Strategieontwikkeling en Cultuuromslag in de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid

NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER) FEB/2008 PAGINA 1

NoVo

Strategie-ontwikkeling en Cultuuromslag in de

Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid

Working paper v3.41

Tom Auwers & Frank Van MassenhoveTom Auwers & Frank Van MassenhoveTom Auwers & Frank Van MassenhoveTom Auwers & Frank Van Massenhove

1 Met dank aan Amaury Legrain voor zijn kritische lectuur

NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)

AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 2

VOORWOORD

Deze nota geeft een overzicht van de wijze waarop de Federale Overheidsdienst Sociale

Zekerheid haar strategie van modernisering en heeruitvinding heeft ontwikkeld.

De beschreven elementen zijn onderdeel van een evoluerend proces, geen eindpunt. In

die zin is deze nota een ‘work in brochures’ en op het moment dat u deze leest

waarschijnlijk al achterhaald door de feiten.

De beschreven werkzaamheden zijn het resultaat van het werk van velen. Wij denken

hierbij vooral aan de leden van het directiecomité en de Novo programmateamleden, en

de ontelbare enthousiaste projectmedewerkers. Voor hen een open doekje voor de

resultaten die zijn bereikt en de ambities die zij nog in onze organisatie en

hoogstwaarschijnlijk ook in andere organisaties zullen waarmaken.

Het verhaal dat we hier brengen is het verhaal van één administratie en in die zin uniek

en misschien weinig overdraagbaar, niettemin hopen wij de lezer een vorm van inspiratie

en herkenning te kunnen bieden.

Frank Van Massenhove Tom Auwers

Voorzitter directiecomité Directeur-generaal



HST

1 DE STRATEGIE VAN DE FOD SOCIALE

ZEKERHEID IN PERSPECTIEF

De Federale Overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid werd opgericht in 2002 na

de defusie van het vroegere Ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid en

Leefmilieu in twee aparte overheidsdiensten. Dit resulteerde in de opsplitsing,

niet enkel van opdrachten, maar ook in die van de bijhorende personele en

werkingsmiddelen. Vanaf dan moest deze nieuwe entiteit haar plaats trachten te

(her)winnen in het landschap van de sociale zekerheid en het Belgische federaal

administratieve landschap.

Gedurende een periode van 6 jaar heeft het management van de nieuwe FOD een

evolutie strategisch parcours afgelegd, dat werd gedetermineerd door een aantal

dwingende strategische keuzes in het begintraject.

Vanaf de aanstelling van de voorzitter van de nieuwe FOD moesten opeenvolgend

belangrijke risico’s onder controle worden gekregen:

1. Definitie van een nieuwe organisatiestructuur en aanstelling van een

nieuw leidend kader door benoeming directiecomité;

2. Positionering van nieuwe FOD in het netwerk van de sociale zekerheid;

3. Reductie van financiële en personele risico’s;

4. Reductie van operationele risico’s;

5. Tot stand brengen van nieuwe organisatiecultuur.

De strategische ontwikkeling tijdens de periode 2002-2007 kan in drie

belangrijke fases worden onderscheiden:

I. Strategische positionering van de FOD;

II. Risicomanagement en procesreorganisatie;

III. Waardengedreven peoplemanagement.



WaardengedrevenWaardengedreven peoplepeople--managementmanagement

Defusie oud ministerie Defusie oud ministerie

Strategische positioneringStrategische positionering

RisicomanagementRisicomanagement & & ProcesreorganisatieProcesreorganisatie10.10.10.10.FOD SZ FOD SZ FOD SZ FOD SZ

3.

3.

3.

3. ii ii nn nn gg ggbest

best

best

best

uu uu urs

urs

urs

urs-- --

4.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

5.2.

2.

2.

2.Proces

Proces

Proces

Proces

7.

7.

7.

7.

9.

9.

9.

9.8.

8.

8.

8.SISI

SI

SI6.6.6.6. FODFODFODFOD----actoren actoren actoren actoren SZSZSZSZ10.10.10.10.FOD SZ FOD SZ FOD SZ FOD SZ

3.

3.

3.

3. ii ii nn nn gg ggbest

best

best

best

uu uu urs

urs

urs

urs-- --

4.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

5.2.

2.

2.

2.Proces

Proces

Proces

Proces

7.

7.

7.

7.

9.

9.

9.

9.8.

8.

8.

8.SISI

SI

SI6.6.6.6. FODFODFODFOD----actoren actoren actoren actoren SZSZSZSZ

Netwerkfacilitator

BPR &Monitoring

Organisatorischetransformatie

Fig. 1: Opeenvolgende fases van strategieontwikkeling in de FOD Sociale Zekerheid

In dit hoofdstuk beschrijven we het traject dat de FOD Sociale Zekerheid afgelegd

heeft en de hierbij gepaard gaande strategische opties. In het volgende hoofdstuk

gaan we dieper in op de derde (laatste?) fase van het strategisch

ontwikkelingsproces, voornamelijk de projecten gericht op een cultuuromslag

onder de koepel Novo.

Fase 1: Strategische positionering van de nieuwe FOD

De eerste fase van strategieontwikkeling kenmerkte zich voornamelijk door de

sterke nadruk op de optimalisering van de externe relaties van de FOD en de

positionering van de nieuwe FOD binnen het landschap van de Sociale Zekerheid.

Centrale vaststelling was dat de nieuwe FOD actief is in een ruimer netwerk en

daar een adequate plaats in diende te vinden zonder een te dominante positie in

te nemen ten opzichte van de partners.



MinisterraadMinisterraad

Federale Overheidsdiensten


Primairnetwerk

Secundairenetwerken

Werknemers-organisaties


Werkgevers-organisaties


MinisterraadMinisterraad



Primairnetwerk

Secundairenetwerken





Fig. 2: Schematische voorstelling van het netwerk van de Belgische Sociale Zekerheid

Hierbij werd vooral aandacht besteed aan:

1. Een nieuwe strategische visie op de voogdijopdracht ten aanzien van de

OISZ via de definitie van nieuwe partnershipsrelaties, voornamelijk in het

kader van de contractcyclus van de beheersovereenkomsten,

internationale relaties en samenwerking op het gebied van beleidsgericht

onderzoek.

2. Een oefening over de mogelijke invulling van de beleidsondersteunende

rol van de FOD in het (hypothetische) kader van de afschaffing van de

kabinetten en de mogelijke overdracht van beleidsvoorbereidende

opdrachten naar de FOD

Tijdens deze eerste strategische fase werden enkele cruciale standpunten

ingenomen. Ze kunnen worden samengevat in enkele stellingen die gedurende de

ganse strategieontwikkeling als leidmotief hebben gefungeerd:

1. DE FOD IS NIET BELANGRIJK, SOCIALE ZEKERHEID IS WEL BELANGRIJK

… belangen van het netwerk primeren boven deze van de FOD (en waar mogelijk

ook die van individuele OISZ).



2. DE FOD LIEGT NOOIT EN IS STEEDS EN OVER ALLES VOLLEDIG TRANSPARANT

… het meest in het oogspringende hierin is de transparantie over de

samenstelling en de aanwending van de middelen, omdat dit volledig breekt met

de traditie. Vanuit budgettair oogpunt wordt er steeds zero-base vanuit onze

opdrachten geredeneerd en gehandeld. Eventuele surplussen uit het verleden die

niet zinvol geherinvesteerd kunnen worden, zullen ter beschikking van het

algemeen belang, i.c. de voogdij, worden gesteld. Maar de transparantie strekt

zich ook uit tot de relaties met ons eigen personeel, de vakbonden, de

kabinetten, alle externe partners en contacten. Alle relaties moeten op

vertrouwen en authenticiteit gebaseerd zijn.

3. DE FOD HEEFT PRIMAIR EEN BELEIDSONDERSTEUNENDE ROL

… alle innovatieve en conceptuele producten zijn gericht op de verbetering van

de besluitvorming op beleidsniveau. Mogelijke spin-offs van deze producten

moeten niet leiden tot meer operationele opdrachten voor de FOD, maar dienen

door de meest geschikte partner worden opgenomen.

Centraal tijdens deze fase stond het besef dat om als kleine entiteit, een FOD met

1300 ambtenaren en zeer diverse opdrachten, enig zinvol gewicht in het netwerk

te kunnen verkrijgen, een rol als netwerkfacilitator en beleidsondersteuner diende

te worden uitgediept, eerder dan het trachten te herwinnen van de vroegere

autoriteitsrol als voogdijdepartement.

Fase 2: Risicomanagement en proces-reorganisatie

Daar waar de vorige fase eerder strategisch-conceptueel kon worden beschouwd,

werd vanaf medio 2003 werk gemaakt van concrete initiatieven.

In deze fase van de strategieontwikkeling werd het accent gelegd op de

optimalisatie van de eigenlijke werking van de FOD. Als basis diende hierbij de

uitwerking van 17 programma’s van Business Process Reengineering (BPR’s) die

vanaf begin 2002 werden opgezet.



In onderstaande figuur kunnen de programma’s worden teruggevonden:

10.10.10.10. FinaliserenFinaliserenFinaliserenFinaliseren structuurstructuurstructuurstructuur FOD SZ FOD SZ FOD SZ FOD SZ

3.

3.

3.

3.Proces

Proces

Proces

Procesopvolg

opvolg

opvolg

opvolg

ii ii nn nngg gg

best

best

best

bestuu uuurs

urs

urs

urs

-- --overeenkomsten

overeenkomsten

overeenkomsten

overeenkomsten

4.

4.

4.

4.Proces

Proces

Proces

Procesopvolging

opvolging

opvolging

opvolging

budget S

Zbudget S

Zbudget S

Zbudget S

Z

5.

5.

5.

5.Proces

Proces

Proces

ProcesLegistie

kLegistie

kLegistie

kLegistie

k

2.

2.

2.

2.Proces

Proces

Proces

Proces

Beleidsvoorbereiding




7.

7.

7.

7.Proces

Proces

Proces

ProcesKennisbeheer

Kennisbeheer

Kennisbeheer

Kennisbeheer

9.

9.

9.

9.Positio

nerin

gPositio

nerin

gPositio

nerin

gPositio

nerin

g

Inspectie

diensten

Inspectie

diensten

Inspectie

diensten

Inspectie

diensten

8.

8.

8.

8.Organisatie

Organisatie

Organisatie

Organisatie

Stafdiensten

Stafdiensten

Stafdiensten

Stafdiensten

Contro

leme

Contro

leme

Contro

leme

Contro

leme

thodologie

thodologie

thodologie

thodologie

SISISI

SI

Verw

erkingsprocessen

Verw

erkingsprocessen

Verw

erkingsprocessen

Verw

erkingsprocessenOorlo

gsslachtoffe

rsOorlo

gsslachtoffe

rsOorlo

gsslachtoffe

rsOorlo

gsslachtoffe

rs

Verw

erkingsprocessen

Verw

erkingsprocessen

Verw

erkingsprocessen

Verw

erkingsprocessenAdministra

tieAdministra

tieAdministra

tieAdministra

tiePensioenen

Pensioenen

Pensioenen

Pensioenen

6.6.6.6.ConsolidatieConsolidatieConsolidatieConsolidatie relatierelatierelatierelatie FODFODFODFOD ----

actoren actoren actoren actoren SZSZSZSZ

Verw

erkingsproces

Verw

erkingsproces

Verw

erkingsproces

Verw

erkingsproces

SISISI

SI

FodFodFodFod globaalglobaalglobaalglobaal

BeleidsonderBeleidsonderBeleidsonderBeleidsonder----

steunendesteunendesteunendesteunendedienstendienstendienstendiensten

InspectieInspectieInspectieInspectie

BeleidsBeleidsBeleidsBeleids----uitvoerendeuitvoerendeuitvoerendeuitvoerendedienstendienstendienstendiensten

StafdienstenStafdienstenStafdienstenStafdiensten

BeleidsonderBeleidsonderBeleidsonderBeleidsonder----

dienstendienstendienstendiensten

BeleidsBeleidsBeleidsBeleids----

dienstendienstendienstendiensten

1. Relatie FOD-ActorenSZ in kader van beleid

10. Finaliseren structuur FOD SZ

11. Opstellen PersoneelsbehoefteplanFOD SZ

6. Consolidatie relatie FOD –actoren SZ

2. Proces

beleidsvoorbereiding

3. Proces

opvolgingbestuursovereenkom

sten

4. Proces

Opvolging

budget

5. Proces

legistiek

7. Proces

Kennisbeheer

8. Organisatie

Stafdiensten

9. Positionering

Inspectiediensten

13. Verw

erkings-processenS

I

12. Controle

methodologie

SI

14. Verw

erkingsprocessenadm

inistratieP

ensioenen

15. Verw

erkingsprocessenO

orlogsslachtoffers

16. Verw

erkingsprocessenZ

elfstandigen

17. BP

R B

estuursdirectiepersonen

met handicap

COPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHANCOPERHAN

36 kandidaatprogramm

a’s

Fig. 3: Overzicht van de 17 BPR-programma’s

Basisdoelstelling tijdens deze fase was het reduceren van het aantal risico’s,

zowel deze voor de FOD als voor de voogdij, de minister bevoegd voor Sociale

Zaken. Belangrijke voorbeelden van operationele risico’s zijn, onder andere, de

volgende:

• Budgetoverschrijding op diverse envelopjes (personeel, werking, kabinet);

• Te lange behandelingstermijn voor de behandeling van de dossiers van

personen met een handicap;

• Deficiënte samenwerking tussen sociale inspectiediensten met als gevolg

suboptimale controleresultaten;

• Geen opvolging van de werking van de 15 Openbare Instellingen van

Sociale Zekerheid (OISZ);

• Ongecoördineerde uitwerking van nieuwe regelgeving;

• Syndicale onrust

• En andere.



Om deze risico’s onder controle te krijgen, werden diverse

moderniseringsinitiatieven ondernomen:

1. Procesreorganisaties en workflowherziening verbeterden zichtbaar de

operationele werking van DG’s en stafdiensten;

2. Nieuwe beheersinstrumenten zoals budgettaire boordtabellen,

personeelsplannen en Balanced Scorecards (BSC) zorgden voor een meer

adequate monitoring en bijsturing vanuit het directiecomité;

3. Gerichte ingrepen op het vlak van organisatieontwikkeling lieten toe

specifieke opdrachten te hergroeperen binnen bepaalde Directies-

Generaal om ze zo efficiënter en effectiever te laten functioneren.

De reeks van initiatieven die werden gerealiseerd is zeer lang en getuigt van een

zeer hoge realisatiegraad.

Op vlak van een aantal van de DG’s/diensten werden volgende zaken uitgevoerd:

• Het uitwerken van een nieuwe controlemethodologie voor Sociale

Inspectie;

• De uitbouw van de interne communicatie binnen de FOD;

• De invoering van projectwerking binnen de ICT-dienst en de DG

Beleidsondersteuning.

Concrete procesverbeteringen:

• Het wegwerken van de achterstand op het gebied van behandeling van

dossiers van personen met een handicap;

• De opzet en implementatie van een Contact Center voor personen met

een handicap;

• Het opzet en implementatie van een Balanced Scorecard voor de DG

Sociale Inspectie en de DG Gehandicapten;

• De implementatie van de livelink applicatie e-leg voor ondersteuning van

workflows inzake KB’s, MB’s, omzendbrieven en reglementen;

• Het uitwerken van de krachtlijnen van een nieuw proces van kennisbeheer

(met onder meer het gebruik van e-workspace als centrale toepassing);

• Opmaken en invoeren van (nieuwe) processen voor de onderhandeling en

opvolging van de bestuursovereenkomsten met de OISZ;

• De ingebruikname van de nieuwe controlemethodologie voor Sociale

Inspectie;



• Voorbereiding van de dienstencataloog voor het logistiek beheer;

• Evolutie naar een optimaal economaatsbeleid (centralisatie).

Op organisatorisch vlakorganisatorisch vlakorganisatorisch vlakorganisatorisch vlak werd zowel voor de DG Sociale Inspectie als voor de DG

Beleidsondersteuning/Sociaal Beleid een nieuw organisatiemodel geconcipieerd

en operationeel gemaakt.

Op vlak van personeelsaangelegenhedenpersoneelsaangelegenhedenpersoneelsaangelegenhedenpersoneelsaangelegenheden werden volgende zaken verwezenlijkt:

• Collegiale beslissingname binnen het Directiecomité voor tal van dossiers;

• Afstemming van de personeelsplanning op de strategie;

• De uitwerking en de toepassing van de personeelsevaluatie, die zijn vorm

kreeg in een eigen variant van ontwikkelcirkels (= evaluatiesysteem) ;

• De introductie van het coach-project om de veranderingsprocessen

betreffende P&O te begeleiden.

Op niveau van de optimalisatie van de processenoptimalisatie van de processenoptimalisatie van de processenoptimalisatie van de processen:

• Werd gewerkt aan het wegwerken van de achterstand bij de dossiers

Personen met een Handicap;

• Werden de concepten voor onderhandeling en opvolging van de

bestuursovereenkomsten met de parastatalen verder uitgewerkt en in

gebruik genomen.

Op financieel vlakfinancieel vlakfinancieel vlakfinancieel vlak, , , , ten slotte, werd de prestatieboekhouding voorbereid en in

embryo opgemaakt.

Centraal tijdens deze fase stond het besef dat elk van de diensten zijn risico’s

onder controle diende te krijgen en tegelijkertijd zijn werking diende te

verbeteren. Dit had een driedubbele doelstelling:

1. een goede dienstverlening aan de klant en de partners in het

netwerk;

2. erkenning door onze voogdij als betrouwbare dienstverlener;

3. en bovenal een goede werkgever zijn voor onze medewerkers.

Dit laatste punt werd de motor voor onze meest recente strategische invalshoek.



Fase 3: Naar een waardengedreven peoplemanagement

Doorheen alle verbeteringsinitiatieven, zowel intern via de BPR’s als de nieuwe

opdrachten die werden ontwikkeld door het beleid, groeide stilaan het besef dat

een belangrijke factor net iets te veel over het hoofd werd gezien, voornamelijk

onze 1300 ambtenaren.

In eerste instantie zijn zij de drijvende kracht achter alle activiteiten die in onze

FOD worden uitgevoerd. Bovendien onderging het personeel al vanaf 2002 een

lange reeks hervormingen en werd stilaan elk referentiepunt of houvast meer en

meer onzeker.

Prelude

Vanaf 2006 startte een concreet denkproces over de mogelijkheden om

incentives aan ons personeel te kunnen aanbieden, ondanks de strikte marges

van het federaal personeelsbeleid.

Een denkspoor werd verder ontwikkeld binnen het kader van het

mobiliteitsbeleid. Gegeven de mobiliteitsproblematiek en de vaak lange

reistrajecten die vele van onze ambtenaren moeten ondergaan, werd een eerste

piste ontwikkeld waarbij er kantoren dicht bij huis zouden worden ingericht.

Aangezien de FOD beschikte over decentrale kantoren, vooral de provinciale

medische centra en de lokale kantoren van de sociale inspectiediensten en aldus

er capaciteit ter beschikking was voor de inrichting van zogenaamde

satellietkantoren, werd het idee opgevat om een groot deel van de centrale

diensten in Brussel te decentraliseren naar onze kantoren in de provincies.

Bij nadere analyse bleek echter dat dit voor de meeste ambtenaren geen

verbetering zou inhouden, wel integendeel. Nadere evaluatie van bijvoegde figuur

leert immers dat een grote meerderheid van onze ambtenaren in een straal van

25 km rond Brussel woont. Decentraliseren zou voor velen eerder een penalisatie

dan een incentive inhouden….

De piste van decentralisatie werd bijgevolg verlaten, maar een andere

opportuniteit diende zich aan. In juni 2008 liep immers de huurovereenkomst

tussen de Belgische Staat en het gebouw van Centrum 58 in het centrum van

Brussel af. In dit gebouw zijn de diensten Personen met een handicap en de ICT

stafdiensten gevestigd. Deze diensten konden onmogelijk worden geïntegreerd in

Eurostation II (aan het Zuidstation), tenzij enkele diensten van FOD

Volksgezondheid zouden verhuizen en aldus plaats vrijmaken voor de

nieuwkomers. Tegelijkertijd kwamen op dat moment enkele belangrijke

renovatieprojecten op de voorgrond, waaronder dat van WTC II aan het

Noordstation en de Financietoren aan de Kruidtuinlaan.



Op basis van een economische studie kwam de gerenoveerde Financietoren als

meest geschikte huisvesting naar voor. Deze locatie biedt de mogelijkheid om

alle diensten van de FOD te centraliseren tegen de meest kostenefficiënte

voorwaarden (gegeven de drie opties: ESII, WTC II en FINTO).

Doorstart

De verhuis naar de nieuwe Financietoren werd door de FOD aangegrepen om een

aantal ideeën in de praktijk om te zetten.

Het hergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig

gerenoveerde Financiëntoren, ingericht volgens het principe van een

dynamische werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerde” werkbenadering

en een verwezenlijking van “resultaatgerichte” missies in een omgeving met

een verregaande informatisering.

Het geheel van projecten werd samengebracht tot 5 programma’s gebundeld

onder de naam NoVo :

De 5 programma’s van NoVo

NoVoRESULT: gemeenschappelijke waarden creëren en dezelaten delen en resultaat georiënteerd zijn.

NoVoDO: een modulaire werkomgeving creëren en installeren die beantwoordt aan de behoeftesvan de organisatie en die veranderingenondersteunt.

NoVoDIG: de digitalisatie maximaliseren, kennis en informatie ter beschikking stellen.

NoVoCLIENT: grotere toegankelijkheid en reactiviteit om eengrotere tevredenheid bij de klanten te creëren.

NoVoCOM: een betere communicatie voor meerduidelijkheid, transparantie en samenwerking.

Deze progamma’s werden doorheen de daaropvolgende maanden vertaald naar

volgende krachtlijnen:



Huisvesting & Huisvesting & DynamischeDynamische

werkomgevingwerkomgeving

Cultuuromslag & Cultuuromslag & Resultaatgericht Resultaatgericht

werkenwerken

Digitalisering &Digitalisering &Mobiel werkenMobiel werken

Klantgericht Klantgericht werkenwerken

Communicatie & Communicatie & SamenwerkenSamenwerken

Essentieel in de benadering van NoVo is dat er wordt uitgegaan van wat onze

(potentiële) medewerkers aanbelangt en aantrekt:

Goede FOD

Goede werkgever Goede dienstverlening

• motiverend• verrijkend• waardengedreven• ...

• klantgericht (charter)• essentieel• betrouwbaar• sneller, beter...

• geloofwaardige gesprekspartner binnen sociale arena en federale overheid

Centrale componenten in de NoVo aanpak zijn:

• het vertrekken vanuit de waarden als bindmiddel tussen DG en

stafdiensten met weinig gemeenschappelijke opdrachten;

• het aansturen op resultaten door het geven van vertrouwen in de

capaciteiten van medewerkers en het professionaliseren van de

leidinggevende vaardigheden van onze chefs;



• een duurzaam en dynamisch archief beleid met het oog op een efficiënte

digitalisering;

• het aanbieden van een state-of-the-art werkomgeving gericht op

vermindering van hiërarchische statussymbolen (zoals individuele

bureaus voor leidinggevenden op hogere niveaus);

• een doorgedreven gerichtheid op de gebruiker door te werken met

tevredenheidsenquêtes en zorgen voor een efficiënt klachtenonthaal.

Tijdens deze derde en meest recente fase in onze strategieontwikkeling ontstond

het besef dat de schaarste op de arbeidsmarkt elke overheidsadministratie zal

verplichten zich meer in te leven in de leefwereld van onze potentiële

medewerkers. Dit betekent concreet dat we jonge medewerkers als

professionelen beschouwen, die resultaatgericht willen en kunnen werken en aan

wie de technologie willen verschaffen om op eender welke plaats kwalitatief hun

job te kunnen uitvoeren.

Bovendien werd de wens uitgedrukt om via de HR-politiek maximaal te

benadrukken dat werken in de overheid, en a fortiori in de sociale zekerheid,

door waarden gedreven is en dat de FOD als werkgever daar aan wil

tegemoetkomen vanuit de houding en gedrag van haar medewerkers en leiding.



HST

2 Cultuuromslag door NoVo

Doelstelling

Met de opstart van het project NoVo, brak een derde, nieuwe, fase van het

strategisch transformatieproces van de FOD aan.

NoVo streeft diverse doelstellingen na, die niettemin kunnen worden

samengebald tot een goede en attractieve werkgever zijn voor alle medewerkers.

Dit gegeven is cruciaal. Op korte termijn dreigt de federale overheid 11 000

ambtenaren via pensionnering te verliezen. Op de arbeidsmarkt heerst anno

2008 schaarste (bv. 40 000 ICT jobs geraken niet ingevuld). De ‘war for talent’

gegenereerd door de krapte aan de aanbodszijde is des te sterker bij de

werkgevers in de overheid omdat zij niet over dezelfde incentives (bv.

pensioennregelingen voor contractuelen, bedrijfswagens) kunnen beschikken om

jong talent aan te trekken.

Als differentiator wenst de FOD het daarom over een andere boeg te gooien. Een

sterke focus op waarden en een finaal objectief om medewerkers gelukkig te

maken, zowel op de werkvloer als, in de mate van het mogelijke door het

aanbieden van een goede work-life balans, ook in de private sfeer.

De hypothese is dat deze aanpak wel degelijk als aantrekkingsfactor kan

functoneren naar schoolverlaters of naar mensen die een carrièrewijziging

overwegen.

Uiteraard is, vooraleer dergelijke werkomgeving realiteit kan worden, een

cultuuromslag noodzakelijk in de overheidsadministratie die de FOD tot op heden

bleef.

Met de finale objectief in het achterhoofd (onze medewerkers gelukkig maken),

werd een verhuisbeweging als katalysator uitgelokt voor de gewenste

culuuromslag. Gekoppeld aan de verhuisbeweging, werden op diverse fronten

initiatieven gelanceerd:

Het hergroeperenhergroeperenhergroeperenhergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig

gerenoveerde Financietorengerenoveerde Financietorengerenoveerde Financietorengerenoveerde Financietoren, ingericht volgens het principe van een



dynamische werkomgevingdynamische werkomgevingdynamische werkomgevingdynamische werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerdegebruikergeoriënteerdegebruikergeoriënteerdegebruikergeoriënteerde” werkbenadering

en een verwezenlijking van “resultresultresultresultaatgerichteaatgerichteaatgerichteaatgerichte” missies in een omgeving met

een verregaande informatiseringverregaande informatiseringverregaande informatiseringverregaande informatisering.

Risico’s

NoVo is een langetermijnproject en loopt dus over meerdere jaren. Via NoVo

trachten onze FOD zich te wapenen voor de uitdagingen waarmee het openbaar

ambt de komende jaren zal worden geconfronteerd. Volgende elementen

verdienden daarbij bijzondere aandacht.

1. De FOD is een gedivisionaliseerde organisatie die uit zeer diverse entiteiten is

samengesteld. Na een intensieve periode van procesverbetering en

initiatieven m.b.t. interne controle (tijdens Fase 2), kan het risico ontstaan dat

de diverse entiteiten (DG en stafdiensten) te zeer op zichzelf gericht worden

wanneer er geen overkoepelende missie of project is.

2. Door de gedwongen verhuis uit één van onze locaties medio 2008

(aangekondigd in 2006), liep de FOD opnieuw het risico om alweer niet te

slagen in haar opzet van groepering van alle diensten op één locatie.

3. De schaarste op de arbeidsmarkt liet zich gevoelen in het recruteringsbeleid

van de FOD. DE FOD moet voldoende attractief zijn om mensen aan te

trekken. Maar tegelijk werd ook duidelijk dat de FOD in de toekomst een

voldoende aantrekkelijke werkgever moet blijven wil men kostbare

medewerkers kunnen behouden. Vastheid van betrekking en loon zijn daarbij

niet de enige motivatoren.

4. De reglementaire basis voor thuiswerk creëerde nieuwe opportuniteiten maar

ook bijkomende verwachtingen bij de medewerkers. Zinvol werken op afstand

kan pas mogelijk worden indien de operationele processen voldoende

gedigitaliseerd zijn en indien de chefs voldoende kunnen sturen op resultaten

in plaats van via toezicht op fysiek aanwezige personen. Beide voorwaarden

waren anno 2006 zeker niet vervuld.

Acties

Sommige risico’s lijken evident, de remedies blijken echter niet voor de hand

liggend en vroegen voor een globale en geïntegreerde aanpak. Een reeks

programma’s werd onder de koepelbenaming ‘NoVo’ het nieuwe strategische

objectief voor de FOD.

In de ontwikkeling van NoVo kunnen drie momenten worden onderscheiden:



A. Scenario van decentralisatie van diensten in alle provincies;

B. Definitie van een vernieuwde strategie gekoppeld aan een

verhuisbeweging en programma-ontwikkeling met focus op waarden en

cultuur;

C. Implementatie van alle ontwikkelde veranderingsprogramma’s.

A. Decentralisatie

De eerste fase werd al toegelicht in hoofdstuk 2. Figuur 4 bevat een mapping van

onze ambtenaren naar hun woonplaats op de kaart van België en toont aan dat

een aantal belangrijke assumpties (de meeste medewerkers hebben een lange

reistijd en bijgevolg biedt decentraal werken een voordeel) foutief waren: drie

vierde van de ambtenarenpopulatie van de FOD woont in een straal van 25 km

rond het hoofdstedelijk gewest.

Fig. 4: Spreiding van de woonplaats van de FOD ambtenaren over het Belgische grondgebied



B. Vernieuwde strategie

In de zomerperiode van 2006 werd door een kernteam bestaande uit de

voorzitter, een directeur-generaal/programmacoördinator, de directeur Begroting

en het hoofd Logistiek, het geweer van schouder verlegd.

Volgende strategische lijnen werden uitgezet:

1. Om de organisatorische versnippering van de FOD (verschillende directies

met zeer uiteenlopende opdrachten) tegen te gaan werd gezocht naar een

rode draad die de diverse entiteiten psychologische/cultureel kon met elkaar

verbinden. Dit bindmiddel werd gevonden in de waarden die alle

medewerkers binnen de FOD nastreven. Er ligt namelijk een

gemeenschappelijke grond in het feit dat alle entiteiten van de FOD in het

netwerk van de sociale zekerheid actief zijn een gezamenlijk maatschappelijk

en sociaal belang nastreven.

2. Alle entiteiten van de FOD dienen op dezelfde locatie gehuisvest te worden

teneinde de ‘corporate identity’ te kunnen verstevigen. Er werd daarom

gekozen voor een verhuis van alle diensten naar een gemeenschappelijke

locatie. Volgende locaties kwamen niet in aanmerking:

a) Eurostation II: te weinig ruimte (tenzij onderdelen van FOD

Volksgezondheid in het betreffende gebouw zouden verhuizen),

b) WTCII: economisch en logistiek niet rendabel.

De gerenoveerde Financietoren kwam als beste keuze uit de vergelijking naar

boven en zou aldus de toekomstige thuisbasis voor de nieuwe FOD worden.



3. Aandacht voor talent management: de nieuwe generatie jonge talenten zijn

exponenten van de zogenaamde ‘generation Y’. Wenst de FOD deze mensen

te kunnen boeien om in de toekomst voor

onze organisatie te komen/blijven werken,

dan moet onze FOD een attractieve (‘sexy’)

werkgever worden ten opzichte van andere

overheidsdiensten en de private sector.

Hiervoor is niet enkel een intensief gebruik

van geavanceerde technologieën nodig

maar ook een organisatiecultuur die meer

gericht is op innovatie en

resultaatgerichtheid en minder op

hiërarchie en status.

4. Het uitdragen van waarden en de nieuwe organisatiecultuur realiseert zich in

onze FOD, zoals in elke organisatie, op microniveau, meer bepaald in de

relatie tussen chef en medewerker. Voortbouwend op onze positieve ervaring

met de ontwikkelcirkels, werd er gekozen voor een strategie gericht op het

leidinggevende potentieel van onze organisatie. In de toekomst zullen het

vastleggen van resultaten, het opvolgen van de realisaties, maar ook het

ontwikkelen van leidinggevende vaardigheden inclusief het gebruik van

bottom-up evaluaties, de nieuwe instrumenten zijn waarmee de functionele

chefs zich van hun taak zullen moeten kwijten. Bovendien is dergelijke

aanpak onontbeerlijk voor een werkbare invulling van de mogelijkheid tot

telewerking.

Om bovenstaande strategie in de praktijk te realiseren, werd gekozen voor een

geïntegreerde aanpak over diverse programma’s die telkens een aantal thema’s

behandelen.

NoVo werd opgedeeld in 5 grote programma's waarbij telkens interne

medewerkers van de FOD werden aangesproken om deze daadwerkelijk te leiden:

PROGRAMMAPROGRAMMAPROGRAMMAPROGRAMMA THEMA BESCHRIJVING

1. NoVoRESULT1. NoVoRESULT1. NoVoRESULT1. NoVoRESULT Cultuuromslag We willen evolueren naar een resultaatgerichte FOD waar

gemeenschappelijke waarden worden nageleefd, waar een

aangename sfeer heerst en medewerkers initiatieven

kunnen nemen.

2. NoVoDO2. NoVoDO2. NoVoDO2. NoVoDO Huisvesting en DO We hergroeperen onze diensten in de Financietoren waar

gewerkt zal worden volgens het principe van dynamische

werkomgeving. Dit is een activiteitengerichte

werkomgeving waar de verschillende soorten werkposten

niet toegewezen zijn aan bepaalde personen. Veiligheid,

duurzame ontwikkeling, design&style en welzijn zijn

hierbij zeer belangrijk.



3. NoVoDIG3. NoVoDIG3. NoVoDIG3. NoVoDIG Nieuwe technologieën

Archief- en

documentbeheer

Om ervoor te zorgen dat de medewerkers van onze FOD

zo goed en efficiënt mogelijk kunnen werken, zullen

nieuwe technologieën geïntroduceerd worden in onze

FOD. Bovendien zal de toegang en het gebruik van

informatie bevorderd worden door de invoering van een

dynamisch archiefbeleid voor de FOD.

4. NoVoCLIENT4. NoVoCLIENT4. NoVoCLIENT4. NoVoCLIENT Klantgericht werken NoVo definieert enkele projecten om meer klantgericht te

werken zodat we als FOD toegankelijk zijn voor iedereen

en een professionele relatie met onze klanten kunnen

opbouwen.

5. NoVoCOM5. NoVoCOM5. NoVoCOM5. NoVoCOM Communicatie Een betere communicatie voor meer duidelijkheid,

transparantie en samenwerking. Een degelijk document-

en kennisbeheer over alle initatieven.

Fig5: NoVo E-news aan alle personeelsleden van de FOD

NoVo moet een veranderingstraject zijn dat gedragen wordt door de

medewerkers van de FOD. In eerste instantie gebeurt de aansturing van de

programma’s door eigen projectleiders. Hierbij konden voordeel gehaald worden

uit de geaccumuleerde ervaring met projectmanagement tijdens de vroegere

BPR’s.

Over het geheel van de NoVo projecten zijn begin 2008 ongeveer 175

medewerkers van de FOD actief betrokken in allerlei projectrollen. Het aantal

extra consultants is slechts ongeveer 15. Dit is een unicum vergeleken met de

meeste recente moderniseringsinitiatieven bij de overige FOD’s

Het geheel van de programma’s wordt aangestuurd door een lid van het

Directiecomité met een speciaal NoVo-mandaat als programmacoördinator. Hij

rapporteert op zijn beurt aan het directiecomité dat als stuurgroep optreedt. Voor

alle besluitvorming en escalatieprocedures werd consensus verkregen op het

directiecomité.

Ook dit was een primeur: voor de eerste maal zouden medewerkers uit de lijnen

stafdiensten worden gedetacheerd naar een projectorganisatie en eventueel hun

vroegere chefs (DG’s of stafdirecteurs) kunnen overrulen wanneer de ideeën of

standpunten van deze laatsten niet in overeenstemming zijn met de algemene

NoVo-objectieven.

De programmamanagementstructuur ziet er uit als volgt:



Intern

NoVoResult

Extern

Intern

NoVoDO

Extern

Intern

NoVODIG

Extern

Intern

NoVODIG

Extern

Intern

NoVoClient

Extern

Intern

NoVoCom

Extern

ICT

P&O

Budget

Logistics

Comm

PMO

Voorzitter

Stuurgroep

Fig. 6: Programma-managementstructuur van NoVO

Hieronder volgt een korte uiteenzetting van de realisaties van elk van de

programma’s. In totaal bestrijken ze een 40—tal, dat op hun beurt nog eens

gedifferentieerd werden naar elk van de 10 NoVo-klanten (DG’s en stafdiensten).

Realisaties in het kader van de veranderingsprogramma’s

NoVoResult: Cultuuromslag en Resultaatgericht werken

NoVoResult is het meest belangrijke programma omdat het inspeelt op cultuur en

waarden.

Wens is om met de FOD te evolueren naar een cultuur waar collega’s in een

aangename werkomgeving in team samenwerken en waar initiatief en

verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt. Hierbij staat ook de motivatie en de

zelfontplooiing van de medewerkers centraal.

Om dit te bewerkstelligen wordt we de manier waarop we vandaag werken,

samenwerken en aangestuurd worden, onze huidige cultuur, geanalyseerd en de

vraag gesteld hoe we in de toekomst wensen te werken. Vervolgens gaan we op

zoek naar een aantal initiatieven/acties om deze overgang te kunnen realiseren.

Al deze acties hebben een impact op het werk van alle FOD-medewerkers. Zo

herbekijken we de ontwikkelcirkels en gaat onze aandacht ook naar leiderschap



want ook de chefs zullen moeten evolueren en zich moeten aanpassen aan een

nieuwe mentaliteit, een nieuwe manier van werken.

Fig 7.:Definitie van onze waarden

Fig. 8: Definitie van de FOD waarden

Analyse van de huidige en toekomstige cultuur

Het gericht in beweging brengen van een organisatiecultuur is geen eenvoudige

zaak. De huidige cultuur is niet slecht: er zijn vele redenen waarom in de FOD

vandaag zo wordt gewerkt en met elkaar wordt omgegaan. Vele West-Europese

organisaties leunen trouwens aan bij de huidige cultuur van de FOD.

RespectRespectRespectRespect In ons denken en handelen, staan we open voor anderen en hun

overtuigingen, in al hun diversiteit. We streven naar

rechtvaardigheid en wederzijdse waardering in alles wat we doen.

Duurzame ontwikkeling ligt ons nauw aan het hart.

VertrouwenVertrouwenVertrouwenVertrouwen Vertrouwen is de basis van al onze relaties. Respect, integriteit,

loyaliteit, competentie en transparantie zijn hierbij fundamenteel:

vertrouwen wekt vertrouwen.

SolidariteitSolidariteitSolidariteitSolidariteit We werken samen voor een performance sociale bescherming voor

nu en later. We werken in teamverband en steunen elkaar.

ZelfontplooiingZelfontplooiingZelfontplooiingZelfontplooiing We creëren voor onszelf en de anderen de ruimte voor persoonlijke

groei en ontwikkeling. Samen streven we naar een evenwicht

tussen werk en privé leven.

ResultaatgerichtResultaatgerichtResultaatgerichtResultaatgericht We bereiken onze doelstellingen door een verstandig gebruik van

de middelen. We delen onze kennis en leren samen innoveren.



Via een gestandaardiseerd en internationaal genormeerd meetinstrument, de

Organisational Culture Inventory (OCI), werd aan alle medewerkers de

mogelijkheid geboden hun mening te geven over hoe zijn onze organisatiecultuur

ervaren. Deelname was niet verplicht, toch werd een responsgraad van 46%

bereikt.

Onze huidige cultuur: samengevat

Defensieve cultuur Defensieve cultuur Defensieve cultuur Defensieve cultuur Een defensieve cultuur kan je beschouwen als een soort

"paraplu"-cultuur waarin men liever de regels en

procedures volgt en liever geen verantwoordelijkheden

opneemt. Medewerkers gaan op zoek naar veiligheid en

zekerheid en trachten risico’s te vermijden. Ze vrezen

afgerekend te worden op fouten.

Oppositionele cultuuOppositionele cultuuOppositionele cultuuOppositionele cultuur r r r In een oppositionele cultuur zijn medewerkers eerder

kritisch zowel in positieve als in negatieve zin. Bovendien

proberen ze altijd sterk hun eigen standpunt of mening te

verdedigen.

Minder mensgerichtMinder mensgerichtMinder mensgerichtMinder mensgericht De medewerkers van onze FOD vinden dat er van hen

verwacht wordt dat ze minder aandacht aan teamwerk en

sociale contacten moeten geven dan aan het uitvoeren van

hun taken.

Weinig klantgerichtWeinig klantgerichtWeinig klantgerichtWeinig klantgericht En er is de vastelling dat we zelf vinden dat onze FOD te

weinig klantgericht is.

Leiderschap scoort goed Leiderschap scoort goed Leiderschap scoort goed Leiderschap scoort goed Uit de leiderschapsenquête blijkt dan weer dat men over

het algemeen een goed beeld heeft van onze chefs. Meer

dan de helft van de chefs behalen scores van 3 of meer

voor elk van de 80 vragen. Een score van 3 betekent

“beantwoordt aan de verwachtingen”.

Fig. 9: Elementen uit de huidige FOD cultuur



Fig. 10: As-IS OCI-profiel

Met de huidige situatie in het achterhoofd wenst de leiding van de FOD te

evolueren naar een andere organisatiecultuur. De gewenste cultuur is een meer

mensgerichte cultuur waar de nadruk wordt gelegd op zelfontplooiing, zelf

verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Teamwerk zal ook een belangrijke

plaats krijgen in de toekomstige manier van werken.

Binnen de gewenste cultuur ligt de klemtoon op:

• teamwerk

• persoonlijke relaties en contacten met collega's

• zelfontplooiing

• verantwoordelijkheid

• initiatief nemen

• resultaatgerichtheid

Op weg naar een nieuwe cultuur

Om deze cultuuromslag in de praktijk te kunnen realiseren, zijn een aantal

cruciale etappes nodig.



1. Leadership assessment

180°-evaluatie van alle chefs binnen de FOD: verplichte zelfevaluatie van elke chef

en evaluatie door zijn/haar chef, vrijwillige evaluatie door zijn/haar medewerkers

op een vijfpuntenschaal

Elke chef krijgt een individueel rapport met de scores van zichzelf, de chef en

medewerkers en op basis daarvan wordt een aangepast ontwikkelingsprogramma

afgesproken.

Fig. 11: Voorbeeld van een resultaatgrafiek van een Leadership-assessment. Anonieme bron

2. Coaching

Voor 50 chefs uit drie specifieke doelgroepen – 1. chefs met deficiënties, 2. high

potentials, 3. toekomstige coaches – werden coaches toegewezen die de

personen in kwestie moeten helpen zichzelf te verbeteren in hun leidinggevende

opdracht.

In de evaluaties werd het coaching initatief als zeer waardevol omschreven voor

het toekomstig functioneren.



In welke mate zal de coaching een impact hebben op je toekomstige activ iteiten en prestaties

0

5

10

15

20

25

30

1 Geen impact 2 Weinig impact 2 à 3 3 Eenaanzienlijke

impact

4 Enorm veelimpact

NVT

Fig. 12: Evaluatie van de coaching initatief

3. Aangepaste Ontwikkelcirkels

Om het teamwerken te bevorderen worden als piloot in 2008 en volledig in 2009

binnen elke DG en stafdienst gedragscodes en doelstellingen afgesproken op het

niveau van teams. De evaluatie zal voor een deel op teamniveau verlopen.

4. Leadership development programma

Elke chef zal met zijn chef op basis van zijn leadership assessment nagaan waar

zijn belangrijke ontwikkelingsnoden zich bevinden op het vlak van leiding geven.

De planningstermijn start vanaf 2008 met horizon 2010.

Er wordt een strategische cel opgericht die het leadership programma op termijn

zal ondersteunen. Onderstaande figuur geeft de opdracht weer van de

strategische cel.

Processen

Lead

ersh

ipde

velo

pmen

t

Ont

wik

kelc

irkel

s

Toe

kom

stig

e or

gani

satie

: cul

tuur

Toe

kom

stig

e or

gani

satie

: st

ruct

uur

BS

C

Tal

ent r

evie

w -

inve

ntar

is -

tale

nt

man

agem

ent

Suc

essi

epla

nnin

g

Top

Tal

ent

Loop

baan

pade

n

Lere

nde

orga

nisa

tie -

kenn

ism

anag

emen

t

Bes

tuur

sove

reen

kom

ste

n

Ond

erst

euni

ng o

p vr

aag

van

ande

re d

iens

ten

…

Beleidsontwikkeling

Productontwikkeling

Roll-out instrumenten

EvaluatieProjectbeheer: planning, staffing, budgetbeheer,

communicatie, change

Programmabeheer: geconsolideerde planning, staffing, budgetbeheer, communicatie, change

PlanningStrategische planningOperationele planning

Begroting

OrganiserenSturen, coördineren en communiceren

Beheren van het budget

Controlerenmeten, rapporteren

analyseren/evalueren

Strategische thema's

Beh

eer

recu

rren

te

activ

iteite

n

Met

hodi

ek:

Man

agem

entc

yclu

s

Uitb

ouw

bel

eid

en

inst

rum

ente

n

Met

hodi

ek:

Pro

gram

ma-

en

proj

ectm

anag

emen

t

Pro

ject

m

anag

emen

t

Met

hodi

ek:

pro

gram

ma-

en

proj

ectm

ana

gem

ent

Processen

Lead

ersh

ipde

velo

pmen

t

Ont

wik

kelc

irkel

s

Toe

kom

stig

e or

gani

satie

: cul

tuur

Toe

kom

stig

e or

gani

satie

: st

ruct

uur

BS

C

Tal

ent r

evie

w -

inve

ntar

is -

tale

nt

man

agem

ent

Suc

essi

epla

nnin

g

Top

Tal

ent

Loop

baan

pade

n

Lere

nde

orga

nisa

tie -

kenn

ism

anag

emen

t

Bes

tuur

sove

reen

kom

ste

n

Ond

erst

euni

ng o

p vr

aag

van

ande

re d

iens

ten

…

Beleidsontwikkeling

Productontwikkeling

Roll-out instrumenten

EvaluatieProjectbeheer: planning, staffing, budgetbeheer,

communicatie, change

Programmabeheer: geconsolideerde planning, staffing, budgetbeheer, communicatie, change

PlanningStrategische planningOperationele planning

Begroting

OrganiserenSturen, coördineren en communiceren

Beheren van het budget

Controlerenmeten, rapporteren

analyseren/evalueren

Strategische thema's

Beh

eer

recu

rren

te

activ

iteite

n

Met

hodi

ek:

Man

agem

entc

yclu

s

Uitb

ouw

bel

eid

en

inst

rum

ente

n

Met

hodi

ek:

Pro

gram

ma-

en

proj

ectm

anag

emen

t

Pro

ject

m

anag

emen

t

Met

hodi

ek:

pro

gram

ma-

en

proj

ectm

ana

gem

ent



Fig. 12: Opdrachten toekomstige strategische cel van de FOD

5. Telewerking

Op basis van de beschikbare regelgeving, kunnen alle medewerkers ongeacht

niveau, maar met uitzondering van permanentiediensten zoals onderhoud en

onthaal, gebruik maken een telewerkregeling. Er wordt 1 dag per week thuiswerk

toegestaan en de nodige infrastructuur voorzien. In samenwerking met de

vakbonden werd een brochure ontwikkeld die wijst op de voordelen en gevaren

van thuiswerken. 250 van de 1000 medewerkers uit Brussel zullen op termijn van

deze regeling gebruik maken.

6. Actieplannen per DG

Elke DG en stafdirecteur hebben individueel feedback ontvangen van het NoVo-

team over de kloof die dient overbrugd te worden de toekomstige, gewenste

organisatiecultuur voor zijn entiteit, rekening houdende met de

personeelstevredenheid in de afzonderlijke diensten. Deze actieplannen vormen

een onderdeel van de organisatiedoelstellingen van hun dienst.



Fig. 13: To-Be OCI-profiel

NoVoDO: Dynamische werkomgeving

De introductie van een dynamische werkomgeving (‘dynamic office’) is misschien

wel het meest emblematische van het gehele NoVo-gebeuren. Het is echter

slechts een wel bewust gekozen onderdeel van onze bewuste pogingen tot

cultuuromslag:

• Minder statussymbolen: niemand heeft nog een eigen bureau, ook niet de

voorzitter of zijn DG’s; werkplekken zijn immers activiteitsgebonden en

niet graadgebonden;

• U kiest een werkplek in functie van uw activiteiten: concentratie, mails

lezen, vergaderen, lezen, … De verschillende bureautypes worden

gekenmerkt door hun ergonomische karakter, design,

gebruiksvriendelijkheid en rust. Verschillende akoestische ingrepen

worden uitgevoerd aan de vloeren, wanden, plafonds en het meubilair om

geluidshinder tot een minimum te beperken;

• Ontspanning en informele communicatie zijn niet meer noodzakelijk

voorbehouden tot de formele rustmomenten;

• De prikklok wordt voor hen die dit wensen, vervangen door

werkafspraken gebaseerd op te bereiken resultaten;

• Iedereen ontvangt een draagbare PC, zodanig dat niet noodzakelijk op

het hoofdbestuur in Brussel dient te worden gewerkt;

• Moderne technologie in functie van gebruiksvriendelijkheid én duurzame

ontwikkeling: voice over IP, soft-phone, lichtsensoren, multifunctionals

met verplichte recto-verso, …;

• De inrichting/design werd volledig bepaald door een interne werkgroep

van medewerkers met interesse in binnenhuisarchitectuur: zij kozen

kleuren en thema’s en beslisten over de toewijzing van de

overheidsopdracht aan de leverancier van het meubilair.

DOMINO

Om de principes van een dynamic office in de praktijk te testen werd een

testomgeving opgesteld, die de uitdagende naam DOMINO kreeg. Meer concreet

werden de diensten van de voorzitter, de directie Budget & Beheerscontrole

inclusief Logistiek en de NoVo programma-equipe ondergebracht in het nieuwe

concept, waarbij telkens de leidinggevenden ook hun individueel bureau



opgaven. Een toelichting bij de concrete uitwerking kan worden teruggevonden in

het tijdschrift Fedra van januari 2008.

Fig. 14: Sfeerfoto’s van de DOMINO-inrichting

De omschakeling naar het dynamic office concept werd begeleid via zogenaamde

bewonersvergaderingen (‘syndics’). Op basis van informele enquêtes bleek de

algemene tevredenheid toegenomen. Objectieve cijfers over de productiviteit

toonden een stijging met 18%.

Clean Desk en optimale bezetting

De dynamische werkomgeving wordt gebruikt volgens het principes van de clean

desk. Er zijn geen vaste werkplekken en op het inde van de werkdag wordt het

bureau volledig vrijgemaakt.

Er worden voor 70% van het personeel werkposten voorzien. In realiteit bedraagt

de bezettingsgraad van de vroegere FOD-werkplekken nooit meer dan 60%.

Aldus wordt leegstand en plaatsverspilling vermeden.

Via gericht interviews werd het proefproject domino geëvalueerd. Respondenten

vermelden duidelijke voordelen (bv. verbetering interne communicatie, up-grade

van de werkomgeving), maar ook ongemakken (bv. geluidsoverlast, hygiëne,

papieroverlast).

Kosten en Opbrengsten

De introductie van een dynamische werkomgeving heeft ook budgettair een

impact. Vermits er maar wordt uitgegaan van een gemiddelde bezettingsraad van

70% dient er minder ruimte te worden ingehuurd (minder dan de oorspronkelijk 9

plateaus). Dit brengt op zijn beurt ook minder exploitatiekosten met zich mee:



Fig. 15: bezetting van de Finance Tower door de FOD

BubblesBubbles

Postes de travail ouvertsPostes de travail ouverts

Plug-in / mail zone lockersPlug-in / mail zone lockerslounge poste de travaillounge poste de travail

zone de projetzone de projet

bibliothèquebibliothèqueKitchenette 1

Kitchenette 2

Kitchenette 1

Kitchenette 2

Fig. 16: Inrichtingsplan van een verdieping in de Finance Tower



Fig. 17: Sfeerbeelden van de dynamische werkomgeving in de Finance Tower

AB coût compensation crédit 2007 indexé

crédit supplém

nécessaireCoûts de 1ère installationcoûts estimés par Régie des b 508marge sécurité : + 20% 102honor et indemnités : + 17 % 104TVA : 21 % 150Besoins spécifiques estimés Régie des b 736total coûts 1ère installation 1.599 1.599Postes de travailameublement 3.296 3.296Déménagemt250 € x 1000 personnes 21.12.1207 250 639 -389

21.12.1207 4.506ICT

21.52.1204 4.737 -1.485 3.252TOTAL déménagemt propremt dit 9.882 7.758doubles ch locatives 21.62.1201 388 -103 285TOTAL général 10.270 8.043

Economie Régie des b (loyers ) 4.727Economie ch locatives 1.002TOTAL ECONOMIE 5.729

SPF Sécurité sociale - Déménagement vers Tour Botan ique (en k€)

Fig. 18: Kostenoverizcht inrichting Finance Tower



Het geheel van de bijkomende investering in specifiek bureaumateriaal ten belope

van 3.2 mio € als onderdeel van de ca. 8.0 mio € algemene inrichtingskosten kan

worden terugverdiend op 1.5 jaar tijd en vanaf dan recurrente

besparingsopbrengsten genereren gedurende de 27 jaar lange huurperiode.

NoVoDIG: digitalisering en mobiel werken

Een van de doelstellingen van NoVo is de FOD medewerkers de middelen ter

beschikking hebben om zo goed en optimaal mogelijk te kunnen werken. Alle

bureautica- en IT-infrastructuur wordt verbeterd.

Elke medewerker ontvangt volgende technologische infrastructuur:

1. een portable met keuze tussen een professionele of een light-weight

versie;

2. een vast scherm op de werkpost, desgevraagd een tweede

referentiescherm;

3. een docking station met klavier en muis;

4. voice-over IP telefonie, met draagbare herlaadbare telefoons;

5. instant messaging voor vlotte uitwisseling van boodschappen;

6. telewerkers: een scherm en dockingsstation voor de werkpost thuis; soft-

phone software om via het internet te kunnen bellen.

Ook de operationele ICT-infrastructuur wordt aangepakt. Het meest concrete

voorbeeld hierbij zijn de werkstations van DiGiHAN, maar hetzelfde geldt voor de

invoering van de elektronische handtekening voor B&B en P&O dossiers en het

gebruik van E-leg m.b.t. de opmaak van reglementaire teksten.

Beide laatste initatieven verminderen de interne circulatie van dossiers

(‘signataires’), en bijgevolg de papierlast.

Binnen NoVoDIG werd het individuele projectmanagement opgevolgd, zodat er

tweewekelijks kon worden gerapporteerd aan het directiecomité. Er werd

specifieke projectopvolgingstools geïntroduceerd waaraan alle projectmanagers

zich dienden te houden:



Fig. 19: Q-Mars: Projectmanagement opvolgingstool

Archiefbeleid (Record management): een nieuwe uitdaging voor onze FOD

Een belangrijke en noodzakelijke voorwaarde voor een optimale en efficiënte

digitalisering is dat er een dynamisch archiefbeleid wordt gevoerd. Vele diensten

en DG’s houden vandaag de dag archieven of documenten bij die niet thuishoren

op de werkvloer of die vernietigd mogen worden. Bijgevolg stapelen de

documenten en papieren zich op: in kasten, bureaus, archiefruimtes, op de

individuele harde schijf, op de gemeenschappelijke netwerkschijf, enz.

Naar aanleiding van de verhuis naar de Financietoren zal de problematiek van de

archieven tijdig moeten worden aangepakt. Door de ervaringen met Domino is

immers gebleken dat een degelijke organisatie van het archief zeer belangrijk is

wanneer iemand werkt in een dynamische werkomgeving volgens de ‘clean desk’

principe.

Er werd gestart met een grondige analyse, maximale reductie en efficiënte

organisatie van al onze archieven. Een specifiek project gedefinieerd werd,

namelijk NoVoRecord, dat in nauwe samenwerking met het Algemeen Rijksarchief

wordt uitgevoerd.



Het aanmaken van archiefruimte wordt zo veel als mogelijk afgeremd.

Concreet krijgt een individuele medewerker nog slechts 2 planken in een

archiefkast op de werkvloer voor zijn individueel klassement. De rest van de

archieven wordt na een grondige analyse op basis van selectielijsten ofwel

ondergebracht in een (beperk) groepsklassement, een documentatiehoek, of het

archief in de kelderverdieping. Voor het kelderarchief werd een systeem met

barcodes uitgewerkt aangebracht op speciale archiefdozen waardoor ze

gemakkelijk teruggevonden kunnen worden door de logistieke medewerkers.

Onderstaande figuur geeft in dalende volgorde de oorspronkelijke archiefruimte,

de streefruimte volgens de doelstellingen NoVoRecord en de gerealiseerde

archiefruimte.

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Arc

hive

str

ansf

érée

sP

lace

rés

ervé

eP

aysa

ger

Arc

hive

sE

uros

tatio

n

Fig. 20: Lopende meters archief voor en na toepassing van de NoVo record methodologie

Grote archieven zoals dat van de DG Personen met een handicap (1 miljoen

dossier, 4000 m², 10 lopende km) en dat van de DG Zelfstandigen worden

gedigitaliseerd. Tegelijk worden ook zogenaamde prioritaire dossiers per dienst

ingescand (bv. verslagen van beheerscomités) om daar waar mogelijk

archiefruimte fysisch te besparen. Binnenkomende post wordt ingescand en

elektronisch doorgestuurd.

NoVoClient: Klantgericht werken

Klantgerichtheid is een term die binnen de federale overheid alsmaar meer

opkomt. Het is een term die ook binnen de FOD steeds belangrijker moet

worden. Midden 2006 keurde de ministerraad een “Handvest voor een

klantvriendelijke overheid” goed. De FOD Sociale Zekerheid was bij de eersten om

een protocol klantgerichtheid op te stellen. Dit protocol bevat verschillende



verbintenissen die de FOD wil nastreven om zo haar toegankelijkheid en

dienstverlening te optimaliseren.

In het kader van het federaal charter en het protocol werden 4 projecten

gedefinieerd om te kunnen werken aan de klantgerichtheid van onze FOD.

1. de toegankelijkheid van onze FOD. Zowel de fysieke toegankelijkheid tot de

lokalen (bijvoorbeeld voor personen met een handicap) als de elektronische

toegankelijkheid tot onze publicaties en onze site;

2. de harmonisering en centralisering van het onthaal voor bezoekers, het

telefonische onthaal en de klachtenbehandeling. Een van de aspecten die

hierbij onderzocht zullen worden, is de mogelijke installatie van een Contact

Center voor de FOD, zoals bij de DG Personen met een handicap;

3. een ‘lerende‘ organisatie =

• een beter kennisbeheer in de diensten;

• het bijhouden van Balanced Score Cards. Dit is een systeem van

boordtabellen waarbij de werking van een dienst wordt geanalyseerd

en samen wordt onderzocht wat verbeterd kan worden;

• een beter inzicht verwerven in de behoeften van de gebruikers door

middel van enquêtes en onderzoeken, een evaluatie van de kwaliteit

van onze dienstverlening en de aanpassing van onze procedures om

ze te laten evolueren en de burger meer tevreden te stellen.

4. Het uitvoeren van klantentevredenheidsmetingen: een eerste cyclus werd zeer

recent uitgevoerd bij het 16.000 ‘klanten’ van DG personen met een

handicap. Het antwoordpercentage lag boven de 50%. Algemene tevredenheid

bedroeg 6.43 en vormt de basis voor diverse verbeteringsinitatieven.



6,19

7,10

5,20

6,68

5,58

7,39

6,43

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Orientation

dimension

client

Accueil

dimension

clients

Accueil

dimension

processus

Traitement

dimension

client

Traitement

dimension

processus

Traitrement

dimension

résultat

Moyenne

Fig. 21: Resultaten klantentevredenheidsmetingen DG Personen met een handicap

NoVoCom: Communicatie en kennisbeheer

Veranderingsmanagement en communicatie

Ervaring met vroegere veranderingsinitiatieven, zoals het aansturen van de

Copernicushervorming, leerde dat interne communicatie en de timing ervan

essentieel is voor het welslagen en het creëren van een draagvlak.

Het programma Communicatie gaat uit van een systematische aanpak gebaseerd

op een communicatieplan gedifferentieerd naar doelgroepen en onderwerpen. Er

wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten:

• E-news

• Workshops

• Intranet

• Folders en brochures

• Mailbox

NoVoCom heeft ook een eigen huisstijl ontwikkeld voor NoVo, zoals ondermeer

het logo:



Fig. 22: Logo van het NoVo initatief

Tegen de intuïtie, werd vastgesteld dat de medewerkers in het begin eerder

klaagden over een te veel aan communicatie. De planning en fasering van

communicatiemomenten werd bijgevolg aangepast in functie van deze

vaststelling. Communicatie bij grootschalige veranderingsprojecten blijft een

risicovolle uitdaging.

Syndicaten

Tot NoVocom hoort ook het overleg met de syndicaten. Er werd afgesproken dat

NoVo een vast onderdeel is van de agenda van het basisoverlegcomité. Informeel

wordt er daarnaast ook nog de nodige informatie uitgewisseld. Zoals meer

gebeurd met veranderingsinitiatieven van dergelijke omvang, is de ongerustheid

van de vakbonden ten overstaan van sommige NoVo onderdelen groot, maar

begrijpbaar. Er wordt zo veel als mogelijk, op voorwaarde van wederzijds respect,

ingegaan op de vraag naar bijkomende toelichtingen en waar mogelijk,

geruststelling.

Kennisbeheer

Van bij de opstart heeft NoVoCom alle documenten en communicatie

systematisch gearchiveerd. Er werd tevens werk gemaakt van een intranet

waarbij, conform onze waarden, elke medewerker zeer spoedig alle informatie

over de NoVo-projecten op eigen initiatief zal kunnen raadplegen.



HST

3 Tot Slot

De realisatie van NoVo is zeker niet afgerond. Wel hebben we vastgesteld dat er

intern in de FOD een positieve dynamiek is ontstaan gekenmerkt door een zeer

hoge participatiegraad in alle projecten. Dit is voor velen al een belangrijke

indicator van welslagen.

Indicatief zijn ook de resultaten van een personeelstevredenheidsenquête op 6

dimensies die na anderhalf jaar NoVo werd gehouden. De enquête gebeurde op

vrijwillige basis. De responsgraad bedroeg 41%. De resultaten gelden als basislijn

voor latere metingen.

Fig. 23: Resultaten van de personeelstevredenheidsenquête

Deze basislijn meting werd afgezet tegenover acht andere overheidsdiensten die

hetzelfde instrument hadden toegepast bij hun personeel. Onze FOD scoorde

beter dan deze benchmark.



Benchmark per domein

,00

2,00

4,00

6,00

8,00Jobinhoud

Arbeidsomstandigheden

Doorgroeimogelijkheden

Organisatiecultuur

Relatie met de directe leidinggevende

Communicatie

FOD SZ

benchmark

Fig. 24: Resultaten benchmarkoefening personeelstevredenheidsenquêtes in 9 overheidsdiensten

Vertrekkende vanuit de personeelstevredenheid lijkt onze FOD eerste stappen te

hebben gezet op weg om een differentiator te worden.

Tegelijk moet ook benadrukt worden dat de programmaleiding zeer veel heeft

kunnen steunen op enkele belangrijke externe partners. De voornaamste zijn:

• De FOD P&O voor het programma NoVoResult

• De Regie der Gebouwen voor het programma NoVoDO

• Het Algemeen Rijksarchief voor het programma NoVoDIG

• De FOD B&B voor de hulp bij de (pré-)financiering

FODP&O

Regie der Gebouwen

Algemeen Rijksarchief

FODB&B

FODP&O

Regie der Gebouwen

Algemeen Rijksarchief

FODB&B

Fig. 25: Interacties tussen FOD en primaire partners in het NoVo-initatief

Het is onder meer dankzij de voortreffelijke samenwerking met deze partners dat

de succesgraad van de diverse NoVo projecten meer dan positief is.

Strategieontwikkeling en Cultuuromslag in de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid

Documents

Transcript of Strategieontwikkeling en Cultuuromslag in de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid