Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie ... Succesvol leveranciersmanagement door...

Click here to load reader

  • date post

    29-Jun-2020
  • Category

    Documents

  • view

    1
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie ... Succesvol leveranciersmanagement door...

  • Succesvol

    leveranciersmanagement door

    differentiatie

    Significant B.V.

    3 november 2009

    D.T. (Dik) Geelen MSc MBA

    “one size fits all” doesn’t fit at all

  • 2 / 29

    Agenda

    • Voorstellen

    • Visie Significant op SRM

    • Het Future Purchasing Model

    • Differentiatie: proven technology

    SRM is de verzamelnaam van die activiteiten en processen

    die gericht zijn op het managen van de interacties van de

    eigen organisatie met haar kernleveranciers, met het doel om

    waarde te genereren

  • Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

    3 / 29

    SRM volgens Significant

    Waardemaximalisatie van de leveranciersrelatie door goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

  • 4 / 29

    Wat zien we in de praktijk?

    SRM is een nog (te) weinig ontwikkeld vakgebied

    Consequentie: slecht opdrachtgeverschap & slecht opdrachtnemerschap

    • Slecht opdrachtnemerschap: • Opdrachtnemer presteert niet conform contractafspraken • Opdrachtnemer presteert niet naar verwachtingsniveau

    • Slecht opdrachtgeverschap: • Opdrachtgever stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen

    SRM volgens Significant

  • 5 / 29

    SRM: goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

    • Gestructureerde wijze van werken: • Van ad-hoc naar gestructureerd management • Van reactieve naar proactieve aansturing • Concentratie op leverancierrelaties die waardekritisch zijn • Governancestructuur en processen ondersteunend aan

    beheerorganisatie

    • Alignement tussen klant/businessbehoefte en leveranciersprestatie

    • Constante verbetering: • Monitoren prestaties • Optimaliseren prestaties

    SRM volgens Significant

  • 6 / 29

    Doelstellingen SRM

    Het verhogen van: • Waarde van de relatie • Doelmatigheid en klanttevredenheid • Innovatiekracht • Rechtmatigheid (implementatie en gebruik van (raam)contracten)

    Vermindering van: • Integrale kosten door:

    • Monitoren, beoordelen en evalueren van (im)materiële waarde • Afsluiten verbetercontracten

    • Risico's: • Continuïteit • Commercieel & Juridisch

    SRM volgens Significant

  • 7 / 29

    Doelstellingen SRM

    Professionalisering/herpositionering van de SRM-functie: • Duidelijk eigenaar: initiëren, creëren en optimaliseren • Qualtiy Assurance rol als ‘eigenaar’ van SRM • Optimalisatie inzet beschikbare SRM-capaciteit

    Afgeleide doelstelling: inrichten SRM beheerorganisatie: • Structureren van leveranciersoverleg: operationeel, tactisch,

    strategisch • Bepalen van optimale formatieomvang • Bepalen van resourceallocatie

    SRM volgens Significant

  • 8 / 29

    Hoe vul je SRM dan in?

    2 typen relationships: • Arm’s length relationships:

    • “approach suppliers as being rivals and focuses on competitive quoting, price cutting, quality and delivery”

    • Collaborative relationships (partnership): • “an on-going relationship between two firms that involves a

    commitment over an extended time period, and a mutual sharing of information and the risks and rewards of the relationship”

    Collaborative relationships is in de jaren ’90, als gevolg van het succes van Japanse bedrijven, overgenomen door Westerse industrieën

    SRM volgens Significant

    Wagner and Boutellier, 2002 & Ellram and Hendrick, 1995, p.41

  • 9 / 29

    Gedifferentieerd managen is de oplossing!

    Het bepalen van het type relationship kan worden gedaan middels het toepassen van een portfolio model: “a tool that combines two or more dimensions into a set of heterogeneous categories for which different (strategic) recommendations are provided”

    Meest bekende portfolio modellen: • Kraljic (1983) • Olsen and Ellram (1997) • Bensaou (1999) • Spekman et al. (1999) • De Supplier Involvement Portfolio van Wynstra and Ten Pierick (2000) • Future Purchasing Research Foundation (2002)

    SRM volgens Significant

    Araujo et al., 1999; Cousins & Lawson, 2007; Dubois & Wynstra, 2005; Goffin et al., 2006

  • Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

    10 / 29

    SRM Stappenmodel

    Future Purchasing Research Foundation

  • 11 / 29

    SRM Stappenmodel

    1. Classificeren: differentiatie in het leveranciersportfolio

    2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)managmentintentsiteit

    3. Inrichten van de governancestructuur en processen

    4. Vendormonitoring: meten, beoordelen en evalueren van materiële (prestatie) en immateriële (relatie) waarde

    5. Waardemaximalisatie: opstellen, uitvoeren en borgen verbeterplannen

    SRM Stappenmodel

  • 12 / 29

    Classificeren

    Het FPM stelt u in staat om per leverancier, op basis van generieke en organisatiespecifieke financiële en niet-financiële criteria, te bepalen: • Met wat voor type leverancier u te maken heeft en • Hoe deze relatie gemanaged dient te worden

    SRM Stappenmodel

    “one size fits all” doesn’t fit at all

    Remaining Suppliers

    Break

    -through

    Partners

    1

    Development Suppliers

    2

    Performance

    Suppliers

    3

    4

  • 13 / 29

    Kwalificeren

    Het richting gegeven aan de intensiteit van het leveranciersmanagement: ‘regimes’

    Regimes worden gekoppeld aan de Classificatie: • Joint Venture regime: break-through partners • Volledig regime: development partners • Beperkt regime: performance to contract suppliers • Ad-Hoc regime: remaining suppliers

    Managementfocus en beoordeling: • Output • Proces • Governance

    SRM Stappenmodel

  • 14 / 29

    Kwalificeren

    De regimes verschillen op de volgende aspecten:

    • Interactieproces; het communicatieproces op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau

    • Intensiteit; hoe hoger de leverancier in het FPM is geclassificeerd, hoe intensiever het management moet zijn

    • Elementen die gemanaged worden; alleen output gerelateerde materiële zaken of ook immateriële elementen

    • Tijdsperiode: per regime ligt de nadruk op het verleden en/of de toekomst

    SRM Stappenmodel

  • 15 / 29

    Managementfocus

    • Output: focus ligt op de outputwaarde van een leverancier. Hoofdgroepen (criteria) zijn bijvoorbeeld: TCO, flexibiliteit, kwaliteit, immateriële of toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van producten en diensten

    • Process: wijze waarop een leverancier de processen heeft ingericht om te komen tot een gewenste output

    • Governance: focus ligt op structuur en besturing van de relatie en toekomstige performance en waardeontwikkeling in relatie tot de beschikbare (financiële) middelen en mensen

    Proces en governance: toekomstgericht, Output criteria: past performance

    SRM Stappenmodel

  • 16 / 29

    Regimes

    Korte termijn

    business

    voorspelling

    OutputLaag Niet

    structureel

    Ad hoc regime

    voor remaining

    leveranciers

    Korte- en

    middellange

    termijn

    business

    voorspelling

    Output

    Proces Medium

    Operationeel

    Tactisch

    Limited regime

    voor

    performance

    Leveranciers

    Middellange- en

    lange

    termijn

    business

    voorspelling

    Output

    Proces

    Governance

    Hoog

    Operationeel

    Tactisch

    Strategisch

    Full regime voor

    development

    Leveranciers

    Tijdsperiod e

    Manageme nt focus

    Frequentie van

    interactie

    Niveau van interactie

    Manageme nt regime

    SRM Stappenmodel

    Wij verwijzen naar H14 van het boek: “Inkoop, een nieuw paradigma”

    voor Breakthrough-partners (“Key-SRM”)

    G.J. (Gerco) Rietveld, 2009 SDU, ISBN: 978 90 12581240

  • 17 / 29

    Overzicht SRM stappen

    SRM Stappenmodel

    Relatie

    Partnership regime

    Volledig regime

    Beperkt regime

    Output

    Input

    InrichtingClassificatie

    Relatie

    Joint Ventures

    Volledig regime

    Beperkt regime

    Output

    Proce

    s

    Governance

    Classificere n

    Kwalificeren & Organiseren

    Monitoren, beoordelen & Optimaliseren

    OutputBeperkt regimeAd-hoc regime

  • Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

    18 / 29

    Onderzoek FP portfolio

  • 19 / 29

    Onderzoek

    Stel vast of of de FPM methode leidt tot een verhoogde leveranciersprestatie in termen van waardecreatie en concurrentievoordeel.

    Case study met negen toonaangevende Nederlandse organisaties: • 3M ASML • Danone Philips • Renault-Nissan Mercedes Benz • Infinitas learning Shell • Thales

    Waarde : som van objectief meetbare prestatie en ‘ontastbare’ waarde die afnemers toekennen aan de relatie op basis van hun verwachting, ervaring en beleving.

    Onderzoek FP portfolio

  • 20 / 29

    Conceptueel model

    Onderzoek FP portfolio

  • 21 / 29

    Developm