Steunpunt Welzijn, Volksgezondheid en Gezin

Onderzoek naar de haalbaarheid en implementatie van een WVG-kennisdelingsplatform (deelstudie 2)

Naar de realisatie van een WVG-kenniswijzer

Dr. Inge Neyens Valérie Carrette

Prof. dr. Chantal Van Audenhove

Rapport 41 December 2015

Steunpunt Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Minderbroedersstraat 8 – B-3000 Leuven Tel 0032 16 37 34 32 E-mail: swvg@med.kuleuven.be Website: http://www.steunpuntwvg.be

Publicatie nr. 2015/13 SWVG-Rapport 41 Steunpunt Welzijn, Volksgezondheid en Gezin

Titel rapport: Onderzoek naar de haalbaarheid en implementatie van een WVG-kennisdelingsplatform (deelstudie 2) – Naar de realisatie van een WVG-kenniswijzer

Promotor: Prof. dr. Chantal Van Audenhove Copromotor: Valérie Carrette Onderzoekers: Dr. Inge Neyens

Administratieve ondersteuning: Lut Van Hoof, Manuela Schröder

Dit rapport kwam tot stand met de steun van de Vlaamse Overheid, programma ‘Steunpunten voor Beleids-relevant Onderzoek’. In deze tekst komen onderzoeksresultaten van de auteur(s) naar voor en niet die van de Vlaamse Overheid. Het Vlaams Gewest kan niet aansprakelijk gesteld worden voor het gebruik dat kan worden gemaakt van de meegedeelde gegevens.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder uitdrukkelijk te verwij-zen naar de bron.

No material may be made public without an explicit reference to the source.

Promotoren en Partners van het Steunpunt

KU Leuven

Prof. dr. Chantal Van Audenhove (Promotor-Coördinator), Lucas en ACHG Prof. dr. Johan Put, Instituut voor Sociaal recht Prof. dr. Karel Hoppenbrouwers, Dienst Jeugdgezondheidszorg Prof. dr. Koen Hermans, LUCAS, Centrum voor Zorgonderzoek en Consultancy Prof. dr. Jozef Pacolet HIVA onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving

UGent

Prof. dr. Lea Maes, Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Prof. dr. Lieven Annemans, Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidskunde Prof. dr. Jan De Maeseneer, Vakgroep Huisartsgeneeskunde en Eerstelijnsgezondheidszorg Prof. dr. Ilse De Bourdeaudhuij, Vakgroep Bewegings– en Sportwetenschappen

VUB

Prof. dr. Johan Vanderfaeillie, Vakgroep Klinische en Levenslooppsychologie

Thomas More

Dr. Peter De Graef, Vakgroep Toegepaste Psychologie

Steunpunt WVG Minderbroedersstraat 8 B-3000 Leuven

+32 16 37 34 32 www.steunpuntwvg.be

swvg@med.kuleuven.be

Rapport 41

Onderzoek naar de haalbaarheid en implementatie van een WVG-kennisdelingsplatform (deel-

studie 2) – Naar de realisatie van een WVG-kenniswijzer

Onderzoeker: Inge Neyens

Promotor: Chantal Van Audenhove

Copromotor: Valérie Carrette

Samenvatting

Het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin wil de beschikbare wetenschappelijke en prak-

tijkkennis inzake welzijn en zorg op een meer coherente manier verspreiden en het leren in organisaties

in de welzijns- en (preventieve) gezondheidssector bevorderen. Het toegankelijk maken van weten-

schappelijke en praktijkkennis en de interactie tussen beide vormen van kennis is immers een belang-

rijke pijler in een beleid dat het bevorderen van de kwaliteit van zorg en innovatie in welzijn en (preven-

tieve) zorg beoogt.

In 2012 werd aan het Steunpunt WVG een korte termijnonderzoek toegekend dat de haalbaarheid van

de ontwikkeling van een kennisdelingsplatform onderzoekt dat als doel heeft deze versnippering tegen

te gaan en intersectorale kennisdeling aan te moedigen. Tijdens dit onderzoek werden verschillende

scenario’s ontwikkeld en geëvalueerd via een literatuurstudie, interviews en focusgroepen met erva-

ringsdeskundigen en experten in Vlaanderen en Nederland.

Het meest haalbare en direct realiseerbare scenario was de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer. Op

korte termijn betekent dit de ontwikkeling van een wegwijzer naar bestaande praktijkondersteunende

en wetenschappelijke kennisinitiatieven. Dit heeft vooral een meerwaarde voor mensen die weinig be-

kend zijn met de welzijns- en gezondheidssectoren of mensen die via de kenniswijzer kennisinitiatieven

uit andere sectoren op het spoor komen. Op middellange termijn wordt deze wegwijzer geleidelijk aan

vervangen of aangevuld door een vraaggedreven IT-architectuur waarbij op basis van een concrete zoek-

actie of –vraag kennis geput wordt uit verschillende databanken (van bv. steunpunten, expertise- en

kenniscentra).

Deze vervolgstudie formuleert adviezen en randvoorwaarden voor de ontwikkeling en implementatie

van een WVG-kenniswijzer. In een eerste fase gaan we op zoek naar literatuur over de barrières en de

kritische succesfactoren van (de implementatie van) kennismanagementsystemen in organisaties en

naar kenmerken van een effectieve informatiearchitectuur. Vervolgens bestuderen we twee cases

waarin telkens sprake is van de ontwikkeling en implementatie van een intersectoraal platform. In een

derde fase organiseren we een online bevraging en een klankbordgroep bij vertegenwoordigers van

kennisinstellingen om o.a. het draagvlak bij hen af te toetsen voor een WVG-kenniswijzer. In een vierde

fase toetsen we dit draagvlak verder af bij praktijk- en stafmedewerkers. Tot slot bevragen we de infor-

matiearchitectuur van de geselecteerde kennisinstellingen via een online bevraging.

Inhoud

Situering 9

Doelstelling en onderzoeksopzet 11

Hoofdstuk 1 Kennismanagement binnen het WVG-landschap 13

1 Inleiding 13

2 Doelstelling 13

3 Methode 13

4 Resultaten 13

4.1 Wat is kennismanagement? 13

4.2 Kritische succesfactoren voor kennismanagement 15

4.3 De rol van informatiearchitectuur bij kennismanagement 21

5 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer op basis van de kennismanagement literatuur 24

Hoofdstuk 2 Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be 27

1 Inleiding 27

2 Doelstelling 27

3 Methode 27

4 Resultaten 28

4.1 CIRRO 28

4.2 Kennisplein.be 33

5 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer op basis van de twee cases 40

Hoofdstuk 3 Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer 43

1 Inleiding 43

2 Een online bevraging bij vertegenwoordigers van de kennisinstellingen uit de inventaris 43

2.1 Doelstelling 43

2.2 Methode 43

2.3 Resultaten 44

3 Een klankbordgroep met vertegenwoordigers van de kennisinstellingen uit de inventaris 52

3.1 Doelstelling 52

3.2 Methode 52

3.3 Resultaten 53

4 Een focusgroep met vertegenwoordigers van praktijkorganisaties 62

4.1 Doelstelling 62

4.2 Methode 62

4.3 Resultaten 63

5 Samenvatting 69

5.1 De meerwaarde en relevantie van een WVG-kenniswijzer 70

5.2 Onderdelen van een WVG-kenniswijzer 71

5.3 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer 71

5.4 Randvoorwaarden voor de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer 72

Hoofdstuk 4 Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur 73

1 Inleiding 73

2 Doelstelling 73

3 Methode 73

4 Resultaten 73

4.1 Vragen uit de online websurvey 74

4.2 Een vergelijking tussen de kennisinstellingen 88

5 Conclusie 97

Hoofdstuk 5 Ontwikkeling van vier scenario’s m.b.t. (de wens voor) een verbindende informatiearchitectuur 99

Hoofdstuk 6 Adviezen en randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer 105

1 Aanbevelingen betreffende het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer 105

1.1 Gemeenschappelijke visie en doelstellingen 105

1.2 Voorwaarden voor het creëren van draagvlak bij praktijk- en stafmedewerkers 107

2 Aanbevelingen betreffende technische randvoorwaarden 108

3 Samengevat 110

Referenties 111

Bijlagen 113

Lijst Tabellen

Tabel 1 Overzicht van de kritische succesfactoren voor kennismanagement 15

Tabel 2 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer 56

Tabel 3 Onderdelen van een WVG-kenniswijzer 60

Tabel 4 Randvoorwaarden voor de ontwikkeling en implementatie een WVG-kenniswijzer 61

Tabel 5 SWOT analyse van vier scenario’s m.b.t. het verbindend karakter van de

informatiearchitectuur van de kennisinstellingen 100

Lijst Figuren

Figuur 1 CIRRO: van conceptueel naar concreet 30

Figuur 2 Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u intersectorale kennisdeling? 47

Figuur 3 Doet u aan intersectorale kennisdeling? 47

Figuur 4 Zet u kennismanagementtools in om aan intersectorale kennisdeling te doen? 48

Figuur 5 In welke mate past een Kenniswijzer binnen uw visie op kennismanagement? 49

Figuur 6 Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u een Kenniswijzer voor praktijkorganisaties? 50

Figuur 7 In welke mate kan een Kenniswijzer een meerwaarde zijn voor praktijkorganisaties? 51

Figuur 8 In welke mate bent u bereid om kennis te delen via een Kenniswijzer? 51

Figuur 9 Is de informatie op uw website ruim doorzoekbaar via gepersonaliseerde of andere

intelligente zoektechnieken? 77

Figuur 10 Deelt uw organisatie kennis met de praktijk via sociale media? 78

Figuur 11 Faciliteert uw organisatie online kenniscreatie? 78

Figuur 12 Het opzoeken van informatie wordt sterk vereenvoudigd door het gebruik van

metadata. Maakt uw organisatie hiervan gebruik? 80

Figuur 13 Worden standaarden voor metadata gevolgd? 81

Figuur 14 Maakt uw organisatie gebruik van één of meerdere databases om kennis online ter

beschikking te stellen? 82

Figuur 15 Deze database(s) bevatten... 82

Figuur 16 Indien uw organisatie gebruik maakt van een server, is dit in eigen beheer? 83

Figuur 17 Is er een verantwoordelijke voor informatiebeheer binnen de organisatie? 87

Figuur 18 In welke mate past een Kenniswijzer binnen uw visie op kennismanagement? 89

Figuur 19 Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u een Kenniswijzer voor praktijkorganisaties? 89

Figuur 20 In welke mate kan een Kenniswijzer een meerwaarde zijn voor praktijkorganisaties? 90

Figuur 21 In welke mate bent u bereid om kennis te delen via een Kenniswijzer? 90

Figuur 22 Mate van externe gerichtheid in kenniscreatie 91

Figuur 23 Intelligente zoekfunctie op de website 92

Figuur 24 Sociale media op de website 93

Figuur 25 Het gebruik van metadata 94

Figuur 26 Aanwezigheid van database(s) en hun inhoud 95

Figuur 27 Frequentie van back-up 96

9

Situering

In het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin is intersectorale wetenschappelijke en prak-

tijkgerichte kennis beperkt toegankelijk. Deze kennis is bovendien verspreid over een brede waaier aan

actoren, waaronder praktijkgerichte steunpunten, expertise- en kenniscentra en wetenschappelijke

kennisinstellingen. Met veel van deze kennis- en expertisecentra sloot de Vlaamse overheid samenwer-

kingsakkoorden (o.a. in de vorm van convenanten) met het oog op deskundigheidsbevordering (profes-

sionalisering) en het ondersteunen van praktijkorganisaties in hun maatschappelijke opdracht. De steun-

punten en expertisecentra verspreiden o.a. kennis en praktijkervaringen, ontwikkelen methodieken,

verzamelen beleidsgegevens… Het aantal kennis- en expertisecentra dat door de Vlaamse overheid ge-

financierd wordt, is de voorbije tien jaar sterk gegroeid. Ook aan hogescholen en universiteiten ontstaan

steeds meer expertisecentra en spin-offs die theoretische en wetenschappelijke kennis toegankelijk wil-

len maken voor de praktijk en een breed publiek. Zo heeft het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid

en Gezin sinds 2001 een wetenschappelijk Steunpunt ‘Gezondheid en Milieu’ en Steunpunt ‘Welzijn,

Volksgezondheid en Gezin’. Beiden situeren zich in het programma voor beleidsrelevant wetenschappe-

lijk onderzoek dat aangestuurd wordt door het Agentschap Economie, Wetenschap en Innovatie (func-

tioneel bevoegde agentschap) en gecofinancierd wordt door het beleidsdomein Welzijn, Volksgezond-

heid en Gezin (inhoudelijk bevoegd).

Door de expansie aan praktijkgerichte en wetenschappelijke kennis- en expertisecentra en steunpunten

én door een grote toename aan beschikbare kennis inzake het beleidsdomein WVG in het algemeen,

leeft in het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin de behoefte om de (sectoraal) versnip-

perde kennis te bundelen en deze via een WVG-kennisdelingsplatform op een meer coherente manier

te verspreiden. Dit kan ook bijdragen tot intersectorale kennisdeling en –uitwisseling, en bijdragen tot

de kwaliteit van zorg en ondersteuning. In de beleidsnota 2014-2019 van minister Vandeurzen wordt

het streven naar intersectorale kennisdeling bevestigd door het belang te beklemtonen van samenwer-

king en afstemming tussen de steunpunten en expertisecentra (die worden gefinancierd door het be-

leidsdomein WVG).

In 2012 werd aan het Steunpunt WVG gevraagd om via een korte termijn onderzoek de haalbaarheid

van de ontwikkeling van een WVG-kennisdelingsplatform te exploreren. Via een literatuurstudie, focus-

groepen met ervaringsdeskundigen en interviews met experten uit Vlaanderen, Nederland en het Ver-

enigd Koninkrijk, werden vijf scenario’s ontwikkeld en geëvalueerd op hun sterktes en zwaktes.

Een eerste scenario, het wegwijzerscenario, beantwoordt de nood aan een overzicht van de

steunpunten, expertisecentra en kennis/onderzoekscentra die het beleidsdomein WVG rijk is.

Het stimuleert de (indirecte) toegang tot intersectorale kennis. De wegwijzer kan beschouwd

worden als een webportaal dat een gestructureerd en aantrekkelijk overzicht bevat van steun-

punten, expertisecentra, kennis- en onderzoekscentra werkzaam binnen het beleidsdomein

WVG en ernaar doorverwijst via linken.

Een tweede scenario, het spinnenwebscenario, speelt in op de behoefte aan en evolutie naar

samenwerking en intersectoraal werken tussen welzijns- en gezondheidsactoren in het beleids-

domein WVG. Dit kennisdelingsplatform bestaat niet uit een nieuwe website of online platform,

maar bouwt verder op wat bestaat. Er worden verbindingen gemaakt tussen steunpunten, ex-

10

pertise- en kenniscentra waardoor suggesties op maat van de gebruiker worden gedaan op el-

kaars websites of op online platforms. In dit scenario is een kennisdelingsplatform eerder te

beschouwen als een ICT netwerk waarbij de gebruiker tijdens zijn zoektocht naar kennis proac-

tief nieuwe en relevante kennis vanuit andere sectoren aangereikt krijgt.

Een derde scenario, het wetenschappelijk en cocreatienetwerk scenario vertrekt van de be-

hoefte aan een orgaan dat wetenschappelijke kennis ontwikkelt, vertaalt en toegankelijk maakt

voor praktijkwerkers en stafmedewerkers in welzijns- en gezondheidsvoorzieningen. Hierbij

wordt gebruik gemaakt van zowel nationale als internationale wetenschappelijke kennis. Het

kennisdelingsplatform biedt wetenschappelijk onderbouwde praktijkgerichte richtlijnen, kwali-

teitsstandaarden, overzichten van academische werkplaatsen, wetenschappelijk gevalideerde

good practices, methodieken, ... aan die gebaseerd zijn op wetenschappelijk onderzoek in

Vlaanderen of die een vertaling van anderstalige gevalideerde instrumenten naar de Vlaamse

context inhouden.

Een vierde scenario, uitgewerkt tijdens een focusgroep met medewerkers van praktijkgerichte

steunpunten en expertisecentra in Vlaanderen, betreft het ‘faciliteren van praktijkgerichte ken-

nisdeling in communities’.

Een vijfde scenario, ontwikkeld door IT experten, vertrekt vanuit een vraaggestuurde benade-

ring in plaats van een aanbodgestuurde aanpak. De concrete zoekvraag van de gebruiker van

het kennisdelingsplatform moet het uitgangspunt vormen, en vraagt een informatie-architec-

tuur die daarop voortbouwt.

In 2014 besloot de Vlaamse overheid te kiezen voor de ontwikkeling van een “WVG-kenniswijzer”, i.e.

een combinatie van het wegwijzer scenario (scenario 1) en een vraaggedreven benadering (scenario 5).

Het onderzoek naar de realisatie van een WVG-kenniswijzer en de ontwikkeling van een relevante infor-

matie-architectuur gebeurt in een complexe en evoluerende context. Er zal tijdens de studie rekening

gehouden worden met de verschillende evoluties zoals het kerntakendebat, het steunpuntenbeleid, en

de ontwikkeling van andere (intersectorale) kennisinitiatieven in het beleidsdomein WVG. Zo weten we

bij het begin van de studie dat de ontwikkeling van kennisplein.be (kennisplatform voor de sociale sec-

tor) en de ontwikkeling van CIRRO (uitwisselingsplatform in het kader van de preventieve gezondheids-

zorg) een invloed zullen hebben op het onderzoeksproces. We zullen beide platformen als cases mee-

nemen in de studie.

11

Doelstelling en onderzoeksopzet

Een vervolgstudie dient adviezen en randvoorwaarden te formuleren voor de ontwikkeling en imple-

mentatie van een WVG-kenniswijzer. Dit omvat o.a. adviezen die betrekking hebben op de kritische suc-

cesfactoren en barrières van het kennismanagement zowel van steunpunten, expertisecentra en ken-

niscentra als van voorzieningen (praktijkorganisaties). Dit impliceert eveneens dat de kritische succes-

factor ‘informatiearchitectuur’ verder wordt bestudeerd omdat deze een coherente weergave van prak-

tijkgerichte en wetenschappelijke kennis over kennisinstellingen heen, mogelijk moet maken. Deze stu-

die is echter geen technische uitwerking van een WVG-kenniswijzer.

Gezien deze invalshoek, zal in een eerste fase en ter voorbereiding van het veldwerk een literatuurstudie

uitgevoerd worden naar de barrières en de kritische succesfactoren van (de implementatie van) kennis-

managementsystemen in organisaties en naar kenmerken van een effectieve informatiearchitectuur.

In een tweede onderzoeksfase zullen we aan de hand van (diepte)interviews, de processen bestuderen

die ‘kennisplein.be’ en CIRRO aflegden bij de ontwikkeling en de implementatie van hun kennisplatform.

Op basis hiervan zijn we in staat meer inzicht te krijgen op het proces en de randvoorwaarden om te

komen tot een intersectoraal kennisplatform.

In een derde fase bestuderen we het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer en gaan we op zoek naar

suggesties die een WVG-kenniswijzer concreet vorm kunnen geven. Hiertoe maakten we in eerste in-

stantie een selectie van steunpunten, expertisecentra en kenniscentra op basis van enkele inclusie- en

exclusiecriteria (zie Bijlage 1 voor een overzicht van de criteria). Bijlage 2 bevat de inventaris met de

geselecteerde kennisinstellingen waarop we ons focussen in dit onderzoek1. Om zicht te krijgen op (1)

het (huidig en toekomstig) kennismanagement van deze kennisinstellingen en (2) de relevantie van een

WVG-kenniswijzer voor deze kennisinstellingen, organiseren we een online bevraging en een klankbord-

groep bij vertegenwoordigers ervan. Daarna exploreren we bij professionals (praktijkwerkers en staf-

medewerkers) welke hun kennisnoden en vindplaatsen van kennis zijn met behulp van een focusgroep.

Tijdens deze focusgroep polsen we eveneens naar hun perceptie over de relevantie van een intersecto-

raal kennisdelingsplatform. Vervolgens stellen we een online bevraging voor de geselecteerde kennisin-

stellingen op waarin we vragen stellen over de informatiearchitectuur van hun kennisplatform (bv. in-

formatie (soort, format…), metadata en systemen voor opslag en beheer).

Op basis van deze onderzoeksfasen, zullen adviezen en randvoorwaarden geformuleerd worden voor

de uitbouw van een WVG-kenniswijzer.

1 De inventaris van kennisinstellingen voor het onderzoek is beperkt en verschilt van de inventaris voor een uitein-

delijke WVG-kenniswijzer.

13

Hoofdstuk 1

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

1 Inleiding

De ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer kunnen we enkel kaderen binnen een

ruimer kennismanagement beleid dat het delen van kennis dient te bevorderen. Hierbij zijn zowel het

kennismanagement van de diverse, individuele WVG-kennisinstellingen (i.e. de steunpunten, expertise-

centra en kenniscentra binnen WVG) als het kennismanagement van de WVG-voorzieningen, cruciale

factoren die het slagen van de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer zullen beïn-

vloeden.

2 Doelstelling

Met deze literatuurstudie beogen we daarom meer inzicht te verkrijgen in de barrières en de kritische

succesfactoren van (de ontwikkeling en implementatie van) kennismanagementsystemen in organisa-

ties. Aangezien een WVG-kenniswijzer verder veronderstelt dat er een afstemming plaatsvindt van de

informatiearchitectuur van de diverse kennisinstellingen, besteden we extra aandacht aan studies over

deze belangrijke kritische succesfactor voor kennismanagement.

3 Methode

We gingen op zoek naar literatuur over de kritische factoren voor een succesvol kennismanagement

(waaronder informatiearchitectuur). We deden daarbij zowel inspiratie op uit de literatuur over kritische

succesfactoren als uit de literatuur over barrières voor een succesvol kennismanagement. Tabel 1

(Hoofdstuk 1, §4.2) biedt een overzicht van de voornaamste bronnen waarop we ons baseerden.

4 Resultaten

We recapituleren in eerste instantie wat kennismanagement is op basis van de bevindingen uit de eerste

deelstudie van dit project (zie Neyens et al., 2013). Daarna gaan we dieper in op literatuur over de kriti-

sche succesfactoren voor kennismanagement.

4.1 Wat is kennismanagement?

4.1.1 Wat is kennis?

We baseren ons in dit rapport op de definitie van kennis zoals geformuleerd door Weggeman (2000)(zie

Neyens et al., 2013). Deze definieert een gegeven (data) als “een weergave van datgene wat iemand

waarneemt over de toestand van een in beschouwing genomen variabele” (p.34) terwijl informatie ver-

wijst naar de “aan verkregen gegevens toegekende betekenis” (p.36). Kennis verwijst volgens hem naar

een competentie of een vermogen: “Kennis kan gedefinieerd worden als het -deels onbewuste- ver-

mogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische

Hoofdstuk 1

14

functie is van de Informatie (I), de Ervaring (E), de Vaardigheden (V) en de Attitude (A) waarover iemand

op een bepaald moment beschikt” (Weggeman, 2000; p.38), of:

kennis = f(I, EVA)

4.1.2 Soorten kennis

De aard van kennis bestaat volgens vele auteurs uit twee dimensies, nl. de impliciete (tacit) en expliciete

dimensie (Nonaka, 1994; Polanyi, 1962, 1967)2. Impliciete of stilzwijgende kennis omvat zowel cogni-

tieve als technische elementen en is geworteld in contextgebonden actie, ervaring en betrokkenheid.

De cognitieve elementen verwijzen naar individuele mentale modellen; de technische component be-

staat uit know-how en vaardigheden. Het gaat om die kennis die niet is verwoord en die moeilijk vast te

leggen en over te dragen is. Impliciete kennis is eerder subjectieve kennis die gestoeld is op persoonlijke

ervaringen en vaardigheden. In organisaties nemen medewerkers vaak op basis van deze impliciete,

subjectieve kennis beslissingen. Het bepaalt in grote mate hun handelen.

Expliciete kennis is geëxpliciteerd, gecodificeerd en wordt gecommuniceerd in symbolen of taal. Expli-

ciete kennis is gemakkelijk in bijvoorbeeld documenten of filmpjes vast te leggen: je kunt het vertellen

of tonen (Warmoes, 2012). Expliciete kennis kan daardoor gemakkelijk beschikbaar gesteld worden via

kennis- en informatiemanagementsystemen aan andere medewerkers binnen een team, een organisa-

tie of een netwerk. Het is voor heel wat organisaties een uitdaging om de impliciete kennis expliciet te

maken, zodat de (subjectieve) kennis die medewerkers ter beschikking hebben ook door andere mede-

werkers kan gebruikt worden (bv. in het succesvol toepassen van een methodiek) en zodat wederzijds

leren én kwaliteitsvolle ondersteuning en zorg ontstaan. Dat is één van de grote uitdagingen van het

kennismanagement. Ook in het kader van veranderingsprocessen (waar het belangrijk is om aan te slui-

ten bij de reeds aanwezige kennis van mensen) of in het kader van HRM-beleid (bv. het vatten van de

kennis van een werknemer die op pensioen gaat), is kennismanagement van belang.

4.1.3 Definitie en processen van kennismanagement

Baert et al. (2011, p.47) definiëren kennismanagement als “het beleidsmatig en planmatig benutten,

opnemen, verspreiden en ontwikkelen van de kennis die voor een organisatie noodzakelijk is opdat ze

haar doelstellingen zou kunnen bereiken”.

Traditioneel worden vier processen van kennismanagement onderscheiden, nl. kenniscreatie, kennis

opslaan/ophalen, kennisoverdracht en kennistoepassing. Deze processen volgen elkaar niet lineair op

maar lopen eerder door elkaar. Vanuit ICT perspectief maken kennismanagers voor het ondersteunen

van deze processen vaak gebruik van tools. Zowel het soort kennis (expliciete en impliciete kennis) als

de vier processen van kennismanagement vereisen echter andere ICT tools. Vanuit een (ped)agogisch

perspectief werden deze processen eerder gezien als intermenselijk, bv. via vormingen en intervisie

worden mensen uitgenodigd impliciete en expliciete kennis uit te wisselen.

De opkomst en de sterke groei van sociale software (bijvoorbeeld web 2.0 of Enterprise 2.0) voegt een

nieuwe dimensie toe aan kennismanagement en verandert deze in fundamentele zin. Sociale software

ondersteunt bv. het vormen van online communities waardoor co-creatie en het uitwisselen van inhoud

2 Andere auteurs maken nog het onderscheid tussen individuele, sociale, beschrijvende (kennis over), procedurele

(hoe, know-how), causale (waarom, know-why), voorwaardelijke (know-when), relationele (know-with) en prag-

matische kennis (bv. Alavi & Leidner, 2001; Nolan Norton Institute, 1998; Zack, 1998).

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

15

plaatsvindt (Von Krogh, 2012). De nieuwe sociale media en sociale netwerken beschikken soms ook over

de mogelijkheid tot personalisering (via apps), waarbij mensen kunnen aangeven wat gelezen is en wat

men zeker later wenst te lezen en waarbij men interessante zaken kan bewaren. De meerwaarde van

(interne) sociale media is dat mensen op eigen initiatief kennis delen en kunnen netwerken omtrent ad

hoc kennisbehoeften. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat kennisprocessen steeds meer de ICT com-

ponent en de menselijke component verbinden. Zo ontstaan er ook ‘blended’ leerprocessen (Picciano,

2009; Sharma, 2010; Swan, 2012).

4.2 Kritische succesfactoren voor kennismanagement

Onderstaande tabel biedt een overzicht van 12 kritische succesfactoren voor kennismanagement die we

identificeerden in de literatuur. Hierna lichten we elke factor meer gedetailleerd toe. Voor een overzicht

van drempels voor kennistransfer tussen vier specifieke niveaus (het individu, het team, de organisatie

en het netwerk), verwijzen we naar bijlage 3.

Tabel 1 Overzicht van de kritische succesfactoren voor kennismanagement

Kritische succesfactor Referenties

1. De steun van het topmanagement Alazmi & Zairi (2010)

Desouza (2003)

Frost (2014)

Singh & Kant (2008)

2. Een goede planning van het kennismanagement proces Alazmi & Zairi (2010)

Singh & Kant (2008)

3. Een strategie om kennis te behouden bij pensionering/verloop Singh & Kant (2008)

4. Een goede technische infrastructuur Alazmi & Zairi (2010)

Frost (2014)

Singh & Kant (2008)

5. Een vlakke organisatiestructuur Singh & Kant (2008)

6. Een organisatiecultuur met vertrouwen, samenwerking en ken-nisdeling als gewoonte

Alazmi & Zairi (2010)

Singh & Kant (2008)

7. De nadruk op het blijven leren Desouza (2003)

8. Een systeem met incentives Alazmi & Zairi (2010)

Singh & Kant (2008)

9. Het toewijzen van eigenaarschap over bepaalde kennis Frost (2014)

Singh & Kant (2008)

10. Erkennen dat niet alle kennis geëxpliceerd kan/moet worden Desouza (2003)

Frost (2014)

11. De keuze van de werknemer respecteren om een kennismanage-ment systeem al dan niet te gebruiken

Desouza (2003)

12. Een evaluatie van het kennismanagement Alazmi & Zairi (2010)

Hoofdstuk 1

16

4.2.1 De steun van het topmanagement

Een eerste, één van de meest cruciale kritische succesfactoren bij het managen van kennis is de steun

van het topmanagement (Alazmi & Zairi, 2010). Een gebrek aan betrokkenheid3 van het topmanagement

belemmert immers de kenniscreatie en de kennisdeling (Singh & Kant, 2008). Het topmanagement dient

(1) een duidelijke, gedragen visie, organisatie- en kennisstrategie te formuleren, (2) te communiceren

(talk the walk) én (3) uit te dragen (walk the talk). Een eerste kerntaak van het topmanagement is dus

om een visie te formuleren o.a. over welk type kennis gecreëerd en gebruikt dient te worden (Singh &

Kant, 2008). Karakteristieken van de kennis (bv. haar relevantie, kwaliteit en gebruiksvriendelijkheid) op

zich dienen dan ook in lijn te liggen met de organisatie strategie waarover het topmanagement waakt.

Een medewerker zal immers moeite hebben om bv. kennis toe te passen die irrelevant en niet gebruiks-

vriendelijk, moeilijk toegankelijk, moeilijk verstaanbaar en/of onbetrouwbaar is (Frost, 2014). Een goede

organisatiestrategie en een gedragen visie zijn hier dus onontbeerlijk. Verder is het belangrijk om de

kennisstrategie af te stemmen op deze organisatie strategie. Kasten (2007; p. 44 ) definieert de kennis-

strategie als “the set of guidelines and beliefs that shape an organization’s manipulation of knowledge

(Kasten, 2006) … A knowledge strategy, …, provides a link between the organization’s strategic decisions

and its knowledge structures and activities.” De kennisstrategie dient m.a.w. bij te dragen tot het berei-

ken van de doelstellingen van de organisatie. Een tweede kerntaak is de communicatie (talk the

walk)(Alazmi & Zairi, 2010). Zo leidt een gebrek aan eenduidige en consistente communicatie tot ver-

warring over het systeem (Desouza, 2003). Een derde taak betreft de acties van het topmanagement die

in lijn liggen van hun visie rond kennismanagement (walk the talk). Zo prediken managers vaak het ge-

bruik van nieuwe kennismanagementsystemen, maar gebruiken ze deze soms zelf niet. Dat bevordert

de organisatieverandering niet (Desouza, 2003). Andere belangrijke taken van managers zijn (1) het sti-

muleren van de ‘vrijheid van leren’ (zie Hoofdstuk 1, §4.2.11) en (2) nagaan hoe kennismanagement

bijdraagt tot de competitiviteit van de organisatie (i.e. het willen op de hoogte zijn van de nieuwste

kennis).

Hasanali (2002) identificeert drie gemeenschappelijke elementen (i.e. stuurgroep, centrale kennisma-

nagement groep, eigenaars/stewards) bij partnerorganisaties met een succesvol kennismanagement.

Ten eerste is er een ‘stuurgroep’ die bestaat uit verantwoordelijken uit het topmanagement. Zij promo-

ten het concept en voorzien leiding, sturing en steun. Ten tweede bestaat er een ‘centrale kennisma-

nagement groep’ uit drie of vier mensen die initiële steun bieden voor projecten of initiatieven, die

overhandigd worden aan de ‘eigenaars’ eens ze zijn geïmplementeerd. De centrale kennismanagement

groep bestaat uit mensen met project management en faciliterende en communicatie vaardigheden.

Ten derde zijn er de eigenaars die verantwoordelijk zijn voor kennisdeling en verwerving in de business

units. Zij leren de medewerkers de principes aan van kennisdeling vanuit eenzelfde taal. Daarbij blijft

het nodig dat alle leiders een voorbeeldfunctie stellen om kennisdeling te ondersteunen (Alazmi & Zairi,

2010).

3 Een voorbeeld of uiting van betrokkenheid van het topmanagement kan de budgettering zijn die deze voorziet

voor de uitbouw van een goed kennismanagement. Frost (2014) merkt hierbij echter op dat een goed kennisma-

nagement niet enkel voldoende financiering vergt maar eveneens een goed management van deze financiering.

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

17

4.2.2 Een planning van het kennismanagement proces

Kennismanagement kan worden gefaciliteerd door een methodologie uit te werken waarbij duidelijk

afgebakende processen/methodes bestaan om kennis te kunnen vinden (Singh & Kant, 2008). Een der-

gelijke methodologie definieert elke activiteit die zal plaatsvinden tijdens de implementatie van het ken-

nismanagement systeem. Toch dienen vooropgestelde richtlijnen met de activiteiten niet te star te wor-

den gevolgd maar moeten ze worden aangepast aan de organisatiecontext om de kans op een goede

implementatie van het kennismanagement systeem te vergroten. Recente literatuur geeft dan ook aan

dat een onjuiste planning, design, coördinatie en evaluatie de kans op een falend kennismanagement

vergroten (Frost, 2014).

4.2.3 Een strategie om kennis te behouden bij pensionering/verloop

Een belangrijk onderdeel van deze goede planning en methodologie vormt de strategie om kennis en

expertise te behouden die dreigt verloren te gaan door pensionering of verloop van kenniswerkers

(Singh & Kant, 2008). Vaak is het immers moeilijk om een substituut te vinden van iemand die op pensi-

oen gaat. Eén op vier organisaties maakt echter geen werk van het behouden van kennis van gepensio-

neerden en slechts 16% van de werkgevers verwacht van hun gepensioneerden een gesprek met de

collega’s over hun kennis voor vertrek (Parkin, 2005). Daarnaast kunnen ook inspanningen worden ge-

leverd door de organisaties om het verloop zo laag mogelijk te maken/te houden (Singh & Kant, 2008).

4.2.4 Een effectieve technische infrastructuur

Uiteraard kan de rol van technologie niet over het hoofd gezien worden. De technische infrastructuur

dient als een plaats waar kennis betrouwbaar kan worden opgeslagen en efficiënt kan worden opge-

haald (Chua, 2004). Er zijn verschillende technische systemen mogelijk zoals:

Business intelligence;

Knowledge base;

Collaboration;

Portals;

Customer management systems;

Data mining;

Workflow;

Etc.

Een selectie van de juiste technologie verbetert de prestaties van de organisatie (Singh, Narain & Kant,

2007). Medewerkers die kennismanagement implementeren moeten daarbij in eerste instantie de no-

den van de gebruikers kennen. Het is dan ook van groot belang om het kennismanagement systeem af

te stemmen op de kennismanagement doelen. In de lijn daarvan impliceert het opbouwen van inhoud

dat er processen zijn om relevantie informatie te verwerven, managen, valideren en beschikbaar te stel-

len wanneer en waar het nodig is. Daarnaast verzekert een gestandaardiseerde architectuur duurzaam-

heid en ‘scalability’ van KM inspanningen. Een goed begrip van de infrastructuur van de organisatie,

draagt bij tot de keuze van de meest geschikte technologie. Verder beklemtonen we graag het belang

van een eenvoudige en adequate technologie (“if it takes more than three clicks to find knowledge on

your system, users will get frustrated”) waarbij er geen overdreven grote nadruk ligt op enkel expliciete

kennis (Hasanali, 2002). Er bestaat immers het gevaar om impliciete kennis te negeren (zie Hoofdstuk 1,

Hoofdstuk 1

18

§4.2.10) wanneer er een overbetrokkenheid bestaat op de technologie. Bovendien leidt een slechte

prestatie van technologie tot heel wat problemen. Tot slot is ook de aanvaardbaarheid van de techno-

logie in de specifieke organisatiecultuur van belang. Technologie die niet strookt met de organisatiepro-

cessen en organisatiecultuur, vormt een drempel voor het kennismanagement (Frost, 2014).

4.2.5 Een vlakke organisatiestructuur

Het delen van kennis verloopt vlotter in organisaties met een vlakke structuur. Zo zijn task force struc-

turen flexibel en aanpasbaar en brengen ze een groep samen om problemen te behandelen (Ang &

Massingham, 2007). Bureaucratie en een gebrek aan organisatiestructuur belemmeren beiden kennis-

transfer (Singh & Kant, 2008).

4.2.6 Een organisatiecultuur met vertrouwen, samenwerking en kennisdeling als gewoonte

Organisatiecultuur is de combinatie van gedeelde geschiedenis, verwachtingen, ongeschreven regels en

sociale gewoontes die gedragingen in de organisatie beïnvloeden. Het is de verzameling van basisver-

onderstellingen, die zelden geëxpliciteerd zijn maar telkens de perceptie van acties en communicatie

van alle werknemers beïnvloeden (Schein, 1990). Organisatiecultuur wordt vaak beschreven als de be-

langrijkste kritische succesfactor voor een effectief kennismanagement. Een organisatiecultuur kan het

managen van kennis op verschillende manieren faciliteren (Alazmi & Zairi, 2010):

Er bestaat een gemeenschappelijke visie rond het delen van kennis. Kennismanagement heeft een

grotere kans op slagen wanneer de medewerkers die betrokken zijn bij het nieuwe proces of de

nieuwe technologie allemaal overtuigd zijn van de visie over kennisdeling en geloven dat het nieuwe

kennismanagement initiatief werkt. Indien dit niet het geval is, zal het kennismanagement belem-

merd worden;

Communiceer. Het is van belang te garanderen dat werknemers (en klanten) afweten van de ver-

anderingen in de organisatie wanneer kennismanagement initiatieven worden ontworpen en geïm-

plementeerd. Iedereen dient te weten wat de organisatie beoogt met het kennismanagement initi-

atief;

Bespaar tijd van de werknemers. Het doel van het nieuwe kennismanagementsysteem is niet de

werknemers aan te moedigen om meer te werken, maar wel effectiever. De processen, technolo-

gieën en rollen van een kennismanagement initiatief moeten daarbij werknemers ontlasten en niet

belasten. Dit kan enkel worden gerealiseerd als de werkpatronen van werknemers in rekening wor-

den genomen tijdens de initiële ontwerp- en planningsfase van het kennismanagement initiatief;

Beloningssystemen. Tot slot is het van belang om incentives te voorzien voor medewerkers om het

delen van kennis te belonen. Dit zal de motivatie van medewerkers om kennis te delen, vergroten

(zie Hoofdstuk 1, §4.2.8).

Om tot kennisoverdracht te komen is het belangrijk dat er een cultuur bestaat waarin samenwerking

wordt gestimuleerd en waarbij vertrouwen tijdens de samenwerking centraal staat (Singh & Kant, 2008).

Als de organisatie een natuurlijke tendens heeft om kennis te delen, zal kennisdelen in de toekomst ook

gemakkelijker verlopen. Indien dat niet het geval is, is het van belang de negatieve gevolgen van het

delen van kennis te verwijderen. Mensen willen van nature uit kennis delen. Ze willen dat anderen we-

ten dat ze over kennis beschikken (Alazmi & Zairi, 2010).

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

19

4.2.7 De nadruk op het blijven leren

Het is belangrijk om blijvend in te zetten op leren, ook bij zogenaamde ‘experten’. Het gevaar om IT of

andere medewerkers te bestempelen als ‘kennisexpert’ bestaat erin dat deze mensen het gevoel krijgen

dat men vast komt te zitten aan bepaalde kennis die men heeft vertoond in het verleden (omdat ieder-

een daarnaar vraagt). Dit belemmert hun eigen groei en het vergaren van nieuwe kennis (Desouza,

2003).

4.2.8 Een systeem met incentives

Een belangrijk aspect van de organisatiecultuur zijn de incentives die men voorziet om kennisdeling te

belonen. Er dient een intrinsieke en/of extrinsieke motivatie te bestaan om kennis te delen. Een gebrek

aan een beloningssysteem ontmoedigt echter kenniscreatie, -deling en -toepassing. Mensen worden

o.a. (zij het veelal extrinsiek) gemotiveerd door hun beloningen te verschaffen zoals erkenning en zicht-

baarheid. Daarnaast kan het helpen om incentives voor kennisdeling in te bouwen in de prestatie- en

beoordelingssystemen (Singh & Kant, 2008).

We citeren hierbij enkele tips om het leren aan te moedigen volgens Warmoes (2011):

Stimuleer leren via een gedeelde visie. Als mensen de visie kennen waar hun organisatie naar toe

gaat, dan zijn ze zich ook meer bewust over welke kennis ontbreekt en waar ze hun leerprioriteiten

best leggen. De manager heeft dus een belangrijke taak om die visie over te dragen. Maar een visie

is nooit af. Meer nog, elke medewerker kan vanuit zijn eigen ervaringen en inzichten ideeën hebben

over de nodige of interessante transformaties. Een gedeelde visie is dus iets wat continu gecreëerd

wordt in de groep;

Stel vragen. Het is gevaarlijk als mensen voor hun antwoorden vooral bij de manager komen, ook al

heeft de manager zelf veel kennis. Enerzijds is het door de verschillende taken die een leidingge-

vende heeft, moeilijk om de tijd te vinden om alles te weten en zeker om het beter te weten. An-

derzijds zorgt de beslissingsautoriteit van een leidinggevende er vaak voor dat medewerkers zich

ingedekt voelen als ze doen wat de manager gezegd heeft. De kennis van de leidinggevende in vraag

stellen ligt vaak gevoelig. Antwoorden aan de leidinggevende vragen, vermindert dan ook de leer-

verantwoordelijkheid van de medewerkers. Om het leren te bevorderen is het meer aangewezen

dat de leidinggevende zijn kennis gebruikt om (1) via het stellen van vragen de medewerker zelf te

doen nadenken en het antwoord te leren ontdekken of om (2) de medewerker in contact te brengen

met experten aan wie ze de vragen kunnen stellen. Wie de leidinggevende kent is dus belangrijker

dan wat hij kent;

Betrek meerdere mensen bij vraagstukken. Bij moeilijke problemen is het essentieel om vooraf-

gaand mensen te zoeken die analoge problemen hebben gehad en om hen te vragen waar kritische

punten zitten. In een lerende organisatie heeft geen enkele expert de definitieve waarheid, hoeveel

kennis en ervaring die ook heeft. Iedereen kan dus aan iedereen vragen stellen. Iets in vraag stellen

is er een uiting van interesse, niet van persoonlijke kritiek;

Zorg voor stimulerende feedback. Als mensen geen duidelijke en snelle feedback krijgen over de

kwaliteit van hun resultaten, dan is het voor hen moeilijker om uit eigen beweging bij te leren. In

een lerende organisatie is het resultaat altijd dubbel: de directe output, maar ook wat er geleerd is,

in het bijzonder uit fouten. Ook hier is het interessant om meerdere mensen te betrekken voor het

Hoofdstuk 1

20

bepalen van de ‘lessons learned’. Een cultuur waar schuldigen gezocht worden, zet mensen aan om

zich in te dekken en te verantwoorden, eerder dan openlijk te zoeken naar betere antwoorden;

Stimuleer externe netwerken. Niet alleen binnen de eigen organisatie zijn er interessante mensen.

Contacten zoeken buiten de eigen groep en organisatie om ervaringen uit te wisselen, vragen te

stellen en elkaar te betrekken bij revisie, draagt bij tot het leren;

Verdeel de kennistaken over de medewerkers zoals het creëren en klasseren van documentatie,

het netwerken, het opleiden, het coachen van nieuwe medewerkers, het reviseren… De affiniteit

voor elk van deze taken verschilt nogal sterk van mens tot mens. In een goed team, is er een mix;

Training van personeel. Kennismanagers hun focus ligt best op de educatie, het gidsen en het coa-

chen van gebruikers om het kennismanagementsysteem te gebruiken voor interactie, communica-

tie en het delen van informatie en kennis;

Zorg voor goede systemen. Dat zijn niet alleen goede ICT-systemen om samen te werken, te com-

municeren, op te zoeken… maar ook managementsystemen waarbij medewerkers tijd krijgen voor

het bovenstaande; waarin bijdragen aan het collectief leren, positief geëvalueerd wordt; waar

teamprestaties beloond worden; waar gepromoveerd wordt op basis van verdienste…

4.2.9 Het toewijzen van eigenaarschap over bepaalde kennis

Belangrijk bij het managen van kennis is dat stakeholders expliciet worden betrokken en worden ge-

vraagd om bij te dragen (Frost, 2014). Het eigenaarschap over de kennis dient met andere woorden

duidelijk aan één of meerdere personen te worden toegewezen. Een probleem dat zich namelijk stelt

bij het managen van kennis is dat niemand de exclusieve verantwoordelijkheid heeft over het delen,

toepassen en creëren van kennis waardoor er een gebrek aan eigenaarschap is. Niemand neemt de job

van kennistransfer op totdat hij effectief toegewezen is (Singh & Kant, 2008).

4.2.10 Erkennen dat niet alle kennis geëxpliciteerd kan/moet worden

Het is eveneens van belang dat wordt erkend dat kennis contextafhankelijk en vaak impliciet is en dat

niet alle kennis geëxpliciteerd of gecapteerd kan/moet worden in een systeem. Een valkuil van kennis-

management is dan ook te zeer te focussen op het formeel leren en de expliciete kennis. Een dergelijke

explicitering vergt trouwens een aanzienlijke inspanning en veel geld (Desouza, 2003). Frost (2014) haalt

in dit verband aan dat vanuit de HR en IT wereld vaak een te grote nadruk op formeel leren en systema-

tisering van kennis gebeurt, wat een drempel vormt voor het stimuleren van informeel leren en impli-

ciete kennis.

4.2.11 De keuze van de werknemer respecteren om het kennismanagement systeem al dan niet

te gebruiken

Daarnaast is het belangrijk om de keuze van de werknemers te respecteren in het al dan niet gebruiken

van een nieuw kennismanagement systeem. Maar er bestaat soms een tendens tot overmanagen en

micro managen. Dat kan leiden tot resp. het ervaren van druk of tot minder motivatie om in dialoog te

gaan. Het is daarom belangrijk om geen strikte richtlijnen op te leggen over welke kennis al dan niet

gedeeld kan worden. Het is belangrijker om mensen met elkaar te laten communiceren. Daarnaast is

het aan te raden om werknemers te laten experimenteren met de tool en nieuwe technologie te laten

gebruiken op hun eigen tempo. Als het systeem leidt tot betere prestaties, zullen ze het immers gebrui-

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

21

ken. Werknemers hebben bovendien liever dat hun collega’s hun aanraden om de technieken te gebrui-

ken dan dat hun baas dat doet. Leidinggevenden moeten echter wel duidelijke communicatie verschaf-

fen en het voorbeeld stellen, maar ze kunnen mensen dus niet dwingen om met elkaar te praten of hen

een kennismanagementsysteem te laten gebruiken volgens hun wensen (Desouza, 2003).

4.2.12 Een evaluatie van het kennismanagement

Een laatste kritische succesfactor is de evaluatie van het kennismanagement. Het is echter moeilijk om

de ‘return on investment’ van kennismanagement na te gaan omdat de uitkomsten van het kennisma-

nagement vaak beïnvloed worden door externe factoren die interfereren. Hasanali (2002) beveelt

daarom aan om meermaals de relatie na te gaan tussen de inspanningen op het vlak van kennismanage-

ment en de beoogde resultaten ervan (Alazmi & Zairi, 2010). Daarbij is het van belang om prestatie

indicatoren en meetbare uitkomsten of voordelen van het kennismanagement vooraf te bepalen (Frost,

2014).

4.3 De rol van informatiearchitectuur bij kennismanagement

Informatiearchitectuur is een opkomende discipline met als doel de digitale wereld bekend te maken

met de principes van ontwerp en architectuur (The Information Architecture Institute, 2007). We be-

spreken hieronder wat een informatiearchitectuur inhoudt, welke paradigma’s erover bestaan en welke

de voornaamste aandachtspunten en vragen zijn bij de implementatie en ontwikkeling ervan.

4.3.1 Wat is informatiearchitectuur?

Informatiearchitectuur omvat het structurele ontwerp van gedeelde informatieomgevingen en de kunst

en de techniek van het ordenen, structureren en labelen van informatie op websites, intranetten, online

gemeenschappen en software, ter bevordering van de gebruiksvriendelijkheid en de vindbaarheid.

Dankzij informatiearchitectuur voor het web kunnen gebruikers informatie eenvoudig online vinden. Dit

wordt bereikt door de content van bv. een website in logische categorieën te organiseren en een user

interface (gebruikersomgeving) en navigatiestructuur te ontwikkelen.

Een informatiearchitectuur heeft een impact op diverse aspecten zoals (1) de tijd van het vinden en het

niet vinden van informatie, (2) de mate waarin leren wordt ondersteund (‘educatie’) door de manier

waarop informatie wordt aangereikt, (3) de kostprijs van de constructie en het onderhoud (goed door-

dacht & vooruitziend versus meermaals aan te passen), (4) de kostprijs van training in het gebruik van

het informatiesysteem (eenvoud versus complexiteit) en (5) de waarde van het ‘merk’ (bv. de kwaliteit

van een WVG-kenniswijzer).

Enkele basisconcepten van informatiearchitectuur zijn:

1. Informatie en metadata. Het woord ‘informatie’ wordt gebruikt om informatiearchitectuur te on-

derscheiden van data- en kennismanagement. Data verwijst naar feiten en cijfers, kennis naar de

informatie die zich in de hoofden van mensen bevindt. Informatie situeert zich tussen data en ken-

nis en gaat over de betekenis die aan data gegeven wordt. Informatie kent alle vormen en groottes

(websites, documenten, software toepassingen, beelden, …). Daarnaast zijn ook metadata cruciaal

in informatiearchitectuur. Dit zijn termen (‘tags’, trefwoorden, labels, categorieën) die inhoudsob-

jecten beschrijven en representeren (zoals documenten, mensen, processen en organisaties).

Hoofdstuk 1

22

2. Structureren, organiseren en labelen. Structureren gaat over (1) het bepalen van de juiste niveaus

van het klasseren van informatie elementen en over (2) de beslissing over hoe deze informatie-

elementen te relateren aan elkaar. Organiseren betreft het groeperen van deze componenten in

betekenisvolle en distinctieve categorieën. Labelen is uitzoeken hoe deze categorieën benoemd

kunnen worden.

3. Vinden en beheren. Findability (vindbaarheid) is een kritische succesfactor voor usability (i.e. een

kwaliteitsattribuut dat meet hoe gemakkelijk gebruikersinterfaces te gebruiken zijn; Nielsen, 2012).

Een website faalt als de gebruikers niet kunnen vinden wat ze nodig hebben via een combinatie

van browsing, zoeken en vragen. Naast het centraal stellen van de gebruiker, veronderstelt succes-

vol kennismanagement eveneens dat de doelen van de organisatie en diegene die de informatie

beheren, worden overwogen.

4. Kunst en wetenschap. Enerzijds is informatiearchitectuur een wetenschap in de zin dat ze de no-

den van gebruikers en informatie zoekgedrag analyseert. Deze wetenschappelijke discipline heeft

een specifiek en relevant studie object (i.e. het ontwerp van informatieruimtes met hun sociale,

culturele en technologische aspecten), is transdisciplinair (bv. architectuur, informatie wetenschap,

design, ergonomie, computer wetenschappen, business administratie, filosofie, cognitieve weten-

schap, linguïstiek…), heeft een gemeenschap van onderzoekers en praktijkwerkers en speelt een

betekenisvolle en noodzakelijke rol in de maatschappij (Lacerda & Lima-Marques, 2014). Anderzijds

bouwt informatiearchitectuur voort op ervaring, intuïtie en creativiteit en is het dus evenzeer een

kunst.

4.3.2 De paradigma shift van informatiearchitectuur

Er is de laatste jaren sprake van een toenemende convergentie tussen fysieke en digitale ruimtes. Een

concreet voorbeeld hiervan is het ‘Internet van Dingen’. Informatie is ingebed in objecten (bv. smartpho-

nes) die algemeen en overal gebruikt worden en hun bestaan in netwerken creëert alomtegenwoordige

informatieruimtes die mensen, objecten en informatie op verschillende plaatsen met elkaar verbinden.

Dit verandert fundamenteel de manier waarop we informatiearchitectuur verstaan. Er is dus momenteel

een paradigma shift in de informatiearchitectuur waarbij nieuwe modellen en theorieën nodig zijn om

tegemoet te komen aan deze opkomende issues (Lacerda & Lima-Marques, 2014).

4.3.3 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een informatiearchitectuur

Bij de ontwikkeling en implementatie van een informatiearchitectuur dienen we aandacht te besteden

aan minstens zes domeinen van deze architectuur, i.e. het gebruik van informatie, het genereren van

informatie, het organiseren van informatie, toegang tot informatie, beleid en beheer van informatie en

de informatie kwaliteit van dienstverlening (Downey & Banerjee, 2011).

4.3.3.1 Informatiegebruik

Dit domein verwijst naar het gebruik van gestructureerde, semi-gestructureerde of ongestructureerde

informatie van interne of externe databronnen. Het zoeken naar informatie, statistieken, beschikbaar-

heid van informatie en monitoring, komen bij dit domein aan bod. Ook het extraheren van gerelateerde

informatie uit diverse bronnen (om het zoeken, het ontdekken en het analyseren van informatie te on-

dersteunen) vormt een onderdeel van dit domein. Relevante vragen en aandachtspunten hierbij zijn:

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

23

‘Waar haalt de informatiearchitectuur vooral informatie uit?’, ‘Zijn dit interne en/of externe databron-

nen?’, ‘Hoe wordt informatie gezocht en gevonden?’ en ‘Hoe meet men de frequentie en de aard van

het gebruik van informatie?’.

4.3.3.2 Informatie generatie

Het domein ‘informatie generatie’ verwijst naar de manier waarop de informatiearchitectuur nieuwe

informatie creëert voor de gebruikers. In dit domein dient aandacht te worden besteed aan de inhoud

(‘wat genereert het systeem?’), de gebruikerservaring, de systeeminterface, de schaalbaarheid en stan-

daarden. Voorbeelden van vragen die we daarbij kunnen stellen, zijn: ‘Welke karakteristieken (spatiale

of temporele context, personalisatie…) heeft de gegenereerde informatie?’, ‘Dient de informatie be-

schikbaar gemaakt te worden voor de organisatie?’, ‘Hoe kan overlap vermeden worden?’ en ‘Op welke

manier wordt het genereren van informatie geëvalueerd?’.

4.3.3.3 Informatie organisatie

Organisatie van informatie omvat (1) structuur, (2) metadata en (3) classificatie. Structuur of compositie

gaat over de aard van de data die gebruikt of gecreëerd worden (gestructureerde, semi gestructureerde

of ongestructureerde data) en hoe ze zijn samengesteld. Metadata betreft informatie over informatie.

Classificatie heeft betrekking op gecontroleerde vocabularia, thesauri en taxonomieën. Het is voor een

goede informatiearchitectuur van belang een benadering op te stellen voor het ontwikkelen van een

classificatie met gecontroleerde vocabularia, een thesaurus, taxonomieën en classificatie modellen met

beschrijvingen van de doelgroep.

Bij dit domein dient met andere woorden aandacht te worden besteed aan o.a. taxonomieën, het mo-

delleren, de structuur en semantiek. Een relevante vraag over de structuur is welke de verschillende

soorten van informatie zijn die worden aangeboden (bv. tekst, audio, video, sociale media, ...). Voor-

beelden van vragen m.b.t. metadata zijn: ‘Is er een metadatastrategie (met metadata model-

len/schema’s)?’, ‘Zijn er metadatastandaarden (bv. Dublin Core Metadata Initiative, http://dublin-

core.org/)?’ en ‘Wordt autocategorisatie of het autosuggereren van metadata (waarbij automatisch

voorstellen voor metadata verschijnen) gebruikt?’. Vragen m.b.t. classificatie zijn: ‘Hoe wordt deze in-

formatie geclassificeerd?’, ‘Welke taxonomie/taxonomieën worden daarvoor gehanteerd?’, ‘Hoe wor-

den deze taxonomieën ontworpen, gecreëerd, gebruikt en onderhouden?’, ‘Worden semantische gege-

vens gebruikt om automatisch categorieën te genereren? Hoe?’, ‘Hoe worden de semantische relaties

tussen informatie (elementen) geïdentificeerd?’, ‘Kan de gebruiker gerelateerde informatie terugvinden

op basis van deze semantische relaties? (bv. a.h.v. een thesaurus)’, ‘Wie zal de classificatie doen? (infor-

matie architecten, gebruikers, beiden…)’ en ‘Wordt het gebruik van taxonomieën of semantische rela-

ties geëvalueerd door gebruikers? Hoe?’.

4.3.3.4 Informatie toegang

Informatie toegang handelt over het zoeken en navigeren en omvat daarbij ook de keuze van zoektech-

nologie. Aandachtspunten zijn of er een zoektechnologie (bv. in de vorm van een zoekfunctie) beschik-

baar en/of gewenst is, welke de scope van het zoeken is (website, toepassing, bedrijf), welke de aard

van het zoeken is (concept, gefacetteerd, keyword, semantisch, vaag, parametrisch), indexen, navigatie

ontwerp, of er een benadering tot een zoek analyse is…

Relevante vragen zijn: ‘Heeft de informatiearchitectuur een zoekfunctie?’, ‘Hoe werkt deze? (bv.

keywords, booleans, ik doe een gok…)’, ‘Hoe wordt het zoekgedrag van gebruikers geanalyseerd (bv.

Hoofdstuk 1

24

query analyse, google analytics...)’, ‘Wordt bij het zoeken en indexeren (i.e. het toekennen van inhou-

delijke metadata) rekening gehouden met updates?’, ‘Kan de gebruiker ook zoekopdrachten over meer-

dere databronnen uitvoeren?’, ‘Analyseert men daarbij de aard van de databronnen en hun toegangs-

mechanismen?’ en ‘Hoe verenigt men daarbij zoekresultaten van meerdere bronnen?’. Andere vragen

zijn: ‘Hoe ondersteunt de informatiearchitectuur het ontdekken en analyseren van gerelateerde infor-

matie?’, ‘Hoe wordt gedocumenteerd wie de gebruikers zijn en hoe zij de informatie zullen gebruiken?’

en ‘Bestaat er een formaat met een voorgeschreven presentatie van de informatie?’. Vragen m.b.t. de

navigatie zijn ‘Hoe wordt de vindbaarheid van de informatie geanalyseerd?, ‘Is er een voorgeschreven

navigatieschema?’ en ‘Wordt dat schema gevolgd?’. Tot slot is het eveneens belangrijk om de navigatie,

het zoekgedrag en het gebruik van de website, te meten en te evalueren.

4.3.3.5 Informatie beleid/beheer

Informatie beleid handelt over het behouden en veranderen van controle over de informatiearchitec-

tuur. Een aandachtspunt is dat er best een beheersstructuur bestaat dat gedocumenteerd is. Voorbeel-

den van vragen hierbij zijn: ‘Is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de informatie

(bv. accuraatheid, consistentie, tijdigheid van info)?’, ‘Is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor de

kwaliteit van de metadata (bv. accuraatheid, consistentie, tijdigheid van metadata)?’, ‘Hoe wordt het

vocabularium gemanaged?’, ‘Zijn er informatie richtlijnen die gevolgd moeten worden?’ en ‘Aan welke

regulering (privacy, eigendomsrechten ...) moet de informatiearchitectuur voldoen?’

4.3.3.6 Informatie kwaliteit van dienstverlening

Het laatste domein van informatiearchitectuur betreft de kwaliteit van de dienstverlening. Hierbij dient

aandacht te worden besteed aan de veiligheid, de beschikbaarheid, de betrouwbaarheid, de schaalbaar-

heid en het nut van de informatie. Centrale vragen zijn: ‘Is alle informatie voor alle gebruikers vrij toe-

gankelijk of worden bepaalde delen voor bepaalde gebruikers afgeschermd omwille van veiligheidsre-

denen, privacy- of eigendomsrechten?’, ‘Welke tools worden hiervoor voorzien?’, ‘Hoe wordt de be-

trouwbaarheid van de informatie bewaakt?’, ‘Hoe wordt omgegaan met de continue groei van het sys-

teem (groei van kennis, groei van samenwerkingsverbanden, groei van tools, ...) en de gevolgen daarvan

voor het beheer en de ‘usability’ voor de gebruiker?’ en ‘Hoe wordt de informatie up to date gehouden?’

5 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer op

basis van de kennismanagement literatuur

Een geslaagde implementatie van een WVG-kenniswijzer veronderstelt zowel een adequaat kennisma-

nagement in de praktijkorganisaties (bv. voorzieningen) als in de kennisinstellingen binnen WVG. De

volgende kritische succesfactoren zijn allen van toepassing op deze twee soorten settings:

De steun van het topmanagement;

Een planning van het kennismanagement proces;

Een strategie om kennis te behouden bij pensionering/verloop;

Een effectieve technische infrastructuur;

Een vlakke organisatiestructuur;

Een organisatiecultuur met vertrouwen, samenwerking en kennisdeling als gewoonte;

De nadruk op het blijven leren;

Kennismanagement binnen het WVG-landschap

25

Een systeem met incentives;

Het toewijzen van eigenaarschap over bepaalde kennis;

Erkennen dat niet alle kennis geëxpliceerd kan/moet worden;

De keuze van de werknemer respecteren om het kennismanagement systeem al dan niet te gebrui-

ken;

Een evaluatie van het kennismanagement.

Een adequaat kennismanagement binnen de praktijkorganisaties zorgt ervoor dat praktijkwerkers en

stafmedewerkers worden ondersteund door kennis in hun dagelijkse werking. Een adequaat kennisma-

nagement binnen de kennisinstellingen zorgt ervoor dat de medewerkers van deze kennisinstellingen

op hun beurt in hun taken van o.a. het faciliteren van kenniscreatie en kennisdelen en het ter beschik-

king stellen van kennis voor praktijkorganisaties…, worden ondersteund.

Een WVG-kenniswijzer dient rekening te houden met de diversiteit in kennismanagement tussen ener-

zijds de verschillende steunpunten, expertisecentra en kenniscentra en anderzijds de praktijkorganisa-

ties binnen WVG. Zo kan een WVG-kenniswijzer mogelijks vlotter worden geïmplementeerd in organi-

satieculturen waarin kennisdelen centraal staat en het topmanagement gebruik van een WVG-kennis-

wijzer stimuleert dan in culturen waarin samenwerking en vertrouwen ontbreekt en het topmanage-

ment niet achter dit initiatief staat. Om met deze diversiteit om te gaan, dient ten gronde te worden

nagedacht over de manier waarop een WVG-kenniswijzer geïmplementeerd dient te worden. Zo kan de

Vlaamse overheid kennisdelen meer stimuleren in organisaties door bv. (1) managers (verder) op te

leiden tot echte kennismanagers die op een effectieve en efficiënte manier de kennis binnen hun orga-

nisatie beheren, (2) een beleid te voeren waarin waarden zoals vertrouwen, samenwerken en kennis

delen steeds centraal staan, (3) mee na te denken over strategieën om kennis binnen de organisaties te

behouden en (4) tools te voorzien voor een evaluatie van het kennismanagement. De kans op slagen

van de implementatie en het gebruik van een WVG-kenniswijzer wordt op die manier vergroot.

Bovendien dient een WVG-kenniswijzer rekening te houden met bestaande intersectorale initiatieven

zoals kennisplein.be, sociaal.net en CIRRO. Een WVG-kenniswijzer dient daarbij een extra meerwaarde

te kunnen aanreiken. Hier zullen we verder in het rapport dieper op ingaan (zie Hoofdstuk 2 en 3).

Tot slot speelt ook de informatiearchitectuur een belangrijke rol bij het succes van een WVG-kenniswij-

zer. Deze architectuur dient in staat te zijn informatie op een effectieve manier te laten gebruiken, te

genereren, te organiseren en te beheren. Daarnaast is het van belang dat een informatiearchitectuur

op een effectieve manier toegang verschaft tot de informatie en de kwaliteit van dienstverlening waar-

borgt. Een moeilijkheid bij de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer is dat we niet langer werken met

de informatiearchitectuur van één systeem (zoals bv. bij één steunpunt), maar dat de informatie van

alle systemen van de diverse steunpunten, expertisecentra en kenniscentra uit WVG aan elkaar gekop-

peld dient te worden of in één database gestoken dient te worden. Opnieuw zullen we hier verder in

het rapport op ingaan.

27

Hoofdstuk 2

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

1 Inleiding

In dit hoofdstuk wensen we te leren uit de ontwikkelings- en implementatieprocessen die andere plat-

formen doorliepen. Daartoe nemen we twee cases onder de loep waarbij eveneens sprake is van een

platform met intersectorale kennisdeling, nl. CIRRO en kennisplein.be.

2 Doelstelling

Het doel van deze studie is om enkele voorwaarden te formuleren om te kunnen komen tot een ge-

slaagde WVG-kenniswijzer op basis van ervaringen die men tijdens de ontwikkeling en implementatie

van de twee intersectorale platformen (CIRRO en kennisplein.be) opdeed.

3 Methode

We namen vijf semi-gestructureerde interviews af bij zes personen. Het interviewschema vindt u in bij-

lage 4. Twee van deze interviews hadden betrekking op CIRRO, drie interviews vonden plaats bij de drie

steunpunten die aan de basis liggen van kennisplein.be, i.e. Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, Steun-

punt Expertisenetwerken en Steunpunt Jeugdhulp. Voor de case van CIRRO namen we interviews af bij

de coördinator en projectleider van CIRRO. Voor de case van kennisplein.be namen we interviews af bij

twee directeurs en twee stafmedewerkers. Merk op dat kennisplein.be zich in de lanceringsfase bevond

op het moment van de afname van de interviews.

We maakten van elk interview een transcript en analyseerden de data per case aan de hand van Nvivo

9 volgens een data-gedreven inductieve analyse. Nadat de interviews werden uitgetypt, werd per bete-

keniseenheid een code opgesteld. Deze codes waren discreet genoeg om overlap te voorkomen en spe-

cifiek genoeg om betekenisvol te zijn. Op basis van het bundelen van deze codes komen we tot de inde-

ling die in de volgende paragraaf wordt weergegeven.

Hoofdstuk 2

28

4 Resultaten

4.1 CIRRO

4.1.1 Doelstelling en doelgroep

CIRRO beoogt een werkinstrument te zijn waarbij in eerste instantie de Logo’s, i.e. loco-regionaal ge-

zondheidsoverleg en -organisatie4, elke week hun acties ingeven. Een citaat:

Alles komt in CIRRO, alle acties die ze doen komen erin. Ze hebben geen jaarverslag. Ze kunnen

constant werken in CIRRO. Voor de Logo's is het vooral een registratietool en ze kunnen van elkaar

alles zien en leren.

Zo vergroot enerzijds de visibiliteit van de acties door de Logo’s en is anderzijds een aansturing en op-

volging vanuit het agentschap Zorg en Gezondheid mogelijk, wat de transparantie verhoogt (vergelijken

is mogelijk). Bovendien is het opstellen van een jaarverslag niet langer noodzakelijk. Daarnaast stelt

CIRRO een inventaris van thema’s en preventiemethodieken ter beschikking wat kennisdeling kan be-

vorderen.

Het agentschap Zorg en Gezondheid gebruikt CIRRO om de organisaties aan te sturen. Zodat ze

ook meerdere keren per jaar dingen kunnen veranderen. We vertrekken daarbij vanuit de gezond-

heidsdoelstellingen die geformuleerd en bepaald zijn door het beleid. Dan gaan we eigenlijk naar

actiefocussen (i.e. operationele doelstellingen) die gezondheidsdoelstellingen vernauwen. We

gaan zeggen van jullie Logo's moeten zich daarop richten. bv. roken voor jongeren tussen 16 en

18 jaar. Dan weten de Logo's waarop ze moeten inzetten en dan gaan zij daar acties rond doen.

Ze gaan in CIRRO steken wat ze ermee doen. Voor hen is het eigenlijk een platform waar ze tonen

van daar zijn we allemaal mee bezig, we doen die concrete acties. bv. tutti frutti. Zo gaan we dat

zichtbaar maken en dan kunnen de Logo's ook van elkaar zien van ah, die doen iets heel speciaals,

hoe gebeurt dat daar, is die evaluatie positief? Dan kunnen we dat volgend jaar misschien ook zo

doen. Dus om ook van elkaar te leren. Doordat die organisatie erin steekt wat ze aan het doen

zijn, kan het agentschap dat ook gebruiken om die organisaties te gaan opvolgen. Te gaan kijken

van komen wel de juiste antwoorden op wat wij hebben gevraagd. Dat wordt ook gebruikt om de

subsidiëring te verantwoorden. Ok, ze krijgen zoveel aan subsidiëring: doen ze daar wel mee wat

er hen gevraagd wordt?

Oorspronkelijk was ook één van de doelen om CIRRO ook publiek te maken. Later is men daar van afge-

stapt omdat andere zaken de voorrang kregen. In plaats daarvan heeft men ervoor gekozen om te wer-

ken met rapporten die alle relevante informatie bevatten (bv. een overzicht van welke ondersteunings-

middelen vaker gebruikt worden in welke projecten).

Er zijn rapporten beschikbaar, die worden via Cognos aangemaakt. In CIRRO wordt alles wekelijks

geëxporteerd en er wordt dan een rapport gemaakt dat wordt gepubliceerd. Je kan zelf geen rap-

porten trekken uit CIRRO. Die worden gepubliceerd ofwel worden die op vraag aangemaakt.

4 De belangrijkste opdracht van de Logo’s is het bundelen en coördineren van de lokale krachten om de Vlaamse

gezondheidsdoelstellingen waar te maken.

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

29

In de toekomst is het de bedoeling om CIRRO aan te passen op maat van partnerorganisaties (bv. VIGeZ,

VAD, SENSOA, valpreventie, centrum voor kankeropsporing, stichting tegen kanker, centrum voor zelf-

doding), organisaties met terreinwerking en CGG. Hiermee wenst men kennisdeling te bevorderen.

4.1.2 Evolutie en werking

CIRRO is in 2010 ontstaan en in 2011-2012 in gebruik genomen. In het begin was het een samenwer-

kingsplatform maar daar stapte men vanaf omdat dit te moeilijk bleek.

Onderstaande figuur (Figuur 1) illustreert hoe het concept van CIRRO concreet werd. Bij het proces om

vanuit het conceptuele te komen tot iets concreets start men vanuit een maatschappelijke opdracht die

wordt gegeven aan het agentschap Zorg en Gezondheid. De vraag die hierbij gesteld wordt, is ‘Waarom

handelen?’ Het antwoord daarop vormt de strategische doelstelling. Vervolgens wordt die doelstelling

geconcretiseerd naar een specifiek doelpubliek en een specifieke setting die rekening houdt met de

tijdsgeest. De vraag wordt daarbij ‘Wat willen we aanpakken?’ en het antwoord dat daarop volgt is een

operationele doelstelling (actiefocus). Vervolgens wordt nagedacht over hoe men de doelstelling wil

bereiken en wordt onderzocht welke methodieken wel en welke niet werken. Dit leidt tot een formu-

lering van actiestrategieën, waarvan de aanpak ondersteund wordt door ondersteuningsmiddelen. Het

agentschap formuleerde acht actiestrategieën (bv. informeren, sensibiliseren, deskundigheidsbevorde-

ring…) die geclusterd zijn volgens de gezondheidsmatrix. Tot slot vindt een project plaats dat een ant-

woord biedt op de actiefocus. Daarbij wordt de concrete vraag: ‘Wie moet wat ondernemen?’.

Hoofdstuk 2

30

Disseminatie, ondersteuning,

uitvoering,

onderzoek, …

Wat werkt / werkt niet ?

Toewijzing aan verschil-

lende actoren

Hoe willen we

het aanpakken?

Wat willen we

aanpakken? Wie moet wat

ondernemen?

Problematiek

Beleidsthema

Doelstelling ACTIEFOCUS

(operationele doelstelling)

Naar doelpubliek en

setting

Waarom

handelen?

Diensten Materialen

Ondersteuningsmiddelen

Actiestrategieën

Methodieken

PROJECT

(antwoord op actiefocus)

Opdracht van maatschappij aan agentschap Opdracht van agentschap naar een organisatie Concrete invulling van opdracht

Figuur 1 CIRRO: van conceptueel naar concreet

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

31

Een belangrijk onderdeel van de werking van CIRRO is de gegevensverzameling die wordt opgevolgd

door het agentschap Zorg en Gezondheid. De sturing door het agentschap Zorg en Gezondheid gebeurt

echter naast het systeem.

Het systeem geeft feiten maar de sturing valt buiten het systeem zelf. Zo dienen we aan te geven

waar dat het belangrijk is al dan niet op in te zetten. Het is nog altijd een systeem waar je dingen

verzamelt die je later met de organisaties zelf kan bespreken.

Daarbij wenst het agentschap geen normen op te leggen omdat dit ervoor kan zorgen dat alle Logo's

hetzelfde zullen doen en steeds zullen aangeven alles bereikt te hebben.

Als je zegt ‘dat is de norm’, dan gaat iedereen zeggen ‘ah ja, wij hebben overal gemaild of gebeld’.

Dan heb je niks zinvols meer. Want hoe meer je controleert, hoe meer je gaat zien dat ze dat

allemaal bereikt hebben. Maar hebben ze dat nu effectief allemaal gedaan? Dan moet je beginnen

met uw achterban, dan moet je uw preventie organisaties zelf meer bevragen. Dan moet de con-

trole op het eindtraject zitten.

De informatie is toegankelijk voor iedereen die op CIRRO werkt. Het netwerk van de Logo’s kan men

echter niet zien omwille van privacy redenen.

In de toekomst zal CIRRO worden uitgebreid naar andere contexten en doelgroepen (CGG, partnerorga-

nisaties, organisaties met terreinwerking). Daarnaast beoogt men een koppeling te voorzien met User

Access Management of met E-health.

Wat de collega's en Zorg en Gezondheid interesseert is heel de keten van wat doen de partneror-

ganisaties, wat wordt ontwikkeld, wat wordt dan gedissemineerd en wat wordt dan geïmplemen-

teerd in het veld. Het is veel moeilijker om heel die keten in beeld te brengen.

4.1.3 Informatiearchitectuur

CIRRO werd ontwikkeld door een team van 5 profielen, bestaande uit een projectleider, (business) ana-

list, solution architect5, grafisch designer en (lead)developer. De grafisch designer was enkel betrokken

bij de opstart. De business analist en de lead developer6 zijn externe medewerkers, de overige profielen

zijn interne medewerkers. De projectleider, eveneens intern, heeft als taak om de scoping te doen en te

beslissen wat essentieel is, de stuurgroep te rapporteren, het project op te volgen en kostenbeheersing

te voorzien. Bovendien dient deze een goed evenwicht te vinden tussen hetgeen het business model

vooropstelt en hetgeen ICT-gewijs mogelijk is.

De business wil altijd meer dan ze eigenlijk nodig hebben. In het begin zei ik ‘laat ons al voor 80%

van de vereisten uitwerken, niet voor 100%’. Die 20% zijn ‘nice to haves’, daar gaan we nu onze

aandacht niet aan besteden, we gaan zorgen dat het essentiële erin zit.

Momenteel is één coördinator7, één ontwikkelaar (zeven dagen) en één business analist (25 dagen) op

CIRRO werkzaam. Voor de nieuwe versie van CIRRO zullen er meer dagen vrijgemaakt worden.

CIRRO draait op de server in eigendom van het Departement WVG. Voor het maken van de rapporten

op basis van de geregistreerde data, doet het intern datawarehouseteam van het agentschap beroep

5 Een solution architect denkt de oplossing van CIRRO uit (met vb. waar er welke knoppen verschijnen). 6 De externe lead developer die de opstart mee verzorgde, werd vervangen door twee interne developers. 7 Met de coördinator verwijzen we naar deze persoon die het systeem opvolgt.

Hoofdstuk 2

32

op een ICT tool met de naam Cognos. Men is afgestapt van het idee om Sharepoint te gebruiken omwille

van de beperking dat er slechts 2000 items op kunnen waardoor je niet kan ‘customizen’ en het systeem

dus niet zo gemakkelijk kan aanpassen aan de veranderingen die nodig zijn gedurende de ontwikkeling

van de tool.

CIRRO is niet gekoppeld aan databanken, waardoor partnerorganisaties hun informatie dienen in te

brengen. Er wordt wel gewerkt met metadata (bv. wie is de eigenaar van de informatie, welke status

heeft de informatie, is het een ondersteuningsmiddel of niet…).

CIRRO maakt gebruik van een waarderingssysteem waarbij (voorkeurs)sterretjes worden weergegeven

bij antwoorden die gegeven worden op een bepaalde vraag. Dit wordt echter niet zo vaak gebruikt.

Verder is er een zoekfunctie met zoekfilters op woorden. Semantisch zoeken8 is momenteel echter niet

mogelijk.

4.1.4 Barrières en kritische succesfactoren

Een belangrijke kritische succesfactor is de promotie en opvolging van CIRRO door de coördinator.

Het belangrijkste was die promotie en een beetje begeleiding, er tijd voor vrij maken, zien dat de

Logo’s hun informatie er goed insteken. Zomaar uw systeem maken en zeggen ‘kijk, hier is het,

werk er maar mee’, dat werkt natuurlijk niet.

Een degelijke opvolging is eveneens een kritische succesfactor voor het actueel houden van CIRRO.

Het enige wat we wel gemerkt hebben is dat het actueel houden wel wat moeilijk was. Wat wel

een kritische succesfactor was daarbij, was dat het wel wat opgevolgd werd door het agentschap.

Men heeft dan wel iemand aangeworven specifiek om CIRRO te promoten. Dat heeft een boost

gegeven, die zat er dan achter en die had wel de tijd om te zien brengt iedereen alles in zoals deze

het moet insteken want dat wat in het begin ook wel een probleem. bv. het inbrengen van acties

en projecten.

Een moeilijkheid bij het systeem is dat sommige Logo’s pas achteraf hun acties invoeren, wat niet de

bedoeling is. Daarom is nog meer opvolging aangewezen.

Ook het intern draagvlak binnen het agentschap Zorg en Gezondheid en het draagvlak bij de Logo’s is

van belang voor het slagen van een systeem zoals CIRRO. Binnen het eigen team van het agentschap

Zorg en Gezondheid bleek de implementatie van CIRRO een uitdaging te zijn omdat niet altijd duidelijk

was wat exact uit CIRRO gehaald kon worden. CIRRO is immers niet exclusief bedoeld als een werkin-

strument voor de medewerkers van het agentschap Zorg en Gezondheid. Er werden minder problemen

vastgesteld omtrent het draagvlak bij de Logo’s, mede omwille van het sectoroverleg.

Er is altijd een sectoroverleg, één keer per jaar minimum. Er wordt doorgegeven aan de Logo's van

dat zijn de dingen die we willen veranderen [aan CIRRO] en dan doen we dat. Er is dus wel een

grote achterban die daar steun geeft.

Een ander belangrijk punt bij de opstart is een peiling bij toekomstige gebruikers.

Het is ook belangrijk om technisch een evaluatie te houden naar gebruiksvriendelijkheid, of het

performant is (bv. of je lang moet zoeken, of het snel gaat).

8 Semantisch zoeken verwijst naar het zoeken van termen die inhoudelijk gerelateerd zijn aan de zoekterm.

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

33

Ik denk zelf: het moet gebruiksvriendelijk zijn, het moet snel werken. Ik heb nu niet het gevoel dat

dat zo is. CIRRO is ook heel jong. Meestal hebben systemen die het licht zien, een aantal jaren

nodig om maturiteit te bereiken. CIRRO is echt nog kort dag.

Eveneens vormt het gebruik van een gemeenschappelijke taal een kritische succesfactor voor het slagen

van het project.

Voorwaarde voor uitwisseling is eenzelfde taal gebruiken. Als je iets opzoekt is het belangrijk dat

iemand anders dat ook gaat begrijpen of terugvinden. Bij CIRRO wordt er bv. over actiefocussen

gesproken om zo generiek te spreken over wat is de focus van jullie acties maar dat is in de regel-

geving niet zo gebruikelijk. Eigenlijk zijn die actiefocussen ‘operationele doelstellingen’. We gaan

meer en meer gaan naar de term operationele doelstellingen (in plaats van actiefocussen). Als

CIRRO meer en meer belangrijk gaat zijn voor andere organisaties, dan is het belangrijk dat ieder-

een weet waarover het gaat.

Tot slot staat of valt veel met een goede business analyse waarbij er naar een win-win situatie wordt

gestreefd.

Voor ons was het een win-win situatie: goed voor het agentschap en de Logo's. We zijn ook effec-

tief interviews gaan doen met de Logo's over wat men er eigenlijk uit wou halen (bv. een overzicht

van alle methodieken, beheer van methodieken, uitwisseling van goede praktijken en bv. een pro-

ject dat we in de kijker willen zetten).

4.2 Kennisplein.be

4.2.1 Doelstelling en doelgroep

Kennisplein.be werd ontwikkeld als een werkinstrument om intersectorale kennisdeling aan te moedi-

gen tussen de drie steunpunten (SAW, SEN en Steunpunt Jeugdhulp) en hun doelpubliek. Bijkomende

motieven die ertoe leidden om kennisplein.be te ontwikkelen hebben te maken met de moeilijkheden

die sommige steunpunten ervaarden met hun eigen website (bv. te trage werking en een gebrek aan

toegankelijkheid).

Een geïnterviewde haalt daarbij aan dat het een belangrijk doel is van kennisplein.be om kennis en geen

standpunten aan te reiken.

Uw kennisplein moet over kennis gaan, niet over standpunten. Op zich dient een kennisplein niet

voor standpunten op te plaatsen, dat kan op sociaal.net. Dat dient daar voor, dat is een tijdschrift

en daar kan je een opiniestuk schrijven.

Een ander doel van kennisplein.be is om expertise-opbouw te ontwikkelen. Daarbij kan het relevant zijn

om vanuit de eigen organisatie te starten en thema’s op te lijsten waarrond men expertise wil opbou-

wen. Momenteel is er echter nog niet sprake van een expliciete visie of plan met een duidelijke missie

over welke thema’s op kennisplein.be dienen te verschijnen. Er wordt eerder inductief gewerkt op dat

vlak.

De komende jaren gaat duidelijk worden wat je daar moet zetten en wat apart maar het is niet

dat daar heel veel over is nagedacht op voorhand. Plannen of visies zijn er waarschijnlijk wel maar

ze zijn nooit in kaart gebracht.

Hoofdstuk 2

34

Eén mogelijke verklaring voor deze inductieve manier van werken is de angst om kennis te plaatsen op

kennisplein.be of kennis daarbuiten aan te reiken zonder dat men zich daar expert over voelt.

Bij mij leeft vooral als ik daar een thema opzet van Steunpunt Jeugdhulp dan moeten ze ons ook

kunnen vragen daar iets mee te doen (bv. vorming, projecten...). Daarom ben ik terughoudend

voor een thema zoals participatie, ik zie mij daar geen project rond leiden. Dat zit niet in mijn

vingers. Dan ben ik terughoudend. Maar eigenlijk moeten we het er terug meer opzetten en niet

erg vinden dat er geen stafmedewerker achter zit die daar mee bezig is.

Er wordt bij de ontwikkeling van kennisplein.be gestart vanuit verschillende visies op kennisdeling tus-

sen de drie steunpunten. SEN is voornamelijk gericht op kennisdelen via kenniskringen (zie §4.2.2 Evo-

lutie en werking), Steunpunt Jeugdhulp en SAW zijn eerder zelf de ‘experten’ die de kennis vertalen en

bruikbaar maken voor hun doelpubliek.

Voor SEN is dat [kenniskringen] een heel belangrijk onderdeel. Je merkt dat ook in hoe er naar

kennis wordt gekeken. Bij de steunpunten is het veel meer zoiets van wij lezen, schrijven, vertalen,

[…] SEN doet dat niet, het komt van de mensen van de kenniskring, die zetten dat erop. Zij [SEN]

gaan niet zitten schrijven.

Naast deze verschillende manieren van werken, zijn er ook verschillen in de doelgroepen die de drie

steunpunten wensen te bereiken met kennisplein.be. SEN is bv. naast hulpverleners ook gericht op man-

telzorgers. Dat is bv. niet het geval voor het Steunpunt Jeugdhulp. Dit leidt ertoe dat het soms op ken-

nisplein.be valt af te leiden vanuit welk steunpunt een tekst geschreven is (wat tegen de doelstelling van

kennisplein.be ingaat).

Iedereen schrijft nog vanuit zijn eigen steunpunt en zit met zijn eigen doelpubliek voor ogen. Dat

vind ik de eerste oefening. Die introteksten zijn geschreven door iemand van een steunpunt en als

je dat leest, lees je dat letterlijk soms tussen de lijnen van dat komt van dat steunpunt. En dat

moet eruit. Desnoods doe je dat met de verschillende mensen van de verschillende steunpunten

die met dat thema bezig zijn. Rond krachtgericht werken is dat bv. een beetje het geval. Er zijn bv.

met drie mensen bezig vanuit de drie steunpunten en die moeten dan komen tot een resultaat. Ik

wil niet dat men ziet van SAW is daar mee bezig enzovoort, dat wil ik niet, dat moet ergens in een

aparte pagina zitten. Maar als het gaat over de inhoud, dan wil ik dat eruit.

4.2.2 Evolutie en werking

Voor de ontwikkeling van het concept werd een regiegroep/klankbordgroep opgericht. Deze groep is

verantwoordelijk voor het bewaken en verbeteren van het concept en beslist wie de beheerder wordt

van een bepaald thema. Indien meerdere personen expertise hebben rond een thema en in aanmerking

kunnen komen als beheerder, zal worden gezocht naar een samenwerking. In de toekomst wenst deze

groep een missie- en visietekst te ontwikkelen. Daarnaast werd een werkgroep opgericht die met dit

concept aan de slag gaat. Belangrijk daarbij is de rol van de projectleider die de schakel vormt tussen de

twee groepen en de werkgroep informeert over de ideeën van de regie- of klankbordgroep.

Een belangrijk doel van kennisplein.be is intersectorale kennisdeling. Dit is echter een proces waarbij

men nu nog in de startblokken staat.

Ik vind dat wel tof dat je merkt dat iemand van een ander steunpunt er iets opzet. bv. Het werkt

zeker. Over jeugdhulp heeft SAW iets erop gezet rond jongvolwassenen. Dat is wat we wilden.

Alleen er zijn niet zoveel voorbeelden.

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

35

Een ander doel is expertise ontwikkeling. Dit wordt gestimuleerd door kenniskringen te ondersteunen,

een traditie die gegroeid is vanuit het Steunpunt Expertise Netwerken. Zij maakten in het verleden ge-

bruik van groepen die nu vervangen worden door kenniskringen.

Het hele concept wat wij (SEN) vroeger ontwikkelden, is wat het kennisplein nu is. Alleen heb je

nu de databases van de verschillende steunpunten. Het is dus nog beter dan wij ooit gedacht had-

den. Dat heeft te maken met het feit dat wij geen steunpunt voor de gehandicaptensector zijn, wij

hebben vanaf het begin intersectoraal gewerkt. Eigenlijk hebben we altijd de ambitie gehad om

mensen rond een thema samen te brengen en zorg gewoon dat door alles waar ze mee bezig zijn,

dat die inhoud zoveel mogelijk op communities staat. […] Maar zoals wij het in de tijd altijd hebben

uitgedacht was van ‘we zitten in groepen met mensen, die mensen weten allemaal vanalles’. Wij

zijn geen expertorganisatie dus die mensen weten in ieder geval al veel meer dan wij. Onze rol is

het bundelen van de informatie dus laat ons al werkend ervoor zorgen dat we een website niet

zien als iets waar je heel veel werk hebt om iets erop te zetten maar dat eigenlijk het kennisplein

as such automatisch ontstaat doordat mensen werken en door werkplekken in de kenniskringen

te plaatsen.

Het voordeel van kennisplein.be is dat deze kenniskringen maximaal gebruik kunnen maken van de do-

cumenten die op het publieke plein beschikbaar zijn. Dergelijke kenniskringen blijken het best te werken

wanneer er ook fysieke contacten zijn. Het kennisplein is dus meer dan een website. Daarnaast geeft

een geïnterviewde ook aan te geloven in de relevantie van louter digitale platformen, maar dit enkel bij

zeer gespecialiseerde thema’s.

Eén van de randvoorwaarden is dat digitale platforms actiever werken als er ook fysieke contacten

zijn. Dat lijkt evident maar het zegt iets over de moeilijkheid om digitale platforms te creëren zon-

der fysiek contact. Ik persoonlijk denk dat digitale platforms wel zonder fysieke contacten kunnen

werken als de kennis een hoge specialisatiegraad heeft. Als het een gespecialiseerd thema is, is de

honger naar een deel van de expertise groter.

Daarnaast verwacht een geïnterviewde dat de inductieve opbouw van thema’s op de website geleidelijk

aan vervangen zou kunnen worden door een theoretisch kader of een thesaurus.

Het kan zijn dat op een bepaald moment het interessant kan zijn om te kijken vanuit een theore-

tisch kader of een thesaurus naar het systeem, maar dat is nu nog niet aan de orde.

De komst van kennisplein.be gaat het kennismanagement van de steunpunten niet veranderen volgens

een geïnterviewde. Wellicht doen de steunpunkersdagen (i.e. een fysieke bijeenkomst tussen de drie

steunpunten) dat wel. Samenwerken heeft dan ook voordelen:

Wij (SAW) zijn meer bezig met kennisdeling evalueren, SEN is vooral expert in het mobiliseren van

expertisenetwerken. Door dat te doen, bouwen we zelf ook wat expertise op en die zouden we ook

nuttig kunnen inzetten.

Een nadeel van de samenwerking zou kunnen zijn dat de zichtbaarheid van de drie organisaties ver-

dwijnt. Hiermee hadden de steunpunten echter geen probleem, de inhoud primeert voor hen.

Nu is er alleen het idee 'we stappen af van de profilering van de steunpunten en we richten ons op

de inhoud van de thema's. De mensen moeten niet weten van wie dat komt; ze moeten zelf kunnen

bijdragen.’ Dat is de start geweest.

Hoofdstuk 2

36

Als je op het kennisplein bij ondersteuning van mensen met beperking, gaat kijken bij ouderen,

dan zou daar vooral iets moeten staan over de problematiek van mensen met een beperking die

ouder worden. En dan zou daar enkel op het einde bij staan waar je die expertise kan vinden.

Toch werd er naar een manier gezocht om zich als organisatie ook te kunnen profileren. Dat gebeurde

aan de hand van aparte themapagina’s.

De organisaties moeten zich ook kunnen profileren. De eerste keuze was dat de organisaties een

aparte homepage hadden. Dat had als nadeel dat je dan documenten en pagina's in een andere

databank maakt. Dan hebben we er uiteindelijk voor gekozen om het binnen het kennisplein te

integreren. Dat werd dan een thema pagina.

Kennisplein.be werd getest bij de medewerkers van de steunpunten, maar niet bij de professionals. De

bedoeling is wel om in de toekomst een korte enquête te organiseren bij de gebruikers. Een waarde-

ringssysteem zoals dat van Amazon zou hier op zijn plaats kunnen zijn, maar vraagt een actieve betrok-

kenheid van de gebruikers (waarvan men niet zeker is dat die er in de beginfase meteen zal zijn). Een

dergelijk waarderingssysteem kan een manier zijn om de kwaliteit van kennis te bewaken. In de toe-

komst wenst een geïnterviewde werk te maken van een kwaliteitssysteem voor het beoordelen van

methodieken.

Een belangrijke uitdaging in de toekomst zal ook zijn om kennisplein.be up to date te kunnen houden.

Een andere uitdaging heeft te maken met de aansluiting van andere steunpunten, expertisecentra en

kenniscentra op kennisplein.be. Er is een proces gestart waarbij zes steunpunten betrokken zijn en na-

denken over hun bijdrage aan kennisplein.be. Deze zes hebben betrekking op welzijn omdat de steun-

punten en expertisecentra die werken rond gezondheid, vaak ook een publieke functie hebben die wel-

licht moeilijker te integreren is in kennisplein.be. Ook de integratie van steunpunten die gericht zijn op

andere actoren dan praktijkwerkers (bv. Rondpunt die zich o.a. ook richt op verkeersslachtoffers), zal

een aanpassing vragen.

Mijn aanvoelen is dat je een constructie moet maken waarbij je een link kunt leggen tussen uw

eigen website en dat kennisplein. Wat ik nu heb horen zeggen is dat uw site onderdeel moet zijn

van het kennisplein om in dezelfde database te kunnen zitten. We hebben nu een keuze gemaakt

om alles te integreren in één databank en voor ons is dit ok. Maar ik denk nu aan Rondpunt. Rond-

punt is niet zomaar een steunpunt. Die hebben een steunpunt functie maar die hebben lotgenoten,

bondgenoten en die doen belangenbehartiging. Die hebben een heel duidelijke werking naar alle

ouderen, families van verkeersslachtoffers. En heel veel dingen zijn van Rondpunt, maar Rondpunt

zal evengoed op zijn website een brochure zetten die ook op dat kennisplein kan. Ik denk dat de

toekomst zit in ofwel inderdaad zeggen van wij zorgen ervoor dat je in dit systeem een website

sjabloon kunt kopen of huren met uw eigen look and feel waar je in grote mate zelf kan bepalen

maar waar je opnieuw als je een boek, een brochure, een externe link, een vacature, een activiteit,

dat die gewoon mee in de database komen.

Ook is er nog werk aan de winkel om kennisplein.be aantrekkelijk te maken voor andere steunpunten.

Momenteel is men bv. zelf nog niet tevreden over de eigen organisatiepagina en vermoedt men dat dit

andere steunpunten niet zal aantrekken.

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

37

4.2.3 Informatiearchitectuur

Wat betreft de samenstelling van ICT team werd beroep gedaan op een extern bureau dat gespeciali-

seerd is in Sharepoint -i.e. het platform waarop kennisplein.be beroep doet- en een externe vormgever

(van een ander bureau).

De criteria voor het externe IT bedrijf waren de prijs, het contract, de mate waarin men gespecia-

liseerd was in Sharepoint en daarmee een publieke website mee kan maken, en vertrouwen. We

zijn er heel tevreden van. Het achterliggend systeem was voor ons belangrijker dan de vorm. Dus

de keuze viel niet zozeer op design firma's.

In de informatiearchitectuur van kennisplein.be wordt één databank gebruikt (in plaats van bv. een kop-

peling van de drie databanken van de steunpunten). Dit veronderstelt dat alle gegevens uit de bestaande

databanken worden overgezet in de nieuwe databank.

Nu moeten we dat allemaal overzetten, dat gaat heel vlot. We gaan binnenkort een opleiding

geven aan alle medewerkers. Dat is eigenlijk gewoon stukken tekst knippen en plakken. Puur tekst

kan uitgehaald en erin geplakt worden. Alleen moet je opletten met trema's enzo. Publicaties

moeten ge-upload worden. We hebben beslist om geen aparte databank meer te hebben, alles zit

in die ene databank.

Bij Sharepoint worden tags (metadata) gebruikt in plaats van een (traditionele) mappenstructuur om

info op te zoeken. Dit leidt tot weerstand bij de medewerkers. Zij zijn bang om documenten niet langer

te kunnen terugvinden.

Dat is een grote weerstand bij de medewerkers ‘ga ik mijn documenten terugvinden?’. Dat gaan

we moeten aantonen dat dat lukt. We hebben dat getest met interne documenten en tags. Docu-

menten worden niet meer in mappen gestoken maar worden wel getagd. Het is gemakkelijker

dan het mappensysteem omdat dat zodanig geëxplodeerd is en er een groot probleem is de export

te maken (aangezien het in niveau twintig zit ofzo). Het oude systeem was eigenlijk een heel on-

toegankelijke manier om uw documenten te vinden.

De belangrijkste valkuil van dit soort platform is dat de structuur van de thema’s niet in orde is en dat

bv. bepaalde inhoud op een andere plaats moet komen of een andere tag moet krijgen.

Ik weet niet goed hoe het gaat werken, we zullen wel zien. De inhoud zit in een database, het

ergste wat ons kan overkomen is dat de structuur niet ok is, dat we diezelfde inhoud op een andere

plek moeten steken of een andere tag geven.

Als aan de structuur van de thema's iets zou veranderen, als er een thema bijkomt en dat docu-

ment hoort daar ook, dan moet je dat document een bijkomend kenmerk geven, zodat dat ook

gepost wordt in dat nieuwe thema. Als het helemaal verandert en het oude thema wordt eruit

gehaald, dan heb je wel wat werk.

Een geïnterviewde is tevreden over de keuze van de metadata.

De tags zijn niet sectorspecifiek, ze zijn goed gekozen. We hebben kinderen, jongeren en jongvol-

wassenen als één thema, krachtgericht werken als een ander. Dat zijn redelijk ruime begrippen

waar iedereen mee weg kan. Er zou ook moeten worden gekeken of onze tags overeenkomen met

hoe de gebruikers eigenlijk taggen.

Hoofdstuk 2

38

Een keuze waarmee men steeds geconfronteerd wordt bij de afbakening van thema’s is de mate waarin

je thema’s gaat clusteren of er een zoekfunctie op plaatst versus het aantal keren dat je verder dient te

klikken vooraleer de informatie verschijnt die je zoekt. Eén van de problemen die men hierbij aanhaalt

is dan ook de afstemming met de drie steunpunten over de omvang van de velden.

Het grootste probleem is het afstemmen terug met de drie steunpunten van hoe uitgebreid of

beperkt maak je alle velden. Dat is het lastigste en dat is nog niet rond.

Een ander aandachtspunt is het vermijden van dubbele informatie. Dit kunnen enkele mechanismen

opvangen zoals het consequent ingeven van gegevens en het beheer door de themabeheerder.

Hoe meer ruimte je hebt, hoe meer kans op dubbels. Maar als iemand een boek ingeeft op de

juiste manier, dan kan het systeem dat eruit halen. Als je de mogelijkheid biedt om vanuit de ken-

niskring iets toe te voegen aan het kennisplein, moet de themabeheerder kunnen zeggen van 'dit

staat er al op'. Als dat in die kenniskring twee keer staat, is dat minder erg want dat is voor 30

mensen en die kunnen zelf zeggen van we gooien er eentje uit. En dan kan het zijn dat het in een

andere kenniskring ook nog staat.

Kennisplein.be wil vooral zoeken aanmoedigen via de zoekfunctie. Bij het zoeken wordt de gevonden

informatie die het meest recent gepost is, bovenaan geplaatst. In het geval van publicaties denkt men

eraan om in de toekomst de mogelijkheid te voorzien om te selecteren op het jaartal van een publicatie.

Wat betreft de beveiliging en privacy is er steeds een beheerder die overal aan alle gegevens kan. Deze

beheerder kan wel moderatoren aanstellen die inhoudelijke input kunnen geven. Deze moderatoren

kunnen echter mensen uit groepen of groepen in hun geheel niet verhinderen om kennis te delen of te

creëren via de website.

De beveiliging zit erin dat je een beheerder kiest en dat een beheerder moderatoren kan aanstel-

len. Die moderatoren kunnen bij ons nu mee inhoud goedkeuren maar kunnen de groep niet be-

heren. Die kunnen de groep niet schrappen, het gaat alleen over de inhoud. En alle anderen mogen

de functionaliteit gebruiken maar het is de beheerder van de groep die finaal beslist wat ermee

gebeurt.

Verder is er registratie noodzakelijk voor de kenniskringen. Er werd vóór de lancering van de website

een communicatie voorzien naar de gebruikers van SEN waarbij meer informatie werd gegeven over

kennisplein.be en de registratie.

4.2.4 Barrières en kritische succesfactoren

Een eerste kritische succesfactor is het overkoepelend samenwerkingsakkoord tussen de drie steunpun-

ten. Dit heeft er mee voor gezorgd dat men tot het besluit is gekomen om af te stappen van de eigen

website wat in het begin een gevoelig punt was maar uiteindelijk een kritische succesfactor bleek te zijn.

En dan vond ik een belangrijke stap, we stappen af van onze eigen website. Eerst gingen we het

kennisplein hebben en dan gingen we een soort clones hebben van het kennisplein waar onze

eigen url's naar toe zouden gaan en waar dat we de thema's van het kennisplein die wij dan be-

heerden nog een keer konden laten zien van daar zijn wij mee bezig. Als je daar dan op klikte, dan

kom je eigenlijk op het kennisplein uit. En dan is er op een gegeven moment gezegd van dat is een

beetje stom als mensen op de website van Steunpunt Jeugdhulp zitten en ze klikken op een thema,

dat ze dan ineens zitten op het kennisplein. Dus weg daar mee. Als je nu naar Steunpunt Jeugdhulp

gaat, zie je een pagina op het kennisplein met uitleg wat ze doen. En alle thema's staan gewoon

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

39

op de home pagina van het kennisplein. Dat vind ik een belangrijke. Ik merk nu dat SEN en SAW

ook zoiets hebben van ‘dat is toch beter’.

Verder beklemtoont een geïnterviewde het belang van een neutrale projectleider.

Het is wat het is maar ik zou denk ik als ik het terug zou overdoen, een neutrale projectleider

gevraagd hebben. […] Dat is zo het enige waarvan ik denk van je hebt iemand nodig die dat [de

drie steunpunten] overstijgt en die veel meer oog heeft voor de verschillende uitgangspunten.

Ook dienen ICT experten goed te kunnen meedenken in het concept dat de drie steunpunten willen

aanbieden.

Ik vind het ICT-team van X, dat is waar ik vanuit het conceptuele wat last mee heb, dat is dat het

te technisch is, ik kan het niet altijd volgen. Ik zie dan achteraf van nee... Ik neem aan dat dat met

alles wat met ICT te maken heeft dat er veel misverstanden zijn. Dus je moet ICT'ers hebben die in

het concept kunnen meedenken.

Andere geïnterviewden geven aan dat de cultuur van kennisdeling binnen het eigen team het succes

van kennisplein.be bevordert.

Ik ben ervan overtuigd dat het uiteindelijk tot een grotere tevredenheid zal leiden en tot meer

kennisdelen onder elkaar. Een cultuur van kennisdeling begint in uw eigen team, vandaar weg

met al die persoonlijke mappen (met Sharepoint in de plaats daarvan). Het begint in het eigen

huis, de cultuur van kennisdeling. Je beseft maar hoe belangrijk dat is als mensen uitvallen of

vertrekken. Iemand die vertrekt, die kennis wordt niet doorgegeven en dat moet je vermijden. Het

instrument zelf voorkomt dat niet maar maakt het wel mogelijk. Als je op een andere manier ken-

nis deelt en opslaat, kan dat wel gefaciliteerd worden. Je moet wel daaraan werken, het is niet

louter het systeem dat dat mogelijk maakt.

Toch nuanceert één van deze geïnterviewden deze stelling door aan te halen dat de relevantie van ken-

nisplein.be niet persé van deze cultuur afhangt.

Ik ben niet akkoord dat de waarde of bruikbaarheid van het kennisplein daarvan [van de kennis-

deling in het eigen steunpunt] afhangt. Ik denk zelfs dat als wij op deze manier zouden verderwer-

ken op eilandjes en ieder zijn ding doet, dat dat nog altijd een waardevol kennisplein is. Maar ik

hoop wel dat er inderdaad veel meer samenwerking komt en het beter wordt.

Tot slot werden enkele beperkingen van Sharepoint vermeld zoals de weinig gebruiksvriendelijke web-

site ervan en de (voorlopige) onmogelijkheid bij het zoeken om de zoekresultaten bv. volgens het publi-

catiejaar te laten verschijnen.

Hoofdstuk 2

40

5 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer op

basis van de twee cases

Op basis van deze twee cases, formuleren we aandachtspunten die van toepassing zijn voor de ontwik-

keling en implementatie van een WVG-kenniswijzer.

Het doel bij zowel CIRRO als kennisplein.be was om niet louter een website maar eerder een werkin-

strument te zijn dat leidt tot een win-win situatie voor de betrokken partijen en dat face-to-face kennis-

deling ondersteunt.

Je moet een goede middenweg vinden. Dat zal ook zo zijn bij een WVG-kenniswijzer. Je moet een

evenwicht zoeken zodat je de tevredenheid behoudt.

Daarbij is het van cruciaal belang om een gemeenschappelijke visie en missie te ontwikkelen en te ex-

pliciteren en om deze om te zetten in een business model dat sterk conceptueel is uitgewerkt. Vooral

de geïnterviewden die werkten met CIRRO benadrukten het belang van deze conceptuele bijdrage. Wat

betreft kennisplein.be, werd er vertrokken vanuit een overkoepelend samenwerkingsakkoord dat een

basis legde voor de toekomst en samenwerking. Echter, de drie steunpunten hebben elk aparte tradities

rond kennisdeling en hebben bovendien een ander doelpubliek wat het proces bemoeilijkte maar tege-

lijk ook tot synergiën leidde (bv. de introductie van kenniskringen bij SAW en Steunpunt Jeugdhulp).

Naast deze gemeenschappelijke visie en missie is het van belang een gemeenschappelijke taal te gebrui-

ken door alle partijen. Zo staan de business analisten soms ver af van de ICT experten. Het is dus van

belang dat ICT experten ook leren meedenken op conceptueel vlak om het gewenste concept uit te

werken volgens de regels van de kunst. Een belangrijke rol is daarbij ook weggelegd voor de projectlei-

der. Deze dient niet enkel neutraal te zijn (en bv. een overzicht te hebben over de bekommernissen van

de drie steunpunten) maar deze dient ook het evenwicht te bewaren tussen het business model en wat

op ICT-matig vlak mogelijk is. Kortom, een gemeenschappelijke taal (ook voor de metadata) is van cru-

ciaal belang. Dit kan in het geval van de WVG-kenniswijzer worden ondersteund door een WVG-thesau-

rus.

Ik weet dat ze bezig zijn aan een thesaurus, als de kenniswijzer daaraan gelinkt is heb je geen

probleem meer.

Andere aandachtspunten op het vlak van de informatiearchitectuur houden verband met het omgaan

met een grote hoeveelheid informatie (clusteren versus doorklikken), het vermijden van dubbele infor-

matie, het voorzien van systemen om de kwaliteit van kennis te bewaken en het up to date blijven hou-

den van het platform. Opvallend aan de twee cases is dat de gegevens opnieuw dienden te worden

ingegeven in een nieuwe databank.

Verder zijn er nog enkele factoren die het slagen van een WVG-kenniswijzer zullen beïnvloeden. Zo is

een goede opvolging (ook om het platform actueel te houden) en promotie van het platform cruciaal,

net zoals het creëren van draagvlak bij de verschillende partijen. Daarbij raadt men sterk aan een peiling

te doen bij toekomstige gebruikers en aan een cultuur van kennisdeling te werken binnen de eigen or-

ganisatie en tussen de steunpunten, expertisecentra en kenniscentra.

Belangrijk is dat je de toekomstige gebruikers peilt, dat je een peiling doet daarbij. En dat je zoveel

mogelijk positief naar een win situatie gaat. Je gaat zoveel mogelijk rekening moeten gaan hou-

den met de gebruiksvriendelijkheid, wat ze wel willen invullen, wat ze niet wensen te zien om het

te laten gebruiken.

Leren uit cases: CIRRO en kennisplein.be

41

Een belangrijke succesfactor bij kennisplein.be was daarbij om af te stappen van de eigen website van

de kennisinstelling en -inhoudelijk- te durven opgaan in één groter geheel. Een valkuil die men eveneens

aanhaalde betreft het aantal partners waarmee men samenwerkt. Hoe groter dit aantal, hoe moeilijker

het volgens een geïnterviewde van kennisplein.be wordt om te slagen. De geïnterviewden van CIRRO

deden hier echter geen uitspraak over, ook al staan zij voor een gelijkaardige uitdaging.

Met zoveel te meer dat je samenwerkt, hoe moeilijker het wordt. Ik hoop dat we een systeem op

de groei hebben, dat je bij wijze van spreken kunt zeggen 'stel, je hebt een kennisplein met alles

rond welzijn'. Wat zijn dan thema's? Dat zal altijd een stuk samenhangen met het beleid dat dan

gevoerd wordt. Dat is politiek, niet wetenschappelijk. Dat is iets waar wij met drie niet uit geraken,

dat voel ik nu al.

CIRRO ziet een voordeel in een WVG-kenniswijzer als een plaats waar zij hun methodieken publiek be-

schikbaar zouden kunnen maken (in de vorm van rapporten met bv. een url naar de organisatie die de

methodiek ontwikkelt).

We zouden graag een publieke inventaris hebben. Als er een WVG-kenniswijzer is en ze zoeken

naar bv. preventie en komen op CIRRO, dan krijgen ze een extract van methodieken. Dat zou een

heel grote oplossing zijn. Nu waren we aan het denken kunnen we die op onze eigen website zet-

ten maar het is geen oplossing om onze website zo te belasten.

Tot slot is de bundeling van kennis op een WVG-kenniswijzer een beleidsmatig en/of politiek item.

Uiteindelijk zouden er in een ander land van de dertig steunpunten die je hebt opgelijst slechts 3

of 4 zijn. Dan is ook alles in één database. Dan kan je perfect een vzw zijn en zeggen, we gieten

alles in één database. Waarom zouden we het niet doen. Het zou ons tijd en geld besparen. En je

sponsort, je kunt zeggen van je kan subsidies krijgen, maar geen aparte website. Alles op het ken-

nisplein of iets anders en tegen een heel betaalbare prijs krijg je een sjabloon voor uw website.

Simpeler dan dat kan het niet zijn. 5 minuten politieke moed.

43

Hoofdstuk 3

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Visie op kennismanage-

ment en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

1 Inleiding

Een eerste belangrijke partner die cruciaal is bij het ontwikkelen en implementeren van een WVG-ken-

niswijzer, zijn de WVG-kennisinstellingen. Hieronder verstaan we zowel de WVG-steunpunten, WVG-

expertisecentra als WVG-kenniscentra. Een tweede belangrijke partner die cruciaal hierbij cruciaal is,

zijn de praktijk- en stafmedewerkers zelf.

Om het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer af te toetsen, organiseerden we daarom (1) een online

bevraging bij de vertegenwoordigers van de kennisinstellingen uit de inventaris, (2) een klankbordgroep

met deze vertegenwoordigers en (3) een focusgroep met praktijk- en stafmedewerkers uit diverse voor-

zieningen.

2 Een online bevraging bij vertegenwoordigers van de kennisinstellingen uit de inventaris

2.1 Doelstelling

Om een eerste zicht te krijgen op (1) de visies van de kennisinstellingen op kennis en kennismanage-

ment, (2) de manier waarop het beheren van kennis in hun organisatie vorm krijgt, (3) de manier waarop

zij kennismanagement tools inzetten bij het ondersteunen van praktijkorganisaties en (4) hoe een WVG-

kenniswijzer volgens hen praktijkorganisaties kan ondersteunen, organiseerden we een online bevra-

ging bij de directieleden van de kennisinstellingen uit onze inventaris (zie bijlage 2). Deze inventaris werd

opgesteld om de scope van het onderzoek te beperken. Organisaties die niet werden opgenomen in

deze inventaris kunnen dus evenzeer wel betrokken worden bij de uitwerking van een WVG-kenniswij-

zer.

2.2 Methode

De online bevraging bevat voornamelijk open vragen om kwalitatieve data te kunnen verzamelen die

meer inzicht bieden in de hierboven vermelde doelstellingen. U vindt de vragenlijst terug in bijlage 5.

We nodigden 23 kennisinstellingen uit die voldeden aan de inclusiecriteria die we vooropstelden voor

dit onderzoek. Daarvan namen er 18 deel. De functies van de personen die de bevraging invulden be-

troffen voornamelijk directieleden (n=11) maar ook (VTO) stafmedewerkers (n=3) of coördinatoren

(n=2). Twee functies bleven onbekend.

We verwerkten de data via een kwalitatief dataverwerkingsprogramma, i.e. Nvivo 10. We stelden hierbij

een code op per betekeniseenheid en structureerden deze codes per vraag.

Hoofdstuk 3

44

2.3 Resultaten

De resultaten zijn onder te verdelen in drie rubrieken: (1) hun visie over kennis en kennismanagement,

(2) intersectorale kennisdeling en (3) een WVG-kenniswijzer.

2.3.1 De visie van vertegenwoordigers van (een selectie van) kennisinstellingen over kennis en

kennismanagement

We onderscheiden hierbij (het) kennis(management) in de kennisinstellingen (§2.3.1.1) van (het) ken-

nis(management) in praktijkorganisaties (§2.3.1.2).

2.3.1.1 Kennis en kennismanagement in de kennisinstellingen

We belichten hier (a) de visie op kennis en kennismanagement van de kennisinstellingen, (b) hun ken-

nismanagementtools en (c) de kritische succesfactoren en barrières voor kennismanagement.

a. De visie op kennis en kennismanagement van kennisinstellingen

De respondenten beschrijven kennis als een ‘kostbaar goed’ en kennismanagement als een ‘hoeksteen’

voor hun maatschappelijke opdracht. Hun visie en beleid zijn geënt op de verschillende kennismanage-

mentprocessen (opslaan/ophalen, creëren, delen en toepassen van kennis) die iedere respondent in

zijn/haar eigen woorden omschrijft zoals ‘het verzamelen, delen, ontwikkelen (constructivisme), ...’, ‘het

verzamelen, verrijken, verspreiden, verbinden, ter beschikking stellen, …’, ‘kenniscreatie, kennis verrij-

ken, ... wat leidt tot innovatie en cocreatie’ of ‘generatie, absorptie, diffusie, …’

Daarbij beschrijft men dat het bij kennisdeling zowel gaat over het delen van expliciete als impliciete

kennis en dat het dus niet enkel over het ‘weten’ maar ook over het ‘doen’ gaat. Het zijn voornamelijk

methodieken, draaiboeken, inspirerende praktijken en dergelijke die men deelt en waarbij men als ken-

nisinstelling een belangrijke rol heeft als knowledge broker. Hierbij vervult men m.a.w. een brugfunctie

en maakt men de vertaalslag tussen enerzijds de wetenschap en het beleid en anderzijds de praktijk.

De respondenten beschouwen de ‘lerende organisatie’ als een contextuele voorwaarde voor kennisde-

len. Verder geeft iemand aan liever over een beleid rond de ‘lerende organisatie’ te spreken dan over

‘kennismanagement’, wellicht omdat het begrip ‘management’ eerder verwijst naar controle en beheer-

sing9, terwijl het concept ‘lerende organisatie’ eerder verwijst naar het potentieel van medewerkers en

hun deskundigheidsbevordering. Zo zijn de medewerkers het menselijk kapitaal van een lerende orga-

nisatie. Gelijkaardig aan literatuur over de lerende organisatie (Baert et al., 2011) geeft een respondent

aan dat in een lerende organisatie zowel individueel als collectief leren plaatsvindt. Daarnaast kan kennis

intern aanwezig zijn in de lerende organisatie, maar kan het ook extern geput worden uit netwerking

met andere organisaties. Iemand waarschuwt daarbij dat al deze interne en externe kennis wel steeds

verwerkt moet kunnen worden.

b. Eigen kennismanagementtools

De kennisinstellingen gebruiken ook heel wat tools ter ondersteuning van het kennismanagement in de

eigen organisatie. Daarbij maken we een onderscheid tussen (1) tools die de overdracht van kennis sti-

muleren en (2) tools die het uitwisselen van kennis aanmoedigen. Tools voor kennisoverdracht zijn of-

9 Een voorbeeld van kennismanagement is bv. het bewaken van de kwaliteit van de datacollectie. Deze bepaalt bv.

mee in welke mate middelen gericht en efficiënt kunnen worden ingezet in de organisatie.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

45

wel schriftelijk (bv. documentatiecentrum/bibliotheek, boeken, publicaties, rapporten, verslagen, jaar-

plannen, werkschriften, literatuur, kennisdocumenten, draaiboek, conceptnota’s, brochures), ofwel di-

gitaal (bv. database met tools, dropbox, e-learning, nieuwsbrieven/-overzichten/-flash, mail, server, do-

cumentbeheersysteem, website) of hebben een ander format (bv. vorming, VTO beleid, congres, info

sessies, telefoon, zelfstudie10, onderzoek11, denk- en handelingskaders). Voorbeelden van tools voor

kennisuitwisseling zijn communities, discussiefora, intranet, gedeelde dropbox, samenwerking en info-

uitwisseling collega’s (intervisie/overleggroepen), teamdag, netwerken (bv. externe leernetwerken), so-

ciale media en Podio12.

c. Kritische succesfactoren of barrières voor kennismanagement

De organisatorische kritische succesfactoren die de respondenten aanhalen, liggen sterk in de lijn van

de succesfactoren die we in de literatuurstudie (zie hoofdstuk 1) identificeerden. Zo is het belangrijk te

starten vanuit een gemeenschappelijke visie waarbij de noodzakelijkheid van kennisdeling gedragen

wordt door iedereen. Daaruit vloeit een beleid rond kennisdeling voort dat bijvoorbeeld gekenmerkt

wordt door de pdca cyclus (plan, do, check, act). Ook zal kennismanagement volgens enkele responden-

ten gemakkelijker zijn in grote organisaties (omdat daar systemen kunnen worden uitgebouwd), vlakke

organisaties (met weinig hiërarchie) en organisaties met een cultuur waarin dialoog, discussie, reflectie,

dynamiek en het niet louter gericht zijn op outcomes, centraal staan. Ook beloningen om kennisdeling

aan te moedigen en blijvend in te zetten op interpersoonlijk leren, vergemakkelijken het kennismanage-

ment. Verder hangt de slaagkans van kennismanagement ook af van de tijd en het budget/middelen dat

er naar toe gaat, de attitudes (bv. samenwerking, kennisdeling, nieuwsgierigheid, gedrevenheid en be-

trokkenheid) en competenties (bv. het kunnen maken van vertaalslagen, expertise) van de medewerkers

en het opvangen van verloop en vergrijzing waardoor kennis dreigt weg te vloeien uit de organisatie.

Andere organisatorische succesfactoren zijn autonomie/eigenaarschap, teamgevoel/verbonden/ver-

trouwen en samenwerking met alle partners (zowel kennisinstellingen als veldwerkers) en een perfor-

mante IT structuur en IT ondersteuning.

Daarnaast haalden de respondenten nog een aantal andere, niet organisatorische kritische succesfac-

toren aan voor kennismanagement zoals de relevantie van een thema op een bepaald moment, het

gebruiksgemak en de snelle toegankelijkheid tot kennis, de feedback die praktijkorganisaties aan ken-

nisinstellingen bezorgen en het zich richten op en beperken tot één doelgroep. Barrières die de respon-

denten vermeldden zijn de overload aan kennis, het moeilijk kunnen achterhalen wat de effectiviteit is

van het kennismanagement, de vaststelling dat het internet vaak als enige kennisbron wordt gehanteerd

door praktijkwerkers en het gebrek aan toegang voor praktijkwerkers tot wetenschappelijke databan-

ken en zoekrobotten. Tot slot werd vermeld dat er onvoldoende aandacht is voor de implementatie van

onderzoekskennis, wat eveneens het kennismanagement bemoeilijkt.

10 Met zelfstudie wenst men vooral kennis te managen door zelf kennis op te slaan. 11 Met onderzoek wenst men vooral kennis te managen via kenniscreatie. 12 Podio is project management software.

Hoofdstuk 3

46

2.3.1.2 Kennismanagement in praktijkorganisaties

We bespreken achtereenvolgens (a) de kennismanagementtools en (b) kritische succesfactoren/barriè-

res voor het kennismanagement in de praktijkorganisaties.

a. Kennismanagementtools van praktijkorganisaties

De tools die praktijkorganisaties volgens de respondenten uit de kennisinstellingen momenteel gebrui-

ken om hun kennis te managen zijn zowel gericht op kennisoverdracht als op kennisuitwisseling. Voor-

beelden van tools voor kennisoverdracht zijn studiedagen/vormingen/lunchlezingen, documentatiecen-

tra, handboeken, publicaties, tijdschriften, nieuwsbrieven, website, google, e-learning, online beeld-

bank, server, endnote, registratiesysteem, raad van bestuur, adviesraden, … Voorbeelden van tools voor

kennisuitwisseling zijn actie onderzoek, individuele contacten met ‘klanten’/ontmoetingsmomen-

ten/vragenuurtje, begeleiding op maat, blog, sociale media, communities/kenniskringen, lerende net-

werken, digitale werkplekken, online platform (bv. Podio), werk- en supervisiegroep en uitwisselingsta-

fels.

De tools voor de toekomst zijn daarentegen voornamelijk gericht op kennisuitwisseling. Voorbeelden

daarvan zijn apps, Basecamp-Onedrive, community, digitale communicatie, intranet, laagdrempelige

tools (bv. prezi, infographics), leerplatform met videobeelden, lerende netwerken, online kennistools,

Podio (uitbreiding van toepassingen), sociale media (Linked In, Twitter), videodagboek en blogs. Daar-

naast werden ook enkele meer ‘statische’ tools voor kennisoverdracht in de toekomst vermeld zoals een

website die gebruiksvriendelijker is dan de huidige website, tijdschriften en boeken.

b. Kritische succesfactoren en barrières voor kennismanagement in praktijkorganisaties

Ook het kennismanagement van praktijkorganisaties kan worden belemmerd door de overload aan in-

formatie die vaak ontstaat door de snelle veranderingen in onze samenleving. Daarentegen kunnen ken-

merken van kennis zoals haar bruikbaarheid, een geslaagde vertaalslag, maatwerk, gebruiksvriendelijk-

heid, toegankelijkheid en overzichtelijkheid, het kennismanagement bevorderen.

Kenmerken van de kennisinstellingen zelf kunnen eveneens het succes van kennismanagement van

praktijkorganisaties beïnvloeden. Zo kunnen een coherente visie (vanwege de overheid en de directie

van de kennisinstellingen), een vlakke/decentrale organisatiestructuur, een cultuur die extern gericht is

en waarbij niet enkel kennis binnen de organisatie wordt opgedaan, de organisatiegrootte, de interactie

met professionals én gebruikers, de samenwerking en input internationale ervaringen, een sterke com-

municatiestrategie (o.a. website), IT-steun, middelen (bv. toegang tot internet) en tijd, het beschikbaar

zijn van ondersteunende medewerkers, expertise en systemen om die expertise te houden en een vaste

vergadervoorzitter en verslaggever, de slaagkansen van het kennismanagement in praktijkorganisaties

vergroten.

Kenmerken van praktijkorganisaties zelf die bijdragen tot hun kennismanagement zijn de attitude (leer-

gierigheid) en competenties van praktijkwerkers, het engagement van de staf, de ruimte en tijd vanwege

directies en het VTO-beleid van de praktijkorganisaties.

Tot slot werd vermeld dat erkenning van de meerwaarde van kennisdeling door de overheid ook van

belang is bij het slagen van kennismanagement van praktijkorganisaties. Het is daarbij van belang om

expertise delen niet als een commercieel product te beschouwen maar dus wel als een belangrijke meer-

waarde.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

47

2.3.2 Intersectorale kennisdeling

Figuur 2 Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u intersectorale kennisdeling?

Figuur 2 toont aan dat iedere respondent intersectorale kennisdeling (eerder) belangrijk vindt: 4 perso-nen vinden dit eerder belangrijk, 15 vinden dit belangrijk.

Figuur 3 Doet u aan intersectorale kennisdeling?

In dezelfde lijn zien we in Figuur 3 dat intersectorale kennisdeling reeds wordt toegepast: 16 WVG-ken-

nisinstellingen passen dit toe, 2 niet.

4

15

Onbelangrijk

Eerder onbelangrijk

Noch belangrijk, nochonbelangrijk

Eerder belangrijk

Belangrijk

2

16

Nee

Ja

Hoofdstuk 3

48

Figuur 4 Zet u kennismanagementtools in om aan intersectorale kennisdeling te doen?

Bovendien geeft Figuur 4 aan dat kennisinstellingen ook kennismanagementtools inzetten voor inter-

sectorale kennisdeling. Zo verwijzen ze naar andere platformen (kennisplein.be, CIRRO), artikels en tijd-

schriften (zoals Agora, Tijdschrift Jeugd- en Kinderrechten), digitale werkplekken (elektronisch leerplat-

form, sociale media), intervisie, lerende netwerken en overleg, nieuwsbrieven, opleiding, projecten en

de website.

Op dit moment delen de respondenten kennis met (1) alle sectoren, waaronder andere subsectoren van

het beleidsdomein WVG en sectoren buiten het beleidsdomein WVG, (2) internationale organisaties en

(3) onderzoekers.

In de toekomst wil men eveneens kennis delen met andere subsectoren van het beleidsdomein WVG.

Daartoe verricht men momenteel een denkoefening waarbij zes steunpunten (Vlaams Centrum Schul-

denlast, Steunpunt Expertise Netwerken, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, Steunpunt Jeugdhulp,

Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk, Samenlevingsopbouw) samenwerken rond kennisdelen via een ge-

meenschappelijk platform (i.e. kennisplein.be). Daarnaast willen de kennisinstellingen kennis delen met

alle sectoren, ook deze buiten het beleidsdomein WVG en met de federale overheid. Daarbij denkt men

o.a. het delen van kennis via lerende netwerken (over kwaliteitsmanagement).

3

13

Nee

Ja

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

49

2.3.3 Een WVG-kenniswijzer

Figuur 5 In welke mate past een Kenniswijzer binnen uw visie op kennismanagement?

Figuur 5 wijst uit dat een WVG-kenniswijzer eerder tot helemaal past in de visie van de respondenten

over kennismanagement.

Sommigen geven daarbij wel aan dat dit moeilijk in te schatten valt gezien de beperkte informatie die

momenteel beschikbaar is over een WVG-kenniswijzer. Anderen zien een WVG-kenniswijzer als een mo-

gelijke aanvulling op kennisplein.be en CIRRO. Bovendien geeft men aan dat een WVG-kenniswijzer past

binnen hun visie op kennismanagement met als voorwaarden dat (1) de kennisinstellingen ook vol-

doende ondersteund worden in het creëren, ontwikkelen en verspreiden van kennis via een WVG-ken-

niswijzer en dat (2) overleg hierbij mogelijk is. Daarenboven kan een WVG-kenniswijzer leiden tot syste-

matische interorganisationele en intersectorale kennisdeling. Een WVG-kenniswijzer kan efficiënt zijn

(1) omdat het snel en gericht kennisdelen toelaat, (2) omdat niet iedere (kleine) kennisinstelling nood-

zakelijk een eigen platform heeft en (3) omdat het risico op het opnieuw uitvinden van warm water (in

verschillende sectoren), kleiner wordt. Een WVG-kenniswijzer is dan eerder te beschouwen als ‘boet-

seerklei’ tussen diverse kennissystemen die instaat voor betrouwbaarheid en kwaliteit. Het kan een

wegwijzer zijn voor mensen die bestaande platforms niet kennen en biedt een overzicht (‘de bomen

door het bos zien’). Tot slot strookt een WVG-kenniswijzer met hun visie om praktijk en onderzoek meer

te verbinden.

Enkele aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer waarop de

respondenten wijzen, zijn:

• De doelstelling en doelgroep moeten helder zijn;

• Een goede zoekfunctie -met bv. selecteren op thema en/of sector- is noodzakelijk;

• Een WVG-kenniswijzer biedt ondersteuning bij het ontwikkelen van het kennismanagement;

• Een WVG-kenniswijzer doet suggesties naar kennis uit belendende sectoren;

• Een WVG-kenniswijzer is dynamisch, inspirerend, kwaliteitsvol en betrouwbaar;

• Gedisciplineerde opvolging (up to date houden) is vereist;

• Heb aandacht voor bevindingen van praktijkwerkers;

2

10

6 Helemaal niet

Eerder niet

Neutraal

Eerder wel

Helemaal wel

Hoofdstuk 3

50

• Heb aandacht voor onderzoekskennis;

• Hou het overzichtelijk, toegankelijk en bruikbaar;

• Richt niet teveel platforms op: Het moet functioneel en eenduidig zijn;

• Start met een beperkt aantal thema’s (i.p.v. één grootse structuur);

• Wees transparant over wetenschappelijke onderbouwing van kennis.

De belangrijkste onderdelen van een WVG-kenniswijzer volgens de respondenten:

• Basisinformatie over sector;

• Contactpersonen/doorverwijsmogelijkheden;

• Dossiers (thema’s);

• Internationale kennistools;

• Onderzoeksluik (sectoraal en intersectoraal);

• Opleidingen;

• Overzichtelijke trefwoordenlijst;

• Publicaties;

• Werk- en vormingsinstrumenten.

Figuur 6 Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u een Kenniswijzer voor praktijkorganisaties?

Figuur 6 toont aan dat iedere respondent ervan overtuigd is dat een WVG-kenniswijzer van belang is

voor praktijkorganisaties: 11 respondenten vinden dit eerder belangrijk, 6 respondenten vinden dit be-

langrijk. Ze geven aan dat dit belangrijk is omdat een WVG-kenniswijzer kan leiden tot kwaliteitsverbe-

tering, innovatie, ondersteuning en tot een onderbouwde manier van werken. Criteria voor het slagen

van een WVG-kenniswijzer zijn volgens hen diens toegankelijkheid, bruikbaarheid, gebruiksvriendelijk-

heid en overzichtelijkheid.

11

6

Onbelangrijk

Eerderonbelangrijk

Noch belangrijk,noch onbelangrijk

Eerder belangrijk

Belangrijk

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

51

Figuur 7 In welke mate kan een Kenniswijzer een meerwaarde zijn voor praktijkorganisaties?

In lijn hiervan zien we dat 13 respondenten vindt dat een WVG-kenniswijzer eerder wel en 6 responden-

ten helemaal wel een meerwaarde kan hebben voor praktijkorganisaties. Die meerwaarde kan eruit

bestaan dat een WVG-kenniswijzer:

o Informatie aanreikt om een praktijk te toetsen en te evalueren;

o Wetenschappelijk onderbouwde kennis en praktisch bruikbare tools aanreikt;

o Het lezen (naast face-to-face contacten) faciliteert;

o De ontsluiting van kennis en expertise faciliteert;

o Mee een visie ontwikkelt op de toekomstige werking (noden, trends, beleidsmatige en

maatschappelijke relevantie).

Figuur 8 In welke mate bent u bereid om kennis te delen via een Kenniswijzer?

13

6 Helemaal niet

Eerder niet

Neutraal

Eerder wel

Helemaal wel

1

4

12

Helemaal niet

Eerder niet

Neutraal

Eerder wel

Helemaal wel

Hoofdstuk 3

52

Figuur 8 geeft aan dat de ruime meerderheid (71%) helemaal bereid is kennis te delen via een WVG-

kenniswijzer, 4 respondenten zijn eerder bereid om kennis te delen via een WVG-kenniswijzer en 1 res-

pondent is neutraal. Wellicht is er eerst meer duidelijkheid nodig voor deze laatste persoon over wat

een WVG-kenniswijzer kan inhouden vooraleer men weet of men bereid is kennis te delen via deze weg.

We vroegen tot slot naar de randvoorwaarden voor een WVG-kenniswijzer (“Wat is er nodig voor u om

kennis te delen via een Kenniswijzer?”). De respondenten halen de volgende elementen aan:

o Aandacht voor het cliëntperspectief in kennisdeling;

o De zichtbaarheid/profilering van de organisatie blijft;

o Duidelijke en specifieke thema’s;

o Een engagement van alle partners;

o Een gedeelde visie;

o Een gemakkelijk systeem om nieuwe informatie toe te voegen;

o Een win-win: een WVG-kenniswijzer draagt ook bij aan de opdracht van de kennisinstellin-

gen;

o Het bundelen en overdragen van relevante kennis;

o Het erkennen van eigenaarschap (bronverwijzing);

o Link met nieuwsbrief en ‘wat is nieuw’;

o Overleg met de steunpunten, expertisecentra en kenniscentra;

o Tijd, voldoende mankracht en ondersteuning;

o Weinig extra werk;

o Zicht op de effectiviteit van een WVG-kenniswijzer.

3 Een klankbordgroep met vertegenwoordigers van de kennisinstellingen uit de inventaris

3.1 Doelstelling

Om tot een verdere verdieping te komen van de resultaten uit de online bevraging en om het draagvlak

voor de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer af te toetsen, organiseerden we een klankbordgroep

met een vertegenwoordiging van de kennisinstellingen uit onze inventaris.

3.2 Methode

Tijdens deze klankbordgroep namen 13 kennisinstellingen van de 23 organisaties uit onze inventaris

deel. De deelnemende organisaties zijn:

o Departement WVG, team Kennis;

o Eetexpert;

o Expertisecentrum De Bakermat;

o Expertisecentrum Opvoedingsondersteuning (EXPOO);

o Rondpunt;

o Sensoa;

o Steunpunt Adoptie;

o Steunpunt Expertise Netwerken + Steunpunt Algemeen Welzijnswerk;

o Steunpunt Jeugdhulp;

o Trefpunt Zelfhulp;

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

53

o Vernieuwing in de basisvoorziening voor jonge kinderen (VBJK);

o Vlaams Instituut voor Gezondheidspromotie (VIGeZ);

o Vlaamse Vereniging voor Geestelijke Gezondheidszorg (VVGG).

We leidden de klankbordgroep in door het kader van het onderzoek te schetsen en enkele resultaten

van de online bevraging mee te geven met betrekking tot het kennismanagement binnen de kennisin-

stellingen. Daarna werd het verloop van de voormiddag gepresenteerd en werd een kort voorstellings-

rondje voorzien. Vervolgens presenteerde de onderzoeker enkele bevindingen uit de online bevraging

met betrekking tot ‘intersectorale kennisdeling’ en ‘de relevantie van een WVG-kenniswijzer’. Hierna

volgde een plenaire uitwisseling die handelde over intersectorale kennisdeling en het doel/werking van

een WVG-kenniswijzer. Tot slot volgde een oefening waarin de grote groep werd verdeeld in 3 groepen

die samen nadachten over aandachtspunten bij, onderdelen van en randvoorwaarden voor de ontwik-

keling en implementatie van een WVG-kenniswijzer. De resultaten uit de online bevraging werden hier-

bij gebruikt als bron van inspiratie. Na het overleg in deze kleinere groepen, werd opnieuw een plenair

moment voorzien waarin de resultaten per groep voorgesteld en besproken werden.

We verwerkten de data via Nvivo 10. We stelden hierbij een code op per betekeniseenheid en structu-

reerden de codes naargelang de structuur die in de volgende paragrafen wordt weergegeven.

3.3 Resultaten

3.3.1 Context

De context waarin de klankbordgroep plaatsvond kan een impact hebben op de resultaten ervan. Er

wordt meer en meer gekeken in de richting van samenwerking en eventueel van het fusioneren van een

selectie van kennisinstellingen. Het is op het moment van de klankbordgroep onduidelijk welk steun-

puntenbeleid er gevoerd zal worden en hoe dit zich verhoudt tot de ontwikkeling en implementatie van

een WVG-kenniswijzer. In de weken van de online bevraging en de klankbordgroep gebeurt een oefe-

ning in die zin op aansturen van het departement met de kennisinstellingen die genoemd worden in de

beleidsnota13. De financiering van SEN bleek tijdens de week waarin de klankbordgroep plaatsvond, met

75% gereduceerd te worden. Bovendien werd ondertussen kennisplein.be gelanceerd, een intersecto-

raal platform dat o.a. bezig is met het ontwikkelen van kenniskaarten en kenniskringen14. De implemen-

tatie van kennisplein.be kan eveneens de resultaten van deze studie beïnvloeden, te meer omdat het

13 De beleidsnota WVG (2014-2019; p.63) vermeldt: “We maken werk van het optimaliseren van de afstemming en

samenwerking tussen steunpunten en expertisecentra die actief zijn binnen ons beleidsdomein. In dialoog met de

betrokkenen gaan we na hoe we dit, met inbegrip van een (deels) eengemaakte werking, kunnen realiseren. Vol-

gende instanties worden daarbij in elk geval betrokken: het Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, het Vlaams Cen-

trum Schuldenlast, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, het Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk, het Steunpunt Ex-

pertisenetwerken en het Steunpunt Jeugdhulp.” 14 Kenniskaarten zijn online profielen (met een omschrijving van het veld waarin je werkzaam bent, de functie, be-

roepsachtergrond, opleiding, type doelgroep en problematiek/thema). Je kan daarbij aangeven dat ze je mogen

contacteren met een vraag. De bedoeling is dat hulpverleners via een directe lijn gemakkelijk met elkaar in con-

tact kunnen komen. Kenniskringen zijn online communities die afgesloten, half open of open zijn en waarin men

kennis kan delen. Ze corresponderen vaak met bestaande lerende netwerken. Dit vraagt een moderator en tijd.

Hoofdstuk 3

54

op dat moment niet duidelijk was hoe kennisplein.be en een WVG-kenniswijzer zich zullen verhouden

tot elkaar in de toekomst.

3.3.2 Voorstelling van de onderzoeksresultaten en plenaire bespreking

De resultaten van de online bevraging lijken uit te wijzen dat er veel draagvlak is voor de ontwikkeling

van een WVG-kenniswijzer. Tijdens de klankbordgroep bestond echter eerder terughoudendheid ten

aanzien van een WVG-kenniswijzer. Dit zien we terugkomen in de verschillende bevindingen van deze

klankbordgroep.

Naar aanleiding van de presentatie over intersectorale kennisdeling wordt opgemerkt dat er doorheen

de jaren duidelijk een evolutie is naar meer intersectorale kennisdeling. Men gaat dan ook meer kijken

naar andere (nieuwe) partners om mee samen te werken, ook in het kader van de krappe financiering

en de besparingen die gebeuren op de budgetten van de kennisinstellingen. Dit leidt soms tot ‘gedwon-

gen’ samenwerking en fusies. Daarnaast is het zo dat sommige kennisinstellingen per definitie intersec-

toraal georganiseerd zijn (bv. Rondpunt) en zich richten tot meerdere doelgroepen (praktijkwerkers en

gebruikers).

Een ander belangrijk punt dat meermaals aan bod kwam tijdens de klankbordgroep is de sterke vraag

naar een inhoudelijke focus van een WVG-kenniswijzer. Een WVG-kenniswijzer mag niet zomaar een

technisch vehikel zijn waarvan de relevantie/bruikbaarheid in vraag gesteld wordt. Daarentegen dient

een WVG-kenniswijzer een duidelijke meerwaarde te hebben t.o.v. hetgeen bestaat, dient het rekening

te houden met risico’s op het onzichtbaar worden als kennisinstelling en dienen er ‘zichtbare’ kennis-

experten/verbindingsfiguren te zijn voor de praktijk. De vraag naar de meerwaarde van een WVG-ken-

niswijzer handelt concreet over wat de praktijk hieraan heeft en/of de tijd, het geld en de energie die

in deze oefening wordt gestoken wel het resultaat waard is.

We stelden ook de vraag welke kennisnoden praktijkwerkers hebben. Een aantal kennisinstellingen on-

derzochten de kennisnoden en –behoeften van praktijkwerkers. Sommigen bevragen zelfs altijd de doel-

groep bij het ontwikkelen van nieuwe methodieken. Kennis wordt gedeeld op verschillende manieren.

Sommigen werken o.a. met Google Sites en Google Docs om kennis te delen maar dat blijft wel vaak een

drempel voor praktijkwerkers (men verkiest toch nog liever de website of telefoon). Bovendien stelt

men veel verschillen vast in de manier waarop hulpverleners kennis delen. Er zijn daarbij thematische

verschillen en verschillen tussen beroepsgroepen (bv. huisartsen raadplegen liefst één website met

richtlijnen, bv. CEBAM), maar tegelijk zijn sommige tools ook multidisciplinair (en dus niet zozeer be-

roepsspecifiek). Daarenboven werken sommige (delen van websites van) kennisinstellingen met een lo-

gin waarbij de groepen (bv. online communities) zeer interactief werken, anderen komen hier minder

toe.

We vroegen eveneens of praktijkwerkers toegang tot internet hebben. Dit bleek het geval te zijn, maar

ze maken niet meteen gebruik van bv. tablets.

Daarnaast wees men op het belang van een gemeenschappelijk taalgebruik: verschillende sectoren ge-

bruiken immers een verschillende taal om hetzelfde te communiceren. Er zijn voor- en tegenstanders

van het gebruik van een WVG-thesaurus voor een WVG-kenniswijzer. De voorstanders geven aan dat

het omwille van de vele afkortingen in bepaalde sectoren, aangewezen zou zijn om een lijst te hebben

van alle namen. Een thesaurus garandeert daarbij niet hetzelfde taalgebruik, maar vergemakkelijkt wel

het verstaan van de taal van anderen en is in die zin een belangrijk startpunt. Tegenstanders geven dan

weer aan dat een thesaurus veel tijd en energie vraagt en voortdurend in evolutie is en dus nooit af zal

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

55

zijn. Anderen merkten op dat het vooral belangrijk is/blijft om samen betekenissen te geven aan termen

en te achterhalen wat er achter bepaalde termen schuilt. Het is dan ook een kwestie van tools aan te

reiken voor praktijkwerkers om op een goede manier samen te werken en daarbij de dialoog te blijven

aangaan. Nog anderen gaven aan dat niet elk woord in een thesaurus dient vermeld te worden (bv. niet

het concept ‘krachtgericht werken’ maar wel bv. ‘persoonsvolgende financiering’). Daarnaast haalt men

hierbij aan dat naast het taalgebruik ook methodes van digitaal kennismanagement erg verschillen van

sector tot sector (zelfs al heeft men het over hetzelfde onderwerp).

Verder stellen de deelnemers dat sommige kennisinstellingen intern op zoek zijn naar hoe kennis het

meest optimaal gedeeld kan worden. Hierbij zou een WVG-kenniswijzer inspiratie kunnen bieden. Een

WVG-kenniswijzer is dan ook best toekomstgericht, ook wat betreft de informatiearchitectuur. Het lijkt

beter om meteen stappen vooruit te nemen naar vernieuwing bij de ontwikkeling en implementatie van

een WVG-kenniswijzer. Het kan een win-win betekenen voor de kennisinstellingen die -gezien hun

schaalgrootte- niet over de middelen beschikken om in geavanceerde informatiearchitectuur te inves-

teren. Hierbij zouden zij kunnen leren van vooruitstrevende organisaties die toekomstgericht denken

over informatiearchitectuur. Daarnaast is men momenteel niet altijd tevreden over de eigen kennisont-

sluiting (bv. verouderde website) waardoor de angst bestaat dat een WVG-kenniswijzer voortbouwt op

een basis die verouderd is.

Een andere fundamentele vraag die men stelde, is of er een visie is over hoe een WVG-kenniswijzer zich

gaat verhouden tot de bestaande systemen in kennisinstellingen. Wanneer gaat een praktijkwerker best

naar een WVG-kenniswijzer of naar de website van een specifieke kennisinstelling? En wat is de rele-

vantie nog van kennisinstellingen naast een WVG-kenniswijzer?

Daarnaast werd het uitgangspunt voor de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer in vraag gesteld. Daar

waar de overheid de opdracht formuleerde vanuit de vaststelling dat kennis te versnipperd is voor prak-

tijkwerkers, zijn de deelnemers uit de klankbordgroep hiervan niet helemaal overtuigd. Wel heeft de

overheid geen zicht op wat kennisinstellingen doen, dus om daar zicht op te krijgen kan een WVG-ken-

niswijzer wel bruikbaar zijn voor de overheid. Maar dit is in se niet gericht op de behoeften van de prak-

tijk. Belangrijk is dus om deze behoeften eerst te bevragen en dan iets op te bouwen. Bovendien worden

kennisinstellingen verondersteld kennis te capteren/verzamelen voor het thema waarvoor ze gefinan-

cierd worden. Daardoor lijkt kennis net niet versnipperd te zijn. Daarnaast is kennis wellicht wel te ver-

snipperd voor het algemene publiek; voor hen kan een WVG-kenniswijzer wel weer relevant zijn.

Het onderzoek wordt gekenmerkt door twee verschillende uitgangspunten: enerzijds is kennis te ver-

snipperd, anderzijds is er de vraag naar intersectorale kennisdeling. Dit zijn twee andere vertrekpun-

ten. De deelnemers uit de klankbordgroep geloven meer in dat tweede vertrekpunt waarbij het platform

start als gevolg van intersectorale kennisdeling rond thema’s. Daarbij zijn fysieke contacten nodig tussen

mensen uit kennisinstellingen uit verschillende sectoren over een afgebakend thema. Het zou dan ook

interessant zijn om kennisinstellingen meer te laten samenwerken om kennis en expertise uit te wisse-

len. Men zou daarbij een platform kunnen aanreiken over manieren van werken (Hoe bereik je bepaalde

maatschappelijk kwetsbare personen? Hoe werk je met scholen?) om kennis te delen over hoe bepaalde

doelgroepen beter bereikt kunnen worden.

Een bijkomende vraag van een deelnemer was of de inventaris van onze studie een weerspiegeling is

van alle subsectoren binnen WVG. Dit is echter niet het geval.

Hoofdstuk 3

56

Een laatste suggestie was dat een WVG-kenniswijzer zich best vooral richt op eindproducten en niet op

de interne kennis/expertise die een kennisinstelling opbouwt. Het delen van deze interne kennis blijft

daarbij best de volledige verantwoordelijkheid van de kennisinstelling zelf.

3.3.3 Bespreking in groep

3.3.3.1 Aandachtspunten

De drie groepen selecteerden de volgende aandachtspunten in volgorde van belang:

Tabel 2 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer

Groep 1 Groep 2 Groep 3

1. Doelstelling en doelgroep moeten helder zijn

1. Heb aandacht voor bevin-dingen van praktijkwerkers

1. Een win-win: een WVG-kenniswijzer draagt ook bij aan de opdracht van de kennisinstellingen

2. Heb aandacht voor bevin-dingen van praktijkwer-kers (bij de inhoudelijke in-vulling van een WVG-ken-niswijzer)

2. Zicht op de effectiviteit van een WVG-kenniswijzer

2. Doelstelling, inhoud en doelgroep moeten helder zijn; de techniek is onder-geschikt.

3. Een goede zoekfunctie -met bv. selecteren op thema en/of sector- is noodzakelijk (zijn/haar weg kunnen vinden)

3. Een WVG-kenniswijzer biedt ondersteuning bij het ontwikkelen van het kennis-management

3. Hou het overzichtelijk, toe-gankelijk en bruikbaar

4. Een WVG-kenniswijzer is dynamisch, inspirerend, kwaliteitsvol en betrouw-baar

4. Een WVG-kenniswijzer doet suggesties naar kennis uit belendende sectoren

5. Biedt ondersteuning bij het ontwikkelen van het kennismanagement

5. Hou het overzichtelijk, toe-gankelijk en bruikbaar

Een eerste groep beklemtoonde naast het bovenstaande het belang van de focus op innovatie (van het

platform zelf). Dit kan voor hen echt een meerwaarde zijn aangezien zij daar zelf niet toe komen. Met

andere woorden bevelen zij de overheid aan dat de middelen die zij voor een WVG-kenniswijzer voor-

ziet, vooruitstrevend en innovatief zijn (en dat kennis daaromtrent gedeeld kan worden).

Een ander aandachtspunt dat deze groep formuleerde, is dat een WVG-kenniswijzer niet alleen over-

zichtelijk moet zijn, maar ook moet blijven. Er mogen niet teveel niveaus zijn of bijkomen.

Daarnaast gaf men aan dat een WVG-kenniswijzer een opportuniteit kan zijn om een link te leggen met

online hulpverlening. Online hulpverlening gaat automatisch kennis genereren; deze kennis kan moge-

lijks in een platform zoals een WVG-kenniswijzer worden verwerkt.

Tot slot beklemtoonde deze groep dat er aandacht dient te zijn voor auteursrechten in de juridische

betekenis van het woord (niet zozeer als profilering van de eigen organisatie). Dit wordt volgens hen te

snel als evident beschouwd.

Een tweede groep beklemtoonde bij het eerste aandachtspunt ‘heb aandacht voor bevindingen van

praktijkwerkers’ dat praktijkwerkers moeten bevraagd worden over de relevantie en bruikbaarheid van

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

57

een WVG-kenniswijzer. Het is daarbij belangrijk om aandacht te besteden aan de taal van de praktijk-

werker. Het mag niet één groot platform worden waarin alles op dezelfde manier gezegd wordt. Het

was voor de leden van de klankbordgroep niet altijd duidelijk wie het doelpubliek was (zijzelf of de prak-

tijkwerkers) maar men dacht toch eerder de praktijkwerkers.

In tweede instantie waarschuwde deze groep voor het risico op het verlies aan impact, expertise, in-

formatie en betrokkenheid15. Wanneer een WVG-kenniswijzer één gigant wordt die alles moet overne-

men, gaat dit alles immers mogelijks verloren. Daarom is het van belang genoeg tijd en aandacht te

besteden voor de overgang waarbij thema’s herbekeken kunnen worden indien meerdere organisaties

zich bij een WVG-kenniswijzer (of kennisplein.be) aansluiten. Bij de keuze voor één gigant bestaat ook

het risico dat een aantal thema’s verloren gaan en dat de zichtbaarheid van een individu met specifieke

expertise (verbindingsfiguur/contactpersoon) wegvalt. Als elke organisatie voor zijn eigen thema in-

staat, weet je dat de thema's ook de aandacht krijgen die ze verdienen en dat deze organisaties ook

specialist zijn in dat thema (in plaats van één gigant die gespecialiseerd moet zijn in alles).

Ik zou het heel efficiënt vinden maar tegelijk vanuit creatief management op dit ogenblik zou ik

het heel jammer vinden als die dynamische eigenheid van die teampjes [kennisinstellingen] weg-

valt. Dat zou verlies zijn van inhoud, creativiteit en dynamiek. Ik zou dat echt heel spijtig vinden.

Maar ik vind het wel een hele goede vraag van 'moeten we als overheid budgetten blijven geven

die allemaal aan ICT'ers opgaan en die allemaal niet bereiken wat we zouden willen bereiken.' Dat

zou ik wel een hele interessante vinden. Dus enerzijds de kwaliteit en eigenheid bewaren en an-

derzijds de efficiëntie verhogen.

Een informatiearchitectuur die zorgt voor goede kennisdeling (bv. kennismanagement 4.016) is van be-

lang. De overheid kan hierbij een informatiearchitectuur ontwikkelen die kennismanagement tools aan-

reikt (zodat het wiel niet telkens opnieuw moet worden uitgevonden) en expertise uitwisseling hierover

faciliteert/ondersteunt. Zo is het van belang een overzicht van mogelijke IT structuren en leerplatfor-

men/leerdidactiek (omdat we met vorming werken) en consultancy van kennisdeling aan te reiken, die

gedeeld en ontsloten wordt. Zo haalt een deelnemer aan dat er momenteel veel kennisuitwisseling met

het buitenland (expertengroepen) plaatsvindt (wat inhoudelijke meerwaarde biedt) maar dat er te wei-

nig budget is om ICT-gewijs de hulpverleners te ondersteunen/informeren. Daarom hebben kennisin-

stellingen structuur en ondersteuning nodig in informatiedeling, wat dus budget en IT ondersteuning

vraagt.

Wat betreft het aandachtspunt ‘zicht op de effectiviteit van een WVG-kenniswijzer’ haalt ook deze groep

aan dat een WVG-kenniswijzer de noden van de gebruikers moet blijven volgen en er nood is aan on-

derzoek over of de gebruikers er effectief iets aan hebben.

Daarnaast is de profilering van de organisatie eveneens van belang. Waar dit momenteel niet zo speelt

bij de organisaties die participeren aan kennisplein.be, is dat wel voor andere kennisinstellingen van

groot belang. Dat is ook gerelateerd aan eigenaarschap. Op kennisplein.be staat er bv. nog steeds een

15 Een citaat: “Er worden nu 2 FTE ingezet om dagelijks 4000 hulpverleners te ondersteunen: Dat kost de overheid

niks, het is vrijwilligerswerk maar pak dat weg die structuur en dat gaat verloren.” 16 Kennismanagement 4.0 verwijst naar het kennismanagement waarbij o.a. de zoekfunctie verder denkt dan enkel

de zoekopdracht maar de diverse databronnen ook integraal en op intelligente wijze doorzoekt en ontsluit. Een

voorbeeld daarvan is een gepersonaliseerde zoekfunctie.

Hoofdstuk 3

58

profiel van een contactpersoon op de subthemapagina’s maar niet op de themapagina’s. Het verfijnen

en combineren van elkaars kennis (bv. over krachtgericht werken levert elk van de drie kennisinstellin-

gen kennis op kennisplein.be) primeert dan op het profileren van de eigen instelling.

Verder staat kennisplein.be volgens deze groep het dichtste bij wat een WVG-kenniswijzer kan zijn. Ken-

nisplein.be is niet zozeer als een opdracht ontstaan maar eerder organisch gegroeid omdat de drie ken-

nisinstellingen al samenwerkten. Het is echter de bedoeling dat kennisplein.be uitbreidt naar andere

organisaties. De vraag hierbij is hoe kennisplein.be en een WVG-kenniswijzer zich dan verhouden. Een

WVG-kenniswijzer zou kunnen worden gebruikt om thema’s van kennisplein.be te herbekijken en te

herdenken.

Verder werd opgemerkt dat het absurd is dat toegang tot wetenschappelijke publicaties apart wordt

aangekocht. Echter, de betalingsregeling hieromtrent veronderstelt dat iedere organisatie ze apart aan-

koopt.

De derde groep formuleerde eveneens bemerkingen bij de diverse aandachtspunten uit de tabel en

voegde een aantal andere aandachtspunten toe. Wat betreft het eerste aandachtspunt ‘de win-win: een

WVG-kenniswijzer draagt bij aan de opdracht van de kennisinstellingen’, werd aangehaald dat een WVG-

kenniswijzer winst voor de eigen organisatie met zich mee moet brengen. Het heeft volgens hen weinig

nut om 23 centra te betrekken bij een WVG-kenniswijzer als ze er zelf niets aan hebben. Naast het ver-

vullen van de opdracht van kennisinstellingen dient er ook een winsituatie voor de gebruiker en het

beleid te zijn. Verder kan een WVG-kenniswijzer inspiratie bieden om het eigen kennismanagement uit

te bouwen. In de toekomst kan er hierbij worden gedacht aan samenaankoop (wat kostenbesparend

kan werken).

Wat betreft het tweede aandachtspunt ‘doelstelling, inhoud en doelgroep zijn helder; de techniek is

ondergeschikt’ merkt men op dat IT’ers vaak (en soms ook onderling) een andere denkwijze hebben en

vanuit technologische kant redeneringen maken die niet altijd stroken met het concept dat de kennis-

instellingen zelf voor ogen hebben. Het ondergeschikte belang van technologie lijkt in te druisen tegen

de hierboven vermelde stelling dat een WVG-kenniswijzer vooruitstrevend dient te zijn wat betreft haar

informatiearchitectuur. De hoofdbekommernis is echter dat het eigen werk niet ondergeschikt mag

worden aan allerlei technische voorwaarden.

Met betrekking tot de doelgroep haalt men aan dat deze zich niet beperkt tot praktijkwerkers maar zich

soms ook richt op anderen (bv. ouders). Bovendien zijn praktijkwerkers een diverse groep en is het dus

belangrijk dat mensen zich voldoende kunnen herkennen in een WVG-kenniswijzer. Het principe van

kennis te bundelen vindt men goed, maar het moet daarbij wel duidelijk zijn voor wie. Er dient daarbij

rekening te worden gehouden dat in een andere taal gecommuniceerd moet worden naargelang de

verschillende doelgroepen die een WVG-kenniswijzer wenst te bereiken.

Het derde aandachtspunt ‘overzichtelijk, toegankelijk en bruikbaar’ selecteerde deze groep uit de lijst

voornamelijk omdat het woord ‘bruikbaar’ hier werd vermeld, wat volgens hen een zeer cruciaal aan-

dachtspunt is.

Verder is het van belang dat de identiteit en profilering van de afzonderlijke organisaties worden be-

houden. De doelstelling van het beleid was echter op dat moment niet 100% duidelijk.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

59

Een deelnemer haalt aan:

Een alternatief is de bestaande websites te versterken in plaats van iets nieuws te creëren door

bv. de zoeksystemen op websites aan te passen zodat de gebruiker ook materialen te zien krijgt

van andere centra.

Dit betekent dat de overheid een informatiearchitectuur dient te voorzien waarbij een WVG-kenniswij-

zer de kennis die kennisinstellingen op hun website hebben, ontsluit en waarbij geselecteerd kan wor-

den op thema/sector. Zo bestaat bv. op de website van de UGent een databank met ook linken naar de

databank van de KU Leuven of de VUB. Analoog daaraan kan men naar een gedeeld zoeksysteem stre-

ven waarbij bv. enkel de resultaten van een specifieke kennisinstelling worden geselecteerd of waarbij

men ook kan kiezen om de zoekresultaten van andere kennisinstellingen te tonen. Op die manier be-

houdt men de ingang via de individuele organisaties maar krijgt men wel een zeer actieve link naar wat

in de andere kennisinstellingen aanwezig is. Een WVG-kenniswijzer is dan een ontsluitingssysteem dat

draait op de website van elke organisatie maar waarbij de gebruiker wel de mogelijkheid heeft om te

zien wat er in andere kennisinstellingen aanwezig is. Er werd aangehaald dat in plaats van het oprichten

van een nieuw platform, er minimale criteria dienen te worden opgesteld om een kwaliteitslabel te krij-

gen als organisatie. Vervolgens kan men de mogelijkheid voorzien om de websites van deze organisaties

naar elkaar door te linken.

Daarnaast stelt men de aanname in vraag dat intersectorale samenwerking beter zal worden door een

WVG-kenniswijzer. Men vreest dat dit eerder omgekeerd zal zijn en dat vooral face to face contacten

hiertoe belangrijk zijn.

Voor mij zou een wegwijzer goed zijn met een systeem waarbij je mensen kunt samenbrengen in

een forum of chat waarbij intersectoraal mensen kunnen zien welke discussies er rond welke the-

ma's gaande zijn. Het is interessant om mensen ergens naar toe te kunnen verwijzen waar ze

kunnen discussiëren. Dat is iets wat wij niet zelf in eigen beheer hebben. We hebben de tijd en

middelen niet voor om ermee te werken. Als dat zeer open discussiefora zijn, zit daar zeer weinig

dynamiek in. Dat werkt als je ook een groep hebt die elkaar daarnaast ook in real life ontmoet,

dat er toch ook een zekere vertrouwdheid bestaat en dat er een moderator op zit die dat opvolgt.

Ook in deze groep werd de vraag gesteld wat exact het verschil is tussen een WVG-kenniswijzer en ken-

nisplein.be.

Bovendien werd ook het belang aangehaald van een kleinschalige opstart. Uit ervaring weet men dat

het delen van kennis rond drie of vier thema’s al moeilijk is. Daarom zou men vertrekken vanuit bv. één

thema om op basis daarvan te zien wat zinvol is. De (moeilijke) vraag die zich dan stelt is welk dit ge-

deelde thema dient te zijn.

Opnieuw werd het belang van een eenvormig taalgebruik (zoals google) en eenvormige definiëring ver-

meld. Daarbij beveelt men aan om zoekcriteria en tags zo ruim mogelijk te maken (bv. wanneer er vier

metaforen bestaan voor één woord is het van belang ze allemaal erin te zetten).

Hoofdstuk 3

60

3.3.3.2 Onderdelen

De volgende tabel geeft in volgorde van belang weer welke onderdelen een WVG-kenniswijzer volgens

de deelnemers aan de klankbordgroep (groep 1) zou moeten bevatten. De tweede en derde groep de-

den geen aparte uitspraken over welke onderdelen in een WVG-kenniswijzer aanwezig dienen te zijn.

Tabel 3 Onderdelen van een WVG-kenniswijzer

Groep 1 Groep 2 Groep 3

1. Contactpersonen/doorverwijsmogelijkheden / /

2. Basisinformatie over de sector

3. Werk- en vormingsinstrumenten

4. Onderzoeksluik (sectoraal en intersectoraal)

5. Internationale kennistools

De eerste groep wijst bij het eerste onderdeel ‘contactpersonen/doorverwijsmogelijkheden’ erop dat

per definitie niet alles op een WVG-kenniswijzer geplaatst kan worden waardoor het van belang is om

contactpersonen te kunnen vinden via een plek, telefoonnummer of website waar een gebruiker beroep

op kan doen. Dit verschilt van de kenniskaarten (zie kennisplein.be), die mensen zelf invullen waardoor

ze hun eigen expertise kunnen aandikken. Bovendien is het van cruciaal belang dat deze doorverwijs-

mogelijkheid vooral op het niveau van de organisatie en niet zozeer op het niveau van de individuen

(o.a. omwille van personeelsverloop) plaatsvindt.

Daarnaast vindt men een wegwijzer in de diverse sectoren wel belangrijk omdat men sommige sectoren

bijna niet kent.

Wat betreft het onderzoeksluik (sectoraal en intersectoraal) twijfelt men wat over de relevantie ervan

voor de primaire doelgroep. Niet alle onderzoek is immers relevant voor de praktijk. Vragen die men

hierbij heeft is ‘hoe onderhoud je het?’, ‘hoe uitgebreid mag dit zijn?’, ‘wie zet het erop?’ …

Hetzelfde geldt voor internationale kennistools. Vaak veronderstelt dit kennis van het Engels, Frans of

Duits, wat een drempel kan zijn.

Daarnaast bespreekt deze groep nog de relevantie van een trefwoordenlijst en komt ze tot het besluit

dat alles eigenlijk op google terug te vinden is. Zo een trefwoordenlijst verandert continu en mensen

blijven liever bellen dan het antwoord op hun vraag op te zoeken op papier. Nochtans is het volgens de

deelnemers van de klankbordgroep goed voor de medewerkers van de kennisinstellingen zelf om deze

zaken op papier te hebben; voor de professionals lijkt het minder relevant, tenzij als geheugensteuntje.

Daarbij stelt men zich de vraag of een WVG-kenniswijzer niet puur over dingen dient te gaan die niet

beschikbaar zijn op google. Anderzijds haalt men aan dat men in de eigen organisatie soms te weinig

overzicht heeft, dus daar zou een trefwoordenlijst wel weer gemakkelijk voor zijn.

Tot slot haalt ook deze groep aan dat bepaalde expertise (bv. in brochures en dergelijke) bij de kennis-

instellingen dient te blijven.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

61

3.3.3.3 Randvoorwaarden

Tot slot geeft deze tabel aan welke de randvoorwaarden zijn volgens groep 1 en 2 bij de ontwikkeling

van een WVG-kenniswijzer. De derde groep besprak de randvoorwaarden al bij het onderdeel van de

aandachtspunten.

Tabel 4 Randvoorwaarden voor de ontwikkeling en implementatie een WVG-kenniswijzer

Groep 1 Groep 2 Groep 3

1. Aandacht voor het cliëntper-spectief in kennisdeling

1. Win-win: een WVG-kennis-wijzer draagt bij aan de op-dracht van de kennisinstel-lingen

/

2. Duidelijke en specifieke thema’s

2. Erkennen van eigenaarschap (bronverwijzing)

3. Erkennen van eigenaarschap (bronverwijzing)

3. Zichtbaarheid/profilering van organisatie blijft

4. Engagement van alle part-ners

4. Tijd, voldoende mankracht en ondersteuning

5. Mag weinig extra werk vra-gen

5. Mag weinig extra werk vra-gen

De eerste groep haalt wat betreft de eerste randvoorwaarde aan dat soms snel de kern van de zaak

wordt vergeten (i.e. het perspectief van de cliënt).

Daarnaast bestaat het gevaar dat een WVG-kenniswijzer een allegaartje wordt waarbij de ene iets erop

zet, de andere weer iets anders enzovoort. Als een WVG-kenniswijzer groot wordt, dient er voldoende

structuur in te zitten (eventueel op thematische basis). De vraag die ze hierbij stelden, was of een WVG-

kenniswijzer enkel intersectorale thema’s aanreikt of ook andere.

In verband met het engagement van alle partners geeft men aan dat zonder draagvlak een WVG-ken-

niswijzer geen kans van slagen heeft.

Tot slot vindt men het ook belangrijk dat een WVG-kenniswijzer niet teveel extra werk vraagt, dat het

een systeem is waarbij informatie gemakkelijk kan worden ingegeven en waarbij er geen dubbel werk

is.

De tweede groep geeft bij de eerste randvoorwaarde ‘een win-win’ aan dat de eigenheid van de kennis-

instellingen zeker dient bewaard te blijven en dat een WVG-kenniswijzer eerder ondersteunend dient

te zijn.

In verband met de zichtbaarheid en profilering van de organisatie haalt men aan dat er voor de verschil-

lende deelthema’s trekkers nodig zijn die ook zichtbaar zijn.

Hoofdstuk 3

62

4 Een focusgroep met vertegenwoordigers van praktijkorganisaties

4.1 Doelstelling

We organiseerden een focusgroep met praktijk- en stafmedewerkers uit WVG-voorzieningen om ener-

zijds meer inzicht te krijgen in hun kennisbehoeften en hun vindplaatsen van kennis en anderzijds hun

ideeën te beluisteren over de relevantie van een WVG-kenniswijzer en over hoe deze er eventueel zou

moeten uitzien.

4.2 Methode

4.2.1 Deelnemers

Aan deze focusgroep namen 8 praktijk- en stafmedewerkers deel uit diverse voorzieningen. We beperk-

ten deze focusgroep tot organisaties uit de Leuvense regio omwille van praktische overwegingen. De

voorzieningen die werden vertegenwoordigd in de focusgroep richten zich op:

o mensen met een verstandelijke beperking;

o bijzondere jeugdzorg;

o ouderenzorg;

o thuiszorg;

o algemeen welzijnswerk (2 deelnemers);

o preventieve gezondheidszorg;

o kindermishandeling.

4.2.2 Werkwijze

We startten de focusgroep met een kort voorstellingsrondje. Vervolgens presenteerden we het kader

van het gehele onderzoek en het opzet van de focusgroep. De focusgroep bestond uit twee delen. Tij-

dens een eerste deel werd ingegaan op de kennisbehoeften, de vindplaatsen van kennis en het zoekge-

drag van de praktijk- en stafmedewerkers; tijdens het tweede deel focuste de groep zich op de relevantie

van een WVG-kenniswijzer voor hun dagdagelijkse praktijk en hoe een WVG-kenniswijzer er volgens hen

het best uit zou zien.

Om de deelnemers voldoende tijd te geven om na te denken over deze thema’s, startten we elk deel

met een korte bevraging (zie bijlage 6) die men individueel invulde gedurende 15 minuten. Daarna over-

liepen we de antwoorden van elke deelnemer en gingen we hier dieper op in via onderling overleg en

uitwisseling van ideeën.

We verwerkten de data via Nvivo 10. We stelden hierbij een code op per betekeniseenheid en groepeer-

den en structureerden de codes naargelang de structuur die in de volgende paragrafen wordt weerge-

geven.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

63

4.3 Resultaten

We bespreken hier de resultaten voor de twee delen.

4.3.1 De kenniszoektocht van praktijk- en stafmedewerkers uit WVG-voorzieningen

4.3.1.1 Kennisbehoeften en soorten kennis

De deelnemers uit de focusgroep vernoemen hun nood aan een brede waaier van inhoudelijke kennis,

zoals kennis over scheidingen, opvoedingsondersteuning, verslaving, (intrafamiliaal) geweld en agressie,

vluchtelingen, huisvesting, suïcide, gezondheid, ouderenzorg, (jong)dementie, euthanasie, juridische as-

pecten, financiële aspecten, kindermishandeling, trauma/traumatische ervaringen, (lange termijn) ge-

volgen van geweld voor kinderen/jongeren/ouders/gezinnen, persoonlijkheidsstoornissen, depressie,

eetstoornissen, chronische ziekten, contextgericht werken, herstelgericht werken, relatie, seksualiteit,

zwangerschap, prostitutie, omgaan met emoties (bv. rond agressie), dagbesteding en vrije tijd, … Som-

mige praktijkwerkers delen dezelfde inhoudelijke kennisnoden (bv. omgaan met agressie).

Deze thema’s kunnen vanuit verschillende perspectieven (bv. het ethisch, pedagogisch, juridisch) wor-

den bekeken. Dit bepaalt mee de richting waarin een hulpverlener op zoek gaat naar kennis.

Een directielid van een grote organisatie geeft aan dat zij inzetten op het gericht specialiseren van me-

dewerkers om niet alle personeelsleden te belasten met een enorme hoeveelheid kennis. Bovendien

geeft deze persoon aan dat het soms moeilijk is om in te schatten welke nood aan opleiding of kennis

er bestaat bij het personeel. Soms wordt deze nood ook bepaald door de context (bv.in een agressievrije

hulpverleningscontext is de nood aan opleiding over agressie kleiner).

Het is soms zeer moeilijk om te weten wat is de nood van opleiding of kennis. Neem bijvoorbeeld

agressie. Je hebt daarbij verschillende ingangspoorten. Je kan dat symptomatisch gaan bekijken,

zo van ‘we willen de agressie op de afdeling weg’. Je kan op het niveau van de medewerker gaan

kijken van ‘hoe gaan we zorgen dat onze medewerkers op een meer onderbouwde manier daar-

mee omgaan’. Dat is een totaal andere insteek. Het is zeer moeilijk te bepalen waar je prioriteit

aan zal geven.

Deze persoon geeft eveneens aan dat er wel een behoefte is aan intersectorale kennisdeling en –uit-

wisseling, maar dat dit er te weinig is. Niet enkel uitwisseling binnen de WVG sectoren maar ook met

andere sectoren (bv. onderwijs) is dus van groot belang. Dit wordt bevestigd door andere deelnemers

van de focusgroep. Zij halen aan dat zij werken met netwerken of ‘ronde tafels’ rond concrete casussen.

Hierbij worden mensen uit verschillende (of dezelfde) sectoren en betrokken bij de communicatie, uit-

genodigd. Verder vermoeden ze dat deze intersectorale kennisdeling meer gebeurt wanneer het hulp-

verlening t.a.v. jongeren betreft, aangezien het beleid de laatste 10 jaar sterk inzet op initiatieven als

netwerkoverleg, cliëntoverleg…

De deelnemers vinden dat het samenwerken rond casussen een zeer vruchtbare, zo niet de meest

vruchtbare manier is om kennis uit te wisselen. Om deze manier van kennisuitwisseling te faciliteren is

er tijd en ruimte nodig.

Wat dat er zeer zinvol is bij ons, is het aanbrengen van kennis en kennisoverdracht aan de hand

van werkelijke casestudies. Vanuit een casestudie vertrekken en daar iets dat er mee te maken

Hoofdstuk 3

64

heeft, onder het licht brengen. […] Bv. een persoon met diabetes en met een verslaving, dat is een

case die bij ons besproken wordt.

Ook dacht een deelnemer aan het gebruik van videomateriaal (bv. didactische filmpjes) om kennis te

verspreiden.

Wat betreft de soort kennis (bv. visie, methodiek…) die praktijwerkers raadplegen, wordt eerst vaak

nagedacht over de visie die men heeft op de mens en de perspectieven (bv. juridisch, ethisch, pedago-

gisch) van waaruit men een thema bekijkt. Pas daarna gaat men een methodiek zoeken die aansluit bij

die visie en perspectieven. Websites met effectieve interventies zoals het NJI of Movisie zijn volgens de

deelnemers van de focusgroep zinvol, maar moeten op het juiste moment van het proces (i.e. op het

einde, wanneer de visie duidelijk is uitgewerkt) worden ingeschakeld.

4.3.1.2 Vindplaatsen van kennis en kennisbronnen

Online vindplaatsen van kennis die waardevol worden geacht door de deelnemers van de focusgroep

zijn het intranet (waarop informatie wordt gebundeld) en bepaalde goede voorbeelden van websites

(bv. deze van bepaalde expertisecentra, een website over vreemdelingenrecht, Trimbos, Koning Boude-

wijnstichting…). De websites van het Trimbos en van de Koning Boudewijnstichting zijn goede voorbeel-

den omwille van hun inhoudelijke relevantie. Deze organisaties voorzien hun maandelijkse integrale

nieuwsbrief van linken naar hun website. Een deelnemer was van mening dat een Vlaamse website ana-

loog aan deze van het Trimbos instituut, zinvol zou zijn aangezien nu de Vlaamse gebruikers zelf de

Nederlandse website dienen te vertalen naar hun eigen context (wat niet altijd evident is). Een andere

deelnemer gaf aan dat een website van één kennisinstelling niet visueel aantrekkelijk (niet duide-

lijk/overzichtelijk genoeg) is. Daarnaast haalde een deelnemer aan dat de website van een andere ken-

nisinstelling soms ver van het thema van deze praktijkmedewerker af staat omdat dit thema heel speci-

fiek is (bv. kindermishandeling). De deelnemers concluderen dat ze niet zozeer zoeken binnen de web-

sites van de kennisinstellingen maar vooral thematisch zoeken op websites waarvan men verwacht dat

men informatie over dat thema zal vinden.

Wat betreft andere platforms zoals kennisplein.be geeft men aan dat dit -op het eerste zicht- helderder

opgebouwd is (dan de website van aparte kennisinstellingen) en dat je er zelf inhoud op kan plaatsen.

Dit laatste veronderstelt wel een sterke mate van controle, coördinatie en sturing. Voor CIRRO merkt

men op dat dit momenteel vooral als een registratietool gebruikt wordt maar dat men in de toekomst

meer uitwisseling verwacht wanneer andere partners (Vigez, VAD, VLESP, CGG…) er nauwer bij betrok-

ken zullen worden. Een deelnemer haalt hierbij ook aan dat het gebruik van CIRRO afhangt van individu

tot individu. Zo leveren sommige gebruikers zelf veel gegevens aan voor CIRRO en/of halen er veel feed-

back uit; anderen doen dat minder. Tot slot blijkt dat sociaal.net een krachtige website te zijn doordat

zij inzet op getuigenissen van ervaringsdeskundigen en interviews die de teksten levendiger maken.

Behalve de online vindplaatsen van kennis, bestaan ook interne bibliotheken waar praktijk- en stafme-

dewerkers de gedrukte versies van boeken, artikels, reviews en vakbladen (zowel uit het binnen- als het

buitenland) kunnen raadplegen. Daarnaast nemen sommige organisaties ook abonnementen op bv. vak-

bladen. Een deelnemer van de focusgroep heeft de indruk dat er recent steeds minder en minder boe-

ken in de bibliotheek van haar organisatie zijn. Bovendien is de beschikbaarheid van literatuur geen

garantie voor het raadplegen of het gebruik ervan. Daarom worden in de voorzieningen systemen be-

dacht waarbij lezers het boek kort voorstellen zodanig dat anderen gemakkelijk kunnen selecteren welke

literatuur zij verder willen lezen.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

65

Dan zetten we dat [nadat een praktijkwerker een boek las] ook op het internet van 'kijk, dat is een

handig boek als je wil informatie vinden over dat of dat...' Want anders ga je dat niet direct ge-

bruiken. Het is bedoeld om het dynamischer te maken.

Een andere vindplaats van kennis zijn de bijscholingen, congressen en opleidingen/vormingen. Bij de

deelnemers heerst het gevoel dat deze opleidingen vaak onvoldoende afgestemd zijn op de noden van

de hulpverleners en dat ‘het geleerde’ moeilijk blijvend vast te houden is en toe te passen is in andere

contexten (buiten deze van de vorming). Wel geeft iemand aan dat een opleiding wel zinvol is omdat

het deze persoon prikkelt om zelf meer op te zoeken rond het thema.

Een laatste groep van vindplaatsen betreft de mensen waarbij men kennis zoekt. Dit kunnen collega’s,

leidinggevenden, een netwerk en interne experten (bv. juristen voor juridische informatie en een intern

expertisecentrum17) zijn. Vaak gaat men op zoek naar kennis via direct fysiek contact maar men gebruikt

eveneens telefoon en email hiervoor.

Collega’s kunnen elkaar kennis aanreiken (bv. uit vakbladen). Kennis uit opleidingen, congressen en boe-

ken wordt doorgaans verspreid onder collega’s. Daarnaast halen ze veel kennis door onderlinge uitwis-

seling rond casuïstiek. Een deelnemer gaf aan dat deze kennisuitwisseling tussen collega’s vroeger vaker

gebeurde maar verwaterde na verloop van tijd.

Een andere vindplaats van kennis zijn de leesgroepen. Een deelnemer geeft aan dat zij drie keer per jaar

samenkomen en een tekst bespreken met collega’s. Daarbij varieert de opkomst. Om de kennis gemak-

kelijk uit te kunnen wisselen werd een persoon aangeduid die fungeert als verzamelpunt van interes-

sante teksten. Een andere deelnemer beschreef een gelijkaardige leesgroep, genaamd het ‘evidence-

based seminar’. Dit seminarie vond vroeger één keer om de twee-drie weken plaats gedurende 1u tot

1,5u. Daarbij werden evidence-based boeken/artikels vooraf verspreid. Dit seminarie verdween echter

door de hoge caseload en drukte. Een andere deelnemer merkt hierbij op dat dergelijke leesgroepen

vaak niet op de klassieke werkuren doorgaan en vermits vele praktijkmedewerkers op niet-klassieke

uren werken, is het niet verwonderlijk dat dergelijke initiatieven geleidelijk aan uitdoven. Een andere

deelnemer gaf aan dat dergelijke groepen in hun organisatie wel werken. Daarbij mag een leesgroep

echter niet de werkbelasting verhogen maar heeft het juist als doel om meer energie te geven. Boven-

dien is aanwezigheid daarbij niet verplicht en wordt op andere momenten vaak teruggekoppeld wat er

in deze groep aan bod komt.

Eén deelnemer heeft een professor als diensthoofd. Dit maakt dat deze toegang heeft tot wetenschap-

pelijke publicaties via bv. Pubmed/Cochrane en deze gemakkelijk kan verspreiden onder zijn personeel.

Bovendien is het vaak de inhoudelijke rol van leidinggevende om mensen te verwijzen naar de juiste

kennisbron.

Ik denk dat dat ook heel persoonsafhankelijk is. Het zijn die mensen die iets eraan toevoegen of

tegen de mensen zeggen 'neem dat een keer vast'. Dat zijn dan inhoudelijk leidinggevenden die

dat in hun takenpakket hebben. […] De mensen gaan niet automatisch naar de bibliotheek. Ie-

mand die zegt van 'ik kom in mijn supervisie dat tegen', dat die leidinggevende zegt van 'dat heb

17 Het voordeel van een intern expertisecentrum is dat er altijd iemand beschikbaar is en men er vragen kan stellen

en tijdschriften kan raadplegen.

Hoofdstuk 3

66

ik liggen'. Maar het is niet dat die persoon zeg ’ik kom iets tegen, ik ga daar naar kijken’. Er is altijd

een tussenstap, je hebt toch een mens nodig.

Ook het gebruik van een netwerk zorgt ervoor dat kennis gemakkelijker kan worden teruggevonden.

Het waardevolle aan de logica van het netwerk is dat je heel vaak de kennis niet zelf gaat verga-

ren, maar dat je iemand zoekt om mee aan tafel te zitten die daar wel iets kan brengen. Daar blijft

altijd de verbondenheid met één specifiek ding, dat blijft dan de motor. Daar komt wel eens ge-

makkelijk iemand aan tafel om de expertise mee te delen en als dat blijkt een weg te zijn die voor

een aantal mensen zinvol lijkt, gaan we verder in de diepte of nemen zij meer engagement. Dat

werkt wel.

Online netwerken of communities worden echter niet vaak gebruikt door de deelnemers van de focus-

groep.

De vindplaatsen van kennis zijn ook afhankelijk van de beschikbare technologie. Technologie kan zowel

een succesfactor als een barrière voor kennisdeling zijn. Zo werkt men in een bepaalde voorziening met

tablets waarbij berichten verschijnen met nieuwe informatie. Een ander voordeel van deze tablets is dat

ze kunnen worden gebruikt om specifieke informatie op te zoeken. Maar wanneer er geen bereik is,

zorgt deze technologie echter voor onverwachte problemen.

4.3.2 Hoe kan een WVG-kenniswijzer relevant zijn?

Een deelnemer zei over een WVG-kenniswijzer het volgende:

Het kan relevant zijn, maar het wordt dan één extra website t.o.v. [de websites van de] steunpun-

ten. Gaat het gebruikt worden? Ga je daar de bomen door het bos nog zien?

Dit citaat geeft weer dat een WVG-kenniswijzer relevant kan zijn, maar dat heel wat voorwaarden ge-

koppeld zijn aan de effectieve bruikbaarheid ervan. De volgende twee paragrafen gaan zowel dieper in

op de mogelijke meerwaarde die een WVG-kenniswijzer kan hebben als op de voorwaarden die vervuld

dienen te zijn om tot deze meerwaarde te kunnen komen. Tot slot belichten we kort een belangrijk

aandachtspunt dat de praktijkwerkers meegeven bij de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer.

4.3.2.1 Potentiële meerwaarde van een WVG-kenniswijzer

Een eerste belangrijke meerwaarde die een WVG-kenniswijzer zou kunnen leveren is dat deze de prak-

tijk- en stafmedewerkers snel leidt naar de informatie waarnaar deze op zoek zijn. Vaak is het niet

duidelijk waar zij de informatie kunnen vinden. Een WVG-kenniswijzer zou dit zoekproces kunnen ver-

snellen.

Er is wel nood aan informatie en het delen van informatie die je vrij snel kan vinden. Zodat je niet

de linken en redeneringen moet maken van 'misschien vind je het daar, of daar'. Die misschien

moet eraf. Het moet snel gaan.

Gisteren dacht ik nog: Is er literatuur bv. rond MS en depressie? Dat is iets heel concreet. Is daar

wetenschappelijk iets over? Na lang zoeken vind ik daar wel iets over maar moest dat wat sneller

kunnen, zou dat geweldig zijn.

Een andere meerwaarde die hiermee gepaard gaat, zou de overzichtelijkheid van een WVG-kenniswij-

zer kunnen zijn. Zo zou informatie (literatuur, contactpersonen, …) m.b.t. een thema bv. aan de hand

van een mindmap of boomstructuur snel gevonden moeten kunnen worden.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

67

Wat zou voor mij relevant zijn? Bv. het thema: wat zijn de lange termijn gevolgen van seksueel

misbruik? Twee keer klikken en je bent er. En dat is misschien te simpel, maar een boomstructuur,

een mindmap. Zoiets. Met verwijzingen naar de literatuur, verwijzingen naar de personen, ...

Uiteraard is het niet vanzelfsprekend om een overzichtelijke WVG-kenniswijzer op te stellen gezien de

grote hoeveelheid beschikbare informatie en kennis binnen WVG.

Ik vraag me ook wel af of als er zo een grote kenniswijzer gaat komen, of dat wel allemaal over-

zichtelijk gaat zijn.

Een oplossing die zij daarvoor aanreiken is het ‘gepersonaliseerd zoeken’. Wikipedia geeft bv. aan:

‘mensen die dit zochten, zochten ook naar…’. Zo zou een WVG-kenniswijzer kunnen aangeven naar

welke thema’s iemand heeft gekeken die met dezelfde doelgroep in dezelfde sector werkt. Een ander

bekend voorbeeld is Google met zijn gepersonaliseerde zoekfunctie en autosuggestie.

Heel veel van die systemen die jij opnoemt zijn zo goed... weet je, we zien allemaal een andere

google. We beseffen dat niet meer maar dat kan het nooit worden. We zijn wel zo verwend ge-

raakt na een tijd. We krijgen thuis een gepersonaliseerd reclameblad binnen bv.

Ik fantaseer nu even: Stel dat je inlogt in een bepaalde regio, dat je bericht krijgt van ‘in die regio

zijn er deze maand 10 workshops over...’ Dat zou goed zijn. Je hoort altijd wel ergens van ah, daar

is een nieuw project gestart of die zijn met iets bezig maar je hebt geen overzicht.

Een nadeel van een gepersonaliseerde zoekfunctie is dat je als gebruiker in een bepaalde richting wordt

gestuurd en je weet niet altijd welke de richting is. De informatie die aangereikt wordt, is niet altijd

degene die je nodig hebt. Als oplossing hiervoor kunnen praktijk- en stafmedewerkers bij experten (bv.

juristen in het geval van juridische informatie) checken welke websites hen in een bepaalde richting

sturen.

Ook RSS-feeds kunnen bruikbaar zijn om relevante informatie toegestuurd te krijgen. Het nadeel is ech-

ter wel dat emails met bv. nieuwsbrieven evenzeer blijven aankomen in de mailbox ook al heeft men

deze op dat moment niet nodig. Dit kan tot overlast leiden waardoor je de relevante mails uit het oog

dreigt te verliezen. Enkele deelnemers geven echter aan dat het aankrijgen van maandelijkse relevante

nieuwsbrieven (bv. van het Trimbos of de KBS) niet tot een overbelasting van mails zorgt voor hen.

Een deelnemer haalt eveneens aan dat een WVG-kenniswijzer een soort van kwaliteitslabel van kennis

kan zijn. Op dit moment kan je op diverse websites informatie zoeken maar je bent als praktijkwerker

niet zeker of deze correct is. Het zou goed zijn mocht de kwaliteit van de kennis die op de WVG-kennis-

wijzer staat, gewaarborgd worden. Het perspectief op de kwaliteit van kennis is echter afhankelijk van

wie deze beoordeelt. Daarom is het van belang dit perspectief te kennen om te weten wat men juist kan

verwachten van het kennisaanbod op een WVG-kenniswijzer. Zo kan de beoordeling van de kwaliteit

van kennis bv. gebeuren door expertisecentra en/of via een ratingsysteem met sterren die gebruikers

toekennen aan de informatie (zoals bv. bij sociale media). Het is daarbij met andere woorden ook be-

langrijk om te weten wie juist de kwaliteit beoordeelt.

Het organiseren van netwerken (bv. ronde tafels) rond een specifiek thema (aan de hand van een WVG-

kenniswijzer), is een goede manier om in te kunnen spelen op actuele thema’s. Zo kan relevante exper-

tise meteen worden samengebracht. Bovendien is de praktijk vaak voor op de wetenschap waardoor

Hoofdstuk 3

68

kennis over nieuwe thema’s ook door dergelijke netwerken gemakkelijker gedeeld en gecreëerd kan

worden.

Verder is het aanreiken van nieuwe kennis en nieuwe contacten een belangrijke meerwaarde van een

WVG-kenniswijzer. Zo zou een WVG-kenniswijzer kunnen helpen om ‘over het muurtje te kijken’.

Mijn beeld is, als ik drie dingen weet over een thema, dan is dat is mijn weg om een verbinding te

maken met beschikbare kennis maar ik hoop iets nieuw te vinden. Want als ik blijf bij de ideeën

en concepten die ik heb, dan moet ik niets nieuw gaan zoeken. […] Ik zie dat als een grote ronde

en je hebt verschillende poorten waarlangs je naar binnen en naar buiten kan gaan. Dat zijn mijn

drie poorten waar ik mee naar binnen kom, maar dan zie ik zeven poorten om mee naar buiten te

gaan. Dat kan een methodiek zijn als ik naar buiten ga, een weg die ik niet ken maar ik moet wel

zeker zijn van ‘hier ga ik binnenstappen, dat is wel boeiend om hier binnen te stappen’.

Nieuwe intersectorale contacten zijn eveneens een meerwaarde.

Het is zoals een kamer binnenkomen en zien van oh, er is nog een deur richting daar, ik ga daar

eens in kijken en ik zie ook organisaties die daar mee bezig zijn. Zo wordt het veel gemakkelijker

om eens te bellen. Zo van ‘we zitten alle twee in Leuven, het is wel vreemd dat wij -we werken vijf

straten verder van elkaar en zijn fundamenteel met dezelfde dingen bezig- elkaar niet kennen’.

Tot slot plaatst een deelnemer de meerwaarde van een WVG-kenniswijzer in perspectief door het be-

lang van de fysieke ontmoeting en contact te beklemtonen bij de zoektocht naar kennis.

Ik blijf toch zeer conservatief als het gaat over het fysieke, mensen ontmoeten, dat dat zeer be-

langrijk is en dat dat zeker er moet in zitten. Ik ben bv. lid van een fietsclub geworden en heb heel

wat mensen leren kennen (bv. iemand voor badkamer te maken, loodgieter, jurist...). Het zijn al-

lemaal mensen die ik ken. Moest je dat gegoogeld hebben, neen. Van sociale media -ik zie ook de

trend, dat is een middel op zich maar- mag je ook niet alle heil van verwachten. Het is mijn per-

soonlijk pleidooi om bij het fysieke/ontmoetingen te blijven. De rest zijn hulpmiddelen, het mag

geen doel op zich worden.

4.3.2.2 Voorwaarden voor een relevante WVG-kenniswijzer

Belangrijke voorwaarden voor een relevante WVG-kenniswijzer zijn diens eenvoud en de snelheid waar-

mee praktijkwerkers informatie vinden. Tijd op zich vormt geen obstakel, wel de verloren tijd die steekt

in het zoeken naar relevante kennis.

Tijd is geen issue. Waar het voor mij om draait is niet zozeer de tijd dat erin steekt, maar het gevoel

dat je ergens zit waar je moet zitten. Het frustrerende is de tijd die je steekt in de zoektocht naar

hetgeen waar je wil zitten, daar blijkt tijd belangrijk te zijn. Maar als je juist zit, is tijd niet meer

van tel want het is zinvolle tijd.

Een deelnemer geeft aan dat het belangrijk is dat een WVG-kenniswijzer steeds up to date is.

Wat ik ook al juist zei, ik ben heel erg nieuwsgierig naar die kenniswijzer en ik denk ook: ‘dat is

nooit af’. Dat moet ook iets participatiefs blijven en dat moet ook blijven evolueren, blijven leven...

Een andere deelnemer waarschuwt voor een mogelijke overlap met bestaande, goede websites. Dub-

bels zouden dus zeker vermeden moeten worden.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

69

4.3.2.3 Aandachtspunt bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer

Tot slot halen de deelnemers massaal aan dat het van cruciaal belang is om de ontwikkeling van een

WVG-kenniswijzer te toetsen bij de praktijk- en stafmedewerkers van WVG-voorzieningen. Gedragen-

heid is noodzakelijk.

Ik denk ook dat het iets is dat door de praktijk heel goed gedragen moet blijven. Dat dat regelmatig

opgevolgd moet worden samen met mensen die er ervaringen uit hebben opgedaan. Anders

wordt dat zoiets als een vorming dat je hebt gevolgd en niet meer... dan verwatert dat ook denk

ik. Dat is met veel dingen zo.

5 Samenvatting

In dit onderdeel gingen we op zoek naar nieuwe ideeën zowel over kennismanagement als over hoe een

WVG-kenniswijzer relevant kan zijn voor praktijk- en stafmedewerkers. Daarom onderzochten we ener-

zijds de visies op kennis en kennismanagement van zowel vertegenwoordigers van (een selectie van)

kennisinstellingen als praktijk- en stafmedewerkers uit voorzieningen binnen de WVG-sectoren. Ander-

zijds onderzochten we het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer voor beide partijen en de mogelijke

relevantie ervan voor praktijk- en stafmedewerkers.

We baseerden ons op drie methoden om relevante informatie hierover te verzamelen. Eerst organiseer-

den we een online bevraging die eerder diende als een pilootstudie en een opstap naar meer verdieping

in een klankbordgroep met vertegenwoordigers van (een selectie van) kennisinstellingen. Daarnaast gin-

gen we aan de hand van een focusgroep na wat er leeft met betrekking tot deze topics bij praktijk- en

stafmedewerkers. Merk op dat de contextschets die we gaven bij de klankbordgroep met de vertegen-

woordigers van kennisinstellingen, verschilde van deze van de focusgroep met praktijk- en stafmede-

werkers door een stuurgroep die tussen beide gespreksgroepen plaatsvond. We legden de resultaten

van de klankbordgroep voor aan de stuurgroep van dit project. Op basis daarvan werd besloten dat een

WVG-kenniswijzer enkel een ‘laagje bovenop’ de websites van de kennisinstellingen zal zijn (en dus niet

plaatsvervangend zal zijn). We namen deze communicatie mee naar de focusgroep met praktijk- en staf-

medewerkers van voorzieningen. Bijgevolg leiden de verschillende methoden soms tot gelijkaardige

maar soms ook tot andere resultaten. We vatten hier de belangrijkste gemeenschappelijke resultaten

samen en belichten eveneens de meest opvallende verschillen.

Aangezien de resultaten over het kennismanagement (kritische succesfactoren en barrières) een sterke

overlap vertonen met hetgeen we eerder bespraken in het hoofdstuk over de literatuur hieromtrent,

focussen we ons in dit besluit voornamelijk op de thema’s die verband houden met (de ontwikkeling en

implementatie van) een WVG-kenniswijzer. Deze thema’s zijn: de meerwaarde en relevantie van een

WVG-kenniswijzer met mogelijke valkuilen daarbij, de onderdelen van een WVG-kenniswijzer en aan-

dachtspunten bij en randvoorwaarden voor de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswij-

zer.

Hoofdstuk 3

70

5.1 De meerwaarde en relevantie van een WVG-kenniswijzer

De online bevraging wijst uit dat vertegenwoordigers van de kennisinstellingen een WVG-kenniswijzer

eerder belangrijk (65%) tot belangrijk (35%) vinden en dat ze het eerder wel (68,4%) als een meerwaarde

beschouwen. Eveneens zou onder hen een groot deel eerder wel (24%) tot wel (71%) kennis delen via

een WVG-kenniswijzer als deze beschikbaar zou zijn. Deze resultaten lijken in eerste instantie beloftevol.

Tijdens de klankbordgroep bleek echter dat we deze resultaten moeten relativeren. In de online bevra-

ging konden we namelijk niet de gehele context schetsen (bv. evolutie van het steunpuntenbeleid, de

lancering van kennisplein.be), waardoor de resultaten uit deze bevraging wellicht vertekend zijn. Tijdens

de klankbordgroep werd hier wel dieper op ingegaan waardoor de deelnemers van de klankbordgroep

stootten op een aantal mogelijke valkuilen. Zo dachten zij dat door een WVG-kenniswijzer de zichtbaar-

heid van de kennisinstellingen in het gedrang zou kunnen komen. Zij vroegen zich daarbij af wat de

relevantie van hun website zou zijn naast een WVG-kenniswijzer. Ze vreesden dat hun expertise zou

verloren gaan wanneer alle informatie bij één gigant, de WVG-kenniswijzer, terecht zou komen. Een

oplossing die zij daarvoor aanreiken, was om -in plaats van een aparte WVG-kenniswijzer uit te werken-

een gedeeld zoeksysteem te ontwikkelen waarbij men vanuit de kennisinstellingen zelf een link krijgt

naar andere kennisinstellingen die rond het thema actief zijn. Bovendien uiten zij hun bezorgdheid over

het gebrek aan een gemeenschappelijke taal binnen WVG. Zij geven aan dat een andere taal gebruikt

wordt naargelang de doelgroep. Een thesaurus zou hier gedeeltelijk een antwoord op kunnen bieden

maar is tegelijk ook erg arbeidsintensief. Tot slot geeft iemand aan dat hun eigen website momenteel

vrij verouderd is, wat geen goede opstap zou zijn voor een WVG-kenniswijzer. Anderzijds zou een meer-

waarde juist kunnen zijn dat de kennisinstellingen leren van een vooruitstrevende informatiearchitec-

tuur die gebruikt wordt bij de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer. Op die manier kunnen zij hun

eigen informatiearchitectuur bijschaven waar nodig.

Naast deze mogelijke valkuilen beklemtonen zij het belang van intersectorale kennisdeling18, zowel in

de online bevraging als in de klankbordgroep. Ze geven aan dat er de laatste jaren een evolutie plaats-

vindt naar meer intersectorale kennisdeling. De praktijk- en stafmedewerkers vullen aan dat intersecto-

rale kennisdeling op dit moment nog te weinig plaatsvindt. Ze wijzen erop dat een WVG-kenniswijzer de

mogelijkheid kan bieden tot intersectorale kennisdeling door ontmoetingen te stimuleren (bv. in ronde

tafels) met mensen die expertise hebben in hetzelfde actuele thema.

Daarnaast bespreekt deze laatste groep heel wat andere mogelijke voordelen van een WVG-kenniswij-

zer. Zo zou deze hen kunnen ondersteunen in het snel vinden van informatie door haar overzichtelijk-

heid en eenvoud en via een gepersonaliseerde zoekfunctie. Een belangrijk doel van een WVG-kenniswij-

zer zou kunnen zijn om kennis te verbreden (door bv. ‘over het muurtje te kijken’ bij andere sectoren).

Bovendien kan een WVG-kenniswijzer een kwaliteitslabel uitdragen waarbij praktijk- en stafmedewer-

kers goed weten vanuit welk perspectief de kwaliteit beoordeeld werd.

18 Zij beklemtonen daarbij dat ‘intersectorale kennisdeling’ en ‘het bundelen van versnipperde kennis’, twee aparte

uitgangspunten zijn die aan de basis kunnen liggen van de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer?

Visie op kennismanagement en aftoetsen van draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

71

5.2 Onderdelen van een WVG-kenniswijzer

Hoe moet een WVG-kenniswijzer er dan uit zien? Deze vraag stelden we zowel in de online bevraging,

de klankbordgroep als in de focusgroep.

De praktijk- en stafmedewerkers beklemtonen hierbij de relevantie van verwijzingen naar contactgege-

vens zodat men weet waar men met bepaalde vragen terecht kan en men eventueel een netwerk kan

opbouwen. De vertegenwoordigers van de kennisinstellingen bevestigen en verfijnen dit door aan te

geven dat het best de contactgegevens van organisaties in plaats van deze van individuen zijn. Op die

manier kan bij personeelsverloop toch continuïteit worden gegarandeerd bij het uitwisselen van exper-

tise.

Daarnaast gaven de vertegenwoordigers van de kennisinstellingen aan dat een WVG-kenniswijzer basis-

informatie over de sectoren dient te verschaffen zodat men hierin wegwijs wordt gemaakt. Daarnaast

zouden ook werk- en vormingsinstrumenten, bruikbare onderzoeks- en internationale kennistools en

eventueel een trefwoordenlijst kunnen geïntegreerd worden. De praktijk- en stafmedewerkers sugge-

reren dat getuigenissen van ervaringsdeskundigen zoals op sociaal.net teksten levendiger kunnen ma-

ken en dat ze graag bij het zoeken op een thema een overzicht zouden krijgen met verwijzingen naar de

literatuur, contactgegevens, opleidingen... rond dat thema.

5.3 Aandachtspunten bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer

De vertegenwoordigers van de kennisinstellingen en de praktijk- en stafmedewerkers van voorzieningen

halen ook een hele reeks aandachtspunten aan die we in rekening dienen te nemen bij de ontwikkeling

en implementatie van een WVG-kenniswijzer. De doelstelling en de doelgroep waren minder helder af-

gebakend tijdens de klankbordgroep dan tijdens de focusgroep (o.w.v. een stuurgroep die tussen beide

momenten plaatsvond). Daarom was de verheldering van de doelstelling en doelgroep een aandachts-

punt volgens de vertegenwoordigers van de kennisinstellingen, terwijl dit minder een issue was voor de

praktijk- en stafmedewerkers uit de voorzieningen.

Daarnaast gaven de vertegenwoordigers van de kennisinstellingen aan dat ze zouden vertrekken vanuit

een beperkt aantal thema’s en dit geleidelijk aan zouden uitbreiden. Bovendien vinden zowel vertegen-

woordigers van de kennisinstellingen als praktijk- en stafmedewerkers van voorzieningen het van cruci-

aal belang om (1) praktijkwerkers te betrekken bij de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer en dit

platform regelmatig bij hen af te toetsen, (2) dubbele websites te vermijden, (3) een overzichtelijk, toe-

gankelijk en bruikbaar platform aan te bieden, (4) een WVG-kenniswijzer actueel en up to date te hou-

den, (5) een WVG-kenniswijzer zodanig te ontwikkelen dat het deuren opent naar andere relevante

kennis en (6) het fysiek contact en ontmoetingen te stimuleren aan de hand van een WVG-kenniswijzer.

De vertegenwoordigers van de kennisinstellingen wijzen verder op het in rekening nemen van auteurs-

rechten en het belang van regelmatig onderzoek naar de effectiviteit van een WVG-kenniswijzer.

Hoofdstuk 3

72

5.4 Randvoorwaarden voor de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer

De vertegenwoordigers van de kennisinstellingen beschrijven enkele belangrijke voorwaarden die ver-

vuld dienen te zijn opdat een WVG-kenniswijzer bruikbaar kan zijn. Ze benadrukken het belang van een

win-win situatie waarbij een WVG-kenniswijzer niet alleen relevant is voor de praktijk- en stafmedewer-

kers van voorzieningen maar ook bijdraagt aan de opdracht van de kennisinstellingen zelf. Daarnaast is

een voorwaarde voor hen dat een WVG-kenniswijzer specifieke en duidelijke thema’s naar voren schuift.

De praktijk- en stafmedewerkers uit de focusgroep geven aan dat het hierbij van belang is om goed te

weten vanuit welk perspectief (bv. juridisch, ethisch of pedagogisch) een thema wordt belicht. Verder

halen de vertegenwoordigers van de kennisinstellingen aan dat een belangrijke voorwaarde is dat het

eigenaarschap erkend wordt (bronverwijzing). Verder mag een WVG-kenniswijzer ook niet teveel extra

werk vragen. En last but not least is iedereen ervan overtuigd dat er draagvlak dient te zijn bij alle be-

trokkenen (bv. praktijk- en stafmedewerkers, medewerkers/directie van kennisinstellingen…) om een

dergelijk platform te ontwikkelen.

73

Hoofdstuk 4

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

1 Inleiding

Om tot een WVG-kenniswijzer te kunnen komen, is het in eerste instantie relevant te weten hoe voor-

uitstrevend en gedegen de informatiearchitectuur van de diverse WVG-kennisinstellingen is. Daarnaast

is het ook van belang te weten hoe en in welke mate de informatiearchitectuur van WVG-kennisinstel-

lingen verschilt van elkaar en in welke mate men bereid is veranderingen op dat vlak door te voeren.

2 Doelstelling

Om adviezen te kunnen formuleren over de informatiearchitectuur van een WVG-kenniswijzer, dienen

we daartoe de bestaande werking van de informatiearchitectuur van kennisinstellingen in kaart te bren-

gen. Dit zal ons in staat stellen om zicht te krijgen op informatie die van belang zal zijn voor de verdere

uitbouw van de informatiearchitectuur van een WVG-kenniswijzer.

3 Methode

Hiertoe ontwikkelden we een online bevraging die we verspreidden onder de vertegenwoordigers (di-

rectieleden) van geselecteerde kennisinstellingen uit onze inventaris. We vroegen hen om de link van

de online bevraging door te sturen naar de persoon binnen hun organisatie die het meest bevoegd is

voor het beheer van hun website. De vragen die we stelden in de vragenlijst vindt u in bijlage 7.

In totaal vulden 16 van de 23 kennisinstellingen de meeste vragen in. Daarnaast vulden twee kennisin-

stellingen enkel vraag 1 in. Enkele kennisinstellingen (n=3) waren onbereikbaar. Een andere kennisin-

stelling bevond zich net op de overgang tot het lanceren van een nieuwe website waardoor de vragen

moeilijk te beantwoorden waren. Bij nog een andere kennisinstelling bleek dat de bevoegde persoon

net de organisatie had verlaten en er nog geen plaatsvervanger was die de vragenlijst kon invullen. Tot

slot nam één kennisinstelling niet deel aangezien zij een onderdeel is van de overheid en niet over een

eigen website beschikt.

We verwerkten de resultaten door per vraag alle informatie thematisch te clusteren. Daarnaast geven

we de frequenties weer van de kwantitatieve data.

4 Resultaten

In een eerste deel rangschikken we de resultaten in de volgorde waarin we de vragen stelden. Een eerste

subrubriek handelt over de toegang tot de websites, de informatie die wordt ter beschikking gesteld op

de websites en de hoedanigheid en formaten waarin deze wordt ter beschikking gesteld en de tech-

nieken om informatie op deze websites te zoeken. Een tweede subrubriek handelt over sociale media

en kenniscreatie. Een derde onderdeel belicht het gebruik van metadata en standaarden voor metadata.

In een vierde deel vragen we naar de gebruikte databases, de infrastructuur (intern of extern) en de

Hoofdstuk 4

74

back-up strategie van de organisaties. De vijfde en zesde paragraaf belichten de toekomst (op korte en

lange termijn) van de informatiearchitectuur van de kennisinstellingen. Tot slot staan we stil bij de ver-

antwoordelijken voor het informatiebeheer en diens rol(len).

In een tweede deel maken we een vergelijking tussen de kennisinstellingen m.b.t. enkele aspecten van

de informatiearchitectuur (incl. het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer).

Vooraleer we de resultaten van de online bevraging presenteren, wensen we de concepten ‘database’,

‘website’ en ‘Content Management Systeem’ te verhelderen en te onderscheiden van elkaar. We maken

hiertoe een analogie met een kast. Deze kast met mappen waarin alle informatie wordt opgeslagen,

noemen we de database. Vervolgens kan deze informatie op één of andere manier worden voorgesteld

aan klanten; dit noemen we de website. De manier waarop je de informatie uit de kast haalt en naast

elkaar plaatst op de website, verwijst naar het Content Management Systeem. Het CMS laat toe om alle

informatie in de database selectief te verzamelen en weer te geven. Het maakt daarbij uiteindelijk in

principe geen verschil uit hoe wanordelijk de mappen zijn, zolang de informatie maar goed wordt voor-

gesteld aan de klant. Maar, hoe beter de mappen georganiseerd zijn, des te gemakkelijker het ook gaat

om de informatie ter beschikking te stellen.

4.1 Vragen uit de online websurvey

4.1.1 De websites van de kennisinstellingen

We bespreken en structureren hier per vraag de antwoorden van de deelnemers.

Op welke manier wordt de toegang tot uw website (en/of onderdelen ervan) verkregen? (toe-

gankelijk voor iedereen, login en paswoord, VPN...)

Alle websites zijn toegankelijk voor iedereen (n= 18). De toegang tot enkele onderdelen van bepaalde

websites of tot het beheer ervan vereisen echter een login en paswoord. Zo dienen gebruikers van on-

line communities (n=1) of kenniskringen (bv. kennisplein) (n=1) zich aan te melden. Ook organisaties die

vacatures wensen te plaatsen voor bv. vrijwilligerswerk dienen zich te registreren (n=1). Daarnaast zijn

er enkele interne websites (n=1) of onderdelen van websites (n=3) om kennis te delen met collega’s van

de specifieke kennisinstelling (bv. blogs, online beeldbank, videomateriaal, online documentatiewebsi-

tes, ontlenen van materialen). Deze login kan o.a. via Sharepoint worden aangemaakt.

Welk soort informatie stelt de website van uw organisatie ter beschikking aan de praktijk? (bv.

cases, testimonials, methodieken, onderzoeksresultaten, onderzoeksdata, beeldmateriaal, foto-

materiaal …)

Algemene informatie en informatie over specifieke thema’s (bv. regelgeving, opvoeden en

vrijwilligerswerk);

Documenten

o Publicaties (n=2);

o Onderzoeksrapporten, onderzoeksliteratuur, studies (pdf), onderzoeksresultaten en –data

(n=10);

o Verslagen (n= 1);

o Artikels uit vaktijdschriften, tijdschriften (pdf)(n= 2);

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

75

o Documentatiecentrum (downloadbare documenten en te ontlenen boeken), online bibli-

otheek (n=2);

Nieuwsberichten, nieuwsitems, nieuws (bv. kleine blogmodule over het belangrijkste nieuws

van de organisatie)(n=6);

Activiteiten- en opleidingsaanbod (n=6):

o Aanbod van bijscholingsmogelijkheden (n=1);

o Data studiedagen, vormingen, congressen (n=1);

o Vorming/training (n=1);

o Sprekersdatabank (n=1);

Beeldmateriaal (n=5), fotomateriaal (n=3) en filmpjes (+ instructiefilms; promofilms)(n=4);

Getuigenissen (n=1), testimonials (n=2), cases (n=2);

Tools:

o Praktische infofiches (n=1);

o Leermiddelenbank (n=1);

o Tools om zelf aan de slag te gaan (n=2);

o Draaiboeken en handleidingen (n=1);

Methodieken, effectieve preventie methodieken (n=3);

Vacatures (in de sector) (n=3);

Wie zijn we (organisatie en werking)(n=2);

o Onderzoeksactiviteiten (n=1);

Promomateriaal (n=2);

o Brochures (n=1);

o Posters (n=1);

Praktijkbeschrijvingen (n=1).

Hoe stelt uw organisatie deze informatie ter beschikking op haar website? (bv. via e-learning,

online boeken, online communities, rapporten, verslagen, films, blogs, wiki’s…)

Rapporten (n=9);

o Rapporten in downloadbare vorm (n=1);

Verslagen (n=8);

Webteksten (pdf of word, downloadbaar) (n=1);

o Vooral tekstgebaseerd, ook Word/PDF/Excel (n=1);

o Teksten en downloads (n=4);

o (Beperkt aantal) pdf's (n=3);

Online communities (bib, forum, newsfeed, wiki,...)(n=4);

Beeldmateriaal (n=2) en filmpjes (n=3);

o Ook infographics, informatieve filmpjes etc.;

Hoofdstuk 4

76

(Online) boeken (n=3);

Externe links (n=3);

Publicaties (ruim) (n=2);

E-learning (n=2);

o E-learning voor zelfhulpgroepen en patiëntenverenigingen;

o Nog op zoek naar geschikte apps voor e-learning en presentatie van methodische instru-

menten (nu in een online mindmap);

Online bib (n=2);

Cijfergegevens (n=1);

Online shop met een overzicht van materialen die kunnen worden aangekocht (n=1);

Blogsite (n=1);

JPEG (n=1);

Online artikels (n=1);

Posts op homepage (n=1);

Nieuwsflash (n=1);

Enkele interactievere tools, met zelftests etc. (n=1);

FAQ, helpdesk (n=1).

In welke formaten stelt uw organisatie deze informatie beschikbaar op haar website? (bv. pdf,

doc, excel, MP4, WMV, JPEG, PNG, MOV, WAV…)

o PDF (n=15);

o DOC/WORD (n=7);

o JPEG (n=7);

o EXCEL (n=6);

o EMBEDDED MOVIES (Vimeo.com

(n=3), YouTube (n=4)…);

o MOV (n=3);

o PNG (n=2);

o PPT (n=1);

o PHP, HTML en GIF (n=1);

o FLIPBOOK (n=1);

o WAV (n=1);

o WMV (n=1);

o MP4 (n=1).

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

77

Figuur 9 Is de informatie op uw website ruim doorzoekbaar via gepersonaliseerde of andere intel-ligente zoektechnieken (zoals google of Amazon bijvoorbeeld gebruiken)?

Zo ja, via welke zoektechnieken?

Google (n=7) (waaronder “website is doorzoekbaar op google” (n=1))

Ter verduidelijking: Merk op dat het gebruik van google op zich niet samenvalt met het

gebruik van een gepersonaliseerde zoekmachine. Zo kan een website van een kennis-

instelling bv. via google terug te vinden zijn. Dit betekent echter niet dat de website

gebruik maakt van een intelligente zoektechniek zoals bijvoorbeeld Amazon. Net zomin

volstaat het om op de website van de kennisinstelling een google zoekfunctie te hebben

die algemeen naar alle informatie zoekt en niet bv. naar specifieke, kwaliteitsvolle in-

formatie die de kennisinstelling aanbiedt of waarnaar deze doorverwijst.

Bing (waaronder “website is doorzoekbaar op Bing” (n=1))

Zie verduidelijking bij google (is analoog)

SEO (n=1).

Ter verduidelijking: Via Search Engine Optimalisation kan men betere, i.e. meer accu-

rate zoekresultaten vinden. Zoekmachine optimalisatie is het actief optimaliseren van

een website. Door SEO kan het bezoek naar websites via relevante zoekwoorden vanuit

zoekmachines worden geoptimaliseerd.

Zoekfunctie van Squarespace (n=1):

Zie verduidelijking bij google (is analoog)

“We hebben een zoekfunctie op onze website” (n=1):

Ter verduidelijking: Deze zoekfunctie is daarom echter niet intelligent

Zoekfunctie van het website CMS systeem (n=1)

Ter verduidelijking: een Content Management Systeem gaat typisch wel op intelligente

wijze zoeken naar de inhoud van de documenten.

3

12

0

2

4

6

8

10

12

14

Nee Ja

Hoofdstuk 4

78

De conclusie hier is dus dat slechts twee organisatie effectief gebruik maken van een intelli-

gente zoekfunctie, waaronder één organisatie effectief het zoeken op inhoud vergemakkelijkt.

4.1.2 Sociale media en kenniscreatie

Figuur 10 Deelt uw organisatie kennis met de praktijk via sociale media?

Zo ja, via welke media?

Facebook (n=12)

Twitter (n=10)

LinkedIn (n=6)

Pinterest (n=1)

+ combinaties van voorgaande

Figuur 11 Faciliteert uw organisatie online kenniscreatie? (bv. online communities, Google Docs, wiki’s...)

2

13

0

2

4

6

8

10

12

14

Nee Ja

6

9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nee Ja

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

79

Zo ja, via:

Online communities (n=5)

o Online communities die samen werken aan instrumenten, documenten (quasi uitslui-

tend online communities met achterliggend een bestaande werkgroep)

LinkedIn

o In leergroepen worden communities opgericht

o Combinatie online communities en fysieke bijeenkomsten

o Beheer en opvolging van een online community voor vertegenwoordigers van zelfhulp-

groepen en patiëntenverenigingen

o Kenniskringen (in opstartfase)

Voor intern gebruik (n=2):

o Afgesloten community: SharePoint enkel voor intern gebruik en partners.

Ter verduidelijking: SharePoint is een Cloud gebaseerde toepassing maar biedt veel moge-

lijkheden naar beveiliging toe (beheer van toegelaten gebruikers en hun specifieke rech-

ten).

o Voor eigen medewerkers: online werken (ook gedeeld) in OneDrive

Ter verduidelijking: OneDrive lijkt op Dropbox, i.e. een online storage applicatie waar je

documenten kan plaatsen en eenvoudig kan delen met selecte gebruikers, of publiek be-

schikbaar kan stellen.

Bevragingen (n=1):

o Gebruik van Survey Monkey

Basecamp (n=1)

Ter verduidelijking: Basecamp is een Cloud gebaseerde technologie en biedt een afgeslo-

ten omgeving waarin je een project definieert (i.e. een soort virtuele werkomgeving van

het project). Je kan er gezamenlijk aan een document werken, maar niet tegelijkertijd. Dit

is vooral interessant voor organisaties die op verschillende plaatsen werken. Google Drive

bijvoorbeeld biedt wel de mogelijkheid om terzelfdertijd aan een document te werken,

maar biedt een organisatie minder mogelijkheden tot beheer van toegang en van rechten.

Hoofdstuk 4

80

4.1.3 Metadata

Ter verduidelijking: De waarde van een document wordt bepaald door hoe gemakkelijk het

kan teruggevonden worden. Dit wordt vergemakkelijkt door het gebruik van metadata. Het

gestructureerd gebruik van metadata is echter beperkt bij de kennisinstellingen (zie hier-

onder) waardoor informatie zeer moeilijk wordt teruggevonden. Bij de drie organisaties

die geen gebruik maken van metadata worden de resultaten snel onderbenut. Ook is het

gebruik van enkel een titel + datum als metadata beperkt omdat deze informatie niet zo-

veel zeggend is. Een voorbeeld: neem als titel ‘meten van bloedsuikerspiegel’ maar de ge-

bruiker zoekt op ‘glucoseniveau’ dan gaat de zoekmachine geen resultaat vinden want hij

gaat de link tussen bloedsuikerspiegel en glucoseniveau niet leggen. Wanneer trefwoorden

toegekend worden (‘tags’) dan kan een intelligente zoekmachine deze meenemen in de

zoekopdracht. Voorbeelden hiervan zijn zoekmachines op Amazon die bij een zoekop-

dracht ‘blood sugar’ ook als resultaat een ‘diabetes testing kit’ oplevert. Bij doorklikken

naar een bepaald item volgen ook suggesties als ‘mensen hadden hierbij ook interesse in’.

Figuur 12 Het opzoeken van informatie wordt sterk vereenvoudigd door het gebruik van metadata (toevoegen van informatie over informatie, zoals trefwoorden/tags/labels). Maakt uw organisatie hier-van gebruik?

Zo ja, welk type metadata (bv. titel, auteur, taal, organisatie, versie, datum (created, modified, last

saved...))?

Enkel trefwoorden (n=3)

Titel, datum (n=1)

Titel, datum, auteur, trefwoorden (n=1)

Titel, datum, auteur, inhoudelijke tags, versie, … (n=1)

o Op open Kennisplein (met een interne SharePoint-bib): toekennen van tags, waardoor

item op meerdere plaatsen kan verschijnen

Naast de automatische metadata geven we kenmerken, waarvan sommige verplicht: jaar en

maand, auteur, organisatie of uitgever, intern trefwoord (thema's van teams en planning), vrij in

3

12

0

2

4

6

8

10

12

14

Nee Ja

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

81

te vullen trefwoord, 'forum' = de context waarin het document gesitueerd wordt (bv. een werk-

groep, bestuur, project,...)

Deze aanpak van kennisplein.be (i.e. een interne SharePoint bibliotheek waarbij items op meerdere

plaatsen kunnen verschijnen) is vrij volledig.

Alle gegeven voorbeelden in de vraag + thema's (met onderverdelingen)(n=1)

Uitgebreide lijst van metadata (n=1):

De lijst is zeer uitgebreid - een selectie: sitename, meta description, title, subtitle, quote, body,

teaser, node id, Url, author, date created, username, language, revisions, moderation state, con-

tent type, alt tekst, material id, material type, publisher…

Courante/automatische metadata (n=2):

Courante metadata van het CMS Wordpress (toevoeging title en image tags, categorieën, tags,

...)

Ter verduidelijking: Image tags zijn tags om afbeeldingen te herkennen.

Alleen bij de blogmodule kunnen we zelf sleutelwoorden opgeven. Zoals bv. onderwerp. De rest

van onze content wordt automatisch door Squarespace geoptimaliseerd (SEO).

Iemand merkt op dat metadata enkel binnen de interne SharePoint maar niet op de publieke website

worden gebruikt.

Figuur 13 Worden standaarden voor metadata gevolgd? (bv. ivm classificatie, zoektermen…)

Zo ja, welke?:

Data van verschillende publicaties

Slechts één kennisinstelling maakt gebruik van standaarden, maar zonder aan te geven op welke publi-

caties deze beroep doet.

10

1

0

2

4

6

8

10

12

Nee Ja

Hoofdstuk 4

82

4.1.4 Databases, infrastructuur en back-up strategie van de organisaties

Figuur 14 Maakt uw organisatie gebruik van één of meerdere databases om kennis online ter be-schikking te stellen? (bv. Access, Excel, MySQL, Oracle...)

Indien uw organisatie gebruik maakt van één of meerdere databases: Welk is het aantal databases?

Één database (n=6)

Meerdere databases (n=2)

Figuur 15 Deze database(s) bevatten... Indien u één database heeft, gelieve één antwoord aan te duiden. Indien u meerdere databases heeft, kan u meerdere antwoorden aanduiden.

Welke is/zijn deze databases (bv. Access, Excel, MySQL, Oracle...)?

MySQL (n=3)

SharePoint (n=1)

Bibliotheekdatabase (database onbekend))(n=1)

Access (n=1)

7

8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nee Ja

4

0

4

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Enkel informatie Enkel metadata Zowel informatie alsmetadata

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

83

Zelf opgebouwde databanken in het CMS systeem van website (dit zijn niet echt databanken

van documenten, maar eerder een verzameling van 'actiefiches' binnen de website) (n=1)

Op welke infrastructuur wordt de informatie bijgehouden? (bv. centrale fysieke server, virtuele

server, meerdere pc’s, Cd’s, USB, Dropbox, ...)

Centrale fysieke server (n=10)

o Interne info op interne fysieke server en websites bij externe hostingpartner;

o Fysieke server in eigen huis: eens overgezet naar SharePoint, alleen nog archief, boekhou-

ding, personeelsadministratie;

o + centrale PC (n=1);

o + fysieke servers bij softwarebedrijf (website, kringen, SharePoint...) (n=2) + laptop of ta-

blet voor elke medewerker (n=1);

o + virtuele server (n=1).

Hosting (n=6):

o Documenten – email: via server KU Leuven;

o Hosted virtuele server (n=1);

o Websites bij externe hostingpartners;

o SharePoint draait op een externe fysieke server in een datacenter;

o Hosting van onze websites gebeurt bij hostingbedrijf;

o Website: via server communicatiebureau waarmee de kennisinstelling samenwerkt.

Dropbox (n=3)

o Info delen soms via Dropbox (maar niet specifiek om te bewaren)

Cloud (n=2):

o Eén collega werkt met Cloud opslag van Apple

o SharePoint draait in de Cloud

Ongekend (n=1)

Figuur 16 Indien uw organisatie gebruik maakt van een server, is dit in eigen beheer?

6

9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ja Nee

Hoofdstuk 4

84

Nee, bij welke organisatie is de server in beheer?:

Ongekend (n=1)

Volledig extern:

o Dropbox (n=1)

o Server voor intern gebruik wordt beheerd door CHEOPS (n=1)

o Het communicatiebureau waarmee men samenwerkt (n=1)

o IZYZ + SharePoint (n=1)

o BIT Computers (Zomergem) (n=1)

o Telenet (andere databases) (n=1)

o Aura (bibliotheek) (n=1)

o Bedrijf CognIT, met eigen rechten (soort co-eigenaarschap) (n=1)

o KU Leuven (n=2)

Met back-up bedoelen we het systematisch nemen van kopieën op een gestructureerde manier.

Welke is de back-up strategie binnen uw organisatie?

o Ongekend (n=1)

o Hoe?

SharePoint (n=2)

SharePoint is door ons gekozen omdat het continue back-ups maakt van onze bestanden. Zo ga-

randeren we de toegang tot bv. onze onderzoeksdata.

SharePoint heeft Cloud back-up, daar hebben we geen duidelijk zicht op (deel van office365 wordt

beheerd door Microsoft)

Dropbox (n=1)

Time machine (permanent back-up systeem van Apple)(n=1)

On site en online back-upstrategie - volledige back-up lokaal/on site + databack-up online (n=1)

Interne back-up op extra harde schijf en online back-up (n=1)

Wanneer?

Kopie van het geleverde werk op dagelijkse basis - back-up gebeurt ’s nachts (n=1)

Alle informatie op de server wordt regelmatig (maandelijks) gekopieerd (n=1)

Nu wekelijks back-up eigen server (n=1)

Back-up elke week automatisch (n=1)

Wat?

Back-up als gestructureerde en geautomatiseerde beveiliging van data (n=1)

Back-up van database (n=1)

Back-up van webserver (n=1)

Dagelijkse back-up van interne server (n=1)

Door wie?

Website back-ups gegarandeerd door hostingbedrijf (n=1)

Back-up Kennisplein is verzekerd door CognIT (n=1)

KU Leuven verzorgt back-ups automatisch (n=2)

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

85

ICTS, de centrale informaticadienst van de KU Leuven, zorgt voor het back-uppen van belangrijke

gegevens op de server en PC's.

Wat is de frequentie hiervan? (bv. dagelijks, wekelijks, sporadisch…)

Ongekend (n=3)

Dagelijks (n=6)

Wekelijks (n=3)

Permanent/meerdere malen per dag (n=2)

Maandelijks (n=2)

Back-up van webserver: maandelijks

Volgens systeem Dropbox (n=1)

4.1.5 Toekomst informatiearchitectuur op korte termijn

Hoe wenst uw organisatie haar informatiearchitectuur (IA) op korte termijn te verbeteren?

Vernieuwing websites (externe communicatie) en nieuwsbrieven: zit volop in de pijplijn (n=1)

Onze website wordt zeer binnenkort officieel gelanceerd.

Liefst geen grote verandering meer (n=2):

Momenteel zijn we tevreden over de informatiearchitectuur (geen plannen tot verandering in het

komende jaar)

Momenteel geen grote veranderingen in het vooruitzicht. Onze website is in 2015 vernieuwd.

Geen uitspraak over verandering wegens onzekerheid over voortbestaan (n=1):

De beheersovereenkomst met de Vlaamse overheid loopt tot eind 2016. Na deze periode hebben

we momenteel geen zekerheid over de werking van [kennisinstelling] X.

Het zoeken verbeteren (n=4):

Wellicht kunnen we beter nadenken over de indeling en mappenstructuur binnen SharePoint zodat

onze bestanden ook in de toekomst en na uitbreiding zullen worden gevonden.

We willen een betere website met een herziening van de mappenstructuur op de server.

SharePoint groeit steeds naarmate het aantal projecten en partners stijgt.

Meer informatie op meer manieren ter beschikking stellen van het doelpubliek.

Samen met andere organisaties investeren in kennisplein (n=2)

Op de plank: kenniskaarten, ingebouwde organisatiesite, kenniskringen, nieuwsbrieven en notifi-

caties...

Toegang medewerkers via platform (n=1)

Wij willen op korte termijn werken met een platform waarbij onze medewerkers op bepaalde on-

derdelen van de informatie kunnen inloggen via externe weg.

Gebruik van sociale media (n=1)

Update van server en software (n=1)

Online platform (n=1)

Hoofdstuk 4

86

Welke ondersteuning heeft uw organisatie hierbij nodig? (bv. een onafhankelijk aanspreekpunt

IA; een externe IA consultant; een interne IA expert; leermomenten met andere kennisinstellin-

gen; tools die de overheid aanreikt)

Leermomenten met andere kennisinstellingen (n=6) (deze vinden soms al plaats, bv. rond e-

learning)

Externe consultant (bv. Uptime, software-ondersteuning bedrijf, …) (n=5)

Een externe consultant om bv. een centraal systeem te ontwikkelen die de documentatie-

centra van verschillende partners met elkaar linkt.

Het probleem met het samenwerken met externe bedrijven is dat het voortschrijdend in-

zicht steeds bijkomende kosten meebrengt. Het alternatief is om het zelf te doen met op-

leiding...

o Een onafhankelijke expert/aanspreekpunt (+ KU Leuven experten)(n=3)

We hebben daarvoor geen aanvullende ondersteuning nodig. Als er een onafhankelijk aan-

spreekpunt zou zijn, zouden we daar wellicht wel gebruik van maken. We weten niet goed

wat we missen.

Een interne IA expert (n=1)

Webbouwers of vorming over mailchimp (n=1)

Voor een efficiënte indeling [binnen websites] is een gangbare structuur wellicht handig.

Maar deze informatie zal wellicht vrij toegankelijk zijn via internet.

Tools die de overheid aanreikt (n=1)

4.1.6 Toekomst informatiearchitectuur op lange termijn

Hoe wenst uw organisatie haar informatiearchitectuur op lange termijn te verbeteren?

Ongekend (n=2)

Verdere uitbouw van kennisplein.be (n=2)

Meer gebruiksvriendelijke applicaties inbouwen (interactief, zelfhulp...) op het kennisplein.

Geen uitspraak wegens onzekerheid over voortbestaan (n=1) + is altijd af te stemmen op lange

termijn actieplannen (n=1)

Behouden van huidige werking (n=1)

Verdere 'organische' groei van huidige systemen. Momenteel voldoet het office365 sys-

teem en onze website-CMS'en aan al onze eisen.

Nieuwe website (of ten minste het gedeelte kennis & expertise) uitbouwen, liefst in eigen

beheer (n=1)

Ontwikkeling van een nieuwe gepersonaliseerde website (n=1)

Overstap naar de Cloud (Cloud-platform Microsoft - Azure)(n=1)

Inzetten op SEO en meer social media aanbod (ISSUU, delen en aanbieden van publicaties bv)

(n=1)

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

87

Regelmatige updates van soft- en hardware (n=1)

Welke ondersteuning heeft uw organisatie hierbij nodig? (bv. een onafhankelijk aanspreekpunt

IA; een externe IA consultant; een interne IA expert; leermomenten met andere kennisinstellin-

gen; tools die de overheid aanreikt)

Leermomenten met andere kennisinstellingen (n=3).

Externe consultancy (bv. Elastix) (n=3)

Onafhankelijk expert/aanspreekpunt (+ KU Leuven experten) (n=2)

Interne expert (n=2)

Combinatie: interne expert en externe consultancy (n=1)

Tools (n=1)

Alle ondersteuning is welkom (n=1)

Ongekend (n=1)

4.1.7 Informatiebeheer

Figuur 17 Is er een verantwoordelijke voor informatiebeheer binnen de organisatie (bv. bibliotheca-ris, webbeheerder, IT verantwoordelijke, kwaliteitsbeheerder, archiefbeheerder)?

Welke taken en bevoegdheden heeft deze persoon/hebben deze personen in het kader van de

voorgaande vragen?

Alle rollen: informatie & communicatiebeleid en -uitvoering (manusje van alles; inhoud, tech-

niek, layout, ...) (n=2)

Het aanpassen van de website, het opstellen en uitsturen van de nieuwsbrief, updaten van

de shared drive,....

Visie: algemeen coördinator bewaakt conceptuele uitbouw (projectleiding kennisplein)(n=2).

Beheer: ICT beheerder/IT verantwoordelijke (n=2)

1

3

10

0

2

4

6

8

10

12

Nee Ja, één persoon Ja, meerdere personen

Hoofdstuk 4

88

Toezien op het uitvoeren van het ICT-beleid van de organisatie, met aandacht voor het

standpunt van de gebruikers

Informatiebeheer (n=4):

o Informatiebeheer van de betreffende kennis

o Bibliothecaris

o Alle inhoudelijke collega's voegen inhoud toe

Beheer website (bv. webbeheerder, webmaster)(n=2)

Beheer back-office documentatiecentrum

Webmaster: Volgt technisch alles op van websites en communicatieplatfor-

men zoals SharePoint

Updaten website (n=2)

Opvolgen problemen met interne server (n=1)

Bij problemen: geen vaste IT-er, een aantal medewerkers proberen vanuit eigen ervaring

wat te helpen. Bij echte problemen wordt beroep gedaan op externe dienst.

Andere ondersteuning (n=6):

o Communicatiemanager volgt ook ontwikkeling van website op

o Administratieve/ICT medewerker geeft technische ondersteuning (bv. kennisplein)

o Aanspreekpunt

4.2 Een vergelijking tussen de kennisinstellingen

In deze paragraaf brengen we per kennisinstelling een stand van zaken in kaart, gerelateerd aan de uit-

bouw van een globale WVG-kenniswijzer. We brengen per kennisinstelling zowel het draagvlak in kaart

(zie ook naar de online bevraging met vertegenwoordigers van de kennisinstellingen uit de inventaris)

als scores op enkele aspecten van de informatiearchitectuur.

Draagvlak voor een WVG-kenniswijzer (online bevraging)

In de volgende figuren vindt u een weergave van de scores van de kennisinstellingen die deelnamen aan

de twee online bevragingen (i.e. de online bevraging over (de visie op) kennismanagement/het draag-

vlak voor een WVG kenniswijzer en de online bevraging over de informatiearchitectuur van diezelfde

kennisinstellingen). Iedere kennisinstelling gaven we een letter. Wat betreft de interpretaties van de

scores ziet u bv. dat kennisinstellingen I en P op onderstaande figuur een 4 scoren. Dat wil zeggen dat

zij vinden dat een WVG-kenniswijzer helemaal past binnen hun visie op kennismanagement. Kennisin-

stelling nummer J scoort een 2 (op 4) en staat dus neutraal tegenover deze vraag.

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

89

Figuur 18 In welke mate past een Kenniswijzer binnen uw visie op kennismanagement? (helemaal niet – helemaal wel)

De onderstaande figuur geeft weer hoe belangrijk men een WVG-kenniswijzer vindt voor praktijkorga-

nisaties. Opnieuw vinden de kennisinstellingen met de nummers I en P dit belangrijk. Maar ook kennis-

instellingen N en O scoren hier het maximum.

Figuur 19 Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u een Kenniswijzer voor praktijkorganisaties? (onbe-langrijk – belangrijk)

0

1

2

3

4D

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0

1

2

3

4D

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= helemaal niet

1= eerder niet

2= neutraal

3= eerder wel

4= helemaal wel

0= onbelangrijk

1= eerder onbelangrijk

2= noch belangrijk, noch onbelangrijk

3= eerder belangrijk

4= belangrijk

Hoofdstuk 4

90

Verder is een WVG-kenniswijzer voor ongeveer dezelfde organisaties eerder tot helemaal wel een meer-

waarde voor praktijkorganisaties.

Figuur 20 In welke mate kan een Kenniswijzer een meerwaarde zijn voor praktijkorganisaties?

Onderstaande figuur geeft weer dat de meeste kennisinstellingen helemaal bereid zijn om kennis te

delen via een Kenniswijzer.

Figuur 21 In welke mate bent u bereid om kennis te delen via een Kenniswijzer? (helemaal niet - helemaal wel)

0

1

2

3

4D

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0

1

2

3

4D

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= helemaal niet

1= eerder niet

2= neutraal

3= eerder wel

4= helemaal wel

0= helemaal niet

1= eerder niet

2= neutraal

3= eerder wel

4= helemaal wel

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

91

Aspecten uit de informatiearchitectuur

1. Toegankelijkheid van de website en kenniscreatie

Aangezien iedere kennisinstelling toegang verleent op de website voor iedereen is er overal sprake van

kennisoverdracht via de website waardoor geen enkele kennisinstelling 0 scoort (geen toegang voor

iedereen). Sommigen gebruiken daarnaast ICT om ook aan kenniscreatie te doen tussen de medewer-

kers binnen de organisatie (G, J, O), met partners (B en N) en/of met gebruikers (C, F, H, I, K, L, M, P) (via

bv. online communities, al dan niet met daarnaast fysieke bijeenkomsten).

Figuur 22 Mate van externe gerichtheid in kenniscreatie

0

1

2

3

4

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= geen toegang voor iedereen

1= kennisoverdracht

2= kenniscreatie: intern

3= kenniscreatie: intern + partners

4= kenniscreatie: gebruikers

Hoofdstuk 4

92

2. Intelligent zoeken

Kennisinstelling N maakt gebruik van een intelligente zoekfunctie. Deze kennisinstelling scoort ook goed

op draagvlak, toegankelijkheid en sociale media. De kennisinstelling scoort minder op het faciliteren van

kenniscreatie.

Figuur 23 Intelligente zoekfunctie op de website

0

1

2

3

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= geen intelligente zoekfunctie

1= Google, Bing

2= SEO

3= CMS

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

93

3. Sociale media

Enkel kennisinstellingen E en M gebruiken geen sociale media. De overige scoren hier ongeveer of hele-

maal ideaal op.

Figuur 24 Sociale media op de website

0

1

2

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= geen sociale media

1= één sociaal medium

2= meerdere sociale media

Hoofdstuk 4

94

4. Metadata

Kennisinstelling N heeft metadata voor de interne SharePoint maar niet voor de publieke website. Onder

zeer rijke metadata (J) verstaan we bv. de sitename, meta description, title, subtitle, quote, body, teaser,

node id, Url, author, date created, username, language, revisions, moderation state, content type, alt

tekst, material id, material type, publisher…

Figuur 25 Het gebruik van metadata

0

1

2

3

4

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= geen metadata

1= onomschreven, te beperkte metadata (vb. enkel trefwoorden of titel of datum)

2= minimum aan metadata (bv. titel, auteur, datum, trefwoorden, …)

3= rijke, courante metadata (bv. titel, auteur, datum, inhoudelijke tags, versie…)

4= zeer rijke metadata

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

95

Daarnaast zijn er ook heel wat kennisinstellingen die geen database hebben of een database met enkel

informatie. Het gestandaardiseerde gebruik van metadata kent een grote potentiële groeimarge bij de

kennisinstellingen.

Figuur 26 Aanwezigheid van database(s) en hun inhoud

0

1

2

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0= geen database

1= database met enkel informatie

2= database met informatie en metadata

Hoofdstuk 4

96

5. Frequentie van back-up

Onderstaande figuur geeft aan dat dezelfde kennisinstellingen die weinig gebruik maken van metadata

(bv. A, B en D), de frequentie waarmee back-ups worden gemaakt, niet kennen. Dit in tegenstelling tot

bv. kennisinstelling O die wel hoog scoort op beide variabelen maar dan bv. weer iets minder hoog

scoort op kenniscreatie met externen.

Figuur 27 Frequentie van back-up

0

1

2

3

4

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

0 = ongekend

1 = maandelijks

2 = wekelijks

3 = dagelijks

4 = permanent

Naar de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer? Informatiearchitectuur

97

5 Conclusie

We besluiten dat de deelnemende kennisinstellingen onderling sterk verschillen qua informatiearchi-

tectuur (bv. verschillen in back-up strategie en -frequentie). Ze hebben gemeen dat ze voornamelijk

documenten ter beschikking stellen voor hun gebruikers (bv. onderzoeksrapporten of verslagen in pdf

of Word). Daarnaast maken de meesten ook gebruik van sociale media. Het gebruik van online commu-

nities is niet zo courant (behalve dan door de kennisinstellingen van kennisplein.be).

Slechts één kennisinstelling maakt gebruik van een standaard voor de input van metadata zonder hierbij

een concrete omschrijving van deze standaard te geven. We concluderen uit deze studie dat er voor een

groot deel van de kennisinstellingen nog groeimarge zit in het gestructureerd en voldoende uitgebreid

ingeven van metadata. Daarnaast gebruiken sommige kennisinstellingen intelligente systemen om het

zoeken te vergemakkelijken of om “de vindbaarheid van zoekresultaten” te vergroten.

Verder dienen we de figuren uit de vorige paragraaf in perspectief te plaatsen. In deze studie bevroegen

we niet welk het beschikbare budget was voor de informatiearchitectuur van de kennisinstellingen. Ui-

teraard kan dit ook een impact uitoefenen op de kwaliteit van de informatiearchitectuur.

De aandacht voor privacy en veiligheid is steeds belangrijk, los van het systeem dat wordt gebruikt.

Kennisinstellingen dienen alert te blijven voor het gebruik van populaire systemen aangezien deze

meestal minder mogelijkheden bieden om gepersonaliseerde en veilige toegangsrechten en schrijf- en

editeerrechten centraal te beheren. Verder kan er gemakkelijker misbruik ontstaan bij een veiligheidslek

in deze systemen als er niet tijdig een security update plaatsvindt.

De online bevraging toont verder aan dat sommige kennisinstellingen niet proactief streven naar veran-

deringen op het vlak van informatiearchitectuur omdat ze bv. pas een nieuwe website ontwikkelden;

anderen wensten op korte termijn wel veranderingen in te voeren zoals het vergemakkelijken van het

zoeken op hun website of het uitbreiden van kennisplein.be. Hierbij geven ze aan ook te willen voort-

bouwen op leermomenten waarbij men van elkaar leert hoe de informatiearchitectuur (verder) te ver-

beteren.

99

Hoofdstuk 5

Ontwikkeling van vier scenario’s m.b.t. (de wens voor) een verbindende in-

formatiearchitectuur

Na de online bevraging over de informatiearchitectuur van de kennisinstellingen, wensten we een denk-

en dialooggroep te organiseren met als doel het draagvlak bij kennisinstellingen voor een verbindende

informatiearchitectuur af te toetsen. We ontwikkelden hiertoe vier scenario’s met betrekking tot de

wens om al dan niet te streven naar een verbindende informatiearchitectuur:

1. ‘Ieder voor zich en verbeteren van wat is’. In dit scenario is er geen wens naar een verbindende

informatiearchitectuur en is er geen wens om te leren van elkaar;

2. ‘Ieder voor zich en samen verbeteren van wat is’. Dit scenario wordt eveneens gekenmerkt doordat

er geen wens is naar een verbindende informatiearchitectuur. Er is echter wel een wens om te

leren van elkaar;

3. ‘Organisch laten groeien van een verbindende informatiearchitectuur’. Hierbij bestaat er een wens

naar een verbindende informatiearchitectuur door bestaande informatiearchitectuur van bepaalde

kennisinstellingen verder uit te breiden;

4. ‘Een nieuwe verbindende informatiearchitectuur wordt geïmplementeerd’: Hierbij is er een wens

naar een totaal nieuwe informatiearchitectuur die kennisinstellingen verbindt.

Een omschrijving en een eerste aanzet tot een SWOT analyse van deze vier scenario’s vindt u op de

volgende pagina’s. Door een lage respons op onze uitnodiging op deze denk- en dialooggroep, besloten

we dat de tijd hiervoor nog niet rijp was en lieten we deze niet plaatsvinden. Deze lage respons lijkt te

wijzen op een beperkte prioriteit en/of beschikbaarheid van de kennisinstellingen op dat moment (einde

van het jaar 2015) voor een reflectie over een verbindende informatiearchitectuur.

Hoofdstuk 5

100

Tabel 5 SWOT analyse van vier scenario’s m.b.t. het verbindend karakter van de informatiearchitectuur van de kennisinstellingen

‘Ieder voor zich en verbeteren van wat is’

‘Ieder voor zich en samen verbete-ren van wat is’

Organisch laten groeien van een verbindende informatie-archi-tectuur

Een nieuwe verbindende infor-matie-architectuur wordt geïm-plementeerd

Elke kennisinstelling heeft zijn ei-gen kennismanagement en infor-matiearchitectuur. Er is geen ver-bindende informatiearchitec-tuur.

Elke kennisinstelling heeft zijn eigen kennismanagement en informatie-architectuur. Er is geen verbindende informatiearchitectuur, maar er zijn wel initiatieven tot afstemmen en samenwerking in het kader van het beleid rond kennismanagement en informatiearchitectuur.

Kennisinstellingen gaan samen op zoek naar een (nieuwe) ver-bindende informatiearchitec-tuur, en vertrekken hierbij van een analyse van de bestaande systemen die in gebruik zijn in de betrokken kennisinstellingen.

Er wordt een nieuwe verbin-dende informatiearchitectuur geïmplementeerd.

Voorwaarden

- Het platform dient overzichtelijk, toegankelijk en bruikbaar te zijn. De informatiearchitectuur dient het snel vinden van informatie te faciliteren. Daarvoor is metadata nodig:

Idealiter worden metadata toegekend en gestructureerd opgeslagen in database.

Idealiter worden er standaarden gebruikt voor het labelen en categori-seren van metadata.

- Idealiter is er procesbegeleiding op het vlak van kennismanage-ment en informatiearchitectuur. Dit vraagt personeel.

- Win-win-win: een kenniswijzer is relevant voor praktijk/stafme-dewerkers, kennisinstellingen, overheid.

- Een kenniswijzer dient overzichtelijk, toegankelijk en bruikbaar te zijn.

- De informatiearchitectuur dient het snel vinden van informatie te faciliteren. Daarvoor is metadata nodig:

Metadata worden toegekend en gestructureerd opgeslagen in data-base.

Er worden standaarden gebruikt voor het labelen en categoriseren van metadata.

- Er is nood aan een thesaurus om te kunnen werken vanuit een gemeenschappelijke taal.

- Er is een proces waarin een gemeenschappelijke visie wordt ge-construeerd. Dit vraagt tijd.

- Er is een proces waarin gezamenlijk wordt gezocht naar de meest geschikte informatiearchitectuur. Dit vraagt tijd.

- Er is daarbij nood aan procesbegeleiding op inhoudelijk vlak en op het vlak van kennismanagement en informatiearchitectuur (kan gedeeld worden). Dit vraagt personeel.

Ontwikkeling van vier scenario’s m.b.t. (de wens voor) een verbindende informatiearchitectuur

101

- Idealiter worden praktijkwerkers betrokken in de ontwikkeling van een platform.

- Het vergt budget voor personeel (bv. opvolging van het systeem) en middelen op korte en op lange termijn.

- Het vergt een cultuur van vertrouwen en kennisdeling als ge-woonte.

- Het vergt een evaluatie van het kennismanagement systeem.

- Praktijkwerkers dienen worden te betrokken in de ontwikkeling van een kenniswijzer.

- Het vergt budget voor personeel (bv. opvolging van het sys-teem) en middelen (kan gedeeld worden), vooral op korte ter-mijn maar ook op lange termijn.

- Het vergt een cultuur van vertrouwen en kennisdeling als ge-woonte.

- Het vergt een evaluatie van het kennismanagement systeem. - Dubbele websites dienen vermeden te worden.

Mogelijke surplus - Idealiter maakt de informatiearchitectuur gebruik van een intelli-gente zoekfunctie en SEO (search engine optimization).

- De informatiearchitectuur gebruikt sociale media. - Het platform kan een kwaliteitslabel zijn. Er dient daarbij duidelijk

te zijn vanuit welk perspectief kennis wordt belicht en beoordeeld. - Het platform kan kennis creëren samen met de gebruikers ervan. - Er is een permanente back-up.

- De informatiearchitectuur maakt gebruik van een intelligente zoekfunctie en SEO (search engine optimization).

- De informatiearchitectuur gebruikt sociale media. - Het platform kan een kwaliteitslabel zijn. Er dient daarbij duide-

lijk te zijn vanuit welk perspectief kennis wordt belicht en beoor-deeld.

- Het platform kan kennis creëren samen met de gebruikers er-van.

- Er is een permanente back-up.

Sterktes Is op korte termijn goedkoper. Er is een referentiekader (nl. de be-staande informatiearchitectuur) waardoor makkelijker inzicht kan verworven worden in de kansen en beperkingen van de bestaande in-formatiearchitectuur en waardoor concretere acties voor groei en ver-fijning van de eigen informatiearchi-tectuur kunnen gedefinieerd wor-den.

Speelt in op de interesse van ken-niswerkers met betrekking tot in-tersectorale kennisdeling.

Sluit aan bij evoluties naar inte-grale zorg en ondersteuning.

Er is een referentiekader (nl. de bestaande informatiearchitec-tuur) waardoor gemakkelijker in-zicht kan verworven worden in de kansen en beperkingen van de bestaande informatiearchitec-

Speelt in op de interesse van ken-niswerkers met betrekking tot in-tersectorale kennisdeling.

Sluit aan bij evoluties naar inte-grale zorg en ondersteuning.

Bundelen van middelen en ex-pertise.

Hoofdstuk 5

102

tuur en waardoor concretere ac-ties voor een (nieuwe) verbin-dende informatiearchitectuur tot stand komen en waardoor con-cretere acties voor groei en ver-fijning van de eigen informatiear-chitectuur kunnen gedefinieerd worden.

Zwaktes Kennis is vooral sectoraal vind-baar en sluit niet aan bij evoluties naar integrale zorg en ondersteu-ning.

Enkel good will, interesse of atti-tude van een individu in een ken-nisinstelling zorgt voor -vooral ad hoc- intersectorale kennisdeling.

De kennisinstellingen gaan voor groei en verfijning van de eigen in-formatiearchitectuur, maar zonder te willen verbinden waardoor een fundamentele omslag naar intersec-torale kennisdeling niet noodzake-lijk tot stand komt.

Vraagt regelmatig een analyse en investering in informatiearchi-tectuur.

Beginnen ‘from scratch’ zorgt er-voor dat er geen referentiekader is waartegenover men zich kan verhouden, waardoor de concep-tuele fase meer tijd in beslag neemt (en er in die tijd alweer nieuwe innovaties zijn). Alles is nieuw.

Opportuniteiten Kan inspelen op de interesse van kenniswerkers met betrekking tot intersectorale kennisdeling en vertrekt hierbij vanuit een sectoraal denkkader.

Samenwerken en poolen van exper-tise over kennismanagement en in-formatiearchitectuur. Het poolen van IT - expertise overheen meer-dere kennisinstellingen biedt op-portuniteiten tot de integratie van nieuwe ontwikkelingen op het vlak van kennismanagement en infor-matiearchitectuur die niet hadden gekund als iedere kennisinstelling dit voor zichzelf wil doen met be-perkte middelen en kennis.

Snel vinden van intersectorale in-formatie.

Een grotere kans op het ontwik-kelen van een gemeenschappe-lijke visie op (intersectoraal) ken-nisdelen en een groter potentieel om middelen en expertise (gelei-delijk aan) te bundelen.

Snel vinden van intersectorale in-formatie.

Een grotere kans op het ontwik-kelen van een gemeenschappe-lijke visie op (intersectoraal) ken-nisdelen.

Ontwikkeling van vier scenario’s m.b.t. (de wens voor) een verbindende informatiearchitectuur

103

Efficiëntie verhogen van de infor-matie-architectuur door expertise over tools uit te wisselen.

Kan inspelen op de interesse van kenniswerkers met betrekking tot intersectorale kennisdeling

Het poolen van expertise, en poten-tieel het bundelen van middelen, kan een vertrekpunt zijn om ook een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen.

Bedreigingen Integratie van nieuwe ontwikke-lingen op het vlak van kennisma-nagement en informatiearchitec-tuur is sterk afhankelijk van de aanwezigheid van toevallige IT expertise. De kans op niet-pro-fessionele bricolage en niet duur-zame oplossingen is groot.

Integratie van nieuwe ontwikkelin-gen op het vlak van kennismanage-ment en informatiearchitectuur is sterk afhankelijk van de aanwezig-heid van toevallige IT expertise, maar door afstemming vergroot de kans op synergie.

Verhoogt de kans op het toevoe-gen van functionaliteiten om-wille van het organisch karakter. Het risico op ‘bricolage’ is groot omdat men wil voldoen aan de voorkeuren van kennisinstellin-gen die zich ook aansluiten in de loop van het organische groei-proces. Het bricoleren kan een tijdelijke goede oplossing zijn, maar bij updates van de informa-tiearchitectuur (bv. van Share-Point 2010 naar SharePoint 2016) is de kans groot dat de functionaliteiten niet kunnen overgenomen worden.

Geen draagvlak en ellenlange conceptuele discussie, waardoor op het moment van implementa-tie het systeem achterhaald is.

105

Hoofdstuk 6

Adviezen en randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een WVG-kennis-

wijzer

In dit hoofdstuk formuleren we enkele adviezen en randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een

WVG-kenniswijzer. Het hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. Een eerste rubriek handelt over de aan-

bevelingen m.b.t. het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer; een tweede deel betreft een aantal tech-

nische randvoorwaarden voor een WVG-kenniswijzer.

1 Aanbevelingen betreffende het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer

De eerste aanbevelingen handelen over het belang van een gemeenschappelijke visie en doelstellingen

bij het ontwikkelen van een WVG-kenniswijzer. De daarop volgende aanbevelingen betreffen voorwaar-

den om het draagvlak bij praktijk- en stafmedewerkers voor een WVG-kenniswijzer te vergroten.

1.1 Gemeenschappelijke visie en doelstellingen

Aanbeveling 1. Een WVG-kenniswijzer kan enkel slagen als WVG-kennisinstellingen deze kenniswijzer

beschouwen als een antwoord op een reële gedeelde kennisnood van praktijk- en stafmedewerkers en

er dus draagvlak is bij meerdere WVG-kennisinstellingen en praktijk- en stafmedewerkers.

Het is cruciaal in het nastreven van intersectorale kennisdeling dat WVG-kennisinstellingen kunnen sa-

menwerken aan het realiseren van één of meerdere gemeenschappelijke doelstelling(en) vanuit een

gemeenschappelijke visie. Een WVG-kenniswijzer kan daarbij (naast andere hulpmiddelen, vb. face to

face overlegmomenten) één mogelijk instrument of hulpmiddel zijn om deze doelstelling(en) samen

(gemakkelijker) te realiseren. Belangrijk voor het creëren van draagvlak is dat deze doelstellingen bot-

tom-up groeien vanuit reële, gedeelde kennisnoden van praktijk- en stafmedewerkers en dat zij dus niet

van buitenaf worden opgelegd. Deze gemeenschappelijke doelstellingen waarbij men een antwoord

biedt op een reële, gedeelde kennisnood, kunnen ook aanleiding geven tot het creëren van organisatie-

culturen waarin intersectorale kennisdeling centraal komt te staan.

Toch zijn er enkele nuanceringen op het vlak van gedragenheid voor een WVG-kenniswijzer in deze stu-

die te detecteren. Enerzijds geven de directeurs van de kennisinstellingen aan in een eerste online be-

vraging dat zij bereid zijn intersectorale kennis te delen en dat zij de meerwaarde inzien van een inter-

sectorale WVG-kenniswijzer; anderzijds wijst de klankbordgroep uit dat er een bezorgdheid bestaat voor

het verlies van (zichtbaarheid van) eigenheid en expertise. Nochtans sluit -technisch gezien- een schaal-

vergroting het behoud van specificiteit niet uit. Het is dan ook belangrijk om WVG-kennisinstellingen

hieromtrent genuanceerde informatie te verschaffen om op die manier het draagvlak voor intersecto-

rale kennisdeling via een WVG-kenniswijzer te vergroten. Tijdens de focusgroep met praktijk- en staf-

medewerkers stellen we minder bezorgdheden hieromtrent vast. Zij lijken eensgezind te zijn over een

mogelijke meerwaarde van een WVG-kenniswijzer. Dit kan o.a. toe te schrijven zijn aan methodolo-

gische verschillen tussen de klankbordgroep en de focusgroep. Tussen de klankbordgroep en de focus-

groep vond een stuurgroep plaats waarin het concept van de WVG-kenniswijzer meer verduidelijkt en

Hoofdstuk 6

106

geconcretiseerd werd. Tijdens de klankbordgroep bestond er dus nog heel wat onduidelijkheid over hoe

een WVG-kenniswijzer geconcretiseerd kan worden, terwijl dit in de focusgroep minder een probleem

was.

Aanbeveling 2. De ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer vereist een gedragen pro-

cesbegeleider met zowel vaardigheden op het vlak van (het genereren van een) visie en conceptontwik-

keling als vaardigheden op het vlak van het (begeleiden van het) uitwerken van het concept in de reali-

teit.

Gedragenheid veronderstelt ook dat de betrokken kennisinstellingen best een gezamenlijke verant-

woordelijkheid hebben over het (eventueel) tot stand brengen van een WVG-kenniswijzer. Niettemin

kan het relevant zijn om een procesbegeleider te kiezen in overleg met de betrokken WVG-kennisinstel-

lingen die ook effectief het mandaat krijgt om de samenwerking tussen deze kennisinstellingen te be-

vorderen. Deze persoon kan ieders mening en perspectief plaatsen in een ruimer kader en streeft een

pragmatisch evenwicht na tussen dromen en realiteit.

Aanbeveling 3. Bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer zal men een inschatting

moeten maken van de wenselijkheid van een verbindende informatiearchitectuur. Een verbindende in-

formatiearchitectuur kan het mogelijk maken dat kennis snel vindbaar is.

Ook voor wat betreft de informatiearchitectuur, is een door meerdere kennisinstellingen gedragen toe-

komstvisie voor de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer wenselijk. In deze studie wensten we een

denk- en dialooggroep te organiseren voor de directeurs en medewerkers met expertise in informatie-

architectuur van de geselecteerde WVG-kennisinstellingen om na te gaan (1) in welke mate de informa-

tiearchitectuur van hun kennisinstelling ‘verbindend’ is naar de informatiearchitectuur van andere ken-

nisinstellingen en (2) in welke mate zij in de toekomst wensen te streven naar een dergelijke informa-

tiearchitectuur. Het doel hierbij was om via deze denk- en dialooggroep een (tijdelijk) forum te creëren

waarbij kennisinstellingen elkaar konden ondersteunen in het streven naar de door hen gewenste infor-

matiearchitectuur. Een weergave van de leidraad van deze denk- en dialooggroep vindt u in Bijlage 8.

Een nieuwe poging om deze denk- en dialooggroep in de toekomst te organiseren kan zinvol zijn om het

draagvlak bij kennisinstellingen voor een verbindende informatiearchitectuur alsnog af te toetsen.

Indien wordt gekozen voor intersectorale kennisuitwisseling via een verbindende informatiearchitec-

tuur (bv. als een element van intersectoraal beleid met betrekking tot kennisdeling), is het eveneens

belangrijk om kennisinstellingen te ondersteunen en te stimuleren om stappen te zetten in die richting,

bijvoorbeeld door hen te faciliteren in het opstellen van een conceptueel sterk uitgewerkt business mo-

del. Het snel kunnen vinden van accurate en kwaliteitsvolle informatie door praktijk- en stafmedewer-

kers in de welzijns- en gezondheidssector is daarbij de ultieme toetssteen.

Adviezen en randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer

107

1.2 Voorwaarden voor het creëren van draagvlak bij praktijk- en stafmedewerkers

Voorwaarden voor het creëren van draagvlak bij praktijk- en stafmedewerkers, zijn (1) het snel en ge-

makkelijk vinden van gewenste kwaliteitsvolle informatie en (2) de aantrekkelijkheid van de kenniswij-

zer.

1.2.1 Het snel vinden van de gewenste informatie

Aanbeveling 4. Het snel en gemakkelijk vinden van de gewenste, kwaliteitsvolle informatie, is een eerste

belangrijke incentive voor het gebruik van een WVG-kenniswijzer door praktijk- en stafmedewerkers.

Hoe kan het draagvlak voor een WVG-kenniswijzer gestimuleerd worden bij de groep van praktijk- en

stafmedewerkers? De focusgroep met praktijk- en stafmedewerkers wijst uit dat de belangrijkste meer-

waarde van een WVG-kenniswijzer er voor hen uit bestaat dat deze hen helpt om op een eenvoudige en

snelle manier intersectorale kennis te kunnen vinden. In het besluit stellen we (p. 71):

Daarnaast bespreekt deze laatste groep [de focusgroep] heel wat andere mogelijke voordelen van

een WVG-kenniswijzer. Zo zou deze hen kunnen ondersteunen in het snel vinden van informatie

door haar overzichtelijkheid en eenvoud en via een gepersonaliseerde zoekfunctie. Een belangrijk

doel van een WVG-kenniswijzer zou kunnen zijn om kennis te verbreden (door bv. ‘over het muur-

tje te kijken’ bij andere sectoren). Bovendien kan een WVG-kenniswijzer een kwaliteitslabel uit-

dragen waarbij praktijk- en stafmedewerkers goed weten vanuit welk perspectief de kwaliteit be-

oordeeld werd.

De relevantie van een WVG-kenniswijzer stijgt wanneer de voorwaarden uit het bovenstaande citaat

vervuld zijn. M.a.w. zou een WVG-kenniswijzer in vergelijking met bijvoorbeeld google, kwaliteitsvollere

en betrouwbaardere resultaten dienen weer te geven.

Aanbeveling 5. De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer vereist een gestructureerde input van me-

tadata vanuit de diverse WVG-kennisinstellingen.

Om het snel vinden van informatie te bevorderen, is een gestructureerde input van metadata vanuit de

WVG-kennisinstellingen vereist. Wanneer men echter onvoldoende overtuigd is van de zin en de meer-

waarde van (het stimuleren van) intersectorale kennisdeling via een gezamenlijk, overkoepelend plat-

form, zal een gestructureerde input van metadata door WVG-kennisinstellingen achterwege blijven.

Nochtans kan het gebruik van metadata voor het eigen platform ook bijzonder relevant zijn, in het kader

van het optimaliseren van de bruikbaarheid van de informatie. Immers door het toekennen van meta-

data wordt het gemakkelijker om een informatiebron te vinden, te herkennen, te (her)gebruiken en te

linken aan andere informatiebronnen.

M.a.w. indien een WVG-kenniswijzer wordt ontwikkeld en geïmplementeerd, is het cruciaal om bij alle

partijen voldoende draagvlak en engagement te vinden/creëren door bv. win-win situaties te creëren

en incentives te voorzien om metadata daadwerkelijk gestructureerd en eenvormig in te geven. Om

eenvormigheid na te streven, kan men gebruik maken van metadatastandaarden. Zo bestaat er de in-

ternationaal erkende Dublin standaard (Dublin Core Metadata Initiative, http://dublincore.org/) voor

het toekennen van auteur, titel, publicatiedatum, ...). Met het oog op het inhoudelijke toekennen van

Hoofdstuk 6

108

metadata kan het relevant zijn om te onderzoeken of ICF (‘International Classification of Functioning,

Disability and Health’) bruikbaar is in een Vlaamse context19.

1.2.2 De aantrekkelijkheid van het platform

Aanbeveling 6. De aantrekkelijkheid van het platform is een tweede incentive voor het gebruik van een

WVG-kenniswijzer door praktijk- en stafmedewerkers. Blended learning is hierbij een belangrijk streef-

doel.

Praktijk- en stafmedewerkers geven aan dat ze levendige (bv. getuigenissen) en kernachtige, doch ge-

nuanceerde informatie verkiezen, boven uitvoerige teksten en documenten. Nochtans zien we in de

online bevraging dat de meerderheid van de informatie op de websites van kennisinstellingen documen-

ten (bv. onderzoeksrapporten en verslagen) betreft. We adviseren kennisinstellingen dan ook te streven

naar een ‘blended learning approach’ waarbij zowel ruimte bestaat voor meer uitgebreide teksten als

voor bv. e-learning tools, online communities, filmmateriaal, getuigenissen enzovoort die de informatie

levendiger en toegankelijker maken. Belangrijk is dat de gebruiker zelf zijn eigen mix kan samenstellen

bij het opslaan, delen en creëren van kennis.

Merk daarnaast op dat zowel praktijk- en stafmedewerkers als directeurs van kennisinstellingen aange-

ven dat het van belang is dat contactgegevens van kennisinstellingen op een kenniswijzer terug te vin-

den zijn en dat er ook concrete aanspreekfiguren zichtbaar zijn (bv. rond actuele of veelbevraagde

thema’s) die rechtstreeks gecontacteerd kunnen worden. Dit sluit aan bij de vraag om snel over kwali-

teitsvolle informatie te kunnen beschikken bij casusgerelateerde vragen. In het verlengde daarvan,

spreekt het inbedden van (hoe omgaan met specifieke) casussen en getuigenissen op het platform, hen

sterk aan. Het opvolgen van dergelijke concrete adviezen kan eveneens het draagvlak voor een WVG-

kenniswijzer vergroten.

Aanbeveling 7. Er is nood aan bijkomend onderzoek om de kennisnoden van praktijk- en stafmedewer-

kers en WVG-kennisinstellingen, verder te verkennen.

Alhoewel een focusgroep ons de mogelijkheid bood om meer in de diepte enkele aandachtspunten te

formuleren van een selecte, doch diverse groep van praktijk- en stafmedewerkers, laat ons dit niet toe

om een voldoende breed beeld te hebben dat representatief is voor de gedragenheid ervan bij alle prak-

tijk- en stafmedewerkers. Daarom is bijkomend kwantitatief onderzoek bij deze groep van praktijk- en

stafmedewerkers nodig naar de wens voor intersectorale kennisdeling en of deze kennisdeling (ook) via

een WVG-kenniswijzer kan verlopen.

2 Aanbevelingen betreffende technische randvoorwaarden

Aanbeveling 8. De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer vereist een gecentraliseerd en dynamisch

systeem omtrent toegangsrechten.

19 In het kader van het Steunpunt WVG is een onderzoek uitgevoerd naar de kansen en belemmeringen van het ge-

bruik van ICF als een classificatiesysteem voor de gezondheids- en welzijnssector.

Adviezen en randvoorwaarden voor de ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer

109

Een overkoepelend platform vereist een effectief en efficiënt systeem omtrent toegangsrechten. Dit is

zeker nodig indien zou gewerkt worden met online communities. Bij het gebruik van online communities

dienen er ook steeds risico’s m.b.t. privacy en security in rekening worden genomen wat het uitwisselen

van informatie wellicht ook beperkt, zeker indien deze informatie over concrete en gevoelige casussen

handelt.

Aanbeveling 9. De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer kan zowel incrementele als radicale innova-

tie vereisen. Stem de change managementprocessen hierop af.

De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer zal een combinatie vragen van incrementele en radicale in-

novatie, afhankelijk van o.a. de beschikbare ICT-expertise, informatiearchitectuur, het draagvlak voor

verandering bij de kennisinstellingen en de evoluties in de ICT-wereld.

Bij een radicale innovatie denken we aan het in gebruik nemen van een nieuwe informatiearchitectuur

die verbinding mogelijk maakt en die voor de betreffende kennisinstelling(en) een volledige omslag in

informatie- en kennismanagement kan betekenen. Het voordeel van de ontwikkeling van een nieuw

systeem is dat voorkeuren van alle betrokken partijen van bij de ontwikkelingsfase kunnen in rekening

worden genomen. Bij de ontwikkeling van een geheel nieuw ICT-systeem merken we op dat er geen

‘beste’ systeem bestaat. Elk systeem heeft zijn voor- en nadelen en zijn voor- en tegenstanders. Binnen

het kader van deze studie is het niet mogelijk om één technisch systeem naar voor te schuiven dat dui-

delijk het meest aan te bevelen is voor iedereen.

Bij een incrementele innovatie zullen bestaande systemen eerder geoptimaliseerd worden. Om te opti-

maliseren van wat bestaat, kunnen bijvoorbeeld optimalisatie strategieën worden ingezet om het ‘snel

vinden’ van kennis te stimuleren, zoals het gebruik van SEO (Search Engine Optimization) die zoekresul-

taten gemakkelijker vindbaar maakt en de interactie met zoekmachines zoals google optimaliseert.

Daarnaast kunnen ook een goede lay-out, structuur en opbouw van een website bijdragen aan het ge-

makkelijk kunnen terugvinden van informatie.20 De keuze voor incrementele innovatie kan relevant zijn

op voorwaarde dat er een systeem bestaat dat al voldoende goed in elkaar zit, voldoende draagvlak

kent, toekomstgeoriënteerd is (bv. verbindingen met andere informatiearchitectuur gemakkelijk toe-

staat) én schaalvergrotingsinitiatieven kan capteren.

Uit dit onderzoek blijkt dat er tussen de kennisinstellingen een grote diversiteit bestaat aan de beschik-

bare ICT-expertise, informatiearchitectuur, het draagvlak voor verandering in de richting van een WVG-

kenniswijzer (en een verbindende informatiearchitectuur, op korte termijn althans). Daarnaast weten

we ook dat de ontwikkeling naar een WVG-kenniswijzer een combinatie zal vragen van incrementele en

radicale innovatie (al was het maar omwille van snel opeenvolgende evoluties in de ICT-wereld). Op

basis daarvan besluiten we dat dit een situationeel change management zal vragen. In elk geval is het

zowel bij incrementele als radicale innovatie belangrijk om samen te werken met de kennisinstellingen,

ICT-experten én gebruikersgroepen van praktijk- en stafmedewerkers uit de verschillende sectoren, zo-

als ook bij de ontwikkeling van nieuwe producten in de commerciële sector gebeurt.

20 Dit is in elk geval een ‘quick win’, ook voor kennisinstellingen die geen ambities hebben om gebruik te maken van

een verbindende informatiearchitectuur.

Hoofdstuk 6

110

Aanbeveling 10. De informatiearchitectuur van kennisinstellingen kan o.a. door de overheid worden

gefaciliteerd door (1) onderlinge samenwerking hieromtrent te stimuleren en (2) door een onafhanke-

lijke expertisecel op te richten. Dit kan tot synergieën leiden.

In elk geval is er onafhankelijke expertise nodig op het vlak van informatiearchitectuur. Ervaring leert

dat de kostprijs van contracten met commerciële bedrijven hoog kan oplopen, en dat er voor elke kleine

aanpassing vaak een hoge kostprijs gevraagd wordt. Een samenwerking met een bundeling van midde-

len en expertise kan hierbij leiden tot een opwaardering van de eigen informatiearchitectuur dan wel

de mogelijkheid creëren om een gezamenlijk platform te ontwikkelen. Het valt ook te overwegen dat de

overheid een onafhankelijke expertisecel inzake ICT/informatiearchitectuur/ kennismanagement op-

richt. Deze expertisecel ondersteunt (netwerken van) kennisinstellingen én organisaties in de welzijns-

en zorgsector die in het kader van ontwikkelingen inzake e-health en gegevensdeling ook behoefte heb-

ben aan dergelijke expertise.

3 Samengevat

We besluiten de studie met een overzicht van de hierboven geformuleerde aanbevelingen:

Een WVG-kenniswijzer kan enkel slagen als WVG-kennisinstellingen deze kenniswijzer beschouwen

als een antwoord op een reële gedeelde kennisnood van praktijk- en stafmedewerkers en er dus

draagvlak is bij meerdere WVG-kennisinstellingen en praktijk- en stafmedewerkers

De ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer vereist een gedragen procesbegelei-

der met zowel vaardigheden op het vlak van (het genereren van een) visie en conceptontwikkeling

als vaardigheden op het vlak van het (begeleiden van het) uitwerken van het concept in de realiteit.

Bij de ontwikkeling en implementatie van een WVG-kenniswijzer zal men een inschatting moeten

maken van de wenselijkheid van een verbindende informatiearchitectuur. Een verbindende infor-

matiearchitectuur kan het mogelijk maken dat kennis snel vindbaar is.

Het snel en gemakkelijk vinden van de gewenste, kwaliteitsvolle informatie, is een eerste belang-

rijke incentive voor het gebruik van een WVG-kenniswijzer door praktijk- en stafmedewerkers.

De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer vereist een gestructureerde input van metadata vanuit

de diverse WVG-kennisinstellingen.

De aantrekkelijkheid van het platform is een tweede incentive voor het gebruik van een WVG-ken-

niswijzer door praktijk- en stafmedewerkers. Blended learning is hierbij een belangrijk streefdoel.

Er is nood aan bijkomend onderzoek om de kennisnoden van praktijk- en stafmedewerkers en

WVG-kennisinstellingen, verder te verkennen.

De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer vereist een gecentraliseerd en dynamisch systeem om-

trent toegangsrechten.

De ontwikkeling van een WVG-kenniswijzer kan zowel incrementele als radicale innovatie vereisen.

Stem de change managementprocessen hierop af.

De informatiearchitectuur van kennisinstellingen kan o.a. door de overheid worden gefaciliteerd

door (1) onderlinge samenwerking hieromtrent te stimuleren en (2) door een onafhankelijke ex-

pertisecel op te richten. Dit kan tot synergieën leiden.

111

Referenties

Alazmi, M., & Zairi, M. (2003). Knowledge management critical success factors. Total Quality Manage-

ment and Business Excellence, 14(2), 199-204. Ang & Massingham, 2007.

Baert, H., De Witte, K., Govaert, N. & Sterck, G. (2011). Werk maken van leren: strategisch VTO-beleid in

organisaties. Maklu.

Desouza, K. C. (2003). Barriers to effective use of knowledge management systems in software engi-

neering. Communications of the ACM, 46(1), 99-101.Downey & Banerjee, 2011.

Frost, A. (2014). A synthesis of knowledge management failure factors. Retrieved January, 5, 2015.

Hasanali, F. (2002). Critical success factors of knowledge management.

The Information Architecture Institute (2007).

http://iainstitute.org/nl/translations/wat_is_informatiearchitectuur.php

Kasten, J. (2007). Thoughts on the relationship of knowledge organization to knowledge manage-

ment. Knowledge organization, 34(1), 9-15.

Lacerda, F., & Lima-Marques, M. (2015). On the need for Information Architecture principles to the In-

ternet of Things. Perspectivas em Ciência da Informação, 20(2), 158-171.

Neyens, I., Van Audenhove, C., Maes, L., & Carrette, V., (2013). Onderzoek naar de haalbaarheid en de

implementatie van een WVG kennisdelingsplatform. Steunpunt WVG.

Nielsen, J. (2012). http://www.nngroup.com/articles/usability-101-introduction-to-usability/

Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization science, 5(1),

14-37.

Parkin, G. (2005). Knowledge managing the retirement brain drains. Available at http://parkinslot.blog-

spot.com/2005/06/knowledge-managing-retirement-brain.html

Picciano, A. (2009). Blending with purpose: The multimodal model. Journal of the Research Center for

Educational Technology, 5(1), 4-14.

Polanyi, M. (1962). Tacit knowing: Its bearing on some problems of philosophy. Reviews of modern phys-

ics, 34(4), 601.

Polanyi, M. (1967). The tacit dimension.

Schein, E. H. (1990). Organizational culture (Vol. 45, No. 2, p. 109). American Psychological Association.

Sharma, P. (2010). Blended learning. ELT journal, 64(4), 456-458.

Singh, M. D., & Kant, R. (2008). Knowledge management barriers: An interpretive structural modeling

approach. International Journal of Management Science and Engineering Management, 3(2), 141-150.

Singh, M., Narain, R., & Kant, R. (2007, January). Critical factors for successful implementation of

knowledge management: An interpretive structural modeling approach. In Proc. of International conf.

on Innovation and Knowledge Management of Social and Economic Issues: International Perspective,

JNU, New Delhi, India (pp. 9-12).

Referenties

112

Swan, K. (2012). http://scholarworks.gvsu.edu/ftlc_fall_conference/2012/Plenary_One/1/

Von Krogh, G. (2012). How does social software change knowledge management? Toward a strategic

research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 21(2), 154-164.

Warmoes, S. (2011). http://blog.warmoes.com/2011/03/7-goede-gewoontes-voor-managers-in-een-le-

rende-organisatie.html

Warmoes, S. (2012). http://blog.warmoes.com/2012/09/een-nieuwe-interessante-indeling-van-kennis-

soorten.html

Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: De Praktijk. Schiedam: Scriptum.

113

Bijlagen

115

Bijlage 1:

Inclusie- en exclusiecriteria

117

Inclusiecriteria

1. Steunpunten, expertisecentra, en kenniscentra met een praktijkondersteunende op-

dracht

2. Tastbare producten op hun website: methodieken, rapporten, ...

3. Gefinancierd door beleidsdomein WVG

Exclusiecriteria

1. Kennisorganisaties die zich richten op de gebruiker

2. Kennisorganisaties die geen producten online beschikbaar stellen

3. Koepels, omwille van rol van belangenbehartiging

4. Steunpunten voor Beleidsrelevant Onderzoek (SWVG en Milieu en Gezondheid)

Kernopdracht is ondersteunen van beleid met beleidsrelevant onderzoek

Betrokken partij in dit onderzoek (SWVG)

Specifieke context: initiatieven die genoemd worden tot ontwikkelen van da-

tabank voor publicaties edm. voor beleidsrelevant onderzoek

119

Bijlage 2:

Inventaris van geselecteerde kennisinstellingen

121

Eetexpert

Expertisecentrum Opvoedingsondersteuning (EXPOO)

Expertisecentrum De Bakermat (expertisecentrum kraamzorg en kenniscentrum borstvoeding)

Expertisecentrum dementie

Departement WVG, team Kennis

Federatie palliatieve zorg Vlaanderen

Rondpunt (verkeersslachtoffers)

Samenlevingsopbouw

Steunpunt Adoptie

Steunpunt Algemeen Welzijnswerk

Steunpunt Expertise Netwerken (SEN)

Steunpunt Jeugdhulp

Trefpunt Zelfhulp

Valpreventie

Vereniging Alcohol en andere Drugproblemen (VAD)

Vernieuwing in de basisvoorziening voor jonge kinderen (VBJK)

Vlaams Centrum Schuldenlast

Vlaams Expertisecentrum voor Diagnostiek

Vlaams expertisecentrum voor seksuele gezondheid (Sensoa)

Vlaams Instituut voor Gezondheidspromotie (VIGeZ)

Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk

Vlaamse Vereniging voor Geestelijke Gezondheidszorg (VVGG)

Vlaamse Wetenschappelijke Vereniging voor Jeugdgezondheidszorg (VWVJ)

123

Bijlage 3:

Drempels voor kennistransfer tussen vier niveaus

Drempels voor kennistransfer tussen vier niveaus

125

Sun en Scott (2005) beschrijven vier niveaus waarop en waartussen kennistransfer kan voorkomen, nl.

het individu, het team, de organisatie en het netwerk van organisaties. In aansluiting met hun studie,

belichten we hier enkele drempels voor kennistransfer tussen (enkele van) deze verschillende niveaus.

3.1.1 Kennistransfer van het individu naar het team

“Knowledge originates in the mind of individuals, so we must realize that unless organization members

are motivated to share, no IT solution can deliver the desired goal (Desouza, 2003: p. 26).”

Desouza (2003) beklemtoont hierbij de belangrijke rol van het individu bij kennismanagement. Dit indi-

vidu kan beslissen om al dan niet kennis te delen met zijn/haar team, met de organisatie of met indivi-

duen uit andere organisaties van het netwerk.

Enkele mogelijke drempels om kennis over te dragen vanuit het individu naar de rest van het team zijn:

Persoonlijkheidsverschillen

Communicatievaardigheden en overtuiging

Groepsvertrouwen in het individu/aanvaarding van het individu

(vervreemding of) negatieve perceptie van de groep t.o.v. het individu

Individuele waarden liggen niet in lijn van de groepswaarden (bv. vertrouwen, eerlijkheid en

integriteit)

Divergente doelen en/of verborgen agenda’s

Angst voor het verlies van eigenaarschap, angst voor het verlies van controle van kennis, en

angst van verlies van de competitieve meerwaarde van het individu

Bijlage 3

126

Gebrek aan openheid voor ideeën. Geen leeromgeving

Schrik dat kennis onjuist of niet indrukwekkend is

3.1.2 Kennistransfer van het team naar het individu

Drempels voor het team om kennis over te dragen naar het individu (eventueel nieuwkomer) zijn:

Nodig om aanvaarding te winnen in de groep

Kan het individu worden vertrouwd?

Gebrek aan openheid voor ideeën

Gebrek aan leervaardigheden van het individu

De groep heeft andere doelen dan kennis transfer

Gebrek aan effectieve communicatie methode

Machtsspel en groepsdruk

Consolidatie van de perceptie van groepsleden over één boodschap

3.1.3 Kennistransfer van het team naar de organisatie

Drempels voor het team om kennis over te dragen naar de bredere organisatie zijn:

Organisatiecultuur en doelen die leren niet ondersteunen

Maximaliseren van groepsvoordeel versus organisatie voordeel

Komt niet overeen met de veronderstellingen en overtuigingen van de organisatie

Bezorgd over beloning, erkenning, kritiek en straf (mogelijk gebrek aan vertrouwen)

De angst voor ‘losing the edge’. De gepercipieerde machtsbasis

Twijfel of andere groepen kennis op een even open manier delen als zijzelf. Competitie met

anderen

3.1.4 Kennistransfer van de organisatie naar het team

Drempels voor de organisatie om kennis over te dragen naar het team zijn:

Groepswaardesysteem (bv. kan de groep worden vertrouwd?)

Aanvaarding van de groep door de organisatie

Gebrek aan openheid voor ideeën. De mate van een lerende cultuur

Maximaliseren van groepsvoordeel versus organisatie voordeel

Gebrek aan leervaardigheden van de groep

Kennis kan worden gepercipieerd als een bedreiging

Voorbije ervaringen van conflicten die opdoken door kennistransfer

Geen vastgelegde processen om kennistransfer te faciliteren

3.1.5 Kennistransfer van de organisatie naar het netwerk

Drempels voor de organisatie om kennis over te dragen naar (organisaties uit) het netwerk zijn:

Verlies van competitiviteit van de organisatie

Wederzijds begrip/vertrouwen tussen de twee organisaties

Conflicterende culturen en waarden

Geen gezamenlijk doel bij organisaties

Ervaringen uit vroegere gedragingen die kennistransfer hinderen

Drempels voor kennistransfer tussen vier niveaus

127

Persoonlijkheidsclash tussen twee organisaties (vooral top management)

Sturing top management verstikt interorganisatorisch leren

Gebrek aan openheid voor ideeën

Gebrek aan flexibiliteit om te veranderen

129

Bijlage 4:

Interviewschema CIRRO en kennisplein.be

Interviewschema CIRRO en kennisplein.be

131

1. Doelstelling en visie

Vanwaar ontstond het idee om kennisplein.be/CIRRO te ontwikkelen?

o Wat was de oorspronkelijke doelstelling ervan?

o Wie zijn de belangrijkste doelgroepen van kennisplein.be/CIRRO?

Hoe worden (veranderingen in) de kennisnoden geïdentificeerd?

Hoe komt kennisplein.be/CIRRO tegemoet aan de kennisnoden?

Welke visie op kennismanagement schuilt achter de ontwikkeling van kennisplein.be/CIRRO?

2. Omschrijving

Hoe ziet kennisplein.be/CIRRO er uit?

o Welke inhoud verschijnt erop?

o Welke lay-out/vorm wordt gehanteerd?

Wie reikt de kennis aan aan kennisplein.be/CIRRO?

o Hoe kunnen professionals worden aangezet om kennis te delen?

Welke technische expertise wordt betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van kennis-

plein.be/CIRRO? (aantal FTE)

Wie beheert het platform?

SWOT:

Welke zijn de belangrijkste sterktes van kennisplein.be/CIRRO?

Welke zijn de belangrijkste zwaktes van kennisplein.be/CIRRO?

Welke zijn de belangrijkste opportuniteiten van kennisplein.be/CIRRO?

Welke zijn de belangrijkste bedreigingen van kennisplein.be/CIRRO?

3. Evolutie van de ontwikkeling van kennisplein.be / CIRRO en van de samenwerking tussen de

partners

Hoe verliep de ontwikkeling van kennisplein.be/CIRRO (vóór de implementatie)?

Hoe verliep de samenwerking?

o Hoe blijft jouw organisatie op het platform voldoende (her)kenbaar?

Hoe verliep de implementatie van kennisplein.be/CIRRO?

CIRRO: welke evoluties vonden nog plaats na de implementatie van het platform?

Wat zouden jullie anders aanpakken met de informatie die jullie nu hebben verkregen?

4. Drempels en kritische succesfactoren bij het realiseren van kennisplein.be / CIRRO?

Welke waren/zijn de drempels bij het ontwikkelen/implementeren van kennisplein.be/CIRRO?

Op welke manier belemmerden/belemmeren zij jullie doelstelling? Checklist:

Gebrek aan betrokkenheid van het topmanagement

Gebrek aan organisatiecultuur

Gebrek aan technische infrastructuur: van welke IT tools maakt kennis-

plein.be/CIRRO gebruik?

Gebrek aan methodologie

Gebrek aan organisatiestructuur

Gebrek aan motivatie en beloning

Pensionering en verloop van het personeel

Gebrek aan eigenaarschap

Ongeschikte vaardigheden van kennismanagers en kenniswerkers

Bijlage 4

132

Inadequate samenwerking / relaties tussen betrokken organisaties

Welke waren/zijn de kritische succesfactoren? Op welke manier bevorderden/bevorderen zij

het behalen van jullie doelstellingen? Checklist:

Topmanagement en leiderschap

Een kennisstrategie

Een lerende organisatiecultuur

Incentives en training

Een technologie infrastructuur

Een kennisstructuur

Evaluatie van het kennismanagement

Samenwerking / relaties tussen betrokken organisaties

Wat zijn belemmeringen / kritische succesfactoren op het niveau van het netwerk?

5. Informatiearchitectuur

Kan u de informatiearchitectuur beschrijven waar jullie mee werken? Welke zijn de voordelen

van deze informatiearchitectuur? Welke zijn de nadelen?

o Hoe verloopt het informatiegebruik?

Waar haalt kennisplein.be/CIRRO vooral informatie uit? Zijn dit vooral interne

en/of externe databronnen? Hoe gaan jullie daarbij te werk?

Hoe wordt het gebruik van informatie gemeten?

o Hoe wordt informatie gegenereerd?

Hoe genereert jullie informatiearchitectuur nieuwe informatie voor de gebrui-

kers? Hoe vermijden jullie hierbij redundantie (overlap)? Hoe evalueren jullie

dit?

o Hoe wordt informatie georganiseerd?

Wat zijn de verschillende soorten informatie die aangeboden worden? (tekst,

audio, video, sociale media, ...)

Hoe wordt deze informatie geclassificeerd? Welke taxonomie/taxonomieën

worden daarvoor gehanteerd?

Hoe worden deze taxonomieën ontworpen, gecreëerd, gebruikt en onderhou-

den?

Welke metadata worden toegekend aan de informatie? Worden standaarden

voor metadata (bv. Dublin) gebruikt? Welke? Gebruiken jullie daarbij autosug-

gestie (waarbij automatisch voorstellen voor metadata verschijnen)?

Op welke manier koppelen jullie de databank van jullie eigen organisatie aan

de databanken van de andere partners binnen kennisplein.be/CIRRO? Hoe

werden de compatibiliteitsvereisten geëvalueerd? Welke moeilijkheden on-

dervinden jullie bij deze koppeling? En welke zijn de kritische succesfactoren

in dit verhaal?

Hoe worden de semantische relaties tussen informatie (elementen) geïdenti-

ficeerd? Kan de gebruiker gerelateerde informatie terugvinden op basis van

deze semantische relaties? (bv. a.h.v. een thesaurus)

Worden semantische gegevens gebruikt om automatisch categorieën te gene-

reren? Hoe?

Interviewschema CIRRO en kennisplein.be

133

Wordt het gebruik van taxonomieën of semantische relaties geëvalueerd door

gebruikers? Hoe?

o Hoe wordt toegang tot informatie gefaciliteerd?

SEARCH

Heeft jullie informatiearchitectuur een zoekfunctie en hoe werkt deze? (bv.

keywords, booleans, ik doe een gok, …)

Hoe analyseren jullie het zoekgedrag van de gebruikers? (bv. query analyse,

google analytics,...)

Kan de gebruiker ook zoekopdrachten over meerdere databronnen uitvoeren?

Analyseren jullie daarbij de aard van deze databronnen en hun toe-

gangsmechanismen? Hoe?

Hoe worden zoekresultaten van meerdere bronnen verenigd? Hoe

worden ze gepresenteerd? (Bv. via inhoudstype, topic, datum?)

Wordt bij het zoeken en het indexeren (i.e. het toekennen van inhoudelijke

metadata) rekening gehouden met updates?

DISCOVERY

Hoe ondersteunt de informatiearchitectuur het ontdekken van gerelateerde

informatie?

ANALYSE

Hoe ondersteunt de informatiearchitectuur de analyse van gerelateerde infor-

matie?

USER EXPERIENCE

Hoe wordt gedocumenteerd wie de gebruikers zijn en hoe deze de info zullen

gebruiken?

Is er een formaat met een voorgeschreven presentatie van de informatie?

Wordt het gevolgd? Waarom wel/niet?

NAVIGATIE

Hoe wordt de ‘findability’ (vindbaarheid) van de info geanalyseerd?

Is er een voorgeschreven navigatie schema? Wordt het gevolgd? Waarom

wel/niet?

METRICS

Hoe worden het gebruik van de website, de navigatie, het zoekgedrag, … ge-

meten en geëvalueerd?

o Hoe wordt informatie beheerd? (back office)

Is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de informatie (bv.

accuraatheid, consistentie, tijdigheid van info) binnen CIRRO/kennisplein.be?

Is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de metadata (bv.

accuraatheid, consistentie, tijdigheid van metadata) binnen CIRRO/kennis-

plein.be?

Hoe wordt het vocabularium gemanaged?

Bijlage 4

134

Zijn er informatie richtlijnen die gevolgd moeten worden?

Aan welke regulering moet de informatiearchitectuur voldoen? (privacy, ei-

gendomsrechten, ...).

o Hoe wordt de kwaliteit van informatiedienstverlening gegarandeerd? (front office)

Is alle informatie voor alle gebruikers vrij toegankelijk of worden bepaalde de-

len voor bepaalde gebruikers afgeschermd omwille van veiligheidsredenen,

privacy- of eigendomsrechten? Welke tools voorzien jullie hiervoor?

Hoe bewaken jullie de betrouwbaarheid van de informatie?

Hoe wordt omgegaan met de continue groei van het systeem (groei van ken-

nis, groei van samenwerkingsverbanden, groei van tools, ...) en de gevolgen

daarvan voor het beheer en de ‘usability’ voor de gebruiker (scalability)?

Hoe wordt de informatie up to date gehouden?

6. Toekomst

Hoe verwacht/wenst u dat kennisplein.be/CIRRO wellicht zal evolueren doorheen de tijd?

Waarom verwacht/wenst u dat?

135

Bijlage 5:

Online bevraging bij vertegenwoordigers van kennisinstellingen uit

de inventaris

Online bevraging bij vertegenwoordigers van kennisinstellingen uit de inventaris

137

Deze vragenlijst handelt over:

· uw visie op kennismanagement

· hoe kennismanagement in uw organisatie vorm krijgt

· hoe uw organisatie kennismanagementtools inzet bij het ondersteunen van praktijkorganisaties

· uw visie op een WVG-Kenniswijzer

Vooraleer u start met deze bevraging, vragen we u de volgende definities door te nemen. Met kennis-

management verwijzen we naar het beleids- en planmatig opnemen, verspreiden en ontwikkelen van

kennis die voor een organisatie noodzakelijk is om haar doelstellingen te bereiken (Baert et al., 2011).

Vier processen van kennismanagement zijn kenniscreatie, kennis opslaan/ophalen, kennisoverdracht en

kennistoepassing. Onder kennismanagementtools verstaan we deze tools die ingezet worden om deze

vier processen te managen zoals websites met publicaties, methodieken en communities of practice

maar ook bv. lerende netwerken. Een WVG-Kenniswijzer heeft als doel wetenschappelijke en praktijk-

kennis met betrekking tot welzijn, volksgezondheid en gezin te bundelen en intersectoraal beschikbaar

te stellen voor het werkveld.

Van harte dank voor het invullen van de vragen.

Het onderzoeksteam.

Gelieve uw visie op en beleid rond kennismanagement kort toe te lichten:

Welke kennismanagementtools zet u in om kennis op te slaan, te creëren, te delen en toe te passen

binnen uw organisatie?

Bijlage 5

138

Welke zijn de kritische succesfactoren voor kennismanagement binnen uw organisatie?

Wat bemoeilijkt het kennismanagement binnen uw organisatie?

Welke kennismanagementtools zet uw organisatie in om de praktijk te ondersteunen?

Welke zijn de kritische succesfactoren hierbij?

Wat bemoeilijkt dit?

Online bevraging bij vertegenwoordigers van kennisinstellingen uit de inventaris

139

Welke kennismanagementtools zou u in de toekomst (meer) willen gebruiken? Welke voorbeelden uit

het binnen- of buitenland inspireren u daarbij?

Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u intersectorale kennisdeling?

1. Onbelangrijk

2. Eerder onbelangrijk

3. Noch belangrijk, noch onbelangrijk

4. Eerder belangrijk

5. Belangrijk

Doet u aan intersectorale kennisdeling?

1. Nee

2. Ja, met welke sectoren en rond welke thema’s?

Met welke andere sectoren en rond welke thema’s wenst u meer kennis te delen in de toekomst?

Bijlage 5

140

Zet u kennismanagementtools in om aan intersectorale kennisdeling te doen?

1. Nee

2. Ja, welke?

In welke mate past een Kenniswijzer binnen uw visie op kennismanagement?

1. Helemaal niet

2. Eerder niet

3. Neutraal

4. Eerder wel

5. Helemaal wel

Licht toe:

Hoe kan een Kenniswijzer eruit zien? Wat zijn de belangrijkste onderdelen van een relevante Kenniswij-

zer?

Hoe belangrijk of onbelangrijk vindt u een Kenniswijzer voor praktijkorganisaties?

1. Onbelangrijk

2. Eerder onbelangrijk

3. Noch belangrijk, noch onbelangrijk

4. Eerder belangrijk

5. Belangrijk

Online bevraging bij vertegenwoordigers van kennisinstellingen uit de inventaris

141

Licht toe:

In welke mate kan een Kenniswijzer een meerwaarde zijn voor praktijkorganisaties?

1. Helemaal niet

2. Eerder niet

3. Neutraal

4. Eerder wel

5. Helemaal wel

Licht toe:

In welke mate bent u bereid om kennis te delen via een Kenniswijzer?

1. Helemaal niet

2. Eerder niet

3. Neutraal

4. Eerder wel

5. Helemaal wel

Wat is er nodig voor u om kennis te delen via een Kenniswijzer?

Bijlage 5

142

Wat is uw functie binnen uw organisatie?

Wat is de naam van uw organisatie?

143

Bijlage 6:

Bevraging tijdens focusgroep met praktijk- en stafmedewerkers

Bevraging tijdens focusgroep met praktijk- en stafmedewerkers

145

HOE ZOEKEN JULLIE KENNIS EN WELKE KENNIS IS RELEVANT?

1. Welke zijn uw kennisbehoeften?

a. Rond welke thema’s?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

b. Welk soort van kennis zoek je meestal (bv. cijfers, ervaringen, theoretische

kennis, regelgeving, methodieken, beleid, …)?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Welke kennis is het meest bruikbaar?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Hoe zoek je naar kennis?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

a. Maak je gebruik van online communities?

…………………………………………………

4. Waar vind je de meest bruikbare kennis terug?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

a. In welke mate raadpleeg je de steunpunten/expertisecentra die rond jouw

thema actief zijn?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Maken jullie gebruik van methodieken? Hoe komen jullie hiertoe?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Bijlage 6

146

6. Kennen jullie kennisplein.be/CIRRO? Gebruik je dat? Waarom wel/niet.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

HOE KAN EEN WVG-KENNISWIJZER RELEVANT ZIJN?

1. Hoe moet een WVG-kenniswijzer eruit zien om relevant te zijn?

a. Wat zijn de onderdelen/inhoud?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

b. Via welke technologie moet een WVG-kenniswijzer beschikbaar zijn? (bv. i-

pad, pc…)

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Wat moet worden aangeboden opdat jullie gebruik maken van een WVG-kenniswijzer?

(randvoorwaarden: bv. tijd, internet, PC, i-pad)

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Ga je op zoek naar kennis uit andere sectoren? Welke? Hoe doe je dat?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

147

Bijlage 7:

Online bevraging bij IT experten van kennisinstellingen uit de inven-

taris

Online bevraging bij IT experten van kennisinstellingen uit de inventaris

149

Via deze bevraging willen we zicht krijgen op de informatiearchitectuur die binnen uw organisatie mo-

menteel wordt gebruikt om:

(1) informatie voor de praktijkwerkers via uw website ter beschikking te stellen

(2) kennis te delen/te creëren.Onder informatiearchitectuur verstaan we de manier waarop jullie orga-

nisatie omgaat met het opslaan, het beheer en het eventueel toegankelijk maken van informatie (bv.

cases, testimonials, methodieken, onderzoeksresultaten, onderzoeksdata, beeldmateriaal, fotomateri-

aal).

De resultaten uit deze bevraging geven ons zicht op de huidige informatiearchitectuur van de steunpun-

ten, expertise- en kenniscentra. Dit kan een mogelijke vertrekbasis zijn voor de ontwikkeling van een

WVG-kenniswijzer. Een WVG-kenniswijzer wil op een gedecentraliseerde manier kennis inzake welzijn,

gezondheid en gezin intersectoraal toegankelijk maken. Door uw deelname aan de bevraging draagt u

met andere woorden bij tot een kwaliteitsvolle, intersectorale zorg.

Op welke manier wordt de toegang tot uw website (en/of onderdelen ervan) verkregen? (toegankelijk

voor iedereen, login en paswoord, VPN...)

Welk soort informatie stelt de website van uw organisatie ter beschikking aan de praktijk? (bv. cases,

testimonials, methodieken, onderzoeksresultaten, onderzoeksdata, beeldmateriaal, fotomateriaal …)

Hoe stelt uw organisatie deze informatie ter beschikking op haar website? (bv. via e-learning, online

boeken, online communities, rapporten, verslagen, films, blogs, wikis ...)

Bijlage 7

150

In welke formaten stelt uw organisatie deze informatie beschikbaar op haar website? (bv. pdf, doc, Ex-

cel, MP4, WMV, JPEG, PNG, MOV, WAV…)

Is de informatie op uw website ruim doorzoekbaar via gepersonaliseerde of andere intelligente zoek-

technieken (zoals google of amazon bijvoorbeeld gebruiken)?

1. Nee

2. Ja, via welke zoektechnieken?

Deelt uw organisatie kennis met de praktijk via sociale media?

1. Nee

2. Ja, via welke media?

Faciliteert uw organisatie online kenniscreatie? (bv. online communities, google docs, wikis...)

1. Nee

2. Ja, op welke manier?

Online bevraging bij IT experten van kennisinstellingen uit de inventaris

151

Het opzoeken van informatie wordt sterk vereenvoudigd door het gebruik van metadata (toevoegen

van informatie over informatie, zoals trefwoorden/tags/labels). Maakt uw organisatie hiervan gebruik?

1. Nee

2. Ja, welk type (bv. titel, auteur, taal, organisatie, versie, datum (created, modified, last saved...))?

Worden standaarden voor metadata gevolgd? (bv. ivm classificatie, zoektermen, ...)

1. Nee

2. Ja, welke?

Maakt uw organisatie gebruik van één of meerdere databases om kennis online ter beschikking te stel-

len? (bv. Access, Excel, MySQL, Oracle...)

1. Nee

2. Ja, aantal databases:

Deze database(s) bevatten...Indien u één database heeft, gelieve één antwoord aan te duiden. Indien u

meerdere databases heeft, kan u meerdere antwoorden aanduiden.

1. Enkel informatie

2. Enkel metadata

3. Zowel informatie als metadata

Bijlage 7

152

Welke is/zijn deze databases (bv. Access, Excel, MySQL, Oracle...)?

Op welke infrastructuur wordt de informatie bijgehouden? (bv. centrale fysieke server, virtuele server,

meerdere pcs, CDs, USB, dropbox, ...)

Indien uw organisatie gebruik maakt van een server, is dit in eigen beheer?

1. Ja, dit is in eigen beheer

2. Nee, bij welke organisatie is de server in beheer?

Met back-up bedoelen we het systematisch nemen van kopies op een gestructureerde manier. Welke is

de back-up strategie binnen uw organisatie?

Wat is de frequentie hiervan? (bv. dagelijks, wekelijks, sporadisch ...)

Online bevraging bij IT experten van kennisinstellingen uit de inventaris

153

Hoe wenst uw organisatie haar informatiearchitectuur (IA) op korte termijn te verbeteren?

Welke ondersteuning heeft uw organisatie hierbij nodig? (bv. een onafhankelijk aanspreekpunt IA; een

externe IA consultant; een interne IA expert; leermomenten met andere kennisinstellingen; tools die de

overheid aanreikt)

Hoe wenst uw organisatie haar informatiearchitectuur op lange termijn te verbeteren?

Welke ondersteuning heeft uw organisatie hierbij nodig? (bv. een onafhankelijk aanspreekpunt IA; een

externe IA consultant; een interne IA expert; leermomenten met andere kennisinstellingen; tools die de

overheid aanreikt)

Is er een verantwoordelijke voor informatiebeheer binnen de organisatie (bv. bibliothecaris, webbe-

heerder, IT verantwoordelijke, kwaliteitsbeheerder, archiefbeheerder)?

1. Nee

2. Ja, één persoon

3. Ja, meerdere personen

Bijlage 7

154

Welke taken en bevoegdheden heeft deze persoon in het kader van de voorgaande vragen?

Welke taken en bevoegdheden hebben deze personen in kader van voorgaande vragen?

Gelieve de contactgegevens van de verantwoordelijke(n) hieronder te noteren.

Gelieve de naam van uw organisatie hieronder te noteren.

155

Bijlage 8:

Leidraad denk- en dialooggroep over informatiearchitectuur

Bijlage 8

156

Doel?

Reflectie, stappenplan en ondersteuning rond IA:

o Bewustwording van eigen huidige positie m.b.t. verbinden van informatiearchitectuur:

Geen verbindende informatiearchitectuur:

Ieder op zich (geen leren van elkaar)

Leren van elkaar m.b.t. eigen informatiearchitectuur

Verbindende informatiearchitectuur

Organische groei

Nieuw platform

o Bewustwording van gewenste positie in de toekomst

o Eerste stappen uitwerken in stappenplan

o Ondersteuning van elkaar in uitwerken toekomstige IA

Werkwijze?

Reflectie oefening aan de hand van een schematische weergave. Welke positie neemt uw ken-

nisinstelling in in dit schema? Verduidelijk.

o Welke is de huidige positie van de informatiearchitectuur van uw kennisinstelling in het

schema?: Verbindt de huidige informatiearchitectuur al dan niet kennis uit meerdere

kennisinstellingen (of heeft het voldoende potentieel om kennis tussen meerdere ken-

nisinstellingen te verbinden)?

o Welke positie wenst jouw kennisinstelling in de toekomst in te nemen?: Wenst jouw

kennisinstelling dat de toekomstige informatiearchitectuur al dan niet kennis uit meer-

dere kennisinstellingen verbindt (of het potentieel heeft om kennis tussen meerdere

kennisinstellingen te verbinden)?

Gewenste toekomst:

verbindende IA

Nu: verbindende

IA

Nu:

geen verbindende IA

Gewenste toekomst:

geen verbindende IA

1 2

4 3

Leidraad denk- en dialooggroep over informatiearchitectuur

157

Hoe ziet de gewenste toekomstige positie van de informatiearchitectuur van jouw kennisinstelling

er dan juist (concreter) uit?

o Geen verbinding:

Niet leren van elkaar => hier dieper op weerstand ingaan door goed te luisteren,

samen te vatten en door te vragen in plenaire groep

Wel leren van elkaar

o Wel verbinding:

Organische groei

Nieuw platform

Wat heb je al geprobeerd om jouw gewenste toekomstige positie (al dan niet verbindende IA) te

bereiken? Wat werkte er en wat niet?

Welke is uw volgende stap om de gewenste toekomstige positie (beter) te bereiken? (bv. metadata

gestructureerd opslaan)

Hoe kunnen anderen uit de groep u hierbij helpen? Welke zijn de voorwaarden om de toekomstige

positie te kunnen bereiken?:

o Hoe kunnen kennisinstellingen met een verbindende informatiearchitectuur kennisinstel-

lingen ondersteunen zonder dergelijke architectuur en die wel dergelijke architectuur wen-

sen in de toekomst (en omgekeerd)?

o Hoe kunnen de andere kennisinstellingen hun huidige (al dan niet verbindende) IA optima-

liseren? Wat is hiervoor nodig?

Hoe kan de overheid hierbij helpen? Welke zijn de voorwaarden voor het beleid om de toekomstige

positie te kunnen bereiken?