Succesvolle online business modellen - Hanze · De volgende internet business modellen zijn...

Succesvolle online

business modellen

Niek van den Doel [email protected]

298590

Hanzehogeschool Groningen Instituut voor Informatie- en Communicatietechnologie

Bedrijfskundige Informatica

New Business and ICT Afstudeerprofiel E-business

Eindversie: 13 januari 2010 Opdrachtgever: T.B. Dijkhuis H. Velthuijsen

2 Succesvolle Online Business Modellen


VOORWOORD

Het voor u liggende onderzoeksrapport is het eindresultaat van een uitzonderlijke uitvoering van het afstudeerprofiel e-business aan de opleiding bedrijfskundige informatica. Wegens een tekort aan inschrijvingen heeft het reguliere profiel geen uitvoering kunnen vinden en hebben de studenten, onder wie ikzelf, de mogelijkheid gekregen om deel te nemen aan een overkoepelend onderzoek vanuit het lectoraat New Business & ICT.

Deze mogelijkheid heb ik met beide handen aangegrepen. Het onderwerp van nieuwe en onbekende business- en verdienmodellen heeft met vanaf het begin aangesproken en uitgedaagd. De uiteindelijke keuzevrijheid van het onderzoek heeft mij de mogelijkheid gegeven een richting te kiezen waarin ik me maximaal heb kunnen ontplooien.

Het proces van scratch tot eindrapport is voor mij erg leerzaam geweest. Tijdens mijn verdiepingsstage heb ik al ervaring opgedaan met het zelfstandig uitvoeren van projecten. Toch vond ik het moeilijk om in het begin, veelal thuis, mijn gestreefde effectiviteitniveau te halen. Mede door mijn intrinsieke motivatie en de wekelijkse pijlmomenten met Talko Dijkhuis heb ik dit gevoel goed kunnen oppakken en kunnen omzetten in resultaat.

Bij dezen wil ik een dankwoord geven aan Hugo Velthuijsen van het lectoraat New Business & ICT. Dankzij hem is het mogelijk geweest om dit onderzoek uit te voeren, hiervoor mijn dank. Een special dankwoord wil ik geven aan mijn onderzoeksbegeleider Talko Dijkhuis die mij tijdens het onderzoek heeft voorzien van kundige feedback en me, daar waar nodig, de juiste richting heeft gewezen.


NEDERLANDSE MANAGEMENTSAMENVATTING

Internet bedrijven hebben de afgelopen jaren voor veel nieuwe, creatieve internet business modellen geleid. Sommige van deze business modellen zijn uitgegroeid tot goed draaiende concepten, andere modellen hebben gefaald. Om erachter te komen waarom het ene model wel en het andere niet werkt zijn de acht meest succesvolle (lees: meest bezochte) Nederlandse online business modellen in kaart gebracht. Dit is gedaan met behulp van de Osterwalder ontologie. De Osterwalder ontologie beschrijft business modellen aan de hand van negen bouwblokken.

De volgende internet business modellen zijn geanalyseerd: nu.nl, bol.com, wikipedia.nl, marktplaats.nl, hyves.nl, buienradar.nl, google.nl en live.com. Per model zij de succesvolle aspecten in kaart gebracht. Door deze modellen vervolgens over elkaar heen te leggen zijn er een aantal overeenkomsten gevonden.

De meest overeenkomende succesfactor is het vinden van een onbediende markt. De onderzochte modellen tonen aan dat bezoekers over het algemeen erg loyaal zijn aan een website; ondanks het feit dat er al meerdere gelijkwaardige of wellicht betere websites op de markt zijn blijven ze hun eerste site bezoeken. De tweede succesfactor is de inrichting van het waardeconfiguratie proces. Bijna alle succesvolle online business modellen hebben een volledig geautomatiseerde waardeconfiguratie. Concreet houdt dit in dat wanneer de website eenmaal online staat en er gebruik van wordt gemaakt, er geen tussenkomst van het bedrijf plaatsvindt. De derde succesfactor is het gratis aanbieden van de dienst. Internet gebruikers zijn niet zomaar bereid te betalen voor online diensten. Zeven van de acht onderzochte modellen worden daarom ook gratis aangeboden. Het achtste model, Bol.com, is een webwinkel. De vierde succesfactor is het verdienmodel. Een verdienmodel kan op papier nog zo goed werken, als het niet bij het gehanteerde business model past zal het niet werken. Bedrijven doen er vaak jaren over om een geschikt verdienmodel te vinden. Het is daarom belangrijk om vanaf het begin bewust stil te staan bij de waarde die wordt gecreëerd door gebruikers, deze waarde kan vervolgens gebruikt worden als input voor het verdienmodel (Google AdWords en MarktplaatsMedia). De vijfde succesfactor is het breed distribueren van de dienst. Opvallend is dat, naast de standaard website, alle business modellen een mobiele versie hebben van hun website. Hier blijf het niet bij. Er is een duidelijke trend gaande waarbij business modellen zo veel mogelijk distributiekanalen proberen te gebruiken. Enkele voorbeelden hiervan zijn diverse API mogelijkheden, IPhone en Android applicaties.

De volgende twee aanbevelingen kunnen startende ondernemers ondersteunen bij het opzetten en besturen van hun bedrijf. De eerste aanbeveling is het gebruik van business modellen als beschrijvend hulpmiddel tijdens het opstarten of besturen van een onderneming. Door de bedrijfslogica te visualiseren wordt het gemakkelijker om de het bedrijf in één oogopslag te begrijpen. Daarnaast zal het de ondernemer helpen te begrijpen welke specifieke punten van zijn business model veranderen in de loop van de tijd. De tweede aanbeveling is vervolgens om nieuwe of bestaande business modellen kritisch te bekijken en de invulling van de bouwblokken te overwegen met de succesvolle invulling van de acht onderzochte business modellen.


ENGLISH EXECUTIVE SUMMARY

In the last few years internet companies have created a huge amount of new, creative online business models. Some of them became successful, others failed. In order to understand why some models succeed and others fail I’ve researched the specific aspects of successful (read: most viewed) Dutch internet business models. While using the Osterwalder ontology (Osterwalder, 2006) I’ve outlined the eight most successful internet business models. The Osterwalder ontology is a method to describe business models on the basis of nine building blocks.

I’ve analyzed the following internet business models: nu.nl, bol.com, wikipedia.nl, marktplaats.nl, hyves.nl, buienradar.nl, google.nl and msn.nl. Afterwards I’ve outlined the successful aspects of each model. By putting the models in top of each other similarities showed up.

The most matching factor of success is to find an unmanaged market. Website visitors are generally very loyal to their first choice; despite the fact that there are new and maybe even better alternatives they keep visiting their first option. The second factor of success is configuration of the value configuration process. Almost every researched business model has designed their value configuration process in a way that it’s fully automated. In other words, once the website is online and visitors are using it, the service doesn’t require manual intervention. The third factor of success is to offer the products or services for free. Unfortunately internet users are not prepared to pay for products or services unless they have experienced the benefits. Seven of the eight researched business models offered their services for free. The eighth model is Bol.com, an online web shop. The fourth factor of success is the revenue model that’s used by the internet business model. A revenue model can work like a charm on paper, but when it’s not appropriate it will fail in practice. Companies often take years to find an appropriate revenue model. This is one of the main reasons why it is important to think about the value that’s being created by the users of the business model from the beginning. This value can be used as an input for the revenue model (Google AdWords and Marktplaatsmedia.nl). The fifth factor of success is to distribute the service on a wide scale. It sticks out that, beside their normal website, every model has a mobile version of their website. That’s not all, there is a clear trend going on where business models try to use as much as distribution channels as possible. Any examples are Windows gadgets, phone applications (IPhone, Android and Java) or API (Application programming interface) possibilities.

As a result of these conclusions I wrote two recommendations for new starting entrepreneurs. The first recommendation is the use of business models as an extra design tool for setting-up new business models. While visualizing the business it becomes easier to understand the company in a glance. In addition, it will also help managers to understand specific business changes in the course of time. Once a business model approach is chosen, subsequently the second recommendation is to take a look at existing business models. Business model designers should compare their business model building blocks with the factors of success written in the conclusion. While doing this the designer can create a critical point of view according to their own business models.


INHOUDSOPGAVE

1. Inleiding ................................................................................................................................................................. 9

2. Probleemstelling .................................................................................................................................................. 10

2.1. Onderzoeksgrenzen ................................................................................................................................... 10

2.2. Aanpak ....................................................................................................................................................... 10

2.2.1. Literatuuronderzoek .............................................................................................................................. 10

2.2.2. Business modellen in kaart .................................................................................................................... 11

2.2.3. Conclusies & aanbevelingen .................................................................................................................. 12

3. Literatuuronderzoek business modellen ............................................................................................................. 13

3.1. Ontstaan ..................................................................................................................................................... 13

3.2. Definitie ...................................................................................................................................................... 15

3.3. Doel ............................................................................................................................................................ 16

3.3.1. Begrijpen en delen ................................................................................................................................. 17

3.3.2. Analyseren ............................................................................................................................................. 17

3.3.3. Besturen ................................................................................................................................................. 18

3.3.4. Voorspellen ............................................................................................................................................ 19

3.3.5. Patenteren ............................................................................................................................................. 19

3.4. Osterwalder’s business model ontologie ................................................................................................... 19

4. Business modellen in kaart .................................................................................................................................. 23

4.1. Google ........................................................................................................................................................ 23

4.1.1. Ontstaansgeschiedenis .......................................................................................................................... 23

4.1.2. De website ............................................................................................................................................. 23

4.1.3. Business model ...................................................................................................................................... 24

4.1.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 28

4.2. Windows Live (Hotmail) ............................................................................................................................. 29



4.2.2. De website ............................................................................................................................................. 29

4.2.3. Business model ...................................................................................................................................... 30

4.2.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 33

4.3. Hyves .......................................................................................................................................................... 34


4.3.2. De website ............................................................................................................................................. 34

4.3.3. Business model ...................................................................................................................................... 35

4.3.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 38

4.4. Marktplaats ................................................................................................................................................ 39


4.4.2. De website ............................................................................................................................................. 40

4.4.3. Business model ...................................................................................................................................... 40

4.4.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 44

4.5. Buienradar .................................................................................................................................................. 45


4.5.2. De websites ............................................................................................................................................ 45

4.5.3. Business model ...................................................................................................................................... 46

4.5.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 50

4.6. Wikipedia ................................................................................................................................................... 51


4.6.2. De websites ............................................................................................................................................ 51

4.6.3. Het business model................................................................................................................................ 53

4.6.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 56

4.7. Bol.com ...................................................................................................................................................... 57


4.7.2. De website ............................................................................................................................................. 57

4.7.3. Business model ...................................................................................................................................... 57


4.7.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 61

4.8. Nu.nl ........................................................................................................................................................... 62


4.8.2. De websites ............................................................................................................................................ 62

4.8.3. Business model ...................................................................................................................................... 63

4.8.4. Conclusies .............................................................................................................................................. 67

5. Conclusies & Aanbevelingen ................................................................................................................................ 68

5.1. Conclusies................................................................................................................................................... 68

5.2. Aanbevelingen............................................................................................................................................ 70

Bronvermelding ........................................................................................................................................................... 71


1. INLEIDING

E-business bedrijven hebben de afgelopen jaren voor een stortvloed aan nieuwe, creatieve internet business- en verdienmodellen geleid. Omdat het internet ook de laatste jaren nog steeds een explosieve groei ondergaat is het onduidelijk welke online businessmodellen er op dit moment worden gebruikt en wat hun specifieke eigenschappen zijn. Het onderzoek Succesvolle Online Businessmodellen komt in deze vragen tegemoet.

De acht meest gebruikte Nederlandse online business modellen worden in kaart gebracht. Een groot en belangrijk deel van deze business modellen zal uiteraard de gebruikte website zijn, toch wordt de nadruk gelegd op het hele model. Hiervoor is gekozen omdat een goed ingerichte website alleen nog niet garand staat voor succes. Het is een combinatie van factoren, de inrichting van het totale business model, dat uiteindelijk verantwoordelijk is voor het slagen of falen van het model (inclusief de website). Om een consistent eindresultaat te krijgen wordt elk model op dezelfde manier geanalyseerd, door middel van een beschrijvend en omvattend model, ofwel een business model ontologie.

In het tweede hoofdstuk van dit onderzoeksrapport wordt de probleemstelling van het onderzoek beschreven. Dit wordt gedaan aan de hand van een omschrijving van de achtergrond, het doel, de onderzoeksgrenzen en de aanpak.

Hoofdstuk drie, literatuuronderzoek business modellen, bestaat uit een literatuurstudie naar het gebruik van business modellen. In dit hoofdstuk wordt besproken wat een business model ontologie precies is en welk doel heeft het gebruik hiervan heeft. Als resultaat van de literatuurstudie wordt er tot slot business model ontologie gekozen voor het beschrijven van de online business modellen.

In hoofdstuk vier, business modellen in kaart, worden de business modellen in kaart gebracht. Per model wordt allereerst de ontstaansgeschiedenis beschreven. Vervolgens wordt er gekeken naar de website, hierbij wordt voornamelijk gelet op het ontwerp, kleurgebruik of andere opvallende aspecten. De technische aspecten van de website worden hierbij niet beschreven. Tot slot wordt natuurlijk het business model zelf beschreven aan de hand van het in hoofdstuk drie gekozen beschrijvend model.

Het laatste hoofdstuk, conclusies & aanbevelingen, bestaat uit een overzicht van de conclusies van het onderzoek. Als resultaat van deze conclusies worden in het tweede gedeelte van dit rapport aanbevelingen voor nieuwe ICT ondernemers gegeven.


2. PROBLEEMSTELLING

E-business bedrijven hebben de afgelopen jaren voor een stortvloed aan nieuwe, creatieve internet business- en verdienmodellen geleid. Omdat het internet ook de laatste jaren nog steeds een explosieve groei ondergaat is het onduidelijk welke online businessmodellen er op dit moment worden gebruikt en wat hun succesfactoren zijn. Het onderzoek Succesvolle online businessmodellen komt in deze vragen

Opdrachtgever van het onderzoek is het lectoraat New Business & ICT aan de Hanzehogeschool. Het lectoraat brengt in kaart welke creatieve ideeën er zijn uitgedacht en hoe bestaande en startende internetondernemingen met rijkere verdienmodellen, meer waarde zouden kunnen creëren voor henzelf en de regionale economie.

Auteur van het onderzoek, Niek van den Doel, is 4e jaar student Bedrijfskundige Informatica aan de Hanzehogeschool te Groningen. Het onderzoek maakt deel uit van het afstudeerprofiel E-business.

De doelstelling van het onderzoek wordt als volgt gedefinieerd:

Het in kaart brengen van de meest succesvolle online business modellen en de bepalende kenmerken hiervan, waaronder de gebruikte verdienmodellen, die bijdragen aan dit succes.

2.1. ONDERZOEKSGRENZEN

De volgende grenzen zijn van toepassing op het onderzoek:

- Het onderzoek vindt plaats in de periode van 07-09-2009 tot 01-02-2010; - Het onderzoek beperkt zich tot business modellen die als primair distributiekanaal het internet hanteren; - Het onderzoek beperkt zich tot het analyseren van maximaal acht soorten business modellen; - Het onderzoek beperkt zich tot het op afstand analyseren van de websites die bij de business modellen

horen; - De onderzoekspopulatie bestaat uit de acht meest gebruikte Nederlandse online business modellen; - Het resultaat van het onderzoek is een onderzoeksrapport met daarin de bevindingen en aanbevelingen; - De onderzochte business modellen worden in kaart gebracht door middel van één en hetzelfde

beschrijvend model.

2.2. AANPAK

Het onderzoek vindt plaats aan de hand van een drietal fases. De eerste fase bestaat uit een literatuuronderzoek, vervolgens worden de meest gebruikte online business modellen geanalyseerd. Als resultaat van de analyse worden in het derde gedeelte conclusie en aanbevelingen gegeven.

2.2.1. LITERATUURONDERZOEK

In het literatuuronderzoek wordt het begrip business model nader onderzocht. Wat een business model aanpak precies is, wanneer het is ontstaan en welke definitie er wordt gehanteerd. Ook wordt het nut van het gebruik van business models voor ondernemingen besproken. Tot slot wordt een beschrijvend business model gekozen waarmee de online business modellen in kaart worden gebracht.


2.2.2. BUSINESS MODELLEN IN KAART

In dit gedeelte van het onderzoeksrapport worden de acht meeste gebruikte Nederlandse online business modellen beschreven. Welke modellen dit zijn is bepaald aan de hand van het marktonderzoek van Multivision (Multiscope, 2008). Multiscope brengt jaarlijks het Nederlandse internet gebruik in kaart. De bovenste acht websites zijn de op dit moment meest gebruikte websites. Met andere woorden zijn dit de op dit moment de meest succesvolle websites onder de Nederlandse internetgebruikers.

Op de lijst van Multiscope zijn twee uitzonderingen gemaakt. De eerste uitzondering is de keuze voor een webwinkel. Omdat het thema waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd e-business is, is ervoor gekozen om ook één webwinkel te onderzoeken, dit type business kan tevens van een grotere waarde zijn voor het lectoraat New Business & ICT. De tweede uitzondering is een nieuwswebsite. In de huidige top acht bevind zich geen nieuwswebsite. Gezien de actualiteit en uitdaging van dit soort business modellen wordt ook één nieuwswebsite onderzocht.

De eerste webwinkel is terug te vinden op plaats 11 van de lijst van het Multiscope onderzoek, namelijk webwinkel Bol.com. De eerste nieuwswebsite is terug te vinden op de 13e plaats. Dit houdt in dat deze websites doorschuiven naar respectievelijk de zevende en het achtste te onderzoek online business model.

Google.nl Google is de grootste zoekmachine ter wereld, ook de Nederlandse versie van de website is uitermate populair. Tegenwoordig beperkt Google zich niet alleen tot haar zoekfunctie. De zoekgigant heeft tientallen dochterconcepten, enkele voorbeelden hiervan zijn Google Analytics, Google Maps, G-mail en Google Picasa. Om het complete business model van Google in kaart te brengen dient een aparte studie gedaan te worden, daarom is ervoor gekozen het overzicht te behouden en het onderzoek te beperken tot het zoekmachine gedeelte van het business model dat Google hanteert.

Windows Live Mail Windows Live, voorheen Hotmail, is een gratis e-mail provider. Het biedt haar klanten de mogelijkheid om gratis een e-mailadres aan te maken.

Hyves.nl Hyves is op dit moment dé online community van Nederland. Hyves is een gratis website met gebruikersprofielen, gebruikers kunnen er vrienden toevoegen en elkaar berichtjes sturen.

Marktplaats.nl Marktplaats.nl is een advertentiesite die kopers en verkopers samenbrengt. Marktplaats.nl kenmerkt zich vooral door het laagdrempelige karakter, de website is zeer eenvoudig in gebruik. Iedereen kan er een advertentie plaatsen of producten verkopen.


Buienradar.nl Buienradar is een website die weersvoorspellingen weergeeft. De site is relatief jong en ondervindt een explosieve bezoekersgroei. Vooral de functie die gebruikers de mogelijkheid geeft om de weervoorspelling visueel per woonplaats weer te geven is erg populair.

Wikipedia.nl Wikipedia is een online internet encyclopedie. Het doel van de website is om in elke taal een vrije (gratis) internetencyclopedie te creëren. Bezoekers van de website kunnen artikelen inzien en, wanneer ze zijn ingelogd, ook artikelen aanpassen.

Bol.com Bol.com is in 1999 opgericht, het was één van de eerste internationaal gerichte webwinkels. Het heeft door de jaren heen een klantenbestand opgebouwd van meer dan 2,2 miljoen klanten en krijgt elke dag voetbalstadions vol unieke bezoekers.

Nu.nl Nu.nl is een nieuwswebsite die haar informatie gratis aanbiedt. Nederland is een van de weinige landen waar een niet aan een krant of zender gerelateerde site de grootste nieuwssite is. Nu.nl heeft hier, met haar 4,5 miljoen unieke bezoekers per maand, een enorm aandeel in.

Elk van de hierboven besproken websites wordt tijdens het onderzoek in kaart gebracht aan de hand van het beschrijvend model, gekozen tijdens het literatuuronderzoek.

2.2.3. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

In het gedeelte conclusies en aanbevelingen worden de conclusies van het onderzoek weergegeven. In dit gedeelte worden de specifieke eigenschappen van de succesvolle online business modellen beschreven. Wanneer de modellen overeenkomstige eigenschappen vertonen kan hieruit worden geconcludeerd worden dat dit belangrijke aspecten zijn voor het uiteindelijke slagen of falen van een business model. Aan de hand van de conclusies worden in het tweede gedeelte aanbevelingen gedaan voor nieuwe ondernemers. Deze aanbevelingen zijn geen garantie tot succes maar geven de ondernemers zeker stof tot nadenken geven.


3. LITERATUURONDERZOEK BUSINESS MODELLEN

We leven in een competitieve, snel veranderende en verbeterende economische omgeving die het moeilijk en complex maakt om het juiste besluit op het juiste moment te nemen. Bedrijven worden geconfronteerd met nieuwe informatie en communicatiemiddelen, kortere levensduur van producten, wereldwijde markten en een hardere competitie. In deze bedrijfseconomie moeten bedrijven handelen via meerdere distributiekanalen, ingewikkelde ketens, dure IT ontwikkelingen, strategische partners en nog steeds flexibel genoeg zijn om te reageren op marktbewegingen. Het verbazingwekkende is dat de informatie en software die managers kunnen helpen bij het nemen van hunstrategische beslissingen zijn nog steeds schaars zijn.

Waar zijn de middelen die managers kunnen helpen om gemakkelijk te kunnen zien hoe hun organisatie er uitziet en hoe zij het bedrijf moeten besturen?

Waar zijn de middelen die de managers de mogelijkheid geven het te besturen, te begrijpen, te veranderen of zelfs te simuleren van hun business modellen?

Natuurlijk heeft elke manager een globaal beeld van hoe zijn bedrijf in elkaar zit en op welke manier wordt geproduceerd. Hij heeft, met andere woorden, een bepaald beeld van het business model dat het bedrijf hanteert, maar desondanks dat dit business model bijna alle belangrijke beslissingen beïnvloed kan hij of zij er nauwelijks op een heldere en simpele manier over communiceren (Linder, 2000).

Hoe kan één individu een beslissing nemen over een specifiek bedrijfsprobleem of een verandering doorvoeren als het niet goed wordt begrepen door de andere partijen op wie het besluit van toepassing is?

Juist daarom zou het interessant zijn om te denken aan een verzameling van elementen die de mogelijkheid geeft te zien hoe een businessmodel er uit ziet welke essentiële onderdelen het bestaat. Elementen die de mogelijkheid geven gemakkelijk te communiceren over het businessmodel met anderen, die de mogelijkheid geeft het te veranderen en ermee te experimenteren om bijvoorbeeld nieuwe bedrijfkansen in te zien. Helemaal wanneer we het hebben over de aspecten van succesvolle online business modellen zou het fijn zijn als we hier op een heldere manier over kunnen communiceren.

In dit hoofdstuk wordt een antwoord gezocht op wat een business model precies is en worden de bestaande theorieën over business models beschreven. In §3.1 wordt ingegaan op de oorsprong van het concept business model. In §3.2 wordt er een definitie bepaald die wordt gehanteerd in de rest van dit onderzoek. De meerwaarde van een business model aanpak voor bedrijven wordt besproken in §3.3. Tot slot wordt in §3.4 de Osterwalder ontologie (Osterwalder A. , 2004) behandelt.

3.1. ONTSTAAN

In de afgelopen decennia hebben wetenschap en technologie enorme groei en innovatie ondervonden. Volgens (Hodgson, 2003) staat dit gelijk aan het kapitalisme. Marktwerking motiveert bedrijven om naar meer winst te streven, dit doen ze op twee manieren. Allereerst met de zoektocht naar nieuwe markten door geografische grenzen te overschrijden en/of nieuwe producten zoals technologieën of vaardigheden te introduceren. Ten tweede door te juist bezuinigen in de vorm van het aanschaffen van nieuwe technologieën en vaardigheden.


Als we de statistieken bekijken zien we dat de bedrijfsinvesteringen in ICT middelen en software de laatste decennia sterk gegroeid zijn. Tegelijkertijd zijn de prijzen van ICT hardware, software en service enorm gedaald, dit terwijl hun performance enorm is toegenomen. Natuurlijk heeft dit belangrijke gevolgen voor bedrijven van alle groottes, in toenemende mate wanneer zij afhankelijk zijn van ICT. In het bijzonder hebben het internet (jaren 90) en hiermee de opkomst van e-business en e-commerce voor een drastische verandering van de bedrijfsvoering gezorgd. E-commerce staat voor het kopen en verkopen van goederen en services via het internet, in het bijzonder het World Wide Web. De bredere term e-business staat simpelweg voor het bewerkstelligen van business via het internet. In tegenstelling tot e-commerce bestaat dit niet alleen uit het kopen en verkopen maar ook het bieden van service aan klanten of de samenwerking met businesspartners. E-business kan worden gezien als een sterke uitbreiding van het traditionele EDI (Electronic Data Interchange) dat voorganger is van het hedendaagse internet en staat voor het uitwisselen en gebruiken van data door het gebruik van een bepaald formaat.

Wat betreft de effecten van ICT, e-commerce en e-business heeft hun impact heeft gezocht voor een vermenigvuldiging van mogelijke bedrijfsinrichtingen and dus ook vermenigvuldiging van de keuzes voor bedrijven. In contrast met de traditionele productieomgeving waar businessmodellen er vaak hetzelfde uitzien, zijn de mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen binnen de ICT-sector enorm toegenomen. De impact van ICT is viervoudig. Allereerst heeft betaalbare ICT ervoor gezorgd dat de transactie en coördinatie kosten zijn afgenomen, zoals gedefinieerd in ‘Transaction Costs Economics’ (Coase, 1937) (Williamson, 1975). Met andere woorden, de kosten van samenwerking met partners (bijv. uitbesteding) en het integreren van klanten in bedrijfsprocessen zijn niet onbetaalbaar meer. Dit betekent dat de traditionele geïsoleerde bedrijfsvormen verschuiven naar nieuwe vormen van netwerkorganisaties. Gebaseerd op zijn literatuurstudie beargumenteerd (Andriani, 2001) dat “deze beweging het breed voorkomende fenomeen van de verschuiving van traditionele geïntegreerde bedrijfsstructuren naar meer complexere netwerken bestaand uit individuele onderdelen weerspiegelt”. De gevolgen voor bedrijven zijn een veel breder assortiment aan bedrijfsmogelijkheden. Ten tweede, ICT, e-commerce en e-business hebben het mogelijk gemaakt om compleet nieuwe producten en services aan te bieden waarvan een groot deel belangrijke informatieaspecten hebben en welke veelvuldig worden aangeboden door meerdere samenwerkende bedrijven (Evans, 1997). Ten derde heeft ICT heeft het mogelijk gemaakt om klanten te bereiken op nieuwe en innovatieve manieren doormiddel van een groot aanbod van distributiekanalen. Daarnaast heeft het internet het mogelijk gemaakt om een onderneming te besturen op een wereldwijde basis en kan men theoretisch klanten bereiken en service bieden op de meeste afzonderlijke plekken van de wereld. Tot slot heeft de opkomst van het internet voor een veelvuldigheid aan nieuwe verkoop en inkomsten mechanismes binnen bedrijven gezorgd.

De bovenstaande lijst met ICT invloeden op bedrijven kan waarschijnlijk veel verder worden uitgebreid, het belangrijkste is echter dat deze evolutie ervoor heeft gezorgd dat er een grote toename is ontstaan in keuzes en beslissingen die managers moeten maken betreffende hun ‘businessmodellen’. Dit verklaart de stijging van onderzoek naar businessmodellen in het algemeen en businessmodellen in relatie met ICT (bijvoorbeeld online businessmodellen).


3.2. DEFINITIE

Zoals de term businessmodel suggereert heeft het iets te maken met het doen van zaken (business) en modellen. Een snelle kijk in het woordenboek geeft echter geen resultaat. Er wordt wel een resultaat weergegeven wanneer ‘business’ en ‘model’ los worden gezocht.

Business: De activiteit van het aanschaffen en verkopen van goederen of services, dit kan in een bedrijfsvorm zijn maar kan ook individueel werk zijn dat jouw geld oplevert.

Model: Een weergave van iets, als een fysieke weergave (object) welke over het algemeen kleiner dan het echte object, of een simpele omschrijving van het object welke wellicht gebruikt kan worden bij berekeningen.

Kijkend naar de eerste definitie kunnen we zeggen dat de term business in de uitdrukking businessmodel als volgt ingevuld kan worden “de activiteit van kopen en verkopen van goederen of services” en “het verdienen van geld”. Kijkend naar de tweede definitie kan worden gezegd dat de term als volgt ingevuld kan worden, “een weergave van iets in een overzichtelijke omschrijving van een object die wellicht gebruikt kan worden bij berekeningen”. Door deze twee te combineren krijgen we een eerste simpel beeld van wat een businessmodel precies inhoud, een business model is een weergave van de manier waarop een bedrijf goederen of services koopt of verkoopt en hiermee winst maakt.

Over het algemeen is het doel van het opstellen van een model het helpen begrijpen, beschrijven of het voorspellen van hoe dingen in de echte wereld zouden werken door het analyseren van een simpele weergave van een specifieke entiteit of verschijnsel. Dus in het geval van een businessmodel zal het helpen te begrijpen, beschrijven en voorspellen van de manier waarop een bedrijf goederen of services in- en verkoopt en de manier waarop het hiermee winst maakt. Omdat ‘kopen en verkopen’ te strak gedefinieerd is moet de definitie worden uitgebreid. Dus anders gezegd, het businessmodel is een abstracte weergave van de bedrijfslogica (Osterwalder A. , 2004) van een onderneming. Osterwalder (Osterwalder A. , 2004) verstaat onder bedrijfslogica een overzichtelijke weergave van de manier waarop het bedrijf geld verdient, in andere woorden, wat het aanbiedt, aan wie het aanbiedt en hoe het wordt aangeboden.

Een belangrijke verwarring over businessmodellen is dat veel mensen praten over businessmodellen wanneer ze eigenlijk alleen bepaalde delen van het model bedoelen (Linder, 2000). Een online veiling bijvoorbeeld, is geen businessmodel maar een prijsmechanisme, en dus één deel van het businessmodel (toegegeven dat het soms een erg dominant deel is van het businessmodel). Evenals het feit dat een online community zelf geen businessmodel is maar een deel van de relatie met de klant. Of neem bijvoorbeeld het delen van inkomsten. Dit is tevens geen businessmodel maar een manier om het gebruik van partners optimaal te benutten door de klant door te geven en de opbrengsten te verdelen. Een businessmodel moet worden begrepen als een meer holistisch concept dat al deze elementen (prijsmechanismen, klantenrelaties, partnerrelaties en delen van inkomsten) samenbrengt.

Het is belangrijk om te definiëren wat nou precies tot een businessmodel behoord. Dit kan in beeld gebracht worden door een algemeen businessmodel te definiëren met al haar elementen en relaties. Vanzelfsprekend is dit onderzoeksonderwerp is nog steeds vrij jong en bestaan er verschillende meningen tussen docenten en onderzoekers over wat deze elementen en relaties zijn. Hoe deze elementen en relaties worden gedefinieerd hangt sterk af van de benadering van het concept business model. Er zijn namelijk auteurs die business modellen hebben benaderd vanuit de bedrijfsstructuur en zich hebben afvragen op welke manieren een organisatie transacties creëert die waarden creëren voor alle deelnemers, inclusief partners, leveranciers en klanten. Deze benadering sluit aan bij de zienswijze van Prahalad en Ramaswany die stellen dat het object van analyse niet langer


één organisatie is, maar een netwerk van leveranciers, partnerbedrijven, investeerders en klanten (Prahalad, 2004) Ook Amit en Zott onderschrijven deze zienswijze (Amit, 2001). Er zijn ook auteurs die juiste de waardeketen centraal stellen. Margretta stelt bijvoorbeeld dat alle nieuwe business models variaties zijn op de algemene waardeketen die aan alle bedrijven ten grondslag ligt (Margretta, 2002). Ook Ethiraj (Ethiraj, 2000) en Picard (Picard, 2000) vinden de waardeketen het uitgangspunt voor het business model van de organisatie, hierbij is het creëren van waarde het uitgangspunt. Op dit moment neigen auteurs ertoe om opbrengsten enerzijds en bedrijfsprocessen (keten) anderzijds te combineren. Timmers definieert een business model als een raamwerk voor product-, dienst en informatiestromen waarin de rollen van verschillende partijen in een netwerk beschreven zijn, een beschrijving van de potentiële voordelen van de verschillende partijen in een netwerk en een beschrijving van de bronnen van inkomsten (Timmers, 1998). Deze geïntegreerde benadering wordt ook door Jansen gekozen: “Een business model is een unieke configuratie van elementen die bestaat uit strategie, processen, technologieën en de besturing van de organisatie. Deze configuratie is gevormd om waarde te creëren voor de klanten en dus om succesvol te kunnen concurreren in een bepaalde markt” (Jansen, 2003). De uitwerking van Jansen is vervolgens dat er drie ‘ideaaltypen’ voor business modellen worden gedefinieerd op de vier gedefinieerde onderdelen strategie, technologie, processen en besturing. Gezien het onderzoeksdoel, het in kaart brengen van de onderliggende (succes) factoren, is een gedetailleerde benadering gezocht. Deze benadering is gevonden bij Osterwalder. Osterwalder heeft ook een geïntegreerde kijk op businessmodellen, hij hanteert de volgende definitie van een businessmodel (Osterwalder A. , 2004):

Een business model is een concept dat een set elementen en de relaties tussen deze elementen omvat waarmee de business logica van een specifiek bedrijf wordt uitgedrukt. Het is een beschrijving van de waarde die een bedrijf creëert voor één of meerdere groepen klanten (markten), de architectuur van het bedrijf en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en leveren van die waarde om duurzame opbrengsten te genereren.

In §3.4 wordt de Osterwalder business ontologie gedefinieerd (Osterwalder A. , 2004). De in de definitie besproken elementen en relaties worden in deze paragraaf nader toegelicht.

3.3. DOEL

Onderzoek naar business modellen is relatief jong en heeft haar meerwaarde nog niet bewezen. Maar zoals al besproken kunnen relatief kleine concepten en middelen managers helpen de bedrijfslogica van hun onderneming te begrijpen (communicatie, design, analyseren etc.). Osterwalder (Osterwalder A. , 2004) meent (en vele onderzoekers) dat het business model concept een gat kan vullen voor ondernemers en uiteindelijk ervoor zorgen dat het een belangrijk middel wordt in het besturen van een onderneming.

In de volgende gedeelten wordt dieper ingegaan op het nut van een business model voor de bedrijfsvoering, specifiek refererend aan e-business kwesties. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen vijf functies: begrijpen & delen, analyseren, besturen, voorspellen en het patenteren van businessmodellen. Deze categorieën worden beschreven om een beeld te vormen van wat een business model concept kan betekenen voor een bedrijf.


3.3.1. BEGRIJPEN EN DELEN

Het eerste gebied waarin businessmodellen kunnen bijdragen is het begrijpen en delen van de bedrijfslogica. Concreet, businessmodellen helpen om te bevatten, te visualiseren, te begrijpen, te communiceren en te delen van de bedrijfslogica.

Bevatten. Zoals eerder uitgelegd, het businessmodel van een onderneming is een simpele weergave van haar bedrijfslogica. Hoe dan ook, deze businessmodellen bestaan alleen als een abstract concept of een mentaal beeld in het hoofd van een werknemer. Onderzoek toont aan dat deze mensen in veel gevallen niet in staat zijn om het businessmodel op een heldere manier te communiceren (Linder, 2000). Daarnaast is het zo dat het mentale beeld dat mensen hebben vaak ver uit elkaar ligt zodat ze niet elkaar niet direct begrijpen wanneer ze het over een businessmodel hebben. Daarom is een algemeen concept voor het beschrijven van businessmodellen noodzakelijk geworden. Een dergelijk concept kan worden begrepen als ‘een zelfde taal’ tussen managers om ideeën te formuleren op een manier zodat iedereen het begrijpt.

Visualiseren. Het menselijk vermogen om complexe informatie succesvol te verwerken is beperkt. Door deze informatie te visualiseren kan het gemakkelijker worden verwerkt (Rode, 2000). Door een ontologie te gebruiken om businessmodellen te begrijpen kan met een kleine moeite een visuele weergave gecreëerd worden.

Begrijpen. Tegenwoordig worden businessmodellen steeds ingewikkelder, helemaal als er veel ICT en e-businesscomponenten aanwezig zijn. De relaties tussen de verschillende elementen van businessmodellen en beslissende succesfactoren zijn niet altijd op het eerste oog te zien. Daarom kan het schematiseren van businessmodellen helpen om de relevante componenten en relaties te identificeren en te begrijpen (Morecroft, 1994) (Ushold, 1995). Daarnaast komt nog het fijt dat een visuele presentatie van een businessmodel enorm kan helpen het te begrijpen.

Communiceren en delen. Als het businessmodel concept helpt te bevatten, te begrijpen en te visualiseren van de bedrijfslogica betekent dit automatisch dat we beter in staat zijn te communiceren en te delen. Het formaliseren en van businessmodellen en het uitdrukken van deze modellen op een meer tastbare manier kan managers helpen om hun ideeën te communiceren en te delen.

3.3.2. ANALYSEREN

Het tweede gebied waar het businessmodel concept kan bijdragen is bij het analyseren van de bedrijfslogica. Concreet, het monitoren, het observeren en het vergelijken van de bedrijfslogica.

Monitoren. Als je het businessmodel direct begrijpt wordt het gemakkelijker om relevante metingen te uit te voeren (improve management). Gelijk aan de ‘balanced scorecard aanpak’ (Kaplan, 1992) geeft een businessmodel aan welke delen moeten worden geanalyseerd m.b.t. een bepaald bedrijfsissue.

Observeren. Door invloeden van binnen- en buitenaf verandert de bedrijfslogica constant. Mede daarom is een gestructureerde aanpak van groot belang om te begrijpen welke specifieke punten zijn verandert in de loop van de tijd.

Vergelijken. Vergelijkbaar met het observeren van een businessmodel over een bepaalde periode, geeft een gestructureerde aanpak bedrijven ook de mogelijkheid om hun businessmodel te vergelijken met die van anderen. Dit is gebaseerd op de beredenering dat dingen alleen kunnen worden vergeleken als ze op dezelfde manier worden gevat en begrepen. Daarnaast kan het vergelijken van een businessmodel met die van een bedrijf uit een


totaal andere industrie zorgen voor nieuwe inzichten en ideeën. Voor e-business kan dit helpen om bestaande bedrijven te laten begrijpen hoe nieuwe concurrenten en starters te werk gaan.

3.3.3. BESTUREN

Het derde gebied waar het business model concept kan bijdragen is bij het verbeteren van het management van de bedrijfslogica. Het business model concept helpt bij het verbeteren van het design, de planning, de veranderingen en implementatie van businessmodellen. Bovendien, met een business model aanpak kan een bedrijf sneller reageren op veranderingen in de markt. Tot slot verbetert het businessmodel concept de vormgeving van strategie, bedrijfsorganisatie en technologie.

Design. Het ontwikkelen van een samenhangend business model waar alle elementen samenwerken is geen gemakkelijke taak. Tegenwoordig zijn business modellen vrij complex en hun succes is vaak gebaseerd op de samenhang van een bepaald aantal kleine elementen. Dit is zeker meer het geval sinds e-business heeft gezorgd voor een toename van het aantal business modellen. Door een business model ontologie bij de hand te hebben wordt het gemakkelijker om, aan de hand van essentiële bouwblokken en relaties, een business modellen te ontwerpen.

Plan, verander en invoering. Als een bedrijf besluit om een nieuw businessmodel in te voeren of de huidige te veranderen, helpt het vastleggen en visualiseren van het model in de planning, verandering en invoer. Het is veel gemakkelijker om van het één naar het ander te gaan wanneer men exact begrijpt, vertaald en weergeeft welke elementen zullen veranderen. In deze benadering, spreken Linder en Cantrell (Linder, 2000) over zogenaamd verander-modellen die de basis logica zijn voor hoe een bedrijf veranderd in de loop der tijd en toch winstgevend te blijven in een dynamische omgeving.

Reageer. Als een businessmodel eenmaal wordt vastgelegd, beschreven en begrepen door managers dat een basis voor verbetering van snelheid en geschiktheid van de reactie op externe invloeden. Volgens Petrovic en Kittl (Peterovic, 2001), kunnen businessmodellen ontwerpers gemakkelijk bepaalde elementen aanpassen van een bestaand businessmodel. Dit is zonder twijfel van essentieel belang bij een onzekere en snel veranderende competitieve markt.

Vormgeven. Het businessmodel concept kan dienen als een verbindingsstuk tussen de bedrijfsstrategie, bedrijfsorganisatie en bedrijfstechnologie. Met andere woorden, het businessmodel vormt een soort van conceptuele brug die het makkelijker maakt om tussen deze drie aspecten vorm te geven. Chesbrough en Rosenbloom (Chesbrough, 2000), bijvoorbeeld, zien businessmodellen als een bemiddelende constructie tussen technologie en economische waarde.

Verbeteren Besluitvorming. Eerder is aangegeven dat het gebruik van business modellen het begrijpen en communiceren van de bedrijfslogica verbeterd. Daarom is men beter geïnformeerd en kan men betere beslissingen nemen. Los van dit, zijn businessmodellen een nieuwe manier van analyseren (Stahler 2002) die ervoor zorgen dat er gemakkelijker geobserveerd en vergeleken kan worden, wat dat helpt bij het nemen van maatregelen en daarom ook beslissingen positief beïnvloed.


3.3.4. VOORSPELLEN

Het derde gebied waar het businessmodel concept kan bijdragen is bij de toekomstige zaken van de bedrijfslogica. Het businessmodel concept kan helpen bij innovatie en alertheid (klaar voor…) voor de toekomst te verbeteren door businessmodel portfolio’s en simulaties.

Innovatie. Vergelijkbaar met het argument dat het changes verbeterd en het de reactie mogelijkheden vergroot kan een conceptuele businessmodel aanpak voor innovatie kan zorgen. Feitelijk is het vergelijkbaar, wanneer je een aantal elementen en bouwstenen van het businessmodel specificeert, evenals hun relatie met elkaar, en wanneer je een businessmodel designer een box met lego stukjes geeft. Hij kan spelen met deze stenen en een compleet nieuw businessmodel creëren. Hij wordt hier alleen in beperkt door zijn eigen fantasie en de stukken die hij te gebruiken heeft. (Amit, 2001) ziet een businessmodel als een teken van innovatie.

Businessmodel Portfolio. Gebaseerd op Allen’s wet ‘overmaat van diversiteit’ in zijn evolutietheorie (Allen, 2001) kan je zeggen dat het interessant is voor bedrijven om een portofolio bij te houden met businessmodellen (om klaar te zijn voor de toekomst). Het idee achter Allen’s wet is dat een duurzame en succesvolle evolutiestrategie een hoop interne diversiteit vereist aansluiten op de omgeving. Allen suggereert dat managers een voorraad potentiële strategieën moet hebben voor een onverwachte verschuiving van de omgeving (markt). In het geval van een bedrijf betekend dit dat er een voorraad businessmodellen voorhanden is om goed met een verandering om te kunnen gaan.

Simuleren en testen. Het simuleren en testen van businessmodellen is natuurlijk de droom van elke manager. Doormiddel van simulatie is het niet mogelijk de toekomst te voorspellen, het is een manier om risicovrij te experimenteren zonder dat de onderneming in gevaar komt. Door simuleren en testen van mogelijke businessmodellen zullen managers beter voorbereid zijn voor de toekomst. Op een zelfde wijze, m.b.t. e-businessmodellen, vergelijken Richards en Morrison (Richards, 2001) deze manier van simuleren met een soort van vliegsimulator die de mogelijkheid geeft betere e-businessstrategieën te ontwikkelen.

3.3.5. PATENTEREN

Toenemende ondernemers en bedrijven in e-business zoeken naar een manier om e-business processen en zelfs hele gedeelten van hun bedrijf te patenteren. Hierin kunnen businessmodellen een potentiële en belangrijke rol spelen. Bijvoorbeeld, Priceline baseert een groot deel van haar businessstrategie op een patent waarvan de technologie de biedingen van potentiële kopers en verkopers samenbrengt op het internet (Angwin, 2000). Bijgevolg, het patenteren van e-business methodes heeft al tot een aantal rechtszaken gezorgd.

3.4. OSTERWALDER’S BUSINESS MODEL ONTOLOGIE

Osterwalder (Osterwalder A. , 2004) heeft onder meer op basis van de theorie van Chesbrough & Rosenbloom (Chesbrough, 2000) het concept business model uitgebreid omschreven. Na een meta-analyse van de conceptualisaties van het begrip business model van de verschillende auteurs komt hij met een ontologie van het begrip. Naast een duidelijk houvast voor de specifieke beschrijving van een business model van een onderneming geeft zijn ontologie de mogelijkheid om business models te vergelijken en te kwalificeren. Een business model raamwerk voorziet in een meer gestructureerde en systematische manier ten opzichte van tekstuele varianten om business models te analyseren (Osterwalder A. , 2005). Daarbij biedt deze kwalificatiemethode ten opzichte van andere methoden en modellen als voordeel dat de complexiteit van business models in meer detail is terug te zien en waarbij tevens relaties tussen de componenten in kaart worden gebracht.


(Osterwalder A. , 2004) onderscheidt vier pilaren van een business model die terugkomen in de meeste definities van een business model. Dit zijn ‘product / waardepropositie’, ‘customer interface’, ‘infrastructure management’ en ‘financial aspects’. Om een gedetailleerder beeld te krijgen van een business model zijn deze pilaren verder onderverdeeld in negen componenten. Deze componenten zijn terug te vinden in onderstaande figuur. Het raamwerk is eenvoudig weergegeven en is derhalve makkelijk uit te leggen. Een organisatie realiseert met behulp van de kerncompetenties en het partnernetwerk een waardepropositie tegen bepaalde kosten. Deze waardepropositie wordt aangeboden aan de doelgroep middels bepaalde distributiekanalen en gebaseerd op een relatie met de klant. Hiermee worden opbrengsten gegenereerd. Het verschil tussen de inkomsten en de kostenstructuur bepaalt het bedrijfsresultaat.

AANBODINFRASTRUCTUUR KLANT

WAARDEPROPOSITIE

Omschrijving van de manier waarop een

onderneming waarde toevoegt voor zijn klanten

PARTNERNETWERK

Delen van de waardeconfiguraties die worden geleverd door

externe partijen

WAARDECONFIGURATIE

Configuratie van interne en externe activiteiten en processen die op elkaar

worden afgestemd zodat de configuratie hiervan

leidt tot een waardetoevoeging.

KERNCOMPETENTIES

De capaciteiten die een organisatie moet

beschikken om in staat te zijn om een

waardepropositie te creëren.

RELATIE MET DE KLANT

De relatie die de onderneming opbouwt

met haar klanten (interacties tussen

organisatie en klanten)

DISTRIBUTIEKANALEN

De manier waarop een onderneming met zijn

waardepropositie de klant bereikt

KLANTENSEGMENTEN

De doelgroep die de organisatie wil bereiken

met de waardepropositie

De kosten die de organisatie maakt om de waarde te creëren en te

leveren aan haar klanten.

De manier waarop de organisatie een

inkomstenstroom weet te creëren vanuit de levering van de waardepropositie

OPBRENGSTENKOSTEN

STRUCTUUR

FINANCIËN

Figuur 1

Waardepropositie De waardepropositie is een algemene omschrijving van de manier waarop een onderneming waarde toevoegt voor zijn klanten. Het gaat hierbij om het gezamenlijke pakket van producten en diensten dat een bepaalde waarde representeert voor een groep klanten. Het beschrijft de manier waarop een organisatie zich kan differentiëren van de concurrentie en het is de reden waarom klanten juist klant zijn bij een bepaalde organisatie en niet bij een andere. De totale waardepropositie kan worden bepaald door de waargenomen waarde te delen door de totale kosten voor de consument/klant (tijd, geld, moeite) (Kotler, 2000).

Bij het beschrijven van de waardepropositie kunnen een aantal elementen een rol spelen: zoals de aangeboden waarde ten opzichte van de concurrentie en het prijsniveau. De ‘waardekaart’ (Kambil, Ginsberg et al., 1997) is een geschikt hulpmiddel om de zogenaamde waardegrens in kaart te brengen. Deze grens geeft aan welke waarde


voor welke prijs op het moment beschikbaar is in de markt. Het is mogelijk voor een organisatie om zich te positioneren langs de bestaande waardegrens, maar het is ook mogelijk om de gehele waardegrens te verschuiven door meer waarde te leveren voor een lagere prijs. Ten slotte kan een strategie-canvas worden gebruikt om uit te vinden welk deel van de waardepropositie gebruikt kan worden voor strategische differentiatie, (Kim, 2000).

Doelgroep De doelgroep die de organisatie wil bereiken met de waardepropositie is het tweede component van de ontologie. Het selecteren van de juiste klantgroepen draait om segmentatie. Effectieve klantsegmentatie stelt de organisatie in staat om bronnen en investeringen toe te wijzen aan de groep klanten die het meest worden aangetrokken door de waardepropositie. De geselecteerde doelgroep helpt ook bij de bepaling van welke kanalen effectief zijn om de klanten te benaderen.

Distributiekanalen Het derde component beschrijft de manier waarop een onderneming met zijn waardepropositie de klant bereikt. Distributiekanalen vormen de relatie tussen de doelgroep en de waardepropositie. Het doel hiervan is om de juiste waardepropositie, producten en diensten tegen de juiste hoeveelheid en op de juiste plaats, beschikbaar te maken voor de geselecteerde doelgroep. Een distributiekanaal stelt een organisatie in staat om waarde te leveren aan klanten. Dit kan direct gebeuren door middel van bijvoorbeeld traditionele kanalen met face-to-face contact tussen klant en medewerker, of indirect door middel van intermediairs, resellers, etc.

Relatiemanagement Het vierde component van de ontologie heeft betrekking tot de relatie die de onderneming opbouwt met haar klanten. Alle interacties tussen organisatie en klanten kunnen de sterkte van de relatie beïnvloeden. Organisaties moeten echter voorzichtig omgaan met het type relatie dat ze willen aangaan met een bepaalde klant. Opbrengsten uit de relaties met klanten is een voorwaarde voor alle ondernemingen. Deze opbrengsten kunnen worden behaald door de acquisitie van nieuwe klanten, de verbetering van de winstgevendheid van bestaande klanten en de verlenging van bestaande klantrelaties. Er zijn een aantal mechanismen te onderscheiden die kunnen worden gebruikt om het doel van de relatie te bereiken. Dit zijn bijvoorbeeld personalisatie, opbouwen van een vertrouwensrelatie en branding.

Kern Competenties Het vijfde component van de ontologie van Osterwalder (2004) betreft de capaciteiten van de organisatie. Een organisatie moet over bepaalde capaciteiten beschikken om in staat te zijn om een waardepropositie te creëren. Deze capaciteiten hangen af van de bezittingen en bronnen van de organisatie. Deze capaciteiten hoeven niet allemaal binnen de onderneming aanwezig te zijn. In toenemende mate valt er een trend te bespeuren dat bepaalde zaken worden uitbesteed aan derde partijen zodat de organisatie de focus kan leggen op de kerncapaciteiten. Deze kerncapaciteiten kunnen bijvoorbeeld bestaan uit tastbare zaken zoals fabrieken, apparatuur en geld maar ook uit ontastbare eigendommen zoals patenten, auteursrechten, kennis en vaardigheden.

Waardeconfiguratie Het doel van een organisatie is om een waardepropositie te creëren waarvoor een klant bereid is om te betalen. Om de waardepropositie te kunnen realiseren heeft de uitgever bepaalde vaardigheden nodig. Deze waardepropositie is de uitkomst van de configuratie van interne en externe activiteiten en processen. Deze activiteiten dienen op elkaar worden afgestemd zodat de configuratie hiervan leidt tot een waardetoevoeging. Van belang zijn hierbij de processen in de waardeketen. Producten passeren de achtereenvolgende activiteiten van de keten en verwerven hierbij bij iedere activiteit enige waarde. De keten van activiteiten als geheel geeft het product


hierbij meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen. Maar het kan ook betekenen dat men buiten de eigen waardeketen kijkt om meer waarde te creëren. Dit is vooral relevant wanneer de toegevoegde waarde van een product of dienst het resultaat is van het gehele netwerk van organisaties. Een voorbeeld hiervan is de mobiele telefoon. Het product op zichzelf heeft slechts weinig waarde tenzij de gebruikers worden aangesloten aan een netwerk die de echte waarde bevat.

Partnership Dit component beschrijft welke delen van de waardeconfiguraties worden geleverd door externe partijen. Voordeel daarbij is dat de onderneming niet zelf over alle capaciteiten hoeft te beschikken om de waarde propositie aan de klant aan te bieden. Deze partners kunnen van strategische waarde zijn voor de organisaties maar ook minder belangrijke rollen van de waardeketen vervullen. Een voorbeeld van partnerships zijn strategische allianties en joint ventures om bijvoorbeeld gezamenlijk kennis te delen, producten te ontwikkelen en markten te verkennen.

Kostenstructuur Dit component bestaat uit alle kosten die de organisatie maakt om de waarde te creëren en te leveren aan haar klanten. De kostenstructuur kan worden gezien als de prijs die moet worden betaald voor alle bronnen, bezittingen, activiteiten en relaties en uitwisselingen met partners om tot de waardepropositie voor de klant te komen.

Inkomstenmodel De laatste component van de ontologie van (Osterwalder A. , 2004) is het inkomstenmodel van het gehele business model. Dit component beschrijft de manier waarop de organisatie een inkomstenstroom weet te creëren vanuit de levering van de waardepropositie. Een inkomstenmodel kan uit verschillende inkomstenstromen bestaan met verschillende prijsmechanismen. Een organisatie kan inkomsten genereren door de directe verkoop van producten en diensten aan de klant maar kan ook gebruik maken van andere modellen zoals licenties, advertenties en abonnementen.


4. BUSINESS MODELLEN IN KAART

In dit hoofdstuk worden de acht populairste online business modellen van dit moment beschreven. Per model wordt de ontstaansgeschiedenis, de website en het business model beschreven.

4.1. GOOGLE

Om het complete business model van Google in kaart te brengen dient een aparte studie gedaan te worden, daarom is ervoor gekozen het overzicht te behouden en het onderzoek te beperken tot het zoekmachine gedeelte van het business model dat Google hanteert.

4.1.1. ONTSTAANSGESCHIEDENIS

Google (Google, 2009) is een zoekmachine voor documenten op het World Wide Web, gelanceerd in 1998 door twee promovendi aan de Stanford-universiteit, Larry Page en Sergey Brin. Page en Brin hadden twee jaar gewerkt aan een geavanceerde methode voor het vinden van informatie op internet.

Page en Brin hebben met de eerste opzet van Google langs grote firma's als Yahoo en Infoseek geleurd, maar niemand zag er echt brood in. Dat was in die tijd ook niet verwonderlijk, want Google had toen (begin 2001) nog geen bruikbaar business model. Ze hadden wel een uitzonderlijk goed algoritme in handen, maar ze hadden nog geen manier gevonden om er daadwerkelijk geld mee te verdienen. Uiteindelijk was het Bechtolsheim, een oprichter van Sun, die als eerste bereid was in Google te investeren. Om het binnenhalen van hun eerste $ 100.000,- te vieren, gingen Page en Brin bij de plaatselijke Burger King een hamburger eten.

Al snel werd Google 's werelds populairste zoekmachine. Gebruikers waren tevreden over de zoekresultaten, en over de presentatie ervan: op een rustige pagina, zonder de schreeuwerige advertenties die bij veel andere zoekmachines te zien waren (Molblog, 2006).

4.1.2. DE WEBSITE

Zoals beschreven is Google ’s werelds populairste zoekmachine website. Google dankt haar populariteit onder andere aan haar sterke zoekresultaten. Google heeft een algoritme om te bepalen welke pagina het eerst in de resultaatlijst wordt genoemd. Belangrijk daarbij is, naast de vraag hoe belangrijk een zoekterm op de pagina is, hoe vaak er naar een pagina gelinkt wordt, vanaf welke pagina's en met welke tekst.

Omdat veel gebruikers Google gebruiken om pagina's te vinden, is het voor aanbieders van materiaal nuttig om hoog in Google vermeld te worden. Daarom worden er methoden gebruikt om kunstmatig de 'pagerank' van pagina's op Google te verhogen, bijvoorbeeld door het creëren van 'fake' webpagina's, die slechts dienen om naar andere pagina's te verwijzen, zodat deze een hogere rang krijgen. Google heeft een aantal malen zijn algoritme aangepast om zo het effect van dergelijke praktijken te verminderen of teniet te doen.

Harde uitspraken die de plaats van een webpagina in de resultatenlijst van een zoekopdracht voorspellen zijn erg moeilijk en vaak twijfelachtig. Het exacte algoritme van Google wordt namelijk door de makers geheim gehouden en is voor buitenstaanders niet altijd even gemakkelijk te begrijpen. Niemand weet hoe zwaar PageRank doorweegt in het algoritme: zo had op 28 maart 2005 het Wikipedia-artikel over Westerse wereld een pagerank van 5 op 10. Op dezelfde dag had het Wikipedia-artikel over Westerse cultuur een pagerank van 0 op 10. Toch


werd de pagina over Westerse cultuur als eerste in de resultatenlijst opgenomen toen via Google met de zoekterm "Westerse wereld" werd gezocht (Wikipedia, 2009).

Het website design van Google is praktisch een lege pagina, een logo en een search box. Google houdt dit design al sinds de oprichting aan. Yahoo, een van de (vroegere) concurrenten van Google gebruikt echter een erg druk design. In figuur 2 zijn de website designs van beide partijen weergegeven (1998).

Figuur 2

4.1.3. BUSINESS MODEL

4.1.3.1. DE NEGEN BOUWBLOKKEN

Waardepropositie

De grootste waarde die Google aanbiedt voor haar gebruikers is de mogelijkheid om te zoeken over het internet. Tegenwoordig zijn er vele zoekopties het zoals zoeken op bepaalde soorten documenten of om alleen pagina’s van één domein weer te geven. Naast het ‘standaard’ zoeken naar websites is het mogelijk om te zoeken op:

- Afbeeldingen - Video’s - Maps - Nieuws - Boeken

Echter creëren de bezoekers van Google ook waarde voor bedrijven (Google AdWords). Bezoekers zoeken op specifieke trefwoorden, erg interessante informatie voor adverteerders. Door het gebruik van cookies heeft Google een duidelijk beeld van het zoekgedrag van de gebruiker. Naast de gebruikte trefwoorden wordt ook


geregistreerd op welke zoekresultaten de bezoekers klikt. AdWords-advertenties worden samen met de zoekresultaten weergegeven wanneer iemand op Google zoekt met een van de gekozen zoekwoorden. Op die manier adverteert het bedrijf voor een doelgroep die al geïnteresseerd is.

Google's Business Model: YOU Are the Product! (Elgan, 2009)

Klanten Segmenten

Google is voor iedereen; het is overal ter wereld beschikbaar (gratis). In principe zou je daarom kunnen stellen dat Google haar doelgroep bestaat uit alle internet gebruikers op de wereld.

De andere waarde die Google aanbiedt, Google Adwords (Google, 2009), is bedoelt voor bedrijven dit online willen adverteren.

Distributiekanalen

Google is beschikbaar via de volgende kanalen:

Kanaal Omschrijving Internet Uiteraard biedt Google haar zoekdiensten aan via de website. Mobiel Internet Voor mobiele gebruikers heeft Google een aparte versie van de website (Google

Mobile, 2009). API Google Ontwerpers hebben via de API van Google meer mogelijkheden met de zoekresultaten.

Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om een RSS feed (xml) te creëren (Google API, 2009). API AdWords Bedrijven die gebruik maken van Google AdWords hebben diverse API mogelijkheden.

Deze API geeft ontwerpers de mogelijkheid om direct communiceren met Google AdWords, bijvoorbeeld door resultaten van de campagne direct op uw eigen website weer te laten geven (Google AdWords, 2009).

Relatiemanagement

In de relatie met haar klanten wordt onderscheid gemaakt in de gebruikers van de zoekmachine en de adverteerders via Google AdWords. Google streeft naar een langdurige relatie met haar bezoekers. Dit probeert ze te bewerkstelligen door kwalitatieve zoekresultaten weer te geven. Daarnaast biedt het haar bezoekers, zoals beschreven bij de waardepropositie meerdere zoekmogelijkheden. Met de afnemers van de dienst AdWords wil Google tevens een langdurige relatie opbouwen. Deze relatie wordt tot stand gebracht door kwaliteit te leveren. Kwaliteit in de vorm van resultaat uit advertentiecampagnes.

Kern Competenties

Om de beschreven waarde te kunnen bieden aan de klant dient Google over de volgende competenties te beschikken:

Competentie Omschrijving ICT infrastructuur De website en bijbehorende databases dienen te draaien op een bepaalde ICT

infrastructuur. ICT ontwerpers Google is continu in beweging, het probeert de concurrentie voor te zijn. Om dit te

kunnen bewerkstelligen dient het over ontwerpcompetenties te bezitten. Algoritme Google is succesvol geworden door haar sterke algoritme. Het algoritme is het

wiskundige model dat er op de achtergrond voor zorgt dat de juiste zoekresultaten worden weergegeven.


Bezoekersdata (extern) Adverteerders kunnen dankzij de bezoekersdata (zoekacties, klikacties, etcetera) gericht een advertentiecampagne opzetten (Google AdWords, 2009).

Waardeconfiguratie

Allereerst wordt er een grote waarde gecreëerd door het algoritme op een gebruiksvriendelijke manier beschikbaar te stellen aan de bezoekers. Door één of meerdere zoekwoorden in te voeren wordt op de achtergrond berekend welke zoekresultaten daar het best bij passen. Deze resultaten worden vervolgens weergegeven.

De tweede waardeconfiguratie vindt plaats door de bezoeker zelf. Google heeft door de jaren heen een groot (terugkerend) klantenbestand opgebouwd. Door te registreren waar bezoekers naar zoeken en wat hun vervolgacties zijn ontstaat er enorm waardevolle data voor adverteerders. Als een bezoeker bijvoorbeeld zoekt op een bepaald type beeldscherm ontstaat er voor adverteerders als bijvoorbeeld Bol.com of vergelijk.nl een erg interessante mogelijkheid.

Partnership

Het business model van Google heeft de volgende partners:

Partner Omschrijving Website Eigenaars Zonder websites heeft Google niets om te vinden. De eigenaren van de websites

kunnen daarom tevens worden beschouwd als partners. Adverteerders Via Google AdWords (Google AdWords, 2009) kunnen bedrijven adverteren op Google.

Kostenstructuur

Naast de standaard ICT kosten heeft Google geen andere kostenposten. De ICT kosten kunnen onderverdeeld worden in infrastructuur / onderhoudskosten en ontwikkelingskosten.

Inkomstenmodel

Het enige verdienmodel achter Google (lees: de zoekmachine Google) is Google AdWords (Google AdWords, 2009). AdWords geeft bedrijven de mogelijkheid reclame te maken op Google. Het zijn advertenties gebaseerd op zoekwoorden gedefinieerd door de adverteerder. Als er op één van deze zoekwoorden wordt gezocht, wordt de advertentie naast of boven de zoekresultaten weergegeven.

AdWords leverde Google in 2007 16,4 miljard euro op (Google, 2007). AdWords maakt gebruik van het Pay-per-click (PPC) systeem. Dit houdt in dat de adverteerder pas moet betalen voor zijn advertentie als er effectief op zijn advertentie wordt geklikt. Adverteerders kunnen zelf bepalen wat het maximum bedrag is ze willen betalen per aangeklikte advertentie. Als er meerdere adverteerders zijn voor hetzelfde zoekwoord worden de advertenties die het meeste opbrengen per klik bovenaan geplaatst. Op basis van je zoekwoorden kan Google een schatting maken van wat de adverteerder moet betalen per klik. Een minimumbudget is er niet, de adverteerder kan wel een maximumbudget instellen (bijvoorbeeld 10 euro per dag met een maximum van 10 cent per klik). Als je boven dit budget gaat, wordt de advertentie automatisch niet meer getoond.


4.1.3.2. CANVAS


WAARDEPROPOSITIE

• Online zoekmachine• Gericht adverteren

PARTNERNETWERK

• Adverteerders• Website Eigenaars

WAARDECONFIGURATIE

• Search algoritme > gebruikstvriendelijke website

• Gebruikersdata > Advertenties

KERNCOMPETENTIES

• Search Engine (Algoritme)

• ICT Infrastructuur• ICT development• Gebruikersdata

(extern)


• Bezoekers: Langdurig relatie

• AdWords:Effectieve relatie

DISTRIBUTIEKANALEN

• Internet• Mobiel Internet• API (RSS, XML)

KLANTENSEGMENTEN

• Internet gebruikers• Adverteerders

• ICT development• ICT infrastructuur /

beheer• Google AdWordsOPBRENGSTEN

KOSTENSTRUCTUUR

FINANCIËN

Figuur 3


4.1.4. CONCLUSIES

Google was een van de eerste zoekmachines die het internet veroverde. Op het moment dat Google werd gelanceerd waren er echter al meerdere zoekmachines actief. Deze zoekmachines hadden al een groot klantenbestand en hiermee een voorsprong op Google. Internationaal had Google als grootste concurrent Yahoo, in Nederland werd de zoekmachine Ilse het meest gebruikt. De algemene ontwikkeling dat het eerste concept vaak het beste werkt gaat voor Google niet op. Waarom Google wel de inhaalslag heeft kunnen maken heeft te maken met haar sterke algoritme. Door kwalitatieve en eerlijke zoekresultaten weer te geven gingen gebruikers al snel over naar Google. Succesfactor 1, het algoritme. De tweede succesfactor van Google is het verdienmodel AdWords. AdWords geeft bedrijven de mogelijkheid te adverteren op Google. De advertenties zijn gebaseerd op zoekwoorden gedefinieerd door de adverteerder. Als er op één van deze zoekwoorden wordt gezocht, wordt de advertentie naast of boven de zoekresultaten weergegeven. AdWords maakt gebruik van het Pay-per-click (PPC) systeem. Succesfactor 2, Google AdWords. De laatste succesfactor is de eerlijkheid waarmee Google haar zoekresultaten aanbiedt. Tussen de zoekresultaten zullen geen websites staan die meer hebben betaald om hoger in de resultaten te komen. Hiervoor kunnen bedrijven Google AdWords gebruiken.

Succesfactoren:

• Sterk algoritme • Verdienmodel (AdWords) • Eerlijke zoekresultaten


4.2. WINDOWS LIVE (HOTMAIL)

4.2.1. ONTSTAANSGESCHIEDENIS

Hotmail (Windows Live, 2009) werd in 1997 voor 400 miljoen dollar door Microsoft gekocht van de oprichters, Jack Smith en Sabeer Bhatia. De twee lanceerden de e-mailservice op 4 juli 1996, Independence day in de Verenigde Staten, om te laten zien dat mensen voor de afhandeling van e-mail niet afhankelijk hoeven zijn van een POP-box bij de eigen internetprovider. Dit heeft onder andere het voordeel dat het e-mailadres niet verandert als men van provider verandert. De naam van de service werd aanvankelijk gespeld als HoTMaiL, als verwijzing naar HTML, de taal waarmee documenten kunnen worden gemaakt voor het World Wide Web.

Hotmail heeft de afgelopen tijd verschillende namen gehad. 'Hotmail from Microsoft', 'Microsoft Hotmail', 'MSN Hotmail' en het huidige 'Windows Live Hotmail'. 'Windows Live Hotmail', eerder bekend onder de naam Windows Live Mail, volgde MSN Hotmail op na 10 jaar van bestaan. Omdat het systeem verouderd was, besloot Microsoft om Windows Live Mail helemaal van de grond af opnieuw op te bouwen. Windows Live Hotmail is onderdeel van het nieuwe Windows Live platform, die de oude online diensten van MSN sinds 2006 opvolgt. Windows Live Hotmail maakt, net als Gmail, gebruik van de AJAX-technologie, wat zorgt dat enkel veranderde delen van een pagina herladen moeten worden en bijvoorbeeld het Windows Live Hotmail-logo niet keer op keer opnieuw geladen moet worden. Dit zou moeten zorgen voor een verlaagde belasting van hun servers. Verder kregen gebruikers voortaan 2GB ruimte ter beschikking. Inmiddels is deze naar onbeperkt uitgegroeid, dat wil zeggen dat als gebruikers meer ruimte nodig hebben, ze meer ruimte krijgen. Windows Live Hotmail was in ontwikkeling en heeft ook veel ontwikkelingsfases doorstaan. Vanaf eind november 2008 heeft Hotmail een snelheidsboost gekregen samen met de lancering van de 3e golf van Windows Live. Ook is het nu meer gebruiksvriendelijk, en zijn er nieuwe functies aan toegevoegd, zoals Messenger-berichten verzenden vanuit Hotmail.

(Wikipedia (Hotmail), 2009)

4.2.2. DE WEBSITE

Zoals in bij de ontstaansgeschiedenis beschreven heeft Windows Live mail veel verschillende namen gekend. Echter staat dit niet één op één met het aantal designs, sinds het begin in 1996 is praktisch hetzelfde design aangehouden. Door nieuwe technieken en standaarden zijn er wel veel nieuwe mogelijkheden bijgekomen. Het ‘geraamte’ is gewoon hetzelfde gebleven.

De huidige Windows Live mail website geeft de gebruikers veel mogelijkheden. Hieruit is duidelijk zichtbaar dat Microsoft meer plannen heeft dan alleen een webmail provider. Door bijvoorbeeld de link te leggen met MSN messenger krijgen gebruikers de mogelijkheid om vanuit hun browser te chatten met vrienden. Hier wil Microsoft heen, één plek waar de gebruiker met al zijn behoeften terecht kan. Een soort online society die ook bredere behoeften voorziet. Windows Live mail bestaat uit de volgende onderdelen (Windows Live Services, 2009):

Gedeelte Omschrijving Hoofdpagina Msn.nl is een soort startpagina waar de gebruikers nieuws van verschillende

categorieën kan weergeven. Er zijn snellinks weergegeven naar Windows Live, Messenger, Hotmail en Foto’s.

Profielpagina Elke gebruiker heeft met het aanmaken van een e-mailadres automatisch een eigen profiel. Dit profiel is zichtbaar voor andere gebruikers. Het is hier bijvoorbeeld mogelijke om activiteiten, foto’s te delen met mensen die je kent.


Contactenpagina Contactpersonen van Hotmail, Messenger en je profiel zijn te beheren op één locatie. E-mailomgeving Uiteraard is er de mailomgeving waar gebruikers snel en eenvoudig kunnen e-mailen

via Hotmail. Foto's Gebruikers kunnen hun favoriete foto's online zetten, alleen de mensen die de

gebruiker kiest kunnen de foto’s inzien. Agenda Gebruikers hebben de mogelijkheid om een agenda bij te houden, deze te delen met

anderen en herinneringen in te stellen. Evenementen Via de pagina evenement kan de gebruiker een evenement aanmaken, met aangepaste

uitnodigingen en bijvoorbeeld een gastenlijst. Groepen Gebruikers kunnen groepspagina’s aanmaken, een agenda toevoegen en informatie

plaatsen over het team of klas. Spaces De eigen persoonlijke pagina van de gebruikers. SkyDrive Bestanden die je nodig hebt kan je online zetten en delen met andere gebruikers. Family Safety Voor ouders is er Family Safety waarmee kinderen online beschermd kunnen worden,

dit gebeurd met aanpasbare webfilters of beheer van contactpersonen. Mobile Uiteraard heeft Windows Live mail ook een mobiele variant waarmee gebruikers

onderweg op de hoogte kunnen blijven via Windows Live. Download Op de download pagina kunnen gebruikers gratis programma's voor de pc downloaden

waaronder Messenger, Mail, Writer, Photo Gallery, Movie Maker, Writer, Toolbar en Family Safety.

Office (Beta) Windows Live biedt sinds kort een online variant van Microsoft Office aan. Op deze manier kunnen gebruikers online hun documenten opvragen en bewerken. Daarnaast zijn er functionaliteiten die het mogelijk maken om met meerdere personen aan één document te werken.

4.2.3. BUSINESS MODEL

4.2.3.1. DE NEGEN BOUWBLOKKEN

Waardepropositie

Windows Live mail is groot geworden door het aanbieden van gratis webmail. Dit is daarom de grootste waarde die Microsoft aan haar gebruikers biedt.

Naast de e-mailfunctionaliteiten biedt Windows Live mail tegenwoordig veel meer mogelijkheden. Windows Live probeert hiermee een soort persoonlijke omgeving voor haar gebruikers te creëren, een persoonlijk intranet, waar de gebruiker in al haar primaire internetbehoeften wordt voorzien. Door het aanbieden van: een sociaal netwerk, chat mogelijkheden, e-mail functionaliteiten, agenda, online Microsoft Office en bijvoorbeeld online opslag (SkyDrive) kan de gebruiker voor veel behoeften bij Windows Live terecht.

Klanten Segmenten

Windows Live heeft geen specifieke doelgroep. Omdat de diensten gratis zijn kunnen alle internetgebruikers een Windows Live account aanmaken.


Distributiekanalen

Windows Live is een persoonlijke omgeving. De totale omgeving, met al haar functionaliteiten, is vanzelfsprekend alleen beschikbaar via de normale website. Mobiele gebruikers kunnen via de mobiele versie van de website het nieuws, e-mail en MSN raadplegen.

De mobiele markt wordt tevens bediend doormiddel van Iphone, Android en Java applicaties. Via deze applicaties kunnen gebruikers hun e-mailfunctionaliteiten raadplegen. Daarnaast is mogelijk om via ActiveSync de gegevens (mail, agenda en contacten) te synchroniseren met het mobiele apparaat.

Via de downloadpagina op de website kunnen gebruikers meerdere applicaties downloaden voor op hun PC. Deze applicaties leggen een link met gedeeltes van Windows Live waardoor de gebruiker bijvoorbeeld gemakkelijk foto’s kan uploaden of gebruik maken van messenger.

Relatiemanagement

Windows Live hoopt een hele brede en langdurige relatie met de klant op te bouwen. In deze relatie is het de ambitie dat de klant meerdere diensten tegelijk afneemt. Helemaal met de introductie van Microsoft Office online heeft Windows Live een enorm breed assortiment. Dit probeert Windows Live door de diensten aan elkaar te koppelen. Degene die bijvoorbeeld Windows Live mail gebruiken hebben automatisch beschikking over het sociale netwerk of SkyDrive (online opslag).

Kern Competenties

Het business model van Windows Live biedt diensten aan die geen externe competenties nodig hebben.

Competentie Omschrijving ICT infrastructuur De website en databases draaien op een ICT infrastructuur. ICT development De website en aangeboden (mobiele) applicaties dienen ontworpen en beheerd te

worden.

Waardeconfiguratie

Door development te combineren met de huidige infrastructuur wordt er nieuwe waarde gecreëerd voor gebruikers. Dit gebeurt in de vorm van nieuwe features of applicaties.

Naast de softwarematige waarde creëren gebruikers zelf ook waarde, door een vriendennetwerk op te zetten wordt het voor de gebruiker zelf interessanter om terug te keren naar de Windows Live omgeving. Anderzijds is het zo dat als veel vrienden gebruik maken van Windows Live, de drempel lager wordt, helemaal als je wordt uitgenodigd voor het medium.

Partnership

Windows Live heeft geen speciale partners.

Kostenstructuur

Omdat Windows Live geen speciale partners heeft en haar competenties in huis heeft, heeft het te maken met een overzichtelijke kostenstructuur.


Kostenpost Omschrijving Beheer ICT infrastructuur

De infrastructuur, waar onder andere de website en databases zijn opgeslagen, is een van de kostenposten.

ICT development Het ontwerpen van functionaliteiten en technieken brengt hoge kosten met zich mee.

Inkomstenmodel

Windows Live heeft de volgende inkomsten:

Verdiemodel Omschrijving Hotmail plus (premium account)

Microsoft biedt gebruikers ook Hotmail plus aan. Hotmail plus heeft meer opties dan de normale variant waaronder meer opslagruimte en geen reclameboodschappen. Hotmail plus kost de gebruiker €19,99 per jaar.

Targeted Advertising De e-mail activiteiten van gebruikers worden bijgehouden. Door de titels van e-mailberichten te scannen kan Windows Live er achter komen welke interesses de gebruik heeft. Vervolgens wordt de advertising op de gebruiker afgestemd.

Advertising Wanneer de gebruiker niet is ingelogd of zich op niet-persoonlijke onderdelen van de website bevind krijgt hij ‘normale’ advertising te zien.

4.2.3.2. CANVAS


WAARDEPROPOSITIE

• Gratis Webmail• Persoonlijke

internetomgeving gebruiker

PARTNERNETWERK

• Geen speciale partners

WAARDECONFIGURATIE

• ICT Infrastructuur + Development = Website / webmail

• Applicatie + gebruikersacties = social network

KERNCOMPETENTIES

• ICT development vaardigheden

• ICT infratructuur


• Langdurig• Breed

DISTRIBUTIEKANALEN

• Website• Mobiele site• Mobiele applicaties• Applicaties PC

KLANTENSEGMENTEN

• Alle internet gebruikers

• ICT infrastrucuur• ICT development

• Hotmail plus• Targeted Advertising• Advertising

OPBRENGSTENKOSTEN

STRUCTUUR

FINANCIËN

Figuur 4


4.2.4. CONCLUSIES

Windows Live mail is de grootste webmail aanbieder van Nederland. Onder de naam Hotmail werd het op 4 juli 1996 gelanceerd. De oprichters wilden laten zien dat voor de afhandeling van e-mail niet afhankelijk hoeft te zijn van een POP-box bij de eigen internet provider. Hotmail was de eerste partij webmail provider en heeft hiermee een onbediende markt gevonden, dit is de eerste succesfactor. De tweede succesfactor is dat de dienst gratis werd aangeboden. Hierdoor heeft de dienst in een korte periode veel klanten geworven en is het erg succesvol geworden. Sinds de naamswijziging in 2006 naar Windows Live mail is er veel veranderd in de strategie van de webmail provider. Waar de mailfunctionaliteiten eerst tot de core business behoorden maakt het nu deel uit van een veel groter aanbod richting de gebruiker. Door beperkte bezoekersinformatie is het helaas moeilijk te bepalen of deze periode in de geschiedenis van Windows Live mail een positieve bijdrage heeft ge

Succesvolle online business modellen - Hanze · De volgende internet business modellen zijn...

Documents

Transcript of Succesvolle online business modellen - Hanze · De volgende internet business modellen zijn...