Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie...Succesvol leveranciersmanagement door...

Succesvol

leveranciersmanagement door

differentiatie

Significant B.V.

3 november 2009

D.T. (Dik) Geelen MSc MBA

“one size fits all” doesn’t fit at all

2 / 29

Agenda

• Voorstellen

• Visie Significant op SRM

• Het Future Purchasing Model

• Differentiatie: proven technology

SRM is de verzamelnaam van die activiteiten en processen

die gericht zijn op het managen van de interacties van de

eigen organisatie met haar kernleveranciers, met het doel om

waarde te genereren

Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

3 / 29

SRM volgens Significant

Waardemaximalisatie van de leveranciersrelatie door goed opdrachtgever-en opdrachtnemerschap

4 / 29

Wat zien we in de praktijk?

SRM is een nog (te) weinig ontwikkeld vakgebied

Consequentie: slecht opdrachtgeverschap & slecht opdrachtnemerschap

• Slecht opdrachtnemerschap:• Opdrachtnemer presteert niet conform contractafspraken• Opdrachtnemer presteert niet naar verwachtingsniveau

• Slecht opdrachtgeverschap:• Opdrachtgever stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen


5 / 29

SRM: goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

• Gestructureerde wijze van werken:• Van ad-hoc naar gestructureerd management• Van reactieve naar proactieve aansturing• Concentratie op leverancierrelaties die waardekritisch zijn • Governancestructuur en processen ondersteunend aan

beheerorganisatie

• Alignement tussen klant/businessbehoefte en leveranciersprestatie

• Constante verbetering: • Monitoren prestaties• Optimaliseren prestaties


6 / 29

Doelstellingen SRM

Het verhogen van: • Waarde van de relatie • Doelmatigheid en klanttevredenheid• Innovatiekracht• Rechtmatigheid (implementatie en gebruik van (raam)contracten)

Vermindering van: • Integrale kosten door:

• Monitoren, beoordelen en evalueren van (im)materiële waarde• Afsluiten verbetercontracten

• Risico's: • Continuïteit• Commercieel & Juridisch


7 / 29

Doelstellingen SRM

Professionalisering/herpositionering van de SRM-functie:• Duidelijk eigenaar: initiëren, creëren en optimaliseren• Qualtiy Assurance rol als ‘eigenaar’ van SRM• Optimalisatie inzet beschikbare SRM-capaciteit

Afgeleide doelstelling: inrichten SRM beheerorganisatie:• Structureren van leveranciersoverleg: operationeel, tactisch,

strategisch• Bepalen van optimale formatieomvang• Bepalen van resourceallocatie


8 / 29

Hoe vul je SRM dan in?

2 typen relationships: • Arm’s length relationships:

• “approach suppliers as being rivals and focuses on competitive quoting, price cutting, quality and delivery”

• Collaborative relationships (partnership): • “an on-going relationship between two firms that involves a

commitment over an extended time period, and a mutual sharing ofinformation and the risks and rewards of the relationship”

Collaborative relationships is in de jaren ’90, als gevolg van het succes van Japanse bedrijven, overgenomen door Westerse industrieën


Wagner and Boutellier, 2002 & Ellram and Hendrick, 1995, p.41

9 / 29

Gedifferentieerd managen is de oplossing!

Het bepalen van het type relationship kan worden gedaan middels het toepassen van een portfolio model: “a tool that combines two or more dimensions into a set of heterogeneous categories for which different (strategic) recommendations are provided”

Meest bekende portfolio modellen:• Kraljic (1983) • Olsen and Ellram (1997) • Bensaou (1999) • Spekman et al. (1999) • De Supplier Involvement Portfolio van Wynstra and Ten Pierick (2000)• Future Purchasing Research Foundation (2002)


Araujo et al., 1999; Cousins & Lawson, 2007; Dubois & Wynstra, 2005; Goffin et al., 2006


10 / 29

SRM Stappenmodel

Future Purchasing Research Foundation

11 / 29

SRM Stappenmodel

1. Classificeren: differentiatie in het leveranciersportfolio

2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)managmentintentsiteit

3. Inrichten van de governancestructuur en processen

4. Vendormonitoring: meten, beoordelen en evalueren van materiële (prestatie) en immateriële (relatie) waarde

5. Waardemaximalisatie: opstellen, uitvoeren en borgen verbeterplannen

SRM Stappenmodel

12 / 29

Classificeren

Het FPM stelt u in staat om per leverancier, op basis van generieke en organisatiespecifieke financiële en niet-financiële criteria, te bepalen:• Met wat voor type leverancier u te maken heeft en• Hoe deze relatie gemanaged dient te worden

SRM Stappenmodel

“one size fits all” doesn’t fit at all

RemainingSuppliers

Break

-through

Partners

1

Development Suppliers

2

Performance

Suppliers

3

4

13 / 29

Kwalificeren

Het richting gegeven aan de intensiteit van het leveranciersmanagement: ‘regimes’

Regimes worden gekoppeld aan de Classificatie:• Joint Venture regime: break-through partners• Volledig regime: development partners• Beperkt regime: performance to contract suppliers• Ad-Hoc regime: remaining suppliers

Managementfocus en beoordeling: • Output• Proces• Governance

SRM Stappenmodel

14 / 29

Kwalificeren

De regimes verschillen op de volgende aspecten:

• Interactieproces; het communicatieproces op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau

• Intensiteit; hoe hoger de leverancier in het FPM is geclassificeerd, hoe intensiever het management moet zijn

• Elementen die gemanaged worden; alleen output gerelateerde materiële zaken of ook immateriële elementen

• Tijdsperiode: per regime ligt de nadruk op het verleden en/of de toekomst

SRM Stappenmodel

15 / 29

Managementfocus

• Output: focus ligt op de outputwaarde van een leverancier. Hoofdgroepen (criteria) zijn bijvoorbeeld: TCO, flexibiliteit, kwaliteit, immateriële of toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van producten en diensten

• Process: wijze waarop een leverancier de processen heeft ingericht om te komen tot een gewenste output

• Governance: focus ligt op structuur en besturing van de relatie en toekomstige performance en waardeontwikkeling in relatie tot de beschikbare (financiële) middelen en mensen

Proces en governance: toekomstgericht, Output criteria: past performance

SRM Stappenmodel

16 / 29

Regimes

Korte termijn

business

voorspelling

OutputLaagNiet

structureel

Ad hoc regime

voor remaining

leveranciers

Korte- en

middellange

termijn

business

voorspelling

Output

ProcesMedium

Operationeel

Tactisch

Limited regime

voor

performance

Leveranciers

Middellange- en

lange

termijn

business

voorspelling

Output

Proces

Governance

Hoog

Operationeel

Tactisch

Strategisch

Full regime voor

development

Leveranciers

Tijdsperiode

Management focus

Frequentie van

interactie

Niveau van interactie

Management regime

SRM Stappenmodel

Wij verwijzen naar H14 van het boek: “Inkoop, een nieuw paradigma”

voor Breakthrough-partners (“Key-SRM”)

G.J. (Gerco) Rietveld, 2009 SDU, ISBN: 978 90 12581240

17 / 29

Overzicht SRM stappen

SRM Stappenmodel

Relatie

Partnership regime

Volledig regime

Beperkt regime

Output

Input

InrichtingClassificatie

Relatie

Joint Ventures

Volledig regime

Beperkt regime

Output

Proce

s

Governance

Classificeren

Kwalificeren & Organiseren

Monitoren, beoordelen & Optimaliseren

OutputBeperkt regimeAd-hoc regime


18 / 29

Onderzoek FP portfolio

19 / 29

Onderzoek

Stel vast of of de FPM methode leidt tot een verhoogde leveranciersprestatie in termen van waardecreatie en concurrentievoordeel.

Case study met negen toonaangevende Nederlandse organisaties:• 3M ASML• Danone Philips• Renault-Nissan Mercedes Benz• Infinitas learning Shell• Thales

Waarde : som van objectief meetbare prestatie en ‘ontastbare’ waarde die afnemers toekennen aan de relatie op basis van hun verwachting, ervaring en beleving.


20 / 29

Conceptueel model


21 / 29

Development suppliers

Hoe worden “development suppliers” gemanaged:

• In algemene zin: underdesigned relationships:

• de frequentie van interactie is lager• weinig focus op het proces en de besturing van de relatie• de middelen langetermijnplanning worden niet gedeeld

• De minder intensieve vorm van samenwerking heeft (vergeleken metrelaties waarbij het full regime volledig is toegepast) een lagereleveranciersprestatie op het gebied van innovatie en kennisdeling tot

gevolg.


22 / 29

Performance suppliers

Hoe worden “performance suppliers” gemanaged:

• In algemene zin: conform met het FPM management regime

• Relaties die minder intensief worden gemanaged dan het FPM regime voorschrijft, genereren een lagere prestatie

• Bij intensievere samengewerking stijgt de prestatie t.a.v. prijs/kwaliteit

verhouding en de continuïteit van de levering

• Dus: hoe intensiever de samenwerking, hoe hoger de leveranciersprestatie en hoe meer waarde er wordt gecreëerd

Betekend dit dat het ‘limited’ FPM regime dan onvoldoende is? • Nee, niet streven naar ‘over-maximalisatie’


23 / 29

Remaining suppliers

Hoe worden “remaining suppliers” gemanaged:

• In algemene zin: overdesigned relationships….. Helaas!

• Er vindt structureel interactie plaats op operationeel- en tactisch niveau en de frequentie van interactie is hoger dan noodzakelijk.

• Effect: hogere prestatie op het gebied van de continuïteit van de levering

• Dat lijkt prettig maar het advies is te streven naar een voldoende prestatie en niet naar een ultiem prestatie- en waardeontwikkelingsniveau

• Overdaad schaadt…



24 / 29

Conclusie

25 / 29

Conclusie - 1

• Relaties development suppliers zijn underdesigned

• Relaties performance suppliers conform het FPM management regime

• Relaties met remaining suppliers zijn overdesigned

• Differentiatie vindt plaats, maar in een mindere mate dan voorgesteld in het FPM

Hoe verhoudt zich dat tot de performance uitkomsten van deze relaties?

Conclusie

26 / 29

Conclusie - 2

De relaties met development suppliers die conform het FPM regimes worden gemanaged, resulteren in een hogere suppliers performance op het gebied van:• Bijdrage op het gebied van innovatie• Kennisdeling• Prijs/kwaliteit balans

Overdesigned relaties met performance suppliers leidt tot een hogeresuppliers performance op het gebied van:• Prijs/kwaliteit balans• Continuïteit van de levering

Overdesigned relaties met remaining suppliers leidt tot een hogeresuppliers performance op het gebied van:• Continuïteit van de levering

Conclusie

27 / 29

Paradox

• Het is aannemelijk dat de performance van zowel remaing suppliersals performance suppliers omhoog gaat door toepassing van een overdesigned relatie

Maar…

• Overdesigned relaties zijn resource intensief en is dus niet te bemensen

Conclusie

28 / 29

Advies

• Wij adviseren u daarom een sterkere mate van differentiatie toe te passen in de manier waarop u samenwerkt met uw leveranciers.

• Het onderzoek toont aan dat het FPM hiervoor een goede handreiking biedt.

• Als u minder intensief gaat samenwerken met remaining leveranciers dan kunnen de resources die hierdoor vrijkomen efficiënter worden ingezet ten gunste van een intensievere samenwerking met uw development leveranciers.

• Op deze manier ontstaat een doelmatigere inzet van de resources en wordt er voldoende aandacht besteed aan de leveranciers die er echt toe doen.

Conclusie

29 / 29

Contactgegevens

Aanbevelingen bij gebruik FP-model

D.T. (Dik) Geelen MSc [email protected]

Significant B.V. Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld, www.significant.nl

Tel.: 0342 40 52 40, Fax: 0342 40 52 46

Mobiel: 06 55 15 71 14

D.T. (Dik) Geelen MSc [email protected]

Significant B.V. Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld, www.significant.nl

Tel.: 0342 40 52 40, Fax: 0342 40 52 46

Mobiel: 06 55 15 71 14

Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie...Succesvol leveranciersmanagement door...

Documents

Transcript of Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie...Succesvol leveranciersmanagement door...