Strategisch beleidsplan Netwerk Basiseducatie ... · Sterke netwerken werken Geletterdheid heeft...

Strategisch beleidsplan Netwerk Basiseducatie

Basiseducatie over morgenSterke netwerken werken

Geletterdheid heeft een invloed op mensen hun zelfbeeld, hun interactie met anderen, hun welbevinden en hun inzetbaarheid. De mate van geletterdheid geeft aan in welke mate een samenleving klaar is voor de uitdagingen van de toekomst.

2017-2020

Brusselleer

Open School Antwerpen

CBE Open School regio Mechelen

Leerpunt Gent-Meetjesland-Leieland

Leerpunt Waas & Dender

CBE Open School Halle-Vilvoorde

CBE Open School Leuven-Hagelandopen school Limburg Zuid

Basiseducatie Kempen Fede

rati

e CB

E

Centrum voor Basisedcuatie LiMiNo

open-school Brugge-Oostende-Westhoek

Leer

punt

Zui

d-O

ost-

Vlaa

nder

enO

pen

Scho

ol K

ortr

ijk-R

oese

lare

Vocv

o

STRATEGISCH BELEIDSPLAN NETWERK BASISEDUCATIE | BASISEDUCATIE OVER MORGEN

1

Inhoud

Voorwoord 2

Aanleiding 4

1. De huidige sectorwerking 7

2. Beleidsproces Basiseducatie over morgen 15

3. Netwerkorganisatie Basiseducatie 31

4. Algemeen overzicht van de strategische doelstellingen en mijlpalen 49

5. Bijlagen 97


2 Voorwoord

Beste lezer,

Onlangs vierde de sector Basiseducatie haar 25ste verjaardag binnen het volwassenenon-derwijs. Maar het ontstaan van de Basiseducatie gaat nog verder terug in de tijd.

HET TRAJECT VAN DE SECTOR

In de jaren 70 startten vrijwilligers met alfabetiseringswerk, eerste taallessen voor migranten en verschillende “opnieuw gaan leren” initiatieven binnen het sociaal-cultu-reel werk en de welzijnssector. Tien jaar later financierde het toenmalige Ministerie van Cultuur enkele van deze alfabetiseringsprojecten binnen het Volksontwikkelingswerk. Pas in 1985 werden de Vlaamse Centra voor Volksontwikkeling opgericht, als voorlo-per op een decreet op de Basiseducatie voor laaggeschoolde volwassenen. In 1990 zagen 29 Centra voor Basiseducatie het levenslicht. In 2007 werd de Basiseducatie volledig opgenomen in het volwassenenonderwijs en fuseerden ze tot 13 centra in Vlaanderen en Brussel. De sector Basiseducatie heeft dus al een heel traject afgelegd.

ONTSTAAN VAN DE FEDERATIE BASISEDUCATIE

Sociaal engagement en samenwerking kennen een lange traditie in de sector. Al snel na het intreden van de Basiseducatie binnen de sector onderwijs werd op 14 mei 1991 de Federatie opgericht. Ze behartigde de belangen van 28 centra en trad op als representatieve gesprekspartner ten aanzien van tal van actoren. In dat zelfde jaar verscheen al een eerste memorandum tegen de besparingen op de werkings-kosten die het kabinet Coens wilde doorvoeren. De eerste jaren nam VOCB (Vlaams ondersteuningscentrum voor Basiseducatie) ook de belangenverdediging mee op en werden tal van andere activiteiten gezamenlijk gedaan. De werking van de Federatie draaide volledig op de mensen van de CBE. Pas in 1998 werd een deel van de Sociale Maribelmiddelen van de centra op Federatieniveau samengebracht. Via deze midde-len kon de eerste stafmedewerker van de Federatie aangesteld worden. Doorheen de jaren werd het team van de Federatie verder uitgebreid. Begin 2017 telde het team 3 VTE en 4 medewerkers.

EEN NIEUW SPOOR: BASISEDUCATIE OVER MORGEN

In 2015 zijn we met ons beleidsproces ‘Basiseducatie over morgen’ een volgende fase ingegaan. We bouwen verder aan het spoor van intensieve samenwerking vanuit het perspectief van co-creatie. Dit is een vorm van samenwerking, waarbij alle deelne-mers invloed kunnen hebben op het proces en het resultaat van dit proces. Co-creatie zal de volgende jaren het leidmotief zijn van de werking in de sector Basiseducatie. We geloven in de meerwaarde van intensieve samenwerking om als sector en als Centra voor Basiseducatie te winnen aan slagkracht.


3 Bij aanvang van dit beleidsproces zijn we vertrokken vanuit de kernprocessen en niet vanuit organisatorische en technische kwesties. De kernvraag van het proces luidde:

Hoe kunnen we door onze onderlinge samenwerking te vergroten, als sector en als regi-onale centra meer slagkracht ontwikkelen, zodat we snel en accuraat met een gepast agogisch project kunnen inspelen op de uitdagingen i.v.m. geletterdheid in een snel ver-anderende samenleving?

GROEN LICHT VOOR DE NETWERKTREIN

Na een co-creatief beleidsproces zijn we uiteindelijk geland met een gemeenschap-pelijk beleidsplan dat door alle Centra voor Basiseducatie wordt gedragen en mee uit-gevoerd. De 13 centra werken voortaan samen in het nieuwe Netwerk Basiseducatie (Netwerk BE) om de uitdagingen van de toekomst samen aan te gaan.

We hopen hiermee nog efficiënter en doelgerichter te kunnen inzetten op werken aan geletterdheids- en andere sleutelcompetenties bij laaggeletterde volwassenen. Meer dan ooit daagt de snel evoluerende samenleving iedereen uit om geletterd te zijn. De sector Basiseducatie hoopt met haar Netwerk BE krachtig te kunnen inzet-ten op het creëren van meer kansen tot volwaardige maatschappelijke participatie van kansengroepen, want als je leert sta je sterker! We sporen samen de toekomst tegemoet.

BEDANKT PASSAGIERS, KAARTJESKNIPPERS EN CONDUCTEURS

Dit beleidsplan kwam niet vanzelf tot stand. Het heeft heel wat energie en tijd gevraagd van verschillende mensen in de sector. Onze dank gaat uit naar alle mede-werkers, directies, bestuurders en cursisten uit de centra die hun steentje hebben bijgedragen bij het proces. Ook Bert Smits van Schoolmakers bedanken we voor de begeleiding en om ons op het juiste spoor te zetten.

Brussel, juni 2017


4 AanleidingIn een samenleving die de laatste decennia alsmaar sneller en ingrijpender verandert, wor-den organisaties voortdurend uitgedaagd om zichzelf aan te passen en soms zelfs opnieuw uit te vinden.

Verschillende maatschappelijke trends triggeren ons om ons als sector te herpositioneren en onze ambities verder scherp te stellen. Hoe zorgen we ervoor dat ons agogisch project voldoende krachtig is uitgebouwd om in te spelen op de vele uitdagingen waar we voor staan?

De snelheid waarmee onze samenleving evolueert dwingt ook mensen om voortdurend te leren (Levenslang en levensbreed leren). Inzetten op leren bij laaggeletterde volwas-senen is een grote en belangrijke uitdaging voor zowel de leraren als de cursisten in de Basiseducatie. Het is van kapitaal belang om te werken aan probleemoplossend vermogen en creativiteit opdat mensen mee kunnen bouwen aan de samenleving. De alsmaar toene-mende digitalisering creëert andere grote uitdagingen op het vlak van digitale, numerieke en geletterdheidscompetenties, maar houdt ook bepaalde risico´s in. De superdiverse samenleving daagt ons uit om in te zetten op gedeeld burgerschap en om bestaande waar-denkaders in vraag te stellen. Het toenemende rendementsdenken dat zich heeft genesteld in alle segmenten van de samenleving, maakt werken aan geletterdheid tot een bijzondere uitdaging, die zeer veel tijd, energie, man- en vrouwkracht vraagt. De impact ervan is vaak zeer moeilijk te vertalen naar rendementsstatistieken. We moeten als sector rendement proberen definiëren en maatschappelijk kunnen aantonen.

De lijst aan trends en uitdagingen is lang. Tijdens het beleidsproces hebben we gereflec-teerd op de maatschappelijke impact die we willen genereren. We hebben ons ook de vraag gesteld of we vandaag voldoende impact realiseren met ons agogisch project. Spelen we voldoende flexibel in op de uitdagingen die er liggen? Hoe kunnen we nog krachtigere leerprocessen en leeromgevingen creëren voor en met laaggeletterden? Hoe zetten we het thema van laaggeletterdheid maatschappelijk op de kaart opdat een breed en structureel geletterdheidsbeleid mogelijk wordt?

In ons beleidsplan proberen we alvast enkele antwoorden op deze vragen te formuleren en stellen we onze ambities verder scherp.

De sector Basiseducatie wordt ook uitgedaagd om zich in het landschap van het volwas-senenonderwijs en inburgering te positioneren. Bij aanvang van de huidige legislatuur werden heel wat hervormingen in het volwassenenonderwijs aangekondigd. Omwille van besparingen doekte men ook verschillende netoverschrijdende samenwerkingsverban-den op zoals de decretale stuurgroep volwassenenonderwijs en de consortia voor volwas-senenonderwijs. Ondertussen wordt de schaalvergroting in het volwassenenonderwijs ingezet. Het aantal Centra voor Volwassenenonderwijs wordt binnen alle koepels en het GO! sterk gereduceerd. De Centra voor Volwassenenonderwijs zullen eveneens de Hogere Beroepsopleidingen en de specifieke lerarenopleiding moeten afstaan aan het Hoger Onderwijs. Dit zijn erg ingrijpende veranderingen in het landschap van het volwassenen-onderwijs. De sector Basiseducatie bleef voorlopig gespaard van deze maatregelen, maar op termijn stelt zich de vraag in welke mate deze maatregelen al dan niet een impact op de sector zullen hebben.


5 Ook binnen het beleidsdomein inburgering waren de laatste jaren heel wat verschuivin-gen. Binnen een schaalvergrotingsoperatie werden alle Huizen van het Nederlands, met uitzondering van Brussel, ingekanteld in de respectievelijke Agentschappen Integratie en Inburgering: het Vlaamse agentschap, het agentschap Atlas in Antwerpen en het agentschap In-Gent. Daardoor hielden alle regionale vzw´s, waarvan ook de Centra voor Basiseducatie lid waren, op te bestaan. Het is verder nog onduidelijk op welke manier de conceptnota NT2 verder uitgerold zal worden, maar ideeën om NT2-aanbod uit te besteden aan private spelers of kleuring van middelen op NT2 baren de sector Basiseducatie zorgen.

De Centra voor Basiseducatie zijn echter niet bij de pakken blijven zitten en hebben beslo-ten om na te denken over de manier waarop we al deze uitdagingen kunnen aangaan vanuit onze eigen kracht en met een sterk verhaal. Daarom besloten we in 2015 om via een co-creatief beleidsproces zelf onze toekomst in handen te nemen en in te zetten op het verhogen van onze maatschappelijke impact en slagkracht. Het resultaat daarvan kan u lezen in dit strategisch beleidsplan.


7

1 DE HUIDIGE SECTOR WERKING


DE HUIDIGE SECTORWERKING

88 Tijdens het beleidsproces werd vaak geopperd dat we als sector Basiseducatie toch al heel veel samenwerken. Vaak werd dan ook in vraag gesteld in welke mate we al geen netwerkor-ganisatie zouden zijn.

De analyse dat reeds heel wat samenwerking gebeurt in de sector klopt. Maar we stellen ook vast dat het engagement naar die samenwerking vrijblijvend is en dat de samenwer-king nog te weinig systematisch en vanuit een perspectief van co-creatie gebeurt. Vandaag wordt naar de Federatie Centra voor Basiseducatie (Federatie CBE) veelal gekeken als een dienstverlenende instantie waar je als centrum beroep kan op doen. Ook dit is waardevol en noodzakelijk, maar de netwerkorganisatie voegt nog een extra dimensie toe. Ze heeft als doel meerwaarde te creëren door samenwerking gebaseerd op co-creatie: 1+1 = 3. Om deze omschakeling kracht bij te zetten werd in de loop van het beleidsplanningsproces beslist tot een naamsverandering: de Federatie CBE zal voortaan verder als Netwerk Basiseducatie (Netwerk BE) door het leven gaan.

De transitie naar een netwerkorganisatie bouwt verder op de eerder gelegde fundamenten van samenwerking. Bovendien kan de sector ook rekenen op een netwerk met externe part-ners. We zijn dus niet met een wit blad gestart.

1.1 Missie en visie In 2012 ontwikkelde de Federatie CBE reeds een gemeenschappelijke missie- en visie-tekst op sectorniveau. Deze teksten zijn tot vandaag nog steeds de bakens voor de sector Basiseducatie. Mogelijk wordt deze tekst in de toekomst bijgestuurd en verder verfijnd.

1.1.1 MISSIE EN VISIE VAN DE SECTOR BASISEDUCATIE

Geletterdheid is de competentie om informatie te verwerven, te verwerken en gericht te gebruiken. Dit betekent met taal, cijfers en grafische gegevens kunnen omgaan en gebruik kunnen maken van ICT.Geletterd zijn is belangrijk om zelfstandig te functioneren en te participeren in de samenleving en om zich persoonlijk te kunnen ontwikkelen.Geletterdheid heeft een invloed op mensen hun zelfbeeld, hun interactie met ande-ren, hun welbevinden en hun inzetbaarheid. De mate van geletterdheid geeft aan in hoeverre een samenleving klaar is voor de uitdagingen van de toekomst.

MISSIE

De sector Basiseducatie bestaat uit 13 pluralistische Centra voor Basiseducatie in Vlaanderen en Brussel. In een maatschappij die steeds meer gekenmerkt wordt door een toenemende kloof tussen hoger- en lagergeschoolden, willen de centra de geletterdheid verhogen via onderwijs en vorming.

VISIE

Onze centra bereiken met diverse opleidingen alle laaggeletterde volwassenen, ongeacht of ze Nederlandstalig onderwijs gevolgd hebben. Het opleidingsaanbod is dan ook gericht op het aanleren en verhogen van (geletterdheids)competenties, op het vlak van taal, wis-kunde, informatie- en communicatietechnologie en maatschappijoriëntatie. De sector bouwt



9 een behoeftedekkend, toegankelijk en evenwichtig gespreid regionaal opleidings-aanbod uit in Vlaanderen en Brussel.

De laaggeletterde cursist staat centraal in ons agogisch project. We benaderen onze cursist vanuit een integrale visie: als lerende en als persoon. (Leer)vaardigheden, leerstijlen, achtergrondkenmerken, rollen in de samenleving, persoonskenmerken en motivatie spelen een belangrijke rol.We zetten in op het uitbouwen van gepersonaliseerde leertrajecten en versterken de cursisten via leren:

― We vertrekken vanuit de verscheidenheid van onze cursisten ― We creëren condities die ‘leren’ bij de cursist mogelijk maken ― We zetten maximaal in op functioneel en ervaringsgericht leren ― We benutten de kracht van groepsleren en van individueel leren ― We maken de cursist bewust van de eigen competenties tijdens het leerproces ― We benutten de inbreng van de cursist maximaal in het leerproces ― We werken aan leerplezier en creëren succeservaringen ― We ondersteunen leren via trajectbegeleiding van de cursist ― We zorgen actief voor doorstroom van cursisten naar interne en externe (oplei-

dings)trajecten

Via experiment en innovatieve methodieken spelen we in op de steeds evoluerende leernoden en behoeften van de laaggeletterde cursist. We zetten in op het versterken en delen van kennis en expertise, zowel op centrum- als sectorniveau. Via interne en externe (cijfer)analyses houden we voortdurend de vinger aan de pols van onze eigen prestaties en de maatschappelijke evoluties.

Onze cursisten mogen rekenen op gedreven, deskundige en betrokken medewer-kers in de centra. De brede inzetbaarheid van medewerkers en de multidisciplinaire teams zijn een meerwaarde in de integrale, trajectmatige benadering van de laag-geletterde cursist. De sector ijvert dan ook voor een degelijk en aantrekkelijk werk-nemersklimaat en werknemersstatuut dat deze meerwaarde kan borgen.

De sector Basiseducatie wil en moet laaggeletterdheid niet alleen aanpakken en bouwt daarom verder aan een netwerk met relevante externe partners binnen en buiten onderwijs. We kiezen voor structurele samenwerkingsverbanden met als doel:

― sensibiliseren en bereiken van onze doelgroep ― uitbouwen van totaaltrajecten ― vlotte doorstroom naar (vervolg)trajecten

1.1.2 MISSIE VAN DE FEDERATIE CENTRA VOOR BASISEDUCATIE

Ook voor de Federatie CBE werd een missietekst geschreven in 2012. De omschreven opdrachten van de Federatie CBE blijven ook in de komende beleidsperiode uitge-voerd worden door het Netwerk Basiseducatie.

Er zijn 13 centra die een opleidingsaanbod organiseren gericht op het verhogen van de geletterdheidscompetenties van alle laaggeletterde volwassenen onge-acht of ze Nederlandstalig onderwijs gevolgd hebben.

9



10 MISSIE

De Federatie Centra voor Basiseducatie is de belangenorganisatie van deze centra. Ze ondersteunt de uitvoering van de missie en de visie van de sector via:

― belangenbehartiging namens de werkgevers ― belangenbehartiging van de doelgroep ― voorbereiding van beleidsdossiers

opvolging en beïnvloeding van regelgeving met betrekking tot de sectorontwikkeling, bewaking en bijsturing van het agogisch project van de sectorde ontwikkeling en ondersteuning van een cursistregistratiesysteem en management informatiesysteemcommunicatiesensibilisering met betrekking tot geletterdheidDe Federatie CBE is eveneens het intermediaire aanspreekpunt tussen de centra en diverse stakeholders op Vlaams niveau.

1.2 Interne werkgroepen en samenwerkingen In dit onderdeel maken we een overzicht van de reeds bestaande interne werk-groepen en activiteiten van de huidige Federatiewerking. Ook het netwerk van de Federatie met externe partners brengen we in kaart. Het strategisch beleidsplan geeft de accenten en ambities weer voor de volgende 4 jaar, maar daarnaast zijn er dus ook nog de andere activiteiten die verder lopen. We bekijken in de transitie naar het Netwerk BE op welke manier de huidige werken projectgroepen een plaats krij-gen in de Netwerkorganisatie. (SD7)

1.2.1 INTERNE WERKGROEPEN

De Federatie heeft verschillende interne werkgroepen waar over verschillende the-ma´s samengewerkt wordt:

― De Federatie organiseerde reeds eerder een beleidsproces met verschillende visiedagen om tot een gemeenschappelijke missie en visie te komen voor de sector. Daaruit kwam eveneens de omschrijving van het agogisch project van de sector Basiseducatie. Dit agogisch project dat de cursist centraal stelt, zet de bakens voor de werking van de sector BE uit. Opleidingsprofielen, leerplannen, visieteksten en praktijken worden afgestemd op het agogisch project en creëren gelijkgerichtheid, zowel intern als naar externe partners.

― Op basis van onze missie, visie en agogisch project werkten we in interne werk-groepen ook een memorandum uit voor de Vlaamse verkiezingen van 2014. Deze tekst is nog steeds up to date en wordt gebruikt als leidraad voor onze beleidsbeïnvloeding en netwerking. Dit memorandum bevat de eerste kiemen om te evolueren naar een netwerkorganisatie.

― De Federatie startte i.s.m. Vocvo werkgroepen op die de ontwikkelcyclus van het personeel in de sector Basiseducatie hebben gemaakt. De sector koos ervoor om een gemeenschappelijk model van ontwikkelcyclus uit te werken. Ook de functie- en competentieprofielen werden samen ontwikkeld. Het kader voor dit proces was eveneens het agogische project van de sector.



11 ― De Federatie biedt ondersteuning op het vlak van het cursistregistratiesysteem (Administratix) en de ontwikkeling van software voor de elektronische perso-neelsdossiers (Personix). De 13 centra hebben gekozen voor éénzelfde software-pakket. Gezamenlijk doen zij suggesties voor de verdere afstemming hiervan op de sector. Efficiëntiewinst, financiële voordelen en een pakket zoveel mogelijk op maat van de sector zijn hiervan het gevolg.

― De Federatie organiseert systematisch werkgroepen met betrekking tot samen-werking tussen de sector Basiseducatie en externe partners. Thema´s die er aan bod komen zijn samenwerkingen in het kader van school en ouders, armoe-deorganisaties, sociale economie, verenigingen socio-cultureel werk, Syntra, VDAB, VVSG,… In deze werkgroepen delen medewerkers uit de centra expertise en goede praktijken op sectorniveau. Deze expertisedeling resulteert vaak in projectgroepen.

― De Federatie nam het project Toolbox Geletterdheid op de werkvloer over van Vocvo. We richtten een werkgroep op om verder in te zetten op de ontwikkeling van expertise inzake ‘werken aan geletterdheid op de werkvloer’ van bedrijven en organisaties. Dit project heeft een belangrijke pijler van beleidsbeïnvloeding in zich omdat ook geprobeerd wordt om structurele samenwerkingsverbanden op te starten met sectoren en sectorfondsen op Vlaams niveau.

― De werkgroep NT2 buigt zich over beleidsmatige en organisatorische issues m.b.t. (Alfa) NT2. Er wordt expertise gedeeld en beleidsadviezen worden voorbereid.

― In de projectgroep ‘Week van de geletterdheid’ werken we de jaarlijkse Week van de geletterdheid (8 september is de Internationale dag van de geletterd-heid) met de sector uit. Deze projectgroep ontwikkelt ook ideeën en concepten ter voorbereiding van de Week van de geletterdheid die i.s.m. het departement Onderwijs van de Vlaamse overheid wordt georganiseerd.

― De projectgroep promotie en communicatie ontwikkelt op sectorniveau promo-tiemateriaal en werkt communicatieacties en -strategieën uit. Spin-off werkgroe-pen zijn de werkgroep website-ontwikkeling, 25 jaar Basiseducatie ,… Ook deze werking leidt tot efficiëntiewinsten en financiële voordelen voor de centra.

― De werkgroep ambassadeurs ondersteunt de jaarlijkse ambassadeursdag en werkt aan een visie over de ambassadeurswerking. Hiermee krijgen ook een deel van de cursisten een stem en een opdracht aangeboden in de sector Basiseducatie.

1.2.2 SAMENWERKING MET HET VLAAMS ONDERSTEUNINGSCENTRUM VOOR VOLWASSENENONDERWIJS (VOCVO)

De Federatie werkt samen met het Vocvo in het kader van de ondersteuning van de centra:

― Maandelijks structureel overleg tussen de Federatie en het Vocvo i.f.v. afstem-ming van de pedagogische ondersteuning op het agogische project van de sector Basiseducatie.

― Samenwerking m.b.t. commissies voor de ontwikkeling van opleidingsprofielen en leerplanontwikkeling. De Federatie stuurt vooral het luik met betrekking tot visie vanuit het agogisch project.

― Sectortraject over geïntegreerd en functioneel werken.



12 ― Opvolging stuurgroep onderwijs aan gedetineerden (Vocvo heeft onderwijscoör-dinatoren overgenomen van de consortia).

― Opvolging en aansturing van het project ‘leervraagdetectie’ dat door studenten van de UA werd uitgevoerd in opdracht van het Vocvo.

― Adult Learners Online project (ALO-project) opvolgen en mee aansturen voor de sector Basiseducatie.

― Deelname aan en voorbereiding van de commissie voor de ontwikkeling van een opleiding voor de leraar Basiseducatie.

― Trekken van de werkgroep sleutelcompetenties op sectorniveau. ― Deelname aan de werkgroep ICT-leermiddelen. ― Deelname aan het overleg leesplezier.

1.2.3 EXTERNE NETWERKEN EN OVERLEGPLATFORMS WAARIN DE FEDERATIE PARTICIPEERT

Structurele overlegplatforms waar de Federatie een trekkende rol heeft of deelneemt:

― Vlaams onderhandelingscomité Centra voor Basiseducatie (Vocbe): op dit plat-form wordt de regelgeving onderhandeld tussen de Vlaamse overheid, werkge-vers en werknemersorganisaties.

― Vlaamse Onderwijsraad (Vlor): hier zit de Federatie de commissie Basiseducatie voor en de gemengde commissies Basiseducatie en Volwassenenonderwijs (in beurtrol met de CVO). Daarnaast zit zij in het bureau dat de agenda van de Raad LLL bepaalt en in de Raad LLL.

― Regelmatig overleg met de verschillende kabinetten: onderwijs en inburgering. ― Lobbywerk naar politici op verschillende beleidsniveaus, maar vooral op Vlaams

niveau. ― Deelname aan het ‘informeel overleg’ met de onderwijsadministratie. Hier wor-

den voornamelijk kwesties met betrekking tot beleidsuitvoering besproken. ― De Federatie is lid van het Vlaamse NT2-overleg dat in het leven werd geroepen

door het decreet integratie en inburgering. ― De Federatie is lid van de werkgroep asielmiddelen die instaat voor de monito-

ring en verdeling van de middelen asiel. ― De Federatie maakt deel uit van de overlegplatforms met betrekking tot de uitrol

van de conceptnota NT2. ― De Federatie heeft een aanzienlijke rol binnen de overlegplatforms van het

Strategisch Plan Geletterdheid. (lid van de stuurgroep, deelname aan werkgroe-pen, week van de geletterdheid werken en lid van de kerngroep,…)

― De Federatie zetelt in de Algemene Vergadering en Raad van Bestuur van de vzw Klasbak die opgericht is als Vlaamse afdeling van EPEA (European Prison Education association). Deze vzw werkt complementair aan de Vlaamse werking van onderwijscoördinatie aan het thema van educatie (breed) in de context van detentie. De focus ligt op beleidsbeïnvloeding en sensibilisering.

― Deelname aan het directieoverleg m.b.t. het cursistregistratiepakket. Dit wordt georganiseerd door CVO Antwerpen.

― Deelname aan het directiecomité van het Fonds Vrijetijdsparticipatie. ― De Federatie heeft een structureel overleg met de 3 Vlaamse ouderkoepels.



13 1.2.4 PROJECTEN

De Federatie nam of neemt ook deel aan diverse projecten die inzetten op werken aan geletterdheid:

― De Federatie zetelt in de adviescommissie van het Europees GOAL-project (Guidance and Orientation for adult learners)

― De Federatie zetelt in de verschillende overlegplatforms m.b.t. het AMIF-project, ‘een inburgeringstrajecten voor laaggeletterde, anderstalige moeders’. (Het Europees Fonds voor Asiel, Migratie en Integratie)

― De Federatie trekt mee aan de kar van het project groeitrajecten. Dat zijn tra-jecten waar met kansarme, jonge ouders gewerkt wordt aan geletterdheid en diverse sleutelcompetenties.

― De Federatie maakte deel uit van ELINET (European Literacy Network). ― De Federatie onderhoudt structureel overleg met VDAB aan geletterdheid. ― De Federatie heeft i.s.m. VDAB het pakket ‘Sector 2’(= vakspecifieke cursus

Nederlands voor anderstaligen die voorbereidt op een beroepsopleiding of een job in de technische sector) uitgewerkt (inhoudelijk en organisatorisch).

― De Federatie onderhoudt overleg met Syntra Vlaanderen en zet diverse projec-ten op in samenwerking. Het laatst project focust op werken aan geletterdheid in KMO´s.


15

2BELEIDSPROCES BASISEDUCATIE OVER MORGEN


BELEIDSPROCES BASISEDUCATIE OVER MORGEN

16 In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de co-creatieve aanpak en de verschillende fasen in het beleidsproces dat de sector Basiseducatie heeft doorlopen.

2.1 Werk- en overlegstructuurOm het proces in goede banen te leiden werd een werken overlegstructuur opgezet.

― Stuurgroep: Raad van bestuur van de Federatie CBE en vertegenwoordigers van de centrumbesturen CBE (voorzien 4 à 5 keer overleg)• Bewaakt proces• Verzorgt terugkoppeling naar centrumbesturen • Communicatie met de Vlaamse overheid• Communicatie met vakorganisaties op Vlaams niveau• Neemt beslissingen• Creëert draagvlak

― Werkgroep beleidsplan: 9 directeurs (voorzien 1 keer/ maand overleg)• Beleidsvoorbereiding

― Procesbegeleiding: Bert Smits (Schoolmakers) ― Coördinatie: Stefan Paredis en Steven Van den Eynde (Federatie CBE)

In de praktijk bestond de stuurgroep voornamelijk uit de leden van de Raad van Bestuur van de Federatie. De vertegenwoordigers van de centrumbesturen werden wel uitgenodigd op het tweedaagse seminarie, de sectordag en op de Algemene Vergadering van de Federatie in juni 2016.

In de loop van het beleidsproces werden nog twee andere werkgroepen opgericht die in co-creatie grote stukken van het beleidsplan hebben geschreven en beleids-voorbereidend werk hebben uitgevoerd:

― In de werkgroep beleidsdoelstellingen zaten stafmedewerkers, leraren en één administratieve medewerker. We zijn gestart met 14 personen.

― De technische werkgroep bestond uit een zestal directies. Deze werkgroep nam de technische en organisatorische aspecten van het beleidsplan voor haar reke-ning. De werkgroep beleidsplan werd ontbonden.

2.2 Simon Sinek als inspiratieWe opteerden ervoor om ons beleidsproces te laten begeleiden door een externe procesbegeleider. De aanpak van Schoolmakers sloot nauw aan bij onze eigen visie. Schoolmakers vertrekt vanuit het perspectief van co-creatie en impactdenken en ver-trekt bij het opzetten van beleidsprocessen bij de kernprocessen van een organisatie, haar reden van bestaan. Geïnspireerd door de golden circle van Simon Sinek zijn we aan de slag gegaan.

Vaak vertrekken beleidsprocessen die tot een nieuwe samenwerking of organisatie-vorm moeten leiden, vanuit de rationeel technische elementen van een organisatie



17 zoals bijvoorbeeld organisatiestructuren, juridische rechtspersonen, middelen, over-legstructuren, mandaten, ... Bij dergelijke processen komt de ‘waarom-vraag’ pas aan het einde van het proces. Daardoor loopt men het risico dat de opgezette structuren contraproductief blijken te zijn in relatie tot de kernprocessen en de cultuur van een organisatie of sector.

Om dit maximaal uit te sluiten zijn we vertrokken vanuit de waarom-vraag. Wat is onze bestaansreden? Voor wie en wat is de sector Basiseducatie er? Waarom doen we bepaalde processen en activiteiten? Waarom doen we bepaalde zaken op een specifieke manier en niet op een andere manier? Wat willen we maatschappelijk bereiken? Waarom doen we wat we doen? Deze vragen vertrekken vanuit de kernprocessen en de cultureel-orga-nische elementen van de organisaties en sector.

Binnen deze aanpak moeten de technisch-organisatorische elementen en keuzes de kernprocessen van de sector ondersteunen en niet omgekeerd. Door te expliciteren waarin een organisatie of sector gelooft, blijkt het ook makkelijker te worden om alle relevante actoren mee in het doel of project te laten geloven. Het werkt inspirerend en stimuleert draagkracht.

WHYmotivation

HOWprocess

WHATproduct

Vanuit deze visie stelden we dan ook onze centrale beleidsvraag op: Hoe kunnen we door onze onderlinge samenwerking te vergroten, als sector en als regionale centra meer slagkracht ontwikkelen, zodat we snel en accuraat met een gepast agogisch pro-ject kunnen inspelen op de uitdagingen i.v.m. geletterdheid in een snel veranderende samenleving?

Het antwoord op deze meerledige vraag leidde tot een gemeenschappelijk en gedra-gen strategisch beleidsplan 2017-2020 voor en van de sector Basiseducatie.

Tot slot is er gekozen voor co-creatie. Dit betekent dat het strategisch beleidsplan niet is ontstaan binnen een klein clubje van mensen, maar tot stand kwam in een inten-sief interactief proces van samenwerking. Daarbij hebben we geprobeerd om zoveel



18 mogelijk actoren ook invloed te laten uitoefenen op de processen en hun resultaten. We geloven in de meerwaarde van deze aanpak om meer draagkracht te creëren.

Dit proces vergde meer tijd en capaciteit dan voorzien: zowel van de Federatie-medewerkers als medewerkers en directies van de centra. We moesten voldoende sectorbrede terugkoppelmomenten voorzien, werkgroepen bemannen, etc … Vermits we als sector naar een netwerkorganisatie Basiseducatie willen evolueren, was dit proces van co-creatie alvast een voorsmaakje van de toekomstige netwerk-organisatie. Het was een belangrijk leermoment waarbij we ook vaststelden dat het soms aan capaciteit en mentale ruimte ontbrak om voldoende voortgang te maken in het proces. Toch hebben we er voor gekozen om de tijd te nemen die nodig was om tot gedragen resultaten te komen.

2.3 Uitgangspunten voor het beleidsprocesVoorafgaand aan het beleidsproces formuleerde de Raad van Bestuur van de Federatie al enkele uitgangspunten. Dit zijn de principes die de centra erg belangrijk vinden om te respecteren tijdens en na het beleidsproces. Ze gaven tegelijk ook al een duidelijke richting aan het beleidsproces.

― Een fusie tussen de Centra voor Volwassenenonderwijs en de Centra voor Basiseducatie binnen de verzuilde onderwijscontext is geen optie voor de sector Basiseducatie. Bij een dergelijke fusie dreigt versnippering van het opleidings-aanbod voor de laaggeletterde cursisten. Deze cursisten, waarin extra geïn-vesteerd moet worden en die een specifieke aanpak vragen, vallen mogelijk in een concurrentiedynamiek van de koepels tussen de mazen van het net. Door als een aparte sector te blijven bestaan, kan meteen ook het pluralistische en niet-zuilgebonden karakter van de Basiseducatie gevrijwaard blijven.

― De samenwerking op sectorniveau vertaalt zich niet automatisch in een fusie tussen de Centra voor Basiseducatie tot één Vlaams CBE met een centralis-tische aansturing. De sector heeft reeds in 2007 een fusieoperatie doorge-maakt. Bovendien wordt een centralistisch aangestuurd Vlaams Centrum voor Basiseducatie een mastodont. Dat zou kunnen leiden tot vervreemding en verlies aan betrokkenheid en aan lokale verankering.

― De sector wilde nadenken over vormen van netwerkorganisaties waarbij de voordelen van de grote en de kleine schaal gecombineerd worden en moeten leiden tot meer slagkracht.

― We hebben oog voor de lokale autonomie en de regionale verankering van de 13 Centra voor Basiseducatie. De sector wil evolueren naar een structurele en systematische samenwerking tussen de 13 Centra voor Basiseducatie. Deze is minder vrijblijvend dan de hui-dige sectorwerking.

― We evolueren niet naar eenheidsworst en bewaken dat de diversiteit binnen de gemeenschappelijkheid mogelijk blijft. Daarom sturen we aan op de gemeen-schappelijke impact en doelen die we als sector willen bereiken (outcome) veeleer dan op producten (output).



19 ― We engageren ons om middelen en expertise efficiënter in te zetten met het oog op meer slagkracht.

2.4 Realisatie van het beleidsproces2.4.1 TIMING UITROL VAN HET STRATEGISCHE BELEIDSPLAN

ORIËNTERENDE FASE SEPTEMBER - DECEMBER 2015

2. Tweedaags werkseminarie 15 en 16 januari 2016

3. Terugkoppeling in de sector februari - juni 2016

4. Werkgroepen uitwerking strategisch beleidsplan mei 2016 - april 2017

5. Bekrachtiging strategisch beleidsplan april - juni 2017

Initieel was voorzien om in najaar 2016 te landen met een gedragen strategisch beleidsplan. Daarin zijn we als sector niet geslaagd. Om de redenen die hierboven aangehaald zijn, hebben we de duurtijd van het proces verlengd.

2.4.2 DE ORIËNTERENDE FASE

Bij aanvang opteerden we ervoor om het beleidsproces sectorbreed op te starten en om zelfs ook relevante partners buiten de sector te betrekken. Binnen de oriën-terende fase lag de focus op trendanalyses. Een trend is een ontwikkeling in of van een bepaalde richting op langere termijn. Met deze analyses wilden we leren uit de toekomst. Wat zien we in de toekomst op ons afkomen? Hebben we impact op deze trends? Willen we hierop impact hebben? Hoe kunnen we impact hebben en wat moe-ten we daarvoor doen?

We richtten focusgroepen op voor de medewerkers en bestuurders van de Centra voor Basiseducatie en voor externe stakeholders. Daarnaast organiseerden we een specifieke focusgroep waarop mensen van het kabinet onderwijs, de administratie, Ahovoks en de inspectie onderwijs werden uitgenodigd. Al deze focusgroepen dach-ten na over trends die we in de samenleving zien. Vervolgens zetten we deze trends in een impactdiagram. Zo konden we nagaan in welke mate de trends zeker of onze-ker zijn enerzijds en beïnvloedbaar of niet beïnvloedbaar anderzijds.

Met de focusgroepen bereikten we binnen de sector ongeveer 200 mensen en met de externe focusgroepen een 40-tal.

Bij de focusgroep van de externe stakeholders stelden we aan de deelnemers ook de vraag op welke manier de sector Basiseducatie al dan niet zou kunnen inspelen op deze trends.

Tijdens de interne focusgroepen is eveneens de idee gelanceerd om belangrijke kwes-ties en bezorgdheden van de medewerkers in de centra op te nemen. Daarvoor zet-ten we een document online waarop de medewerkers kwesties konden formuleren.



20 We verwerkten alle impactdiagrammen van de focusgroepen tot één groot impact-diagram. Op basis daarvan kozen we trends waarop we als sector wel en niet willen inzetten. We vertrokken daarbij vanuit de centrale beleidsvraag uit ons strategisch plan. Deze werd in 4 stukken opgesplitst om de relevantie van de trends aan de vraag af te toetsen: samenwerking, slagkracht, gepast agogisch project en uitdagingen ivm geletterdheid. De werkgroep beleidsplanning selecteerde belangrijkste trends voor onze beleidsvraag. Vervolgens onderbouwden we de trends ook verder op basis van onderzoeksrapporten, cijfermateriaal en andere literatuur (zie 8.1 Bijlage trendanalyse).

Oorspronkelijk was het ook de bedoeling om de cursisten te bevragen. Door het onverwachts uitvallen van een stagiair die daar een methodiek zou uitwerken, is dit helaas in deze fase van het proces niet gelukt. De cursisten werden in 2017 bevraagd over de dienstverlening van de centra voor Basiseducatie en hoe ze deze ervaren (zie 8.2 Bijlage cursistenbevraging).

Behalve trendanalyses maakten we eveneens een vergelijkende analyse van de beleidsplannen van de Centra voor Basiseducatie. Op basis daarvan stelden we vast dat er grote gelijkgerichtheid is tussen de centra, met hier of daar enkele accentver-schillen. Daarnaast maakten we ook een overzicht van de huidige activiteiten van de Federatie op sectorniveau.

We gebruikten al het materiaal vervolgens op het tweedaagse seminarie.

2.4.3 TWEEDAAGS SEMINARIE

Op 15 en 16 januari 2016 organiseerde de Federatie onder begeleiding van Schoolmakers een tweedaags werkseminarie.

Een 40-tal mensen uit de sector Basiseducatie (directies, stafmedewerkers, leraren en leden van de centrumbesturen, de directeur en de coördinator PBD van Vocvo) tekenden samen de uitdagingen en strategische krachtlijnen voor de sector uit. Er werden ook al enkele eerste beelden en concepten met betrekking tot de netwerkor-ganisatie uitgewerkt.

2.4.4 TERUGKOPPELING IN DE SECTOR

Na het tweedaagse seminarie werden de strategische krachtlijnen en uitdagingen besproken op de verschillende bestuursraden van de centra en bekrachtigd door de Raad van Bestuur van de Federatie. In sommige centra lichtte een medewerker van de Federatie de krachtlijnen toe.

Op 2 mei organiseerden we een sectordag om met de medewerkers, directies en afgevaardigden van de centrumbesturen verder te werken op de krachtlijnen en uit-dagingen. Ook bij dit event betrokken we de directie van Vocvo. Een 80-tal mensen nam deel aan de sectordag. Er werd gebrainstormd over de uitdagingen voor het Netwerk BE. Mensen kregen vragen die in verschillende groepen werden uitgewerkt per geformuleerde uitdaging:



21 ― Noteer in enkele zinnen de vraag/uitdaging. Waar gaat dit over? ― Hoe ziet het eindresultaat eruit wanneer de uitdaging is opgelost? Wat betekent

dit concreet in de praktijk? Wat is het effect? (outcome) ― Wat loopt er nu al goed? Wat gebeurt er allemaal al? ― Wie of wat is er nodig om de uitdaging goed te kunnen aanpakken? (randvoor-

waarden: kennis, organisatie, partners, ….) ― Welke mijlpalen (=tussenresultaten) zie je? Zet ze op een tijdslijn. ― Wat zijn de volgende stappen om deze doelstelling verder uit te werken? ― Welke vragen hebben jullie voor de ruime groep? Wat willen jullie graag

afstemmen?De antwoorden op deze vragen vormden de bouwstenen voor de uitwerking van de strategische doelstellingen en mijlpalen. De eerste aanzetten tot mijlpalen, outcome en output werden geformuleerd. Dit materiaal was de input voor de werkzaamheden van de werkgroepen die daarna werden geïnstalleerd.

Op 29 juni 2016 was er een Algemene Vergadering van de Federatie waarop de cen-trumbesturen de krachtlijnen en uitdagingen hebben bekrachtigd. Er werd ook een engagement aangegaan om tot één januari 2018 te voorzien in de financiering van drie extra VTE en werkingsmiddelen om het Netwerk BE te kunnen laten opstarten. De technische werkgroep kreeg de opdracht om de modaliteiten verder uit te werken.

2.4.5 WERKGROEPEN UITWERKING STRATEGISCH BELEIDSPLAN

Voor de uitwerking van het strategisch beleidsplan richtten we twee werkgroepen op:

― De werkgroep beleidsdoelstellingen bestond uit stafmedewerkers, leraren en één administratieve medewerker.

― In de technische werkgroep zat een 6-tal directies. Deze werkgroep nam de tech-nische en organisatorische aspecten van het beleidsplan voor haar rekening.

WERKGROEP DATUM VAN BIJEENKOMST

Werkgroep beleidsdoelstellingen 2016: 24/5, 13/6, 30/6, 21/9, 14/10, 7/11 (redactiegroep)

Technische werkgroep 2016: 22/6, 2/9, 21/9, 3/10, 23/11, 15/12 2017: 11/1, 24/1, 25/1, 23/2, 22/3

De werkgroep beleidsdoelstellingen heeft zich eerst gefocust op het formuleren van de strategische doelstellingen. Tijdens de bijeenkomsten bleek de complexiteit van dit proces en bleek ook dat er nog enkele inhoudelijke discussies gevoerd moesten worden om de focus helder te krijgen. In een volgende fase formuleerden we de mijl-palen en tot slot werkten we aan output, outcome, plan van aanpak en middelen. Aan het einde van deze reeks bijeenkomsten maakten we ook een eerste aanzet voor de timing. Vervolgens heeft een kleine redactiegroep de afwerking gedaan.

Op de Raad van Bestuur van december 2016 werden de strategische doelstellingen voor een eerste keer voorgelegd aan de Federatie.

De technische werkgroep heeft zich gefocust op organisatiemodel en -processen, middelen en timing. Het resultaat daarvan is het uitgetekende organisatiemodel,



22 fiches met de omschrijving van de opdrachten en mandaten van de verschillende teams en overlegorganen. Deze laatste zullen verder gefaseerd uitgewerkt worden in relatie tot de op te zetten beleidsprocessen van het Netwerk BE. Aan het eind van de rit bekeken we ook de compatibiliteit tussen de inhoudelijke ambities en het organi-satiemodel van het Netwerk BE.

De technische werkgroep kreeg ook de opdracht om een nieuw financieringsmecha-nisme uit te werken om het Netwerk BE te laten draaien.

De formele bekrachtiging van dit beleidsplan is voorzien op 28 juni 2017.

2.5 Uitgangspunten en uitdagingen voor het Netwerk Basiseducatie

2.5.1 UITGANGSPUNTEN VAN DE SECTOR BE

Bij het uitwerken van de uitgangspunten hebben we uiteraard onze missie en visie van 2012 ter hand genomen. Een aantal uitgangspunten hiervan blijven zonder meer gelden bij de opmaak van dit nieuwe beleidsplan.

2.5.1.1 De cursist is het uitgangspunt.

De (leer)noden en behoeften van de cursist zijn de toetsstenen voor beleidsont-wikkeling en acties in de sector Basiseducatie. In ons agogisch project staat de laaggeletterde cursist centraal. We benaderen onze cursist vanuit een integrale visie: als lerende en als persoon. (Leer)vaardigheden, leerstijlen, achtergrondken-merken, rollen in de samenleving, persoonskenmerken en motivatie spelen een belangrijke rol.

2.5.1.2 Partnerschappen staan centraal in de werking.

De sector Basiseducatie wil en moet laaggeletterdheid niet alléén aanpakken en bouwt daarom verder aan een netwerk met relevante externe partners binnen en buiten onderwijs. We kiezen voor structurele samenwerkingsverbanden met als doel:

― sensibiliseren en bereiken van onze doelgroep ― uitbouwen van (totaal)trajecten ― vlotte doorstroom naar (vervolg)trajecten

2.5.1.3 Wewerkenflexibelenopmaat(opvlakvanorganisatie,personeelenaanbod).

De leernoden en -behoeften van de cursist zijn het uitgangspunt. Dit vereist flexi-biliteit en maatwerk, zowel op het vlak van de organisatie, het personeel als van het aanbod.



23 2.5.2 UITDAGINGEN VOOR DE SECTOR BASISEDUCATIE

2.5.2.1 Opwelkemaniercreërenweeengemeenschappelijkimpact-endoelgroepenbeleidopsectorniveau?

Een impact- en doelgroepenbeleid is de kapstok voor het inrichten van aanbod en het voeren van een beleid door de centra en de sector. Impact- en doelgroepen-beleid heeft een regionale/lokale dimensie, maar ook een sectordimensie. Een impact- en doelgroepenbeleid betekent keuzes maken in functie van bepaalde doelgroepen.

2.5.2.2 Hoekunnenwezoveelmogelijkfunctioneelengeïntegreerdwerkenomhetleerrendementbijdecursisttevergroten?(cfr.trajectgeïntegreerdwerkenvanVocvo)

De geïntegreerde benadering houdt in dat geletterdheidsdoelen en andere doe-len zo veel mogelijk in samenhang worden aangeboden. Ze worden op elkaar afgestemd, beïnvloeden elkaar wederzijds en worden afhankelijk van de context en de noden onderling verweven. Sleutelcompetenties zijn daarbij belangrijk. Zij zijn te definiëren als een complex geheel van algemene en transferabele kennis, vaardigheden en houdingen die bijdragen tot de verbetering van je eigen leren en presteren. Het integreren van de sleutelcompetenties over de leergebieden heen en daardoor schotten tussen leergebieden doorbreken, is daarom een belangrijk streefdoel.

Door die geïntegreerde aanpak willen wij kansen creëren zodat laaggeletterden hun vaardigheden en competenties zoveel mogelijk blijven ontwikkelen. In func-tie van zelfontplooiing, om actief lid te kunnen zijn van de samenleving, maar ook om te slagen op de voortdurend veranderende arbeidsmarkt.

2.5.2.3 Hoeslagenweerinomaanbodtecreërenbuitendemurenvandecentra(fysiek/virtueel)?

Door het leren niet enkel aan te bieden in de leslokalen van een centrum of van een opleidingspartner, maar ook door als centrum zelf naar de setting te gaan waaraan laaggeletterden sowieso deelnemen (werkvloer, opleidingsvloer, ver-enigingen, school van de kinderen, …) bereiken we kwetsbare doelgroepen met belangrijke geletterdheidsnoden die zelf de weg naar onze centra niet vinden.

Leertrajecten waarbij het leren meteen ook wordt ingebed in de setting/context waarin de cursist wil of moet functioneren, blijken bovendien ook de motivatie van de cursisten te verhogen. De sector Basiseducatie creëert daarom functio-nele leeromgevingen waardoor het leerrendement stijgt voor laaggeletterde cur-sisten. We realiseren dit door ons aanbod in te bedden in de samenleving, op de opleidingsvloer, op de werkvloer, in verenigingen en organisaties, leerplichtscho-len, etc … Daarnaast ook door de buitenwereld binnen te trekken in de centra, ondermeer door levensechte situaties te creëren of te simuleren, ICT te gebrui-ken, ….



24 2.5.2.4 Hoevullenweonzerolalsbeleidsbeïnvloedersin?

De sector heeft een opdracht inzake beleidsbeïnvloeding op lokaal, regionaal, Vlaams en Europees niveau. De toetssteen van deze beleidsbeïnvloeding zijn de belangen van de cursist.

2.5.2.5 HoezorgenweervoordatdesectorBEgevraagd/gezienwordtalshétexpertisecentrumgeletterdheidinVlaanderen?

De sector Basiseducatie profileert zich als expert in het ontwerpen en uitvoeren van leertrajecten voor laaggeletterde volwassen cursisten. We komen naar buiten als één (netwerk)organisatie.

2.5.2.6 Hoekunnenwedemaatschappelijkeimpactvanhetrealiserenvanonzemissiedefiniëren/meten/concretiserenenhoewerktdit?

De missie van de sector is als volgt bepaald: In een maatschappij die steeds meer gekenmerkt wordt door een toenemende kloof tussen hoger- en lagergeschool-den, willen de centra de geletterdheid verhogen via onderwijs en vorming.

De maatschappelijke impact van ons aanbod en ons beleid is een zeer belangrijk vertrekpunt om ons als sector op te oriënteren. Op het niveau van het opleidings-aanbod stelt de sector zich de vraag: Bereiken we en realiseren we met de manier waarop we vandaag werken aan de onderwijskundige eindtermen en sleuteldoe-len de gewenste/verwachte maatschappelijke impact en opdracht?

Daarbij gaat het er dus om te bepalen welke reële meerwaarde of toegevoegde waarde we in de samenleving creëren met ons aanbod. Deze impact situeert zich op het niveau van de cursist en maatschappij en moet worden bepaald, gemoni-tord en geëvalueerd .

2.5.2.7 Hoecreërenweeenslagkrachtigelerendenetwerkorganisatie?

Een mogelijke definitie van netwerkorganisatie luidt als volgt: een expliciet of impliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties. Bij deze uitdaging ligt de focus op een slagkrach-tige netwerkorganisatie waarin het leren centraal staat en waar de organisatie als dusdanig ook een lerend geheel wil worden/zijn. Leren vindt plaats bij en tussen alle belanghebbenden: cursisten, medewerkers, centrumbesturen en partners.

2.5.2.8 Hoebouwenweeensterkepedagogischeondersteuninguitopmaatvandesector?

Een sterke pedagogische ondersteuning is een cruciale factor voor het realiseren van de missie van de sector.



25 2.5.2.9 Opwelkemanierwillenwedecursistactieflatenparticiperenindenetwerkorganisatie?

De (leer)noden en behoeften van de cursist zijn de toetsstenen voor beleidsont-wikkeling en alle acties in de sector Basiseducatie. Daarnaast stellen we dat het ook belangrijk is dat de cursist in de netwerkorganisatie actief kan participeren. Zijn rol gaat verder dan te participeren als een met kennis en vaardigheden op te vullen recipiënt.

2.5.3 UITGANGSPUNTEN VAN DE GENETWERKTE ORGANISATIE

2.5.3.1 Wij(=allecentra)zijndeFederatieBE.

De Federatie staat niet als een aparte entiteit los van de centra. De centra bepalen in een proces van co-creatie hun gezamenlijke koers.

2.5.3.2 Co-creatievindtplaatstussencursist(en),partnersenmedewerkers.

Co-creatie is een vorm van samenwerking, waarbij alle deelnemers invloed heb-ben op het proces en het resultaat van dit proces. Bijvoorbeeld een plan, advies of product. Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, common ground, enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat (cfr. Wikipedia). De sector Basiseducatie wil zich organiseren volgens dit principe van samenwerking. Een sterk geheel is meer dan de optelsom van de delen. Als de centra met elkaar samenwerken in een proces van co-creatie, kunnen ze veel meer bereiken dan wanneer ze alleen op zichzelf staan.

2.5.3.3 WemoetendecentraindeFederatiebrengenendeFederatieindecentra.

Expertise, opgeleverde producten, afspraken, beleidsbeslissingen, –plannen en –processen, werkgroepen, etc. , die gegenereerd worden in de Federatie én in de centra worden aan elkaar gekoppeld, gedeeld en geïmplementeerd binnen de genetwerkte organisatie met het oog op het maken van een slagkrachtigere sector. Het geheel is meer dan de optelsom van de delen. Dit overstijgt het vrijblij-vende karakter van de huidige samenwerking in de sector.

2.5.3.4 Wevertrekkenvanuitéénstrategischbeleidsplanenlinkendecentrumplannenhieraan.

Het strategisch beleidsplan van het grotere geheel staat niet los van de beleids-plannen in de centra. Het is een door de sector gemaakt en gedragen sector-plan waaraan de regionale centrumbeleidsplannen gekoppeld worden. Door te zoeken naar maximale afstemming en gelijkgerichtheid kunnen we de gemeen-schappelijke outcome (impact/effecten) bereiken.



26 2.5.3.5 OphetniveauvanprocessenverdelenwemiddelenenbepalenwebevoegdhedenvanuitdecentranaarhetNetwerkBE.

We zullen specifieke middelen (tijd, competenties, enz.) moeten voorzien voor het kunnen functioneren in het Netwerk BE. We moeten bekijken op welke manier we middelen en bevoegdheden naar het groter geheel kunnen overbrengen om aan slagkracht te winnen en daar waar mogelijk efficiëntiewinsten te boeken. Hiervoor zal een technische werkgroep voorstellen uitwerken.

2.5.3.6 Weontwikkeleneengenetwerkteorganisatiecultuurvanwendbaarheidenflexibiliteitomdoelgerichtenflexibelintespelenop(leer)vragenuitdeomgeving.Ditbetekentdatdeorganisatieculturenvanhetgeheelenvandecentraopelkaarzijnafgestemd.

Als we slagkracht willen genereren, moeten we de organisatiecultuur van het grotere geheel en van de centra op elkaar afstemmen. Beleid, praktijk, beslissin-gen en afspraken in het grotere geheel en binnen de centra moeten op elkaar afgestemd zijn en worden ingegeven vanuit flexibiliteit en wendbaarheid van het geheel en de delen. Indien niet zal het functioneren van het grotere geheel en de centra gehinderd worden.

2.5.3.7 Weontwikkeleneenstappenplan/groeiscenarioomdegenetwerkteorganisatieinhaarverschillendedimensiesterealiseren.

Ook dit punt zal uitgewerkt worden in de technische werkgroep die de Federatie zal opstarten. De netwerkorganisatie kan enkel slagen indien ze geleidelijk aan wordt gecreëerd vertrekkend vanuit een organisch cultureel perspectief waarin de kernprocessen (agogisch project van de sector) centraal staan.

2.5.3.8 Weontwikkeleneensectorreflex:wezijnpasgeslaagdinonsdoelalsookhetgroteregeheelisgeslaagd.

Er doet zich een gedeeltelijke verschuiving van de organisaties of regionale enti-teiten naar het netwerk of de grote entiteit voor. Niet meer enkel de prestaties van de afzonderlijke CBE staan centraal, maar ook de prestaties van het netwerk, die het resultaat zijn van het samenspel en de bijdragen van de verschillende CBE. Ook is er in de situatie van een grotere entiteit/netwerk nood aan een construc-tieve omgang met conflict. We moeten besluitvormingsprocessen ontwikkelen die systematisch het netwerkdoel en niet de specifieke doelen en belangen van de afzonderlijke organisatie bevoordelen. Daarnaast moeten we ook processen ontwikkelen die conflicten hanteerbaar maken.

2.5.3.9 Weontwikkeleneenperformantnetwerkmodelmetduidelijkemandatendatdedoorstroomvanideeëntussendeonderdelenfaciliteert.

Vanuit de delen worden issues naar het grotere geheel gebracht, waar bepaalde organen een beslissingsmandaat krijgen. Deze beslissingen gaan opnieuw naar de delen, waar ze vertaald worden naar de lokale context. De beslissingen hebben



27 ook impact op de bredere samenleving. Bij het nemen van beslissingen specifië-ren we ook telkens duidelijk of de beslissingen al dan niet voor alle delen gelden. Daarnaast is het omgekeerd ook mogelijk en noodzakelijk dat vanuit de grotere entiteit processen/beslissingen geïnitieerd worden.

2.5.3.10 Wewerkeninhetgenetwerktegeheelmetpoolsvandeskundigen.

Deze pools worden door het groter geheel aangestuurd en dienen als vliegwielen om innovatie te creëren en te implementeren in de sector. Idem dito in functie van pedagogische ondersteuning. Ook dit is een manier om de expertise van de centra in het grotere geheel te brengen en omgekeerd.

2.5.3.11 Wewerken(een)samenwerkingscharter(s)uitvoorhetgroteregeheel.

We nemen afspraken best op in (een) samenwerkingsovereenkomst(en) zodat er transparantie gecreëerd wordt om het grotere geheel en de delen te kunnen laten functioneren.

2.5.4 BELANGRIJKE PRINCIPES VAN EEN LERENDE ORGANISATIE

Eén van de belangrijke uitgangspunten is dat we als sector willen evolueren naar een lerende organisatie. Vanuit achtergrondliteratuur kwamen we tot een aantal belangrijke principes ten aanzien van een dergelijke organisatie. Binnen de Raad van Bestuur bereikten we hierover consensus dat we deze in ons lerend Netwerk BE wil-len realiseren.

Een lerende organisatie is een organisatie die zich in de huidige tijd van snelle tech-nologische vernieuwingen en van sociale veranderingen, flexibeler en meer open maakt. Zo is men beter in staat op externe ontwikkelingen te reageren en te anticipe-ren. Een lerende organisatie streeft ernaar bekwaam te zijn én te blijven. Met andere woorden: een lerende organisatie is een organisatie die in staat is zich permanent te verbeteren, te vernieuwen en te ontwikkelen.

Een lerende netwerkorganisatie beantwoordt aan bepaalde eigenschappen die onderling moeten samenhangen:

― Een lerende organisatie heeft zicht op en gerichte aandacht voor gewenste ont-wikkelingen. Een lerende organisatie is bewust gericht op verbeteren, vernieuwen en ontwik-kelen. Zij weet waar ze staat en wat haar zwakke en sterke punten zijn. Ook is er zicht op gewenste veranderingen, zonder dat het einddoel exact omschreven hoeft te zijn. De weg die bewandeld wordt, wordt gezien als leerweg die vraagt om tussentijdse evaluatie en zonodige bijstelling. Belangrijk daarbij is dat het bewustzijn van de richting waarin gewerkt wordt onduidelijkheden voorkomt.

― Een lerende organisatie heeft brede aandacht voor leren. Een lerende organisatie stimuleert bewust leren. Het leren van de medewerkers is een onderdeel van de bedrijfsvoering en is gericht op de gewenste ontwikke-lingen. Daarbij wordt erop gelet dat er veelzijdig geleerd wordt. Om een lerende



28 organisatie te zijn en te blijven is het belangrijk om naast bewust en veelzijdig leren ook expliciete aandacht te hebben voor het leren leren, het zogenaamde meta-leren. Dit draagt ertoe bij dat het leren als continu proces ingebed raakt in een organisatie.

― Een lerende organisatie is een netwerkorganisatie. Veel mensen zien een organisatie als een systeem waarin ze zich voegen naar een hiërarchische orde. Een lerende organisatie zou echter meer de vorm van een netwerk moeten hebben: een sociale constructie waarin iedereen de mogelijkheid heeft invloed uit te oefenen. Het zogeheten actorschap. Belangrijk hierbij is dat een lerende organisatie gebouwd is op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen: mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functione-ren en hun functioneren in relatie tot de ander, en die van de ander hetzelfde veronderstellen.

― Een lerende organisatie is gericht op samenwerking en afstemming. Elke organisatie is een configuratie van mensen, teams, afdelingen en grote een-heden. De kwaliteit van de verbindingen bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Ook al zijn de afzonderlijke eenheden in een organisatie nog zo gekwalificeerd, als de verbindingen niet deugen gaat het resultaat omlaag. Vanzelfsprekend kan een organisatie alleen leren doordat de individuele leden van de organisatie leren. Individueel leren is een noodzakelijke, maar niet vol-doende voorwaarde voor het leren van organisaties. Van organisatiebreed leren is namelijk pas sprake als een gedragsverandering van het ene individu effect heeft op het gedrag van andere individuen. Een organisatie leert niet alleen doordat individuen leren, maar ook doordat individuen daardoor anders gaan functioneren. De basisgedachte van een organisatie is dat mensen met elkaar activiteiten willen verrichten vanuit de verwachting dat samenwerken meer ople-vert dan wanneer iedereen individueel opereert. Het individuele leren is zo te beschouwen als een bouwsteen. Om een bouw-steen voor de lerende organisatie te zijn, moet het individuele leren op één lijn worden gebracht met het leren van de organisatie als geheel. Het gaat om samenwerking in dezelfde richting, met dezelfde doelen en een op elkaar afge-stemde werkwijze. Dit gebeurt niet vanzelf. Individuele leerprocessen dragen niet altijd bij aan de organisatiedoelen en kunnen er zelfs mee in strijd zijn. Het management geeft leiding aan het leer-/veranderproces en is ervoor verant-woordelijk dat opvattingen over doelen op organisatieniveau, groepsniveau en individueel niveau op één lijn gebracht worden. Deze afstemming leidt dan tot de ontwikkeling van een gezamenlijke visie.

― Een lerende organisatie communiceert helder en open Uit de voorgaande eigenschappen kan worden afgeleid dat een open en heldere communicatie van groot belang is voor een lerende organisatie. Dit geldt zowel voor interne als externe communicatie en heeft betrekking op alle lagen van de organisatie. Externe communicatie is met name van belang voor een orga-nisatie om te weten wat er van buitenaf gevraagd en gewenst wordt. Dit kan een belangrijke rol spelen in het bepalen van de gewenste ontwikkelrichting (de eerstgenoemde eigenschap). Een goede interne communicatie is de basis voor



29 het bepalen van zwakke en sterke punten van een organisatie. Ook is het een onver-mijdelijk onderdeel van ‘het zijn van een netwerkorganisatie’ en bij de afstemming en samenwerking met betrekking tot (leer)doelen en –trajecten. Willen regels en achter-liggende inzichten en principes leiden tot collectief gedrag, dan zullen de betrokke-nen onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het eens moeten worden over een gedeelde betekenis.


31

3 NETWERKORGANISATIE BASISEDUCATIE


NETWERKORGANISATIE BASISEDUCATIE

32 3.1 Organisatiemodel

²



33

²

Het lerend Netwerk Basiseducatie is het samenhangend geheel van de 13 Centra voor Basiseducatie en de huidige Federatie CBE. Centra zijn divers en daarom afgebeeld in verschillende kleuren en groottes. Deze diversiteit in het Netwerk BE willen we ook behouden.

De schaal staat in het model symbool voor de gedragenheid. Een belangrijke plek in deze schaal voorzien we voor de cursisten. In onze uitgangspunten stelden we al dat de (leer)noden en behoeften van de cursist de toetsstenen voor de beleidsontwikke-ling en alle acties in de sector Basiseducatie zijn. Daarbij vinden we het belangrijk dat de cursist in de netwerkorganisatie ook actief kan participeren. We zien zijn rol veel breder dan die van een met kennis en vaardigheden op te vullen recipiënt.

Het Netwerk wordt gevoed vanuit de brede inbreng van de sector. Dit zien we als een belangrijk principe om gedragenheid te creëren. Dit kan in de vorm van sectordagen, maar ook door de wisselwerking tussen de verschillende teams, projectgroepen en overlegstructuren in het Netwerk. De centrale idee is een lerend netwerk: in een proces van co-creatie ontwikkelen en delen we kennis en expertise. De schaal draagt het geheel en houdt het ook samen.

In die schaal liggen eveneens de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering. Ze zijn de strategische beleidsorganen van het Netwerk BE. Ze zetten de strategische beleidslijnen uit waarbinnen de verschillende structuren handelen. Deze strategische beleidslijnen kregen hun weerslag in dit gemeenschappelijk strategisch beleidsplan. Het geeft de richting aan en zet de bakens uit voor de te realiseren doelen van het Netwerk BE.

De huidige Federatie CBE evolueert naar een kernteam dat het operationeel uitvoe-rende orgaan van het Netwerk BE zal zijn. Het bestaat uit stafmedewerkers, een administratieve medewerker en de afgevaardigd bestuurder die de dagelijkse leiding opneemt.

In het Netwerk worden teams opgericht. Dit zijn vaste werken overlegstructuren die georganiseerd worden rond inhoudelijke clusters. Deze teams worden ondersteund en aangestuurd door medewerkers van het kernteam van het Netwerk BE.

Door of naast deze teams kunnen projectgroepen opgestart worden. Deze zijn tijde-lijk van aard en werken aan een afgebakend thema.

De teams en projectgroepen worden bemand met medewerkers uit de centra. In de teams nemen medewerkers uit de centra voor een langere tijd een substantiële en structurele opdracht op voor de lerende netwerkorganisatie. Voor de projectgroepen nemen medewerkers voor een kortere tijd en kleine volumes opdrachten op. (ana-loog aan huidige werking van de Federatie)

De diverse pijlen in het Netwerk BE duiden op het feit dat er communicatie, overleg, samenwerking en dienstverlening wordt ontwikkeld tussen de verschillende delen van het samenhangend netwerk. Dit vertrekt steeds vanuit wederkerigheid. We evo-lueren niet naar een hiërarchisch model waarbij enkel top-down gewerkt wordt, maar werken net zo zeer bottom-up.



34 Om dit model te laten functioneren moeten nog verdere stappen ondernomen wor-den. De uitwerking daarvan ligt bij het team organisatie en interne communicatie. Per team en overlegorgaan ontwikkelden we al fiches waarin voor elk onderdeel volgende zaken zijn omschreven: de missie, verantwoordelijkheid en taken, competenties en rollen en de aard van het overleg. Deze fiches moeten we koppelen aan beleidscycli en de processen van het Netwerk BE. Deze moeten verder uitgewerkt worden. Op de beleidscycli zullen we de verschillende processen enten, zoals communicatie, besluit-vorming, beleidsvoorbereiding, -uitvoering, -monitoring, -evaluatie e.a. De samen-hang van al deze elementen zou ervoor moeten zorgen dat het netwerk functioneert. Een aanzet hiervoor werd opgemaakt door de technische werkgroep (zie 8.3. Bijlage beleidsprocessen en beleidscycli).

We zullen het organisatiemodel gefaseerd invoeren. Het zal zowel op het organisa-torische vlak, als op het vlak van organisatiecultuur en -culturen een omslag vragen. Voor de gefaseerde invoering van het organisatiemodel verwijzen we naar strategi-sche doelstelling 7 van het beleidsplan.



35 3.2 Overzicht van missie, taken en verantwoordelijkheden van de structuren in de netwerkorganisatie.

3.2.1 ALGEMENE VERGADERING (AV)

missie van het overleg(orgaan) Met de Algemene Vergadering (AV) creëren we meer betrokkenheid en gedragenheid van de regionale partners voor het Netwerk BE.Als hoogste gezag van de vzw zal de AV eveneens controle uitoefenen over de Raad van Bestuur. Traditioneel neemt de AV de belangrijkste beslissingen, de RVB zal ze uitvoeren onder toezicht van de AV.

aard van het overleg ― beslissend ― bekrachtigend ― controlerend ― reflecterend (resonans)

taken en verantwoordelijkheden

― Waken over de werkzaamheden en uitgangspunten van de RvB en het Netwerk BE en ze controleren.

― De statuten wijzigen. ― Bestuurders benoemen en afzetten. ― Begrotingen en rekeningen goedkeuren. ― Leden uitsluiten. ― Het huishoudelijke reglement van de vereniging

goedkeuren. ― De criteria voor de berekening van het lidgeld

bepalen. ― De vereniging ontbinden. ― De meerjarenplannen, de jaarplanning en het jaarver-

slag goedkeuren. ― Kwijting verlenen aan de bestuurders. ― De statuten wijzigen conform de bepalingen van de

vzw wetgeving.

3.2.2 RAAD VAN BESTUUR (RVB)

Missie van het overleg(orgaan)

De Raad van Bestuur ontwikkelt het beleid en de strategie in een proces van co-creatie met de leden van het Netwerk BE. De RvB zet de bakens en uitgangspunten uit in functie van een goed beheer en waakt over de goede uitvoering van het algemeen beleid van de organisatie.

Aard van het overleg ― besturend ― beslissend ― strategisch ― beleidsvoorbereidend ― beleidsvoerend ― delegerend



36 Taken en verantwoordelijkheden

Taken en verantwoordelijkheden in het kader van het Netwerk BE:

― Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het sector-beleid(splan) en de strategie, zet de bakens uit voor het beheer van het Netwerk BE en bewaakt de uitvoering van de strategie.

― De diverse beleidsontwikkelingen opvolgen. ― Bepaalde bevoegdheden delegeren naar de afge-

vaardigd bestuurder (AB) en het kernteam en naar de teams.

― Als klankbord functioneren voor de AB en het kernteam.

― Voor betrokkenheid van bestuurders, medewerkers en cursisten bij het Netwerk BE zorgen.

― Enkele afgevaardigden kiezen voor het team beleidsbeïnvloeding.

Formele opdrachten volgens de vzw wetgeving: ― Het personeelsbeleid binnen het kernteam ontwikke-

len en opvolgen: aanwerving en tewerkstelling van de personeelsleden van het Netwerk BE en opvolging van het personeelsbeleid van de vzw.

― goedkeuring van het arbeidsreglement ― aanduiden van vertrouwenspersonen ― instaan voor veiligheid en preventie ― Het financieel beheer van de vzw nauwgezet ontwikke-

len en opvolgen (begroting, afrekeningen, jaarrekenin-gen, …).

― Zijn leden en voorzitter aanduiden. ― De belangen behartigen vanuit het werkgeversperspec-

tief (formele onderhandelingen, zoals Vocbe e.a.). ― Bevoegd voor alle aangelegenheden met uitzondering

van deze die door de de vzw wetgeving en door de statuten uitdrukkelijk aan de Algemene Vergadering zijn voorbehouden.

― De vereniging vertegenwoordigen bij elke gerechtelijke en buitengerechtelijke akte.

― De vereniging geldig vertegenwoordigen en verbin-den, zonder bijzondere machtiging van de Algemene Vergadering, in alle gerechtelijke en buitengerechtelijke handelingen. De RvB kan voor bepaalde handelingen en taken en voor daden van dagelijks bestuur zijn bevoegdheid of zijn verantwoordelijkheid overdragen aan de voorzitter, aan één of meerdere van de bestuur-ders of aan personeelsleden van de vereniging. De duur waarvoor deze bevoegdheidsdelegatie plaatsgrijpt kan niet langer zijn dan drie jaar en het mandaat kan te allen tijde met onmiddellijke ingang worden ingetrok-ken door de RvB.



37 3.2.3 KERNTEAM

Missie van het team Het kernteam is het operationele beleidsorgaan van het netwerk.Het faciliteert de werking van het Netwerk BE en stuurt aan op outcome.

Taken en verantwoordelijkheden

― Verantwoordelijk voor het efficiënt functioneren van de werking van het Netwerk BE.

― Ervoor zorgen dat in een proces van co-creatie het strategisch meerjarenbeleidsplan van het Netwerk BE wordt uitgevoerd.

― De werking van de verschillende teams en over-legstructuren van het Netwerk BE faciliteren en ondersteunen.

― De voorbereidende dossiers/voorstellen maken ten aanzien van de verschillende teams en overlegorganen van het Netwerk BE.

― De betrokkenheid van de sector organiseren. ― Alle relevante (beleids)dossiers opvolgen met betrek-

king tot Basiseducatie. ― Structureel overleggen met Vocvo en mee zorgen voor

afstemming van de taken en werkzaamheden van de pedagogische ondersteuning.

― Samenwerking en overleg tussen het Netwerk BE en externe actoren faciliteren en ondersteunen.

― Als verbinding fungeren tussen teams en overlegorga-nen van het Netwerk BE en externe actoren.

― Structureel overleg met externe actoren faciliteren. ― Accuraat reageren bij gebeurtenissen op beleidsniveau. ― Beslissingen nemen op het operationele niveau van

de werking van het Netwerk BE en voorstellen doen in functie van strategische beslissingen.

― Verantwoording afleggen aan de RvB en regelmatig terugkoppelen.


38


3.2.4 TEAM ORGANISATIE EN INTERNE COMMUNICATIE

Missie van het team Het team organisatie en interne communicatie optimaliseert de organisatorische processen en de interne communicatiedoorstroming op alle niveaus in het netwerk.


― De interne organisatie van de centra en het Netwerk BE in kaart brengen.

― Een onderbouwde en gedragen visie uitwerken over goede organisatorische principes voor het netwerk.

― Een gedragen visie ontwikkelen op de gewenste organisatiecultuur.

― Goede praktijken en ervaringen m.b.t. organisatie verspreiden.

― Het beleid inhoudelijk ondersteunen m.b.t.organisatie van het Netwerk BE.

― Afstemmen met de teams human resources, adminis-tratieve processen en kennis- en expertisedeling.

― Communicatiedoorstroming binnen het netwerk opti-maliseren en faciliteren.

38

TITEL VAN HET HOOFDSTUK



39 3.2.5 TEAM BELEIDSBEÏNVLOEDING

Missie van het team Het team beleidsbeïnvloeding staat in voor het (beleids)voorbereidende werk inzake beleidsbeïnvloeding. De beleidsbeïnvloeding richt zich naar politici, kabinetten, administraties en agentschappen, strategische overlegorganen op Vlaams, regionaal, lokaal en Europees niveau.


― In opdracht van de RvB een visie, een beleids-agenda en een strategie uitwerken inzake beleidsbeïnvloeding.

― Beleidsdossiers voorbereiden en opvolgen. ― Als klankbord functioneren voor het kernteam van

het Netwerk BE. ― Leden uit het team kunnen als vertegenwoordiger

aangeduid worden voor overleggen waarop de sector aanwezig moet zijn.

― De vinger aan de pols houden inzake beleidsbeslissin-gen en -gebeurtenissen en snel reageren.

― In overleg met de RvB de strategie en beleidsagenda bijsturen en de impact van de uitgevoerde acties evalueren.

― Verantwoording afleggen aan de RvB en regelmatig terugkoppelen.



40 3.2.6 TEAMKENNIS-ENEXPERTISEDELING

Missie van het team Het team kennis- en expertisedeling ontwikkelt een gedragen visie op een lerende organisatie en zet innovatieve processen op.Centraal in de lerende organisatie staat:

― het vergaren van kennis ― het delen van kennis ― het gebruiken van kennis

Het gaat daarbij om alle processen in het netwerk, niet enkel de educatieve. De kennis moet ook extern uitwisselbaar zijn indien nodig.


― Een systeem uitwerken om expertise vanuit de centra naar het netwerkniveau te brengen en vice versa.

― Modellen/instrumenten/formats (intervisie, overleg-groepen, blogs, …) uitwerken waarmee expertise ter beschikking kan worden gesteld en uitgewisseld.

― Ervoor zorgen dat het lerend netwerk blijft leven, op alle niveaus (netwerk, centrum, team, individueel, …)



41 3.2.7 TEAM EDUCATIEVE PROCESSEN

Missie van het team Het team educatieve processen zorgt ervoor dat het Netwerk BE leerprocessen bij laaggeletterde volwassenen op een kwalitatief hoogstaande manier begeleidt en krachtige leeromgevingen ontwerpt die bijdragen tot een maximale leerwinst in functie van de zelfredzaamheid van deelnemers. Hiertoe ondersteunt dit team de brede groep van medewerkers van de hele netwerkorganisatie.


― Op zoek gaan naar (succesvolle) vernieuwende educatieve processen in de sector in Vlaanderen en internationaal.

― Keuzes maken m.b.t. vernieuwende educatieve processen die op sectorniveau geïntroduceerd, aangemoedigd en bij de invoering ondersteund kun-nen worden. Vb. de keuze voor geïntegreerd leren, leercoaching, …

― Opleidingsprofielen en leerplannen ontwikkelen. ― Visie ontwikkelen over educatieve processen. ― Experimenten opzetten m.b.t. vernieuwende educa-

tieve processen. ― De educatieve/pedagogische noden van de centra en

van het netwerk systematisch in kaart brengen. ― De deskundigheid van de medewerkers blijvend

actualiseren. ― Een feedbacksysteem voor de ondersteuning

opzetten. ― De expertise die in huis is (in de netwerkorganisatie

en de 13 centra) in kaart brengen. ― Een pool van interne en externe experten uitbouwen. ― Deskundigheidsbevordering faciliteren. ― Ondersteuning op maat van teams van medewerkers

en individuele centra organiseren.



42 3.2.8 TEAM EXTERNE COMMUNICATIE

Missie van het team Het team externe communicatie ontwikkelt het extern communicatiebeleid van het netwerk. Het zet het pad uit voor de profilering en de marketing van het Netwerk BE. Vertrekpunt daarvoor is de visie en de missie van de netwerkorganisatie.

Het team externe communicatie zorgt voor sensibiliseringsacties over laaggeletterdheid en draagt het imago uit van het netwerk als expert in geletterdheid.

Daarnaast buigt het team externe communicatie zich over de vertegenwoordigingspolitiek van het netwerk.


― Een communicatie- en promotieplan uitwerken, met een inhoudelijk en financieel luik, en dat voorleg-gen aan de RvB. Na goedkeuring krijgt het team het mandaat om te beslissen zowel over de communica-tiemiddelen (huisstijl, logo’s, brochures, ...) als over de acties (Week van de geletterdheid, Digitale week, …) die nodig zijn om het plan te realiseren.

― Een beleid ontwikkelen dat erop gericht is alle medewerkers van het netwerk te betrekken en in te schakelen als externe communicator.



43 3.2.9 TEAM ADMINISTRATIEVE PROCESSEN

Missie van het team Het team administratieve processen definieert de administratieve processen van de centra en zoekt manieren om de administratie van de centra te vereenvoudigen en op elkaar af te stemmen. Het ondersteunt de processen in de centra en zet in op gegevensregistratie en -verwerking, rapportering, kwaliteitssysteem en feedback.


― De administratieve processen in de centra definiëren en uittekenen.

― Die processen voor alle centra stroomlijnen. ― De implementatie van deze processen opvolgen in

de verschillende centra.



44 3.2.10 TEAM HUMAN RESOURCES

Missie van het team Processen faciliteren en ondersteunen m.b.t. HR in functie van het optimaal inzetten en ontwikkelen van het menselijk kapitaal.


― De implementatie en evaluatie van de ontwikkelcy-clus opvolgen.

― Functies, competenties en profielen uitwerken en een aanwervingsbeleid opstellen.

― Een diversiteitsbeleid ondersteunen. ― Processen van personeelsadministratie, contracten,

statuten optimaliseren en op elkaar afstemmen. ― Een VTO-beleid uittekenen. ― Beleidsvoorbereidend werk leveren in

functie van belangenbehartiging m.b.t. personeelsaangelegenheden.

― Dienstverlening aan de centra m.b.t.het personeelsstatuut.



45 3.2.11 TEAM PREVENTIE EN VEILIGHEID

Missie van het team Het team preventie en veiligheid zorgt voor een goed preventie- en veiligheidsbeleid in het netwerk. Het zoekt efficiëntiewinsten op het vlak van veiligheid en preventie. Het introduceert een kwalitatieve manier van werken in de sector en bevordert expertisedeling hierover.


― Voorstellen uitwerken om een overkoepelend veilig-heidsbeleid op te zetten.

― Onderzoeken hoe we dit beleid kunnen realiseren en hoe we best kunnen omgaan met weerstanden.



46 3.2.12 TEAM AANKOOPBELEID

Missie van het team Het team aankoopbeleid gaat op zoek naar kostenbesparende manieren om aankopen te doen en/of efficiëntiewinsten te halen met de beschikbare middelen. Het team ontwikkelt een strategie om centra in hun aankoopbeleid te ondersteunen en verdere professionalisering op dit vlak te stimuleren.

taken en verantwoordelijkheden

― Het aankoopbeleid van het netwerk uitwerken. ― De sector professionaliseren en ondersteunen m.b.t.

aankoopbeleid en hiervoor een manier van werken introduceren.

― Indien mogelijk op zoek gaan naar subsidiekana-len en/of naar andere alternatieve manieren van financiering.

― Netwerken met overheden en private actoren.



47 3.3 Financiering van het Netwerk BEOm dit netwerk te laten functioneren is het noodzakelijk om middelen en menskracht geza-menlijk in te zetten. Op termijn moet dit resulteren in de vooropgestelde meerwaarden en efficiëntie. Door het bundelen van de krachten en door te investeren in diverse processen en activiteiten op sectorniveau moet er ruimte in de centra vrij komen.

Bij de strategische doelstellingen is telkens een inschatting gemaakt van de nodige midde-len en menskracht.

Het is onmogelijk dat de centra bij aanvang van het beleidsplan alle nodige middelen en menskracht in één keer samenleggen. In juni 2016 besliste de Algemene Vergadering om reeds 3 extra VTE toe te voegen aan het kernteam van het Netwerk BE. Verder werd een groeiscenario uitgewerkt om gefaseerd op kruissnelheid te komen. Een eerste aanzet vind je hiervoor onder 8.4 (Bijlage overzichtstabel middelen). In het najaar van 2017 wordt een eerste evaluatie gemaakt.

We zien 3 mogelijke manieren om menskracht in te zetten:

― Het vast kernteam waarvoor mensen worden aangeworven van binnen of buiten de sector BE. Hiervoor leggen de centra zowel VTE als liquide werkingsmiddelen samen in één pot. In het kader van de statutarisering moeten we bekijken welk volume van de vrijgekomen middelen in het Netwerk BE geïnvesteerd kan worden. Dit is voorwerp van de onderhandelingen in het VOCBE.

― Teams van medewerkers uit de centra aangestuurd door het kernteam. Medewerkers worden voor langere tijd structureel vrijgesteld in de centra om een opdracht in een team op te nemen.

― Ad hoc projectgroepen of andere niet-structureel georganiseerde overleggen bestaan uit medewerkers van de centra die hiervoor eerder sporadisch of beperkt in de tijd worden vrijgemaakt in de centra.



48 3.3.1 OVERZICHT INZET PERSONEEL KERNTEAM

TEAM KERNTAAK VOLUME

Beleidsbeïnvloeding Teamverantwoordelijke 1 VTE

Educatieve processen Teamverantwoordelijke (In tandem met medewerker Vocvo)Verantwoordelijke Geletterdheid op de werkvloer

1 VTE1 VTE

Organisatie en interne communicatie

Teamverantwoordelijke 1 VTE

Kennis- en expertisedeling Teamverantwoordelijke Zie Organisatie en interne communicatie

Externe communicatie TeamverantwoordelijkeOndersteuning interne communicatie

1 VTE

HR Teamverantwoordelijke 1 VTE

Administratieve processen TeamverantwoordelijkeIT-support

1 VTE0, 5 VTE

Veiligheid en preventie Teamverantwoordelijke 0,5 VTE

Aankoopbeleid Teamverantwoordelijke 0,5 VTE

Kernteam Administratieve ondersteuning 0.5 VTE (op termijn uit te breiden)


49

4ALGEMEEN OVERZICHT VAN DE STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN EN MIJLPALEN


ALGEMEEN OVERZICHT VAN DE STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN EN MIJLPALEN

50 4.1 Overzicht van de strategische doelstellingen en mijlpalenHieronder vindt u een overzicht van de strategische doelstellingen (SD) en mijlpalen (MP) voor de beleidsperiode 2017 tot en met 2020. De kracht van dit beleidsplan zit in het gemeenschappelijk ontwikkelen van strategieën, expertise, kennis en processen. Op deze manier willen we de centra en de sector Basiseducatie in haar geheel versterken.

Leeswijzer bij de strategische doelstellingen:

― Een strategische doelstelling is de langetermijndoelstelling die we gemeenschappelijk willen realiseren.

― Een mijlpaal situeert zich eerder op het niveau van de operationele doelstellingen en geeft aan wat we binnen een bepaalde tijd gerealiseerd willen hebben.

― Voorziene projecten zijn de éénmalige activiteiten die we voorzien om de mijlpaal te kunnen realiseren.

― Verwachte processen zijn weerkerende initiatieven die je goed kan inschatten. ― Output is het product of de dienst die er is wanneer je de mijlpaal hebt gerealiseerd.

Het product staat ten dienste van de outcome. ― Outcome is het beoogde effect dat je met de mijlpaal wil realiseren. ― De aanpak is de opeenvolging van activiteiten en processen in een logische samen-

hang. Deze zijn een eerste aanzet, maar moeten later verder uitgewerkt worden in concrete jaaractieplannen.

― Link met andere processen duidt op het verband van de mijlpaal met andere mijlpalen en/of strategische doelstellingen van het beleidsplan. Dit is belangrijk om een over-zicht te behouden op de consistentie van het globale plan.

― Bij betrokkenen staat telkens een ruwe inschatting qua inzet van personeel (uitgedrukt in VTE) in het kernteam, teams, projectgroepen en inzet van Vocvo. Deze is indica-tief en van belang om in te schatten hoeveel personeel we moeten vrijmaken om bepaalde opdrachten te kunnen realiseren.

― Middelen geeft aan hoeveel geld we moeten begroten voor de uitvoering van de mijlpaal.

― Impact op het Netwerk BE is gelijk aan de (mentale) energie die het uitvoeren van de mijlpaal of strategische doelstelling van dit plan vereist. Deze drukken we uit met een cijfer op een schaal van 1 tot 7. Als referentiepunt hanteerden we de ontwikkeling en implementatie van de ontwikkelcyclus. Daar lag de impact op niveau 4.

― De timing wordt vermeld bij de mijlpalen maar staat ook in een overzicht bij dit plan (zie bijlage 8.5: tijdschema mijlpalen). Het begin en het einde zijn aangeduid op een tijdslijn. Het einde betekent dat de mijlpaal is gerealiseerd. Bij de mijlpalen worden teams benoemd. Deze komen terug in het organisatiemodel.



51 SD 1: Het Netwerk Basiseducatie voert een gemeenschappelijk impact - en doelgroepenbeleid om zijn maatschappelijke impact te vergroten.

MP 1.1: Er is een gedragen visie over de maatschappelijke impact die we met een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid willen bereiken.

MP 1.2: Er is een analyse van het huidige doelgroepenbeleid, de praktijk en de impact ervan op het bereik van doelgroepen in het Netwerk BE.

MP 1.3: Er is een gemeenschappelijk en gedragen referentiekader impact-en doelgroepenbeleid.

MP 1.4: Het referentiekader impact- en doelgroepenbeleid is geïmplementeerd en wordt gebruikt in het Netwerk BE.

SD 2: Het Netwerk Basiseducatie ontwikkelt een gemeenschappelijke strategie om verder de omslag te maken van aanbod- naar leerbehoeftegericht werken. Daarbij werkt elke medewerker continu functioneel en in hoge mate geïntegreerd aan de leernoden van de cursist.

MP 2.1: De visie(tekst) functioneel werken is scherp gesteld en wordt gedragen door de leden van het Netwerk BE.

MP 2.2: Het Netwerk BE wisselt structureel ervaringen en praktijken uit over functioneel werken.

MP 2.3: Het beleid van het Netwerk BE ondersteunt de medewerkers om maximaal functioneel te werken.

MP 2.4: Het Netwerk BE heeft het effect van functioneel werken in kaart gebracht als onderdeel van een bredere impactmeting.

MP 2.5: Een gemeenschappelijk model van cyclische behoeftedetectie is ontwikkeld en geïmplementeerd in het Netwerk BE.

SD 3: Het Netwerk Basiseducatie profileert zich extern op zo’n manier dat ze in de samenleving gezien en gevraagd wordt als deskundige in het ontwerpen en begeleiden van leerprocessen van laaggeletterde volwassenen.

MP 3.1: Het Netwerk BE heeft een gemeenschappelijke strategie voor externe communicatie.

SD 4: Het Netwerk Basiseducatie toont de maatschappelijke impact van zijn werking aan. Hierbij focussen we op de mate waarin onze doelgroepen meer zelfredzaam aan de samenleving kunnen participeren.

MP 4.1: Het Netwerk BE ontwikkelt een instrument om de impact van zijn doelgroepenbeleid en -werking te meten.

MP 4.2: De impactmeting maakt deel uit van de kwaliteitsprocessen van het Netwerk BE.

MP 4.3: Het Netwerk BE heeft een gemeenschappelijke strategie om zijn maatschappelijke impact zichtbaar te maken binnen de samenleving. We belichten zowel de output als de outcome.



52 SD 5: Het Netwerk Basiseducatie stelt een gemeenschappelijke beleidsagenda op en ontwikkelt een doeltreffende strategie om het beleid in de samenleving te beïnvloeden en zo laaggeletterdheid in Vlaanderen en Brussel te voorkomen en te bestrijden.

MP 5.1: De visie op beleidsbeïnvloeding, de beleidsagenda en de strategie zijn scherp gesteld.

MP 5.2: De visie, beleidsagenda en de strategie zijn gekend en gedragen in het Netwerk BE.

MP 5.3: De strategie en beleidsagenda met betrekking tot beleidsbeïnvloeding worden uitgevoerd (continu proces).

SD 6: Het Netwerk Basiseducatie is een lerende organisatie die inzet op het verhogen van kwaliteit en op innovatie. Dit bereiken we door te werken aan een verbindende leercultuur en door het opzetten van systematische processen van kennisdeling en -ontwikkeling.

MP 6.1: Er is een gemeenschappelijke visie op wat een lerende organisatie is.

MP 6.2: Er is een strategie om alle beschikbare kennis en expertise structureel in te zetten in het Netwerk BE.

MP 6.3: Het Netwerk BE zet kennis en expertise doelgericht in.

MP 6.4: Pedagogische ondersteuning heeft een structurele plaats in en wordt aangestuurd door het Netwerk BE.

MP 6.5: Er is een opleiding voor de leraar Basiseducatie.

MP 6.6: Het Netwerk BE beschikt over een interne expertenpool waarop externen beroep kunnen doen.

SD 7: De Centra voor Basiseducatie zijn georganiseerd als het Netwerk Basiseducatie.

MP 7.1: Er is een transitietraject voor de implementatie van de netwerkorganisatie.

MP 7.2: Het nieuwe organisatiemodel is geïmplementeerd in het Netwerk BE.

MP 7.3: Het Netwerk BE heeft een systeem voor interne kwaliteitszorg.

MP 7.4: Vocvo maakt deel uit van het Netwerk BE.

MP 7.5: De cursisten zijn volwaardige participanten aan het Netwerk BE.

MP 7.6: De centrumbesturen zijn structureel betrokken bij het Netwerk BE.

MP 7.7: Het Netwerk BE creëert synergieën tussen de ondersteunende diensten van de centra.

52



53 4.2 Uitwerking van de strategische doelstellingen en mijlpalen

STRATEGISCHE DOELSTELLING 1

HetNetwerkBasiseducatievoerteengemeenschappelijkimpact-endoelgroepenbeleidomzijnmaatschappelijkeimpacttevergroten.

In deze strategische doelstelling ligt voor de volgende vier jaar de focus op het ont-wikkelen van een gemeenschappelijk referentiekader impact- en doelgroepenbeleid. Dit kader focust zich in eerste instantie op de vraag: op welke doelgroepen/geletterd-heidsproblematieken kunnen en willen we doelgerichter inzetten? Het bevat naast een gemeenschappelijke visie, ook een beslissingskader en -procedure om keuzes te kunnen maken. We vertrekken niet vanuit de vraag op welke doelgroepen we willen inzetten, maar welke maatschappelijke impact we willen genereren met een gemeen-schappelijk doelgroepenbeleid.

Een belangrijke krachtlijn is de ambitie om in te zetten op het versterken van kansen bij bepaalde doelgroepen door zowel in te zetten op de doelgroep(en) zelf, als op de omgeving(en) waarin die doelgroepen zich bevinden.

Het gemeenschappelijke impact- en doelgroepenbeleid is de kapstok voor de rest van het gevoerde beleid in het Netwerk BE.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 1Het Netwerk Basiseducatie voert een gemeenschappelijk impact- en doelgroe-penbeleid om zijn maatschappelijke impact te vergroten.

MIJLPAAL 1.1: Er is een gemeenschappelijke en gedragen visie over de maatschappelijke impact die we met een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid willen bereiken.Om een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid te kunnen voeren moeten we voorafgaand een duidelijke visie uitwerken. Welke impact willen we genereren? Waarom is een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid daarvoor een geschikte aanpak? Moeten we de huidige missie en visie van de sector BE aanpassen? Eén van de rode draden in het impact- en doelgroepenbeleid is inzetten op het versterken van kansen bij de verschillende doelgroepen.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Sectorevent opstarten m.b.t. het impactvraagstuk (juni 2017).

2. Een evenwichtig samengestelde projectgroep impact- en doelgroepenbeleid opstarten op het niveau van het Net-werk BE. Deze projectgroep krijgt een duidelijk mandaat om te werken aan de mijlpalen 1 tot 4. Vocvo en het kern-team ondersteunen en faciliteren het proces. Een externe expert begeleidt het proces waar nodig.

3. Een gedragen visietekst uitwerken die een antwoord geeft op de vragen waarom en welke (maatschappelijke) impact we willen genereren en hoe we dit met een gemeenschap-pelijk impact- en doelgroepenbeleid willen realiseren.

4. Bekrachtiging van de visietekst.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Gedragenheid creëren door overleg en terugkoppeling tussen de verschillende overlegorganen en leden van het Netwerk BE.



54 OUTPUT 1. Een aangepaste missie- en visietekst van de sector BE (indien nodig).

2. Een gedragen visietekst met onze visie op de maatschap-pelijke impact die we willen genereren en een visie op een gemeenschappelijk doelgroepenbeleid. Deze tekst is de basis voor de opmaak van een gemeenschappelijk beslis-singskader voor het voeren van een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid.

OUTCOME 1. Het Netwerk BE erkent het belang van een gemeenschap-pelijk impact- en doelgroepenbeleid en de nood aan gelijk-gerichtheid. Er is voldoende motivatie en eensgezindheid om voor een gemeenschappelijk impact- en doelgroepen-beleid te gaan.

2. De medewerkers en de centrumbesturen zijn zich bewust van het feit dat een gemeenschappelijk impact- en doel-groepenbeleid een effect heeft op het eigen centrumbe-leid.

3. Dankzij een heldere en gemeenschappelijke visie en be-grippenkader inzake impact- en doelgroepenbeleid zijn er bakens uitgezet.

4. Iedereen herkent zich in de gemeenschappelijke visie en wil zijn handelen hierop afstemmen.

AANPAK 1. De Raad van Bestuur van het Netwerk BE zet de bakens uit voor het traject impact- en doelgroepenbeleid.

2. De projectgroep impact- en doelgroepenbeleid voert on-derstaande opdrachten uit:

― Een sectordag opzetten over het impactvraagstuk. ― De huidige missie- en visietekst van de sector

BE opnieuw onder de loep nemen vanuit het impactvraagstuk.

― De trendanalyses, opgemaakt i.f.v. het beleidspro-ces Basiseducatie over morgen, opnieuw analyseren en gebruiken in functie van een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid.

― De reeds bestaande visies op impact- en doelgroepen-beleid van de centra en de sector inventariseren en analyseren op gemeenschappelijkheid en diversiteit.

― De Vlaamse en Europese beleidslijnen met betrekking tot doelgroepenbeleid inventariseren en analyseren.

― Een visietekst ontwikkelen waarin geëxpliciteerd wordt: ― Wat de beoogde maatschappelijke impact van een

gemeenschappelijk doelgroepenbeleid is. ― Wat de beoogde impact van een gemeenschappelijk

doelgroepenbeleid op de sector zelf is (slagkracht verhogen).

― Wat we verstaan met termen in het gemeenschap-pelijke begrippenkader inzake impact- en doelgroe-penbeleid, bv. impactbeleid, doelgroepenbeleid, doelgroep(en), prioritaire doelgroepen, moeilijk bereik-bare doelgroepen, etc.

― De visietekst bekrachtigen. ― De visie verspreiden en bekend maken bij alle betrok-

ken actoren in de sector.

LINK MET ANDERE PROCESSEN

― MP 1.2: Analyse huidig doelgroepenbeleid

TIMING maart 2017 - oktober 2017



55 BETROKKENEN ― Kernteam: 0.25 VTE ― Medewerkers CBE: 3 x 0.1 VTE/week ― Vocvo: 0.25 VTE

MIDDELEN ― Middelen Vocvo, 1 dagdeel per CBE (13 dagdelen), expertise

― Voorlopig geen provisie voorzien.

IMPACT OP HET NETWERK BE

5



56 STRATEGISCHE DOELSTELLING 1Het Netwerk Basiseducatie voert een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid om zijn maatschappelijke impact te vergroten. Mijlpaal 1.2: Er is een analyse van het huidige impact- en doelgroepenbeleid, de praktijk en de im-pact ervan op het bereik van doelgroepen in het Netwerk BE.Om een krachtig en gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid te kunnen voeren, is het nuttig om bij de CBE en het kernteam van het Netwerk BE het huidige doelgroepenbeleid, de praktijk en de impact ervan op het bereik van de verschillende doelgroepen in kaart te brengen. Dit omvat zowel aspecten op het vlak van visie als op het vlak van organisatie en de impact ervan op het bereik van bepaalde doelgroep(en). Hiervoor gebruiken we de visietekst, ontwikkeld in MP 1.1, die na de bevraging nog eventueel aangevuld of bijgesteld kan worden.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Een methodiek ontwikkelen om de centra te bevragen over hun doelgroepenbeleid, praktijk en de impact ervan. Dit kan ook een eerste aanzet zijn voor een monitoringsysteem op lange termijn (SD 4 MP 4.1).

2. Bevraging en dataverzameling uitvoeren.3. De resultaten analyseren en conclusies trekken.

VERWACHTE PROCESSEN 1. (Tussentijdse) terugkoppeling naar alle relevante betrokkenen in de sector BE.

2. Regelmatig overleg met mensen op het terrein en uitvoerders van de bevraging.

OUTPUT 1. Een rapport over het door de CBE gevoerde doelgroepenbeleid en de impact ervan.

2. Een overzicht op sectorniveau van het gevoerde doelgroepenbe-leid en de impact ervan op het bereik van doelgroepen.

OUTCOME 1. De eerste grote krijtlijnen voor een toekomstig monitoringsys-teem zijn uitgetekend.

2. Het rapport over het huidige doelgroepenbeleid in de sector BE motiveert de CBE om meer gemeenschappelijke en onderbouw-de beslissingen te nemen.

3. De CBE gaan bewuster om met het verzamelen en verwerken van data over bereik van doelgroepen.

AANPAK 1. Een bevragingsmethodiek ontwikkelen over het door de CBE gevoerde doelgroepenbeleid. Het proces m.b.t. visiebepaling levert de items voor de bevraging. Het kernteam en Vocvo doen voorbereidend werk.

2. Een methodiek ontwikkelen om het huidig bereik van de doel-groepen in kaart te brengen in relatie tot de eerder ontwikkelde visietekst (via data die opgevraagd worden bij de CBE of via an-dere databanken). Het kernteam en Vocvo doen voorbereidend werk.

3. De bevraging over het gevoerde doelgroepenbeleid en de data-verzameling uitvoeren. Bevraging gebeurt best mondeling met een schriftelijke voorbereiding vooraf. Bevraging wordt uitge-voerd door 4 personen (leden projectgroep?) die elk 3 à 4 centra bevragen.

4. De resultaten analyseren en conclusies trekken. De projectgroep impact- en doelgroepenbeleid bepaalt wie en hoe.

5. Het rapport bekrachtigen in de RvB van het Netwerk BE.

LINK MET ANDERE PROCESSEN SD 4: Impactmeting

TIMING juni 2017 – december 2017

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.25 VTE ― Medewerkers CBE: 3 x 0.1 VTE/week ― Vocvo: 0.25 VTE

MIDDELEN nog geen provisie voorzien

IMPACT OP HET NETWERK BE 3



57 STRATEGISCHE DOELSTELLING 1Het Netwerk Basiseducatie voert een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid om haar maatschappelijke impact te vergroten. Mijlpaal 1.3: Er is een gemeenschappelijk en gedragen referentiekader impact- en doelgroepenbe-leid. Om een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid te kunnen voeren is er op sectorniveau nood aan een gemeenschappelijk referentiekader impact- en doelgroepenbeleid.Het referentiekader geeft het doel (missie/outcome), de waarden (visie) en de normen (criteria) aan van het gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid. Het bestaat uit verschillende onder-delen:1. Een gedragen visie(tekst) die antwoordt op de vragen waarom we een gemeenschappelijk doel-

groepenbeleid willen voeren en welke (maatschappelijke) impact we hiermee willen realiseren. 2. Een duidelijk begrippenkader over het impact- en doelgroepenbeleid.3. Een beslissingskader met criteria voor het maken van keuzes. 4. Een beslissingsprocedure die aangeeft op welke manier het beslissingskader wordt uitgevoerd.Het referentiekader impact- en doelgroepenbeleid moet toelaten om op sectorniveau voldoende gelijkgerichtheid te creëren. Dit met als doel de slagkracht op sectoren centrumniveau te verho-gen. Het moet tegelijk de centra voldoende regionale autonomie garanderen, alsook toelaten om te kunnen inspelen op de regionale diversiteit en specifieke context(en).VOORZIENE PROJECTEN 1. Het referentiekader impact- en doelgroepenbeleid ontwikkelen

op basis van de reeds eerder ontwikkelde visie en analyse van het huidige doelgroepenbeleid in de sector BE.

2. Een dynamisch beslissingskader en beslissingsprocedure ont-wikkelen voor het maken van keuzes voor bepaalde doelgroe-pen en geletterdheidsproblematieken.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Regelmatige tussentijdse terugkoppeling naar de relevante be-trokkenen in de sector BE.

2. Het ontwikkelproces is cyclisch. De visie en missie zijn bepalend voor de ontwikkeling van het beslissingskader en -procedure, maar ze moeten mogelijk ook aangepast worden tijdens het ontwikkelproces.

OUTPUT Een gedragen en gemeenschappelijk referentiekader impact- en doelgroepenbeleid.

OUTCOME Het gemeenschappelijke referentiekader wordt als instrument geïmplementeerd in het beleid van de centra opdat meer maatschappelijke impact genereren met doelgroepenbeleid mogelijk wordt.

AANPAK

1. Voorbereidend werk door het kernteam, Vocvo en de externe begeleider:

― Materiaal en ervaringen uit andere sectoren verzamelen over de werkwijze om een beslissingsmodel te ontwik-kelen. Enkele modellen selecteren en voorleggen aan de projectgroep.

― Het model: ― moet bruikbaar zijn op sectoren centrumniveau ― moet gebruiksvriendelijk zijn ― moet dynamisch zijn en geen keurslijf ― moet leiden tot het maken van duidelijke keuzes en moet

dus ook de wijze van besluitvorming bepalen ― geeft duidelijk aan welke engagementen de CBE opnemen

en welke lokale accenten er gelegd kunnen worden ― bevat ook een procedurebeschrijving: een stappenplan met

een korte doorlooptijd 2. Beslissingskader en -procedure ontwikkelen. Weerstanden en

drempels voor implementatie in kaart brengen en op basis daar-van de aanpak bijsturen.

3. Het globale referentiekader impact- en doelgroepenbeleid ople-veren en laten goedkeuren door de RvB van het Netwerk BE.



58LINK MET ANDERE PROCESSEN

M.P. 1.1 en MP 1.2

TIMING november 2017 – februari 2018

BETROKKENEN ― Kernteam : 0.5 VTE ― Medewerkers CBE: 13 x 0.1 VTE/week ― Vocvo: 0.5 VTE

MIDDELEN Middelen Vocvo: zie 1.28000 euro




59 STRATEGISCHE DOELSTELLING 1 Het Netwerk Basiseducatie voert een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid om zijn maatschappelijke impact te vergroten.

MIJLPAAL 1.4: Het referentiekader impact- en doelgroepenbeleid wordt geïmplementeerd en gebruikt in het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Het opgeleverde referentiekader impact- en doelgroe-penbeleid sectorbreed verspreiden en bekend maken.

2. Het referentiekader integreren in het eigen beleid(s-plan) en de werking van elk CBE.

3. Een eerste cyclus van de beslissingsprocedure doorlo-pen op het niveau van de sector en van de Centra BE.

VERWACHTE PROCESSEN Het referentiekader evalueren en bijsturen.

OUTPUT Een gemeenschappelijk impact- en doelgroepenbeleid, gericht op het verhogen van kansen bij en voor bepaalde doelgroepen, met een duurzame en grotere (maatschappelijke) impact.

OUTCOME 1. Het referentiekader impact- en doelgroepenbeleid maakt zowel voor de sector BE zelf als voor externen duidelijk waarvoor we staan en waarop we inzetten.

2. Het gemeenschappelijke referentiekader geeft rich-ting aan het denken en handelen in de sector BE en aan de doelgerichte ontwikkeling en uitvoering van het agogisch project.

3. In de veelheid aan maatschappelijke uitdagingen wordt het maken van keuzes onderbouwd en gefacili-teerd. Dit zou moeten leiden tot doelgerichter hande-len met meer slagkracht en maatschappelijke impact tot gevolg.

4. Een gemeenschappelijk referentiekader impact- en doelgroepenbeleid voorkomt dat dat elk centrum de-zelfde discussies over de grote lijnen van het impact- en doelgroepenbeleid voert.

5. Door het gemeenschappelijk referentiekader impact- en doelgroepenbeleid denken de CBE bewuster na over hun doelgroepenbeleid en hebben ze een kader om het regionale doelgroepenbeleid vorm te geven.

6. Een gemeenschappelijk referentiekader maakt het mogelijk om op langere termijn volgehouden inspan-ningen te doen naar bepaalde doelgroepen. Het zorgt voor meer duurzame en coherente inspanningen en (maatschappelijke) effecten.

AANPAK

1. We werken acties uit voor de verspreiding en bekend-making van het gemeenschappelijk referentiekader impact- en doelgroepenbeleid.

2. We werken acties uit om het gemeenschappelijk referentiekader te implementeren in het beleid en de praktijk van de centra en het geheel van Netwerk BE.

3. De centra en het Netwerk BE testen beslissingskader en -procedure uit.

4. We evalueren het referentiekader en sturen bij waar nodig.

LINK MET ANDERE PROCESSEN MP 1.1 en MP 1.2

TIMING maart 2018 – oktober 2019



60 BETROKKENEN ― Kernteam: 0.5 VTE ― Medewerkers CBE: 13 x 0.1 VTE/week ― Vocvo: zie eerder

MIDDELEN 2000 euro




61 STRATEGISCHE DOELSTELLING 2

HetNetwerkBasiseducatieontwikkelteengemeenschappelijkestrategieomverderdeomslagtemakenvanaanbod-naarleerbehoeftegerichtwerken.Daarbijwerktelkemedewerkercontinufunctioneeleninhogemategeïntegreerdaandeleernodenvandecursist.

In de sector Basiseducatie is al enige tijd een beweging ingezet om almaar meer func-tioneel en geïntegreerd te werken aan de leernoden en -doelen van de cursist. Toch zijn er nog veel mogelijkheden en kansen tot verbetering die we vandaag onderbe-nutten. We vinden dit zo belangrijk dat we hierop willen inzetten op sectorniveau en werken aan gemeenschappelijke strategieën.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 2Het Netwerk Basiseducatie ontwikkelt een gemeenschappelijke strategie om verder de omslag te maken van aanbod- naar leerbehoeftegericht werken. Daarbij werkt elke medewerker continu functioneel en in hoge mate geïntegreerd aan de leernoden van de cursist.

MIJLPAAL 2.1: De visie(tekst) geïntegreerd en functioneel werken is scherpgesteld en wordt gedragen door de leden van het Netwerk Basiseducatie.

VOORZIENE PROJECTEN In een trajectbegeleiding m.b.t. geïntegreerd werken door Vocvo werken we een visie uit. Deze visie heeft zowel impact op het concrete lesgebeuren als op het vlak van aanbod.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Laatste aanpassingen aan de visietekst uit 2016.2. Voorlegging ter goedkeuring aan de RvB van het Net-

werk BE.3. (Verdere) implementatie in de hele sector door een

projectgroep onder begeleiding van Vocvo.

OUTPUT Er is een gedragen visietekst m.b.t. functioneel en geïntegreerd werken die we zowel intern kunnen gebruiken als verspreiden onder stakeholders.

OUTCOME De leden van het Netwerk BE hebben een eenduidige visie op geïntegreerd werken met als bedoeling hun beleid en werking hierop af te stemmen.

AANPAK Om de gedragenheid van de visie te stimuleren, werken we een stappenplan uit.

TIMING januari - juni 2017

BETROKKENEN ― Kernteam ― Medewerkers centra ― Vocvo

MIDDELEN Middelen voor vorming en ondersteuning (gereserveerd door de centra).




62 STRATEGISCHE DOELSTELLING 2Het Netwerk Basiseducatie ontwikkelt een gemeenschappelijke strategie om verder de omslag te maken van aanbod- naar leerbehoeftegericht werken. Daarbij werkt elke medewerker continu functioneel en in hoge mate geïntegreerd aan de leernoden van de cursist.

MIJLPAAL 2.2: Het Netwerk Basiseducatie wisselt structureel ervaringen en praktijken uit over functioneel en geïntegreerd werken.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Vocvo ontwikkelt een inventaris in samenwerking met het team educatieve processen en garandeert verdere opvol-ging. De inventaris is een beschrijving van goede voorbeel-den van intern aanbod en samenwerkingen met partners.

2. We zoeken een manier om uit te wisselen.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Uitwisselings-, opvolgings- en evaluatiemomenten.2. De inventaris updaten en informatie geven.

OUTPUT 1. De belangrijkste experimenten, knelpunten en good prac-tices binnen de centra inventariseren: zowel het intern als het extern aanbod.

2. Tips voor leervraagdetectie binnen de lessen. (zie ook mijlpaal 2.5)

OUTCOME 1. De leden van het netwerk gebruiken elkaars expertise om experimenten op te zetten, zowel intern als met samen-werkingspartners. Dit met het oog op structurele inbed-ding van de praktijken.

2. De centra voeren een beleid gebaseerd op de visie m.b.t. geïntegreerd en functioneel werken. De visie komt zowel tot uiting in de organisatie van het aanbod als in de peda-gogische aanpak.

3. Stakeholders kennen de visie van Basiseducatie op functio-neel en geïntegreerd werken.

AANPAK 1. De inventaris opmaken.2. Een stappenplan opmaken voor de uitwisseling en een tool

ontwikkelen.3. Experimenten binnen de sector ondersteunen door uitwis-

seling binnen een lerend netwerk.


― SD 1: Impact- en doelgroepenbeleid ― SD 6: Lerende organisatie

TIMING september 2017 - december 2017

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.25 VTE ― Medewerkers centra: 4 x 0.1 VTE/week

• Team educatieve processen ― Team kennis en expertisedeling ― Vocvo: 0.25 VTE

MIDDELEN Indien nodig middelen voor externe expert (onder voorbehoud)


3




MIJLPAAL 2.3: Het beleid van het Netwerk Basiseducatie ondersteunt de medewerkers om maximaal functioneel te werken.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Een plan uitwerken om: ― professionaliseringsactiviteiten voor functioneel en

geïntegreerd werken verder te introduceren in de ontwikkelcyclus en het VTO-beleid. Hiermee creëren we zowel bij het leidinggevende kader als bij de lera-ren een draagvlak voor functioneel werken.

― functioneel werken als leidraad te implementeren in het beleid van de centra.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Zicht hebben op ondersteuningsnoden van medewer-kers.

2. Het professionaliseringsaanbod afstemmen op de on-dersteuningsnoden.

3. Het ondersteuningsaanbod evalueren en bijsturen. 4. De organisatorische processen afstemmen op de inhou-

delijke visie op functioneel werken.

OUTPUT 1. Professionalisering op vlak van functioneel en geïnte-greerd werken maakt structureel deel uit van de ontwik-kelcyclus.

2. De organisatorische processen zijn afgestemd op de inhoudelijke visie op functioneel werken.

OUTCOME

1. De centra programmeren behoeftegericht en flexibel om functioneel werken aan leerdoelen van de cursisten mogelijk te maken.

2. Medewerkers zijn opgeleid om functioneel aan leer-noden van cursisten te werken en om geïntegreerde trajecten op te zetten en te begeleiden. Dit zowel in het intern georganiseerde aanbod als binnen samenwer-kingsverbanden.

3. De medewerkers van het netwerk: ― zijn in staat op leernoden van cursisten in te spelen

met een functioneel en geïntegreerd aanbod; ― hebben meer aandacht voor cyclische, geïnte-

greerde leervraagdetectie; ― kunnen daardoor het leerrendement van cursisten

verhogen; ― zijn in staat om geïntegreerde processen en/of tra-

jecten uit te tekenen; ― zijn in staat om meer kansen te zien en te grijpen

om functioneel en geïntegreerd te werken met cursisten;

― kunnen gerichter communiceren met samenwer-kingspartners over de waarde van functioneel en geïntegreerd werken.

AANPAK 1. Zie boven: voorziene projecten.2. Aandacht voor functioneel en geïntegreerd werken in-

bouwen in het vormingsaanbod voor medewerkers.



64 LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 1: Doelgroepenbeleid ― SD 4: Impactmeting ― SD 6: Lerende organisatie

TIMING januari 2018 - juni 2018

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.8 VTE ― Medewerkers centra :

• team educatieve processen: 4x 0.2 VTE/week • team HR (personeelsbeleid, professionalise-

ring, VTO, …) ― Vocvo: 1 VTE ― Andere organisaties die een focus op functioneel en

geïntegreerd werken hebben

MIDDELEN Inhuren externe experten (door Vocvo)





MIJLPAAL 2.4: Het Netwerk BE heeft het effect van functioneel en geïntegreerd werken in kaart gebracht als onderdeel van een bredere impactmeting.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Studie m.b.t. het effect van functioneel en geïn-tegreerd werken als onderdeel van een bredere impactmeting.

2. Het netwerk gebruikt de studie om verbeterpunten vast te leggen; zowel op vlak van aanbod als op pedagogisch vlak.

3. Het netwerk voert acties uit op basis van de vastge-legde verbeterpunten.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Bevraging bij cursisten (kwalitatief onderzoek).2. Bevraging bij samenwerkingspartners (kwalitatief

onderzoek).3. Wetenschappelijke studie (kwantitatief onderzoek).

OUTPUT Er is een wetenschappelijk onderbouwde studie die het effect van functioneel en geïntegreerd werken in kaart brengt in al zijn aspecten.

OUTCOME De leden van het Netwerk BE en alle betrokken stakeholders zien het belang in van een flexibel, leergebiedoverschrijdend aanbod. Ze handelen ernaar in hun beleid.

AANPAK 1. Een werkgroep brengt in kaart welke informatie het Netwerk BE wil bekomen met de studie(s).

2. Het kernteam zoekt (een) samenwerkingspartner(s) voor de studie en bestelt deze. (Zie ook SD 4 impact-meting)

3. Het kernteam volgt de studie op.4. We stellen de studie voor op een sectordag. 5. Tijdens een sectordag worden op basis van de con-

clusies uit de studies acties voorgesteld.6. Het kernteam coördineert de uitvoering van acties

die voortvloeien uit de studie.

LINK MET ANDERE PROCESSEN SD 4: Impactmeting


BETROKKENEN ― Kernteam: 0.1 VTE ― Team organisatie en interne communicatie en

team educatieve processen ― Cursisten Basiseducatie ― Vocvo ― Onderzoeksinstellingen ― Samenwerkingspartners ― Overheid (financiële betrokkenheid) ― Stakeholders

MIDDELEN ― Studie: € 80 000 ― Organisatie sectordag: € 10 000 ― Kosten acties





MIJLPAAL 2.5: Een gemeenschappelijk model van cyclische behoeftedetectie is ontwikkeld en geïm-plementeerd in het Netwerk Basiseducatie.Tijdens de intake brengen we de leefwereld van de cursist in kaart. We peilen naar zijn motivatie, zijn noden en de competenties waarover hij beschikt. Op basis daarvan zorgen we voor een gepast leertraject en leertrajectbegeleiding. De leervraagdetectie is een continu proces dat plaatsvindt tijdens het leertraject en de leertrajectbegeleiding.

VOORZIENE PROJECTEN Het team educatieve processen ontwikkelt in opvolging van het onderzoek over leervraagdetectie door UA-studenten een model voor cyclische leervraagdetectie.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Een model ontwikkelen2. Overleg3. Verder onderzoek (deskresearch)4. Modellen testen5. Draagvlak creëren6. Het model gefaseerd implementeren

OUTPUT 1. Een model en een handleiding voor leraren en trajectbege-leiders waarbij de focus ligt op:

― brede cyclische leervraagdetectie ― breed screenen en intaken ― beheer van cursistendossier (communicatie tussen cur-

sist, intaker, trajectbegeleider, remedial teacher, opeen-volgende lesgevers, …)

― stappenplan om dit gefaseerd in te voeren bij de centra ― integratie van het model in het cursistregistratiesysteem

Administratix

OUTCOME

1. Performantere leervraagdetectie en bijgevolg leertrajecten die nog meer op maat van de cursist zijn.

2. Meer aandacht voor cyclische leervraagdetectie: leervraag-detectie gebeurt niet alleen bij aanvang van het leertraject maar gedurende het hele leertraject van de cursist.

3. Input voor differentiatie, keuze van contexten en rollen, ... aan de lesgever.

4. De cursist kan een doelgericht en efficiënt traject doorlopen.

AANPAK 1. Vertrekken vanuit conclusies op basis van onderzoek over leervraagdetectie door UA i.s.m. Vocvo.

2. Het team educatieve processen is trekker van dit proces en ontwikkelt:

― diverse systemen van leervraagdetectie en leertrajectbe-geleiding (in kaart brengen, uitwisselen over de voor- en nadelen van elk systeem),

― een model en praktijken, ― een stappenplan voor de implementatie ervan, ― testomgevingen om modellen en methodieken uit te

proberen ― evaluatieprocedures met het oog op bijsturen, ― de mogelijkheden om het model te implementeren in

het cursistregistratiesysteem Administratix.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD1: Impact- en doelgroepenbeleid ― SD4: Impactmeting



67 TIMING januari 2017 - juni 2019

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.1 VTE ― Team educatieve processen: 4 x 0.2 VTE

• Intakers uit diverse leergebieden• Trajectbegeleiders/leraren• Medewerkers remediëring

― Cursisten ― Vocvo ― Onderzoeksinstellingen ― Stakeholders

MIDDELEN geen extra kosten voorzien





HetNetwerkBasiseducatieprofileertzichexternopzo’nmanierdathetindesamenlevinggezienengevraagdwordtalsdeskundigeinhetontwerpenenbegeleidenvanleerprocessenvanlaaggeletterdevolwassenen.

De sector Basiseducatie en de problematiek van laaggeletterdheid zijn nog te weinig bekend in de samenleving. Daarom zetten we in op een gemeenschappelijke strategie om naar externe partners te communiceren en willen we onze expertise inzake geletterdheid versterken en beter bekend maken.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 3Het Netwerk Basiseducatie profileert zich extern op zo’n manier dat het in de samenleving gezien en gevraagd wordt als deskundige in het ontwerpen en begeleiden van leerprocessen van laaggeletterde volwassenen.

MIJLPAAL 3.1: Het Netwerk BE heeft een gemeenschappelijke strategie voor externe com-municatie.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Het Netwerk BE bepaalt zijn positie op basis van zijn mis-sie en visie op doelgroepenbeleid (cfr SD1, MP1.1).

2. Het Netwerk BE vertaalt het impact- en doelgroepen-beleid en de positiebepaling in een gemeenschappelijke externe communicatiestrategie.

3. Het Netwerk BE kiest een nieuwe gemeenschappelijke naam en logo.

VERWACHTE PROCESSEN 1. De positie van het Netwerk BE bepalen. 2. Binnen het netwerk een draagvlak creëren voor de positi-

onering.3. We ontwikkelen een gemeenschappelijke strategie voor

externe communicatie: per communicatiedoelgroep bepalen we de doelstellingen, boodschap, middelen, meerjarenplanning, monitoring en evaluatie. De gemeen-schappelijke strategie is de basis voor lokale communica-tieplanning in de centra.

4. We vertalen het bestaande imago in een nieuwe ge-meenschappelijke naam en logo voor alle leden van het Netwerk BE.

5. We creëren gedragenheid voor de nieuwe naam en het logo binnen de sector.

6. We maken de nieuwe naam en logo bekend bij alle exter-ne stakeholders.

OUTPUT 1. Een beschrijving van onze positionering op de opleidings-markt.

2. Een strategie inzake externe communicatie die kan ver-taald worden in concrete jaaractieplannen.

3. Een nieuwe gemeenschappelijke naam en logo.4. Aanpassing van de statuten en bestaande communicatie-

kanalen i.f.v. de nieuwe naam.



69 OUTCOME 1. Medewerkers van het Netwerk BE weten waarvoor de sector staat en bouwen mee aan de verdere realisatie van de missie, visie en beleidsplan.

2. Medewerkers van het Netwerk BE kennen de prioritaire doelgroepen en samenwerkingspartners.

3. Medewerkers van het Netwerk BE identificeren zich met het merk Basiseducatie.

4. Basiseducatie is duidelijk herkenbaar als sector voor externe stakeholders.

5. Alle externe doelgroepen en stakeholders weten waar-voor Basiseducatie staat en waarvoor ze er terecht kunnen.

AANPAK Het team externe communicatie werkt de strategie voor externe communicatie uit en maakt er een planning voor op.

LINK MET ANDERE PROCES-SEN

― SD 1: Impact- en doelgroepenbeleid ― SD 7: Netwerk Basiseducatie (Cursisten participeren

in het netwerk. Zij zijn betrokken bij de keuze van naam/logo)

TIMING november 2017 - augustus 2018

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.5 VTE ― Medewerkers centra: 5 x 0.1 VTE ― Team externe communicatie ― Raad van Bestuur en Algemene Vergadering van het

Netwerk BE ― Cursisten ― Communicatiebureau voor ontwikkeling nieuw

logo en huisstijl + aanpassingen bestaande communicatiekanalen

― Eventueel een externe communicatiedeskundige ― Webdeveloper voor aanpassingen aan websites

MIDDELEN ― Communicatiebureau ― Webdeveloper ― Nieuw drukwerk ― Aanpassen statuten ― Huidig budget jaarlijks voorzien = € 15 000/ jaar ― In functie van deze mijlpaal nood aan € 25 000 extra

voor de hele beleidsperiode





HetNetwerkBasiseducatieontwikkelteeninstrumentomdeimpactvanzijnwerkingtemeten.Hierbijfocussenweopdematewaarinonzedoelgroepenmeerzelfredzaamaandesamenlevingkunnenparticiperen.

We ontwikkelen een monitoringssysteem dat het mogelijk maakt om op centrum- en sectorniveau het gevoerde doelgroepenbeleid en de resultaten van dit beleid op te volgen. Impactmeting is een belangrijk gegeven in functie van de lerende netwerkor-ganisatie. De gegevens die verzameld worden binnen dit monitoringssysteem laten toe om onder andere het gevoerde gemeenschappelijke doelgroepenbeleid te evalu-eren en bij te stellen en om in te zetten op innovatie.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 4Het Netwerk Basiseducatie ontwikkelt een instrument om de impact van zijn werking te meten. Hierbij focussen we op de mate waarin onze doelgroepen meer zelfredzaam aan de samenleving kunnen participeren.

MIJLPAAL 4.1: Het Netwerk Basiseducatie ontwikkelt een instrument om de impact van zijn doelgroepenbeleid en -werking te meten.

VOORZIENE PROJECTEN Een monitoringssysteem ontwikkelen en introduceren in het Netwerk BE.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Het ontwikkelproces koppelen aan de output van SD1 (impact- en doelgroepenbeleid)

2. Ontwikkelproces3. Testproces4. Regelmatig overleg5. Gedragenheid creëren

OUTPUT 1. Een meetinstrument/monitoringsysteem dat de ver-schillende effecten van de werking van Basiseducatie aantoont (bv. zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie van laaggeletterde volwassenen verhogen, kansen, …).

2. Er is een plan van aanpak voor een eerste meting.

OUTCOME Oplevering van de eerste bruikbare informatie na een testfase van het meetinstrument.

AANPAK

1. Er is een gedeeld beeld van welke impact we willen berei-ken. (Zie Mijlpaal 1.1)

2. We laten onderzoeken of er vergelijkbare meetinstru-menten bestaan (bv. in het buitenland).

3. We zoeken een externe deskundige. We nemen hiervoor contact op met een hogeschool of universiteit (bv. mas-terstudent). De ontwikkeling van een meetinstrument is het onderzoeksonderwerp.

4. Als promotor/‘leverancier van input’ optreden: ontwik-keling van het instrument van nabij opvolgen, uittesten, feedback geven.

5. Prototype verspreiden en laten uittesten in de centra.6. Evalueren en aanpassen waar nodig.


― SD 1: Impact- en doelgroepenbeleid ― SD 6: Lerende organisatie

TIMING november 2017 - juni 2018



71 INTERNE BETROKKENEN ― Kernteam: 0.3 VTE ― Medewerkers centra: 4 x 0.1 VTE

• Team organisatie en interne communicatie • Mensen uit de projectgroep doelgroepenbeleid

― Vocvo: 0.3 VTE ― Mensen van andere belangenorganisaties (bv.

Netwerk tegen Armoede) ― Hogeschool/universiteit/ procesbegeleider voor

ontwikkeling van het instrument, met feedback en bijsturing vanuit het Netwerk BE.

MIDDELEN kosten externe procesbegeleider: minimum € 25 000




72 STRATEGISCHE DOELSTELLING 4Het Netwerk Basiseducatie ontwikkelt een instrument om de impact van zijn werking te meten. Hierbij focussen we op de mate waarin onze doelgroepen meer zelfredzaam aan de samenleving kunnen participeren.

MIJLPAAL 4.2: De impactmeting maakt deel uit van de kwaliteitsprocessen van het Netwerk Basiseducatie.

VOORZIENE PROJECTEN De impactmeting is een onderdeel van de leer-, evaluatie- en verbeterprocessen van het Netwerk BE. We implementeren ze gefaseerd in de centra en in het kernteam van het Netwerk BE.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Nulmeting per centrum , na 2 jaar een eerste echte im-pactmeting per centrum.

2. Impactmeting als actie opnemen in de jaaractieplannen van het Netwerk BE.

3. In jaarverslagen resultaten van de impactmeting opne-men en conclusies trekken.

4. Impactmetingen bundelen voor de hele sector.5. Tweejaarlijkse resonansgroep op netwerkniveau, met

externe partners. We leggen er de resultaten van de metingen voor.

OUTPUT Impactbarometer: een impactverslag/-diagram per centrum en voor het Netwerk BE

OUTCOME 1. Er is een significante toename van de kansenversterking bij de gekozen doelgroepen.

2. De meetresultaten ondersteunen het diverse ‘leren’ in de lerende Netwerkorganisatie. Daardoor krijgen we ook een beter zicht op de sterke en zwakke punten van de werking.

3. Meetresultaten stimuleren innovatie en bijsturing van de werking met verhoging van impact en kwaliteit tot gevolg.

4. We krijgen inzicht in de impact van verschillende (con-text)factoren.

5. We gebruiken de resultaten van het impact- en doelgroe-penbeleid bij belangenbehartiging t.a.v. de overheid en in functie van doelgerichte communicatie naar externe partners.

6. Impactmeting genereert correcte en bruikbare informa-tie voor toekomstige beslissingen.

7. De medewerkers van het Netwerk BE denken en wer-ken outcome-/impactgericht. Ze zijn zich bewust van de impact die onze werking heeft. Zowel op de cursist die zich beter kan handhaven in de maatschappij, op de samenleving die meer begrip heeft voor de situatie van onze cursisten, als op het eigen functioneren en dat van het Netwerk BE.



73 AANPAK

1. We implementeren de impactanalyse in het netwerk. Dit betekent dat ook de beleidsplannen van de centra op deze impactmeting afgestemd worden.

2. Er wordt bewust en actief gemeten.3. Impactanalyse krijgt een plaats in de verschillende

beleidscycli van het netwerk: beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering, beleidsmonitoring en -evaluatie en beleidsbijsturing.

4. We maken meetresultaten breed bekend in het netwerk en we gaan ermee aan de slag binnen diverse beleidsini-tiatieven.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 1: Doelgroepenbeleid ― SD 6: Lerende organisatie


BETROKKENEN ― Kernteam: 0.5 VTE ― Medewerkers centra: 6 x 0.1 VTE

• Team organisatie en interne communicatie• Projectgroep impactmeting/medewerkers

centra ― Vocvo: 0.3 VTE ― Cursisten in de centra ― Partners in resonansgroep

MIDDELEN geen meerkost verwacht





HetNetwerkBasiseducatiestelteengemeenschappelijkebeleidsagendaopenontwikkelteendoeltreffendestrategieomhetbeleidindesamenlevingtebeïnvloedenenzolaaggeletterdheidinVlaanderenenBrusseltevoorkomenentebestrijden.

De huidige Federatie doet al heel wat belangenbehartiging en beleidsbeïnvloeding. Vaak gebeurt dit ad hoc. Toch kunnen we dit nog meer systematisch organiseren zodat de beleidsbeïnvloeding meer doordacht, proactief en met meer slagkracht kan.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 5Het Netwerk Basiseducatie stelt een gemeenschappelijke beleidsagenda op en ontwikkelt een doeltreffende strategie om het beleid in de samenleving te beïnvloeden en zo laaggeletterdheid in Vlaanderen en Brussel te voorkomen en te bestrijden.

MIJLPAAL 5.1: De visie op beleidsbeïnvloeding, de beleidsagenda en de strategie zijn scherp gesteld.

VOORZIENE PROJECTEN

Opstart van het team beleidsbeïnvloeding om de beleidsagenda en de strategie van beleidsbeïnvloeding uit te werken en scherp te stellen. Het team bestaat uit leden van de RvB van het Netwerk BE, eventueel aangevuld met stafmedewerkers uit de centra.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Visieontwikkeling m.b.t. de beleidsagenda en de strategie.2. Bijsturing van de (huidige) beleidsagenda en strategie.3. Terugkoppeling naar de RvB van het Netwerk BE en de

centrumbesturen.4. Brede terugkoppeling van visie, beleidsagenda en strategie

in de sector.

OUTPUT

1. Een sterk onderbouwde visie op beleidsbeïnvloeding.2. Een beleidsagenda van de sector Basiseducatie.3. Een doelgerichte strategie, organisatie-, overleg- en com-

municatiestructuren en afspraken m.b.t beleidsbeïnvloe-ding.

4. Een stappenplan voor de implementatie hiervan.

OUTCOME Er is meer gelijkgerichtheid over beleidsbeïnvloeding.



75 AANPAK

Taken van het team beleidsbeïnvloeding:1. Evalueren van de huidige werking m.b.t.beleidsbeïnvloe-

ding (SWOT analyse of andere).2. De beleidsagenda opstellen: visie/missietekst en memoran-

dum als basis.3. Nagaan hoe andere organisaties efficiënt en doelgericht

aan beleidsbeïnvloeding doen. 4. Organisatorische aspecten scherpstellen:

― Niveaus en relevante actoren van extern beleids-netwerk in kaart brengen, clusteren en prioriteiten toekennen: Europees, Federaal, Vlaanderen/Brussel, regionaal, lokaal.

― Bepalen hoe we aan beleidsbeïnvloeding willen doen (visie en strategie): korte, middellange en lange termijn strategieën uittekenen.

― Bepalen welke actoren binnen het Netwerk BE we betrekken in die beleidsbeïnvloeding (bv. kernteam, directies, centrumbesturen, cursisten, vakorganisaties, leraren) en hun opdracht/mandaat vastleggen.

― Een concept voor organisatie- en overlegstructuur uit-tekenen m.b.t. de actoren van de netwerkorganisatie: overleg, communicatieacties,interne besluitvormings-procedures, ...


― SD 1: Doelgroepenbeleid ― SD 7: Netwerk Basiseducatie

TIMING januari 2018 - mei 2018

BETROKKENEN ― Kerngroep: 0.25 VTE ― Medewerkers centra: 4 x 0.1 VTE ― Mensen uit verschillende niveaus van de sector ― Mensen van andere belangenorganisaties

MIDDELEN Vergadertijd


2



76 STRATEGISCHE DOELSTELLING 5Het Netwerk Basiseducatie stelt een gemeenschappelijke beleidsagenda op en ontwikkelt een doeltreffende strategie om het beleid in de samenleving te beïnvloeden en zo laaggeletterdheid in Vlaanderen en Brussel te voorkomen en te bestrijden.

MIJLPAAL 5.2: De visie, beleidsagenda en strategie zijn gekend en gedragen in het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Acties om de visie, beleidsagenda en strategie binnen het Netwerk BE bekend te maken.

2. Reflectie en feedback organiseren.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Interne communicatie in het Netwerk BE.2. Continu werken aan betrokkenheid en gedragenheid in

het Netwerk BE.

OUTPUT De visie, beleidsagenda, strategie, organisatie-, overleg- en communicatiestructuren en afspraken m.b.t de beleidsbeïnvloeding zijn gekend en gedragen binnen de diverse niveaus van het Netwerk BE.

OUTCOME 1. Voor iedereen in het Netwerk BE is het duidelijk wat het maatschappelijk project van de Basiseducatie is.

2. Er is een grotere betrokkenheid m.b.t. beleidsbeïn-vloeding bij de verschillende geledingen in de sector Basiseducatie.

3. Mensen uit de verschillende geledingen van de sector Basiseducatie voelen zich gesterkt en gemotiveerd om actief of passief deel te nemen aan beleidsbeïnvloe-ding.

AANPAK 1. Op een sectordag maken we de visie, beleidsagenda en de strategie m.b.t beleidsbeïnvloeding bekend.

2. De centra besteden structureel aandacht aan de visie, beleidsagenda en strategie van beleidsbeïnvloeding op de eigen overlegplatformen.

LINK MET ANDERE PROCESSEN niet van toepassing

TIMING juni 2018 - september 2018

BETROKKENEN ― Kernteam 0.25 VTE ― Medewerkers centra: 4 x 0.1 VTE ― Diverse geledingen van het Netwerk BE

MIDDELEN Vergadertijd




77 STRATEGISCHE DOELSTELLING 5Het Netwerk Basiseducatie stelt een gemeenschappelijke beleidsagenda op en ontwikkelt een doeltreffende strategie om het beleid in de samenleving te beïnvloeden en zo laaggeletterdheid in Vlaanderen en Brussel te voorkomen en te bestrijden.

MIJLPAAL 5.3: De strategie en beleidsagenda met betrekking tot beleidsbeïnvloeding wor-den uitgevoerd (continu proces).

VOORZIENE PROJECTEN Acties ondernemen in functie van het uitvoeren van de beleidsagenda en strategie m.b.t. beleidsbeïnvloeding.

VERWACHTE PROCESSEN

1. De visie en beleidsagenda regelmatige updaten i.f.v. de veranderende beleidscontext(en).

2. De doelmatigheid waarmee aan beleidsbeïnvloeding gedaan wordt evalueren en in kaart brengen. Is onze beleidsagenda de juiste? Klopt de strategie?

3. De organisatie-, overleg-, beslissings- en communica-tiestrategie evalueren en indien nodig bijsturen.

OUTPUT

1. Er is een werkende organisatie-, overleg-, beslis-sings- en communicatiestructuur opgezet voor beleidsbeïnvloeding.

2. Concrete acties met betrekking tot de beleidsagenda worden of zijn uitgevoerd.

3. Er is een sterker intern en extern netwerk in functie van beleidsbeïnvloeding op verschillende niveaus.

OUTCOME

1. Er is betrokkenheid binnen de hele sector Basisedu-catie m.b.t. beleidsbeïnvloeding.

2. Verschillende geledingen in de sector Basiseducatie ondersteunen de beleidsagenda en -strategie en voeren ze mee uit.

3. De slagkracht van onze beleidsbeïnvloeding is ver-groot (zowel proactief als reactief).

4. We worden als vanzelfsprekend gevraagd bij beleids-actoren als het gaat over thema´s die gelinkt zijn aan geletterdheid.

AANPAK

1. We tekenen een strategie uit voor de implementa-tie.

2. De beleidsagenda en de strategie voor beleidsbeïn-vloeding gefaseerd uitvoeren.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 1: Impact - en doelgroepenbeleid ― SD 7: Netwerk Basiseducatie

TIMING oktober 2018 - december 2020

BETROKKENEN ― Kernteam (AB): 0.5 VTE ― Medewerkers centra: 4 x 0.05 VTE ― Team beleidsbeÏnvloeding

MIDDELEN Afhankelijk van de specifieke acties die worden uitgetekend





HetNetwerkBasiseducatieiseenlerendeorganisatiedieinzetophetverhogenvankwaliteitenopinnovatie.Ditbereikenwedoortewerkenaaneenverbindendeleercultuurendoorhetopzettenvansystematischeprocessenvankennisdelingen-ontwikkeling.

Een lerende organisatie is een organisatie die zich in de huidige tijd van snelle tech-nologische vernieuwingen van producten en sociale veranderingen, flexibeler en meer open maakt. Zo is men beter in staat op externe ontwikkelingen te reageren en te anticiperen. Een lerende organisatie streeft ernaar bekwaam te zijn én te blijven. Met andere woorden: een lerende organisatie is een organisatie die in staat is zich permanent te verbeteren, te vernieuwen en te ontwikkelen.

― Een lerende netwerkorganisatie beantwoordt aan bepaalde eigenschappen die onderling moeten samenhangen:

― Een lerende organisatie heeft zicht op en gerichte aandacht voor gewenste ontwikkelingen.

― Een lerende organisatie heeft brede aandacht voor leren. ― Een lerende organisatie is een netwerkorganisatie. ― Een lerende organisatie is gericht op samenwerking en afstemming. ― Een lerende organisatie communiceert helder en open.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 6Het Netwerk Basiseducatie is een lerende organisatie die inzet op het verhogen van kwaliteit en op innovatie. Dit bereiken we door te werken aan een verbindende leercultuur en door het opzetten van systematische processen van kennisdeling en -ontwikkeling.

MIJLPAAL 6.1: Er is een gemeenschappelijke visie op wat een lerende organisatie is.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Het team organisatie en interne communicatie omschrijft het concept lerende organisatie en vertaalt dit naar het Netwerk BE.

2. Een sectormoment Lerende netwerkorganisa-tie.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Schrijf- en redactiewerk.2. Brede aftoetsing binnen het Netwerk BE met

het oog op draagvlak creëren.3. Verspreiding van het resultaat in het hele

netwerk.

OUTPUT 1. Een heldere en gedragen visietekst.2. Uitgangspunten om het netwerk organisato-

risch verder uit te bouwen.

OUTCOME

1. Het is duidelijk voor alle medewerkers van het Netwerk BE wat een lerende organisatie bete-kent en welke meerwaarde dit heeft.

2. Het is duidelijk voor alle medewerkers van het Netwerk BE hoe we een lerende organisatie willen zijn.

3. Er ontstaat in het Netwerk BE een goede voe-dingsbodem voor een duurzame cultuur van kwaliteitszorg en efficiënt kennismanagement.

4. Er ontstaat in het Netwerk BE een cultuur van leren die zijn leden met elkaar verbindt.



79 AANPAK

1. Het team organisatie en interne communicatie zoekt bruikbare modellen en voorbeelden van lerende organisaties.

2. Het team organisatie en interne communicatie inventariseert goede praktijken m.b.t leren als organisatie in de sector BE.

3. Het team organisatie en interne communicatie, in uitgebreide samenstelling, schrijft een visie-tekst over Lerende Netwerkorganisatie BE.

4. De Raad van Bestuur en Algemene Vergadering bekrachtigen de visietekst.

5. De visietekst wordt verspreid in het netwerk.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 1: Doelgroepenbeleid ― SD 2: Functioneel en geïntegreerd werken ― SD 4: Impactmeting

TIMING maart 2017 - oktober 2017

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.6 VTE ― Medewerkers centra: 5 x 0.2 VTE ― Team organisatie en interne communicatie ― Vocvo: 0.5 VTE ― Externe experten indien nodig

MIDDELEN sectormoment (voorbereiding en infrastructuur)



80 STRATEGISCHE DOELSTELLING 6Het Netwerk Basiseducatie is een lerende organisatie die inzet op het verhogen van kwaliteit en op innovatie. Dit bereiken we door te werken aan een verbindende leercultuur en door het opzetten van systematische processen van kennisdeling en -ontwikkeling.

MIJLPAAL 6.2: Er is een strategie om alle beschikbare kennis en expertise structureel in te zetten in het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN

Het team kennis- en expertisedeling of het team organisatie en interne communicatie (eventueel aangevuld met andere medewerkers) ontwikkelt strategieën om kennis en expertise structureel in te zetten in het Netwerk BE. De strategie is vertaald in concrete systemen en instrumenten.

VERWACHTE PROCESSEN ― Methodieken en strategieën ontwikkelen. ― Terugkoppelen i.f.v. het creëren van gedragenheid. ― Overleg.

OUTPUT

― Er is zicht op de beschikbare en niet beschikbare exper-tise in het Netwerk.

― Strategieën om de beschikbare expertise aan te wen-den zijn uitgewerkt in:

• systemen van kennisontwikkeling,• systemen van kennisdeling,• systemen van kennisbeheer,• instrumenten voor kennisbeheer en -deling.

OUTCOME

1. Er is gelijkgerichtheid in het Netwerk BE over hoe we exper-tise en kennis willen beheren en delen.

2. Er is een gezamenlijke strategie die toelaat om in alle delen van het Netwerk BE aanwezige kennis en expertise aan te spreken en in te zetten.

AANPAK

1. Het team dat de strategie, systemen en instrumenten ont-wikkelt voert onderstaande opdrachten uit:

― De visie over lerend netwerk vertalen in concrete strate-gieën en methodes die toepasbaar zijn in de praktijk.

― Goede praktijken binnen en buiten de sector in kaart brengen.

― Een strategie, systemen en instrumenten ontwikkelen om:

― externe kennis en expertise in het netwerk te brengen; ― kennis en expertise uit de centra toegankelijk te maken; ― expertise te ontsluiten naar medewerkers van het

Netwerk BE en externe partners. ― Een stappenplan opmaken voor de invoering van de

visie, strategie, systemen en instrumenten. ― Onderzoeken of een leermiddelen databank wenselijk

is. ― Indien nodig hogescholen en universiteiten benaderen

om hun methodologische expertise in te zetten.


― SD 3: Expertisecentrum ― Beleidsplan Vocvo




81 INTERNE BETROKKENEN ― Kernteam: zie 6.1 ― Medewerkers centra: zie 6.1 ― Team kennis- en expertisedeling ― Vocvo: zie 6.1 ― Alle andere teams ― Externe experten:

• Ontwikkelaars / beheerders instrumenten • Universiteiten, hogescholen, ...

EXTERNE BETROKKENEN Vocvo

MIDDELEN ― Kosten externe expertise en ondersteuning ― ICT-kosten


2




MIJLPAAL 6.3: Het Netwerk BE zet kennis en expertise doelgericht in.

VOORZIENE PROJECTEN Het Netwerk BE voert gefaseerd de visie, strategie, systemen en instrumenten voor kennis- en expertisedeling in en gebruikt ze.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Visie, strategie, systemen en instrumenten invoeren en toepassen:

― in elk CBE, ― tussen alle CBE, ― met externe partners.

2. Het effect van de strategie, systemen en instrumenten monitoren, evalueren en eventueel bijsturen.

3. De leercultuur inbedden in de kwaliteitszorgprocessen en het VTO-beleid van alle leden van het Netwerk BE.

4. Het Netwerk BE hanteert een lerende houding in de toepassing van zijn ontwikkelcyclus voor medewerkers en stimuleert hen om vanuit een lerende houding te werken.

OUTPUT

1. Strategie, systemen en instrumenten van kennisontwik-keling, kennisdeling en kennisbeheer zijn operationeel en worden gefaseerd ingevoerd.

2. Toegankelijke interne en externe expertise en kennis.3. Er zijn collectieve leerprocessen in de netwerkorganisa-

tie.4. Er zijn medewerkers uit elk centrum betrokken bij prak-

tijkonderzoek. 5. Er zijn een aantal medewerkers betrokken bij de ver-

werving van kennis en inzichten via uitwisseling met organisaties uit binnen- en buitenland, die werken met laaggeletterde volwassenen.

6. Medewerkers uit alle centra participeren minstens 1x per jaar actief aan een centrumoverschrijdende leeracti-viteit die hun eigen (les)praktijk overstijgt.



83 OUTCOME 1. Het Netwerk BE kan zijn kennis en expertise efficiënt en doelgericht beheren en inzetten zowel intern als extern. Hierdoor neemt de slagkracht van de sector toe.

2. Er is een zichtbare verhoging van kwaliteit in alle proces-sen van het Netwerk BE.

3. Het Netwerk BE innoveert structureel.4. Medewerkers van het Netwerk BE zijn gericht op het

verhogen van de kwaliteit van hun werk.5. Medewerkers van het Netwerk BE voelen zich onder-

steund door het netwerk in hun professionele leerpro-cessen.

6. De gedeelde leercultuur verbindt medewerkers van het Netwerk BE en is een wezenlijk onderdeel van de identi-teit van het netwerk.

7. Externe partners doen een beroep op het Netwerk BE om hun eigen beleid en aanpak ten aanzien van laagge-letterdheid te verbeteren.

8. De medewerkers van het Netwerk BE hebben een onderzoekende houding en gaan actief op zoek naar wetenschappelijke inzichten en kennis.

AANPAK

1. De visie, strategie, systemen en instrumenten gefaseerd invoeren in het Netwerk BE volgens vooraf bepaalde procedures. Het kernteam van het Netwerk BE faciliteert dit proces.

2. Structureel ruimte voor experiment creëren binnen de centra en de teams van het Netwerk BE en dit door het beleid van de centra af te stemmen op de lerende netwerkorganisatie.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 2: Functioneel en geïntegreerd werken ― SD 3: Expertisecentrum ― SD 4: Impactmeting ― SD 5: Beleidsbeïnvloeding


BETROKKENEN ― Kernteam: zie 6.1 ― Medewerkers centra: zie 6.1

• Team kennis- en expertisedeling • Team HR• Team organisatie en interne communicatie• Team educatieve processen

― Vocvo: zie 6.1 ― Externe partners

MIDDELEN ― Kosten systemen voor kennisbeheer (onder voorbehoud)

― VTO-trajecten van de medewerkers in de centra en van het kernteam van het Netwerk BE

― Inkopen externe expertise (indien nodig)





MIJLPAAL 6.4: Pedagogische ondersteuning heeft een structurele plaats in en wordt aange-stuurd door het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN De pedagogische ondersteuningsdienst van Vocvo wordt opgenomen en verankerd in het team educatieve processen van het Netwerk BE.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Deelname van leden van het Netwerk BE aan het beleids-proces van Vocvo.

2. Beslissingen van directies van de CBE op de Raad van Be-stuur van Vocvo met betrekking tot de mate van veranke-ring van de pedagogische begeleidingsdienst van Vocvo in het Netwerk BE.

OUTPUT De pedagogische ondersteuningsdienst is verankerd in het Netwerk BE en wordt hierdoor aangestuurd.

OUTCOME 1. De pedagogische ondersteuning sluit aan op het agogisch project van de sector Basiseducatie.

2. Er is meer gelijkgerichtheid tussen de pedagogische on-dersteuning en de sector Basiseducatie.

3. Medewerkers van de centra worden meer en beter onder-steund op didactisch, agogisch en inhoudelijk vlak.

4. Daardoor worden ook de cursisten versterkt in hun leer-proces.

5. Processen van kennis- en expertisedeling verlopen perfor-manter en de medewerkers van de centra ervaren hiervan de meerwaarde.

AANPAK 1. N.a.v. de visietekst (zie MP 6.1) gesprekken opgestart met de huidige pedagogische ondersteuningsdienst.

2. Overleggen met Vocvo op welke manier deze transitie een plaats kan krijgen in hun beleidsproces.

3. Samen met Vocvo een ontwikkeltraject opzetten om te komen tot een mogelijk scenario.


SD 3: Expertisecentrum

TIMING januari 2017 - september 2017

BETROKKENEN ― Kernteam: 1 VTE ― Vocvo en RvB van Vocvo: 0.5 VTE ― Vlaamse overheid

MIDDELEN geen extra kosten





MIJLPAAL 6.5: Er is een opleiding voor de leraar Basiseducatie.

VOORZIENE PROJECTEN

1. De projectgroep Vocvo opleiding leraar BE (LOBE, al begonnen in 2016) opstarten.

2. De projectgroep stelt een referentiekader op voor een opleiding leraar BE.

3. De waarden en cultuur van BE in kaart brengen; deze moeten ook weerspiegeld zijn in de opleiding leraar BE.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Overleg met de projectgroep en voldoende terugkop-peling met de leden van het Netwerk BE.

2. Zoeken naar consensus over inhoud en vorm van de opleiding.

3. Overleg met overheid, Vocvo, Hogescholen, universi-teiten, ...

OUTPUT

1. Een opleiding leraar Basiseducatie die tegemoetkomt aan de verwachtingen van de medewerkers en van de centra.

2. Een toegankelijke opleiding die een reëel voordeel biedt aan wie ze volgt (hogere kansen op tewerk-stelling in de sector, erkenning, Banaba of Manama, Bewijs Pedagogische Bekwaamheid, …)

3. Een flexibele opleiding die rekening houdt met de eerder verworven competenties van de deelnemers. Delen van de opleiding kunnen ook ingezet worden in het VTO-traject van meer ervaren medewerkers.

4. Een breed referentiekader dat als basis kan dienen voor een opleiding op korte termijn en eventueel andere opleidingen op langere termijn.

OUTCOME 1. De onthaalprocedure en inwerking van nieuwe medewerkers vragen minder tijd. Nieuwe lesgevers verschijnen met meer kennis en zelfvertrouwen aan de start.

2. Lesgevers in de Basiseducatie staan sterker, de kwali-teit van de begeleiding en de leeromgeving stijgen.

3. Stages binnen deze opleiding zullen specifiek gericht op de sector verlopen en daardoor sneller een return voor het netwerk opleveren.

4. Een gezamenlijke lerarenopleiding versterkt de infor-mele persoonlijke netwerken tussen medewerkers van verschillende centra en dus op termijn ook de collectieve identiteit van het netwerk.

5. Door de opleiding zelf wordt het Netwerk BE zicht-baarder voor externen.



86 AANPAK

1. De Vocvo projectgroep LOBE werkt een referentieka-der uit.

2. Vocvo en het Netwerk BE bepalen doelgroepen, fina-liteiten en formule van de opleiding.

3. In functie hiervan worden interne expertise gezocht en eventueel externe partners aangesproken.

4. Regelmatig evalueren meerdere stakeholders de op-leiding en op basis hiervan sturen we bij waar nodig.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 1: Impact en doelgroepenbeleid ― SD 2: Functioneel en geïntegreerd werken ― SD 3: Expertisecentrum

TIMING januari 2017 tot september 2018

BETROKKENEN ― Kernteam: 0,05 VTE ― Medewerkers Netwerk BE: 10 x 0.05 VTE ― Interne experten ― Vocvo: 0.5 VTE ― Eventueel hogescholen, universiteiten, ...

MIDDELEN ― Inzet medewerkers voor de ontwikkeling van de opleiding

― Inzet medewerkers voor de begeleiding van de opleiding

― Mogelijk gederfde uren van medewerkers die deelnemen aan de opleiding

― Mogelijk kosten voor de opleiding van medewerkers

― Eventueel externe begeleiders en experten





MIJLPAAL 6.6: Het Netwerk BE beschikt over een interne expertenpool waarop externen beroep kunnen doen.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Het Netwerk BE maakt profielen op van experten geletterdheid.

2. Het Netwerk BE brengt zijn aanwezige expertise in kaart.

3. Het Netwerk BE stelt een interne expertenpool samen.

4. Het team van experten maakt afspraken over de werking van de expertenpool.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Expertise uitbouwen en actueel houden.2. Nieuwe experten rekruteren/opleiden.3. De bevindingen van experten in de expertenpool

terugkoppelen naar het Netwerk BE.

OUTPUT 1. Profiel-, competentie- en functieomschrijving van experten geletterdheid.

2. Een inventaris van alle experten geletterdheid in het netwerk met hun specialiteit.

3. Een draaiboek voor de experten geletterdheid voor het opzetten en begeleiden van acties.

4. Concreet inzetbare (didactische) materialen voor acties van experten geletterdheid.

OUTCOME 1. Het Netwerk BE beschikt over een efficiënte expertenpool en kan zo snel inspelen op vragen van externe partners.

2. De deskundigheid en uitstraling van het Netwerk BE worden beter zichtbaar in een groter deel van de samenleving.

3. Het Netwerk BE kan meer invloed uitoefenen op het maatschappelijke beleid inzake geletterd-heid.

AANPAK Een projectgroep werkt profielen uit voor experten geletterdheid. Deze projectgroep:1. brengt de aanwezige expertise in het Netwerk BE

in kaart en onderzoekt welke meerwaarde onze expertise aan externe stakeholders biedt;

2. onderzoekt welke expertise nog ontbreekt; 3. stelt een eerste expertenpool samen;4. zoekt manieren om medewerkers van het net-

werk flexibel in te zetten als expert;5. bepaalt een systeem om nieuwe experten aan te

trekken en op te leiden.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 1: Impact en doelgroepenbeleid ― SD 2: Functioneel en geïntegreerd werken ― SD 6: Lerende organisatie ― Statutarisering en financieringsmodel BE in

functie van flexibele inzet van personeel in het Netwerk BE



88 TIMING januari 2019 - mei 2019

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.25 VTE ― Medewerkers centra: 4 x 0.05 VTE ― Team kennis- en expertisedeling, maar

wordt tijdens overgangsfase opgenomen door het team organisatie en communicatie.

― Vocvo: 0.5 VTE ― Externe stakeholders

MIDDELEN promotiekosten: zie MP 3.1





DeCentraBasiseducatiezijngeorganiseerdalshetNetwerkBasiseducatie.

De sector Basiseducatie heeft gekozen om heel wat zaken op sectorniveau te orga-niseren met het oog op meer slagkracht. We kiezen voor de netwerkorganisatie als structuur om gemeenschappelijk de missie en visie van de sector Basiseducatie te realiseren. De netwerkorganisatie gaat uit van de kracht van samenwerking: 1 + 1 =3. De ontplooiing ervan realiseren we in verschillende fases.

STRATEGISCHE DOELSTELLING 7De Centra Basiseducatie zijn georganiseerd als het Netwerk BE.

MIJLPAAL 7.1: Er is een transitietraject voor de implementatie van de netwerkorganisatie.

VOORZIENE PROJECTEN

1. Een transitieplan opmaken voor de overgang van de Federatiewerking naar de werking van een netwerkorga-nisatie.

2. De technische werkgroep specificeert duidelijk de man-daten, taken, rollen en competenties van het team en de nodige personeelsinzet.

3. De technische werkgroep maakt voorstellen voor de samenstelling van een evenwichtig team organisatie en interne communicatie.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Met de centra afstemmen in functie van de regionale beleidsplannen of andere beleidsacties.

2. Draagvlak creëren door regelmatige terugkoppeling naar de verschillende betrokkenen.

3. Financiële berekeningen maken.4. Profielen opmaken voor het aantrekken van medewer-

kers.5. Beslissingen nemen.

OUTPUT

1. Er is een overgangsteam organisatie en interne commu-nicatie.

2. Er is een definitief operationeel team organisatieontwik-keling en interne communicatie.

3. Het team organisatie en interne communicatie is geïnstal-leerd en is operationeel. Er zijn mensen, middelen en tijd om kwaliteitsvol te werken.

4. Er is een uitgewerkt meerjarenactieplan om de transitie naar de netwerkorganisatie gefaseerd uit te voeren:

― een doordachte en haalbare aanpak met het oog op slagen van het Netwerk BE,

― een gefaseerde aanpak. 5. Er is een plan voor de uitbreiding en het goed functione-

ren van het kernteam.6. Er is een flow van de organisatieprocessen uitgetekend.

OUTCOME 1. Alle leden zien de meerwaarden van het netwerk in.2. Er is draagkracht voor de transitie bij de centrumbestu-

ren.3. De leden van het Netwerk BE percipiëren de uitrol van

het Netwerk BE als haalbaar.



90 AANPAK

1. De Afgevaardigd Bestuurder werkt de stafmedewerker organisatie in.

2. De technische werkgroep tekent profielen uit voor het aantrekken van medewerkers voor het team organisatie.

3. De RvB en AV maken afspraken over de mogelijke tijdsin-vulling van het team.

4. Er is een procedure voor het aantrekken van teamleden.5. Medewerkers uit de centra worden aangetrokken voor

het team organisatie.6. Afspraken maken over de werking van het team.7. Het team organisatie maakt een transitieplan om het

organisatiemodel gefaseerd in te voeren: ― Het transitieplan wordt uitgewerkt op basis van

de input die de technische werkgroep reeds heeft geleverd (fiches met opdrachten en mandaten van de teams, overleggen, processen in kaart brengen en verbinden met stakeholders, beleidscycli verfijnen, timing opmaken).

― De match maken tussen de prioriteiten van het strategisch beleidsplan en de opstart van teams en projectgroepen.

― Voorbereiden van de opstart en samenstelling van de verschillende teams.

― Het huidige financieringssysteem en de verdeelsleu-tels worden herbekeken en herwerkt waar nodig.

― Strategie en methodiek ontwikkelen voor het aantrek-ken en aanwerven van medewerkers voor de teams.

― Bij de uitwerking van het transitieplan eveneens de aanzet van een IKZ-systeem (impactmeting) ontwik-kelen voor de werking van het organisatiemodel. (zie MP 7.3)


― Strategisch beleidsplan in zijn geheel ― MP 7.3: Interne kwaliteitszorg

TIMING februari 2017 - april 2017

BETROKKENEN ― Raad van Bestuur en Algemene Vergadering ― Kernteam: 1 VTE ― Medewerkers centra: 5 x 0.1 VTE ― Technische werkgroep/overgangsteam organisatie en

interne communicatie ― Indien nodig een (externe) procesbegeleider

MIDDELEN 15 000 euro/jaar, voorzien voor 4 jaar




91 STRATEGISCHE DOELSTELLING 7De Centra Basiseducatie zijn georganiseerd als het Netwerk BE.

MIJLPAAL 7.2: Het nieuwe organisatiemodel is geïmplementeerd in het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Gefaseerde implementatie van het organisatiemodel.2. Een tussentijdse evaluatie voor 1 november 2017 met betrek-

king tot de reeds aangegane engagementen.

VERWACHTE PROCESSEN 1. Monitoren/bijsturen van de de werking van het Netwerk BE in zijn verschillende dimensies.

2. Beslissingsprocedures worden ingevoerd en bijgestuurd.3. Aantrekken van medewerkers en samenstellen van teams en

projectgroepen.4. Beleidscycli worden ingepland, uitgevoerd, geëvalueerd en

bijgestuurd.5. Begrotingen opmaken.6. Jaaractieplannen opmaken.7. Financieringssysteem (mensen en middelen) monitoren. 8. Ontwikkelcycli van medewerkers opstarten en opvolgen.9. IKZ-processen opstarten.10. Administratieve processen opzetten en uitwerken.

OUTPUT 1. Alle onderdelen van het organisatiemodel zijn operationeel.2. Tegen eind 2018 zijn de basisteams geïnstalleerd en daarna

volgt verdere uitbouw.

OUTCOME 1. Het organisatiemodel van het lerend Netwerk BE genereert stelselmatig meer slagkracht voor de uitvoering van de missie en visie van de BE:

2. efficiëntiewinsten door bepaalde processen op sectorniveau aan te pakken i.p.v. 13x

3. de maatschappelijke impact van de sector vergroot4. de wendbaarheid van de sector vergroot om in te spelen op

de uitdagingen die op ons afkomen.5. beslissingsprocedures lopen efficiënt6. ...

AANPAK 1. Gefaseerde implementatie op basis van het transitieplan2. Totale periode: 2017-2020, eind 2017 wordt al een tussentijd-

se evaluatie gemaakt. 2018-2019 is een volgende tussentijdse periode die geëvalueerd wordt.


Het Netwerk BE is het vehikel dat de sector Basiseducatie in staat moet stellen om haar ambities te realiseren. Bijgevolg is er een link met quasi alle strategische doelstellingen van het beleidsplan.


BETROKKENEN ― Kernteam: zie 7.1 ― Medewerkers in de centra: zie 7.1 ― Medewerkers van de verschillende teams en

projectgroepen ― Raad van bestuur ― Centrumbesturen ― Indien nodig externe deskundige ― Departement onderwijs ― Vakbonden

MIDDELEN zie 7.1


6



92

STRATEGISCHE DOELSTELLING 7De Centra Basiseducatie zijn georganiseerd als het Netwerk BE.

MIJLPAAL 7.3: Het Netwerk BE heeft een systeem voor interne kwaliteitszorg.

VOORZIENE PROJECTEN Het team organisatie ontwikkelt een actieplan om een systeem voor IKZ te ontwikkelen.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Keuzeproces opzetten.2. Ontwikkelproces i.f.v. afstemming van het systeem op het

Netwerk BE.3. Terugkoppeling naar alle betrokkenen.4. Beslissingen nemen.

OUTPUT 1. Er is een keuze gemaakt voor een systeem voor IKZ van het Netwerk BE.

2. Het systeem voor IKZ is uitgewerkt voor het Netwerk Basi-seducatie.

3. Het IKZ-systeem van het netwerk is afgestemd op dat van de leden of omgekeerd tegen het einde van de beleidsperi-ode. Hierover worden afspraken gemaakt.

4. Er wordt eveneens afgestemd met het IKZ van Vocvo.

OUTCOME Monitoring en evaluatie van de organisatie Netwerk BE worden mogelijk gemaakt met het oog op:

― opvolging van de beleidscycli (planning, uitvoering) ― leren en bijsturen (welke aanpak werkt (niet)?) ― onderbouwing van het eigen organisatiebeleid ― focusbepaling van de organisatie ― doeltreffendheid van de organisatie in kaart te brengen

(impactmeting) ― de organisatie krachtiger te maken ― de meerwaarde van de organisatie naar alle stakehol-

ders te verantwoorden.

AANPAK

1. Op voorhand goed bepalen wat we willen meten en eva-lueren (zuinigheid, efficiëntie, productiviteit, effectiviteit, kosteneffectiviteit,,...)

2. De juiste indicatoren bepalen (SMART-principe)3. Keuze maken in de veelheid aan mogelijke IKZ-systemen 4. Zoeken naar afstemming op de IKZ-systemen van de centra

en met het Referentiekader Onderwijs, ontwikkeld door de inspectie onderwijs.

5. De linken tussen de werking van de centra en het Netwerk BE expliciteren. Impactmeting impliceert indicatoren op centrumniveau en netwerkniveau en de relaties ertussen.


Het hele strategische plan Netwerk BE.


BETROKKENEN ― Kernteam: zie 7.1 ― Medewerkers centra: zie 7.1 ― Team organisatie en interne communicatie ― Raad van Bestuur ― Centrumbesturen

MIDDELEN ― Procesbegeleiders i.f.v. impactmeting en IKZ-systemen. ― Eventuele kosten van externe consultancy ― Afhankelijk van de keuze middelen voor een tool om

IKZ-systeem te kunnen gebruiken


4




MIJLPAAL 7.4: Vocvo maakt deel uit van het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN Het Netwerk BE doorloopt samen met Vocvo een beleidsproces en komt tot een gedragen resultaat over de plaats van Vocvo ten aanzien van het Netwerk BE.

VERWACHTE PROCESSEN

1. Toekomstvisie ontwikkelen over een gemeenschappelijk netwerkproject.

2. Gedragenheid creëren voor deze visie binnen het Netwerk BE en Vocvo.

3. Kerntakendebat voeren.4. Afstemming van beleidsplannen en werking tussen beide

organisaties.

OUTPUT 1. Er is een uitgewerkt scenario dat aangeeft op welke manier Vocvo deel uitmaakt van het Netwerk BE.

2. Er is een gemeenschappelijke toekomstvisie en -project.3. Kerntaken en doelen zijn duidelijk afgelijnd.

OUTCOME 1. Vocvo maakt deel uit van het Netwerk BE. 2. Gemeenschappelijke doelen ontwikkelen en realiseren in

co-creatie.3. Beleid van het Netwerk BE en van Vocvo zijn op elkaar

afgestemd.4. Meer slagkracht genereren (efficiëntie en doelgerichtheid

verhogen).5. Duidelijkheid over mede-eigenaarschap en mede- verant-

woordelijkheid in het Netwerk BE, ook met betrekking tot de activiteiten van Vocvo.

AANPAK 1. Vocvo en het Netwerk BE tekenen een gemeenschappelijk beleidstraject uit.

2. Vocvo en het Netwerk BE werken een visie op een gemeen-schappelijk toekomstproject uit.

3. Vocvo en het Netwerk BE stellen een actieplan op dat voor-ziet in een gefaseerde implementatie van de vooropgestel-de doelen.


MP 6.4: Pedagogische ondersteuning

TIMING januari 2017 - december 2019

BETROKKENEN ― Kernteam: zie 7.1 ― Medewerkers van de centra: zie 7.1 ― Vocvo ― Externe procesbegeleider indien nodig ― AV en RvB van de Federatie en RvB van Vocvo

MIDDELEN Te begroten indien nodig


5




MIJLPAAL 7.5: De cursisten zijn volwaardige participanten aan het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN 1. Cursistparticipatie definiëren.2. Er wordt een systematiek uitgewerkt om de cur-

sisten structureel te betrekken bij de werking van het Netwerk BE.

VERWACHTE PROCESSEN Cursisten betrekken bij het Netwerk BE

OUTPUT 1. Visie op cursistparticipatie2. Systematiek om cursistparticipatie en -betrokken-

heid te realiseren in het netwerk

OUTCOME 1. De meerwaarde van cursistparticipatie in het Net-werk BE is duidelijk voor iedereen.

2. Er is een eerste beeld en goesting om meer te investeren in duurzame cursistparticipatie in het Netwerk BE op langere termijn.

AANPAK

1. Bevragen van cursisten over waarover ze zelf inspraak zouden willen hebben.

2. Op basis van de lopende cursistbevragingen eer-ste experimenten opzetten.

3. Deze testen op hun effectiviteit en meerwaarde en daarna in het Netwerk BE installeren.

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 4: Impactmeting ― SD6: lerende netwerkorganisatie

TIMING mei 2019 - mei 2020

BETROKKENEN ― Kernteam: zie 7.1 ― Medewerkers centra: zie 7.1 ― Cursisten

MIDDELEN zie 7.1





MIJLPAAL 7.6: De centrumbesturen zijn structureel betrokken bij het Netwerk BE.

VOORZIENE PROJECTEN Er wordt een systematiek uitgewerkt om de betrokkenheid van de centrumbesturen te realiseren.

VERWACHTE PROCESSEN

De centrumbesturen worden systematisch betrokken bij de uitrol en werking van het Netwerk BE. Deze betrokkenheid gebeurt direct door het kernteam en indirect via de directies van de centra.

OUTPUT 1. Elk centrumbestuur heeft een vertegenwoordiger in de Algemene Vergadering van het Netwerk BE.

2. Bestuurders van de centra kunnen deelnemen aan diverse overlegstructuren van het Netwerk BE.

3. Leden van het kernteam worden jaarlijks 1 keer uitgenodigd op de bestuursorganen van de centra.

4. De directies overleggen structureel met hun cen-trumbesturen over het Netwerk BE (vast agenda-punt op de RvB van de centra).

5. Er worden jaarverslagen gemaakt over de wer-king van de netwerkorganisatie.

6. Mensen uit de centrumbesturen worden mee uitgenodigd op sectordagen van het Netwerk.

7. Er is een visie op de betrokkenheid van de centrumbesturen zelf (maken van het project Basiseducatie).

OUTCOME 1. Bestuurders zijn actiever betrokken bij de wer-king van het Netwerk BE.

2. De gedragenheid met betrekking tot het Netwerk BE vergroot bij de centrumbesturen.

3. Via de betrokkenheid van de centrumbesturen wordt ook de buitenwereld meer binnengetrok-ken in het Netwerk BE (middenveld), waardoor het netwerk ook meer verankering in de regio´s krijgt en input van ‘externen’.

4. Het Netwerk BE kan beroep doen op de netwer-ken van de centrumbestuurders in functie van het algemeen belang van de sector BE.

5. Er ontstaat ook een grotere betrokkenheid van de centrumbesturen in het centrum zelf.

AANPAK Zie output

LINK MET ANDERE PROCESSEN ― SD 5: beleidsbeïnvloeding ― SD 6: Lerende netwerkorganisatie

TIMING april 2017 - december 2018

BETROKKENEN ― Kernteam: zie 7.1 ― Medewerkers centra: zie 7.1 ― Centrumbesturen

MIDDELEN Zie 7.1





MIJLPAAL 7.7: Het Netwerk BE creëert synergieën tussen de ondersteunende diensten in de centra.

VOORZIENE PROJECTEN

― Het team organisatie en interne communicatie en medewerkers van de centra onderzoeken welke organisatieprocessen een meerwaarde (in efficiëntie en/of kwaliteit) kunnen ople-veren, indien ze op netwerkniveau worden opgenomen.

― Het team organisatie en interne communica-tie zoekt een geschikt model om de synergie vorm te geven.

VERWACHTE PROCESSEN ― Het team organisatie en interne communica-tie zoekt voortdurend naar mogelijke nieuwe synergieën met betrekking tot organisatiepro-cessen van het Netwerk BE.

― Het Netwerk BE volgt de gerealiseerde syner-gieën op en evalueert ze.

OUTPUT ― Een procedure om mogelijkheden tot synergie tussen ondersteunende diensten goed in te schatten.

― Expertise in het Netwerk BE om synergieën te verwezenlijken.

― De synergieën die ontstaan.

OUTCOME ― Er is efficiëntiewinst en kostenbesparing bij de ondersteunende diensten van de centra.

― De kwaliteit van de ondersteunende diensten neemt toe.

AANPAK

― De centra bevragen over de mogelijke synergieën

― De mogelijkheden inventariseren ― Keuzes maken ― Teams opstarten die verder een plan van aan-

pak opmaken.

LINK MET ANDERE PROCESSEN Geen

TIMING januari 2018 tot juni 2020

BETROKKENEN ― Kernteam: 0.25 VTE ― Medewerkers centra: 13 x 0.05 VTE

MIDDELEN te begroten indien nodig



97

5BIJLAGEN


BIJLAGEN

98I. ZEKER & ONBEÏNVLOEDBAARARBEIDSMARKT1. Vereisten op de arbeidsmarkt stijgen, we evolueren naar een arbeidsmarktgericht onderwijs. Jobs met manuele

routinematige taken en niet routinematige taken blijven langzaam dalen, maar blijven relatief stabiel. jobs met routinematige cognitieve taken dalen gestaag en jobs met niet routinematige interpersoonlijke taken en niet routinematige analytische/cognitieve taken nemen sterk toe.

2. Arbeidsmarkt wordt stilaan meer competentiegericht en minder kwalificatiegedreven. 3. Het effect van de mate van geletterdheid op arbeidsmarktparticipatie en op loon is significant, naast het effect van

scholingsniveau.4. Rol van het bedrijfsleven in beroepsgerichte en duale trajecten neemt toe

SAMENLEVING5. ‘Participatiemaatschappij’ neemt toe 6. Nood aan levenslang leren neemt toe want de samenleving wordt complexer7. Toename mobiliteit8. Strategische vaardigheden (veranderingsbekwaam zijn, keuzes maken, probleemoplossend vermogen,…) worden meer

essentieel in de samenleving

DIGITALISERING & INFORMATISERING9. Digitalisering van de samenleving (o.a. dienstverlening) neemt toe.10. Informatisering neemt toe ( hoeveelheid aan beschikbare informatie neemt toe)11. Toename van ondersteunende technologie die leren ondersteunt en leerproblemen opvangt

POLITIEK12. Vermarkting onderwijslandschap (private spelers nemen toe)13. Terugtrekkende overheid (= taken worden uitbesteedt aan de privé) nieuwe spelers dwars door het middenveld

(rationaliserende overheid)

DEMOGRAFIE14. Diversiteit in bevolking wordt groter! (publiek van de BE verkleurt en vergrijzing)15. Terugplooien op eigen roots/identiteit (in relatie tot diversiteit bekijken)16. Vergrijzing en vergroening nemen toe17. Generatiekloof neemt toe in de samenleving

ONDERWIJS EN LLL18. Vraagstimulering bij kwetsbare doelgroepen blijft/wordt erg belangrijk 19. Verjonging publiek doelgroep BE & TKO20. De participatie aan LLL (gefinancierd door de werkgever) van werknemers tewerkgesteld in laagvaardige

elementaire jobs (low skilled jobs) en van low ICT skilled werknemers, is significant lager dan de participatie van werknemers in high skilled jobs en bij ICT high skilled werknemers

21. De participatie aan LLL van niet- actieven op de arbeidsmarkt is significant lager dan die van actieven en werklozen.

22. De participatie van laaggeletterden aan LLL is significant lager dan van hooggeletterden23. Het opleidingsniveau van de ouders is significant voor deelname aan LLL.

II. ZEKER & ONBEÏNVLOEDBAARDEMOGRAFIE24. Diversiteit in bevolking wordt groter (publiek van de BE verkleurt en vergrijzing)

ECONOMIE25. Toename alternatieve economische circuits (deeleconomie, kleinschalige initiatieven, sociale economie…)

(beïnvloedbaar of niet?)

POLITIEK26. Toenemende invloed van Europa (beleid)(beïnvloedbaar of niet?)27. Ontzuiling neemt toe

5.1 Bijlage: samenvatting trendanalyse


BIJLAGEN

995.1 Bijlage: samenvatting trendanalyse III. ONZEKER & BEÏNVLOEDBAARONDERWIJS EN LLL28. Toenemende geïntegreerde flexibele geïndividualiseerde trajecten

SAMENLEVING29. Rendementsdenken neemt toe (dematerialiseringsdenken en handelen)30. Dualisering (de kloven tussen arm en rijk vergroten, sociale ongelijkheid) 31. Samenwerking tussen sectoren neemt toePOLITIEK32. Meer plichten, minder rechten, sociale verworvenheden op de helling33. Responsabilisering van het individu die toeneemt34. Lokale besturen krijgen meer gewicht (stadsregio´s ontstaan)35. Toenemend lokaal/regionaal denken en handelen

5.2 Bijlage: cursistenbevragingIn onze uitgangspunten stelden we al dat de cursist centraal staat in onze organisatie. Het Netwerk BE wil er niet enkel voor de cursisten zijn, het moet ook van hen zijn. Daarom luidt mijlpaal 7.5 van ons beleidsplan: “De cursisten zijn volwaardige participanten aan het Netwerk BE.”

Vanuit die doelstelling is het vanzelfsprekend dat we onze cursisten raadplegen en met hen nadenken over de toekomst van het Netwerk BE. We hebben daarvoor een cursisten-bevraging uitgewerkt met een aantal medewerkers uit verscheidene centra Basiseducatie.

Gezien de complexiteit van sommige vragen organiseerden we hiervoor een samenkomst met hen. We hebben gericht cursisten uitgenodigd waarvan medewerkers vermoedden dat ze geïnteresseerd waren om deel te nemen.

Om de deelname laagdrempelig te houden, hebben we de bevraging in 3 regio’s georgani-seerd. De eerste bevraging ging door in CBE Antwerpen op donderdag 19 januari 2017 (14 deelnemers), de tweede in het Huis van het Nederlands Brussel op vrijdag 20 januari 2017 (11 deelnemers) en de laatste vond plaats in CBE Gent op vrijdag 3 februari 2017 (26 deel-nemers). De meerderheid van de deelnemende cursisten was actief als ambassadeur bij Basiseducatie. We telden daarnaast vooral Nederlandstalige deelnemers en 4 anderstalige cursisten.

Na een inleiding over het waarom van deze bevraging en een korte schets van de sector Basiseducatie, stelden we de cursisten vragen over hun bevindingen en wensen m.b.t. de praktijk en het aanbod van Basiseducatie.

― Wat maakt dat je je goed voelt bij Basiseducatie? ― Wat maakt dat je je soms al eens wat minder voelt bij Basiseducatie? ― Wat maakt iemand een goede leraar? ― Wanneer is een les geslaagd? ― Wat kan beter? Wat mis je nog? ― Was de oefening van vandaag zinvol en interessant voor jullie? ― Hoe kunnen we ook andere cursisten betrekken?

101


BIJLAGEN

100 We legden hen ook enkele stellingen voor:

― “Cursisten die verplicht zijn om te komen zijn minder gemotiveerd.” ― “Wat ik in de les leer, kan ik gebruiken in mijn dagelijks leven.” ― “Ik beslis zelf wat ik wil leren.” ― “Bij Basiseducatie kan ik alles leren wat ik wil.”

De antwoorden op de vragen en gesprekken naar aanleiding van de stellingen, tonen aan dat de deelnemende cursisten erg tevreden zijn in hun centrum. Als voornaamste redenen voor die tevredenheid, verwezen cursisten naar het warme onthaal, het respect en de per-soonlijke aandacht, de gedreven en gedegen lesgevers, het rijke en relevante aanbod … Ze vinden het ook belangrijk dat het aanbod gratis is en dat ze op eigen tempo vaardigheden kunnen leren die zij in hun dagelijkse leven nodig hebben.

Verder ervaren cursisten dat ze met minder angst en meer zelfvertrouwen door het leven gaan. Zij geven meermaals aan dat Basiseducatie hun sociale kring vergroot en verrijkt.

Als minpunt werd regelmatig een gebrekkige infrastructuur aangehaald en de spanningen die kunnen ontstaan in een cursusgroep die te groot is of waar het niveau van de cursisten te ver uiteen ligt.

De aanwezige cursisten opperden enkele ideeën om in de toekomst meer cursisten te betrekken rond deze vragen (bv. alle cursisten via lesgevers bevragen of meer anderstalige cursisten aanspreken om ambassadeur van de Basiseducatie te worden). Zij beoordeelden deze bevragingen als een eerste stap in de goede richting, maar vinden verdere uitdieping en verbreding een must. Zij zijn vragende partij om op regelmatige basis bevragingen te organiseren.

Vanuit deze groep cursisten blijkt dus duidelijk de wil om aan de realisatie van mijlpaal 7.5 mee te werken en volwaardig aan het Netwerk BE te participeren.

STRATEGISCH BELEIDSPLAN NETWERK BASISEDUCATIE | BASISEDUCATIE OVER MORGEN101

BIJLAGEN

5.3 Bijlage: tijdschema mijlpalen

STRATEGISCH BELEIDSPLAN NETWERK BASISEDUCATIE | BASISEDUCATIE OVER MORGEN102 103

BIJLAGEN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN NETWERK BASISEDUCATIE | BASISEDUCATIE OVER MORGEN103

BIJLAGEN

5.4 Bijlage: organisatiemodel

²

ww

w.b

asis

educ

atie

.be

Net

wer

k Ba

sise

duca

tie

Mar

cel B

rood

thae

rspl

ein

8/5

106

0 Br

usse

l in

fo@

fede

ratie

-bas

ised

ucat

ie.b

e

Strategisch beleidsplan Netwerk Basiseducatie ... · Sterke netwerken werken Geletterdheid heeft...

Documents

Transcript of Strategisch beleidsplan Netwerk Basiseducatie ... · Sterke netwerken werken Geletterdheid heeft...