1

Stakeholdermanagement

Strategisch beïnvloeden in

veranderprocessen

Joris de Bie (Berenschot)

Frank Wijnands (WUR)

2

1. Voorwoord 3

2. Uitdagingen in verandertrajecten 4

2.1 Het probleem is van niemand 4

2.2 Mislukken van verbeterprogramma’s 4

2.3 Bezuinigingen en decentralisaties 4

2.4 Maatschappelijke vraagstukken zonder doorzettingsmacht 4

2.5 Ondoorzichtig krachtenveld 5

3. Verandertheorie 6

3.1 Wat is een Verandertheorie? 6

3.2 Het belang van een Verandertheorie? 6

3.3 De resultaten van een Verandertheorie 9

4. Stakeholdermanagement in vogelvlucht 10

4.1 Wat is een stakeholder? 10

4.2 Wat is stakeholdermanagement? 11

4.3 Karakteristieken van stakeholdermanagement 12

4.4 Opbrengst van stakeholdermanagement 13

4.5 De drie fasen van stakeholdermanagement 15

4.6 Welke vaardigheden zijn nodig? 15

5. Hoe werkt stakeholdermanagement? 17

5.1 Van stakeholderanalyse naar stakeholderenrollment 17

5.2 Strategische focus van de stakeholdermanager 19

5.3 Informfase: invloed krijgen bij relevante stakeholders 20

5.4 Informfase: stappenplan 23

5.5 Consultfase: beïnvloeden van relevante stakeholders 25

5.6 Consultfase: stappenplan 30

5.7 Collaboratefase: invloed afstaan aan relevante stakeholders 35

5.8 Collaboratefase: stappenplan 37

5.9 Afronding van stakeholdermanagement 41

3

1. Voorwoord

De wereld van organisaties is in verandering. Steeds vaker moeten veranderingen gerealiseerd

worden over afdelings-en organisatiegrenzen heen, met stakeholders die allemaal een stukje

van de puzzel hebben om de verandering te doen slagen in de keten.

Als het gaat om economische groei, concurrentievoordeel, duurzaamheidsdoelen,

maatschappelijke belangen meenemen in de product en dienstverlening, doorlooptijdverkorting,

kwaliteitsverbetering, minder verspilling en meer toegevoegde waarde voor de klant via continue

procesverbetering, en marktregulering, is het eenzijdig afdwingen van gewenste

gedragsverandering in organisaties niet meer van deze tijd. Actoren gaan zich steeds meer

oriënteren op de afhankelijkheidsrelaties die we dienen te ontwikkelen richting een

netwerkmaatschappij, iets waar grote en kleine organisaties op dit moment mee worstelen.

Door aan te haken bij belangen van betrokken partijen en gestructureerd stakeholders mee te

nemen in noodzakelijke veranderingen en bijbehorend gewenst gedrag, is er sprake van invloed

uitoefenen, regie voeren en actief coördineren van gewenste manieren van werken. Dit vanuit

een vooraf gedefinieerd common purpose om daarbinnen de eigen invloed uit te oefenen in het

actuele krachtenveld dat voortdurend in beweging is.

In dit boek wordt de Stakeholder Management Methode uiteengezet die handen en voeten kan

geven aan veranderuitdagingen die alleen met een bijdrage van meerdere specifieke partijen

gerealiseerd kunnen worden. De in dit boek beschreven methode heb ik in samenwerking met

Wageningen University (WUR) in de persoon van Frank Wijnands in de praktijk beproefd. De

methode heeft tastbare resultaten opgeleverd als schonere waterbronnen en behaalde

milieunormen die in de land- en tuinbouwsector van belang zijn, gericht op de common purpose

om toekomstig telen veilig te stellen (license to operate mandaat rondom duurzaam

ondernemen). Dit door stakeholders binnen de agrarische industrie in Nederland actief te

betrekken bij het verbeteren en vernieuwen van werkprocessen in de keten.

In dit boek wordt verslag gedaan van een aantal concrete stakeholder casussen waarbij

projectgroep Telen met Toekomst van de WUR best practices vanuit de wetenschap

praktijkgericht heeft weten door te vertalen voor en in samenwerking met telers. Dit is gelukt

door stakeholders samen te brengen en de in dit boek beschreven methode van expliciteren van

belangen toe te passen. Met als resultaat het doorvoeren van nieuwe oplossingen voor

innovatieve toekomstige en vooral duurzame teelmethoden goed voor mens en milieu!

Drs. Joris de Bie

4

2. Uitdagingen in verandertrajecten

2.1 Het probleem is van niemand

U bevindt zich in een situatie waarin iedereen het probleem erkent, maar niemand in beweging

komt. Geen van de betrokken partijen voelt de verantwoordelijkheid om iets te gaan doen.

Bovendien is er veel ruimte om anderen de schuld te geven. Een complicerende factor is dat

niemand de doorzettingsmacht heeft om de impasse te doorbreken. Hoe creëer je urgentie bij

partijen om in beweging te komen?

2.2 Mislukken van verbeterprogramma’s

U herkent het wel in uw organisatie. Het ene na het andere verbeterprogramma wordt

geïntroduceerd. Ze schieten als paddenstoelen uit de grond en hebben flitsende namen, maar

uiteindelijk maar een beperkt effect. Hoe is dit mogelijk? Iedereen erkent het probleem, deelt de

probleemanalyse en de oplossingsrichting, maar desondanks is het effect minimaal. In de

werkelijkheid verandert er niets. Hoe zorg je dat stakeholders verantwoordelijkheid gaan nemen

voor de problemen in de organisatie?

2.3 Bezuinigingen en decentralisaties

Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning, de

Participatiewet en de jeugdzorgvoorziening. Tegelijk moeten gemeenten bezuinigen. Naast de

veranderende taak van de gemeenten zelf worden veel andere partijen door de decentralisaties en

bezuinigingen geraakt. Voor de bestaande (zorg)organisaties die deze taken nu uitvoeren, staat

opeens hun bestaansrecht op het spel. Vroeger ging het over het professionele kader, nu gaat het

vooral over geld. Zij worden gevangen in het spel dat zij niet gewend zijn om te spelen. Zij moeten

hun positie weer zien veilig te stellen. Hoe zorg je dat je weet wie de belangrijkste stakeholders zijn

en wat hun belangen zijn?

2.4 Maatschappelijke vraagstukken zonder doorzettingsmacht

Een voorbeeld van een netwerkomgeving is de wijkaanpak, waarin gemeente, woningcorporaties,

projectontwikkelaars, politie, jongerenwerk, schuldhulpverlening en andere partijen samen moeten

werken om problemen in een wijk (zowel fysiek als sociaal) effectief aan te pakken. Er is immers

geen enkele partij die haar wil kan opleggen aan andere partijen wier medewerking ook

noodzakelijk is voor doelgericht handelen. Hoe zorg je dat relevante partijen zich vrijwillig

committeren aan een bepaald doel en zich laten aanspreken op hun bijdrage aan het

verwezenlijken ervan?

5

2.5 Ondoorzichtig krachtenveld

Veel organisaties hebben geen zicht op het krachtenveld waarin zij zich bevinden. Zij werken vooral

van binnen naar buiten. Wat is onze visie en hoe kunnen we die uitdragen? Ze vergeten dat ze

onderdeel zijn van een groter geheel. De belangen van de belangrijkste stakeholders zijn dus niet in

beeld. Deze organisaties zijn niet in staat om coalities te vormen en het eigen belang te borgen of

een hefboom te creëren door eigen initiatieven te verbinden met initiatieven van belangrijke

stakeholders. Hier liggen veel kansen door met deze stakeholders in contact te komen én te blijven.

Hoe breng je het krachtenveld in kaart en kun je belangen met elkaar verbinden?

Samengevat: dit boek geeft handvatten voor het aanpakken van de uitdagingen om verandering

effectief te begeleiden.

6

3. Verandertheorie

In dit hoofdstuk wordt de verandertheorie beschreven. Wat is het? Waarom is het van belang? En

wat levert het op?

3.1 Wat is de verandertheorie?

De verandertheorie beschrijft de gewenste verandering, de noodzakelijke tussenstappen, de

‘veranderroute’ per tussenstap en de succesindicatoren.

De functie van de verandertheorie is om op gezette tijden te controleren of de stakeholdermanager

nog op de route naar verandering zit. De veranderopgave in een verandertraject is immers vaak

groot. Voor een overzicht van het totaal, over langere tijdseenheden heen, werkt de verandertheorie

als spoorboekje. Op die manier kan de stakeholdermanager vaststellen waar hij zich inmiddels

bevindt in deze immense veranderopgave. Om stakeholdermanagement in het grote geheel van de

veranderopgave goed te kunnen inbedden, dient de stakeholdermanager te vertrekken vanuit een

helder geformuleerde verandertheorie.

3.2 Het belang van een verandertheorie

Het formuleren van een verandertheorie is belangrijk bij het doorvoeren van grote veranderingen.

Een goed geformuleerde verandertheorie geeft onder meer zicht op het totale verandertraject en de

aannames die de stakeholdermanager daarbij heeft gedaan. Daarnaast maakt het expliciteren van

een verandertheorie zichtbaar welke stappen er in welke volgorde gezet dienen te worden, inclusief

de achterliggende redenen waarom dat moet gebeuren, om het hogere doel (het langetermijndoel)

te bereiken.

Een verandertheorie werkt als een masterplan voor het hogere doel. Het helpt de

stakeholdermanager op de volgende zeven manieren:

Visie op succes Benodigde en

voorwaardelijke tussenstappen

Veranderroutes Succesindicatoren

7

1. Inzicht krijgen in hoe grote sociale veranderingen verlopen en wat er voor nodig is. Een

waarschijnlijke verandertheorie helpt stakeholdermanagers en organisaties te begrijpen hoe hun

werk, relaties en acties bijdragen aan complexe, sociale, langetermijnveranderingen. Een goed

ingevoerde verandertheorie biedt een helder raamwerk waarin stakeholdermanagers al hun

activiteiten kunnen plaatsen. De stakeholdermanagers kunnen de moeilijkheden en de

uitdagingen die opduiken zodra zij met hun aanpak bezig gaan door de verandertheorie beter

plaatsen in het grote geheel.

2. Overzicht houden waar een stakeholdermanager mee bezig is. Dit is nodig om de samenhang

van een groot aantal factoren te behappen en een voorwaardelijkheid aan te brengen. Elk groot

verandertraject kent een veelheid aan factoren die de grote gewenste sociale verandering

kunnen helpen en kunnen frustreren. Een goede verandertheorie maakt inzichtelijk waaraan

gewerkt dient te worden tijdens het veranderproces. Tevens wordt expliciet of de energie die in

het veranderproces gestoken wordt, gericht blijft op het langetermijndoel. Een goed uitgekiende

verandertheorie helpt om het overzicht te behouden en de context te kunnen blijven aangeven

waar men mee bezig is.

3. Een gezamenlijke visie ontwikkelen. Met het expliciteren ontwikkelt zich een gezamenlijke taal

waarmee de verandering verwoord wordt. Men kan ideeën delen en tot een gezamenlijke visie

komen. De verandering gaat uit de hoofden van de stakeholdermanagers en wordt de grondstof

van de veranderaanpak. Visie kan gezamenlijk met betrokken stakeholders worden ontwikkeld.

De verwoording zorgt voor een gezamenlijk kader (zingeving!) rond de verandering, waarin de

te bewandelen wegen zijn opgenomen, evenals alle aannames hieromtrent. Tevens geeft de

verwoording een antwoord op het waarom van elke te bewandelen weg. Dit is van belang voor

het behoud van een gezamenlijke visie.

4. Verantwoording afleggen wat een stakeholder waarom gaat doen. Door de verandertheorie kan

een stakeholdermanager op elk moment expliciet verwoorden wat hij waarom gaat doen.

Aannames worden verwoord. Door deze veranderaanpak via de verandertheorie dient iedere

stakeholdermanager zijn basisaannames te verwoorden over de vraag wat voorwaardelijke

(tussen)stappen zijn om tot verandering te komen. Hiermee wordt de verandering veel bewuster

en transparant tot uitvoering gebracht. De meetpunten die zijn aangebracht om vast te stellen of

de stakeholdermanagers - en de stakeholders – voldoende voortgang boeken gedurende de

loop van het verandertraject, kunnen ook dienen als verantwoordingsmechanisme.

5. Regie kunnen blijven voeren. Een verandertheorie helpt om veranderroutes vast te stellen en

geeft zelfs verklaringen waarom deze tussenstappen noodzakelijk zijn. De tussenstappen die de

stakeholdermanager dient te zetten om zijn langetermijndoel te bereiken, zijn daarnaast

concreet meetbaar. Niet in de laatste plaats omdat de verandertheorie voorschrijft dat er

gewerkt wordt met zeer duidelijk omschreven uitkomsten van iedere stap van het grote proces.

Zo dient de stakeholdermanager een aantal details rondom de aard van de gewenste

verandering steeds paraat te hebben, inclusief de gegevens over de doelgroep, de mate van

verandering die minimaal behaald dient te zijn om te spreken van succes en een gezamenlijk

vastgestelde tijdlijn waarop hij de veranderingen die plaatsvinden kan uitzetten. Op die manier

kan steeds gemeten worden in hoeverre de tussenstappen bijdragen aan de

8

langetermijndoelstelling en kan gestuurd worden op de beoogde resultaten. Andersom geldt dat

indien er na het doorlopen van de verandertheorie geen verandering plaatsvindt ofschoon aan

alle randvoorwaarden voldaan is, de stakeholdermanager ervan uit kan gaan dat hij een

verkeerde basisaanname gedaan heeft. Hij heeft een randvoorwaarde gemist, een cruciale

tussenstap blijkbaar overgeslagen. Juist doordat elk tussenstapje inzichtelijk en meetbaar wordt

gemaakt, kan het totaalproces gestuurd worden. Zo kan de stakeholdermanager zich blijven

concentreren op de korte termijn en zich optrekken aan haalbare en meetbare resultaten,

zonder dat hij het eindplaatje uit het oog verliest: zo houdt hij de regie over het totaal.

6. Stimuleren van wederzijdse verantwoordelijkheid (mutual accountability). Vanwege de

complexiteit van de verandering zal blijken dat de stakeholdermanager niet alles in eigen hand

heeft. Hij kan de gewenste verandering niet in zijn eentje doorvoeren: duurzaamheid kan door

een one-issue party omarmd worden, maar is zeker geen one-party issue. Een

stakeholdermanager zal merken dat hij sterk afhankelijk is van allerlei andere actoren in het

veld. Door een heldere verandertheorie op te stellen, wordt inzichtelijk welke eenzijdige en

wederzijdse afhankelijkheden er zijn. Daarna krijgt die afhankelijkheid een plaats in de

verandertheorie, in plaats van dat deze een oorspronkelijk plan in de war schopt. Terwijl

(wederzijdse) afhankelijkheidsrelaties tussen partijen in veel gevallen juist een stuurloos gevoel

in de hand werken, zorgt de verandertheorie ervoor dat er wederzijdse verantwoordelijkheid kan

ontstaan. De verandertheorie voorziet op die manier in een basis van wederzijdse

verantwoordelijkheid (mutual accountability) en leren. Het helpt de organisatie om strategische

samenwerkingen en coalities aan te gaan waarvan de impact groter is dan wanneer elke partij

voor zich aan de slag zou gaan.

7. Dienst doen als co creërend kader. De verandertheorie is niet alleen de statische weerslag van

een aantal aannames, een droge opsomming van de benodigde stappen, een klinische

beschrijving van een aantal veranderroutes of een logboek voor stakeholdermanagers waarin

staat wat ze waarom doen. De verandertheorie heeft ook co creërende kracht in zich. Wat

bedoelen we hiermee? De verandertheorie is ook stof om actief te bespreken met alle

stakeholders, inclusief voor- en tegenstanders van de verandering. Door de verandertheorie als

dialoogstof (theory of exchange) te hanteren, worden partijen betrokken en kunnen aannames

herzien worden. Hierdoor zullen eerdere strategieën worden bijgesteld, die juist door de

uitwisseling succesvoller zullen verlopen. Het feit dat partijen betrokken worden, zorgt daarbij al

voor het zogenaamde investment principle en maakt dat er commitment kan ontstaan door de

co creërende kracht.

9

3.3 De resultaten van een verandertheorie

Een goede verandertheorie is aannemelijk, haalbaar en meetbaar opgesteld. Een goede

verandertheorie biedt dus:

een hypothese van én een toetsingsinstrument voor het verloop van de verandering

een helder raamwerk voor strategievorming waarin de samenhang tot en met een gezamenlijk

eindpunt duidelijk wordt

een mogelijkheid om stakeholders te laten investeren in langere-termijnuitkomsten in plaats van

in kortetermijnprojecten

een mogelijkheid om de omvang van de transitie behapbaar te maken.

10

4. Stakeholdermanagement in vogelvlucht

Hieronder wordt een toelichting gegeven op de stakeholder en stakeholdermanagement. We starten

met de definities, de kenmerken en de opbrengsten.

4.1 Wat is een stakeholder?

In de definitie van stakeholder die wij hanteren, wordt het begrip gekoppeld aan een beoogde

verandering:

Een stakeholder is een persoon die een gevoeld belang heeft bij de uitkomst van een door te

voeren verandering.

Laten we de termen uit deze beschrijving eens nader bekijken.

‘…een persoon…’

Stakeholders zijn personen. Alleen personen kunnen namelijk een gevoeld belang hebben.

Belangen zijn persoonlijk en afhankelijk van de situatie. Het maakt nogal een verschil of iemand

een beleidsmaker is of dat hij het beleid uitvoert. Een kwaliteitscontroleur heeft weer andere

belangen dan het hoofd inkoop. Naast verschillen in verantwoordelijkheid spelen ook

karaktereigenschappen een rol. Een behoudend persoon heeft andere belangen dan een

innovatief en veranderingsgezind persoon. In één organisatie kunnen personen met eenzelfde

functie dus verschillende gevoelde belangen hebben. Omdat stakeholdermanagement draait om

de beïnvloeding via personen, moeten we die personen en hun invloed goed in beeld krijgen.

‘…een gevoeld belang…’

Een beoogde verandering raakt het gevoelde belang van de stakeholder, in positieve, in

neutrale of in negatieve zin. Een stakeholder zal bij veranderingen (bewust of onbewust) nagaan

hoe deze verandering zijn belang raakt en wat de gevolgen zijn voor zijn handelingsvrijheid en

voor wat hij zelf nastreeft.

‘…de uitkomst…’

Stakeholdermanagement is niet vrijblijvend. Uiteindelijk telt voor iedere stakeholder de uitkomst

van de verandering (Freeman, 1984). Door het over concrete uitkomsten te hebben met

stakeholders, worden de diverse belangen voelbaar. Ook wordt dan duidelijk dat stakeholders

werken aan iets wat een concreet effect zal hebben op hun omgeving. Daarnaast werkt de

stakeholdermanager binnen een van tevoren vastgesteld tijdsbestek naar tastbare uitkomsten

toe, wat voor de noodzakelijke druk op de ketel zorgt.

‘… een door te voeren verandering…’

De stakeholder krijgt te maken met een verandering. Dat wordt duidelijk op het moment dat hij

een doel heeft bepaald en dit kenbaar heeft gemaakt aan de stakeholders. Dit einddoel geeft

11

richting en betekent een nieuwe handelwijze voor iedere stakeholder. Pas als het doel duidelijk

is, gaan stakeholders na in hoeverre dit doel hun eigen belang raakt en gaan zij hun positie ten

opzichte van dit doel bepalen. En vanaf dat moment krijgt de stakeholdermanager, via de

reacties in houding en gedrag van de stakeholders, zicht op de belangen die voor deze

belanghebbenden in het geding zijn.

4.2 Wat is stakeholdermanagement?

Stakeholdermanagement is een verandermethode, die werkt via de effectieve beïnvloeding van

belanghebbenden, de stakeholders. De term stakeholdermanagement is verraderlijk, want er is bij

stakeholdermanagement geen sprake van een bedrijfsmatig, formeel management. Het woord

management heeft hier niet zozeer te maken met beheersen, maar meer met organiseren, beheren,

beïnvloeden en sturen. De stakeholdermanager kan niets opleggen, maar wil stimuleren, faciliteren

en initiëren. Wij hanteren voor het begrip stakeholdermanagement de volgende definitie:

Stakeholdermanagement is een methodische aanpak die – via het effectief beïnvloeden van alle

relevante belanghebbenden – het bestaande krachtenveld zodanig bewerkt, dat in de lijn van een

beoogde verandering stakeholders hun eigen concrete veranderdoelen blijvend kunnen en zullen

realiseren.

‘…een methodische aanpak…’

Stakeholdermanagement is een methode die systematisch een vast aantal stappen doorloopt.

De methode vindt haar fundament in sociaalwetenschappelijk onderzoek.

Stakeholdermanagement is een middel om doelen te bereiken en geen doel op zich. Het gaat

om een actieve methode die pas waarde krijgt als hij in de praktijk wordt toegepast.

‘…die via het effectief beïnvloeden…’

De stakeholdermanager heeft ten opzichte van de stakeholders geen formele machtsbasis

waarop hij zich kan beroepen. Stakeholdermanagement is een beïnvloedingsmethode. De

beïnvloeding is effectief als er een zichtbare – en gewenste – impact op de omgeving is.

‘…van alle relevante belanghebbenden…’

Een goede analyse van alle belanghebbenden met al hun achterliggende belangen is

noodzakelijk voor een beoogde verandering. Stakeholdermanagers kijken vanuit belangen van

alle betrokkenen naar de werkelijkheid en proberen via de achterliggende belangen van

personen het totale krachtenveld te beïnvloeden om het einddoel te bereiken.

‘…het bestaande krachtenveld zodanig bewerkt…’

Alle belangen bij elkaar leveren een krachtenveld op. Dit krachtenveld is vaak behoudend:

actoren zijn uit op lijfsbehoud en houden vast aan beproefde methodes. De belangen in dit

krachtenveld zijn onderling verbonden en de sociale controle tussen stakeholders houdt die

situatie in stand. De stakeholdermanager probeert via activiteiten en interventies dit

12

krachtenveld blijvend te veranderen, opdat de stakeholders zelf vorm gaan geven aan de

gewenste verandering.

‘…dat in de lijn van een beoogde verandering…’

De stakeholdermanager streeft naar een verandering in werkwijze en gedrag en het

krachtenveld van belangen zet zich rond deze beoogde verandering. De verandering heeft een

hoger einddoel; dat doel moet meerdere belangen raken en de meerderheid van de

stakeholders moet dit erkennen als een legitiem einddoel. Dat is nog geen kant-en-klare

oplossing, maar een doelstelling waaraan stakeholders op verschillende manieren kunnen

werken en waarbij hun inbreng onontbeerlijk is.

‘… stakeholders hun eigen concrete veranderdoelen…’

De verandering moet via concrete doelen verlopen; dat zijn doelen die uitdagend en tegelijkertijd

realiseerbaar zijn. Stakeholders gaan daarbij in de loop van het proces hun eigen

veranderdoelen formuleren en vormgeven.

‘…blijvend…’

De stakeholdermanager streeft naar een verandering die beklijft. De verandering rust in de loop

van het proces niet langer op de schouders van de stakeholdermanager. Het doel is altijd: het

bewerkstelligen van een verandering in het krachtenveld, gedragen door de stakeholders zelf

(stakeholder enrollment). Om de verandering blijvend te laten zijn, moet er sprake zijn van een

verandering van binnenuit, van een nieuwe houding en zelfgekozen nieuw gedrag, niet van een

opgelegde verandering.

‘…kunnen en zullen realiseren.’

Effectief stakeholdermanagement leidt tot concrete, meetbare activiteiten die breken met de

manier van werken tot nog toe. Kunnen gaat over de potentie en mogelijkheden van

stakeholders om hun veranderdoelen te bereiken. Zullen staat voor commitment, voor de

toekomstige tijd en de belofte om een verandering op te pakken.

De stakeholdermanager zet voor een bepaald vraagstuk bewust stakeholdermanagement in. Hij

werkt samen met zijn stakeholders aan een andere houding en ander gedrag ten opzichte van het

nieuwe doel. Dit gebeurt op een manier die past bij de belangen van de individuele stakeholders.

4.3 Karakteristieken van stakeholdermanagement

De aanpak van stakeholdermanagement is moeilijk, intensief en vergt veel inzet van de

stakeholdermanagers.

Stakeholdermanagement vergt van de stakeholdermanager een grote betrokkenheid, veel

kennis en vele vaardigheden:

Stakeholdermanagement doe je met je hart, want zonder innerlijke overtuiging verliest het ־

aan kracht.

13

Stakeholdermanagement vergt veelzijdige kennis. De stakeholdermanager dient kennis te ־

hebben van uiteenlopende domeinen, variërend van de vakinhoudelijke kant van de

beoogde verandering tot en met veranderkunde, communicatie en monitoring & evaluatie.

Stakeholdermanagement vergt een brede set aan vaardigheden op het terrein van ־

onderhandelen, gespreksvoering, advisering, participatieve werkvormen, processturing, etc.

Stakeholdermanagement vindt plaats vanuit een afhankelijke positie:

De stakeholdermanager kan alleen invloed uitoefenen, hij heeft geen macht en moet zijn ־

mandaat voortdurend in stand houden en uitbreiden om effectief te kunnen zijn.

Het besluit om ander gedrag te gaan vertonen, ligt uiteindelijk bij de stakeholders. Met hun ־

acties moeten zij het veranderdoel realiseren.

Stakeholdermanagement kost tijd en is bewerkelijk:

De stakeholdermanager heeft – zeker in de beginfase – veel tijd nodig om een invloedrijke ־

rol te verkrijgen.

Om invloed over een langere tijd uit te kunnen blijven oefenen, dient de stakeholdermanager ־

trouw, consciëntieus en zorgvuldig alle mogelijkheden te benutten, op te volgen en in te

vullen. Dat vergt veel tijd en inzet in iedere fase.

,De stakeholdermanager zal elke stakeholder apart moeten behandelen en beïnvloeden ־

omdat stakeholdermanagement een situationeel en persoonlijk karakter heeft.

Stakeholdermanagement vergt veel tijd achter de schermen om de juiste condities te

scheppen voor constructieve betrokkenheid. Stakeholdermanagement is werken met

onzekere uitkomsten, kent geen formele regels en vergt veel creativiteit.

Afhankelijk van de criteria waar de stakeholdermanager mee komt, kiest de stakeholder in ־

de collaborate-fase zelf zijn oplossingsrichting. Daarmee is de uitkomst van de beïnvloeding

onzeker; wat de uitkomst is of wordt, heeft de stakeholdermanager niet meer in de hand.

Stakeholdermanagement kent geen formele regels, procedures of maatregelen. Uit alle ־

beschikbare interventies kiest de stakeholdermanager met voortschrijdend inzicht de meest

effectieve voor dat moment. Al improviserend speelt hij in op situaties en kansen die zich

aandienen.

4.4 Opbrengsten van stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement kan, mits goed uitgevoerd, tot waardevolle uitkomsten leiden. De methode

verdient de kwalificatie high impact vanwege verschillende aspecten:

Stakeholdermanagement leidt tot een duurzame relatie met een uitgebreid netwerk aan

stakeholders:

De aanpak geeft goed inzicht in belangen, visies en normen en waarden van stakeholders in ־

het veld.

14

De aanpak leidt ertoe dat er bij meerdere partijen draagvlak en veranderingsbereidheid ־

ontstaat met betrekking tot de veranderingsopgave.

Stakeholdermanagement leidt tot professionele, creatieve en gedragen oplossingen die de

stakeholders zelf uitvoeren:

De stakeholders ontwerpen de oplossingen zelf, waarbij ze hun professionaliteit optimaal ־

inzetten.

.Er is ruimte voor cocreatie, waardoor stakeholders zich meer betrokken gaan voelen ־

Oplossingen kunnen traditionele opvattingen over de landbouw van verzuilde partijen of ־

eenzijdige bedrijfsbelangen overstijgen en tot échte innovaties, unieke

samenwerkingsverbanden en doorbraken in rolopvatting leiden.

.De stakeholders zijn zelf verantwoordelijk voor de problematiek en voor de oplossingen ־

Stakeholdermanagement leidt tot blijvende verandering van houding en gedrag.

Stakeholdermanagement stimuleert systematisch tweede-orde-leren, het veranderen van ־

dieper liggende overtuigingen en aannames over wat belangrijk is en waarom.

Stakeholders veranderen van binnenuit en kiezen er zelf voor hun houding en gedrag aan te ־

passen.

.Stakeholdermanagement stimuleert bewustwording bij grotere groepen mensen ־

Stakeholdermanagement leidt tot echte veranderingen in de praktijk:

De aanpak schept ruimte voor veranderingen, doordat stakeholdermanagement ingrijpt op ־

de fundamentele, gevoelde belangen van diverse stakeholders. Stakeholdermanagement

doorgrondt de belangen van diverse partijen en zoekt naar werkbare manieren om

bedrijfsbelangen en andere gevoelde belangen werkelijk aan te laten sluiten bij de

veranderopgave.

.De aanpak leidt tot meetbare impact (via proces- en resultaatindicatoren) ־

De aanpak zorgt ervoor dat nieuwe waarden (bijvoorbeeld duurzaamheid) verankerd worden ־

bij relevante stakeholders.

Stakeholdermanagement is een bruikbaar sturingsinstrument voor transities:

-De aanpak biedt handvatten om op de diepere lagen van weerstand – zogenaamd blocker ־

gedrag – te interveniëren.

De aanpak biedt mogelijkheden om complexe, vastzittende problematiek samen met de ־

spelers in het krachtenveld te doorbreken.

De aanpak zorgt ervoor dat de kracht van het netwerk beter en slimmer gebruikt kan ־

worden. Onderdeel van de methodiek is dat ook stakeholders elkaars belangen in de loop

van het proces onderling gaan beïnvloeden.

15

.Er ontstaat een heroriëntatie op en herordening van bestaande belangen ־

De aanpak heeft impact op de gehele branche waar de beïnvloeding zich op richt, terwijl ־

positionele macht ontbreekt.

4.5 De drie fasen van stakeholdermanagement

Binnen stakeholdermanagement zijn er twee belangrijke activiteiten: analyse en enrollment. Per

project wordt het tijdpad in drie fasen opgedeeld: de inform-fase, de consultfase en de collaborate-

fase. Dit zijn de drie managementfasen van beïnvloeding. De stakeholdermanager dient deze drie

managementfasen van beïnvloeding in de juiste volgorde te doorlopen. Elke fase kent daarbij haar

eigen doelstellingen en werkmethoden. De gehele beïnvloeding dient opgesloten te zijn tussen een

vooraf gedefinieerde startsituatie en een vooraf (!) gedefinieerde eindsituatie. Hierdoor ontstaat een

beperking van tijd, die nodig is om de juiste druk te geven en te houden op het gehele

beïnvloedingsproces. Het geheel kan als volgt in worden gevisualiseerd:

Vooraf

gedefinieerde

startsituatie

Stakeholder-

analyse

Stakeholder enrollment

Vooraf

gedefinieerde

eindsituatie

Inform Consult Collaborate

Inzicht

krijgen in de

relevante

stakeholders

Invloed krijgen

bij relevante

stakeholders

Beïnvloeden

van relevante

stakeholders

Invloed

afstaan aan

relevante

stakeholders

Effectieve beïnvloeding

via sleutelmechanismen

In het toepassen van stakeholdermanagement is het van belang dat de stakeholdermanager geen

fase overslaat. Een stakeholdermanager dient ook niet in één van de fasen te blijven hangen.

Elke fase binnen stakeholdermanagement kent niet alleen haar eigen doelstelling, maar ook haar

eigen werkmethoden, sleutelmechanismen en strategieën. Dat wordt in hoofdstuk 5 verder

toegelicht.

4.6 Welke vaardigheden zijn nodig?

De stakeholdermanager moet over voldoende branche- en vakinhoudelijke kennis beschikken en

daarnaast de volgende competenties en managementvaardigheden beheersen:

Onderhandelvaardigheden en conflicthantering.

Kennis van groepsdynamica en gevoel voor menselijke verhoudingen.

Inzet van participatieve werkvormen en interventietechnieken.

Sociale vaardigheden.

16

Communicatievaardigheden, waaronder gespreks- en interviewtechnieken.

Monitoring- en evaluatietechnieken.

Let wel: een stakeholdermanager kan groepsbijeenkomsten organiseren, inform- of

consultgesprekken voeren, iemand opties voorleggen met alternatief en gewenster gedrag, maar als

de wil, de motivatie en het werkelijk gevoelde belang ontbreken, werkt stakeholdermanagement

niet.

Een stakeholdermanager heeft veelal twee petten op. Hij werkt tegelijkertijd op verschillende

niveaus en brengt zo paradoxen bij elkaar. Hij verbindt schijnbaar tegengestelde mensen, ideeën en

werkwijzen. Hij werkt met stakeholders die een geheel andere kijk op de zaak hebben dan hijzelf.

Hij integreert graag verschillende zienswijzen en overwint zo de heersende paradoxen:

Macro-microparadox – de stakeholdermanager houdt zich én bezig met het grotere perspectief

van duurzaamheid op macroniveau én gaat op microniveau (per gesprek en per situatie) in op

overwegingen en beslissingen van stakeholders.

Relatie-confrontatieparadox – de stakeholdermanager bouwt én goede relaties op én is

tegelijkertijd niet bang om de confrontatie aan te gaan. Hij is hard op de inhoud, zacht op de

relatie.

Belangen-inhoudparadox – de stakeholdermanager houdt én de belangen in de gaten én

beheerst tegelijkertijd de inhoud van het werk. Hij werkt op procesniveau aan enrollment en op

inhoudsniveau aan concrete, meetbare resultaten.

In het gehele stakeholderproces zal de stakeholdermanager moeten schakelen en mee moeten

groeien met de ontwikkelingen die zich voordoen. Hij moet over veel kennis en vaardigheden

beschikken en met paradoxen kunnen omgaan. Hij moet intrinsiek gemotiveerd zijn, En hij moet in

elke fase zijn juiste rol innemen. Stakeholdermanager zijn is een grote uitdaging. De inform-fase, de

consultfase en de collaborate-fase hebben immers elk zo hun eigen specifieke focus:

In de inform-fase staan vaardigheden als de beoogde verandering communiceren, het oprekken

van mogelijkheden, het uitbouwen van contacten (netwerken) en analyseren centraal.

In de consultfase moeten stakeholdermanagers met name het palet aan effectieve

beïnvloedingsprincipes kunnen toepassen; van druk organiseren tot verleiden en inzicht bieden.

In de collaborate-fase gaan stakeholdermanagers veranderingen zoals ze in het krachtenveld

zijn opgepakt verder uitbouwen en begeleiden.

Elke fase vraagt dus weer een andersoortige begeleiding en andere kwaliteiten van de

stakeholdermanager. Een goede stakeholdermanager past zijn begeleiding, houding en interventies

bewust aan de verschillende fasen aan.

17

5. Hoe werkt stakeholdermanagement?

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op twee kernbegrippen van stakeholdermanagement:

stakeholderanalyse en stakeholder-enrollment. Daarnaast worden de drie fasen van

stakeholdermanagement weergegeven door de belangrijkste thema’s en een stappenplan te

beschrijven.

5.1 Van stakeholderanalyse naar stakeholder-enrollment

Voordat we verdergaan met de methode, gaan we in op twee kernbegrippen die in iedere fase van

stakeholdermanagement terugkomen.

5.1.1 Stakeholderanalyse: de stakeholder in beeld

Bij stakeholderanalyse worden stakeholders systematisch in kaart gebracht (mapping). Dit vindt

plaats in alle drie de fasen van stakeholdermanagement, maar is vooral in de inform-fase dominant.

De stakeholderanalyse richt zich op:

de sleutelpersonen

hun belangen, hun houding en gedrag ten opzichte van het einddoel

wijzigingen in belangen, houding en gedrag tijdens het proces.

Door deze aspecten steeds in beeld te brengen, wordt inzichtelijk of en zo ja waarom bepaalde

partijen en individuen voor of tegen de verandering zijn. Op basis van belang en positie en rol in het

krachtenveld helpt de stakeholder-map bij het bepalen van welke activiteiten, met welke

stakeholders en met welk doel georganiseerd gaan worden. Het bijhouden van de stakeholder-map

maakt zichtbaar hoe partijen in de loop van de tijd veranderen of juist niet.

[

G

e

e

f

e

e

n

c

i

t

a

a

t

u

i

t

h

e

t

d

18

Stakeholder-map: houding van stakeholders ten opzichte van de beoogde verandering

Groep Individu B F M Belang/opmerking

LTO Veehouderij

Dhr. AAA

V Veehouder is met vee bezig. Wij hebben niks met gewasbeschermingsmiddelen te maken.

Cumela Mw BBB V Imago: wij willen bekend staan als schone werkers.

Agrodis Dhr CCC V Over tien jaar willen wij ook nog producten kunnen verkopen. Verbod op middelen dient voorkomen te worden. Uitgangspunt is niet minder middelen, maar pakket middelen verantwoord en duurzaam inzetten.

Syngenta MW

DDD

V Wij zijn gebaat bij verantwoord gebruik van middelen. Ontwikkelingskosten middelen erg hoog. Duurzaam gebruik noodzakelijk. Verbod middelen verlies investering.

Waterschap

Aa en Maas

Dhr.

EEE

V Wij willen waterkwaliteit beschermen om ecologie in

stand te houden en wij willen aan toekomstige normen

Kaderrichtlijn Water voldoen.

LNV Mw FFF V Wij willen voldoen aan beleid en EU-normen

5.1.2 Stakeholder-enrollment: de stakeholder in beweging

Stakeholder-enrollment is een proces waarbij stakeholders steeds meer probleemeigenaar worden

van de beoogde verandering. Een enrolled stakeholder is positief over de verandering, voelt zich

meer en meer verantwoordelijk en verbindt zich persoonlijk met het doel. Als een stakeholder

maximaal enrolled is, onderneemt hij op eigen initiatief acties en geeft hij vorm aan zijn eigen versie

van de verandering. Aan de stakeholdermanager de belangrijke taak hierop actief te gaan sturen.

Stakeholder-enrollment vindt plaats in alle drie de fasen van stakeholdermanagement, maar wordt

vanaf de consultfase steeds belangrijker. Door stakeholder-enrollment komen stakeholders nu in

beweging omdat zij zelf voelen dat dit belangrijk is. Stap voor stap raakt de stakeholder meer en

meer betrokken.

Inform-fase Consultfase Collaborate-fase

Stappen in enrollment

Van keuzevrijheid naar

keuzeverantwoordelijkheid

De stakeholder

erkent het probleem

en is bereid om naar

criteria te kijken

De stakeholder stelt zijn

criteria op en is bereid

om oplossingen aan te

dragen en initiatieven te

ontplooien

Een stakeholder draagt

zelf oplossingen aan en

ontplooit zelf

initiatieven: hij draagt

daar verantwoordelijk-

heid voor

Mate van gevoelde

verantwoordelijkheid

Bewustwording dat

er keuzevrijheid is

Confrontatie om

bewuste keuze

(opnieuw) te laten

Versteviging om

gemaakte keuzes te

blijven doorzetten

19

maken

5.2 Strategische focus van de stakeholdermanager

We hebben vastgesteld dat van de inform- tot de collaborate-fase er een verschuiving plaatsvindt

van stakeholderanalyse naar stakeholder-enrollment. Daarnaast is er ook sprake van een

verschuiving in de focus van de stakeholdermanager. Hierna geven wij schematisch weer op welke

groep de stakeholdermanager zich richt en welk strategisch doel hij daarbij nastreeft.

Fase:

Inform Consult Collaborate

Strategische

focus:

Binden movers Confronteren

blockers

Betrekken floaters

Binden van de movers. De stakeholdermanager komt de blockers vanzelf wel tegen in het begin

van de inform-fase. Om dit krachtige bolwerk het hoofd te bieden, moet de stakeholdermanager

er in de eerste fase op uit zijn om zijn energie in de movers te steken en niet in de blockers.

Alleen door verschillende movers samen te brengen, kunnen zij richting de blockers een vuist

maken die stevig genoeg is om de verandering in gang te zetten. Ook wil de

stakeholdermanager dat verschillende movers – bij voorkeur uit verschillende domeinen – met

elkaar in contact komen, want door toekomstbeelden uit te wisselen, kan er zicht ontstaan op

een helder, krachtig eindbeeld. Dit geeft movers een gezamenlijke stip op de horizon waar zij

zich op kunnen richten. De stakeholdermanager faciliteert deze ontmoetingen. Aan het einde

van de inform-fase wil de stakeholdermanager kunnen bogen op een leidende coalitie die de

verandering actief wil vormgeven. Hij probeert de movers aan zichzelf, maar vooral aan elkaar

te binden. Om dit mogelijk te maken, werkt de stakeholdermanager voortdurend aan zijn

mandaat. De stakeholders moeten accepteren dat hij belt en langskomt om over het onderwerp

te praten en verschillende mensen bij elkaar brengt. Enthousiasme en persoonlijk vertrouwen

opbouwen zijn belangrijke eigenschappen in deze fase.

Confronteren van de blockers. Als zich een leidende coalitie heeft gevormd, is het in de

consultfase tijd dat de stakeholdermanager samen met deze coalitie de blockers gaat

beïnvloeden. Hij is erop uit om diverse belangen langs elkaar te laten schuren. Bijvoorbeeld

door stakeholders uit te nodigen voor een bijeenkomst om over emissieproblemen te praten. Hij

probeert met blockers een gesprek over criteria te voeren: wat moet er nog gebeuren voordat zij

besluiten wél mee te doen? Hij is als een horzel: hij blijft bij stakeholders terugkomen, niet om in

één keer een besluit af te dwingen, maar om stakeholders steeds weer de kans te geven om uit

eigen beweging ja of nee te zeggen. De stakeholdermanager organiseert een expliciet

keuzeproces rondom een waardevol doel als duurzaamheid en emissiebeperking. Hij probeert

20

aan de keuzevrijheid een keuzeverantwoordelijkheid te koppelen. Hij maakt daarbij gebruik van

de informatie die hij in de inform-fase heeft verzameld. Door blockers steeds weer keuzes voor

te leggen rondom de gewenste verandering, kan het krachtenveld gaan verschuiven. Dit

horzelen op blockers is belangrijk, omdat er meestal meerdere floaters aan één blocker

vastzitten. Zodra een blocker opschuift van vijandig naar de positie van floater (bereid om mee

te werken, mits hij een actieve rol kan vervullen), dan heeft deze verschuiving invloed op een

aantal andere stakeholders die met de voormalige blocker in contact staan. Als deze

verschuivingen in het krachtenveld ontstaan, springt de stakeholdermanager hier verder op in.

Zo zal hij de eerste kleine successen van movers communiceren, omdat deze successen het

geloof in de verandering versterken.

Betrekken van de floaters: in de collaborate-fase betrekt de nieuwe coalitie van movers de

floaters bij de verandering. De stakeholdermanager opereert nu veel meer op de achtergrond. In

het krachtenveld overtuigen movers de rest van het krachtenveld ervan dat de verandering

inmiddels onomkeerbaar is. Hiertoe laat de leidende coalitie kleine successen – behaald in een

klein deel van het krachtenveld - zien aan een veel grotere groep stakeholders. De floaters

volgen in grote lijn wat de meerderheid doet en stappen in wanneer de verandering handen en

voeten gekregen heeft. Anderen hebben nu de kastanjes uit het vuur gehaald.

Door belangen te kennen en te erkennen en de veranderopgave als keuzeproces actief voor te

leggen bij sleutelfiguren in het krachtenveld (movers & blockers), is de stakeholdermanager in staat

nieuwe ontwikkelingen op te starten die niet vanzelf ontstaan. Van keuzevrijheid naar

keuzeverantwoordelijkheid.

.

5.3 Inform-fase: invloed krijgen bij relevante stakeholders

De inform-fase is bedoeld om invloed te krijgen in het krachtenveld. Hiertoe gaat de

stakeholdermanager gesprekken met het krachtenveld aan. Op die manier informeert hij de

stakeholders over de beoogde verandering. Tegelijkertijd informeert de stakeholdermanager

zichzelf: hij peilt structureel de reacties van stakeholders op zijn plannen. Zijn agenda bestaat eruit

om alle posities én achterliggende belangen van alle stakeholders in kaart te brengen. Dit doet hij

om later zijn beïnvloeding zo effectief mogelijk te kunnen regelen. Ook is daarvoor een overzicht

van het totale krachtenveld aan stakeholders belangrijk.

De stakeholdermanager wil weten wie blocker, wie floater en wie mover is. Het is nodig dit te weten

om elke stakeholder effectief uit zijn ingenomen positie te kunnen losweken. Pas daarna kan de

stakeholdermanager elke stakeholder effectief gaan bedienen, bewerken en beïnvloeden op diens

gevoelde belang. Niet in de laatste plaats vanwege een aantal wetmatigheden rondom blockers,

floaters en movers. Hij kan daardoor beter inschatten in welke volgorde hij welke actie wel of niet

dient uit te voeren bij welke groep.

Om in de inform-fase de belangen van stakeholders goed te kunnen analyseren, zijn de volgende

thema’s cruciaal:

Posities versus belangen.

21

Basishoudingen: blockers, floaters en movers.

Leidende coalitie.

Na het bespreken van de hiervoor staande thema’s wordt het stappenplan weergegeven om tot een

goede stakeholderanalyse te komen.

5.3.1 Posities versus belangen

Om de belangen zo te sturen dat er een gewenste verandering optreedt – minder belasting van het

milieu – moeten we eerst de belangen van alle stakeholders in kaart brengen. Deze belangen

worden niet expliciet uitgedragen en zijn niet direct zichtbaar. De stakeholdermanager kan ze vaak

wel afleiden uit zichtbaar gedrag, zichtbare activiteiten en ingenomen - en soms fanatiek verdedigde

– posities. Hierna wordt de zichtbare en onzichtbare laag bij stakeholderanalyse weergegeven.

Zichtbaar

Activiteit Positie

(POSITIONERING?)

Onderliggend belang

Onzichtbaar

Wie de zichtbare laag bekijkt, ziet mensen een bepaalde positie innemen. Iemand komt bijvoorbeeld

in actie of twijfelt juist nog. Deze mensen voeren ook activiteiten uit. Er is een verschil tussen de

posities die mensen innemen en de belangen die erachter schuilgaan. Voor de stakeholdermanager

is het zaak dat hij dit onderscheid in de inform-fase leert aan te brengen. Vaak is goed te verklaren

waarom een stakeholder vasthoudt aan zijn positie. Vanuit een eerdere ervaring of gebeurtenis gold

deze positie waarschijnlijk als een geldige en werkende oplossing voor het probleem. En juist die

positie behartigde zijn belangen op dat moment het beste. Maar misschien zijn inmiddels ook

andere posities denkbaar die zijn belang behartigen. Zodra een stakeholdermanager zicht krijgt op

de achterliggende belangen, ontstaat er ruimte om de stakeholder – later in de consultfase – los te

weken van zijn positie zonder het achterliggende belang te schaden. Terugkomen op een ooit

ingenomen positie kan tot gezichtsverlies leiden. Dit kan de stakeholder ertoe doen besluiten zijn

positie te handhaven en zich dus te verzetten tegen de verandering. Stakeholdermanagement wil

opnieuw een keuzepalet van oplossingen voorleggen die wel aansluiten bij het gevoelde belang.

5.3.2 De basisverhoudingen: movers, floaters, blockers

Stakeholders verschillen: ze kunnen positief, afwachtend of negatief staan tegenover de beoogde

verandering. Deze basishoudingen karakteriseren we als mover, floater en blocker. Ze hebben grote

consequenties voor de te volgen werkwijze van de stakeholdermanager. Bij elke groep horen

namelijk specifieke activiteiten. Ook de volgorde van beïnvloeding verschilt. Het analyseren van

belangen en belanghebbenden wordt doorvertaald naar begrippen movers, floaters en blockers

waar stakeholdermanagers hun beïnvloeding op afstemmen.

Movers: zijn voorstander van de beoogde verandering, omdat deze in hun belang is. De

stakeholdermanager herkent movers gemakkelijk, doordat ze écht aan de slag gaan om de

22

beoogde verandering toe te passen. Een mover laat anderen zien dat hij de beoogde

verandering als belangrijk doel ziet, waar hij ook wat voor over heeft. Een mover moet rekening

houden met de organisatie en het netwerk waarin hij werkt en de personen met wie hij te maken

heeft. Logischerwijs is een verandering niet altijd mogelijk op de manier die de mover wil. Het is

vaak lastig om steun te organiseren en ideeën en activiteiten op gang te krijgen. Maar een

mover is gedreven om dit voor elkaar te krijgen. De stakeholdermanager helpt hem daarbij.

Floaters begrijpen de problematiek en de beoogde verandering wel, maar de uitkomst van de

verandering raakt hun belangen op dat moment nog niet zo. Zij vormen vaak de meerderheid,

die pas in beweging komt als duidelijker is hoe het krachtenveld zich zal ontwikkelen. Floaters

kunnen lang meebewegen met de positie die het minste inspanning kost. Ze hebben vaak een

gemiddelde opinie of helemaal geen mening. Floaters zijn geen twijfelende of nonchalante

mensen. Hun houding is te verklaren uit het feit dat hun belang niet direct wordt geraakt. En

doordat ze andere prioriteiten hebben dan de gewenste ingezette verandering. Een floater

wacht daarom meestal af hoe het krachtenveld rondom die andere stakeholders zich ontwikkelt.

Blockers zijn stakeholders die een tegengesteld belang hebben ten opzichte van de beoogde

verandering. Sommige stakeholdermanagers vinden het gedrag van blockers erg negatief. Maar

vanuit belangenmanagement is het heel logisch wat een blocker doet: hij probeert zijn belang te

beschermen en te behartigen – soms koste wat kost. Ze hebben vaak goede redenen om de

verandering niet te willen. Dit heeft niets te maken met persoonlijkheid: hun prioriteiten zijn

simpelweg tegenstrijdig aan de prioriteiten die bij de beoogde verandering horen. Blockers

hebben er belang bij om regelmatig uit te leggen waarom een verandering onmogelijk of

onwenselijk is. Nieuwe initiatieven van movers morrelen in de ogen van blockers te veel aan

bestaande rechten en verworven posities. Zij hebben tegelijkertijd wel vaak een scherp oog voor

het feit dat de vernieuwers onvoldoende weten aan te sluiten bij de complexe realiteit

waarbinnen ondernemers opereren en dat veranderacties onvoldoende aansluiten bij bestaande

belangen en beproefde werkwijzen. Ze zijn waardige opponenten en toetssteen van de

ophanden zijnde verandering. Blockers zorgen voor de wrijving die transitie mogelijk maakt. Zij

spelen dus uiteindelijk een belangrijke rol in het realiseren van de verandering.

Voor het identificeren van de movers, floaters en blockers is het goed te weten dat ze over het

algemeen voorkomen in een klassieke verhouding van 20 : 60 : 20 (movers : floaters : blockers).

Indien de beoogde verandering politiek gevoelig ligt, is er sprake van een scheve verdeling,

bijvoorbeeld 10 : 40 : 50 (movers : floaters : blockers). Zolang er geen regimewisseling heeft

plaatsgevonden, blijven de floaters en blockers altijd een meerderheid vormen. Indien er meer dan

50% movers worden gemeten in de stakeholderanalyse, dan zou het regime deze verandering

adapteren of is er voldoende bodem voor een regimewisseling. Bij meer dan 50% aan movers

kunnen er meerdere dingen aan de hand zijn:

De stakeholdermanager heeft geen goed onderscheid kunnen maken tussen movers en

floaters.

De stakeholdermanager mist nog stakeholders die het krachtenveld mede bepalen.

23

De movers zijn slecht gemobiliseerd of slecht te mobiliseren; stakeholders weten van elkaar niet

dat ze mover zijn, het ontbreekt hun aan organisatievermogen of er mist bijvoorbeeld een

bindende probleemdefinitie.

De stakeholdermanager staat aan de vooravond van een verandering op regimeniveau

(adaptatie of revolutie).

5.3.3 Leidende coalitie

Het belangrijkste resultaat van de inform-fase is het formeren van een leidende coalitie. Maak in het

begin een pact met de movers. Blockers hebben de macht van het verleden, maar movers de macht

van de toekomst. Zij hebben de visie. Zij hebben de macht van het potentieel: van dat wat zou

kunnen. In de inform-fase is het van belang om eerst de movers te identificeren en deze dienen

vervolgens gemobiliseerd te worden door de stakeholdermanager.

De leidende coalitie is noodzakelijk om later een vuist te kunnen maken tegen grote of machtige

groepen blockers of floaters. Movers kunnen bewijsmateriaal aanleveren waarom de beoogde

verandering echt nodig is. Het effect van dit pact is dat de stakeholdermanager naar buiten toe een

sterker beginverhaal creëert, waarin de wil en de commitment van een aantal movers besloten ligt.

Hoe meer stakeholders het nieuwe belang onderstrepen, hoe sterker er gevolg aan gegeven kan

worden. Ook kunnen in deze eerste gesprekken met movers goede ideeën, krachtige toezeggingen,

innovatieve plannen, eventuele valkuilen en concrete toepassingsgebieden worden bepaald.

5.4 Inform-fase: stappenplan

De stakeholdermanager is aangekomen aan de daadwerkelijke stakeholderanalyse. Hierna staan

de desbetreffende stappen vermeld die de stakeholdermanager dient uit te voeren om te komen tot

een gedegen stakeholderanalyse in de inform-fase.

1. Maak een krachtenveldanalyse: allereerst dient de stakeholdermanager een overzichtskaart te

maken van alle stakeholders. Dit is de zogenaamde krachtenveldanalyse.

2. Breng van alle stakeholders de belangen in kaart: de stakeholdermanager schat in welke

posities elke partij gaat innemen en wat de achterliggende belangen zijn van elke partij. Deze

partijen en hun belangen brengt hij nu in kaart. In eerste instantie baseert de

stakeholdermanager zich daarbij op zijn vooronderstellingen.

3. Zoek individuele sleutelfiguren binnen alle stakeholderpartijen: tot nog toe is het speelveld in

kaart gebracht door partijen in kaart te brengen. Maar een stakeholdermanager spreekt niet met

partijen, maar met individuen. De stakeholdermanagers zijn erop uit om individuen te

beïnvloeden richting het veranderdoel en niet organisaties. De reden hiervoor is dat belangen

persoonsafhankelijk en –gebonden zijn. Daarom zoekt de stakeholdermanager naar

sleutelfiguren tot wie hij toegang heeft en van wie hij inschat dat deze persoon veel invloed heeft

door diens positie of belang. De stakeholdermanager bouwt vanaf nu een persoonlijke

stakeholdermap op die gevuld is met informatie over elke individuele sleutelpersoon.

24

4. Plan inform-gesprekken in op basis van drie criteria: bij het plannen van de inform-gesprekken

dient de stakeholdermanager voldoende rekening te houden met de volgende criteria:

Toegankelijkheid: een sterk mandaat helpt om zich toegang te verschaffen tot organisaties ־

en invloedrijke leden uit organisaties die op het oog onbereikbaar leken.

Belang / impact: de stakeholderanalyse is bepalend voor de vraag met wie de ־

stakeholdermanager zal gaan praten. De stakeholdermanager is op zoek naar stakeholders

die als sleutelfiguren aangemerkt kunnen worden. Sleutelfiguren zijn mensen die:

a) zelf een hoog belang hebben bij het einddoel

b) veel impact hebben op hun omgeving

c) een hoge veranderbereidheid tentoonspreiden.

Voldoende representatie van het totale krachtenveld: de stakeholdermanager dient het ־

totale krachtenveld in de gaten te houden: is er evenwicht in de inform-gesprekken tussen

de verschillende relevante groepen of mist de stakeholdermanager structureel informatie uit

bepaalde hoeken?

Het belangrijkste is dat de stakeholdermanager vaststelt tot wie hij toegang heeft of toegang kan

krijgen. Hij dient zich te realiseren dat een goed mandaat vele deuren kan openen. Ook kan hij

movers vragen om als ambassadeur te fungeren en een contact tot stand te brengen.

Uitgangspunt is dat de stakeholdermanager impact wil bereiken. Daarvoor dient hij de juiste

mensen te vinden. Dit zijn per definitie mensen die een hoog belang hebben bij de beoogde

verandering en daarbij veel impact kunnen hebben. Het totaal aan stakeholders met wie de

stakeholdermanager inform-gesprekken houdt, dient het totale krachtenveld voldoende te

representeren.

5. Voer inform-gesprekken: waarom gaat de stakeholdermanager inform-gesprekken voeren? Ten

eerste wil de stakeholdermanager de stakeholders informeren over de beoogde verandering.

Ten tweede informeert de stakeholdermanager zichzelf door te registreren hoe de stakeholders

reageren op het voorstel tot de beoogde verandering: hij zoekt de belangen achter de posities.

De stakeholdermanager toetst daarbij zijn vooronderstellingen. Daarnaast stelt de

stakeholdermanager tevens vast wat voor hem sleutelfiguren zijn op wie hij zich in de

consultfase kan richten. Ten derde wil de stakeholdermanager door middel van de inform-

gesprekken een basis leggen voor een goed contact met deze stakeholder gedurende het

gehele stakeholderproces en op die manier zijn netwerk opbouwen.

6. Indeling van de stakeholders op basis van belang en impact: stakeholderanalyse is een

dynamisch spel. Na het inventariseren van de blockers, floaters en movers stelt de

stakeholdermanager via stakeholderanalyse vast hoe al de belangen van al de verschillende

stakeholders onderling samenhangen. Deze onderlinge samenhang neemt de

stakeholdermanager mee in zijn strategie en aanpak. De belangen van stakeholders kunnen

onderling verknoopt zijn. Gaat een stakeholdermanager bij een stakeholder aan het ene belang

sleutelen, dan zal dat effect hebben op de belangen en opstelling van een aantal andere

25

partijen, die bijvoorbeeld hun belang in gevaar zien komen. Ook kan het zijn dat partij A het

veranderen van het belang van partij B aangrijpt om zijn eigen belang beter vertegenwoordigd te

krijgen. Stakeholdermanagement is soms net Mikado: door één stokje op te tillen, verschuiven

een heleboel andere stokjes ook, terwijl deze bindingen, stapelingen en afhankelijkheden in

statische toestand maar moeilijk in te schatten zijn. Het is voor een stakeholdermanager cruciaal

om rekening te houden met en gevoel te ontwikkelen voor deze onzichtbare belangen en de

onderling afhankelijke belangen tussen partijen. Stakeholderanalyse is de stakeholdermanager

daarbij tot hulp.

5.5 Consultfase: beïnvloeden van relevante stakeholders

Nu de stakeholdermanager de belangen in beeld heeft, gaat de daadwerkelijke beïnvloeding van

start. Via het organiseren van druk, verleiding en inzicht laat de stakeholdermanager samen met de

leidende coalitie de belangen van stakeholders langs elkaar schuren om de veranderopgave te

realiseren. Stakeholders worden in beweging gebracht. Hierna zijn de drie principes van

beïnvloeding weergegeven:

5.5.1 Principes van beïnvloeding

Druk organiseren

Via druk (tijdsdruk, sociale druk, ethische druk, psychologische druk) confronteert de

stakeholdermanager de stakeholders met hun eigen gedrag. Hij lokt zo reacties uit, waar hij

vervolgens weer op inspeelt. Druk ontstaat door verschillende belangen langs elkaar te laten

schuren. Dit kan alleen als deze verschillende belangen onontkoombaar met elkaar

geconfronteerd worden, dus door verschillende partijen tegelijkertijd uit te nodigen. De wrijving

die dan ontstaat, is nodig om stakeholders zelf een nieuwe opstelling te laten innemen. Zonder

druk komt dit veranderproces niet voldoende op gang. Een voorbeeld van druk organiseren is

de confrontatie. Door de confrontatie gaan stakeholders hun bestaande belangen herordenen

en de ander vertellen wat zij als probleem ervaren. Daardoor kan er een gemeenschappelijk

denkkader ontstaan, een ruimte waarin de verschillende probleemoriëntaties naar elkaar toe

kunnen groeien. Mits goed begeleid kennen deze confrontatiesessies vaak een grote

vernieuwingskracht.

Verleiding organiseren

Behalve druk kan ook verleiding mensen in beweging krijgen. Verleiding organiseren kenmerkt

zich door een aantal wetmatigheden; de wetten van commitment en consistentie zijn daarbij het

belangrijkste. Daarnaast zijn investeren in de stakeholder en communicatievaardigheden als

verbinden, overbruggen en inspireren essentieel.

De wet van commitment gaat over het betrekken en meenemen van stakeholders. Dit vraagt ־

veel van de stakeholdermanager. Pas op het moment dat hij laat zien dat hij zelf ook

stakeholder is en besluit zijn eigen persoon in de strijd te gooien, kan er commitment

ontstaan.

26

Bij de wet van consistentie gaat de stakeholdermanager op zoek naar een toezegging, hoe ־

klein die eerste toezegging ook is. Mensen handelen graag consistent met hun eerder

vertoonde gedrag, zeker als dit gedrag zichtbaar is geweest voor anderen. Belangrijk is dat

de stakeholdermanager authentiek blijft in zijn handelen en geen kunstjes gaat vertonen.

Vervolgens is blijven investeren in de stakeholder een belangrijk punt. De menselijke ־

neiging gevoeliger te zijn voor mogelijk verlies dan voor mogelijke winst, is één van de best

onderbouwde bevindingen van de sociale wetenschappen. Iemand blijft blijkbaar investeren,

omdat hij al geïnvesteerd heeft. Als een stakeholdermanager een persoon betrokken wil

krijgen bij zijn initiatief, dan moet hij hem daar zo vroeg mogelijk een rol in geven en hem zo

stevig mogelijk daarin laten investeren.

Communicatievaardigheden: om stakeholders te betrekken kan een stakeholdermanager ־

verbinden, overbruggen en inspireren. Deze methoden passen goed bij de eerdergenoemde

pull-beweging die zo typerend is voor verleiden. Bij het verbinden en overbruggen zoekt de

stakeholdermanager naar overeenkomsten tussen hem en de stakeholder. Hij zorgt dat hij

in verbinding komt en slaat bruggen waar hij kan. Hierdoor kan er meer vertrouwen en een

gevoel van samen ontstaan.

Inzicht organiseren

De derde beïnvloedingsstrategie is het organiseren van inzicht. Dit kan betrekking hebben op de

inhoud en op het proces. De interventies van de stakeholdermanager zijn gericht op twee

doelen:

.Resultaatdoel: daadwerkelijke impact op de omgeving, meetbare verandering ־

Procesdoel: enrollment bevorderen, belangen (laten) herschikken, initiatief en ־

verantwoordelijkheid nemen.

In beide gevallen geeft de stakeholdermanager voorlichting. Inhoudelijk kan hij onder andere

gebruik maken van de volgende instrumenten: fact-based evidence, een verandering van

perspectief, kennisontwikkeling en –verspreiding en cocreatie van kennis. Op procesniveau

staan veranderkundige inzichten centraal: hoe komen partijen en mensen in beweging, hoe

komen veranderingen tot stand en welke principes liggen hieraan ten grondslag?

5.5.2 Interventiestrategie

Zoals hiervoor beschreven hanteert de stakeholdermanager verschillende principes van

beïnvloeding. Druk is te organiseren door bijvoorbeeld een aantal movers en een minderheid aan

blockers rond de tafel uit te nodigen. Verleiding organiseren werkt goed door juist in te spelen op de

unieke drijfveren van de stakeholder. Om goed in te kunnen grijpen, moet de stakeholdermanager

het totale palet aan interventiemethoden voldoende kennen. Pas dan kan hij goed en evenwichtig

kiezen. Alvorens de stakeholdermanager de interventies kan bepalen, moet hij zijn

interventiestrategie gaan vaststellen. In het volgende schema is weergegeven welke resultaten de

interventiestrategie dient op te leveren.

27

Uitgangssituatie Interventiestrategie Resultaat van de verandering

Bestaand vast krachtenveld:

werkwijze en gedrag staan

vast

Interventies

Vernieuwd los krachtenveld: ruimte

voor integreren van nieuwe

werkwijze en gedrag

Beperkte focus op probleem

en kokervisie op eigen

mogelijkheden

Bewustwording en vergroting van

keuzemogelijkheden en eigen

oplossingsrichtingen

Bestaande waarden en

belangen

Waardeheroriëntatie en herordening

van belangen

Goede intenties en eerste

gedachten rondom

duurzaamheid

Nieuwe initiatieven en concrete

duurzame activiteiten, enrollment

Incidentele initiatieven van

individuele partijen

Structurele inbedding van

initiatieven gedragen door meerdere

partijen

Pilots en incidentele

activiteiten

Borgen in netwerk: de nieuwe norm

en waarde

Houding: keuzevrijheid Houding: keuzeverantwoordelijkheid

Schema: Input-outputmodel voor interventiestrategie.

5.5.3 Interventies in beeld

Na het bepalen van de interventiestrategie gaat de stakeholdermanager aan de slag met de

interventies. In zijn interventies maakt de stakeholdermanager onder andere gebruik van de

volgende technieken:

Consultgesprekken

Kern van een consultgesprek is dat de stakeholdermanager zich richt op de condities waaronder

de stakeholder in beweging zal komen. De doelen voor de verandering zijn daarbij uitgangspunt.

De stakeholdermanager onderbouwt zijn verhaal met meerdere, actuele, concreet verifieerbare,

bekende en onbekende, onweerlegbare voorbeelden. Hij daagt uit, verleidt tot actie en vraagt

door, zodat de stakeholder in beweging zal komen. Hij sluit daarbij zo veel mogelijk aan op de

belangen en drijfveren van de stakeholder. Nadat de intenties van stakeholders eenmaal in

eerste acties zijn omgezet, zal de stakeholdermanager deze intenties willen bestendigen.

Sturen op keuzeverantwoordelijkheid

De stakeholdermanager heeft geen hiërarchische positie ten opzichte van zijn stakeholders: de

stakeholders hebben keuzevrijheid om naar eigen inzicht te handelen en te doen wat ze zelf

28

willen. Daarmee hebben ze ook de vrijheid om juist niet aan de verandering te werken of deze

niet altijd voorrang te geven. Stakeholdermanagers dienen drempelverlagend te werken om

stakeholders te helpen, te leren, te confronteren en te verleiden, zodat zij de verandering op

zichzelf gaan betrekken en verantwoordelijkheid gaan nemen voor de consequenties van hun

gedrag. Van vrijheid naar verantwoordelijkheid dus.

Sturen op criteria

Hoe zorgt een stakeholdermanager er nu voor om uit de buurt van inhoudelijke conflicten te

blijven en voldoende ruimte te geven aan zijn stakeholders? Hoe kan een stakeholdermanager

erop aansturen dat stakeholders zelf activiteiten gaan ondernemen die nog wel in lijn liggen met

duurzaamheid?

Uit de conflictpiramide blijkt dat de meeste conflicten ontstaan rondom oplossingen: daar is de

piramide het breedst. Er ontstaan al veel minder conflicten op het niveau van criteria. Op het

niveau van de vraag wat het probleem eigenlijk is, is er doorgaans de grootste mate van

overeenstemming. Dit heeft ermee te maken dat het probleem maar op een zeer beperkt aantal

manieren kan worden uitgedrukt. Problemen zijn veel minder voor discussie vatbaar dan doelen,

criteria of oplossingen.

Om met stakeholders tot werkbare oplossingen en concrete bijdragen voor de verandering te

komen, moet de stakeholdermanager de route bewandelen van probleem via doel naar

gezamenlijk geformuleerde criteria. Aan de stakeholders zelf vervolgens de taak om de

oplossingen te formuleren. Belangrijk is om over de criteria te onderhandelen (‘onder welke

criteria doe jij wel mee?’). Op die manier dwingt de stakeholdermanager de stakeholder zelf na

te denken onder welke voorwaarden deze in beweging wil komen.

29

Sturen op rolverschuivingen

De stakeholdermanager kan actief op zoek gaan naar rolverschuivingen. Een stakeholder houdt

er in het vervullen van zijn rol altijd bewust of onbewust een bepaalde roldefinitie op na: wat

hoort wel bij mijn rol en wat niet? Rolverschuivingen zijn veranderingen in deze rolopvattingen

die een stakeholder over zichzelf heeft. Bijvoorbeeld:

.Van klanten als consumenten naar klanten als coproducenten ־

Van energieverbruiker als probleemveroorzaker naar energieverbruiker als ־

oplossingsdrager.

.Van grootgrondbezit naar rentmeesterschap, dus: van bezit naar bruikleen ־

Rolverschuivingen duiden op movers-gedrag: stakeholders zijn op dat moment in beweging.

Horzelen en de Wet van vijf keer.

De essentie van horzelen is dat een stakeholdermanager meerdere malen op verschillende

wijzen bij een stakeholder blijft terugkomen op een bepaald vraagstuk. Bij het horzelen wordt de

stakeholder steeds weer een keuze voorgelegd. Een horzelende stakeholdermanager laat zich

niet wegwuiven, maar komt steeds weer terug en stelt zijn vraag op een andere manier.

Horzelen is een techniek om de ander zodanig te prikkelen dat hijzelf in beweging komt. En

horzelen is functioneel, want het leidt tot de volgende effecten:

30

.Het confronteert de stakeholder met de wijze waarop hij zelf met duurzaamheid omgaat ־

Het maakt stakeholders bewust van het feit dat zij niet alleen een keuze hebben, maar dat ־

aan deze keuzevrijheid ook een keuzeverantwoordelijkheid vastzit.

Het voert de druk op om de uiteindelijke keuze in de gewenste richting te laten uitvallen. De ־

stakeholder (eindgebruiker, boer, teler, handelaar, loonwerker) blijft zelf verantwoordelijk

voor zijn keuze en wanneer hij beslist actie te gaan ondernemen.

De Wet van vijf keer bepaalt dat een stakeholdermanager tot vijf keer toe moet terugkomen met

hetzelfde doel en een net iets andere vraag, voordat een stakeholder zal toezeggen. Steeds

weer kiest de stakeholdermanager een andere invalshoek om een kwestie aan te roeren. Hij

wisselt daarbij van beïnvloedingsprincipe (druk, verleiding, inzicht), van perspectief

(toekomstgericht, handelingsgericht, terugkijkend) en hij appelleert aan verschillende niveaus

(cognitief, emotioneel, relationeel). Zo prikkelt de horzelende stakeholdermanager elke keer

weer het geweten van de stakeholder en steeds weer op een andere manier. Uit de praktijk

blijkt dat dit meerdere keren moet gebeuren, voordat een stakeholder echt tot een andere keuze

komt.

5.6 Consultfase: stappenplan

De stakeholdermanager wil het krachtenveld beïnvloeden. Om zijn rol goed te kunnen invullen, dient

hij de diverse principes van invloed goed te kennen en te kunnen toepassen: het organiseren van

druk, verleiding en inzicht. Hij agendeert onder andere de prioriteit voor het onderwerp vanuit

noodzaak, hij communiceert kortetermijnsuccessen en hij brengt stakeholders met tegengestelde

belangen bijeen, zodat de bestaande belangen langs elkaar gaan schuren. Hij gaat horzelen,

moeilijke en kritische vragen stellen, confronteert de stakeholders met het verschil tussen wat ze

zeggen en wat ze doen. Dit doet hij om beweging in het krachtenveld te veroorzaken. Daarnaast

wijst hij op de keuzeverantwoordelijkheid van stakeholders en tracht hij de veranderopgave te

koppelen aan bestaande belangen.

Hierna worden de stappen van de stakeholdermanager in de consultfase weergegeven. Daarbij

volgen we zo veel mogelijk de chronologie van de consultfase zelf.

1. Veranderende rollen

.Laat de activiteiten uit de inform-fase los: het oriënteren is voorbij. Ga écht beïnvloeden ־

Ga zelf als stakeholder met een duidelijk belang (namelijk de beoogde verandering) op pad ־

en laat stakeholders aanhaken om actief aan het grotere belang mee te werken.

Weet dat functionele conflicten, het aangaan van confrontaties, het verleiden van ־

stakeholders en hun inzicht geven vanaf nu bij het werkpakket van de stakeholdermanager

horen.

.Wees eropuit dat stakeholders enrolled raken en aanhaken op initiatieven ־

31

,Tracht stakeholders uit hun starre posities los te weken en begeleidt het reframing proces ־

waarin zij hun belangen gaan herordenen of hun belang op een andere manier invulling

gaan geven.

.Zoek naar andere belangen die gekoppeld kunnen worden met de beoogde verandering ־

2. Plan en voer consultgesprekken

Stel de sleutelfiguren vast en plan daar gesprekken mee in. Schat in welke sleutelfiguren ־

voor hefbomen kunnen zorgen. Bekijk wie de achterban flink kan beïnvloeden.

Ga de dialoog aan, voer waardegesprekken en houd de eigen criteria vast die van belang ־

zijn om tot het einddoel te komen.

Houd de belangen van iedere stakeholder helder voor ogen en weet waar elke stakeholder ־

gevoelig voor is: voor stakeholders met een machtsdrijfveer gelden andere

beïnvloedingsprincipes dan voor stakeholders die sociaal gedreven zijn of stakeholders die

juist ontwikkelingsgedreven zijn. Pas het consultgesprek daarop aan.

Wees uit op maximale beïnvloeding. Laat de dialoog niet ontaarden in een discussie. Maak ־

gebruik van gesprekstechnieken.

3. Stuur op duurzame contacten met stakeholders

.Bouw een leidende coalitie van movers ־

Bouw met blockers duurzame contacten op. Breng begrip op voor blockers én confronteer ־

ze met hun gedrag. Wees hard op de zaak, zacht op de persoon. Zij hebben een deel van

de sleutel van de verandering op zak.

Blijf de belangen van alle stakeholders serieus nemen. Dit vergroot de kans op enrollment ־

van de stakeholders. En de stakeholdermanager blijft hierdoor een serieuze

gesprekspartner.

4. Doorloop het stappenplan van scoping, prioritering en volgordebepaling

.Bepaal de scope van de interventies (omvang, aard en beperkingen) ־

.Stel een volgorde vast en koppel daar een tijdpad aan ־

.Bereken de benodigde tijdsinvestering bij een gekozen aanpak ־

Voer een haalbaarheidstoets uit: is er voldoende capaciteit (competente mensen), tijd en ־

geld om de plannen bij deze scope te verwezenlijken?

.Stel vast wie toegankelijk is en wie impact heeft op de achterban ־

Bepaal wie sleutelfiguren zijn en corrigeer hierop als er verkeerde eerste aannames zijn ־

gedaan.

5. Bepaal en organiseer interventies

32

Stel vast waar het bij elke stakeholder in deze fase nu precies om draait, waarop zit de ־

verandering vast, welke verandering en welke stakeholder heeft prioriteit?

Maak per periode een planning en houd deze periodes kort (< 3 maanden). Vul deze ־

planning intensief en actiegericht in.

Bepaal welke impact bereikt dient te worden (resultaatindicator), bepaal welke ־

procesindicatoren belangrijk zijn (zoals waar het grootste leereffect te verwachten is) en

beschrijf de weg ernaartoe.

Initieer activiteiten en zet deze door. Zoek naar rolverschuivingen, rek het ־

voorstellingsvermogen op en maak gebruik van futuring technieken.

Richt de werkvormen zo in dat de stakeholders zelf verleid worden om hun ־

verantwoordelijkheid op te pakken.

Houd de planning, die per definitie voortschrijdend en dynamisch is, regelmatig bij. Zorg dat ־

er steeds een minimaal aantal acties sowieso plaatsvindt. Houd daarnaast ruimte voor

geïmproviseerde activiteiten.

Breng via een stakeholderbijeenkomst de geïnventariseerde belangen met elkaar in ־

verbinding.

6. Doe aan effectieve beïnvloeding

Ga na welke beeldvorming over de stakeholdermanager leeft: wordt hij gezien als kans of ־

als bedreiging? Werk eerst aan het imago van betrouwbaar en gedreven voor het doel

(mandaat voor beïnvloeding).

Pas per stakeholder meerdere principes van invloed toe. Organiseer druk, verleiding en ־

inzicht en zoek naar combinaties daartussen. Blijf horzelen en pas de Wet van vijf keer toe.

Houd vast aan de beoogde verandering (doel) en beweeg mee met mogelijke nieuwe

oplossingsrichtingen die de stakeholder aanbiedt.

Maak de beïnvloeding persoonlijk en stel vragen die de stakeholder uit zijn comfortzone ־

halen.

Bepaal situationeel om de sociale druk op te voeren of om de stakeholder juist uit zijn ־

sociale context te halen. Sociale druk kan ertoe leiden dat een stakeholder overstag gaat,

maar ook tot ongewenst gezichtsverlies.

7. Onderhandel over criteria, niet over oplossingen

.Gebruik fact-based evidence en blijf het ‘waarom’ van de verandering helder formuleren ־

,Ga niet in discussie over hoe aan een probleem of doelstelling gewerkt dient te worden ־

maar stuur dat aan het probleem en doelstelling wordt gewerkt. Vraag onder welke

voorwaarden een stakeholder (wel) een bijdrage wil leveren.

8. Bouw het momentum uit

33

Wees actiegericht: verbind acties aan intenties en verbind vervolgacties aan acties. Doe aan ־

opvolging. Spreek de stakeholder aan op zijn gedrag als deze heeft toegezegd.

.Monitor of vervolgacties nog voldoende in lijn zijn met het einddoel ־

Vergeet niet dat in actie komen soms nog belangrijker is dan de beginrichting. Eenmaal in ־

beweging kunnen de initiatiefkracht en richting eventueel worden bijgesteld.

9. Ga strategisch om met makelen en schakelen

Maak - eerst op papier – combinaties van stakeholders die niet voor de hand liggen en ־

koppel deze aan elkaar.

Weeg elke keer af of makelen en schakelen wenselijk is. Weet dat stakeholders soms iets ־

juist zelfstandig naar buiten willen brengen en dat het soms juist goed is dat stakeholders

zich ergens bij aansluiten.

10. Organiseer coalitie- en stakeholderbijeenkomsten

Organiseer een stakeholderbijeenkomst met blockers, movers en floaters om visies tegen ־

elkaar af te slijpen en zo tot een gedeelde probleemperceptie te komen. Zeer geschikt als

stakeholders de hete aardappel blijven doorgeven.

Organiseer een coalitiebijeenkomst met een aantal movers om het innovatieve potentieel ־

verder uit te bouwen, bijvoorbeeld een kennisnetwerk.

Organiseer bij typische, terugkerende problemen een coalitiebijeenkomst op maat. Breng ־

rondom een vooraf gestelde uitdaging movers met unieke expertise bijeen, zodat zij

gezamenlijk tot ideeën en concepten kunnen komen, die iedere losse invalshoek kan

overstijgen. Maak van deze coalitiebijeenkomsten een broedplaats voor anders en beter

werken.

Hierna worden drie belangrijke stappen beschreven voor het begin van de consultfase:

Documentatie

Documentatie is in de consultfase bedoeld om grip te krijgen op het dynamische ־

stakeholderproces. Vertaal houding en gedrag van stakeholders naar belangen en posities,

noteer alle wijzigingen die in het krachtenveld optreden en geef er verklaringen voor.

Breng de voortgang en resultaten in beeld. Documenteer mijlpalen en successen. Noteer ־

ook de gefaalde interventies. Trek daarbij lessen uit de activiteiten, noteer best practices en

bouw deze uit.

Noteer hoe de uitbouw van het netwerk verloopt, hoe stakeholders onderling met elkaar ־

verbonden zijn en leer zo de complexiteit van processen die zich afspelen te doorzien.

Analyseer waar zich nieuwe aansluitmogelijkheden voordoen.

,Documenteer per stakeholder de uitwerking van consultgesprekken ־

beïnvloedingsactiviteiten en van de Wet van vijf keer. Gebruik het logboek om persoonlijke

34

aantekeningen te maken en tot ideeën te komen voor de volgende stap. Tracht trends aan

te wijzen. Maak van documentatie een regelmatig terugkerende activiteit.

Communicatie

Stel vast welke stakeholders in een vroeg stadium geïnformeerd of betrokken moeten ־

worden. Houd bij aan wie welke boodschap al gecommuniceerd is.

Communiceer normatief over de noodzaak. Verkondig dat de huidige situatie ־

onaanvaardbaar is. Verspreid de visie dat iedere stakeholder persoonlijk dient bij te dragen

aan duurzaamheid. Maak de verandering persoonlijk.

.Verspreid eerste kleine succesverhalen en mijlpalen met betrekking tot behaalde resultaten ־

Laat voortgang zien en toon aan waar de leidende coalitie al toe in staat is geweest.

Toon de kracht van het netwerk aan, zorg voor laagdrempelige aansluitmogelijkheden voor ־

stakeholders. Communiceer verhalen uit verschillende domeinen. Laat stakeholders elkaars

perspectief, problemen en oplossingsrichtingen delen.

Communiceer doorbraken en rolveranderingen. Vergroot het opschuiven van een blocker ־

naar een floater- of mover-positie zo veel mogelijk uit in de rest van het krachtenveld.

Leren en evalueren

-Stel vast hoe de daadwerkelijke beïnvloeding verloopt. Is er sprake van eerste- of tweede ־

orde-leren? Wat is er tot nog toe aan concrete resultaten bereikt? Zijn stakeholders

inmiddels dingen beter gaan doen of doen ze inmiddels zelfs betere dingen?

Doe aan procesevaluatie. Komt het krachtenveld in beweging? Raken voldoende ־

stakeholders en de juiste sleutelfiguren betrokken? Is er sprake van enrollment en nemen

stakeholders meer en meer verantwoordelijkheid? Waar bevinden zich blockers?

Doe aan resultaatevaluatie. Ontstaan er resultaten in het krachtenveld? Ontstaan er ־

voldoende concrete acties? Leiden deze al dan niet tot impact? Zijn er voldoende pilots die

tot kleine of grote successen leiden? Komen de stakeholders tot resultaatindicatoren die

beoogde verandering meetbaar maken?

Monitor de eigen rol. Stel de eigen effectiviteit vast. Staat de beoogde verandering nog altijd ־

centraal, kan de focus scherper of is het eigen standpunt te veel verhard? Wat is effectief en

is het hogere doel nog altijd duidelijk en voelbaar?

Leer over en evalueer op kwaliteit, effectiviteit en de voortgang van de typische ־

consultactiviteiten: beïnvloeding, toepassing van beïnvloedingsprincipes, horzelen, Wet van

vijf keer, het makelen en schakelen, documentatie en communicatie.

35

5.7 Collaborate-fase: invloed afstaan aan relevante stakeholders

In de consultfase is beschreven hoe de stakeholdermanager zijn stakeholders succesvol kan

beïnvloeden. In de volgende fase wordt de verandering onomkeerbaar doordat de belangrijkste

stakeholders in het krachtenveld de eindverantwoordelijkheid voor de veranderingen zelf op zich

nemen. Dit is de collaborate-fase.

De kern van de collaborate-fase is dat belangrijke stakeholders de verandering zelf doorzetten. De

bestendiging van alle veranderingen heeft pas kans van slagen als:

voldoende stakeholders in het netwerk actief vanuit een eigen gevoelde verantwoordelijkheid de

verandering doorzetten in hun activiteiten, in hun eigen organisatie en naar hun partners en

relaties in de netwerken waarbinnen ze actief zijn

het merendeel van de stakeholders – movers, blockers en floaters – de verandering als

onomkeerbaar beschouwen

de verandering verankerd wordt in de bestaande processen, systemen en structuren.

In de collaborate-fase wordt de rol van de stakeholders en de stakeholdermanager wezenlijk

anders. Deze veranderende rol voor beiden wordt hierna nader toegelicht. In de volgende

subparagrafen worden de volgende thema’s behandeld:

1. Veranderende rol van de stakeholders.

2. Veranderende rol van de stakeholdermanager.

3. Strategisch partnership.

5.7.1 Veranderende rol van de stakeholders

Kenmerk van de overgang naar de collaborate-fase is dat stakeholders vanuit eigen

verantwoordelijkheid steeds meer zelf het initiatief nemen om hun activiteiten te veranderen of om

bij te dragen aan de gewenste verandering. Die rol nemen zij niet op zich omdat het móet, maar

omdat zij de verandering nu ook zelf belangrijk vinden. Daardoor kijken stakeholders vanuit een

ander perspectief naar hun werk, hun rol en hun verantwoordelijkheid. De enrolled stakeholders zijn

veelal actief op een drietal fronten:

Ze ontwikkelen een gedragsrepertoire. Dat is een handelingsperspectief waarmee ze het

toegenomen belang dat zij hechten aan de verandering concreet invulling kunnen geven.

Startpunt zijn de activiteiten die de stakeholders al ondernamen in de consultfase. Nu bouwen

zij deze activiteiten uit en zetten ze deze naar hun hand. Ze bouwen ervaringskennis op over

het nieuwe gedrag. Al oefenend komen zij erachter welke nieuwe handelwijzen mogelijk en

noodzakelijk zijn, nu zij duurzaamheid belangrijker vinden. Zij vullen bestaande kansen zelf in,

nemen bestaande acties over en ontplooien nieuwe initiatieven.

Ze beïnvloeden hun partners en hun relaties in het netwerk om verandering hoger op de

belangenladder te krijgen en hun handelwijze aan te passen. Daardoor sluiten de activiteiten

36

weer op elkaar aan en kunnen oude routines in samenwerking worden vernieuwd. In feite gaat

het hier om voortgezet stakeholdermanagement door de enrolled stakeholders.

Ze borgen en institutionaliseren de verandering in de eigen organisatie en in het netwerk.

Daarnaast gaan de enrolled stakeholders bijdragen aan de integratie van de verandering in het

hele netwerk.

5.7.2 Veranderende rol van de stakeholdermanager

Aan het begin van de collaborate-fase nemen de stakeholders het stokje over van de

stakeholdermanager. Hun initiatief is dus niet meer afhankelijk van de aanwezigheid van de

stakeholdermanager. Zij zijn vanaf nu eindverantwoordelijk voor de verandering. Dit betekent dat

het tempo, de vorm en de uitkomst mogelijk anders zullen zijn dan de stakeholdermanager voor

ogen heeft. Doordat de stakeholdermanager besluit van een leidende naar een volgende rol over te

gaan, krijgt de stakeholder de benodigde ruimte om zelf het initiatief te nemen. Als de

stakeholdermanager zelf allerlei inhoudelijke initiatieven blijft ontplooien, dan zou hij de verandering

te veel opleggen. Daarnaast is dit een gemiste kans om stakeholders hun eigen versie van de

verandering vorm te laten geven. De enrolled stakeholders maken hun eigen keuzes, zij staan

ervoor dat de ingezette veranderingen en acties, al dan niet in gewijzigde vorm, een plaats krijgen in

hun werkzaamheden.

Dat de stakeholdermanager voor een groot deel de agenda van de stakeholders volgt, betekent niet

dat hij minder te doen heeft. Integendeel: hij coacht en begeleidt, makelt en schakelt, en treedt op

als adviseur of inhoudsdeskundige. Zijn bijdragen variëren van vraaggestuurd tot ongevraagd

advies en van procesmatig tot inhoudelijk. De focus van de begeleiding ligt op twee aspecten:

Het coachen en begeleiden van de enrolled stakeholders in hun nieuwe rol

Afhankelijk van wat de stakeholders in de leidende coalitie meemaken, dient de

stakeholdermanager als klankbord, biedt hij hulp aan en coacht hij op inhoud of proces. Zoals

hiervoor beschreven bij de veranderende rol van de stakeholders, gaat het om drie aspecten in

de activiteiten van de stakeholder, waarbij de stakeholdermanager ook als coach kan optreden.

Hij coacht:

bij het doorontwikkelen van nieuwe activiteiten en initiatieven ־

bij de beïnvloeding van het netwerk (voortgezet stakeholdermanagement) ־

bij het verankeren en borgen van de verandering in de organisatie van de stakeholder en in ־

het netwerk.

Het bewerken en betrekken van de rest van het krachtenveld

De stakeholdermanager zoekt naar manieren om de rest van het krachtenveld bij de nieuwe

initiatieven te betrekken. Daarnaast wil hij de verandering in het netwerk onomkeerbaar maken.

Hij weet uit de inform- en de consultfase waar zich kansen en bedreigingen voordoen.

37

Door beide rollen te blijven vervullen, houden de enrolled stakeholders (de initiatiefhouders)

weliswaar het voortouw, maar helpt de stakeholdermanager maximaal mee om de juiste

voorwaarden te scheppen, waaronder de stakeholders voortgang kunnen blijven boeken.

5.7.3 Strategisch partnerschap

In het ideale scenario groeit de stakeholdermanager uit tot een strategisch partner van zijn

stakeholder. Een partner die meedenkt én meewerkt om de verandering van de stakeholder vorm te

geven en te borgen. Hier zit een strategische component aan vast: als de stakeholdermanager mag

sturen op het proces, blijft hij betrokken bij grotere beslissingen. Partnerschap kenmerkt zich door

gelijkwaardigheid: er is geen formele hiërarchie. Er is wel sprake van een samenwerkingsverband.

Het is geven en nemen, in een sfeer van vertrouwen en elkaar willen helpen. Een strategisch

partner mag meedenken en ook ongevraagd advies geven. De stakeholdermanager denkt proactief

mee over de omgeving en de branche waarin de stakeholder opereert en over de uitdagingen die

de stakeholder te wachten staan. Doel van dit partnerschap is om de verandering te bestendigen en

verder uit te rollen in het netwerk. Een blijvende verandering is onhaalbaar als de stakeholder de

verandering niet voor de langere termijn belangrijk vindt. Als de activiteiten van de

stakeholdermanager wegvallen, dan is het aan de stakeholders zelf om deze voort te zetten. De

stakeholdermanager toetst wat er gebeurt als hij zijn rol op bepaalde gebieden minimaliseert. Zo

onderzoekt hij als het ware of de verantwoordelijkheid daadwerkelijk is overgenomen.

5.8 Collaborate-fase: stappenplan

De collaborate-fase heeft de potentie en het doel om de veranderopgave compleet te maken. In

deze fase nemen de stakeholders het voortouw. Dit maakt de collaborate-fase erg dynamisch en

tegelijk ook moeilijker voorspelbaar dan de vorige twee fasen. Meer dan in andere fasen bepaalt de

situatie het verloop ervan. Toch zijn er ook nu weer kenmerkende en methodisch logische stappen

te onderscheiden in het verloop van het veranderingsproces. Op basis daarvan kunnen we

aangeven op welke wijze de stakeholdermanager het proces kan stimuleren, begeleiden en borgen.

Hierna wordt het stappenplan voor de stakeholder beschreven.

1. Laat de enrolled stakeholders de verantwoordelijkheid overnemen

.Sta invloed af. Doe afstand van de trekkersrol. Bepaal inhoudelijk niet langer wat er gebeurt ־

Geef stakeholders echt de ruimte om hun versie van de verandering vorm te geven en geef

hun de kans in deze nieuwe rol te groeien.

Toets in hoeverre initiatieven nog op de stakeholdermanager hangen. Onderzoek wat er ־

gebeurt als de stakeholdermanager een korte periode wegvalt. Wie pakt het initiatief en is

dat logisch? Zie dit tijdelijk terugstappen aan het begin van de collaborate-fase als een

oefening voor de rest van de fase.

38

Houd relaties open. Investeer in de relatie met beslissende stakeholders, inclusief blockers ־

en floaters, zodat ook die relatie voldoende open en toegankelijk is en blijft. Wees hard op

de zaak, maar zacht op de relatie.

.Neem de rol van coach en procesbegeleider aan, in plaats van de rol van initiator en trekker ־

2. Doorontwikkelen van activiteiten

Coach de enrolled stakeholder. Ondersteun hem in zijn leerproces: begeleid en ondersteun ־

de stappen die de stakeholder zet.

Geef processturing. Blijf de grotere visie uitdragen, toets of er voldoende initiatieven op ־

gang komen, houd het momentum vast en wijs op het belang dat initiatieven een inbedding

krijgen.

,Creëer de juiste randvoorwaarden voor nieuwe acties: maak de weg vrij, verlaag drempels ־

neem barrières weg. Neem de enrolled stakeholder datgene uit handen dat hem weerhoudt

in beweging te komen.

.Help de stakeholders hun eigen proces- en resultaatindicatoren vast te stellen ־

3. Begeleid voortgezet stakeholdermanagement

Kijk of er sprake is van een enrolled stakeholder of van een nieuwe stakeholdermanager in ־

spe. Als dit laatste aan de orde is: wat kan hem dan helpen om zijn eigen

stakeholdermanagementproces vorm te geven?

Werk situationeel: help de nieuwe stakeholdermanager een stakeholdermap te maken, zijn ־

sleutelfiguren in beeld te brengen, inform-gesprekken te voeren en interventies te bedenken.

Vraag de stakeholder wanneer hij in zijn ogen voldoende impact realiseert. Fungeer op weg ־

naar het doel als geweten van de stakeholder. Wees hard op het probleemdoel, maar zacht

op de mogelijke wegen naar het doel toe.

Help bij het opstellen van proces- en prestatie-indicatoren. Stel daarbij vragen als: wat doen ־

stakeholders structureel anders als de verandering voldoende is ingebed? Waar let jij op om

dit vast te stellen? Wat ga jij concreet doen om voor verankering te zorgen? Wat moet er in

jouw ogen over pakweg een halfjaar concreet zijn veranderd?

4. Coach stakeholders op inbedding in organisaties en werkwijzen

Let erop dat de verandering voldoende verankerd raakt in structuren en systemen (denk aan ־

bedrijfsvoering, bedrijfscultuur en bedrijfsstructuur). Zorg voor structurele inbedding van de

nieuwe manier van werken.

Laat de stakeholder nieuwe capaciteiten ontwikkelen die nodig zijn om de verandering te ־

borgen.

39

Breek met oude routines. Stimuleer dat de stakeholders ander gedrag gaan vertonen ־

passend bij de verandering.

Zorg dat het nieuwe gedrag makkelijk te herhalen is. Neem het beloningssysteem onder de ־

loep. Toets of de verandering tot een meer passende beloning leidt, zodat de ingezette

vernieuwing ook overmorgen nog een prikkel oplevert.

Houd stakeholders voor dat de verankering een volgende stap in de transitie mogelijk ־

maakt. Houd oog voor de doorontwikkeling en het kunnen en mogen openbreken van net

opgedane nieuwe routines.

5. Bewerk de stakeholderomgeving door regie te voeren op de floaters en blockers

.Weet waar en op welke punten het krachtenveld nog vastzit ־

Breng samen met de enrolled stakeholder floaters en blockers in beweging. Week floaters ־

en blockers los van hun vaste posities. Maak onderscheid tussen ingenomen positie en

achterliggende belangen.

Vraag floaters meermalen naar hun criteria om mee te doen, lever hun een stroom van ־

bewijzen (succesvolle voorbeelden) en maak het hen zo makkelijk mogelijk om de overstap

te maken.

Houd contact met blockers en werk eraan dat zij de verandering niet langer actief ־

tegenhouden, bijvoorbeeld omdat er toch geen weg terug is. Blijf horzelen en pas de Wet

van vijf keer toe.

Herken en erken verschillende vormen van weerstand. Weet dat weerstand in een ־

verandertraject logisch en begrijpelijk is. Buig weerstand om waar dat mogelijk is.

6. Makel en schakel met enrolled stakeholders

Makel en schakel met diverse stakeholders om synergie te behalen. Weet welke partij welke ־

kwaliteiten in huis heeft.

Wordt de stakeholderomgeving effectief bewerkt? Zo niet, ontwerp gezamenlijk een plan ־

voor strategische partnerschappen en voor passende interventies.

Maak gebruik van de onderlinge relaties van stakeholders. Laat stakeholders elkaar ־

onderling beïnvloeden voor het hogere doel. Zoek naar creatieve congruentie, breng partijen

bijeen en regisseer het proces.

7. Integreer de verandering in het netwerk

.Geef aandacht aan het inbedden van nieuwe en bestaande initiatieven in het netwerk ־

Makel en schakel stakeholders om deze inbedding van binnenuit op gang te helpen of te

versnellen.

.Investeer in kennisnetwerken en blaas ze zo nodig nieuw leven in ־

40

Voorkom dat de nieuwe werkwijze een nieuwe ideologie wordt, maar toon aan dat de ־

nieuwe werkwijze een stap is in de transitie die gaande is. Houd stakeholders bereid om

nieuwe ontwikkelingen te volgen en te adapteren.

:Zoek uit welke initiatieven en overlegstructuren er al zijn voor de verandering (denk aan ־

vakmatige netwerken, kennisclubs, ervaringsplatforms). Breng initiatieven mede daar onder.

Zorg voor steun bij de hogere regionen van stakeholders. Investeer in relaties en vooral in ־

sleutelfiguren. Introduceer enrolled stakeholders op sleutelplekken.

Hierna worden drie belangrijke stappen beschreven voor het begin van de collaborate-fase:

Documentatie

Documenteer het doel om vast te stellen wat nog nodig is om de verandering onomkeerbaar ־

te maken. Breng de voortgang van het stakeholderproces in kaart.

Laat documentatie steeds meer overnemen door de enrolled stakeholder (overgenomen ־

eigenaarschap). Maak er een gezamenlijke activiteit van, waarin de enrolled stakeholder

leert te leren en leert te verantwoorden. Laat stakeholders zelf resultaatindicatoren noemen

en neem deze op in de documentatie.

Documenteer de mate van overgenomen eigenaarschap en voortgezet ־

stakeholdermanagement. Monitor en toets de initiatiefkracht van enrolled stakeholders.

Gebruik documentatie om zicht te krijgen op het nog vastzittende krachtenveld van floaters ־

en blockers. Noteer argumenten waarom zij niet in beweging komen. Leg het verschil vast

tussen beloftes en toezeggingen van stakeholders enerzijds en het naleven en uitwerken

ervan anderzijds.

Richt de verslaglegging naar resultaat en naar proces. Leg best practices vast in zowel ־

resultaat en impact als processtappen (denk aan coaching, schakelen en makelen van

partijen, rolverschuivingen). Noteer kansen voor de toekomst.

Leg vast in hoeverre rollen, functies en werkwijzen in het netwerk structureel wijzigen en ־

geef er verklaringen voor, analyseer de uitbouw van het netwerk, leg vast welke impact en

doorwerking van resultaten er ontstaan bij de achterban van stakeholders en hoe de

inbedding ervan verloopt in het netwerk.

Communicatie

,Maak communicatie tot een verantwoordelijkheid van de stakeholders. Word zelf coach ־

begeleider en stel je dienend op. Laat zien wat er nodig zou kunnen zijn, maar laat de

initiatieven rondom communicatie uitgaan van de stakeholder zelf.

Toon de onomkeerbaarheid van de verandering keer op keer aan. Bewijs dat de grotere ־

verandering daadwerkelijk gaande is en dat er uiteindelijk geen weg terug is. Draag een

stroom van bewijzen aan waaruit blijkt dat er nieuwe rollen en verhoudingen en nieuwe

routines en best practices zijn ontstaan.

41

.Richt communicatie met name ook op de floaters en het nog vastzittende krachtenveld ־

Communiceer aan hen dat al veel stakeholders over de brug gekomen zijn.

Communiceer groots bij de introductie van een nieuwe werkwijze. Werk aan het beeld dat ־

de verandering robuust is en dat deze nieuwe werkwijze een fait accompli is: maak de

nieuwe werkwijze voortaan de norm.

Blijf communiceren wat er geleerd is, wat de laatste inzichten zijn, wat er al behaald is en ־

welke weg nog bewandeld moet worden. Communiceer zowel over de grotere

ontwikkelingen als over de toepasbaarheid op kleine schaal.

Leren en evalueren

Evalueer in ieder geval op de mate waarin er enrollment optreedt en impact gerealiseerd ־

wordt.

Stel vast in hoeverre het eigenaarschap van de verandering is overgenomen door de ־

leidende coalitie. Toets in hoeverre de stakeholdermanager een stapje terug kan doen.

Evalueer hoe de samenwerking tussen de enrolled stakeholder en de stakeholdermanager ־

verloopt. Is de verantwoordelijkheid voor de verandering definitief overgedragen? Hoe

verloopt het coachen en hoe gaat het de nieuwe ordebewaarders af?

Stel vast in hoeverre er sprake is van voortgezet stakeholdermanagement. Hebben de ־

stakeholdermanagers in spe een eigen versie van de verandering? Hebben zij voldoende

concrete resultaatindicatoren vastgesteld en werken zij via de juiste procesindicatoren?

Heeft de stakeholdermanager goed in beeld wat er nog moet gebeuren? Denk aan ־

inbedding in het netwerk, het nog vastzittende stuk krachtenveld van floaters en blockers,

het strategisch makelen en schakelen. Kan en mag hij daaraan werken? Stemt hij zijn

activiteiten af met de leidende coalitie?

-Leer over en evalueer op kwaliteit, effectiviteit en de voortgang van de typische collaborate ־

activiteiten: invloed afstaan aan het krachtenveld, uittesten van een nieuwe werkwijze die

verandering bevordert, coachen van de nieuwe eindverantwoordelijken, confrontatie of

verleiding van omgeving en ketenpartners, overdracht en begeleiding bij documentatie en

communicatie.

5.9 Afronding van stakeholdermanagement

De collaborate-fase gaat naar een afronding toe. Is de beïnvloeding dan klaar? Is dat dan het einde

van het stakeholdermanagementproces?

Ja en nee. Ja, het stakeholdermanagementproces loopt inderdaad ten einde als stakeholders de

verandering hebben overgenomen en zij er hun eigen versie van hebben gemaakt. Als de

verandering richting de verandering bestendig blijkt en verankerd raakt in de bestaande processen,

systemen en structuren. Maar ook: nee. Want het stakeholdermanagementproces loopt door. Of om

42

preciezer te zijn: de in gang gezette beïnvloeding loopt door. Er is sprake van voortgezet

stakeholdermanagement.

5.9.1 Stakeholdermanagement als cyclisch proces

Het stakeholderproces kan ook als een cyclisch proces worden beschouwd. De collaborate-fase is

dan geen eindfase, maar vormt de basis voor een tweede inform-fase waar de stakeholdermanager

mee aan de slag gaat. Er ontstaan zo in feite opeenvolgende beïnvloedingscycli (zie figuur). Na de

collaborate-fase stapt de stakeholdermanager een nieuwe inform-fase in. De stakeholdermanager

stelt vast wat zijn nieuwe doel is en of – gegeven dit nieuwe doel – zijn rol veranderd is. Het is goed

mogelijk dat hij het duurzaamheidsdoel nu op een grotere schaal, dus met een bredere scope kan

uitvoeren.

Dit is ook de wijze waarop de verandering vorm geeft aan stakeholdermanagement. De

stakeholdermanagers starten zoekprocessen op, waarin zij toetsen met welk subdoel zij een nieuwe

inform-fase ingaan. Ook kijken zij hoe de meeste stakeholders enrolled kunnen raken. Zijn eenmaal

een goede doelstelling en een geschikte ingang in het krachtenveld gevonden, dan start een cyclus

van inform-consult-collaborate, zoals eerder beschreven. Na afloop volgt een evaluatietraject en

analyseren de stakeholdermanagers welke pilots goed blijken te werken, welke minder, waar de

acties zich in de toekomst op dienen te richten en waar de meeste resultaten te behalen zijn. Na de

nodige zoekprocessen gedaan te hebben en met voortschrijdend inzicht, gaat zo steeds een nieuwe

ronde stakeholdermanagement van start.

Inform

Collaborate Consult

43

5.9.2 Overzicht van stakeholdermanagement

Tot slot kijken we terug en vooruit; wat hebben we tot zover geleerd? Hierna staat een overzicht

waarin de kern van stakeholdermanagement schematisch wordt beschreven.

Inform-fase Consult-fase Collaborate-fase

Doel Invloed krijgen bij

relevante

stakeholders

Beïnvloeden van

relevante stakeholders

Invloed afstaan aan

stakeholders

Middel

(o.a. Van Assen, 2007)

Richten van de

beoogde verandering

Inrichten van de

beoogde verandering

Gezamenlijk verrichten

van de beoogde

verandering

Sleutelmechanismen Mandaat verkrijgen

Belanghebbenden in

kaart brengen en

inventariseren van

belangen (mapping)

Inform-gesprekken

houden (probleem

aankaarten en

doelstelling

toelichten)

Horzelen op criteria:

‘Onder welke

voorwaarden ga jij de

verandering aan?’

Druk, verleiding en

inzicht organiseren

(o.a. functioneel

conflict aangaan)

Sturen op gezamenlijke

(nieuwe) initiatieven en

besluiten

Stakeholders zelf

verantwoordelijkheid

over laten nemen

Coachen op nieuwe rol

en op borging van

nieuwe werkwijze

Regie voeren op nog

vastzittende stuk van

het krachtenveld/ de

omgeving

Veranderfase

(Lewin, 1947)

Unfreeze Design new order Refreeze

Strategische focus op

stakeholders

Binden van de

movers

Confronteren van de

blockers

Betrekken van de

floaters

Managementtrechter

(Vandendriessche, 2007)

Focus op probleem/

doel

Focus op criteria Focus op oplossingen

en uitvoering/

implementatie

Eindverantwoordelijke Stakeholdermanager Stakeholdermanager +

stakeholders

Stakeholders

Doorlooptijd (indicatie) 3 tot 6 maanden 3 tot 6 maanden 3 tot 6 maanden

Enrollment-stappen Stakeholder erkent

het probleem en is

Stakeholder stelt zijn

criteria op en is bereid

Stakeholder draagt zelf

oplossingen aan en

44

bereid om naar

criteria te kijken

om oplossingen aan te

dragen en initiatieven

te ontplooien

ontplooit zelf

initiatieven: hij draagt

daar

verantwoordelijkheid

voor

Van keuzevrijheid naar

keuzeverantwoordelijkheid

Bewustwording dat

keuzevrijheid

consequenties heeft

Confrontatie om

bewuste keuze

(opnieuw) te laten

maken

Verantwoordelijkheid

nemen om houding en

gedrag / werkwijze te

veranderen om

gemaakte keuzes te

blijven doorzetten

Wij wensen je als lezer veel toepassingsplezier toe. Pas deze technieken toe op je eigen omgeving

en groei in de competentie: beïnvloeden zonder macht.

Drs. Joris de Bie (06-55 364 827)

Senior managing consultant

Organisatieadviesbureau Berenschot, Utrecht