Subsidieaanvraag Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag · ... wijkpodia en/of media voor ......

MEERJARENBELEIDSPLANKUNST EN CULTUUR 2017–2020

Subsidieaanvraag Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag

Den Haag, 27 november 2015

MEERJARENBELEIDSPLAN

KUNST EN CULTUUR 2017-2020 Subsidieaanvraag

Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag

2

INHOUD

Pagina

1. Beleidsplan 2017-2020 3

1.1. Algemene informatie 3

1.1.A. Algemene gegevens van de aanvrager 1.1.B. Contactpersoon voor de subsidieaanvraag

1.1.C. Financiële gegevens aanvrager 1.1.D. Rechtsvorm

1.1.E. Samenstelling directie/ dagelijkse leiding

1.1.F. Samenstelling Bestuur of Raad van Toezicht 1.1.G. Gevraagd subsidiebedrag voor de periode 2017-2020

1.2 Terugblik op en zelfevaluatie van de periode 2013 – heden 5

1.2.1. Programmatische ontwikkeling 1.2.2. Publieksontwikkeling

1.2.3. Positionering

1.2.4. Bedrijfsvoering

1.2.5. Doelstellingen voor de komende periode

1.3 Plannen en activiteiten voor de periode 2017-2020 9

1.3.1. Drieslag

1.3.2. Inhoudelijk beleid- Uitgangspunten

1.3.3. Inhoudelijk beleid- Programmering

1.3.4. Culturele diversiteit, educatie en bijzondere projecten

1.3.5. Marketing


1.3.7. Bedrijfsvoering en slot

1.4 Bedrijfsvoering 15

2. Meerjarenbegroting 2017-2020 en Balans 2013-2014 17

2.1.1. Algemene toelichting op meerjarenbegroting 2017-2020

2.1.2. Toelichting op vraag om extra financiële middelen

2.1.3. Samenvatting meerjarenbegroting 2017-2020

2.1.4. Specificatie meerjarenbegroting 2017-2020

2.1.5. Balans 2013-2014

. 3. Kwantitatieve gegevens over activiteiten en bezoekers/deelnemers 30

3.1.1 Podia/ Accommodaties

4. Samenvatting 33

5. Bijlagen 37

5.1.1. Vier instellingen, één huis 5.1.2. Directieoverleg Podiumkunsten 5.1.3. Den Haags Danst 5.1.4. Dario Fo/ Kwekers in de Kunst

3

1. BELEIDSPLAN 2017-2020

1.1. ALGEMENE INFORMATIE

1.1.A. Algemene gegevens van de aanvrager

Naam instelling (indien afwijkend van de

statutaire naam):

Zuiderstrandtheater

Statutaire naam instelling: Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag

Statutaire doelstelling: 1. het bevorderen van de realisatie en

organisatie van evenementen met een

algemeen cultureel belang in het

theatercomplex; het faciliteren en verlenen van

diensten aan stichting Nederlands Dans

Theater en stichting Residentie Orkest bij de

voorbereiding en uitvoering van voorstellingen

resp. concerten in het theatercomplex; het

beheren, exploiteren en verhuren van het

theatercomplex.

Aard van de instelling: Podium

Bezoekadres: Houtrustweg 505

Postcode en plaats: 2583 WB Den Haag

Postadres: Postbus 11543

Postcode en plaats: 2502 AM Den Haag

Telefoonnummer: 070 88 00 300

Email: [email protected]

Website: www.zuiderstrandtheater.nl

1.1.B. Contactpersoon voor de subsidieaanvraag

Naam contactpersoon: Henk Scholten

Functie contactpersoon: Directeur

Telefoonnummer contactpersoon: 070 88 00 335

Email contactpersoon: [email protected]

1.1.C. Financiële gegevens aanvrager

IBAN bankrekeningnummer: NL22DEUT0523569424

Ten name van: Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag

Fiscaal nummer: 8072.25.174.B.01

1.1.D. Rechtsvorm

Rechtsvorm (stichting, vereniging): Stichting

Jaar van oprichting: 01-01-2013

Inschrijving Kamer van Koophandel te: Den Haag

KvK nummer: 27174490

mailto:[email protected]

http://www.zuiderstrandtheater.nl/

5

1.2.TERUGBLIK OP EN ZELFEVALUATIE VAN DE PERIODE 2013-HEDEN

(Internationale) excellentie, kwaliteit voor een breed publiek en doelgroepgerichte programmering. Zo formuleerden wij eind 2012 de pijlers onder het programmeringsprofiel van het complex Dr Anton Philipszaal, Lucent Danstheater en Nieuwe Kerk, onderdeel van Stichting Dans- en Muziekcentrum (DMC). In de afgelopen periode hebben wij zowel op het gebied van de programmatische ontwikkeling als ten aanzien van het publieksbereik (soms meer dan) de gewenste resultaten geboekt. Stichting Dans- en Muziekcentrum ging op 1 januari 2013 officieel van start. Daarmee kwam een einde aan de situatie waarin het beheer van de zalen gedeeld werd met de huisgezelschappen (Nederlands Dans Theater en Residentie Orkest) en de eigen activiteiten werden betiteld als gastprogrammering. Sindsdien hebben wij gewerkt aan het versterken van ons profiel als zelfstandig theater en concertzaal, met een herkenbare positie in Den Haag en daarbuiten. Wij staan als podium inmiddels stevig op de Haagse (en landelijke) kaart. De verhuizing naar het Zuiderstrandtheater en medio 2019 de opening van het OCC bieden de ruimte om die positie verder te versterken. Betekenis hebben voor de stad en haar bewoners is onze drijfveer. Kunst, in ons geval podiumkunst heeft die betekenis in zichzelf in de zin dat zij mensen gelukkig maakt, laat lachen en huilen, aan het twijfelen brengt, tot nadenken stemt of gewoon laat genieten. Die beleving mogelijk maken voor zoveel mogelijk mensen is de kern van ons zijn. In een grote, internationale en diverse stad betekent dat voor ons als groot podium ook dat we een voortrekkersrol moeten en willen vervullen, of het nu gaat om het positioneren van de culturele sector zelf, het bereiken en betrekken van nieuwe publieksgroepen of het verbinden van cultuur met andere maatschappelijke sectoren. Ons podium is publiek domein, zo zullen we het de komende jaren en zeker in het OCC verder gaan vormgeven. Samen met onze partners. Bij die positie en ambitie hoort een passend budget. De huidige omvang van de gemeentelijke subsidie voor DMC is overduidelijk een erfenis van onze (bescheiden en achterhaalde) status van gastprogrammering. Ter illustratie: wij ontvangen een subsidie per bezoeker van minder dan 15 euro, daar waar het landelijk gemiddelde voor podia boven de 20 euro ligt en sommige Haagse podia rond de 30 euro per bezoeker ontvangen. Hoewel wij relatief succesvol zijn met fondsenwerving en andere eigen inkomsten, leidt de verhoudingsgewijs lage gemeentelijke bijdrage tot beperkingen in de programmering en een structureel (te) hoge werkdruk op de organisatie. Wij komen daar later op terug.

1.2.1. Programmatische ontwikkeling Wellicht het meest onderscheidend in ons inhoudelijk beleid is onze ontwikkeling op het gebied van culturele diversiteit. Van de grote podia in Nederland zijn wij op dit gebied koploper. In 2014 vonden onder deze noemer ruim dertig voorstellingen en concerten plaats, vrijwel steeds georganiseerd in samenwerking met lokale organisaties, wijkpodia en/of media voor minderheden. Inhoudelijk hebben we de ontwikkeling ingezet van voor de doelgroepen bekende programma’s naar meer avontuur, fusion en vernieuwing. Cultureel divers programmeren voor de grote zaal is relatief duur. Door het ontbreken van voldoende aanbod uit Nederland gaat het vrijwel steeds om internationale programmering. Daar komt bij dat de marketing en dan in het bijzonder het voortdurend betrekken van doelgroep-organisaties veel tijd en geld kost. In de afgelopen periode hebben wij die extra kosten kunnen financieren met bijdragen uit het gemeentelijke budget voor pluriform programmeren. Gemiddeld ontvangen wij daaruit jaarlijks ruim 100.000 euro. Nu de subsidieregeling wordt beëindigd nemen wij dat bedrag als extra op in onze aanvraag. In de voorgenomen uitbreiding van ons aanbod op het gebied van klassieke muziek hebben wij eerste stappen gezet. Op twee fronten: in de Dr Anton Philipszaal konden wij de programmering naast die van het Residentie Orkest uitbreiden met andere orkesten zoals deFilharmonie uit Antwerpen en het Rotterdams Philharmonisch Orkest en op het gebied van oude muziek onder meer de Nederlandse Bachvereniging, Holland Baroque Society en King’s Consort. Door een ruimere beschikbaarheid van de Nieuwe Kerk programmeerden wij ook meer kamermuziek, inclusief oude en nieuwe muziek. De Nieuwe Kerk huren wij sinds september 2014 alle weekeinden per jaar.

6

Op het gebied van pop, jazz en wereldmuziek hebben wij onze doelstellingen nog niet volledig waar kunnen maken. Ondanks een goede samenwerking met het Paard bleef het aantal grote popacts relatief beperkt. Den Haag wordt in het door Mojo beheerste spel om de grotere namen nog te vaak overgeslagen. Zeker met het oog op het OCC, waar jaarlijks een dertigtal grote (pop)concerten is geraamd, zullen we onze eigen acquisitie-inspanningen moeten versterken. Dat geldt ook voor de grote namen uit de jazz en wereldmuziek. Positief was wel dat met de door ons krachtig bevorderde oprichting van Jazz070 het aantal interessante jazzconcerten is toegenomen. Op het gebied van wereldmuziek hebben we ons de afgelopen periode met name gericht op een doelgroepgerichte aanpak (zie culturele diversiteit). De positie van het Lucent Danstheater als (inter)nationaal podium voor dans hebben wij gehandhaafd. Wij programmeren naast het NDT alle grote zaalvoorstellingen van Nederlandse dansgezelschappen. De internationale programmering is licht gegroeid. Overigens gold zowel voor (klassieke) muziek als voor dans dat wij voor het toonaangevende internationale aanbod niet over voldoende programmeringsbudget beschikken. De komende periode zal dat budget substantieel moeten groeien, willen wij de ambitie van internationale excellentie werkelijk kunnen waarmaken. Op het gebied van opera hebben wij ons aanbod kunnen handhaven, maar niet zonder moeite. Het aantal reizende producties van de Nederlandse Reisopera en Opera Zuid is door de bezuinigingen teruggebracht tot vier per seizoen, terwijl onze ambitie is (en daar is ook publiek voor) om zeker acht tot tien opera’s per jaar te presenteren. Kleinere gezelschappen als Transparant kunnen dat gat maar zeer ten dele vullen. Om aan voldoende aanbod te komen moeten wij onze toevlucht nemen tot door vrije producenten aangeboden opera’s uit Tatarstan e.d. Ons aanbod aan jeugd- en familievoorstellingen hebben wij laten groeien, ondanks het feit dat er nog altijd relatief weinig artistiek hoogwaardige voorstellingen beschikbaar zijn voor de grote zaal. Mede om die reden bleven wij coproducent van de kerstvoorstellingen van De Dutch Don’t Dance Division. Daarnaast boden wij in 2013 voor het eerst eigen schoolvoorstellingen aan, waarmee wij in de eerste twee seizoenen gemiddeld vierduizend scholieren trokken. Ten slotte zijn wij in de Haagse regio ook een belangrijk podium voor grootschalig amusement (musical, show, nieuw circus e.d.). In de afgelopen periode zijn wij binnen die disciplines meer producties in serie gaan programmeren. Mede daardoor is (ook) hier een substantiële groei van de publieke belangstelling zichtbaar. Naast de ‘reguliere programmering’ hebben wij de afgelopen periode veel extra aandacht besteed aan bijzondere projecten, festivals en eigen (co-)producties. Programmeren wordt steeds meer een netwerkactiviteit, waarbij samenwerking met partners niet alleen tot nieuwe programmatische impulsen leidt, maar ook nieuw publiek naar onze zalen trekt. De openingsactiviteiten in het Zuiderstrandtheater met het Today’s Art Festival en het performance festival Volkspaleis (samen goed voor ruim 20.000 bezoekers) en recenter onze eigen productie ‘Harde handen’ waren daarvan geslaagde voorbeelden.

1.2.2. Publieksontwikkeling De publieksaantallen in onze zalen zijn in 2012 en 2013 gestegen, tegen de landelijke trend in. Met de eigen programmering – dus exclusief bezoekers Residentie Orkest en NDT – trokken wij ook in 2014 weer meer publiek. Door de teruggang van twee zalen naar één zullen de aantallen in de periode Zuiderstrandtheater in totaal wat lager zijn, maar de eerste maanden na de opening stemmen hoopvol over de gemiddelde zaalbezetting die tot nu toe zelfs hoger is dan aan het Spuiplein. Wij hebben krachtig ingezet op toename van bezoekers met een niet-westerse achtergrond. In 2014 waren dat er minimaal 15.000. Zij bezochten met name specifiek op de doelgroep toegesneden evenementen. Volgende stap is de diversiteit van het publiek bij alle voorstellingen en concerten te vergroten. Ook die ontwikkeling is inmiddels zichtbaar in gang gezet. Over de gemiddelde leeftijdsontwikkeling van ons publiek hebben wij geen recente gegevens

beschikbaar. Wel blijkt uit een door Hendrik Beerda in 2014 uitgevoerd vergelijkend onderzoek van

Haagse podia en gezelschappen, dat de gemiddelde leeftijd van onze bezoekers tot de laagste van de Haagse podia behoort.

7

De professionalisering van onze marketingafdeling in de afgelopen jaren heeft in sterke mate bijgedragen aan de groei en diversificatie van ons publiek. Er is gezorgd voor de aanwezigheid van kennis over de disciplines die we presenteren inclusief de bij die disciplines behorende doelgroepen en marketingkanalen. Tegelijkertijd hebben we de expertise op het gebied van online marketing, jongerenmarketing en (op culturele diversiteit gerichte) netwerkmarketing versterkt. Opdracht voor de komende periode is de samenwerking tussen programmering en marketing nog verder te versterken. De tijd van ‘gewoon boeken’ ligt immers achter ons; het gaat nu steeds om de vraag: waarom programmeren we dit en voor wie? Daarbij is een actieve inbreng van marketing(informatie) onontbeerlijk.


DMC heeft in Den Haag de positie van groot podium voor (klassieke) muziek, dans, opera en grootschalig amusement, aangevuld met die van middelgroot podium (Nieuwe Kerk) voor muziek. Vanuit dat profiel is er niet of nauwelijks overlap met het aanbod van andere Haagse podia. (Inter)nationaal gezien zijn wij mede dankzij NDT toonaangevend op het gebied van de dans. Als concertpodium daarentegen hebben wij vanwege ontoereikend budget nog steeds een flinke achterstand ten opzichte van de andere concertzalen in Nederland, al konden wij in de afgelopen periode mede dankzij de samenwerking met het Residentie Orkest wel iets inlopen. Onze functie is primair die van presenterend podium, al zijn wij in toenemende mate ook actief op het gebied van bijzondere projecten en eigen producties. Van ons totale culturele programma zorgen onze huisgezelschappen samen voor ongeveer dertig procent, wij voor zeventig. Met het Residentie Orkest hebben wij de afgelopen jaren een samenwerking opgebouwd op het gebied van programmering en marketing die uniek is in Nederland. Op het gebied van (internationale) dans is Holland Dance een belangrijke partner. Met een eigen educatiebeleid zijn wij pas in 2012 begonnen. In de jaren daarvoor was er de afspraak met de huisgezelschappen dat zij de educatie verzorgden en Gastprogrammering daar geen taak in had. Als het gaat om educatie gericht op scholieren kiezen wij als podium voor het programmeren van schoolvoorstellingen, passend binnen de vraag vanuit het onderwijs en in samenwerking met CultuurSchakel. Inbedding in de vorm van lessen, workshops e.d. bieden wij aan in samenwerking met onder meer Holland Dance. Daarnaast hebben wij het educatieve aanbod gericht op volwassenen geïntensiveerd door meer inleidingen, cursussen en masterclasses aan te bieden. Wij hebben de afgelopen jaren op veel fronten geïnvesteerd in samenwerking en partnerships, zowel in Den Haag als daarbuiten. Als groot podium zijn wij voortrekker binnen het Directieoverleg Podiumkunsten, de Haagse Marketingkamer, Den Haag Danst en binnen de groep Partners in Toerisme, die het college adviseert over het (culturele) evenementenbeleid. Op het terrein van culturele diversiteit werden cultuurankers als De Vaillant en de diverse migrantenorganisaties belangrijke partners. Studenten van het Koninklijk Conservatorium bieden we een podium. Met Korzo en het Indian Film Festival organiseren wij het Holland India Festival. Wij zijn actief betrokken bij festivals als De Betovering, Dag in de Branding, Holland Dance Festival en de Flamenco Biënnale. Landelijk werken wij samen met vijf andere grote podia aan de presentatie van niet-westers theater (het programma ‘Get Lost’ van het Fonds Podiumkunsten) en maken wij deel uit van het (programmeurs)overleg van grote concertzalen. Internationaal werken wij regelmatig samen met de Singel in Antwerpen, Europalia Brussel en Sadler’s Wells in Londen. Een aantal van deze (en andere) partners is inmiddels zo belangrijk voor ons, dat we ze de status van ‘buitenboordmotor’ geven. We komen daar later op terug. De maatschappelijke betekenis van de activiteiten van DMC hebben wij met name gezocht in het betrekken van de grote populaties Nieuwe Nederlanders bij het theater en specifiek voor het Zuiderstrandtheater in het betekenis geven van het theater voor de Scheveningers. Daarnaast spelen onze zalen (inclusief de Nieuwe Kerk!) een belangrijke rol voor de amateurkunst zoals dansscholen, koren en orkesten. Met onder meer de Ooievaarspas proberen wij ons programma ook voor minder draagkrachtigen bereikbaar te houden.

8

1.2.4. Bedrijfsvoering

Op het gebied van organisatie, personeel en bedrijfsvoering is het een enerverende periode geweest. In 2012 kwam het besluit tot de bouw van Spuiforum, in 2014 werd dat ingeruild voor Spuikwartier/OCC. De planontwikkeling van beide projecten vroeg (en vraagt) van de organisatie veel extra aandacht. In 2014 kregen we het beheer over het Zuiderstrandtheater, september 2015 volgde de feitelijke verhuizing. De reductie in activiteiten (van twee zalen naar één) en de financiële verwachtingen (minder omzet uit horeca en zakelijke verhuur) maakten een reorganisatie nodig met een personeelsreductie van 25 procent. Het mag geen verbazing wekken dat de (werk)druk op de organisatie groot was en nog steeds is. Een zekere formatie-uitbreiding op de korte (periode Zuiderstrandtheater) en langere (OCC) termijn is dan ook noodzakelijk. In financiële zin zijn we de afgelopen periode desondanks goed doorgekomen, dankzij een gericht beleid van kostenbeheersing in combinatie met extra inkomsten uit met name fondsen en aanvullende subsidies. Met het ontwikkelen van een sponsorbeleid konden wij pas na de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater beginnen; aan het Spuiplein waren er oude afspraken met de huisgezelschappen dat SEM/GP en later ook DMC niet aan ‘zaalgebonden’ sponsorwerving zouden doen. Wel hebben wij in het Zuiderstrandtheater een professionaliseringsslag ingezet op het gebied van zakelijke verhuur. De inkomsten uit de huur- en bespelingsovereenkomsten met de huisgezelschappen zijn voor de bedrijfsvoering van DMC van groot belang. Hoewel er voor het OCC overeenkomsten zijn getekend betekent de financiële situatie van de gezelschappen in combinatie met hun soms veranderende ambities in de komende periode voor DMC een groeiend risico. DMC kent een governance model van een Raad van Toezicht en een directeur-bestuurder. De Code Cultural Governance en de Code Culturele Diversiteit worden beide actief gehanteerd. Dat blijkt onder meer uit het feit dat in 2014 drie vacatures in de Raad van Toezicht zijn ingevuld na een open werving en door leden die behalve kwaliteit ook diversiteit aan de Raad hebben toegevoegd. Binnen de Raad is een portefeuilleverdeling. De Raad spreekt jaarlijks met de Ondernemingsraad en het Managementteam, mede over het functioneren van de bestuurder. De verhouding tussen Raad van Toezicht en bestuurder was in de afgelopen periode open, constructief en positief-kritisch.

1.2.5. Doelstellingen voor de komende periode

Op basis van deze terugblik en evaluatie formuleren we hier onze belangrijkste strategische doelstellingen voor de komende periode:

Verder versterken van ons profiel van kwalitatief hoogwaardig en herkenbaar podium met betekenis voor een groot, breed en divers publiek; in het Zuiderstrandtheater en het OCC;

Verder versterken van de gezamenlijke visie van DMC/NDT/KC/RO op profiel en programmering van het OCC en de concretisering daarvan; in het bijzonder gericht op het programmeren van de publieke ruimte ('een podium voor de stad');

Verder versterken en uitbreiden van onze culturele programmering, in het bijzonder op het gebied van muziek (concertzaal), internationale programmering, community projecten en educatie;

Verder versterken van onze zakelijke en commerciële activiteiten, gericht op het realiseren van de in het OCC vereiste omzet;

Verder versterken en waar nodig uitbreiden van onze organisatie.

Voor de realisatie van deze doelstellingen zijn extra middelen nodig. Deels kunnen wij daar zelf voor zorgen door het opzetten van een sponsorbeleid en – vanaf 2019 in het OCC – het vergroten van de inkomsten uit commerciële activiteiten. Maar voor de inhoudelijke uitbreiding en versterking van de programmering, de ‘publieke programmering’ in het OCC en het brengen van onze organisatie op het voor het OCC vereiste niveau is een substantiële verruiming van de gemeentelijke bijdrage in de komende periode noodzakelijk.

9

1.3. PLANNEN EN ACTIVITEITEN VOOR DE PERIODE 2017-2020

1.3.1 Drieslag

Dit plan gaat over een periode van vier jaren. Voor DMC kent die periode twee of eigenlijk drie fasen. Van 2017 tot medio 2019 zijn wij in het Zuiderstrandtheater, vanaf medio 2019 in het nieuwe OCC en medio 2017 begint de aanloopperiode naar dat OCC. Constante factor is de bespeling van de Nieuwe Kerk. Onze inhoudelijke doelstellingen zullen de komende jaren niet wezenlijk veranderen. Op onderdelen als programmatische ambities, samenwerking met de partners, omvang van de organisatie en bedrijfsvoering zal de uitvoering in het OCC echter andere eisen stellen dan die in het Zuiderstrandtheater. Die verschillen benoemen wij in dit plan en maken wij ook zichtbaar in de Meerjarenbegroting en in de Kwantitatieve gegevens over activiteiten. De maatregelen die wij vanaf medio 2017 moeten nemen ter voorbereiding op de opening van het OCC benoemen wij mede op verzoek van de adviescommissie als aanloopkosten. Ons is door de gemeente specifiek gevraagd om een gezamenlijke (met NDT, KC en RO) visie op het OCC. Wij hebben de uitgangspunten van die gezamenlijke visie (de ‘zeven punten’ die ook al in het inhoudelijke Programma van Eisen stonden) als bijlage bijgevoegd. In het vervolg komt de concrete invulling van de samenwerking met onze OCC-partners regelmatig aan de orde.

1.3.2. Inhoudelijk beleid - Uitgangspunten

De hoofdfunctie van DMC is ook in de komende periode die van een presenterend podium. De uitgangspunten van ons programmeringsbeleid blijven gebaseerd op de eerder genoemde drie pijlers: (inter)nationale excellentie, kwaliteit voor een breed publiek en culturele diversiteit. Wij richten ons op de disciplines muziek, dans en opera, met inbegrip van popmuziek, jazz en wereldmuziek, muziektheater, musical, show, groot cabaret en circus. Binnen elk van die disciplines bieden wij ruimte aan Haagse talenten/gezelschappen/festivals/initiatieven, met inbegrip van Haagse amateurkunst. Onze rol als podium van en voor alle Hagenaars wordt de komende periode verder versterkt. Het Zuiderstrandtheater heeft met zijn ligging aan strand en haven en zijn industriële look een andere, meer eigentijdse sfeer en uitstraling dan de zalen aan het Spuiplein. Dat biedt mogelijkheden om ook een nieuw en jonger publiek te trekken. Het OCC wordt in alle opzichten een publiek en publieksgericht gebouw, gelegen op de grens van zand en veen. Wij gaan met onze partners en de stad die publieke ruimte programmeren. Die publieke programmering biedt bij uitstek kansen om andere maatschappelijke en sociale domeinen te betrekken. Culturele diversiteit blijft een speerpunt. Meer nog dan in de afgelopen jaren zullen wij programmeren (en soms produceren) in samenwerking met partners (netwerkprogrammering, co-creatie). Wij onderscheiden daarin onze primaire partners (NDT, KC en RO) waarmee we in 2019 het OCC gaan bewonen; en partners die we ‘buitenboordmotoren’ noemen omdat zij een cruciale bijdrage leveren op specifieke onderdelen van onze praktijk. Voorbeelden zijn De Vaillant/Laaktheater (culturele diversiteit), Holland Dance (internationale dansprogrammering), Dario Fo/Kwekers in de Kunst (community projecten) en Dag in de Branding/New European Ensemble (eigentijdse muziek). Wij gaan meer en breder inzetten op educatie. Zeker in het OCC biedt de samenwerking met het KC en de andere partners de mogelijkheid om voor en met alle leeftijdsgroepen educatieve programma’s op te zetten. Onze eigen bijdrage aan het cultuuronderwijs voor jongeren blijft primair bestaan uit het aanbieden van schoolvoorstellingen en concerten, waarvan wij het aantal in het OCC zullen uitbreiden. Aansluiten bij de (inhoudelijke) vraag van de scholen krijgt nog meer aandacht. Voor de inbedding blijven wij werken met partners, in het bijzonder CultuurSchakel, Holland Dance en RO. Ten slotte gaan wij nog actiever bijdragen aan het culturele gezicht van Den Haag als onderdeel van

het (cultuur)toeristische evenementenbeleid. Een concreet voornemen is in 2019 Womex (grote

10

beurs en festival op het gebied van wereldmuziek) naar Den Haag te halen, als onderdeel van een groot openingsfestival in het OCC. Ook gaan wij met themaprogrammering en eigen producties bijdragen aan Haagse themajaren als Stad aan Zee (2018) en 'Wereldstad' (2019, bij opening OCC).

1.3.3. Inhoudelijk beleid – Programmering Op basis van de hiervoor genoemde uitgangspunten gaan wij eerst in op onze plannen binnen de diverse disciplines, vervolgens op culturele diversiteit, educatie en bijzondere projecten/festivals/eigen producties en tot slot van dit hoofdstuk op publiek en marketing. Muziek Op het gebied van klassieke muziek wordt de unieke samenwerking tussen DMC en het Residentie Orkest in de komende periode verder geïntensiveerd. Onze uitgangspunten (inter)nationale excellentie, kwaliteit voor een breed publiek en culturele diversiteit worden ook door het orkest omarmd. Zij vormen de basis voor een gezamenlijk vormgegeven programmering van groter bezet repertoire en kamermuziek. Als het gaat om (symfonische) concerten in het Zuiderstrandtheater en later het OCC vervult het RO de producerend-programmerende taak met per seizoen gemiddeld dertig tot veertig concerten. In samenhang met en aanvullend op dat aanbod programmeert DMC per seizoen in het Zuiderstrandtheater acht concerten van andere orkesten, waaronder het Rotterdams Philharmonisch Orkest. Daarbij ligt het zwaartepunt op (internationale) barokorkesten, koorproducties en aanvullend symfonisch repertoire (met name laat-romantiek). In het OCC zal het aantal aanvullende concerten oplopen naar zestien per jaar met dan een nog internationaler karakter. Dat is nodig om tot een krachtiger profiel als concertzaal te komen. Hiervoor is een verruiming van het programmeringsbudget noodzakelijk. De concerten van RO en DMC zullen in gezamenlijke series worden ondergebracht. Werken aan andere presentatievormen, thema’s en (mini-)festivals is onderdeel van de gezamenlijke ambitie. Ook de programmering in de Nieuwe Kerk wordt onderdeel van de samenwerking. DMC zal de komende jaren het aantal eigen concerten handhaven op ongeveer vijftig, waarvan dertig kamermuziek, koormuziek en recitals. Het RO geeft in de Nieuwe Kerk jaarlijks zes concerten. De Nieuwe Kerk is ook muziekpodium voor jong talent, onder meer in de serie Radio West Concerten (met het KC). Op het gebied van nieuwe muziek blijven wij met het RO en KC partner van de Johan Wagenaar Stichting die zich met Dag in de Branding de komende periode twee keer per jaar zal concentreren in en rond het Zuiderstrandtheater. Daarnaast zijn wij een structurele samenwerking aangegaan met het Haagse New European Ensemble, dat per seizoen ten minste drie producties in de Nieuwe Kerk zal uitvoeren. Wij worden van die concerten coproducent. Daartoe nemen wij de helft van de (productie)kosten per programma op in ons programmabudget. Ook op het gebied van pop, jazz en wereldmuziek zorgt de samenwerking met het RO voor impulsen. De komende jaren zal het orkest ten minste twee (Zuiderstrandtheater) tot drie (OCC) concerten met muzikanten uit Afrika, Turkije, Marokko en/of India begeleiden. Voor het overige zullen wij in de periode tot medio 2019 ons aanbod handhaven op het huidige niveau: per seizoen ongeveer twintig concerten, waarvan ongeveer de helft in de Nieuwe Kerk. Bij de programmering werken we samen met Jazz070, met het Paard en met Korzo (wereldmuziek). In het OCC gaan de ambities aanzienlijk verder. Daar is de inzet (conform Bedrijfsplan Spuiforum/Spuikwartier) om jaarlijks dertig grote concerten te organiseren. Dat vereist extra acquisitiekracht, waarop we terugkomen bij aanloopkosten. Dans en ballet Het Nederlands Dans Theater neemt ook de komende jaren in onze dansprogrammering een belangrijke plaats in. Aanvullend programmeren wij de grote zaalproducties van de andere gesubsidieerde Nederlandse dansgezelschappen. In het kader van Den Haag Internationale (Dans)stad willen wij ons internationale profiel verder

versterken. Daarbij is Holland Dance onze partner en buitenboordmotor. Brandpunt blijft het

11

tweejaarlijkse Holland Dance Festival (2018 en 2020), waaraan DMC ook programmatisch gaat

bijdragen. In de tussenliggende jaren gaan wij met Holland Dance kortere ‘focusfestivals’

organiseren, naar het voorbeeld van Brandhaarden in Amsterdam, maar dan gewijd aan een

internationaal befaamde of opkomende choreograaf. In 2017 wordt dat Martin Schläpfer met zijn Ballet

am Rhein, meermalen uitgeroepen tot beste dansgezelschap en choreograaf in Duitsland. In 2019

wijden we bij de opening van het OCC een focusfestival aan Jiri Kylian met een of meer

gezelschappen (Oslo, Zürich, Lyon) die werk van Kylian op het repertoire hebben.

Ook voor onze reguliere internationale dansprogrammering kiezen wij voor een breder profiel dan alleen de internationale avantgarde. Wij presenteren met name (vaak exclusief) grote Europese gezelschappen zoals onlangs het dansgezelschap van de Gothenburg Opera en de komende jaren onder meer het Nationale Ballet van Tsjechië, het genoemde Ballet am Rhein en Semperoper Dresden. Wij gaan door met de presentatie van specifieke dansvormen als flamenco (Flamenco Biënnale), hiphop/urban en niet-westerse dans. Verhalende klassieke balletten, waar wij een groot publiek voor hebben, krijgen wij in Nederland slechts incidenteel van het Nationale Ballet. Wij zijn daarom grotendeels aangewezen op gezelschappen uit Oost-Europa. Door zelf contacten te leggen met betere huizen zoals in Praag en Warschau verwachten we op termijn tot een kwalitatief hoogwaardige invulling te komen. Vanaf 2019 gaat het Residentie Orkest jaarlijks een buitenlands dansgezelschap begeleiden Zowel voor de focusfestivals als voor de internationale programmering verhogen we ons programmabudget. Opera/muziektheater Wij handhaven het jaarlijkse aantal operavoorstellingen op acht tot tien, met daarin de Nederlandse Reisopera en Opera Zuid en producties van gezelschappen uit Oost-Europa. Wij zijn in gesprek gegaan met de Vlaamse Opera om naast Antwerpen en Gent Den Haag als derde speelplek toe te voegen, maar de kosten zijn simpelweg te hoog (gemiddeld 75.000 euro per voorstelling). Zeker met de opening van het OCC zou Den Haag na Amsterdam de tweede operastad van Nederland kunnen worden. Zoiets vereist echter een extra budget van drie tot vijf ton. Dat hebben wij in dit meerjarenplan niet opgenomen. Kleinschalig muziektheater door onder meer Transparant, Orkater en Oorkaan blijven wij presenteren in de Nieuwe Kerk, in de orkestrepetitieruimte bij het Zuiderstrandtheater en vanaf 2019 ook in de Ensemble zaal in het OCC. Vanaf 2019 worden wij partner in de jaarlijkse operaproductie van DNOA, in samenwerking met KC en Residentie Orkest. Familievoorstellingen en jongerenprogrammering Wij handhaven de komende jaren het aantal voorstellingen voor jeugd/familie en voor jongeren. Het programma blijft een mix van artistiek aanbod (Orkater, Oorkaan, Transparant, ISH, Introdans) en populaire vrije producties. Er blijft helaas een tekort aan gesubsidieerde jeugd- en jongerenvoorstellingen voor de grote zaal, zeker binnen de disciplines muziek(theater) en dans en als het gaat om culturele diversiteit. Mede om die reden gaan we samen met KC en Residentie Orkest door met de groot gemonteerde kerstvoorstellingen van De Dutch Don’t Dance Division, waarvoor we een coproductiebijdrage opnemen in ons programmabudget. Musical/show/circus In het Zuiderstrandtheater handhaven wij het aanbod op het gebied van groot gemonteerd entertainment. In het OCC breiden we dat aanbod uit. Wij beschikken dan over een (dans)theaterzaal met een capaciteit van dertienhonderd stoelen, waarmee wij kunnen meedraaien in het circuit van onder meer Carré en Nieuwe Luxor. Met deze programmering verbreden en vergroten wij het publiek en versterken de exploitatie. Op het gebied van cabaret wordt het OCC de duizend-plus zaal in de keten met Pepijn/Diligentia/Koninklijke Schouwburg. Met die partners werken we aan een gecoördineerd stadsbreed cabaretaanbod. Het nieuwe circus krijgt een vaste plaats in ons programma. Toneel Wij hebben geen zelfstandig beleid voor toneelprogrammering. Toch zijn er soms voorstellingen (denk aan de grote producties van Toneelgroep Amsterdam), die vanwege hun omvang niet in de Koninklijke Schouwburg gespeeld kunnen worden en daarom niet in Den Haag te zien zijn. Wij zullen deze dan in nauwe samenspraak met het Nationale Theater in het Zuiderstrandtheater/OCC tonen. Wij reserveren hiervoor twintig dagen per jaar in ons speelplan.

12

1.3.4. Culturele diversiteit, educatie en bijzondere projecten

Culturele diversiteit Cultureel divers programmeren blijft een speerpunt. Belangrijkste doelgroepen zijn ook de komende jaren de Hindoestaanse, Turkse, Marokkaanse en Afrikaans/Caribische gemeenschappen in Den Haag. Voor en met hen maken we programma’s rond hun feestdagen (Divali, Amazigh Nieuwjaar, Newroz e.a.), zijn we organisator van en/of partner in festivals als Holland India Festival, The Hague African Festival, Diva’s van de Maghreb e.a. en programmeren we specifieke wereldmuziek. Momenteel onderzoeken wij of en hoe wij op deze manier ook iets kunnen betekenen voor de vluchtelingen/asielzoekers uit met name het Midden-Oosten. Blijft de cultureel diverse programmering dus enerzijds doelgroepgericht, anderzijds zetten we in op kwaliteitsverbetering en publieksverbreding. Doelstelling is het realiseren van een kwaliteitsaanbod uit de niet-westerse wereld dat niet alleen de genoemde doelgroepen aantrekt, maar aantrekkelijk is voor de (internationale) bevolking van Den Haag inclusief expats in brede zin. Wij werken momenteel met als partners onder meer de multiculturele businessclub VBM, GOPIO (organisatie van expats uit India) en gesteund door het Innovatiefonds Rabobank aan een fonds, waarin bedrijven meedoen die een relatie hebben met de diverse herkomstlanden en waaruit ‘niet-westerse topkunst’ mede gefinancierd kan worden. Daarnaast werken wij met een aantal theaters in het land aan een jaarlijks reizend festival voor niet-westers theater en dans als voortzetting van het project Get Lost van het Fonds Podiumkunsten. Belangrijke partners blijven de wijktheaters, in het bijzonder De Vaillant en het Laaktheater. Met hen zetten we de in de afgelopen jaren ingezette ‘Matchmaking’ voort. Zoals in het hoofdstuk Terugblik en zelfevaluatie al is beschreven kost cultureel divers programmeren met inbegrip van de marketing relatief veel geld. Nu dat vanaf 2017 niet meer beschikbaar is via een separate regeling vragen wij daarvoor structureel extra subsidie. Een deel bestemmen wij voor de collectieve marketing en de gezamenlijke programmering binnen het Holland India Festival, waarin wij samen blijven werken met Korzo (India Dans Festival) en Indian Film Festival en dat zowel richting publiek als in de relatie met India (ICCR) steeds meer aan betekenis wint. Educatie Op het gebied van educatie blijft het aanbieden van schoolvoorstellingen voor het primair onderwijs en de eerste klassen van het secundair onderwijs onze belangrijkste activiteit. Op het gebied van dans doen wij dat in samenwerking met Holland Dance, waar wij voor de organisatie van begeleidende activiteiten (lesbrieven e.d.) capaciteit inkopen. Op het gebied van muziek zijn het Residentie Orkest en het KC onze primaire partners. In de periode Zuiderstrandtheater gaat het vanwege beperkte beschikbaarheid van dagen om acht tot tien voorstellingen per jaar, in het OCC breiden wij het aanbod uit tot twintig voorstellingen. Voor het voortgezet onderwijs, waar geen leerlijnen zijn zoals in het primair onderwijs, ontwikkelen wij samen met de optredende gezelschappen aanvullend materiaal dat in het teken zal staan van ‘begrijpend kijken en luisteren naar dans en muziek(theater)’. Een tweede belangrijk onderdeel is de ‘permanente educatie’ gericht op volwassenen en specifieke groepen als studenten. De activiteiten variëren van inleidingen, workshops en cursussen tot masterclasses voor KC studenten en samenwerking van professionals en amateurs. In het OCC verwachten we met een dan nog intensievere inbreng van het KC deze educatieve activiteiten verder uit te breiden. Bijzondere projecten/festivals/eigen producties

Naast de reguliere programmering nemen bijzondere projecten en festivals een steeds belangrijker

plaats in. Het is een manier om thematisch te verdiepen, verbindingen te leggen met maatschappelijke

domeinen en tegelijkertijd spelen wij zo in op de groeiende vraag van (zeker een jonger) publiek naar

events en beleving. Ook zorgen evenementen voor een verbinding tussen cultuur, toerisme en

economie. Voor projecten die wij in de loop van de kunstenplanperiode ontwikkelen doen wij te zijner

tijd een beroep op incidentele middelen. Voor een aantal geldt dat ze inmiddels jaarlijks terugkomen

en/of dat we ze structureel willen maken en ze dus meenemen in onze meerjarenbegroting. Het gaat

dan in het bijzonder om het Holland India Festival, de kerstvoorstelling met De Dutch Don’t

Dance Division, het Focusfestival Internationale Choreografen en de community opera’s met

13

Kwekers in de Kunst/Dario Fo. De eerste drie zijn al aan de orde geweest, de vierde is een direct

gevolg van onze succesvolle productie ‘Harde Handen’. Wij hebben met Kwekers in de Kunst/Dario

Fo de afspraak gemaakt om vanuit een zelfde concept de komende jaren ieder seizoen een

community voorstelling te produceren. Een samenvatting van de plannen voegen wij als bijlage bij.

Naar onze overtuiging biedt het honoreren van dit onderdeel van onze begroting het best mogelijke

perspectief om de geweldige kennis en ervaring van Dario Fo voor Den Haag te behouden en in te

kunnen zetten, ook in diverse andere projecten (onder meer met Korzo) waar deze unieke groep bij

betrokken is.

1.3.5. Marketing

De afgelopen jaren zijn wij er in geslaagd onze bezoekersaantallen te laten groeien tot bijna 200.000 per jaar. Die groei is in belangrijke mate gerealiseerd met nieuw publiek; bij het letterlijk en figuurlijk oude publiek is – zeker bij klassieke muziek – een langzame afname zichtbaar. Van ons publiek komt nog steeds ongeveer veertig procent uit Den Haag, veertig procent uit de regio en twintig procent van verder. In absolute getallen zullen de bezoekcijfers tot 2019 lager zijn, als gevolg van een teruggang in aantallen voorstellingen en concerten door de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater. Wij verwachten er daar per jaar ongeveer 150.000, inclusief Nieuwe Kerk. Vanaf medio 2019 zullen het er in het OCC ten minste 250.000 worden. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van marketing. Onze marketingaanpak rust op een aantal pijlers:

Marketing begint bij programmering, programmering bij marketing. Geen voorstelling verkoopt meer vanzelf. Steeds moet de vraag worden gesteld: waarom programmeren we dit en voor wie? Werken aan verfijning van publieksprofielen, netwerkprogrammering/netwerkmarketing en permanente communicatie tussen programmeur en marketeer zijn noodzakelijk.

Locatie(s) positioneren als merk. Je huis is je merk. Als voorbeeld: de afgelopen periode hebben wij veel aandacht besteed aan de Nieuwe Kerk als een unieke concertlocatie, los van de concrete concerten zelf. Resultaat was een gemiddelde groei van de publieksaantallen met bijna 20 procent. Zo besteden we nu heel veel aandacht aan het positief in de markt zetten van het Zuiderstrandtheater. Datzelfde zal voor het OCC ook weer (moeten) gebeuren. Een spoedig besluit over een naam (brand) is belangrijk. Wij nemen in die keuze graag het voortouw.

Belonen bestaande klanten en verhogen klantloyaliteit. Vaak wordt veel energie gestoken in de werving van nieuw publiek en wordt het bestaande publiek een beetje vergeten. Wij bieden bestaand publiek regelmatig leuke dingen, vragen consequent naar ervaringen en geven daarbij ook feedback. Zo worden goede klanten ambassadeurs.

Netwerkmarketing. Marketing is netwerken. We zoeken zowel fysiek als online naar (vertegenwoordigers van) doelgroepen voor de voorstelling die we verkopen. Dat kan structureel, bijvoorbeeld per (deel)discipline of als het gaat om specifiek doelgroepgerichte programmering, maar bijna altijd biedt een voorstelling zelf ook specifieke aanknopingspunten.

Standaardmix niet langer genoeg. Online dringt steeds dieper door in de offline wereld. We ontwikkelen nieuwe methodes waar ‘klassieke’ en nieuwe instrumenten elkaar versterken. Klantendata worden gebruikt voor een steeds persoonlijker klantbenadering, er komen responsive websites en apps zodat mobile shopping nog laagdrempeliger wordt.

Voor de periode Zuiderstrandtheater zijn onze huidige middelen (mensen en budgetten) voor marketing toereikend. In het OCC zullen deze groeien. De campagne voorafgaand aan de opening OCC nemen we mee bij aanloopkosten.

1.3.6. Positionering Wij worden het grootste podium van Den Haag en dat schept verplichtingen. Zowel de stad als de culturele sector kunnen van ons een nog actievere (voortrekkers)rol verwachten met bijzondere aandacht voor evenementenbeleid/toerisme, sociale cohesie/diversiteit en verdere versterking van de culturele kracht en uitstraling van Den Haag. Wij blijven actief lid van het Directieoverleg

14

Podiumkunsten en van Den Haag Danst (zie bijlagen). Met de opening van het OCC zullen wij samen met onze partners nog meer aandacht (kunnen) schenken aan onze rol van podium van en voor de stad, inclusief het bieden van ruimte aan amateurkunst. Wij trekken daarvoor in de loop van 2017 een aparte programmeur/programmaker aan, die van de publieke ruimte in het OCC een 'levend magazine' moet maken. Veel aandacht blijven wij als gezegd besteden aan het versterken van de rol van cultuur in het evenementenbeleid. Wij ontwikkelen met het Blockbusterfonds en sponsoren plannen voor zomerbespeling in het Zuiderstrandtheater en later ook in het OCC. Het Holland India Festival heeft de potentie om uit te groeien tot een landelijk evenement. En met het OCC krijgen we een geweldige locatie voor festivals en evenementen, om te beginnen het samen met onze partners te organiseren Openingsfestival met als onderdeel daarvan het wereldmuziekfestival Womex. Sponsoring was aan het Spuiplein voorbehouden aan de gezelschappen. Inmiddels hebben wij met een externe adviseur een plan ontwikkeld voor twee bedrijfsfondsen; één gericht op de ondersteuning van niet-westers kwaliteitsaanbod (een unicum in Nederland), het tweede als garantiefonds voor internationale voorstellingen en concerten inclusief zomerbespeling. Onze succesvolle praktijk in het verwerven van bijdragen van fondsen als VSB Fonds, Fonds 1818, Prins Bernhard Cultuurfonds en Fonds Podiumkunsten (hoogste niveau SRP subsidie met zeer lovend advies!) zetten wij voort. Vanzelfsprekend zullen wij ook onze bijdrage leveren aan de sponsorwerving voor (de bouw van) het OCC.

1.3.7. Bedrijfsvoering en slot Op het gebied van governance zetten wij de praktijk van de afgelopen periode door. Raad van Toezicht en directie werken conform de Code Cultural Governance en de Code Culturele Diversiteit. In onze meerjarenbegroting blijft het procentuele aandeel van subsidie relatief bescheiden, al vragen wij voor de komende periode een verhoging van de gemeentelijke bijdrage. Het grootste gedeelte (ruim vier ton) wordt ingezet voor de programmatische ambities die passen bij (de ontwikkeling naar) het OCC. Het gaat dan om de programmering van de publieke ruimte, de kwalitatieve en kwantitatieve versterking van de internationale programmering, de community projecten met Kwekers in de Kunst/Dario Fo en De Dutch Don't Dance Division en het cultureel diversiteitsbeleid. Ook is een zekere groei van het personeelsbudget noodzakelijk. Bij de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater is de formatie noodgedwongen met bijna 25 procent teruggebracht. Die reductie blijkt te fors. In het OCC zal de formatie weer op het oude niveau moeten worden gebracht, met enige versterking op de onderdelen programmering (de 'stadsprogrammeur publieke ruimte'), marketing, facilitair en theatertechniek. Samen met de opwaartse druk van het dan moeten toepassen van de CAO Grote Podia betekent dit een toename van de salariskosten met ongeveer 250.000 euro. Dan zijn er nog de aanloopkosten OCC. Vanaf medio 2017 zullen op de onderdelen programmering, zakelijke acquisitie, marketing, horeca en techniek de voorbereidingen voor de opening en de eerste seizoenen in het OCC moeten beginnen. De kosten daarvan ramen wij voor de periode van twee jaar op ongeveer 585.000 euro. Als het gaat om de bedrijfsmatige en zakelijke exploitatie van het OCC blijven wij het destijds door de Gemeenteraad geaccordeerde Bedrijfsplan Spuiforum/OCC als vertrekpunt hanteren. In hoeverre de daarin gehanteerde kengetallen uit diverse externe adviezen over onder meer de opbrengsten uit zakelijke verhuur en de kosten van energie, schoonmaak e.d. ongewijzigd kunnen blijven, hangt mede af van het definitief ontwerp van het OCC. In de meerjarenbegroting volgen we de bestaande ramingen. Dat doen we ook met de inkomsten uit huur en bespeling die we op basis van de (onder)huurovereenkomsten ontvangen van NDT, RO en KC. In beide gevallen is sprake van risico's die we onderkennen, maar waarop we (in dit stadium) geen invloed hebben. Andere substantiële risico's in de bedrijfsvoering zijn wat ons betreft niet aan de orde. De komende vier jaren worden voor DMC opnieuw een cruciale periode. Wij genieten van het Zuiderstrandtheater en zijn vol vertrouwen en ambitie als het gaat om het OCC. Van ooit Gastprogrammering worden wij straks de exploitant en programmeur van een van de grootste podia van Nederland. Dat vraagt om bijzondere inspanningen. In de eerste plaats van ons. Maar ook van de gemeente.

15

1.4. BEDRIJFSVOERING Voor de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater medio 2015 heeft er bij DMC een reorganisatie plaatsgevonden vanwege de krimp in programmering (van twee zalen naar één zaal). De formatie is met meer dan twintig procent teruggebracht en gevat binnen een organisatiestructuur conform onderstaand organogram.

Na de ingebruikname van het Zuiderstrandtheater werd duidelijk dat door logistieke beperkingen in het theater in combinatie met de fysieke afstand tot onze ‘satellietlocatie’ (Nieuwe Kerk en LDT/productiehuis NDT) met name de afdelingen Horeca & Publieksservice en Receptie te krap uit de reorganisatie zijn gekomen. Tevens blijkt het beleggen van de functies hoofd programma en financial control bij respectievelijk de algemeen directeur en de adjunct directeur in de praktijk niet effectief. Deze knelpunten leiden tot structurele onderbezetting en een te hoge werkdruk en vormen daarmee een risico voor de bedrijfsvoering.

De aanloop naar het nieuwe OCC vergt een extra inspanning van de organisatie vanaf medio 2017 tot de oplevering van het nieuwe gebouw medio 2019. In de loop van 2017 zullen zowel een cultureel programmeur als een zakelijk programmeur (acquisitie congressen e.d.) moeten starten met de invulling van de eerste seizoenen. Van 2018 tot aan de oplevering in 2019 zullen de afdelingen techniek, facilitair en horeca structureel tijd moeten investeren in de oplevering en inrichting van het nieuwe gebouw. Vanaf medio 2018 moeten ook de marketingcampagne en de productionele voorbereiding van het eerste seizoen worden opgestart. Uit recente ervaring met de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater weten we dat de aanloop naar een nieuw gebouw veel zorg, aandacht en tijd nodig heeft. Het is dan ook noodzakelijk voor een goede bedrijfsvoering en voor een optimale start van het OCC om in de begroting de aanloopkosten OCC Spuiplein mee te nemen. Bovenstaande leidt tot de vraag om extra financiële middelen voor structurele personele bezetting (€125.000 per jaar tot medio 2019 in het Zuiderstrandtheater, €244.000 per jaar vanaf medio 2019 in het OCC) en aanloopkosten OCC (totaal €585.000).

* Algemeen directeur is voor 0,4 fte Hoofd Programma

** Adjunct directeur is voor 0,5 fte Finance Control

Financiën

1,7 fte**

Kaartverkoop &

Informatie 4,0 fte

Theater Techniek

9,1 fte

Algemeen Directeur

1,0 fte*

HRM

0,3 fte

Adjunct Directeur

1,0 fte**

Marketing &

Publiciteit 3,4 fte

Programma (incl.

educatie) 1,6 fte*

Planning &

Productie 2,6 fte

Facilitaire dienst

& receptie 6,0 fte

Organogram stichting DMC 1/1/2016 vast personeel

Directie onder-

steuning 0,4 fte

Horeca &

Publieksservice

3,0 fte

16

Toelichting bij de organisatiestructuur

Waar is de zakelijke leiding in uw instelling belegd?

Bij de Algemeen directeur en Adjunct directeur

Waar is de artistieke leiding in uw instelling belegd?

Bij de Algemeen directeur

Hoe vaak vergadert het bestuur / Raad van Toezicht?

Raad van Toezicht vergadert onder normale omstandigheden 4 keer per jaar

Wanneer en hoe legt de directie verantwoording af bij de Raad van Toezicht?

Dat gebeurt in de Raad van Toezichtvergadering (waaronder bij vaststelling jaarrekening en

vaststellen begroting) en in jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken

Personeel

FTE in 2014

realisatie

aantal

personen

(in 2014)

FTE in 2017

aantal uren van een volledige werkweek: 36 -- 36

Totaal aantal FTE: 56,7 104 49,8

- waarvan met vast contract 34,0 40 31,5

- waarvan met tijdelijk contract 3,5 4 2,3

- waarvan inhuur 19,2 60 16,0

Aantal stagiaires 0,2 1 0,0

Aantal vrijwilligers 2,0 15 2,0

Risico’s

Beheerslasten OCC zijn gebaseerd op oude situatie Spuiforum en toen uitgebrachte externe adviezen.

Inkomsten uit huur- en bespelingsovereenkomsten NDT en RO komen mogelijk onder druk als gevolg van financiële positie en andere ambities gezelschappen.

Raming kosten en baten programmering zijn gebaseerd op huidige inzichten, kunnen wijzigen door externe (economische) factoren.

Eerst twee risicofactoren zijn door ons niet beïnvloedbaar. Indien aan de orde overleg met Gemeente Den Haag.

Regelmatige sturing op omvang en inhoud van programmering en marketing.

Investeringen

In de aanloop naar en de oplevering van het OCC in 2019 verwachten we investeringen te

moeten doen in de inrichting van het nieuwe pand. De aard en omvang van deze investeringen

zijn op dit moment nog niet bekend en afhankelijk van definitief ontwerp en niveau oplevering en

daar heeft DMC beperkt invloed op.

Afhankelijk van aard en omvang van de investeringen in inrichting OCC, zal met de Gemeente

Den Haag de financiering worden afgestemd.

17

2 MEERJARENBEGROTING 2017- 2020 EN BALANS 2013-2014

2.1.1 Algemene toelichting op meerjarenbegroting 2017-2020

In de meerjarenbegroting is gekozen om elk jaar afzonderlijk te begroten vanwege de bijzondere fasen (zie hoofdstuk 1.3.1 ‘Drieslag’) die DMC de komende periode doormaakt. De uitwerking van de financiële gevolgen van de drieslag en de inzet van de extra aangevraagde financiële middelen worden op deze wijze per jaar inzichtelijk gemaakt. De basis voor de jaren 2017 en 2018 is de exploitatie van het Zuiderstrandtheater, de Nieuwe Kerk en het productiehuis NDT. De begroting van het jaar 2020 betreft het eerste volledige jaar exploitatie van het nieuwe OCC, waarbij de uitgangspunten in het door de Gemeenteraad geaccordeerde Bedrijfsplan Spuiforum en de daarin gehanteerde kengetallen uit diverse externe adviezen als vertrekpunt zijn genomen. De begroting 2019, het jaar waarin we in de zomer verhuizen naar het OCC, is samengesteld uit twee derde begroting 2018 en één derde begroting 2020. Hoewel er voor het OCC op dit moment nog geen definitief ontwerp is, menen we dat deze meerjarenbegroting een betrouwbaar beeld geeft van de exploitatie van het nieuwe Dans- en Muziekcomplex vanaf 2019 en de weg er naar toe. De vergelijkende cijfers realisatie 2014 en prognose 2015 in het overzicht meerjarenbegroting laten een post bijzondere lasten zien en daardoor een exploitatieverlies. Dit betreft ingecalculeerde inrichting- en verhuiskosten Zuiderstrandtheater die ten laste komen van een, in overleg met de Gemeente Den Haag opgebouwde bestemmingsreserve tijdelijk huisvesting. In de meerjarenbegroting opgenomen loonkosten (C.1 en D.1) omvatten brutosalarissen, werkgeversdeel sociale lasten, vakantiegeld, eindejaarsuitkering en pensioenpremies. DMC hanteert de CAO Nederlandse Podia en berekent de loonkosten op basis van deze CAO. Vanaf medio 2019 is vanwege de verhuizing naar het OCC de CAO Grote Podia van toepassing. Met betrekking tot de Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT): Geen van de medewerkers bij DMC verdient meer dan de WNT-norm en alle leden van de Raad van Toezicht verrichten hun werkzaamheden onbezoldigd. In voorkomende gevallen wordt een reiskostenvergoeding uitgekeerd. DMC publiceert gegevens met betrekking tot de WNT in de jaarverslagen. DMC is in bezit van de ANBI status.

2.1.2 Toelichting op vraag om extra financiële middelen

Zoals in de inhoudelijke aanvraag (o.a. in hoofdstuk 1.2.5) reeds is beargumenteerd, is een substantiële verruiming van de structurele gemeentelijke bijdrage noodzakelijk om onze belangrijkste strategische doelstellingen te kunnen realiseren. Het extra gevraagde bedrag komt dus bovenop de huidige structurele gemeentelijke bijdrage en bestaat in hoofdzaak uit de componenten:

- Versterking en uitbreiding culturele programmering - Structurele versterking en uitbreiding van de organisatie - Aanloopkosten richting OCC in 2019.

Culturele programmering Hieronder is aangegeven voor welke knelpunten hoeveel extra middelen nodig zijn. De argumentatie voor het onderdeel Internationaal aanbod en de onderdelen Culturele Diversiteit, Bijzondere Projecten en Educatie is onder meer beschreven in respectievelijk hoofdstuk 1.3.3. en hoofdstuk 1.3.4. van de inhoudelijke aanvraag.

18

Begroting 2017

Begroting 2018

Begroting 2019

Begroting 2020

Internationaal aanbod

Klassiek (€10.000 per concert) 20.000 20.000 40.000 80.000

Dans (€10.000 per voorstelling) 20.000 20.000 40.000 40.000

Focusfestival Dans (2 jaarlijks) 25.000 25.000

Totaal Internationaal aanbod €65.000 €40.000 €105.000 €120.000

Culturele Diversiteit

Holland India Festival 30.000 30.000 30.000 30.000

Programma Culturele Feestdagen (o.a. Amazigh)

30.000 30.000

30.000 30.000

Kwaliteitsverbetering: 5 x €20.000 minus extra publieksinkomsten (5 x €4.000). Totale kosten €80.000, waarvan 50% uit bedrijvenfonds.

40.000 40.000 40.000 40.000

Totaal Culturele Diversiteit €100.000 €100.000 €100.000 €100.000

Bijzondere Projecten/ Educatie

Community Opera met Kwekers in de Kunst/Dario: totale kosten €250.000, waarvan €150.000 uit publiek- en private inkomsten

100.000 100.000 100.000 100.000

DDDD kerstproductie: 8 dagen x €3.125 out-of-pocketkosten

25.000 25.000 25.000 25.000

Toneel: dekking van primaire kosten 20.000 20.000 20.000 20.000

Programma Publieke Ruimte OCC Spuiplein 25.000 50.000

Educatie: extra schoolvoorstellingen (kosten per voorstelling €2.000)

8.000 24.000

Totaal Bijzondere Projecten €145.000 €145.000 €178.000 €219.000

Totaal extra gevraagd bedrag Culturele Programmering

€310.000 €285.000 €383.000 €439.000

Bovenstaande extra gevraagde bedragen Culturele Programmering zijn als extra uitgaven opgenomen in D.2 Activiteitenlasten Materieel/ Inkoop Programmering. De dekking is onderdeel van de bedragen onder B.3.1 Meerjarige subsidie gemeente Den Haag. Structurele versterking en uitbreiding organisatie Op een aantal functies binnen de organisatie van DMC is sprake van een structurele onderbezetting. In onder meer hoofdstuk 1.3.7. en hoofdstuk 1.4 worden de oorzaken en de risico’s nader toegelicht. Hieronder is aangegeven welke functies de grootste knelpunten vormen en welk extra bedrag we hiervoor vragen. Begroting

2017 Begroting

2018 Begroting

2019 Begroting

2020

Beheerslasten personeel

Receptie Zuiderstrandtheater t.b.v. veiligheid en opvang artiesten (totaal 1,5 fte)

40.000 40.000 20.000

Financieel Controller t.b.v. betere sturing, nu ondergebracht bij adjunct directeur (0,5 fte)

32.000 32.000 16.000

Activiteitenlasten personeel

Bedrijfsleider Horeca en evenementen t.b.v. structureel tekort en werkdruk (0,5 fte)

25.000 25.000 12.500

Hoofd Programma t.b.v. betere sturing, nu ondergebracht bij algemeen directeur (0,4 fte)

28.000 28.000 14.000

19

Structureel t.g.v. schaalvergroting OCC en opwaartse druk CAO Grote Podia

80.000 244.000

Totaal extra gevraagd bedrag versterking en uitbreiding organisatie

€125.000 €125.000 €142.500 €244.000

Bovenstaande extra gevraagde bedragen Versterking en uitbreiding Organisatie zijn als extra uitgaven opgenomen in de personele beheer- en activiteitenlasten (C.1 en D.1) onder flexibel personeel bij betreffende functies. Het gevraagde bedrag t.b.v. de organisatie OCC (2020) is het gevolg van een uitbreiding van de gehele organisatie t.g.v. de schaalvergroting. De dekking wordt gedeeltelijk gevonden in de vergroting publieksinkomsten en algemene sponsorbijdragen en is onderdeel van de bedragen onder B.3.1 Meerjarige subsidie gemeente Den Haag. Aanloopkosten Tijdens de recente verhuizing van het complex aan het Spuiplein naar het Zuiderstrandtheater hebben we het belang en de intensiteit van een aanloopperiode naar een nieuw theater ervaren. Het succes van het OCC in het eerste seizoen 2019/2020 hangt voor een belangrijk deel af van een gedegen voorbereiding. DMC zal daarvoor moeten investeren in personeel en marketing (zie ook inhoudelijke aanvraag). Hieronder de belangrijkste personele aanloopkosten en marketingkosten gespecificeerd: Begroting

2017 Begroting

2018 Begroting

2019 Begroting

2020

Personeel:

Programmeur cult.(1fte) vanaf zomer 2017 32.500 65.000 32.500

Zakelijke acquisitie (1fte) vanaf zomer 2017 32.500 65.000 32.500

Uitbreiding marketing (1fte) vanaf zomer 2018 27.500 27.500

Uitbreiding Planning & Productie (1 fte) vanaf zomer 2018

22.500 22.500

Techniek (0,5fte) en Facilitair (0,5 fte) vanaf zomer 2018

25.000 25.000

Manager Horeca (1fte) vanaf 2018 50.000 25.000

Marketing:

Budget lancering OCC Spuiplein 100.000

Totaal extra gevraagd bedrag Aanloopkosten

€65.000 €255.000 €265.000

Bovenstaande extra gevraagde bedragen Aanloopkosten zijn als extra uitgaven opgenomen in de personele beheer- en activiteitenlasten (C.1 en D.1) onder flexibel personeel bij betreffende functies. Het extra marketing budget is opgenomen in D.2 Activiteitenlasten materieel/kosten publiciteit en marketing. De dekking wordt gedeeltelijk gevonden in de vergroting publieksinkomsten en algemene sponsorbijdragen en is onderdeel van de bedragen onder B.3.1 Meerjarige subsidie gemeente Den Haag. Op verzoek van de commissie hebben we de aanloopkosten separaat inzichtelijk gemaakt in de opstelling onder B. Subsidies.

20

2.1.3. Samenvatting meerjarenbegroting 2017-2020

BATEN

A. Subtotaal opbrengsten 4.191.000 4.231.000 6.291.000 10.455.000 5.304.731 4.998.000

Directe Opbrengsten

A.1 Publieksinkomsten 1.480.000 1.480.000 2.253.000 3.800.000 2.347.952 1.910.000

A.2 Sponsorinkomsten 40.000 80.000 100.000 120.000 - 15.000

A.3 Overige directe opbrengsten 1.124.000 1.124.000 1.158.000 1.225.000 1.241.080 1.178.000

Indirecte opbrengsten

A.4 Diverse inkomsten 1.507.000 1.507.000 2.700.000 5.210.000 1.697.497 1.835.000

A.5 Bijdragen uit private middelen 40.000 40.000 80.000 100.000 18.201 60.000

B. Subtotaal subsidies 2.873.000 2.998.000 3.165.000 3.076.000 2.498.897 2.631.655

B.3.1 Meerjarige Subsidie Gemeente Den Haag 2.713.000 2.648.000 2.805.000 2.976.000 2.287.622 2.297.617

B.3.1.1 Meerjarige Subsidie Gemeente Den Haag/aanloopkosten OCC 65.000 255.000 265.000 -

B.3.2 Overige subsidie Gemeente Den Haag 60.000 60.000 55.000 50.000 158.275 284.038

B.4 Overige subsidies uit publieke middelen 35.000 35.000 40.000 50.000 53.000 50.000

Som der baten (A+B) 7.064.000 7.229.000 9.456.000 13.531.000 7.803.628 7.629.655

LASTEN

C. Subtotaal beheerslasten 2.692.000 2.704.500 4.017.500 6.635.000 2.728.772 2.985.500

C.1 Beheerslasten personeel 812.000 824.500 922.500 1.105.000 925.000 827.000

C.2 Beheerslasten materieel 1.880.000 1.880.000 3.095.000 5.530.000 1.803.772 2.158.500

D. Subtotaal activiteitenlasten 4.372.000 4.524.500 5.438.500 6.896.000 5.103.953 4.659.000

D.1 Activiteitenlasten personeel 1.876.000 2.053.500 2.132.500 2.221.000 2.004.000 1.927.000

D.2 Activiteitenlasten materieel 2.496.000 2.471.000 3.306.000 4.675.000 3.099.953 2.732.000

Som der lasten (C+D) 7.064.000 7.229.000 9.456.000 13.531.000 7.832.726 7.644.500

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening - - - - -29.098 -14.845

Saldo rente baten en lasten 0 0 0 0 31.256 15.000

Saldo nagekomen baten en lasten 0 0 0 0 0 0

Saldo bijzondere baten en lasten 0 0 0 0 -124.979 -350.000

Exploitatieresultaat - - - - -122.821 -349.845

Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

21

2.1.4 Specificatie meerjarenbegroting 2017-2020

A. OPBRENGSTENin euro's Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

Directe opbrengsten

A.1 Publieksinkomsten

Recettes uit Programmering 990.000 990.000 1.593.000 2.800.000 1.674.808 1.290.000

Horeca inkomsten bij Programmering 490.000 490.000 660.000 1.000.000 673.145 620.000

1.480.000 1.480.000 2.253.000 3.800.000 2.347.952 1.910.000

A.2 Sponsorinkomsten

Algemene sponsoring 40.000 50.000 70.000 80.000 - 15.000

Projectgebonden sponsoring 30.000 30.000 40.000 - -

40.000 80.000 100.000 120.000 - 15.000

A.3 Overige directe opbrengsten

Zaalhuur en Theatertoeslag RO

Huur Concertzaal en repetitieruimte 435.000 435.000 435.000 435.000 432.723 433.000

Theatertoeslag 75.000 75.000 75.000 75.000 94.997 75.000

510.000 510.000 510.000 510.000 527.720 508.000

Zaalhuur en Theatertoeslag NDT

Huur Theaterzaal 395.000 395.000 395.000 395.000 398.783 390.000

Theatertoeslag 50.000 50.000 50.000 50.000 43.952 50.000

445.000 445.000 445.000 445.000 442.734 440.000

Zaalhuur en Theatertoeslag cultureel

Zaalhuur cultureel 125.000 125.000 155.000 215.000 216.506 180.000

Theatertoeslag cultureel 44.000 44.000 48.000 55.000 54.120 50.000

169.000 169.000 203.000 270.000 270.626 230.000

A.3 Totaal overige directe opbrengsten 1.124.000 1.124.000 1.158.000 1.225.000 1.241.080 1.178.000


A.4 Diverse inkomsten

Zakelijke verhuur & horeca

Resultaat restaurant + kantine OCC 40.000 120.000

Inkomsten zakelijk verhuur & horeca 375.000 375.000 533.000 850.000 394.851 650.000

375.000 375.000 533.000 970.000 394.851 650.000

22

Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

Huur kantoor en diensten RO

Huur kantoor en servicekosten 130.000 130.000 218.000 395.000 103.032 110.000

Bijdrage backoffice Kaartverkoop & informatie 50.000 50.000 45.000 35.000 52.736 50.000

Doorberekende kosten receptie 35.000 35.000 35.000 35.000 43.964 35.000

Doorberekende diensten (ICT, telefonie e.d.) 50.000 50.000 50.000 50.000 44.570 40.000

265.000 265.000 348.000 515.000 244.302 235.000

Huur kantoor en diensten NDT

Huur kantoor, studio's en servicekosten 771.000 771.000 857.000 1.030.000 839.170 830.000

Bijdrage backoffice Kaartverkoop & informatie 28.000 28.000 30.000 35.000 28.153 28.000

Doorberekende kosten receptie - - 23.000 70.000 69.188 36.000

Doorberekende diensten (ICT, telefonie e.d.) 56.000 56.000 56.000 55.000 24.816 44.000

855.000 855.000 966.000 1.190.000 961.327 938.000

Huur kantoor en onderwijsruimten en diensten KC

Huur kantoren en onderw ijsruimten - - 470.000 1.410.000 - -

Servicekosten tbv energie, onderhoud, schoonmaak e.d. - - 337.000 1.010.000 - -

Doorberekende diensten (ICT, telefonie e.d.) 33.000 100.000

- - 840.000 2.520.000 - -

Overige diverse inkomsten

Opbrengsten dbr administratiekosten 7.000 7.000 8.000 10.000 33.624 7.000

Overige indirecte opbrengsten 5.000 5.000 5.000 5.000 63.393 5.000

12.000 12.000 13.000 15.000 97.017 12.000

A.4 Totaal diverse inkomsten 1.507.000 1.507.000 2.700.000 5.210.000 1.697.497 1.835.000

A.5 Bijdragen uit private middelen

Bijdragen uit private fondsen 40.000 40.000 80.000 100.000 18.201 60.000

40.000 40.000 80.000 100.000 18.201 60.000

A. Totaal Opbrengsten 4.191.000€ 4.231.000€ 6.291.000€ 10.455.000€ € 5.304.731 € 4.998.000

23

B. SUBSIDIES

in euro's Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

B.3.1 Meerjarige subsidie gemeente Den Haag 2.712.617 2.647.617 2.804.617 2.975.617 2.287.622 2.297.617

B.3.1.1 Meerjarige subsidie gemeente Den Haag/ aanloopkosten 65.000 255.000 265.000 - - -

B.3.1 Subtotaal 2.777.617 2.902.617 3.069.617 2.975.617 2.287.622 2.297.617

B.3.2 Overige subsidies gemeente Den Haag 60.000 60.000 55.000 50.000 158.275 284.038

B.4. Overige subsidies uit publieke middelen 35.000 35.000 40.000 50.000 53.000 50.000

B. Totaal Subsidies 2.872.617€ 2.997.617€ 3.164.617€ 3.075.617€ 2.498.897€ 2.631.655€

24

C. BEHEERSLASTENin euro's Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

C.1 Beheerslasten personeel

Vast personeel

Directie, Financiën en Ondersteuning 270.000 270.000 330.000 450.000 322.400 240.000

Facilitaire dienst 235.000 235.000 265.000 325.000 190.400 235.000

Receptie ( LDT en DAPZ) 81.500 81.500 108.000 160.000 81.900 81.500

Beheerlasten vast personeel 586.500 586.500 703.000 935.000 594.700 556.500

Flexibel personeel

HRM, Financiën en Ondersteuning 163.500 163.500 149.000 120.000 217.000 190.000

Facilitaire dienst - 12.500 12.500 - 28.800 30.000

Receptie ( LDT en DAPZ) 62.000 62.000 58.000 50.000 84.500 50.500

Beheerlasten f lex personeel 225.500 238.000 219.500 170.000 330.300 270.500

C.1 Totaal beheerslasten personeel 812.000€ 824.500€ 922.500€ 1.105.000€ 925.000€ 827.000€

Aantal fte C.1 Personeel beheer

Vast personeel

Directie, Financiën en Ondersteuning 3,2 3,2 4,0 5,5 2,7 2,8

Facilitaire dienst 4,0 4,0 4,5 5,5 3,5 4,0

Receptie 2,0 2,0 2,7 4,0 2,3 2,0

Flexibel personeel

HRM, Financiën en ondersteuning 1,7 1,6 1,4 1,1 2,0 1,8

Facilitaire dienst 0,5 0,5 0,5 0,5

Receptie 1,9 1,9 1,6 1,0 1,5 1,2

Totaal fte 12,8 13,2 14,7 17,1 12,5 12,3

25

C. BEHEERSLASTEN

in euro's Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

C.2 Beheerslasten materieel

Huisvestingslasten

Energie 240.000 240.000 360.000 600.000 285.118 360.000

Belastingen en Heffingen 59.000 59.000 99.000 180.000 31.832 52.000

Verzekeringen 20.000 20.000 47.000 100.000 15.952 19.000

Huur Gebouw en - - 820.000 2.460.000 109.415 -

Schoonmaakkosten 100.000 100.000 233.000 500.000 100.348 125.000

Dotatie voorziening onderhoud 750.000 750.000 753.000 760.000 747.086 749.584

Dotatie voorziening huur 147.000 147.000 98.000 - 36.472 265.370

Overige Huisvestingskosten 40.000 40.000 77.000 150.000 33.215 51.046

1.356.000 1.356.000 2.487.000 4.750.000 1.359.438 1.622.000

Afschrijvingslasten

Theatertechniek inventaris 41.000 41.000 36.000 25.000 17.714 35.000

Horeca-inventaris 23.000 23.000 32.000 50.000 3.662 20.000

ICT en Telefonie 60.000 60.000 73.000 100.000 11.448 40.000

Overige bedrijfsmiddelen 27.000 27.000 28.000 30.000 23.460 26.500

151.000 151.000 169.000 205.000 56.284 121.500

Vrijval egalisatierekening bijdragen investeringen -55.000 -55.000 -62.000 -75.000 -19.860 -40.000

96.000 96.000 107.000 130.000 36.424 81.500

Organisatiekosten

Kantoormiddelen (incl. porti) 50.000 50.000 58.000 75.000 64.506 58.000

Licenties, contributies, abonnementen 42.000 42.000 48.000 60.000 69.581 45.000

Kosten facilitaire diensten (ICT, telefonie e.d) 155.000 155.000 192.000 265.000 102.310 125.000

Kosten betalingsverkeer 25.000 25.000 33.000 50.000 36.441 32.500

Advies en diensten derden 69.000 69.000 79.000 100.000 99.718 105.000

Overige personeelskosten 84.000 84.000 86.000 90.000 60.158 88.000

Overige Algemene kosten 3.000 3.000 5.000 10.000 -24.804 1.500

428.000 428.000 501.000 650.000 407.911 455.000

C.2 Totaal beheerslasten materieel 1.880.000€ 1.880.000€ 3.095.000€ 5.530.000€ 1.803.772€ 2.158.500€

26

D. ACTIVITEITENLASTEN

in euro's Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

D.1 Activiteitenlasten personeel

Vast personeel

Kaartverkoop & Informatie 157.000 157.000 163.000 175.000 212.700 220.000

Marketing & Publiciteit 160.000 160.000 184.000 233.000 210.200 175.000

Techniek 493.000 493.000 520.000 575.000 568.500 550.000

Horeca & Publieksservice 160.000 160.000 183.000 230.000 149.000 146.000

Planning & Productie 125.000 125.000 136.000 158.000

Programma en Educatie 200.000 200.000 250.000 350.000 313.100 300.000

Activiteitenlasten vast personeel 1.295.000 1.295.000 1.436.000 1.721.000 1.453.500 1.391.000

Flexibel personeel

Kaartverkoop & Informatie 55.000 55.000 52.000 45.000 45.200 35.000

Marketing & Publiciteit 10.000 37.500 37.500 - 24.100 38.000

Techniek 43.000 55.500 55.500 45.000 72.600 70.000

Horeca & Publieksservice 315.000 365.000 380.000 410.000 346.900 313.000

Planning & Productie 22.500 22.500 -

Programma en Educatie 158.000 223.000 149.000 - 61.700 80.000

Activiteitenlasten f lex personeel 581.000 758.500 696.500 500.000 550.500 536.000

D.1 Totaal activiteitenslasten personeel 1.876.000€ 2.053.500€ 2.132.500€ 2.221.000€ 2.004.000€ 1.927.000€

27

Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

Aantal fte D.1 Personeel activiteiten

Vast personeel

Kaartverkoop & Informatie 4,0 4,0 4,2 4,5 5,4 5,4

Marketing & Publiciteit 3,4 3,4 3,9 4,9 4,6 4,0

Techniek 9,1 9,1 10,1 12,0 11,4 10,8

Horeca & Publieksservice 3,0 3,0 3,3 4,0 2,4 2,3

Planning & Productie 2,6 2,6 2,8 3,3

Programma en Educatie 2,5 2,5 3,7 6,0 5,2 5,0

Flexibel personeel

Kaartverkoop & Informatie 1,2 1,2 1,1 1,0 1,0 0,8

Marketing & Publiciteit 0,2 0,7 0,7 0,5 0,8

Techniek 0,8 1,3 1,3 1,0 1,4 1,3

Horeca & Publieksservice 8,1 9,1 9,4 10,0 9,3 8,4

Planning & Productie 0,5 0,5

Programma en Educatie 2,1 3,1 2,1 0,5 0,6

Totaal fte 37,0 40,4 43,0 46,7 41,7 39,4

28

D. ACTIVITEITENLASTEN

in euro's Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

D.2 Acitiviteitenlasten materieel

Inkoop programmering (uitkoop, partages e.d) 1.390.000 1.365.000 1.823.000 2.739.000 1.766.569 1.430.000

Huur Nieuw e Kerk 65.000 65.000 65.000 65.000 30.814 65.000

Overige directe kosten programmering 321.000 321.000 381.000 500.000 377.448 330.000

Inkopen publiekshoreca 150.000 150.000 227.000 380.000 219.558 180.000

Inkopen zakelijke horeca en evenementen 115.000 115.000 190.000 340.000 120.212 272.000

Overige kosten horeca 75.000 75.000 100.000 150.000 79.743 75.000

Kosten publiciteit en marketing 380.000 380.000 520.000 501.000 505.610 380.000

D.2 Totaal activiteitenlasten materieel 2.496.000€ 2.471.000€ 3.306.000€ 4.675.000€ 3.099.953€ 2.732.000€

Resumé personeelskosten (in euro’s) Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

Totaal personeelskosten (C.1 + D.1) 2.688.000 2.878.000 3.055.000 3.326.000 2.929.000 2.754.000

-waarvan op vast contract 1.881.000 1.881.000 2.139.000 2.656.000 2.048.000 1.947.000

-waarvan op tijdelijk contract 565.000 698.000 641.000 469.000 617.000 565.000

-waarvan via inhuur (zzp-ers e.d.) 242.000 299.000 275.000 201.000 264.000 242.000

29

BALANS

per 31 december, in € 2014 2013

Vaste activa

Immateriele vaste activa - -

Materiele vaste activa 349.500 225.100

Financiele vaste activa 5.000 5.000

354.500 230.100

Vlottende activa

Voorraden 20.600 14.200

Vorderingen 1.197.900 609.300

Effecten - -

Liquide middelen 4.148.300 3.986.500

5.366.800 4.610.000

Activa 5.721.300 4.840.100

Eigen vermogen

Vrij besteedbaar vermogen 765.600 763.400

Bestemmingsreserve Tijdelijke huisvesting 375.000 500.000

Onverdeeld resultaat -

1.140.600 1.263.400

Voorzieningen

Onderhoud* 1.600.500 1.133.700

1.600.500 1.133.700

Lang Vreemd Vermogen - -

Kortlopende schulden

Crediteuren 1.498.800 406.800

Overlopende schulden en

overlopende passiva 1.481.400 2.036.200

2.980.200 2.443.000

Passiva 5.721.300 4.840.100

*Voorziening onderhoud wordt conform afspraak met Gemeente Den Haag ingezet voor huur en bijdrage

stichtingskosten Zuiderstrandtheater.

30

3. KWANTITATIEVE GEGEVENS OVER ACTIVITEITEN EN BEZOEKERS/DEELNEMERS

3.1 Podia/ Accommodaties

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 195 200 186 186 195 215

aantal 51 45 30 30 35 50

aantal 262 253 238 238 255 282

aantal 62 50 37 37 44 62

aantal 143.407 138.950 133.525 133.525 153.325 189.600

aantal 120.166 118.950 117.975 117.975 135.075 166.600

aantal 21.223 18.200 13.750 13.750 15.750 19.500

aantal 2.018 1.800 1.800 1.800 2.500 3.500

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 53 50 50 50 50 50

aantal 42.411 40.000 37.500 37.500 37.500 40.000

aantal 1.379 1.150 960 960 1.100 1.200

aantal 30 40 40 40 40 40

aantal 20.842 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000

aantal 929 940 960 960 975 990

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 99 48 38 107

aantal 63.773 31.500 29.450 96.100

aantal 1.188 1.180 1.200 1.200

aantal 118 83 43 125

aantal 71.221 49.950 27.500 83.500

aantal 896 940 990 990

aantal 79 188 188 124

aantal 48.500 123.525 123.525 86.375

aantal 960 960 960 960

aantal 42 43 50 50 50 50

aantal 8.313 9.000 10.000 10.000 10.000 10.000

aantal 310 310 310 310 310 310

PROGRAMMERING TOTAAL (incl. huisgezelschap, maar excl. festivals, programmering en activiteiten op basis van verhuur,

cultuurparticipatie en cultuureducatie)

Zaalcapaciteit

Voorstellingen / optredens / concerten

NEDERLANDS DANSTHEATER

Voorstellingen / concerten

Bezoekers

Zaalcapaciteit

Zaalcapaciteit

Bezoekers

Bezoekers

CONCERTZAAL (DAPZ/OCC)

THEATERZAAL (LDT/OCC)

Bezoekers

Bezoekers totaal

waarvan betalende bezoekers

waarvan niet-betalende bezoekers

waarvan bezoekers met 'ooievaarspas'

Verschillende producties

waarvan internationale programmering *

Waarvan door huisgezelschappen:

RESIDENTIE ORKEST


Bezoekers

Zaalcapaciteit


* Onder internationale programmering verstaan wij producties/gezelschappen uit het buitenland

ZUIDERSTRANDTHEATER

Onderverdeling programmering naar zaal:


Zaalcapaciteit


NIEUWE KERK


Bezoekers

Zaalcapaciteit


31

DMC zonder huisgezelschappen RO en NDT:

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

Noot: de extra aangevraagde internationale programmering, projecten culturele diversiteit en bijzondere projecten zijn bij betreffende genres verw erkt

aantal 46 44 27 27 30 34

aantal 10 10 7 7 8 12

aantal 13.446 13.300 8.800 8.800 12.000 15.000

aantal 28 25 28 28 30 33

aantal 4 4 6 6 5 6

aantal 12.022 12.500 16.800 16.800 24.200 27.400

** vanaf 2017 incl. Opera, Musical, Show en Circus

aantal 4 4 5 5 5 5

aantal 1 1 1 1 1 1

aantal 450 550 1.000 1.000 1.000 1.000

aantal 7 7 7 7 9 11

aantal 1 1 1 1 2 4

aantal 2.616 2.600 2.600 2.600 4.200 5.800

aantal 11 9 7 7 9 13

aantal 4 3 3 3 4 6

aantal 8.150 6.500 4.750 4.750 6.750 21.300

aantal 8 8 8 8 10 12

aantal 7 7 7 7 8 10

aantal 3.538 3.500 3.500 3.500 5.000 6.500

aantal 3 6 7 7 8 10

aantal 0 1 1 1 2 5

aantal 787 1.500 1.875 1.875 2.375 5.000

aantal 0 0 15 15 15 15

aantal 0 0 0 0 0 0

aantal 0 0 7.500 7.500 7.500 7.500

aantal 0 0 2 2 4 8

aantal 0 0 0 0 0 0

aantal 0 0 1.600 1.600 3.200 6.400

aantal 47 40 28 28 31 36

aantal 26 17 11 11 14 18

aantal 26.817 23.500 16.000 16.000 18.000 21.000

aantal 25 20 14 14 14 15

aantal 9 6 0 0 0 0

aantal 12.328 10.000 6.600 6.600 6.600 7.700

Cabaret

Concerten / voorstellingen




Bezoekers


Bezoekers

Overig

Klassieke Muziek



Jazzmuziek


Wereldmuziek

Bezoekers


Bezoekers

Bezoekers




Bezoekers

waarvan internationale programmering

Bezoekers

Popmuziek



Bezoekers

Oude Muziek



Dans

Theater (Toneel)

Bezoekers

Onderverdeling programmering naar genre:

Nieuwe Muziek

waarvan internationale programmering


Bezoekers



Muziektheater**


Bezoekers


32

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 10 6 9 5 9 11

aantal 10 8 9 5 9 11

aantal 4 3 6 2 6 8

aantal 0 0 0 0 0 0

aantal 3.509 4.800 5.400 3.000 5.400 8.000

aantal 3.213 4.500 5.100 2.800 5.100 7.500

aantal 296 300 300 200 300 500

aantal 0 0 0 0 0 0

aantal 0 0 0 0 0 0

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 44 35 22 26 29 50

aantal 18 14 4 8 5 7

aantal 30.155 24.000 13.200 15.600 21.000 30.000

aantal 71 150 60 60 80 150

aantal 11.114 25.000 10.000 10.000 13.500 30.000

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 2.816 2.200 2.000 2.000 2.500 4.000

aantal 69 45 40 40 50 80

Eenheid Realisatie

2014

Prognose

2015

Raming

2017

Raming

2018

Raming

2019

Raming

2020

aantal 0 7 8 8 12 20

aantal 0 2.800 3.200 3.200 4.800 8.000

aantal 6 5 3 3 3 8

aantal 18 8 6 6 6 12

aantal 2.000 600 400 400 400 1.000

aantal 13 14 12 12 12 25

aantal 10 10 8 8 8 12

aantal 1.248 840 700 700 700 1.500

FESTIVALS (alleen van toepassing indien zelf georganiseerd)

PROGRAMMERING EN ACTIVITEITEN OP BASIS VAN VERHUUR

CULTUURPARTICIPATIE: CURSUSSEN / LEZINGEN / WORKSHOPS ENZ. VOOR VOLWASSENEN

CULTUUREDUCATIE: AANBOD IN SCHOOLVERBAND

Lessen / activiteiten voortgezet onderwijs

Deelnemende leerlingen primair onderwijs

Deelnemende leerlingen voortgezet onderwijs

waarvan betalende bezoekers **

waarvan niet betalende bezoekers **


Culturele programmering op basis van verhuur


** Bezoekers met een passe-partout voor meerdere festivaldagen worden per dag als bezoeker meegeteld. Bijvoorbeeld: 1 persoon met een passe-

partout voor 2 dagen telt als 2 bezoekers, 1 persoon met een passe-partout voor 3 dagen telt als 3 bezoekers.

Lessen / activiteiten primair onderwijs

Aantal bezoekende leerlingen schoolvoorstellingen

Aantal schoolvoorstellingen

Deelnemende scholen voortgezet onderwijs

Deelnemende scholen primair onderwijs

Capaciteit festivallocatie

Bezoekers

Podia / locaties

Deelnemers

Commerciële activiteiten op basis van verhuur

Aangeboden verschillende activiteiten

* De deelnemende vestiging van de school ligt in Den Haag.

Aanbod voor Haagse* scholen

Festivaldagen


Bezoekers totaal **

waarvan bezoekers met 'ooievaarspas' **

Voorstellingen / optredens / concerten

Voorstellingen

Activiteiten

Bezoekers


33

4. SAMENVATTING

Naam instelling: Zuiderstrandtheater/Nieuwe Kerk/OCC Statutaire naam: Stichting Dans- en Muziekcentrum (DMC) Statutaire doelstelling: Het bevorderen van de realisatie en organisatie van evenementen met

een algemeen cultureel belang…(verkort weergegeven) Aard van de instelling: Podium Bezoekadres: Houtrustweg 505, 2583 WB Den Haag Postadres: Postbus 11543, 2502 AM Den Haag Telefoonnummer: 070 88 00 300 Email: [email protected] Website: www.zuiderstrandtheater.nl Samenvatting Terugblik en evaluatie Stichting Dans- en Muziekcentrum (DMC) ging op 1 januari 2013 officieel van start. Daarmee kwam een einde aan een hybride beheersstructuur van onze zalen en aan de betiteling van onze activiteiten als ‘gastprogrammering’. Sindsdien hebben wij met succes gewerkt aan het versterken van ons profiel als zelfstandig theater en concertzaal. Inmiddels verzorgen wij meer dan zeventig procent van de programmering, de huisgezelschappen (NDT en RO) samen een kleine dertig. Programmering en publieksontwikkeling (Inter)nationale excellentie, kwaliteit voor een breed publiek en doelgroepgerichte programmering werden de pijlers onder ons artistiek-inhoudelijke beleid. Op het gebied van culturele diversiteit ontwikkelden wij ons in de afgelopen jaren tot een van de landelijke koplopers. Bij de programmering van internationale (top)gezelschappen op het gebied van dans, klassieke muziek en opera liepen wij aan tegen budgettaire beperkingen, mede omdat een aanvraag voor extra subsidie hiervoor in 2012 niet werd gehonoreerd. Als grote concertzaal staan wij landelijk gezien nog op forse achterstand. Ons aanbod in de Nieuwe Kerk (kamermuziek, jazz, wereldmuziek) hebben wij wel kunnen uitbreiden. Naast de ‘reguliere programmering’ zijn wij extra aandacht gaan besteden aan (co-)producties, bijzondere projecten en festivals. Tegen de landelijke trend in zijn onze publiekscijfers in de afgelopen periode jaarlijks toegenomen, mede dankzij een krachtige marketingaanpak. Met de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater (van twee zalen naar een) zullen de absolute aantallen wat lager worden, maar de bezettingspercentages in de eerste maanden stemmen optimistisch. In 2014 realiseerden wij 316 culturele activiteiten en trokken daarmee ruim 177.000 bezoekers. Positionering en betekenis

DMC heeft in Den Haag de positie van groot podium voor (klassieke) muziek, dans, opera en grootschalig amusement, aangevuld met die van middelgroot podium (Nieuwe Kerk) voor muziek. Wij hebben op veel fronten geïnvesteerd in samenwerking en partnerships, gericht op de versterking van de culturele sector, culturele diversiteit, talentontwikkeling, educatie en cultureel evenementenbeleid/toerisme. Ook landelijk en internationaal werken wij veelvuldig met partners. Onze maatschappelijke betekenis hebben wij vooral gezocht in het betrekken van grote populaties Nieuwe Nederlanders en – specifiek voor het Zuiderstrandtheater – van Scheveningers. Wij zijn stimulerend en faciliterend richting amateurkunst. Bedrijfsvoering De planontwikkeling Spuiforum/OCC en de verhuizing naar het Zuiderstrandtheater hebben een stevige wissel getrokken op onze organisatie. De reductie van twee zalen naar één zaal maakte een personeelsreductie nodig. Die blijkt te fors geweest, met een (te) grote werkdruk als gevolg. In financiële zin zijn we de afgelopen periode desondanks goed doorgekomen, met name dankzij extra inkomsten uit subsidies en fondsen. De druk op organisatie en begroting maakt een bescheiden budgetverhoging in de komende jaren noodzakelijk.

mailto:[email protected]

http://www.zuiderstrandtheater.nl/

34

Samenvatting plannen en activiteiten DMC staat de komende jaren voor een drieslag: tot medio 2019 in het Zuiderstrandtheater, daarna OCC en daarvoor de noodzakelijke aanloopfase OCC. Voor het OCC spelen wij een voortrekkersrol in de verdere concretisering van de gezamenlijke visie met KC, NDT en RO die als bijlage bij dit Meerjarenplan is gevoegd. Programmering en publieksontwikkeling De pijlers onder ons inhoudelijk beleid blijven ongewijzigd: (inter)nationale excellentie, kwaliteit voor een breed publiek en doelgroepgerichte programmering. Onze belangrijkste extra inhoudelijke ambities, waarvoor we subsidieverhoging vragen, zijn:

Internationale programmering op het gebied van muziek en dans versterken en uitbreiden

Samen met het RO ontwikkeling realiseren tot volwaardige concertzaal (OCC)

Verdere (kwalitatieve) ontwikkeling van culturele diversiteit met structurele financiering na

wegvallen subsidieregeling pluriform programmeren

Jaarlijks eigen community voorstelling met Dario Fo en De Dutch Don’t Dance Division

Meer schoolvoorstellingen/educatie (OCC)

Stadsbrede programmering van publieke domein (OCC)

Grootschalig toneel in samenwerking met Nationaal Theater

In 2017 plannen wij 269 culturele activiteiten en verwachten wij 152.000 bezoekers. In 2020 plannen wij 343 culturele activiteiten en verwachten wij 227.500 bezoekers. Positionering en betekenis Wij blijven een presenterend podium, maar zullen in toenemende mate aandacht besteden aan educatie, bijzondere projecten, festivals en eigen producties. Op weg naar het OCC betekent dat nog meer investeren in samenwerking, met onze primaire partners (KC, NDT, RO), met onze ‘buitenboordmotoren’(Holland Dance, Cultuurankers, CultuurSchakel, Dag in de Branding, Jazz070/ProJazz, Kwekers in de Kunst/Dario Fo, De Dutch Don’t Dance Division) en met landelijke en internationale partners. Wij hebben concrete plannen voor het cultureel evenementenbeleid (o.a.. Womex naar Den Haag halen en zomerbespeling) en gaan de publieke domein programmering in het OCC in het bijzonder inzetten voor verbindingen met andere maatschappelijke sectoren en het sociale domein. Wij zijn in 2020 in alle opzichten een publiek podium. Bedrijfsvoering In onze meerjarenbegroting blijft het aandeel gemeentelijke subsidie relatief bescheiden (in 2020 minder dan 25 procent), ook al vragen wij voor de komende periode een verhoging van die bijdrage. Die is nodig voor de kosten van personeel en beheer, voor de programmatische ambities en voor de aanloopkosten OCC. Een deel van de extra kosten verdienen wij zelf uit extra publieksinkomsten, zakelijke verhuur en sponsoring. De geraamde exploitatielasten OCC zijn gebaseerd op oude kengetallen voor het Spuiforum. Dat is een risicofactor, zolang het definitief ontwerp van het OCC niet klaar is. Een tweede risico schuilt mogelijk in de bijdragen voor huur en bespeling van NDT en RO. Honorering van onze aanvraag biedt de best mogelijke basis voor een inhoudelijk en zakelijk optimaal functionerend OCC.

35

Begroting 2017-2020

BATEN

A. Subtotaal opbrengsten 4.191.000 4.231.000 6.291.000 10.455.000 5.304.731 4.998.000

Directe Opbrengsten

A.1 Publieksinkomsten 1.480.000 1.480.000 2.253.000 3.800.000 2.347.952 1.910.000

A.2 Sponsorinkomsten 40.000 80.000 100.000 120.000 - 15.000

A.3 Overige directe opbrengsten 1.124.000 1.124.000 1.158.000 1.225.000 1.241.080 1.178.000


A.4 Diverse inkomsten 1.507.000 1.507.000 2.700.000 5.210.000 1.697.497 1.835.000

A.5 Bijdragen uit private middelen 40.000 40.000 80.000 100.000 18.201 60.000

B. Subtotaal subsidies 2.873.000 2.998.000 3.165.000 3.076.000 2.498.897 2.631.655

B.3.1 Meerjarige Subsidie Gemeente Den Haag 2.713.000 2.648.000 2.805.000 2.976.000 2.287.622 2.297.617

B.3.1.1 Meerjarige Subsidie Gemeente Den Haag/aanloopkosten OCC 65.000 255.000 265.000 -

B.3.2 Overige subsidie Gemeente Den Haag 60.000 60.000 55.000 50.000 158.275 284.038

B.4 Overige subsidies uit publieke middelen 35.000 35.000 40.000 50.000 53.000 50.000

Som der baten (A+B) 7.064.000 7.229.000 9.456.000 13.531.000 7.803.628 7.629.655

LASTEN

C. Subtotaal beheerslasten 2.692.000 2.704.500 4.017.500 6.635.000 2.728.772 2.985.500

C.1 Beheerslasten personeel 812.000 824.500 922.500 1.105.000 925.000 827.000

C.2 Beheerslasten materieel 1.880.000 1.880.000 3.095.000 5.530.000 1.803.772 2.158.500

D. Subtotaal activiteitenlasten 4.372.000 4.524.500 5.438.500 6.896.000 5.103.953 4.659.000

D.1 Activiteitenlasten personeel 1.876.000 2.053.500 2.132.500 2.221.000 2.004.000 1.927.000

D.2 Activiteitenlasten materieel 2.496.000 2.471.000 3.306.000 4.675.000 3.099.953 2.732.000

Som der lasten (C+D) 7.064.000 7.229.000 9.456.000 13.531.000 7.832.726 7.644.500

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening - - - - -29.098 -14.845

Saldo rente baten en lasten 0 0 0 0 31.256 15.000

Saldo nagekomen baten en lasten 0 0 0 0 0 0

Saldo bijzondere baten en lasten 0 0 0 0 -124.979 -350.000

Exploitatieresultaat - - - - -122.821 -349.845

Begroting

2017

Begroting

2018

Begroting

2019

Begroting

2020

Realisatie

2014

Prognose

2015

36

Balans 2013-2014

BALANS

per 31 december, in € 2014 2013

Vaste activa

Immateriele vaste activa - -

Materiele vaste activa 349.500 225.100

Financiele vaste activa 5.000 5.000

354.500 230.100

Vlottende activa

Voorraden 20.600 14.200

Vorderingen 1.197.900 609.300

Effecten - -

Liquide middelen 4.148.300 3.986.500

5.366.800 4.610.000

Activa 5.721.300 4.840.100

Eigen vermogen

Vrij besteedbaar vermogen 765.600 763.400

Bestemmingsreserve Tijdelijke huisvesting 375.000 500.000

Onverdeeld resultaat -

1.140.600 1.263.400

Voorzieningen

Onderhoud* 1.600.500 1.133.700

1.600.500 1.133.700

Lang Vreemd Vermogen - -

Kortlopende schulden

Crediteuren 1.498.800 406.800

Overlopende schulden en

overlopende passiva 1.481.400 2.036.200

2.980.200 2.443.000

Passiva 5.721.300 4.840.100

*Voorziening onderhoud wordt conform afspraak met Gemeente Den Haag ingezet voor huur en bijdrage

stichtingskosten Zuiderstrandtheater.

37

5. BIJLAGEN

5.1.1. Vier instellingen, één huis

Vier instellingen, één huis In 2019 betrekken DMC, KC, NDT en RO het nieuwe Onderwijs- en Cultuurcomplex (OCC). Elk van de instellingen heeft een eigen identiteit en opdracht, maar er is ook de gezamenlijke wens om in het nieuwe huis samen meer te zijn dan de som der delen. De vier instellingen hebben daartoe eerder een ‘gezamenlijke visie in zeven punten’ geformuleerd, die onderdeel was van de besluitvorming door de gemeenteraad en is opgenomen in het inhoudelijke programma van eisen voor het OCC. Het gesprek tussen de instellingen over de concretisering van die visie is volop gaande. In onderstaande tekst benoemen we de zeven punten en geven richting aan hoe we ze willen invullen.

1. PUBLIEK DOMEIN

Grote delen van het OCC zijn publiek toegankelijk. In het bijzonder gaat het daarbij om het entreegebied, een overdekte en programmeerbare voortzetting van het Spuiplein, een plek van ontmoeting. DMC is verantwoordelijk voor de programmering en de financiering daarvan, de andere instellingen leveren waar mogelijk bijdragen vanuit eigen kracht zoals lunchconcerten, openbare repetities, sneak previews en presentatie van jong talent. Het publieke domein biedt ook ruimte aan de stad. Dat kan gaan van een open podium (amateurs) en ruimte voor de stadsdelen/cultuurankers tot een overdekte markt, een Haags debatcentrum, tentoonstellingsruimte en flexibele werkplekken.

2. BREDE PROGRAMMERING

De gezamenlijke programmering van de vier instellingen is in zichzelf al breed en divers. In navolging van het Festival Together Now uit 2012 zullen in de programmering ook samenwerkingsprojecten terug te vinden zijn, zoals een Openingsfestival in 2019, themafestivals, activiteiten gericht op de diverse (etnische) bewonersgroepen in Den Haag en het samen met de stad vieren van Haagse mijlpalen. Een redactie met vertegenwoordigers van de instellingen en mensen uit de stad zorgt voor de ideeën, ook voor de programmering van het publieke domein. De organisator van een project (dit kan per project verschillen) is verantwoordelijk voor de haalbaarheid en financiën.

38

3. EEN LEVEN LANG LEREN

Het kunnen bieden van permanente educatie voor jong en oud is een van de gezamenlijke speerpunten. Het onderzoek dat plaats vindt door de Hogeschool der Kunsten (KC en KABK) samen met Universiteit Leiden levert daarbij de basis om van het OCC ook een kenniscentrum voor kunst(educatie) te maken. De instellingen ontwikkelen samen methodes en plannen voor volwassen educatie. Er komt een gezamenlijk aanbod van schoolvoorstellingen.

4. INTERNATIONALE UITSTRALING

Het internationale karakter van het OCC komt tot uiting in de internationale kwaliteit van de instellingen zelf, in de programmering (internationale topgezelschappen naar Den Haag) en in de marketing (expats/internationale bevolking meer aandacht geven). De aanwezigheid van buitenlandse gezelschappen/musici wordt door het KC aangegrepen voor masterclasses e.d. Op termijn wordt gestreefd naar regelmatige residenties. De marketing richting expats/internationale bewoners doen de instellingen gezamenlijk. Het aanbod van het OCC wordt behalve in het Nederlands ook in het Engels gecommuniceerd.

5. ONTMOETINGSPLEK VAN (AANKOMENDE) KUNSTENAARS

We stimuleren de ontmoeting tussen studenten en professionals. Dat gebeurt fysiek in onder meer de gezamenlijke kantine, maar ook in structurele en projectmatige samenwerking tussen het KC, de producerende gezelschappen NDT en RO en het huis. Ook hier speelt het onderzoek een belangrijke rol als het gaat om kwesties als talentontwikkeling en beroepspraktijk, kunst en samenleving en onderzoek naar (potentieel) publiek.

6. CULTUREEL EN ZAKELIJK

Zakelijke verhuur is niet alleen een noodzakelijke inkomstenbron voor het OCC, het draagt ook bij aan diversiteit van gebruik en bezoekers en er zijn verbanden met sponsoring en zakelijke vrienden. Elke organisatie in het OCC heeft zijn eigen zakelijke doelstelling en netwerk. Dit suggereert een concurrentiepositie, maar waar mogelijk zullen de vier organisaties elkaar ondersteunen om meerwaarde te creëren voor de netwerken en maximale opbrengsten te generen met en voor elkaar.

7. SAMEN MET DE STAD

De instellingen afzonderlijk hebben ieder een groot aantal partners in de stad, zowel binnen als buiten de cultuur. Vanuit de gezamenlijkheid van het OCC zal prioriteit worden gegeven aan de (culturele) partners aan het Spuiplein, aan de cultuurankers en aan de internationale gemeenschap in Den Haag.

Tot slot: behalve op inhoudelijk gebied werken de instellingen ook toe naar meer gezamenlijkheid in de backoffice. Over een aantal onderwerpen (onderhoud, energie, schoonmaak, ICT) zijn al samenwerkingsafspraken gemaakt. Er zijn meer terreinen waar samenwerking denkbaar is. Doel is dat de samenwerking een kwaliteitsverbetering en grotere efficiëntie oplevert, zonder dat het de identiteiten of bedrijfsprocessen van de instellingen vertroebelt.

39

5.1.2. Directieoverleg Podiumkunsten

Samenwerking tussen de Haagse Podiumkunstinstellingen

De Haagse podiumkunstinstellingen werken samen aan een complete podiumkunstensector die optimaal beantwoordt aan de behoeftes van en de kansen voor Den Haag: van internationale topkunst tot een breed aanbod van laagdrempelige (wijk)activiteiten. Stichting Dans- en Muziekcentrum (DMC) is een van de 17 leden van het Directieoverleg Podiumkunsten Den Haag (DP). In het DP worden gemeenschappelijke onderwerpen op directieniveau met elkaar besproken en worden afspraken gemaakt gericht op het bevorderen van de onderlinge samenwerking. Het DP heeft in maart 2015 met een uitvoerig document inbreng geleverd voor het Beleidskader van de Wethouder van Cultuur voor de periode 2017-2020. Het DP heeft daarbij onder meer aangegeven dat de sector zich gezamenlijk wil inspannen voor thema’s als talentontwikkeling, cultuureducatie, participatie en culturele diversiteit. Deze thema’s zijn belangrijke uitdagingen voor onze stad en voor de culturele sector in het bijzonder. De sector heeft zich gecommitteerd op deze gebieden een substantiële bijdrage te leveren, ter bevordering van de leefbaarheid en de aantrekkelijkheid van Den Haag. Dat geldt ook voor de inbreng van de culturele sector bij belangrijke (internationale) evenementen in onze stad. Het bevorderen van de onderlinge samenwerking is een rode draad in de activiteiten van het DP. De samenwerking tussen de DP-leden krijgt ook gestalte in het functioneren van de ketens binnen disciplines als dans, muziek en toneel, in de samenwerking met en tussen de Haagse Cultuurankers en in de synergie tussen de instellingen die samenwerken binnen het te vormen Nationaal Theater (drie leden) en het te bouwen Onderwijs en Cultuur Complex (4 leden). Structureel overleg en toenemende samenwerking dragen positief bij aan de onderlinge verbondenheid van de spelers in de sector, aan de kwaliteit van het culturele klimaat en daarmee aan de uitstraling van de Den Haag als internationale cultuurstad.

40

5.1.3. Den Haag Danst

Den Haag staat bekend om een danssector die meespeelt op wereldwijd topniveau. De Haagse dansinstellingen vormen samen een complete infrastructuur, waarin alle schakels van de dansketen vertegenwoordigd zijn. Gezamenlijk dragen de spelers in de danssector zorg voor programmering en productie, talentontwikkeling en educatie, professionele en amateurbeoefening, educatie en participatie, internationalisering en culturele diversiteit. Het Nederlands Dans Theater, De Dutch Don’t Dance Division en Lonneke van Leth als producerende instellingen en Korzo, Holland Dance, DMC/Zuiderstrandtheater/OCC en Theater aan het Spui als podia die produceren en/of presenteren zijn alle belangrijke onderdelen van het samenhangende geheel dat de sector vormt. Elk met een eigen kwaliteit en identiteit. Het is deze samenhang die Den Haag het epicentrum maakt van de danskunst. De absolute wereldtop onder de danskunstenaars komt naar Den Haag voor een opleiding of een carrière als danser of maker en vindt hier een omgeving waarin zij zich blijvend kunnen ontwikkelen. De keten van opleiding, talentontwikkeling, educatie, productie en presentatie zorgt ook voor een breed en divers dansaanbod, waarin lokaal, nationaal en internationaal alle aan bod komen. Met die kwaliteit en diversiteit worden steeds meer Hagenaars bereikt. Zij participeren in dans, als publiek of als deelnemer. De Haagse dansinstellingen zijn samen meer dan de som der delen, houden elkaar vast en zijn ambassadeurs van elkaar. Ieder vanuit een eigen kracht en identiteit. Den Haag Danst!

Harde Handeneen vissersopera

Geïnspireerd op Op hoop van zegen van Herman Heijer-

mans, aangevuld met muziek van allerlei componisten.

De hoofdrol is gespeeld door

Loes Luca.

Steekwoorden• Visserij• Sociaal onrecht• Verandering

Deelprojecten• Kindervoorstelling• Poëzie met ouderen• Foto-expositie over vissers• Ontwerp affiche met kinderen• Dans (niet uitgevoerd)• Gluren bij de buren (niet toegekend)• Bakken (niet toegekend)

Partners• Muzee• Bibliotheken• Horeca• Bejaardencentra• Cultuurschakel• Cultuurcoach• Historische Vereniging

ContextDe opening van het Zuider-strandtheater.

Eiland Vloek (werktitel)

Een nieuw geschreven stuk geïnspireerd op de geschie-denis van het Scheveningse eiland De Vloek, aangevuld

met muziek van allerlei com-ponisten.

De hoofdrol wordt gespeeld door een bekende mannelijke

acteur, bijvoorbeeld Pierre Bokma, Stefan Walle, Ton Kas.

Steekwoorden• 1930 - nu• Sleephelling• Krakersbolwerk

Deelprojecten• Klankcompositie met jongeren• Kindervoorstelling met poppen• Maquettes op het strand• Publicatie ‘Elke straat is een verhaal’• Fototocht langs bouwterrein

Partners• Muzee• Bibliotheken• Cultuurschakel• Historische Vereniging• Gemeentearchief• Jongerenwerk

ContextExpositie in Muzee over sleephelling en het honderd-jarige bestaan van Duindorp.

Haagse koffiestijl(werktitel)

Een nieuw geschreven stuk geïnspireerd op de tentoon-

stelling over De Stijl in het Gemeentemuseum. Bijvoor-

beeld over de typisch Haagse koffiehuizen in alle stadsdel-en en haar bezoekers, in de

stijl van de beroemde tv-serie ‘t Schaep met de 5 pooten.

Aangevuld met muziek van allerlei componisten.

Steekwoorden• Haagse historie• Koffiehuizencultuur

Deelprojecten• Fotoproject• Haagse volksliedjes• Turkse koffiehuizen• Verhalenproject

Partners• Muzee• Gemeentearchief• Monumentenzorg• Gemeentemuseum• Beelden aan zee

ContextHet jaar van Mondriaan tot Dutch Design, onder andere in het Gemeentemuseum.

Grand Hotel Kurhaus(werktitel)

Een nieuw geschreven stuk geïnspireerd op de historie

van het Kurhaus, haar gasten en de film The Grand Budapest

Hotel van Wes Anderson, aangevuld met muziek van

allerlei componisten.

De hoofdrol wordt gespeeld door een jonge acteur of

actrice, bijvoorbeeld Pepijn Schoneveld, Maarten Hei-

jmans, Eva van de Wijdeven, Wart Kamps, Alex Klaassen.

Steekwoorden• Verschillende culturen• Verschillende muziekstijlen• Lage/hoge status

Deelprojecten• Fotobooth op de boulevard• Wereldmuziek• Sleep in• Dichtregels in het zand

Partners• Muzee• Gemeentearchief• Monumentenzorg• Gemeentemuseum• Beelden aan zee

ContextTweehonderdjarig bestaan van badplaats Scheveningen.

Nieuwe opera

Er wordt een volledig nieuwe opera geschreven over Den

Haag in relatie tot de opening van het nieuwe Spui-theater, bijvoorbeeld door Bob Zim-

merman of Joey Roukens.

Steekwoorden• Opening nieuw theater• Identiteit stadsdelen• Veen en zand

DeelprojectenVoor een grote diversiteit aan doelgroepen en met inbreng

van toekomstige partners.

Partners• Cultuurankers• Residentie Orkest

ContextDe opening van het Spuifo-rum.

Reguliere opera(nader te bepalen)

Bijvoorbeeld Peter Grimes van Benjamin Britten, vanwege

het actuele maatschappelijke thema van onderbuikgevoel-ens, en de opera speelt zich

af in een Engels dorp aan zee (tegenover Scheveningen).

Steekwoorden• Individu en massa• Relatie met de zee• Relatie met de seizoenen

DeelprojectenVoor een grote diversiteit aan doelgroepen en met inbreng

van toekomstige partners.

Partners• Cultuurankers• Residentie Orkest

2017 2018 2019 20202015 2016kunstenplan 2017 - 2020fondsenuitgevoerd

Toeleiding van nieuw publiek naar regulier theateraanbod

Subsidieaanvraag Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag · ... wijkpodia en/of media voor ......

Documents

Transcript of Subsidieaanvraag Stichting Dans- en Muziekcentrum Den Haag · ... wijkpodia en/of media voor ......