STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 · STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 ... Wij zijn van mening dat er een...

1

SANCTA MARIA MAVO Aartshertogenlaan 108 5212 CM ’s-Hertogenbosch T 073 – 64 11 712 F 073 – 64 27 050

STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 – 2018

R.S.J. van der Thiel MSc

Dir. Sancta Maria Mavo

Febr. 2013

Definitieve versie

2


Voorwoord Voor u ligt het Strategisch Beleidsplan 2013 – 2018. Dit beleidsdocument is een vervolg op het Beleidsplan 2008-2012. Zijn we in vorige beleidsperiode vooral bezig geweest met een inhaalslag, in het komende tijdvak krijgt het een meer toekomstgerichte focus. Het Strategisch Beleidsplan geeft speerpunten weer die resultaatgericht worden geformuleerd m.b.v. de Balanced Scorecard. Speerpunten zijn inhoudelijke schoolse onderwerpen die éxtra aandacht krijgen naast de lopende zaken. Het Strategisch Beleidsplan is de kapstok waaronder de jaarplannen en jaarverslagen hangen van Directie, Staf en Coördinerende Docenten. De laatste groep betreft de gebieden School & Veiligheid en LOB en zal de komende jaren uitbreiden als gevolg van de Functiemix en daarmee nieuwe specialismen. In de totstandkoming van dit stuk wil ik met name mijn mede directieleden en stafleden enorm bedanken voor hun extra inzet tijdens de themabijeenkomsten die we gehad hebben in het Quality Centre. Zeer kritisch en vol vuur hebben we ruim anderhalf jaar gewerkt aan de richting en de vorm die het beleidsstuk moest krijgen. Wij zijn van mening dat er een helder en goed doordacht stuk ontstaan is. De Sancta Maria Mavo is op weg. Op weg om een nog betere school te worden naar de eisen van nu en in een hedendaagse vorm. Ik hoop dat u veel inspiratie haalt uit deze koersbepaling en de weg die we met elkaar willen inslaan. Namens DT en Staf, René van der Thiel MSc Dir. Sancta Maria Mavo

3


Inleiding De Sancta Maria Mavo (SMM) beoogt in dit meerjaren beleidsplan haar strategische visie vast te leggen. Dit strategische beleidsplan geeft de

toekomstrichting van de school aan. Het beleidsplan is geen doel op zich maar is een leidraad om de komende 5 jaar consistent en (toekomst-)

gericht te kunnen handelen. Jaarlijks wordt dit plan in het jaarplan geconcretiseerd en in het jaarverslag geëvalueerd.

Het beleidsplan is een uitwerking van anderhalf jaar reflecteren en intensief nadenken over het nu en de toekomst. Ruim een jaar geleden

hebben we een drietal teambrede studiedagen gehad waarin de toekomst van de Sancta enerzijds de sterke kanten en anderzijds de zwakke

kanten centraal hebben gestaan. Vervolgens heeft de Staf en het Directieteam (DT) deze informatie tot zich genomen en is er verdiept met een

kansen en bedreigingenanalyse. Als input voor de analyse ‘om ons heen’ heeft de masterthesis van Freddy Vorstenbosch en Martin Cremers

gediend; het Scenario-denken van Moore is hier concreet de opbrengst van. Dit alles tezamen is de onderlegger geweest voor de vertaling naar

het Strategisch Beleidsplan ’13-‘18. De onderstaande stroomdiagram geeft aan welke route we hierin gelopen hebben.

Leer- & Groeiperspectief

SBF-s

4


Het Strategisch Beleidsplan ’13-‘18 is opgebouwd naar de uitgangspunten van de Balanced Score Card (BSC); in de bijlage wordt hier enige

achtergrondinformatie over gegeven. De BSC blijkt een instrument dat goed bij ons past en bij het resultaatgericht werken; het geeft in korte en

bondige omschrijvingen de doelstelling, de streefcijfers en (beknopt) het actieprogramma voor de komende strategische periode weer.

Resultaatgericht werken sluit tevens aan bij de doelstellingen van het nieuwe Bestuursakkoord VO en de werkwijze van de inspectie VO.

Het nieuwe beleidsplan sluit naadloos aan op het Strategisch Beleidsplan 2006-2012. Was hier het adagium om vooral een inhaalslag te maken als gevolg van een onvoldoende op de kwaliteitskaart van de inspectie. Kwantitatief stonden we er sterker voor, echter de doorstroom van de leerlingen gaven grote problemen. Ten aanzien van de schoolorganisatie had de tijd ook stil gestaan en is fors geïnvesteerd in automatisering en verbetering van de interne processen. De 5 R-en hebben 5 jaar hun dienst als onderlegger van de veranderingen bewezen en trots kunnen we stellen dat we de zaken op orde hebben gekregen. In het jaarverslag van 2012-2013 zullen we hier uitgebreid op terug komen. Strategie:

“Strategie draait om onderscheid, het maken van keuzes, om afwegingen. Het gaat erom dat je doelbewust kiest om anders te zijn,” (Michael Porter). Anders zijn, uniek zijn, gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wat doe je wel, wat doe je juist niet, focussen , ….

Alleen de ‘klant’ bepaalt of je strategie klopt; feedback is essentieel. Strategie draait om samenhang en om keuzes vertalen naar alle activiteiten van de organisatie.

Houd vast aan je plan en experimenteer: medewerkers moeten zich verbonden voelen met de strategie maar ook vrijheid van handelen krijgen om ambities waar te maken.

Naast een doorwrocht Strategisch Beleidsplan is het belangrijk om goed na te denken over hóe we de doelen willen verwezenlijken. Jarenlang is het schrijven van een Strategisch Beleidsplan een ‘speeltje’ van het management geweest en is het daarmee uit het zicht van vele anderen gebleven. Om strategische doelen daadwerkelijk te realiseren, is het belangrijk dat het Strategisch Beleidsplan van iedereen wordt. Ook daar hebben we over nagedacht en met elkaar over gesproken op de studiebijeenkomst d.d. 7 januari ‘13. Door het gebruik van een Strategiekaart wordt voor iedereen op elk moment helder waar en hoe doelen aan elkaar gelinkt zijn. Door heel concreet de Balanced Scorecards te gebruiken is naast Succes Bepalende Factoren (SBF’s) ook direct inzichtelijk hoe deze worden gemeten, in welk tijdsbestek, met welke acties en wie de (coördinerend) eigenaar is. We moet ervoor zorgen dat het Strategisch Beleidsplan ‘13-‘18 breed gekend wordt en gedragen zal gaan worden; hiermee is de proceskant van het plan ook verzorgd. Met het op korte termijn initiëren van een klankbordgroep kunnen op afroep collegae actief meedenken en zodoende op voorhand voor fine tuning van voorgenomen plannen zorgen. Zo wordt een geïnteresseerd gedeelte uitgenodigd actief mee te denken en vallen we de volgers niet lastig; zij hebben duidelijk aangegeven dat het voldoende is als ze goed geïnformeerd worden. Kortom, voor jullie ligt het Strategisch Beleidsplan ’13-’18 op een geheel nieuwe manier opgebouwd. Met deze opzet en door resultaatgerichte denken en te doen, zal de Sancta Maria Mavo sterker worden, haar uniciteit nog mee te kunnen onderstrepen en haar positie op de onderwijskaart in ’s-Hertogenbosch verstevigen.

5


Inhoudsopgave

Voorwoord 2

Inleiding 3

Inhoudsopgave 5

Hoofdstuk 1: Algemene uitgangspunten 6

1.1 Visie

1.2 Missie

1.3 Doelstellingen

1.3.1 Korte termijn: 7

1.3.2 Middellange termijn:

1.4 Visie op onderwijs 8

Hoofdstuk 2: Strategie 9

2.1 De Strategiekaart

2.2 Balanced Score Card 12

2.3 Balanced Score Cards 2.3.1 Financieel Perspectief 14 2.3.2 Klantperspectief 15 2.3.3 Interne Processen Perspectief 17

2.3.4 Leer- en groeiperspectief 19

Bijlage 20

Bijlage 1: Toelichting Balanced Scorecard

6


Hoofdstuk 1: Algemene uitgangspunten

1.1 Visie

De SMM is een kleine school waarin de persoonlijke ontwikkeling van de leerling centraal staat.

Visie-ondergrond:

Waar wil de organisatie naar toe?

Wat willen we de komende jaren bereiken?

Waarin zijn we uniek? Succes Bepalende Factoren (SBF’s)?

Wat willen we doen met onze interne processen: primaire, ondersteunende en managementprocessen: intern perspectief?

Lerend vermogen en vermogen tot innovatie;

Verkenning van de marktomgeving:

o Trends in relatie tot marktomvang en –groei;

o Positionering;

o Ontwikkeling in voorkeuren en de behoefte van de ‘klant’;

o Ontwikkelingen op gebied van ICT t.o.v. onze processen en services;

o Fusies, samenwerkingen en strategische allianties.

1.2 Missie

De SMM wil eigentijds onderwijs bieden op VMBO-T-niveau, vanuit een open katholieke grondslag en met een duidelijke

onderwijsvisie. We ondersteunen en stimuleren onze leerlingen in het ontdekken en ontwikkelen van hun kwaliteiten en

vaardigheden.

Missie-achtergrond:

Eigentijds onderwijs wil zeggen dat we onderwijs aanbieden met ondersteuning van moderne hulpmiddelen t.w. interactieve schoolborden,

digitale leeromgeving, laptops, ELO, digitale toetsen en een uitgebreid digitaal administratie- en leerlingvolgsysteem. Daarnaast wordt

gedacht aan aanvullende actieve onderwijsleervormen die meer in de tijdgeest van de jeugd van nu passen; te denken valt dan aan inzet

sociale media, keuzewerktijd voor leerlingen, The Nieuwe Generatie -werkvormen, sociale media, e.d

Relaties van de school met haar stakeholders:

o Intern: leerlingen, ouders en medewerkers;

o Extern: Basis onderwijs, Voortgezet Onderwijs in Den Bosch e.o., overheid en belangengroepen.

Inhoud van de centrale doelstellingen in termen van verwachte prestaties;

Algemene beleidslijnen gebaseerd op managementstijl, organisatiestructuur, HRM, financieel beleid, technologiebeleid en marketing;

Waarden en opvattingen die het gedrag van management en medewerkers richting geven; de specifieke cultuur van de organisatie.

7


1.3 Doelstellingen

De SMM zal haar onderwijsvisie aanpassen aan de eisen van de tijd;

De SMM zal een fysiek up to date onderwijsomgeving realiseren;

De SMM zal haar personeel uit dagen tot het volgen van relevante opleidingen; in de breedte qua bevoegdheden of in de diepte m.b.t.

onderwijskwaliteit;

De leerlingen krijgen onderwijs in een veilige omgeving waarbinnen maatwerk mogelijk is en er goede onderwijsresultaten gerealiseerd

kunnen worden;

Het onderwijs bereidt voor op vervolgopleidingen en sluit aan op de eisen van de samenleving;

Het personeel, de leerlingen en de ouders zijn trots op de school en werken er naar tevredenheid.

1.3.1 Korte termijn1:

Samenvoeging Bio/VZ in leerjaar 1 met als gevolg een aanpassing in de lessentabel van leerjaar 3;

Studieles klas 2: evaluatie en invulling voor de toekomst;

o Module Studievaardigheden;

o Module Zakboekvaardigheden;

o Module LOB.

Pilots m.b.t. digitale leermiddelen en ELO;

Digitaal toetsen: evaluatie Win-toets uitgezet bij Economie en Maatschappijleer;

Activerende Didactiek weer prominent op de agenda: differentiëren in werk en afwisselen is werkvormen. De leerlingen actiever laten leren

door betere en andere werkvormen toe te passen;

Docenten actief met elkaar laten zoeken naar verbeteringen in het onderwijsleerproces van leerlingen;

Afstand docenten en Staf& DT verkleinen; meer tijd voor de docent én de mens?

Financiën op orde brengen; bezuinigingen doorvoeren om zodoende niet jaarlijks op het randje te hoeven balanceren.

1.3.2 Middellange termijn:

Dagindeling:

o Startmoment van de dag bijstellen naar 09.00 uur?

o Lestijden, 45-minutenrooster handhaven of aanpassen?

o Huiswerkaandeel wel/niet in het dagprogramma?

Her- verbouw Sancta:

o 2012 plannen ontwerpen en voorbereiden;

o 2013 - 2014 realiseren van verbouwing; raming waarschijnlijk anderhalf jaar.

1 Vóór 1 augustus 2013 afgerond. IJkpunt is de realisatiedatum en niet het startmoment van de onderwerpen.

8


Lessentabel opnieuw onder de loep nemen:

o Haalbaarheid van keuzenvakken; organisatorisch en financieel;

o Vast en vrij deel?

o Tabelopbouw, urenverdelingen over de vakken?

o Huiswerkaandeel wel/niet in lesprogramma opnemen?

Krachtig en inspirerend onderwijs waarbinnen de leerling echt uitgedaagd wordt en het leren voor iets zal gaan waarderen, misschien zelfs

wel leuk gaat vinden;

40% realisatie werken met ELO en digitale leermiddelen;

Actievere rol leerlingen in het leerproces;

Ruimte voor aanvullende en leuke onderwijs gelieerde activiteiten: max. 20% van de lestijd;

Vergaderluwe school waarin docent maximaal eigen verantwoordelijkheid krijgen en nemen;

School in control m.b.t. haar financiën;

Implementatie van het Opeduca-concept in de bovenbouw;

Nieuwe leerlingenbegeleidingsstructuur; onderzoeksopdracht voor LC-docentenstudie HTS in samenspraak met de Coördinator Onderwijs

Sander ROY.

1.4 Visie op onderwijs

De Sancta Maria Mavo werkt vanuit een traditioneel onderwijsconcept. Dit houdt in dat het onderwijsproces gegoten is in een herkenbare

jaarlaagstructuur met klassikaal onderwijs als uitgangspunt. Hiermee wordt een duidelijke schoolstructuur gecreëerd en is het voor leerlingen en

ouders zonneklaar hoe het onderwijsconcept eruit ziet; het geeft Rust, Regelmaat en Resultaat. Traditioneel houdt niet in dat we alleen maar

klassikaal-frontaal onderwijs aanbieden. Op de Sancta wordt door de docenten gewerkt met de Sanct@stijl; een vast ‘framework’ van afspraken

over de start, opbouw en de afsluiting van de lessen. Iedere docent heeft binnen dit concept volop de ruimte voor zijn eigen inbreng qua stijl,

leerstof en gebruik van hulpmiddelen. Activerende en uitdagend leren is hierbij wel de leidraad. Activerend leren qua didactiek en qua

verwerking zodat de leerlingen leren ook als meerwaarde gaan ervaren. De leerlingen zijn actief bezig met de lesstof waardoor er meer blijft

hangen dan door enkel te luisteren of te kijken. Uitdagend leren omdat we in de 21e eeuw leven en de jeugd van ons mag verwachten dat wij

hen bedienen in hún context van tijd om zo tot leren te komen, zichzelf te ontdekken en ze te helpen bij het ontwikkelen van hun kwaliteiten en

vaardigheden. Het verbinden van kennis aan de leefomgeving en het vaklinken brengt samenhang in de leerstof en geeft de leerling een beter

inzicht in het hoe en het waarom. Hier willen we meer eigen invulling door de leerlingen aan laten geven in de vorm van Keuzewerktijd (KWT).

De maximale omvang van de KWT zal 20% kunnen zijn, het hoofddoel van de Sancta is en blijft leerlingen te helpen bij het behalen van hun

VMBO-T-diploma en het ontwikkelen van hun talenten. Als er toch extra onderwijstijd nodig blijkt, biedt het OPEDUCA-programma een goede

aanvulling op het leerproces door een focus op motivatie- en gedrag herstel en daarmee weer goed in het ‘leer- c.q. schoolspoor’ te komen. Dit

heeft tot gevolg dat we de komende jaren de lessentabel en de onderwijsprogramma’s zullen gaan herijken. Hiervoor zullen we eerst de nodige

onderzoeken uitzetten teneinde gefundeerd wijzigingen voor te stellen.

9


Hoofdstuk 2: Strategie

2.1 De Strategiekaart

Door een strategiekaart te ontwerpen, ontstaat een overzichtelijk beeld van de aandachtsgebieden en ambities voor de periode van 2013-2018.

De kaart geeft een samenhangend beeld van de diverse SBF per perspectief. Hierdoor ontstaat een overzichtelijke kaart met de rode draad

voor de komende 5 jaar. Alvorens de kaart te laten ontstaan, worden de perspectieven van de BSC kort beschreven:

1. Financieel perspectief;

2. Klantperspectief;

3. Intern en procesperspectief;

4. Leer- en groeiperspectief.

NB:

1. Strategie is een zaak van alle medewerkers;

2. Beschikbaarheid van menselijk-, informatie- en organisatiekapitaal is een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot effectieve

veranderingen (Wentink, 2008).

Ad 1) Financieel perspectief:

1. Vergroting van de inkomsten m.a.w. de groei van het aantal leerlingen;

2. Genereren van nieuwe structurele geldstromen:

a. Kapitaliseren van expliciete kwaliteiten:

i. ICT;

ii. Opeduca.

b. Aanboren nieuwe Europese projectgelden;

c. Verhuur sport- en zaalgelegenheid na realiseren her- verbouw;

3. Versterking van de marktpositie; aantrekkelijk blijven als categoriale school:

a. Realiseren her-verbouw;

b. Aansprekend onderwijsaanbod;

c. Verbeteren van de productiviteit:

i. Reductie van bestaande kosten: formatief afslanken om tegenvallers beter op te kunnen vangen?

ii. IDU op of boven het landelijk gemiddelde.

Ad 2) Klantperspectief:

Van klantvriendelijk naar klantgericht evolueren;

Vergroting van klantwaarde:

o Relatie met ‘klanten’ verbeteren; zij zijn de beste ambassadeurs van de Sancta;

10


o Nieuwe ontwikkelingen implementeren in het curriculum bijv. LOB, Opeduca, MAS en AWARD.

o Betere dienstverlening:

Magister met al haar toepassingen;

Samenwerking zoeken met andere VO-scholen in Den Bosch om tekort2-vakken toch te kunnen blijven aanbieden;

Samenwerking verdiepen met VO-scholen om doorstroom naar vervolg onderwijs te verbeteren d.m.v. Sectorwerkstuk

richting KW1C én HAVO.

o Informatiestructuur:

Leerlingenpanel;

MR;

Medewerker tevredenheidonderzoek;

Docentenwaarderingsinstrument door leerlingen.

Ad 3) Intern en procesperspectief:

Primaire proces verbeteren c.q. verdiepen: een permanent aandachtspunt;

Innovatie; nieuwe mogelijkheden ter ondersteuning van het primaire proces of als aanvulling op het bestaande;

Regelgeving en maatschappelijke betrokkenheid:

o Gezondheid;

o Veilige school;

o Maatschappelijk ondernemen.

Ad 4) Leer- en groeiperspectief:

Menselijk kapitaal:

o Beschikbaarheid en bereidheid tot effectief inzetten;

o Competenties van individuele medewerker moet worden vastgelegd;

o Functiemix als middel tot kwaliteitsverbetering docenten.

Informatiekapitaal: ICT-verwante zaken en infrastructuur om de strategische doelen uit te kunnen voeren.

Organisatiekapitaal:

o Cultuur;

o Leiderschap: leiderschap is motiverend, ondersteunend en stimulerend om doelen mogelijk te maken.

o Afstemming van doelstellingen en beloningen op alle niveaus van de organisatie;

o Samenwerking:

het delen van kennis en informatie moet voor iedereen toegankelijk zijn en worden gedeeld;

samenwerking onder elkaar in dezelfde richting. 2 Tekort betekent in deze context dat er te weinig leerlingen in de klas/cluster zitten om het vak financieel rendabel te kunnen laten zijn. Ondergrens = 15 leerlingen. geldt m.n. voor NASK 1 & 2 en Fa

11


STRATEGIEKAART 2013 - 2018

Financieel perspectief

Klantperspectief

Interne processen perspectief

Leer- & groeiperspectief

Vergroting van inkomsten

Genereren van nieuwe structurele

geldstromen

Vergroting ‘klantwaarde’

Klantgerichter worden

Anticiperen op weten regelgeving

Verbeteren Primair proces

Versterken competenties van personeel

Vernieuwen in het

leerproces

Optimaliseren inzet

personeel

Meer ruimte eigen

initiatief

Optimaliseren ondersteunende

processen

12


2.2 Balanced Score Card Opzet Strategisch Managementcyclus volgens Balance-Scorecard-uitgangspunten (BSC) met 4 invalshoeken als uitgangspunt: Klantperspectief: oordeel van de afnemers van ons onderwijs;

Intern procesperspectief: SWOT en verbeteringen van processen op de langere termijn;

Innovatie- en leerperspectief: kracht en capaciteit van de organisatie om het onderwijs blijvende te blijven verbeteren, vernieuwen en ‘groei’

op de langere termijn te garanderen door inzet van mensen (scholing), systemen (ICT) en processen in de organisatie bijv. kwaliteits-

systemen;

Financieel perspectief: in control blijven over de huidige en verwachte situatie.

Missie &

Visie

13


Werkwijze Balanced Score Card (BSC):

1. Vertaal de strategie in operatonele termen:

a. Maak strategie tot het brandpunt van de organisatie en zorg ervoor dat iedereen de strategie begrijpt en ernaar handelt;

b. Focus: met de BSC worden alle personeelsleden, alle middelen en alle activiteiten in lijn gebracht met de strategie;

c. Organisatie: overtuig de medewerkers van de betekenis van de koppelingen die in de BSC worden aangebracht tussen de

4 perspectieven.

2. Richt alle onderdelen van de organisatie op het scheppen van synergie:

a. Ieder onderdeel of ondersteunende afdeling ontwikkelt een middellange termijnplan onder meer voor uitwisseling van good

practices.

3. Maak strategie van iedereen. De BSC is een communicatiemiddel dat duidelijk maakt wat de strategie van de school is.

4. Mobiliseer tot verandering uitgaande van de leiding:

a. Gevoel van urgentie creëren dat veranderen noodzakelijk is;

b. MT geeft aan hoe de veranderingen in de organisatie moeten worden doorgevoerd.

14


2.3 Balanced Score Cards

2.3.1 Financieel perspectief

Doelstelling Succes Bepalende Factor (SBF) Prestatie indicator (PI) Streefcijfer Actieprogramma Eigenaar

Financiële stabiliteit

1. Vergroten reguliere inkomstenoverheid

2. Zoeken naar nieuwe structurele inkomstenbronnen = aanvullende geldstromen

3. Meerjaren financieel overzicht 4. Begroting en werkelijke kosten

a) Instroom nieuwe leerlinnen leerjaar 1 a) Pilot externe inzet ICT-ondersteuning; b) Kapitaliseren ‘Wiseguys’-concept. Invoeren meerjarenbegroting:

Begroting Onderhoud Investeringen

Begrotingstekort naar ‘nul’ brengen

1. tussen 100 – 120 per leerjaar

Max. 2 dagen/week Op projectbasis uitzetten van Opeduca-specialisten 2013 volledig uitgevoerd 100% 2013 t/m 2018

Onderzoek ICT naar de mogelijkheden In samenwerking met OSG 1. Monitoring

verscherpen; 2. Invoeren budget-

teringssyteem? 3. Geen formatie-

overschrijdingen

Directie Directie & hoofd ICT Directie &Coo Onderwijs Alg. directeur Alg. directeur & Penningmeester bestuur

15


2.3.2 Klantperspectief


Klantgerichter worden

Vergroten van de klantwaarde: Kwantitatief (KWN) Kwalitatief (KWT)

Jaarplan en jaarverslag

Tevredenheid Leerlingen Tevredenheid ouders Tevredenheid personeel Tevredenheid Bestuur/ RvT en geledingen Tevredenheid inspectie

Kwaliteitskaart Vaststellen als Plan- & Control-document tot op vaksectieniveau

KWN 90% KWT 80% KWN 50% KWT 80% KWN 90% KWT 90% KWN 90% KWT 90% Geen onvoldoende op de deelgebieden 100% uitgevoerd en besproken

Klanttevredenheidonderzoek lln leerjaar 3: zie Vensters

Beoordeling docenten?

Klanttevredenheido

nderzoek ouders Bezoeken Magister Klanttevredenheids-onderzoek personeel: RI&E Evaluatiegesprek met geledingen Verslaglegging in de vorm van sectiejaarplan en –verslag en gesprek hierover met DT

Coo Kwaliteit Coo Kwaliteit DT & Coo School & Veiligheid DT/bestuur DT DT

16


Klantwaarde vergroten

1. Bestaansrecht 2. Schoolomgeving 3. Marketing: meer klantgericht

i.p.v. klantvriendelijk 4. Eigenheid c.q. uniciteit

1. Zelfstandige Mavo

2. Schoolomgeving a. fysieke schoolomgeving

b. virtuele schoolomgeving

3. Marketing a. Leerlingen

Ruimte invulling individueel leerproces

Differentiatie b. Ouders

Informatievoorziening Actieve betrokkenheid

c. Inspectie Kwaliteitskaart

d. Andere scholen

Netwerken

4. Competitie

110 lln per leerjaar

2014

2018

max 20%

voldoende

1 per periode

Scenario-denken Her- /verbouw realiseren van Wijk- en m’sch.functie? Voor- /deelonderzoek Herijken lessentabel / dagprogramma Versterking binding ouder/school Tevredenheids-onderzoek uitbreiden Nieuw SWV Verbreden projecten en structureel in het programma

Directie Bestuur / Directie Coo ICT Directie Afdelings-directie

17


2.3.3 Interne processen perspectief


Onderwijs

o Primair proces 1. Op maat

2. Leer - groeiperspectief

3. IDU c.q. Kwaliteitskaart

o Primair proces a. Toepassen Sanct@stijl

1) Activerende didactiek

2) Differentiatie

3) Klassenmanagement

4) Evaluatie

b. Innovatie 1) Groei in het leerproces van de

leerlingen, van opleggen naar zelfverantwoordelijkheid

2) Burgerschap

3) Passend Onderwijs

c. IDU 1) Instroom

100% 100-120 lln

Lesbezoek coördinator onderwijs/collegiale consultatie m.b.v. kijkwijzers Opnemen in AVW en inzetten in het lesprogramma Lesbezoek en Coaching Herkenbaar maken van de evaluatie in de les; product en proces Zelfstandigheid vergroten door te omschrijven wat er van de leerling in klas 1 t/m 4 verwacht wordt. Actief burgerschap: Maatschappelijk stage / Award Portfolio-opbouw (competenties) Ondersteuning in basiszorg en extra zorg Persoonlijk Ontwikkel Plan per leerling (portfolio) Toelatingscommissie

Handelingsovereenkomst Zij-instroom

Coo Onderwijs DT & Staf! (zie visie) Coo LOB / Coo Opeduca Coo Leerlingen-zorg / Afdelings- directie Afdelings- directie

18


4. Referentie niveaus

5. Digitale leermiddelen o Kwaliteit leerproces

2) Doorstroom

3) Uitstroom

Referentieniveaus

4) Reken- en taaltoets

5) Deelname internationale projecten

Leren via multimedia 1) E-packs 2) ELO 3) Digitale toetsen 4) ‘Social media’

Samenhang 1) Tussen vakken 2) Tussen lesactiviteiten 3) Intern in de organisatie

(ondersteunend aan elkaar)

95% 95% 100% 2x per schoolloop-baan 2x per jaar een project

Voldoen aan de benchmark

VAS en GSV Rapportoverzichten

VSV

Inspectie Overdracht vervolg-

onderwijs Implementatie Bijvoorbeeld Project TNG + vervolg 1) Ondersteuning bij invoering. 2) Blijven onderzoeken. 3) Invoeren Win-toets. 4) Afspraken voor leerlingen en

personeel maar ook de mogelijkheden optimaal benutten.

1) afstemming tussen domeinen 2) projecten / thema’s 3) ‘school buildings’-activiteiten

Afdelings-directie / Coo Kwaliteit Afdelings- Directie Afdelings-directie, Coo onderwijs DT&Staf DT&Staf Directie Coo Onderwijs en coo ICT Afdelings-directie & docenten

19


2.3.4 Leer- en groeiperspectief

3 Persoonlijk assessment instrument van de universiteit van Nijmegen.


Invoeren samenhangend HRM-beleid

Deskundigheidsbevordering Inzet van personeel Functiemix Innovatie

Persoonlijke groei d.m.v. scholing: Individueel; Teambreed.

Inzet in samenhang met persoonlijke kwaliteit en interesse m.b.v. gesprekkencyclus Percentage LC en LD en inzet nieuwe coördinerende docenten in nieuwe taken Ruimte voor proefprojecten

> 80% effectief benutten van de norm in de NJT 100% Norm 2014 = 39% groei LC en 11% groei LD t.o.v. 1 okt. 2008 1 x per jaar

Sympatic Approach3

DT & Staf DT DT DT & Staf

20


BIJLAGE

21


Bijlage 1: Toelichting Balanced Scorecard De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton (1992), is een management- en meetsysteem waarbij strategische doelen worden geconcretiseerd door deze te vertalen in prestatie-indicatoren. In hun artikel The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance uit 1992 wordt het model uiteen gezet als een meetsysteem. De verfijning in de praktijk tussen de strategie en de scorecard zorgde ervoor dat de Balanced Scorecard is uitgegroeid naar een veel toegepast managementinstrument. In 1996 wordt dit managementinstrument gepresenteerd waarbij, door vier processen, de korte termijn activiteiten worden gekoppeld aan de lange termijn doelstellingen: vertalen van de visie, communicatie en verbinding, business planning en tot slot feedback en leren (Kaplan en Norton, 1996). De Balanced Scorecard bestaat uit vier perspectieven:

Financieel perspectief: de aandacht voor financiële resultaten en de duurzame groei van aandeelhouderswaarde; Klantperspectief: de focus op klanttevredenheid, klantloyaliteit, klantrentabiliteit en marktaandelen; Interne procesperspectief: de sterkte en zwakte van de organisatie, waarbij de aandacht uitgaat naar de primaire processen die bijdrage

aan het resultaat voor klanten en aandeelhouders; Leer- en groeiperspectief: de capaciteit van de organisatie om continue te leren en te verbeteren vanuit medewerkers, systemen en

processen. Op basis van de visie en de strategie worden de strategische doelstellingen bepaald en geprioriteerd per perspectief. Hierbij is het van belang om een beperkt aantal doelstellingen per perspectief te nemen en deze vervolgens uit te werken naar Succes Bepalende Factoren (SBF’s). De SBF’s worden voorzien van SMART Prestatie-indicatoren (PI’s) of maatstaven om aan het eind en tussentijds de mate van succes te kunnen bepalen. Na het bepalen van de doelstellingen per perspectief en per SBF, is het van belang om per PI een verantwoordelijke vast te stellen, die de voortgang bewaakt en kan (bij)sturen.

22


In tegenstelling tot de veelal tastbare kritieke succesfactoren in het model, bestaat het leer- en groeiperspectief uit ontastbare factoren, zoals bijvoorbeeld leiderschap en gemotiveerd personeel, door Wentink (2007) aangeduid als intangibles, oftewel ontastbare of immateriële activa. Kaplan en Norton (2004) delen immateriële activa in drie categorieën in:

Menselijk kapitaal: vaardigheden, talent en kennis van medewerkers; Informatiekapitaal: databases, informatiesystemen, netwerken en technologie; Organisatiekapitaal: cultuur, leiderschap, afstemming van medewerkers, teamwerk en kennismanagement.

In de strategiekaart van Kaplan en Norton (2004) vormen de immateriële activa uit het leer- en groeiperspectief de basis van een organisatie om (indirect) te komen tot prestatieverbetering in de interne processen die op hun beurt weer de meeste kansen bieden om waarde te creëren voor klanten, aandeelhouders en gemeenschappen. Deze causale relaties vormen een essentieel onderdeel binnen de Balanced Scorecard. Met behulp van de strategiekaart worden deze causale verbanden in beeld gebracht. Hierin maken Kaplan en Norton een onderscheid tussen particuliere organisaties (zie strategiekaart links in figuur 3.2) en publieke- en non-profit organisaties (zie strategiekaart rechts in figuur 3.2). Bij non-profit organisaties draait het niet om financieel resultaat en aandeelhouderswaarde, maar het realiseren van de missie en de effecten daarvan voor de stakeholders, zoals bijvoorbeeld de belastingbetalers.

Figuur B1.2: Strategiekaarten: Het eenvoudige model van waardeschepping (ontleend aan Kaplan en Norton, 2004).

De strategie

Financieel perspectief “Wat krijgen onze aandeelhouders

te zien als we slagen?”

Klantperspectief “Wat moeten onze klanten te zien krijgen om onze

visie te realiseren?”

Intern perspectief “In welke processen moeten we uitblinken om onze

klanten tevreden te stellen?”

Leer- en groeiperspectief “Hoe moet onze organisatie leren en beter worden

om onze visie te realiseren?”

De missie

Financieel perspectief “Wat krijgen onze

belastingbetalers te zien als we slagen?”

Klantperspectief “Wat moeten onze

klanten te zien krijgen om onze visie te

realiseren?”

Intern perspectief “In welke processen moeten we uitblinken om onze

klanten en donateurs tevreden te stellen?”

Leer- en groeiperspectief “Hoe moet onze organisatie leren en beter worden om

onze visie te realiseren?”

23


BSC in het onderwijs

1. Korte omschrijving op hoofdlijnen

De Balanced Scorecard (BSC) is een relatief nieuw managementinstrument in het onderwijs dat oorspronkelijk uit het bedrijfsleven komt. Het

systeem is ontwikkeld vanuit de gedachte dat de diverse invalshoeken van waaruit je een organisatie leidt, in balans moeten zijn. Daarom wordt

uitgegaan van:

het financiële perspectief; (Is het financieel beleid gericht op de groei en toekomst van de organisatie?)

het perspectief van de klant; (Zijn leerlingen, ouders en andere stakeholders tevreden over wat de school te bieden heeft? Hoe is

inspraak geregeld?)

het perspectief van de interne processen in de organisatie; (Welke processen moeten leiden tot klanttevredenheid? Hoe zijn de

examenresultaten? Hoe is de communicatie intern en extern geregeld?)

het perspectief van innovatie en lerend vermogen; (Waarin moet de school in de toekomst uitblinken om haar positie te blijven

behouden? Hoe staat het met de productiviteit van de medewerkers? Willen ze verbeteren en vernieuwen?)

De vier perspectieven of invalshoeken zijn de gebieden, waarop de directie en het management zich richten om de organisatie professioneel te

leiden op weg naar een succesvolle toekomst.

2. Het specifieke doel van het instrument

De BSC:

wordt gebruikt om de belangrijkste pijlers van de organisatie – de Succes Bepalende Factoren (SBF) – constant te kunnen monitoren en

waar nodig bij te sturen of in te grijpen;

is een sturingsinstrument. Je kunt over de resultaten met de medewerkers in gesprek gaan;

is een instrument om te kunnen communiceren naar personeel, ouders, bestuur, inspectie en andere stakeholders; wordt ook ingezet

als instrument voor zelfevaluatie.

3. Doelgroep

De BSC is een geschikt instrument om te kunnen communiceren naar personeel, ouders, bestuur, inspectie en andere stakeholders. De BSC

genereert informatie die de directie en het managementteam in staat stelt te sturen en te beslissen. Dit kan alleen als er heldere doelen zijn

geformuleerd, die gerelateerd zijn aan de koers die de organisatie heeft uitgestippeld. In de praktijk blijkt het vaak lastig te zijn om concrete en

meetbare doelstellingen vast te stellen en deze te relateren aan het beleid van de organisatie. Met andere woorden iedereen die

verantwoordelijkheid draagt (proceseigenaar) voor (deel)processen in de school heeft in principe belang bij de BSC.

4. Werkwijze

Als je als school kiest voor de invoering van de BSC dan is het aan te bevelen onderstaande stappen te volgen:

1. Zorg ervoor dat de missie en visie van de school voor een ieder helder zijn (geformuleerd).

24


2. Vertaal deze naar strategische doelstellingen; maak tenminste een SWOT-analyse van de organisatie. Strategische doelstellingen zijn

vaak ideeën op een hoog niveau. Maak daarom deze doelstellingen meer specifiek en concreet, zodat begrotingen kunnen worden

gemaakt, verantwoordelijkheden worden toegewezen en metingen gedaan om te kunnen zien of de gestelde doelen zijn gehaald.

3. Bepaal (directie en management) welke factoren de pijlers zijn van de organisatie. Deze worden de Succes Bepalende Factoren (SBF)

genoemd. Kies niet te veel SBF-en; acht tot tien is voldoende.

4. Omdat dit model een ‘top-down aanpak’ voorstaat is het noodzakelijk om diverse geledingen lager in de organisatie te laten kijken

(toetsen) naar de SBF’s.. Stel eventueel bij.

5. Bepaal de prestatie indicatoren (PI), die bij elke SBF hoort. Besteed genoeg tijd hieraan. Alle PI’s moeten SMART geformuleerd zijn.

6. Laat medewerkers en de MR naar de PI’s kijken en hun mening hierover geven. Hierdoor vergroot je de betrokkenheid en de kans op

inbedding in de organisatie.

7. Stel daarna de PI’s vast.

8. Beschrijf elke PI in een meetplan.

9. Leg vast welke proceseigenaar voor welke PI verantwoordelijk is.

10. Voer de metingen uit.

11. Verwerk de gegevens in de BSC.

12. Communiceer hierover naar de medewerkers.

13. Evalueer en stel de BSC bij.

14. Gebruik de BSC als ‘organisatiethermometer’ om vast te stellen hoe ‘gezond’ je als organisatie bent.

5. Benodigde interne betrokkenheid

De BSC is in de eerste plaats een instrument voor directie en management. Zij gebruiken de indicatoren om te kunnen zien hoe de organisatie

ervoor staat. Waar nodig moeten ze ingrijpen of bijsturen. Toch is de hele organisatie, elk individu binnen de school, op de één of andere

manier betrokken bij dit instrument. Maar ook klanten; de ouders en leerlingen, de toeleverende en afnemende scholen zijn indirect betrokken.

6. Aantrekkelijkheid

De BSC is een ideaal instrument om te gebruiken omdat:

vanuit vier perspectieven uitgebalanceerd beleid kan worden geformuleerd, dat afgeleid is uit de lange termijn doelen en strategie van

de organisatie;

verantwoordelijkheden optimaal gedelegeerd kunnen worden;

werkprocessen beschreven kunnen worden;

prestaties kunnen worden gemeten en geanalyseerd;

thema’s bespreekbaar gemaakt kunnen worden;

continu zichtbaar is hoe je als organisatie ervoor staat.

25


Een juiste toepassing van het instrument leidt onder meer tot:

realisatie van gewenste (financiële) resultaten;

optimale klanttevredenheid;

optimale uitvoering van werkprocessen;

voortdurende gerichtheid op de verdere kwalitatieve ontwikkeling van personeel en organisatie;

kritische verantwoording en evaluatie.

De vier perspectieven4; een checklist 1. Financieel perspectief

o Heeft de organisatie financiële doelstellingen (budget, resultaat, balans, financiering, extra fondsen)? o Is er een meerjarenbegroting? o Is er een investeringsbegroting? o Met wie en met welke frequentie worden de financiële ontwikkelingen binnen de organisatie besproken? o Aan wie wordt informatie versterkt over de financiële ontwikkelingen in de organisatie? o Is er een relatie tussen het activiteitenniveau en het intern budget van de organisatie? o Is er een onderhoudsplan? o Is er een lange termijn huisvestingsplan?

2. Klantperspectief:

o Heeft de organisatie een vastgesteld onderwijsbeleid? o Heeft men een vastgelegd beleid inzake klachtenregeling? o Wie worden al klanten genoemd? Ouders, Leerlingen? o Wat zijn de doelstellingen t.a.v. de te leveren kwaliteit? o Wordt er klanttevredenheids-/omgevingsonderzoek uitgevoerd? o Verzamelt men Marketinginformatie? o Meet men de mate waarin de maatschappelijke functie t.a.v. het eigen adherentiegebied wordt gerealiseerd?

3. Interne processen perspectief: naar binnen gericht perspectief o Weten de medewerkers in welke richting de school koerst? o Op welke wijze vergaart men informatie m.b.t. het al dan niet behalen van de doelstellingen? o Wat zijn de doelstellingen t.a.v. de efficiëntie van het primair onderwijsproces? o Hoe wordt gemeten of deze doelstellingen worden behaald? o Zijn er maatregelen c.q. beheersinstrumenten met het oog op efficiëntie? Welke? o Wat zijn de doelstellingen t.a.v.de tevredenheid van de medewerkers?

4 Bron: MESO focus 53 blz. 35-36

26


4. Leer- en groei perspectief: toekomstgericht o Houdt men in de gaten of het onderwijs nog relevant is in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen? o Zijn er werkwijzen waarmee gereageerd kan worden op zich wijzigende omstandigheden? o Is er sprak van flexibiliteit van het personeel? o Is er sprake van flexibiliteit van het budget? o Zijn er voldoende geldmiddelen voor onderwijsvernieuwingsprojecten? o Doet de school aan ontwikkeling en opleiding? o Worden opleidingsbehoeften, -wensen en mogelijkheden in kaart gebracht?

5. Maatschappelijk perspectief

o Wat wil de omgeving? 6. Overheidsperspectief

STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 · STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 ... Wij zijn van mening dat er een...

Documents

Transcript of STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 · STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2013 ... Wij zijn van mening dat er een...