Succesvol

leveranciersmanagement door

differentiatie

Significant B.V.

3 november 2009

D.T. (Dik) Geelen MSc MBA

“one size fits all” doesn’t fit at all

2 / 29

Agenda

• Voorstellen

• Visie Significant op SRM

• Het Future Purchasing Model

• Differentiatie: proven technology

SRM is de verzamelnaam van die activiteiten en processen

die gericht zijn op het managen van de interacties van de

eigen organisatie met haar kernleveranciers, met het doel om

waarde te genereren

Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

3 / 29

SRM volgens Significant

Waardemaximalisatie van de leveranciersrelatie door goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

4 / 29

Wat zien we in de praktijk?

SRM is een nog (te) weinig ontwikkeld vakgebied

Consequentie: slecht opdrachtgeverschap & slecht opdrachtnemerschap

• Slecht opdrachtnemerschap: • Opdrachtnemer presteert niet conform contractafspraken • Opdrachtnemer presteert niet naar verwachtingsniveau

• Slecht opdrachtgeverschap: • Opdrachtgever stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen

SRM volgens Significant

5 / 29

SRM: goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

• Gestructureerde wijze van werken: • Van ad-hoc naar gestructureerd management • Van reactieve naar proactieve aansturing • Concentratie op leverancierrelaties die waardekritisch zijn • Governancestructuur en processen ondersteunend aan

beheerorganisatie

• Alignement tussen klant/businessbehoefte en leveranciersprestatie

• Constante verbetering: • Monitoren prestaties • Optimaliseren prestaties

SRM volgens Significant

6 / 29

Doelstellingen SRM

Het verhogen van: • Waarde van de relatie • Doelmatigheid en klanttevredenheid • Innovatiekracht • Rechtmatigheid (implementatie en gebruik van (raam)contracten)

Vermindering van: • Integrale kosten door:

• Monitoren, beoordelen en evalueren van (im)materiële waarde • Afsluiten verbetercontracten

• Risico's: • Continuïteit • Commercieel & Juridisch

SRM volgens Significant

7 / 29

Doelstellingen SRM

Professionalisering/herpositionering van de SRM-functie: • Duidelijk eigenaar: initiëren, creëren en optimaliseren • Qualtiy Assurance rol als ‘eigenaar’ van SRM • Optimalisatie inzet beschikbare SRM-capaciteit

Afgeleide doelstelling: inrichten SRM beheerorganisatie: • Structureren van leveranciersoverleg: operationeel, tactisch,

strategisch • Bepalen van optimale formatieomvang • Bepalen van resourceallocatie

SRM volgens Significant

8 / 29

Hoe vul je SRM dan in?

2 typen relationships: • Arm’s length relationships:

• “approach suppliers as being rivals and focuses on competitive quoting, price cutting, quality and delivery”

• Collaborative relationships (partnership): • “an on-going relationship between two firms that involves a

commitment over an extended time period, and a mutual sharing of information and the risks and rewards of the relationship”

Collaborative relationships is in de jaren ’90, als gevolg van het succes van Japanse bedrijven, overgenomen door Westerse industrieën

SRM volgens Significant

Wagner and Boutellier, 2002 & Ellram and Hendrick, 1995, p.41

9 / 29

Gedifferentieerd managen is de oplossing!

Het bepalen van het type relationship kan worden gedaan middels het toepassen van een portfolio model: “a tool that combines two or more dimensions into a set of heterogeneous categories for which different (strategic) recommendations are provided”

Meest bekende portfolio modellen: • Kraljic (1983) • Olsen and Ellram (1997) • Bensaou (1999) • Spekman et al. (1999) • De Supplier Involvement Portfolio van Wynstra and Ten Pierick (2000) • Future Purchasing Research Foundation (2002)

SRM volgens Significant

Araujo et al., 1999; Cousins & Lawson, 2007; Dubois & Wynstra, 2005; Goffin et al., 2006

Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

10 / 29

SRM Stappenmodel

Future Purchasing Research Foundation

11 / 29

SRM Stappenmodel

1. Classificeren: differentiatie in het leveranciersportfolio

2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)managmentintentsiteit

3. Inrichten van de governancestructuur en processen

4. Vendormonitoring: meten, beoordelen en evalueren van materiële (prestatie) en immateriële (relatie) waarde

5. Waardemaximalisatie: opstellen, uitvoeren en borgen verbeterplannen

SRM Stappenmodel

12 / 29

Classificeren

Het FPM stelt u in staat om per leverancier, op basis van generieke en organisatiespecifieke financiële en niet-financiële criteria, te bepalen: • Met wat voor type leverancier u te maken heeft en • Hoe deze relatie gemanaged dient te worden

SRM Stappenmodel

“one size fits all” doesn’t fit at all

Remaining Suppliers

Break

-through

Partners

1

Development Suppliers

2

Performance

Suppliers

3

4

13 / 29

Kwalificeren

Het richting gegeven aan de intensiteit van het leveranciersmanagement: ‘regimes’

Regimes worden gekoppeld aan de Classificatie: • Joint Venture regime: break-through partners • Volledig regime: development partners • Beperkt regime: performance to contract suppliers • Ad-Hoc regime: remaining suppliers

Managementfocus en beoordeling: • Output • Proces • Governance

SRM Stappenmodel

14 / 29

Kwalificeren

De regimes verschillen op de volgende aspecten:

• Interactieproces; het communicatieproces op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau

• Intensiteit; hoe hoger de leverancier in het FPM is geclassificeerd, hoe intensiever het management moet zijn

• Elementen die gemanaged worden; alleen output gerelateerde materiële zaken of ook immateriële elementen

• Tijdsperiode: per regime ligt de nadruk op het verleden en/of de toekomst

SRM Stappenmodel

15 / 29

Managementfocus

• Output: focus ligt op de outputwaarde van een leverancier. Hoofdgroepen (criteria) zijn bijvoorbeeld: TCO, flexibiliteit, kwaliteit, immateriële of toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van producten en diensten

• Process: wijze waarop een leverancier de processen heeft ingericht om te komen tot een gewenste output

• Governance: focus ligt op structuur en besturing van de relatie en toekomstige performance en waardeontwikkeling in relatie tot de beschikbare (financiële) middelen en mensen

Proces en governance: toekomstgericht, Output criteria: past performance

SRM Stappenmodel

16 / 29

Regimes

Korte termijn

business

voorspelling

OutputLaag Niet

structureel

Ad hoc regime

voor remaining

leveranciers

Korte- en

middellange

termijn

business

voorspelling

Output

Proces Medium

Operationeel

Tactisch

Limited regime

voor

performance

Leveranciers

Middellange- en

lange

termijn

business

voorspelling

Output

Proces

Governance

Hoog

Operationeel

Tactisch

Strategisch

Full regime voor

development

Leveranciers

Tijdsperiod e

Manageme nt focus

Frequentie van

interactie

Niveau van interactie

Manageme nt regime

SRM Stappenmodel

Wij verwijzen naar H14 van het boek: “Inkoop, een nieuw paradigma”

voor Breakthrough-partners (“Key-SRM”)

G.J. (Gerco) Rietveld, 2009 SDU, ISBN: 978 90 12581240

17 / 29

Overzicht SRM stappen

SRM Stappenmodel

Relatie

Partnership regime

Volledig regime

Beperkt regime

Output

Input

InrichtingClassificatie

Relatie

Joint Ventures

Volledig regime

Beperkt regime

Output

Proce

s

Governance

Classificere n

Kwalificeren & Organiseren

Monitoren, beoordelen & Optimaliseren

OutputBeperkt regimeAd-hoc regime

Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

18 / 29

Onderzoek FP portfolio

19 / 29

Onderzoek

Stel vast of of de FPM methode leidt tot een verhoogde leveranciersprestatie in termen van waardecreatie en concurrentievoordeel.

Case study met negen toonaangevende Nederlandse organisaties: • 3M ASML • Danone Philips • Renault-Nissan Mercedes Benz • Infinitas learning Shell • Thales

Waarde : som van objectief meetbare prestatie en ‘ontastbare’ waarde die afnemers toekennen aan de relatie op basis van hun verwachting, ervaring en beleving.

Onderzoek FP portfolio

20 / 29

Conceptueel model

Onderzoek FP portfolio

21 / 29

Developm