Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit...
Transcript of Steun uit wil, loyaliteit of dwang? · 2016. 3. 10. · MASTERSCRIPTIE SEPTEMBER 2012 Steun uit...
MASTERSCRIPTIE
SEPTEMBER 2012
Steun uit wil, loyaliteit of dwang?
Een casusstudie naar de invloed van inhoudelijke,
persoonlijke en proceskenmerken op commitment en
steun van het middenmanagement aan een
organisatieverandering
Vivienne Medik (323869)
Master Bestuurskunde: Publiek Management
Erasmus Universiteit Rotterdam
Eerste lezer: C. van Paridon
Tweede lezer: J. van der Voet
2
VOORWOORD
Beste lezer,
Deze masterscriptie heb ik geschreven ter afronding van mijn masteropleiding bestuurskunde aan de
Erasmus Universiteit Rotterdam.
Tijdens het schrijven van mijn scriptie heb ik steun gekregen van meerdere personen en graag zou ik hen
hier willen bedanken.
Ten eerste zou ik Kees van Paridon willen bedanken voor de begeleiding tijdens het schrijfproces. Ik
stelde het erg op prijs dat ik hem ten allen tijde kon benaderen. Ik vond de scriptiekring altijd
inspirerend.
Ook zou ik Rob Horvath willen bedanken. Rob Horvath is mijn stagebegeleider geweest en kon mij veel
informatie bieden over de onderzochte casus. Bovendien heb ik door hem bestuurlijk inzicht gekregen
over het reilen en zeilen van de gemeentelijke organisatie.
Tot slot wil ik ook mijn tweede lezer, Joris van der Voet, bedanken voor zijn feedback. Ik heb het zeer
gewaardeerd dat ik met hem van gedachten heb kunnen wisselen over mijn scriptie.
Nogmaals allen bedankt,
Vivienne Medik
3
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord ..................................................................................................................................................................... 2
Samenvatting .......................................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Hoofdstuk 1: Inleiding .................................................................................................................................................... 7
1.1. Aanleiding............................................................................................................................................................ 7
1.2. Probleemstelling ............................................................................................................................................... 10
1.2.1. Doel en onderzoeksvraag van het onderzoek ............................................................................................ 11
1.3. Relevantie.......................................................................................................................................................... 13
1.3.1. Theoretische relevantie ............................................................................................................................. 13
1.3.2. Maatschappelijk relevantie: ....................................................................................................................... 14
1.4. Wijze van onderzoek ......................................................................................................................................... 15
1.5. Leeswijzer .......................................................................................................................................................... 15
Hoofdstuk 2: Casusomschrijving - De centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam .......... 17
2.1. Waarom centraliseren? ..................................................................................................................................... 17
2.2. Wat verandert er door de centralisering van de bedrijfsvoering? .................................................................... 19
2.3. Hoe wordt de bedrijfsvoering gecentraliseerd? ................................................................................................ 20
2.4. Wat zijn de gevolgen van de centralisering van de bedrijfsvoering voor de werknemers? .............................. 21
2.5. Deelconclusie .................................................................................................................................................... 23
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader ................................................................................................................................... 25
3.1. Wat is een organisatieverandering? ................................................................................................................. 26
3.2. Wat is het middenmanagement en welke rol heeft deze in een organisatieverandering? .............................. 27
3.3. Wat houdt commitment aan de organisatieverandering in? ............................................................................ 29
3.4. Welke factoren uit de inhouds-, proces-, en persoonlijke dimensies hebben invloed op commitment aan de
verandering? ............................................................................................................................................................ 31
3.4.1. Inhoudelijke Dimensie ................................................................................................................................ 32
3.4.2. Persoonlijke dimensie ................................................................................................................................ 34
3.4.3. Procesdimensie .......................................................................................................................................... 37
4
3.5. Wat is de invloed van commitment aan de verandering op steun aan de verandering? ................................. 43
3.6. Deelconclusie – Conceptueel model ................................................................................................................. 45
Hoofstuk 4: Methodologische verantwoording ........................................................................................................... 49
4.1. Gekozen onderzoeksstrategie, -methode(n) en -techniek(en) ......................................................................... 49
4.2. Operationalisering ...................................................................................................................................... 49
4.2.1. Procedure: ontwikkelen van de vragenlijst en gehanteerde meetschalen ................................................ 50
4.2.2. Meetschalen van theoretische concepten ................................................................................................. 51
4.2.2.2. Afhankelijke variabelen ........................................................................................................................... 55
4.2.3. Controlevariabelen ..................................................................................................................................... 57
4.3. Dataverzameling ............................................................................................................................................... 57
4.3.1. Steekproefcriteria ...................................................................................................................................... 57
4.3.2. Steekproefprocedure ................................................................................................................................. 58
4.3.3. Beschrijving respons en respondenten ...................................................................................................... 58
4.3.4. Interview: benadering respondenten ........................................................................................................ 61
4.4. Analyse van de data .......................................................................................................................................... 62
4.4.1. Methoden van analyse - kwantitatieve data .............................................................................................. 62
4.4.2. Methoden van Analyse kwalitatieve data .................................................................................................. 67
4.5. Deelconclusie .................................................................................................................................................... 67
Hoofdstuk 5: Beschrijvende resultaten ........................................................................................................................ 71
5.1. Inhoudelijke dimensie: Vindt het middenmanagement de centralisering van de bedrijfsvoering bedreigend?
................................................................................................................................................................................. 71
5.2. Persoonlijke dimensie: Gelooft het middenmanagement de activiteiten die verband houden met de
centralisering goed uit te kunnen voeren? .............................................................................................................. 74
5.3. Veranderproces: gelooft het middenmanagement betrokken en ondersteund te worden tijdens de
centralisering van de bedrijfsvoering? ..................................................................................................................... 77
5.4. Heeft het middenmanagement commitment aan de centralisering van de bedrijfsvoering? .......................... 81
5.4.1. Affectieve commitment aan de verandering ............................................................................................. 81
5.4.2. Calculerende commitment ......................................................................................................................... 82
5
5.5. Heeft het middenmanagement Steun aan de centralisering van de bedrijfsvoering? ..................................... 84
5.6. Deelconclusie .................................................................................................................................................... 85
Hoofdstuk 6: Toetsende resultaten ............................................................................................................................. 87
6.1.: Welke invloed hebben de percepties van het middenmanagement op haar commitment aan de
centralisering van de bedrijfsvoering? ..................................................................................................................... 88
6.1.1. Inhoudelijke dimensie- Gepercipieerde bedreigende inhoud ................................................................... 88
6.1.2. Persoonlijke dimensie – Change leadership efficacy & Toekomstig geloof in eigen kunnen..................... 89
6.1.3. Procesdimensie – gepercipieerde kwaliteit van de communicatie, participatie &
organisatieondersteuning .................................................................................................................................... 91
6.1.4. Relatie tussen gepercipieerde ondersteuning en geloof in eigen kunnen ................................................. 93
6.1.5. Invloed van veranderdimensies op commitment aan de verandering – integratief ...................................... 95
6.1.6. Tussentijdse conclusie .................................................................................................................................... 97
6.2. Invloed van commitment aan de verandering op steun aan de verandering ................................................... 99
6.4. Mediatie-analyse ............................................................................................................................................. 100
Deelconclusie mediatie .......................................................................................................................................... 103
6.6. Discussie: Toetsende resultaten...................................................................................................................... 105
6.6.2. Uitkomsten persoonlijke dimensie .............................................................................................................. 106
6.6.2. Uitkomsten procesdimensie .................................................................................................................... 108
6.6.1. Uitkomsten inhoudelijke dimensie .......................................................................................................... 110
6.6.3. uitkomsten commitmentdimensies ......................................................................................................... 111
Hoofdstuk 7: Conclusie .............................................................................................................................................. 113
7.1. Beantwoording probleemstelling .................................................................................................................... 113
7.1. Beantwoording van de deelvragen ............................................................................................................. 113
7.1.2. Beantwoording centrale onderzoeksvraag .................................................................................................. 121
7.2. Reflectie .......................................................................................................................................................... 124
7.2.1. Relevantie van het onderzoek .................................................................................................................. 124
7.2.2. Beperkingen van het onderzoek .............................................................................................................. 125
7.2.3. Toepasbaarheid theorieën ....................................................................................................................... 126
6
7.3. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ........................................................................................................... 127
Bronnenlijst ................................................................................................................................................................ 128
Literatuur ............................................................................................................................................................... 128
Casusmateriaal ....................................................................................................................................................... 135
Internet .................................................................................................................................................................. 136
Bijlagen ....................................................................................................................................................................... 137
Bijlage 1: Eerste e-mailuitnodiging voor deelname survey .................................................................................... 138
bijlage 2: Eerste en tweede Herinnering voor deelname survey ........................................................................... 140
Bijlage 3: Vragenlijst survey ................................................................................................................................... 142
Bijlage 4: Uitkomsten correlatieanalyse ................................................................................................................. 156
7
HOOFDSTUK 1: INLEIDING
De aanleiding, probleemstelling, relevantie en de werkwijze van het onderzoek worden in dit hoofdstuk
achtereenvolgens toegelicht.
1.1. AANLEIDING
De manier waarop publieke organisaties zijn georganiseerd en welke diensten zij verlenen, zijn
belangrijke aspecten voor de relatie tussen burgers en de overheid (Macleod & By, 2009:3). Vaak willen
politieke bestuurders de interne organisatie van een overheidsinstantie veranderen om de publieke
dienstverlening te verbeteren en om zo tegemoet te komen aan de wensen van de burgers (Macleod &
By, 2009:3). Soms is er ook een noodzaak om de interne organisatie van een overheidsinstantie te
veranderen, bijvoorbeeld wanneer overheden hun begrotingstekorten willen terugdringen en de
belastingbetalers hiervoor niet extra willen belasten (Trouw, 2012; Soltani, 2007:156).
Het realiseren van organisatieveranderingen is voor publieke organisaties belangrijk, omdat zij het
algemeen belang dienen en ondergeschikt zijn aan het politiek primaat. Er wordt door burgers en politici
verwacht dat een organisatie veranderingen uitvoert, zodat de dienstverlening kan worden verbeterd of
in het geval van begrotingstekorten kan worden gehandhaafd. Toch worden in publieke organisaties lang
niet altijd de intenties van een organisatieverandering bereikt (Macleod & By, 2009:3; Soltani, 2007:156).
Het is van belang te vermelden dat niet alleen publieke organisaties moeite hebben met het doorvoeren
van organisatieveranderingen. Private organisaties hebben vaak met dezelfde soort veranderingen te
maken en vaak met dezelfde achterliggende doelen. Voor beide sectoren is het basisdoel voor een
verandering het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie (Burke,2002; Huber &
Glick, 1995 in Kalyal, 2009:1). Dit doen publieke en private organisaties vooral door het reorganiseren
van organisatieonderdelen, het werken naar een nieuwe vijfjarenstrategie, en het creëren van een
cultuurverandering. Het realiseren van dit soort veranderingen is voor beide sectoren moeilijk. Toch is er
een verschil tussen de twee sectoren. Publieke organisaties moeten vaak meer complexe
organisatietransformaties uitvoeren en hebben minder te maken hebben met technische veranderingen
dan private organisaties (Cameron & Green, 2009:26). Bovendien zijn organisatieveranderingen binnen
publieke organisaties vaak complexer , omdat er sprake is van een veelvoud van beslissers, een
intensievere politieke dynamiek en meer bureaucratie (Golembiewski in McConkie, 2003,569 in van
Nistelrooij, Kuhlmann, Palland & Doodeman, 2005:61).
8
Er zijn veel onderzoeken gedaan naar kritieke factoren van organisatieveranderingen, omdat
organisatieveranderingen vaak niet het gewenste resultaat bereiken. Zo zou het succes of falen van een
organisatieverandering kunnen liggen aan de inhoud van de verandering, het proces van de verandering,
de context of de cultuur van de organisatie, de werkstijl van leidinggevenden, de houding van
werknemers en tot slot het gedrag van werknemers (Kotter, 1995; Van Dam, Oreg, Vakola & Armenakis,
2011, Van Bouckenooghe, Devos & van den Broeck, 2009:560, Walker, Armenakis & Bernerth, 2007).
Hoewel het succes of falen van een organisatieverandering aan veel factoren kan liggen, er is wel
consensus over twee aspecten: commitment en steun aan de verandering door werknemers zijn dé
kritieke factoren voor het kunnen slagen van een organisatieverandering (Higgs & Rowland, 2005;
Judson, 1991 in Tummers, 2011:7; Herscovitch & Meyer, 2002:474).
In dit onderzoek wordt daarom het commitment en de steun van het middenmanagement aan de
organisatieverandering in een publieke organisatie onderzocht. Hoewel commitment en steun aan de
verandering synoniemen van elkaar lijken, is dit niet zo. Commitment aan de verandering is een houding
en kan worden gezien als de intentie of motivatie van iemand om de verandering te steunen. Ook kan
commitment worden gezien als een voorloper van steun (Herold,Fedor & Caldwell, 2007:943), want
wanneer iemand de intentie heeft om de verandering te steunen, voert hij deze ook uit. Steun aan de
verandering kan worden beschouwd als het gedrag van een werknemer en behelst de inspanningen om
de verandering te realiseren.
Er is gekozen om de focus te leggen op het middenmanagement, omdat het deze is die de opdracht krijgt
om een organisatieverandering door te voeren. Van een middenmanager die instructies voor de
organisatieverandering opvolgt, kan onder meer worden verwacht dat hij proactief meedenkt over de
invulling van de verandering, informatie over de werkvloer aanlevert voor de plannen van de
verandering, communiceert met de medewerkers over de verandering en wellicht het belangrijkst:
zichzelf aanpast aan de verandering en haar medewerkers overtuigt hetzelfde te doen (Floyd &
Wooldridge, 1997; Huy, 2001; Balogun, 2003). De genoemde activiteiten zijn relevant voor het slagen
van een organisatieverandering (Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008; Liu, 2010). Het
middenmanagement heeft dus een grote verantwoordelijkheid. Het is daarom van belang zij de
verandering steunt en de verwachtingen nakomt.
Nochtans is het algemene beeld over het middenmanagement tijdens een organisatieverandering
pessimistisch. Het middenmanagement van zowel publieke als private organisaties wordt vaak gezien als
een blokkade of een ‘lemen laag’ die de verandering belemmeren (Balogun, 2003:70; Mars, 2009).
9
Vooral bij het middenmanagement zou de weerstand tegen een verandering het grootst zijn, omdat zij
aan haar eigen positie en belangen zou denken (Wissema et al., 1991 in Zomer & Natris, 2009:89). Zo is
het bij organisatieveranderingen kenmerkend dat in vergelijking met de posities van uitvoerende
medewerkers vooral de posities van middenmanagers in het geding zijn. Bovendien hebben
middenmanagers vaak groot gezag door hun tamelijk specialistische functies en zouden zij zich verzetten
tegen een verandering als ze deze dreigen te verliezen in de nieuwe werksituatie (Van Gils, 2003:28).
Daarnaast zou als gevolg van de organisatieverandering vooral het middenmanagement binnen de
publieke sector een verminderde loyaliteit, motivatie, en moraal hebben (Worrall, Cooper & Campbell,
1998:11).
Toch zijn er ook andere beelden over het middenmanagement (Balogun, 2003; Huy, 2001). Het
middenmanagement zou juist bijdragen aan een organisatieverandering door te proberen de
dienstverlening op peil te houden, de verandering helpen door te voeren en ideeën of kennis over de
werkvloer te leveren als input voor de organisatieverandering (Balogun, 2003; Floyd & Wooldridge,
1997).
Het beeld van het middenmanagement is wellicht niet zo zwart of wit als geschetst. Immers terwijl
sommige middenmanagers weerstand bieden tegen een organisatieverandering, willen anderen juist
effectief bijdragen.
Onderzoeksbevindingen wijzen er op dat de reden van gebrek aan steun door het middenmanagement
niet alleen op kwade wil hoeft te berusten. Er kunnen drie andere redenen worden aangegeven voor het
ontbreken van steun van het middenmanagement.
Ten eerste moet er rekening mee worden gehouden dat het ontbreken van bepaald gewenst gedrag het
gevolg kan zijn van de mate van capabiliteit van middenmanagers. Het kan zijn dat een middenmanager
promotie heeft gemaakt op basis van een specialisme in een bepaald vakterrein zonder dat deze in zijn
leidinggevende rol wordt ondersteund (Mars, 2009:112). Zulke middenmanagers kunnen het moeilijk
vinden om een organisatieverandering uit te voeren. Bovendien blijkt uit het Nationaal Onderzoek
Verandermanagement 2005 dat de ondervraagde leidinggevenden niet goed in staat zijn om de nieuwe
visie en het beleid naar hun medewerkers over te brengen (in Zomer & Natris, 2009:46).
Ten tweede is het mogelijk dat middenmanagers zich onzeker en kwetsbaar voelen als er tijdens
organisatieveranderingen ontslagen zijn aangekondigd (Thomas & Linstead, 2002; Wiesenfeld et al.,
2000). Deze kwetsbaarheid kan worden versterkt wanneer zij het gevoel hebben te moeten voldoen aan
10
onmogelijke eisen, en veel werkdruk ervaren (Thomas & Lindstead, 2002:83). Deze situatie zou tot een
minder goede uitvoering van managementpraktijken leiden en dus tot een minder goede ondersteuning
aan de verandering (Wiesenfeld et al., 2000).
Ten derde kan het uitblijven van gewenst gedrag veroorzaakt worden door de organisatie zelf. Wanneer
de organisatie het middenmanagement te weinig betrekt bij de verandering, weet het
middenmanagement niet goed wat haar rol in de organisatie inhoudt (Thomas & Lindstead, 2002:87).
Het gebeurt niet zelden dat middenmanagers voor zichzelf moeten uitvinden wat de
organisatieverandering voor hun rol als leidinggevende betekent (Balogun, 2003:76) . Wanneer het
middenmanagement niet weet wat van haar wordt verwacht, kan zij ook niet optimaal bijdragen aan de
realisering van de organisatieverandering.
Er bestaan dus uiteenlopende beelden over de steun van het middenmanagement aan een
organisatieverandering en er bestaan verschillende verklaringen hiervoor. Of het middenmanagement
wel of niet bewust geen bijdrage levert aan de verandering, het is van kritiek belang dat zij dit wel doet.
Het middenmanagement heeft een voorbeeldrol, omdat de medewerkers de houding en gedrag van hun
direct leidinggevenden aannemen (Wiesenfeld et al., 2002:1; Bommer, 2005; Larkin, 1994 in Holt, Self &
Thal, 2003:270). ‘Employees who believe that their leaders are enthusiastic about change
implementation develop more positive attitudes towards change’ (Martin, 2005 in Kalyal, 2009:153).
Bovendien wordt er van het middenmanagement verwacht dat zij zich inspant voor de uitvoering van de
organisatieverandering, omdat zij zelf ook behoort tot de groep leidinggevenden (Mars, 2009). Het is
daarom van belang om te onderzoeken wat het commitment en steun van het middenmanagement aan
een organisatieverandering voorspelt.
1.2. PROBLEEMSTELLING
Aangezien de steun van het middenmanagement aan de verandering als zeer belangrijk kan worden
beschouwd, poogt dit onderzoek verklaringen te vinden voor de mate van steun van het
middenmanagement. Het onderzoek is gericht op één casus, namelijk de centralisering van de
bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam.
De gemeente Rotterdam streeft naar eenheid, naar de wording van ‘één concern’. Dit wil zij doen door
haar diensten te clusteren, de ondersteunende taken (de bedrijfsvoering) te centraliseren en een shared
service organisatie (ssc) te vormen. De centralisering van de bedrijfsvoering is de focus van het
onderzoek en omvat een verandering in de structuur, technologie, cultuur en werkprocessen van de
11
organisatie. Het is een omvangrijke en langdurige verandering, waarbij een reductie van
managementfuncties en personeel zal plaatsvinden. Deze casus kan dus als een typische
organisatieverandering binnen een publieke organisatie worden gezien, want zoals in de aanleiding
(§1.1.) is beschreven komen vooral in de publieke sector organisatietransformaties voor.
De casus is relevant om te onderzoeken, omdat zo kan worden voortgebouwd op een eerdere analyse
over het middenmanagement, die tijdens de beginfase van deze organisatieverandering is gemaakt
(Hiemstra & de Vries in Gemeente Rotterdam, 10 juni 2008:3). Uit deze analyse blijkt dat het
middenmanagement in tegenstelling tot het topmanagement nog onvoldoende aangesloten is op de
veranderopgave van de gemeente, en dat de organisatieontwikkelingen niet of nauwelijks leven bij (een
groot deel van) de afdelingshoofden. Bovendien gaven afdelingshoofden aan de motivatie te missen
voor de ingezette veranderingsprocessen en zich niet gesteund te voelen door het beschikbare HRM-
instrumentarium en de vigerende P&C-cyclus (Ibid, 10 juni 2008).
Begin 2012 heeft het topmanagement besloten het middenmanagement meer te betrekken bij de
veranderopgave en het is relevant om te onderzoeken of de hierboven geschetste situatie vier jaar later
veranderd is. Er wordt in dit onderzoek bestudeerd of het middenmanagement anno 2012 wél motivatie
heeft voor de centralisering van de bedrijfsvoering en zich daarbij betrokken en ondersteund voelt.
1.2.1. DOEL EN ONDERZOEKSVRAAG VAN HET ONDERZOEK
Het doel van dit bestuurskundig onderzoek is drieledig. Ten eerste is het de bedoeling om het
commitment en de steun van het middenmanagement van de gemeente Rotterdam aan de
centralisering van de bedrijfsvoering in kaart te brengen.
Ten tweede wordt er naar gestreefd om aan de hand van veranderkundige literatuur en deze casus, het
commitment en de steun van middenmanagers aan een organisatieverandering te verklaren. Er is
consensus dat de overtuigingen of percepties van mensen de belangrijkste factoren zijn van de intentie
om een verandering te steunen, oftewel het commitment aan de verandering (Armenakis, 2007:483). De
meeste auteurs menen dat percepties over 1. het proces, 2. de context, 3. de inhoud van de
organisatieverandering en 4. de kenmerken van het personeel , van invloed zijn op de mate van de
commitment of veranderbereidheid van werknemers aan een organisatieverandering (Herold 2007;
Bouckenooghe, 2008:42).
12
Veel onderzoeken betrekken slechts één dimensie van de verandering op de bereidheid om de
verandering te steunen (Walker, Armenakis & Bernerth, 2007:761). Dit huidige onderzoek is echter
integratief: het betreft de invloed van de percepties over de proces-, inhouds- en persoonlijke dimensies
van de organisatieverandering op het commitment aan de verandering, en daarmee samenhangend de
steun aan de verandering. Via deze drie dimensies en het commitment wordt geprobeerd de steun van
het middenmanagement aan een organisatieverandering te verklaren. Er is voor deze drie dimensies
gekozen, omdat zo kan worden onderzocht of het algemene beeld van het middenmanagement tijdens
een organisatieverandering ook voor de gemeente Rotterdam geldt. Door de beperkte ruimte van het
onderzoek is het niet mogelijk alle vier dimensies mee te nemen, en is er gekozen voor de meest
relevante dimensies.
Met behulp van de inhoudelijke dimensie kan worden vastgesteld of het middenmanagers aan
commitment ontbreekt, en geen steun biedt aan de verandering als zij de inhoud van de verandering
bedreigend vindt. Dit is van belang, omdat de casus een grote transformatie betreft met
baangerelateerde gevolgen.
Met behulp van de persoonlijke dimensie kan er worden onderzocht of het middenmanagement van
Rotterdam de verandering denkt aan te kunnen. Volgens eerdere onderzoeksbevindingen zou dit voor
het middenmanagement niet altijd het geval zijn (Mars, 2009; Zomer & Natris, 2009:46) en dit zou
relevant kunnen zijn voor het uitblijven van commitment of steun aan de verandering.
Tot slot is ervoor gekozen om de procesdimensie in deze studie te betrekken, zodat kan worden
onderzocht of het commitment en steun aan de verandering kan worden verhoogd door een
veranderaanpak van een organisatie. Het betrekken van de procesdimensie is voornamelijk van belang
voor het derde doel dit onderzoek, namelijk het geven van praktische aanbevelingen om het
commitment en de steun van het middenmanagement in de publieke sector te verhogen. En meer
specifiek: aanbevelingen aan de gemeente Rotterdam, zodat zij het commitment en de steun van haar
middenmanagement kan verhogen wanneer zij dit wenselijk acht.
De vraagstelling die uit deze drieledige doelstelling vloeit is dan als volgt:
Op welke manier kan de gemeente Rotterdam het commitment en steun van haar
middenmanagement van de bedrijfsvoeringonderdelen aan de centralisering van de bedrijfsvoering
verhogen?
13
Om de bovenstaande onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, worden de volgende deelvragen
onderzocht:
1. Welke percepties heeft het middenmanagement over de belangrijkste zaken van de inhoudelijke,
persoonlijke en procesdimensies van de centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente
Rotterdam?
2. Wat is de mate van commitment en steun van het middenmanagement aan de centralisering van de
bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam?
3. Welke invloed hebben de percepties over de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies op het
commitment van het middenmanagement aan de centralisering van de bedrijfsvoering?
4. Welke invloed hebben de percepties over de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies en het
commitment aan verandering op de steun van het middenmanagement aan de centralisering van de
bedrijfsvoering?
Om de tweede deelvraag te kunnen beantwoorden worden in het theoretisch kader bepaalde aspecten
belicht die het meest essentieel worden geacht voor het commitment en de steun aan verandering van
het middenmanagement.
1.3. RELEVANTIE
1.3.1. THEORETISCHE RELEVANTIE
Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar organisatieveranderingen, is het empirisch en conceptueel
inzicht in het verandervermogen van publieke organisaties nog te beperkt en te weinig systematisch (de
Witte, Kuipers & Janssen, 2009:174; Soltani, 2007). Dit onderzoek hoopt bij te dragen aan het empirisch
en conceptueel inzicht, omdat hierin eerder gelegde verbanden tussen percepties over de proces-,
inhouds- en persoonlijke dimensies van een organisatieverandering en commitment en steun integraal
worden getoetst. Op deze manier worden eerder bewezen invloedsfactoren dit keer niet in een
isolement onderzocht, maar integratief en onder controle van elkaar.
De verbanden worden niet alleen voor de publieke sector nogmaals getoetst, maar ook voor een
onderbelichte werknemergroep: het middenmanagement. Veel onderzoeken hebben zich tot dusver
gericht op de steun van medewerkers, maar er is nog weinig bekend over de relatie tussen de percepties
14
van het middenmanagement met betrekking tot de inhoud en het proces van een
organisatieverandering enerzijds, en haar reacties op de verandering anderzijds(Giangreco & Peccei,
2005:1814). Het is dus relevant om te onderzoeken of bekende veronderstellingen in de
veranderkundige literatuur ook voor de steun van het middenmanagement gelden en niet slechts voor
medewerkers.
Tot slot wordt er gebruik gemaakt van het driedimensionale commitment aan het veranderingmodel van
Herscovitch en Meyer (2002), welke relatief weinig is getoetst in organisaties buiten Noord-Amerika
(Kalyal, 2009:20). Dit model wordt gebruikt om het verband tussen commitment en steun aan de
verandering te toetsen, zodat de theorievorming over commitment aan de verandering kan worden
bevorderd.
1.3.2. MAATSCHAPPELIJK RELEVANTIE:
Veel organisaties hebben te maken met interne of externe druk en zijn genoodzaakt om te veranderen.
Vaak worden de intenties van de veranderingen echter niet gerealiseerd en als reactie hierop weer
nieuwe veranderingen geïnitieerd. Dit kan gevolgen hebben voor het moraal van de werknemers van een
organisatie. Immers wanneer veranderingen steeds hun doelen niet bereiken, leidt dit tot cynisme en
verandermoeheid onder de werknemers (Doyle, Claydon & Buchanan, 2000:64). Om veranderingen wel
te laten slagen en om medewerkers weer voor een organisatieverandering te motiveren, is het nodig dat
middenmanagers de verandering steunen (Bommer, 2005:747; Choi, 2011:490). Want zoals eerder
beschreven nemen medewerkers de houding aan van hun direct leidinggevende.
Dit onderzoek door de keuze van de specifieke casus vooral relevant voor publieke organisaties, en voor
publieke organisaties die dezelfde veranderontwikkelingen meemaken. Het centraliseren van de
bedrijfsvoering in shared service centra werd al veel uitgevoerd in het bedrijfsleven, maar is ook in de
overheid steeds meer in opkomst (Atos Consulting, 2006). Deze shared service centra worden opgericht
voor schaalvoordelen, kennisdeling en klantgerichtheid en zijn aantrekkelijk voor publieke organisaties
die nu moeten bezuinigen op hun interne organisatie (Atos Consulting, 2006). Echter het oprichten van
shared service centra wekt vaak weerstand op en heeft vaak diepgaande sociaal-psychologische
gevolgen, omdat het de structuur van een organisatie radicaal transformeert (Strikwerda, 2003:47).
Aangezien dit onderzoek zich focust op de steun van het middenmanagement aan een shared service
centrum, kunnen dus ook lessen voor andere publieke organisaties met dezelfde soort
organisatieontwikkelingen worden getrokken.
15
Bovendien is het onderzoek specifiek relevant voor de gemeente Rotterdam. Momenteel bevindt de
organisatieverandering zich in een transitiefase en het is voor de organisatie van belang om te peilen hoe
het middenmanagement de organisatieverandering en het bijhorende veranderproces ervaart. Op deze
manier kunnen er tijdens het veranderproces interventies worden gepleegd om indien nodig een
ongewenste houding bij de middenmanagers weg te nemen of hen te helpen met de verandering. Zo kan
de verandering door hen sneller worden geaccepteerd en kunnen zij beter bijdragen aan de nieuwe
organisatiedoelstellingen. Hierdoor kan de transitiefase sneller worden doorlopen, en daarmee de
negatieve impact die tijdens deze fase kan optreden, worden beperkt (McDeavitt, Wade, Smith &
Worsowicz, 2012:143).
1.4. WIJZE VAN ONDERZOEK
Dit onderzoek is een deductief onderzoek en toetst verbanden tussen de percepties, commitment en
steun van het middenmanagement. De data voor het onderzoek zijn verzameld tijdens de transitiefase
van de centralisering van de bedrijfsvoering en nog vóór de formele structuurverandering van de
bedrijfsvoeringsonderdelen, die op 1 juni 2012 plaatsvond. De data zijn verzameld via een online
vragenlijst, observaties en interviews. Er is met acht middenmanagers gesproken en er zijn twee
middenmanagementbijeenkomsten bezocht. Het totale middenmanagement van de
bedrijfsvoeringsonderdelen binnen de gemeente Rotterdam bestaat uit 130 personen, waarvan 60
middenmanagers voldoende vragen van de vragenlijst hebben ingevuld. Met de kwantitatieve en
kwalitatieve data zijn de percepties van het middenmanagement beschreven en met slechts de
kwantitatieve data zijn met behulp van multipele regressieanalyses de opgestelde hypothesen getoetst.
1.5. LEESWIJZER
In het volgend hoofdstuk wordt de casus van dit onderzoek beschreven. Daarna wordt in het derde
hoofdstuk het theoretisch kader van het onderzoek toegelicht en wordt er beschreven welke factoren
het meest invloedrijk zijn op het commitment en steun van het middenmanagement aan de
organisatieverandering. Het theoretisch kader mondt uit in een conceptueel model met bijhorende
hypothesen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 beschreven op welke manier de theoretische concepten
zijn geoperationaliseerd en zijn geanalyseerd. Hierna zullen in hoofdstuk 5 en 6 de resultaten van het
onderzoek worden gepresenteerd, waarbij in hoofdstuk 5 de percepties over en de mate van
commitment en steun van het middenmanagement aan de centralisering worden beschreven. In
16
hoofdstuk 6 worden de hypothesen van het onderzoek getoetst en bediscussieerd. Het onderzoek wordt
afgesloten met hoofdstuk 7 waarin conclusies, aanbevelingen en een reflectie worden gepresenteerd.
17
HOOFDSTUK 2: CASUSOMSCHRIJVING - DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING
BINNEN DE GEMEENTE ROTTERDAM
In dit hoofdstuk wordt de casus beschreven, zodat de lezer weet in welke context het onderzoek is
verricht. De casus wordt beschreven aan de hand van het vier ballenmodel van de Witte et al. (2012).
Het model stelt dat er vier vragen moeten worden gesteld om een organisatieverandering te ordenen.
Deze vragen worden hier beantwoord om de lezer de centralisering van de bedrijfsvoering beter te laten
begrijpen. De vragen hebben betrekking op de reden waarom een verandering plaatsvindt, wat er wordt
veranderd, hoe het wordt veranderd en welke gevolgen deze verandering zal hebben voor de
medewerkers en middenmanagers.
Het hoofdstuk beantwoordt deze vragen achtereenvolgend en sluit af met een deelconclusie.
2.1. WAAROM CENTRALISEREN?
Sinds 2005 streeft de gemeente Rotterdam, als reactie op de veranderende samenleving en de andere
rol van de overheid,een andere manier van werken na. De interne organisatie moet zo ingericht worden
dat verkokering tussen diensten wordt tegengegaan en dat samenwerking tussen diensten wordt
bevorderd. Op deze manier zullen er geen (beleids)oplossingen per dienst, maar vanuit de hele
organisatie worden bedacht. Ook is er sinds 2005 de ambitie om meer met normen en
gestandaardiseerde processen te werken, zodat de interne organisatie professioneler wordt. Hierop
nauw aansluitend is er de wens om een shared servicecentrum (ssc) op te richten. Een ssc is een
organisatie die haar bedrijfsvoeringdiensten op een gestandaardiseerde wijze aan meerdere (interne)
opdrachtgevers levert. De bedoeling is dat de gemeentelijke diensten zelf geen bedrijfsvoeringstaken
hoeven uit te voeren, maar hiervoor het ssc kunnen inschakelen.
Bovenstaande ambities vormden de grondslag voor een forse reductie van het aantal gemeentelijke
diensten tussen 2005 en 2011. Een reductie van 33 naar 17 diensten leunde op politieke
heroverwegingen, waarbij gemeentelijke diensten werden verzelfstandigd of in elkaar over gingen
(Gemeente Rotterdam, 30 maart 2012). Daarnaast werd de Rotterdamse Servicedienst opgericht. Deze
gemeentelijke dienst is het bedrijfsvoeringcentrum die op gestandaardiseerde wijze dienstverlening
levert aan de gemeentelijke diensten, deelgemeenten en het bestuur van Rotterdam. De Rotterdamse
Servicedienst bestaat uit meerdere ssc’s die elk een andere bedrijfsvoeringsfunctie vertegenwoordigen.
De bedrijfsvoeringsfuncties die zijn vertegenwoordigd zijn Personeel & Organisatie, ICT, Juridische zaken,
Financiën, Inkoop, Administratie, Communicatie en Huisvesting. Het aanbod van de Servicedienst is dus
18
breed en levert onder andere interim management, HR advies, assesments, interne opleidingen,
communicatieadvies- en ondersteuning, ondersteuning bij financiële administratie, begeleiding bij
inkoopprojecten en juridisch advies (Servicedienst, 2012).
Sinds 2005 zijn er dus flinke stappen genomen om intern meer een eenheid te worden en om
werkprocessen te standaardiseren. Echter het ideaalbeeld van één gemeente met één
bedrijfsvoeringdienst is nog niet bereikt. De standaardisatie van de dienstverlening door de Rotterdamse
Servicedienst is beperkt en de gemeentelijke diensten zijn onvoldoende in staat om de afgestoten
bedrijfvoeringtaken aan de Rotterdamse Servicedienst los te laten. Hoewel er dus een Rotterdamse
Servicedienst bestaat, heeft iedere gemeentelijke dienst toch zelf nog eigen bedrijfsvoeringafdelingen
(Gemeente Rotterdam, Septemberbrief, 2011:5).
Het huidige college van B&W (2010-2014) wil de veranderrichtingen van 2005 doorzetten en zelfs
versnellen. Deze wil om te versnellen komt voort uit de financiële krapte waarmee de gemeente te
kampen heeft. Deze krapte is ontstaan door ‘de recessie, de dalingen van eigen inkomsten, de al
ingezette (en nog te verwachten) Rijksbezuinigingen en de druk op de uitgaven’ (Gemeente Rotterdam,
30 septemberbrief, 2011). De gemeente wil een organisatie worden die duurzaam passend is bij haar
opgaven, omdat veranderingen in de economie en het Rijksbeleid snel en veel impact op haar kunnen
hebben. Haar streven is om een kleinere en flexibele organisatie te worden, waarbij ook de financiën op
orde zijn (Gemeente Rotterdam, 30 septemberbrief, 2012). Om deze redenen heeft de gemeente
besloten om de organisatieveranderingen te versnellen en deze te combineren met bezuinigingen.
De gemeente wil de organisatieveranderingen doorzetten en meer eenheid bereiken door alle
gemeentelijke diensten te clusteren (van 17 diensten naar 5 clusters) en door alle bedrijfsvoeringtaken
te centraliseren. Het wordt door haar als inefficiënt beschouwd wanneer elke gemeentelijke dienst zelf
haar bedrijfsvoering doet en wanneer er slechts sprake is van beperkte standaardisatie van
werkprocessen. Uiteindelijk wil de gemeente in 2015 gemeentebreed 2450 fte kleiner zijn geworden en
wil zij 72 miljoen euro bezuinigen op de bedrijfsvoering . Dit wil zij onder andere bereiken door 20
procent van het personeel van elk bedrijfsvoeringonderdeel te reduceren.
Het college heeft besloten dat de clusters en de centralisering van de bedrijfsvoering per juni 2012
gereed moeten zijn. En dit betekent dat de twee omvangrijke organisatieveranderingen met elkaar
parallel lopen. De casus van dit onderzoek is alleen gericht op de centralisering van de bedrijfsvoering.
Wat de centralisering van de bedrijfsvoering precies inhoudt, wordt hieronder uitgelegd.
19
2.2. WAT VERANDERT ER DOOR DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING?
De centralisering van de bedrijfsvoering is een omvangrijke organisatieverandering. Het omvat de
afstoting van bedrijfsvoeringstaken van gemeentelijke diensten, de omvorming van de Rotterdamse
Servicedienst tot de Rotterdamse Serviceorganisatie, de afschaffing van interne facturering, het verder
standaardiseren van werkprocessen en het flexibel inzetten van personeel. Dit zijn veel soorten
veranderingen die teweeggebracht worden door de centralisering en zij zullen uitgebreider worden
toegelicht.
Ten eerste is de centralisering van de bedrijfsvoering een structuurverandering. Alle afdelingen van
personeel, inkoop, juridische zaken, organisatie, financiën, ICT, administratie, communicatie en
huisvesting (PIJOFIACH-functies) van de nu nog afzonderlijke gemeentelijke diensten zullen worden
overgeheveld naar de te ontwikkelen Rotterdamse Serviceorganisatie (RSO). Dit betekent dat de
bestaande ssc’s van de Rotterdamse Servicedienst, zoals ICT services, moeten doorontwikkelen en dat
nieuwe ssc’s moeten worden opgericht (Gemeente Rotterdam, 30 september 2012). De bestaande en
nieuwe ssc’s zullen samen opgaan in de nieuwe RSO. De RSO zal dan het enige organisatieonderdeel zijn
die de bedrijfsvoering binnen de gemeente uitvoert.
Ten tweede is er door de centralisering sprake van een verandering van (administratieve)
werkprocessen. De Servicedienst werkt als interne dienstverlener waarbij producten en diensten kunnen
worden ingekocht door de gemeentelijke diensten. Dit gaat gepaard met uitgebreide facturering en
gedetailleerde dienstverleningsovereenkomsten tussen de Servicedienst en de diensten. De
Serviceorganisatie zal anders werken, omdat alle ondersteunende bedrijfsvoeringfuncties bij de RSO
zullen zitten en niet meer bij de diensten. De RSO is dan niet meer een leverancier, maar een collega-
organisatie die de bedrijfsvoering voor de hele gemeente uitvoert. Op deze manier wil de gemeente de
financiering vereenvoudigen en de bureaucratie verminderen (Intranet Rotterdam, 18 juni 2012).
Bovendien werkt de Servicedienst centraal. Dit betekent dat medewerkers van de Servicedienst bij het
krijgen van een opdracht deze binnen het eigen gebouw van de Servicedienst uitvoeren. Wanneer alle
bedrijfsvoering is gecentraliseerd, kan de situatie ook ontstaan dat medewerkers van de
Serviceorganisatie gedeconcentreerd zullen werken bij de opdrachtgever. Wanneer het te vormen
cluster vraagt om een HR-dienst, kan het dus voorkomen dat de HR-medewerker op de locatie van het
cluster zal werken, zodat diegene dichtbij het primaire proces zit (Intranet Rotterdam, 18 juni 2012). Tot
20
slot zal er nog meer standaardisatie van werkprocessen plaatsvinden en is het motto hierbij: Standaard,
tenzij (Gemeente Rotterdam, 30 maart 2012).
Ten derde wordt er gestreefd naar een cultuurverandering. De bedoeling van de centralisering van de
bedrijfsvoering is onder andere dat de interne organisatie flexibel wordt. Hierbij wordt verondersteld dat
het mogelijk moet zijn om het personeel in te zetten waar zij het hardst nodig is. Werkte men binnen de
bedrijfsvoeringsafdeling in eerste instantie alleen voor de eigen gemeentelijke dienst, zo zal men onder
leiding van de RSO, daar waar nodig, voor elke dienst kunnen werken (Intranet Rotterdam, 15 november
2011). Deze verandering vraagt een omslag van de manier van denken van werknemers. Zij zijn geen
werknemer van een gemeentelijke dienst, maar van de gemeente als geheel. Mensen zullen eraan
moeten wennen dat zij flexibel ingezet kunnen worden en dus soms slechts tijdelijk zullen werken voor
een bepaald cluster.
Ten vierde wordt ook de technologie en systemen veranderd bij sommige bedrijfsvoeringfuncties. Zo zou
waarschijnlijk voor de het bedriijfvoeringonderdeel Personeelsadministratie een nieuw systeem worden
ingevoerd, waarbij meer gedigitaliseerd kan worden.
2.3. HOE WORDT DE BEDRIJFSVOERING GECENTRALISEERD?
Om de bedrijfsvoering te centraliseren heeft de Serviceorganisatie de opdracht om een reorganisatieplan
plus formatieplan te maken. Voor elk bedrijfsvoeringonderdeel is er een kwartiermakergroep ingesteld
met een kwartiermaker als leiding. Gezamenlijk zijn de kwartiermakers verantwoordelijk voor de
voortgang van de centralisering en voor het maken van een plan over de inrichting van de
Serviceorganisatie (Intranet Rotterdam, 10 januari 2012). In de plannen moet worden aangegeven welke
producten en diensten zullen worden geleverd, hoe werkprocessen zullen worden geoptimaliseerd door
standaardisatie, de benodigde personeelsformatie, de realisatie van personeelsreductie en tot slot hoe
er zal worden omgegaan met de andere manier van werken en leidinggeven (Gemeente Rotterdam., 16
januari 2012:5). Wanneer de plannen klaar zijn, heeft de medezeggenschapsraad het recht om over deze
te adviseren en heeft de concerndirectie (het Rotterdams topmanagement) de autoriteit de plannen
goed te keuren.
Tijdens de strakke planning is er vanuit de kwartiermakergroepen ook focus op het betrekken van het
middenmanagement. Allereerst communiceert de kwartiermakergroepen via het intranet van de
gemeente. Er bestaan aparte internetpagina’s per bedrijfsvoeringonderdeel, zodat het
middenmanagement op de hoogte kan worden gesteld. Daarnaast is er binnen de organisatie de wens,
21
dat de formele communicatie vooral via de lijn gaat. Op deze manier zouden middenmanagers de
informatie dus vooral van hun direct leidinggevende moeten krijgen. Bovendien communiceren
topmanagers soms met hun middenmanagers en medewerkers via korte informatiebijeenkomsten,
waarbij middenmanagers vragen kunnen stellen over de verandering.
Ten tweede laten de kwartiermakergroepen een bepaalde mate van participatie in de besluitvorming
toe. Sommige middenmanagers hebben de mogelijkheid om aan de kwartiermakergroepen deel te
nemen, en zijn dan ook hiertoe gevraagd.
Ten derde is er vanuit het overkoepelde kernteam van de kwartiermakergroepen het streven om een
plan te ontwikkelen om de middenmanagers meer te faciliteren om hun rol tijdens de
organisatieverandering te vervullen (Ibid., notitie, 2012). Er is de wens om het middenmanagement te
ondersteunen bij haar rol in de veranderopgave, omdat van haar wordt verwacht dat zij de noodzaak van
de verandering overbrengt aan de medewerkers, en deze onderstreept (Ibid., 2012).Vooralsnog worden
er nog geen aan de verandering gerelateerde trainingen of workshops aangeboden. Er zijn slechts enkele
middenmanagementbijeenkomsten georganiseerd. Deze hadden tot doel de middenmanagers meer bij
de organisatieveranderingen te betrekken. Tijdens een dergelijke bijeenkomst is het de bedoeling dat
managers ervaringen uit kunnen wisselen, elkaar kunnen inspireren en hun accu weer kunnen opladen
(Ibid., 19 januari 2012:!). Ook biedt het de gelegenheid om gezamenlijk tot initiatieven te komen of om
meningen te geven over het veranderproces. De middenmanagementbijeenkomsten dienen dus
tegelijkertijd als platform om inbreng te kunnen leveren op het veranderproces. Bovendien is de
bijeenkomst een manier om nogmaals de boodschap vanuit de top over te brengen en om informatie te
verstrekken over zowel de clustervorming als de centralisering van de bedrijfsvoering (Ibid., 19 januari
2012:1).
2.4. WAT ZIJN DE GEVOLGEN VAN DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING VOOR DE
WERKNEMERS?
De centralisering heeft veel gevolgen voor de werknemers van de gemeente Rotterdam, zowel voor de
medewerkers als voor de middenmanagers. Er wordt in deze studie soms gebruik gemaakt van de
overkoepelende term ‘werknemers’.
Werknemers werkzaam binnen de gemeentelijke diensten zullen te komen werken in het
organisatieonderdeel waar hun functie wordt overgeheveld. Omdat sommige bedrijfsvoeringstaken als
onlosmakelijk met het primaire proces zijn verbonden zal een kleine bedrijfsvoeringstaf bij het te
22
vormen cluster achterblijven (Intranet Rotterdam, 10 januari 2012). Voor medewerkers of
middenmanagers met een dergelijke functie verandert er dan niets, behalve dan dat ze in een nieuw
gevormde cluster werken.
De meeste werknemers van de diensten zullen naar de Rotterdamse Serviceorganisatie gaan. Dit kan
voor hen tot drie verschillende gevolgen leiden. Ten eerste kunnen zij onder leiding van de RSO
gedeconcentreerd werken op hun oude locatie bij hun cluster, ten tweede kunnen zij onder leiding van
de RSO vanuit de RSO werken en ten derde kunnen zij vanuit de RSO binnen de gemeente flexibel
worden ingezet (Ibid., 10 januari 2012).
Bovendien zullen de werknemers vanuit de diensten en de Servicedienst op de nieuwe
gestandaardiseerde manier moeten werken en de veronderstelde cultuurverandering moeten
ondergaan. Daarnaast zijn er bezuinigingen die elk bedrijfsvoeringonderdeel raken, zoals de
personeelsreductie van twintig procent per bedrijfsvoeringonderdeel. Deze reductie vindt plaats na de
transitie van de bedrijfsvoering naar de RSO en werknemers zullen pas na de overplaatsingen te horen
krijgen welke functie en/of taken zij zullen krijgen en of die functie wel of geen krimpfunctie zal zijn
(Gemeente Rotterdam, 16 januari 2012:5).
De bovengenoemde gevolgen hebben dus zowel impact op de medewerkers als op middenmanagers.
Drie extra gevolgen van de verandering voor middenmanagers zijn, dat zij tijdens de verandering een
proactieve rol moeten uitoefenen, door de introductie van het gedeconcentreerd werken waarschijnlijk
op een andere manier moeten leidinggeven, en dat zij baanonzeker zijn.
Naast de rol om de dagelijkse uitvoering van de bedrijfsvoeringtaken aan te sturen, hebben
middenmanagers tijdens de verandering de rol om het veranderproces te begeleiden. Zij krijgen de taak
toebedeeld om dichtbij hun medewerkers te staan, hen te informeren en hen mee te nemen in de
organisatieontwikkelingen (Ibid., 16 januari 2011).
Bovendien kunnen middenmanagers na de verandering in de situatie terecht komen, dat zij op een
andere manier leiding moeten geven. Wanneer middenmanagers moeten werken vanuit de RSO, en de
medewerkers gedeconcentreerd werkzaam zijn op locatie bij het cluster, dan zullen middenmanagers
hun medewerkers op een andere wijze moeten aansturen. Er wordt verwacht dat als het
middenmanagement op grotere een afstand van de werkvloer staat, zij minder inhoudelijk leidinggeeft
en zij de medewerkers meer op resultaten beoordeelt en aanstuurt.
23
Daarnaast hebben managers ook te maken met de onzekerheid over welke functie zij zullen krijgen. Door
de overheveling van alle bedrijfsvoeringsafdelingen zullen er meer middenmanagers zijn dan
middenmanagementfuncties. Elke middenmanager zal dus moeten solliciteren op een nieuwe
leidinggevende functie binnen de RSO (Ibid., 16 januari 2012).
2.5. DEELCONCLUSIE – CASUSOMSCHRIJVING
In dit hoofdstuk zijn de redenen, doelen, aanpak en de gevolgen van de centralisering van de
bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam besproken.
De reden voor de centralisering van de bedrijfsvoering is, dat de gemeente Rotterdam de wens heeft om
een kleinere flexibele organisatie te worden, waarbij er op een zo veel mogelijk gestandaardiseerde en
efficiënte wijze gewerkt kan worden.
De doelen van de centralisering van de bedrijfsvoering zijn de veranderingen in de structuur, cultuur,
werkprocessen en technologie. De belangrijkste veranderingen om voor nu te onthouden zijn: de
afstoting van de bedrijfsvoeringtaken van de gemeente Rotterdam en daarmee de vorming van de
Rotterdamse Serviceorganisatie, en de mogelijkheid tot gedeconcentreerd werken.
De aanpak gaat vooral via de kwartiermakergroepen die per bedrijfsvoeringfunctie zijn ingesteld. De
leiders van deze groepen, de kwartiermakers, hebben de verantwoordelijkheid over de voortgang van
het veranderproces en de plannen. De kwartiermakergroepen communiceren vooral via intranet en
overige communicatie gaat via de lijn van de organisatie. Bovendien is er voor sommige
middenmanagers de mogelijkheid om te participeren, want sommigen kunnen zelf ook deelnemen aan
een kwartiermakergroep. Hoewel er wel plannen zijn om de middenmanagers te ondersteunen bij hun
faciliterende rol tijdens het veranderproces, zijn er tot nu toe slechts drie middenmanagement-
bijeenkomsten geweest.
De centralisering leidt overigens tot nieuwe werkwijzen voor het personeel en specifiek voor het
middenmanagement tot een andere manier van leidinggeven. Middenmanagers zullen in de toekomst
meer via gestandaardiseerde processen moeten werken en meer leiding moeten geven op resultaat.
Tevens leidt de centralisering ertoe, dat er minder middenmanagementfuncties in de bedrijfsvoering
zullen zijn. Hierdoor is het voor middenmanagers niet zeker welke functie zij zullen krijgen na de
centralisering.
24
Het hoofdstuk laat zien dat deze casus zeer geschikt is om het commitment aan de verandering van het
middenmanagement te bestuderen. De centralisering zal een grote impact hebben op de werksituatie
van het middenmanagement en van het middenmanagement wordt tijdens de organisatieverandering
een proactieve rol verwacht. Het middenmanagement heeft hierdoor veel op haar bord gekregen. Zij
moet naast haar gewone dienstverlening, de verandering ondersteunen en zich tegelijkertijd
voorbereiden op nieuwe werkwijzen die door de centralisering van de bedrijfsvoering worden
nagestreefd. Het is dan ook relevant om te onderzoeken welke percepties zij heeft over de centralisering
van de bedrijfsvoering en om welke redenen zij de verandering steunt.
25
HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER
In een onderzoek wordt een probleem met assumpties en door een conceptuele bril bekeken. Dit
hoofdstuk is bedoeld om de lezer hiervan op de hoogte te brengen en om toe te lichten hoe er naar
verklaringen is gezocht voor de mate van steun van het middenmanagement aan de
organisatieverandering.
De meeste onderzoeken van change theorists hebben een cognitieve oriëntatie op het gedrag van
werknemers (Schein, 1980; Argyris, 1990 in Devos, Vanderheyden & Van den Broeck, 2002:6) en dit
onderzoek sluit zich hierbij aan. Dit onderzoek gaat uit van de assumptie dat het gedrag van mensen op
een cognitieve wijze tot stand komt. Op basis van eigen percepties (cognitie) zouden mensen een
intentie vormen om een bepaald gedrag te uiten. Deze intentie tot gedrag zou een grote invloed hebben
op het uiteindelijk gedrag. Deze assumptie is in overeenstemming met de rationale van verscheidene
theorieën die gedragingen voorspellen en verklaren (cf. Ajzen, 1991; Ajzen & Fishbein, 1980, in
Bouckenooghe, 2010:505), zoals de geplande gedragstheorie die eerder is gebruikt om steun aan de
verandering van medewerkers of middenmanagers te verklaren (Metselaar, 1997:32; Jimmieson, Peach
& White, 2008).
Aan de hand van deze rationale kan er gebruik worden gemaakt van het three-component model of
commitment to change van Herscovitch en Meyer (2002) (Bouckenooghe, 2010:505). Dit model is
relevant, omdat commitment aan de verandering de intentie tot steun aan een organisatieverandering
inhoudt en daarmee een voorspeller is voor steun (Herold, 2007:943). Bovendien wordt commitment
aan de verandering (vlg. Herscovitch & Meyer, 2002) boven andere gerelateerde concepten, zoals
veranderbereidheid (vlg. Metselaar, 1997) verkozen, omdat commitment driedimensionaal kan worden
onderzocht. Met een driedimensionaal concept wordt bedoeld dat een concept uit drie vormen bestaat
en dit geldt ook voor commitment aan de verandering (Herscovitch & Meyer, 2002:475, zie voor nadere
uitleg §3.3). Door het gebruik van het driedimensionale concept kunnen voorspellingen over de impact
van commitment op steun naar dimensie worden gespecificeerd. Op deze manier kan op een zo goed
mogelijke manier de relatie tussen commitment en steun worden onderzocht.
Commitment zou beïnvloed worden door overtuigingen of percepties die men heeft over de verandering
(Armenakis, Berneth, Pitts & Walker, 2007:483; Herold, 2007). Percepties over de inhoud, het proces en
de persoonlijke dimensie van de organisatieverandering (zoals in §1.2. beschreven) worden dan ook in
dit onderzoek betrokken.
26
In het onderzoek wordt dus verondersteld dat percepties over zaken uit de proces-, inhoudelijke en
persoonlijke dimensies van een organisatieverandering indirect invloed hebben op steun via
commitment. Deze relatie wordt in het onderstaande figuur 3.1. weergegeven, waarbij commitment aan
de verandering centraal staat. Hieronder wordt commitment aan de verandering uitgelegd, vervolgens
de invloedsfactoren daarop en afsluitend de invloed van commitment op steun aan de verandering.
Figuur 3.1.: Rationale van het onderzoek
Alvorens deze centrale onderdelen te beschrijven wordt eerst uitgelegd wat een organisatieverandering
(3.1.) en het middenmanagement inhoudt (3.2.).
3.1. WAT IS EEN ORGANISATIEVERANDERING?
Aangezien in dit onderzoek de steun van het middenmanagement aan een organisatieverandering wordt
onderzocht, is het van belang het begrip organisatieverandering te omschrijven.
Een organisatieverandering kan de aanpassing zijn van de structuur, cultuur, werk- en administratieve
processen of de technische systemen van een organisatie(De Witte, Jonker & Vink, 2012), die vaak als
doel heeft om de organisatie efficiënter en effectiever te laten werken (Burke,2002; Huber & Glick, 1995
in Kalyal, 2009:1). Een organisatieverandering kan op een geplande of een emergente manier verlopen.
Veranderingen op een geplande manier worden door een autoriteit in de organisatie geïnitieerd. Vaak
valt deze manier samen met het idee dat een verandering binnen een bepaalde tijd een bepaalde
doelstelling moet zijn behaald. Wanneer een organisatie verandert zonder vastgesteld doel en wanneer
een verandering de organisatie min of meer overkomt, dan wordt deze manier emergent genoemd (De
Caluwe & Vermaak, 2001).
In de publieke organisaties komen vooral geplande organisaties voor, omdat in de publieke sector vaak
meer sprake is van hiërarchie en verantwoordingsstructuren (Van Nistelrooij & Sminia, 2009:181).
Percepties over
factoren uit de 3
dimensies
(§3.4)
Commitment aan
de verandering
(§3.3)
Steun aan de
verandering
(§3.5)
27
Veranderingen in de organisatie moeten hierdoor goedgekeurd en gemonitord worden, zodat
veranderingen moeilijk emergent plaatsvinden.
Omdat publieke organisatieveranderingen meestal gepland zijn en het in deze casus ook om een
geplande verandering in een publieke organisatie gaat, wordt in dit onderzoek het begrip
organisatieverandering afgebakend en als volgt gedefinieerd:
‘een geplande aanpassing van de structuur, werk- en administratieve processen, technologie, en / of
cultuur van de organisatie, geïnitieerd door het topmanagement van een organisatie, met als doel het
verbeteren van het functioneren van de organisatie’ (gebaseerd op Metselaar, 1997:13).
3.2. WAT IS HET MIDDENMANAGEMENT EN WELKE ROL HEEFT DEZE IN EEN
ORGANISATIEVERANDERING?
Na de omschrijving van het begrip organisatieverandering wordt in deze paragraaf de focusgroep van het
onderzoek belicht: het middenmanagement. Hierbij wordt uitgelegd wat er met de term
middenmanagement bedoeld wordt en welke rol het middenmanagement tijdens een
organisatieverandering heeft.
Binnen een organisatie kan men drie groepen werknemers onderscheiden: het topmanagement, het
middenmanagement en de medewerkers (Vrakking & Cozijnsen, 1990 in Metselaar, 1997:14), zie figuur
3.2.. Het topmanagement is de groep leidinggevenden die direct onder de algemeen directeur
functioneert. Zij houdt zich vooral bezig met de lange termijn koers van de organisatie en is
verantwoordelijk voor de aansturing van de gehele organisatie (Hope, 2009:14). Het
middenmanagement is de groep leidinggevenden die één laag onder het topmanagement en één
organisatielaag boven de werkvloer functioneert (Huy, 2003:71). Zij is verantwoordelijk voor de
resultaten van het aan haar aangewezen organisatieonderdeel en stuurt de dagelijkse uitvoering aan
(Hope, 2009:14). De groep medewerkers hebben geen leidinggevende functie en zijn direct betrokken bij
de productie of dienstverlening.
28
Figuur 3.2.: Hiërarchie van de organisatie.
Gebaseerd op Vrakking & Cozijnsen, 1990 in Metselaar, 1997:14.
Deze beschrijving impliceert dat het middenmanagement de verbinder is van de organisatie, omdat zij
zowel (verticale) verbindingen legt tussen het topmanagement en de medewerkers, als (horizontale)
verbindingen legt met collega’s van andere organisatieonderdelen ter coördinatie van haar dagelijkse
werkzaamheden (Hope, 2009:15). Bovendien is een middenmanager een ‘manager die leiding geeft,
maar zelf ook leiding ontvangt’ (Stoker & De Korte, 2001:13). Op deze manier wordt er van twee kanten
druk uitgeoefend op de middenmanager. Namelijk de druk op het behalen van resultaten van de eigen
leidinggevende aan de ene kant, en de druk van het primaire proces en de wensen van de medewerkers
aan de andere kant (Ibid., 2001:98).
Omdat de drie verschillende werknemersgroepen andere functies en verantwoordelijkheden hebben,
hebben zij ook andere rollen tijdens een veranderproces. Dit heeft onder andere te maken met hoe
organisatieveranderingen kunnen worden gekenmerkt. Organisatieveranderingen worden vaak door een
groep of persoon met een hogere autoriteit geïnitieerd en moet door iemand anders worden uitgevoerd
(Fidler & Johnson, 1984 in Metselaar, 1997:40). Hierdoor is het vaak het topmanagement dat over een
organisatieverandering besluit en zijn het de medewerkers die verantwoordelijk zijn om op een nieuwe
wijze hun werkzaamheden uit te voeren (Metselaar, 1997:14). De rol van het middenmanagement is
door haar middenpositie in de organisatie complexer. Middenmanagers kunnen drie verschillende rollen
aannemen (Miller, 1993 in Metselaar, 1997:40). Ten eerste kunnen zij degenen zijn die met hun
autoriteit hebben besloten om een organisatieverandering binnen hun eigen organisatieonderdeel door
te voeren (decision-maker), ten tweede kunnen zij degenen zijn die instructies van het topmanagement
krijgen om de organisatieverandering door te voeren binnen hun eigen organisatieonderdeel
29
(implementor) en ten derde kunnen zij degenen zijn die door de verandering worden geraakt en op een
nieuwe werkwijze moeten gaan werken (implementee).
De middenmanager kan één of meerdere rollen in het veranderproces hebben (Ibid., 1997:40). Zo kan
ook de situatie voorkomen dat een middenmanager zowel een organisatieverandering moet uitvoeren
alsmede zelf door de verandering wordt geraakt. Wanneer dit gebeurt, kan volgens Miller het
implementor-implementee dilemma ontstaan. Hierbij moet een middenmanager de keuze maken tussen
de organisatie- en de eigen belangen (Ibid., 1997;42). Hoewel een middenmanager in de positie kan
komen om de steun aan de verandering af te wegen, wordt er door het topmanagement toch verwacht
dat het middenmanagement de organisatieverandering uitvoert.
Wanneer het topmanagement tot een organisatieverandering heeft besloten, is het nodig dat het
middenmanagement de intentie heeft om de verandering te steunen. Zij is de verbinder van de
organisatie en moet de nieuwe visie aan haar medewerkers overbrengen. Bovendien heeft de
middenmanager, zoals vermeld in §1.1., een voorbeeldrol. In de volgende paragraaf wordt met behulp
van het three-component commitmentmodel van Herscovitch&Meyer (2002) uitgelegd waaruit de
intentie van middenmanagers kan bestaan.
3.3. WAT HOUDT COMMITMENT AAN DE ORGANISATIEVERANDERING IN?
Commitment heeft iemand wanneer diegene zichzelf bindt om het noodzakelijke te doen om de gestelde
doelen of –taken te realiseren (Van Vuuren et al., 2008:143). In de context van een
organisatieverandering betekent commitment de binding van iemand aan een organisatieverandering
om het noodzakelijke te doen om deze te realiseren.
Het is belangrijk om te vertellen dat het bij commitment om iets persoonlijks gaat. Immers commitment
betekent vanuit het Engels vertaald verbondenheid en een verbinding voelen met de
organisatieverandering kan niet door een verandermanager worden bewerkstelligd (Mars, 2006:8).
Commitment is het resultaat van een persoonlijke afweging van degene die geacht wordt te veranderen.
‘Zelfs in de meest dichtgetimmerde verandering zullen mensen zich bewust afvragen: ‘Ga ik mee, geef ik
de verandering een kans, doe ik alsof er niets aan de hand is, verzet ik me er tegen, of ga ik weg’’ (Mars,
2006:8). Wanneer een middenmanager ervoor kiest om met de verandering mee te gaan en dus zich
hieraan wil committeren, dan heeft de middenmanager de intentie om met de verandering mee te
werken en zich aan te passen aan de verandering (Herold et al., 2011:943). Commitment aan de
verandering kan naast intentie ook wel als het hart voor de veranderende zaak of motivatie voor de
30
verandering worden genoemd (Mars, 2006:6). Hoewel commitment de intentie of motivatie om een
verandering te steunen inhoudt, hoeft het overigens niet zo te zijn dat mensen de verandering met
enthousiasme omarmen. Mensen kunnen zich ook committeren aan een verandering wanneer zij de
verandering niet leuk vinden of wanneer het niet in hun belang is (Mars, 2006:6; Herscovitch & Meyer,
2002). Dit wordt duidelijk met het drie componenten-model van Herscovitch en Meyer (2002) dat in dit
onderzoek wordt gehanteerd. Herscovitch en Meyer definiëren commitment aan de verandering als:
‘A force (mind-set) that binds an individual to a course of action deemed necessary for the successful
implementation of a change initiative’ (2002:475)
Zij menen dat commitment aan de verandering uit de volgende drie dimensies bestaat:
1. affectieve commitment aan de verandering: deze dimensie houdt in dat men de
organisatieverandering wil steunen en wil laten slagen, omdat men zelf gelooft in de voordelen en
noodzakelijkheid van de verandering. Middenmanagers hebben affectieve commitment als ze zelf een
innerlijke drijfveer hebben voor het slagen van de verandering en deze dimensie komt dan ook het
dichtst bij de vorm van intrinsieke motivatie.
2. calculerende commitment aan de verandering1: deze dimensie houdt in dat men de verandering
wil steunen, omdat er te veel op het spel staat om de verandering te weerstaan. Middenmanagers
hebben vooral calculerende commitment wanneer zij in iets geïnvesteerd hebben dat verloren kan gaan
wanneer zij de verandering niet steunen. Een voorbeeld hiervan is dat een middenmanager veel tijd
heeft besteed aan een project dat hij of zij wil uitvoeren en vreest dat dit op het spel staat wanneer hij of
zij niet meewerkt aan de verandering. Daarnaast kan een middenmanager ook een mate van
calculerende commitment hebben wanneer hij of zij geen andere keus meent te hebben. Zo kan een
middenmanager bijvoorbeeld de verandering steunen, omdat hij of zij vreest zijn of haar baan te
verliezen als hij of zij niet voldoet aan de verwachtingen.
3. normatieve commitment aan de verandering: deze dimensie houdt in dat je een plichtsgevoel
hebt om de verandering te steunen. Dit plichtsgevoel kan volgens Herscovitch en Meyer op drie
manieren ontwikkelen. Ten eerste kan iemand in de organisatie zijn gesocialiseerd en de normen van de
organisatie hebben geïnternaliseerd. Door de internalisering ziet een middenmanager de
1 In het oorspronkelijk model van Herscovitch en Meyer (2002) wordt deze dimensie continuïteitscommitment
genoemd, maar wordt in andere onderzoeken ook wel calculerend commitment genoemd vanwege het berekenende karakter ervan (Meyer & Allen in Derks, Bakker & Speet, 2008:28). In dit onderzoek wordt de term calculerende commitment gebruikt.
31
organisatiedoelen als zijn of haar eigen persoonlijke doelen en wil daarom meewerken aan de belangen
van de organisatie. Ten tweede kan het normatieve commitment ontwikkelen uit wederkerig gedrag.
Een middenmanager kan normatief commitment hebben wanneer hij of zij beloningen heeft gehad,
waardoor hij of zij het gevoel heeft verplicht te zijn iets voor de organisatie terug te moeten doen. Dit ligt
dichtbij de principes van de acceptatie van het psychologisch contract, wat de onbesproken
verwachtingen tussen de werknemers en de organisatie inhoudt. Ten derde kan normatieve
commitment ontwikkelen wanneer middenmanagers het gevoel hebben dat de organisatie van haar
steun verwacht en dat de organisatie in ruil voor steun iets terug wil doen (Herscovitch & Meyer, 2001).
Deze drie redenen leiden alle tot een plichtsgevoel, wat normatieve commitment inhoudt.
Met andere woorden: mensen kunnen zich gebonden voelen om de organisatieverandering te steunen,
omdat ze willen (affectief), moeten (calculerend) of zich verplicht voelen (normatief) (Herscovitch &
Meyer, 2001).
Het is in dit onderzoek interessant om te onderzoeken waar het commitment van middenmanagers uit
bestaat om de organisatieverandering te steunen. Middenmanagers hebben tijdens een
organisatieverandering de taak om de nieuwe visie van het topmanagement over de organisatie tot
uitvoer te brengen, maar worden hierdoor tegelijkertijd geraakt (implementor-implementee dilemma).
Ook voor middenmanagers geldt dat zij eerst een persoonlijke afweging maken op basis van hun eigen
percepties, voordat zij de intentie hebben om de verandering te steunen (Overton & MacVicar, 2008:61).
De vraag in dit onderzoek is welke percepties invloed hebben op de vorming van commitment van
middenmanagers. Deze vraag wordt in de volgende paragraaf behandeld.
3.4. WELKE FACTOREN UIT DE INHOUDS-, PROCES-, EN PERSOONLIJKE DIMENSIES HEBBEN
INVLOED OP COMMITMENT AAN DE VERANDERING?
Zoals in de inleiding van het theoretisch kader is beschreven kunnen de belangrijkste invloedsfactoren
afkomstig zijn uit de proces-, inhoudelijke en persoonlijke dimensies van een organisatieverandering.
Deze dimensies bestaan uit meerdere factoren en per dimensie wordt toegelicht welke factoren de
belangrijkste zijn voor de mate van commitment aan de verandering. In dit onderzoek zullen dan de
percepties over deze belangrijkste zaken worden onderzocht.
Eerst zullen de meest relevante factoren van de inhoudelijke dimensie worden beschreven, vervolgens
die van de persoonlijke dimensie en van de procesdimensie.
32
3.4.1. INHOUDELIJKE DIMENSIE
De inhoudelijke dimensie is de eerste dimensie die invloed kan hebben op het commitment aan de
verandering. Factoren uit de inhoudelijke dimensie betreffen de kenmerken van de
organisatieverandering die geïmplementeerd wordt, zoals de veranderdoelen of de impact die de
verandering heeft op de werksituatie (Walker et al., 2007, Holt et a., 2007, Herold & Fedor, 2008, Fugate,
Prussia & Kinicki, 2010). Omdat de onderzochte organisatieverandering nog in de transitiefase is, wordt
er in plaats van de percepties over de impact van de verandering gekeken naar de verwachte impact.
Het is belangrijk om de verwachtingen van middenmanagers over de gevolgen van een
organisatieverandering in het onderzoek te betrekken. Een verwacht voordeel of nadeel van de
organisatieverandering kan een logische en gevoelige reden zijn voor een werknemer om een bepaalde
organisatieverandering te steunen of tegen te werken (Oreg et al., 2011:493). In eerdere onderzoeken
naar reacties van werknemers op organisatieveranderingen wordt vaak de invloed van verwachte
voordelen óf de verwachte nadelen onderzocht (Oreg, 2011:493-494). In dit onderzoek wordt gekeken of
de verwachte nadelen van invloed zijn op commitment aan de verandering en in het specifiek wordt er
gekeken of het middenmanagement de inhoud van de organisatieverandering bedreigend vindt. De
reden hiervoor is de inhoud van de specifieke casus die wordt onderzocht. De casus betreft de
centralisering van de bedrijfsvoering en daarmee de oprichting van een “shared service centrum”. Uit
meerdere onderzoeken blijkt dat juist bij dit soort organisatieveranderingen veel weerstand van
werknemers ontstaat, omdat de verandering niet alleen de structuur, maar ook de posities en de
bestaande (sociale) relaties sterk verandert (Strikwerda:2004). Er kan worden verwacht dat ook het
middenmanagement in deze casus op nadelen van de verandering rekent en de verandering bedreigend
vindt voor haar positie of relaties. Voor dit onderzoek is het dus relevant om de invloed van de
gepercipieerde bedreigende inhoud van de organisatieverandering op commitment aan de verandering
te onderzoeken, waarbij gepercipieerde bedreigende inhoud wordt gedefinieerd volgens de
operationalisering van Fugate (2010:891; 2010:899):
‘’Concerns over potential future losses (Lazarus & Folkman,1984) and therefore employees’ forward-
looking concerns about their work situation (job stability, relationships with supervisors and coworkers,
desirability of one’s job, personal job opportunities at current employer, pay and benefits, and general
working conditions)’’.
33
Uit eerdere empirische bevindingen blijkt dat wanneer mensen de verandering als algemeen bedreigend
beschouwen dit een negatieve invloed heeft op hun steun. Zo zou er een positief verband bestaan
tussen de verandering dieals bedreigend wordt gezien en de intentie tot ontslag en absentisme (Fugate,
2010:907). Bovendien zijn er onderzoeken waarin bevonden is dat middenmanagers de verandering
proberen tegen te houden, wanneer hun positie of baanzekerheid wordt bedreigd (Wissema et al., 1991
in Zomer & Natris, 2009:89; Van Gils, 2003:28).
In dit onderzoek wordt in overeenstemming met de onderzoeksbevindingen van Kalyal (2009:105)
voorondersteld dat er een negatief verband is tussen een gepercipieerde bedreigende inhoud van de
verandering en normatief en affectieve commitment. Affectieve commitment is de meest intrinsieke
vorm van motivatie en staat voor de wil om te veranderen. Echter wanneer de verandering bedreigend is
voor onder andere de algemene werkomstandigheden, dan zou dit tot minder affectieve commitment
leiden, omdat de middenmanager de verandering dan als minder positief beschouwt (Kalyal, 2009:27).
Daarnaast ontwikkelt normatieve commitment zich vooral door loyaliteitsgevoel en het plichtsgevoel om
iets terug te doen. Maar wanneer men het gevoel heeft dat de baanzekerheid of andere belangen
worden bedreigd, dan voelt men zich niet meer tegenover de organisatie verplicht zich extra in te zetten
(Kalyal, 2009:27).
Een tegenovergesteld verband kan worden verwacht met calculerende commitment aan de verandering.
Uit eerdere onderzoeksbevindingen blijkt het effect van baanonzekerheid op calculerende
commitmentpositief te zijn (Kalyal, 2009:105). Hoewel gepercipieerde bedreigende inhoud van de
verandering in dit onderzoek als meer omvattend wordt gezien, zoals de bedreiging voor algemene
werkomstandigheden of sociale relaties, brengt gepercipieerde bedreiging ook onzekerheid mee. Het is
immers een verwachting van iets nadeligs waarvan het niet zeker is of die uitkomt. In dit onderzoek
wordt dan ook in overeenstemming met eerdere onderzoeksbevindingen een negatieve invloed van
gepercipieerde bedreigende inhoud op calculerende commitment aan de verandering verwacht.
H1: De overtuiging dat de verandering bedreigend is voor de werksituatie heeft een negatieve invloed op
(a) affectief en (b) normatieve commitment en (c) een positieve invloed op calculerende commitment.
34
3.4.2. PERSOONLIJKE DIMENSIE
Volgens de verandermanagementliteratuur zijn ook factoren uit de persoonlijke dimensie, zoals
persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden, van invloed op de motivatie om een
organisatieverandering te steunen (Holt, Armenakis, Harris et al., 2007:313). Via een uitgebreid
onderzoek hebben Holt, Armenakis, Feild, et al. geïndiceerd dat de belangrijkste factor, afkomstig uit de
persoonlijke dimensie, change-related self-efficacy is (2007:252). Deze factor wordt dan ook in dit
onderzoek betrokken.
Change-related self-efficacy is: ‘the extent to which one feels that he or she has or does not have the skills
and is or is not able to execute the tasks and activities that are associated with the implementation of the
prospective change' (Holt, Armenakis, Field & Harris, 2007:238). Met andere woorden change-related
self-efficacy staat voor het geloof in het kunnen uitvoeren van de verandering.
Het geloof in het kunnen uitvoeren van de verandering is van belang, omdat het geloof in het eigen
kunnen bepaalt of mensen een bepaalde activiteit oppakken, de hoeveelheid inspanning die zij bereid
zijn te leveren en in hoeverre zij volharden bij tegenslagen (Bakens, 1998:87). Wanneer mensen het
gevoel hebben bepaalde activiteiten niet goed uit te kunnen voeren, dan zouden zij ook minder
motivatie hebben om inspanningen daartoe te leveren (Bandura, 1982 in Herold, 2007:943). Het is dus
van belang dat het middenmanagement gelooft in haar vaardigheden om de verandering uit te voeren,
zodat zij meer bereid is om zich voor de verandering in te spannen en om te volharden wanneer het
moeilijk is, oftewel om commitment aan de verandering te hebben.
De taken en activiteiten die van het middenmanagement worden verwacht zijn afhankelijk van de
specifieke verandering. Elk doel van een organisatieverandering kan immers om andere inspanningen
vragen en een andere werksituatie in de toekomst beogen. Bovendien kan een middenmanager de rol
van een implementee en/of die van een implementor tijdens de organisatieverandering op zich nemen
(zie §2.1.2.). In deze casus voeren de middenmanagers beide rollen uit en hierdoor zal er naar de invloed
van het geloof in het kunnen uitvoeren van beide rollen op de commitment worden gekeken.
Als implementee wordt de middenmanager door de organisatieverandering geraakt en moet hij of zij de
huidige werkpraktijken afleren en nieuwe aanleren. Hierbij is het voor de commitment aan de
verandering van belang, dat een middenmanager ervan overtuigd is dat hij of zij in de nieuwe
toekomstige situatie kan werken. De term die soms wordt gebruikt om hiernaar te refereren is het geloof
in toekomstig eigen kunnen.
35
Als implementor heeft de middenmanager de taak om de verandering door te voeren. Hierbij is het voor
het commitment van belang, dat een middenmanager het gevoel heeft effectief leiding te kunnen geven
aan de verandering. Activiteiten die volgens veranderkundigen tot ‘change leadership’ behoren zijn: het
informeren van de medewerkers over de visie en de voortgang van de verandering, het betrekken van de
medewerkers bij de verandering, het steunen van de medewerkers wanneer zij (emotionele) steun
nodig hebben als gevolg van de verandering, en tot slot het overtuigen van de medewerkers om de
verandering te steunen(Balogun, 2003, Huy, 2001; Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008; Liu, 2010). Het is
belangrijk dat het middenmanagement gelooft deze praktijken uit te kunnen voeren, omdat deze
activiteiten het commitment van medewerkers zou verhogen. Dit is op haar beurt van belang, omdat
middenmanagers degenen zijn die de nieuwe werkwijzen moeten toepassen (zie §2.2.). De term die
soms wordt gebruikt om naar het geloof effectief leiding te kunnen geven aan de verandering te
refereren is ‘change leadership efficacy’.
De beide vormen van aan de verandering gerelateerd geloof in eigen kunnen (het geloof in toekomstig
eigen kunnen en change leadership efficacy), blijken uit eerdere empirische bevindingen van invloed te
zijn op het commitment van werknemers of managers (Metselaar, 1997:47; Herold, 2007; Caldwell,
2009). Zo blijkt uit eerder onderzoek van Metselaar (1997) dat het geloof in het kunnen uitvoeren van
verwachte managementpraktijken tijdens de organisatieverandering, zoals het kunnen motiveren van
medewerkers en het verminderen van weerstand tegen de verandering, van invloed is op
veranderbereidheid van middenmanagers. En bovendien blijkt uit het onderzoek van Paglis en Green
(2002:215), dat het geloof in het eigen leiderschap een positief verband heeft met de motivatie om
leiding te geven aan de verandering, en dus de verandering te steunen.
Het geloof in het kunnen uitvoeren van de activiteiten die na de verandering worden vereist, is vaker
onderzocht. In deze onderzoeken werd bevonden dat het geloof in het kunnen functioneren na de
verandering een positief effect heeft op veranderbereidheid (Caldwell, Roby-Williams, Rush, Ricke-Kiely,
2009:1418) of met commitment aan de verandering (Herold, Fedor & Caldwell, 2007:947).
In dit onderzoek worden de relaties tussen “aan de verandering gerelateerd geloof in eigen kunnen” en
de drie verschillende dimensies van commitment aan de verandering gespecificeerd. Hoewel er
vooralsnog geen onderzoek is gedaan naar geloof in eigen kunnen en het driedimensionale concept van
commitment aan de verandering, kunnen er wel hypothesen worden afgeleid van eerdere
onderzoeksbevindingen over de relatie tussen geloof in eigen kunnen en commitment aan de
organisatie. Dit is mogelijk, omdat commitment aan de organisatie uit de drie zelfde vormen als
36
commitment aan de verandering bestaat (Herscovitch & Meyer, 2002:475) en de kernbetekenis van
commitment hetzelfde is voor commitment aan de organisatie en commitment aan de
organisatieverandering (Ibid.). Voor zowel commitment aan de verandering als commitment aan de
organisatie, betekent commitment in beide gevallen: “a force *mind set+ that binds an individual to a
course of action of relevance to one or more targets’’ (Herscovitch & Meyer, 2002:475). Targets kunnen
in dit geval worden ingevuld met de organisatie of met de organisatieverandering. Bovendien staan de
twee soorten commitment dichtbij elkaar, want er kan worden beargumenteerd dat acties die verband
houden met de organisatieverandering zowel relevant is voor het ‘target’ organisatieverandering als
voor het ‘target’ organisatie. Om meer inzicht te kunnen verkrijgen op het effect van geloof in eigen
kunnen op de verschillende vormen van commitment aan de verandering kan dus worden gekeken naar
vooronderstellingen die voor commitment aan de organisatie gelden.
Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat het geloof in eigen kunnen van positieve invloed is op
affectieve en normatieve commitment aan de organisatie en van negatieve invloed op calculerende
commitment aan de organisatie (Van Vuuren, De Jong, & Seydel, 2008; Jha, 2011:273). In dit onderzoek
worden dezelfde relaties tussen geloof in eigen kunnen en commitment aan de verandering verwacht.
De vooronderstelling voor de positieve relatie van geloof in eigen kunnen en affectieve commitment aan
de organisatie is als volgt: As affective commitment comes close to intrinsic motivation (cf. Meyer et al.,
1998), we expect that efficacy expectations, like values and other beliefs, can commit people affectively.
When goals are perceived as attainable, an attachment to a mission can emerge (Bandura, 2002 in Van
Vuuren et al., 2008:144-145).Dit kan ook worden toegepast op commitment aan de verandering:
wanneer doelen van de organisatieverandering als persoonlijk haalbaar worden gezien, willen
middenmanagers zich affectief committeren aan de organisatieverandering.
Normatieve commitment aan zowel de organisatieverandering als aan de organisatie, ontstaat wanneer
er sprake is van wederkerigheid tussen de organisatie en de werknemers. Mensen zullen zich extra
inzetten als ze zijn beloond door de organisatie of wanneer zij denken voor hun inzet extra te worden
beloond. Omdat organisaties werknemers zullen belonen die zelfverzekerd overkomen of succesvolle
prestaties leveren, zullen middenmanagers die geloven capabel te zijn om bij te dragen aan de
organisatiedoelen zich extra in willen zetten (Rousseau, 1995 in Jha, 2011:269). Deze organisatiedoelen
kunnen ook gespecificeerd worden naar veranderdoelen, waardoor middenmanagers die geloven bij te
kunnen dragen aan de organisatieverandering zich extra willen inzetten.
37
Aan de andere kant is er een negatieve relatie tussen geloof in eigen kunnen en calculerende
commitment aan de organisatie. Het argument hiervoor is dat als mensen zelfverzekerd zijn, zij ook het
gevoel hebben in andere organisaties te kunnen werken. Zij voelen zich dan niet gedwongen om in de
huidige organisatie te blijven (Van Vuuren et al., 2008:145; Jha, 2011:269). Dezelfde redenering kan
worden toegepast voor commitment aan de verandering. Wanneer middenmanagers zelfverzekerd zijn
om in nieuwe situaties of met nieuwe taken te kunnen werken, zouden zij ook kunnen denken dat er zij
ergens anders kunnen werken. Zij zullen dan niet bang zijn dat hun baan op spel staat, omdat zij ook
andere alternatieven menen te hebben. Omdat calculerende commitment zich ontwikkelt wanneer men
geen andere keuze meent te hebben, wordt er een negatieve relatie met “aan de verandering
gerelateerd geloof in eigen kunnen” verwacht.
H2: Change leadership efficacy heeft een positieve invloed op (a) affectief en (b) normatieve commitment
en (c) een negatieve invloed op calculerende commitment.
H3: Geloof in toekomstig eigen kunnen heeft een positieve invloed op (a) affectief en (b) normatieve
commitment en (c) een negatieve invloed op calculerende commitment.
3.4.3. PROCESDIMENSIE
De procesdimensie betreft het verloop van een organisatieverandering en de acties die worden
genomen door change agents tijdens de introductie en uitvoering van de organisatieverandering (Walker
et al., 2007:762). Een change agent is degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de
verandering. Dit kan het topmanagement, andere leidinggevenden of een speciaal ingestelde
projectgroep zijn. Zij beslissen hoe de verandering wordt uitgevoerd en kunnen hierdoor invloed hebben
op de commitment van de werknemers aan de verandering. Volgens Oreg et al. (2011) zijn de meest
onderzochte factoren van de procesdimensie de percepties van werknemers over de participatie en
communicatie tijdens het veranderproces. Er is consensus dat het voldoende betrekken en
ondersteunen van het personeel tijdens het veranderproces een van de belangrijkste succesfactoren is
voor het slagen van een organisatieverandering in de publieke sector (Chawla & Kelloway, 2003:486;
Soltani, Lai & Mahmoudi, 2007:167; Oreg, 2011).
In dit onderzoek wordt dan ook specifiek de impact van de percepties van het middenmanagement over
de kwaliteit van de communicatie, de waardering voor inbreng vanuit de organisatie en
38
organisatieondersteuning op het commitment aan de verandering van het middenmanagement
onderzocht.
3.4.3.1.KWALITEIT VAN DE COMMUNICATIE
Communicatie is een containerbegrip en het is van belang om deze eerst te definiëren. In dit onderzoek
wordt met de term communicatie gerefereerd naar de formele verandercommunicatie, waarbij
informatie over de organisatieverandering vanuit de change agents naar het middenmanagement
verzonden wordt .
Het is belangrijk dat er voldoende met het middenmanagement wordt gecommuniceerd. Zij kan zich
afvragen waarom en wanneer een verandering plaatsvindt en welke gevolgen deze voor haar kunnen
hebben (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005:319). Volgens Elving en Bennebroek Gravenhorst is dan
ook vooral informatie over de doelen, inhoud en planning van de verandering belangrijk (2005:319).
Echter niet alleen de informatie is belangrijk, maar ook de helderheid, tijdigheid en bruikbaarheid (Lewis,
2006:31; Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007:202). In dit onderzoek wordt de communicatie dan ook
als kwalitatief goed beschouwd, wanneer de informatie over redenen, voortgang en gevolgen van de
organisatieverandering wordt gepercipieerd als helder, tijdig en bruikbaar .
Uit eerdere onderzoeksbevindingen is gebleken dat de tijdigheid en juistheid van communicatie vitaal is
voor het slagen van een organisatieverandering (Kalyal, 2009:37) en is ineffectieve
verandercommunicatie in de publieke sector eerder in verband in gebracht met een vermindering van
het moraal, arbeidsmotivatie, loyaliteit en gepercipieerde baanzekerheid van het personeel (Worral et
al., 1998 in Kalyal, 2009:38-39). Bovendien is de mate van de kwaliteit van de communicatie eerder in
verband gebracht met veranderbereidheid (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005:324; Armenakis et
al., 1993 in Van Dam, 2008:317 ), commitment aan de verandering (Kalyal, 2009:93; Kotter, 1996 in ibid.,
37) en weerstand aan de verandering (Smelzer & Zener, 1992 in Elving & Bennebroek Gravenhorst,
2005:317; Stanley et al., 2005 in Van Dam, 2008:317).
Communicatie zou dus belangrijk zijn voor de vorming van commitment aan de verandering. Het is
belangrijk dat een middenmanager juiste en heldere informatie krijgt, zodat de middenmanager de
urgentie en voordelen van een organisatieverandering kan begrijpen. Wanneer een middenmanager de
organisatieverandering belangrijk vindt, dan zou hij of zij ook eerder uit eigen wil de verandering willen
steunen. Er wordt in dit onderzoek dan ook verondersteld dat er een positieve relatie is tussen de
39
kwaliteit van communicatie en affectieve commitment (Kalyal, 2009:38; Elving & Bennebroek, 2005:319;
Rafferty & Simon, 2010:1329).
Ook wordt in dit onderzoek verondersteld dat gepercipieerde effectieve communicatie een positieve
invloed heeft op normatieve commitment. Normatieve commitment ontwikkelt zich door plichtsbesef en
dit kan gestimuleerd worden wanneer de middenmanager begrijpt waarom de verandering positief is
voor de organisatie en hierdoor de veranderdoelen internaliseert (Herscovitch, 1999 in Kalyal, 2009:38).
De relatie tussen effectieve communicatie en calculerende commitment wordt anders verwacht. Zo blijkt
uit eerder onderzoeksbevindingen dat effectieve communicatie leidt tot minder calculerende
commitment en een gebrek hieraan tot meer calculerende commitment (Kalyal, 2009). De
vooronderstelling kan als volgt worden uitgelegd: wanneer er een gebrek aan goede communicatie is,
worden de voordelen en de noodzaak van de verandering voor een middenmanager niet voldoende
duidelijk gemaakt. Hierdoor kunnen middenmanagers de organisatieverandering en de gevolgen ervan
niet voldoende begrijpen en zullen zij een gebrek van persoonlijke controle ervaren (Bordia, Hobman,
Jones, Gallois & Callan:514). Wanneer middenmanagers geen controle over de organisatieverandering
ervaren en tegelijkertijd de opdracht krijgen om de organisatieverandering uit te voeren, kan dit ertoe
leiden dat middenmanagers het gevoel hebben gevangen te zijn in een werksituatie zonder alternatieven
(Kalyal & Sha, 2008:7). Zij zullen zich dan gedwongen voelen om de verandering te steunen, omdat zij
menen dat er geen andere keuze is. Omdat calculerende commitment zich ontwikkelt wanneer
werknemers het gevoel hebben gevangen te zijn in hun baan en geen alternatieven hebben, kan een
positief effect van slechte kwaliteit van communicatie op continuiteitscommitment worden verwacht
(Herscovitch, 1991 in Kalyal, 2009).
H4: De gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heeft een positieve invloed op affectief en
normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.
3.4.3.2. PARTICIPATIE
In de verandermanagementliteratuur wordt participatie unaniem als kritieke factor voor het succes van
een veranderingsinitiatief gezien (Chawla & Kelloway, 2003:486). Participatie kan in verschillende
vormen voorkomen en de change agents zijn meestal degenen die de mate van participatie tijdens het
veranderproces bepalen. In dit onderzoek wordt participatie ingedeeld in twee vormen, namelijk 1. of
werknemers meebeslissenover de organisatieverandering via een deelname aan een projectgroep en 2.
40
of werknemers de mogelijkheid hebben om inbreng te geven (Lewis, 2006:31). Hoewel het deelnemen
aan een projectgroep geen overtuiging is, wordt dit toch als achtergrondvariabele meegenomen. Het zou
een beperking van het onderzoek zijn om dit niet mee te nemen als achtergrondvariabele, omdat
participatie aan de besluitvorming van invloed kan zijn op gedragsreacties van werknemers (Lewis,
2006:28).
Participatie in een projectgroep is belangrijk tijdens het veranderproces, omdat participanten de
redenen en de besluiten van de organisatieverandering beter begrijpen, zich aan de genomen besluiten
verbinden en het gevoel hebben controle te hebben over de verandering (Lewis, 2006:28; Armenakis et
al., 1993 in van Dam et al., 2008:317).
Daarnaast is het belangrijk dat middenmanagers de overtuiging hebben dat hun inbreng over de
organisatieverandering wordt gewaardeerd. De inbreng kan het leveren van ideeën, meningen,
suggesties, evaluaties of reacties over de verandering zijn (Lewis, 2006:28). Wanneer werknemers
voldoende worden aangemoedigd om deel te nemen aan het veranderproces en zij het gevoel hebben
dat hun input wordt meegenomen dan wel wordt gewaardeerd, zou het ertoe leiden dat werknemers
minder weerzin hebben tegen de verandering, meer commitment hebben en moeilijke beslissingen
beter accepteren (Chawla & Kelloway., 2003:486-487).
Uit eerdere bevindingen is gebleken dat participatie in de vorm van meebeslissen en inbreng kunnen
geven aan de organisatieverandering van positieve invloed is op affectieve en normatieve commitment
(Waheedi, 2005:102).Middenmanagers zouden door participatie zich affectief commiteren aan de
organisatieverandering, omdat zij door participatie beter de voordelen van de verandering kunnen
inzien. Daarnaast zou participatie kunnen leiden tot meer normatieve commitment. Wanneer een
middenmanager in tegenstelling tot anderen mee mag beslissen of inbreng kan geven dan wordt aan zijn
of haar belangen voldaan en kan hij of zij zich gewaardeerd voelen door de organisatie. Als reactie kan
een middenmanager zich verplicht voelen om wederkerig gedrag te vertonen en dus zich in te zetten
voor de organisatieverandering.
Bovendien blijkt uit eerder onderzoek dat participatie een negatieve samenhang heeft met calculerende
commitment (Waheedi, 2005:78). Dit onderzoek veronderstelt dan ook dat participatie een negatieve
relatie heeft met calculerende commitment. Wanneer middenmanagers geen inspraak hebben in de
verandering, dan kunnen zij het gevoel hebben geen controle te hebben over de verandering en het
gevoel hebben gevangen te zijn in hun eigen baan (Rotter, 1966 in Metselaar, 1997:24). Zoals eerder
41
beschreven levert het gevoel gevangen te zijn in je baan tot meer calculerende commitment, omdat de
werknemer zich dan gedwongen voelt en geen keuzes meent te hebben.
H5: Het geloof dat de eigen inbreng aan de verandering wordt gewaardeerd heeft een positieve invloed
op affectief en normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.
H6: Het kunnen meebeslissen over de inhoud van de verandering heeft een positieve invloed op affectief
en normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.
3.4.3.3. ONDERSTEUNING
De laatste procesfactor is gepercipieerde ondersteuning van de organisatie. Het ontbreken van
ontwikkeling en ondersteuning van personeel blijkt een van de meest cruciale factoren te zijn voor het
falen van een organisatieverandering (Soltani et al., 2007:171; Oakland & Tanner, 2007).
Organisatieondersteuning is belangrijk voor het slagen van een verandering, omdat
organisatieveranderingen om andere vaardigheden kunnen vragen en daarmee om een aanpassing van
middenmanagers. Zoals beschreven kunnen organisatieveranderingen vragen om andere werkwijzen in
de toekomstige situatie of om bepaalde managementpraktijken tijdens de organisatieverandering
(2.4.2.) en moeten middenmanagers het gevoel hebben hiertoe in staat te zijn (2.4.1). Het is voor het
slagen van een organisatieverandering dan ook kritiek dat middenmanagers worden gesteund bij hun
werkzaamheden en bij het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden.
Gepercipieerde organisatieverandering wordt in dit onderzoek gedefinieerd als:
De overtuiging van werknemers dat de organisatie hun steunt bij het verbeteren of leren van
vaardigheden voor het goed kunnen uitvoeren van hun werk.
Het is om twee redenen nodig dat de organisatie de middenmanagers ondersteunt bij het ontwikkelen
van hun vaardigheden tijdens de organisatieverandering, namelijk om commitment aan de verandering
te bevorderen (Soltani, 2007:171) en om de mate van aan de verandering gerelateerd geloof in eigen
kunnen te verhogen.
Allereerst kan organisatieondersteuning van invloed zijn op commitment aan de verandering.
Middenmanagers hebben tijdens organisatieveranderingen vaak met extra werkdruk te maken (Van
Emmerik, Euwema & Bakker, 2009) en kunnen soms het gevoel hebben dat de organisatie van hen
onmogelijke dingen eist (Thomas & Linstead, 2002). Wanneer zij door de organisatieverandering meer
42
moeten doen en anders moeten gaan werken, maar het idee hebben dat de organisatie hen in ruil niet
genoeg ondersteund dan zou dit een negatief effect hebben op hun bereidheid om te veranderen en hun
percepties over het veranderproces (Weiner, 2009; Van Emmerik, Euwema & Bakker, 2009). Bovendien
heeft ondersteuning als voordeel dat het tegelijkertijd informatie biedt over de inhoud en impact van de
verandering, vooral als ondersteuning geïntegreerd is in een bredere veranderstrategie (Cochran et al.,
2002:526; Soltani, 2007:175). Wanneer middenmanagers ondersteuning krijgen om bepaalde activiteiten
uit te voeren, zouden zij dus ook beter de verandering kunnen begrijpen en beter weten welke rol van
hun wordt verwacht (Montes et al, 2003 in Shum et al., 2008). Uit het onderzoek van Shum et al.
(2008:1362) blijkt dat het aanbod van trainingen van de meest belangrijke factoren is geweest voor de
commitment van (midden)managers aan de verandering.
Ten tweede zou ondersteuning een positieve invloed hebben op het aan de verandering gerelateerd
geloof in eigen kunnen (Michela & Burke, 2000 in Kalyal, 2009). Immers organisatieondersteuning is
bedoeld om middenmanagers hun vaardigheden verbeteren of leren, waardoor zij meer het gevoel
zouden hebben tijdens en na de organisatieverandering hun werk goed te kunnen doen. Dat
ondersteuning helpt voor middenmanagers tijdens een organisatieverandering, blijkt uit eerder van
onderzoek van Chipunza en Gwarinda (2010). Zij gaven aan dat het voor het succesvol doorvoeren van
een organisatieverandering soms nodig is om leidinggevenden te trainen op hun manier van
leidinggeven.
Er kan dus zowel een hypothese over de relatie tussen commitment aan de verandering en
organisatieondersteuning, als een hypothese over geloof in eigen kunnen en organisatieondersteuning
worden opgesteld.
In dit onderzoek wordt de relatie tussen organisatieondersteuning en de committentdimensies
gespecificeerd. Zo kan er worden verwacht dat ondersteuning een positief effect heeft op affectieve
commitment, omdat ondersteuning informatie kan bieden over de voordelen en noodzakelijkheid van de
verandering en de algemene werkomstandigheden kan verbeteren. Hierdoor zullen middenmanagers
het veranderproces en de doelen van de verandering als meer positief beschouwen en daarmee meer
affectieve commitment ontwikkelen (Mchugh & Brennan, 1994 in Kalyal, 2009:154). Daarnaast wordt
een positief effect op normatieve commitment verwacht, omdat middenmanagers de mogelijkheid
krijgen om vaardigheden te leren of te verbeteren. Dit kan als gunst worden gezien (Coyle-Shapiro en
Conway, 2005) en iddenmanagers kunnen zich daarom verplicht voelen om de verandering te steunen.
Het effect op calculerende commitment is moeilijk om te voorspellen, omdat het middenmanagers
43
enerzijds alternatieven biedt om zich te ontwikkelen en anderzijds omdat het hen kan dwingen om op
één bepaalde manier te moeten gaan werken. Er wordt in dit onderzoek dan ook nog geen richting
voorspeld.
H7: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op affectief en
normatieve commitment en een effect op calculerende commitment aan de verandering.
Er kan ook een relatie worden verwacht tussen ervaren ondersteuning en geloof in verandering
gerelateerd eigen kunnen:
H8: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op (a) change
leadership efficacy en (b) op het geloof in toekomstig eigen kunnen.
3.5. WAT IS DE INVLOED VAN COMMITMENT AAN DE VERANDERING OP STEUN AAN DE
VERANDERING?
Nu commitment en de factoren daarvan zijn beschreven, wordt de invloed van commitment op steun
aan de verandering uitgelegd. Immers commitment aan de verandering houdt de intentie tot steun in, en
is daarmee een sterke voorspeller op de daadwerkelijke steun.
Steun aan de organisatieverandering is belangrijk, omdat de doelen van de verandering niet worden
bereikt als mensen er weerstand tegen bieden. Weerstand verhindert de aanpassing van medewerkers
aan de nieuwe visie van de organisatieverandering, waarbij steun de aanpassing van medewerkers juist
bevorderdt (Metselaar, 1997:14). Bovendien is steun aan deorganisatieverandering belangrijk, omdat
het positief gerelateerd kan worden aan het verlangen van mensen om actief bij te dragen aan het
veranderproces (Burke, 1987 in Werkman, Boomstra & Bennebroek Gravenhorst, 2001:13).
Steun aan de organisatieverandering wordt vaak als tegenovergesteld gezien van weerstand. Weerstand
wordt gedefinieerd als ‘de inspanningen van de werknemer om het veranderproces te hinderen en te
belemmeren’ en steun als ‘de inspanningen van de werknemer om het veranderproces te laten slagen’
(Metselaar, 1997:34).
W eerstand of steun van een werknemer is echter niet dichotoom (Metselaar, 1997:14). Een werknemer
biedt dus niet helemaal weerstand of helemaal steun aan een organisatieverandering. Er is een gradatie
van steun of weerstand, want het gedrag van een werknemer is meer genuanceerd en kan overigens
tijdens het proces veranderen, zie figuur 3.3. op de volgende pagina.
44
Figuur 3.3.: Gedragsreactie op een organisatieverandering.
Bron: Herscovitch & Meyer, 2002; Tummers, van Thiel, Steijn & Bekkers, 2011.
Er zijn twee vormen van weerstand. De meest extreme vorm van weerstand is actieve weerstand. Hier is
sprake van als een werknemer openlijk bekendmaakt dat hij of zij het niet eens is met de verandering, en
dat diegene de verandering probeert te saboteren en anderen overtuigd hetzelfde te doen. Een minder
extreme vorm van weerstand is passieve weerstand en dat houdt in dat iemand subtiel niet meewerkt
aan een verandering door tegendraads en stiekem gedrag te vertonen (Tummers et al., 2011:27).
Tegenover weerstand bestaat er steun en volgens Herscovitch en Meyer bestaan hier drie vormen van
(2002: 475-476; Tummers et al., 2011:27). Mensen kunnen namelijk inschikkelijk, coöperatief of
uitdragend zijn.
1. Inschikkelijk: Een middenmanager is inschikkelijk wanneer hij of zij met tegenzinslechts wil
voldoen aan de minimale vereisten.
2. Coöperatief: Een middenmanager is coöperatief, wanneer hij of zij meewerkt en bereid is om
aan de vereisten te voldoen. Ook is de middenmanager bereid om mee te werken als dit een
beetje tegengesteld is aan zijn of haar eigen belang.
3. Uitdragend: Een middenmanager is uitdragend, wanneer hij of zij extreem enthousiast is over de
verandering en hierdoor anderen wil overtuigenom ook de verandering te steunen. Ook is de
middenmanager bereid om veel opofferingen te maken, wanneer dit in belang voor het slagen
van de organisatieverandering is.
De bovenstaande vormen van gedrag zijn cumulatief en laten hiermee een mate van steun zien
(Tummers et al., 2011:8). Immers wanneer iemand inschikkelijk is en slechts aan de minimale eisen wil
voldoen, levert zij minder inspanning dan iemand die uitdragend is en zelfs bereid is om de eigen
belangen opzij te zetten voor de organisatieverandering.
Weerstand Steun
Actieve weerstand Passieve weerstand Inschikkelijk Coöperatief Uitdragend
45
Zoals beschreven wordt commitment aan de verandering als een belangrijke factor op de steun van de
verandering gezien en in empirisch onderzoek is dit meerdere keren bevestigd (Herscovitch & Meyer,
2002:483; Waheedi, 2005:190; Choi, 2011:485). Het is opmerkelijk dat de verschillende dimensies van
commitment een andere invloed blijkt te hebben op steun aan de verandering. Zo blijkt uit
onderzoeksbevindingen dat affectieve commitment de belangrijkste vorm van commitment is, omdat
deze de meeste mate van invloed heeft op steun. Normatieve commitment zou minder invloed hebben
op steun aan de verandering en calculerende commitment zou zelfsgeen of een negatieve invloed
hebben op steun aan de verandering. Calculerende commitment zou alleen positieve invloed hebben op
de inschikkende vorm van steun en zou steun dus niet kunnen verhogen.(Herscovitch & Meyer,
2002:481; Ibid., 484; Parish, Cadwallader & Busch, 2008:37).
Wanneer de organisatie ernaar streeft om de steun van haar middenmanagement te verhogen is het dus
van belang dat zij vooral interventies doet om affectieve en normatieve commitment te vergroten.
Immers alleen deze twee dimensies van commitment hebben een positieve invloed op steun en zijn de
enige commitmentdimensies die invloed zouden hebben op de coöperatieve en uitdragende vormen van
steun (Herscovitch&Meyer, 2002).
Dit onderzoek heeft als doelstelling aanbevelingen te doen aan de gemeente Rotterdam om indien nodig
de steun van het middenmanagement aan de organisatieverandering te verhogen. Omdat affectieve en
normatieve commitment invloed zouden hebben op alle vormen van steun en calculerende commitment
alleen een positieve invloed heeft op inschikken aan de verandering, kan de volgende hypothese worden
opgesteld:
H9: (a) Affectief en (b) normatieve commitment aan de verandering hebben een positieve invloed op de
matevan steun aan de verandering en calculerende commitment heeft geen of een negatieve invloed op
de mate steun aan de verandering.
3.6. DEELCONCLUSIE – CONCEPTUEEL MODEL
In dit theoretisch kader is toegelicht dat de steun van middenmanagers vooral door een rationeel proces
tot stand komt. Hiermee wordt bedoeld dat managers eerst op basis van percepties een afweging
maken, voordat zij beslissen om een organisatieverandering te steunen. Managers kunnen zich
verbinden aan de verandering uit drie verschillende redenen, namelijk omdat zij het zelf willen
(affectieve commitment), omdat zij het gevoel hebben dat zij geen andere keuze hebben (calculerende
commitment) of omdat zij zich hiertoe verplicht voelen (normatieve commitment). Middenmanagers
46
kunnen in een situatie terecht komen waarin zij zowel de verandering moeten doorvoeren als zelf
worden geraakt. Het is interessant om te onderzoeken of in zo’n situatie het middenmanagement de
verandering wil steunen, omdat ze deze als positief beschouwt (affectieve commitment) of omdat het
slechts vanuit haar functie wordt verwacht (calculerende / normatieve commitment).
In dit theoretisch kader is ook beschreven hoe de drie verschillende vormen van commitment zich
vormen. Affectieve commitment vormt zich wanneer middenmanagers de verandering als positief zien
en zelf ook willen dat de doelen van de verandering wordt bereikt. Normatieve commitment vormt zich
wanneer middenmanagers zich verplicht voelen, omdat zij denken de verandering te moeten steunen in
ruil voor verkregen of verwachte gunsten van de organisatie. Calculerend commitment vormt zich
wanneer middenmanagers zich gedwongen voelen, omdat zij geen andere keuze menen te hebben. Zij
zijn bang dat het niet steunen van de verandering ertoe leidt dat hun baan of andere gewaardeerde
zaken op het spel staat.
In dit onderzoek wordt verwacht dat percepties over het inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies
invloed hebben op de verschillende vormen van commitment. In dit theoretisch kader is per dimensie
beschreven welke zaken het meest belangrijk zijn voor de vorming van commitment van het
middenmanagement aan de verandering en zijn er hypothesen gesteld, zie figuur 3.4.In het figuur is te
zien dat er zes percepties worden meegenomen en één achtergrondvariabele (meebeslissen).
De eerste dimensie die aan bod kwam was de inhoudelijke dimensie, waarbij naar voren kwam dat de
overtuiging van de mate van bedreiging van de verandering invloed heeft op het commitment. Wanneer
middenmanagers de verandering bedreigend vinden voor hun werksituatie, zoals voor hun sociale
relaties of baanzekerheid, dan zou zij minder affectief en normatief commitment en meer calculerend
commitment hebben aan de verandering (H1).
De tweede dimensie die aan bod kwam, was de persoonlijke dimensie. Deze dimensie houdt de
vaardigheden van het personeel in en er blijkt voldoende empirisch bewijs te zijn om te stellen dat geloof
in het kunnen uitvoeren van de verandering invloed heeft op commitment aan de verandering (cf. Holt,
2007). Middenmanagers kunnen in een situatie terecht kunnen komen waarin zij zelf op nieuwe
werkwijzen moeten werken (implementee) of waarin zij de verandering moeten doorvoeren
(implementor). Het geloof in het kunnen uitvoeren van beide rollen zou van belang voor de vorming van
commitment (H2 & H3).
47
Figuur 3.4.: Conceptueel model van het onderzoek
Middenmanagers zullen vooral zich affectief verbinden aan de verandering als zij de verandering
persoonlijk haalbaar vinden en zullen vooral normatief commitment verbinden aan de verandering als zij
denken te kunnen bijdragen aan de verandering en daarvoor te kunnen worden beloond. Daarnaast
zullen middenmanagers zich minder gedwongen voelen om de verandering te steunen, omdat zij het
gevoel hebben in nieuwe situaties te kunnen werken. En eventueel in een andere organisatie.
De derde dimensie die aan bod kwam was de procesdimensie en houdt zaken in, zoals communicatie,
participatie en ondersteuning (H4 t/m H7). Wanneer middenmanagers zich door deze zaken zich genoeg
betrokken voelen bij de verandering, dan zouden zij de verandering beter begrijpen en meer gevoel mee
te kunnen doen aan de verandering. Dit zou ertoe leiden dat zij de verandering meer uit eigen wil en
meer uit loyaliteit steunen en minder uit gevoel van dwang. Bovendien werd er een relatie achterhaald
tussen ondersteuning en het gevoel in eigen kunnen (H8). Immers ondersteuning is bedoeld om mensen
in staat te stellen activiteiten goed uit te kunnen voeren en wanneer mensen zich voldoende
48
ondersteund voelen kunnen zij zich beter in staat voelen om de verwachte activiteiten goed uit te
voeren.
Tot slot is er in het theoretisch kader naar voren gekomen, dat commitment aan de verandering een
voorloper is van steun aan de verandering. Steun aan de verandering houdt de inspanningen van
werknemers in om de verandering te laten slagen en is dus een vorm van gedrag. Steun kan uit drie
vormen bestaan, namelijk inschikkelijk, meewerkend en uitdragend. Voor een organisatie is het vooral
van belang dat het middenmanagement de verandering uitdraagt, omdat van het middenmanagement
wordt verwacht dat zij de organisatieverandering aan de medewerkers uitlegt en medewerkers overtuigt
om mee te doen met de organisatieverandering. Om de reden dat de verschillende commitment andere
effecten hebben op steun aan de verandering, is de relatie tussen commitment en steun aan de
verandering gespecificeerd. Affectief en normatief commitment zouden de steun kunnen verhogen,
maar calculerend commitment zou een negatief of geen effect hebben op steun aan de verandering
(H9).
Nu in deze paragraaf wordt teruggeblikt op het theoretisch kader,kan er nog één hypothese worden
opgesteld op basis van de rationale van het onderzoek. Er wordt voorondersteld dat er een indirecte
relatie is tussen percepties over de verandering en steun aan de verandering. Om na te gaan of het
conceptueel model klopt en of inderdaad de relevante factoren van de drie veranderdimensies via
commitment aan de verandering (intentie tot steun) invloed hebben op steun aan de verandering wordt
er een elfde hypothese opgesteld:
H10:De percepties van het middenmanagement over de proces, inhoudelijke en persoonlijke dimensies
van de organisatieverandering hebben via (a) affectief, (b) normatief en (c) indien mogelijk via
calculerend commitment invloed op steun aan de verandering.
In de subhypothese H10c is - indien mogelijk - toegevoegd, omdat het in het onderzoek nog moet blijken
of calculerend commitment een negatieve of geen invloed heeft op steun aan de verandering. Wanneer
blijkt dat calculerend commitment geen invloed heeft op steun aan de verandering, is het ook niet
mogelijk dat percepties van middenmanagers via deze commitmentdimensie invloed hebben op hun
steun aan de organisatieverandering.
49
HOOFSTUK 4: METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING
In het hoofdstuk methodologische verantwoording is uiteengezet op welke manier het onderzoek is
verricht. Eerst wordt de onderzoeksstrategie beschreven (§3.1), vervolgens hoe de concepten uit het
theoretisch kader meetbaar zijn gemaakt (§3.2), en daarna op welke wijze de data is verzameld (§3.3.)
en geanalyseerd (§3.4). Tot slot wordt er in de deelconclusie nog eens deze werkwijzen samengevat en
worden de gevolgen van de validiteits- en betrouwbaarheidsanalyses voor het onderzoek besproken
(§3.5).
4.1. GEKOZEN ONDERZOEKSSTRATEGIE, -METHODE(N) EN -TECHNIEK(EN)
Dit onderzoek is deductief, want het houdt zich bezig met de vraag of voorspelde effecten zich in de
werkelijkheid voordoen. De overkoepelende opzet die is gehanteerd, is het gebruik van een survey. Dit is
het meest voor de handliggend, omdat het gebruik van een survey gestandaardiseerde metingen
mogelijk maakt (Van Thiel, 2007). Dit is erg toepasbaar voor het kunnen analyseren van relaties en maakt
het mogelijk om de steun van het middenmanagement aan de organisatieverandering te verklaren.
Er is slechts één casus onderzocht, namelijk de centralisering van de bedrijfsvoeringafdelingen binnen de
gemeente Rotterdam. Omdat dat er slechts naar één casus is gekeken, is de statistische toetsing van
hypothesen beperkt (Van Thiel, 2009:97). Om de betrouwbaarheid en validiteit ten goede te komen is er
daarom gebruik gemaakt van meerdere methoden. Er zijn drie verschillende onderzoeksmethoden
gehanteerd, namelijk: survey, interview, en observatie. Omdat het middenmanagement uit een grote
groep respondenten bestaat, is de methode survey het belangrijkst voor dit onderzoek. De methoden
interview en observatie waren niet voldoende om representatieve resultaten te verkrijgen. De verkregen
kwalitatieve data is vooral gebruikt om het onderzoek te kunnen verdiepen en om met de kwantitatieve
data te kunnen vergelijken en aan te vullen. De techniek die is gebruikt om de data te analyseren is voor
de kwantitatieve data zowel beschrijvende als statistische techniek, en voor de kwalitatieve data het
zoeken van patronen in data-eenheden.
4.2. OPERATIONALISERING
In de operationalisering wordt uitgelegd hoe de centrale concepten van het onderzoek zijn gemeten. Er
is geprobeerd om de concepten op een zo valide en betrouwbaar mogelijke manier te onderzoeken. Met
validiteit wordt bedoeld of de juiste vragen worden gesteld om datgene te meten, wat beoogd wordt om
te meten. Dit is belangrijk voor de geldigheid van de resultaten. Met betrouwbaarheid wordt
50
consistentie van de resultaten bedoeld. Hier is sprake van als er bijvoorbeeld twee respondenten zijn die
in de werkelijkheid evenveel commitment aan de verandering hebben, en via de vragenlijst over het
desbetreffende onderwerp hetzelfde zouden scoren (Field, 2009:674). Pas wanneer de concepten op een
goede een valide en betrouwbare manier kunnen worden gemeten, kunnen er uitspraken worden
gedaan over de steekproef (interne validiteit) en over andere soortgelijke casussen (externe validiteit).
4.2.1. PROCEDURE: ONTWIKKELEN VAN DE VRAGENLIJST EN GEHANTEERDE MEETSCHALEN
Voor het ontwikkelen van de vragenlijst van de enquête is er veel aandacht geweest voor de
inhoudsvaliditeit. Inhoudsvaliditeit betekent dat alle aspecten van het theoretische concept in de
operationalisering zijn opgenomen (Steinkühler, 2010:128). Om de inhoudsvaliditeit van de vragenlijst te
waarborgen is er veel literatuur gelezen over hoe de centrale concepten van dit onderzoek in eerdere
onderzoeken zijn gemeten. Hieruit voortkomend is er voor gekozen om de vragenlijst met zoveel
mogelijk bestaande meetschalen te ontwikkelen.
Na de totstandkoming van de vragenlijst, is deze door personen die betrokken zijn bij de
organisatieverandering, een middenmanager buiten de gemeente, en door ‘leken’ beoordeeld op
leesbaarheid. Leesbaarheid van de vragenlijst is van belang, zodat het voor respondenten duidelijk is
welke vraag wordt gesteld en hierdoor antwoord geeft op de vraag die wordt bedoeld.
Na het ontvangen van de ingevulde vragenlijsten is er vooral aandacht gegaan naar conctruct validiteit.
Conctruct validiteit betekent dat hetgeen je wil meten daadwerkelijk wordt gemeten. Hoewel de
vragenlijst voornamelijk is opgebouwd uit bestaande meetschalen, is bij het analyseren van de verkregen
data nagegaan of de interne validiteit van de vragenlijst inderdaad valide is. Dit is gedaan via een
principaal-componentenanalyse (PCA). Een PCA kijkt naar de onderliggende structuur van een
meetschaal van een variabele en is bruikbaar om te onderzoeken of de items binnen een meetschaal
daadwerkelijk één ding meten. Op basis van de PCA zijn de meetschalen naderhand nog aangepast, zodat
er in het onderzoek alleen intern valide variabelen worden geanalyseerd. Een meetschaal werd als intern
valide beschouwd wanneer er één component wordt gevonden voor hetgeen wat gemeten moet
worden, en de items hoger dan 0.4 op het component laden (Steinkühler, 2010:128)
Er is ook rekening gehouden met de betrouwbaarheid van de vragenlijst door voor elke meetschaal de
Cronbach’s alpha te achterhalen. De Cronbach’s alpha is een maat voor de betrouwbaarheid en
controleert op de interne consistentie van de schaal. De Crobach’s alpha heeft een bereik van 0 tot 1. In
51
dit onderzoek wordt beargumenteerd dat een meetschaal betrouwbaar is wanneer de items een
Cronbach’s alpha hebben die hoger dan of gelijk is aan 0.7 (Field, 2009:681).
Bovendien zijn de validiteit en betrouwbaarheid van de interviewlijst op dezelfde manier gewaarborgd.
Immers de interviewlijst is op basis van de surveylijst ontworpen. Daarnaast werden door de
semigestructureerde interviewtechniek aan elke respondent dezelfde vragen gesteld, wat heeft geleid
tot consistentie.
4.2.2. MEETSCHALEN VAN THEORETISCHE CONCEPTEN
In dit onderzoek zijn de onafhankelijke variabelen de factoren afkomstig van de proces-, inhouds- en
persoonlijke dimensies. De afhankelijke variabelen zijn commitment en steun aan de verandering.
Eerst wordt vermeld hoe de vragenlijst is opgesteld en hoe uiteindelijk de meetschalen zijn gebruikt voor
de onafhankelijke variabelen en daarna voor de afhankelijke variabelen.
4.2.2.1. AFHANKELIJKE VARIABELEN
Om de percepties van de respondenten te meten, is elke variabele met een vijfpunts-Likertschaal
gemeten, uiteenlopend van zeer mee oneens tot en met zeer mee eens.
PROCESDIMENSIE
De variabelen afkomstig uit de procesdimensie zijn: 1. de gepercipieerde kwaliteit van de
formeleverandercommunicatie, 2. de gepercipieerde waardering voor inbreng 3. de gepercipieerde
organisatieondersteuning en 4. de mogelijkheid om invloed te uiten op de besluitvorming via een
projectgroep en deze zijn als volgt gemeten:
1. Kwaliteit van de formele verandercommunicatie
Om de gepercipieerde kwaliteit van de formele verandercommunicatiete meten is er gebruik gemaakt
van de bestaande schaal quality of information van Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer (2002:202). Deze
schaal bestaat uit negen items waarvan een voorbeeld is:‘De formele communicatie over de redenen van
de centralisering van de bedrijfsvoering was helder’.Hoewel de schaal kwaliteit van de communicatie is
gevalideerd in het onderzoek van Allen et al. (2000), blijkt uit de PCA dat in dit onderzoek de schaal niet
intern valide is. Acht van de negen items laden op één component en één item laadt op het andere
component het hoogst. Volgens de betrouwbaarheidsanalyse blijkt dan ook dat met het verwijderen van
52
het item ‘de communicatie over werkgerelateerde verandering is helder’ de Cronbach’s Alpha wordt
verhoogd. Het item is verwijderd en de Cronbach’s alpha van de nieuwe schaal is .86. Na het verwijderen
van het item is er opnieuw een PCA gedaan. Hieruit is gebleken dat de interne validiteit is verbeterd en
voldoende is.
2. Gepercipieerde waardering voor inbreng
Gepercipieerde waardering voor inbreng is gemeten met behulp van de bestaande schaal value for
employee input van Lewis (2006). Deze schaal bestaat uit zes items en een voorbeeld van een item is
‘Mijn inbreng werd zeer gewaardeerd door de beslissers’. Voordat de PCA is uitgevoerd werd er gekeken
naar de correlaties tussen de items. Hieruit bleek dat de correlatie tussen het item ‘had ik het gevoel dat
mijn ideeën buiten beschouwing zijn gelaten’ met de andere items laag was (< 0.2). Het item laadde dan
ook op een ander component en werd verwijderd. Door deze verwijdering werd zowel de interne
validiteit als betrouwbaarheid verbeterd. De Cronbach’s alpa voor de nieuwe schaal is 0.84.
3. Gepercipieerde organisatieondersteuning
Gepercipieerde organisatieondersteuning is gemeten via een eigen ontworpen schaal op basis van de
bestaande schaal inducements van Coyle-Shapiro en Conway (2005). Er is besloten om zelf een schaal te
maken, omdat de meeste bestaande schalen over organisatieondersteuning zich richten op een
‘development culture’ van een organisatie (Van Dam, 2008), zich richten op de vraag of mensen het
gevoel hebben te worden gewaardeerd door de organisatie (Eisenberger, Fasolo& Davis-LaMastro, 1990)
of die aan de hand van een omvangrijke lijst per onderwerp aan de respondent vragen of ze bepaalde
trainingen krijgen of nodig hebben (Guthrie & Schwoerer, 1994; Ford & Noe, 1987).
De schaal die zelf ontworpen is, bestaat uit vier items: ‘De organisatie biedt tijdens de
organisatieverandering de noodzakelijke ondersteuning aan om mijn werk goed te doen’; ‘De organisatie
biedt tijdens de organisatieverandering steun wanneer ik nieuwe skills wil leren’, ‘De organisatie biedt
steun tijdens de organisatieverandering wanneer ik mijn skills wil verbeteren’ en ‘Ik ben tijdens de
organisatieverandering door de gemeente Rotterdam goed getraind om mijn baan uit te kunnen
voeren’.Uit de PCA is gebleken dat de items van één component meten en dus intern valide is. De
betrouwbaarheidsanalyse gaf een Cronbach’s Alpha van 0.77.
53
4. Invloed op de besluitvorming
Invloed op de besluitvorming is op dezelfde manier gemeten als participatie door Holt, Self, Thal en Lo
(2003:266), namelijk door met één item te vragen of de respondent deelneemt aan een projectgroep.
Deze vraag wordt aan de respondenten gesteld wanneer er wordt gevraagd om hun
achtergrondinformatie.
Daarnaast is de vraag gesteld of een middenmanager direct of op korte termijn behoefte heeft aan een
training om zijn baan beter te kunnen uitvoeren. Deze vraag is niet meegenomen om een hypothese van
dit onderzoek te toetsen, en werd alleen gesteld om de opdrachtgever van het onderzoek te kunnen
informeren. De informatie kan wel worden gebruikt voor de beschrijvende analyse en om aanbevelingen
te doen welke vorm van ondersteuning wenselijk is om aan het middenmanagement te bieden tijdens
een organisatieverandering.
INHOUDELIJKE DIMENSIE
De enige variabele die van de inhoudelijke dimensie wordt meegenomen is gepercipieerde bedreigende
inhoud van de verandering. Dit is onderzocht met de schaal Treath appraisal van Fugate, Gregoya &
Prussia et al. (2010). Deze schaal meet de perceptie van de verwachte impact van de
organisatieverandering op de baanzekerheid, sociale relaties (direct leidinggevende en collega’s), de
wenselijkheid van de baan, persoonlijke loopbaanmogelijkheden bij de huidige werkgever, salaris en
secundaire arbeidsvoorwaarden en de algemene werkomstandigheden. De schaal bestaat dus uit 7
items. Bij elk afzonderlijk item wordt de vraag gesteld in hoeverre de verandering voor deze bedreigend
is. Uit de PCA bleek dat slechts één item, ‘sociale relatie met uw direct leidinggevende’, niet hoog
correleert met de andere items en op een ander component hoog laadt.
De Cronbach’s Alpha voor de oorspronkelijke schaal is 0.89 en zonder het item bedreiging voor sociale
relatie met direct leidinggevende een 0.91. Er is voor gekozen het item te verwijderen, zodat de
betrouwbaarheid verhoogd wordt. Na het verwijderen van het item is er opnieuw een factoranalyse
gedaan. Hieruit is gebleken dat zes items op één component laden (in plaats van twee) en boven de 0.6
scoren. Er kan dus geconcludeerd worden dat na de verwijdering ook de interne validiteit is
gewaarborgd.
54
PERSOONLIJKE DIMENSIE
De variabelen die van de persoonlijke dimensie die in dit onderzoek worden betrokken zijn : 1. change
leadership efficacy en 2. prospective change-related self-efficacy.
1. Change leadership efficacy
Change leadership efficacy staat voor het geloof in het kunnen doorvoeren van de verandering als
leidinggevende. Het is gemeten op basis van de bestaande schaal change leadership van Herold, Fedor,
Caldwell en Liu (2008). Deze schaal is onder andere gebaseerd op de acht stappen van Kotter (1996) en
werd in het onderzoek van Herold et al. gebruikt om aan medewerkers te vragen hoe hun direct
leidinggevende hen aanstuurt tijdens een organisatieverandering. Deze schaal is ten behoeve van dit
onderzoek omgebogen en gebruikt om aan een manager te vragen in welke mate hij of zij het gevoel
heeft in staat te zijn om de genoemde zaken uit te voeren. De meetschaal bestaat uit 7 items waarvan als
voorbeeld: ‘Ik kan aan mijn medewerkers een visie uitdragen die zal worden bereikt door ons team’.
2. Geloof in toekomstig eigen kunnen
Geloof in toekomstig eigen kunnen staat voor het geloof in het kunnen functioneren in de situatie na de
organisatieverandering, dat wil zeggen of men in staat is volgens de nieuwe werkwijze te werken. Dit
geloof is gemeten met een bestaande schaal van Wanberg en Banas, die vaak gebruikt is in andere
onderzoeken. De meetschaal bestaat uit 4 items en een voorbeelditem is: ‘Ik betwijfel dat ik in mijn
werksituatie na de centralisering van de bedrijfsvoering goed kan presteren’.
Met behulp van PCA kon er worden onderzocht of er daadwerkelijk een verschil is tussen het geloof in
het kunnen uitvoeren van de verwachte activiteiten tijdens de verandering en het geloof in het kunnen
uitvoeren van de verwachte activiteiten na de verandering. In de analyse zijn alle items van de schalen
change leadership efficacy en change self-efficacy in een PCA toegevoegd. De componentenanalyse laat
dan ook zien dat de items van de twee schalen op andere componenten laden. Er zijn dan ook daarna
nog twee aparte PCA’s en betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd.
De meetschaal change leadership blijkt inderdaad uit één component te bestaan en haar Cronbach’s
alpha is .9. De meetschaal change-related self-efficacy blijkt uit één component te bestaan, maar met
één item wordt niet aan de assumpties voldaan. Het item ‘Hoewel ik misschien een beetje training nodig
heb, heb ik weinig twijfel dat ik na de centralisering van de bedrijfsvoering goed kan presteren’ heeft te
lage inter-item correlaties en scoort minder dan 0.6 op het component (Field, 2009). Uit de
55
betrouwbaarheidsanalyse blijkt dan ook dat door het verwijderen van dit de Cronbach’s alpha van 0.73
tot 0.8 verhoogd kan worden. Omdat de Cronbach’s alpha aanzienlijk hoger wordt en in de factoranalyse
ook laag scoort, is het item verwijderd.
4.2.2.2. AFHANKELIJKE VARIABELEN
De twee afhankelijke variabelen van dit onderzoek zijn commitment aan de verandering en steun aan de
verandering. Beiden worden geoperationaliseerd.
COMMITMENT AAN DE VERANDERING
De centrale afhankelijke variabele van dit onderzoek is commitment aan de verandering. Om de drie
dimensies van commitment aan de verandering te meten, worden de bestaande schalen van Herscovitch
en Meyer (2002) gebruikt. Elke dimensie (affectief, calculerend en normatief) wordt met behulp van 6
items gemeten op een 7 punten-Likertschaal (zeer mee oneens tot en met zeer mee eens). In hun
onderzoek waren de Cronbach’s Alpha voor affectieve commitment 0.94, voor normatieve commitment
0.71 en voor calculerende commitment 0.78. Een voorbeelditem van respectievelijk affectieve
commitment, normatieve en calculerende commitment is: ‘Deze centralisering is niet nodig’, ‘Ik werk
mee met deze centralisering uit plichtsgevoel’, en ‘Het zou me teveel kosten om deze centralisering niet te
ondersteunen’.
De drie subschalen van commitment aan de verandering zijn eerst gezamenlijk geanalyseerd. Het blijkt
dat normatieve commitment niet intern valide en betrouwbaar is. De items laadden te hoog op andere
componenten of te verspreid over ander gevonden componenten. Ook items van calculerend
commitment laadden op sommige andere componenten. Om meer inzicht in de schalen te verkrijgen zijn
er analyses voor de drie dimensies apart gedaan.
De schaal van affectieve commitment blijkt uit de PCA intern valide te zijn, want alle items laden op één
component. Dit bleek overigens ook uit de voorgaande PCA. Bovendien blijkt de schaal een Cronbach’s
Alpha van 0.91 te hebben en is voldoende betrouwbaar.
De oorspronkelijke schaal van calculerende commitment blijkt een te lage Cronbach’s Alpha te hebben,
namelijk .69. Door het verwijderen van het item ‘Er staat te veel op het spel om deze centralisering te
weerstaan’ werd de betrouwbaarheid goed. De Cronbach’s Alpha van de nieuwe schaal is 0.7.
56
De schaal van normatieve commitment blijkt uit de PCA op twee compnenten te laadden en de
Cronbach’s Alpha is .68. De schaal is dus intern niet valide en onbetrouwbaar. Door het verwijderen van
items kon de betrouwbaarheid niet worden verhoogd, en werd deze zelfs verslechterd.
Na de aanpassing van de meetschaal voor calculerende commitment werd er nogmaals een PCA
gehouden met de drie meetschalen. Hieruit bleek dat het item ‘Ik voel me niet gedwongen om de
organisatieverandering te ondersteunen’ van de meetschaal van calculerende commitment heel weinig
op de eigen component laadde (0.166) en hoog op het component van affectieve commitment (-.503).
Vervolgens is besloten om het item te verwijderen. Hierna werd de Cronbach’s Alpha van de nieuwe
schaal van calculerende commitment nog hoger, namelijk 0.71. Bovendien bleek uit de analyse dat
normatief commitment nog steeds te veel verspreid laadde. Vier items laadden op twee verschillende
componenten van normatieve commitment en twee hoog op affectieve commitment en laag op
normatieve commitment. Er kan worden geconcludeerd dat affectieve en normatieve commitment wel
intern valide en betrouwbaar zijn, maar normatieve commitment niet. De gevolgen hiervan worden in de
deelconclusie besproken.
STEUN AAN EEN ORGANISATIEVERANDERING
De tweede afhankelijke variabele van dit onderzoek is de steun aan de organisatieverandering. De
definitie van steun aan de organisatieverandering is de mate van inspanningen die iemand levert om de
verandering te laten slagen. Dit wordt gemeten met één vraag die eerder is gebruikt om de steun van
werknemers aan een organisatieverandering te meten (Herscovitch & Meyer, 2002; Waheedi, 2005;
Tummers et al., 2011). Deze vraag , afkomstig van Herscovitch en Meyer meet volgens de onderzoekers
behavioral support for the change. De vraag is niet op basis van een Likert-schaal, maar op basis van een
behavioral-101continuum. Een PCA en betrouwbaarheidsanalyses zijn dan ook niet nodig.
De middenmanagers konden op basis van een aantal referentiecategorieën op een schaal van 0 tot en
met 100 aangeven welk gedrag hen het beste paste. Hoe hoger iemand scoort op deze vraag, des te
meer hij de verandering steunt. In dit onderzoek wordt een puntenscore van 0 tot en met 40 gezien als
weerstand, 41 tot en met 60 een inschikkende vorm van steun, 61 tot en met 80 een meewerkende
vorm van steun en tenslotte 81 tot en met 100 een uitdragende vorm van steun (Herscovitch & Meyer,
2002; Waheedi, 2005; Tummers et al., 2011). Hierbij wordt verondersteld dat de inschikkende vorm staat
voor een geringe mate van steun, de meewerkende vorm voor een redelijke mate van steun en de
uitdragende vorm voor veel steun.
57
4.2.3. CONTROLEVARIABELEN
Er zijn een aantal controlevariabelen in het onderzoek opgenomen, namelijk: 1. de leeftijd, 2. het
geslacht, 3. het aantal jaar werkzaam binnen de gemeente Rotterdam werken, 4. het aantal jaren van
werkzaamheid binnen de huidige functie, 5. het organisatieonderdeel, 6. de bedrijfsvoeringsfunctie en
tot slot 7. de huidige salarisschaal.
4.3. DATAVERZAMELING
Om voldoende informatie voor het onderzoek te verkrijgen, is deze bij de middenmanagers zelf
ingewonnen, via de enquête of een interview. Maar er zijn ook interne documenten en andere relevante
personen geraadpleegd. Zo werd er met personen gesproken die aan een kwartiermakergroep
deelnemen of personen die zijdelings bij het veranderproces betrokken zijn (geweest). Deze gesprekken
waren vooral in de beginfase van het onderzoek en zijn belangrijk geweest voor het begrip van de casus.
Tot slot zijn ook twee middenmanagementbijeenkomsten bezocht, waar de aanwezige middenmanagers
spraken over hun rol als leidinggevende tijdens de organisatieontwikkelingen binnen hun organisatie.
De belangrijkste databron in dit onderzoek is het middenmanagement zelf en in de volgende
subparagraven wordt beschreven hoe zij zijn gedefinieerd en benaderd voor deelname aan de survey en
voor een interview. Bovendien wordt er een beschrijving van de respons en respondenten gegeven.
4.3.1. STEEKPROEFCRITERIA
Het middenmanagement wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de groep leidinggevenden die twee
organisatielagen onder de algemeen directeur (de gemeentesecretaris) en één organisatielaag boven de
werkvloer functioneert (Huy, 2003:71). Op deze manier wordt voldaan aan het eerste
steekproefcriterium, namelijk dat een persoon in dit onderzoek pas wordt benaderd wanneer hij of zij
een leidinggevende functie heeft en werkzaam is onder het topmanagement.
Het tweede steekproefcriterium houdt in dat de middenmanager in een uitvoerende bedrijfsfunctie
moet werken. Hoewel de centralisering van de bedrijfsvoering de hele organisatie raakt, is het in dit
onderzoek met name van belang om de middenmanagers die in een dergelijke functie werkzaam zijn
erbij te betrekken. Dit zijn immers degenen die door de organisatieverandering persoonlijk worden
geraakt en de verandering moeten doorvoeren.
58
4.3.2. STEEKPROEFPROCEDURE
Nadat de steekproefcriteria bepaald waren, kon de steekproef worden getrokken. Dit gebeurde een
maand voor de formele oprichting van de RSO en dus voor de formele structuurverandering van de
gemeente Rotterdam. De contactgegevens van de relevante middenmanagers zijn verkregen via een HR-
team, dat voor en tijdens het onderzoek de taak had om de formatie van al het personeel binnen de
gemeente bij te houden. Bij dit team is bekend wie in welke functie en in welk organisatieonderdeel
werkzaam is, en zo konden op basis van de steekproefcriteria de relevante personen worden opgezocht.
Omdat er tijdens het onderzoek formatieplannen werden opgesteld, was de kans groot dat de meeste
personeelsleden bij het team bekend zijn en dat alle relevante middenmanagers zijn benaderd.
Na het verkrijgen van de contactgegevens van het HR-team zijn er 133 personen via hun
werkgerelateerde e-mail benaderd, zie bijlage 1 voor een voorbeeld. Omdat de respons achterbleef is
hen twee keer met een herinneringsmail gevraagd om alsnog deel te nemen aan dit onderzoek, zie
bijlage 2 en 3. Bovendien zijn de middenmanagers die werkzaam zijn binnen de financiële, P&O en ICT-
functies per telefoon benaderd, omdat vooral in deze groepen de respons achterbleef. Echter veel
personen waren telefonisch niet bereikbaar, omdat zij op de desbetreffende dagen of vrij of in overleg
waren.
4.3.3. BESCHRIJVING RESPONS EN RESPONDENTEN
Na het versturen van e-mails naar 133 middenmanagers bleek dat 3 respondenten hun leidinggevende
functie hadden verlaten en kon de steekproef bijgesteld worden naar n=130. Uit de onderstaande tabel
is te zien, dat er voldoende is gereageerd.
Tabel 4.1.: Respons
Steekproef Respons (%) Effectieve respons (%)
130 84 (64,6) 60 (46,2)
Van de 130 middenmanagers hebben 84 personen op de vragenlijst gereageerd. Echter 24 respondenten
zijn na de controlevragen gestopt met het invullen van de vragenlijst. Waarschijnlijk komt dit door de
gevoeligheid van het onderzoeksthema en vreesden de respondenten voor hun anonimiteit. Zo hebben
twee personen aangegeven het niet te willen invullen vanwege de mogelijke traceerbaarheid.
Uiteindelijk hebben 60 middenmanagers de vragenlijst voldoende ingevuld en bedraagt de bruikbare
respons 46,2 procent.
59
Op basis van deze 60 respondenten kan de steekproef worden omschreven:
De respondenten werken gemiddeld 15,5 jaar binnen de gemeente Rotterdam en gemiddeld 5 jaar in
hun huidige leidinggevende functie. De leeftijdsspreiding van het management is van 34 tot en met 62
jaar, waarbij de gemiddelde leeftijd 48,5 jaar is. Het aantal vrouwen en mannen is onevenredig verdeeld:
van de steekproef is 27 procent vrouw en 73 procent man. Deze ongelijke verdeling komt overeen met
de populatie, waarvan 35 procent vrouw en 65 procent man is.
Figuur 4.1.: Verdeling van populatie en steekproef naar geslacht.
Er is ook gekeken naar de huidige leidinggevende functies van de leidinggevenden, zie figuur 4.1. De
steekproef bestaat uit 52 procent teamleiders, 23 procent uit afdelingshoofden en 15 procent uit overige
functies, waarbij de meesten een fsk-schaal van 12 of 13 hebben. Voorbeelden van de overige functies
zijn: bureauhoofd, plaatsvervangend bureauhoofd, sectorhoofd, en manager backoffice. Uit
zorgvuldigheid is er met twee experts gesproken die ervaring hebben met functieprofielen, en die
daarom goed kunnen inschatten wat deze functienamen inhouden. Met de verkregen informatie bleken
deze personen tot de doelgroep te behoren.
Figuur 4.2.: Respons per leidinggevende functie
60
Overigens is tevens verkend in welke organisatieonderdelen de middenmanagers werkzaam zijn, zie
figuur 4.3.. De verdeling van de steekproef over de organisatieonderdelen blijkt overeen te komen met
de verdeling van de populatie. Zowel in de populatie als in de steekproef werken de meeste
middenmanagers in de Servicedienst (SDR). De drie opvolgende organisatieonderdelen waar de meeste
respondenten werkzaam zijn, zijn Gemeentewerken (GW) (13,3%) ,Roteb (13,3%) en Sociale Zaken en
Werkgelegenheid (SoZaWe) (11.7%). Dit komt redelijk overeen met de populatie. Alleen de
middenmanagers werkzaam binnen Stadsontwikkeling (SO) lijken in de steekproef iets te zijn
ondervertegenwoordigd.
Figuur 4.3.: Verdeling van het middenmanagement naar organisatieonderdelen
Er is ook onderzocht in welke bedrijfsvoeringonderdelen de meeste middenmanagers werkzaam zijn. In
figuur 4.4. op de volgende bladzijde is te zien dat het merendeel van de respondenten werkt in de
financiële bedrijfsvoering, gevolgd door ICT en Personeel & Organisatie. Dit komt overeen met de
populatie.
Bovendien blijkt uit de steekproef dat een deel van de respondenten in meerdere
bedrijfsvoeringonderdelen of in het bedrijfsvoeringonderdeel administratie werkt, wat niet overeen lijkt
te komen met de rest van de populatie. Een percentage bij deze functies voor de populatie ontbreekt,
omdat het HR-team die de personeelsformatie bijhoudt, een andere manier van verdeling hanteert. Vaak
valt Administratie samen met de functies Financiën of P&O en de organisatie heeft ervoor gekozen om
deze managers in een van die bedrijfsvoeringonderdelen in te delen. Bovendien heeft de organisatie
ervoor gekozen om slechts één bedrijfsvoeringonderdeel in plaats van meerdere per middenmanager
61
aan te houden. Dit maakt het lastig om de gegevens met elkaar te vergelijken, maar het lijkt dat de
verdeling van de populatie en steekproef over de bedrijfsvoeringonderdelen overeenkomen.
Figuur 4.4..: Respons per bedrijfsvoeringonderdeel
Dat respondenten aangeven uit meerdere bedrijfsvoeringonderdelen te komen vertekent het beeld van
de diagram een beetje. Zo lijkt het dat er geen respondenten zijn die werkzaam zijn binnen het
bedrijfsvoeringonderdeel inkoop. De respondenten blijken dit echter te combineren met een andere
bedrijfsvoeringdiscipline en zijn daarom ingedeeld bij meerdere functies.
Tot slot is er onderzocht hoeveel middenmanagers deelnemen aan een kwartiermakergroep: 58 procent
van de respondenten blijkt hier aan deel te nemen.
4.3.4. INTERVIEW: BENADERING RESPONDENTEN
Niet alleen zijn middenmanagers benaderd met het verzoek deel te nemen aan de survey, maar ook om
een interviewafspraak te maken. In totaal is er met acht personen gesproken, waarvan twee uit de
financiële -, twee uit de administratieve -, twee uit de personeel en organisatie- en twee uit de
communicatiefunctie. Er is gekozen voor deze vier bedrijfsvoeringonderdelen, omdat deze qua omvang
van personeel ongeveer even groot zijn. Omdat iedereen uit deze vier bedrijfsvoeringonderdelen
steekproefsgewijs is benaderd, is er gesproken met mensen uit verschillende organisatieonderdelen,
zoals met personen uit de voormalige gemeentelijke diensten Jeugd, Onderwijs en Samenleving (JOS);
62
Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZaWe), Roteb, Sport en Recreatie (S&R) en de Rotterdamse
Servicedienst (SDR). Bovendien waren de respondenten hetzij teamleider hetzij afdelingshoofd, en
namen sommigen deel aan een kwartiermakersgroep ten behoeve van de centralisering van de
bedrijfsvoering.
4.4. ANALYSE VAN DE DATA
Wanneer de data waren verzameld, werden deze geanalyseerd om de variabelen te kunnen beschrijven
en om de hypothesen te kunnen toetsen. Zoals beschreven is er zowel kwantitatieve als kwalitatieve
informatie verzameld en beide hebben andere analysemethoden. Respectievelijk worden deze
methoden toegelicht.
4.4.1. METHODEN VAN ANALYSE - KWANTITATIEVE DATA
Er zijn een paar verschillende soorten analyses uitgevoerd om de kwantitatieve data van de survey te
verkennen en te analyseren. Eerst zijn alle data geanalyseerd op missing values en uitschieters om
vervolgens met multipele en hiërarchische regressieanalyses de hypothesen te kunnen toetsen.
4.4.1.1. MISSING VALUE-ANALYSE
Een missing value analyse is gebruikt om te verkennen of alle items door alle respondenten zijn
beantwoord. Dit is van belang omdat gemiste waarden van invloed kunnen zijn op de uitkomsten van
multivariate analyses. Er is besloten dat elke respondent tenminste 90 procent van de vragenlijst moet
hebben ingevuld en dat elk item maximaal 10 procent missing values mag hebben. Respondenten
waarbij er geen informatie is voor een hele meetschaal zijn wel behouden omwille van de grootte van de
steekproef. De steekproef bestaat uit slechts 46 procent en zou rond de 40 procent uitkomen wanneer
respondenten zonder volledig ingevulde vragenlijsten zouden worden verwijderd.
4.4.1.2. UITBIJTER-ANALYSE
Na het controleren op missing values is er gecontroleerd op uitbijters. Uitbijters zijn extreme waarden
die niet veel voorkomen binnen de populatie. Omdat uitbijters extreme waarden zijn, kunnen deze de
gemiddelden sterk beïnvloeden en dus mogelijk leiden tot misleidende informatie (Field, 2009:98). Het is
dus nodig om te onderzoeken of er uitbijters zijn en bovendien kan zo met de analyse de populatie beter
onderzocht worden. Uitbijters kunnen namelijk van respondenten komen die eigenlijk niet tot de
populatie behoren, waardoor zij afwijkende antwoorden geven (Field, 2009:153).
63
Met de analyse2 zijn er drie uitbijters gevonden en deze zijn nader bekeken. Zij blijken betrekking te
hebben op de kwaliteit van de communicatie, de organisatieondersteuning, en het gevoel leiding te
kunnen geven aan de verandering (change leadership efficacy). De uitbijters blijken te komen van
respondenten die of teamleider of afdelingshoofd zijn. De respondenten behoren dus tot de
populatiegroep. Er is besloten om de respondenten te behouden, omdat een respondent pas moet
worden verwijderd wanneer deze niet tot de populatiegroep behoort (Field, 2009:153). Bovendien
blijken de uitbijters de gemiddelden van de variabelen niet sterk te beïnvloeden.
4.4.1.3. REGRESSIEANALYSE
De hypothesen in dit onderzoek gaan over causale relaties tussen theoretische concepten. De beste
manier om dergelijke relaties te meten is de multipele regressieanalyse. Voor een multipele
regressieanalyse is het nodig dat alle onafhankelijke variabelen continue zijn, en dus van een interval- of
ratioschaal zijn (Field, 2009:220). Dit onderzoek gebruikt onafhankelijke variabelen die geïndexeerd zijn
met vijfpunten of zevenpunten Likert-items. Strikt gezien hebben deze variabelen een ordinale schaal in
plaats van een interval- of ratioschaal . Echter, wanneer aan de aannames van normaliteit wordt
voldaan, kan een geïndexeerde meetschaal op basis van meerdere Likert-items worden behandeld als
een continue variabele (Allen en Zeeman, 2007).
De normaliteit kon als voldoende worden beoordeeld, maar was een enkele keer beïnvloed door de drie
uitbijters die in de vorige analyse zijn ontdekt. Om de invloed van de uitbijters op de regressieanalyses te
controleren, zijn er bij de regressieanalyses Cook’s distances en Leverage waarden opgevraagd. Dit zijn
maten om te onderzoeken hoeveel invloed uitschieters of andere bijzondere waarden hebben op het
regressiemodel. Als er voor een uitschieter of een andere bijzondere waarde een te hoge Cook’s distance
of een Leverage waarde wordt gevonden, is het verstandig om de bijhorende waarde te verwijderen. In
dit onderzoek was het niet nodig om waarden te verwijderen, omdat de gevonden Cooks’s distances en
Leverage waarden als goed konden worden beschouwd (Stevens, 2002 in Field, 2009:219).
2 De analyse is door het berekenen en bestuderen van z-scores gedaan. Een z-score is de afstand van een
waarnemingsuitkomst tot het steekproefgemiddelde gedeeld door de steekproefstandaarddeviatie.
Een absolute z-score groter dan 3 of kleiner dan -3 worden in dit onderzoek gezien als uitbijter (Field,
2009:102).
64
Bovendien zijn de variabelen getoetst op multicollineairiteit. Multicollineairiteit betekent dat de
onafhankelijke variabelen een zeer sterke samenhang hebben met elkaar. Dit is problematisch, omdat je
dan het effect van één onafhankelijke variabele op een afhankelijke variabele niet goed kan achterhalen
(Knippenberg & Siero, 1994:49). De multicollineairiteit is getoetst door met een correlatieanalyse de
sterkte van de samenhang tussen de variabelen te onderzoeken. Er bleek geen multicollineairiteit te
bestaan (r < .9) en de uitkomsten van deze analyse zijn in een correlatiematrix getoond, zie bijlage 4.
Met behulp van regressieanalyses zijn de hypothesen in drie verschillende fasen getoetst, zie figuur 4.5.
Figuur 4.5.: Fasen van het toetsen van hypothesen.
In de eerste fase worden de hypothesen over de relaties tussen percepties over de veranderdimensies
en commitment aan de verandering getoetst. Omdat commitment aan de verandering uit affectieve en
calculerende commitment bestaat, wordt voor beide dimensies apart multipele regressieanalyses
uitgevoerd.
Het is niet mogelijk om in één regressiemodel alle onafhankelijke variabelen op te nemen om zo hun
invloed op een van de commitmentdimensies te toetsen. De reden hiervoor is de te kleine steekproef.
Volgens Field kan er bij een steekproef van 60 respondenten maximaal 10 onafhankelijke variabelen
worden opgenomen om een (groot) effect op de afhankelijke variabele te kunnen vinden (2009:223). In
dit onderzoek zijn er zeven onafhankelijke variabelen en 4 controlevariabelen aanwezig, waardoor dit
net niet haalbaar is. Om deze reden is besloten om eerst regressieanalyses per veranderdimensie uit te
voeren. Daarna wordt een integratieve regressieanalyse uitgevoerd, waarin alle significant bevonden
variabelen uit de eerste aparte analyses worden opgenomen. Met deze integratieve analyse kunnen de
effecten van de verschillende dimensies op commitment onder controle van elkaar worden getoetst. Dit
Fase 1
Fase 3
Percepties over factoren uit de 3 veranderdimensies
(X)
Commitment aan de verandering
(M)
Steun aan de verandering
(Y)
Fase 2
65
heeft twee voordelen. Ten eerste worden alleen de meest belangrijke variabelen in de integratieve
analyse opgenomen. Ten tweede kan er worden gekeken of het effect van een dimensie in haar
isolement op commitment verschilt met het effect van een dimensie onder controle van andere
dimensies.
In de tweede fase worden de hypothesen over de relaties tussen commitment aan de verandering en
steun aan de verandering getoetst. Hierbij wordt er ook een multipele regressieanalyse gebruikt, waarin
dezelfde vier controlevariabelen zijn opgenomen: leeftijd, geslacht, aantal jaren werkzaamheid in de
organisatie en aantal jaren werkzaamheid in de huidige functie.
In de derde fase wordt de laatste hypothese en daarmee het conceptueel model van het onderzoek
getoetst. In dit onderzoek wordt verwacht dat percepties via commitment invloed hebben op steun aan
de verandering. Deze hypothese kan getest worden door met regressieanalyses een mediatieanalyse te
doen. Mediatie betekent dat de relatie tussen een onafhankelijke variabele (X) en de afhankelijke
variabele (Y) via een andere variabele, een mediator (M), verloopt. Een dergelijke relatie kan dan indirect
worden genoemd. In dit geval is X een overtuiging over een veranderdimensie, M het commitment aan
de verandering en Y de steun aan de verandering, zie figuur 4.5..
In dit onderzoek is pas sprake van een indirecte relatie tussen variabelen wanneer er aan vier
veronderstellingen worden voldaan (Baron & Kenny, 1986):
1. De onafhankelijke variabele (X) heeft invloed op de afhankelijke variabele (Y).
2. De mediatorvariabele (M) heeft invloed op de afhankelijke variabele (Y).
3. De onafhankelijke variabelen (X) hebben invloed op de mediatorvariabele (M).
4. Het effect van de onafhankelijke variabelen (X) op de afhankelijke variabele (Y) verdwijnt of neemt af
wanneer de mediator (M) in dezelfde analyse wordt toegevoegd. Wanneer het effect verdwijnt is er
sprake van een gehele mediatie. Wanneer het effect afneemt is er sprake van partiële mediatie. Dit
betekent dat een verband tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele voor een deel verklaard
wordt door de mediator. Wanneer de mediatie slechts partieel is, betekent het dat er andere
mediatoren in de regressie ontbreken of dat X een direct effect heeft op Y.
66
De tweede en derde veronderstelling worden al in de eerste twee fasen gecontroleerd, zie figuur 4.5..
Om te controleren of het conceptueel model klopt, wordt in de derde fase getoetst of de resterende
veronderstellingen kloppen. Dit wordt gedaan aan de hand van een hiërarchische regressieanalyse.
De hiërarchische regressieanalyse wordt in twee stappen gedaan. Eerst worden alle onafhankelijke
variabelen in het regressiemodel opgenomen om te controleren of deze effect hebben op de
afhankelijke variabelen. Dit is van belang voor de eerste veronderstelling. Daarna worden de mediatoren
in het model toegevoegd. Zo kan er worden getoetst of de eerder gevonden effecten van de
onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele afnemen of verdwijnen. Dit is van belang voor de
vierde veronderstelling. Wanneer er sprake is van een vermindering of het verdwijnen van een effect,
wordt met een Sobel’s test bekeken of de gevonden mediatie significant is. De Sobel’s test is geen
standaardoptie in het gebruikte statistiekprogramma (IBAM SPSS Statistics 20) en is uitgevoerd via de
site: www.danielsoper.com/statcalc3/calc.aspx?id=31.
Voor het onderzoeken van de eerste veronderstelling van mediatie betekent het dat de invloed van de
percepties over de veranderdimensies op steun aan de verandering moeten worden getoetst. Zoals
eerder beschreven is de steekproef te klein om alle onafhankelijke variabelen van de veranderdimensies
in één regressieanalyse op te nemen. Hierdoor is eerst per veranderdimensie onderzocht of percepties
over de veranderdimensies van invloed zijn op steun aan de verandering. Hierdoor zijn alleen de
significant bevonden variabelen in de eerste stap van de hiërarchische regressiemodel opgenomen.
In dit onderzoek zijn drie significantieniveaus gehanteerd: 0.1, 0.05 en 0.01. Hoewel vaak de waarden
0.05 of 0.01 vaak als significantieniveau worden gehanteerd (Field, 2009:51; Heijungs & Huppes,
2005:23), wordt in dit onderzoek dus ook naar de waarde van 0.1 gekeken. Er zijn hiervoor twee
redenen. Ten eerste is het significantieniveau van 0.05 of lager slechts een conventie. Het kan dus per
situatie verschillen of dit niveau voldoet. In sociaalwetenschappelijke onderzoeken zijn relaties minder
hard dan in natuurkundige onderzoeken en daarom kan in sociaalwetenschappelijk onderzoek soms het
significantieniveau van 0.1 worden gebruikt (Heijung & Huppes, 2005:23).Ten tweede wordt er een
waarde van 0,1 aangehouden, omdat het significantieniveau van een verband gedeeltelijk bepaald wordt
door de grootte van de steekproef. In kleine steekproeven moeten in vergelijking met grote
steekproeven grote verschillen worden gemeten om significant te zijn. Een gevolg hiervan is dat het
moeilijk is om een significant resultaat te krijgen met een kleine steekproef (Saunders, Lewis & Thornhill,
2006:374). Hierdoor is een significantieniveau van 0.1 beter geschikt om te hanteren.
67
4.4.2. METHODEN VAN ANALYSE KWALITATIEVE DATA
De kwalitatieve data zijn op een andere manier geanalyseerd. Van alle interviews zijn er verslagen
gemaakt en er werd geprobeerd om een patroon van antwoorden te vinden. Echter, zoals eerder
beschreven is er van de 130 managers, slechts met 8 managers gesproken en kunnen gevonden
patronen niet worden gegeneraliseerd naar de hele managementgroep. Daarom zijn de kwalitatieve
data vooral geanalyseerd over de vraag of de antwoorden in overeenstemming zijn met de antwoorden
uit de survey. Bovendien worden de data vooral gebruikt om voorbeelden te geven. Er kan binnen dit
onderzoek geen aparte kwalitatieve dieptestudie worden gevormd.
4.5. DEELCONCLUSIE
In dit hoofdstuk is naar voren gekomen op welke wijze er onderzoek is verricht naar de steun van het
middenmanagement.
Het onderzoek betreft een kwantitatieve studie, aangevuld met kwalitatieve data. De data zijn door
middel van een enquête, interviews en twee middenmanagementbijeenkomsten verzameld. De data
verkregen uit de enquête zijn het meest representatief. De steekproef van de enquête is van voldoende
grootte en de respondenten blijken overeen te komen met de populatie.
Omdat veel van de verkregen data kwantitatief zijn, werden zij vooral geanalyseerd met behulp van
statistische technieken. Eerst zijn ze geanalyseerd op missende of extreme waarden en vervolgens werd
er in drie fasen regressieanalyses toegepast om de hypothesen van het onderzoek te toetsen. Het
significantieniveau wat hierbij wordt gehanteerd is 0.1, 0.05 en 0.01.
Bovendien is de operationalisering van theoretische concepten belicht. Hierbij wordt belang gehecht
aan de interne validiteit en betrouwbaarheid van de meetschalen. Op basis van een PCA en
betrouwbaarheidsanalyses zijn de meetschalen na de respons aangepast, zodat de meetschalen die
gebruikt zijn in de vragenlijst niet meer overeenkomen met de meetschalen die later in het onderzoek
zijn gebruikt. Een kort overzicht van de aanpassingen van de meetschalen is te zien in tabel 4.2.
68
Tabel 4.2.: Gehanteerde meetschalen in de analyses van het onderzoek op basis van uitkomsten van PCA
en betrouwbaarheidsanalyses.
Items (oorspronkelijk) α
Kwaliteit van de communicatie 8 (9) .86
Waardering voor inbreng 4 (5) .84
Organisatieondersteuning 4 (4) .77
Bedreiging algemeen 6 (7) .91
Change leadership efficacy 7 (7) .90
Geloof in toekomstig eigen kunnen 3 (4) .80
Affectieve commitment 6 (6) .93
Calculerende commitment 4 (6) .71
De meest belangrijke uitkomst voor dit onderzoek is dat normatief commitment is komen te vervallen.
De meetschaal voor normatief commitment kan niet in de regressieanalyses worden betrokken, omdat
de meetschaal een te lage interne validiteit en betrouwbaarheid heeft. De interne validiteit lag onder
andere aan het feit dat deze teveel laadde op affectieve commitment en dat de te lage betrouwbaarheid
niet kon worden verbeterd.
Er zijn een verschillende verklaringen denkbaar dat de meetschaal van normatieve commitment in dit
onderzoek het niet doet. Een eerste verklaring is dat dit komt door de vertaling van de meetschaal. De
oorspronkelijke meetschaal is in het Engels omschreven en is voor dit onderzoek naar het Nederlands
vertaald. Dit kan er voor hebben gezorgd, dat de Nederlandse vertaling anders wordt geïnterpreteerd.
Een andere verklaring is dat het commitmentmodel van Herscovitch & Meyer (2002) weinig buiten
Noord-Amerika is getest (Kalyal, 2009:20). Het kan zijn dat werknemers binnen Nederland of Europa
door een andere context ook op een andere manier commitment aan de verandering hebben. Hierdoor
kan het gebruik van een bestaande operationalisering niet goed van pas komen, omdat het niet goed
aansluit op de beleving van werknemers binnen een Nederlandse organisatie.
Een derde verklaring is dat de meetschaal voor normatieve commitment verbeteringen nodig heeft. In
dit onderzoek laadde de items van de meetschaal van normatieve commitment te veel op het
component van affectieve commitment. De reden was dat er te hoge correlaties zijn tussen de items van
affectieve en normatieve commitment, zodat de PCA de items van normatieve en affectieve
69
commitment met elkaar clustert. Hoewel er een duidelijk onderscheid is tussen affectieve en normatieve
commitment volgens de theorie, is dus de gevonden samenhang in dit onderzoek te sterk. De reden voor
de te hoge samenhang kan dan de manier van operationalisering zijn. Eerder onderzoek naar
commitment aan de verandering heeft ook een te hoge samenhang tussen normatieve en affectieve
commitment gevonden, waardoor ook in dat onderzoek de oorspronkelijke meetschaal van normatieve
commitment niet als betrouwbaar en intern valide kon worden gezien (Chen & Wang, 2011:968-970).
Bovendien blijkt er ook vaker sprake te zijn van een te hoge samenhang tussen affectieve en normatieve
commitment aan de organisatie, waarop de operationalisering voor commitment aan de verandering is
gebaseerd (Jak & Evers, 2010:159). Verschillende onderzoekers hebben gemeend dat de te hoge
samenhang het gevolg is van het woord ‘gevoel ‘ in de items (Bergman, 2006; Meyer et al., 2002;Jaros,
1997 in Jak & Evers, 2010:159) en door het gebruik van negatief geformuleerde items (Magazine,
Williams & Williams, 1996 in Jak & Evers,159; Tetrick & Farkas, 1989; Fenton-O’Creevy, Winfrow, Lydka,
& Morris, 1997; Mathews & Shepherd, 2002 in Chen & Wang, 2011:973). Volgens Jak en Evers
(2011:166) kloppen deze twee verklaringen in ieder geval voor wat betreft commitment aan de
organisatie, en wellicht zou dit ook kunnen gelden voor commitment aan de verandering.
Maar welke gevolgen heeft dit voor het onderzoek?
In dit onderzoek is het van belang de componenten van commitment en steun van het
middenmanagement te bestuderen en te verklaren. Zoals beschreven in het theoretisch kader is het
breed geaccepteerd dat het commitment van werknemers uit verschillende soorten kan bestaan: de
normatieve, de affectieve en de calculerende commitment. Deze vormen samen het commitmentprofiel
van een werknemer (Herscovitch & Meyer, 2002:475) of in dit onderzoek van het middenmanagement.
In dit onderzoek kunnen er in plaats van drie slechts twee vormen van commitment worden onderzocht.
Het ontbreken van onderzoek naar normatieve commitment betekent dat hierdoor het
commitmentprofiel van het middenmanagement minder compleet kan worden beschreven.
Toch is het voor de beschrijvende doelstelling van het onderzoek niet te beperkend. Immers, nog steeds
kunnen affectieve en calculerende commitment van het middenmanagement aan de
organisatieverandering worden onderzocht. Veel onderzoeken zijn slechts gericht op affectieve
commitment (Walker et al., 2007; Bernerth, 2007) of op commitment als ééndimensionaal concept
(Herold et al., 2007; Fedor et al., 2008; Hornung, 2007). Dit onderzoek is in vergelijking met andere
onderzoeken dus nog interessant.
70
De verklarende doelstelling wordt weliswaar eveneens beperkt, omdat er slechts naar de invloed van
affectieve en calculerende commitment op steun aan de verandering kan worden gekeken. Toch blijft
het onderzoek nuttig, omdat de mogelijke effecten van deze twee vormen van commitment als de
belangrijkste kunnen worden beschouwd. Hoewel zowel affectieve commitment als normatieve
commitment gerelateerd zijn aan steun aan de verandering (Herscovitch & Meyer, 2002), heeft
affectieve commitment aan de verandering meer invloed op steun aan de verandering. Bovendien zijn in
ieder geval de twee meest verschillende vormen commitment in het onderzoek meegenomen. Er kan
dus nog steeds worden onderzocht of calculerende en affectieve commitment door haar tegengestelde
vormen ook tegengestelde effecten hebben op de steun aan de verandering.
71
HOOFDSTUK 5: BESCHRIJVENDE RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de eerste resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Deze resultaten bestaan
uit de beschrijvingen van de centrale onderwerpen van het onderzoek: de percepties van het
middenmanagement over de centralisering van de bedrijfsvoering en haar commitment en steun
hieraan, zie figuur 5.1.
Figuur 5.1.: Eenvoudige weergave van de centrale concepten van het onderzoek.
Zoals hierboven weergegeven, wordt in de eerste drie paragrafen beschreven hoe de middenmanagers
van de gemeente Rotterdam de inhoud, het proces en de persoonsgerelateerde aspecten van de
centralisering van de bedrijfsvoering percipiëren. Daarna komt aan de orde hoeveel commitment de
middenmanagers aan de centralisering hebben en vervolgens hoeveel steun die zij hieraan bieden. In
een laatste paragraaf (§5.6.) worden de belangrijkste beschrijvende resultaten nog eens samengevat.
Deze beschrijvingen van de centrale concepten zijn gebaseerd op zowel kwantitatief als kwalitatief
onderzoeksmateriaal. Zo kan de huidige stand van zaken binnen de gemeente Rotterdam met een
geïntegreerde combinatie van onderzoekselementen worden bestudeerd.
5.1. INHOUDELIJKE DIMENSIE: VINDT HET MIDDENMANAGEMENT DE CENTRALISERING VAN
DE BEDRIJFSVOERING BEDREIGEND?
Met behulp van de inhoudelijke dimensie kan worden onderzocht welke impact het middenmanagement
verwacht van de centralisering van de bedrijfsvoering op haar eigen werksituatie. De specifieke vraag die
72
hierbij gesteld kan worden is of het middenmanagement de centralisering van de bedrijfsvoering
bedreigend vindt. Dit is belangrijk om te weten, omdat er in het theoretisch kader duidelijk is gemaakt,
dat middenmanagers vooral affectieve commitment zouden hebben aan een organisatieverandering als
zij deze niet bedreigend vinden (§2.3.1.).
Om de percepties van het middenmanagement over de inhoud van de centralisering van de
bedrijfsvoering te onderzoeken zijn eerst de verzamelde kwantitatieve data geanalyseerd. In de
onderstaande tabel, tabel 5.1., zijn de statistische maten weergegeven, zoals het gemiddelde en de
modus van de variabele. Ook zijn de items waarmee deze variabele is gemeten weergegeven, omdat het
interessant is om te weten welke aspecten het zijn waardoor de centralisering wel of niet als bedreigend
wordt ervaren. Om de tabel juist te interpreteren is het van belang te weten, dat de variabele en items
met een vijfpunten-Likertschaal zijn gemeten.
Tabel 5.1.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde bedreigende inhoud.
N Min Max Gemiddelde Modus Std. Deviatie
Gepercipieerde bedreigende inhoud 60 1 5 2.79 3 0,98
- Baan 60 1 5 3,05 2 1,28
- Collega 60 1 5 2,33 3 1,07
- Wenselijkheid 60 1 5 2,88 2 1,22
- Loopbaan 60 1 5 2,83 2 1,26
- Salaris 60 1 5 2,68 3 1,13
-Algemene werkomstandigheden 60 1 5 2,93 3 1,13
Volgens de tabel hebben 60 middenmanagers de vraag over de verwachte impact van de centralisering
beantwoord. Aan het gemiddelde van 2,79 is te zien dat het middenmanagement de centralisering van
de bedrijfsvoering in zeer beperkte mate bedreigend vindt. Bovendien blijkt uit de gemiddelden van de
items dat de middenmanagers de centralisering vooral bedreigend vinden voor hun sociale relaties met
collega’s en het minst voor hun baanzekerheid. Dit laatste is opvallend, omdat de centralisering ertoe
leidt dat er in de bedrijfsvoering minder managementfuncties nodig zullen zijn. De verklaring hiervoor
kan worden gevonden aan de hand van de kwalitatieve data.
Tijdens de interviews heeft het merendeel van de middenmanagers aangegeven dat zij de centralisering
van de bedrijfsvoering bedreigend vindt voor de baanzekerheid, maar zich hierover geen zorgen maakt.
73
Men gaat ervan uit wel goed terecht te zullen komen in de nieuwe organisatie (RSO), ook als men geen
managementfunctie meer zal krijgen. Volgens de definitie van ‘gepercipieerde bedreigende inhoud’ is er
pas sprake van geloof dat de verandering bedreigend is, wanneer men zich zorgen maakt over de
toekomst (cf. Fugate, 2010). Omdat de middenmanagers denken hoe dan ook goed terecht te zullen
komen, kan gepercipieerde bedreigde baanzekerheid worden genuanceerd.
Ook is er aan de hand van interviews onderzocht of middenmanagers de centralisering een beetje
bedreigend vinden voor de sociale relaties met collega’s, zoals in de kwantitatieve analyse is bevonden.
Het is opmerkelijk dat elke middenmanager meent dat hij of zij in een hele leuke of goede sfeer werkt,
maar het niet erg vindt om weer in een nieuw soort omgeving te werken. Hieruit kan worden opgemaakt
dat de middenmanagers de centralisering niet als bedreigend ervaren voor hun sociale relaties. Deze
kwalitatieve bevinding lijkt niet te stroken met de kwantitatieve bevinding, maar er moet rekening mee
worden gehouden dat er met slechts acht respondenten is gesproken.
Ook is er aan de hand van de interviews gevraagd of middenmanagers de centralisering bedreigend
vinden voor de leuke aspecten van het werk. Twee respondenten, werkzaam binnen de gemeentelijke
diensten, zijn bang dat de centralisering het werk minder leuk maakt. Zo zeggen ze:
‘’Ik ben bang voor de toekomst. Ik weet niet hoeveel vrijheid en verantwoordelijkheid ik krijg in de RSO.
Door de RSO krijg je concernbeleid, want er wordt veel hetzelfde en zo bereik je professionalisering. Maar
ik ben wel bang voor te veel voorschriften, aldus een respondent werkzaam binnen P&O.
‘’Ik vind mijn functie nu zo leuk, omdat ik nu een inhoudelijke leidinggevende functie heb (…). In de RSO
zal dit zeer waarschijnlijk niet kunnen en dan zal ik functioneel leidinggevende worden. Ik twijfel nog of ik
wil solliciteren op een functioneel leidinggevende baan of toch misschien moeten kiezen voor een
inhoudelijke baan als senior beleidsadviseur’, aldus een respondent werkzaam binnen Communicatie.
Er is echter ook een respondent, werkzaam binnen de Rotterdamse Servicedienst, die juist heel graag als
leidinggevende wil blijven functioneren. De respondent wil op deze manier bijdragen aan de
centralisering van de bedrijfsvoering. Andere respondenten antwoorden neutraal op de vraag. Er kan
worden geconcludeerd dat de resultaten van de interviews de kwantitatieve bevinding betreft de mate
van bedreiging voor de wenselijkheid van de baan ondersteunen.
74
5.2. PERSOONLIJKE DIMENSIE: GELOOFT HET MIDDENMANAGEMENT DE ACTIVITEITEN DIE
VERBAND HOUDEN MET DE CENTRALISERING GOED UIT TE KUNNEN VOEREN?
Met behulp van de persoonlijke dimensie kan er worden onderzocht hoe het middenmanagement over
haar competenties denkt. De specifieke vraag die voor dit onderzoek relevant is, is de vraag of
middenmanagers geloven in staat te zijn om effectief leiding te geven aan de verandering en om in de
nieuwe beoogde situatie te werken. De percepties over deze twee vormen van geloof in het kunnen
uitvoeren van de verandering, worden in de subparagrafen (5.2.1. & 5.2.2.) apart beschreven. Wederom
zijn beide variabelen met vijfpunten-likert schalen gemeten.
5.2.1. CHANGE LEADERSHIP EFFICACY
Tabel 5.2.: Beschrijvende statistiek over change leadership efficacy.
N Min Max Gemiddelde Modus Std.deviatie
Change leadership efficacy
59 1 5 3,4 4 0,73
- Het overzien van de verandering en deze
communiceren met de medewerkers. 59 1 5 2,63 2 1,16
- Het beargumenteren van de urgentie van de
verandering. 59 1 5 3,51 4 0,99
- het duidelijk maken aan de medewerkers waarom
de organisatieveranderign noodzakelijk is. 59 1 5 3,61 4 0,93
- Het creëren van een breed draagvlak onder de
medewerkers voor de organisatieverandering 59 1 5 3,2 4 0,98
-Het uitdragen van de nieuwe visie over wat zal
worden bereikt door het team. 59 1 5 3,44 4 1,04
- Het in staat stellen van medewerkers om mee te
helpen met de organisatieverandering. 59 1 5 3,56 4 0,99
- Het schenken van individuele aandacht aan
degenen die moeite hebben met de centralisering. 59 1 5 3,88 4 0,72
Uit tabel 5.2. blijkt dat de gemiddelde score voor change leadership efficacy een 3.4 is. Hieruit kan er
worden geconcludeerd dat het middenmanagement een klein beetje gelooft goed leiding te kunnen
75
geven aan de verandering. Bovendien zijn in tabel 5.2. de items weergegeven waarmee de variabele is
gemeten, omdat het belangrijk is te weten wat het middenmanagement wel en niet denkt te kunnen.
Het is opvallend dat de meeste middenmanagers in de survey hebben geantwoord er niet van overtuigd
te zijn de voortgang van de centralisering goed te kunnen overzien, en deze te communiceren met de
medewerkers, zie tabel 5.2. (modus is 2). Wel hebben de meeste middenmanagers het gevoel dat zij aan
hun medewerkers duidelijk kunnen maken waarom de verandering noodzakelijk is en welke visie door
het team zal worden nagestreefd (modussen zijn 4). Bovendien meent het middenmanagement met een
gemiddelde score van 3,88 vooral goed in staat te zijn om medewerkers indviduele aandacht te geven,
wanneer deze het moeilijk hebben met de centralisering.
Ook uit de kwalitatieve data blijkt dat respondenten tijdens de centralisering geen moeite hebben om
indviduele aandacht aan medewerkers te schenken. Een duidelijk voorbeeld hiervan is een
middenmanager die meemaakte dat een medewerkster op het werk huilde. De medewerkster ervoer te
veel werkdruk en onzekerheid door de centralisering van de bedrijfsvoering. Om deze reden had de
middenmanager besloten om van de volgende werkdag een ‘feestje’ te maken. Collega’s wisselden die
dag elkaars taken af en gingen gezamenlijk ijsjes halen. De middenmanager gaf aan goed in de situatie te
hebben ingespeeld en dat de medewerkster weer goed in haar vel zit. Tijdens de overige interviews
kwamen meer algemene voorbeelden naar voren. Zo gaf het merendeel van de respondenten aan in
staat te zijn om slecht-nieuwsgesprekken te voeren met medewerkers en om hun medewerkers te
blijven motiveren om goede prestaties te leveren. Zij menen hier voldoende in staat te zijn door hun
genoten opleiding en vakkennis.
Omdat het middenmanagement vooral moeite heeft met het overzien van de voortgang, is hierover ook
tijdens interviews naar gevraagd. In tegenstelling tot de kwantitatieve bevinding geven de meeste
middenmanagers aan dat zij de voortgang voldoende kunnen overzien, namelijk op basis van 1. hun
ervaringen met eerdere organisatieveranderingen, 2. deelname aan een kwartiermakergroep en 3.
informatie van de organisatie en collega’s.
Slechts één middenmanager laat blijken dat zij het moeilijk vindt om de organisatieverandering te
overzien. De reden die zij hiervoor geeft is dat het topmanagement soms van koers wisselt en dat het
topmanagement niet duidelijk maakt wanneer deze over bepaalde zaken beslist. Door de wisselende
koers zouden besluiten toch anders genomen kunnen worden dan verwacht en dat maakt het volgens
haar moeilijk om in te kunnen schatten hoe de verandering zal verlopen. Dit gegeven zou ook voor
76
andere middenmanagers kunnen gelden en zou het lage gemiddelde van het item ‘Het kunnen overzien
van de verandering en deze communiceren met de medewerkers’ kunnen verklaren.
5.2.2. GELOOF IN TOEKOMSTIG EIGEN KUNNEN
Volgens het theoretisch kader zou niet alleen geloof leiding te kunnen geven aan de verandering cruciaal
zijn voor de mate van commitment aan de verandering, maar ook het geloof goed te kunnen werken na
de realisering van de organisatieverandering. Wederom wordt de beschrijvende statistiek van deze
variabele in een tabel weergegeven, zie tabel 5.3.
Tabel 5.3.: Beschrijvende statistiek over geloof in toekomstig eigen kunnen.
N Min Max Gemiddelde Modus Std. deviatie
Geloof in toekomstig eigen
kunnen 56 2 5 3,86 4 0,84
Er kan gesteld worden dat het middenmanagement met een gemiddelde van 3,86 gelooft, dat zij na de
realisering van de centralisering goed kan functioneren. Deze heersende overtuiging is ook in lijn met de
uitkomsten van de kwalitatieve analyse. De meeste middenmanagers zeggen, hoewel zij onzeker zijn
waar ze terecht komen, zich geen zorgen maken of het met hen goed zal komen. Dit komt overeen met
het item uit de survey: ‘hoe de centralisering ook uitpakt, ik ben er zeker van dat ik het aankan’, wat
door de meesten met ‘eens’ is beantwoord. Dit item weerspiegelt dan ook het algemene beeld van het
middenmanagement van de bedrijfsvoeringonderdelen van de gemeente Rotterdam op dit gebied.
Tijdens interviews is er ook specifiek gevraagd naar de praktijken die middenmanagers na de
centralisering verwachten uit te moeten uitvoeren. Bij de vraag hoe het middenmanagement tegenover
het leidinggeven op resultaten staat, antwoordt zij neutraal. De middenmanagers komen zelfverzekerd
over en vertellen dat zij geen problemen voorzien wanneer zij niet op dezelfde werkvloer zouden
werken als hun medewerkers. Bovendien menen zij dat het sturen op resultaat niet nieuw is, omdat er al
leiding wordt gegeven op basis van prestatieafspraken.
77
5.3. VERANDERPROCES: GELOOFT HET MIDDENMANAGEMENT BETROKKEN EN
ONDERSTEUND TE WORDEN TIJDENS DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING?
Met de laatste veranderdimensie, de procesdimensie, kan er worden onderzocht welke percepties het
middenmanagement heeft over het veranderproces. Bij de procesdimensie draait het om de vraag:
gelooft het middenmanagement betrokken en ondersteund te worden tijdens de centralisering van de
bedrijfsvoering? Door deze vraag te onderzoeken kan tegelijkertijd de veranderaanpak van de gemeente
Rotterdam worden geëvalueerd.
Om deze vraag te beantwoorden, zijn de percepties van het middenmanagement over de kwaliteit van
de communicatie, de waardering voor haar inbreng en het aanbod van organisatieondersteuning tijdens
de centralisering van de bedrijfsvoering onderzocht. De percepties over deze centrale concepten worden
achtereenvolgens beschreven. Ook de drie procesvariabelen zijn met vijfpunten-likert schalen gemeten.
5.3.1. KWALITEIT VAN DE FORMELE COMMUNICATIE
Tabel 5.4.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde kwaliteit van de communicatie.
N Min Max Gemiddelde Modus Std. deviatie
Kwaliteit
communicatie 55 1 4,4 3,08 3,25 0,65
Uit de bovenstaande tabel, 5.4., kan worden gezien dat het middenmanagement neutraal staat
tegenover de kwaliteit van de communicatie (gemiddelde is 3,08). Tijdens een
middenmanagementbijeenkomst en interviews komen echter meer uitgesproken meningen naar voren.
Deze komen hieronder aan de orde.
Tijdens de bijeenkomst werd de mening gedeeld dat de formele communicatie beter kan. Zo was er
consensus dat de informatie te abstract en vaak niet tijdig is. Tevens vond het middenmanagement de
communicatie te weinig eenduidig. Zo komt het volgens de deelnemers van de bijeenkomst het geregeld
voor dat middenmanagers in andere organisatieonderdelen óf andere informatie ontvangen óf op
andere momenten de informatie ontvangen. Dit leidt volgens hen tot verwarring en dit zou voorkomen
moeten worden. Bovendien is het middenmanagement niet tevreden met het gebruik van de
communicatiekanalen, want liever heeft zij meer korte informatiebijeenkomsten met het
topmanagement dan berichtgeving via e-mail of intranet. De redenen hiervoor zijn dat niet elke
middenmanager trouw het intranet bestudeert en dat informatiebijeenkomsten persoonlijker zijn.
78
Tijdens interviews menen sommige respondenten, die dichtbij de besluitvorming zitten, geen goede
uitspraken te kunnen doen over de kwaliteit van de communicatie. Zij menen zonder de formele
communicatie al op de hoogte te zijn en hierdoor de kwaliteit van de communicatie niet goed in te
kunnen schatten. Middenmanagers die niet dichtbij de besluitvorming zitten, menen echter dat de
formele communicatie minimaal is. Zij vinden dat er vooral te weinig informatie is over de transitie van
de bedrijfsvoering. Meerdere respondenten geven aan vaker op de hoogte te willen worden gehouden
over de voortgang, de beoogde nieuwe inrichting en de personeelsformatie van de RSO. Ook willen zij
dat er duidelijker over de planning van de besluitvorming wordt gecommuniceerd.
5.3.2.GEPERCIPIEERDE WAARDERING VOOR INBRENG
Tabel 5.5.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde waardering voor inbreng.
N Min Max Gemiddelde Modus Std. Deviatie
Waardering voor inbreng 59 1 5 3,02 4 1,01
- werd mijn inbreng zeer op prijs gesteld door de
beslissers.
59 1 5 3,19 4 1,11
- had ik veel mogelijkheden om mijn mening
over de centralisering aan de beslissers te uiten.
59 1 5 2,92 4 1,21
- ben ik meerdere keren gevraagd om inbreng te
geven.
59 1 5 3,08 4 1,19
- werd mijn mening over de centralisering door
de beslissers zelden gevraagd.
59 1 5 3,12 2 1,22
Uit tabel 5.5. blijkt dat het middenmanagement met een gemiddelde van 3,02 neutraal staat tegenover
de vraag of de gemeente Rotterdam haar inbreng waardeert. Zo blijkt uit de items dat het
middenmanagement zowel neutraal staat tegenover de vraag of er om haar inbreng wordt gevraagd, als
tegenover de vraag of haar inbreng wordt gewaardeerd.
Uit de interviews komen meer uitgesproken meningen naar voren. Zo stelt een respondent werkzaam bij
een gemeentelijke dienst:
‘Er wordt onvoldoende om inbreng gevraagd en er wordt te weinig mee gedaan. (…) Het heeft te maken
met de verandering vanuit financiële noodzaak. Snelheid wordt nagestreefd en hierdoor is er geen
inbedding voor participanten’.
79
Het volgende citaat, van een middenmanager binnen P&O, duidt erop dat ondanks er niet om inbreng
wordt gevraagd, wel inbreng vanuit het middenmanagement wordt gegeven.
Er wordt niet om mijn inbreng gevraagd, maar ik doe het wel uit eigen initiatief. Of het wordt
gewaardeerd is wat anders, want de kwartiermakers komen niet uit de vakdiscipline en vinden ons
misschien zeikerds als we iets zien wat volgens ons niet werkt. (…) Maar zij zijn wel altijd bereid om te
luisteren.
De reden die middenmanagers geven om ongevraagd inbreng te leveren is dat zij 1. zelf veel kennis
hebben over hun vak en willen bijdragen aan de verandering en 2. dat zij bang zijn voor onzorgvuldigheid
bij de inrichting van werkprocessen. Via het leveren van suggesties of vormen van kritiek hopen zij dat de
nieuwe werkprocessen op goede wijze worden ingericht.
De meeste respondenten geven aan dat de mate van inbrengmogelijkheden afhangt hoe dichtbij je bij de
besluitvorming zit. Echter wanneer middenmanagers niet dichtbij de besluitvorming zitten, belemmert
het hen niet om toch het gevoel te hebben inbreng te kunnen geven. De meeste respondenten geven
aan dat zij wel degelijk ideeën of suggesties inbrengen aan de organisatieverandering. Zij zeggen dit niet
te doen via hun eigen positie, maar via hun collega of leidinggevende die wel in kwartiermakergroep zit.
Zij geven echter wel aan dat zij dan niet weten wat met hun inbreng gebeurt.
Er kan worden geconcludeerd dat de interviewrespondenten minstens een beetje het gevoel hebben
dat hun inbreng wordt gewaardeerd. Hoewel de meesten wel het gevoel hebben inbreng te kunnen
geven, weten zij niet of deze op prijs wordt gesteld.
5.3.3. GEPERCIPIEERDE ORGANISATIEONDERSTEUNING
Het middenmanagement blijkt met een gemiddelde van 3,1 ook neutraal te zijn over de derde
procesvariabele van het onderzoek: gepercipieerde organisatieondersteuning tijdens de
organisatieverandering, zie tabel 5.6. op de volgende pagina. Uit de analyse van de items blijkt dat het
merendeel van het middenmanagement het eens is met de stellingen over de steun die de gemeente
Rotterdam biedt om vaardigheden te leren of te verbeteren (modussen zijn 4). Bovendien blijkt dat de
gemiddelden van deze stellingen hoger liggen dan die van de stelling dat de gemeente voldoende
noodzakelijke ondersteuning biedt.
Tabel 5.6.: Beschrijvende statistiek over gepercipieerde organisatieondersteuning.
80
N Min Max Gemiddelde Modus Std. deviatie
Gepercipieerde organisatieondersteuning 59 1 4 3,1 3,5 0,72
- biedt de organisatie de noodzakelijke
ondersteuning aan om mijn werk goed te doen. 59 1 5 2,92 4 1,09
- ben ik door de gemeente Rotterdam goed
getraind om mijn baan uit te kunnen voeren. 59 1 4 2,83 3 0,95
- biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer
ik mijn vaardigheden wil verbeteren. 59 1 5 3,29 4 0,85
- biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer
ik nieuwe vaardigheden wil leren om mijn werk
goed te kunnen doen. 59 1 5 3,36 4 0,85
Dat het middenmanagement het meer eens is met de stellingen dat de gemeente steun biedt om
vaardigheden te leren of te verbeteren, en meer oneens is met de stelling dat de gemeente
onvoldoende ondersteuning biedt, verklaren de kwalitatieve data.. Volgens de meeste respondenten is
het verbeteren of leren van vaardigheden, zoals het volgen van trainingen of workshops, niet de
belangrijkste vorm van ondersteuning op het moment. Eerder zien zij steun van de organisatie als zij
meer capaciteit van personeel krijgen of als de organisatie sneller duidelijkheid geeft aan het
middenmanagement door besluiten niet uit te stellen. Wel meent elke respondent dat een vorm van
investering in de ontwikkeling van het middenmanagement altijd wenselijk is, maar deze ziet dit het
liefst via een korte workshop of intervisie omdat een middenmanager al grote werkdruk heeft.
Hoewel ook uit de kwantitatieve data blijkt dat meer dan de helft van de respondenten (56,7%) geen
behoefte heeft aan trainingen of workshops, komt er dus ook naar voren dat de andere helft wel direct
of op korte termijn een training behoeft naar aanleiding van de centralisering van de bedrijfsvoering. Uit
de analyse van commentaren blijkt dat de respondenten vooral training behoeven op het gebied van
verandermanagement en het kunnen blijven motiveren van medewerkers. Ook is er door een
respondent, werkzaam in een administratie-functie, aangegeven dat het nodig zou zijn om aan het
middenmanagement bedrijfsgerichte herscholing te geven:
‘De komst van de concernadministratie, een volstrekt ander financieel systeem, periodieke
informatievoorziening die anders wordt etc. Kortom, bedrijfsgerichte "herscholing" is redelijk cruciaal.’
81
Overigens is uit de interviews gebleken, dat de ondersteuning die de organisatie nu biedt vooral het
organiseren van informatiebijeenkomsten van directeuren is. Dit kan eigenlijk als een vorm van
communicatie worden gezien. Echter zoals Cochran et al. (2002:526) en Allen et al. (2007:197) menen,
liggen ondersteuningsvormen zoals training en communicatie dicht bij elkaar. Beiden bieden informatie
over de organisatieverandering.
5.4. HEEFT HET MIDDENMANAGEMENT COMMITMENT AAN DE CENTRALISERING VAN DE
BEDRIJFSVOERING?
In deze paragraaf staat de vraag centraal of het middenmanagement commitment aan de verandering
heeft. Zoals in het theoretisch kader is beschreven (§3.3.), bestaat commitment aan de verandering uit
drie verschillende vormen, die elk een verschillende invloed kunnen hebben op steun aan de
verandering. In deze paragraaf wordt beschreven waaruit het commitment van het middenmanagement
aan de centralisering van de bedrijfsvoering bestaat. Zo kan worden ontdekt of middenmanagers de
verandering vooral willen steunen uit affectieve of uit calculerende commitment.
Eerst wordt de mate van affectieve commitment en daarna de mate van calculerende commitment van
het middenmanagement aan de centralisering van de bedrijfsvoering beschreven. Het is van belang om
nogmaals te vermelden dat de meetschaal van commitment in tegenstelling tot de voorgaande
meetschalen een bereik heeft van 1 tot en met 7 in plaats van 1 tot en met 5.
5.4.1. AFFECTIEVE COMMITMENT AAN DE VERANDERING
Tabel 5.7.: Beschrijvende statistiek over affectief commitment.
N Minimum Maximum Gemiddelde Modus Std. Deviatie
Affectieve commitment 60 1,17 7 4,81 6 1,45
Met het steekproefgemiddelde van 4.8 op een schaal van 1 tot en met 7 heeft het middenmanagement
een beetje affectieve commitment aan de verandering. Dit betekent dat het middenmanagement een
beetje uit eigen wil de verandering steunt. Toch heeft het merendeel van het middenmanagement wel
affectieve commitment.
Dit kan worden ondersteund met de resultaten uit de interviews. Tijdens de interviews blijkt dat elke
middenmanager vindt dat de bedrijfsvoering van de gemeente moet worden verbeterd en dat hij of zij
de centralisering accepteert. Tegelijkertijd zijn er middenmanagers die het nut van de centralisering in
82
twijfel trekken. In dit onderzoek is er sprake van affectieve commitment wanneer men de verandering
positief én noodzakelijk vindt. De relatief lage mate van affectieve commitment kan dus worden
verklaard door het feit dat sommigen de centralisering in twijfel trekken. Een voorbeeld is de uitspraak
van de respondent werkzaam binnen Personeel en Organisatie zei:
‘’Ik ben bang dat het niet het beoogde rendement oplevert. Door standaardisering en centralisering kan
het efficiënter. En automatisering en het bundelen van krachten is goed, maar automatisering kan ook
zonder centralisering. (…) verder is door de oprichting van de SDR de dienstverlening niet veel beter of
goedkoper geworden. Het is juist tegengesteld, het is duurder geworden! Verder toen ik bij mijn vorige
werkgever werkte, werd dezelfde beweging in gang gezet. Ik heb daar alleen in de beginfase gezeten,
maar het werkte toen ook niet goed. Ik weet niet hoe het daar nu is. Ook in Utrecht zie je dat ze trouwens
weer de beweging terug maken’’.
Echter, zoals ook uit de kwantitatieve analyse blijkt, zijn er ook managers die een zeer hoge mate van
commitment hebben (maximum is 7). Deze managers menen dat de centralisering noodzakelijk is en dat
het de bedrijfsvoering binnen de gemeente verbetert. Een respondent werkzaam binnen P&O zei:
‘’Ik ben er voorstander van. Het is te gek dat elke dienst een regeling uitwerkt en zelf alles uitvindt. Het is
noodzakelijk, en het liefst gaat alles zo centraal mogelijk. Ik vind het gewoon van de zotte dat elke dienst
zijn eigen bedrijfsvoering heeft die allemaal op hun eigen manier een besluit moeten verwerken, dat kan
veel handiger en efficiënter’’.
5.4.2. CALCULERENDE COMMITMENT
Naast een beetje affectieve commitment heeft het middenmanagement een zeer beperkte mate van
calculerende commitment aan de centralisering van de bedrijfsvoering. Dit blijkt uit tabel 5.8., waarin
een steekproefgemiddelde van 4,31 op een schaal van 1 tot en met 7 wordt weergegeven.
Uit de analyse van de itemscores, blijkt dat hoewel het middenmanagement gelooft geen andere keuze
hebben dan de verandering te steunen, zij neutraal is over de vraag of het hen te veel zou kosten
wanneer ze niet zouden helpen met het ondersteunen van de verandering. Bovendien meent het
middenmanagement dat het niet riskant is om kritiek te geven op de verandering.
83
Tabel 5.8.: Beschrijvende statistiek over calculerende commitment aan de verandering.
N Min Max Gemiddelde Modus Std. Deviatie
Calculerende commitment 59 1 7 4,31 4¹ 1,15
- Ik heb geen andere keus dan mee te
gaan met deze centralisering. 60 1 7 5,22 6 1,767
- Het zou me teveel kosten om deze
centralisering niet te ondersteunen. 60 1 7 4,25 4 1,348
- Ik vind het te riskant om mij uit te
spreken tegen deze centralisering. 59 1 7 3,1 2 1,572
- Het is geen optie voor mij om mij tegen
deze centralisering te verzetten. 60 1 7 4,63 6 1,687
Ook tijdens interviews is gevraagd of middenmanagers kritiek kunnen uiten op de verandering. Het
merendeel meent dat die mogelijkheid bestaat, maar een enkeling meent dat het niet kan en anders dit
ook niet zou doen. Toch blijkt tijdens het verloop van de gesprekken dat de meesten toch hun mening
voor zich willen houden tegenover andere managers. Twee voorbeelden laten dit zien:
“Ja ik zeg dit nu wel zo tegen jou, maar dat ga ik natuurlijk niet tegen hen zeggen”;
‘Ik ben niet gek, ik ga natuurlijk niet de hele tijd mijn bedenkingen rondroepen (…) Op een gegeven
moment moet je ook een keuze maken: of je gaat mee of je gaat niet mee. En als je meegaat, dan moet je
maar het beste van maken’.
Bovendien blijkt uit de kwalitatieve data dat de meeste middenmanagers eigenlijk geen andere keuze
menen te hebben. Zij zeggen dat de trein rijdt en dat de centralisering sowieso doorgaat. Er zou kunnen
worden gesteld dat uit de kwalitatieve data het beeld naar voren komt, dat het middenmanagement
calculerende commitment heeft. Dit strookt met de kwantitatieve bevinding, maar er moet rekening
worden gehouden dat er slechts met acht respondenten is gesproken.
84
5.5. HEEFT HET MIDDENMANAGEMENT STEUN AAN DE CENTRALISERING VAN DE
BEDRIJFSVOERING?
In de inleiding van het onderzoek (§1.1.) is vermeld dat er een beeld bestaat dat het
middenmanagement vaak weerstand biedt tegen de verandering. Er is onderzocht of dit ook geldt voor
het middenmanagement van de gemeente Rotterdam aan de centralisering van de bedrijfsvoering.
Middenmanagers konden tijdens de survey via een gedragscontinuüm van 100 punten aangeven welk
gedrag zij tijdens de verandering uitoefenen. Een score van 10 tot 40 duidt op weerstand, 41 tot 60 op
meewerkend gedrag, 61 tot 80 op meewerkend gedrag en 81 tot 100 op uitdragend gedrag.
Tabel 5.9.: Beschrijvende statistiek over steun aan de verandering.
N Min Max Gemiddelde Modus Standaarddeviatie
Steun aan de verandering 58 45 100 76,81 70ª 11,31
Met een gemiddelde score van 76,81 punten kan er worden geconcludeerd dat het middenmanagement
aan de verandering meewerkt. Dit betekent dat het middenmanagement moeite wil doen om de
verandering te realiseren en bereid is om aan de eisen te voldoen wanneer dit een beetje tegen haar
belangen is.
Dit beeld komt overeen met de kwalitatieve data. Bij de middenbijeenkomsten waren veel
middenmanagers aanwezig die lieten blijken dat zij zich inspannen voor de realisering van de
bedrijfsvoering. Uit de gesprekken werd duidelijk dat zij vaak op verzoek van het topmanagement of
kwartiermakergroepen informatie geven over hun organisatieonderdeel als input voor de plannen.
Bovendien menen zij hun medewerkers voor te bereiden op de nieuwe werkwijzen en op de
aankomende personeelsbezuinigingen. Zo zeggen een aantal middenmanagers al op de beoogde
gestandaardiseerde wijze te werken, zodat de medewerkers nu al kunnen wennen. Bovendien vertellen
veel middenmanagers dat zij aan hun medewerkers vragen over wat zij willen in hun loopbaan willen om
hun te mobiliseren. Hierdoor kunnen medewerkers zich voorbereiden op het feit dat zij een
‘krimpfunctie’ kunnen krijgen. Deze activiteiten laten dus geen blijk van weerstand zien.
Ook komt de interviews naar voren dat middenmanagers zich niet afzijdig willen houden en juist
betrokken willen worden bij de organisatieverandering. Bovendien zeggen meerdere respondenten
letterlijk dat middenmanagers niet voor hun eigen belangen zouden moeten kiezen, maar voor die van
85
de gemeente. Zelfs als het tegen hun eigen belang is. Dit komt dus sterk overeen met het kwantitatieve
resultaat dat middenmanagement meewerkt aan de verandering.
5.6. DEELCONCLUSIE
In dit hoofdstuk zijn de eerste resultaten van het onderzoek beschreven. Zowel de percepties over de
drie veranderdimensies van de centralisering als de mate van commitment en steun aan de
organisatieverandering zijn in dit hoofdstuk aan bod gekomen.
Allereerst blijkt uit de kwantitatieve data dat het middenmanagement vrij neutraal zijn over de relevante
zaken uit de proces-, inhouds- en persoonlijke dimensies van de verandering. De percepties die het
meest opvallend zijn, zijn over het geloof in toekomstig eigen kunnen en gepercipieerde bedreiging.
Hoewel de middenmanagers niet weten welke functie zij zullen krijgen, hebben zij de overtuiging dat zij
wel een functie zullen krijgen in de RSO. Bovendien denken zij dat waar zij ook terecht zullen komen, zij
in staat zullen zijn de gevraagde activiteiten goed uit te kunnen voeren. Er kan geconcludeerd worden
dat het middenmanagement zelfverzekerd is.
Wat betreft de percepties van het middenmanagement over de veranderaanpak van de gemeente
Rotterdam, blijkt het dat het middenmanagement hier geen uitgesproken mening over heeft. Het is
opvallend dat in de kwalitatieve data wel duidelijke meningen naar voren komen. Zo menen
middenmanagers die niet dichtbij de besluitvorming zitten dat de communicatie minimaal is, en
verbeterd zou kunnen worden. Daarnaast menen de meeste middenmanagers dat er mogelijkheden zijn
om inbreng aan de inhoud van de organisatieverandering te leveren, maar tegelijkertijd niet weten of
hun inbreng altijd wordt gewaardeerd. Tot slot blijkt dat minder dan de helft van het
middenmanagement training behoeft, en het middenmanagement het liefst andere vormen van
organisatieondersteuning ziet.
Bovendien is er gekeken naar het commitment van het middenmanagement aan de centralisering van de
bedrijfsvoering. Het middenmanagement heeft (minstens) een beetje affectieve commitment en in zeer
beperkte mate calculerende commitment. Opmerkelijk is echter dat volgens de kwantitatieve resultaten
het middenmanagement het niet riskant vindt om kritiek te uiten, maar er in de kwalitatieve resultaten
tegenovergestelde bevindingen worden gedaan. Hoewel middenmanagers antwoorden dat zij kritiek
kunnen uiten, geven zij er tegelijkertijd blijk van hun eigen mening niet altijd naar buiten te brengen.
86
Tot slot is er gekeken naar de steun aan de verandering. Hoewel er een algemeen beeld heerst dat het
middenmanagement in organisaties organisatieveranderingen wil hinderen, blijkt dit in de gemeente
Rotterdam niet het geval te zijn. Het middenmanagement werkt mee aan de centralisering van de
bedrijfsvoering en wil moeite doen om de verandering te realiseren. Zij wil zelfs aan de eisen voldoen als
deze een beetje tegen haar belangen ingaat. Hoe deze mate van steun verklaard kan worden, wordt in
het volgend hoofdstuk beschreven.
87
HOOFDSTUK 6: TOETSENDE RESULTATEN
Nu alle relevante percepties over de organisatieverandering, soorten commitment en de steun van het
middenmanagement van de gemeente Rotterdam zijn beschreven, kunnen de relaties tussen deze
concepten worden onderzocht. Omdat normatieve commitment niet meer in het onderzoek wordt
betrokken, zijn de hypothesen en het voorspelde model aangepast. Het onderzoeksmodel wat in dit
hoofdstuk wordt getoetst, wordt in figuur 6.1. getoond. Alle voorspelde relaties zijn voor affectieve en
calculerende commitment hetzelfde gebleven, maar de relaties voor normatieve commitment zijn
verwijderd.
Figuur 6.1.: Voorspelde relaties tussen de centrale concepten van het onderzoek
Aan de hand van figuur 6.1. worden de hypothesen uitgewerkt. In de eerste paragraaf van het hoofdstuk
worden de relaties tussen de percepties over de verandering en commitment getoetst (§6.1.). Hierbij
wordt ook de hypothese getoetst of mensen denken beter in staat te zijn om de verandering uit te
88
voeren, wanneer zij geloven te worden ondersteund door de organisatie (H8, zoals vermeld in figuur
6.1.). In de tweede paragraaf worden de relaties tussen commitment en steun aan de verandering
getoetst (§6.2.). Vervolgens wordt in de derde paragraaf het hele model getoetst en wordt er onderzocht
of de overtuigingen van het middenmanagement indirect invloed hebben op steun aan de verandering
(§6.3.). Tot slot wordt in de laatste paragraaf nog een samenvatting en een discussie over de
bevindingen gegeven. Hierbij worden ook enkele kwalitatieve data en onderzoeksbevindingen van
andere onderzoeken aangehaald.
6.1.: WELKE INVLOED HEBBEN DE PERCEPTIES VAN HET MIDDENMANAGEMENT OP HAAR
COMMITMENT AAN DE CENTRALISERING VAN DE BEDRIJFSVOERING?
In deze eerste paragraaf worden de relaties tussen percepties over de veranderdimensies en
commitment aan de verandering met multipele regressieanalyses onderzocht. Op deze manier kan er
worden gekeken of de eerste acht hypothesen van het hoofdstuk kunnen worden bevestigd, zie figuur
6.1..
De paragraaf is als volgt opgebouwd: eerst zijn er aparte regressieanalyses uitgevoerd voor de
inhoudsdimensie (§6.1.1), vervolgens voor de persoonlijke dimensie (§6.1.2) en daarna voor de
procesdimensie (§6.1.3). Na de aparte regressieanalyses is er een integratieve analyse uitgevoerd
(§6.1.4) om de hypothesen te toetsen. Hierin zijn alleen de significant bevonden variabelen van de drie
voorgaande regressieanalyses meegenomen. (Zie voor een uitgebreidere uitleg over de manier van
toetsing §3.) Tot slot wordt in de laatste paragraaf een deelconclusie 4gegeven (§6.1.5.).
6.1.1. INHOUDSDIMENSIE- GEPERCIPIEERDE BEDREIGENDE INHOUD
In dit onderzoek wordt verwacht dat negatieve percepties over de verandering van invloed zijn op de
motivatie van de middenmanagers om de centralisering van de bedrijfsvoering te steunen. Wanneer
middenmanagers menen dat de centralisering hun belangen zal bedreigen, dan zouden zij de
verandering niet willen steunen uit wil of loyaliteit, maar slechts uit dwang. De eerste hypothese die in
dit onderzoek wordt getoetst is dan ook als volgt:
H1: De overtuiging dat de verandering bedreigend is voor de werksituatie heeft (a) een negatieve invloed
op affectieve commitment en (b) een positieve invloed op calculerende commitment.
De resultaten uit tabel 6.1. tonen aan dat de gepercipieerde bedreigende inhoud van de
organisatieverandering een matig negatief effect heeft op affectieve commitment aan de verandering (β
89
= -.33, p < .05) en een matig positief effect op calculerende commitment aan de verandering (β = .31, p <
.05). Deze effecten zijn voldoende significant en dit betekent dat de variabele in de integratieve analyse
kan worden betrokken. Op deze manier kan het effect van gepercipieerde bedreigende inhoud onder
controle van de andere veranderdimensies worden onderzocht. Wanneer deze ook in de integratieve
analyse significant van invloed is op commitment, dan kan H1 worden bevestigd.
Tabel 6.1.: Invloed van gepercipieerde bedreigende inhoud op 1. affectieve commitment en 2.
calculerende commitment.
1. Affectieve commitment 2. Calculerende commitment
B S. E β B S. E β
(Constant) 5,84 1,36 1,18 1,01
Leeftijd 0,01 0,03 .03 0,03 0,02 .23
Geslacht 0,27 0,45 .08 0,59 0,33 .23
Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,03 0,02 -.24 0,01 0,02 .06
Jaren werkzaam in huidige functie 0,05 0,07 .10 -0,03 0,05 -.09
Gerpercipieerde bedreigende inhoud -0,47 0,20 -.32** 0,36 0,15 .31**
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .38 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .47 voor model 2 (calculerend commitment).
6.1.2. PERSOONLIJKE DIMENSIE – CHANGE LEADERSHIP EFFICACY & TOEKOMSTIG GELOOF
IN EIGEN KUNNEN
Er is in dit onderzoek voorspeld dat het geloof in het kunnen uitvoeren van organisatieverandering van
invloed is op het commitment aan de verandering. Het middenmanagement zou moeten geloven dat zij
als leidinggevende in staat is om de organisatieverandering door voeren (change leadership efficacy) en
dat zij in staat is om in de situatie na de organisatieverandering goed te werken (geloof in toekomstig
eigen kunnen). Dit zou tot meer affectieve en minder calculerende commitment aan de
organisatieverandering leiden. De twee hypothesen luiden als volgt:
H2: Change leadership efficacy heeft (a) een positieve invloed op affectieve en (b) een negatieve invloed
op calculerende commitment.
H3: Geloof in toekomstig eigen kunnen heeft (a) een positieve invloed op affectieve en (b) een negatieve
invloed op calculerende commitment.
90
Uit tabel 6.2. blijkt dat het geloof in het kunnen leiding geven aan de verandering (change leadership
efficacy) significant van invloed is op beide vormen van commitment. Change leadership efficacy heeft
een matig positief effect op affectieve commitment en een matig negatief effect op calculerende
commitment. Uit deze analyse kan dus het volgende worden geconcludeerd: hoe meer middenmanagers
het gevoel hebben leiding te kunnen geven aan de verandering, des te meer zij affectieve commitment,
en des te minder zij calculerende commitment aan de verandering hebben. Bovendien blijkt uit tabel 6.2.
dat change leadership efficacy een klein beetje meer effect heeft op affectieve commitment (β= .42, p
<0.05) dan op calculerende commitment (β= .40, p <0.05). Het verschil is echter minimaal.
Tabel 6.2.: Invloed van change leadership efficacy en geloof in toekomstig eigen kunnen op 1. affectieve
commitment en 2. calculerende commitment.
1. Affectieve commitment 2.Calculerende commitment
B S.E. β B S.E. β
(Constant) -0,01 1,65 4,87 1,46
Leeftijd 0,00 0,02 .02 0,03 0,02 .23
Geslacht 0,33 0,40 .11 0,54 0,35 .20
Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,01 0,02 -.06 0 0,02 0
Jaren werkzaam in huidige functie -0,01 0,06 -.03 -0,02 0,05 -.05
Change leadership efficacy 0,90 0,29 .42** -0,72 0,25 -.40**
Geloof in toekomstig eigen kunnen 0,36 0,23 .22 -0,06 0,2 -.05
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .57 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .55 voor model 2 (calculerend commitment).
Het geloof te kunnen functioneren na de verandering (geloof in toekomstig eigen kunnen) heeft invloed
op commitment aan de verandering, zoals ook uit tabel 6.3. kan worden afgelezen. Hoewel geloof in
toekomstig eigen kunnen zoals voorspeld een positief effect heeft op affectieve commitment en een
negatief effect op calculerende commitment, zijn de effecten niet significant.
H2 kan dus vooralsnog worden aangenomen en H3 niet. In in §6.1.4 wordt het effect van change
leadership efficacy op commitment aan de verandering in de integratieve analyse nogmaals getoetst.
91
6.1.3. PROCESDIMENSIE – GEPERCIPIEERDE KWALITEIT VAN DE COMMUNICATIE,
PARTICIPATIE & ORGANISATIEONDERSTEUNING
In het theoretisch kader is beschreven dat de organisatie de mate van commitment van haar
middenmanagement aan de organisatieverandering kan verhogen, wanneer zij goed met haar
middenmanagement communiceert, haar laat participeren in het veranderproces en haar voldoende
ondersteund tijdens het veranderproces.
Eerst wordt bekeken of de organisatie door middel van de communicatie het commitment van haar
middenmanagement aan de verandering kan beïnvloeden. De eerste hypothese over de procesdimensie
luidt:
H4: De gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heeft (a) een positieve invloed op affectief en (b)
een negatieve invloed op calculerende commitment.
Uit tabel 6.3. blijkt dat het effect van de gepercipieerde kwaliteit van communicatie alleen significant is
op affectieve commitment (β = .38 ,p < 0.05) en niet op calculerende commitment. Dit betekent dat hoe
meer middenmanagers de communicatie als kwalitatief goed beschouwen, des te meer zij de
verandering zullen steunen uit eigen wil. Omdat er alleen een causaal verband is tussen gepercipieerde
kwaliteit van de communicatie en affectieve commitment, kan H4 vooralsnog slecht gedeeltelijk worden
aangenomen. De invloed van de variabele wordt in de integratieve analyse in §6.1.4 nogmaals getoetst.
Dan pas kan worden geconcludeerd of H4a kan worden aangenomen.
Hieronder wordt bekeken of de manier waarop de organisatie de inbreng van haar middenmanagement
waardeert invloed heeft op het commitment aan de verandering. De tweede hypothese over de
procesdimensie luidt:
H5: Het geloof dat de eigen inbreng aan de verandering wordt gewaardeerd heeft (a) een positieve
invloed op affectieve en (b) een negatieve invloed op calculerende commitment.
Uit de resultaten van de regressie, zie tabel 6.3., blijkt dat de gepercipieerde waardering voor inbreng
een klein positief effect heeft op affectieve commitment, maar géén effect heeft op calculerende
commitment. Omdat het gevonden effect op affectieve commitment niet significant is en er geen effect
op calculerende commitment kan worden gevonden, kan H3 niet worden bevestigd.
92
Tabel 6.3.: Invloed van gepercipieerde kwaliteit van de communicatie, gepercipieerde waardering voor
inbreng, deelname aan kwartiermakergroep en gepercipieerde organisatieondersteuning op 1. affectieve
commitment en 2. calculerende commitment.
1. Affectieve commitment 2. Calculerende commitment
B S.E. β B S.E. β
(Constant) 1,14 1,95 4,62 1,49
Leeftijd -0,02 0,03 -.11 0,04 0,02 .27
Geslacht 0,36 0,49 .11 0,43 0,37 .16
Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,01 0,03 -.08 0 0,02 -.01
Jaren werkzaam in huidige functie -0,01 0,08 -.01 -0,03 0,06 -.09
Kwaliteit van de communicatie 0,80 0,37 .34** -0,22 0,28 -.12
Waardering voor inbreng 0,1 0,23 .07 0 0,17 0
Deelname aan kwartiermakergroep 0,37 0,44 .12 0,11 0,33 .05
Organisatieondersteuning 0,26 0,34 .12 -0,64 0,26 -.39**
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .53 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .56 voor model 2 (calculerend commitment).
Ook wordt onderzocht of de organisatie invloed kan uiten op het commitment aan de verandering door
het middenmanagement de mogelijkheid te geven om mee te beslissen over de verandering. Er is
gekeken of deelname aan een kwartiermakergroep van invloed is op commitment aan de verandering.
De hypothese hierbij luidt:
H6: Het kunnen meebeslissen over de inhoud van de verandering heeft een positieve invloed op affectief
en normatieve commitment en een negatieve invloed op calculerende commitment.
Uit tabel 6.3. blijkt dat deelname aan een kwartiermakergroep geen significante invloed heeft op
affectieve of calculerende commitment van het middenmanagement aan de organisatieverandering.
Bovendien is het opvallend dat er een tegengestelde relatie kan worden gevonden tussen deelname aan
een kwartiermakergroep en calculerende commitment. In plaats van een negatief effect heeft de
variabele een zeer klein positief effect op calculerende commitment. Dit effect is zeer klein en niet
significant (β = .05, p > .05). H6 kan niet worden aangenomen, omdat de voorspelde effecten van
deelname aan een kwartiermakergroep niet kunnen worden gevonden.
93
Tot slot is er gekeken of de gemeente door het bieden van ondersteuning invloed kan uiten op het
commitment van haar middenmanagement aan de verandering. Deze hypothese luidt als volgt:
H7: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op (a) affectieve en
(b) een negatieve invloed op calculerende commitment aan de verandering.
Uit tabel 6.3. blijkt dat er een significante relatie is tussen gepercipieerde ondersteuning en calculerende
commitment aan de verandering (β = -.39, p < .05). Er kan het volgende worden gesteld: hoe meer
middenmanagers ervaren dat de organisatie ondersteuning biedt om vaardigheden te verbeteren of te
leren, des te minder zij zich gedwongen voelen om de verandering te steunen. Ook is er zoals voorspeld
een positief effect van gepercipieerde organisatieondersteuning op affectieve commitment te vinden,
maar deze is niet significant (β =-11, p > .05). H4 kan vooralsnog slechts gedeeltelijk worden bevestigd.
Het effect van gepercipieerde organisatieondersteuning op affectieve commitment wordt in de
integratieve analyse in §6.1.4 nogmaals getoetst.
6.1.4. RELATIE TUSSEN GEPERCIPIEERDE ONDERSTEUNING EN GELOOF IN EIGEN KUNNEN
In het theoretisch kader is voorspeld dat een organisatie door het aanbieden van ondersteuning, niet
alleen het commitment aan de verandering, maar ook het geloof in de eigen capabileit van het
middenmanagement verhoogt. Wanneer middenmanagers zich ondersteund voelen, zou het ertoe
leiden dat zij meer geloven in staat te zijn om leiding te geven aan de verandering en om goed te
functioneren na de verandering. Deze hypothese is:
H8: Het geloof ondersteund te worden door de organisatie heeft een positieve invloed op (a) change
leadership efficacy en (b) op het geloof in toekomstig eigen kunnen.
Uit de resultaten van de tabel op 6.4. op de volgende pagina, blijkt dat gepercipieerde
organisatieondersteuning een groot positief effect heeft op change leadership efficacy (β = .54, p < .01)
en een matig groot positief effect heeft op geloof in toekomstig eigen kunnen (β = .36, p < .05).
Ondersteuning lijkt dus vooral van belang te zijn voor de bevordering van het geloof leiding te kunnen
geven aan de verandering (change leadership efficacy). Er kan worden geconcludeerd, dat H8 kan
worden bevestigd. Er hoeft geen integratieve analyse te worden gedaan. Immers de integratieve analyse
van dit onderzoek dient om de effecten van de veranderdimensies op commitment aan de verandering
te onderzoeken.
94
Tabel 6.4.: Invloed van gepercipieerde organisatieondersteuning op 1. change leadership efficacy en 2.
geloof in toekomstig eigen kunnen.
1. Change leadership
efficacy
2. Geloof in toekomstig eigen
kunnen
B S.E. Β B S.E. β
(Constant) 1,15 0,85 3,1 1,07
Leeftijd 0,01 0,01 .11 -0,01 0,02 -.15
Geslacht 0,09 0,21 .05 0,23 0,26 .13
Jaren werkzaam binnen de
organisatie
-0,02 0,01 -.26 -0,01 0,01 -.11
Jaren werkzaam in huidige functie 0,05 0,03 .24 0,01 0,04 .04
Ondersteuning 0,55 0,13 .54*** 0,41 0,16 .36**
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .53 voor model 1 (affectieve commitment), R² = .44 voor model 2 (calculerende commitment).
95
6.1.5. INVLOED VAN VERANDERDIMENSIES OP COMMITMENT AAN DE VERANDERING –
INTEGRATIEF
In de voorgaande paragrafen is bekend geworden welke onafhankelijke variabelen binnen hun eigen
dimensie een significant effect hebben op commitment aan de verandering, zie tabel 6.5 op voor een
overzicht.
Tabel 6.5. Significante effecten van de onafhankelijke variabelen op commitment aan de variabele in
isolatie van de eigen dimensie.
Dimensie Affectieve commitment Calculerende commitment
β* β*
Inhoud Gepercipieerde bedreigende
inhoud
-.32 Gepercipieerde bedreigende inhoud -.31
Persoonlijk Change leadership efficacy .42 Change leadership efficacy -.40
Proces Gepercipieerde waliteit van de
communicatie
.38 Gepercipieerde
organisatieondersteuning
-.39
*Voor alle β geldt p < 0.05.
Met een integratieve regressianalyse kunnen de significant bevonden effecten op de
commitmentdimensies opnieuw worden onderzocht. Pas wanneer de onafhankelijke variabelen in de
integratieve analyse van significante invloed zijn op commitment aan de verandering, kunnen de
desbetreffende hypothesen worden bevestigd. Eerst worden de resultaten voor affectieve commitment
en daarna voor calculerende commitment getoond.
INVLOED VAN VERANDERDIMENSIES OP AFFECTIEF COMMITMENT AAN DE VERANDERING
Uit tabel 6.5. blijkt dat de variabelen gepercipieerde bedreigende inhoud van de verandering, het geloof
leiding te kunnen geven aan de verandering (change leadership efficacy) en gepercipieerde kwaliteit van
de communicatie significant van invloed zijn op affectieve commitment aan de verandering. De effecten
van deze variabelen zijn nogmaals in een integratieve multipele regressieanalyse getoetst. Uit tabel 6.5.
blijkt, dat gepercipieerde bedreigende inhoud niet meer significant van invloed is op affectieve
commitment aan de verandering. Change leadership efficacy en gepercipieerde kwaliteit van de
communicatie zijn wel nog steeds significant van invloed op commitment aan de verandering. Hun
effecten op affectieve commitment aan de verandering zijn wel veranderd, wanneer deze onder controle
96
van elkaar worden getoetst (zie tabel 6.5. en 6.6.). Het effect van kwaliteit van de communicatie is onder
controle van de andere dimensies verminderd (van β= .38 naar β= .27) en het effect van geloof in het
kunnen leidinggeven is juist versterkt (van β= .42 naar β= .55) . In tegenstelling H1a kunnen tot H2a en
H4a worden aangenomen.
Tabel 6.6.: Invloed van kwaliteit van de communicatie, change leadership efficacy en gepercipieerde
bedreiging op affectieve commitment aan de verandering.
B S.E. β
(Constant) -1,15 2,02
Leeftijd -0,01 0,03 -0,08
Geslacht 0,29 0,41 0,09
Jaren werkzaam binnen de organisatie 0,00 0,02 0,00
Jaren werkzaam in huidige functie -0,03 0,07 -0,07
Gepercipieerde bedreiging van de inhoud 0,21 0,23 0,14
Change leadership efficacy 1,19 0,34 0,56***
Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie 0,57 0,32 0,25*
*= p < 0.1, ** = p < 0.05., ***= p < 0.01.
R² = .65.
INVLOED VAN VERANDERDIMENSIES OP CALCULEREND COMMITMENT AAN DE VERANDERING
Volgens de voorgaande analyses zijn de variabelen gepercipieerde bedreigende inhoud van de
verandering, change leadership efficacy en gepercipieerde organisatieondersteuning significant van
invloed op calculerende commitment aan de verandering, zie tabel 6.5.. Wanneer dit wordt
gecontroleerd met de integratieve analyse blijkt alleen gepercipieerde organisatieondersteuning nog van
invloed te zijn op calculerende commitment. Bovendien blijkt het effect van organisatieondersteuning op
calculerende commitment niet af te nemen wanneer deze voor meerdere veranderdimensies wordt
gecontroleerd (zie tabel 6.5. en 6.7.) Er kan uit de resultaten van de integratieve analyse worden
geconcludeerd dat H7b kan worden aangenomen. H1b en H2b kunnen niet worden bevestigd.
Tabel 6.7.: Invloed van gepercipieerde bedreigende inhoud, change leadership efficacy en gepercipieerde
organisatieondersteuning op affectieve commitment aan de verandering.
97
B S.E. β
(Constant) 4,31 1,62
Leeftijd 0,03 0,02 0,24
Geslacht 0,51 0,33 0,2
Jaren werkzaam binnen de organisatie 0 0,02 0,05
Jaren werkzaam in huidige functie -0,04 0,05 -0,1
Gepercipieerde bedreigende inhoud 0,07 0,18 0,06
Change leadership efficacy -0,32 0,24 -0,21
Gepercipieerde organisatieondersteuning -0,41 0,24 -0,26*
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .57
6.1.6. TUSSENTIJDSE CONCLUSIE
In de eerste paragraaf van de toetsende resultaten zijn de relaties tussen percepties over de verandering
en commitment aan de verandering onderzocht. Zo ook de relatie tussen twee factoren uit twee
verschillende veranderdimensies (gepercipieerde organisatieondersteuning – geloof in eigen kunnen).
De volgende causale relaties blijken significant te zijn:
1. Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie en geloof in het kunnen leidinggeven aan de
verandering (change leadership efficacy) hebben een positieve invloed op affectieve commitment aan de
verandering.
2. Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft een negatieve invloed op calculerende commitment
aan de verandering.
3. Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft een positieve invloed op het geloof in het kunnen
leidinggeven aan de verandering (change leadership efficacy)en het geloof in het kunnen functioneren na
de verandering (geloof in toekomstig eigen kunnen).
Deze relaties worden nog eens in het onderstaande figuur weergegeven. Wanneer men dit figuur
vergelijkt met figuur 6.2. is het opvallend, dat veel voorspelde effecten niet uit zijn gekomen. In de
laatste paragraaf (§6.5.). wordt dan ook nog eens op deze gevonden resultaten ingegaan. Maar eerst
98
worden nog de relaties tussen commitment en steun aan de verandering getoetst (§6.2.). Zo ook de
indirecte relatie tussen percepties over de verandering en steun aan de verandering (§6.3.).
Figuur 6.3. Causale relaties tussen de veranderdimensies en commitment aan de verandering.
99
6.2. INVLOED VAN COMMITMENT AAN DE VERANDERING OP STEUN AAN DE VERANDERING
In deze paragraaf wordt de invloed van commitment aan op steun onderzocht. Zoals figuur 6.1.
weergeeft worden er van de twee verschillende commitmentdimensies een ander effect op steun
verwacht. Affectieve commitment houdt een intrinsieke vorm van motivatie in, en er wordt verwacht dat
affectieve commitment positieve invloed heeft op steun. Calculerend commitment zou een vorm van
motivatie zijn die er slechts toe leidt dat mensen aan de minimale eisen willen voldoen. Calculerend
commitment zou daarom niet in staat zijn om steun te verhogen (Herscovitch & Meyer, 2002). De
hypothese over de invloed van commitment op steun aan de verandering luidt dan ook als volgt:
H9: (a) Affectieve commitment aan de verandering heeft een positieve invloed op de mate van steun aan
de verandering en (b) calculerende commitment heeft geen of een negatieve invloed op de mate steun
aan de verandering.
Uit de resultaten van de regressieanalyse, zie tabel 6.8., kan worden opgemaakt dat affectieve
commitment een sterk significant effect heeft op steun (β= .55, p < 0.01) en dat calculerende
commitment geen significant effect heeft op steun.
Tabel 6.8.: Invloed van affectief en calculerende commitment op steun aan de verandering.
B S.E. β
(Constant) 48,79 11,29
Leeftijd 0,17 0,21 .13
Geslacht 0,35 3,27 0.01
Jaren werkzaam binnen de organisatie -0,04 0,18 -.04
Jaren werkzaam in huidige functie 0,16 0,49 .05
Affectieve commitment 4,28 0,99 .56***
Calculerende commitment -0,35 1,34 -.04
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .57
Het volgende kan worden geconcludeerd: hoe meer men de verandering wil steunen uit affectieve
commitment, des te meer men zich inspant om de verandering te laten slagen. Men zal zich niet meer
inspannen voor de verandering als zij hiertoe gedwongen voelt. H9 kan worden aangenomen.
100
6.3. MEDIATIE-ANALYSE: INDIRECTE RELATIE TUSSEN OVERTUIGINGEN EN STEUN VIA
COMMITMENT
In deze paragraaf wordt de laatste hypothese getoetst. Deze hypothese betreft het bestaan van een
indirecte relatie tussen percepties van de verandering en steun aan de verandering via commitment. Zo
kan het hele conceptuele model worden getoetst, zie figuur 6.1. De volgende hypothese luidt als volgt:
H9:De percepties van het middenmanagement over de proces, inhoudelijke en persoonlijke dimensies van
de organisatieverandering hebben via (a) affectieve en (b) indien mogelijk via calculerende commitment
invloed op steun aan de verandering.
Voor het toetsen van deze hypothese is het nodig om voor vier veronderstellingen te controleren, zie §3.
om de veronderstellingen terug te lezen. Twee veronderstellingen zijn al getest, namelijk of percepties
invloed hebben op commitment en of commitment invloed heeft op steun. In deze fase van het
onderzoek worden de overige veronderstellingen getest, namelijk of 1. de percepties over de
veranderdimensies direct effect hebben op steun en 2. of deze verdwijnen wanneer de variabelen
worden gecontroleerd voor het constant houden van commitment.
Om deze twee veronderstellingen te controleren, zijn er eerst met multipele regressieanalyses de
effecten van percepties over de verandering op steun aan de verandering onderzocht. Dit is van belang
voor de eerst benodigde stap. De multipele regressieanalyses werden per veranderdimensie uitgevoerd
en gebeurde onder controle van vier controlevariabelen: leeftijd, geslacht en jaren werkzaam in de
organisatie en huidige functie.
Bij een indirecte relatie tussen overtuigingen en steun via commitment, zouden de overtuigingen
invloed moeten hebben op commitment. Toch worden ook de overtuigingen meegenomen die in de
eerdere analyses niet significant van invloed bleken te zijn op commitment. Op deze manier kan er
tegelijkertijd worden onderzocht of bepaalde variabelen die geen significante invloed hebben op
commitment wel (direct) invloed hebben op steun aan de verandering.
De regressiemodellen van de analyses worden niet in hun geheel getoond vanwege de beperkte ruimte
in dit onderzoek. Wel wordt op de volgende pagina in tabel 6.9. een kort overzicht gegeven van
gestandaardiseerde coëfficiënten die voor de onafhankelijke variabelen zijn gevonden en die van
significante invloed zijn op steun.
101
Uit tabel 6.9. blijkt dat alleen gepercipieerde bedreigende inhoud, change leadership efficacy en
gepercipieerde waardering voor inbreng significant van invloed zijn op steun aan de verandering. Dit is
voor nu een opvallende uitkomst. Het blijkt dat bij veel variabelen geen sprake is van een indirecte
relatie met steun, omdat zij zonder toevoeging van een mediator geen significante invloed hebben op
steun. Aan de eerste veronderstelling van Baron en Kenny wordt dus afbreuk gedaan .
Tabel 6.9.: Gestandaardiseerde coëfficiënten van de variabelen uit de veranderdimensies met steun aan
de verandering als afhankelijke variabele.
Onafhankelijke variabele β
Gepercipieerde bedreigende inhoud -.36***
Change leadership efficacy .66***
Geloof in toekomstig eigen kunnen .1
Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie .14
Gepercipieerde waardering voor inbreng .39**
Gepercipieerde organisatieondersteuning .15
Meebeslissen in projectteam .02
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
Bovendien blijkt uit tabel 6.9. dat gepercipieerde waardering voor inbreng en gepercipieerde
bedreigende inhoud van invloed is op steun, terwijl er van deze geen effecten zijn gevonden van op
commitment (zie tabel 6.3.). Deze variabelen wordt in de volgende analyse meegenomen om te
controleren of er nog steeds sprake is van een significant effect wanneer deze worden gecontroleerd
met variabelen uit andere dimensies. Wellicht hebben deze variabelen geen indirecte relatie met steun
via commitment, maar een directe met steun.
Nu per veranderdimensie is onderzocht welke variabelen van invloed zijn op steun aan de verandering,
kan er een hiërarchische regressieanalyse worden uitgevoerd. Eerst zijn de controlevariabelen en de
significant bevonden onafhankelijke variabelen toegevoegd (model 1), daarna de twee
commitmentdimensies (model 2). Calculerende commitment is geen significante mediator, omdat deze
geen significante relatie heeft met steun aan de verandering (zie §6.2). Toch wordt deze meegenomen,
zodat het medierende effect van affectieve commitment wordt gecontroleerd op andere mogelijk
theoretische mediatoren. De resultaten kunnen in tabel 6.10. op de volgende pagina worden
teruggevonden.
102
Tabel 6.10.: Resultaten mediatie-analyse.
Model 1 Model 2
β Sig. β Sig.
Leeftijd -0,01 0,95 0 0,99
Geslacht 0,15 0,22 0,1 0,43
Jaren werkzaam binnen de organisatie 0,01 0,95 0,03 0,88
Jaren werkzaam in huidige functie 0,01 0,97 0,01 0,91
Gepercipieerde bedreigende inhoud 0,06 0,69 0,04 0,8
Gepercipieerde waardering voor inbreng 0,22* 0,1 0,21 0,11
Change leadership efficacy 0,57*** 0 0,41*** 0,02
Affectieve commitment 0,3** 0,04
Calculerende commitment 0,07 0,62
*= p < 0.1, **= p < 0.05, *** = p < 0.01.
R² = .66 voor model 1, R² = .70 voor model 2.4
Uit tabel 6.10. komen vier belangrijke elementen naar voren:
Ten eerste blijkt dat in het eerste regressiemodel het geloof leiding te kunnen geven aan de verandering
(Change leadership efficacy) en gepercipieerde waardering voor inbreng significant van invloed zijn op
steun. Gepercipieerde bedreigende inhoud is onder controle van de proces- en persoonlijke dimensie
niet meer significant. Dit betekent dat er geen sprake is van een directe relatie tussen een
gepercipieerde bedreigende inhoud van een verandering en de steun hieraan.
Ten tweede blijkt door de toevoeging van de twee commitmentdimensies het effect van gepercipieerde
waardering op inbreng steun aan de verandering niet meer significant is. Waardering voor inbreng heeft
dus geen directe relatie met steun.
Ten derde blijkt dat affectieve commitment nog steeds als enige dimensie van commitment invloed
heeft op steun aan de verandering.
Ten vierde blijkt dat door de toevoeging van de commitmentdimensies in het tweede model het effect
en het bijhorende significantieniveau van change leadership efficacy op steun aan de verandering wordt
verminderd.
103
Er kan worden geconcludeerd dat gepercipieerde bedreigende inhoud en gepercipieerde waardering
voor inbreng geen directe relatie hebben met steun aan de verandering. Tevens kan er worden
geconcludeerd dat dat change leadership efficacy gedeeltelijk wordt gemedieerd door affectieve
commitment. Change leadership efficacy heeft namelijk een relatie met steun (stap 1), affectieve
commitment heeft een relatie met steun (stap 2), change leadership efficacy heeft invloed op affectieve
commitment (stap 3) en affectieve commitment vermindert het effect van change leadership efficacy op
steun (stap 4). Om te toetsen of deze mediatie significant is een Sobel’s test gedaan. Uit deze toets is
gebleken dat de mediatie significant is bij een significantieniveau van 0.1 (S=1,87, p = .06).
Uit de mediatieanalyse blijkt dat dat er alleen sprake is van een partiële indirecte relatie tussen change
leadership efficacy en steun via commitment. Van de overige variabelen zou volgens Baron en Kenny
geen indirect verband bestaan, omdat deze geen invloed hebben op steun zonder de toevoeging van een
mediator. Hoewel H11 niet wordt aangenomen, wordt dit resultaat nog eens in de discussie besproken.
6.3.1. DEELCONCLUSIE MEDIATIE
Nu de drie fasen van het onderzoek zijn doorlopen, namelijk het toetsen van de directe relatie van
percepties en commitment, de directie relatie tussen commitment en steun en de indirecte relatie
tussen percepties en steun, kunnen de significant bevonden relaties in een figuur worden samengevat
(figuur 6.5.). Deze relaties worden in de laatste deelparagraaf besproken.
Figuur 6.5., die te vinden is op de volgende pagina, kan op de volgende manier worden geïnterpreteerd:
De stippellijnen houden de relaties van de variabelen in die slechts invloed hebben op de eerstvolgende
variabele (directe relatie). De doorgetrokken lijnen tonen aan dat de variabele ook invloed heeft op de
daaropvolgende variabele (indirecte relatie).
104
Figuur 6.5.: Vastgestelde relaties van het onderzoek.
Uit tabel 6.10 en figuur 6.5. (in §6.5.) blijken de volgende relaties significant te zijn:
1. Change leadership efficacy heeft op twee manieren effect op steun aan de verandering: direct,
en indirect via affectieve commitment. Voor beide relaties geldt dat de effecten van change
leadership positief zijn.
2. Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heef positieve invloed op affectieve commitment
aan de verandering.
3. Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft positieve invloed op geloof in het kunnen
leidinggeven aan de verandering en het goed kunnen functioneren na de verandering
4. Affectieve commitment heeft een positieve invloed op steun aan de verandering.
105
6.4. DISCUSSIE: TOETSENDE RESULTATEN
In deze paragraaf worden de onderzoeksbevindingen van het toetsende hoofdstuk besproken. Immers er
moet verklaard worden dat sommige hypothesen wel en andere niet zijn verklaard. Allereerst worden de
resultaten van de uitkomsten van de toetsen weer herhaald, zie tabel 6.10.
Tabel 6.10.: Overzicht van resultaten toetsen
Dimensie Hypothesen h Uitkomst
Inhoud De overtuiging dat de verandering bedreigend is voor de
werksituatie heeft een negatieve invloed op (a) affectieve
commitment en (b) een positieve invloed op calculerende
commitment.
1a
1b
X
X
Persoonlijk Change leadership efficacy heeft een positieve invloed op
(a) affectieve commitment en (b) een negatieve invloed op
calculerende commitment
2a
2b
V
X
Geloof in toekomstig eigen kunnen heeft een positieve
invloed op (a) affectieve commitment en (b) een negatieve
invloed op calculerende commitment.
3a
3b
X
X
Proces De gepercipieerde kwaliteit van de communicatie heeft (a)
een positieve invloed op affectieve commitment en (b)
een negatieve invloed op calculerende commitment.
4a
4b
V
X
Het geloof inbreng te kunnen geven aan de verandering
heeft (a) een positieve invloed op affectieve commitment
en (b) een negatieve invloed op calculerende
commitment.
5a
5b
X
X
Het kunnen meebeslissen over de inhoud van de
verandering heeft (a) een positieve invloed op affectieve
commitment en (b) een negatieve invloed op calculerende
commitment.
6a
6b
X
X
Het geloof ondersteund te worden door de organisatie
heeft (a) een positieve invloed op affectieve commitment
7a
7b
X
V
106
en (b) een effect op calculerende commitment aan de
verandering.
Het geloof ondersteund te worden door de organisatie
heeft een positieve invloed op (a) change leadership
efficacy en (b) op het geloof in toekomstig eigen kunnen.
8a
8b
V
V
Commitment Affectieve commitment aan de verandering heeft (a) een
positief effect en (b) calculerende commitment geen of
een negatief effect op de mate steun aan de verandering.
9a
9b
V
V
Mediatie De percepties van het middenmanagement over de
proces, inhoudelijke en persoonlijke dimensies van de
organisatieverandering hebben via (a) affectief en (b)
indien mogelijk via calculerende commitment invloed op
steun aan de verandering.
10 X
V = bevestigd. X = niet bevestigd.
Wanneer figuur 6.1. waarin de voorspelde relaties zijn weergegeven wordt vergeleken met tabel 6.10 of
figuur 6.5. dan kan er worden geconcludeerd dat veel van de voorspelde relaties niet zijn uitgekomen.
Vooral opvallend is dat de inhoudelijke dimensie geen enkele significante invloed blijkt te hebben op
commitment of steun aan de verandering. Daarnaast is het opvallend dat de factor geloof in het kunnen
leiding geven aan de verandering van directe invloed is op steun aan de verandering. Dit is tegen de
verwachting in, want er werd verwacht dat het verband tussen percepties en steun aan de verandering
geheel door de commitment van het middenmanagement zou worden verklaard.
Nu is aangetoond dat sommige voorspelde relaties significant zijn en andere niet, is het nodig om de
uitkomsten nader toe te lichten. De uitkomsten worden per veranderdimensie besproken en worden
indien mogelijk aangevuld met kwalitatieve data.
6.6.2. UITKOMSTEN PERSOONLIJKE DIMENSIE
Zoals in tabel 6.10 wordt aangegeven, is er voorspeld dat het geloof in het kunnen uitvoeren van de
organisatieverandering van invloed is op het commitment. Het middenmanagement zou het geloof
moeten hebben om goed leiding te kunnen geven aan de verandering en zou het geloof moeten hebben
om na de realisering ervan goed te kunnen werken.
107
Uit de regressieanalyses is gebleken dat het geloof in het kunnen leidinggeven aan de verandering de
belangrijkste factor is voor zowel affectieve commitment als steun. Bovendien blijkt dat het effect van
geloof in het kunnen leiding geven op steun voor een gedeelte kan worden verklaard door affectieve
commitment. Deze gevonden relaties zijn in overeenstemming met de geplande gedragstheorie. Deze
theorie stelt, dat het geloof in het kunnen hanteren van stressvolle situaties leidt tot meer positieve
houdingen, wat zal leiden tot uitvoeren van positief gedrag (Fishbein & Ajzen, 1975, in Kalyal, 2009:142).
En deze stelt dat het geloof in het eigen kunnen ook direct zou leiden tot het uitvoeren van het
specifieke gedrag.
Er kan worden geconcludeerd dat middenmanagers die vertrouwen hebben in hun leidinggevende
vaardigheden, zich meer willen committeren dan middenmanagers die hier geen vertrouwen in hebben.
De reden die Herold et al. (2007:943)hiervoor geven is dat werknemers een organisatieverandering
minder lastig vinden als zij vertrouwen hebben in hun competenties. Middenmanagers met meer geloof
in eigen kunnen zich minder benadeeld door de nieuwe eisen van een organisatieverandering.
Bovendien is het een bekend mechanisme dat mensen zich meer affectief verbinden aan doeleinden als
zij deze haalbaar achten (Van Vuuren et al.). Een andere constatering is die van Kalyal (2009:142). Hij
stelt dat werknemers die menen effectief om te kunnen gaan met de verandering er ook meer voordeel
en belang van inzien. Dit aspect is van belang voor de vorming van affectieve commitment.
De relatie tussen het geloof in het kunnen leidinggeven en calculerende commitment is echter niet
bevestigd. Dit betekent dat middenmanagers zich niet minder of meer gedwongen voelen om de
verandering te ondersteunen, wanneer zij denken deze effectief door te kunnen voeren. Ook uit de
kwalitatieve gegevens zijn geen patronen gevonden tussen geloof in het leidinggeven aan de verandering
en calculerende commitment. Immers alle middenmanagers hadden evenzeer geloof in hun
leidinggevende vaardigheden en blijken toch te verschillen in mate van calculerende commitment. Het
blijkt dat het geloof in het kunnen leidinggeven aan de verandering geen kritieke factor is voor de
vorming van calculerende commitment. Dit betekent dat het geloof in het kunnen leidinggeven aan de
verandering slechts een klein effect hierop zou kunnen hebben. De omvang van de steekproef kan er in
resulteren dat een klein effect niet is gedetecteerd (Field, 2009).
Bovendien is het tegen de verwachting in dat er een directe relatie is gevonden tussen geloof in het
kunnen leidinggeven en steun. Dit betekent dat hoe meer de werknemers in hun eigen kunnen geloven,
des te meer zij zich willen inspannen voor de verandering. Tevens willen zij meer doen dan wat van hen
wordt verwacht (Spreitzer and Sonenshein, 2004 in Sonenshein & Dholakia, 2012:8). Dit verband is ook
108
geconstateerd in eerdere onderzoeken(Ibid., Metselaar, 1997; Jimmieson et al., 2003) en is zoals
hierboven beschreven in lijn met de geplande gedragstheorie. De verklaring voor deze relatie is dat
mensen vooral activiteiten doen en hierin volharden wanneer zij denken deze succesvol uit te kunnen
voeren (Armenakis et al.; Bakens).
Ook is het opvallend, dat de aangetroffen relaties voor het geloof in het kunnen leidinggeven aan de
verandering niet gelden voor het geloof in het kunnen werken na de verandering. Met behulp van zowel
regressieanalyses als analyses van de kwalitatieve data zijn er geen causale relaties gevonden. Extra
opmerkelijk is dat juist het geloof in toekomstig eigen kunnen vaker is onderzocht dan geloof in het
kunnen leidinggeven aan de verandering. Zo zijn er eerder significante verbanden gevonden tussen
geloof in toekomstig eigen kunnen en acceptatie van de verandering (Wanberg-Banas),
veranderbereidheid (Caldwell, 2009; Rafferty & Simons, 2006:340) en commitment aan de verandering
(Herold et al., 2008). De bevinding van dit onderzoek komt ook overeen met andere
onderzoeksresultaten. Affectieve commitment is vergelijkbaar met percepties over de voordelen van de
organisatieverandering en uit twee eerdere onderzoeken is gebleken dat geloof in eigen kunnen geen
significante invloed heeft op de gepercipieerde voordelen van een organisatieverandering (Wanberg-
Banas, 2000; Hornung, 2007).
Een verklaring dat geloof in toekomstig eigen kunnen in dit onderzoek geen significant effect heeft op
commitment aan de verandering, is dat het een moeilijk meetbaar concept is. Het geloof in eigen kunnen
heeft in vergelijking met andere variabelen een vrij hoog gemiddelde (3.86 op een vijfpunten-
Likertschaal) en een lage standaarddeviatie. Dit duidt erop dat veel respondenten in staat zijn om de
gevraagde activiteiten na de verandering goed uit te kunnen voeren. Wellicht hebben zij sociaal-
wenselijke antwoorden gegeven, omdat het een gevoelig onderwerp is. Dergelijke antwoordtendenties
kunnen invloed hebben op de uitkomsten van de regressie en kunnen er de oorzaak van zijn dat er geen
significant voorspeld effect is gevonden op een van de commitment dimensies.
6.6.2. UITKOMSTEN PROCESDIMENSIE
Er is onderzocht of de organisatie invloed kan uitoefenen op het commitment van haar
middenmanagement en zo op het steun van haar middenmanagement aan de verandering. Het is
gebleken dat de organisatie alleen met behulp van communicatie het affectieve commitment van haar
middenmanagement kan beïnvloeden. Communicatie verhoogt het affectieve commitment, omdat
heldere en tijdige informatie foutieve geruchten doet voorkomen en middenmanagers de
109
noodzakelijkheid van een organisatieverandering beter kunnen inzien. Wanneer zij begrijpen waarom de
verandering positief is voor de organisatie of voor hen, dan willen zijzelf ook dat de
organisatieverandering slaagt. Deze bevinding kan ook met kwalitatieve data worden gesteund.
Respondenten die de communicatie minimaal vonden, hadden meer twijfels over de
organisatieverandering. Ook leken zij minder enthousiast te praten waren over de verandering. De
voorspelde relatie van communicatie en calculerende commitment is niet uitgekomen. Dit komt overeen
met een eerdere onderzoeksbevinding waarbij in een organisatie geen relatie bleek te zijn tussen
gepercipieerde kwaliteit van de communicatie en calculerende commitment (Kalyal, 2009:93).
Gepercipieerde organisatieondersteuning heeft tegen de verwachting in geen causale relatie met
affectieve commitment. De operationalisering van gepercipieerde ondersteuning kan hiervan de oorzaak
zijn. Er is met één item gevraagd of middenmanagers de noodzakelijke ondersteuning van de organisatie
ervaren en met de andere items of zij steun ervaren om vaardigheden te verbeteren of te leren. Uit de
beschrijvende analyse komt naar voren dat de respondenten over voldoende vaardigheden menen te
beschikken en trainingen of workshops niet als meest cruciale vorm van ondersteuning beschouwen.
Andere vormen van ondersteuning zijn in in dit onderzoek niet gemeten. Toch blijkt dat
organisatieondersteuning invloed heeft op calculerende commitment. Een verklaring hiervoor kan zijn,
dat organisatieondersteuning de middenmanagers de kans biedt om zich verder te ontwikkelen. Dit kan
ertoe leiden dat middenmanagers zich niet gevangen voelen in hun baan en daardoor minder dwang
voelen om de verandering te steunen.
Participatie wordt door veranderkundigen als een van de meest belangrijke factoren voor commitment
gezien. Het is daarom opvallend dat in dit onderzoek geen relatie is gevonden tussen de twee vormen
van participatie en de dimensies van commitment of steun. Maar ook Waheedi (2005) en Rafferty en
Simons (2006) hebben gerapporteerd dat participatie niet altijd hoeft te leiden tot meer commitment
aan de verandering . De verklaring voor het ontbreken van een relatie tussen de twee
participatievormen en commitment aan de verandering kan de onderzochte casus zijn. Rafferty en
Simons (2006) hebben aangetoond dat participatie een klein positief effect heeft op veranderbereidheid
in de context van kleine aanpassingen binnen de organisatie (.18, p < 0.001), maar dat er geen sprake is
van een relatie tussen participatie en veranderbereidheid in de context van een transformatie van een
organisatie (B = 0; p > 0). De onderzochte casus van dit onderzoek is de centralisering van alle
bedrijfsvoeringonderdelen binnen de gemeente Rotterdam en betreft een transformatie van de
organisatie. Er kan gesteld worden dat participatie zoals inbreng en meebeslissen aan de projectgroep en
110
geen significante invloed hebben op commitment aan de verandering door de specifieke casus die is
onderzocht.
6.6.1. UITKOMSTEN INHOUDELIJKE DIMENSIE
Op basis van eerdere onderzoeksbevindingen werd er verwacht dat de inhoud van de verandering
invloed zou hebben op het commitment aan de verandering. Hoewel in de eerste regressieanalyses naar
voren kwam dat een bedreigende inhoud van een verandering invloed heeft op affectieve en
calculerende commitment, vielen deze effecten weg toen deze werden gecontroleerd bij het constant
houden van de proces- en persoonlijke dimensies.
Dit betekent dat de proces- en persoonlijke dimensies essentiëler zijn voor de vorming van commitment
aan de verandering dan de inhoudelijke dimensie. Zo kan er onder andere geconcludeerd worden dat
middenmanagers bij een bedreigende verandering nog steeds affectieve commitment kunnen vormen
als zij de kwaliteit van de communicatie als goed beschouwen. Dit komt overeen met het onderzoek van
Bouckenooghe (2008:198). Hij rapporteert dat werknemers die baanonzeker zijn, nog steeds open staan
voor een organisatieverandering. Een voorwaarde is wel dat de werknemers voldoende worden
betrokken bij het proces. Zijn verklaring hiervoor is, dat mensen nog steeds open staan voor een
verandering mits genomen besluiten goed worden gecommuniceerd en rationeel worden uitgelegd. Op
deze manier wordt het voor werknemers duidelijk dat zij serieus worden genomen en dat de besluiten
noodzakelijk zijn (2008:198).
De bevindingen zijn ook in overeenstemming met de kwalitatieve bevindingen van dit onderzoek. Er is er
geen patroon van relaties tussen bedreigende inhoud en affectieve of calculerende commitment aan de
verandering gevonden. Hoewel alle respondenten de centralisering voor de bedrijfsvoering even
bedreigend vinden voor hun baanzekerheid en hun sociale relaties, verschillen zij onderling in mate van
commitment. Hieruit kan worden opgemaakt dat overtuigingen over de impact van de verandering geen
invloed hebben op hun commitment.
Bovendien lijkt ook uit de interviews het proces relevanter te zijn dan de inhoud van de verandering. De
middenmanagers maken zich vooral boos over de manier waarop zij bij het proces betrokken worden en
niet over de gevolgen die de verandering op hen zal hebben als persoon. Zo meenden de respondenten
dat er te weinig met hen wordt gecommuniceerd en dat er te weinig om hun inbreng wordt gevraagd. Zij
vinden dat onterecht van de organisatie, omdat hun kennis over de werkvloer mee zou moeten worden
111
genomen bij de plannen over de inrichting van de RSO. Het merendeel van het middenmanagement
maakt zich zorgen dat dit gevolgen heeft voor de zorgvuldigheid van de inrichting van werkprocessen. Er
kan worden geconcludeerd dat het proces zelf als belangrijker wordt ervaren dan de inhoud, omdat het
middenmanagement zich vooral zorgen maakt over het veranderproces en niet zozeer over de
bedreiging die de RSO met zich meebrengt voor haar baanzekerheid of sociale relaties .
Tot slot blijkt ook uit de interviews dat de persoonlijke dimensie belangrijker is dan de inhoud van de
verandering. In tegenstelling tot de inhoudelijke dimensie heeft de persoonlijke dimensie wel invloed op
commitment aan de verandering. Een respondent stelt het volgende:
‘Of de centralisering bedreigend is voor je baan hangt af van hoe je functioneert en of je de kantjes ervan
af loopt. Als je weet wat je kunt en wat je kan bijdragen dan kan je in een onderhandelingspositie terecht
komen. Als je kan doen wat zij nodig hebben, dan versterkt dat je positie.’
Bovenstaand citaat maakt duidelijk dat het geloof in eigen kunnen belangrijker blijkt te zijn dan de
bedreigende inhoud van een verandering. Er zou misschien zelfs voorzichtig kunnen worden gezegd dat
geloof in het eigen kunnen de mate van gepercipieerde bedreiging beïnvloedt. Middenmanagers die
menen leiding te kunnen geven aan de verandering zouden kunnen geloven meer kans te maken op een
beschikbare positie en dus de verandering als minder bedreigend ervaren. Ook Herold et al. (2007:943)
menen dat werknemers die de gestelde eisen van een verandering aankunnen, de verandering minder
bedreigend vinden, omdat de verandering dan hun algemene werkomstandigheden niet benadeelt.
Hoewel het aannemelijk is dat proces- en de persoonlijke dimensies belangrijker zijn dan de inhoudelijke
dimensie, moet er mee rekening worden gehouden dat de grootte van de steekproef de uitkomsten
heeft kunnen beïnvloeden. Want hoewel proces- en persoonlijke dimensies belangrijker zijn, laat het nog
steeds de optie open dat bedreigende inhoud een klein effect heeft op commitment. De relatief kleine
omvang van de steekproef kan erin resulteren dat dit effect niet is gedetecteerd (Field, 2009). Bovendien
is de inhoudelijke dimensie met slechts één factor gemeten en wellicht zijn andere factoren van deze
dimensie wel relevant.
6.6.3. UITKOMSTEN COMMITMENTDIMENSIES
In dit onderzoek is bestudeerd welke effecten de verschillende commitmentdimensies hebben op steun.
Het is gebleken dat affectieve commitment van positieve invloed is op steun en dat calculerende
commitment geen invloed heeft op steun. Dit is in overeenstemming met de voorspelde relaties in het
112
onderzoek en komt overeen met eerdere onderzoeksbevindingen (Herscovitch & Meyer, 2002). Echter
tegen de verwachting in werkt commitment niet als volledige mediator voor de relatie tussen
overtuigingen over de verandering en steun. Volgens Baron en Kenny is er slechts sprake van een
indirect verband wanneer een mediatorvariabele het effect van een onafhankelijke variabele op een
afhankelijke doet verdwijnen (zie §3.). Hier is echter geen sprake van, omdat de meeste overtuigingen
geen directe relatie hebben met steun. Er kan dus niet op basis van de mediatiemethode van Baron en
Kenny worden gezegd dat er een indirect verband bestaat tussen overtuigingen en steun aan de
verandering.
Toch kunnen een paar kanttekeningen worden geplaatst. Ten eerste kunnen er geen significante relaties
tussen overtuigingen en steun worden gevonden door de omvang van de steekproef, waardoor de
regressie niet de kracht heeft om kleine effecten te voorspellen die in de werkelijkheid wel bestaan
(Shrout & Bolger, 2002). Ten tweede zijn er veel auteurs die het niet eens zijn met de methode van
Baron en Kenny. Zo stellen Zhao, Lynch en Chen dat er geen significante relatie hoeft te bestaan tussen
de onafhankelijke variabele (overtuiging) en de afhankelijke variabele (steun) om mediatie te kunnen
aantonen (2009:25). Zij menen dat vooral de tweede en derde veronderstelling van belang zijn (zie §3.).
Volgens hun wijze zou er in dit onderzoek dan wel degelijk sprake zijn van een kloppend conceptueel
model (Ibid., 35). Immers zoals voorspeld hebben alle overtuigingen behalve de overtuiging in het
leidinggeven geen direct effect op steun en wel op commitment. En heeft commitment op haar beurt
invloed op steun.
113
HOOFDSTUK 7: CONCLUSIE
In dit onderzoek is een poging gedaan om het commitment en steun van het middenmanagement aan
een organisatieverandering te verklaren. Dit is van belang, omdat het middenmanagement de rol heeft
om een verandering door te voeren en om het goede voorbeeld aan haar medewerkers te geven.
De casus van dit onderzoek is de centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam. In
2008 was het bekend dat het middenmanagement niet veel motivatie had voor de
organisatieontwikkelingen, waaronder de centralisering van de bedrijfsvoering. Hierom wilde de
gemeente het middenmanagement beter betrekken, zodat het middenmanagement meer gemotiveerd
is en haar rol als leidinggevende beter kan vervullen. In dit onderzoek is gekeken hoe het
middenmanagement anno 2012 tegenover de verandering staat en welke invloed deze overtuigingen
heeft op commitment en steun aan de verandering. Naast de beschrijvende en verklarende doelstelling,
is er ook een prescriptieve doelstelling, namelijk het doen van aanbevelingen. Deze driedoelstelling is
vertaald naar een aantal onderzoeksvragen en wordt in deze conclusie beknopt beantwoord.
Nadat de onderzoeksvraag is beantwoord (7.1) ,wordt een kritische reflectie van het onderzoek gegeven
(7.2) en eindigt het hoofdstuk met enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek (7.3).
7.1. BEANTWOORDING PROBLEEMSTELLING
Alvorens de centrale vraag te beantwoorden(§7.1.2), wordt er eerst antwoorden op de deelvragen
gegeven (§7.1.1).
7.1.1. BEANTWOORDING VAN DE DEELVRAGEN
1. Welke overtuigingen heeft het middenmanagement van de bedrijfsvoeringonderdelen over de
belangrijkste zaken van de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies van de centralisering van de
bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam?
In het onderzoek is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de inhoudelijke,
persoonlijke en procesdimensies van de verandering. De bevindingen worden achtereenvolgens
beschreven.
Allereerst is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de inhoudelijke
dimensie. Onder de noemer van deze dimensie is onderzocht in welke mate het middenmanagement de
114
centralisering bedreigend vindt. Complexe transformaties zoals de oprichting of omvorming van een
shared service centrum worden vaak als bedreigend gezien voor de werksituatie(Strikwerda,). Toch
komt dit beeld niet in deze casus naar voren. Hoewel de centralisering een standaardisatie van
werkprocessen en de vermindering van managementfuncties omvat, is het middenmanagement neutraal
over de mate waarin dit de leuke aspecten van de baan en de baanzekerheid bedreigt. Wel vindt het
middenmanagement de centralisering bedreigend voor haar relaties met collega’s. Hoewel de
uitkomsten van de acht interviews op sommige aspecten een afwijkend beeld laten zien, kan er toch
worden geconcludeerd dat het middenmanagement de centralisering in zeer beperkte mate als
bedreigend ervaart.
Vervolgens is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de persoonlijke
dimensie. Onder deze noemer is onderzocht of het middenmanagement de overtuiging heeft om aan de
vereisten van de verandering te kunnen voldoen. Dit is relevant, omdat het vertrouwen in de eigen
competenties gerelateerd kan worden aan motivatie. Holt et al. (2007) menen dan ook dat geloof in het
kunnen uitvoeren van de verandering (change-related self-efficacy) een van de meest relevante factoren
is voor veranderbereidheid. In deze casus speelt het middenmanagement twee rollen. Zij moet zowel de
verandering doorvoeren als zelf op een nieuwe manier gaan werken. Daarom is gekeken of het
middenmanagment de overtuiging heeft dat zij in staat is om leiding te geven aan de verandering en of
zij in de situatie na de verandering kan werken.
Het middenmanagement van de gemeente Rotterdam gelooft dat zij goed zal kunnen werken na de
realisering van de centralisering. Minder zeker is zij over haar vaardigheden om effectief leiding te geven
aan de verandering. De meeste middenmanagers blijken vooral moeite te hebben met het overzien van
de voortgang van de centralisering en om over deze met de medewerkers te communiceren. Een
respondent heeft aangegeven dat dit te wijten is aan het topmanagement. De respondent is van mening
dat er tijdens de organisatieverandering soms van koers wordt gewisseld en dat er geen planning over
besluitvorming wordt gecommuniceerd. Dit bemoeilijkt volgens de respondent het volgen van de
verandering. Dit standpunt zou ook voor andere middenmanagers kunnen gelden die het moeilijk
vinden om de verandering te overzien.
Vervolgens is bestudeerd welke overtuigingen het middenmanagement heeft over de procesdimensie.
Hieronder worden de kenmerken van de veranderaanpak van de organisatie verstaan. Auteurs zijn het er
unaniem over eens dat een organisatie een betrokken en ondersteunende sfeer moet creëren om
positieve reacties van werknemers te stimuleren (Oreg et al., 2011). In dit onderzoek is daarom de
115
overtuiging over de volgende zaken bestudeerd: de kwaliteit van de communicatie, de gepercipieerde
waardering voor inbreng, en de gepercipieerde organisatieondersteuning. Hoewel deelname in een
projectgroep geen overtuiging is, is deze factor ook meegenomen.
Via de vragenlijst hebben de middenmanagers geantwoord neutraal te staan tegenover de kwaliteit van
de communicatie, de mate waarin de eigen inbreng wordt gewaardeerd en de aanwezigheid van
organisatieondersteuning. Met behulp van interviews zijn er meer uitgesproken meningen over de
veranderaanpak van gemeente Rotterdam achterhaald.
Ten eerste menen middenmanagers die niet dichtbij de besluitvorming zitten, dat de communicatie
verbeterd zou moeten worden. Vooral de helderheid, tijdigheid en eenduidigheid zouden moeten
worden verbeterd. Bovendien vinden middenmanagers de informatie onvoldoende en zouden zij meer
willen weten over de voortgang van de verandering, de planning van de besluitvorming en de inrichting
van de nieuwe situatie.
Ten tweede blijkt dat de meeste middenmanagers denken inbreng te kunnen geven aan de verandering.
Zelfs wanneer zij niet deelnemen aan een kwartiermakergroep of wanneer hier niet om wordt gevraagd.
Middenmanagers menen dit uit eigen initiatief te kunnen doen, omdat zij in de mogelijkheid worden
gesteld om hun mening of ideeën aan hun leidinggevende of collega te geven. Deze personen zitten dan
vaak wel dichtbij de besluitvorming en kunnen de inbreng meenemen. Echter vaak weten
middenmanagers niet of hun inbreng uiteindelijk wordt gebruikt.
Ten derde blijkt dat middenmanagers een heel klein beetje steun ervaren in het ontwikkelen en
verbeteren van vaardigheden, maar tegelijkertijd niet voldoende noodzakelijke ondersteuning ervaren.
Hoewel middenmanagers een investering in het personeel altijd wenselijk vinden, vinden zij een training
op dit moment niet het meest essentieel. In deze fase van de verandering vinden zij het vooral cruciaal
dat zij meer capaciteit in de personeelsformatie krijgen en sneller duidelijkheid over beslissingen
ontvangen.
Tot slot blijkt dat 58 procent van het ondervraagde middenmanagement deelneemt aan een
kwartiermakergroep.
116
2. Wat is de mate van commitment en steun van het middenmanagement van de
bedrijfsvoeringonderdelen aan de centralisering van de bedrijfsvoering binnen de gemeente Rotterdam?
Zoals de titel van dit onderzoek luidt wordt de vraag gesteld vanuit welke motivatie het
middenmanagement de verandering steunt. Motivatie of intentie om de verandering te steunen is hier
geoperationaliseerd als commitment. Commitment verschilt van steun, aangezien ‘commitment’ de
intentie en ‘steun’ het gedrag inhoudt. Commitment kan uit drie vormen bestaan: affectieve, normatieve
en calculerende (Herscovitch & Meyer, 2002). Affectieve commitment betekent dat iemand zich wil
inspannen voor de verandering, omdat hij of zij de verandering positief vindt. Met normatieve
commitment aan de verandering wordt bedoeld dat iemand zich wil inspannen, omdat hij of zij zich
daartoe verplicht voelt. Calculerende commitment houdt in, dat iemand zich wil inspannen voor de
verandering, omdat hij of zij zich gedwongen voelt.
Steun aan de verandering houdt de inspanningen in om een organisatieverandering te laten slagen. Het
middenmanagement kan drie vormen van steun uiten, namelijk op een inschikkende, meewerkende en
een uitdragende manier (Herscovitch & Meyer, 2002). Inschikkende steun is het voldoen aan vereisten
en staat voor een lage mate van steun. Meewerkende steun is het doen van moeite en het meegaan in
de verandering. Deze vorm staat voor een redelijke mate van steun. Uitdragende vorm van steun is het
enthousiasmeren van anderen over de verandering en het leveren van meer inspanning wordt verwacht.
Dit duidt op een hoge mate van steun.
In deze casus komt naar voren dat het middenmanagement gemiddeld niet veel commitment heeft aan
de verandering. Zij wil gemiddeld een beetje uit eigen wil de verandering steunen en slechts een zeer
klein beetje uit een gedwongen gevoel. Toch moet worden opgemerkt dat het merendeel van het
middenmanagement wel de verandering uit eigen wil steunt (affectief). Bovendien kunnen er geen
uitspraken worden gedaan of het middenmanagement de verandering uit loyaliteit steunt, omdat de
operationalisering van normatieve commitment niet werkte.
Uit de resultaten van de vragenlijst komt naar voren dat het middenmanagement meewerkt aan de
verandering en moeite doet om de verandering te realiseren. Dit kan ook worden ondersteund met de
kwalitatieve bevindingen. Zo blijkt uit de interviews dat zij input levert aan het topmanagement, haar
medewerkers probeert voor te bereiden op de nieuwe werkwijzen, en graag wil meedoen met het
proces.
117
3. Welke invloed hebben de percepties over de inhoudelijke, persoonlijke en procesdimensies op de
commitment en steun aan de verandering?
In het theoretisch kader van het onderzoek zijn er hypothesen opgesteld die de invloed van
overtuigingen op commitment betreffen (H1 t/m H8). Deze zijn later aangepast door de voorspelde
relaties met normatieve commitment te verwijderen. Het model dat wat is getoetst wordt in de figuur
hieronder weergegeven.
Figuur 7.1.: Conceptueel model van het onderzoek.
De eerste dimensie waarvan de invloed op commitment was getoetst, was de inhoudelijke dimensie. Er
werd op basis van eerdere onderzoeksbevindingen verwacht dat middenmanagers zich minder affectief
en meer calculerend zouden binden aan de verandering als zij de verandering bedreigend vinden (H1).
Deze hypothese wordt niet bevestigd. Hoewel gepercipieerd bedreigende inhoud in een aparte
regressieanalyse wel significant van invloed bleek te zijn op beide vormen commitment, vielen deze
118
effecten weg toen deze werd gecontroleerd voor de proces- en inhoudelijke dimensies. Dit betekent dat
de proces- en persoonlijke dimensies belangrijker zijn voor de vorming van commitment. Er kan worden
geconcludeerd dat ongeacht de mate waarin het middenmanagement de verandering bedreigend vindt,
zij zich nog steeds hieraan kan binden als zij goede communicatie en vertrouwen in haar leidinggevende
vaardigheden ervaart. Wel moet er rekening worden gehouden met de omvang van de steekproef. Het is
mogelijk dat het effect van bedreigende inhoud te klein is om het effect met de steekproef te vinden.
Ook zou er voorzichtig gesteld kunnen worden dat change leadership efficacy de relatie tussen
bedreigende inhoud en steun verklaart. Immers hoewel bedreigende inhoud in de eerste analyse een
effect met een hoog significantieniveau was, verdween dit effect na toevoeging van onder andere
change leadership efficacy. Bovendien blijkt uit de interviews dat respondenten die zelfverzekerd zijn
over hun competenties niet bang zijn voor hun baanzekerheid.
De tweede dimensie waarvan de invloed op commitment was getoetst, was de persoonlijke dimensie.
Het geloof in het kunnen leidinggeven aan de verandering (change leadership efficacy) en het geloof
goed te kunnen werken na de verandering (toekomstig eigen kunnen) zouden beide van belang zijn voor
de vorming van commitment (H2 & H3). Middenmanagers met meer vertrouwen in hun eigen
competenties zouden zich vooral affectief verbinden aan de verandering en zouden zich minder
gedwongen voelen om de verandering te steunen.
In dit onderzoek is gebleken dat change leadership efficacy aan de verandering de enige factor van de
persoonlijke dimensie die invloed heeft op affectieve commitment. Er kan worden geconcludeerd dat
middenmanagers die vertrouwen hebben in hun leidinggevende vaardigheden, zich meer willen
committeren dan middenmanagers die hier geen vertrouwen in hebben. Dit kan als volgt worden
uitgelegd: wanneer werknemers meer vertrouwen hebben in hun competenties, dan vinden zij de
vereisten van de verandering minder lastig en voelen zij zich minder negatief geraakt (Herold et al.,
2007:943). Wanneer een negatieve houding wordt voorkomen en de veranderdoelen haalbaar worden
geacht, dan zou men zich affectief verbinden.
Er is dus niet zoals voorspeld een effect van change leadership efficacy op calculerende commitment
gevonden. Toch betekent dit niet dat deze veronderstelling onwaar is. De omvang van de steekproef kan
de reden zijn dat een klein effect niet is gedetecteerd (Field, 2009).
Een opvallende bevinding is, dat de aangetroffen relaties voor het geloof in het kunnen leidinggeven aan
de verandering niet gelden voor het geloof in het kunnen werken na de verandering. Met behulp van
119
zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn er geen causale relaties gevonden. Een
verklaring dat geloof in toekomstig eigen kunnen in dit onderzoek geen significant effect heeft op
commitment aan de verandering, is dat het een moeilijk meetbaar concept is. Wellicht vinden de
respondenten dit een gevoelig onderwerp en zijn zij wilden zij niet eerlijk zijn over hun zelfvertrouwen.
Dit kan er wel toe hebben geleid dat er geen correcte meting is gedaan, waardoor de voorspelling niet is
uitgekomen.
De derde dimensie die aan bod kwam was de procesdimensie. Wanneer middenmanagers goede
communicatie en voldoende ondersteuning en inbrengmogelijkheden ervaren, dan zou dit ertoe leiden
dat zij de verandering meer uit eigen wil en minder uit gevoel van dwang steunen. Dit bleek in de
onderzoek voor slechts een gedeelte waar. Voor het effect van de procesdimensie aan de verandering,
bleek alleen de gepercipieerde kwaliteit van de communicatie en gepercipieerde
organisatieondersteuning van belang te zijn. Deze bevindingen worden hieronder uitgelegd.
Gepercipieerde kwaliteit van de communicatie leidt ertoe dat middenmanagers meer uit eigen wil de
verandering steunen. De verklaring hiervoor is dat zij door goede communicatie de voordelen en
noodzakelijkheid van de verandering beter kunnen inzien, zodat het middenmanagement de verandering
ook zelf wenst.
Gepercipieerde organisatieondersteuning blijkt een directe negatieve relatie te hebben met calculerende
commitment. Dit houdt in dat, hoe meer middenmanagers steun van de organisatie ervaren, des te
minder zij zich gedwongen voelen om de verandering te steunen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat
ondersteuning bij het werk informatie kan geven over de organisatie en de middenmanager tegelijkertijd
zijn vaardigheden ontwikkelt. Hierdoor kan de middenmanager actief deelnemen aan de verandering
en voelt deze zich niet slechts meegesleept. Bovendien kan het ontwikkelen van vaardigheden ertoe
leiden dat de middenmanager met de nieuwe of verbeterde vaardigheden meer te bieden heeft aan de
organisatie. Dit schept baanmogelijkheden en hierdoor voelt men zich niet gedwongen in baan/taken.
En juist die gedwongenheid leidt tot meer calculerende commitment.
Bovendien werd er een relatie achterhaald tussen ondersteuning en het gevoel in eigen kunnen (H8).
Immers ondersteuning is bedoeld om mensen in staat te stellen activiteiten goed uit te voeren. Wanneer
mensen zich voldoende ondersteund weten, zullen zij zich beter in staat voelen om de verwachte
activiteiten goed uit te voeren.
120
Een van de meest opvallende bevindingen is dat overtuigingen over participatie geen enkele invloed
hebben op steun. Dit is tegen de verwachting in, maar kan worden uitgelegd aan de hand van
onderzoeksbevindingen van Rafferty en Simons (2006). Zij menen dat participatie slechts van invloed is
op veranderbereidheid tijdens kleinschalige organisatieveranderingen. Deze casus betreft echter een
grootschalige organisatieverandering, waardoor de hele organisatie zal worden getransformeerd.
4. Welke invloed hebben de percepties en commitment aan de verandering op steun aan de verandering?
Het antwoord op de vijfde deelvraag kan worden teruggevonden in figuur 7.2., waarin het uiteindelijke
onderzoeksmodel is weergegeven. Er was voorspeld dat commitment aan de verandering een directe
relatie heeft met steun aan de verandering. Volgens Herscovitch en Meyer (2002) zou affectieve en
normatieve commitment leiden tot een hogere mate van steun en calculerende commitment tot geen of
minder mate van steun. Dit bleek ook in dit onderzoek zo te zijn, hoewel de relatie voor normatieve
commitment niet is onderzocht.
Figuur 7.2.: Uitkomsten onderzoeksmodel
121
Daarnaast was er voorspeld dat percepties over de inhoudelijke, proces en persoonlijke
veranderdimensies een indirecte relatie zou hebben met steun aan de verandering via commitment aan
de verandering. Wanneer de methode van Baron en Kenny wordt gebruikt om deze methode te testen
dan blijkt deze vooronderstelling niet te kloppen. Behalve voor de variabele geloof in het kunnen
leidinggeven aan de verandering (change leadership efficacy), die zowel een directe als indirecte relatie
heeft met steun.
De veronderstelling van Baron en Kenny is dat er slechts sprake is van een indirect verband tussen een
onafhankelijke variabele en een afhankelijke variabele als er niet wordt gecontroleerd voor een
medierende variabele. In dit onderzoek is dit niet het geval. Sommige variabelen die wel invloed hebben
op commitment, hebben geen invloed op steun. Toch zou er wel degelijk een indirecte relatie tussen
overtuigingen en steun via commitment kunnen bestaan. Zo menen Zhao, Lynch en Chen dat het voor
een significante mediatie het niet nodig is om een direct verband tussen de onafhankelijke en
afhankelijke variabele te vinden. Wanneer de afhankelijke variabele (X) invloed heeft op de mediator
(M) en de mediator (M) op de onafhankelijke variabele (Y) dan is er volgens hen sprake van mediatie. In
dit onderzoek is er zoals voorspeld een directe relatie tussen overtuigingen (X) en commitment (M). En
heeft commitment (M) op haar beurt invloed op steun (Y). Volgens de veronderstellingen van Zhao et al.
zou de logica van het conceptueel model wel kloppen.
7.1.2. BEANTWOORDING CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG
Het derde doel van dit onderzoek was om op wetenschappelijke basis aanbevelingen te doen aan de
gemeente Rotterdam als zij de steun van haar middenmanagement wil verhogen. De centrale
onderzoeksvraag van het onderzoek luidt dan ook als volgt:
Op dit moment werkt het middenmanagement mee aan de centralisering van de bedrijfsvoering. Dit is
positief voor de gemeente Rotterdam, omdat dit betekent dat het middenmanagement zich wil
inspannen om de verandering te realiseren en zelfs bereid is om kleine eigen belangen opzij te zetten.
Op welke manier kan de gemeente Rotterdam de steun van het middenmanagement van de
bedrijfsvoeringonderdelen aan de centralisering van de bedrijfsvoering verhogen?
122
Toch is het wenselijk dat de gemeente Rotterdam actie onderneemt om de steun van haar
middenmanagement te verhogen, zodat zij niet alleen met de verandering meewerkt, maar ook de
verandering uitdraagt. Het is belangrijk dat het middenmanagement de verandering uitdraagt. Het is
wenselijk dat het middenmanagement meer doet dan van haar wordt verwacht en dat zij de verandering
onder andere promoot. Dit laatste is vooral van belang om het draagvlak onder haar medewerkers te
verhogen.
Om de steun van het middenmanagement te verhogen zou de gemeente Rotterdam de volgende acties
moeten ondernemen:
1. Het vergroten van het aanbod van trainingen.
Op dit moment wordt er door de gemeente Rotterdam geen training aan het middenmanagement
geboden, terwijl 44 procent van de respondenten aangeeft direct of op korte termijn training of
ontwikkeling nodig te hebben om de huidige baan beter uit te voeren. Zeer waarschijnlijk heeft een
groot deel van deze groep niet voldoende vertrouwen dat zij effectief leiding kan geven aan de
verandering, omdat zij aangeeft meer te willen leren over verandermanagement.
Dit gegeven is onwenselijk, omdat juist vertrouwen in de eigen competenties tot meer affectieve
commitment en steun aan de verandering kan leiden. Er wordt dus aanbevolen om op korte termijn
training aan te bieden, zodat middenmanagers meer geloof hebben in het kunnen uitvoeren in hun baan.
Vooral van belang is om deze op verandermanagement te richten, omdat hier het meest naar wordt
verlangd.
2. Het verbeteren van de kwaliteit van communicatie
Het middenmanagement is neutraal over de kwaliteit van de communicatie en kan dus nog worden
verbeterd. Dit is nodig, omdat in dit onderzoek is aangetoond dat gepercipieerde kwaliteit van de
communicatie ertoe leidt, dat middenmanagers de verandering meer uit eigen wil steunen. En dit is van
belang om de steun van het middenmanagement te kunnen verhogen.
Uit de survey komen er niet veel aanwijzingen voor het verbeteren van de communicatie naar voren,
maar er kunnen wel aanbevelingen worden gedaan op basis van de resultaten uit de interviews:
1. Er moet meer gecommuniceerd worden over de planning, de voortgang, de besluitvorming, en de
personeelsgerelateerde gevolgen komen. Dit komt overigens ook ten goede voor het geloof in het
123
kunnen leidinggeven aan de verandering. Immers een respondent heeft aangegeven het moeilijk te
vinden om de voortgang te overzien wanneer er te weinig gecommuniceerd wordt over de voortgang en
wanneer de besluitvorming plaatstvindt.
3. De informatie moet helderder en tijdiger zijn. Bovendien menen middenmanagers dat de informatie
meer eenduidig moet zijn. Middenmanagers merken op dat in de verschillende organisatieonderdelen
soms andere informatie aanwezig is. Omdat middenmanagers onderling met elkaar communiceren,
brengt dit verwarring. Middenmanagers weten dan vaak niet of de door hun verkregen informatie
specifiek is voor hun onderdeel en of de informatie foutief is. Dit kan onzekerheid met zich meebrengen
en zou moeten worden voorkomen.
4. De communicatie moet informeler. Middenmanagers hebben tijdens een
middenmanagementbijeenkomst gezamenlijk aangegeven dat zij menen te onpersoonlijk te worden
benaderd. Graag zouden zij meer betrokken willen worden in het proces. Zo zouden zij graag in korte
sessies bijeen willen komen met het topmanagement of een persoonlijke mail krijgen. Nu worden zij
vooral benaderd via intranet en dit vinden zij afstandelijk.
3. De planning van de besluitvorming en koers van de centralisering communiceren
Uit de interviews en de vragenlijst is gebleken dat middenmanagers het moeilijk vinden om de voortgang
van de verandering te overzien. De reden die een respondent geeft is dat het moeilijk is om de
voortgezette koers van de verandering te volgen. Zo meent zij dat besluiten soms toch anders worden
genomen dan gepland en dat het erg onduidelijk is wanneer besluiten worden genomen. Ook in een
andere context werd het duidelijk dat middenmanagers het onduidelijk vinden wanneer besluiten
worden genomen en dat zij het ondersteunend zouden vinden wanneer hier over zou worden
gecommuniceerd.
124
7.2. REFLECTIE
Dit onderzoek heeft zowel sterke punten als beperkingen die invloed hebben op de relevantie van de
onderzoeksbevindingen. Eerst worden de sterke punten van het onderzoek besproken en vervolgens de
beperkingen. Ook wordt de mate van toepasbaarheid van het commitmentmodel van Herscovitch en
Meyer (2002) voor dit onderzoek beschreven.
7.2.1. RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK
Er zijn een aantal dingen die dit onderzoek relevant maken en deze hebben te maken met de
onderzoeksmethoden.
Ten eerste is er met grote zorgvuldigheid omgegaan met de interne validiteit van de meetschalen door
ook eerder gevalideerde meetschalen te onderwerpen aan een PCA. Op deze manier kan kritisch worden
gekeken of gevestigde meetschalen ook in kleine casussen in de publieke sector bruikbaar zijn. Hierdoor
zijn de bevindingen van het onderzoek meer valide en kan er theorievorming worden gedaan over de
uitkomsten van de PCA. Zo heeft dit onderzoek kunnen aantonen dat de gerenommeerde meetschaal
voor normatieve commitment niet altijd voldoet aan de eisen en dit overeenkomt met de bevindingen
van Chen en Wang (2011:968
Ten tweede is in dit onderzoek kritisch omgegaan met het zeer veel onderzochte aan de verandering
gerelateerd geloof in eigen kunnen. In de meeste onderzoeken wordt dit concept gebruikt om aan
medewerkers te vragen of zij geloven de activiteiten te kunnen doen die van haar worden verwacht in de
nieuwe situatie. Door het middenmanagement als focus van het onderzoek te nemen, wordt het
duidelijk dat dit gebruik van geloof in eigen kunnen niet voldoende is om haar commitment te kunnen
voorspellen. Het middenmanagement heeft namelijk niet alleen de rol van een implementee, maar ook
die van een implementor tijdens een organisatieverandering. Hierdoor staat in dit onderzoek naast het
geloof in toekomstig eigen kunnen ook change leadership efficacy centraal en is er een eigen schaal
ontworpen. Change leadership efficacy bleek inderdaad van groot belang te zijn, omdat niet geloof in
toekomstig eigen kunnen, maar change leadership efficacy van grote invloed is op het commitment en
steun aan de verandering van het middenmanagement.
Ten derde heeft dit onderzoek de onafhankelijke variabelen van de veranderdimensies apart per
dimensie en integratief getoetst voor commitment aan de verandering. Dit maakt het mogelijk om de
effecten van de variabelen in hun eigen dimensie en onder invloed van andere dimensies op
125
commitment te vergelijken. Bovendien is het van belang om de analyse integratief uit te voeren. Een
organisatieverandering heeft in de werkelijkheid een wisselwerking met alle veranderdimensies
tegelijkertijd en die dimensies kunnen hierdoor ook invloed op elkaar hebben. Zo blijkt dat de
inhoudelijke dimensie niet van invloed is op commitment aan de verandering als deze wordt
gecontroleerd voor de proces- en persoonlijke dimensies van de verandering.
7.2.2. BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK
Hoewel bepaalde onderzoeksmethoden juist de sterkte zijn van het onderzoek, zijn er ook een aantal
beperkingen hieraan.
De eerste beperking van het onderzoek zijn het aantal achtergrondvragen van de vragenlijst van de
survey. Hoewel in de uitnodiging voor de deelname aan de survey en in de vragenlijst zelf een privacy
statement wordt weergegeven, zijn toch 24 van de 84 middenmanagers na het invullen van de
achtergrondinformatie gestopt met de vragenlijst. Zeer waarschijnlijk is de reden dat respondenten bang
waren voor traceerbaarheid. Bovendien wijst dit gegeven er mogelijk op, dat steun aan een
organisatieverandering een gevoelig onderwerp is waardoor de respondenten misschien sociaal
wenselijk hebben geantwoord.
Een andere beperking is de cross-sectionele opzet van het onderzoek. Hierdoor wordt aan respondenten
in dezelfde vragenlijst en op dezelfde tijd zowel gevraagd om hun antwoorden te geven op de
afhankelijke als op de onafhankelijke variabelen. In dit onderzoek wordt er met deze antwoorden een
causale relatie veronderstelt, maar om causaliteit van de percepties en commitment van het
middenmanagement op haar uiteindelijke steun beter te onderzoeken zouden er minimaal twee
metingen moeten zijn gemaakt.
Om de reden dat elke respondent elk onderdeel van de vragenlijst en dus voor elke centrale variabele de
antwoorden heeft ingevuld, kan er ook het gevaar zijn voor common method bias. Hier is sprake van als
een respondent de neiging heeft om consistent te antwoorden, waardoor de correlaties en verbanden
tussen de variabelen sterker worden. Als een middenmanager in een bepaald onderdeel van de
vragenlijst een negatieve perceptie had over een variabele, dan kan dit hebben doorgewerkt op de
beantwoording van de vragen over de andere variabelen. Middenmanagers die bijvoorbeeld heel
negatief denken over de centralisering van de bedrijfsvoering kunnen dan bijvoorbeeld de neiging
hebben om op elke vraag negatief te antwoorden.
126
Boven is er een controlevariabele niet opgenomen die belangrijk had kunnen zijn voor de uitkomsten van
de regressie, namelijk het behaalde opleidingsniveau- en soort. Zoals kort toegelicht in de beschrijvende
resultaten, vertelden bijna alle respondenten dat zij het gevoel hebben leiding te geven aan de
verandering, omdat zij al een basis van hun opleiding en hun vak hebben. De meeste respondenten van
de interviews kwamen inderdaad van de HR-sector en communicatie, waar men vanuit zou kunnen gaan
dat zij weten hoe met het personeel om te moeten gaan tijdens reorganisaties.
Er is ook nog een andere beperking van het onderzoek. Hoewel er in dit onderzoek een integratieve
analyse is uitgevoerd, waarin proces-, inhoudelijke en persoonlijke dimensies voor elkaar zijn getoetst,
mistte de contextdimensie. In dit onderzoek was er slechts ruimte voor de meest relevante dimensies
voor de casus, maar wellicht had de contextdimensie de relaties beïnvloedt.
7.2.3. TOEPASBAARHEID COMMITMENTMODEL VAN HERSCOVITCH & MEYER (2002)
In dit onderzoek is er sprake van een cognitieve oriëntatie op het gedrag van middenmanagers. Er wordt
vanuit gegaan dat middenmanagers pas een organisatieverandering steunen, wanneer zij daartoe de
intentie hebben. Deze intentie is in dit onderzoek geoperationaliseerd met het drie dimensionale
commitmentmodel van Herscovitch en Meyer (2002). Dit model staat dan ook in dit onderzoek centraal.
In dit onderzoek is gebleken dat de operationalisering van een van de drie dimensies niet werkte. Er
kunnen hier verschillende redenen voor zijn, zoals het gebruik van een Nederlandse vertaling van het
model. Een andere reden kan de specifieke casus zijn die is onderzocht. Hoewel het model vaker is
gebruikt om naar reacties te kijken van medewerkers in publieke organisaties (Herscovitch & Meyer,
2002; Kalyal, 2009), is het model relatief weinig getoetst buiten Noord-Amerika (Kalyal, 2009). Wellicht is
het model van de drie vormen commitment minder passend voor een Europese of Nederlandse context.
Toch was het model van Herscovitch en Meyer wel bruikbaar voor het onderzoek. Er konden nog steeds
twee verschillende vormen van commitment worden onderzocht. Dit kan als meer relevant worden
beschouwd dan het onderzoeken van een eendimensionaal concept van commitment. Immers het
gebruik van verschillende vormen commitment maakt het mogelijk om meer gespecificeerde
voorspellingen te doen voor steun aan verandering.
127
7.3. AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK
Op basis van de onderzoeksbevindingen en de reflectie van dit onderzoek, kunnen er ook aanbevelingen
worden gedaan voor vervolgonderzoek naar de steun van het middenmanagement aan de verandering.
Ten eerste kan er worden aangehaakt op een punt wat besproken is in de reflectie, namelijk het
betrekken van de opleiding en vakgebied van respondenten in het onderzoek. Dit kan van invloed zijn op
het geloof in het kunnen uitvoeren van change leadership en kan daarmee een belangrijke voorspeller
zijn voor zowel commitment als steun aan de organisatieverandering.
Ten tweede zou er in een vervolgonderzoek een multiple casestudy moeten worden gedaan, omdat de
statistische toetsing van een hypothese in één casus beperkt is (Van Thiel, 2007). Het is aan te bevelen
om zowel casussen van organisatieveranderingen in publieke organisaties als private organisaties te
betrekken. Relatief gezien worden organisatieveranderingen binnen de publieke sector minder
onderzocht (Soltani et al., 2007) en het is relevant of contextuele verschillen van invloed zijn op de mate
van de soorten commitment en steun aan de verandering van het middenmanagement. Het is denkbaar
dat middenmanagers die als ambtenaren in dienst zijn meer normatieve commitment aan de
verandering hebben, omdat er van hen loyaliteit aan het politiek bestuur wordt verwacht. Door zowel
naar de relatief onderbelichte publieke organisatieveranderingen te kijken en het drie
componentenmodel van Herscovitch & Meyer verder te bestuderen buiten Noord-Amerika, kan de
theorie rondom commitment en steun verder worden ontwikkeld.
Tot slot kan het van belang zijn om zowel middenmanagers als medewerkers in vervolgonderzoek te
betrekken. Hier zijn een paar reden voor. Ten eerste kan door het betrekken van twee groepen common
method bias worden voorkomen, wanneer de twee groepen voor elkaar iets moeten invullen. Zo kunnen
zij in de vragenlijst naast het beantwoorden over hun eigen gedrag ook het gedrag van hun
leidinggevende of hun medewerker beantwoorden. Ten tweede is het moeilijk om gedrag tijdens een
organisatieverandering te meten, omdat er sociaal wenselijk kan worden geantwoord. Dit probleem kan
worden omzeild wanneer er ook gegevens zijn van beoordelingen van anderen over iemands gedrag. Ten
derde kan door het vergaren van data van de twee werknemersgroepen worden onderzocht of hun
commitment en steun op een andere manier verklaard kan worden. In dit onderzoek is al gebleken dat
bepaalde factoren die volgens eerder empirische bewijzen zouden leiden tot meer commitment niet
uitkwamen. De vraag is of dit komt door de mogelijke beperkingen van het onderzoek of dat het
middenmanagement significant verschilt op bepaalde punten met medewerkers.
128
BRONNENLIJST
LITERATUUR
Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P. & Irmir, B. E. (2007). Uncertainty during organizational change:
Managing perceptions through communication. Journal of Change Management, 7, 2, 187
210.
Armenakis, A. A., Bernerth, J. B., Pitts, J. P. & Walker, H.J. (2007). Organizational change recipients’
beliefs scale: Development of an assessment instrument. Journal of Applied Behavioral Science,
43, 4, 481-505.
Bakens, P. 1998. (2001). Self-efficacy en supervisie: ‘Geloof in eigen kunnen’ als thema in
supervisieleerprocessen. Supervisie en Coaching, 18, 86–93.
Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: creating change
intermediaries. British Journal of Management, 14, 1, 69-83.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social
psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, 51,1173-1182.
Bommer, W. H., Rich, G. A., Robin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of
transformational leader behavior on employee cynism about organizational change. Journal of
Organizational Behavior, 26, 733-753.
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren.
Vossiuspers AUP. Amsterdam.
Bouckenooghe, D. (2008). What is crucial in developing a positive attitude toward change? The role of
content, context, process and individual variables in understanding readiness for change.
Universiteit Gent.
Bouckenooghe, D. (2010). Positioning change recipients’ attitudes towards change in the
organizational change literature. Journal of Applied Behavioral Science, 46, 4, 500-531.
129
Bouckenooghe, D., Devos, G. & H. Van den Broeck. (2009). Organizational change questionnaire
Climate of change, Processes, and Readiness: Development of a new instrument. The Journalof
Psychology, 143, 6, 559-599.
Burnes, B. (2010). Organizational change in the public sector: the case for planned change. In: R.T. By &
C. Macleod. (eds). Managing organizational change in public services: International issues,
challenges and cases. Routledge. London.
Caldwell, R. (2010). Change from the middle? Exploring middle manager strategic and sensemaking
agency in public services. In: R. T. By & C. Macleod. (eds). Managing organizational change in
public services: International issues, challenges and cases. Routledge. London.
Cameron, E. & Green, M. (2009). Contextual leadership and change in the public sector. In: R.T. By & C.
Macleod. (eds). Managing organizational change in public services: International issues,
challenges and cases. Routledge. London.
Chen, J. & Wang, L. (2011). Cross-industry dimensionality of the commitment to change scale in
China. Psychological Reports, 108, 3, 963-976.
Chipunza, C. & Gwarinda, S.A. (2010). Transformational leadership in merging higher education
institutions: A case study. South African Journal of Human Resource Management, 8, 1, 1-10.
Chawla, A. & Kelloway, E. K. (2004). Predicting openness and commitment to change. Leadership and
Development Journal, 25, 5/6, 485-498.
Choi, M. (2011). Employees' attitudes toward organizational change: A literature review. Human
Resource Management, 50, 4, 479-500.
Cochran, J. K., Bromley, M. L. & Swando, M. J. Sheriff’s deputies receptivity to organizational change.
Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, 25, 3, 507-529.
Dam, Van K., Oreg., S. & B. Schyns. Daily work contexts and resistance to organizational change:
The role of leader-membership exchange, development climate, and change process
characteristics. Applied Psychology: An International Review, 57, 2, 313-334.
Derks, A., Bakker, F. C., Speet, B. (2008). Sport- en topsport-commitment. Sportpsychologie Bulletin,
19, 22-30.
130
Devos, G., Vanderheyden, K., & Van den Broeck, H. (2001). A framework for assessing commitment to
change: Process and context variables of organizational change. Paper presented at the Annual
Meeting of the Academy of Management, Washington, DC.
Steinkühler, D. (2010). Delayed project terminations in the venture capital context: An escalation of
commitment perspective. Josef Eul-verlag. Lomar.
Doyle, M., Claydon, T & D. Buchanan. (2000). Mixed results, lousy process: The management
experience of organizational change. Britsh Journal of Management, 11, 59-80.
Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. 1990. Perceived organizational support and employee
diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75, 51-59.
Elving, W. J. L. & Bennebroek Gravenhorst, K. M. (2005). Communicatie en veranderingsbereidheid.
Communicatiewetenschap, 33, 4, 317-329.
Emmerik, I. J. H., Bakker, A. B., Euwema, M. C. (2009). Explaining employees' evaluations of
organizational change with the job-demands resources model. Career Development
International, 14, 6, 594-613.
Fedor, D. B., Caldwell, S., & Herold, D. M. (2006). The effects of organizational changes on employee
commitment: A multilevel investigation. Personnel Psychology, 59, 1, 1-29.
Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS: And sex and drugs and rock ‘n’ roll. Sage Publications.
London.
Floyd, S.W. & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and organizational
performance. Journal of Management Studies, 34,3, 465-485.
Ford, J. K. & Noe, R. A. (1987). Self-assessed training needs: The effects of attitudes toward training,
managerial level, and function. Personnel Psychology, 40, 39-53.
Fugate, M., Prussia, G. E. & Kinicki, A. J. (2010). Managing employee withdrawal during organizational
change: The role of threat appraisal. Journal of Management, 2012, 38, 3, 890-914.
Giangreco, A. & Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance to change:
evidence from an Italian context. The International Journal of Human Resource Management, 16,
10, 1812-1829.
131
Gils, V. Van. (2003) Interne communicatie bij veranderingen: Van weerstand naar commitment. Kluwer.
Gravenhorst, K.M. Bennebroek, Werkman, R.A. & Boonstra, J.J. (2003). The change capacity of
organisations: General assessment and five configurations. Applied Psychology: An
International Review, 52, 1, 83-105.
Heijungs, R. & Huppes, G. (2005). Waarschijnlijkheidsstudie beleidsresultaten zwerfafval. Centrum
voor Milieuwetenschappen. Leiden.
Herold, D. M., Fedor, D. B. & Caldwell, S. D. (2007). Beyond change management: A multilevel
investigation of contextual and personal influences on employees' commitment to change.
Journal of Applied Psychology, 92, 4, 942-951.
Herold, D.M., Fedor, D.B., Caldwell, S.D. & Liu, Y. (2008). The effects of transformational and change
leadership on employees' commitment to a change: A multilevel study. Journal of Applied
Psychology, 93, 2, 346-357.
Herscovitch, L. & J.P. Meyer. (2002). Commitment to organizational change: Externsion of a three
component model. Journal of Applied Psychology, 87, 3, 474-487.
Holt, D.T, Armenakis, A. A., Feild, H., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The
systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science , 43, 2, 232
255.
Holt, D.T., Armenakis, A. A., Harris, S.G., Feild, H.S. (2007). Toward a Comprehensive Definition of
Readiness for Change: A Review of Research and Instrumentation. Research in Organizational
Change and Development, 16, 289-336.
Holt, D. T., Self, D. R., Thal, A. E. Jr., Lo, S. W. (2003). Facilitating organizational change: A test of
leadership strategies. Leadership & Organization Development Journal, 24, 5/6, 262-272.
Hope, O. (2009). Essays on middle management responses to change initiatives. Norwegian School of
Economics and Business Administration. Bergen.
Hornung, S. & Rousseau, D. M. (2007). Active on the job – proactive in change: How autonomy at work
contributes to employee support for organizational change. Journal of Applied Behavioral Science, 43,
401-426.
132
Huy, Q.N. (2001), "In praise of middle managers.", Harvard Business Review, 79, 8, 72-81
Jak, S. & Evers, A. (2010). Onderzoeksnotitie: Een vernieuwd meetinstrument voor organizational
commitment. Gedrag en Organisatie, 23, 2, 158-171.
Jha, S. (2011). Influence of psychological empowerment on affective, normative and continuance
commitment: A study in the Indian IT industry. Journal of Indian Business Research, 3, 4,
263-282.
Jimmieson, N. J., Peach, M. & White, K. M. (2008). Utilizing the theory of planned behavior to inform
change management: An investigation of employee intentions tosupport organizational
change. Journal of Applied Behavioral Science, 44, 237-262.
Kalyal, H.J. (2009). Factors affecting commitment to change and its outcomes among public sector
managers in Pakistan. National University of Sciences & Technology. Rawalpindi.
Knippenberg, A. V. & Siero, F. W. (1994). Multivariate analyse: Beknopte inleiding en toepassingen. Van
Loghum. Bohn.
Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 1, 10,
59-67.
Lewis, L. K. (2006). Employee perspectives on implementation communication as predictors of
perceptions of success and resistance. Western Journal of Communication, 70, 1, 23-46.
Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: Resistance, organizational commitment
and change goal achievement. Journal of Change Management, 4, 3, 193-215.
Liu, Y. (2010). When change leadership impacts commitment to change and when it doesn’t: A multi
level multi-dimensional investigation. Pro Quest. Ann Arbor.
Macleod, C. & By, R.T. (2009). An overview of managing organizational change in public services. In: R. T.
By & C. Macleod. (eds). Managing organizational change in public services: International issues,
challenges and cases. London. Routhledge.
Mars, A. (2006). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Van Gorcum.
Assen.
133
McDeavitt, J.T., Wade, K.E., Smith, R.E., Worsowicz, G. (2012). Understanding change management.
American Academy of Physical Medicine and Rehabilitation, 4, 141-143.
Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to change: Construction and validation of the DINAMO.
VU-huisdrukkerij. Amsterdam.
Nisterlrooij, Van A. T. M. & Kuhlmann, M., Palland, E. & Doodeman, Th. J. J.. (2005). Balanceren
tussen strategisch management en organizational development: Een voorbeeld van een
strategisch veranderingsproces binnen de publieke sector. Management en Organisatie, 3,
60-72.
Nistelrooij, Van A. T. M. & Sminia, H. For show or for real? Organization development in the public
sector. In: R. T. By & C. Macleod. (eds). Managing organizational change in public services:
International issues, challenges and cases. London. Routledge.
Oakland, J. S. & Tanner, S. J. (2007). A new framework for managing change. The TQM Magazine, 19, 6,
572 - 589
Oreg, S., Vakola, M. & A. Armenakis. (2011). Change recipients' reactions to organizational change: A
60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47, 4, 461-524.
Overton, G. K. & MacVicar, R. (2008). Requesting a commitment to change: Conditions that produce
behavioral or attitudinal commitment. Journal of Continuing Education in the Health
Professions, 28, 2, 60-66.
Paglis, L. L. & Green, S. G. (2002). Leadership self-efficacy and managers’ motivation for leading
change. Journal of Organizational Behavior, 23, 215-235.
Parish, J.T., Cadwallader, S. & Busch, P. (2008). Want to, need to, ought to: Employee commitment to
organizational change. Journal of Organizational Change Management, 21, 1, 32-52.
Rafferty, A.E. & Simons, R.H. 2006. An examination of the antecedents of readiness for fine-tuning
and corporate transformation changes. Journal of Business and Psychology, 20, 3, 325-350.
Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2006). Methoden en technieken van onderzoek. Pearson Education
Benelux. Amsterdam.
134
Shum, P., Bove, L., & Auh, S. (2008). Employees' affective commitment to change the key to successful
CRM implementation. European Journal of Marketing, 42, 11/12, 1346-1371.
Shrout, P. E. & Bolger, N. (2002). Mediation in experimental and nonexperimental studies: New
procedures and recommendations. Psychological Methods, 7, 4, 422-445.
Soltani, E., Lai, P. -C. & Mahmoudi, V. (2007). Managing change initiatives: Fantasy or reality? The
case of the public sector organisations. Total Quality Management, 18, 1-2, 153-179.
Sonenshein, S. & Dholakia, U. Explaining employee engagement with strategic change implementation:
A meaning-making approach. Organization Science, 23, 1, 1–23.
Stoker, J.& de Korte, T. (2001). Het onmisbare middenkader. Van Gorcum. Assen
Strikwerda, J. (2004). Shared Service Centers: Hoe de weerstanden bij de invoering daarvan te
overwinnen. Holland Management Review, 95, 46-53.
Van Thiel, S. (2007). Bestuurskundig onderzoek: Een methodologische inleiding. Bussum. Coutinho.
Thomas, R. & Linstead, A. (2002). Losing the plot? Middle managers and identity. Organization, 9, 1,
71-93.
Tummers, L.G., van Thiel, S., Steijn, A., Bekkers, V.J.J.M. (2011). Policy alienation or work alienation:
Two worlds apart? Paper presented at the Annual Workconference of the Netherlands Institute
of Government. Rotterdam.
Vocht, A., de. (2011). Basishandboek SPSS 19. Bijleveld Press. Utrecht.
Vuuren, M. van, Jong, M.D.T. de, Seydel, E.R. (2008). Contributions of self and organisational efficacy
expectations to commitment: A fourfold typology. Employee Relations, 30, 2, 142–155.
Waheedi, M. (2008). Commitment to change in pharmacy schools: Does leadership matter? Auburn
University. Alabama.
Walker, H.J., Armenakis, A. A., Bernerth, B. (2007). Factors influencing organizational change efforts:
An integrative investigation of change content, context, process and individual differences.
Journal of Organizational Change Management, 20, 6, 761-773.
135
Wanberg, C.R., & Banas, J.T. (2000). Predictors and outcomes of openess to changes in a reorganizing
workplace. Journal of Applied Psychology, 85, 1, 132-142.
Weiner, B.J. (2009). A theory of organizational readiness. Implementation Science, 4, 1, 67-75.
Wiesenfeld, B. M., Brockner, J. & Thibault, V. (2000). Procedural fairness, managers' self esteem, and
managerial behaviors following a layoff. Organizational behavior and Human Decision
Processes, 83, 1, 1-32.
De Witte, M., Kuipers, B. & Janssen, T. Verandervermogen van publieke organisaties. in: Steijn, B. &
Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Van Gorcum. Assen.
De Witte, M.C., Jonker, J. & Vink, M.J., Veranderen: Meer dan inhoud alleen. (concept boekhoofdstuk).
Worrall, L. C., Cooper, L. & Campbell, F. (1998). The perceptions of public and private sector
managers: A comparison. Working paper series, 17, 98. Shropshire.
Zhao, X., Lynch, J. G. & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and Truths About
Mediation Analysis. Journal of Consumer Research, 37, 1 – 35.
Zomer, W. & Natris, D. de. (2009). Werkoverleg als interactief communicatiemiddel bij
organisatieverandering. Kluwer. Alphen aan de Rijn.
CASUSMATERIAAL
Gemeente Rotterdam. Notitie: Aandacht voor middenmanagement. 10 juni 2008.
Gemeente Rotterdam. Notitie: Concernontwikkelingen: Personeel en medezeggenschap, versie 2. 16
januari 2012.
Gemeente Rotterdam. Plan van aanpak: Activeringsbijeenkomsten BSD. 19 januari 2012.
Intranet Rotterdam. Vragen over de Serviceorganisatie. 18 juni 2012.
Intranet Rotterdam. Werken waar de stad je nodig heeft. 15 november 2011.
Intranet Rotterdam. Een Serviceorganisatie voor de bedrijfsvoering. 10 januari.
136
INTERNET
Atos Consulting. (2006) Onderzoek Atos Consulting onder gemeenten en ministeries brengt
succesfactoren en hindernissen shared service centers aan het licht.
[http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/nieuws/persberichten/2007/2006_11_30_01.htm ].
Geraadpleegd op 18 juli 2012.
Soper, D. (2006). Free sobel’s test calculator for the significance of mediation.
[http://www.danielsoper.com/statcalc3/calc.aspx?id=31]. Geraadpleegd op 11 september
2012.
Trouw. (2011). In heel Europa kraakt de publieke sector.
[http://www.trouw.nl/tr/nl/4324/Nieuws/article/detail/1841789/2011/01/29/In-heel Europa
kraakt-de-publieke-sector.dhtml]. Geraadpleegd op 3 september 2012.
137
BIJLAGEN
138
BIJLAGE 1: EERSTE E-MAILUITNODIGING VOOR DEELNAME SURVEY
Onderzoek naar de beleving van de verandering bedrijfsvoering
Beste leidinggevende,
Beleving
De centralisering van de bedrijfsvoering houdt velen momenteel flink bezig. Ik ben een vierdejaars
bestuurskundestudente aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en ik leg in het kader van een
afstudeeronderzoek u enkele vragen voor. Doel van het onderzoek is inzicht in de beleving van het
veranderingsproces bij u en uw medewerkers. Het is de bedoeling om aanbevelingen te doen aan de
afdeling Mens & Organisatie van de bestuursdienst (Lida Veringmeier), waar ik momenteel stage loop.
Privacy statement
Voor de goede orde onderstreep ik dat de gegevens strikt vertrouwelijk worden verwerkt en anonimiteit
is gegarandeerd. De ingevulde vragenlijsten worden niet aan de organisatie waar u werkzaam bent
beschikbaar gesteld. Daarnaast zullen er geen gegevens in het onderzoek worden beschreven die te
herleiden zijn tot personen.
Invullen van de vragenlijst
Ik vraag u vriendelijk om alle vragen van deze vragenlijst te beantwoorden en dit zo eerlijk mogelijk te
doen. Wanneer de antwoorden waarheidsgetrouw zijn, kunnen er uiteindelijk ook betere aanbevelingen
worden gedaan.
Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer 10 tot 15 minuten duren en start door op de onderstaande
vragenlijst te klikken:
www.thesistools.com/centralisering_bedrijfsvoering
[Wanneer de link onverhoopt het niet doet, kunt u de link kopiëren en plakken in de internetbalk.]
Mocht u nog vragen hebben over mijn scriptie of over deze vragenlijst, dan kunt u met mij contact
opnemen ([email protected]) of 06-42324078
139
Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking,
Vivienne Medik
Student aan de opleiding bestuurskunde aan de Erasmus Universteit Rotterdam
Stagiaire bij M&O / Bestuursdienst
140
BIJLAGE 2: EERSTE EN TWEEDE HERINNERING VOOR DEELNAME SURVEY
Herinnering: Onderzoek naar de beleving van de verandering bedrijfsvoering
Beste leidinggevende,
Tijdens mijn afstudeerstage bij de afdeling M&O bij de Bestuursdienst doe ik onderzoek naar de
beleving van de centralisering van de bedrijfsvoering bij leidinggevenden.
Ik heb u hierover vorige week benaderd omdat juist uw mening in mijn onderzoek van belang is. Graag
zou ik u vragen willen stellen over uw beleving over het veranderproces, over de verandering zelf en
over uw handelen. De vragen zullen o.a gaan over uw waardering van de communicatie en of u heeft
gevoel heeft in staat te zijn om in de huidige en beoogde situatie leiding te geven.
Op dit moment hebben er al veel collega's van u meegedaan, maar om een goed beeld te krijgen en
goede aanbevelingen aan de gemeente te doen, is het nodig dat de respons nog omhoog gaat. Om het
onderzoek betekenisvol te laten zijn, heb ik nog meer respondenten nodig en daarom benader ik u
opnieuw.
U zou mij er echt een heel groot plezier mee doen als u meewerkt aan mijn onderzoek. Ik begrijp dat
uw tijd schaars is, maar ik hoop dat u toch nog 10-15 minuten kunt vinden om mijn vragenlijst in te
vullen.
De ingevulde vragenlijsten worden enkel voor mijn afstudeeronderzoek gebruikt en uw gegevens
zullen niet worden doorgegeven aan de gemeente Rotterdam. Daarnaast worden de gegevens strikt
vertrouwelijk verwerkt en is anonimiteit gegarandeerd. Tenslotte zullen er geen gegevens in de
rapportage worden beschreven die te herleiden zijn tot individuele personen.
Via onderstaande link komt u bij mijn vragenlijst:
www.thesistools.com/beleving_centralisering<http://www.thesistools.com/beleving_centralisering>
Ik wil u alvast hartelijk bedanken voor uw tijd en medewerking!
141
Met vriendelijke groet,
Vivienne Medik
[Met als reden dat de enquête volledig anoniem is, kan het zijn dat u deze herinnering krijgt, terwijl u
de enquête al heeft ingevuld. U kunt deze mail dan als niet verzonden beschouwen.] [Voor degenen
die de enquête reeds hebben ingevuld, heel erg bedankt hiervoor!]
142
BIJLAGE 3: VRAGENLIJST SURVEY
Pagina: 1
Centralisering van de bedrijfsvoering
Fijn dat u wilt meewerken aan mijn afstudeeronderzoek! Uw antwoorden worden strikt vertrouwelijk en
anoniem behandeld.
Mijn onderzoek richt zich op de omvorming van de Rotterdamse Servicedienst naar de RSO, de
overheveling van PIJOFIACH-functies naar de te vormen RSO en de standaardisatie en optimalisering van
de werkprocessen.
De vragen:
Deze vragenlijst bevat 27 vragen over uw beleving van het veranderproces, de context waarin de
bedrijfsvoering wordt gecentraliseerd, en of u genoeg toegerust bent als leidinggevende en tot slot over
hoe u zelf denkt over de verandering en daarin meent te handelen.
Alle vragenlijsten worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld.
U heeft ongeveer 10 tot 15 minuten nodig om de vragenlijst in te vullen.
Alvast vriendelijk bedankt voor uw medewerking!
Pagina: 2
Centralisering van de bedrijfsvoering
143
Algemene vragen
In het eerste onderdeel van de enquête wordt om uw achtergrondinformatie gevraagd.
1. Wat is uw geboortejaar? *
2. Wat is uw geslacht?
Man
Vrouw
3. Hoeveel jaar bent u werkzaam bij de gemeente Rotterdam? *
4. Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige leidinggevende functie? *
5. Binnen welk gemeentelijk organisatieonderdeel bent u momenteel werkzaam als leidinggevende
binnen een bedrijfsvoeringsfunctie?
Bij deze vraag wordt uitgegaan van de diensten, die opgaan in de clusters. *
Audit Services Rotterdam
Bestuursdienst
Gemeentearchief
144
Gemeentebelastingen
Gemeentelijke Gezondheidsdienst
Gemeentewerken
Jeugd, Onderwijs en Samenleving
Kunst en Cultuur
Publiekszaken
Roteb
Servicedienst
Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Sport en Recreatie
Stadsontwikkeling
Stadstoezicht
6. Binnen welke bedrijfsvoeringfunctie(s) heeft u momenteel een leidinggevende functie?
Personeel en organisatie
Inkoop
Juridische Zaken
Onderzoek
Financiën
ICT
Administratie
Communicatie
Huisvesting en Facilitair
145
7. Wat is uw leidinggevende functie? *
Afdelingshoofd
Teamleider
Overige (geef nadere toelichting)
8. Wat is de FSK-schaal van uw leidinggevende functie? *
9
10
11
12
13
14
15
9. Neemt u deel aan een projectteam ten behoeve van de centralisering van de bedrijfsvoering dat
wordt geleid door een kwartiermaker? *
Ja
Nee
Pagina: 3
Het veranderproces tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering
Instructies:
146
In dit onderdeel krijgt u vragen voorgelegd over de kwaliteit van de communicatie en over de
mogelijkheden voor inbreng en het verkrijgen van training of ondersteuning.
Telkens kunt u aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de stellingen.
10. In het algemeen, was de formele communicatie over...
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
de transitie van de bedrijfsvoering nuttig.
de transitie van de bedrijfsvoering helder.
de transitie van de bedrijfsvoering tijdig.
de redenen achter de centralisering van de
bedrijfsvoering nuttig.
de redenen achter de centralisering van de
bedrijfsvoering helder.
de redenen achter de centralisering van de
bedrijfsvoering tijdig.
11. In het algemeen, was de formele communicatie over...
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
werkgerelateerde veranderingen, die zouden
kunnen resulteren uit de centralisering van de
bedrijfsvoering, nuttig.
werkgerelateerde veranderingen, die zouden
147
kunnen resulteren uit de centralisering van de
bedrijfsvoering, helder.
werkgerelateerde veranderingen, die zouden
kunnen resulteren uit de centralisering van de
bedrijfsvoering, tijdig.
12. Tijdens de transitie van de bedrijfsvoering...
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
werd mijn inbreng zeer op prijs gesteld door de
beslissers.
had ik veel mogelijkheden om mijn mening over
de centralisering aan de beslissers te uiten.
ben ik meerdere keren gevraagd om inbreng te
geven.
had ik het gevoel dat mijn ideeën over de
centralisering niet in beschouwing werden
genomen door de beslissers.
werd mijn mening over de centralisering door de
beslissers zelden gevraagd.
13. Tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering...
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
biedt de organisatie de noodzakelijke
148
ondersteuning aan om mijn werk goed te doen.
ben ik door de gemeente Rotterdam goed
getraind om mijn baan uit te kunnen voeren.
biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer ik
mijn vaardigheden wil verbeteren.
biedt de gemeente Rotterdam voldoende training
of ontwikkelingsmogelijkheden aan om mijn werk
goed te kunnen doen.
biedt de gemeente Rotterdam steun wanneer ik
nieuwe vaardigheden wil leren om mijn werk goed
te kunnen doen.
14. Door de centralisering van de bedrijfsvoering heb ik behoefte aan training of ontwikkeling om
mijn huidige baan beter uit te kunnen voeren. *
Ja, direct
Ja, op langer termijn
Nee
15. Indien u de vorige vraag met ja heeft beantwoord, voor welke managementpraktijken zou u meer
ondersteuning van de organisatie verlangen?
Pagina: 4
149
Impact van de centralisering van de bedrijfsvoering
Instructies:
In dit onderdeel van de vragenlijst wordt er per stelling gevraagd in welke mate u gelooft dat de
centralisering van de bedrijfsvoering impact heeft op uw (werk)situatie.
16. Kunt u aangeven in welke mate het u eens bent over de volgende stellingen?
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
Ik kan de voortgang van de centralisering van de
bedrijfsvoering zorgvuldig overzien en deze
communiceren met mijn medewerkers.
Ik kan de urgentie van de centralisering van de
bedrijfsvoering beargumenteren.
Ik kan mijn medewerkers duidelijk te maken
waarom de centralisering van de bedrijfsvoering
noodzakelijk is.
Ik kan een breed draagvlak onder mijn
medewerkers creëren voor de centralisering van
de bedrijfsvoering.
Ik kan aan mijn medewerkers een visie uitdragen
over wat zal worden bereikt door ons team.
Ik kan mijn medewerkers in staat stellen om mee
te helpen met de centralisering van de
bedrijfsvoering.
150
Ik weet hoe ik individuele aandacht moet
schenken aan degenen die moeite hebben met
de centralisering.
17. Kunt u aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de volgende stellingen?
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
Hoe de centralisering van de bedrijfsvoering ook
uitpakt, ik ben er zeker van dan ik het aankan.
Ik maak me zorgen dat ik niet alles kan doen wat
van mij wordt gevraagd door de centralisering
van de bedrijfsvoering.
Ik betwijfel of ik in mijn werksituatie na de
centralisering van de bedrijfsvoering goed kan
presteren.
Hoewel ik misschien een beetje training nodig
heb, heb ik weinig twijfel dat ik na de
centralisering van de bedrijfsvoering goed kan
presteren.
18. In welke mate heeft u het gevoel dat elk van de volgende zaken wordt bedreigd door de
centralisering van de bedrijfsvoering – een mogelijkheid dat het slechter zal worden in de toekomst?
Zeer bedreigend
Helemaal niet
bedreigend
Uw baanzekerheid
Uw relatie met uw direct leidinggevende
151
Uw relatie met uw collega’s
De wenselijkheid van uw baan (aspecten die u
leuk vindt)
Uw persoonlijke loopbaanmogelijkheden bij de
gemeente Rotterdam
Het salaris en andere beloningen
Uw algemene werkomstandigheden
Pagina: 5
Percepties over de centralisering van de bedrijfsvoering
Instructies:
In dit onderdeel van de vragenlijst wordt er naar uw perceptie en houding ten opzichte van de
centralisering van de bedrijfsvoering én de nieuwe manier van werken die ermee samenhangt gevraagd.
Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met de stelingen.
19. Uw perceptie op de centralisering van de bedrijfsvoering:
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
Ik geloof in het nut van deze centralisering.
De gemeente Rotterdam is gediend bij deze
centralisering.
Ik denk dat het topmanagement een fout
152
maakt door de bedrijfsvoering te centraliseren.
Deze centralisering dient een belangrijk doel.
Dingen zouden zonder deze centralisering
zouden beter zijn.
Deze centralisering is niet nodig.
20. Uw houding ten opzichte van de centralisering van de bedrijfsvoering en de nieuwe manier van
werken die ermee samenhangt:
Zeer mee oneens
Zeer mee eens
Ik heb geen andere keus dan mee te gaan met
deze centralisering.
Ik voel me niet gedwongen om mee te gaan
met deze centralisering.
Er staat te veel op het spel om deze
centralisering te weerstaan.
Ik werk mee met deze centralisering uit
plichtsgevoel.
Ik vind het niet juist om deze centralisering
tegen te werken.
Het zou niet verkeerd voelen om me te
verzetten tegen deze centralisering.
Het zou me teveel kosten om deze
centralisering niet te ondersteunen.
Ik vind het te riskant om mij uit te spreken
153
tegen deze centralisering.
Het is geen optie voor mij om mij tegen deze
centralisering te verzetten.
Het zou onverantwoordelijk van mij zijn om me
te verzetten tegen deze centralisering.
Ik zou me schuldig voelen als ik deze
centralisering tegen zou werken.
Ik voel me niet verplicht om deze centralisering
te steunen.
Pagina: 6
Gedrag tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering
In dit laatste onderdeel wordt gevraagd hoe u handelt tijdens de centralisering van de bedrijfsvoering.
21. Wat is uw gedrag ten aanzien van de centralisering van de bedrijfsvoering?
Aan u wordt gevraagd om uzelf een aantal punten te geven voor het gedrag dat voor u geldt. U wordt
gevraagd uzelf punten toe te kennen tussen 0 en 100. U kunt het puntenaantal baseren op de
onderstaande stellingen.
81-100 punten
Ik toon veel enthousiasme voor de centralisering van de bedrijfsvoering. Ik doe meer dan wat van mij
wordt verwacht om er zeker van te zijn dat de verandering succesvol wordt doorgevoerd, en door de
centralisering van de bedrijfsvoering bij anderen te promoten.
154
61-80 punten
Ik ondersteun de centralisering van de bedrijfsvoering door er in mee te gaan, moeite te doen, en bereid
te zijn bepaalde zaken op te offeren ten behoeve van de centralisering van de bedrijfsvoering.
41-60 punten
Ik toon minimale steun voor de centralisering van de bedrijfsvoering door er in mee te gaan, maar wel
met tegenzin.
21-40 punten
Ik bied op subtiele wijze weerstand, gericht op het voorkomen van het succes van de centralisering van
de bedrijfsvoering.
0-20 punten
Ik bied tegendraads gedrag met als doel er zeker van te zijn dat de centralisering van de bedrijfsvoering
mislukt.
Voorbeeld: Wanneer u de verandering steunt met tegenzin, kunt u uzelf tussen 40 en 60 punten
toekennen, bijvoorbeeld 55.
Aantal punten:
Pagina: 7
22. Heeft u nog opmerkingen over de centralisering van de bedrijfsvoering?
155
23. Heeft u nog opmerkingen over deze vragenlijst?
Pagina: 8
Dit is het einde van de vragenlijst.
Hartelijk bedankt voor uw medewerking en uw tijd!
156
BIJLAGE 4: UITKOMSTEN CORRELATIEANALYSE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. Geslacht 1
2. Leeftijd -0,15 1
3. Jaren werkzaam bij gemeente Rotterdam -,30* ,61** 1
4. Jaren werkzaam in huidige functie -0,13 ,39** ,49** 1
5. FSK-schaal 0,05 ,27* 0,11 -0,12 1
6. Deelname aan kwartiermakergroep 0,05 0,12 -0,01 0,06 0,06 1
7. Gepercipieerde kwaliteit van communicatie 0,01 0,04 -0,11 0,22 0,19 0,19 1
8. Gepercipieerde waardering voor inbreng -0,14 0,14 -0,01 0,02 0,19 ,41** ,33* 1
9. Gepercipieerde organisatieondersteuning -0,25 -0,12 0,02 -0,16 0,14 0,11 ,33* ,33* 1
10. Change leadership efficacy -0,04 -0,05 -0,1 0,05 ,29* 0,22 ,46** ,39** ,47** 1
11. Geloof in toekomstig eigen kunnen 0,1 -0,22 -0,21 -0,17 0,06 -0,07 0,07 0,11 ,34* ,44** 1
12. Gepercipieerde bedreigende inhoud 0,11 0,12 0,01 0,12 -0,22 0,12 -,29* -,37** -,49** -,56** -,45** 1
13. Affectieve commitment 0,12 -0,12 -0,2 -0,08 ,27* 0,18 ,44** 0,24 ,29* ,57** ,43** -,31* 1
14. Calculerende commitment 0,23 0,24 0,09 0,04 -0,12 -0,01 -0,24 -0,19 -,46** -,40** -0,26 ,37** -,33** 1
15. Steun aan de verandering 0,03 0,04 -0,07 0,04 ,30* 0,24 ,35** ,44** ,37** ,61** ,37** -,34** ,57** -0,22 1
*= p < 0.05, **= p < 0.01.
157