

rechtlijnig proces. Je doorloopt verschillende stappen, steeds

weer opnieuw en soms naast elkaar. Zo ontstaat een blijvende

beweging, geen geïmplementeerd ontwerp. In die continue

beweging zijn globaal 5 stappen te herkennen:

De kracht van deze kapstok is vooral de volgorde.

Stap 1 gaat over waar je staat, hoe gericht je bent en waar je naar

toe wilt. Werkblad 1 kan je daarbij helpen.

Let goed op de volgorde van stap 2, 3 en 4. Wat veel voorkomt in

traditionele veranderprocessen is dat na de inzichten (stap 1) snel

overgestapt wordt naar het maken van plannen (stap 4) voor het

aanpakken van alle aandachtspunten en het uitrollen daarvan.

Maar breed eigenaarschap als doel, begint met eigenaarschap

in het proces. Dus voordat we voorstellen om plannen te maken

gaan we eerst prioriteiten kiezen (stap 2) en daarna mensen

mobiliseren (stap 3) om vervolgens samen met die groep voor te

bereiden welke stappen gezet moeten worden (stap 4).

We gaan ervan uit dat de mensen vanaf stap 1 betrokken worden

zodat ze zich zoveel mogelijk eigenaar kunnen voelen van het

proces. In stap 3 wordt die betrokkenheid echt actief. Belangrijk

is als niet iedereen vanaf het begin persoonlijk betrokken

kan worden, dat er wel goed gecommuniceerd wordt met alle

medewerkers. Formeel en informeel, transparant. Zenden én

luisteren. Door jezelf én je ambassadeurs. Uiteraard is het van

belang te kijken welke parallelle communicatiekanalen hiervoor

het beste werken. Als het intranet minder goed gelezen wordt,

is dit waarschijnlijk niet de beste plek. Ook hiervoor kun je de

kennis van de medewerkers gebruiken.

In Werkblad 3 is per stap een aantal reminders geformuleerd.

5 Aan de slag

1

2

1. inzicht & uitzicht

3. mobiliseren4. voorbereiden

2. kiezen5. doen

De kapstok: 5 stappen

Page 33: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 33

In deze publicatie hebben we de volgende bronnen gebruikt

• Begin met het waarom, Simon Sinek, 2009

• Drive, Daniel Pink, 2010

• Unboss, Jacob Boetter en Lars Kolind, 2014

• Innovatie 3.0, Henk Volberda, 2011

Publicaties en onderzoeken

• Marktmonitor 2013 en 2014, Unique en TNO

• Het verborgen potentieel van werkend Nederland (Effectory)

2014

Boeken

Naast de boeken die we als bron hebben gebruikt, zijn dit ook

noemenswaardige inspiratiebronnen:

• Leaders eat last, Simon Sinek, 2014

• Verdraaide organisaties, Wouter Hart, 2012

• Semco-Stijl, Ricardo Semler, 1993

Websites

• www.kvk.nl/organisatievernieuwing: met actuele informatie,

bijeenkomsten, webinars en de digtale versie van deze

publicatie.

• www.nieuworganiseren.nl: over nieuwe manieren van

organiseren in profit en non-profit, groot en klein.

• www.mkbkrachtcentrale.nl: met veel voorbeelden uit het

mkb. De Slimste Bedrijven van Nederland.

• www.kennisbanksocialeinnovatie.nl: met onderzoeken,

publicaties en voorbeelden.

Interessante filmpjes

Met deze trefwoorden vind je interessante, relevante filmpjes op

Google of YouTube:

• Simon Sinek over De Golden Circle: Start with why.

• Simon Sinek over leiderschap en vertrouwen: Why leaders eat

last.

• Derek Sivers over het doen van aannames en zaken anders

doen: Weird or just different.

• Derek Sivers over de kracht van de eerste volger (richt je op

kunners en willers): How to start a movement.

• Daniel Pink over intrinsieke motivatie: The surprising truth

about what motivates us.

• Isaac Getz over betrokkenheid en motivatie van

medewerkers: Liberate your company!

• Vrije Denkers over anders denken, kijken en organiseren en

loslaten van starre structuren: Doen is het nieuwe denken.

• Mihaly Csikszentmihaly over balans tussen vaardigheden en

uitdaging: Flow.

Over de auteurs

Moniek Berende adviseert al jarenlang mkb-ondernemingen op

het gebied van innovatie. Zij focust zich daarbij op de mens- en

organisatiekant van innovatie en treedt op als spreker en trainer.

Tegenwoordig doet zij dat met haar eigen onderneming De

Groeispiegel. Want de groei zit in je mensen.

www.degroeispiegel.nl.

Thom Verheggen gaf als manager leiding aan innovatie bij

ontwerpbureaus, industrie en non-profit. Tegenwoordig helpt

hij bedrijven als interimmer en sparringpartner naar meer

bevlogenheid en wendbaarheid, met zijn eigen onderneming De

Ontmanager en treedt hij op als spreker.

www.deontmanager.nl.

Over de eindredacteur

Harald Feijth heeft 20 jaar op verschillende R&D- en

productmanagementposities in de industrie gewerkt. De kennis

en ervaring die hij daar heeft opgedaan, stelt hij nu beschikbaar

aan het mkb. Als adviseur innovatie heeft hij bij Syntens veel

ondernemers geholpen om hun innovaties succesvol op de

markt te krijgen. Tegenwoordig werkt hij bij de Kamer van

Koophandel waarbij hij ondernemers voorlicht over de kansen die

talentontwikkeling en organisatievernieuwing bieden.

6 Bronnen en inspiratie

Page 34: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

34 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Werkblad 1A en 1B: Inzicht & Uitzicht: hoe gericht is mijn

organisatie?

Werkblad 2: Weten - Kunnen - Willen

Werkblad 3: De 5 stappen

Bijlagen Doe-het-zelf-werkbladen

Page 35: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 35

Naa

m: .

....

Rol:

.....

Naa

m: .

....

Rol:

.....

Visi

e - M

issi

e - T

acti

ek

Kla

nten

- Pr

oduc

ten/

Die

nste

n

Men

sen

- Cul

tuur

Str

uctu

ur

Wat

wil

de o

rgan

isat

ie b

etek

enen

en

bere

iken

. W

at is

de

mis

sie?

Op

wel

ke m

anie

r will

en w

e da

t lat

en lu

kken

? W

at is

de

tact

iek?

Wat

vin

d jij

daa

rvan

?

Wat

zijn

onz

e be

ste

klan

ten?

En

onze

sle

chts

te?

W

aaro

m?

Wat

zijn

onz

e be

ste

prod

ucte

n en

die

nste

n?

Waa

rom

?

Waa

r bes

tede

n w

e de

mee

ste

tijd

aan

?

Wat

is jo

uw b

ijdra

ge a

an d

e m

issi

e en

tact

iek?

Wor

dt jo

uw ta

lent

max

imaa

l ben

ut?

Gev

en w

e el

kaar

ope

n en

eer

lijk

feed

back

en

com

plim

ente

n?

Is h

elde

r wat

van

iede

reen

ver

wac

ht w

ordt

?

Wel

ke s

truc

ture

n of

sys

tem

en m

is je

?

Wel

ke s

truc

ture

n of

sys

tem

en z

itte

n je

som

s ju

ist i

n de

weg

?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nee

m d

eze

vrag

en d

oor m

et e

en a

fspi

egel

ing

van

je o

rgan

isat

ie, o

f vra

ag h

en d

eze

vrag

en m

et e

lkaa

r do

or te

nem

en. M

aak

kort

e no

titi

es. T

rek

verv

olge

ns c

oncl

usie

s: H

oe g

root

is d

e sp

reid

ing

van

de a

ntw

oord

en e

n w

aar?

Wat

val

t inh

oude

lijk

op?

Hoe

ger

icht

is je

org

anis

atie

?

Wer

kbla

d 1a

Page 36: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

36 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Naa

m: .

....

Rol:

.....

Naa

m: .

....

Rol:

.....

Naa

m: .

....

Rol:

.....

Conc

lusi

es

Spre

idin

g +

Inho

ud

Visi

e - M

issi

e - T

acti

ek:

Inho

ud

Men

sen

- Cul

tuur

:

Inho

ud

Klan

ten

- Pro

duct

en

Inho

ud

Str

uctu

ur:

Inho

ud

Wer

kbla

d 1b

Page 37: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 37

will

enku

nnen

wet

en intr

insi

eke

mot

ivat

ie

extr

insi

eke

mot

ivat

ieva

ardi

ghed

en

rand

voor

waa

rdenwaa

rhee

n? waa

rom

?

wel

k aa

ndee

l heb

ik?

tale

nt

Wer

kbla

d 2

Bew

egin

g on

tsta

at o

p ba

sis

van

wet

en-

ku

nnen

-will

en. D

eze

vrag

en h

elpe

n je

om

met

el

kaar

in g

espr

ek te

gaa

n of

alle

ele

men

ten

aanw

ezig

zijn

. Bru

ikba

ar a

ls re

min

der v

oor d

e on

dern

emer

, voo

r het

ges

prek

met

m

edew

erke

rs, m

aar v

oora

l ook

voo

r het

ge

spre

k tu

ssen

med

ewer

kers

. Daa

rom

heb

ben

we

het i

n de

‘ik-

vorm

’ gef

orm

ulee

rd.

Wet

en

Wee

t ik

waa

r het

bed

rijf

heen

wil?

En

waa

rom

? W

ord

ik v

oldo

ende

gei

nfor

mee

rd?

Spee

l ik

daar

zel

f een

act

ieve

rol i

n?

Wee

t ik

waa

rom

dit

bedr

ijf w

il be

staa

n?

Heb

ik z

icht

op

mijn

eig

en in

divi

duel

e to

egev

oegd

e w

aard

e?

Wee

t ik

waa

rom

en

waa

rin

ik a

ls

med

ewer

ker b

elan

grijk

ben

?

Will

en

Wel

ke p

rikk

els

krijg

ik o

m m

ijn b

est t

e do

en?

Wel

ke w

erke

n av

erre

chts

?

Kan

ik m

ijn w

erk

zelfs

tand

ig u

itvo

eren

, zoa

ls

ik d

enk

dat d

at h

et b

este

is?

Vi

nd ik

het

zin

vol w

at ik

doe

en

waa

raan

ik

bijd

raag

?

Voel

ik m

e be

trok

ken

bij h

et b

edri

jf. "

Do

I lo

ve m

y co

mpa

ny?"

B

en ik

erg

ens

goed

in e

n ka

n ik

daa

r ste

eds

bete

r in

wor

den?

Heb

ik u

itdag

ing?

uitd

agin

g

vaar

digh

eid

dem

otiv

atie

/

verv

elin

g

onge

rust

heid

/

stre

ss

FLOW

Kunn

en

Ken

ik m

ijn ta

lent

en

de ta

lent

en v

an m

ijn

colle

ga's

?

Heb

ik v

oldo

ende

mid

dele

n om

mijn

wer

k go

ed u

it te

voe

ren?

Zi

jn a

fspr

aken

hel

der e

n w

eet i

k w

at v

an m

e ve

rwac

ht w

ordt

?

Wor

d ik

geh

inde

rd in

mijn

wer

k en

zo

ja,

door

wat

?

Flow

: waa

r zit

jij?

Page 38: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

38 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

1 2

1. in

zich

t & u

itzi

cht

5. d

oen

3. m

obili

sere

n4.

voo

rber

eide

n

2. k

ieze

n

Aan

de

hand

van

inzi

cht e

n ui

tzic

ht

prio

rite

iten

stel

len.

Aan

dach

tspu

nten

bij

kiez

en:

- Heb

je je

kun

nen

bepe

rken

tot c

a. 3

pu

nten

?- H

eb je

gek

eken

wat

rich

ting

geve

nd is

vo

orda

t je

met

iets

and

ers

aan

de s

lag

kunt

? - H

eb je

ook

gek

eken

waa

r je

snel

suc

ces

en

verb

eter

ing

kunt

beh

alen

?- H

eb je

ook

juis

t ste

rke

punt

en g

ekoz

en d

ie

je n

og v

erde

r wilt

uitb

ouw

en (e

n ni

et a

lleen

de

ver

bete

rpun

ten?

)

Ber

eid

verb

eter

inge

n vo

or, m

aar d

oe h

et

kort

. Ite

rati

eve

verb

eter

inge

n w

erke

n he

t be

st. G

een

lang

e pl

anne

n. A

anda

chts

punt

en:

- Zijn

(ona

ffe)

idee

ën v

isue

el e

n zi

chtb

aar?

- Geb

ruik

en

verg

root

je d

e sy

mbo

lisch

e w

aard

e va

n kl

eine

ver

bete

ring

en?

- Heb

je m

ooie

voo

rbee

lden

bez

ocht

?

Eige

naar

scha

p al

s do

el b

egin

t met

eig

enaa

rsch

ap in

di

t pro

ces.

Dee

l je

inzi

cht e

n ke

uzes

met

iede

reen

. En

vra

ag w

ie e

r mee

wilt

doe

n. A

anda

chts

punt

en:

- Heb

je d

e vr

agen

gede

eld

en n

iet d

e op

loss

inge

n?- H

eb je

focu

s op

de

will

ers

en k

unne

rs e

n ni

et o

p de

ach

terb

lijve

rs?

- Zijn

ze

zich

bew

ust v

an h

un a

mba

ssad

eurs

rol?

H

elp

je h

en d

aarb

ij?- B

en je

tran

spar

ant n

aar d

e re

st?

- Ben

je je

bew

ust v

an h

et v

erla

mm

ende

eff

ect a

ls je

ze

lf de

boe

l gaa

t tre

kken

?

De

bevl

ogen

, wen

dbar

e or

gani

sati

e w

ordt

ni

et g

eïm

plem

ente

erd,

maa

r ont

staa

t.

Aan

dach

tspu

nten

bij

het d

oen:

- Sti

mul

eer j

e pr

ober

en e

n ve

rbet

eren

?- m

aak

je z

icht

baar

wat

goe

d ga

at a

ls

voor

beel

d, h

oe k

lein

ook

?- l

aat j

e je

men

sen

verb

eter

inge

n ze

lf to

etse

n aa

n de

mis

sie

en ta

ctie

k?- s

uppo

rt je

max

imaa

l en

zich

tbaa

r je

topp

ers?

Ver

leid

je d

e ac

hter

blijv

ers?

Wer

kbla

d 3

zie

wer

kbla

d 1:

- Heb

je in

zich

t in

de g

eric

hthe

id v

an je

or

gani

sati

e?

- Heb

je u

itzi

cht o

p de

gew

enst

e ri

chti

ng?

Wer

ken

aan

een

bevl

ogen

wen

dbar

e or

gani

sati

e is

gee

n re

chtl

ijnig

pro

ces.

Je

door

loop

t ver

schi

llend

e st

appe

n, s

teed

s w

eer

opni

euw

. Zo

onts

taat

een

blij

vend

e be

weg

ing,

ge

en g

eïm

plem

ente

erd

ontw

erp.

De

basi

s-st

appe

n st

aan

hier

afg

ebee

ld, m

et p

er s

tap

een

paar

gew

eten

svra

gen.

Dur

f je

ze a

f te

vink

en?

Page 39: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Kamer van Koophandel • oktober 2014 39

Page 40: Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

KVK.NL