Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit...

157
MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke en proceskenmerken op commitment en steun van het middenmanagement aan een organisatieverandering Vivienne Medik (323869) Master Bestuurskunde: Publiek Management Erasmus Universiteit Rotterdam Eerste lezer: C. van Paridon Tweede lezer: J. van der Voet

Transcript of Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit...

Page 1: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

MASTERSCRIPTIE

SEPTEMBER 2012

Steun uit wil, loyaliteit of dwang?

Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke,

persoonlijke en proceskenmerken op commitment en

steun van het middenmanagement aan een

organisatieverandering

Vivienne Medik (323869)

Master Bestuurskunde: Publiek Management

Erasmus Universiteit Rotterdam

Eerste lezer: C. van Paridon

Tweede lezer: J. van der Voet

Page 2: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

2

VOORWOORD

Beste lezer,

Deze masterscriptie heb ik geschreven ter afronding van mijn masteropleiding bestuurskunde aan de

Erasmus Universiteit Rotterdam.

Tijdens het schrijven van mijn scriptie heb ik steun gekregen van meerdere personen en graag zou ik hen

hier willen bedanken.

Ten eerste zou ik Kees van Paridon willen bedanken voor de begeleiding tijdens het schrijfproces. Ik

stelde het erg op prijs dat ik hem ten allen tijde kon benaderen. Ik vond de scriptiekring altijd

inspirerend.

Ook zou ik Rob Horvath willen bedanken. Rob Horvath is mijn stagebegeleider geweest en kon mij veel

informatie bieden over de onderzochte casus. Bovendien heb ik door hem bestuurlijk inzicht gekregen

over het reilen en zeilen van de gemeentelijke organisatie.

Tot slot wil ik ook mijn tweede lezer, Joris van der Voet, bedanken voor zijn feedback. Ik heb het zeer

gewaardeerd dat ik met hem van gedachten heb kunnen wisselen over mijn scriptie.

Nogmaals allen bedankt,

Vivienne Medik

Page 3: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

3

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord ..................................................................................................................................................................... 2

Samenvatting .......................................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Hoofdstuk 1: Inleiding .................................................................................................................................................... 7

1.1. Aanleiding............................................................................................................................................................ 7

1.2. Probleemstelling ............................................................................................................................................... 10

1.2.1. Doel en onderzoeksvraag van het onderzoek ............................................................................................ 11

1.3. Relevantie.......................................................................................................................................................... 13

1.3.1. Theoretische relevantie ............................................................................................................................. 13

1.3.2. Maatschappelijk relevantie: ....................................................................................................................... 14

1.4. Wijze van onderzoek ......................................................................................................................................... 15

1.5. Leeswijzer .......................................................................................................................................................... 15

Hoofdstuk 2: Casusomschrijving - De centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam .......... 17

2.1. Waarom centraliseren? ..................................................................................................................................... 17

2.2. Wat verandert er door de centralisering van de bedrijfsvoering? .................................................................... 19

2.3. Hoe wordt de bedrijfsvoering gecentraliseerd? ................................................................................................ 20

2.4. Wat zijn de gevolgen van de centralisering van de bedrijfsvoering voor de werknemers? .............................. 21

2.5. Deelconclusie .................................................................................................................................................... 23

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader ................................................................................................................................... 25

3.1. Wat is een organisatieverandering? ................................................................................................................. 26

3.2. Wat is het middenmanagement en welke rol heeft deze in een organisatieverandering? .............................. 27

3.3. Wat houdt commitment aan de organisatieverandering in? ............................................................................ 29

3.4. Welke factoren uit de inhouds-, proces-, en persoonlijke dimensies hebben invloed op commitment aan de

verandering? ............................................................................................................................................................ 31

3.4.1. Inhoudelijke Dimensie ................................................................................................................................ 32

3.4.2. Persoonlijke dimensie ................................................................................................................................ 34

3.4.3. Procesdimensie .......................................................................................................................................... 37

Page 4: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

4

3.5. Wat is de invloed van commitment aan de verandering op steun aan de verandering? ................................. 43

3.6. Deelconclusie – Conceptueel model ................................................................................................................. 45

Hoofstuk 4: Methodologische verantwoording ........................................................................................................... 49

4.1. Gekozen onderzoeksstrategie, -methode(n) en -techniek(en) ......................................................................... 49

4.2. Operationalisering ...................................................................................................................................... 49

4.2.1. Procedure: ontwikkelen van de vragenlijst en gehanteerde meetschalen ................................................ 50

4.2.2. Meetschalen van theoretische concepten ................................................................................................. 51

4.2.2.2. Afhankelijke variabelen ........................................................................................................................... 55

4.2.3. Controlevariabelen ..................................................................................................................................... 57

4.3. Dataverzameling ............................................................................................................................................... 57

4.3.1. Steekproefcriteria ...................................................................................................................................... 57

4.3.2. Steekproefprocedure ................................................................................................................................. 58

4.3.3. Beschrijving respons en respondenten ...................................................................................................... 58

4.3.4. Interview: benadering respondenten ........................................................................................................ 61

4.4. Analyse van de data .......................................................................................................................................... 62

4.4.1. Methoden van analyse - kwantitatieve data .............................................................................................. 62

4.4.2. Methoden van Analyse kwalitatieve data .................................................................................................. 67

4.5. Deelconclusie .................................................................................................................................................... 67

Hoofdstuk 5: Beschrijvende resultaten ........................................................................................................................ 71

5.1. Inhoudelijke dimensie: Vindt het middenmanagement de centralisering van de bedrijfsvoering bedreigend?

................................................................................................................................................................................. 71

5.2. Persoonlijke dimensie: Gelooft het middenmanagement de activiteiten die verband houden met de

centralisering goed uit te kunnen voeren? .............................................................................................................. 74

5.3. Veranderproces: gelooft het middenmanagement betrokken en ondersteund te worden tijdens de

centralisering van de bedrijfsvoering? ..................................................................................................................... 77

5.4. Heeft het middenmanagement commitment aan de centralisering van de bedrijfsvoering? .......................... 81

5.4.1. Affectieve commitment aan de verandering ............................................................................................. 81

5.4.2. Calculerende commitment ......................................................................................................................... 82

Page 5: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

5

5.5. Heeft het middenmanagement Steun aan de centralisering van de bedrijfsvoering? ..................................... 84

5.6. Deelconclusie .................................................................................................................................................... 85

Hoofdstuk 6: Toetsende resultaten ............................................................................................................................. 87

6.1.: Welke invloed hebben de percepties van het middenmanagement op haar commitment aan de

centralisering van de bedrijfsvoering? ..................................................................................................................... 88

6.1.1. Inhoudelijke dimensie- Gepercipieerde bedreigende inhoud ................................................................... 88

6.1.2. Persoonlijke dimensie – Change leadership efficacy & Toekomstig geloof in eigen kunnen..................... 89

6.1.3. Procesdimensie – gepercipieerde kwaliteit van de communicatie, participatie &

organisatieondersteuning .................................................................................................................................... 91

6.1.4. Relatie tussen gepercipieerde ondersteuning en geloof in eigen kunnen ................................................. 93

6.1.5. Invloed van veranderdimensies op commitment aan de verandering – integratief ...................................... 95

6.1.6. Tussentijdse conclusie .................................................................................................................................... 97

6.2. Invloed van commitment aan de verandering op steun aan de verandering ................................................... 99

6.4. Mediatie-analyse ............................................................................................................................................. 100

Deelconclusie mediatie .......................................................................................................................................... 103

6.6. Discussie: Toetsende resultaten...................................................................................................................... 105

6.6.2. Uitkomsten persoonlijke dimensie .............................................................................................................. 106

6.6.2. Uitkomsten procesdimensie .................................................................................................................... 108

6.6.1. Uitkomsten inhoudelijke dimensie .......................................................................................................... 110

6.6.3. uitkomsten commitmentdimensies ......................................................................................................... 111

Hoofdstuk 7: Conclusie .............................................................................................................................................. 113

7.1. Beantwoording probleemstelling .................................................................................................................... 113

7.1. Beantwoording van de deelvragen ............................................................................................................. 113

7.1.2. Beantwoording centrale onderzoeksvraag .................................................................................................. 121

7.2. Reflectie .......................................................................................................................................................... 124

7.2.1. Relevantie van het onderzoek .................................................................................................................. 124

7.2.2. Beperkingen van het onderzoek .............................................................................................................. 125

7.2.3. Toepasbaarheid theorieën ....................................................................................................................... 126

Page 6: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

6

7.3. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ........................................................................................................... 127

Bronnenlijst ................................................................................................................................................................ 128

Literatuur ............................................................................................................................................................... 128

Casusmateriaal ....................................................................................................................................................... 135

Internet .................................................................................................................................................................. 136

Bijlagen ....................................................................................................................................................................... 137

Bijlage 1: Eerste e-mailuitnodiging voor deelname survey .................................................................................... 138

bijlage 2: Eerste en tweede Herinnering voor deelname survey ........................................................................... 140

Bijlage 3: Vragenlijst survey ................................................................................................................................... 142

Bijlage 4: Uitkomsten correlatieanalyse ................................................................................................................. 156

Page 7: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

7

HOOFDSTUK 1: INLEIDING

De aanleiding, probleemstelling, relevantie en de werkwijze van het onderzoek worden in dit hoofdstuk

achtereenvolgens toegelicht.

1.1. AANLEIDING

De manier waarop publieke organisaties zijn georganiseerd en welke diensten zij verlenen, zijn

belangrijke aspecten voor de relatie tussen burgers en de overheid (Macleod & By, 2009:3). Vaak willen

politieke bestuurders de interne organisatie van een overheidsinstantie veranderen om de publieke

dienstverlening te verbeteren en om zo tegemoet te komen aan de wensen van de burgers (Macleod &

By, 2009:3). Soms is er ook een noodzaak om de interne organisatie van een overheidsinstantie te

veranderen, bijvoorbeeld wanneer overheden hun begrotingstekorten willen terugdringen en de

belastingbetalers hiervoor niet extra willen belasten (Trouw, 2012; Soltani, 2007:156).

Het realiseren van organisatieveranderingen is voor publieke organisaties belangrijk, omdat zij het

algemeen belang dienen en ondergeschikt zijn aan het politiek primaat. Er wordt door burgers en politici

verwacht dat een organisatie veranderingen uitvoert, zodat de dienstverlening kan worden verbeterd of

in het geval van begrotingstekorten kan worden gehandhaafd. Toch worden in publieke organisaties lang

niet altijd de intenties van een organisatieverandering bereikt (Macleod & By, 2009:3; Soltani, 2007:156).

Het is van belang te vermelden dat niet alleen publieke organisaties moeite hebben met het doorvoeren

van organisatieveranderingen. Private organisaties hebben vaak met dezelfde soort veranderingen te

maken en vaak met dezelfde achterliggende doelen. Voor beide sectoren is het basisdoel voor een

verandering het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie (Burke,2002; Huber &

Glick, 1995 in Kalyal, 2009:1). Dit doen publieke en private organisaties vooral door het reorganiseren

van organisatieonderdelen, het werken naar een nieuwe vijfjarenstrategie, en het creëren van een

cultuurverandering. Het realiseren van dit soort veranderingen is voor beide sectoren moeilijk. Toch is er

een verschil tussen de twee sectoren. Publieke organisaties moeten vaak meer complexe

organisatietransformaties uitvoeren en hebben minder te maken hebben met technische veranderingen

dan private organisaties (Cameron & Green, 2009:26). Bovendien zijn organisatieveranderingen binnen

publieke organisaties vaak complexer , omdat er sprake is van een veelvoud van beslissers, een

intensievere politieke dynamiek en meer bureaucratie (Golembiewski in McConkie, 2003,569 in van

Nistelrooij, Kuhlmann, Palland & Doodeman, 2005:61).

Page 8: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

8

Er zijn veel onderzoeken gedaan naar kritieke factoren van organisatieveranderingen, omdat

organisatieveranderingen vaak niet het gewenste resultaat bereiken. Zo zou het succes of falen van een

organisatieverandering kunnen liggen aan de inhoud van de verandering, het proces van de verandering,

de context of de cultuur van de organisatie, de werkstijl van leidinggevenden, de houding van

werknemers en tot slot het gedrag van werknemers (Kotter, 1995; Van Dam, Oreg, Vakola & Armenakis,

2011, Van Bouckenooghe, Devos & van den Broeck, 2009:560, Walker, Armenakis & Bernerth, 2007).

Hoewel het succes of falen van een organisatieverandering aan veel factoren kan liggen, er is wel

consensus over twee aspecten: commitment en steun aan de verandering door werknemers zijn dé

kritieke factoren voor het kunnen slagen van een organisatieverandering (Higgs & Rowland, 2005;

Judson, 1991 in Tummers, 2011:7; Herscovitch & Meyer, 2002:474).

In dit onderzoek wordt daarom het commitment en de steun van het middenmanagement aan de

organisatieverandering in een publieke organisatie onderzocht. Hoewel commitment en steun aan de

verandering synoniemen van elkaar lijken, is dit niet zo. Commitment aan de verandering is een houding

en kan worden gezien als de intentie of motivatie van iemand om de verandering te steunen. Ook kan

commitment worden gezien als een voorloper van steun (Herold,Fedor & Caldwell, 2007:943), want

wanneer iemand de intentie heeft om de verandering te steunen, voert hij deze ook uit. Steun aan de

verandering kan worden beschouwd als het gedrag van een werknemer en behelst de inspanningen om

de verandering te realiseren.

Er is gekozen om de focus te leggen op het middenmanagement, omdat het deze is die de opdracht krijgt

om een organisatieverandering door te voeren. Van een middenmanager die instructies voor de

organisatieverandering opvolgt, kan onder meer worden verwacht dat hij proactief meedenkt over de

invulling van de verandering, informatie over de werkvloer aanlevert voor de plannen van de

verandering, communiceert met de medewerkers over de verandering en wellicht het belangrijkst:

zichzelf aanpast aan de verandering en haar medewerkers overtuigt hetzelfde te doen (Floyd &

Wooldridge, 1997; Huy, 2001; Balogun, 2003). De genoemde activiteiten zijn relevant voor het slagen

van een organisatieverandering (Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008; Liu, 2010). Het

middenmanagement heeft dus een grote verantwoordelijkheid. Het is daarom van belang zij de

verandering steunt en de verwachtingen nakomt.

Nochtans is het algemene beeld over het middenmanagement tijdens een organisatieverandering

pessimistisch. Het middenmanagement van zowel publieke als private organisaties wordt vaak gezien als

een blokkade of een ‘lemen laag’ die de verandering belemmeren (Balogun, 2003:70; Mars, 2009).

Page 9: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

9

Vooral bij het middenmanagement zou de weerstand tegen een verandering het grootst zijn, omdat zij

aan haar eigen positie en belangen zou denken (Wissema et al., 1991 in Zomer & Natris, 2009:89). Zo is

het bij organisatieveranderingen kenmerkend dat in vergelijking met de posities van uitvoerende

medewerkers vooral de posities van middenmanagers in het geding zijn. Bovendien hebben

middenmanagers vaak groot gezag door hun tamelijk specialistische functies en zouden zij zich verzetten

tegen een verandering als ze deze dreigen te verliezen in de nieuwe werksituatie (Van Gils, 2003:28).

Daarnaast zou als gevolg van de organisatieverandering vooral het middenmanagement binnen de

publieke sector een verminderde loyaliteit, motivatie, en moraal hebben (Worrall, Cooper & Campbell,

1998:11).

Toch zijn er ook andere beelden over het middenmanagement (Balogun, 2003; Huy, 2001). Het

middenmanagement zou juist bijdragen aan een organisatieverandering door te proberen de

dienstverlening op peil te houden, de verandering helpen door te voeren en ideeën of kennis over de

werkvloer te leveren als input voor de organisatieverandering (Balogun, 2003; Floyd & Wooldridge,

1997).

Het beeld van het middenmanagement is wellicht niet zo zwart of wit als geschetst. Immers terwijl

sommige middenmanagers weerstand bieden tegen een organisatieverandering, willen anderen juist

effectief bijdragen.

Onderzoeksbevindingen wijzen er op dat de reden van gebrek aan steun door het middenmanagement

niet alleen op kwade wil hoeft te berusten. Er kunnen drie andere redenen worden aangegeven voor het

ontbreken van steun van het middenmanagement.

Ten eerste moet er rekening mee worden gehouden dat het ontbreken van bepaald gewenst gedrag het

gevolg kan zijn van de mate van capabiliteit van middenmanagers. Het kan zijn dat een middenmanager

promotie heeft gemaakt op basis van een specialisme in een bepaald vakterrein zonder dat deze in zijn

leidinggevende rol wordt ondersteund (Mars, 2009:112). Zulke middenmanagers kunnen het moeilijk

vinden om een organisatieverandering uit te voeren. Bovendien blijkt uit het Nationaal Onderzoek

Verandermanagement 2005 dat de ondervraagde leidinggevenden niet goed in staat zijn om de nieuwe

visie en het beleid naar hun medewerkers over te brengen (in Zomer & Natris, 2009:46).

Ten tweede is het mogelijk dat middenmanagers zich onzeker en kwetsbaar voelen als er tijdens

organisatieveranderingen ontslagen zijn aangekondigd (Thomas & Linstead, 2002; Wiesenfeld et al.,

2000). Deze kwetsbaarheid kan worden versterkt wanneer zij het gevoel hebben te moeten voldoen aan

Page 10: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

10

onmogelijke eisen, en veel werkdruk ervaren (Thomas & Lindstead, 2002:83). Deze situatie zou tot een

minder goede uitvoering van managementpraktijken leiden en dus tot een minder goede ondersteuning

aan de verandering (Wiesenfeld et al., 2000).

Ten derde kan het uitblijven van gewenst gedrag veroorzaakt worden door de organisatie zelf. Wanneer

de organisatie het middenmanagement te weinig betrekt bij de verandering, weet het

middenmanagement niet goed wat haar rol in de organisatie inhoudt (Thomas & Lindstead, 2002:87).

Het gebeurt niet zelden dat middenmanagers voor zichzelf moeten uitvinden wat de

organisatieverandering voor hun rol als leidinggevende betekent (Balogun, 2003:76) . Wanneer het

middenmanagement niet weet wat van haar wordt verwacht, kan zij ook niet optimaal bijdragen aan de

realisering van de organisatieverandering.

Er bestaan dus uiteenlopende beelden over de steun van het middenmanagement aan een

organisatieverandering en er bestaan verschillende verklaringen hiervoor. Of het middenmanagement

wel of niet bewust geen bijdrage levert aan de verandering, het is van kritiek belang dat zij dit wel doet.

Het middenmanagement heeft een voorbeeldrol, omdat de medewerkers de houding en gedrag van hun

direct leidinggevenden aannemen (Wiesenfeld et al., 2002:1; Bommer, 2005; Larkin, 1994 in Holt, Self &

Thal, 2003:270). ‘Employees who believe that their leaders are enthusiastic about change

implementation develop more positive attitudes towards change’ (Martin, 2005 in Kalyal, 2009:153).

Bovendien wordt er van het middenmanagement verwacht dat zij zich inspant voor de uitvoering van de

organisatieverandering, omdat zij zelf ook behoort tot de groep leidinggevenden (Mars, 2009). Het is

daarom van belang om te onderzoeken wat het commitment en steun van het middenmanagement aan

een organisatieverandering voorspelt.

1.2. PROBLEEMSTELLING

Aangezien de steun van het middenmanagement aan de verandering als zeer belangrijk kan worden

beschouwd, poogt dit onderzoek verklaringen te vinden voor de mate van steun van het

middenmanagement. Het onderzoek is gericht op één casus, namelijk de centralisering van de

bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam.

De gemeente Rotterdam streeft naar eenheid, naar de wording van ‘één concern’. Dit wil zij doen door

haar diensten te clusteren, de ondersteunende taken (de bedrijfsvoering) te centraliseren en een shared

service organisatie (ssc) te vormen. De centralisering van de bedrijfsvoering is de focus van het

onderzoek en omvat een verandering in de structuur, technologie, cultuur en werkprocessen van de

Page 11: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

11

organisatie. Het is een omvangrijke en langdurige verandering, waarbij een reductie van

managementfuncties en personeel zal plaatsvinden. Deze casus kan dus als een typische

organisatieverandering binnen een publieke organisatie worden gezien, want zoals in de aanleiding

(§1.1.) is beschreven komen vooral in de publieke sector organisatietransformaties voor.

De casus is relevant om te onderzoeken, omdat zo kan worden voortgebouwd op een eerdere analyse

over het middenmanagement, die tijdens de beginfase van deze organisatieverandering is gemaakt

(Hiemstra & de Vries in Gemeente Rotterdam, 10 juni 2008:3). Uit deze analyse blijkt dat het

middenmanagement in tegenstelling tot het topmanagement nog onvoldoende aangesloten is op de

veranderopgave van de gemeente, en dat de organisatieontwikkelingen niet of nauwelijks leven bij (een

groot deel van) de afdelingshoofden. Bovendien gaven afdelingshoofden aan de motivatie te missen

voor de ingezette veranderingsprocessen en zich niet gesteund te voelen door het beschikbare HRM-

instrumentarium en de vigerende P&C-cyclus (Ibid, 10 juni 2008).

Begin 2012 heeft het topmanagement besloten het middenmanagement meer te betrekken bij de

veranderopgave en het is relevant om te onderzoeken of de hierboven geschetste situatie vier jaar later

veranderd is. Er wordt in dit onderzoek bestudeerd of het middenmanagement anno 2012 wél motivatie

heeft voor de centralisering van de bedrijfsvoering en zich daarbij betrokken en ondersteund voelt.

1.2.1. DOEL EN ONDERZOEKSVRAAG VAN HET ONDERZOEK

Het doel van dit bestuurskundig onderzoek is drieledig. Ten eerste is het de bedoeling om het

commitment en de steun van het middenmanagement van de gemeente Rotterdam aan de

centralisering van de bedrijfsvoering in kaart te brengen.

Ten tweede wordt er naar gestreefd om aan de hand van veranderkundige literatuur en deze casus, het

commitment en de steun van middenmanagers aan een organisatieverandering te verklaren. Er is

consensus dat de overtuigingen of percepties van mensen de belangrijkste factoren zijn van de intentie

om een verandering te steunen, oftewel het commitment aan de verandering (Armenakis, 2007:483). De

meeste auteurs menen dat percepties over 1. het proces, 2. de context, 3. de inhoud van de

organisatieverandering en 4. de kenmerken van het personeel , van invloed zijn op de mate van de

commitment of veranderbereidheid van werknemers aan een organisatieverandering (Herold 2007;

Bouckenooghe, 2008:42).

Page 12: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

12

Veel onderzoeken betrekken slechts één dimensie van de verandering op de bereidheid om de

verandering te steunen (Walker, Armenakis & Bernerth, 2007:761). Dit huidige onderzoek is echter

integratief: het betreft de invloed van de percepties over de proces-, inhouds- en persoonlijke dimensies

van de organisatieverandering op het commitment aan de verandering, en daarmee samenhangend de

steun aan de verandering. Via deze drie dimensies en het commitment wordt geprobeerd de steun van

het middenmanagement aan een organisatieverandering te verklaren. Er is voor deze drie dimensies

gekozen, omdat zo kan worden onderzocht of het algemene beeld van het middenmanagement tijdens

een organisatieverandering ook voor de gemeente Rotterdam geldt. Door de beperkte ruimte van het

onderzoek is het niet mogelijk alle vier dimensies mee te nemen, en is er gekozen voor de meest

relevante dimensies.

Met behulp van de inhoudelijke dimensie kan worden vastgesteld of het middenmanagers aan

commitment ontbreekt, en geen steun biedt aan de verandering als zij de inhoud van de verandering

bedreigend vindt. Dit is van belang, omdat de casus een grote transformatie betreft met

baangerelateerde gevolgen.

Met behulp van de persoonlijke dimensie kan er worden onderzocht of het middenmanagement van

Rotterdam de verandering denkt aan te kunnen. Volgens eerdere onderzoeksbevindingen zou dit voor

het middenmanagement niet altijd het geval zijn (Mars, 2009; Zomer & Natris, 2009:46) en dit zou

relevant kunnen zijn voor het uitblijven van commitment of steun aan de verandering.

Tot slot is ervoor gekozen om de procesdimensie in deze studie te betrekken, zodat kan worden

onderzocht of het commitment en steun aan de verandering kan worden verhoogd door een

veranderaanpak van een organisatie. Het betrekken van de procesdimensie is voornamelijk van belang

voor het derde doel dit onderzoek, namelijk het geven van praktische aanbevelingen om het

commitment en de steun van het middenmanagement in de publieke sector te verhogen. En meer

specifiek: aanbevelingen aan de gemeente Rotterdam, zodat zij het commitment en de steun van haar

middenmanagement kan verhogen wanneer zij dit wenselijk acht.

De vraagstelling die uit deze drieledige doelstelling vloeit is dan als volgt:

Op welke manier kan de gemeente Rotterdam het commitment en steun van haar

middenmanagement van de bedrijfsvoeringonderdelen aan de centralisering van de bedrijfsvoering

verhogen?

Page 13: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

13

Om de bovenstaande onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, worden de volgende deelvragen

onderzocht:

1. Welke percepties heeft het middenmanagement over de belangrijkste zaken van de inhoudelijke,

persoonlijke en procesdimensies van de centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente

Rotterdam?

2. Wat is de mate van commitment en steun van het middenmanagement aan de centralisering van de

bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam?

3. Welke invloed hebben de percepties over de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies op het

commitment van het middenmanagement aan de centralisering van de bedrijfsvoering?

4. Welke invloed hebben de percepties over de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies en het

commitment aan verandering op de steun van het middenmanagement aan de centralisering van de

bedrijfsvoering?

Om de tweede deelvraag te kunnen beantwoorden worden in het theoretisch kader bepaalde aspecten

belicht die het meest essentieel worden geacht voor het commitment en de steun aan verandering van

het middenmanagement.

1.3. RELEVANTIE

1.3.1. THEORETISCHE RELEVANTIE

Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar organisatieveranderingen, is het empirisch en conceptueel

inzicht in het verandervermogen van publieke organisaties nog te beperkt en te weinig systematisch (de

Witte, Kuipers & Janssen, 2009:174; Soltani, 2007). Dit onderzoek hoopt bij te dragen aan het empirisch

en conceptueel inzicht, omdat hierin eerder gelegde verbanden tussen percepties over de proces-,

inhouds- en persoonlijke dimensies van een organisatieverandering en commitment en steun integraal

worden getoetst. Op deze manier worden eerder bewezen invloedsfactoren dit keer niet in een

isolement onderzocht, maar integratief en onder controle van elkaar.

De verbanden worden niet alleen voor de publieke sector nogmaals getoetst, maar ook voor een

onderbelichte werknemergroep: het middenmanagement. Veel onderzoeken hebben zich tot dusver

gericht op de steun van medewerkers, maar er is nog weinig bekend over de relatie tussen de percepties

Page 14: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

14

van het middenmanagement met betrekking tot de inhoud en het proces van een

organisatieverandering enerzijds, en haar reacties op de verandering anderzijds(Giangreco & Peccei,

2005:1814). Het is dus relevant om te onderzoeken of bekende veronderstellingen in de

veranderkundige literatuur ook voor de steun van het middenmanagement gelden en niet slechts voor

medewerkers.

Tot slot wordt er gebruik gemaakt van het driedimensionale commitment aan het veranderingmodel van

Herscovitch en Meyer (2002), welke relatief weinig is getoetst in organisaties buiten Noord-Amerika

(Kalyal, 2009:20). Dit model wordt gebruikt om het verband tussen commitment en steun aan de

verandering te toetsen, zodat de theorievorming over commitment aan de verandering kan worden

bevorderd.

1.3.2. MAATSCHAPPELIJK RELEVANTIE:

Veel organisaties hebben te maken met interne of externe druk en zijn genoodzaakt om te veranderen.

Vaak worden de intenties van de veranderingen echter niet gerealiseerd en als reactie hierop weer

nieuwe veranderingen geïnitieerd. Dit kan gevolgen hebben voor het moraal van de werknemers van een

organisatie. Immers wanneer veranderingen steeds hun doelen niet bereiken, leidt dit tot cynisme en

verandermoeheid onder de werknemers (Doyle, Claydon & Buchanan, 2000:64). Om veranderingen wel

te laten slagen en om medewerkers weer voor een organisatieverandering te motiveren, is het nodig dat

middenmanagers de verandering steunen (Bommer, 2005:747; Choi, 2011:490). Want zoals eerder

beschreven nemen medewerkers de houding aan van hun direct leidinggevende.

Dit onderzoek door de keuze van de specifieke casus vooral relevant voor publieke organisaties, en voor

publieke organisaties die dezelfde veranderontwikkelingen meemaken. Het centraliseren van de

bedrijfsvoering in shared service centra werd al veel uitgevoerd in het bedrijfsleven, maar is ook in de

overheid steeds meer in opkomst (Atos Consulting, 2006). Deze shared service centra worden opgericht

voor schaalvoordelen, kennisdeling en klantgerichtheid en zijn aantrekkelijk voor publieke organisaties

die nu moeten bezuinigen op hun interne organisatie (Atos Consulting, 2006). Echter het oprichten van

shared service centra wekt vaak weerstand op en heeft vaak diepgaande sociaal-psychologische

gevolgen, omdat het de structuur van een organisatie radicaal transformeert (Strikwerda, 2003:47).

Aangezien dit onderzoek zich focust op de steun van het middenmanagement aan een shared service

centrum, kunnen dus ook lessen voor andere publieke organisaties met dezelfde soort

organisatieontwikkelingen worden getrokken.

Page 15: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

15

Bovendien is het onderzoek specifiek relevant voor de gemeente Rotterdam. Momenteel bevindt de

organisatieverandering zich in een transitiefase en het is voor de organisatie van belang om te peilen hoe

het middenmanagement de organisatieverandering en het bijhorende veranderproces ervaart. Op deze

manier kunnen er tijdens het veranderproces interventies worden gepleegd om indien nodig een

ongewenste houding bij de middenmanagers weg te nemen of hen te helpen met de verandering. Zo kan

de verandering door hen sneller worden geaccepteerd en kunnen zij beter bijdragen aan de nieuwe

organisatiedoelstellingen. Hierdoor kan de transitiefase sneller worden doorlopen, en daarmee de

negatieve impact die tijdens deze fase kan optreden, worden beperkt (McDeavitt, Wade, Smith &

Worsowicz, 2012:143).

1.4. WIJZE VAN ONDERZOEK

Dit onderzoek is een deductief onderzoek en toetst verbanden tussen de percepties, commitment en

steun van het middenmanagement. De data voor het onderzoek zijn verzameld tijdens de transitiefase

van de centralisering van de bedrijfsvoering en nog vóór de formele structuurverandering van de

bedrijfsvoeringsonderdelen, die op 1 juni 2012 plaatsvond. De data zijn verzameld via een online

vragenlijst, observaties en interviews. Er is met acht middenmanagers gesproken en er zijn twee

middenmanagementbijeenkomsten bezocht. Het totale middenmanagement van de

bedrijfsvoeringsonderdelen binnen de gemeente Rotterdam bestaat uit 130 personen, waarvan 60

middenmanagers voldoende vragen van de vragenlijst hebben ingevuld. Met de kwantitatieve en

kwalitatieve data zijn de percepties van het middenmanagement beschreven en met slechts de

kwantitatieve data zijn met behulp van multipele regressieanalyses de opgestelde hypothesen getoetst.

1.5. LEESWIJZER

In het volgend hoofdstuk wordt de casus van dit onderzoek beschreven. Daarna wordt in het derde

hoofdstuk het theoretisch kader van het onderzoek toegelicht en wordt er beschreven welke factoren

het meest invloedrijk zijn op het commitment en steun van het middenmanagement aan de

organisatieverandering. Het theoretisch kader mondt uit in een conceptueel model met bijhorende

hypothesen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 beschreven op welke manier de theoretische concepten

zijn geoperationaliseerd en zijn geanalyseerd. Hierna zullen in hoofdstuk 5 en 6 de resultaten van het

onderzoek worden gepresenteerd, waarbij in hoofdstuk 5 de percepties over en de mate van

commitment en steun van het middenmanagement aan de centralisering worden beschreven. In

Page 16: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

16

hoofdstuk 6 worden de hypothesen van het onderzoek getoetst en bediscussieerd. Het onderzoek wordt

afgesloten met hoofdstuk 7 waarin conclusies, aanbevelingen en een reflectie worden gepresenteerd.

Page 17: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

17

HOOFDSTUK 2: CASUSOMSCHRIJVING - DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING

BINNEN DE GEMEENTE ROTTERDAM

In dit hoofdstuk wordt de casus beschreven, zodat de lezer weet in welke context het onderzoek is

verricht. De casus wordt beschreven aan de hand van het vier ballenmodel van de Witte et al. (2012).

Het model stelt dat er vier vragen moeten worden gesteld om een organisatieverandering te ordenen.

Deze vragen worden hier beantwoord om de lezer de centralisering van de bedrijfsvoering beter te laten

begrijpen. De vragen hebben betrekking op de reden waarom een verandering plaatsvindt, wat er wordt

veranderd, hoe het wordt veranderd en welke gevolgen deze verandering zal hebben voor de

medewerkers en middenmanagers.

Het hoofdstuk beantwoordt deze vragen achtereenvolgend en sluit af met een deelconclusie.

2.1. WAAROM CENTRALISEREN?

Sinds 2005 streeft de gemeente Rotterdam, als reactie op de veranderende samenleving en de andere

rol van de overheid,een andere manier van werken na. De interne organisatie moet zo ingericht worden

dat verkokering tussen diensten wordt tegengegaan en dat samenwerking tussen diensten wordt

bevorderd. Op deze manier zullen er geen (beleids)oplossingen per dienst, maar vanuit de hele

organisatie worden bedacht. Ook is er sinds 2005 de ambitie om meer met normen en

gestandaardiseerde processen te werken, zodat de interne organisatie professioneler wordt. Hierop

nauw aansluitend is er de wens om een shared servicecentrum (ssc) op te richten. Een ssc is een

organisatie die haar bedrijfsvoeringdiensten op een gestandaardiseerde wijze aan meerdere (interne)

opdrachtgevers levert. De bedoeling is dat de gemeentelijke diensten zelf geen bedrijfsvoeringstaken

hoeven uit te voeren, maar hiervoor het ssc kunnen inschakelen.

Bovenstaande ambities vormden de grondslag voor een forse reductie van het aantal gemeentelijke

diensten tussen 2005 en 2011. Een reductie van 33 naar 17 diensten leunde op politieke

heroverwegingen, waarbij gemeentelijke diensten werden verzelfstandigd of in elkaar over gingen

(Gemeente Rotterdam, 30 maart 2012). Daarnaast werd de Rotterdamse Servicedienst opgericht. Deze

gemeentelijke dienst is het bedrijfsvoeringcentrum die op gestandaardiseerde wijze dienstverlening

levert aan de gemeentelijke diensten, deelgemeenten en het bestuur van Rotterdam. De Rotterdamse

Servicedienst bestaat uit meerdere ssc’s die elk een andere bedrijfsvoeringsfunctie vertegenwoordigen.

De bedrijfsvoeringsfuncties die zijn vertegenwoordigd zijn Personeel & Organisatie, ICT, Juridische zaken,

Financiën, Inkoop, Administratie, Communicatie en Huisvesting. Het aanbod van de Servicedienst is dus

Page 18: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

18

breed en levert onder andere interim management, HR advies, assesments, interne opleidingen,

communicatieadvies- en ondersteuning, ondersteuning bij financiële administratie, begeleiding bij

inkoopprojecten en juridisch advies (Servicedienst, 2012).

Sinds 2005 zijn er dus flinke stappen genomen om intern meer een eenheid te worden en om

werkprocessen te standaardiseren. Echter het ideaalbeeld van één gemeente met één

bedrijfsvoeringdienst is nog niet bereikt. De standaardisatie van de dienstverlening door de Rotterdamse

Servicedienst is beperkt en de gemeentelijke diensten zijn onvoldoende in staat om de afgestoten

bedrijfvoeringtaken aan de Rotterdamse Servicedienst los te laten. Hoewel er dus een Rotterdamse

Servicedienst bestaat, heeft iedere gemeentelijke dienst toch zelf nog eigen bedrijfsvoeringafdelingen

(Gemeente Rotterdam, Septemberbrief, 2011:5).

Het huidige college van B&W (2010-2014) wil de veranderrichtingen van 2005 doorzetten en zelfs

versnellen. Deze wil om te versnellen komt voort uit de financiële krapte waarmee de gemeente te

kampen heeft. Deze krapte is ontstaan door ‘de recessie, de dalingen van eigen inkomsten, de al

ingezette (en nog te verwachten) Rijksbezuinigingen en de druk op de uitgaven’ (Gemeente Rotterdam,

30 septemberbrief, 2011). De gemeente wil een organisatie worden die duurzaam passend is bij haar

opgaven, omdat veranderingen in de economie en het Rijksbeleid snel en veel impact op haar kunnen

hebben. Haar streven is om een kleinere en flexibele organisatie te worden, waarbij ook de financiën op

orde zijn (Gemeente Rotterdam, 30 septemberbrief, 2012). Om deze redenen heeft de gemeente

besloten om de organisatieveranderingen te versnellen en deze te combineren met bezuinigingen.

De gemeente wil de organisatieveranderingen doorzetten en meer eenheid bereiken door alle

gemeentelijke diensten te clusteren (van 17 diensten naar 5 clusters) en door alle bedrijfsvoeringtaken

te centraliseren. Het wordt door haar als inefficiënt beschouwd wanneer elke gemeentelijke dienst zelf

haar bedrijfsvoering doet en wanneer er slechts sprake is van beperkte standaardisatie van

werkprocessen. Uiteindelijk wil de gemeente in 2015 gemeentebreed 2450 fte kleiner zijn geworden en

wil zij 72 miljoen euro bezuinigen op de bedrijfsvoering . Dit wil zij onder andere bereiken door 20

procent van het personeel van elk bedrijfsvoeringonderdeel te reduceren.

Het college heeft besloten dat de clusters en de centralisering van de bedrijfsvoering per juni 2012

gereed moeten zijn. En dit betekent dat de twee omvangrijke organisatieveranderingen met elkaar

parallel lopen. De casus van dit onderzoek is alleen gericht op de centralisering van de bedrijfsvoering.

Wat de centralisering van de bedrijfsvoering precies inhoudt, wordt hieronder uitgelegd.

Page 19: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

19

2.2. WAT VERANDERT ER DOOR DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING?

De centralisering van de bedrijfsvoering is een omvangrijke organisatieverandering. Het omvat de

afstoting van bedrijfsvoeringstaken van gemeentelijke diensten, de omvorming van de Rotterdamse

Servicedienst tot de Rotterdamse Serviceorganisatie, de afschaffing van interne facturering, het verder

standaardiseren van werkprocessen en het flexibel inzetten van personeel. Dit zijn veel soorten

veranderingen die teweeggebracht worden door de centralisering en zij zullen uitgebreider worden

toegelicht.

Ten eerste is de centralisering van de bedrijfsvoering een structuurverandering. Alle afdelingen van

personeel, inkoop, juridische zaken, organisatie, financiën, ICT, administratie, communicatie en

huisvesting (PIJOFIACH-functies) van de nu nog afzonderlijke gemeentelijke diensten zullen worden

overgeheveld naar de te ontwikkelen Rotterdamse Serviceorganisatie (RSO). Dit betekent dat de

bestaande ssc’s van de Rotterdamse Servicedienst, zoals ICT services, moeten doorontwikkelen en dat

nieuwe ssc’s moeten worden opgericht (Gemeente Rotterdam, 30 september 2012). De bestaande en

nieuwe ssc’s zullen samen opgaan in de nieuwe RSO. De RSO zal dan het enige organisatieonderdeel zijn

die de bedrijfsvoering binnen de gemeente uitvoert.

Ten tweede is er door de centralisering sprake van een verandering van (administratieve)

werkprocessen. De Servicedienst werkt als interne dienstverlener waarbij producten en diensten kunnen

worden ingekocht door de gemeentelijke diensten. Dit gaat gepaard met uitgebreide facturering en

gedetailleerde dienstverleningsovereenkomsten tussen de Servicedienst en de diensten. De

Serviceorganisatie zal anders werken, omdat alle ondersteunende bedrijfsvoeringfuncties bij de RSO

zullen zitten en niet meer bij de diensten. De RSO is dan niet meer een leverancier, maar een collega-

organisatie die de bedrijfsvoering voor de hele gemeente uitvoert. Op deze manier wil de gemeente de

financiering vereenvoudigen en de bureaucratie verminderen (Intranet Rotterdam, 18 juni 2012).

Bovendien werkt de Servicedienst centraal. Dit betekent dat medewerkers van de Servicedienst bij het

krijgen van een opdracht deze binnen het eigen gebouw van de Servicedienst uitvoeren. Wanneer alle

bedrijfsvoering is gecentraliseerd, kan de situatie ook ontstaan dat medewerkers van de

Serviceorganisatie gedeconcentreerd zullen werken bij de opdrachtgever. Wanneer het te vormen

cluster vraagt om een HR-dienst, kan het dus voorkomen dat de HR-medewerker op de locatie van het

cluster zal werken, zodat diegene dichtbij het primaire proces zit (Intranet Rotterdam, 18 juni 2012). Tot

Page 20: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

20

slot zal er nog meer standaardisatie van werkprocessen plaatsvinden en is het motto hierbij: Standaard,

tenzij (Gemeente Rotterdam, 30 maart 2012).

Ten derde wordt er gestreefd naar een cultuurverandering. De bedoeling van de centralisering van de

bedrijfsvoering is onder andere dat de interne organisatie flexibel wordt. Hierbij wordt verondersteld dat

het mogelijk moet zijn om het personeel in te zetten waar zij het hardst nodig is. Werkte men binnen de

bedrijfsvoeringsafdeling in eerste instantie alleen voor de eigen gemeentelijke dienst, zo zal men onder

leiding van de RSO, daar waar nodig, voor elke dienst kunnen werken (Intranet Rotterdam, 15 november

2011). Deze verandering vraagt een omslag van de manier van denken van werknemers. Zij zijn geen

werknemer van een gemeentelijke dienst, maar van de gemeente als geheel. Mensen zullen eraan

moeten wennen dat zij flexibel ingezet kunnen worden en dus soms slechts tijdelijk zullen werken voor

een bepaald cluster.

Ten vierde wordt ook de technologie en systemen veranderd bij sommige bedrijfsvoeringfuncties. Zo zou

waarschijnlijk voor de het bedriijfvoeringonderdeel Personeelsadministratie een nieuw systeem worden

ingevoerd, waarbij meer gedigitaliseerd kan worden.

2.3. HOE WORDT DE BEDRIJFSVOERING GECENTRALISEERD?

Om de bedrijfsvoering te centraliseren heeft de Serviceorganisatie de opdracht om een reorganisatieplan

plus formatieplan te maken. Voor elk bedrijfsvoeringonderdeel is er een kwartiermakergroep ingesteld

met een kwartiermaker als leiding. Gezamenlijk zijn de kwartiermakers verantwoordelijk voor de

voortgang van de centralisering en voor het maken van een plan over de inrichting van de

Serviceorganisatie (Intranet Rotterdam, 10 januari 2012). In de plannen moet worden aangegeven welke

producten en diensten zullen worden geleverd, hoe werkprocessen zullen worden geoptimaliseerd door

standaardisatie, de benodigde personeelsformatie, de realisatie van personeelsreductie en tot slot hoe

er zal worden omgegaan met de andere manier van werken en leidinggeven (Gemeente Rotterdam., 16

januari 2012:5). Wanneer de plannen klaar zijn, heeft de medezeggenschapsraad het recht om over deze

te adviseren en heeft de concerndirectie (het Rotterdams topmanagement) de autoriteit de plannen

goed te keuren.

Tijdens de strakke planning is er vanuit de kwartiermakergroepen ook focus op het betrekken van het

middenmanagement. Allereerst communiceert de kwartiermakergroepen via het intranet van de

gemeente. Er bestaan aparte internetpagina’s per bedrijfsvoeringonderdeel, zodat het

middenmanagement op de hoogte kan worden gesteld. Daarnaast is er binnen de organisatie de wens,

Page 21: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

21

dat de formele communicatie vooral via de lijn gaat. Op deze manier zouden middenmanagers de

informatie dus vooral van hun direct leidinggevende moeten krijgen. Bovendien communiceren

topmanagers soms met hun middenmanagers en medewerkers via korte informatiebijeenkomsten,

waarbij middenmanagers vragen kunnen stellen over de verandering.

Ten tweede laten de kwartiermakergroepen een bepaalde mate van participatie in de besluitvorming

toe. Sommige middenmanagers hebben de mogelijkheid om aan de kwartiermakergroepen deel te

nemen, en zijn dan ook hiertoe gevraagd.

Ten derde is er vanuit het overkoepelde kernteam van de kwartiermakergroepen het streven om een

plan te ontwikkelen om de middenmanagers meer te faciliteren om hun rol tijdens de

organisatieverandering te vervullen (Ibid., notitie, 2012). Er is de wens om het middenmanagement te

ondersteunen bij haar rol in de veranderopgave, omdat van haar wordt verwacht dat zij de noodzaak van

de verandering overbrengt aan de medewerkers, en deze onderstreept (Ibid., 2012).Vooralsnog worden

er nog geen aan de verandering gerelateerde trainingen of workshops aangeboden. Er zijn slechts enkele

middenmanagementbijeenkomsten georganiseerd. Deze hadden tot doel de middenmanagers meer bij

de organisatieveranderingen te betrekken. Tijdens een dergelijke bijeenkomst is het de bedoeling dat

managers ervaringen uit kunnen wisselen, elkaar kunnen inspireren en hun accu weer kunnen opladen

(Ibid., 19 januari 2012:!). Ook biedt het de gelegenheid om gezamenlijk tot initiatieven te komen of om

meningen te geven over het veranderproces. De middenmanagementbijeenkomsten dienen dus

tegelijkertijd als platform om inbreng te kunnen leveren op het veranderproces. Bovendien is de

bijeenkomst een manier om nogmaals de boodschap vanuit de top over te brengen en om informatie te

verstrekken over zowel de clustervorming als de centralisering van de bedrijfsvoering (Ibid., 19 januari

2012:1).

2.4. WAT ZIJN DE GEVOLGEN VAN DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING VOOR DE

WERKNEMERS?

De centralisering heeft veel gevolgen voor de werknemers van de gemeente Rotterdam, zowel voor de

medewerkers als voor de middenmanagers. Er wordt in deze studie soms gebruik gemaakt van de

overkoepelende term ‘werknemers’.

Werknemers werkzaam binnen de gemeentelijke diensten zullen te komen werken in het

organisatieonderdeel waar hun functie wordt overgeheveld. Omdat sommige bedrijfsvoeringstaken als

onlosmakelijk met het primaire proces zijn verbonden zal een kleine bedrijfsvoeringstaf bij het te

Page 22: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

22

vormen cluster achterblijven (Intranet Rotterdam, 10 januari 2012). Voor medewerkers of

middenmanagers met een dergelijke functie verandert er dan niets, behalve dan dat ze in een nieuw

gevormde cluster werken.

De meeste werknemers van de diensten zullen naar de Rotterdamse Serviceorganisatie gaan. Dit kan

voor hen tot drie verschillende gevolgen leiden. Ten eerste kunnen zij onder leiding van de RSO

gedeconcentreerd werken op hun oude locatie bij hun cluster, ten tweede kunnen zij onder leiding van

de RSO vanuit de RSO werken en ten derde kunnen zij vanuit de RSO binnen de gemeente flexibel

worden ingezet (Ibid., 10 januari 2012).

Bovendien zullen de werknemers vanuit de diensten en de Servicedienst op de nieuwe

gestandaardiseerde manier moeten werken en de veronderstelde cultuurverandering moeten

ondergaan. Daarnaast zijn er bezuinigingen die elk bedrijfsvoeringonderdeel raken, zoals de

personeelsreductie van twintig procent per bedrijfsvoeringonderdeel. Deze reductie vindt plaats na de

transitie van de bedrijfsvoering naar de RSO en werknemers zullen pas na de overplaatsingen te horen

krijgen welke functie en/of taken zij zullen krijgen en of die functie wel of geen krimpfunctie zal zijn

(Gemeente Rotterdam, 16 januari 2012:5).

De bovengenoemde gevolgen hebben dus zowel impact op de medewerkers als op middenmanagers.

Drie extra gevolgen van de verandering voor middenmanagers zijn, dat zij tijdens de verandering een

proactieve rol moeten uitoefenen, door de introductie van het gedeconcentreerd werken waarschijnlijk

op een andere manier moeten leidinggeven, en dat zij baanonzeker zijn.

Naast de rol om de dagelijkse uitvoering van de bedrijfsvoeringtaken aan te sturen, hebben

middenmanagers tijdens de verandering de rol om het veranderproces te begeleiden. Zij krijgen de taak

toebedeeld om dichtbij hun medewerkers te staan, hen te informeren en hen mee te nemen in de

organisatieontwikkelingen (Ibid., 16 januari 2011).

Bovendien kunnen middenmanagers na de verandering in de situatie terecht komen, dat zij op een

andere manier leiding moeten geven. Wanneer middenmanagers moeten werken vanuit de RSO, en de

medewerkers gedeconcentreerd werkzaam zijn op locatie bij het cluster, dan zullen middenmanagers

hun medewerkers op een andere wijze moeten aansturen. Er wordt verwacht dat als het

middenmanagement op grotere een afstand van de werkvloer staat, zij minder inhoudelijk leidinggeeft

en zij de medewerkers meer op resultaten beoordeelt en aanstuurt.

Page 23: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

23

Daarnaast hebben managers ook te maken met de onzekerheid over welke functie zij zullen krijgen. Door

de overheveling van alle bedrijfsvoeringsafdelingen zullen er meer middenmanagers zijn dan

middenmanagementfuncties. Elke middenmanager zal dus moeten solliciteren op een nieuwe

leidinggevende functie binnen de RSO (Ibid., 16 januari 2012).

2.5. DEELCONCLUSIE – CASUSOMSCHRIJVING

In dit hoofdstuk zijn de redenen, doelen, aanpak en de gevolgen van de centralisering van de

bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam besproken.

De reden voor de centralisering van de bedrijfsvoering is, dat de gemeente Rotterdam de wens heeft om

een kleinere flexibele organisatie te worden, waarbij er op een zo veel mogelijk gestandaardiseerde en

efficiënte wijze gewerkt kan worden.

De doelen van de centralisering van de bedrijfsvoering zijn de veranderingen in de structuur, cultuur,

werkprocessen en technologie. De belangrijkste veranderingen om voor nu te onthouden zijn: de

afstoting van de bedrijfsvoeringtaken van de gemeente Rotterdam en daarmee de vorming van de

Rotterdamse Serviceorganisatie, en de mogelijkheid tot gedeconcentreerd werken.

De aanpak gaat vooral via de kwartiermakergroepen die per bedrijfsvoeringfunctie zijn ingesteld. De

leiders van deze groepen, de kwartiermakers, hebben de verantwoordelijkheid over de voortgang van

het veranderproces en de plannen. De kwartiermakergroepen communiceren vooral via intranet en

overige communicatie gaat via de lijn van de organisatie. Bovendien is er voor sommige

middenmanagers de mogelijkheid om te participeren, want sommigen kunnen zelf ook deelnemen aan

een kwartiermakergroep. Hoewel er wel plannen zijn om de middenmanagers te ondersteunen bij hun

faciliterende rol tijdens het veranderproces, zijn er tot nu toe slechts drie middenmanagement-

bijeenkomsten geweest.

De centralisering leidt overigens tot nieuwe werkwijzen voor het personeel en specifiek voor het

middenmanagement tot een andere manier van leidinggeven. Middenmanagers zullen in de toekomst

meer via gestandaardiseerde processen moeten werken en meer leiding moeten geven op resultaat.

Tevens leidt de centralisering ertoe, dat er minder middenmanagementfuncties in de bedrijfsvoering

zullen zijn. Hierdoor is het voor middenmanagers niet zeker welke functie zij zullen krijgen na de

centralisering.

Page 24: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

24

Het hoofdstuk laat zien dat deze casus zeer geschikt is om het commitment aan de verandering van het

middenmanagement te bestuderen. De centralisering zal een grote impact hebben op de werksituatie

van het middenmanagement en van het middenmanagement wordt tijdens de organisatieverandering

een proactieve rol verwacht. Het middenmanagement heeft hierdoor veel op haar bord gekregen. Zij

moet naast haar gewone dienstverlening, de verandering ondersteunen en zich tegelijkertijd

voorbereiden op nieuwe werkwijzen die door de centralisering van de bedrijfsvoering worden

nagestreefd. Het is dan ook relevant om te onderzoeken welke percepties zij heeft over de centralisering

van de bedrijfsvoering en om welke redenen zij de verandering steunt.

Page 25: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

25

HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER

In een onderzoek wordt een probleem met assumpties en door een conceptuele bril bekeken. Dit

hoofdstuk is bedoeld om de lezer hiervan op de hoogte te brengen en om toe te lichten hoe er naar

verklaringen is gezocht voor de mate van steun van het middenmanagement aan de

organisatieverandering.

De meeste onderzoeken van change theorists hebben een cognitieve oriëntatie op het gedrag van

werknemers (Schein, 1980; Argyris, 1990 in Devos, Vanderheyden & Van den Broeck, 2002:6) en dit

onderzoek sluit zich hierbij aan. Dit onderzoek gaat uit van de assumptie dat het gedrag van mensen op

een cognitieve wijze tot stand komt. Op basis van eigen percepties (cognitie) zouden mensen een

intentie vormen om een bepaald gedrag te uiten. Deze intentie tot gedrag zou een grote invloed hebben

op het uiteindelijk gedrag. Deze assumptie is in overeenstemming met de rationale van verscheidene

theorieën die gedragingen voorspellen en verklaren (cf. Ajzen, 1991; Ajzen & Fishbein, 1980, in

Bouckenooghe, 2010:505), zoals de geplande gedragstheorie die eerder is gebruikt om steun aan de

verandering van medewerkers of middenmanagers te verklaren (Metselaar, 1997:32; Jimmieson, Peach

& White, 2008).

Aan de hand van deze rationale kan er gebruik worden gemaakt van het three-component model of

commitment to change van Herscovitch en Meyer (2002) (Bouckenooghe, 2010:505). Dit model is

relevant, omdat commitment aan de verandering de intentie tot steun aan een organisatieverandering

inhoudt en daarmee een voorspeller is voor steun (Herold, 2007:943). Bovendien wordt commitment

aan de verandering (vlg. Herscovitch & Meyer, 2002) boven andere gerelateerde concepten, zoals

veranderbereidheid (vlg. Metselaar, 1997) verkozen, omdat commitment driedimensionaal kan worden

onderzocht. Met een driedimensionaal concept wordt bedoeld dat een concept uit drie vormen bestaat

en dit geldt ook voor commitment aan de verandering (Herscovitch & Meyer, 2002:475, zie voor nadere

uitleg §3.3). Door het gebruik van het driedimensionale concept kunnen voorspellingen over de impact

van commitment op steun naar dimensie worden gespecificeerd. Op deze manier kan op een zo goed

mogelijke manier de relatie tussen commitment en steun worden onderzocht.

Commitment zou beïnvloed worden door overtuigingen of percepties die men heeft over de verandering

(Armenakis, Berneth, Pitts & Walker, 2007:483; Herold, 2007). Percepties over de inhoud, het proces en

de persoonlijke dimensie van de organisatieverandering (zoals in §1.2. beschreven) worden dan ook in

dit onderzoek betrokken.

Page 26: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

26

In het onderzoek wordt dus verondersteld dat percepties over zaken uit de proces-, inhoudelijke en

persoonlijke dimensies van een organisatieverandering indirect invloed hebben op steun via

commitment. Deze relatie wordt in het onderstaande figuur 3.1. weergegeven, waarbij commitment aan

de verandering centraal staat. Hieronder wordt commitment aan de verandering uitgelegd, vervolgens

de invloedsfactoren daarop en afsluitend de invloed van commitment op steun aan de verandering.

Figuur 3.1.: Rationale van het onderzoek

Alvorens deze centrale onderdelen te beschrijven wordt eerst uitgelegd wat een organisatieverandering

(3.1.) en het middenmanagement inhoudt (3.2.).

3.1. WAT IS EEN ORGANISATIEVERANDERING?

Aangezien in dit onderzoek de steun van het middenmanagement aan een organisatieverandering wordt

onderzocht, is het van belang het begrip organisatieverandering te omschrijven.

Een organisatieverandering kan de aanpassing zijn van de structuur, cultuur, werk- en administratieve

processen of de technische systemen van een organisatie(De Witte, Jonker & Vink, 2012), die vaak als

doel heeft om de organisatie efficiënter en effectiever te laten werken (Burke,2002; Huber & Glick, 1995

in Kalyal, 2009:1). Een organisatieverandering kan op een geplande of een emergente manier verlopen.

Veranderingen op een geplande manier worden door een autoriteit in de organisatie geïnitieerd. Vaak

valt deze manier samen met het idee dat een verandering binnen een bepaalde tijd een bepaalde

doelstelling moet zijn behaald. Wanneer een organisatie verandert zonder vastgesteld doel en wanneer

een verandering de organisatie min of meer overkomt, dan wordt deze manier emergent genoemd (De

Caluwe & Vermaak, 2001).

In de publieke organisaties komen vooral geplande organisaties voor, omdat in de publieke sector vaak

meer sprake is van hiërarchie en verantwoordingsstructuren (Van Nistelrooij & Sminia, 2009:181).

Percepties over

factoren uit de 3

dimensies

(§3.4)

Commitment aan

de verandering

(§3.3)

Steun aan de

verandering

(§3.5)

Page 27: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

27

Veranderingen in de organisatie moeten hierdoor goedgekeurd en gemonitord worden, zodat

veranderingen moeilijk emergent plaatsvinden.

Omdat publieke organisatieveranderingen meestal gepland zijn en het in deze casus ook om een

geplande verandering in een publieke organisatie gaat, wordt in dit onderzoek het begrip

organisatieverandering afgebakend en als volgt gedefinieerd:

‘een geplande aanpassing van de structuur, werk- en administratieve processen, technologie, en / of

cultuur van de organisatie, geïnitieerd door het topmanagement van een organisatie, met als doel het

verbeteren van het functioneren van de organisatie’ (gebaseerd op Metselaar, 1997:13).

3.2. WAT IS HET MIDDENMANAGEMENT EN WELKE ROL HEEFT DEZE IN EEN

ORGANISATIEVERANDERING?

Na de omschrijving van het begrip organisatieverandering wordt in deze paragraaf de focusgroep van het

onderzoek belicht: het middenmanagement. Hierbij wordt uitgelegd wat er met de term

middenmanagement bedoeld wordt en welke rol het middenmanagement tijdens een

organisatieverandering heeft.

Binnen een organisatie kan men drie groepen werknemers onderscheiden: het topmanagement, het

middenmanagement en de medewerkers (Vrakking & Cozijnsen, 1990 in Metselaar, 1997:14), zie figuur

3.2.. Het topmanagement is de groep leidinggevenden die direct onder de algemeen directeur

functioneert. Zij houdt zich vooral bezig met de lange termijn koers van de organisatie en is

verantwoordelijk voor de aansturing van de gehele organisatie (Hope, 2009:14). Het

middenmanagement is de groep leidinggevenden die één laag onder het topmanagement en één

organisatielaag boven de werkvloer functioneert (Huy, 2003:71). Zij is verantwoordelijk voor de

resultaten van het aan haar aangewezen organisatieonderdeel en stuurt de dagelijkse uitvoering aan

(Hope, 2009:14). De groep medewerkers hebben geen leidinggevende functie en zijn direct betrokken bij

de productie of dienstverlening.

Page 28: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

28

Figuur 3.2.: Hiërarchie van de organisatie.

Gebaseerd op Vrakking & Cozijnsen, 1990 in Metselaar, 1997:14.

Deze beschrijving impliceert dat het middenmanagement de verbinder is van de organisatie, omdat zij

zowel (verticale) verbindingen legt tussen het topmanagement en de medewerkers, als (horizontale)

verbindingen legt met collega’s van andere organisatieonderdelen ter coördinatie van haar dagelijkse

werkzaamheden (Hope, 2009:15). Bovendien is een middenmanager een ‘manager die leiding geeft,

maar zelf ook leiding ontvangt’ (Stoker & De Korte, 2001:13). Op deze manier wordt er van twee kanten

druk uitgeoefend op de middenmanager. Namelijk de druk op het behalen van resultaten van de eigen

leidinggevende aan de ene kant, en de druk van het primaire proces en de wensen van de medewerkers

aan de andere kant (Ibid., 2001:98).

Omdat de drie verschillende werknemersgroepen andere functies en verantwoordelijkheden hebben,

hebben zij ook andere rollen tijdens een veranderproces. Dit heeft onder andere te maken met hoe

organisatieveranderingen kunnen worden gekenmerkt. Organisatieveranderingen worden vaak door een

groep of persoon met een hogere autoriteit geïnitieerd en moet door iemand anders worden uitgevoerd

(Fidler & Johnson, 1984 in Metselaar, 1997:40). Hierdoor is het vaak het topmanagement dat over een

organisatieverandering besluit en zijn het de medewerkers die verantwoordelijk zijn om op een nieuwe

wijze hun werkzaamheden uit te voeren (Metselaar, 1997:14). De rol van het middenmanagement is

door haar middenpositie in de organisatie complexer. Middenmanagers kunnen drie verschillende rollen

aannemen (Miller, 1993 in Metselaar, 1997:40). Ten eerste kunnen zij degenen zijn die met hun

autoriteit hebben besloten om een organisatieverandering binnen hun eigen organisatieonderdeel door

te voeren (decision-maker), ten tweede kunnen zij degenen zijn die instructies van het topmanagement

krijgen om de organisatieverandering door te voeren binnen hun eigen organisatieonderdeel

Page 29: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

29

(implementor) en ten derde kunnen zij degenen zijn die door de verandering worden geraakt en op een

nieuwe werkwijze moeten gaan werken (implementee).

De middenmanager kan één of meerdere rollen in het veranderproces hebben (Ibid., 1997:40). Zo kan

ook de situatie voorkomen dat een middenmanager zowel een organisatieverandering moet uitvoeren

alsmede zelf door de verandering wordt geraakt. Wanneer dit gebeurt, kan volgens Miller het

implementor-implementee dilemma ontstaan. Hierbij moet een middenmanager de keuze maken tussen

de organisatie- en de eigen belangen (Ibid., 1997;42). Hoewel een middenmanager in de positie kan

komen om de steun aan de verandering af te wegen, wordt er door het topmanagement toch verwacht

dat het middenmanagement de organisatieverandering uitvoert.

Wanneer het topmanagement tot een organisatieverandering heeft besloten, is het nodig dat het

middenmanagement de intentie heeft om de verandering te steunen. Zij is de verbinder van de

organisatie en moet de nieuwe visie aan haar medewerkers overbrengen. Bovendien heeft de

middenmanager, zoals vermeld in §1.1., een voorbeeldrol. In de volgende paragraaf wordt met behulp

van het three-component commitmentmodel van Herscovitch&Meyer (2002) uitgelegd waaruit de

intentie van middenmanagers kan bestaan.

3.3. WAT HOUDT COMMITMENT AAN DE ORGANISATIEVERANDERING IN?

Commitment heeft iemand wanneer diegene zichzelf bindt om het noodzakelijke te doen om de gestelde

doelen of –taken te realiseren (Van Vuuren et al., 2008:143). In de context van een

organisatieverandering betekent commitment de binding van iemand aan een organisatieverandering

om het noodzakelijke te doen om deze te realiseren.

Het is belangrijk om te vertellen dat het bij commitment om iets persoonlijks gaat. Immers commitment

betekent vanuit het Engels vertaald verbondenheid en een verbinding voelen met de

organisatieverandering kan niet door een verandermanager worden bewerkstelligd (Mars, 2006:8).

Commitment is het resultaat van een persoonlijke afweging van degene die geacht wordt te veranderen.

‘Zelfs in de meest dichtgetimmerde verandering zullen mensen zich bewust afvragen: ‘Ga ik mee, geef ik

de verandering een kans, doe ik alsof er niets aan de hand is, verzet ik me er tegen, of ga ik weg’’ (Mars,

2006:8). Wanneer een middenmanager ervoor kiest om met de verandering mee te gaan en dus zich

hieraan wil committeren, dan heeft de middenmanager de intentie om met de verandering mee te

werken en zich aan te passen aan de verandering (Herold et al., 2011:943). Commitment aan de

verandering kan naast intentie ook wel als het hart voor de veranderende zaak of motivatie voor de

Page 30: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

30

verandering worden genoemd (Mars, 2006:6). Hoewel commitment de intentie of motivatie om een

verandering te steunen inhoudt, hoeft het overigens niet zo te zijn dat mensen de verandering met

enthousiasme omarmen. Mensen kunnen zich ook committeren aan een verandering wanneer zij de

verandering niet leuk vinden of wanneer het niet in hun belang is (Mars, 2006:6; Herscovitch & Meyer,

2002). Dit wordt duidelijk met het drie componenten-model van Herscovitch en Meyer (2002) dat in dit

onderzoek wordt gehanteerd. Herscovitch en Meyer definiëren commitment aan de verandering als:

‘A force (mind-set) that binds an individual to a course of action deemed necessary for the successful

implementation of a change initiative’ (2002:475)

Zij menen dat commitment aan de verandering uit de volgende drie dimensies bestaat:

1. affectieve commitment aan de verandering: deze dimensie houdt in dat men de

organisatieverandering wil steunen en wil laten slagen, omdat men zelf gelooft in de voordelen en

noodzakelijkheid van de verandering. Middenmanagers hebben affectieve commitment als ze zelf een

innerlijke drijfveer hebben voor het slagen van de verandering en deze dimensie komt dan ook het

dichtst bij de vorm van intrinsieke motivatie.

2. calculerende commitment aan de verandering1: deze dimensie houdt in dat men de verandering

wil steunen, omdat er te veel op het spel staat om de verandering te weerstaan. Middenmanagers

hebben vooral calculerende commitment wanneer zij in iets geïnvesteerd hebben dat verloren kan gaan

wanneer zij de verandering niet steunen. Een voorbeeld hiervan is dat een middenmanager veel tijd

heeft besteed aan een project dat hij of zij wil uitvoeren en vreest dat dit op het spel staat wanneer hij of

zij niet meewerkt aan de verandering. Daarnaast kan een middenmanager ook een mate van

calculerende commitment hebben wanneer hij of zij geen andere keus meent te hebben. Zo kan een

middenmanager bijvoorbeeld de verandering steunen, omdat hij of zij vreest zijn of haar baan te

verliezen als hij of zij niet voldoet aan de verwachtingen.

3. normatieve commitment aan de verandering: deze dimensie houdt in dat je een plichtsgevoel

hebt om de verandering te steunen. Dit plichtsgevoel kan volgens Herscovitch en Meyer op drie

manieren ontwikkelen. Ten eerste kan iemand in de organisatie zijn gesocialiseerd en de normen van de

organisatie hebben geïnternaliseerd. Door de internalisering ziet een middenmanager de

1 In het oorspronkelijk model van Herscovitch en Meyer (2002) wordt deze dimensie continuïteitscommitment

genoemd, maar wordt in andere onderzoeken ook wel calculerend commitment genoemd vanwege het berekenende karakter ervan (Meyer & Allen in Derks, Bakker & Speet, 2008:28). In dit onderzoek wordt de term calculerende commitment gebruikt.

Page 31: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

31

organisatiedoelen als zijn of haar eigen persoonlijke doelen en wil daarom meewerken aan de belangen

van de organisatie. Ten tweede kan het normatieve commitment ontwikkelen uit wederkerig gedrag.

Een middenmanager kan normatief commitment hebben wanneer hij of zij beloningen heeft gehad,

waardoor hij of zij het gevoel heeft verplicht te zijn iets voor de organisatie terug te moeten doen. Dit ligt

dichtbij de principes van de acceptatie van het psychologisch contract, wat de onbesproken

verwachtingen tussen de werknemers en de organisatie inhoudt. Ten derde kan normatieve

commitment ontwikkelen wanneer middenmanagers het gevoel hebben dat de organisatie van haar

steun verwacht en dat de organisatie in ruil voor steun iets terug wil doen (Herscovitch & Meyer, 2001).

Deze drie redenen leiden alle tot een plichtsgevoel, wat normatieve commitment inhoudt.

Met andere woorden: mensen kunnen zich gebonden voelen om de organisatieverandering te steunen,

omdat ze willen (affectief), moeten (calculerend) of zich verplicht voelen (normatief) (Herscovitch &

Meyer, 2001).

Het is in dit onderzoek interessant om te onderzoeken waar het commitment van middenmanagers uit

bestaat om de organisatieverandering te steunen. Middenmanagers hebben tijdens een

organisatieverandering de taak om de nieuwe visie van het topmanagement over de organisatie tot

uitvoer te brengen, maar worden hierdoor tegelijkertijd geraakt (implementor-implementee dilemma).

Ook voor middenmanagers geldt dat zij eerst een persoonlijke afweging maken op basis van hun eigen

percepties, voordat zij de intentie hebben om de verandering te steunen (Overton & MacVicar, 2008:61).

De vraag in dit onderzoek is welke percepties invloed hebben op de vorming van commitment van

middenmanagers. Deze vraag wordt in de volgende paragraaf behandeld.

3.4. WELKE FACTOREN UIT DE INHOUDS-, PROCES-, EN PERSOONLIJKE DIMENSIES HEBBEN

INVLOED OP COMMITMENT AAN DE VERANDERING?

Zoals in de inleiding van het theoretisch kader is beschreven kunnen de belangrijkste invloedsfactoren

afkomstig zijn uit de proces-, inhoudelijke en persoonlijke dimensies van een organisatieverandering.

Deze dimensies bestaan uit meerdere factoren en per dimensie wordt toegelicht welke factoren de

belangrijkste zijn voor de mate van commitment aan de verandering. In dit onderzoek zullen dan de

percepties over deze belangrijkste zaken worden onderzocht.

Eerst zullen de meest relevante factoren van de inhoudelijke dimensie worden beschreven, vervolgens

die van de persoonlijke dimensie en van de procesdimensie.

Page 32: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

32

3.4.1. INHOUDELIJKE DIMENSIE

De inhoudelijke dimensie is de eerste dimensie die invloed kan hebben op het commitment aan de

verandering. Factoren uit de inhoudelijke dimensie betreffen de kenmerken van de

organisatieverandering die geïmplementeerd wordt, zoals de veranderdoelen of de impact die de

verandering heeft op de werksituatie (Walker et al., 2007, Holt et a., 2007, Herold & Fedor, 2008, Fugate,

Prussia & Kinicki, 2010). Omdat de onderzochte organisatieverandering nog in de transitiefase is, wordt

er in plaats van de percepties over de impact van de verandering gekeken naar de verwachte impact.

Het is belangrijk om de verwachtingen van middenmanagers over de gevolgen van een

organisatieverandering in het onderzoek te betrekken. Een verwacht voordeel of nadeel van de

organisatieverandering kan een logische en gevoelige reden zijn voor een werknemer om een bepaalde

organisatieverandering te steunen of tegen te werken (Oreg et al., 2011:493). In eerdere onderzoeken

naar reacties van werknemers op organisatieveranderingen wordt vaak de invloed van verwachte

voordelen óf de verwachte nadelen onderzocht (Oreg, 2011:493-494). In dit onderzoek wordt gekeken of

de verwachte nadelen van invloed zijn op commitment aan de verandering en in het specifiek wordt er

gekeken of het middenmanagement de inhoud van de organisatieverandering bedreigend vindt. De

reden hiervoor is de inhoud van de specifieke casus die wordt onderzocht. De casus betreft de

centralisering van de bedrijfsvoering en daarmee de oprichting van een “shared service centrum”. Uit

meerdere onderzoeken blijkt dat juist bij dit soort organisatieveranderingen veel weerstand van

werknemers ontstaat, omdat de verandering niet alleen de structuur, maar ook de posities en de

bestaande (sociale) relaties sterk verandert (Strikwerda:2004). Er kan worden verwacht dat ook het

middenmanagement in deze casus op nadelen van de verandering rekent en de verandering bedreigend

vindt voor haar positie of relaties. Voor dit onderzoek is het dus relevant om de invloed van de

gepercipieerde bedreigende inhoud van de organisatieverandering op commitment aan de verandering

te onderzoeken, waarbij gepercipieerde bedreigende inhoud wordt gedefinieerd volgens de

operationalisering van Fugate (2010:891; 2010:899):

‘’Concerns over potential future losses (Lazarus & Folkman,1984) and therefore employees’ forward-

looking concerns about their work situation (job stability, relationships with supervisors and coworkers,

desirability of one’s job, personal job opportunities at current employer, pay and benefits, and general

working conditions)’’.

Page 33: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

33

Uit eerdere empirische bevindingen blijkt dat wanneer mensen de verandering als algemeen bedreigend

beschouwen dit een negatieve invloed heeft op hun steun. Zo zou er een positief verband bestaan

tussen de verandering dieals bedreigend wordt gezien en de intentie tot ontslag en absentisme (Fugate,

2010:907). Bovendien zijn er onderzoeken waarin bevonden is dat middenmanagers de verandering

proberen tegen te houden, wanneer hun positie of baanzekerheid wordt bedreigd (Wissema et al., 1991

in Zomer & Natris, 2009:89; Van Gils, 2003:28).

In dit onderzoek wordt in overeenstemming met de onderzoeksbevindingen van Kalyal (2009:105)

voorondersteld dat er een negatief verband is tussen een gepercipieerde bedreigende inhoud van de

verandering en normatief en affectieve commitment. Affectieve commitment is de meest intrinsieke

vorm van motivatie en staat voor de wil om te veranderen. Echter wanneer de verandering bedreigend is

voor onder andere de algemene werkomstandigheden, dan zou dit tot minder affectieve commitment

leiden, omdat de middenmanager de verandering dan als minder positief beschouwt (Kalyal, 2009:27).

Daarnaast ontwikkelt normatieve commitment zich vooral door loyaliteitsgevoel en het plichtsgevoel om

iets terug te doen. Maar wanneer men het gevoel heeft dat de baanzekerheid of andere belangen

worden bedreigd, dan voelt men zich niet meer tegenover de organisatie verplicht zich extra in te zetten

(Kalyal, 2009:27).

Een tegenovergesteld verband kan worden verwacht met calculerende commitment aan de verandering.

Uit eerdere onderzoeksbevindingen blijkt het effect van baanonzekerheid op calculerende

commitmentpositief te zijn (Kalyal, 2009:105). Hoewel gepercipieerde bedreigende inhoud van de

verandering in dit onderzoek als meer omvattend wordt gezien, zoals de bedreiging voor algemene

werkomstandigheden of sociale relaties, brengt gepercipieerde bedreiging ook onzekerheid mee. Het is

immers een verwachting van iets nadeligs waarvan het niet zeker is of die uitkomt. In dit onderzoek

wordt dan ook in overeenstemming met eerdere onderzoeksbevindingen een negatieve invloed van

gepercipieerde bedreigende inhoud op calculerende commitment aan de verandering verwacht.

H1: De overtuiging dat de verandering bedreigend is voor de werksituatie heeft een negatieve invloed op

(a) affectief en (b) normatieve commitment en (c) een positieve invloed op calculerende commitment.

Page 34: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

34

3.4.2. PERSOONLIJKE DIMENSIE

Volgens de verandermanagementliteratuur zijn ook factoren uit de persoonlijke dimensie, zoals

persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden, van invloed op de motivatie om een

organisatieverandering te steunen (Holt, Armenakis, Harris et al., 2007:313). Via een uitgebreid

onderzoek hebben Holt, Armenakis, Feild, et al. geïndiceerd dat de belangrijkste factor, afkomstig uit de

persoonlijke dimensie, change-related self-efficacy is (2007:252). Deze factor wordt dan ook in dit

onderzoek betrokken.

Change-related self-efficacy is: ‘the extent to which one feels that he or she has or does not have the skills

and is or is not able to execute the tasks and activities that are associated with the implementation of the

prospective change' (Holt, Armenakis, Field & Harris, 2007:238). Met andere woorden change-related

self-efficacy staat voor het geloof in het kunnen uitvoeren van de verandering.

Het geloof in het kunnen uitvoeren van de verandering is van belang, omdat het geloof in het eigen

kunnen bepaalt of mensen een bepaalde activiteit oppakken, de hoeveelheid inspanning die zij bereid

zijn te leveren en in hoeverre zij volharden bij tegenslagen (Bakens, 1998:87). Wanneer mensen het

gevoel hebben bepaalde activiteiten niet goed uit te kunnen voeren, dan zouden zij ook minder

motivatie hebben om inspanningen daartoe te leveren (Bandura, 1982 in Herold, 2007:943). Het is dus

van belang dat het middenmanagement gelooft in haar vaardigheden om de verandering uit te voeren,

zodat zij meer bereid is om zich voor de verandering in te spannen en om te volharden wanneer het

moeilijk is, oftewel om commitment aan de verandering te hebben.

De taken en activiteiten die van het middenmanagement worden verwacht zijn afhankelijk van de

specifieke verandering. Elk doel van een organisatieverandering kan immers om andere inspanningen

vragen en een andere werksituatie in de toekomst beogen. Bovendien kan een middenmanager de rol

van een implementee en/of die van een implementor tijdens de organisatieverandering op zich nemen

(zie §2.1.2.). In deze casus voeren de middenmanagers beide rollen uit en hierdoor zal er naar de invloed

van het geloof in het kunnen uitvoeren van beide rollen op de commitment worden gekeken.

Als implementee wordt de middenmanager door de organisatieverandering geraakt en moet hij of zij de

huidige werkpraktijken afleren en nieuwe aanleren. Hierbij is het voor de commitment aan de

verandering van belang, dat een middenmanager ervan overtuigd is dat hij of zij in de nieuwe

toekomstige situatie kan werken. De term die soms wordt gebruikt om hiernaar te refereren is het geloof

in toekomstig eigen kunnen.

Page 35: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

35

Als implementor heeft de middenmanager de taak om de verandering door te voeren. Hierbij is het voor

het commitment van belang, dat een middenmanager het gevoel heeft effectief leiding te kunnen geven

aan de verandering. Activiteiten die volgens veranderkundigen tot ‘change leadership’ behoren zijn: het

informeren van de medewerkers over de visie en de voortgang van de verandering, het betrekken van de

medewerkers bij de verandering, het steunen van de medewerkers wanneer zij (emotionele) steun

nodig hebben als gevolg van de verandering, en tot slot het overtuigen van de medewerkers om de

verandering te steunen(Balogun, 2003, Huy, 2001; Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008; Liu, 2010). Het is

belangrijk dat het middenmanagement gelooft deze praktijken uit te kunnen voeren, omdat deze

activiteiten het commitment van medewerkers zou verhogen. Dit is op haar beurt van belang, omdat

middenmanagers degenen zijn die de nieuwe werkwijzen moeten toepassen (zie §2.2.). De term die

soms wordt gebruikt om naar het geloof effectief leiding te kunnen geven aan de verandering te

refereren is ‘change leadership efficacy’.

De beide vormen van aan de verandering gerelateerd geloof in eigen kunnen (het geloof in toekomstig

eigen kunnen en change leadership efficacy), blijken uit eerdere empirische bevindingen van invloed te

zijn op het commitment van werknemers of managers (Metselaar, 1997:47; Herold, 2007; Caldwell,

2009). Zo blijkt uit eerder onderzoek van Metselaar (1997) dat het geloof in het kunnen uitvoeren van

verwachte managementpraktijken tijdens de organisatieverandering, zoals het kunnen motiveren van

medewerkers en het verminderen van weerstand tegen de verandering, van invloed is op

veranderbereidheid van middenmanagers. En bovendien blijkt uit het onderzoek van Paglis en Green

(2002:215), dat het geloof in het eigen leiderschap een positief verband heeft met de motivatie om

leiding te geven aan de verandering, en dus de verandering te steunen.

Het geloof in het kunnen uitvoeren van de activiteiten die na de verandering worden vereist, is vaker

onderzocht. In deze onderzoeken werd bevonden dat het geloof in het kunnen functioneren na de

verandering een positief effect heeft op veranderbereidheid (Caldwell, Roby-Williams, Rush, Ricke-Kiely,

2009:1418) of met commitment aan de verandering (Herold, Fedor & Caldwell, 2007:947).

In dit onderzoek worden de relaties tussen “aan de verandering gerelateerd geloof in eigen kunnen” en

de drie verschillende dimensies van commitment aan de verandering gespecificeerd. Hoewel er

vooralsnog geen onderzoek is gedaan naar geloof in eigen kunnen en het driedimensionale concept van

commitment aan de verandering, kunnen er wel hypothesen worden afgeleid van eerdere

onderzoeksbevindingen over de relatie tussen geloof in eigen kunnen en commitment aan de

organisatie. Dit is mogelijk, omdat commitment aan de organisatie uit de drie zelfde vormen als

Page 36: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

36

commitment aan de verandering bestaat (Herscovitch & Meyer, 2002:475) en de kernbetekenis van

commitment hetzelfde is voor commitment aan de organisatie en commitment aan de

organisatieverandering (Ibid.). Voor zowel commitment aan de verandering als commitment aan de

organisatie, betekent commitment in beide gevallen: “a force *mind set+ that binds an individual to a

course of action of relevance to one or more targets’’ (Herscovitch & Meyer, 2002:475). Targets kunnen

in dit geval worden ingevuld met de organisatie of met de organisatieverandering. Bovendien staan de

twee soorten commitment dichtbij elkaar, want er kan worden beargumenteerd dat acties die verband

houden met de organisatieverandering zowel relevant is voor het ‘target’ organisatieverandering als

voor het ‘target’ organisatie. Om meer inzicht te kunnen verkrijgen op het effect van geloof in eigen

kunnen op de verschillende vormen van commitment aan de verandering kan dus worden gekeken naar

vooronderstellingen die voor commitment aan de organisatie gelden.

Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat het geloof in eigen kunnen van positieve invloed is op

affectieve en normatieve commitment aan de organisatie en van negatieve invloed op calculerende

commitment aan de organisatie (Van Vuuren, De Jong, & Seydel, 2008; Jha, 2011:273). In dit onderzoek

worden dezelfde relaties tussen geloof in eigen kunnen en commitment aan de verandering verwacht.

De vooronderstelling voor de positieve relatie van geloof in eigen kunnen en affectieve commitment aan

de organisatie is als volgt: As affective commitment comes close to intrinsic motivation (cf. Meyer et al.,

1998), we expect that efficacy expectations, like values and other beliefs, can commit people affectively.

When goals are perceived as attainable, an attachment to a mission can emerge (Bandura, 2002 in Van

Vuuren et al., 2008:144-145).Dit kan ook worden toegepast op commitment aan de verandering:

wanneer doelen van de organisatieverandering als persoonlijk haalbaar worden gezien, willen

middenmanagers zich affectief committeren aan de organisatieverandering.

Normatieve commitment aan zowel de organisatieverandering als aan de organisatie, ontstaat wanneer

er sprake is van wederkerigheid tussen de organisatie en de werknemers. Mensen zullen zich extra

inzetten als ze zijn beloond door de organisatie of wanneer zij denken voor hun inzet extra te worden

beloond. Omdat organisaties werknemers zullen belonen die zelfverzekerd overkomen of succesvolle

prestaties leveren, zullen middenmanagers die geloven capabel te zijn om bij te dragen aan de

organisatiedoelen zich extra in willen zetten (Rousseau, 1995 in Jha, 2011:269). Deze organisatiedoelen

kunnen ook gespecificeerd worden naar veranderdoelen, waardoor middenmanagers die geloven bij te

kunnen dragen aan de organisatieverandering zich extra willen inzetten.

Page 37: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

37

Aan de andere kant is er een negatieve relatie tussen geloof in eigen kunnen en calculerende

commitment aan de organisatie. Het argument hiervoor is dat als mensen zelfverzekerd zijn, zij ook het

gevoel hebben in andere organisaties te kunnen werken. Zij voelen zich dan niet gedwongen om in de

huidige organisatie te blijven (Van Vuuren et al., 2008:145; Jha, 2011:269). Dezelfde redenering kan

worden toegepast voor commitment aan de verandering. Wanneer middenmanagers zelfverzekerd zijn

om in nieuwe situaties of met nieuwe taken te kunnen werken, zouden zij ook kunnen denken dat er zij

ergens anders kunnen werken. Zij zullen dan niet bang zijn dat hun baan op spel staat, omdat zij ook

andere alternatieven menen te hebben. Omdat calculerende commitment zich ontwikkelt wanneer men

geen andere keuze meent te hebben, wordt er een negatieve relatie met “aan de verandering

gerelateerd geloof in eigen kunnen” verwacht.

H2: Change leadership efficacy heeft een positieve invloed op (a) affectief en (b) normatieve commitment

en (c) een negatieve invloed op calculerende commitment.

H3: Geloof in toekomstig eigen kunnen heeft een positieve invloed op (a) affectief en (b) normatieve

commitment en (c) een negatieve invloed op calculerende commitment.

3.4.3. PROCESDIMENSIE

De procesdimensie betreft het verloop van een organisatieverandering en de acties die worden

genomen door change agents tijdens de introductie en uitvoering van de organisatieverandering (Walker

et al., 2007:762). Een change agent is degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de

verandering. Dit kan het topmanagement, andere leidinggevenden of een speciaal ingestelde

projectgroep zijn. Zij beslissen hoe de verandering wordt uitgevoerd en kunnen hierdoor invloed hebben

op de commitment van de werknemers aan de verandering. Volgens Oreg et al. (2011) zijn de meest

onderzochte factoren van de procesdimensie de percepties van werknemers over de participatie en

communicatie tijdens het veranderproces. Er is consensus dat het voldoende betrekken en

ondersteunen van het personeel tijdens het veranderproces een van de belangrijkste succesfactoren is

voor het slagen van een organisatieverandering in de publieke sector (Chawla & Kelloway, 2003:486;

Soltani, Lai & Mahmoudi, 2007:167; Oreg, 2011).

In dit onderzoek wordt dan ook specifiek de impact van de percepties van het middenmanagement over

de kwaliteit van de communicatie, de waardering voor inbreng vanuit de organisatie en

Page 38: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

38

organisatieondersteuning op het commitment aan de verandering van het middenmanagement

onderzocht.

3.4.3.1.KWALITEIT VAN DE COMMUNICATIE

Communicatie is een containerbegrip en het is van belang om deze eerst te definiëren. In dit onderzoek

wordt met de term communicatie gerefereerd naar de formele verandercommunicatie, waarbij

informatie over de organisatieverandering vanuit de change agents naar het middenmanagement

verzonden wordt .

Het is belangrijk dat er voldoende met het middenmanagement wordt gecommuniceerd. Zij kan zich

afvragen waarom en wanneer een verandering plaatsvindt en welke gevolgen deze voor haar kunnen

hebben (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005:319). Volgens Elving en Bennebroek Gravenhorst is dan

ook vooral informatie over de doelen, inhoud en planning van de verandering belangrijk (2005:319).

Echter niet alleen de informatie is belangrijk, maar ook de helderheid, tijdigheid en bruikbaarheid (Lewis,

2006:31; Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007:202). In dit onderzoek wordt de communicatie dan ook

als kwalitatief goed beschouwd, wanneer de informatie over redenen, voortgang en gevolgen van de

organisatieverandering wordt gepercipieerd als helder, tijdig en bruikbaar .

Uit eerdere onderzoeksbevindingen is gebleken dat de tijdigheid en juistheid van communicatie vitaal is

voor het slagen van een organisatieverandering (Kalyal, 2009:37) en is ineffectieve

verandercommunicatie in de publieke sector eerder in verband in gebracht met een vermindering van

het moraal, arbeidsmotivatie, loyaliteit en gepercipieerde baanzekerheid van het personeel (Worral et

al., 1998 in Kalyal, 2009:38-39). Bovendien is de mate van de kwaliteit van de communicatie eerder in

verband gebracht met veranderbereidheid (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005:324; Armenakis et

al., 1993 in Van Dam, 2008:317 ), commitment aan de verandering (Kalyal, 2009:93; Kotter, 1996 in ibid.,

37) en weerstand aan de verandering (Smelzer & Zener, 1992 in Elving & Bennebroek Gravenhorst,

2005:317; Stanley et al., 2005 in Van Dam, 2008:317).

Communicatie zou dus belangrijk zijn voor de vorming van commitment aan de verandering. Het is

belangrijk dat een middenmanager juiste en heldere informatie krijgt, zodat de middenmanager de

urgentie en voordelen van een organisatieverandering kan begrijpen. Wanneer een middenmanager de

organisatieverandering belangrijk vindt, dan zou hij of zij ook eerder uit eigen wil de verandering willen

steunen. Er wordt in dit onderzoek dan ook verondersteld dat er een positieve relatie is tussen de

Page 39: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

39

kwaliteit van communicatie en affectieve commitment (Kalyal, 2009:38; Elving & Bennebroek, 2005:319;

Rafferty & Simon, 2010:1329).

Ook wordt in dit onderzoek verondersteld dat gepercipieerde effectieve communicatie een positieve

invloed heeft op normatieve commitment. Normatieve commitment ontwikkelt zich door plichtsbesef en

dit kan gestimuleerd worden wanneer de middenmanager begrijpt waarom de verandering positief is

voor de organisatie en hierdoor de veranderdoelen internaliseert (Herscovitch, 1999 in Kalyal, 2009:38).

De relatie tussen effectieve communicatie en calculerende commitment wordt anders verwacht. Zo blijkt

uit eerder onderzoeksbevindingen dat effectieve communicatie leidt tot minder calculerende

commitment en een gebrek hieraan tot meer calculerende commitment (Kalyal, 2009). De

vooronderstelling kan als volgt worden uitgelegd: wanneer er een gebrek aan goede communicatie is,

worden de voordelen en de noodzaak van de verandering voor een middenmanager niet voldoende

duidelijk gemaakt. Hierdoor kunnen middenmanagers de organisatieverandering en de gevolgen ervan

niet voldoende begrijpen en zullen zij een gebrek van persoonlijke controle ervaren (Bordia, Hobman,

Jones, Gallois & Callan:514). Wanneer middenmanagers geen controle over de organisatieverandering

ervaren en tegelijkertijd de opdracht krijgen om de organisatieverandering uit te voeren, kan dit ertoe

leiden dat middenmanagers het gevoel hebben gevangen te zijn in een werksituatie zonder alternatieven

(Kalyal & Sha, 2008:7). Zij zullen zich dan gedwongen voelen om de verandering te steunen, omdat zij

menen dat er geen andere keuze is. Omdat calculerende commitment zich ontwikkelt wanneer

werknemers het gevoel hebben gevangen te zijn in hun baan en geen alternatieven hebben, kan een

positief effect van slechte kwaliteit van communicatie op continuiteitscommitment worden verwacht

(Herscovitch, 1991 in Kalyal, 2009).

H4: De gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heeft een positieve invloed op affectief en

normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.

3.4.3.2. PARTICIPATIE

In de verandermanagementliteratuur wordt participatie unaniem als kritieke factor voor het succes van

een veranderingsinitiatief gezien (Chawla & Kelloway, 2003:486). Participatie kan in verschillende

vormen voorkomen en de change agents zijn meestal degenen die de mate van participatie tijdens het

veranderproces bepalen. In dit onderzoek wordt participatie ingedeeld in twee vormen, namelijk 1. of

werknemers meebeslissenover de organisatieverandering via een deelname aan een projectgroep en 2.

Page 40: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

40

of werknemers de mogelijkheid hebben om inbreng te geven (Lewis, 2006:31). Hoewel het deelnemen

aan een projectgroep geen overtuiging is, wordt dit toch als achtergrondvariabele meegenomen. Het zou

een beperking van het onderzoek zijn om dit niet mee te nemen als achtergrondvariabele, omdat

participatie aan de besluitvorming van invloed kan zijn op gedragsreacties van werknemers (Lewis,

2006:28).

Participatie in een projectgroep is belangrijk tijdens het veranderproces, omdat participanten de

redenen en de besluiten van de organisatieverandering beter begrijpen, zich aan de genomen besluiten

verbinden en het gevoel hebben controle te hebben over de verandering (Lewis, 2006:28; Armenakis et

al., 1993 in van Dam et al., 2008:317).

Daarnaast is het belangrijk dat middenmanagers de overtuiging hebben dat hun inbreng over de

organisatieverandering wordt gewaardeerd. De inbreng kan het leveren van ideeën, meningen,

suggesties, evaluaties of reacties over de verandering zijn (Lewis, 2006:28). Wanneer werknemers

voldoende worden aangemoedigd om deel te nemen aan het veranderproces en zij het gevoel hebben

dat hun input wordt meegenomen dan wel wordt gewaardeerd, zou het ertoe leiden dat werknemers

minder weerzin hebben tegen de verandering, meer commitment hebben en moeilijke beslissingen

beter accepteren (Chawla & Kelloway., 2003:486-487).

Uit eerdere bevindingen is gebleken dat participatie in de vorm van meebeslissen en inbreng kunnen

geven aan de organisatieverandering van positieve invloed is op affectieve en normatieve commitment

(Waheedi, 2005:102).Middenmanagers zouden door participatie zich affectief commiteren aan de

organisatieverandering, omdat zij door participatie beter de voordelen van de verandering kunnen

inzien. Daarnaast zou participatie kunnen leiden tot meer normatieve commitment. Wanneer een

middenmanager in tegenstelling tot anderen mee mag beslissen of inbreng kan geven dan wordt aan zijn

of haar belangen voldaan en kan hij of zij zich gewaardeerd voelen door de organisatie. Als reactie kan

een middenmanager zich verplicht voelen om wederkerig gedrag te vertonen en dus zich in te zetten

voor de organisatieverandering.

Bovendien blijkt uit eerder onderzoek dat participatie een negatieve samenhang heeft met calculerende

commitment (Waheedi, 2005:78). Dit onderzoek veronderstelt dan ook dat participatie een negatieve

relatie heeft met calculerende commitment. Wanneer middenmanagers geen inspraak hebben in de

verandering, dan kunnen zij het gevoel hebben geen controle te hebben over de verandering en het

gevoel hebben gevangen te zijn in hun eigen baan (Rotter, 1966 in Metselaar, 1997:24). Zoals eerder

Page 41: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

41

beschreven levert het gevoel gevangen te zijn in je baan tot meer calculerende commitment, omdat de

werknemer zich dan gedwongen voelt en geen keuzes meent te hebben.

H5: Het geloof dat de eigen inbreng aan de verandering wordt gewaardeerd heeft een positieve invloed

op affectief en normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.

H6: Het kunnen meebeslissen over de inhoud van de verandering heeft een positieve invloed op affectief

en normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.

3.4.3.3. ONDERSTEUNING

De laatste procesfactor is gepercipieerde ondersteuning van de organisatie. Het ontbreken van

ontwikkeling en ondersteuning van personeel blijkt een van de meest cruciale factoren te zijn voor het

falen van een organisatieverandering (Soltani et al., 2007:171; Oakland & Tanner, 2007).

Organisatieondersteuning is belangrijk voor het slagen van een verandering, omdat

organisatieveranderingen om andere vaardigheden kunnen vragen en daarmee om een aanpassing van

middenmanagers. Zoals beschreven kunnen organisatieveranderingen vragen om andere werkwijzen in

de toekomstige situatie of om bepaalde managementpraktijken tijdens de organisatieverandering

(2.4.2.) en moeten middenmanagers het gevoel hebben hiertoe in staat te zijn (2.4.1). Het is voor het

slagen van een organisatieverandering dan ook kritiek dat middenmanagers worden gesteund bij hun

werkzaamheden en bij het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden.

Gepercipieerde organisatieverandering wordt in dit onderzoek gedefinieerd als:

De overtuiging van werknemers dat de organisatie hun steunt bij het verbeteren of leren van

vaardigheden voor het goed kunnen uitvoeren van hun werk.

Het is om twee redenen nodig dat de organisatie de middenmanagers ondersteunt bij het ontwikkelen

van hun vaardigheden tijdens de organisatieverandering, namelijk om commitment aan de verandering

te bevorderen (Soltani, 2007:171) en om de mate van aan de verandering gerelateerd geloof in eigen

kunnen te verhogen.

Allereerst kan organisatieondersteuning van invloed zijn op commitment aan de verandering.

Middenmanagers hebben tijdens organisatieveranderingen vaak met extra werkdruk te maken (Van

Emmerik, Euwema & Bakker, 2009) en kunnen soms het gevoel hebben dat de organisatie van hen

onmogelijke dingen eist (Thomas & Linstead, 2002). Wanneer zij door de organisatieverandering meer

Page 42: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

42

moeten doen en anders moeten gaan werken, maar het idee hebben dat de organisatie hen in ruil niet

genoeg ondersteund dan zou dit een negatief effect hebben op hun bereidheid om te veranderen en hun

percepties over het veranderproces (Weiner, 2009; Van Emmerik, Euwema & Bakker, 2009). Bovendien

heeft ondersteuning als voordeel dat het tegelijkertijd informatie biedt over de inhoud en impact van de

verandering, vooral als ondersteuning geïntegreerd is in een bredere veranderstrategie (Cochran et al.,

2002:526; Soltani, 2007:175). Wanneer middenmanagers ondersteuning krijgen om bepaalde activiteiten

uit te voeren, zouden zij dus ook beter de verandering kunnen begrijpen en beter weten welke rol van

hun wordt verwacht (Montes et al, 2003 in Shum et al., 2008). Uit het onderzoek van Shum et al.

(2008:1362) blijkt dat het aanbod van trainingen van de meest belangrijke factoren is geweest voor de

commitment van (midden)managers aan de verandering.

Ten tweede zou ondersteuning een positieve invloed hebben op het aan de verandering gerelateerd

geloof in eigen kunnen (Michela & Burke, 2000 in Kalyal, 2009). Immers organisatieondersteuning is

bedoeld om middenmanagers hun vaardigheden verbeteren of leren, waardoor zij meer het gevoel

zouden hebben tijdens en na de organisatieverandering hun werk goed te kunnen doen. Dat

ondersteuning helpt voor middenmanagers tijdens een organisatieverandering, blijkt uit eerder van

onderzoek van Chipunza en Gwarinda (2010). Zij gaven aan dat het voor het succesvol doorvoeren van

een organisatieverandering soms nodig is om leidinggevenden te trainen op hun manier van

leidinggeven.

Er kan dus zowel een hypothese over de relatie tussen commitment aan de verandering en

organisatieondersteuning, als een hypothese over geloof in eigen kunnen en organisatieondersteuning

worden opgesteld.

In dit onderzoek wordt de relatie tussen organisatieondersteuning en de committentdimensies

gespecificeerd. Zo kan er worden verwacht dat ondersteuning een positief effect heeft op affectieve

commitment, omdat ondersteuning informatie kan bieden over de voordelen en noodzakelijkheid van de

verandering en de algemene werkomstandigheden kan verbeteren. Hierdoor zullen middenmanagers

het veranderproces en de doelen van de verandering als meer positief beschouwen en daarmee meer

affectieve commitment ontwikkelen (Mchugh & Brennan, 1994 in Kalyal, 2009:154). Daarnaast wordt

een positief effect op normatieve commitment verwacht, omdat middenmanagers de mogelijkheid

krijgen om vaardigheden te leren of te verbeteren. Dit kan als gunst worden gezien (Coyle-Shapiro en

Conway, 2005) en iddenmanagers kunnen zich daarom verplicht voelen om de verandering te steunen.

Het effect op calculerende commitment is moeilijk om te voorspellen, omdat het middenmanagers

Page 43: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

43

enerzijds alternatieven biedt om zich te ontwikkelen en anderzijds omdat het hen kan dwingen om op

één bepaalde manier te moeten gaan werken. Er wordt in dit onderzoek dan ook nog geen richting

voorspeld.

H7: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op affectief en

normatieve commitment en een effect op calculerende commitment aan de verandering.

Er kan ook een relatie worden verwacht tussen ervaren ondersteuning en geloof in verandering

gerelateerd eigen kunnen:

H8: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op (a) change

leadership efficacy en (b) op het geloof in toekomstig eigen kunnen.

3.5. WAT IS DE INVLOED VAN COMMITMENT AAN DE VERANDERING OP STEUN AAN DE

VERANDERING?

Nu commitment en de factoren daarvan zijn beschreven, wordt de invloed van commitment op steun

aan de verandering uitgelegd. Immers commitment aan de verandering houdt de intentie tot steun in, en

is daarmee een sterke voorspeller op de daadwerkelijke steun.

Steun aan de organisatieverandering is belangrijk, omdat de doelen van de verandering niet worden

bereikt als mensen er weerstand tegen bieden. Weerstand verhindert de aanpassing van medewerkers

aan de nieuwe visie van de organisatieverandering, waarbij steun de aanpassing van medewerkers juist

bevorderdt (Metselaar, 1997:14). Bovendien is steun aan deorganisatieverandering belangrijk, omdat

het positief gerelateerd kan worden aan het verlangen van mensen om actief bij te dragen aan het

veranderproces (Burke, 1987 in Werkman, Boomstra & Bennebroek Gravenhorst, 2001:13).

Steun aan de organisatieverandering wordt vaak als tegenovergesteld gezien van weerstand. Weerstand

wordt gedefinieerd als ‘de inspanningen van de werknemer om het veranderproces te hinderen en te

belemmeren’ en steun als ‘de inspanningen van de werknemer om het veranderproces te laten slagen’

(Metselaar, 1997:34).

W eerstand of steun van een werknemer is echter niet dichotoom (Metselaar, 1997:14). Een werknemer

biedt dus niet helemaal weerstand of helemaal steun aan een organisatieverandering. Er is een gradatie

van steun of weerstand, want het gedrag van een werknemer is meer genuanceerd en kan overigens

tijdens het proces veranderen, zie figuur 3.3. op de volgende pagina.

Page 44: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

44

Figuur 3.3.: Gedragsreactie op een organisatieverandering.

Bron: Herscovitch & Meyer, 2002; Tummers, van Thiel, Steijn & Bekkers, 2011.

Er zijn twee vormen van weerstand. De meest extreme vorm van weerstand is actieve weerstand. Hier is

sprake van als een werknemer openlijk bekendmaakt dat hij of zij het niet eens is met de verandering, en

dat diegene de verandering probeert te saboteren en anderen overtuigd hetzelfde te doen. Een minder

extreme vorm van weerstand is passieve weerstand en dat houdt in dat iemand subtiel niet meewerkt

aan een verandering door tegendraads en stiekem gedrag te vertonen (Tummers et al., 2011:27).

Tegenover weerstand bestaat er steun en volgens Herscovitch en Meyer bestaan hier drie vormen van

(2002: 475-476; Tummers et al., 2011:27). Mensen kunnen namelijk inschikkelijk, coöperatief of

uitdragend zijn.

1. Inschikkelijk: Een middenmanager is inschikkelijk wanneer hij of zij met tegenzinslechts wil

voldoen aan de minimale vereisten.

2. Coöperatief: Een middenmanager is coöperatief, wanneer hij of zij meewerkt en bereid is om

aan de vereisten te voldoen. Ook is de middenmanager bereid om mee te werken als dit een

beetje tegengesteld is aan zijn of haar eigen belang.

3. Uitdragend: Een middenmanager is uitdragend, wanneer hij of zij extreem enthousiast is over de

verandering en hierdoor anderen wil overtuigenom ook de verandering te steunen. Ook is de

middenmanager bereid om veel opofferingen te maken, wanneer dit in belang voor het slagen

van de organisatieverandering is.

De bovenstaande vormen van gedrag zijn cumulatief en laten hiermee een mate van steun zien

(Tummers et al., 2011:8). Immers wanneer iemand inschikkelijk is en slechts aan de minimale eisen wil

voldoen, levert zij minder inspanning dan iemand die uitdragend is en zelfs bereid is om de eigen

belangen opzij te zetten voor de organisatieverandering.

Weerstand Steun

Actieve weerstand Passieve weerstand Inschikkelijk Coöperatief Uitdragend

Page 45: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

45

Zoals beschreven wordt commitment aan de verandering als een belangrijke factor op de steun van de

verandering gezien en in empirisch onderzoek is dit meerdere keren bevestigd (Herscovitch & Meyer,

2002:483; Waheedi, 2005:190; Choi, 2011:485). Het is opmerkelijk dat de verschillende dimensies van

commitment een andere invloed blijkt te hebben op steun aan de verandering. Zo blijkt uit

onderzoeksbevindingen dat affectieve commitment de belangrijkste vorm van commitment is, omdat

deze de meeste mate van invloed heeft op steun. Normatieve commitment zou minder invloed hebben

op steun aan de verandering en calculerende commitment zou zelfsgeen of een negatieve invloed

hebben op steun aan de verandering. Calculerende commitment zou alleen positieve invloed hebben op

de inschikkende vorm van steun en zou steun dus niet kunnen verhogen.(Herscovitch & Meyer,

2002:481; Ibid., 484; Parish, Cadwallader & Busch, 2008:37).

Wanneer de organisatie ernaar streeft om de steun van haar middenmanagement te verhogen is het dus

van belang dat zij vooral interventies doet om affectieve en normatieve commitment te vergroten.

Immers alleen deze twee dimensies van commitment hebben een positieve invloed op steun en zijn de

enige commitmentdimensies die invloed zouden hebben op de coöperatieve en uitdragende vormen van

steun (Herscovitch&Meyer, 2002).

Dit onderzoek heeft als doelstelling aanbevelingen te doen aan de gemeente Rotterdam om indien nodig

de steun van het middenmanagement aan de organisatieverandering te verhogen. Omdat affectieve en

normatieve commitment invloed zouden hebben op alle vormen van steun en calculerende commitment

alleen een positieve invloed heeft op inschikken aan de verandering, kan de volgende hypothese worden

opgesteld:

H9: (a) Affectief en (b) normatieve commitment aan de verandering hebben een positieve invloed op de

matevan steun aan de verandering en calculerende commitment heeft geen of een negatieve invloed op

de mate steun aan de verandering.

3.6. DEELCONCLUSIE – CONCEPTUEEL MODEL

In dit theoretisch kader is toegelicht dat de steun van middenmanagers vooral door een rationeel proces

tot stand komt. Hiermee wordt bedoeld dat managers eerst op basis van percepties een afweging

maken, voordat zij beslissen om een organisatieverandering te steunen. Managers kunnen zich

verbinden aan de verandering uit drie verschillende redenen, namelijk omdat zij het zelf willen

(affectieve commitment), omdat zij het gevoel hebben dat zij geen andere keuze hebben (calculerende

commitment) of omdat zij zich hiertoe verplicht voelen (normatieve commitment). Middenmanagers

Page 46: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

46

kunnen in een situatie terecht komen waarin zij zowel de verandering moeten doorvoeren als zelf

worden geraakt. Het is interessant om te onderzoeken of in zo’n situatie het middenmanagement de

verandering wil steunen, omdat ze deze als positief beschouwt (affectieve commitment) of omdat het

slechts vanuit haar functie wordt verwacht (calculerende / normatieve commitment).

In dit theoretisch kader is ook beschreven hoe de drie verschillende vormen van commitment zich

vormen. Affectieve commitment vormt zich wanneer middenmanagers de verandering als positief zien

en zelf ook willen dat de doelen van de verandering wordt bereikt. Normatieve commitment vormt zich

wanneer middenmanagers zich verplicht voelen, omdat zij denken de verandering te moeten steunen in

ruil voor verkregen of verwachte gunsten van de organisatie. Calculerend commitment vormt zich

wanneer middenmanagers zich gedwongen voelen, omdat zij geen andere keuze menen te hebben. Zij

zijn bang dat het niet steunen van de verandering ertoe leidt dat hun baan of andere gewaardeerde

zaken op het spel staat.

In dit onderzoek wordt verwacht dat percepties over het inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies

invloed hebben op de verschillende vormen van commitment. In dit theoretisch kader is per dimensie

beschreven welke zaken het meest belangrijk zijn voor de vorming van commitment van het

middenmanagement aan de verandering en zijn er hypothesen gesteld, zie figuur 3.4.In het figuur is te

zien dat er zes percepties worden meegenomen en één achtergrondvariabele (meebeslissen).

De eerste dimensie die aan bod kwam was de inhoudelijke dimensie, waarbij naar voren kwam dat de

overtuiging van de mate van bedreiging van de verandering invloed heeft op het commitment. Wanneer

middenmanagers de verandering bedreigend vinden voor hun werksituatie, zoals voor hun sociale

relaties of baanzekerheid, dan zou zij minder affectief en normatief commitment en meer calculerend

commitment hebben aan de verandering (H1).

De tweede dimensie die aan bod kwam, was de persoonlijke dimensie. Deze dimensie houdt de

vaardigheden van het personeel in en er blijkt voldoende empirisch bewijs te zijn om te stellen dat geloof

in het kunnen uitvoeren van de verandering invloed heeft op commitment aan de verandering (cf. Holt,

2007). Middenmanagers kunnen in een situatie terecht kunnen komen waarin zij zelf op nieuwe

werkwijzen moeten werken (implementee) of waarin zij de verandering moeten doorvoeren

(implementor). Het geloof in het kunnen uitvoeren van beide rollen zou van belang voor de vorming van

commitment (H2 & H3).

Page 47: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

47

Figuur 3.4.: Conceptueel model van het onderzoek

Middenmanagers zullen vooral zich affectief verbinden aan de verandering als zij de verandering

persoonlijk haalbaar vinden en zullen vooral normatief commitment verbinden aan de verandering als zij

denken te kunnen bijdragen aan de verandering en daarvoor te kunnen worden beloond. Daarnaast

zullen middenmanagers zich minder gedwongen voelen om de verandering te steunen, omdat zij het

gevoel hebben in nieuwe situaties te kunnen werken. En eventueel in een andere organisatie.

De derde dimensie die aan bod kwam was de procesdimensie en houdt zaken in, zoals communicatie,

participatie en ondersteuning (H4 t/m H7). Wanneer middenmanagers zich door deze zaken zich genoeg

betrokken voelen bij de verandering, dan zouden zij de verandering beter begrijpen en meer gevoel mee

te kunnen doen aan de verandering. Dit zou ertoe leiden dat zij de verandering meer uit eigen wil en

meer uit loyaliteit steunen en minder uit gevoel van dwang. Bovendien werd er een relatie achterhaald

tussen ondersteuning en het gevoel in eigen kunnen (H8). Immers ondersteuning is bedoeld om mensen

in staat te stellen activiteiten goed uit te kunnen voeren en wanneer mensen zich voldoende

Page 48: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

48

ondersteund voelen kunnen zij zich beter in staat voelen om de verwachte activiteiten goed uit te

voeren.

Tot slot is er in het theoretisch kader naar voren gekomen, dat commitment aan de verandering een

voorloper is van steun aan de verandering. Steun aan de verandering houdt de inspanningen van

werknemers in om de verandering te laten slagen en is dus een vorm van gedrag. Steun kan uit drie

vormen bestaan, namelijk inschikkelijk, meewerkend en uitdragend. Voor een organisatie is het vooral

van belang dat het middenmanagement de verandering uitdraagt, omdat van het middenmanagement

wordt verwacht dat zij de organisatieverandering aan de medewerkers uitlegt en medewerkers overtuigt

om mee te doen met de organisatieverandering. Om de reden dat de verschillende commitment andere

effecten hebben op steun aan de verandering, is de relatie tussen commitment en steun aan de

verandering gespecificeerd. Affectief en normatief commitment zouden de steun kunnen verhogen,

maar calculerend commitment zou een negatief of geen effect hebben op steun aan de verandering

(H9).

Nu in deze paragraaf wordt teruggeblikt op het theoretisch kader,kan er nog één hypothese worden

opgesteld op basis van de rationale van het onderzoek. Er wordt voorondersteld dat er een indirecte

relatie is tussen percepties over de verandering en steun aan de verandering. Om na te gaan of het

conceptueel model klopt en of inderdaad de relevante factoren van de drie veranderdimensies via

commitment aan de verandering (intentie tot steun) invloed hebben op steun aan de verandering wordt

er een elfde hypothese opgesteld:

H10:De percepties van het middenmanagement over de proces, inhoudelijke en persoonlijke dimensies

van de organisatieverandering hebben via (a) affectief, (b) normatief en (c) indien mogelijk via

calculerend commitment invloed op steun aan de verandering.

In de subhypothese H10c is - indien mogelijk - toegevoegd, omdat het in het onderzoek nog moet blijken

of calculerend commitment een negatieve of geen invloed heeft op steun aan de verandering. Wanneer

blijkt dat calculerend commitment geen invloed heeft op steun aan de verandering, is het ook niet

mogelijk dat percepties van middenmanagers via deze commitmentdimensie invloed hebben op hun

steun aan de organisatieverandering.

Page 49: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

49

HOOFSTUK 4: METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

In het hoofdstuk methodologische verantwoording is uiteengezet op welke manier het onderzoek is

verricht. Eerst wordt de onderzoeksstrategie beschreven (§3.1), vervolgens hoe de concepten uit het

theoretisch kader meetbaar zijn gemaakt (§3.2), en daarna op welke wijze de data is verzameld (§3.3.)

en geanalyseerd (§3.4). Tot slot wordt er in de deelconclusie nog eens deze werkwijzen samengevat en

worden de gevolgen van de validiteits- en betrouwbaarheidsanalyses voor het onderzoek besproken

(§3.5).

4.1. GEKOZEN ONDERZOEKSSTRATEGIE, -METHODE(N) EN -TECHNIEK(EN)

Dit onderzoek is deductief, want het houdt zich bezig met de vraag of voorspelde effecten zich in de

werkelijkheid voordoen. De overkoepelende opzet die is gehanteerd, is het gebruik van een survey. Dit is

het meest voor de handliggend, omdat het gebruik van een survey gestandaardiseerde metingen

mogelijk maakt (Van Thiel, 2007). Dit is erg toepasbaar voor het kunnen analyseren van relaties en maakt

het mogelijk om de steun van het middenmanagement aan de organisatieverandering te verklaren.

Er is slechts één casus onderzocht, namelijk de centralisering van de bedrijfsvoeringafdelingen binnen de

gemeente Rotterdam. Omdat dat er slechts naar één casus is gekeken, is de statistische toetsing van

hypothesen beperkt (Van Thiel, 2009:97). Om de betrouwbaarheid en validiteit ten goede te komen is er

daarom gebruik gemaakt van meerdere methoden. Er zijn drie verschillende onderzoeksmethoden

gehanteerd, namelijk: survey, interview, en observatie. Omdat het middenmanagement uit een grote

groep respondenten bestaat, is de methode survey het belangrijkst voor dit onderzoek. De methoden

interview en observatie waren niet voldoende om representatieve resultaten te verkrijgen. De verkregen

kwalitatieve data is vooral gebruikt om het onderzoek te kunnen verdiepen en om met de kwantitatieve

data te kunnen vergelijken en aan te vullen. De techniek die is gebruikt om de data te analyseren is voor

de kwantitatieve data zowel beschrijvende als statistische techniek, en voor de kwalitatieve data het

zoeken van patronen in data-eenheden.

4.2. OPERATIONALISERING

In de operationalisering wordt uitgelegd hoe de centrale concepten van het onderzoek zijn gemeten. Er

is geprobeerd om de concepten op een zo valide en betrouwbaar mogelijke manier te onderzoeken. Met

validiteit wordt bedoeld of de juiste vragen worden gesteld om datgene te meten, wat beoogd wordt om

te meten. Dit is belangrijk voor de geldigheid van de resultaten. Met betrouwbaarheid wordt

Page 50: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

50

consistentie van de resultaten bedoeld. Hier is sprake van als er bijvoorbeeld twee respondenten zijn die

in de werkelijkheid evenveel commitment aan de verandering hebben, en via de vragenlijst over het

desbetreffende onderwerp hetzelfde zouden scoren (Field, 2009:674). Pas wanneer de concepten op een

goede een valide en betrouwbare manier kunnen worden gemeten, kunnen er uitspraken worden

gedaan over de steekproef (interne validiteit) en over andere soortgelijke casussen (externe validiteit).

4.2.1. PROCEDURE: ONTWIKKELEN VAN DE VRAGENLIJST EN GEHANTEERDE MEETSCHALEN

Voor het ontwikkelen van de vragenlijst van de enquête is er veel aandacht geweest voor de

inhoudsvaliditeit. Inhoudsvaliditeit betekent dat alle aspecten van het theoretische concept in de

operationalisering zijn opgenomen (Steinkühler, 2010:128). Om de inhoudsvaliditeit van de vragenlijst te

waarborgen is er veel literatuur gelezen over hoe de centrale concepten van dit onderzoek in eerdere

onderzoeken zijn gemeten. Hieruit voortkomend is er voor gekozen om de vragenlijst met zoveel

mogelijk bestaande meetschalen te ontwikkelen.

Na de totstandkoming van de vragenlijst, is deze door personen die betrokken zijn bij de

organisatieverandering, een middenmanager buiten de gemeente, en door ‘leken’ beoordeeld op

leesbaarheid. Leesbaarheid van de vragenlijst is van belang, zodat het voor respondenten duidelijk is

welke vraag wordt gesteld en hierdoor antwoord geeft op de vraag die wordt bedoeld.

Na het ontvangen van de ingevulde vragenlijsten is er vooral aandacht gegaan naar conctruct validiteit.

Conctruct validiteit betekent dat hetgeen je wil meten daadwerkelijk wordt gemeten. Hoewel de

vragenlijst voornamelijk is opgebouwd uit bestaande meetschalen, is bij het analyseren van de verkregen

data nagegaan of de interne validiteit van de vragenlijst inderdaad valide is. Dit is gedaan via een

principaal-componentenanalyse (PCA). Een PCA kijkt naar de onderliggende structuur van een

meetschaal van een variabele en is bruikbaar om te onderzoeken of de items binnen een meetschaal

daadwerkelijk één ding meten. Op basis van de PCA zijn de meetschalen naderhand nog aangepast, zodat

er in het onderzoek alleen intern valide variabelen worden geanalyseerd. Een meetschaal werd als intern

valide beschouwd wanneer er één component wordt gevonden voor hetgeen wat gemeten moet

worden, en de items hoger dan 0.4 op het component laden (Steinkühler, 2010:128)

Er is ook rekening gehouden met de betrouwbaarheid van de vragenlijst door voor elke meetschaal de

Cronbach’s alpha te achterhalen. De Cronbach’s alpha is een maat voor de betrouwbaarheid en

controleert op de interne consistentie van de schaal. De Crobach’s alpha heeft een bereik van 0 tot 1. In

Page 51: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

51

dit onderzoek wordt beargumenteerd dat een meetschaal betrouwbaar is wanneer de items een

Cronbach’s alpha hebben die hoger dan of gelijk is aan 0.7 (Field, 2009:681).

Bovendien zijn de validiteit en betrouwbaarheid van de interviewlijst op dezelfde manier gewaarborgd.

Immers de interviewlijst is op basis van de surveylijst ontworpen. Daarnaast werden door de

semigestructureerde interviewtechniek aan elke respondent dezelfde vragen gesteld, wat heeft geleid

tot consistentie.

4.2.2. MEETSCHALEN VAN THEORETISCHE CONCEPTEN

In dit onderzoek zijn de onafhankelijke variabelen de factoren afkomstig van de proces-, inhouds- en

persoonlijke dimensies. De afhankelijke variabelen zijn commitment en steun aan de verandering.

Eerst wordt vermeld hoe de vragenlijst is opgesteld en hoe uiteindelijk de meetschalen zijn gebruikt voor

de onafhankelijke variabelen en daarna voor de afhankelijke variabelen.

4.2.2.1. AFHANKELIJKE VARIABELEN

Om de percepties van de respondenten te meten, is elke variabele met een vijfpunts-Likertschaal

gemeten, uiteenlopend van zeer mee oneens tot en met zeer mee eens.

PROCESDIMENSIE

De variabelen afkomstig uit de procesdimensie zijn: 1. de gepercipieerde kwaliteit van de

formeleverandercommunicatie, 2. de gepercipieerde waardering voor inbreng 3. de gepercipieerde

organisatieondersteuning en 4. de mogelijkheid om invloed te uiten op de besluitvorming via een

projectgroep en deze zijn als volgt gemeten:

1. Kwaliteit van de formele verandercommunicatie

Om de gepercipieerde kwaliteit van de formele verandercommunicatiete meten is er gebruik gemaakt

van de bestaande schaal quality of information van Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer (2002:202). Deze

schaal bestaat uit negen items waarvan een voorbeeld is:‘De formele communicatie over de redenen van

de centralisering van de bedrijfsvoering was helder’.Hoewel de schaal kwaliteit van de communicatie is

gevalideerd in het onderzoek van Allen et al. (2000), blijkt uit de PCA dat in dit onderzoek de schaal niet

intern valide is. Acht van de negen items laden op één component en één item laadt op het andere

component het hoogst. Volgens de betrouwbaarheidsanalyse blijkt dan ook dat met het verwijderen van

Page 52: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

52

het item ‘de communicatie over werkgerelateerde verandering is helder’ de Cronbach’s Alpha wordt

verhoogd. Het item is verwijderd en de Cronbach’s alpha van de nieuwe schaal is .86. Na het verwijderen

van het item is er opnieuw een PCA gedaan. Hieruit is gebleken dat de interne validiteit is verbeterd en

voldoende is.

2. Gepercipieerde waardering voor inbreng

Gepercipieerde waardering voor inbreng is gemeten met behulp van de bestaande schaal value for

employee input van Lewis (2006). Deze schaal bestaat uit zes items en een voorbeeld van een item is

‘Mijn inbreng werd zeer gewaardeerd door de beslissers’. Voordat de PCA is uitgevoerd werd er gekeken

naar de correlaties tussen de items. Hieruit bleek dat de correlatie tussen het item ‘had ik het gevoel dat

mijn ideeën buiten beschouwing zijn gelaten’ met de andere items laag was (< 0.2). Het item laadde dan

ook op een ander component en werd verwijderd. Door deze verwijdering werd zowel de interne

validiteit als betrouwbaarheid verbeterd. De Cronbach’s alpa voor de nieuwe schaal is 0.84.

3. Gepercipieerde organisatieondersteuning

Gepercipieerde organisatieondersteuning is gemeten via een eigen ontworpen schaal op basis van de

bestaande schaal inducements van Coyle-Shapiro en Conway (2005). Er is besloten om zelf een schaal te

maken, omdat de meeste bestaande schalen over organisatieondersteuning zich richten op een

‘development culture’ van een organisatie (Van Dam, 2008), zich richten op de vraag of mensen het

gevoel hebben te worden gewaardeerd door de organisatie (Eisenberger, Fasolo& Davis-LaMastro, 1990)

of die aan de hand van een omvangrijke lijst per onderwerp aan de respondent vragen of ze bepaalde

trainingen krijgen of nodig hebben (Guthrie & Schwoerer, 1994; Ford & Noe, 1987).

De schaal die zelf ontworpen is, bestaat uit vier items: ‘De organisatie biedt tijdens de

organisatieverandering de noodzakelijke ondersteuning aan om mijn werk goed te doen’; ‘De organisatie

biedt tijdens de organisatieverandering steun wanneer ik nieuwe skills wil leren’, ‘De organisatie biedt

steun tijdens de organisatieverandering wanneer ik mijn skills wil verbeteren’ en ‘Ik ben tijdens de

organisatieverandering door de gemeente Rotterdam goed getraind om mijn baan uit te kunnen

voeren’.Uit de PCA is gebleken dat de items van één component meten en dus intern valide is. De

betrouwbaarheidsanalyse gaf een Cronbach’s Alpha van 0.77.

Page 53: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

53

4. Invloed op de besluitvorming

Invloed op de besluitvorming is op dezelfde manier gemeten als participatie door Holt, Self, Thal en Lo

(2003:266), namelijk door met één item te vragen of de respondent deelneemt aan een projectgroep.

Deze vraag wordt aan de respondenten gesteld wanneer er wordt gevraagd om hun

achtergrondinformatie.

Daarnaast is de vraag gesteld of een middenmanager direct of op korte termijn behoefte heeft aan een

training om zijn baan beter te kunnen uitvoeren. Deze vraag is niet meegenomen om een hypothese van

dit onderzoek te toetsen, en werd alleen gesteld om de opdrachtgever van het onderzoek te kunnen

informeren. De informatie kan wel worden gebruikt voor de beschrijvende analyse en om aanbevelingen

te doen welke vorm van ondersteuning wenselijk is om aan het middenmanagement te bieden tijdens

een organisatieverandering.

INHOUDELIJKE DIMENSIE

De enige variabele die van de inhoudelijke dimensie wordt meegenomen is gepercipieerde bedreigende

inhoud van de verandering. Dit is onderzocht met de schaal Treath appraisal van Fugate, Gregoya &

Prussia et al. (2010). Deze schaal meet de perceptie van de verwachte impact van de

organisatieverandering op de baanzekerheid, sociale relaties (direct leidinggevende en collega’s), de

wenselijkheid van de baan, persoonlijke loopbaanmogelijkheden bij de huidige werkgever, salaris en

secundaire arbeidsvoorwaarden en de algemene werkomstandigheden. De schaal bestaat dus uit 7

items. Bij elk afzonderlijk item wordt de vraag gesteld in hoeverre de verandering voor deze bedreigend

is. Uit de PCA bleek dat slechts één item, ‘sociale relatie met uw direct leidinggevende’, niet hoog

correleert met de andere items en op een ander component hoog laadt.

De Cronbach’s Alpha voor de oorspronkelijke schaal is 0.89 en zonder het item bedreiging voor sociale

relatie met direct leidinggevende een 0.91. Er is voor gekozen het item te verwijderen, zodat de

betrouwbaarheid verhoogd wordt. Na het verwijderen van het item is er opnieuw een factoranalyse

gedaan. Hieruit is gebleken dat zes items op één component laden (in plaats van twee) en boven de 0.6

scoren. Er kan dus geconcludeerd worden dat na de verwijdering ook de interne validiteit is

gewaarborgd.

Page 54: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

54

PERSOONLIJKE DIMENSIE

De variabelen die van de persoonlijke dimensie die in dit onderzoek worden betrokken zijn : 1. change

leadership efficacy en 2. prospective change-related self-efficacy.

1. Change leadership efficacy

Change leadership efficacy staat voor het geloof in het kunnen doorvoeren van de verandering als

leidinggevende. Het is gemeten op basis van de bestaande schaal change leadership van Herold, Fedor,

Caldwell en Liu (2008). Deze schaal is onder andere gebaseerd op de acht stappen van Kotter (1996) en

werd in het onderzoek van Herold et al. gebruikt om aan medewerkers te vragen hoe hun direct

leidinggevende hen aanstuurt tijdens een organisatieverandering. Deze schaal is ten behoeve van dit

onderzoek omgebogen en gebruikt om aan een manager te vragen in welke mate hij of zij het gevoel

heeft in staat te zijn om de genoemde zaken uit te voeren. De meetschaal bestaat uit 7 items waarvan als

voorbeeld: ‘Ik kan aan mijn medewerkers een visie uitdragen die zal worden bereikt door ons team’.

2. Geloof in toekomstig eigen kunnen

Geloof in toekomstig eigen kunnen staat voor het geloof in het kunnen functioneren in de situatie na de

organisatieverandering, dat wil zeggen of men in staat is volgens de nieuwe werkwijze te werken. Dit

geloof is gemeten met een bestaande schaal van Wanberg en Banas, die vaak gebruikt is in andere

onderzoeken. De meetschaal bestaat uit 4 items en een voorbeelditem is: ‘Ik betwijfel dat ik in mijn

werksituatie na de centralisering van de bedrijfsvoering goed kan presteren’.

Met behulp van PCA kon er worden onderzocht of er daadwerkelijk een verschil is tussen het geloof in

het kunnen uitvoeren van de verwachte activiteiten tijdens de verandering en het geloof in het kunnen

uitvoeren van de verwachte activiteiten na de verandering. In de analyse zijn alle items van de schalen

change leadership efficacy en change self-efficacy in een PCA toegevoegd. De componentenanalyse laat

dan ook zien dat de items van de twee schalen op andere componenten laden. Er zijn dan ook daarna

nog twee aparte PCA’s en betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd.

De meetschaal change leadership blijkt inderdaad uit één component te bestaan en haar Cronbach’s

alpha is .9. De meetschaal change-related self-efficacy blijkt uit één component te bestaan, maar met

één item wordt niet aan de assumpties voldaan. Het item ‘Hoewel ik misschien een beetje training nodig

heb, heb ik weinig twijfel dat ik na de centralisering van de bedrijfsvoering goed kan presteren’ heeft te

lage inter-item correlaties en scoort minder dan 0.6 op het component (Field, 2009). Uit de

Page 55: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

55

betrouwbaarheidsanalyse blijkt dan ook dat door het verwijderen van dit de Cronbach’s alpha van 0.73

tot 0.8 verhoogd kan worden. Omdat de Cronbach’s alpha aanzienlijk hoger wordt en in de factoranalyse

ook laag scoort, is het item verwijderd.

4.2.2.2. AFHANKELIJKE VARIABELEN

De twee afhankelijke variabelen van dit onderzoek zijn commitment aan de verandering en steun aan de

verandering. Beiden worden geoperationaliseerd.

COMMITMENT AAN DE VERANDERING

De centrale afhankelijke variabele van dit onderzoek is commitment aan de verandering. Om de drie

dimensies van commitment aan de verandering te meten, worden de bestaande schalen van Herscovitch

en Meyer (2002) gebruikt. Elke dimensie (affectief, calculerend en normatief) wordt met behulp van 6

items gemeten op een 7 punten-Likertschaal (zeer mee oneens tot en met zeer mee eens). In hun

onderzoek waren de Cronbach’s Alpha voor affectieve commitment 0.94, voor normatieve commitment

0.71 en voor calculerende commitment 0.78. Een voorbeelditem van respectievelijk affectieve

commitment, normatieve en calculerende commitment is: ‘Deze centralisering is niet nodig’, ‘Ik werk

mee met deze centralisering uit plichtsgevoel’, en ‘Het zou me teveel kosten om deze centralisering niet te

ondersteunen’.

De drie subschalen van commitment aan de verandering zijn eerst gezamenlijk geanalyseerd. Het blijkt

dat normatieve commitment niet intern valide en betrouwbaar is. De items laadden te hoog op andere

componenten of te verspreid over ander gevonden componenten. Ook items van calculerend

commitment laadden op sommige andere componenten. Om meer inzicht in de schalen te verkrijgen zijn

er analyses voor de drie dimensies apart gedaan.

De schaal van affectieve commitment blijkt uit de PCA intern valide te zijn, want alle items laden op één

component. Dit bleek overigens ook uit de voorgaande PCA. Bovendien blijkt de schaal een Cronbach’s

Alpha van 0.91 te hebben en is voldoende betrouwbaar.

De oorspronkelijke schaal van calculerende commitment blijkt een te lage Cronbach’s Alpha te hebben,

namelijk .69. Door het verwijderen van het item ‘Er staat te veel op het spel om deze centralisering te

weerstaan’ werd de betrouwbaarheid goed. De Cronbach’s Alpha van de nieuwe schaal is 0.7.

Page 56: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

56

De schaal van normatieve commitment blijkt uit de PCA op twee compnenten te laadden en de

Cronbach’s Alpha is .68. De schaal is dus intern niet valide en onbetrouwbaar. Door het verwijderen van

items kon de betrouwbaarheid niet worden verhoogd, en werd deze zelfs verslechterd.

Na de aanpassing van de meetschaal voor calculerende commitment werd er nogmaals een PCA

gehouden met de drie meetschalen. Hieruit bleek dat het item ‘Ik voel me niet gedwongen om de

organisatieverandering te ondersteunen’ van de meetschaal van calculerende commitment heel weinig

op de eigen component laadde (0.166) en hoog op het component van affectieve commitment (-.503).

Vervolgens is besloten om het item te verwijderen. Hierna werd de Cronbach’s Alpha van de nieuwe

schaal van calculerende commitment nog hoger, namelijk 0.71. Bovendien bleek uit de analyse dat

normatief commitment nog steeds te veel verspreid laadde. Vier items laadden op twee verschillende

componenten van normatieve commitment en twee hoog op affectieve commitment en laag op

normatieve commitment. Er kan worden geconcludeerd dat affectieve en normatieve commitment wel

intern valide en betrouwbaar zijn, maar normatieve commitment niet. De gevolgen hiervan worden in de

deelconclusie besproken.

STEUN AAN EEN ORGANISATIEVERANDERING

De tweede afhankelijke variabele van dit onderzoek is de steun aan de organisatieverandering. De

definitie van steun aan de organisatieverandering is de mate van inspanningen die iemand levert om de

verandering te laten slagen. Dit wordt gemeten met één vraag die eerder is gebruikt om de steun van

werknemers aan een organisatieverandering te meten (Herscovitch & Meyer, 2002; Waheedi, 2005;

Tummers et al., 2011). Deze vraag , afkomstig van Herscovitch en Meyer meet volgens de onderzoekers

behavioral support for the change. De vraag is niet op basis van een Likert-schaal, maar op basis van een

behavioral-101continuum. Een PCA en betrouwbaarheidsanalyses zijn dan ook niet nodig.

De middenmanagers konden op basis van een aantal referentiecategorieën op een schaal van 0 tot en

met 100 aangeven welk gedrag hen het beste paste. Hoe hoger iemand scoort op deze vraag, des te

meer hij de verandering steunt. In dit onderzoek wordt een puntenscore van 0 tot en met 40 gezien als

weerstand, 41 tot en met 60 een inschikkende vorm van steun, 61 tot en met 80 een meewerkende

vorm van steun en tenslotte 81 tot en met 100 een uitdragende vorm van steun (Herscovitch & Meyer,

2002; Waheedi, 2005; Tummers et al., 2011). Hierbij wordt verondersteld dat de inschikkende vorm staat

voor een geringe mate van steun, de meewerkende vorm voor een redelijke mate van steun en de

uitdragende vorm voor veel steun.

Page 57: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

57

4.2.3. CONTROLEVARIABELEN

Er zijn een aantal controlevariabelen in het onderzoek opgenomen, namelijk: 1. de leeftijd, 2. het

geslacht, 3. het aantal jaar werkzaam binnen de gemeente Rotterdam werken, 4. het aantal jaren van

werkzaamheid binnen de huidige functie, 5. het organisatieonderdeel, 6. de bedrijfsvoeringsfunctie en

tot slot 7. de huidige salarisschaal.

4.3. DATAVERZAMELING

Om voldoende informatie voor het onderzoek te verkrijgen, is deze bij de middenmanagers zelf

ingewonnen, via de enquête of een interview. Maar er zijn ook interne documenten en andere relevante

personen geraadpleegd. Zo werd er met personen gesproken die aan een kwartiermakergroep

deelnemen of personen die zijdelings bij het veranderproces betrokken zijn (geweest). Deze gesprekken

waren vooral in de beginfase van het onderzoek en zijn belangrijk geweest voor het begrip van de casus.

Tot slot zijn ook twee middenmanagementbijeenkomsten bezocht, waar de aanwezige middenmanagers

spraken over hun rol als leidinggevende tijdens de organisatieontwikkelingen binnen hun organisatie.

De belangrijkste databron in dit onderzoek is het middenmanagement zelf en in de volgende

subparagraven wordt beschreven hoe zij zijn gedefinieerd en benaderd voor deelname aan de survey en

voor een interview. Bovendien wordt er een beschrijving van de respons en respondenten gegeven.

4.3.1. STEEKPROEFCRITERIA

Het middenmanagement wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de groep leidinggevenden die twee

organisatielagen onder de algemeen directeur (de gemeentesecretaris) en één organisatielaag boven de

werkvloer functioneert (Huy, 2003:71). Op deze manier wordt voldaan aan het eerste

steekproefcriterium, namelijk dat een persoon in dit onderzoek pas wordt benaderd wanneer hij of zij

een leidinggevende functie heeft en werkzaam is onder het topmanagement.

Het tweede steekproefcriterium houdt in dat de middenmanager in een uitvoerende bedrijfsfunctie

moet werken. Hoewel de centralisering van de bedrijfsvoering de hele organisatie raakt, is het in dit

onderzoek met name van belang om de middenmanagers die in een dergelijke functie werkzaam zijn

erbij te betrekken. Dit zijn immers degenen die door de organisatieverandering persoonlijk worden

geraakt en de verandering moeten doorvoeren.

Page 58: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

58

4.3.2. STEEKPROEFPROCEDURE

Nadat de steekproefcriteria bepaald waren, kon de steekproef worden getrokken. Dit gebeurde een

maand voor de formele oprichting van de RSO en dus voor de formele structuurverandering van de

gemeente Rotterdam. De contactgegevens van de relevante middenmanagers zijn verkregen via een HR-

team, dat voor en tijdens het onderzoek de taak had om de formatie van al het personeel binnen de

gemeente bij te houden. Bij dit team is bekend wie in welke functie en in welk organisatieonderdeel

werkzaam is, en zo konden op basis van de steekproefcriteria de relevante personen worden opgezocht.

Omdat er tijdens het onderzoek formatieplannen werden opgesteld, was de kans groot dat de meeste

personeelsleden bij het team bekend zijn en dat alle relevante middenmanagers zijn benaderd.

Na het verkrijgen van de contactgegevens van het HR-team zijn er 133 personen via hun

werkgerelateerde e-mail benaderd, zie bijlage 1 voor een voorbeeld. Omdat de respons achterbleef is

hen twee keer met een herinneringsmail gevraagd om alsnog deel te nemen aan dit onderzoek, zie

bijlage 2 en 3. Bovendien zijn de middenmanagers die werkzaam zijn binnen de financiële, P&O en ICT-

functies per telefoon benaderd, omdat vooral in deze groepen de respons achterbleef. Echter veel

personen waren telefonisch niet bereikbaar, omdat zij op de desbetreffende dagen of vrij of in overleg

waren.

4.3.3. BESCHRIJVING RESPONS EN RESPONDENTEN

Na het versturen van e-mails naar 133 middenmanagers bleek dat 3 respondenten hun leidinggevende

functie hadden verlaten en kon de steekproef bijgesteld worden naar n=130. Uit de onderstaande tabel

is te zien, dat er voldoende is gereageerd.

Tabel 4.1.: Respons

Steekproef Respons (%) Effectieve respons (%)

130 84 (64,6) 60 (46,2)

Van de 130 middenmanagers hebben 84 personen op de vragenlijst gereageerd. Echter 24 respondenten

zijn na de controlevragen gestopt met het invullen van de vragenlijst. Waarschijnlijk komt dit door de

gevoeligheid van het onderzoeksthema en vreesden de respondenten voor hun anonimiteit. Zo hebben

twee personen aangegeven het niet te willen invullen vanwege de mogelijke traceerbaarheid.

Uiteindelijk hebben 60 middenmanagers de vragenlijst voldoende ingevuld en bedraagt de bruikbare

respons 46,2 procent.

Page 59: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

59

Op basis van deze 60 respondenten kan de steekproef worden omschreven:

De respondenten werken gemiddeld 15,5 jaar binnen de gemeente Rotterdam en gemiddeld 5 jaar in

hun huidige leidinggevende functie. De leeftijdsspreiding van het management is van 34 tot en met 62

jaar, waarbij de gemiddelde leeftijd 48,5 jaar is. Het aantal vrouwen en mannen is onevenredig verdeeld:

van de steekproef is 27 procent vrouw en 73 procent man. Deze ongelijke verdeling komt overeen met

de populatie, waarvan 35 procent vrouw en 65 procent man is.

Figuur 4.1.: Verdeling van populatie en steekproef naar geslacht.

Er is ook gekeken naar de huidige leidinggevende functies van de leidinggevenden, zie figuur 4.1. De

steekproef bestaat uit 52 procent teamleiders, 23 procent uit afdelingshoofden en 15 procent uit overige

functies, waarbij de meesten een fsk-schaal van 12 of 13 hebben. Voorbeelden van de overige functies

zijn: bureauhoofd, plaatsvervangend bureauhoofd, sectorhoofd, en manager backoffice. Uit

zorgvuldigheid is er met twee experts gesproken die ervaring hebben met functieprofielen, en die

daarom goed kunnen inschatten wat deze functienamen inhouden. Met de verkregen informatie bleken

deze personen tot de doelgroep te behoren.

Figuur 4.2.: Respons per leidinggevende functie

Page 60: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

60

Overigens is tevens verkend in welke organisatieonderdelen de middenmanagers werkzaam zijn, zie

figuur 4.3.. De verdeling van de steekproef over de organisatieonderdelen blijkt overeen te komen met

de verdeling van de populatie. Zowel in de populatie als in de steekproef werken de meeste

middenmanagers in de Servicedienst (SDR). De drie opvolgende organisatieonderdelen waar de meeste

respondenten werkzaam zijn, zijn Gemeentewerken (GW) (13,3%) ,Roteb (13,3%) en Sociale Zaken en

Werkgelegenheid (SoZaWe) (11.7%). Dit komt redelijk overeen met de populatie. Alleen de

middenmanagers werkzaam binnen Stadsontwikkeling (SO) lijken in de steekproef iets te zijn

ondervertegenwoordigd.

Figuur 4.3.: Verdeling van het middenmanagement naar organisatieonderdelen

Er is ook onderzocht in welke bedrijfsvoeringonderdelen de meeste middenmanagers werkzaam zijn. In

figuur 4.4. op de volgende bladzijde is te zien dat het merendeel van de respondenten werkt in de

financiële bedrijfsvoering, gevolgd door ICT en Personeel & Organisatie. Dit komt overeen met de

populatie.

Bovendien blijkt uit de steekproef dat een deel van de respondenten in meerdere

bedrijfsvoeringonderdelen of in het bedrijfsvoeringonderdeel administratie werkt, wat niet overeen lijkt

te komen met de rest van de populatie. Een percentage bij deze functies voor de populatie ontbreekt,

omdat het HR-team die de personeelsformatie bijhoudt, een andere manier van verdeling hanteert. Vaak

valt Administratie samen met de functies Financiën of P&O en de organisatie heeft ervoor gekozen om

deze managers in een van die bedrijfsvoeringonderdelen in te delen. Bovendien heeft de organisatie

ervoor gekozen om slechts één bedrijfsvoeringonderdeel in plaats van meerdere per middenmanager

Page 61: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

61

aan te houden. Dit maakt het lastig om de gegevens met elkaar te vergelijken, maar het lijkt dat de

verdeling van de populatie en steekproef over de bedrijfsvoeringonderdelen overeenkomen.

Figuur 4.4..: Respons per bedrijfsvoeringonderdeel

Dat respondenten aangeven uit meerdere bedrijfsvoeringonderdelen te komen vertekent het beeld van

de diagram een beetje. Zo lijkt het dat er geen respondenten zijn die werkzaam zijn binnen het

bedrijfsvoeringonderdeel inkoop. De respondenten blijken dit echter te combineren met een andere

bedrijfsvoeringdiscipline en zijn daarom ingedeeld bij meerdere functies.

Tot slot is er onderzocht hoeveel middenmanagers deelnemen aan een kwartiermakergroep: 58 procent

van de respondenten blijkt hier aan deel te nemen.

4.3.4. INTERVIEW: BENADERING RESPONDENTEN

Niet alleen zijn middenmanagers benaderd met het verzoek deel te nemen aan de survey, maar ook om

een interviewafspraak te maken. In totaal is er met acht personen gesproken, waarvan twee uit de

financiële -, twee uit de administratieve -, twee uit de personeel en organisatie- en twee uit de

communicatiefunctie. Er is gekozen voor deze vier bedrijfsvoeringonderdelen, omdat deze qua omvang

van personeel ongeveer even groot zijn. Omdat iedereen uit deze vier bedrijfsvoeringonderdelen

steekproefsgewijs is benaderd, is er gesproken met mensen uit verschillende organisatieonderdelen,

zoals met personen uit de voormalige gemeentelijke diensten Jeugd, Onderwijs en Samenleving (JOS);

Page 62: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

62

Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZaWe), Roteb, Sport en Recreatie (S&R) en de Rotterdamse

Servicedienst (SDR). Bovendien waren de respondenten hetzij teamleider hetzij afdelingshoofd, en

namen sommigen deel aan een kwartiermakersgroep ten behoeve van de centralisering van de

bedrijfsvoering.

4.4. ANALYSE VAN DE DATA

Wanneer de data waren verzameld, werden deze geanalyseerd om de variabelen te kunnen beschrijven

en om de hypothesen te kunnen toetsen. Zoals beschreven is er zowel kwantitatieve als kwalitatieve

informatie verzameld en beide hebben andere analysemethoden. Respectievelijk worden deze

methoden toegelicht.

4.4.1. METHODEN VAN ANALYSE - KWANTITATIEVE DATA

Er zijn een paar verschillende soorten analyses uitgevoerd om de kwantitatieve data van de survey te

verkennen en te analyseren. Eerst zijn alle data geanalyseerd op missing values en uitschieters om

vervolgens met multipele en hiërarchische regressieanalyses de hypothesen te kunnen toetsen.

4.4.1.1. MISSING VALUE-ANALYSE

Een missing value analyse is gebruikt om te verkennen of alle items door alle respondenten zijn

beantwoord. Dit is van belang omdat gemiste waarden van invloed kunnen zijn op de uitkomsten van

multivariate analyses. Er is besloten dat elke respondent tenminste 90 procent van de vragenlijst moet

hebben ingevuld en dat elk item maximaal 10 procent missing values mag hebben. Respondenten

waarbij er geen informatie is voor een hele meetschaal zijn wel behouden omwille van de grootte van de

steekproef. De steekproef bestaat uit slechts 46 procent en zou rond de 40 procent uitkomen wanneer

respondenten zonder volledig ingevulde vragenlijsten zouden worden verwijderd.

4.4.1.2. UITBIJTER-ANALYSE

Na het controleren op missing values is er gecontroleerd op uitbijters. Uitbijters zijn extreme waarden

die niet veel voorkomen binnen de populatie. Omdat uitbijters extreme waarden zijn, kunnen deze de

gemiddelden sterk beïnvloeden en dus mogelijk leiden tot misleidende informatie (Field, 2009:98). Het is

dus nodig om te onderzoeken of er uitbijters zijn en bovendien kan zo met de analyse de populatie beter

onderzocht worden. Uitbijters kunnen namelijk van respondenten komen die eigenlijk niet tot de

populatie behoren, waardoor zij afwijkende antwoorden geven (Field, 2009:153).

Page 63: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

63

Met de analyse2 zijn er drie uitbijters gevonden en deze zijn nader bekeken. Zij blijken betrekking te

hebben op de kwaliteit van de communicatie, de organisatieondersteuning, en het gevoel leiding te

kunnen geven aan de verandering (change leadership efficacy). De uitbijters blijken te komen van

respondenten die of teamleider of afdelingshoofd zijn. De respondenten behoren dus tot de

populatiegroep. Er is besloten om de respondenten te behouden, omdat een respondent pas moet

worden verwijderd wanneer deze niet tot de populatiegroep behoort (Field, 2009:153). Bovendien

blijken de uitbijters de gemiddelden van de variabelen niet sterk te beïnvloeden.

4.4.1.3. REGRESSIEANALYSE

De hypothesen in dit onderzoek gaan over causale relaties tussen theoretische concepten. De beste

manier om dergelijke relaties te meten is de multipele regressieanalyse. Voor een multipele

regressieanalyse is het nodig dat alle onafhankelijke variabelen continue zijn, en dus van een interval- of

ratioschaal zijn (Field, 2009:220). Dit onderzoek gebruikt onafhankelijke variabelen die geïndexeerd zijn

met vijfpunten of zevenpunten Likert-items. Strikt gezien hebben deze variabelen een ordinale schaal in

plaats van een interval- of ratioschaal . Echter, wanneer aan de aannames van normaliteit wordt

voldaan, kan een geïndexeerde meetschaal op basis van meerdere Likert-items worden behandeld als

een continue variabele (Allen en Zeeman, 2007).

De normaliteit kon als voldoende worden beoordeeld, maar was een enkele keer beïnvloed door de drie

uitbijters die in de vorige analyse zijn ontdekt. Om de invloed van de uitbijters op de regressieanalyses te

controleren, zijn er bij de regressieanalyses Cook’s distances en Leverage waarden opgevraagd. Dit zijn

maten om te onderzoeken hoeveel invloed uitschieters of andere bijzondere waarden hebben op het

regressiemodel. Als er voor een uitschieter of een andere bijzondere waarde een te hoge Cook’s distance

of een Leverage waarde wordt gevonden, is het verstandig om de bijhorende waarde te verwijderen. In

dit onderzoek was het niet nodig om waarden te verwijderen, omdat de gevonden Cooks’s distances en

Leverage waarden als goed konden worden beschouwd (Stevens, 2002 in Field, 2009:219).

2 De analyse is door het berekenen en bestuderen van z-scores gedaan. Een z-score is de afstand van een

waarnemingsuitkomst tot het steekproefgemiddelde gedeeld door de steekproefstandaarddeviatie.

Een absolute z-score groter dan 3 of kleiner dan -3 worden in dit onderzoek gezien als uitbijter (Field,

2009:102).

Page 64: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

64

Bovendien zijn de variabelen getoetst op multicollineairiteit. Multicollineairiteit betekent dat de

onafhankelijke variabelen een zeer sterke samenhang hebben met elkaar. Dit is problematisch, omdat je

dan het effect van één onafhankelijke variabele op een afhankelijke variabele niet goed kan achterhalen

(Knippenberg & Siero, 1994:49). De multicollineairiteit is getoetst door met een correlatieanalyse de

sterkte van de samenhang tussen de variabelen te onderzoeken. Er bleek geen multicollineairiteit te

bestaan (r < .9) en de uitkomsten van deze analyse zijn in een correlatiematrix getoond, zie bijlage 4.

Met behulp van regressieanalyses zijn de hypothesen in drie verschillende fasen getoetst, zie figuur 4.5.

Figuur 4.5.: Fasen van het toetsen van hypothesen.

In de eerste fase worden de hypothesen over de relaties tussen percepties over de veranderdimensies

en commitment aan de verandering getoetst. Omdat commitment aan de verandering uit affectieve en

calculerende commitment bestaat, wordt voor beide dimensies apart multipele regressieanalyses

uitgevoerd.

Het is niet mogelijk om in één regressiemodel alle onafhankelijke variabelen op te nemen om zo hun

invloed op een van de commitmentdimensies te toetsen. De reden hiervoor is de te kleine steekproef.

Volgens Field kan er bij een steekproef van 60 respondenten maximaal 10 onafhankelijke variabelen

worden opgenomen om een (groot) effect op de afhankelijke variabele te kunnen vinden (2009:223). In

dit onderzoek zijn er zeven onafhankelijke variabelen en 4 controlevariabelen aanwezig, waardoor dit

net niet haalbaar is. Om deze reden is besloten om eerst regressieanalyses per veranderdimensie uit te

voeren. Daarna wordt een integratieve regressieanalyse uitgevoerd, waarin alle significant bevonden

variabelen uit de eerste aparte analyses worden opgenomen. Met deze integratieve analyse kunnen de

effecten van de verschillende dimensies op commitment onder controle van elkaar worden getoetst. Dit

Fase 1

Fase 3

Percepties over factoren uit de 3 veranderdimensies

(X)

Commitment aan de verandering

(M)

Steun aan de verandering

(Y)

Fase 2

Page 65: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

65

heeft twee voordelen. Ten eerste worden alleen de meest belangrijke variabelen in de integratieve

analyse opgenomen. Ten tweede kan er worden gekeken of het effect van een dimensie in haar

isolement op commitment verschilt met het effect van een dimensie onder controle van andere

dimensies.

In de tweede fase worden de hypothesen over de relaties tussen commitment aan de verandering en

steun aan de verandering getoetst. Hierbij wordt er ook een multipele regressieanalyse gebruikt, waarin

dezelfde vier controlevariabelen zijn opgenomen: leeftijd, geslacht, aantal jaren werkzaamheid in de

organisatie en aantal jaren werkzaamheid in de huidige functie.

In de derde fase wordt de laatste hypothese en daarmee het conceptueel model van het onderzoek

getoetst. In dit onderzoek wordt verwacht dat percepties via commitment invloed hebben op steun aan

de verandering. Deze hypothese kan getest worden door met regressieanalyses een mediatieanalyse te

doen. Mediatie betekent dat de relatie tussen een onafhankelijke variabele (X) en de afhankelijke

variabele (Y) via een andere variabele, een mediator (M), verloopt. Een dergelijke relatie kan dan indirect

worden genoemd. In dit geval is X een overtuiging over een veranderdimensie, M het commitment aan

de verandering en Y de steun aan de verandering, zie figuur 4.5..

In dit onderzoek is pas sprake van een indirecte relatie tussen variabelen wanneer er aan vier

veronderstellingen worden voldaan (Baron & Kenny, 1986):

1. De onafhankelijke variabele (X) heeft invloed op de afhankelijke variabele (Y).

2. De mediatorvariabele (M) heeft invloed op de afhankelijke variabele (Y).

3. De onafhankelijke variabelen (X) hebben invloed op de mediatorvariabele (M).

4. Het effect van de onafhankelijke variabelen (X) op de afhankelijke variabele (Y) verdwijnt of neemt af

wanneer de mediator (M) in dezelfde analyse wordt toegevoegd. Wanneer het effect verdwijnt is er

sprake van een gehele mediatie. Wanneer het effect afneemt is er sprake van partiële mediatie. Dit

betekent dat een verband tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele voor een deel verklaard

wordt door de mediator. Wanneer de mediatie slechts partieel is, betekent het dat er andere

mediatoren in de regressie ontbreken of dat X een direct effect heeft op Y.

Page 66: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

66

De tweede en derde veronderstelling worden al in de eerste twee fasen gecontroleerd, zie figuur 4.5..

Om te controleren of het conceptueel model klopt, wordt in de derde fase getoetst of de resterende

veronderstellingen kloppen. Dit wordt gedaan aan de hand van een hiërarchische regressieanalyse.

De hiërarchische regressieanalyse wordt in twee stappen gedaan. Eerst worden alle onafhankelijke

variabelen in het regressiemodel opgenomen om te controleren of deze effect hebben op de

afhankelijke variabelen. Dit is van belang voor de eerste veronderstelling. Daarna worden de mediatoren

in het model toegevoegd. Zo kan er worden getoetst of de eerder gevonden effecten van de

onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele afnemen of verdwijnen. Dit is van belang voor de

vierde veronderstelling. Wanneer er sprake is van een vermindering of het verdwijnen van een effect,

wordt met een Sobel’s test bekeken of de gevonden mediatie significant is. De Sobel’s test is geen

standaardoptie in het gebruikte statistiekprogramma (IBAM SPSS Statistics 20) en is uitgevoerd via de

site: www.danielsoper.com/statcalc3/calc.aspx?id=31.

Voor het onderzoeken van de eerste veronderstelling van mediatie betekent het dat de invloed van de

percepties over de veranderdimensies op steun aan de verandering moeten worden getoetst. Zoals

eerder beschreven is de steekproef te klein om alle onafhankelijke variabelen van de veranderdimensies

in één regressieanalyse op te nemen. Hierdoor is eerst per veranderdimensie onderzocht of percepties

over de veranderdimensies van invloed zijn op steun aan de verandering. Hierdoor zijn alleen de

significant bevonden variabelen in de eerste stap van de hiërarchische regressiemodel opgenomen.

In dit onderzoek zijn drie significantieniveaus gehanteerd: 0.1, 0.05 en 0.01. Hoewel vaak de waarden

0.05 of 0.01 vaak als significantieniveau worden gehanteerd (Field, 2009:51; Heijungs & Huppes,

2005:23), wordt in dit onderzoek dus ook naar de waarde van 0.1 gekeken. Er zijn hiervoor twee

redenen. Ten eerste is het significantieniveau van 0.05 of lager slechts een conventie. Het kan dus per

situatie verschillen of dit niveau voldoet. In sociaalwetenschappelijke onderzoeken zijn relaties minder

hard dan in natuurkundige onderzoeken en daarom kan in sociaalwetenschappelijk onderzoek soms het

significantieniveau van 0.1 worden gebruikt (Heijung & Huppes, 2005:23).Ten tweede wordt er een

waarde van 0,1 aangehouden, omdat het significantieniveau van een verband gedeeltelijk bepaald wordt

door de grootte van de steekproef. In kleine steekproeven moeten in vergelijking met grote

steekproeven grote verschillen worden gemeten om significant te zijn. Een gevolg hiervan is dat het

moeilijk is om een significant resultaat te krijgen met een kleine steekproef (Saunders, Lewis & Thornhill,

2006:374). Hierdoor is een significantieniveau van 0.1 beter geschikt om te hanteren.

Page 67: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

67

4.4.2. METHODEN VAN ANALYSE KWALITATIEVE DATA

De kwalitatieve data zijn op een andere manier geanalyseerd. Van alle interviews zijn er verslagen

gemaakt en er werd geprobeerd om een patroon van antwoorden te vinden. Echter, zoals eerder

beschreven is er van de 130 managers, slechts met 8 managers gesproken en kunnen gevonden

patronen niet worden gegeneraliseerd naar de hele managementgroep. Daarom zijn de kwalitatieve

data vooral geanalyseerd over de vraag of de antwoorden in overeenstemming zijn met de antwoorden

uit de survey. Bovendien worden de data vooral gebruikt om voorbeelden te geven. Er kan binnen dit

onderzoek geen aparte kwalitatieve dieptestudie worden gevormd.

4.5. DEELCONCLUSIE

In dit hoofdstuk is naar voren gekomen op welke wijze er onderzoek is verricht naar de steun van het

middenmanagement.

Het onderzoek betreft een kwantitatieve studie, aangevuld met kwalitatieve data. De data zijn door

middel van een enquête, interviews en twee middenmanagementbijeenkomsten verzameld. De data

verkregen uit de enquête zijn het meest representatief. De steekproef van de enquête is van voldoende

grootte en de respondenten blijken overeen te komen met de populatie.

Omdat veel van de verkregen data kwantitatief zijn, werden zij vooral geanalyseerd met behulp van

statistische technieken. Eerst zijn ze geanalyseerd op missende of extreme waarden en vervolgens werd

er in drie fasen regressieanalyses toegepast om de hypothesen van het onderzoek te toetsen. Het

significantieniveau wat hierbij wordt gehanteerd is 0.1, 0.05 en 0.01.

Bovendien is de operationalisering van theoretische concepten belicht. Hierbij wordt belang gehecht

aan de interne validiteit en betrouwbaarheid van de meetschalen. Op basis van een PCA en

betrouwbaarheidsanalyses zijn de meetschalen na de respons aangepast, zodat de meetschalen die

gebruikt zijn in de vragenlijst niet meer overeenkomen met de meetschalen die later in het onderzoek

zijn gebruikt. Een kort overzicht van de aanpassingen van de meetschalen is te zien in tabel 4.2.

Page 68: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

68

Tabel 4.2.: Gehanteerde meetschalen in de analyses van het onderzoek op basis van uitkomsten van PCA

en betrouwbaarheidsanalyses.

Items (oorspronkelijk) α

Kwaliteit van de communicatie 8 (9) .86

Waardering voor inbreng 4 (5) .84

Organisatieondersteuning 4 (4) .77

Bedreiging algemeen 6 (7) .91

Change leadership efficacy 7 (7) .90

Geloof in toekomstig eigen kunnen 3 (4) .80

Affectieve commitment 6 (6) .93

Calculerende commitment 4 (6) .71

De meest belangrijke uitkomst voor dit onderzoek is dat normatief commitment is komen te vervallen.

De meetschaal voor normatief commitment kan niet in de regressieanalyses worden betrokken, omdat

de meetschaal een te lage interne validiteit en betrouwbaarheid heeft. De interne validiteit lag onder

andere aan het feit dat deze teveel laadde op affectieve commitment en dat de te lage betrouwbaarheid

niet kon worden verbeterd.

Er zijn een verschillende verklaringen denkbaar dat de meetschaal van normatieve commitment in dit

onderzoek het niet doet. Een eerste verklaring is dat dit komt door de vertaling van de meetschaal. De

oorspronkelijke meetschaal is in het Engels omschreven en is voor dit onderzoek naar het Nederlands

vertaald. Dit kan er voor hebben gezorgd, dat de Nederlandse vertaling anders wordt geïnterpreteerd.

Een andere verklaring is dat het commitmentmodel van Herscovitch & Meyer (2002) weinig buiten

Noord-Amerika is getest (Kalyal, 2009:20). Het kan zijn dat werknemers binnen Nederland of Europa

door een andere context ook op een andere manier commitment aan de verandering hebben. Hierdoor

kan het gebruik van een bestaande operationalisering niet goed van pas komen, omdat het niet goed

aansluit op de beleving van werknemers binnen een Nederlandse organisatie.

Een derde verklaring is dat de meetschaal voor normatieve commitment verbeteringen nodig heeft. In

dit onderzoek laadde de items van de meetschaal van normatieve commitment te veel op het

component van affectieve commitment. De reden was dat er te hoge correlaties zijn tussen de items van

affectieve en normatieve commitment, zodat de PCA de items van normatieve en affectieve

Page 69: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

69

commitment met elkaar clustert. Hoewel er een duidelijk onderscheid is tussen affectieve en normatieve

commitment volgens de theorie, is dus de gevonden samenhang in dit onderzoek te sterk. De reden voor

de te hoge samenhang kan dan de manier van operationalisering zijn. Eerder onderzoek naar

commitment aan de verandering heeft ook een te hoge samenhang tussen normatieve en affectieve

commitment gevonden, waardoor ook in dat onderzoek de oorspronkelijke meetschaal van normatieve

commitment niet als betrouwbaar en intern valide kon worden gezien (Chen & Wang, 2011:968-970).

Bovendien blijkt er ook vaker sprake te zijn van een te hoge samenhang tussen affectieve en normatieve

commitment aan de organisatie, waarop de operationalisering voor commitment aan de verandering is

gebaseerd (Jak & Evers, 2010:159). Verschillende onderzoekers hebben gemeend dat de te hoge

samenhang het gevolg is van het woord ‘gevoel ‘ in de items (Bergman, 2006; Meyer et al., 2002;Jaros,

1997 in Jak & Evers, 2010:159) en door het gebruik van negatief geformuleerde items (Magazine,

Williams & Williams, 1996 in Jak & Evers,159; Tetrick & Farkas, 1989; Fenton-O’Creevy, Winfrow, Lydka,

& Morris, 1997; Mathews & Shepherd, 2002 in Chen & Wang, 2011:973). Volgens Jak en Evers

(2011:166) kloppen deze twee verklaringen in ieder geval voor wat betreft commitment aan de

organisatie, en wellicht zou dit ook kunnen gelden voor commitment aan de verandering.

Maar welke gevolgen heeft dit voor het onderzoek?

In dit onderzoek is het van belang de componenten van commitment en steun van het

middenmanagement te bestuderen en te verklaren. Zoals beschreven in het theoretisch kader is het

breed geaccepteerd dat het commitment van werknemers uit verschillende soorten kan bestaan: de

normatieve, de affectieve en de calculerende commitment. Deze vormen samen het commitmentprofiel

van een werknemer (Herscovitch & Meyer, 2002:475) of in dit onderzoek van het middenmanagement.

In dit onderzoek kunnen er in plaats van drie slechts twee vormen van commitment worden onderzocht.

Het ontbreken van onderzoek naar normatieve commitment betekent dat hierdoor het

commitmentprofiel van het middenmanagement minder compleet kan worden beschreven.

Toch is het voor de beschrijvende doelstelling van het onderzoek niet te beperkend. Immers, nog steeds

kunnen affectieve en calculerende commitment van het middenmanagement aan de

organisatieverandering worden onderzocht. Veel onderzoeken zijn slechts gericht op affectieve

commitment (Walker et al., 2007; Bernerth, 2007) of op commitment als ééndimensionaal concept

(Herold et al., 2007; Fedor et al., 2008; Hornung, 2007). Dit onderzoek is in vergelijking met andere

onderzoeken dus nog interessant.

Page 70: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

70

De verklarende doelstelling wordt weliswaar eveneens beperkt, omdat er slechts naar de invloed van

affectieve en calculerende commitment op steun aan de verandering kan worden gekeken. Toch blijft

het onderzoek nuttig, omdat de mogelijke effecten van deze twee vormen van commitment als de

belangrijkste kunnen worden beschouwd. Hoewel zowel affectieve commitment als normatieve

commitment gerelateerd zijn aan steun aan de verandering (Herscovitch & Meyer, 2002), heeft

affectieve commitment aan de verandering meer invloed op steun aan de verandering. Bovendien zijn in

ieder geval de twee meest verschillende vormen commitment in het onderzoek meegenomen. Er kan

dus nog steeds worden onderzocht of calculerende en affectieve commitment door haar tegengestelde

vormen ook tegengestelde effecten hebben op de steun aan de verandering.

Page 71: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

71

HOOFDSTUK 5: BESCHRIJVENDE RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de eerste resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Deze resultaten bestaan

uit de beschrijvingen van de centrale onderwerpen van het onderzoek: de percepties van het

middenmanagement over de centralisering van de bedrijfsvoering en haar commitment en steun

hieraan, zie figuur 5.1.

Figuur 5.1.: Eenvoudige weergave van de centrale concepten van het onderzoek.

Zoals hierboven weergegeven, wordt in de eerste drie paragrafen beschreven hoe de middenmanagers

van de gemeente Rotterdam de inhoud, het proces en de persoonsgerelateerde aspecten van de

centralisering van de bedrijfsvoering percipiëren. Daarna komt aan de orde hoeveel commitment de

middenmanagers aan de centralisering hebben en vervolgens hoeveel steun die zij hieraan bieden. In

een laatste paragraaf (§5.6.) worden de belangrijkste beschrijvende resultaten nog eens samengevat.

Deze beschrijvingen van de centrale concepten zijn gebaseerd op zowel kwantitatief als kwalitatief

onderzoeksmateriaal. Zo kan de huidige stand van zaken binnen de gemeente Rotterdam met een

geïntegreerde combinatie van onderzoekselementen worden bestudeerd.

5.1. INHOUDELIJKE DIMENSIE: VINDT HET MIDDENMANAGEMENT DE CENTRALISERING VAN

DE BEDRIJFSVOERING BEDREIGEND?

Met behulp van de inhoudelijke dimensie kan worden onderzocht welke impact het middenmanagement

verwacht van de centralisering van de bedrijfsvoering op haar eigen werksituatie. De specifieke vraag die

Page 72: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

72

hierbij gesteld kan worden is of het middenmanagement de centralisering van de bedrijfsvoering

bedreigend vindt. Dit is belangrijk om te weten, omdat er in het theoretisch kader duidelijk is gemaakt,

dat middenmanagers vooral affectieve commitment zouden hebben aan een organisatieverandering als

zij deze niet bedreigend vinden (§2.3.1.).

Om de percepties van het middenmanagement over de inhoud van de centralisering van de

bedrijfsvoering te onderzoeken zijn eerst de verzamelde kwantitatieve data geanalyseerd. In de

onderstaande tabel, tabel 5.1., zijn de statistische maten weergegeven, zoals het gemiddelde en de

modus van de variabele. Ook zijn de items waarmee deze variabele is gemeten weergegeven, omdat het

interessant is om te weten welke aspecten het zijn waardoor de centralisering wel of niet als bedreigend

wordt ervaren. Om de tabel juist te interpreteren is het van belang te weten, dat de variabele en items

met een vijfpunten-Likertschaal zijn gemeten.

Tabel 5.1.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde bedreigende inhoud.

N Min Max Gemiddelde Modus Std. Deviatie

Gepercipieerde bedreigende inhoud 60 1 5 2.79 3 0,98

- Baan 60 1 5 3,05 2 1,28

- Collega 60 1 5 2,33 3 1,07

- Wenselijkheid 60 1 5 2,88 2 1,22

- Loopbaan 60 1 5 2,83 2 1,26

- Salaris 60 1 5 2,68 3 1,13

-Algemene werkomstandigheden 60 1 5 2,93 3 1,13

Volgens de tabel hebben 60 middenmanagers de vraag over de verwachte impact van de centralisering

beantwoord. Aan het gemiddelde van 2,79 is te zien dat het middenmanagement de centralisering van

de bedrijfsvoering in zeer beperkte mate bedreigend vindt. Bovendien blijkt uit de gemiddelden van de

items dat de middenmanagers de centralisering vooral bedreigend vinden voor hun sociale relaties met

collega’s en het minst voor hun baanzekerheid. Dit laatste is opvallend, omdat de centralisering ertoe

leidt dat er in de bedrijfsvoering minder managementfuncties nodig zullen zijn. De verklaring hiervoor

kan worden gevonden aan de hand van de kwalitatieve data.

Tijdens de interviews heeft het merendeel van de middenmanagers aangegeven dat zij de centralisering

van de bedrijfsvoering bedreigend vindt voor de baanzekerheid, maar zich hierover geen zorgen maakt.

Page 73: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

73

Men gaat ervan uit wel goed terecht te zullen komen in de nieuwe organisatie (RSO), ook als men geen

managementfunctie meer zal krijgen. Volgens de definitie van ‘gepercipieerde bedreigende inhoud’ is er

pas sprake van geloof dat de verandering bedreigend is, wanneer men zich zorgen maakt over de

toekomst (cf. Fugate, 2010). Omdat de middenmanagers denken hoe dan ook goed terecht te zullen

komen, kan gepercipieerde bedreigde baanzekerheid worden genuanceerd.

Ook is er aan de hand van interviews onderzocht of middenmanagers de centralisering een beetje

bedreigend vinden voor de sociale relaties met collega’s, zoals in de kwantitatieve analyse is bevonden.

Het is opmerkelijk dat elke middenmanager meent dat hij of zij in een hele leuke of goede sfeer werkt,

maar het niet erg vindt om weer in een nieuw soort omgeving te werken. Hieruit kan worden opgemaakt

dat de middenmanagers de centralisering niet als bedreigend ervaren voor hun sociale relaties. Deze

kwalitatieve bevinding lijkt niet te stroken met de kwantitatieve bevinding, maar er moet rekening mee

worden gehouden dat er met slechts acht respondenten is gesproken.

Ook is er aan de hand van de interviews gevraagd of middenmanagers de centralisering bedreigend

vinden voor de leuke aspecten van het werk. Twee respondenten, werkzaam binnen de gemeentelijke

diensten, zijn bang dat de centralisering het werk minder leuk maakt. Zo zeggen ze:

‘’Ik ben bang voor de toekomst. Ik weet niet hoeveel vrijheid en verantwoordelijkheid ik krijg in de RSO.

Door de RSO krijg je concernbeleid, want er wordt veel hetzelfde en zo bereik je professionalisering. Maar

ik ben wel bang voor te veel voorschriften, aldus een respondent werkzaam binnen P&O.

‘’Ik vind mijn functie nu zo leuk, omdat ik nu een inhoudelijke leidinggevende functie heb (…). In de RSO

zal dit zeer waarschijnlijk niet kunnen en dan zal ik functioneel leidinggevende worden. Ik twijfel nog of ik

wil solliciteren op een functioneel leidinggevende baan of toch misschien moeten kiezen voor een

inhoudelijke baan als senior beleidsadviseur’, aldus een respondent werkzaam binnen Communicatie.

Er is echter ook een respondent, werkzaam binnen de Rotterdamse Servicedienst, die juist heel graag als

leidinggevende wil blijven functioneren. De respondent wil op deze manier bijdragen aan de

centralisering van de bedrijfsvoering. Andere respondenten antwoorden neutraal op de vraag. Er kan

worden geconcludeerd dat de resultaten van de interviews de kwantitatieve bevinding betreft de mate

van bedreiging voor de wenselijkheid van de baan ondersteunen.

Page 74: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

74

5.2. PERSOONLIJKE DIMENSIE: GELOOFT HET MIDDENMANAGEMENT DE ACTIVITEITEN DIE

VERBAND HOUDEN MET DE CENTRALISERING GOED UIT TE KUNNEN VOEREN?

Met behulp van de persoonlijke dimensie kan er worden onderzocht hoe het middenmanagement over

haar competenties denkt. De specifieke vraag die voor dit onderzoek relevant is, is de vraag of

middenmanagers geloven in staat te zijn om effectief leiding te geven aan de verandering en om in de

nieuwe beoogde situatie te werken. De percepties over deze twee vormen van geloof in het kunnen

uitvoeren van de verandering, worden in de subparagrafen (5.2.1. & 5.2.2.) apart beschreven. Wederom

zijn beide variabelen met vijfpunten-likert schalen gemeten.

5.2.1. CHANGE LEADERSHIP EFFICACY

Tabel 5.2.: Beschrijvende statistiek over change leadership efficacy.

N Min Max Gemiddelde Modus Std.deviatie

Change leadership efficacy

59 1 5 3,4 4 0,73

- Het overzien van de verandering en deze

communiceren met de medewerkers. 59 1 5 2,63 2 1,16

- Het beargumenteren van de urgentie van de

verandering. 59 1 5 3,51 4 0,99

- het duidelijk maken aan de medewerkers waarom

de organisatieveranderign noodzakelijk is. 59 1 5 3,61 4 0,93

- Het creëren van een breed draagvlak onder de

medewerkers voor de organisatieverandering 59 1 5 3,2 4 0,98

-Het uitdragen van de nieuwe visie over wat zal

worden bereikt door het team. 59 1 5 3,44 4 1,04

- Het in staat stellen van medewerkers om mee te

helpen met de organisatieverandering. 59 1 5 3,56 4 0,99

- Het schenken van individuele aandacht aan

degenen die moeite hebben met de centralisering. 59 1 5 3,88 4 0,72

Uit tabel 5.2. blijkt dat de gemiddelde score voor change leadership efficacy een 3.4 is. Hieruit kan er

worden geconcludeerd dat het middenmanagement een klein beetje gelooft goed leiding te kunnen

Page 75: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

75

geven aan de verandering. Bovendien zijn in tabel 5.2. de items weergegeven waarmee de variabele is

gemeten, omdat het belangrijk is te weten wat het middenmanagement wel en niet denkt te kunnen.

Het is opvallend dat de meeste middenmanagers in de survey hebben geantwoord er niet van overtuigd

te zijn de voortgang van de centralisering goed te kunnen overzien, en deze te communiceren met de

medewerkers, zie tabel 5.2. (modus is 2). Wel hebben de meeste middenmanagers het gevoel dat zij aan

hun medewerkers duidelijk kunnen maken waarom de verandering noodzakelijk is en welke visie door

het team zal worden nagestreefd (modussen zijn 4). Bovendien meent het middenmanagement met een

gemiddelde score van 3,88 vooral goed in staat te zijn om medewerkers indviduele aandacht te geven,

wanneer deze het moeilijk hebben met de centralisering.

Ook uit de kwalitatieve data blijkt dat respondenten tijdens de centralisering geen moeite hebben om

indviduele aandacht aan medewerkers te schenken. Een duidelijk voorbeeld hiervan is een

middenmanager die meemaakte dat een medewerkster op het werk huilde. De medewerkster ervoer te

veel werkdruk en onzekerheid door de centralisering van de bedrijfsvoering. Om deze reden had de

middenmanager besloten om van de volgende werkdag een ‘feestje’ te maken. Collega’s wisselden die

dag elkaars taken af en gingen gezamenlijk ijsjes halen. De middenmanager gaf aan goed in de situatie te

hebben ingespeeld en dat de medewerkster weer goed in haar vel zit. Tijdens de overige interviews

kwamen meer algemene voorbeelden naar voren. Zo gaf het merendeel van de respondenten aan in

staat te zijn om slecht-nieuwsgesprekken te voeren met medewerkers en om hun medewerkers te

blijven motiveren om goede prestaties te leveren. Zij menen hier voldoende in staat te zijn door hun

genoten opleiding en vakkennis.

Omdat het middenmanagement vooral moeite heeft met het overzien van de voortgang, is hierover ook

tijdens interviews naar gevraagd. In tegenstelling tot de kwantitatieve bevinding geven de meeste

middenmanagers aan dat zij de voortgang voldoende kunnen overzien, namelijk op basis van 1. hun

ervaringen met eerdere organisatieveranderingen, 2. deelname aan een kwartiermakergroep en 3.

informatie van de organisatie en collega’s.

Slechts één middenmanager laat blijken dat zij het moeilijk vindt om de organisatieverandering te

overzien. De reden die zij hiervoor geeft is dat het topmanagement soms van koers wisselt en dat het

topmanagement niet duidelijk maakt wanneer deze over bepaalde zaken beslist. Door de wisselende

koers zouden besluiten toch anders genomen kunnen worden dan verwacht en dat maakt het volgens

haar moeilijk om in te kunnen schatten hoe de verandering zal verlopen. Dit gegeven zou ook voor

Page 76: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

76

andere middenmanagers kunnen gelden en zou het lage gemiddelde van het item ‘Het kunnen overzien

van de verandering en deze communiceren met de medewerkers’ kunnen verklaren.

5.2.2. GELOOF IN TOEKOMSTIG EIGEN KUNNEN

Volgens het theoretisch kader zou niet alleen geloof leiding te kunnen geven aan de verandering cruciaal

zijn voor de mate van commitment aan de verandering, maar ook het geloof goed te kunnen werken na

de realisering van de organisatieverandering. Wederom wordt de beschrijvende statistiek van deze

variabele in een tabel weergegeven, zie tabel 5.3.

Tabel 5.3.: Beschrijvende statistiek over geloof in toekomstig eigen kunnen.

N Min Max Gemiddelde Modus Std. deviatie

Geloof in toekomstig eigen

kunnen 56 2 5 3,86 4 0,84

Er kan gesteld worden dat het middenmanagement met een gemiddelde van 3,86 gelooft, dat zij na de

realisering van de centralisering goed kan functioneren. Deze heersende overtuiging is ook in lijn met de

uitkomsten van de kwalitatieve analyse. De meeste middenmanagers zeggen, hoewel zij onzeker zijn

waar ze terecht komen, zich geen zorgen maken of het met hen goed zal komen. Dit komt overeen met

het item uit de survey: ‘hoe de centralisering ook uitpakt, ik ben er zeker van dat ik het aankan’, wat

door de meesten met ‘eens’ is beantwoord. Dit item weerspiegelt dan ook het algemene beeld van het

middenmanagement van de bedrijfsvoeringonderdelen van de gemeente Rotterdam op dit gebied.

Tijdens interviews is er ook specifiek gevraagd naar de praktijken die middenmanagers na de

centralisering verwachten uit te moeten uitvoeren. Bij de vraag hoe het middenmanagement tegenover

het leidinggeven op resultaten staat, antwoordt zij neutraal. De middenmanagers komen zelfverzekerd

over en vertellen dat zij geen problemen voorzien wanneer zij niet op dezelfde werkvloer zouden

werken als hun medewerkers. Bovendien menen zij dat het sturen op resultaat niet nieuw is, omdat er al

leiding wordt gegeven op basis van prestatieafspraken.

Page 77: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

77

5.3. VERANDERPROCES: GELOOFT HET MIDDENMANAGEMENT BETROKKEN EN

ONDERSTEUND TE WORDEN TIJDENS DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING?

Met de laatste veranderdimensie, de procesdimensie, kan er worden onderzocht welke percepties het

middenmanagement heeft over het veranderproces. Bij de procesdimensie draait het om de vraag:

gelooft het middenmanagement betrokken en ondersteund te worden tijdens de centralisering van de

bedrijfsvoering? Door deze vraag te onderzoeken kan tegelijkertijd de veranderaanpak van de gemeente

Rotterdam worden geëvalueerd.

Om deze vraag te beantwoorden, zijn de percepties van het middenmanagement over de kwaliteit van

de communicatie, de waardering voor haar inbreng en het aanbod van organisatieondersteuning tijdens

de centralisering van de bedrijfsvoering onderzocht. De percepties over deze centrale concepten worden

achtereenvolgens beschreven. Ook de drie procesvariabelen zijn met vijfpunten-likert schalen gemeten.

5.3.1. KWALITEIT VAN DE FORMELE COMMUNICATIE

Tabel 5.4.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde kwaliteit van de communicatie.

N Min Max Gemiddelde Modus Std. deviatie

Kwaliteit

communicatie 55 1 4,4 3,08 3,25 0,65

Uit de bovenstaande tabel, 5.4., kan worden gezien dat het middenmanagement neutraal staat

tegenover de kwaliteit van de communicatie (gemiddelde is 3,08). Tijdens een

middenmanagementbijeenkomst en interviews komen echter meer uitgesproken meningen naar voren.

Deze komen hieronder aan de orde.

Tijdens de bijeenkomst werd de mening gedeeld dat de formele communicatie beter kan. Zo was er

consensus dat de informatie te abstract en vaak niet tijdig is. Tevens vond het middenmanagement de

communicatie te weinig eenduidig. Zo komt het volgens de deelnemers van de bijeenkomst het geregeld

voor dat middenmanagers in andere organisatieonderdelen óf andere informatie ontvangen óf op

andere momenten de informatie ontvangen. Dit leidt volgens hen tot verwarring en dit zou voorkomen

moeten worden. Bovendien is het middenmanagement niet tevreden met het gebruik van de

communicatiekanalen, want liever heeft zij meer korte informatiebijeenkomsten met het

topmanagement dan berichtgeving via e-mail of intranet. De redenen hiervoor zijn dat niet elke

middenmanager trouw het intranet bestudeert en dat informatiebijeenkomsten persoonlijker zijn.

Page 78: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

78

Tijdens interviews menen sommige respondenten, die dichtbij de besluitvorming zitten, geen goede

uitspraken te kunnen doen over de kwaliteit van de communicatie. Zij menen zonder de formele

communicatie al op de hoogte te zijn en hierdoor de kwaliteit van de communicatie niet goed in te

kunnen schatten. Middenmanagers die niet dichtbij de besluitvorming zitten, menen echter dat de

formele communicatie minimaal is. Zij vinden dat er vooral te weinig informatie is over de transitie van

de bedrijfsvoering. Meerdere respondenten geven aan vaker op de hoogte te willen worden gehouden

over de voortgang, de beoogde nieuwe inrichting en de personeelsformatie van de RSO. Ook willen zij

dat er duidelijker over de planning van de besluitvorming wordt gecommuniceerd.

5.3.2.GEPERCIPIEERDE WAARDERING VOOR INBRENG

Tabel 5.5.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde waardering voor inbreng.

N Min Max Gemiddelde Modus Std. Deviatie

Waardering voor inbreng 59 1 5 3,02 4 1,01

- werd mijn inbreng zeer op prijs gesteld door de

beslissers.

59 1 5 3,19 4 1,11

- had ik veel mogelijkheden om mijn mening

over de centralisering aan de beslissers te uiten.

59 1 5 2,92 4 1,21

- ben ik meerdere keren gevraagd om inbreng te

geven.

59 1 5 3,08 4 1,19

- werd mijn mening over de centralisering door

de beslissers zelden gevraagd.

59 1 5 3,12 2 1,22

Uit tabel 5.5. blijkt dat het middenmanagement met een gemiddelde van 3,02 neutraal staat tegenover

de vraag of de gemeente Rotterdam haar inbreng waardeert. Zo blijkt uit de items dat het

middenmanagement zowel neutraal staat tegenover de vraag of er om haar inbreng wordt gevraagd, als

tegenover de vraag of haar inbreng wordt gewaardeerd.

Uit de interviews komen meer uitgesproken meningen naar voren. Zo stelt een respondent werkzaam bij

een gemeentelijke dienst:

‘Er wordt onvoldoende om inbreng gevraagd en er wordt te weinig mee gedaan. (…) Het heeft te maken

met de verandering vanuit financiële noodzaak. Snelheid wordt nagestreefd en hierdoor is er geen

inbedding voor participanten’.

Page 79: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

79

Het volgende citaat, van een middenmanager binnen P&O, duidt erop dat ondanks er niet om inbreng

wordt gevraagd, wel inbreng vanuit het middenmanagement wordt gegeven.

Er wordt niet om mijn inbreng gevraagd, maar ik doe het wel uit eigen initiatief. Of het wordt

gewaardeerd is wat anders, want de kwartiermakers komen niet uit de vakdiscipline en vinden ons

misschien zeikerds als we iets zien wat volgens ons niet werkt. (…) Maar zij zijn wel altijd bereid om te

luisteren.

De reden die middenmanagers geven om ongevraagd inbreng te leveren is dat zij 1. zelf veel kennis

hebben over hun vak en willen bijdragen aan de verandering en 2. dat zij bang zijn voor onzorgvuldigheid

bij de inrichting van werkprocessen. Via het leveren van suggesties of vormen van kritiek hopen zij dat de

nieuwe werkprocessen op goede wijze worden ingericht.

De meeste respondenten geven aan dat de mate van inbrengmogelijkheden afhangt hoe dichtbij je bij de

besluitvorming zit. Echter wanneer middenmanagers niet dichtbij de besluitvorming zitten, belemmert

het hen niet om toch het gevoel te hebben inbreng te kunnen geven. De meeste respondenten geven

aan dat zij wel degelijk ideeën of suggesties inbrengen aan de organisatieverandering. Zij zeggen dit niet

te doen via hun eigen positie, maar via hun collega of leidinggevende die wel in kwartiermakergroep zit.

Zij geven echter wel aan dat zij dan niet weten wat met hun inbreng gebeurt.

Er kan worden geconcludeerd dat de interviewrespondenten minstens een beetje het gevoel hebben

dat hun inbreng wordt gewaardeerd. Hoewel de meesten wel het gevoel hebben inbreng te kunnen

geven, weten zij niet of deze op prijs wordt gesteld.

5.3.3. GEPERCIPIEERDE ORGANISATIEONDERSTEUNING

Het middenmanagement blijkt met een gemiddelde van 3,1 ook neutraal te zijn over de derde

procesvariabele van het onderzoek: gepercipieerde organisatieondersteuning tijdens de

organisatieverandering, zie tabel 5.6. op de volgende pagina. Uit de analyse van de items blijkt dat het

merendeel van het middenmanagement het eens is met de stellingen over de steun die de gemeente

Rotterdam biedt om vaardigheden te leren of te verbeteren (modussen zijn 4). Bovendien blijkt dat de

gemiddelden van deze stellingen hoger liggen dan die van de stelling dat de gemeente voldoende

noodzakelijke ondersteuning biedt.

Tabel 5.6.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde organisatieondersteuning.

Page 80: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

80

N Min Max Gemiddelde Modus Std. deviatie

Gepercipieerde organisatieondersteuning 59 1 4 3,1 3,5 0,72

- biedt de organisatie de noodzakelijke

ondersteuning aan om mijn werk goed te doen. 59 1 5 2,92 4 1,09

- ben ik door de gemeente Rotterdam goed

getraind om mijn baan uit te kunnen voeren. 59 1 4 2,83 3 0,95

- biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer

ik mijn vaardigheden wil verbeteren. 59 1 5 3,29 4 0,85

- biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer

ik nieuwe vaardigheden wil leren om mijn werk

goed te kunnen doen. 59 1 5 3,36 4 0,85

Dat het middenmanagement het meer eens is met de stellingen dat de gemeente steun biedt om

vaardigheden te leren of te verbeteren, en meer oneens is met de stelling dat de gemeente

onvoldoende ondersteuning biedt, verklaren de kwalitatieve data.. Volgens de meeste respondenten is

het verbeteren of leren van vaardigheden, zoals het volgen van trainingen of workshops, niet de

belangrijkste vorm van ondersteuning op het moment. Eerder zien zij steun van de organisatie als zij

meer capaciteit van personeel krijgen of als de organisatie sneller duidelijkheid geeft aan het

middenmanagement door besluiten niet uit te stellen. Wel meent elke respondent dat een vorm van

investering in de ontwikkeling van het middenmanagement altijd wenselijk is, maar deze ziet dit het

liefst via een korte workshop of intervisie omdat een middenmanager al grote werkdruk heeft.

Hoewel ook uit de kwantitatieve data blijkt dat meer dan de helft van de respondenten (56,7%) geen

behoefte heeft aan trainingen of workshops, komt er dus ook naar voren dat de andere helft wel direct

of op korte termijn een training behoeft naar aanleiding van de centralisering van de bedrijfsvoering. Uit

de analyse van commentaren blijkt dat de respondenten vooral training behoeven op het gebied van

verandermanagement en het kunnen blijven motiveren van medewerkers. Ook is er door een

respondent, werkzaam in een administratie-functie, aangegeven dat het nodig zou zijn om aan het

middenmanagement bedrijfsgerichte herscholing te geven:

‘De komst van de concernadministratie, een volstrekt ander financieel systeem, periodieke

informatievoorziening die anders wordt etc. Kortom, bedrijfsgerichte "herscholing" is redelijk cruciaal.’

Page 81: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

81

Overigens is uit de interviews gebleken, dat de ondersteuning die de organisatie nu biedt vooral het

organiseren van informatiebijeenkomsten van directeuren is. Dit kan eigenlijk als een vorm van

communicatie worden gezien. Echter zoals Cochran et al. (2002:526) en Allen et al. (2007:197) menen,

liggen ondersteuningsvormen zoals training en communicatie dicht bij elkaar. Beiden bieden informatie

over de organisatieverandering.

5.4. HEEFT HET MIDDENMANAGEMENT COMMITMENT AAN DE CENTRALISERING VAN DE

BEDRIJFSVOERING?

In deze paragraaf staat de vraag centraal of het middenmanagement commitment aan de verandering

heeft. Zoals in het theoretisch kader is beschreven (§3.3.), bestaat commitment aan de verandering uit

drie verschillende vormen, die elk een verschillende invloed kunnen hebben op steun aan de

verandering. In deze paragraaf wordt beschreven waaruit het commitment van het middenmanagement

aan de centralisering van de bedrijfsvoering bestaat. Zo kan worden ontdekt of middenmanagers de

verandering vooral willen steunen uit affectieve of uit calculerende commitment.

Eerst wordt de mate van affectieve commitment en daarna de mate van calculerende commitment van

het middenmanagement aan de centralisering van de bedrijfsvoering beschreven. Het is van belang om

nogmaals te vermelden dat de meetschaal van commitment in tegenstelling tot de voorgaande

meetschalen een bereik heeft van 1 tot en met 7 in plaats van 1 tot en met 5.

5.4.1. AFFECTIEVE COMMITMENT AAN DE VERANDERING

Tabel 5.7.: Beschrijvende statistiek over affectief commitment.

N Minimum Maximum Gemiddelde Modus Std. Deviatie

Affectieve commitment 60 1,17 7 4,81 6 1,45

Met het steekproefgemiddelde van 4.8 op een schaal van 1 tot en met 7 heeft het middenmanagement

een beetje affectieve commitment aan de verandering. Dit betekent dat het middenmanagement een

beetje uit eigen wil de verandering steunt. Toch heeft het merendeel van het middenmanagement wel

affectieve commitment.

Dit kan worden ondersteund met de resultaten uit de interviews. Tijdens de interviews blijkt dat elke

middenmanager vindt dat de bedrijfsvoering van de gemeente moet worden verbeterd en dat hij of zij

de centralisering accepteert. Tegelijkertijd zijn er middenmanagers die het nut van de centralisering in

Page 82: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

82

twijfel trekken. In dit onderzoek is er sprake van affectieve commitment wanneer men de verandering

positief én noodzakelijk vindt. De relatief lage mate van affectieve commitment kan dus worden

verklaard door het feit dat sommigen de centralisering in twijfel trekken. Een voorbeeld is de uitspraak

van de respondent werkzaam binnen Personeel en Organisatie zei:

‘’Ik ben bang dat het niet het beoogde rendement oplevert. Door standaardisering en centralisering kan

het efficiënter. En automatisering en het bundelen van krachten is goed, maar automatisering kan ook

zonder centralisering. (…) verder is door de oprichting van de SDR de dienstverlening niet veel beter of

goedkoper geworden. Het is juist tegengesteld, het is duurder geworden! Verder toen ik bij mijn vorige

werkgever werkte, werd dezelfde beweging in gang gezet. Ik heb daar alleen in de beginfase gezeten,

maar het werkte toen ook niet goed. Ik weet niet hoe het daar nu is. Ook in Utrecht zie je dat ze trouwens

weer de beweging terug maken’’.

Echter, zoals ook uit de kwantitatieve analyse blijkt, zijn er ook managers die een zeer hoge mate van

commitment hebben (maximum is 7). Deze managers menen dat de centralisering noodzakelijk is en dat

het de bedrijfsvoering binnen de gemeente verbetert. Een respondent werkzaam binnen P&O zei:

‘’Ik ben er voorstander van. Het is te gek dat elke dienst een regeling uitwerkt en zelf alles uitvindt. Het is

noodzakelijk, en het liefst gaat alles zo centraal mogelijk. Ik vind het gewoon van de zotte dat elke dienst

zijn eigen bedrijfsvoering heeft die allemaal op hun eigen manier een besluit moeten verwerken, dat kan

veel handiger en efficiënter’’.

5.4.2. CALCULERENDE COMMITMENT

Naast een beetje affectieve commitment heeft het middenmanagement een zeer beperkte mate van

calculerende commitment aan de centralisering van de bedrijfsvoering. Dit blijkt uit tabel 5.8., waarin

een steekproefgemiddelde van 4,31 op een schaal van 1 tot en met 7 wordt weergegeven.

Uit de analyse van de itemscores, blijkt dat hoewel het middenmanagement gelooft geen andere keuze

hebben dan de verandering te steunen, zij neutraal is over de vraag of het hen te veel zou kosten

wanneer ze niet zouden helpen met het ondersteunen van de verandering. Bovendien meent het

middenmanagement dat het niet riskant is om kritiek te geven op de verandering.

Page 83: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

83

Tabel 5.8.: Beschrijvende statistiek over calculerende commitment aan de verandering.

N Min Max Gemiddelde Modus Std. Deviatie

Calculerende commitment 59 1 7 4,31 4¹ 1,15

- Ik heb geen andere keus dan mee te

gaan met deze centralisering. 60 1 7 5,22 6 1,767

- Het zou me teveel kosten om deze

centralisering niet te ondersteunen. 60 1 7 4,25 4 1,348

- Ik vind het te riskant om mij uit te

spreken tegen deze centralisering. 59 1 7 3,1 2 1,572

- Het is geen optie voor mij om mij tegen

deze centralisering te verzetten. 60 1 7 4,63 6 1,687

Ook tijdens interviews is gevraagd of middenmanagers kritiek kunnen uiten op de verandering. Het

merendeel meent dat die mogelijkheid bestaat, maar een enkeling meent dat het niet kan en anders dit

ook niet zou doen. Toch blijkt tijdens het verloop van de gesprekken dat de meesten toch hun mening

voor zich willen houden tegenover andere managers. Twee voorbeelden laten dit zien:

“Ja ik zeg dit nu wel zo tegen jou, maar dat ga ik natuurlijk niet tegen hen zeggen”;

‘Ik ben niet gek, ik ga natuurlijk niet de hele tijd mijn bedenkingen rondroepen (…) Op een gegeven

moment moet je ook een keuze maken: of je gaat mee of je gaat niet mee. En als je meegaat, dan moet je

maar het beste van maken’.

Bovendien blijkt uit de kwalitatieve data dat de meeste middenmanagers eigenlijk geen andere keuze

menen te hebben. Zij zeggen dat de trein rijdt en dat de centralisering sowieso doorgaat. Er zou kunnen

worden gesteld dat uit de kwalitatieve data het beeld naar voren komt, dat het middenmanagement

calculerende commitment heeft. Dit strookt met de kwantitatieve bevinding, maar er moet rekening

worden gehouden dat er slechts met acht respondenten is gesproken.

Page 84: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

84

5.5. HEEFT HET MIDDENMANAGEMENT STEUN AAN DE CENTRALISERING VAN DE

BEDRIJFSVOERING?

In de inleiding van het onderzoek (§1.1.) is vermeld dat er een beeld bestaat dat het

middenmanagement vaak weerstand biedt tegen de verandering. Er is onderzocht of dit ook geldt voor

het middenmanagement van de gemeente Rotterdam aan de centralisering van de bedrijfsvoering.

Middenmanagers konden tijdens de survey via een gedragscontinuüm van 100 punten aangeven welk

gedrag zij tijdens de verandering uitoefenen. Een score van 10 tot 40 duidt op weerstand, 41 tot 60 op

meewerkend gedrag, 61 tot 80 op meewerkend gedrag en 81 tot 100 op uitdragend gedrag.

Tabel 5.9.: Beschrijvende statistiek over steun aan de verandering.

N Min Max Gemiddelde Modus Standaarddeviatie

Steun aan de verandering 58 45 100 76,81 70ª 11,31

Met een gemiddelde score van 76,81 punten kan er worden geconcludeerd dat het middenmanagement

aan de verandering meewerkt. Dit betekent dat het middenmanagement moeite wil doen om de

verandering te realiseren en bereid is om aan de eisen te voldoen wanneer dit een beetje tegen haar

belangen is.

Dit beeld komt overeen met de kwalitatieve data. Bij de middenbijeenkomsten waren veel

middenmanagers aanwezig die lieten blijken dat zij zich inspannen voor de realisering van de

bedrijfsvoering. Uit de gesprekken werd duidelijk dat zij vaak op verzoek van het topmanagement of

kwartiermakergroepen informatie geven over hun organisatieonderdeel als input voor de plannen.

Bovendien menen zij hun medewerkers voor te bereiden op de nieuwe werkwijzen en op de

aankomende personeelsbezuinigingen. Zo zeggen een aantal middenmanagers al op de beoogde

gestandaardiseerde wijze te werken, zodat de medewerkers nu al kunnen wennen. Bovendien vertellen

veel middenmanagers dat zij aan hun medewerkers vragen over wat zij willen in hun loopbaan willen om

hun te mobiliseren. Hierdoor kunnen medewerkers zich voorbereiden op het feit dat zij een

‘krimpfunctie’ kunnen krijgen. Deze activiteiten laten dus geen blijk van weerstand zien.

Ook komt de interviews naar voren dat middenmanagers zich niet afzijdig willen houden en juist

betrokken willen worden bij de organisatieverandering. Bovendien zeggen meerdere respondenten

letterlijk dat middenmanagers niet voor hun eigen belangen zouden moeten kiezen, maar voor die van

Page 85: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

85

de gemeente. Zelfs als het tegen hun eigen belang is. Dit komt dus sterk overeen met het kwantitatieve

resultaat dat middenmanagement meewerkt aan de verandering.

5.6. DEELCONCLUSIE

In dit hoofdstuk zijn de eerste resultaten van het onderzoek beschreven. Zowel de percepties over de

drie veranderdimensies van de centralisering als de mate van commitment en steun aan de

organisatieverandering zijn in dit hoofdstuk aan bod gekomen.

Allereerst blijkt uit de kwantitatieve data dat het middenmanagement vrij neutraal zijn over de relevante

zaken uit de proces-, inhouds- en persoonlijke dimensies van de verandering. De percepties die het

meest opvallend zijn, zijn over het geloof in toekomstig eigen kunnen en gepercipieerde bedreiging.

Hoewel de middenmanagers niet weten welke functie zij zullen krijgen, hebben zij de overtuiging dat zij

wel een functie zullen krijgen in de RSO. Bovendien denken zij dat waar zij ook terecht zullen komen, zij

in staat zullen zijn de gevraagde activiteiten goed uit te kunnen voeren. Er kan geconcludeerd worden

dat het middenmanagement zelfverzekerd is.

Wat betreft de percepties van het middenmanagement over de veranderaanpak van de gemeente

Rotterdam, blijkt het dat het middenmanagement hier geen uitgesproken mening over heeft. Het is

opvallend dat in de kwalitatieve data wel duidelijke meningen naar voren komen. Zo menen

middenmanagers die niet dichtbij de besluitvorming zitten dat de communicatie minimaal is, en

verbeterd zou kunnen worden. Daarnaast menen de meeste middenmanagers dat er mogelijkheden zijn

om inbreng aan de inhoud van de organisatieverandering te leveren, maar tegelijkertijd niet weten of

hun inbreng altijd wordt gewaardeerd. Tot slot blijkt dat minder dan de helft van het

middenmanagement training behoeft, en het middenmanagement het liefst andere vormen van

organisatieondersteuning ziet.

Bovendien is er gekeken naar het commitment van het middenmanagement aan de centralisering van de

bedrijfsvoering. Het middenmanagement heeft (minstens) een beetje affectieve commitment en in zeer

beperkte mate calculerende commitment. Opmerkelijk is echter dat volgens de kwantitatieve resultaten

het middenmanagement het niet riskant vindt om kritiek te uiten, maar er in de kwalitatieve resultaten

tegenovergestelde bevindingen worden gedaan. Hoewel middenmanagers antwoorden dat zij kritiek

kunnen uiten, geven zij er tegelijkertijd blijk van hun eigen mening niet altijd naar buiten te brengen.

Page 86: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

86

Tot slot is er gekeken naar de steun aan de verandering. Hoewel er een algemeen beeld heerst dat het

middenmanagement in organisaties organisatieveranderingen wil hinderen, blijkt dit in de gemeente

Rotterdam niet het geval te zijn. Het middenmanagement werkt mee aan de centralisering van de

bedrijfsvoering en wil moeite doen om de verandering te realiseren. Zij wil zelfs aan de eisen voldoen als

deze een beetje tegen haar belangen ingaat. Hoe deze mate van steun verklaard kan worden, wordt in

het volgend hoofdstuk beschreven.

Page 87: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

87

HOOFDSTUK 6: TOETSENDE RESULTATEN

Nu alle relevante percepties over de organisatieverandering, soorten commitment en de steun van het

middenmanagement van de gemeente Rotterdam zijn beschreven, kunnen de relaties tussen deze

concepten worden onderzocht. Omdat normatieve commitment niet meer in het onderzoek wordt

betrokken, zijn de hypothesen en het voorspelde model aangepast. Het onderzoeksmodel wat in dit

hoofdstuk wordt getoetst, wordt in figuur 6.1. getoond. Alle voorspelde relaties zijn voor affectieve en

calculerende commitment hetzelfde gebleven, maar de relaties voor normatieve commitment zijn

verwijderd.

Figuur 6.1.: Voorspelde relaties tussen de centrale concepten van het onderzoek

Aan de hand van figuur 6.1. worden de hypothesen uitgewerkt. In de eerste paragraaf van het hoofdstuk

worden de relaties tussen de percepties over de verandering en commitment getoetst (§6.1.). Hierbij

wordt ook de hypothese getoetst of mensen denken beter in staat te zijn om de verandering uit te

Page 88: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

88

voeren, wanneer zij geloven te worden ondersteund door de organisatie (H8, zoals vermeld in figuur

6.1.). In de tweede paragraaf worden de relaties tussen commitment en steun aan de verandering

getoetst (§6.2.). Vervolgens wordt in de derde paragraaf het hele model getoetst en wordt er onderzocht

of de overtuigingen van het middenmanagement indirect invloed hebben op steun aan de verandering

(§6.3.). Tot slot wordt in de laatste paragraaf nog een samenvatting en een discussie over de

bevindingen gegeven. Hierbij worden ook enkele kwalitatieve data en onderzoeksbevindingen van

andere onderzoeken aangehaald.

6.1.: WELKE INVLOED HEBBEN DE PERCEPTIES VAN HET MIDDENMANAGEMENT OP HAAR

COMMITMENT AAN DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING?

In deze eerste paragraaf worden de relaties tussen percepties over de veranderdimensies en

commitment aan de verandering met multipele regressieanalyses onderzocht. Op deze manier kan er

worden gekeken of de eerste acht hypothesen van het hoofdstuk kunnen worden bevestigd, zie figuur

6.1..

De paragraaf is als volgt opgebouwd: eerst zijn er aparte regressieanalyses uitgevoerd voor de

inhoudsdimensie (§6.1.1), vervolgens voor de persoonlijke dimensie (§6.1.2) en daarna voor de

procesdimensie (§6.1.3). Na de aparte regressieanalyses is er een integratieve analyse uitgevoerd

(§6.1.4) om de hypothesen te toetsen. Hierin zijn alleen de significant bevonden variabelen van de drie

voorgaande regressieanalyses meegenomen. (Zie voor een uitgebreidere uitleg over de manier van

toetsing §3.) Tot slot wordt in de laatste paragraaf een deelconclusie 4gegeven (§6.1.5.).

6.1.1. INHOUDSDIMENSIE- GEPERCIPIEERDE BEDREIGENDE INHOUD

In dit onderzoek wordt verwacht dat negatieve percepties over de verandering van invloed zijn op de

motivatie van de middenmanagers om de centralisering van de bedrijfsvoering te steunen. Wanneer

middenmanagers menen dat de centralisering hun belangen zal bedreigen, dan zouden zij de

verandering niet willen steunen uit wil of loyaliteit, maar slechts uit dwang. De eerste hypothese die in

dit onderzoek wordt getoetst is dan ook als volgt:

H1: De overtuiging dat de verandering bedreigend is voor de werksituatie heeft (a) een negatieve invloed

op affectieve commitment en (b) een positieve invloed op calculerende commitment.

De resultaten uit tabel 6.1. tonen aan dat de gepercipieerde bedreigende inhoud van de

organisatieverandering een matig negatief effect heeft op affectieve commitment aan de verandering (β

Page 89: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

89

= -.33, p < .05) en een matig positief effect op calculerende commitment aan de verandering (β = .31, p <

.05). Deze effecten zijn voldoende significant en dit betekent dat de variabele in de integratieve analyse

kan worden betrokken. Op deze manier kan het effect van gepercipieerde bedreigende inhoud onder

controle van de andere veranderdimensies worden onderzocht. Wanneer deze ook in de integratieve

analyse significant van invloed is op commitment, dan kan H1 worden bevestigd.

Tabel 6.1.: Invloed van gepercipieerde bedreigende inhoud op 1. affectieve commitment en 2.

calculerende commitment.

1. Affectieve commitment 2. Calculerende commitment

B S. E β B S. E β

(Constant) 5,84 1,36 1,18 1,01

Leeftijd 0,01 0,03 .03 0,03 0,02 .23

Geslacht 0,27 0,45 .08 0,59 0,33 .23

Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,03 0,02 -.24 0,01 0,02 .06

Jaren werkzaam in huidige functie 0,05 0,07 .10 -0,03 0,05 -.09

Gerpercipieerde bedreigende inhoud -0,47 0,20 -.32** 0,36 0,15 .31**

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .38 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .47 voor model 2 (calculerend commitment).

6.1.2. PERSOONLIJKE DIMENSIE – CHANGE LEADERSHIP EFFICACY & TOEKOMSTIG GELOOF

IN EIGEN KUNNEN

Er is in dit onderzoek voorspeld dat het geloof in het kunnen uitvoeren van organisatieverandering van

invloed is op het commitment aan de verandering. Het middenmanagement zou moeten geloven dat zij

als leidinggevende in staat is om de organisatieverandering door voeren (change leadership efficacy) en

dat zij in staat is om in de situatie na de organisatieverandering goed te werken (geloof in toekomstig

eigen kunnen). Dit zou tot meer affectieve en minder calculerende commitment aan de

organisatieverandering leiden. De twee hypothesen luiden als volgt:

H2: Change leadership efficacy heeft (a) een positieve invloed op affectieve en (b) een negatieve invloed

op calculerende commitment.

H3: Geloof in toekomstig eigen kunnen heeft (a) een positieve invloed op affectieve en (b) een negatieve

invloed op calculerende commitment.

Page 90: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

90

Uit tabel 6.2. blijkt dat het geloof in het kunnen leiding geven aan de verandering (change leadership

efficacy) significant van invloed is op beide vormen van commitment. Change leadership efficacy heeft

een matig positief effect op affectieve commitment en een matig negatief effect op calculerende

commitment. Uit deze analyse kan dus het volgende worden geconcludeerd: hoe meer middenmanagers

het gevoel hebben leiding te kunnen geven aan de verandering, des te meer zij affectieve commitment,

en des te minder zij calculerende commitment aan de verandering hebben. Bovendien blijkt uit tabel 6.2.

dat change leadership efficacy een klein beetje meer effect heeft op affectieve commitment (β= .42, p

<0.05) dan op calculerende commitment (β= .40, p <0.05). Het verschil is echter minimaal.

Tabel 6.2.: Invloed van change leadership efficacy en geloof in toekomstig eigen kunnen op 1. affectieve

commitment en 2. calculerende commitment.

1. Affectieve commitment 2.Calculerende commitment

B S.E. β B S.E. β

(Constant) -0,01 1,65 4,87 1,46

Leeftijd 0,00 0,02 .02 0,03 0,02 .23

Geslacht 0,33 0,40 .11 0,54 0,35 .20

Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,01 0,02 -.06 0 0,02 0

Jaren werkzaam in huidige functie -0,01 0,06 -.03 -0,02 0,05 -.05

Change leadership efficacy 0,90 0,29 .42** -0,72 0,25 -.40**

Geloof in toekomstig eigen kunnen 0,36 0,23 .22 -0,06 0,2 -.05

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .57 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .55 voor model 2 (calculerend commitment).

Het geloof te kunnen functioneren na de verandering (geloof in toekomstig eigen kunnen) heeft invloed

op commitment aan de verandering, zoals ook uit tabel 6.3. kan worden afgelezen. Hoewel geloof in

toekomstig eigen kunnen zoals voorspeld een positief effect heeft op affectieve commitment en een

negatief effect op calculerende commitment, zijn de effecten niet significant.

H2 kan dus vooralsnog worden aangenomen en H3 niet. In in §6.1.4 wordt het effect van change

leadership efficacy op commitment aan de verandering in de integratieve analyse nogmaals getoetst.

Page 91: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

91

6.1.3. PROCESDIMENSIE – GEPERCIPIEERDE KWALITEIT VAN DE COMMUNICATIE,

PARTICIPATIE & ORGANISATIEONDERSTEUNING

In het theoretisch kader is beschreven dat de organisatie de mate van commitment van haar

middenmanagement aan de organisatieverandering kan verhogen, wanneer zij goed met haar

middenmanagement communiceert, haar laat participeren in het veranderproces en haar voldoende

ondersteund tijdens het veranderproces.

Eerst wordt bekeken of de organisatie door middel van de communicatie het commitment van haar

middenmanagement aan de verandering kan beïnvloeden. De eerste hypothese over de procesdimensie

luidt:

H4: De gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heeft (a) een positieve invloed op affectief en (b)

een negatieve invloed op calculerende commitment.

Uit tabel 6.3. blijkt dat het effect van de gepercipieerde kwaliteit van communicatie alleen significant is

op affectieve commitment (β = .38 ,p < 0.05) en niet op calculerende commitment. Dit betekent dat hoe

meer middenmanagers de communicatie als kwalitatief goed beschouwen, des te meer zij de

verandering zullen steunen uit eigen wil. Omdat er alleen een causaal verband is tussen gepercipieerde

kwaliteit van de communicatie en affectieve commitment, kan H4 vooralsnog slecht gedeeltelijk worden

aangenomen. De invloed van de variabele wordt in de integratieve analyse in §6.1.4 nogmaals getoetst.

Dan pas kan worden geconcludeerd of H4a kan worden aangenomen.

Hieronder wordt bekeken of de manier waarop de organisatie de inbreng van haar middenmanagement

waardeert invloed heeft op het commitment aan de verandering. De tweede hypothese over de

procesdimensie luidt:

H5: Het geloof dat de eigen inbreng aan de verandering wordt gewaardeerd heeft (a) een positieve

invloed op affectieve en (b) een negatieve invloed op calculerende commitment.

Uit de resultaten van de regressie, zie tabel 6.3., blijkt dat de gepercipieerde waardering voor inbreng

een klein positief effect heeft op affectieve commitment, maar géén effect heeft op calculerende

commitment. Omdat het gevonden effect op affectieve commitment niet significant is en er geen effect

op calculerende commitment kan worden gevonden, kan H3 niet worden bevestigd.

Page 92: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

92

Tabel 6.3.: Invloed van gepercipieerde kwaliteit van de communicatie, gepercipieerde waardering voor

inbreng, deelname aan kwartiermakergroep en gepercipieerde organisatieondersteuning op 1. affectieve

commitment en 2. calculerende commitment.

1. Affectieve commitment 2. Calculerende commitment

B S.E. β B S.E. β

(Constant) 1,14 1,95 4,62 1,49

Leeftijd -0,02 0,03 -.11 0,04 0,02 .27

Geslacht 0,36 0,49 .11 0,43 0,37 .16

Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,01 0,03 -.08 0 0,02 -.01

Jaren werkzaam in huidige functie -0,01 0,08 -.01 -0,03 0,06 -.09

Kwaliteit van de communicatie 0,80 0,37 .34** -0,22 0,28 -.12

Waardering voor inbreng 0,1 0,23 .07 0 0,17 0

Deelname aan kwartiermakergroep 0,37 0,44 .12 0,11 0,33 .05

Organisatieondersteuning 0,26 0,34 .12 -0,64 0,26 -.39**

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .53 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .56 voor model 2 (calculerend commitment).

Ook wordt onderzocht of de organisatie invloed kan uiten op het commitment aan de verandering door

het middenmanagement de mogelijkheid te geven om mee te beslissen over de verandering. Er is

gekeken of deelname aan een kwartiermakergroep van invloed is op commitment aan de verandering.

De hypothese hierbij luidt:

H6: Het kunnen meebeslissen over de inhoud van de verandering heeft een positieve invloed op affectief

en normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.

Uit tabel 6.3. blijkt dat deelname aan een kwartiermakergroep geen significante invloed heeft op

affectieve of calculerende commitment van het middenmanagement aan de organisatieverandering.

Bovendien is het opvallend dat er een tegengestelde relatie kan worden gevonden tussen deelname aan

een kwartiermakergroep en calculerende commitment. In plaats van een negatief effect heeft de

variabele een zeer klein positief effect op calculerende commitment. Dit effect is zeer klein en niet

significant (β = .05, p > .05). H6 kan niet worden aangenomen, omdat de voorspelde effecten van

deelname aan een kwartiermakergroep niet kunnen worden gevonden.

Page 93: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

93

Tot slot is er gekeken of de gemeente door het bieden van ondersteuning invloed kan uiten op het

commitment van haar middenmanagement aan de verandering. Deze hypothese luidt als volgt:

H7: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op (a) affectieve en

(b) een negatieve invloed op calculerende commitment aan de verandering.

Uit tabel 6.3. blijkt dat er een significante relatie is tussen gepercipieerde ondersteuning en calculerende

commitment aan de verandering (β = -.39, p < .05). Er kan het volgende worden gesteld: hoe meer

middenmanagers ervaren dat de organisatie ondersteuning biedt om vaardigheden te verbeteren of te

leren, des te minder zij zich gedwongen voelen om de verandering te steunen. Ook is er zoals voorspeld

een positief effect van gepercipieerde organisatieondersteuning op affectieve commitment te vinden,

maar deze is niet significant (β =-11, p > .05). H4 kan vooralsnog slechts gedeeltelijk worden bevestigd.

Het effect van gepercipieerde organisatieondersteuning op affectieve commitment wordt in de

integratieve analyse in §6.1.4 nogmaals getoetst.

6.1.4. RELATIE TUSSEN GEPERCIPIEERDE ONDERSTEUNING EN GELOOF IN EIGEN KUNNEN

In het theoretisch kader is voorspeld dat een organisatie door het aanbieden van ondersteuning, niet

alleen het commitment aan de verandering, maar ook het geloof in de eigen capabileit van het

middenmanagement verhoogt. Wanneer middenmanagers zich ondersteund voelen, zou het ertoe

leiden dat zij meer geloven in staat te zijn om leiding te geven aan de verandering en om goed te

functioneren na de verandering. Deze hypothese is:

H8: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op (a) change

leadership efficacy en (b) op het geloof in toekomstig eigen kunnen.

Uit de resultaten van de tabel op 6.4. op de volgende pagina, blijkt dat gepercipieerde

organisatieondersteuning een groot positief effect heeft op change leadership efficacy (β = .54, p < .01)

en een matig groot positief effect heeft op geloof in toekomstig eigen kunnen (β = .36, p < .05).

Ondersteuning lijkt dus vooral van belang te zijn voor de bevordering van het geloof leiding te kunnen

geven aan de verandering (change leadership efficacy). Er kan worden geconcludeerd, dat H8 kan

worden bevestigd. Er hoeft geen integratieve analyse te worden gedaan. Immers de integratieve analyse

van dit onderzoek dient om de effecten van de veranderdimensies op commitment aan de verandering

te onderzoeken.

Page 94: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

94

Tabel 6.4.: Invloed van gepercipieerde organisatieondersteuning op 1. change leadership efficacy en 2.

geloof in toekomstig eigen kunnen.

1. Change leadership

efficacy

2. Geloof in toekomstig eigen

kunnen

B S.E. Β B S.E. β

(Constant) 1,15 0,85 3,1 1,07

Leeftijd 0,01 0,01 .11 -0,01 0,02 -.15

Geslacht 0,09 0,21 .05 0,23 0,26 .13

Jaren werkzaam binnen de

organisatie

-0,02 0,01 -.26 -0,01 0,01 -.11

Jaren werkzaam in huidige functie 0,05 0,03 .24 0,01 0,04 .04

Ondersteuning 0,55 0,13 .54*** 0,41 0,16 .36**

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .53 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .44 voor model 2 (calculerende commitment).

Page 95: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

95

6.1.5. INVLOED VAN VERANDERDIMENSIES OP COMMITMENT AAN DE VERANDERING –

INTEGRATIEF

In de voorgaande paragrafen is bekend geworden welke onafhankelijke variabelen binnen hun eigen

dimensie een significant effect hebben op commitment aan de verandering, zie tabel 6.5 op voor een

overzicht.

Tabel 6.5. Significante effecten van de onafhankelijke variabelen op commitment aan de variabele in

isolatie van de eigen dimensie.

Dimensie Affectieve commitment Calculerende commitment

β* β*

Inhoud Gepercipieerde bedreigende

inhoud

-.32 Gepercipieerde bedreigende inhoud -.31

Persoonlijk Change leadership efficacy .42 Change leadership efficacy -.40

Proces Gepercipieerde waliteit van de

communicatie

.38 Gepercipieerde

organisatieondersteuning

-.39

*Voor alle β geldt p < 0.05.

Met een integratieve regressianalyse kunnen de significant bevonden effecten op de

commitmentdimensies opnieuw worden onderzocht. Pas wanneer de onafhankelijke variabelen in de

integratieve analyse van significante invloed zijn op commitment aan de verandering, kunnen de

desbetreffende hypothesen worden bevestigd. Eerst worden de resultaten voor affectieve commitment

en daarna voor calculerende commitment getoond.

INVLOED VAN VERANDERDIMENSIES OP AFFECTIEF COMMITMENT AAN DE VERANDERING

Uit tabel 6.5. blijkt dat de variabelen gepercipieerde bedreigende inhoud van de verandering, het geloof

leiding te kunnen geven aan de verandering (change leadership efficacy) en gepercipieerde kwaliteit van

de communicatie significant van invloed zijn op affectieve commitment aan de verandering. De effecten

van deze variabelen zijn nogmaals in een integratieve multipele regressieanalyse getoetst. Uit tabel 6.5.

blijkt, dat gepercipieerde bedreigende inhoud niet meer significant van invloed is op affectieve

commitment aan de verandering. Change leadership efficacy en gepercipieerde kwaliteit van de

communicatie zijn wel nog steeds significant van invloed op commitment aan de verandering. Hun

effecten op affectieve commitment aan de verandering zijn wel veranderd, wanneer deze onder controle

Page 96: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

96

van elkaar worden getoetst (zie tabel 6.5. en 6.6.). Het effect van kwaliteit van de communicatie is onder

controle van de andere dimensies verminderd (van β= .38 naar β= .27) en het effect van geloof in het

kunnen leidinggeven is juist versterkt (van β= .42 naar β= .55) . In tegenstelling H1a kunnen tot H2a en

H4a worden aangenomen.

Tabel 6.6.: Invloed van kwaliteit van de communicatie, change leadership efficacy en gepercipieerde

bedreiging op affectieve commitment aan de verandering.

B S.E. β

(Constant) -1,15 2,02

Leeftijd -0,01 0,03 -0,08

Geslacht 0,29 0,41 0,09

Jaren werkzaam binnen de organisatie 0,00 0,02 0,00

Jaren werkzaam in huidige functie -0,03 0,07 -0,07

Gepercipieerde bedreiging van de inhoud 0,21 0,23 0,14

Change leadership efficacy 1,19 0,34 0,56***

Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie 0,57 0,32 0,25*

*= p < 0.1, ** = p < 0.05., ***= p < 0.01.

R² = .65.

INVLOED VAN VERANDERDIMENSIES OP CALCULEREND COMMITMENT AAN DE VERANDERING

Volgens de voorgaande analyses zijn de variabelen gepercipieerde bedreigende inhoud van de

verandering, change leadership efficacy en gepercipieerde organisatieondersteuning significant van

invloed op calculerende commitment aan de verandering, zie tabel 6.5.. Wanneer dit wordt

gecontroleerd met de integratieve analyse blijkt alleen gepercipieerde organisatieondersteuning nog van

invloed te zijn op calculerende commitment. Bovendien blijkt het effect van organisatieondersteuning op

calculerende commitment niet af te nemen wanneer deze voor meerdere veranderdimensies wordt

gecontroleerd (zie tabel 6.5. en 6.7.) Er kan uit de resultaten van de integratieve analyse worden

geconcludeerd dat H7b kan worden aangenomen. H1b en H2b kunnen niet worden bevestigd.

Tabel 6.7.: Invloed van gepercipieerde bedreigende inhoud, change leadership efficacy en gepercipieerde

organisatieondersteuning op affectieve commitment aan de verandering.

Page 97: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

97

B S.E. β

(Constant) 4,31 1,62

Leeftijd 0,03 0,02 0,24

Geslacht 0,51 0,33 0,2

Jaren werkzaam binnen de organisatie 0 0,02 0,05

Jaren werkzaam in huidige functie -0,04 0,05 -0,1

Gepercipieerde bedreigende inhoud 0,07 0,18 0,06

Change leadership efficacy -0,32 0,24 -0,21

Gepercipieerde organisatieondersteuning -0,41 0,24 -0,26*

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .57

6.1.6. TUSSENTIJDSE CONCLUSIE

In de eerste paragraaf van de toetsende resultaten zijn de relaties tussen percepties over de verandering

en commitment aan de verandering onderzocht. Zo ook de relatie tussen twee factoren uit twee

verschillende veranderdimensies (gepercipieerde organisatieondersteuning – geloof in eigen kunnen).

De volgende causale relaties blijken significant te zijn:

1. Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie en geloof in het kunnen leidinggeven aan de

verandering (change leadership efficacy) hebben een positieve invloed op affectieve commitment aan de

verandering.

2. Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft een negatieve invloed op calculerende commitment

aan de verandering.

3. Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft een positieve invloed op het geloof in het kunnen

leidinggeven aan de verandering (change leadership efficacy)en het geloof in het kunnen functioneren na

de verandering (geloof in toekomstig eigen kunnen).

Deze relaties worden nog eens in het onderstaande figuur weergegeven. Wanneer men dit figuur

vergelijkt met figuur 6.2. is het opvallend, dat veel voorspelde effecten niet uit zijn gekomen. In de

laatste paragraaf (§6.5.). wordt dan ook nog eens op deze gevonden resultaten ingegaan. Maar eerst

Page 98: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

98

worden nog de relaties tussen commitment en steun aan de verandering getoetst (§6.2.). Zo ook de

indirecte relatie tussen percepties over de verandering en steun aan de verandering (§6.3.).

Figuur 6.3. Causale relaties tussen de veranderdimensies en commitment aan de verandering.

Page 99: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

99

6.2. INVLOED VAN COMMITMENT AAN DE VERANDERING OP STEUN AAN DE VERANDERING

In deze paragraaf wordt de invloed van commitment aan op steun onderzocht. Zoals figuur 6.1.

weergeeft worden er van de twee verschillende commitmentdimensies een ander effect op steun

verwacht. Affectieve commitment houdt een intrinsieke vorm van motivatie in, en er wordt verwacht dat

affectieve commitment positieve invloed heeft op steun. Calculerend commitment zou een vorm van

motivatie zijn die er slechts toe leidt dat mensen aan de minimale eisen willen voldoen. Calculerend

commitment zou daarom niet in staat zijn om steun te verhogen (Herscovitch & Meyer, 2002). De

hypothese over de invloed van commitment op steun aan de verandering luidt dan ook als volgt:

H9: (a) Affectieve commitment aan de verandering heeft een positieve invloed op de mate van steun aan

de verandering en (b) calculerende commitment heeft geen of een negatieve invloed op de mate steun

aan de verandering.

Uit de resultaten van de regressieanalyse, zie tabel 6.8., kan worden opgemaakt dat affectieve

commitment een sterk significant effect heeft op steun (β= .55, p < 0.01) en dat calculerende

commitment geen significant effect heeft op steun.

Tabel 6.8.: Invloed van affectief en calculerende commitment op steun aan de verandering.

B S.E. β

(Constant) 48,79 11,29

Leeftijd 0,17 0,21 .13

Geslacht 0,35 3,27 0.01

Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,04 0,18 -.04

Jaren werkzaam in huidige functie 0,16 0,49 .05

Affectieve commitment 4,28 0,99 .56***

Calculerende commitment -0,35 1,34 -.04

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .57

Het volgende kan worden geconcludeerd: hoe meer men de verandering wil steunen uit affectieve

commitment, des te meer men zich inspant om de verandering te laten slagen. Men zal zich niet meer

inspannen voor de verandering als zij hiertoe gedwongen voelt. H9 kan worden aangenomen.

Page 100: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

100

6.3. MEDIATIE-ANALYSE: INDIRECTE RELATIE TUSSEN OVERTUIGINGEN EN STEUN VIA

COMMITMENT

In deze paragraaf wordt de laatste hypothese getoetst. Deze hypothese betreft het bestaan van een

indirecte relatie tussen percepties van de verandering en steun aan de verandering via commitment. Zo

kan het hele conceptuele model worden getoetst, zie figuur 6.1. De volgende hypothese luidt als volgt:

H9:De percepties van het middenmanagement over de proces, inhoudelijke en persoonlijke dimensies van

de organisatieverandering hebben via (a) affectieve en (b) indien mogelijk via calculerende commitment

invloed op steun aan de verandering.

Voor het toetsen van deze hypothese is het nodig om voor vier veronderstellingen te controleren, zie §3.

om de veronderstellingen terug te lezen. Twee veronderstellingen zijn al getest, namelijk of percepties

invloed hebben op commitment en of commitment invloed heeft op steun. In deze fase van het

onderzoek worden de overige veronderstellingen getest, namelijk of 1. de percepties over de

veranderdimensies direct effect hebben op steun en 2. of deze verdwijnen wanneer de variabelen

worden gecontroleerd voor het constant houden van commitment.

Om deze twee veronderstellingen te controleren, zijn er eerst met multipele regressieanalyses de

effecten van percepties over de verandering op steun aan de verandering onderzocht. Dit is van belang

voor de eerst benodigde stap. De multipele regressieanalyses werden per veranderdimensie uitgevoerd

en gebeurde onder controle van vier controlevariabelen: leeftijd, geslacht en jaren werkzaam in de

organisatie en huidige functie.

Bij een indirecte relatie tussen overtuigingen en steun via commitment, zouden de overtuigingen

invloed moeten hebben op commitment. Toch worden ook de overtuigingen meegenomen die in de

eerdere analyses niet significant van invloed bleken te zijn op commitment. Op deze manier kan er

tegelijkertijd worden onderzocht of bepaalde variabelen die geen significante invloed hebben op

commitment wel (direct) invloed hebben op steun aan de verandering.

De regressiemodellen van de analyses worden niet in hun geheel getoond vanwege de beperkte ruimte

in dit onderzoek. Wel wordt op de volgende pagina in tabel 6.9. een kort overzicht gegeven van

gestandaardiseerde coëfficiënten die voor de onafhankelijke variabelen zijn gevonden en die van

significante invloed zijn op steun.

Page 101: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

101

Uit tabel 6.9. blijkt dat alleen gepercipieerde bedreigende inhoud, change leadership efficacy en

gepercipieerde waardering voor inbreng significant van invloed zijn op steun aan de verandering. Dit is

voor nu een opvallende uitkomst. Het blijkt dat bij veel variabelen geen sprake is van een indirecte

relatie met steun, omdat zij zonder toevoeging van een mediator geen significante invloed hebben op

steun. Aan de eerste veronderstelling van Baron en Kenny wordt dus afbreuk gedaan .

Tabel 6.9.: Gestandaardiseerde coëfficiënten van de variabelen uit de veranderdimensies met steun aan

de verandering als afhankelijke variabele.

Onafhankelijke variabele β

Gepercipieerde bedreigende inhoud -.36***

Change leadership efficacy .66***

Geloof in toekomstig eigen kunnen .1

Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie .14

Gepercipieerde waardering voor inbreng .39**

Gepercipieerde organisatieondersteuning .15

Meebeslissen in projectteam .02

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

Bovendien blijkt uit tabel 6.9. dat gepercipieerde waardering voor inbreng en gepercipieerde

bedreigende inhoud van invloed is op steun, terwijl er van deze geen effecten zijn gevonden van op

commitment (zie tabel 6.3.). Deze variabelen wordt in de volgende analyse meegenomen om te

controleren of er nog steeds sprake is van een significant effect wanneer deze worden gecontroleerd

met variabelen uit andere dimensies. Wellicht hebben deze variabelen geen indirecte relatie met steun

via commitment, maar een directe met steun.

Nu per veranderdimensie is onderzocht welke variabelen van invloed zijn op steun aan de verandering,

kan er een hiërarchische regressieanalyse worden uitgevoerd. Eerst zijn de controlevariabelen en de

significant bevonden onafhankelijke variabelen toegevoegd (model 1), daarna de twee

commitmentdimensies (model 2). Calculerende commitment is geen significante mediator, omdat deze

geen significante relatie heeft met steun aan de verandering (zie §6.2). Toch wordt deze meegenomen,

zodat het medierende effect van affectieve commitment wordt gecontroleerd op andere mogelijk

theoretische mediatoren. De resultaten kunnen in tabel 6.10. op de volgende pagina worden

teruggevonden.

Page 102: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

102

Tabel 6.10.: Resultaten mediatie-analyse.

Model 1 Model 2

β Sig. β Sig.

Leeftijd -0,01 0,95 0 0,99

Geslacht 0,15 0,22 0,1 0,43

Jaren werkzaam binnen de organisatie 0,01 0,95 0,03 0,88

Jaren werkzaam in huidige functie 0,01 0,97 0,01 0,91

Gepercipieerde bedreigende inhoud 0,06 0,69 0,04 0,8

Gepercipieerde waardering voor inbreng 0,22* 0,1 0,21 0,11

Change leadership efficacy 0,57*** 0 0,41*** 0,02

Affectieve commitment 0,3** 0,04

Calculerende commitment 0,07 0,62

*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.

R² = .66 voor model 1, R² = .70 voor model 2.4

Uit tabel 6.10. komen vier belangrijke elementen naar voren:

Ten eerste blijkt dat in het eerste regressiemodel het geloof leiding te kunnen geven aan de verandering

(Change leadership efficacy) en gepercipieerde waardering voor inbreng significant van invloed zijn op

steun. Gepercipieerde bedreigende inhoud is onder controle van de proces- en persoonlijke dimensie

niet meer significant. Dit betekent dat er geen sprake is van een directe relatie tussen een

gepercipieerde bedreigende inhoud van een verandering en de steun hieraan.

Ten tweede blijkt door de toevoeging van de twee commitmentdimensies het effect van gepercipieerde

waardering op inbreng steun aan de verandering niet meer significant is. Waardering voor inbreng heeft

dus geen directe relatie met steun.

Ten derde blijkt dat affectieve commitment nog steeds als enige dimensie van commitment invloed

heeft op steun aan de verandering.

Ten vierde blijkt dat door de toevoeging van de commitmentdimensies in het tweede model het effect

en het bijhorende significantieniveau van change leadership efficacy op steun aan de verandering wordt

verminderd.

Page 103: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

103

Er kan worden geconcludeerd dat gepercipieerde bedreigende inhoud en gepercipieerde waardering

voor inbreng geen directe relatie hebben met steun aan de verandering. Tevens kan er worden

geconcludeerd dat dat change leadership efficacy gedeeltelijk wordt gemedieerd door affectieve

commitment. Change leadership efficacy heeft namelijk een relatie met steun (stap 1), affectieve

commitment heeft een relatie met steun (stap 2), change leadership efficacy heeft invloed op affectieve

commitment (stap 3) en affectieve commitment vermindert het effect van change leadership efficacy op

steun (stap 4). Om te toetsen of deze mediatie significant is een Sobel’s test gedaan. Uit deze toets is

gebleken dat de mediatie significant is bij een significantieniveau van 0.1 (S=1,87, p = .06).

Uit de mediatieanalyse blijkt dat dat er alleen sprake is van een partiële indirecte relatie tussen change

leadership efficacy en steun via commitment. Van de overige variabelen zou volgens Baron en Kenny

geen indirect verband bestaan, omdat deze geen invloed hebben op steun zonder de toevoeging van een

mediator. Hoewel H11 niet wordt aangenomen, wordt dit resultaat nog eens in de discussie besproken.

6.3.1. DEELCONCLUSIE MEDIATIE

Nu de drie fasen van het onderzoek zijn doorlopen, namelijk het toetsen van de directe relatie van

percepties en commitment, de directie relatie tussen commitment en steun en de indirecte relatie

tussen percepties en steun, kunnen de significant bevonden relaties in een figuur worden samengevat

(figuur 6.5.). Deze relaties worden in de laatste deelparagraaf besproken.

Figuur 6.5., die te vinden is op de volgende pagina, kan op de volgende manier worden geïnterpreteerd:

De stippellijnen houden de relaties van de variabelen in die slechts invloed hebben op de eerstvolgende

variabele (directe relatie). De doorgetrokken lijnen tonen aan dat de variabele ook invloed heeft op de

daaropvolgende variabele (indirecte relatie).

Page 104: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

104

Figuur 6.5.: Vastgestelde relaties van het onderzoek.

Uit tabel 6.10 en figuur 6.5. (in §6.5.) blijken de volgende relaties significant te zijn:

1. Change leadership efficacy heeft op twee manieren effect op steun aan de verandering: direct,

en indirect via affectieve commitment. Voor beide relaties geldt dat de effecten van change

leadership positief zijn.

2. Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heef positieve invloed op affectieve commitment

aan de verandering.

3. Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft positieve invloed op geloof in het kunnen

leidinggeven aan de verandering en het goed kunnen functioneren na de verandering

4. Affectieve commitment heeft een positieve invloed op steun aan de verandering.

Page 105: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

105

6.4. DISCUSSIE: TOETSENDE RESULTATEN

In deze paragraaf worden de onderzoeksbevindingen van het toetsende hoofdstuk besproken. Immers er

moet verklaard worden dat sommige hypothesen wel en andere niet zijn verklaard. Allereerst worden de

resultaten van de uitkomsten van de toetsen weer herhaald, zie tabel 6.10.

Tabel 6.10.: Overzicht van resultaten toetsen

Dimensie Hypothesen h Uitkomst

Inhoud De overtuiging dat de verandering bedreigend is voor de

werksituatie heeft een negatieve invloed op (a) affectieve

commitment en (b) een positieve invloed op calculerende

commitment.

1a

1b

X

X

Persoonlijk Change leadership efficacy heeft een positieve invloed op

(a) affectieve commitment en (b) een negatieve invloed op

calculerende commitment

2a

2b

V

X

Geloof in toekomstig eigen kunnen heeft een positieve

invloed op (a) affectieve commitment en (b) een negatieve

invloed op calculerende commitment.

3a

3b

X

X

Proces De gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heeft (a)

een positieve invloed op affectieve commitment en (b)

een negatieve invloed op calculerende commitment.

4a

4b

V

X

Het geloof inbreng te kunnen geven aan de verandering

heeft (a) een positieve invloed op affectieve commitment

en (b) een negatieve invloed op calculerende

commitment.

5a

5b

X

X

Het kunnen meebeslissen over de inhoud van de

verandering heeft (a) een positieve invloed op affectieve

commitment en (b) een negatieve invloed op calculerende

commitment.

6a

6b

X

X

Het geloof ondersteund te worden door de organisatie

heeft (a) een positieve invloed op affectieve commitment

7a

7b

X

V

Page 106: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

106

en (b) een effect op calculerende commitment aan de

verandering.

Het geloof ondersteund te worden door de organisatie

heeft een positieve invloed op (a) change leadership

efficacy en (b) op het geloof in toekomstig eigen kunnen.

8a

8b

V

V

Commitment Affectieve commitment aan de verandering heeft (a) een

positief effect en (b) calculerende commitment geen of

een negatief effect op de mate steun aan de verandering.

9a

9b

V

V

Mediatie De percepties van het middenmanagement over de

proces, inhoudelijke en persoonlijke dimensies van de

organisatieverandering hebben via (a) affectief en (b)

indien mogelijk via calculerende commitment invloed op

steun aan de verandering.

10 X

V = bevestigd. X = niet bevestigd.

Wanneer figuur 6.1. waarin de voorspelde relaties zijn weergegeven wordt vergeleken met tabel 6.10 of

figuur 6.5. dan kan er worden geconcludeerd dat veel van de voorspelde relaties niet zijn uitgekomen.

Vooral opvallend is dat de inhoudelijke dimensie geen enkele significante invloed blijkt te hebben op

commitment of steun aan de verandering. Daarnaast is het opvallend dat de factor geloof in het kunnen

leiding geven aan de verandering van directe invloed is op steun aan de verandering. Dit is tegen de

verwachting in, want er werd verwacht dat het verband tussen percepties en steun aan de verandering

geheel door de commitment van het middenmanagement zou worden verklaard.

Nu is aangetoond dat sommige voorspelde relaties significant zijn en andere niet, is het nodig om de

uitkomsten nader toe te lichten. De uitkomsten worden per veranderdimensie besproken en worden

indien mogelijk aangevuld met kwalitatieve data.

6.6.2. UITKOMSTEN PERSOONLIJKE DIMENSIE

Zoals in tabel 6.10 wordt aangegeven, is er voorspeld dat het geloof in het kunnen uitvoeren van de

organisatieverandering van invloed is op het commitment. Het middenmanagement zou het geloof

moeten hebben om goed leiding te kunnen geven aan de verandering en zou het geloof moeten hebben

om na de realisering ervan goed te kunnen werken.

Page 107: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

107

Uit de regressieanalyses is gebleken dat het geloof in het kunnen leidinggeven aan de verandering de

belangrijkste factor is voor zowel affectieve commitment als steun. Bovendien blijkt dat het effect van

geloof in het kunnen leiding geven op steun voor een gedeelte kan worden verklaard door affectieve

commitment. Deze gevonden relaties zijn in overeenstemming met de geplande gedragstheorie. Deze

theorie stelt, dat het geloof in het kunnen hanteren van stressvolle situaties leidt tot meer positieve

houdingen, wat zal leiden tot uitvoeren van positief gedrag (Fishbein & Ajzen, 1975, in Kalyal, 2009:142).

En deze stelt dat het geloof in het eigen kunnen ook direct zou leiden tot het uitvoeren van het

specifieke gedrag.

Er kan worden geconcludeerd dat middenmanagers die vertrouwen hebben in hun leidinggevende

vaardigheden, zich meer willen committeren dan middenmanagers die hier geen vertrouwen in hebben.

De reden die Herold et al. (2007:943)hiervoor geven is dat werknemers een organisatieverandering

minder lastig vinden als zij vertrouwen hebben in hun competenties. Middenmanagers met meer geloof

in eigen kunnen zich minder benadeeld door de nieuwe eisen van een organisatieverandering.

Bovendien is het een bekend mechanisme dat mensen zich meer affectief verbinden aan doeleinden als

zij deze haalbaar achten (Van Vuuren et al.). Een andere constatering is die van Kalyal (2009:142). Hij

stelt dat werknemers die menen effectief om te kunnen gaan met de verandering er ook meer voordeel

en belang van inzien. Dit aspect is van belang voor de vorming van affectieve commitment.

De relatie tussen het geloof in het kunnen leidinggeven en calculerende commitment is echter niet

bevestigd. Dit betekent dat middenmanagers zich niet minder of meer gedwongen voelen om de

verandering te ondersteunen, wanneer zij denken deze effectief door te kunnen voeren. Ook uit de

kwalitatieve gegevens zijn geen patronen gevonden tussen geloof in het leidinggeven aan de verandering

en calculerende commitment. Immers alle middenmanagers hadden evenzeer geloof in hun

leidinggevende vaardigheden en blijken toch te verschillen in mate van calculerende commitment. Het

blijkt dat het geloof in het kunnen leidinggeven aan de verandering geen kritieke factor is voor de

vorming van calculerende commitment. Dit betekent dat het geloof in het kunnen leidinggeven aan de

verandering slechts een klein effect hierop zou kunnen hebben. De omvang van de steekproef kan er in

resulteren dat een klein effect niet is gedetecteerd (Field, 2009).

Bovendien is het tegen de verwachting in dat er een directe relatie is gevonden tussen geloof in het

kunnen leidinggeven en steun. Dit betekent dat hoe meer de werknemers in hun eigen kunnen geloven,

des te meer zij zich willen inspannen voor de verandering. Tevens willen zij meer doen dan wat van hen

wordt verwacht (Spreitzer and Sonenshein, 2004 in Sonenshein & Dholakia, 2012:8). Dit verband is ook

Page 108: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

108

geconstateerd in eerdere onderzoeken(Ibid., Metselaar, 1997; Jimmieson et al., 2003) en is zoals

hierboven beschreven in lijn met de geplande gedragstheorie. De verklaring voor deze relatie is dat

mensen vooral activiteiten doen en hierin volharden wanneer zij denken deze succesvol uit te kunnen

voeren (Armenakis et al.; Bakens).

Ook is het opvallend, dat de aangetroffen relaties voor het geloof in het kunnen leidinggeven aan de

verandering niet gelden voor het geloof in het kunnen werken na de verandering. Met behulp van zowel

regressieanalyses als analyses van de kwalitatieve data zijn er geen causale relaties gevonden. Extra

opmerkelijk is dat juist het geloof in toekomstig eigen kunnen vaker is onderzocht dan geloof in het

kunnen leidinggeven aan de verandering. Zo zijn er eerder significante verbanden gevonden tussen

geloof in toekomstig eigen kunnen en acceptatie van de verandering (Wanberg-Banas),

veranderbereidheid (Caldwell, 2009; Rafferty & Simons, 2006:340) en commitment aan de verandering

(Herold et al., 2008). De bevinding van dit onderzoek komt ook overeen met andere

onderzoeksresultaten. Affectieve commitment is vergelijkbaar met percepties over de voordelen van de

organisatieverandering en uit twee eerdere onderzoeken is gebleken dat geloof in eigen kunnen geen

significante invloed heeft op de gepercipieerde voordelen van een organisatieverandering (Wanberg-

Banas, 2000; Hornung, 2007).

Een verklaring dat geloof in toekomstig eigen kunnen in dit onderzoek geen significant effect heeft op

commitment aan de verandering, is dat het een moeilijk meetbaar concept is. Het geloof in eigen kunnen

heeft in vergelijking met andere variabelen een vrij hoog gemiddelde (3.86 op een vijfpunten-

Likertschaal) en een lage standaarddeviatie. Dit duidt erop dat veel respondenten in staat zijn om de

gevraagde activiteiten na de verandering goed uit te kunnen voeren. Wellicht hebben zij sociaal-

wenselijke antwoorden gegeven, omdat het een gevoelig onderwerp is. Dergelijke antwoordtendenties

kunnen invloed hebben op de uitkomsten van de regressie en kunnen er de oorzaak van zijn dat er geen

significant voorspeld effect is gevonden op een van de commitment dimensies.

6.6.2. UITKOMSTEN PROCESDIMENSIE

Er is onderzocht of de organisatie invloed kan uitoefenen op het commitment van haar

middenmanagement en zo op het steun van haar middenmanagement aan de verandering. Het is

gebleken dat de organisatie alleen met behulp van communicatie het affectieve commitment van haar

middenmanagement kan beïnvloeden. Communicatie verhoogt het affectieve commitment, omdat

heldere en tijdige informatie foutieve geruchten doet voorkomen en middenmanagers de

Page 109: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

109

noodzakelijkheid van een organisatieverandering beter kunnen inzien. Wanneer zij begrijpen waarom de

verandering positief is voor de organisatie of voor hen, dan willen zijzelf ook dat de

organisatieverandering slaagt. Deze bevinding kan ook met kwalitatieve data worden gesteund.

Respondenten die de communicatie minimaal vonden, hadden meer twijfels over de

organisatieverandering. Ook leken zij minder enthousiast te praten waren over de verandering. De

voorspelde relatie van communicatie en calculerende commitment is niet uitgekomen. Dit komt overeen

met een eerdere onderzoeksbevinding waarbij in een organisatie geen relatie bleek te zijn tussen

gepercipieerde kwaliteit van de communicatie en calculerende commitment (Kalyal, 2009:93).

Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft tegen de verwachting in geen causale relatie met

affectieve commitment. De operationalisering van gepercipieerde ondersteuning kan hiervan de oorzaak

zijn. Er is met één item gevraagd of middenmanagers de noodzakelijke ondersteuning van de organisatie

ervaren en met de andere items of zij steun ervaren om vaardigheden te verbeteren of te leren. Uit de

beschrijvende analyse komt naar voren dat de respondenten over voldoende vaardigheden menen te

beschikken en trainingen of workshops niet als meest cruciale vorm van ondersteuning beschouwen.

Andere vormen van ondersteuning zijn in in dit onderzoek niet gemeten. Toch blijkt dat

organisatieondersteuning invloed heeft op calculerende commitment. Een verklaring hiervoor kan zijn,

dat organisatieondersteuning de middenmanagers de kans biedt om zich verder te ontwikkelen. Dit kan

ertoe leiden dat middenmanagers zich niet gevangen voelen in hun baan en daardoor minder dwang

voelen om de verandering te steunen.

Participatie wordt door veranderkundigen als een van de meest belangrijke factoren voor commitment

gezien. Het is daarom opvallend dat in dit onderzoek geen relatie is gevonden tussen de twee vormen

van participatie en de dimensies van commitment of steun. Maar ook Waheedi (2005) en Rafferty en

Simons (2006) hebben gerapporteerd dat participatie niet altijd hoeft te leiden tot meer commitment

aan de verandering . De verklaring voor het ontbreken van een relatie tussen de twee

participatievormen en commitment aan de verandering kan de onderzochte casus zijn. Rafferty en

Simons (2006) hebben aangetoond dat participatie een klein positief effect heeft op veranderbereidheid

in de context van kleine aanpassingen binnen de organisatie (.18, p < 0.001), maar dat er geen sprake is

van een relatie tussen participatie en veranderbereidheid in de context van een transformatie van een

organisatie (B = 0; p > 0). De onderzochte casus van dit onderzoek is de centralisering van alle

bedrijfsvoeringonderdelen binnen de gemeente Rotterdam en betreft een transformatie van de

organisatie. Er kan gesteld worden dat participatie zoals inbreng en meebeslissen aan de projectgroep en

Page 110: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

110

geen significante invloed hebben op commitment aan de verandering door de specifieke casus die is

onderzocht.

6.6.1. UITKOMSTEN INHOUDELIJKE DIMENSIE

Op basis van eerdere onderzoeksbevindingen werd er verwacht dat de inhoud van de verandering

invloed zou hebben op het commitment aan de verandering. Hoewel in de eerste regressieanalyses naar

voren kwam dat een bedreigende inhoud van een verandering invloed heeft op affectieve en

calculerende commitment, vielen deze effecten weg toen deze werden gecontroleerd bij het constant

houden van de proces- en persoonlijke dimensies.

Dit betekent dat de proces- en persoonlijke dimensies essentiëler zijn voor de vorming van commitment

aan de verandering dan de inhoudelijke dimensie. Zo kan er onder andere geconcludeerd worden dat

middenmanagers bij een bedreigende verandering nog steeds affectieve commitment kunnen vormen

als zij de kwaliteit van de communicatie als goed beschouwen. Dit komt overeen met het onderzoek van

Bouckenooghe (2008:198). Hij rapporteert dat werknemers die baanonzeker zijn, nog steeds open staan

voor een organisatieverandering. Een voorwaarde is wel dat de werknemers voldoende worden

betrokken bij het proces. Zijn verklaring hiervoor is, dat mensen nog steeds open staan voor een

verandering mits genomen besluiten goed worden gecommuniceerd en rationeel worden uitgelegd. Op

deze manier wordt het voor werknemers duidelijk dat zij serieus worden genomen en dat de besluiten

noodzakelijk zijn (2008:198).

De bevindingen zijn ook in overeenstemming met de kwalitatieve bevindingen van dit onderzoek. Er is er

geen patroon van relaties tussen bedreigende inhoud en affectieve of calculerende commitment aan de

verandering gevonden. Hoewel alle respondenten de centralisering voor de bedrijfsvoering even

bedreigend vinden voor hun baanzekerheid en hun sociale relaties, verschillen zij onderling in mate van

commitment. Hieruit kan worden opgemaakt dat overtuigingen over de impact van de verandering geen

invloed hebben op hun commitment.

Bovendien lijkt ook uit de interviews het proces relevanter te zijn dan de inhoud van de verandering. De

middenmanagers maken zich vooral boos over de manier waarop zij bij het proces betrokken worden en

niet over de gevolgen die de verandering op hen zal hebben als persoon. Zo meenden de respondenten

dat er te weinig met hen wordt gecommuniceerd en dat er te weinig om hun inbreng wordt gevraagd. Zij

vinden dat onterecht van de organisatie, omdat hun kennis over de werkvloer mee zou moeten worden

Page 111: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

111

genomen bij de plannen over de inrichting van de RSO. Het merendeel van het middenmanagement

maakt zich zorgen dat dit gevolgen heeft voor de zorgvuldigheid van de inrichting van werkprocessen. Er

kan worden geconcludeerd dat het proces zelf als belangrijker wordt ervaren dan de inhoud, omdat het

middenmanagement zich vooral zorgen maakt over het veranderproces en niet zozeer over de

bedreiging die de RSO met zich meebrengt voor haar baanzekerheid of sociale relaties .

Tot slot blijkt ook uit de interviews dat de persoonlijke dimensie belangrijker is dan de inhoud van de

verandering. In tegenstelling tot de inhoudelijke dimensie heeft de persoonlijke dimensie wel invloed op

commitment aan de verandering. Een respondent stelt het volgende:

‘Of de centralisering bedreigend is voor je baan hangt af van hoe je functioneert en of je de kantjes ervan

af loopt. Als je weet wat je kunt en wat je kan bijdragen dan kan je in een onderhandelingspositie terecht

komen. Als je kan doen wat zij nodig hebben, dan versterkt dat je positie.’

Bovenstaand citaat maakt duidelijk dat het geloof in eigen kunnen belangrijker blijkt te zijn dan de

bedreigende inhoud van een verandering. Er zou misschien zelfs voorzichtig kunnen worden gezegd dat

geloof in het eigen kunnen de mate van gepercipieerde bedreiging beïnvloedt. Middenmanagers die

menen leiding te kunnen geven aan de verandering zouden kunnen geloven meer kans te maken op een

beschikbare positie en dus de verandering als minder bedreigend ervaren. Ook Herold et al. (2007:943)

menen dat werknemers die de gestelde eisen van een verandering aankunnen, de verandering minder

bedreigend vinden, omdat de verandering dan hun algemene werkomstandigheden niet benadeelt.

Hoewel het aannemelijk is dat proces- en de persoonlijke dimensies belangrijker zijn dan de inhoudelijke

dimensie, moet er mee rekening worden gehouden dat de grootte van de steekproef de uitkomsten

heeft kunnen beïnvloeden. Want hoewel proces- en persoonlijke dimensies belangrijker zijn, laat het nog

steeds de optie open dat bedreigende inhoud een klein effect heeft op commitment. De relatief kleine

omvang van de steekproef kan erin resulteren dat dit effect niet is gedetecteerd (Field, 2009). Bovendien

is de inhoudelijke dimensie met slechts één factor gemeten en wellicht zijn andere factoren van deze

dimensie wel relevant.

6.6.3. UITKOMSTEN COMMITMENTDIMENSIES

In dit onderzoek is bestudeerd welke effecten de verschillende commitmentdimensies hebben op steun.

Het is gebleken dat affectieve commitment van positieve invloed is op steun en dat calculerende

commitment geen invloed heeft op steun. Dit is in overeenstemming met de voorspelde relaties in het

Page 112: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

112

onderzoek en komt overeen met eerdere onderzoeksbevindingen (Herscovitch & Meyer, 2002). Echter

tegen de verwachting in werkt commitment niet als volledige mediator voor de relatie tussen

overtuigingen over de verandering en steun. Volgens Baron en Kenny is er slechts sprake van een

indirect verband wanneer een mediatorvariabele het effect van een onafhankelijke variabele op een

afhankelijke doet verdwijnen (zie §3.). Hier is echter geen sprake van, omdat de meeste overtuigingen

geen directe relatie hebben met steun. Er kan dus niet op basis van de mediatiemethode van Baron en

Kenny worden gezegd dat er een indirect verband bestaat tussen overtuigingen en steun aan de

verandering.

Toch kunnen een paar kanttekeningen worden geplaatst. Ten eerste kunnen er geen significante relaties

tussen overtuigingen en steun worden gevonden door de omvang van de steekproef, waardoor de

regressie niet de kracht heeft om kleine effecten te voorspellen die in de werkelijkheid wel bestaan

(Shrout & Bolger, 2002). Ten tweede zijn er veel auteurs die het niet eens zijn met de methode van

Baron en Kenny. Zo stellen Zhao, Lynch en Chen dat er geen significante relatie hoeft te bestaan tussen

de onafhankelijke variabele (overtuiging) en de afhankelijke variabele (steun) om mediatie te kunnen

aantonen (2009:25). Zij menen dat vooral de tweede en derde veronderstelling van belang zijn (zie §3.).

Volgens hun wijze zou er in dit onderzoek dan wel degelijk sprake zijn van een kloppend conceptueel

model (Ibid., 35). Immers zoals voorspeld hebben alle overtuigingen behalve de overtuiging in het

leidinggeven geen direct effect op steun en wel op commitment. En heeft commitment op haar beurt

invloed op steun.

Page 113: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

113

HOOFDSTUK 7: CONCLUSIE

In dit onderzoek is een poging gedaan om het commitment en steun van het middenmanagement aan

een organisatieverandering te verklaren. Dit is van belang, omdat het middenmanagement de rol heeft

om een verandering door te voeren en om het goede voorbeeld aan haar medewerkers te geven.

De casus van dit onderzoek is de centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam. In

2008 was het bekend dat het middenmanagement niet veel motivatie had voor de

organisatieontwikkelingen, waaronder de centralisering van de bedrijfsvoering. Hierom wilde de

gemeente het middenmanagement beter betrekken, zodat het middenmanagement meer gemotiveerd

is en haar rol als leidinggevende beter kan vervullen. In dit onderzoek is gekeken hoe het

middenmanagement anno 2012 tegenover de verandering staat en welke invloed deze overtuigingen

heeft op commitment en steun aan de verandering. Naast de beschrijvende en verklarende doelstelling,

is er ook een prescriptieve doelstelling, namelijk het doen van aanbevelingen. Deze driedoelstelling is

vertaald naar een aantal onderzoeksvragen en wordt in deze conclusie beknopt beantwoord.

Nadat de onderzoeksvraag is beantwoord (7.1) ,wordt een kritische reflectie van het onderzoek gegeven

(7.2) en eindigt het hoofdstuk met enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek (7.3).

7.1. BEANTWOORDING PROBLEEMSTELLING

Alvorens de centrale vraag te beantwoorden(§7.1.2), wordt er eerst antwoorden op de deelvragen

gegeven (§7.1.1).

7.1.1. BEANTWOORDING VAN DE DEELVRAGEN

1. Welke overtuigingen heeft het middenmanagement van de bedrijfsvoeringonderdelen over de

belangrijkste zaken van de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies van de centralisering van de

bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam?

In het onderzoek is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de inhoudelijke,

persoonlijke en procesdimensies van de verandering. De bevindingen worden achtereenvolgens

beschreven.

Allereerst is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de inhoudelijke

dimensie. Onder de noemer van deze dimensie is onderzocht in welke mate het middenmanagement de

Page 114: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

114

centralisering bedreigend vindt. Complexe transformaties zoals de oprichting of omvorming van een

shared service centrum worden vaak als bedreigend gezien voor de werksituatie(Strikwerda,). Toch

komt dit beeld niet in deze casus naar voren. Hoewel de centralisering een standaardisatie van

werkprocessen en de vermindering van managementfuncties omvat, is het middenmanagement neutraal

over de mate waarin dit de leuke aspecten van de baan en de baanzekerheid bedreigt. Wel vindt het

middenmanagement de centralisering bedreigend voor haar relaties met collega’s. Hoewel de

uitkomsten van de acht interviews op sommige aspecten een afwijkend beeld laten zien, kan er toch

worden geconcludeerd dat het middenmanagement de centralisering in zeer beperkte mate als

bedreigend ervaart.

Vervolgens is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de persoonlijke

dimensie. Onder deze noemer is onderzocht of het middenmanagement de overtuiging heeft om aan de

vereisten van de verandering te kunnen voldoen. Dit is relevant, omdat het vertrouwen in de eigen

competenties gerelateerd kan worden aan motivatie. Holt et al. (2007) menen dan ook dat geloof in het

kunnen uitvoeren van de verandering (change-related self-efficacy) een van de meest relevante factoren

is voor veranderbereidheid. In deze casus speelt het middenmanagement twee rollen. Zij moet zowel de

verandering doorvoeren als zelf op een nieuwe manier gaan werken. Daarom is gekeken of het

middenmanagment de overtuiging heeft dat zij in staat is om leiding te geven aan de verandering en of

zij in de situatie na de verandering kan werken.

Het middenmanagement van de gemeente Rotterdam gelooft dat zij goed zal kunnen werken na de

realisering van de centralisering. Minder zeker is zij over haar vaardigheden om effectief leiding te geven

aan de verandering. De meeste middenmanagers blijken vooral moeite te hebben met het overzien van

de voortgang van de centralisering en om over deze met de medewerkers te communiceren. Een

respondent heeft aangegeven dat dit te wijten is aan het topmanagement. De respondent is van mening

dat er tijdens de organisatieverandering soms van koers wordt gewisseld en dat er geen planning over

besluitvorming wordt gecommuniceerd. Dit bemoeilijkt volgens de respondent het volgen van de

verandering. Dit standpunt zou ook voor andere middenmanagers kunnen gelden die het moeilijk

vinden om de verandering te overzien.

Vervolgens is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de procesdimensie.

Hieronder worden de kenmerken van de veranderaanpak van de organisatie verstaan. Auteurs zijn het er

unaniem over eens dat een organisatie een betrokken en ondersteunende sfeer moet creëren om

positieve reacties van werknemers te stimuleren (Oreg et al., 2011). In dit onderzoek is daarom de

Page 115: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

115

overtuiging over de volgende zaken bestudeerd: de kwaliteit van de communicatie, de gepercipieerde

waardering voor inbreng, en de gepercipieerde organisatieondersteuning. Hoewel deelname in een

projectgroep geen overtuiging is, is deze factor ook meegenomen.

Via de vragenlijst hebben de middenmanagers geantwoord neutraal te staan tegenover de kwaliteit van

de communicatie, de mate waarin de eigen inbreng wordt gewaardeerd en de aanwezigheid van

organisatieondersteuning. Met behulp van interviews zijn er meer uitgesproken meningen over de

veranderaanpak van gemeente Rotterdam achterhaald.

Ten eerste menen middenmanagers die niet dichtbij de besluitvorming zitten, dat de communicatie

verbeterd zou moeten worden. Vooral de helderheid, tijdigheid en eenduidigheid zouden moeten

worden verbeterd. Bovendien vinden middenmanagers de informatie onvoldoende en zouden zij meer

willen weten over de voortgang van de verandering, de planning van de besluitvorming en de inrichting

van de nieuwe situatie.

Ten tweede blijkt dat de meeste middenmanagers denken inbreng te kunnen geven aan de verandering.

Zelfs wanneer zij niet deelnemen aan een kwartiermakergroep of wanneer hier niet om wordt gevraagd.

Middenmanagers menen dit uit eigen initiatief te kunnen doen, omdat zij in de mogelijkheid worden

gesteld om hun mening of ideeën aan hun leidinggevende of collega te geven. Deze personen zitten dan

vaak wel dichtbij de besluitvorming en kunnen de inbreng meenemen. Echter vaak weten

middenmanagers niet of hun inbreng uiteindelijk wordt gebruikt.

Ten derde blijkt dat middenmanagers een heel klein beetje steun ervaren in het ontwikkelen en

verbeteren van vaardigheden, maar tegelijkertijd niet voldoende noodzakelijke ondersteuning ervaren.

Hoewel middenmanagers een investering in het personeel altijd wenselijk vinden, vinden zij een training

op dit moment niet het meest essentieel. In deze fase van de verandering vinden zij het vooral cruciaal

dat zij meer capaciteit in de personeelsformatie krijgen en sneller duidelijkheid over beslissingen

ontvangen.

Tot slot blijkt dat 58 procent van het ondervraagde middenmanagement deelneemt aan een

kwartiermakergroep.

Page 116: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

116

2. Wat is de mate van commitment en steun van het middenmanagement van de

bedrijfsvoeringonderdelen aan de centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam?

Zoals de titel van dit onderzoek luidt wordt de vraag gesteld vanuit welke motivatie het

middenmanagement de verandering steunt. Motivatie of intentie om de verandering te steunen is hier

geoperationaliseerd als commitment. Commitment verschilt van steun, aangezien ‘commitment’ de

intentie en ‘steun’ het gedrag inhoudt. Commitment kan uit drie vormen bestaan: affectieve, normatieve

en calculerende (Herscovitch & Meyer, 2002). Affectieve commitment betekent dat iemand zich wil

inspannen voor de verandering, omdat hij of zij de verandering positief vindt. Met normatieve

commitment aan de verandering wordt bedoeld dat iemand zich wil inspannen, omdat hij of zij zich

daartoe verplicht voelt. Calculerende commitment houdt in, dat iemand zich wil inspannen voor de

verandering, omdat hij of zij zich gedwongen voelt.

Steun aan de verandering houdt de inspanningen in om een organisatieverandering te laten slagen. Het

middenmanagement kan drie vormen van steun uiten, namelijk op een inschikkende, meewerkende en

een uitdragende manier (Herscovitch & Meyer, 2002). Inschikkende steun is het voldoen aan vereisten

en staat voor een lage mate van steun. Meewerkende steun is het doen van moeite en het meegaan in

de verandering. Deze vorm staat voor een redelijke mate van steun. Uitdragende vorm van steun is het

enthousiasmeren van anderen over de verandering en het leveren van meer inspanning wordt verwacht.

Dit duidt op een hoge mate van steun.

In deze casus komt naar voren dat het middenmanagement gemiddeld niet veel commitment heeft aan

de verandering. Zij wil gemiddeld een beetje uit eigen wil de verandering steunen en slechts een zeer

klein beetje uit een gedwongen gevoel. Toch moet worden opgemerkt dat het merendeel van het

middenmanagement wel de verandering uit eigen wil steunt (affectief). Bovendien kunnen er geen

uitspraken worden gedaan of het middenmanagement de verandering uit loyaliteit steunt, omdat de

operationalisering van normatieve commitment niet werkte.

Uit de resultaten van de vragenlijst komt naar voren dat het middenmanagement meewerkt aan de

verandering en moeite doet om de verandering te realiseren. Dit kan ook worden ondersteund met de

kwalitatieve bevindingen. Zo blijkt uit de interviews dat zij input levert aan het topmanagement, haar

medewerkers probeert voor te bereiden op de nieuwe werkwijzen, en graag wil meedoen met het

proces.

Page 117: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

117

3. Welke invloed hebben de percepties over de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies op de

commitment en steun aan de verandering?

In het theoretisch kader van het onderzoek zijn er hypothesen opgesteld die de invloed van

overtuigingen op commitment betreffen (H1 t/m H8). Deze zijn later aangepast door de voorspelde

relaties met normatieve commitment te verwijderen. Het model dat wat is getoetst wordt in de figuur

hieronder weergegeven.

Figuur 7.1.: Conceptueel model van het onderzoek.

De eerste dimensie waarvan de invloed op commitment was getoetst, was de inhoudelijke dimensie. Er

werd op basis van eerdere onderzoeksbevindingen verwacht dat middenmanagers zich minder affectief

en meer calculerend zouden binden aan de verandering als zij de verandering bedreigend vinden (H1).

Deze hypothese wordt niet bevestigd. Hoewel gepercipieerd bedreigende inhoud in een aparte

regressieanalyse wel significant van invloed bleek te zijn op beide vormen commitment, vielen deze

Page 118: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

118

effecten weg toen deze werd gecontroleerd voor de proces- en inhoudelijke dimensies. Dit betekent dat

de proces- en persoonlijke dimensies belangrijker zijn voor de vorming van commitment. Er kan worden

geconcludeerd dat ongeacht de mate waarin het middenmanagement de verandering bedreigend vindt,

zij zich nog steeds hieraan kan binden als zij goede communicatie en vertrouwen in haar leidinggevende

vaardigheden ervaart. Wel moet er rekening worden gehouden met de omvang van de steekproef. Het is

mogelijk dat het effect van bedreigende inhoud te klein is om het effect met de steekproef te vinden.

Ook zou er voorzichtig gesteld kunnen worden dat change leadership efficacy de relatie tussen

bedreigende inhoud en steun verklaart. Immers hoewel bedreigende inhoud in de eerste analyse een

effect met een hoog significantieniveau was, verdween dit effect na toevoeging van onder andere

change leadership efficacy. Bovendien blijkt uit de interviews dat respondenten die zelfverzekerd zijn

over hun competenties niet bang zijn voor hun baanzekerheid.

De tweede dimensie waarvan de invloed op commitment was getoetst, was de persoonlijke dimensie.

Het geloof in het kunnen leidinggeven aan de verandering (change leadership efficacy) en het geloof

goed te kunnen werken na de verandering (toekomstig eigen kunnen) zouden beide van belang zijn voor

de vorming van commitment (H2 & H3). Middenmanagers met meer vertrouwen in hun eigen

competenties zouden zich vooral affectief verbinden aan de verandering en zouden zich minder

gedwongen voelen om de verandering te steunen.

In dit onderzoek is gebleken dat change leadership efficacy aan de verandering de enige factor van de

persoonlijke dimensie die invloed heeft op affectieve commitment. Er kan worden geconcludeerd dat

middenmanagers die vertrouwen hebben in hun leidinggevende vaardigheden, zich meer willen

committeren dan middenmanagers die hier geen vertrouwen in hebben. Dit kan als volgt worden

uitgelegd: wanneer werknemers meer vertrouwen hebben in hun competenties, dan vinden zij de

vereisten van de verandering minder lastig en voelen zij zich minder negatief geraakt (Herold et al.,

2007:943). Wanneer een negatieve houding wordt voorkomen en de veranderdoelen haalbaar worden

geacht, dan zou men zich affectief verbinden.

Er is dus niet zoals voorspeld een effect van change leadership efficacy op calculerende commitment

gevonden. Toch betekent dit niet dat deze veronderstelling onwaar is. De omvang van de steekproef kan

de reden zijn dat een klein effect niet is gedetecteerd (Field, 2009).

Een opvallende bevinding is, dat de aangetroffen relaties voor het geloof in het kunnen leidinggeven aan

de verandering niet gelden voor het geloof in het kunnen werken na de verandering. Met behulp van

Page 119: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

119

zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn er geen causale relaties gevonden. Een

verklaring dat geloof in toekomstig eigen kunnen in dit onderzoek geen significant effect heeft op

commitment aan de verandering, is dat het een moeilijk meetbaar concept is. Wellicht vinden de

respondenten dit een gevoelig onderwerp en zijn zij wilden zij niet eerlijk zijn over hun zelfvertrouwen.

Dit kan er wel toe hebben geleid dat er geen correcte meting is gedaan, waardoor de voorspelling niet is

uitgekomen.

De derde dimensie die aan bod kwam was de procesdimensie. Wanneer middenmanagers goede

communicatie en voldoende ondersteuning en inbrengmogelijkheden ervaren, dan zou dit ertoe leiden

dat zij de verandering meer uit eigen wil en minder uit gevoel van dwang steunen. Dit bleek in de

onderzoek voor slechts een gedeelte waar. Voor het effect van de procesdimensie aan de verandering,

bleek alleen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie en gepercipieerde

organisatieondersteuning van belang te zijn. Deze bevindingen worden hieronder uitgelegd.

Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie leidt ertoe dat middenmanagers meer uit eigen wil de

verandering steunen. De verklaring hiervoor is dat zij door goede communicatie de voordelen en

noodzakelijkheid van de verandering beter kunnen inzien, zodat het middenmanagement de verandering

ook zelf wenst.

Gepercipieerde organisatieondersteuning blijkt een directe negatieve relatie te hebben met calculerende

commitment. Dit houdt in dat, hoe meer middenmanagers steun van de organisatie ervaren, des te

minder zij zich gedwongen voelen om de verandering te steunen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat

ondersteuning bij het werk informatie kan geven over de organisatie en de middenmanager tegelijkertijd

zijn vaardigheden ontwikkelt. Hierdoor kan de middenmanager actief deelnemen aan de verandering

en voelt deze zich niet slechts meegesleept. Bovendien kan het ontwikkelen van vaardigheden ertoe

leiden dat de middenmanager met de nieuwe of verbeterde vaardigheden meer te bieden heeft aan de

organisatie. Dit schept baanmogelijkheden en hierdoor voelt men zich niet gedwongen in baan/taken.

En juist die gedwongenheid leidt tot meer calculerende commitment.

Bovendien werd er een relatie achterhaald tussen ondersteuning en het gevoel in eigen kunnen (H8).

Immers ondersteuning is bedoeld om mensen in staat te stellen activiteiten goed uit te voeren. Wanneer

mensen zich voldoende ondersteund weten, zullen zij zich beter in staat voelen om de verwachte

activiteiten goed uit te voeren.

Page 120: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

120

Een van de meest opvallende bevindingen is dat overtuigingen over participatie geen enkele invloed

hebben op steun. Dit is tegen de verwachting in, maar kan worden uitgelegd aan de hand van

onderzoeksbevindingen van Rafferty en Simons (2006). Zij menen dat participatie slechts van invloed is

op veranderbereidheid tijdens kleinschalige organisatieveranderingen. Deze casus betreft echter een

grootschalige organisatieverandering, waardoor de hele organisatie zal worden getransformeerd.

4. Welke invloed hebben de percepties en commitment aan de verandering op steun aan de verandering?

Het antwoord op de vijfde deelvraag kan worden teruggevonden in figuur 7.2., waarin het uiteindelijke

onderzoeksmodel is weergegeven. Er was voorspeld dat commitment aan de verandering een directe

relatie heeft met steun aan de verandering. Volgens Herscovitch en Meyer (2002) zou affectieve en

normatieve commitment leiden tot een hogere mate van steun en calculerende commitment tot geen of

minder mate van steun. Dit bleek ook in dit onderzoek zo te zijn, hoewel de relatie voor normatieve

commitment niet is onderzocht.

Figuur 7.2.: Uitkomsten onderzoeksmodel

Page 121: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

121

Daarnaast was er voorspeld dat percepties over de inhoudelijke, proces en persoonlijke

veranderdimensies een indirecte relatie zou hebben met steun aan de verandering via commitment aan

de verandering. Wanneer de methode van Baron en Kenny wordt gebruikt om deze methode te testen

dan blijkt deze vooronderstelling niet te kloppen. Behalve voor de variabele geloof in het kunnen

leidinggeven aan de verandering (change leadership efficacy), die zowel een directe als indirecte relatie

heeft met steun.

De veronderstelling van Baron en Kenny is dat er slechts sprake is van een indirect verband tussen een

onafhankelijke variabele en een afhankelijke variabele als er niet wordt gecontroleerd voor een

medierende variabele. In dit onderzoek is dit niet het geval. Sommige variabelen die wel invloed hebben

op commitment, hebben geen invloed op steun. Toch zou er wel degelijk een indirecte relatie tussen

overtuigingen en steun via commitment kunnen bestaan. Zo menen Zhao, Lynch en Chen dat het voor

een significante mediatie het niet nodig is om een direct verband tussen de onafhankelijke en

afhankelijke variabele te vinden. Wanneer de afhankelijke variabele (X) invloed heeft op de mediator

(M) en de mediator (M) op de onafhankelijke variabele (Y) dan is er volgens hen sprake van mediatie. In

dit onderzoek is er zoals voorspeld een directe relatie tussen overtuigingen (X) en commitment (M). En

heeft commitment (M) op haar beurt invloed op steun (Y). Volgens de veronderstellingen van Zhao et al.

zou de logica van het conceptueel model wel kloppen.

7.1.2. BEANTWOORDING CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG

Het derde doel van dit onderzoek was om op wetenschappelijke basis aanbevelingen te doen aan de

gemeente Rotterdam als zij de steun van haar middenmanagement wil verhogen. De centrale

onderzoeksvraag van het onderzoek luidt dan ook als volgt:

Op dit moment werkt het middenmanagement mee aan de centralisering van de bedrijfsvoering. Dit is

positief voor de gemeente Rotterdam, omdat dit betekent dat het middenmanagement zich wil

inspannen om de verandering te realiseren en zelfs bereid is om kleine eigen belangen opzij te zetten.

Op welke manier kan de gemeente Rotterdam de steun van het middenmanagement van de

bedrijfsvoeringonderdelen aan de centralisering van de bedrijfsvoering verhogen?

Page 122: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

122

Toch is het wenselijk dat de gemeente Rotterdam actie onderneemt om de steun van haar

middenmanagement te verhogen, zodat zij niet alleen met de verandering meewerkt, maar ook de

verandering uitdraagt. Het is belangrijk dat het middenmanagement de verandering uitdraagt. Het is

wenselijk dat het middenmanagement meer doet dan van haar wordt verwacht en dat zij de verandering

onder andere promoot. Dit laatste is vooral van belang om het draagvlak onder haar medewerkers te

verhogen.

Om de steun van het middenmanagement te verhogen zou de gemeente Rotterdam de volgende acties

moeten ondernemen:

1. Het vergroten van het aanbod van trainingen.

Op dit moment wordt er door de gemeente Rotterdam geen training aan het middenmanagement

geboden, terwijl 44 procent van de respondenten aangeeft direct of op korte termijn training of

ontwikkeling nodig te hebben om de huidige baan beter uit te voeren. Zeer waarschijnlijk heeft een

groot deel van deze groep niet voldoende vertrouwen dat zij effectief leiding kan geven aan de

verandering, omdat zij aangeeft meer te willen leren over verandermanagement.

Dit gegeven is onwenselijk, omdat juist vertrouwen in de eigen competenties tot meer affectieve

commitment en steun aan de verandering kan leiden. Er wordt dus aanbevolen om op korte termijn

training aan te bieden, zodat middenmanagers meer geloof hebben in het kunnen uitvoeren in hun baan.

Vooral van belang is om deze op verandermanagement te richten, omdat hier het meest naar wordt

verlangd.

2. Het verbeteren van de kwaliteit van communicatie

Het middenmanagement is neutraal over de kwaliteit van de communicatie en kan dus nog worden

verbeterd. Dit is nodig, omdat in dit onderzoek is aangetoond dat gepercipieerde kwaliteit van de

communicatie ertoe leidt, dat middenmanagers de verandering meer uit eigen wil steunen. En dit is van

belang om de steun van het middenmanagement te kunnen verhogen.

Uit de survey komen er niet veel aanwijzingen voor het verbeteren van de communicatie naar voren,

maar er kunnen wel aanbevelingen worden gedaan op basis van de resultaten uit de interviews:

1. Er moet meer gecommuniceerd worden over de planning, de voortgang, de besluitvorming, en de

personeelsgerelateerde gevolgen komen. Dit komt overigens ook ten goede voor het geloof in het

Page 123: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

123

kunnen leidinggeven aan de verandering. Immers een respondent heeft aangegeven het moeilijk te

vinden om de voortgang te overzien wanneer er te weinig gecommuniceerd wordt over de voortgang en

wanneer de besluitvorming plaatstvindt.

3. De informatie moet helderder en tijdiger zijn. Bovendien menen middenmanagers dat de informatie

meer eenduidig moet zijn. Middenmanagers merken op dat in de verschillende organisatieonderdelen

soms andere informatie aanwezig is. Omdat middenmanagers onderling met elkaar communiceren,

brengt dit verwarring. Middenmanagers weten dan vaak niet of de door hun verkregen informatie

specifiek is voor hun onderdeel en of de informatie foutief is. Dit kan onzekerheid met zich meebrengen

en zou moeten worden voorkomen.

4. De communicatie moet informeler. Middenmanagers hebben tijdens een

middenmanagementbijeenkomst gezamenlijk aangegeven dat zij menen te onpersoonlijk te worden

benaderd. Graag zouden zij meer betrokken willen worden in het proces. Zo zouden zij graag in korte

sessies bijeen willen komen met het topmanagement of een persoonlijke mail krijgen. Nu worden zij

vooral benaderd via intranet en dit vinden zij afstandelijk.

3. De planning van de besluitvorming en koers van de centralisering communiceren

Uit de interviews en de vragenlijst is gebleken dat middenmanagers het moeilijk vinden om de voortgang

van de verandering te overzien. De reden die een respondent geeft is dat het moeilijk is om de

voortgezette koers van de verandering te volgen. Zo meent zij dat besluiten soms toch anders worden

genomen dan gepland en dat het erg onduidelijk is wanneer besluiten worden genomen. Ook in een

andere context werd het duidelijk dat middenmanagers het onduidelijk vinden wanneer besluiten

worden genomen en dat zij het ondersteunend zouden vinden wanneer hier over zou worden

gecommuniceerd.

Page 124: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

124

7.2. REFLECTIE

Dit onderzoek heeft zowel sterke punten als beperkingen die invloed hebben op de relevantie van de

onderzoeksbevindingen. Eerst worden de sterke punten van het onderzoek besproken en vervolgens de

beperkingen. Ook wordt de mate van toepasbaarheid van het commitmentmodel van Herscovitch en

Meyer (2002) voor dit onderzoek beschreven.

7.2.1. RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK

Er zijn een aantal dingen die dit onderzoek relevant maken en deze hebben te maken met de

onderzoeksmethoden.

Ten eerste is er met grote zorgvuldigheid omgegaan met de interne validiteit van de meetschalen door

ook eerder gevalideerde meetschalen te onderwerpen aan een PCA. Op deze manier kan kritisch worden

gekeken of gevestigde meetschalen ook in kleine casussen in de publieke sector bruikbaar zijn. Hierdoor

zijn de bevindingen van het onderzoek meer valide en kan er theorievorming worden gedaan over de

uitkomsten van de PCA. Zo heeft dit onderzoek kunnen aantonen dat de gerenommeerde meetschaal

voor normatieve commitment niet altijd voldoet aan de eisen en dit overeenkomt met de bevindingen

van Chen en Wang (2011:968

Ten tweede is in dit onderzoek kritisch omgegaan met het zeer veel onderzochte aan de verandering

gerelateerd geloof in eigen kunnen. In de meeste onderzoeken wordt dit concept gebruikt om aan

medewerkers te vragen of zij geloven de activiteiten te kunnen doen die van haar worden verwacht in de

nieuwe situatie. Door het middenmanagement als focus van het onderzoek te nemen, wordt het

duidelijk dat dit gebruik van geloof in eigen kunnen niet voldoende is om haar commitment te kunnen

voorspellen. Het middenmanagement heeft namelijk niet alleen de rol van een implementee, maar ook

die van een implementor tijdens een organisatieverandering. Hierdoor staat in dit onderzoek naast het

geloof in toekomstig eigen kunnen ook change leadership efficacy centraal en is er een eigen schaal

ontworpen. Change leadership efficacy bleek inderdaad van groot belang te zijn, omdat niet geloof in

toekomstig eigen kunnen, maar change leadership efficacy van grote invloed is op het commitment en

steun aan de verandering van het middenmanagement.

Ten derde heeft dit onderzoek de onafhankelijke variabelen van de veranderdimensies apart per

dimensie en integratief getoetst voor commitment aan de verandering. Dit maakt het mogelijk om de

effecten van de variabelen in hun eigen dimensie en onder invloed van andere dimensies op

Page 125: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

125

commitment te vergelijken. Bovendien is het van belang om de analyse integratief uit te voeren. Een

organisatieverandering heeft in de werkelijkheid een wisselwerking met alle veranderdimensies

tegelijkertijd en die dimensies kunnen hierdoor ook invloed op elkaar hebben. Zo blijkt dat de

inhoudelijke dimensie niet van invloed is op commitment aan de verandering als deze wordt

gecontroleerd voor de proces- en persoonlijke dimensies van de verandering.

7.2.2. BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK

Hoewel bepaalde onderzoeksmethoden juist de sterkte zijn van het onderzoek, zijn er ook een aantal

beperkingen hieraan.

De eerste beperking van het onderzoek zijn het aantal achtergrondvragen van de vragenlijst van de

survey. Hoewel in de uitnodiging voor de deelname aan de survey en in de vragenlijst zelf een privacy

statement wordt weergegeven, zijn toch 24 van de 84 middenmanagers na het invullen van de

achtergrondinformatie gestopt met de vragenlijst. Zeer waarschijnlijk is de reden dat respondenten bang

waren voor traceerbaarheid. Bovendien wijst dit gegeven er mogelijk op, dat steun aan een

organisatieverandering een gevoelig onderwerp is waardoor de respondenten misschien sociaal

wenselijk hebben geantwoord.

Een andere beperking is de cross-sectionele opzet van het onderzoek. Hierdoor wordt aan respondenten

in dezelfde vragenlijst en op dezelfde tijd zowel gevraagd om hun antwoorden te geven op de

afhankelijke als op de onafhankelijke variabelen. In dit onderzoek wordt er met deze antwoorden een

causale relatie veronderstelt, maar om causaliteit van de percepties en commitment van het

middenmanagement op haar uiteindelijke steun beter te onderzoeken zouden er minimaal twee

metingen moeten zijn gemaakt.

Om de reden dat elke respondent elk onderdeel van de vragenlijst en dus voor elke centrale variabele de

antwoorden heeft ingevuld, kan er ook het gevaar zijn voor common method bias. Hier is sprake van als

een respondent de neiging heeft om consistent te antwoorden, waardoor de correlaties en verbanden

tussen de variabelen sterker worden. Als een middenmanager in een bepaald onderdeel van de

vragenlijst een negatieve perceptie had over een variabele, dan kan dit hebben doorgewerkt op de

beantwoording van de vragen over de andere variabelen. Middenmanagers die bijvoorbeeld heel

negatief denken over de centralisering van de bedrijfsvoering kunnen dan bijvoorbeeld de neiging

hebben om op elke vraag negatief te antwoorden.

Page 126: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

126

Boven is er een controlevariabele niet opgenomen die belangrijk had kunnen zijn voor de uitkomsten van

de regressie, namelijk het behaalde opleidingsniveau- en soort. Zoals kort toegelicht in de beschrijvende

resultaten, vertelden bijna alle respondenten dat zij het gevoel hebben leiding te geven aan de

verandering, omdat zij al een basis van hun opleiding en hun vak hebben. De meeste respondenten van

de interviews kwamen inderdaad van de HR-sector en communicatie, waar men vanuit zou kunnen gaan

dat zij weten hoe met het personeel om te moeten gaan tijdens reorganisaties.

Er is ook nog een andere beperking van het onderzoek. Hoewel er in dit onderzoek een integratieve

analyse is uitgevoerd, waarin proces-, inhoudelijke en persoonlijke dimensies voor elkaar zijn getoetst,

mistte de contextdimensie. In dit onderzoek was er slechts ruimte voor de meest relevante dimensies

voor de casus, maar wellicht had de contextdimensie de relaties beïnvloedt.

7.2.3. TOEPASBAARHEID COMMITMENTMODEL VAN HERSCOVITCH & MEYER (2002)

In dit onderzoek is er sprake van een cognitieve oriëntatie op het gedrag van middenmanagers. Er wordt

vanuit gegaan dat middenmanagers pas een organisatieverandering steunen, wanneer zij daartoe de

intentie hebben. Deze intentie is in dit onderzoek geoperationaliseerd met het drie dimensionale

commitmentmodel van Herscovitch en Meyer (2002). Dit model staat dan ook in dit onderzoek centraal.

In dit onderzoek is gebleken dat de operationalisering van een van de drie dimensies niet werkte. Er

kunnen hier verschillende redenen voor zijn, zoals het gebruik van een Nederlandse vertaling van het

model. Een andere reden kan de specifieke casus zijn die is onderzocht. Hoewel het model vaker is

gebruikt om naar reacties te kijken van medewerkers in publieke organisaties (Herscovitch & Meyer,

2002; Kalyal, 2009), is het model relatief weinig getoetst buiten Noord-Amerika (Kalyal, 2009). Wellicht is

het model van de drie vormen commitment minder passend voor een Europese of Nederlandse context.

Toch was het model van Herscovitch en Meyer wel bruikbaar voor het onderzoek. Er konden nog steeds

twee verschillende vormen van commitment worden onderzocht. Dit kan als meer relevant worden

beschouwd dan het onderzoeken van een eendimensionaal concept van commitment. Immers het

gebruik van verschillende vormen commitment maakt het mogelijk om meer gespecificeerde

voorspellingen te doen voor steun aan verandering.

Page 127: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

127

7.3. AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK

Op basis van de onderzoeksbevindingen en de reflectie van dit onderzoek, kunnen er ook aanbevelingen

worden gedaan voor vervolgonderzoek naar de steun van het middenmanagement aan de verandering.

Ten eerste kan er worden aangehaakt op een punt wat besproken is in de reflectie, namelijk het

betrekken van de opleiding en vakgebied van respondenten in het onderzoek. Dit kan van invloed zijn op

het geloof in het kunnen uitvoeren van change leadership en kan daarmee een belangrijke voorspeller

zijn voor zowel commitment als steun aan de organisatieverandering.

Ten tweede zou er in een vervolgonderzoek een multiple casestudy moeten worden gedaan, omdat de

statistische toetsing van een hypothese in één casus beperkt is (Van Thiel, 2007). Het is aan te bevelen

om zowel casussen van organisatieveranderingen in publieke organisaties als private organisaties te

betrekken. Relatief gezien worden organisatieveranderingen binnen de publieke sector minder

onderzocht (Soltani et al., 2007) en het is relevant of contextuele verschillen van invloed zijn op de mate

van de soorten commitment en steun aan de verandering van het middenmanagement. Het is denkbaar

dat middenmanagers die als ambtenaren in dienst zijn meer normatieve commitment aan de

verandering hebben, omdat er van hen loyaliteit aan het politiek bestuur wordt verwacht. Door zowel

naar de relatief onderbelichte publieke organisatieveranderingen te kijken en het drie

componentenmodel van Herscovitch & Meyer verder te bestuderen buiten Noord-Amerika, kan de

theorie rondom commitment en steun verder worden ontwikkeld.

Tot slot kan het van belang zijn om zowel middenmanagers als medewerkers in vervolgonderzoek te

betrekken. Hier zijn een paar reden voor. Ten eerste kan door het betrekken van twee groepen common

method bias worden voorkomen, wanneer de twee groepen voor elkaar iets moeten invullen. Zo kunnen

zij in de vragenlijst naast het beantwoorden over hun eigen gedrag ook het gedrag van hun

leidinggevende of hun medewerker beantwoorden. Ten tweede is het moeilijk om gedrag tijdens een

organisatieverandering te meten, omdat er sociaal wenselijk kan worden geantwoord. Dit probleem kan

worden omzeild wanneer er ook gegevens zijn van beoordelingen van anderen over iemands gedrag. Ten

derde kan door het vergaren van data van de twee werknemersgroepen worden onderzocht of hun

commitment en steun op een andere manier verklaard kan worden. In dit onderzoek is al gebleken dat

bepaalde factoren die volgens eerder empirische bewijzen zouden leiden tot meer commitment niet

uitkwamen. De vraag is of dit komt door de mogelijke beperkingen van het onderzoek of dat het

middenmanagement significant verschilt op bepaalde punten met medewerkers.

Page 128: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

128

BRONNENLIJST

LITERATUUR

Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P. & Irmir, B. E. (2007). Uncertainty during organizational change:

Managing perceptions through communication. Journal of Change Management, 7, 2, 187

210.

Armenakis, A. A., Bernerth, J. B., Pitts, J. P. & Walker, H.J. (2007). Organizational change recipients’

beliefs scale: Development of an assessment instrument. Journal of Applied Behavioral Science,

43, 4, 481-505.

Bakens, P. 1998. (2001). Self-efficacy en supervisie: ‘Geloof in eigen kunnen’ als thema in

supervisieleerprocessen. Supervisie en Coaching, 18, 86–93.

Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: creating change

intermediaries. British Journal of Management, 14, 1, 69-83.

Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social

psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of

Personality and Social Psychology, 51,1173-1182.

Bommer, W. H., Rich, G. A., Robin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of

transformational leader behavior on employee cynism about organizational change. Journal of

Organizational Behavior, 26, 733-753.

Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren.

Vossiuspers AUP. Amsterdam.

Bouckenooghe, D. (2008). What is crucial in developing a positive attitude toward change? The role of

content, context, process and individual variables in understanding readiness for change.

Universiteit Gent.

Bouckenooghe, D. (2010). Positioning change recipients’ attitudes towards change in the

organizational change literature. Journal of Applied Behavioral Science, 46, 4, 500-531.

Page 129: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

129

Bouckenooghe, D., Devos, G. & H. Van den Broeck. (2009). Organizational change questionnaire

Climate of change, Processes, and Readiness: Development of a new instrument. The Journalof

Psychology, 143, 6, 559-599.

Burnes, B. (2010). Organizational change in the public sector: the case for planned change. In: R.T. By &

C. Macleod. (eds). Managing organizational change in public services: International issues,

challenges and cases. Routledge. London.

Caldwell, R. (2010). Change from the middle? Exploring middle manager strategic and sensemaking

agency in public services. In: R. T. By & C. Macleod. (eds). Managing organizational change in

public services: International issues, challenges and cases. Routledge. London.

Cameron, E. & Green, M. (2009). Contextual leadership and change in the public sector. In: R.T. By & C.

Macleod. (eds). Managing organizational change in public services: International issues,

challenges and cases. Routledge. London.

Chen, J. & Wang, L. (2011). Cross-industry dimensionality of the commitment to change scale in

China. Psychological Reports, 108, 3, 963-976.

Chipunza, C. & Gwarinda, S.A. (2010). Transformational leadership in merging higher education

institutions: A case study. South African Journal of Human Resource Management, 8, 1, 1-10.

Chawla, A. & Kelloway, E. K. (2004). Predicting openness and commitment to change. Leadership and

Development Journal, 25, 5/6, 485-498.

Choi, M. (2011). Employees' attitudes toward organizational change: A literature review. Human

Resource Management, 50, 4, 479-500.

Cochran, J. K., Bromley, M. L. & Swando, M. J. Sheriff’s deputies receptivity to organizational change.

Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, 25, 3, 507-529.

Dam, Van K., Oreg., S. & B. Schyns. Daily work contexts and resistance to organizational change:

The role of leader-membership exchange, development climate, and change process

characteristics. Applied Psychology: An International Review, 57, 2, 313-334.

Derks, A., Bakker, F. C., Speet, B. (2008). Sport- en topsport-commitment. Sportpsychologie Bulletin,

19, 22-30.

Page 130: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

130

Devos, G., Vanderheyden, K., & Van den Broeck, H. (2001). A framework for assessing commitment to

change: Process and context variables of organizational change. Paper presented at the Annual

Meeting of the Academy of Management, Washington, DC.

Steinkühler, D. (2010). Delayed project terminations in the venture capital context: An escalation of

commitment perspective. Josef Eul-verlag. Lomar.

Doyle, M., Claydon, T & D. Buchanan. (2000). Mixed results, lousy process: The management

experience of organizational change. Britsh Journal of Management, 11, 59-80.

Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. 1990. Perceived organizational support and employee

diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75, 51-59.

Elving, W. J. L. & Bennebroek Gravenhorst, K. M. (2005). Communicatie en veranderingsbereidheid.

Communicatiewetenschap, 33, 4, 317-329.

Emmerik, I. J. H., Bakker, A. B., Euwema, M. C. (2009). Explaining employees' evaluations of

organizational change with the job-demands resources model. Career Development

International, 14, 6, 594-613.

Fedor, D. B., Caldwell, S., & Herold, D. M. (2006). The effects of organizational changes on employee

commitment: A multilevel investigation. Personnel Psychology, 59, 1, 1-29.

Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS: And sex and drugs and rock ‘n’ roll. Sage Publications.

London.

Floyd, S.W. & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and organizational

performance. Journal of Management Studies, 34,3, 465-485.

Ford, J. K. & Noe, R. A. (1987). Self-assessed training needs: The effects of attitudes toward training,

managerial level, and function. Personnel Psychology, 40, 39-53.

Fugate, M., Prussia, G. E. & Kinicki, A. J. (2010). Managing employee withdrawal during organizational

change: The role of threat appraisal. Journal of Management, 2012, 38, 3, 890-914.

Giangreco, A. & Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance to change:

evidence from an Italian context. The International Journal of Human Resource Management, 16,

10, 1812-1829.

Page 131: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

131

Gils, V. Van. (2003) Interne communicatie bij veranderingen: Van weerstand naar commitment. Kluwer.

Gravenhorst, K.M. Bennebroek, Werkman, R.A. & Boonstra, J.J. (2003). The change capacity of

organisations: General assessment and five configurations. Applied Psychology: An

International Review, 52, 1, 83-105.

Heijungs, R. & Huppes, G. (2005). Waarschijnlijkheidsstudie beleidsresultaten zwerfafval. Centrum

voor Milieuwetenschappen. Leiden.

Herold, D. M., Fedor, D. B. & Caldwell, S. D. (2007). Beyond change management: A multilevel

investigation of contextual and personal influences on employees' commitment to change.

Journal of Applied Psychology, 92, 4, 942-951.

Herold, D.M., Fedor, D.B., Caldwell, S.D. & Liu, Y. (2008). The effects of transformational and change

leadership on employees' commitment to a change: A multilevel study. Journal of Applied

Psychology, 93, 2, 346-357.

Herscovitch, L. & J.P. Meyer. (2002). Commitment to organizational change: Externsion of a three

component model. Journal of Applied Psychology, 87, 3, 474-487.

Holt, D.T, Armenakis, A. A., Feild, H., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The

systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science , 43, 2, 232

255.

Holt, D.T., Armenakis, A. A., Harris, S.G., Feild, H.S. (2007). Toward a Comprehensive Definition of

Readiness for Change: A Review of Research and Instrumentation. Research in Organizational

Change and Development, 16, 289-336.

Holt, D. T., Self, D. R., Thal, A. E. Jr., Lo, S. W. (2003). Facilitating organizational change: A test of

leadership strategies. Leadership & Organization Development Journal, 24, 5/6, 262-272.

Hope, O. (2009). Essays on middle management responses to change initiatives. Norwegian School of

Economics and Business Administration. Bergen.

Hornung, S. & Rousseau, D. M. (2007). Active on the job – proactive in change: How autonomy at work

contributes to employee support for organizational change. Journal of Applied Behavioral Science, 43,

401-426.

Page 132: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

132

Huy, Q.N. (2001), "In praise of middle managers.", Harvard Business Review, 79, 8, 72-81

Jak, S. & Evers, A. (2010). Onderzoeksnotitie: Een vernieuwd meetinstrument voor organizational

commitment. Gedrag en Organisatie, 23, 2, 158-171.

Jha, S. (2011). Influence of psychological empowerment on affective, normative and continuance

commitment: A study in the Indian IT industry. Journal of Indian Business Research, 3, 4,

263-282.

Jimmieson, N. J., Peach, M. & White, K. M. (2008). Utilizing the theory of planned behavior to inform

change management: An investigation of employee intentions tosupport organizational

change. Journal of Applied Behavioral Science, 44, 237-262.

Kalyal, H.J. (2009). Factors affecting commitment to change and its outcomes among public sector

managers in Pakistan. National University of Sciences & Technology. Rawalpindi.

Knippenberg, A. V. & Siero, F. W. (1994). Multivariate analyse: Beknopte inleiding en toepassingen. Van

Loghum. Bohn.

Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 1, 10,

59-67.

Lewis, L. K. (2006). Employee perspectives on implementation communication as predictors of

perceptions of success and resistance. Western Journal of Communication, 70, 1, 23-46.

Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: Resistance, organizational commitment

and change goal achievement. Journal of Change Management, 4, 3, 193-215.

Liu, Y. (2010). When change leadership impacts commitment to change and when it doesn’t: A multi

level multi-dimensional investigation. Pro Quest. Ann Arbor.

Macleod, C. & By, R.T. (2009). An overview of managing organizational change in public services. In: R. T.

By & C. Macleod. (eds). Managing organizational change in public services: International issues,

challenges and cases. London. Routhledge.

Mars, A. (2006). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Van Gorcum.

Assen.

Page 133: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

133

McDeavitt, J.T., Wade, K.E., Smith, R.E., Worsowicz, G. (2012). Understanding change management.

American Academy of Physical Medicine and Rehabilitation, 4, 141-143.

Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to change: Construction and validation of the DINAMO.

VU-huisdrukkerij. Amsterdam.

Nisterlrooij, Van A. T. M. & Kuhlmann, M., Palland, E. & Doodeman, Th. J. J.. (2005). Balanceren

tussen strategisch management en organizational development: Een voorbeeld van een

strategisch veranderingsproces binnen de publieke sector. Management en Organisatie, 3,

60-72.

Nistelrooij, Van A. T. M. & Sminia, H. For show or for real? Organization development in the public

sector. In: R. T. By & C. Macleod. (eds). Managing organizational change in public services:

International issues, challenges and cases. London. Routledge.

Oakland, J. S. & Tanner, S. J. (2007). A new framework for managing change. The TQM Magazine, 19, 6,

572 - 589

Oreg, S., Vakola, M. & A. Armenakis. (2011). Change recipients' reactions to organizational change: A

60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47, 4, 461-524.

Overton, G. K. & MacVicar, R. (2008). Requesting a commitment to change: Conditions that produce

behavioral or attitudinal commitment. Journal of Continuing Education in the Health

Professions, 28, 2, 60-66.

Paglis, L. L. & Green, S. G. (2002). Leadership self-efficacy and managers’ motivation for leading

change. Journal of Organizational Behavior, 23, 215-235.

Parish, J.T., Cadwallader, S. & Busch, P. (2008). Want to, need to, ought to: Employee commitment to

organizational change. Journal of Organizational Change Management, 21, 1, 32-52.

Rafferty, A.E. & Simons, R.H. 2006. An examination of the antecedents of readiness for fine-tuning

and corporate transformation changes. Journal of Business and Psychology, 20, 3, 325-350.

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2006). Methoden en technieken van onderzoek. Pearson Education

Benelux. Amsterdam.

Page 134: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

134

Shum, P., Bove, L., & Auh, S. (2008). Employees' affective commitment to change the key to successful

CRM implementation. European Journal of Marketing, 42, 11/12, 1346-1371.

Shrout, P. E. & Bolger, N. (2002). Mediation in experimental and nonexperimental studies: New

procedures and recommendations. Psychological Methods, 7, 4, 422-445.

Soltani, E., Lai, P. -C. & Mahmoudi, V. (2007). Managing change initiatives: Fantasy or reality? The

case of the public sector organisations. Total Quality Management, 18, 1-2, 153-179.

Sonenshein, S. & Dholakia, U. Explaining employee engagement with strategic change implementation:

A meaning-making approach. Organization Science, 23, 1, 1–23.

Stoker, J.& de Korte, T. (2001). Het onmisbare middenkader. Van Gorcum. Assen

Strikwerda, J. (2004). Shared Service Centers: Hoe de weerstanden bij de invoering daarvan te

overwinnen. Holland Management Review, 95, 46-53.

Van Thiel, S. (2007). Bestuurskundig onderzoek: Een methodologische inleiding. Bussum. Coutinho.

Thomas, R. & Linstead, A. (2002). Losing the plot? Middle managers and identity. Organization, 9, 1,

71-93.

Tummers, L.G., van Thiel, S., Steijn, A., Bekkers, V.J.J.M. (2011). Policy alienation or work alienation:

Two worlds apart? Paper presented at the Annual Workconference of the Netherlands Institute

of Government. Rotterdam.

Vocht, A., de. (2011). Basishandboek SPSS 19. Bijleveld Press. Utrecht.

Vuuren, M. van, Jong, M.D.T. de, Seydel, E.R. (2008). Contributions of self and organisational efficacy

expectations to commitment: A fourfold typology. Employee Relations, 30, 2, 142–155.

Waheedi, M. (2008). Commitment to change in pharmacy schools: Does leadership matter? Auburn

University. Alabama.

Walker, H.J., Armenakis, A. A., Bernerth, B. (2007). Factors influencing organizational change efforts:

An integrative investigation of change content, context, process and individual differences.

Journal of Organizational Change Management, 20, 6, 761-773.

Page 135: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

135

Wanberg, C.R., & Banas, J.T. (2000). Predictors and outcomes of openess to changes in a reorganizing

workplace. Journal of Applied Psychology, 85, 1, 132-142.

Weiner, B.J. (2009). A theory of organizational readiness. Implementation Science, 4, 1, 67-75.

Wiesenfeld, B. M., Brockner, J. & Thibault, V. (2000). Procedural fairness, managers' self esteem, and

managerial behaviors following a layoff. Organizational behavior and Human Decision

Processes, 83, 1, 1-32.

De Witte, M., Kuipers, B. & Janssen, T. Verandervermogen van publieke organisaties. in: Steijn, B. &

Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Van Gorcum. Assen.

De Witte, M.C., Jonker, J. & Vink, M.J., Veranderen: Meer dan inhoud alleen. (concept boekhoofdstuk).

Worrall, L. C., Cooper, L. & Campbell, F. (1998). The perceptions of public and private sector

managers: A comparison. Working paper series, 17, 98. Shropshire.

Zhao, X., Lynch, J. G. & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and Truths About

Mediation Analysis. Journal of Consumer Research, 37, 1 – 35.

Zomer, W. & Natris, D. de. (2009). Werkoverleg als interactief communicatiemiddel bij

organisatieverandering. Kluwer. Alphen aan de Rijn.

CASUSMATERIAAL

Gemeente Rotterdam. Notitie: Aandacht voor middenmanagement. 10 juni 2008.

Gemeente Rotterdam. Notitie: Concernontwikkelingen: Personeel en medezeggenschap, versie 2. 16

januari 2012.

Gemeente Rotterdam. Plan van aanpak: Activeringsbijeenkomsten BSD. 19 januari 2012.

Intranet Rotterdam. Vragen over de Serviceorganisatie. 18 juni 2012.

Intranet Rotterdam. Werken waar de stad je nodig heeft. 15 november 2011.

Intranet Rotterdam. Een Serviceorganisatie voor de bedrijfsvoering. 10 januari.

Page 136: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

136

INTERNET

Atos Consulting. (2006) Onderzoek Atos Consulting onder gemeenten en ministeries brengt

succesfactoren en hindernissen shared service centers aan het licht.

[http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/nieuws/persberichten/2007/2006_11_30_01.htm ].

Geraadpleegd op 18 juli 2012.

Soper, D. (2006). Free sobel’s test calculator for the significance of mediation.

[http://www.danielsoper.com/statcalc3/calc.aspx?id=31]. Geraadpleegd op 11 september

2012.

Trouw. (2011). In heel Europa kraakt de publieke sector.

[http://www.trouw.nl/tr/nl/4324/Nieuws/article/detail/1841789/2011/01/29/In-heel Europa

kraakt-de-publieke-sector.dhtml]. Geraadpleegd op 3 september 2012.

Page 137: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

137

BIJLAGEN

Page 138: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

138

BIJLAGE 1: EERSTE E-MAILUITNODIGING VOOR DEELNAME SURVEY

Onderzoek naar de beleving van de verandering bedrijfsvoering

Beste leidinggevende,

Beleving

De centralisering van de bedrijfsvoering houdt velen momenteel flink bezig. Ik ben een vierdejaars

bestuurskundestudente aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en ik leg in het kader van een

afstudeeronderzoek u enkele vragen voor. Doel van het onderzoek is inzicht in de beleving van het

veranderingsproces bij u en uw medewerkers. Het is de bedoeling om aanbevelingen te doen aan de

afdeling Mens & Organisatie van de bestuursdienst (Lida Veringmeier), waar ik momenteel stage loop.

Privacy statement

Voor de goede orde onderstreep ik dat de gegevens strikt vertrouwelijk worden verwerkt en anonimiteit

is gegarandeerd. De ingevulde vragenlijsten worden niet aan de organisatie waar u werkzaam bent

beschikbaar gesteld. Daarnaast zullen er geen gegevens in het onderzoek worden beschreven die te

herleiden zijn tot personen.

Invullen van de vragenlijst

Ik vraag u vriendelijk om alle vragen van deze vragenlijst te beantwoorden en dit zo eerlijk mogelijk te

doen. Wanneer de antwoorden waarheidsgetrouw zijn, kunnen er uiteindelijk ook betere aanbevelingen

worden gedaan.

Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer 10 tot 15 minuten duren en start door op de onderstaande

vragenlijst te klikken:

www.thesistools.com/centralisering_bedrijfsvoering

[Wanneer de link onverhoopt het niet doet, kunt u de link kopiëren en plakken in de internetbalk.]

Mocht u nog vragen hebben over mijn scriptie of over deze vragenlijst, dan kunt u met mij contact

opnemen ([email protected]) of 06-42324078

Page 139: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

139

Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking,

Vivienne Medik

Student aan de opleiding bestuurskunde aan de Erasmus Universteit Rotterdam

Stagiaire bij M&O / Bestuursdienst

Page 140: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

140

BIJLAGE 2: EERSTE EN TWEEDE HERINNERING VOOR DEELNAME SURVEY

Herinnering: Onderzoek naar de beleving van de verandering bedrijfsvoering

Beste leidinggevende,

Tijdens mijn afstudeerstage bij de afdeling M&O bij de Bestuursdienst doe ik onderzoek naar de

beleving van de centralisering van de bedrijfsvoering bij leidinggevenden.

Ik heb u hierover vorige week benaderd omdat juist uw mening in mijn onderzoek van belang is. Graag

zou ik u vragen willen stellen over uw beleving over het veranderproces, over de verandering zelf en

over uw handelen. De vragen zullen o.a gaan over uw waardering van de communicatie en of u heeft

gevoel heeft in staat te zijn om in de huidige en beoogde situatie leiding te geven.

Op dit moment hebben er al veel collega's van u meegedaan, maar om een goed beeld te krijgen en

goede aanbevelingen aan de gemeente te doen, is het nodig dat de respons nog omhoog gaat. Om het

onderzoek betekenisvol te laten zijn, heb ik nog meer respondenten nodig en daarom benader ik u

opnieuw.

U zou mij er echt een heel groot plezier mee doen als u meewerkt aan mijn onderzoek. Ik begrijp dat

uw tijd schaars is, maar ik hoop dat u toch nog 10-15 minuten kunt vinden om mijn vragenlijst in te

vullen.

De ingevulde vragenlijsten worden enkel voor mijn afstudeeronderzoek gebruikt en uw gegevens

zullen niet worden doorgegeven aan de gemeente Rotterdam. Daarnaast worden de gegevens strikt

vertrouwelijk verwerkt en is anonimiteit gegarandeerd. Tenslotte zullen er geen gegevens in de

rapportage worden beschreven die te herleiden zijn tot individuele personen.

Via onderstaande link komt u bij mijn vragenlijst:

www.thesistools.com/beleving_centralisering<http://www.thesistools.com/beleving_centralisering>

Ik wil u alvast hartelijk bedanken voor uw tijd en medewerking!

Page 141: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

141

Met vriendelijke groet,

Vivienne Medik

[Met als reden dat de enquête volledig anoniem is, kan het zijn dat u deze herinnering krijgt, terwijl u

de enquête al heeft ingevuld. U kunt deze mail dan als niet verzonden beschouwen.] [Voor degenen

die de enquête reeds hebben ingevuld, heel erg bedankt hiervoor!]

Page 142: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

142

BIJLAGE 3: VRAGENLIJST SURVEY

Pagina: 1

Centralisering van de bedrijfsvoering

Fijn dat u wilt meewerken aan mijn afstudeeronderzoek! Uw antwoorden worden strikt vertrouwelijk en

anoniem behandeld.

Mijn onderzoek richt zich op de omvorming van de Rotterdamse Servicedienst naar de RSO, de

overheveling van PIJOFIACH-functies naar de te vormen RSO en de standaardisatie en optimalisering van

de werkprocessen.

De vragen:

Deze vragenlijst bevat 27 vragen over uw beleving van het veranderproces, de context waarin de

bedrijfsvoering wordt gecentraliseerd, en of u genoeg toegerust bent als leidinggevende en tot slot over

hoe u zelf denkt over de verandering en daarin meent te handelen.

Alle vragenlijsten worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld.

U heeft ongeveer 10 tot 15 minuten nodig om de vragenlijst in te vullen.

Alvast vriendelijk bedankt voor uw medewerking!

Pagina: 2

Centralisering van de bedrijfsvoering

Page 143: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

143

Algemene vragen

In het eerste onderdeel van de enquête wordt om uw achtergrondinformatie gevraagd.

1. Wat is uw geboortejaar? *

2. Wat is uw geslacht?

Man

Vrouw

3. Hoeveel jaar bent u werkzaam bij de gemeente Rotterdam? *

4. Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige leidinggevende functie? *

5. Binnen welk gemeentelijk organisatieonderdeel bent u momenteel werkzaam als leidinggevende

binnen een bedrijfsvoeringsfunctie?

Bij deze vraag wordt uitgegaan van de diensten, die opgaan in de clusters. *

Audit Services Rotterdam

Bestuursdienst

Gemeentearchief

Page 144: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

144

Gemeentebelastingen

Gemeentelijke Gezondheidsdienst

Gemeentewerken

Jeugd, Onderwijs en Samenleving

Kunst en Cultuur

Publiekszaken

Roteb

Servicedienst

Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Sport en Recreatie

Stadsontwikkeling

Stadstoezicht

6. Binnen welke bedrijfsvoeringfunctie(s) heeft u momenteel een leidinggevende functie?

Personeel en organisatie

Inkoop

Juridische Zaken

Onderzoek

Financiën

ICT

Administratie

Communicatie

Huisvesting en Facilitair

Page 145: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

145

7. Wat is uw leidinggevende functie? *

Afdelingshoofd

Teamleider

Overige (geef nadere toelichting)

8. Wat is de FSK-schaal van uw leidinggevende functie? *

9

10

11

12

13

14

15

9. Neemt u deel aan een projectteam ten behoeve van de centralisering van de bedrijfsvoering dat

wordt geleid door een kwartiermaker? *

Ja

Nee

Pagina: 3

Het veranderproces tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering

Instructies:

Page 146: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

146

In dit onderdeel krijgt u vragen voorgelegd over de kwaliteit van de communicatie en over de

mogelijkheden voor inbreng en het verkrijgen van training of ondersteuning.

Telkens kunt u aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de stellingen.

10. In het algemeen, was de formele communicatie over...

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

de transitie van de bedrijfsvoering nuttig.

de transitie van de bedrijfsvoering helder.

de transitie van de bedrijfsvoering tijdig.

de redenen achter de centralisering van de

bedrijfsvoering nuttig.

de redenen achter de centralisering van de

bedrijfsvoering helder.

de redenen achter de centralisering van de

bedrijfsvoering tijdig.

11. In het algemeen, was de formele communicatie over...

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

werkgerelateerde veranderingen, die zouden

kunnen resulteren uit de centralisering van de

bedrijfsvoering, nuttig.

werkgerelateerde veranderingen, die zouden

Page 147: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

147

kunnen resulteren uit de centralisering van de

bedrijfsvoering, helder.

werkgerelateerde veranderingen, die zouden

kunnen resulteren uit de centralisering van de

bedrijfsvoering, tijdig.

12. Tijdens de transitie van de bedrijfsvoering...

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

werd mijn inbreng zeer op prijs gesteld door de

beslissers.

had ik veel mogelijkheden om mijn mening over

de centralisering aan de beslissers te uiten.

ben ik meerdere keren gevraagd om inbreng te

geven.

had ik het gevoel dat mijn ideeën over de

centralisering niet in beschouwing werden

genomen door de beslissers.

werd mijn mening over de centralisering door de

beslissers zelden gevraagd.

13. Tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering...

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

biedt de organisatie de noodzakelijke

Page 148: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

148

ondersteuning aan om mijn werk goed te doen.

ben ik door de gemeente Rotterdam goed

getraind om mijn baan uit te kunnen voeren.

biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer ik

mijn vaardigheden wil verbeteren.

biedt de gemeente Rotterdam voldoende training

of ontwikkelingsmogelijkheden aan om mijn werk

goed te kunnen doen.

biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer ik

nieuwe vaardigheden wil leren om mijn werk goed

te kunnen doen.

14. Door de centralisering van de bedrijfsvoering heb ik behoefte aan training of ontwikkeling om

mijn huidige baan beter uit te kunnen voeren. *

Ja, direct

Ja, op langer termijn

Nee

15. Indien u de vorige vraag met ja heeft beantwoord, voor welke managementpraktijken zou u meer

ondersteuning van de organisatie verlangen?

Pagina: 4

Page 149: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

149

Impact van de centralisering van de bedrijfsvoering

Instructies:

In dit onderdeel van de vragenlijst wordt er per stelling gevraagd in welke mate u gelooft dat de

centralisering van de bedrijfsvoering impact heeft op uw (werk)situatie.

16. Kunt u aangeven in welke mate het u eens bent over de volgende stellingen?

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

Ik kan de voortgang van de centralisering van de

bedrijfsvoering zorgvuldig overzien en deze

communiceren met mijn medewerkers.

Ik kan de urgentie van de centralisering van de

bedrijfsvoering beargumenteren.

Ik kan mijn medewerkers duidelijk te maken

waarom de centralisering van de bedrijfsvoering

noodzakelijk is.

Ik kan een breed draagvlak onder mijn

medewerkers creëren voor de centralisering van

de bedrijfsvoering.

Ik kan aan mijn medewerkers een visie uitdragen

over wat zal worden bereikt door ons team.

Ik kan mijn medewerkers in staat stellen om mee

te helpen met de centralisering van de

bedrijfsvoering.

Page 150: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

150

Ik weet hoe ik individuele aandacht moet

schenken aan degenen die moeite hebben met

de centralisering.

17. Kunt u aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de volgende stellingen?

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

Hoe de centralisering van de bedrijfsvoering ook

uitpakt, ik ben er zeker van dan ik het aankan.

Ik maak me zorgen dat ik niet alles kan doen wat

van mij wordt gevraagd door de centralisering

van de bedrijfsvoering.

Ik betwijfel of ik in mijn werksituatie na de

centralisering van de bedrijfsvoering goed kan

presteren.

Hoewel ik misschien een beetje training nodig

heb, heb ik weinig twijfel dat ik na de

centralisering van de bedrijfsvoering goed kan

presteren.

18. In welke mate heeft u het gevoel dat elk van de volgende zaken wordt bedreigd door de

centralisering van de bedrijfsvoering – een mogelijkheid dat het slechter zal worden in de toekomst?

Zeer bedreigend

Helemaal niet

bedreigend

Uw baanzekerheid

Uw relatie met uw direct leidinggevende

Page 151: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

151

Uw relatie met uw collega’s

De wenselijkheid van uw baan (aspecten die u

leuk vindt)

Uw persoonlijke loopbaanmogelijkheden bij de

gemeente Rotterdam

Het salaris en andere beloningen

Uw algemene werkomstandigheden

Pagina: 5

Percepties over de centralisering van de bedrijfsvoering

Instructies:

In dit onderdeel van de vragenlijst wordt er naar uw perceptie en houding ten opzichte van de

centralisering van de bedrijfsvoering én de nieuwe manier van werken die ermee samenhangt gevraagd.

Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met de stelingen.

19. Uw perceptie op de centralisering van de bedrijfsvoering:

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

Ik geloof in het nut van deze centralisering.

De gemeente Rotterdam is gediend bij deze

centralisering.

Ik denk dat het topmanagement een fout

Page 152: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

152

maakt door de bedrijfsvoering te centraliseren.

Deze centralisering dient een belangrijk doel.

Dingen zouden zonder deze centralisering

zouden beter zijn.

Deze centralisering is niet nodig.

20. Uw houding ten opzichte van de centralisering van de bedrijfsvoering en de nieuwe manier van

werken die ermee samenhangt:

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

Ik heb geen andere keus dan mee te gaan met

deze centralisering.

Ik voel me niet gedwongen om mee te gaan

met deze centralisering.

Er staat te veel op het spel om deze

centralisering te weerstaan.

Ik werk mee met deze centralisering uit

plichtsgevoel.

Ik vind het niet juist om deze centralisering

tegen te werken.

Het zou niet verkeerd voelen om me te

verzetten tegen deze centralisering.

Het zou me teveel kosten om deze

centralisering niet te ondersteunen.

Ik vind het te riskant om mij uit te spreken

Page 153: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

153

tegen deze centralisering.

Het is geen optie voor mij om mij tegen deze

centralisering te verzetten.

Het zou onverantwoordelijk van mij zijn om me

te verzetten tegen deze centralisering.

Ik zou me schuldig voelen als ik deze

centralisering tegen zou werken.

Ik voel me niet verplicht om deze centralisering

te steunen.

Pagina: 6

Gedrag tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering

In dit laatste onderdeel wordt gevraagd hoe u handelt tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering.

21. Wat is uw gedrag ten aanzien van de centralisering van de bedrijfsvoering?

Aan u wordt gevraagd om uzelf een aantal punten te geven voor het gedrag dat voor u geldt. U wordt

gevraagd uzelf punten toe te kennen tussen 0 en 100. U kunt het puntenaantal baseren op de

onderstaande stellingen.

81-100 punten

Ik toon veel enthousiasme voor de centralisering van de bedrijfsvoering. Ik doe meer dan wat van mij

wordt verwacht om er zeker van te zijn dat de verandering succesvol wordt doorgevoerd, en door de

centralisering van de bedrijfsvoering bij anderen te promoten.

Page 154: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

154

61-80 punten

Ik ondersteun de centralisering van de bedrijfsvoering door er in mee te gaan, moeite te doen, en bereid

te zijn bepaalde zaken op te offeren ten behoeve van de centralisering van de bedrijfsvoering.

41-60 punten

Ik toon minimale steun voor de centralisering van de bedrijfsvoering door er in mee te gaan, maar wel

met tegenzin.

21-40 punten

Ik bied op subtiele wijze weerstand, gericht op het voorkomen van het succes van de centralisering van

de bedrijfsvoering.

0-20 punten

Ik bied tegendraads gedrag met als doel er zeker van te zijn dat de centralisering van de bedrijfsvoering

mislukt.

Voorbeeld: Wanneer u de verandering steunt met tegenzin, kunt u uzelf tussen 40 en 60 punten

toekennen, bijvoorbeeld 55.

Aantal punten:

Pagina: 7

22. Heeft u nog opmerkingen over de centralisering van de bedrijfsvoering?

Page 155: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

155

23. Heeft u nog opmerkingen over deze vragenlijst?

Pagina: 8

Dit is het einde van de vragenlijst.

Hartelijk bedankt voor uw medewerking en uw tijd!

Page 156: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

156

BIJLAGE 4: UITKOMSTEN CORRELATIEANALYSE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1. Geslacht 1

2. Leeftijd -0,15 1

3. Jaren werkzaam bij gemeente Rotterdam -,30* ,61** 1

4. Jaren werkzaam in huidige functie -0,13 ,39** ,49** 1

5. FSK-schaal 0,05 ,27* 0,11 -0,12 1

6. Deelname aan kwartiermakergroep 0,05 0,12 -0,01 0,06 0,06 1

7. Gepercipieerde kwaliteit van communicatie 0,01 0,04 -0,11 0,22 0,19 0,19 1

8. Gepercipieerde waardering voor inbreng -0,14 0,14 -0,01 0,02 0,19 ,41** ,33* 1

9. Gepercipieerde organisatieondersteuning -0,25 -0,12 0,02 -0,16 0,14 0,11 ,33* ,33* 1

10. Change leadership efficacy -0,04 -0,05 -0,1 0,05 ,29* 0,22 ,46** ,39** ,47** 1

11. Geloof in toekomstig eigen kunnen 0,1 -0,22 -0,21 -0,17 0,06 -0,07 0,07 0,11 ,34* ,44** 1

12. Gepercipieerde bedreigende inhoud 0,11 0,12 0,01 0,12 -0,22 0,12 -,29* -,37** -,49** -,56** -,45** 1

13. Affectieve commitment 0,12 -0,12 -0,2 -0,08 ,27* 0,18 ,44** 0,24 ,29* ,57** ,43** -,31* 1

14. Calculerende commitment 0,23 0,24 0,09 0,04 -0,12 -0,01 -0,24 -0,19 -,46** -,40** -0,26 ,37** -,33** 1

15. Steun aan de verandering 0,03 0,04 -0,07 0,04 ,30* 0,24 ,35** ,44** ,37** ,61** ,37** -,34** ,57** -0,22 1

*= p < 0.05, **= p < 0.01.

Page 157: Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit wil, loyaliteit of dwang? Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke, persoonlijke

157