Stage verslag

Reduceren van het aantal uren in het volgoed magazijn door het gebruik van de

DMAIC methode.

Laura van Eekelen

Mechanical Engineering

Universiteit Twente

Vakcode: 191199154

11-08-2014 – 11-12-2014

2

Dit verslag is geschreven in het Nederlands, de voertaal in het magazijn van Grolsch.

Bron afbeelding op de voorpagina: http://abstract.desktopnexus.com/wallpaper/36052/

3

Voorwoord In dit rapport wordt eerst het inhoudelijke deel van mijn stage bij Grolsch beschreven. De stage is

natuurlijk ook een grote nieuwe ervaring en mijn persoonlijke belevenissen staan achter in dit

verslag. Deze stage was niet mogelijk geweest zonder de personen die aan mij hun vertrouwen

hebben gegeven, dus hen wil ik niet ongenoemd laten. Wieteke de Kogel, bedankt voor je steun en

vertrouwen gedurende de gehele stage periode. Jeroen Crouzen wil ik graag bedanken voor het

eerste contact bij Grolsch, maar daar is het gelukkig niet bij gebleven. Ook tijdens de stage heb ik

van zijn begeleiding gebruik mogen maken. Marcel Hems ben ik dankbaar voor het inzicht in eigen

kunnen dat hij mij gegeven heeft. Zijn ‘ zoek het zelf maar uit’ methode gaf bij mij vaak frustratie,

maar was zeer leerzaam. Zijn begeleiding is overgenomen door Ank Dielhoff die mij vooral in de

afrondende fase de helpende hand bood en ondanks haar drukke agenda wist ze nog tijd voor mij

vrij te maken. Zonder de afdeling Shipping & Forwarding, de teamleiders, de belading

coördinatoren en de heftruckchauffeurs was mijn tijd bij Grolsch een stuk minder leuk geweest. Zij

hebben mij onder andere voorzien van de benodigde kennis over de processen. Eelco Smulders

heeft zich tijdens mijn stage ontwikkeld als tweede begeleider waar ik veel steun aan heb gehad en

veel van heb geleerd. Samen met Ank biedt hij mij de kans om nog wat langer bij Grolsch te blijven

als uitzendkracht.

Team Warehouse, bedankt!

4

Afkortingen & verklarende woordenlijst Beco beladingscoordinator

CM Centraal magazijn

Direct laden Vanuit een locatie direct op de automatische laadbaan of direct in de vrachtwagen de lading plaatsen.

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control

FLT Fork lift truck

Hl Hectoliter

Levering Bestelling van de klant.

LG Leeggoed magazijn

OP Order pick

Pijpjes Fastmover artikel: 30 cl groene fles

RM Reclame magazijn

Shipment Een volledige vracht en kan meerdere leveringen bevatten.

Taak Het verplaatsen van een pallet door aansturing van de terminal van de heftruckchauffeur.

TO Transportorder

Trips per annum Aantal keer dat een pallet de markt in gaat en weer terugkomt per jaar.

TWI Training Within Industry

VG Volgoed magazijn

WOS Buiten opslag

5

Samenvatting Vanuit logistiek oogpunt is het een hele klus om gebrouwen Grolsch bier bij de klant te krijgen.

Deze logistieke keten begint bij het magazijn van Grolsch in Enschede. Hier wordt verpakt bier

(volgoed) in vrachtwagens geladen en emballage wordt verwerkt om wederom de

verpakkingslijnen in te gaan. De kosten per hl moeten omlaag om te kunnen concurreren met

andere brouwerijen in Europa. Een grote kostenpost is personeel. Tijd is dus zeer kostbaar. Het

volgoed magazijn vormde gedurende drie uitgestrekte maanden het decor voor de stage opdracht.

De processen die hier plaatsvinden lijken vanaf een afstand soepel te verlopen. Targets worden

gehaald en producten komen op tijd en volledig bij de klant. Als je beter gaat kijken zijn er nog tal

van kleine onhandigheden in het proces geslopen. De opdracht is om deze in kaart te brengen en te

verbeteren. Door middel van een Lean aanpak, metingen, SAP en een klein beetje statistiek wordt

eerst de huidige situatie beschreven. Personeel in het volgoed is bezig met de banen leeghalen

vanuit productie( 14%), het bemannen van de balie bij de belading coördinator (21%),

verplaatstaken (2%), het laden van de vrachtauto’s (31%) en een groot deel aan overige taken als

schoonmaken, stickers plakken en storingen verhelpen (34%).

Figuur 1 Schematische weergave proces laden Volgoed magazijn

De meeste tijd zit dus in het laden van vrachtauto’s en overige taken. Het proces van het laden van

vrachtauto’s is hierboven schematisch weergeven. De vrachtwagen direct beladen geeft minder

werk voor de heftruckchauffeur, maar brengt risico’s op fouten en lange verblijftijden met zich mee.

De lean aanpak werkt voor de beschikbare tijd en huidige cultuur niet voldoende goed, dus wordt

na de define fase een andere weg ingeslagen. Grolsch staat grote veranderingen in de operatie te

wachten als het Global Template project wordt uitgerold. Dit heeft effect op alle processen die met

SAP te maken hebben. Verbeterprojecten die hierdoor geen vruchtbare toekomst hebben zijn

daarom gemeden. Fusten op houten pallets vragen veel extra handelingen in het magazijn. Voor de

europallets is een werkinstructie geschreven volgens het nieuwe Training Within Industry format

waar Grolsch verder op kan bouwen bij implementatie van TWI in de nabije toekomst.

De resultaten van de analyses tijdens de stage leiden tot diverse aanbevelingen. Er kan tijd

bespaard worden op verschillende manieren; door houten pallets te vervangen door kunststof

pallets voor artikelen met een voldoende grote trips per annum (14,35 uur/week). Door het aantal

taken in de terminal tot een minimum te beperken (1 uur/week) en door meer vrachten te direct

laden (6 uur/week). Met direct laden moet begonnen worden met testen om betere resultaten te

behalen.

6

Contents

Voorwoord ................................................................................................................................. 3

Afkortingen & verklarende woordenlijst ...................................................................................... 4

Samenvatting ............................................................................................................................. 5

1. Inleiding .............................................................................................................................. 7

2. De opdracht ........................................................................................................................ 7

3. Huidige situatie ................................................................................................................... 8

3.1 Meetmethode & resultaten. ............................................................................................... 8

4. Resultaten verbeterprojecten volgoed ................................................................................12

4.1 Pallets fusten ...................................................................................................................13

4.2 Enkele pallets in orders ...................................................................................................15

4.3 Europallet handelingen ....................................................................................................18

4.4 World Class Manufacturing ..............................................................................................21

4.5 Direct laden .....................................................................................................................22

5. Conclusie ...........................................................................................................................24

6. Aanbevelingen ...................................................................................................................25

7. Evaluatie ............................................................................................................................26

7.1 Aanbevelingen organisatie stage .....................................................................................26

7.2 Persoonlijke reflectie .......................................................................................................26

Bijlage A. opdrachtomschrijving stage .......................................................................................29

Bijlage B. analyses metingen & meetplan. ................................................................................30

Bijlage C. Analyse fusten pallets ...............................................................................................34

Bijlage D. Job breakdown europallets van banen halen ............................................................38

Bijlage E. Ploegendienst rooster overzicht ................................................................................40

Bijlage F. omschrijving menustructuur FLT VG .........................................................................42

Bijlage G. werkwijzen europallets ..............................................................................................44

7

1. Inleiding Bij Grolsch wordt al sinds 1615 bier gebrouwen en sinds 2004 gebeurt dat aan de brouwerslaan te

Enschede. Het bier wordt gebrouwen, verpakt, tijdelijk opgeslagen en naar de klant gebracht. De

stage speelt zich af in het warehouse van Grolsch, waar alle emballage, verpakt bier en

verpakkingsmaterialen opgeslagen worden. De stage periode begint met een open, nieuwsgierige

blik. De warehouse manager wil een verfrissende kijk op het magazijn. Alles kan en alles mag, met

als doel: kosten besparen. De kosten per hl moeten omlaag om te kunnen concurreren met andere

brouwerijen in Europa.

De eerste week is gericht op oriëntatie om kennis te maken met het magazijn en mogelijke

verbeterprojecten worden bekeken. Waar te beginnen? In de eerste week bij Grolsch waren de vele

storingen aan het automatische systeem bij het leeggoed magazijn opvallend. De storingen zorgen

voor veel tijdverlies en dus kosten. Mijn begeleider zag voor dit probleem echter liever iemand

anders aan het werk. Een tweede punt is de opmerkelijke indeling van de aansturing van de FLT’s

in verschillende menu’s. Het menu waarin je inlogt, bepaalt welk type werkzaamheden de FLT zal

verrichten. Dit onderdeel kon door een Global Template project van SAB Miller helaas geen

onderdeel vormen van mijn stage. De focus is gelegd op het besparen van uren in het volgoed

magazijn gezien personeelskosten de grootste kostenpost zijn. De eerste doelstelling is om de

huidige situatie in kaart te brengen. Gedurende de stage ontwikkelt de opdracht zich van een Lean

Green Belt opdracht tot het bijdragen aan verbeterprojecten in het algemeen zonder het Lean jasje.

Toelichting hierop is uitgebreid te lezen in de opdrachtomschrijving.

2. De opdracht In dit hoofdstuk zal het verloop van de opdrachtomschrijving verduidelijkt worden.

Probleemomschrijving

Om de concurrentiepositie binnen Nederland en SAB Miller te behouden dan wel verbeteren zijn kostenbesparingen nodig. Processen in het volgoed magazijn bevatten tussenstappen die geen waarde toevoegen voor de klant. Deze dubbele handelingen veroorzaken ook ergernissen bij werknemers. Dit leidt tot inefficiënt werken en hoge kosten.

Scope

Handelingen van heftruckchauffeurs in het volgoedmagazijn.

Toelichting

De kosten voor het magazijn worden vooral veroorzaakt door personeelskosten. Deze kosten

moeten omlaag om concurrerend te blijven en daarbij behorende gestelde targets te halen. De

kostenbesparing zal tot stand gebracht moeten worden door middel van de DMAIC methode. Via de

Lean methode is gekeken naar verliezen in het magazijn. Een analyse van de huidige situatie is

hiervoor vereist. Deze is nog niet beschikbaar en zal tijdens de stage worden uitgevoerd De

handelingen waar veel tijd in gaat zitten zullen verder worden meegenomen in dit proces. In het

eerste gedeelte van het verslag wordt de huidige situatie beschreven. Vanuit de huidige situatie

wordt gekeken naar verbeterpunten. De essentie van Lean is continu verbeteren en gewonnen tijd

8

of geld investeren in nieuwe verbeterprojecten. Kostenbesparing als doel is hoogst ongebruikelijk

bij Lean projecten. Samen met een werkcultuur die nog niet klaar is voor continu verbeteren was

dit voor een stage opdracht geen geschikte basis. Kleine verbeterprojecten zijn opgepakt en een

korte samenvatting hiervan wordt in dit verslag weergegeven. Het hoofddoel van de stage blijft

kostenbesparing door tijd dat personeel benodigd is te verkorten. Grolsch staat grote

veranderingen in de operatie te wachten als het Global Template project wordt uitgerold. Dit heeft

effect op alle processen die met SAP te maken hebben. Verbeterprojecten gericht op processen die

weinig tot geen verandering zullen ondervinden van deze nieuwe Global Template werkwijze zijn

daarom opgepakt.

In het verslag is de opdracht in twee delen opgesplitst. In hoofdstuk 3 is de analyse van de huidige

situatie omschreven. In hoofdstuk 4 worden enkele kleine verbeterprojecten gepresenteerd.

3. Huidige situatie Ten eerste is in kaart gebracht waar de beschikbaar gestelde tijd aan besteed wordt. Aannames voldoen niet, daarom zijn metingen van het daadwerkelijke proces noodzakelijk. De gemeten tijden worden vermenigvuldigd met het aantal keer dat een handeling volgens SAP heeft plaatsgevonden. Voor het volgoedmagazijn is een target van aantal in te zetten uren van 480 uur per week vastgesteld.

3.1 Meetmethode & resultaten. Om betrouwbare data te verkrijgen is een voldoende grote steekproef nodig. Theoretisch zou de

grootte van de steekproef= ((2*standaard deviatie)/precisie)2 bedragen. De gewenste sample

groottes zijn weergegeven in Figuur 2. De sampling grootte bleek niet altijd haalbaar in de

beschikbare tijd. Om dit op te lossen is bekeken of SAP data gebruikt kan worden. Hiervoor is een

vergelijking gedaan met de hand waargenomen data en de data uit SAP. De twee data reeksen

worden met elkaar vergeleken door middel van een 2-sample t-test in minitab. Deze methode laat

zien of het statistisch gezien aannemelijk is dat de beide samples significant niet verschillend zijn.

De SAP data bleek niet significant af te wijken van de handgemeten data en wordt hiermee

betrouwbaar geacht. SAP data diende wel opgeschoond te worden. Laadtijden van 0 minuten zijn

uit de gebruikte data verwijderd. Voor alle data is geconcludeerd dat het aannemelijk is om SAP te

gebruiken, gezien de data op de zelfde wijze wordt verwerkt als bij de normaal verdeelde

voldoende aanwezige data. Uitkomsten van de 2-sample t-test en een voorbeeld van een analyse in

minitab is te vinden in de bijlage. Inzage in ruwe data is op te vragen bij Laura van Eekelen.

3.1.1 Meetresultaten

De resultaten van de metingen en analyses worden in deze paragraaf gepresenteerd. Ten eerste de

gemiddelde tijden van activiteiten (Figuur 3). Hiervoor zijn de gemiddeldes gebruikt van de

samples van de eigen gemeten data (indien nodig door te kleine sample sizes; SAP data)

vermenigvuldigd met het aantal keer dat een activiteit zich voordeed. Deze aantallen komen uit het

SAP-systeem. Dit leidt tot een totaal overzicht van het aantal uren per week (Figuur 4) en het aantal

uren besteed aan het laadproces (Figuur 5). Het totaal van alle tijd die toe te wijzen is aan bepaalde

activiteiten wordt vergeleken met het aantal ingezette uren volgens de administratie in die week.

9

De uren die overblijven worden in de tabellen beschreven als ‘ verschil met ingezette uren’. Als

laatste worden deze uren verklaard aan de hand van extra activiteiten (Figuur 6).

CtQ Minimale sample size

Sample size data

Gemiddelde (min)

Bron

Klaarzetten binnenland

100

29 18

Eigen meetwaarden

Klaarzetten export 36 24 15 Eigen meetwaarden

Laden uit vak zijlader 49 305 14 SAP

Direct laden zijlader 36 297

20 SAP

Laden uit vak baan 8/9

100 1500 9 SAP

Direct laden trailer 49 705 16 SAP Banen leeghalen blokpallet

16 37 33 sec Eigen meetwaarden

Banen leeghalen europallet

100 20 44 sec Eigen meetwaarden

Figuur 2 korte weergave meetplan en resultaten

Werkzaamheid Gem aantal uren wk 14 t/m 35 2014

Totaal 514,1

# ladingen 345,0

#Zijladers 60,0

# Laden op automatische laadbanen 110,6

# Containerbeladingen 98,1

# Direct laden 76,1

# verplaatstaken TO 577,9

# TO pallets van banen 7895,0

% Direct laden 0,2

Laden vrachtauto 156,9

Banen leeghalen 72,7

Backoffice 109,2

Verplaatstaken 9,6

Verschil met ingezette uren 165,6

Klaarzetten trailer 33,18

Klaarzetten zijlader 18,00

Klaarzetten container/kastenwagen 29,44

Direct laden trailer 13,70

Direct laden zijlader 9,14

Laden vanuit vak trailer 16,59

Laden vanuit vak zijlader 14,00

Laden container/kastenwagen 22,90

Figuur 3 meetresultaten besteding uren

10

Figuur 4 verdeling uren besteed in het Volgoed magazijn

Figuur 5 verdeling uren besteed aan laden

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

20

14

-14

20

14

-15

20

14

-16

20

14

-17

20

14

-18

20

14

-19

20

14

-20

20

14

-21

20

14

-22

20

14

-23

20

14

-24

20

14

-25

20

14

-26

20

14

-27

20

14

-28

20

14

-29

20

14

-30

20

14

-31

20

14

-32

20

14

-33

20

14

-34

20

14

-35

Verdeling uren VG

Verschil met ingezette uren

Verplaatstaken

Backoffice

Banen leeghalen

Laden vrachtauto

Target 480 uur

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

Verdeling uren laden

Laden container/kastenwagen

Laden vanuit vak zijlader

Laden vanuit vak trailer

Direct laden zijlader

Direct laden trailer

Klaarzettencontainer/kastenwagen

11

Extra activiteiten FLT Aantal uren per week

Accu wisselen 21 Breuk opruimen 2 Stickers plakken de Brink, stickers plakken lege kratten, bandjes trekken

18

Pauze 42 Schoonmaken 8 Accu bijvullen 2 Uitzoeken kwaliteit 2 Teamoverleg 15 Ploegwissel 10.5 Klaarzetten lege bakken voor stickeren

10

Totaal 131.5 Figuur 6 Verklaring ' verschil met ingezette uren’.

Het gemiddelde van het niet-verklaarbare ingezette uren is 165,6 uur. Met de verklarende lijst van

activiteiten hierboven blijft er nog 34 uur onverklaard over. Deze uren kunnen toe te schrijven zijn

aan; het op inspectie boeken van pallets vanaf de banen, buiten het systeem om pallets verplaatsen

naar ontvangstcentrum, deur 53 en 62 en huisbier, toiletbezoek, bijspringen bij het leeggoed of het

buiten het systeem om laden van vrachtauto’s.

Acties & aanbevelingen:

Besteding van uren blijven monitoren door eenvoudig de aantallen van de

activiteiten in de gemaakte Excel sheet te plakken.

Beter laten bijhouden van extra taken om het ‘ verschil met ingezette uren’ beter te

kunnen verklaren. Als die verklaring stevig staat, dan is de kans groot dat hier

nieuwe verbetermogelijkheden zichtbaar worden.

12

4. Resultaten verbeterprojecten volgoed Zoals aangegeven is de opdracht gedurende de stage periode veranderd. Om zoveel mogelijk voor

Grolsch te kunnen betekenen is de opdracht hervormd en heeft zich ontwikkeld tot het bijdragen

aan verbeterprojecten in het warehouse. Het zaadje voor verbeterprojecten wordt zo her en der

geplant en zal bijdragen aan een betere werkcultuur in de toekomst. In de rest van het rapport zal

de uitkomst van verschillende korte projectjes worden weergegeven. De korte projecten zijn

allemaal geïnspireerd op de analyse van het aantal uren. Het doel blijft het behalen van tijdwinst in

het volgoed magazijn. Per onderwerp zal kort het probleem, mijn constateringen en de daaruit

volgende analyse, acties en aanbevelingen worden besproken. De projecten die aan bod komen zijn:

WCM borden, pallets fusten, europallet handeling en direct laden.

13

4.1 Pallets fusten

Probleem: Fusten die op houten pallets naar de klant gaan leveren veel extra handeling in het magazijn. De fusten moeten namelijk op kunststof pallets de lijn op. Houten pallets zijn voor eenmalig gebruik en worden teruggehaald uit de markt en daarna verkocht. Plastic pallets zijn veel duurder, maar kunnen vele jaren mee. Constatering 1 Extra handeling betreft (zie Figuur 9):

Het lossen op de haven per 26 pallets. (Plastic pallets kunnen namelijk automatisch gelost worden. )

Tijd van het ompakken zelf. Tijd voor heftruckchauffeur om de omgepakte pallets weg te zetten en te laden. Kosten voor transport naar LG magazijn. Bandjes trekken in VG magazijn. Extra voordeel als houten pallets door kunststof pallets vervangen zouden worden:

tevredenheid heftruckchauffeurs.

Analyse:

Een flowchart van het huidige proces

is weergeven in Figuur 7. Om te

bekijken of het wisselen van hout naar

kunststof pallet loont is een NPV

analyse gedaan. Deze analyse laat zien

wat de terugverdientijd is. Deze blijkt

3,72 jaar te zijn, wat snel genoeg is

waarschijnlijk. Dat oordeel blijft bij

Grolsch. Ook wordt bekeken of bij de

orders van de betreffende

artikelnummers een trend

waarneembaar is in het aantal

verkochte pallets (Figuur 9). Indien

deze afneemt zal de investering

minder snel terugverdiend worden

dan wanneer er steeds meer orders

komen. Hoe hoger het aantal trips per

annum hoe groter het voordeel van

plastic pallets is. Plastic pallets

worden keer op keer hergebruikt,

waar houten pallets bij terugkomst

verkocht worden. De totale additionele

handeling kosten bedragen 6,79 per

pallet (Figuur 8). In het geval van de

betreffende artikelen geldt: 4614

houten pallets worden vervangen door

minimaal 1216 plastic pallets. Op de

Figuur 7 Flowchart proces pallets ompakken

14

buiten opslag liggen op moment van schrijven 4350 lege kunststof fusten pallets (artikelnr 7806).

Deze poule lijkt voldoende groot om hieruit de minimaal benodigde 1216 pallets te trekken. De

gebruikte data is terug te vinden in bijlage C.

Gegeven Waarde

Aanschafkosten houten pallet € 8,- Verdiensten verkoop gebruikte houten pallet

€ 3,25

Aanschafkosten plastic pallet € 115,- Afschrijving periode 10 jaar Aantal pallets per week 90 Extra handelingen kosten 6,79 €/pallet Tijdbesparing haven 10,6 uur /week Tijdbesparing VG magazijn 3,75 uur /week Terugverdientijd 3,72 jaar NPV na 10 jaar € 6889,72

Figuur 8 Figures & facts type pallets fusten

Figuur 9 Trend sales fusten vergelijking afgelopen twee jaar (links) en seizoenen (rechts).

Acties & aanbevelingen:

Plastic keg pallets dienen te worden aangeschaft of vrijgemaakt te worden uit de

buitenopslag. Hier moet een akkoord voor gegeven worden.

Check voor procedure: komen plastic pallets daadwerkelijk terug? Het verliezen van een

pallet bij de eerste uitgifte betekent dat je een waarde van ongeveer 120,- verliest. Er wordt

door customer service een balans opgemaakt van de emballage. Deze balans kan jaarlijks

gebruikt worden om te checken of de verstuurde pallets inderdaad terugkomen bij de

brouwerij in Enschede.

0

1000

2000

3000

4000

5154-50 5192-50 5192-51

Sales fusten jaarlijks

01122012-30112013 011213-30112014

0

5154-50 5192-50 5192-51

Sales fusten afgelopen 4 kwartalen

01122013-28022014 01032014-31052014

01062014-31082014 01092014-30112014

15

4.2 Enkele pallets in orders

Probleem: Enkele pallets in orders geeft extra handelingen in magazijn. Uit locatie worden altijd twee pallets gehaald, omdat er met dubbelvorks heftrucks wordt gewerkt. Een enkele pallet van een bepaald artikel in een order betekent dat er twee pallets uit de locatie gehaald worden, waarvan de ene naar de vracht gaat en de andere in een reklocatie gezet moet worden. Reklocaties zijn locaties voor enkele pallets. Constatering 1: rijden naar een reklocatie met een enkele pallet kost in verhouding erg veel tijd (1 tot 2 min per pallet).

Analyse: De vraag is of het vaak voorkomt dat er enkele pallets in orders zitten. Analyseren van data uit SAP

toont aan dat in 75% van alle orders enkele pallets zitten. Zelfs meer dan 25% van de shipments

bevatten meer dan vijf maal een enkele pallet van een bepaald artikel. Om de constatering te

bevestigen dat enkele pallets in een shipment de klaarzettijd (en dus eventuele laadtijd in geval van

direct laden) vergroot is een korte analyse gedaan. Door orders aan vrachten te linken en dan de

inhoud van de orders te bekijken kan een overzicht worden gemaakt. De resultaten laten zien dat

meer enkele pallets inderdaad grotere tijden geven, maar dat er binnen de groepen een zeer grote

spreiding zit (Figuur 11). Wat de oorzaak is van deze spreiding is hier buiten beschouwing gelaten.

% shipments met enkele pal0

1 enkele pal inshipm2 enkele pal inshipm3 enkele pal inshipm4 enkele pal inshipm >5 enkele pal inshipment

Figuur 10 Weergave van % enkele pallets in shipments

16

Figuur 11 Klaarzettijd vs. # enkele pallets in shipment.

Gepresenteerde grafieken zijn gebaseerd op alle binnenland vrachten van week 41. In totaal waren

er in deze week 434 enkele pallets in alle binnenlandse vrachten. Sommige klanten bestellen op

twee aaneensluitende dagen van hetzelfde artikel een losse pallet. Voorbeelden hiervan zijn:

Klant artikel Oneven aantal pal besteld op 6 okt

7 okt

8 okt

9 okt

10 okt

11 okt

AH DC Tilburg 5091-00 X X X

AH Zaandam 5824-00 X X

AH Zaandam 5640-06 X X

AH Zwolle 5237-00 X X

Coop DC Gieten 5152-00 X X

Coop DC Gieten 8735-00 X X

Coop DC Gieten 5145-00 X X X

Jumbo DC Beilen 5152-00 X X

Jumbo DC Beilen 1062-06 X X

Jumbo DC Beilen 3332-00 X X

Jumbo DC Veghel 5152-00 X X X X

Jumbo DC Veghel 1712-00 X X X

Jumbo DC Veghel 4889-00 X X

Jumbo DC Veghel 8735-00 X X

Jumbo DC Woerden 3677-00 X X

Jumbo DC Woerden 5800-00 X X

Jumbo DC Woerden 3332-00 X X

Jumbo DC Woerden 8735-00 X X

Jumbo DC Woerden 1062-06 X X Figuur 12 bestellingen met enkele pallets op artikelniveau

0

10

20

30

40

50

60

0 5 10 15 20

Kla

arze

ttijd

in m

in

# enkele pallets

Klaarzettijd vs # enkele pal in shipment

17

De perceptie leefde bij enkele heftruckchauffeurs dat er door op dezelfde dag twee keer een enkele pallet van een bepaald artikel vervoerd werd. Uit de analyse blijkt dat dit in de betreffende week slechts een keer is voorgekomen.

Wat als er geen enkele pallets in shipments zouden zitten?

Enkele pallets geven een extra handeling van het wegzetten van een pallet in een rek. Dit kost

ongeveer 1 tot 2 minuten extra per enkele pallet in een shipment. Dit zou een besparing betekenen

van 434 – 868 minuten per week (7-14 uur).

Acties & aanbevelingen:

Benadruk bij Customer Service het belang van geen enkele pallets van artikelen in orders. Voor Albert Heijn, waar Grolsch zelf de voorraadstanden regelt, zou dit een speerpunt kunnen worden.

Houd het aantal taken in het systeem zo laag mogelijk zodat de reklocaties zo min mogelijk gebruikt hoeven te worden (onder de 250 taken).

o Bijkomend voordeel is dat heftruckchauffeurs minder in de stress schieten van de hoge werkdruk die veroorzaakt wordt door veel taken in het systeem.

18

4.3 Europallet handelingen

Probleem Europallets zorgen voor veel extra druk in het volgoed magazijn omdat ze gestoken van de volgoedbaan komen en breed in het vak gezet moeten worden. Dit betekent dat de pallet negentig graden gedraaid moet worden. De pallets komen vanuit packaging via een automatisch systeem met kettingbanen het volgoed magazijn in. Per groepjes van twee pallets komen de pallets vooraan de baan te staan.

Constatering 1 FLT drivers moeten soms wachten bij de baan totdat de volgende twee pallets vooraan staan. De heftruck is dan sneller dan dat het systeem de volgende twee pallets vooraan de baan krijgt. Dit gebeurt vrijwel altijd bij europallets en soms bij blokpallets die erg dichtbij weggezet worden. Dit wachten duurt vijf seconden voor blokpallets en vijftien seconden voor europallets.

Analyse Een flowchart van het huidige proces inclusief verbeterpunten in gele vakken is te vinden achteraan deze paragraaf (Figuur 13). Een heftruckchauffeur heeft de keuze om de pallets vanuit Packaging te verwerken door in te loggen in menu 4 of menu 5 op de terminal in de heftruck. In menu 4 wordt een heftruckchauffeur gestuurd naar een bron locatie om een pallet te pakken om de pallet vervolgens te scannen en naar de getoonde doel locatie te brengen. In menu 5 scant een heftruckchauffeur een pallet op een willekeurige volgoedbaan naar keuze en krijgt daarna de doellocatie te zien. In menu 4 komen ook verplaatstaken tussendoor, daarvoor moet bij menu 5 een verplaatstaak toegewezen worden of naar een ander menu gegaan worden. Aantal pallets van banen (F14):

7145 pallets per week gemiddeld. Waarvan 643 europallets per week gemiddeld.

Tijdwinst te behalen voor alleen de europallets: 9645 seconden = 160 min = 2,7 uur per week gemiddeld. Deze tijd kan onder andere gebruikt worden om schoon te maken, verplaatstaken uit te voeren of verbeterprojecten uit te werken. De volgoedbaan bestaat uit meerdere aaneengesloten kettingbanen aangedreven door in totaal 9 motoren die vervolgens met tandwielen de roterende beweging overbrengen naar de ketting. Om de baan 15 seconden sneller te laten lopen, moet de baan 150% sneller lopen.

Technisch is het helaas niet mogelijk om tandwielen te vervangen. Het moment op de assen zou te

groot worden. De assen breken nu al geregeld af, een groter moment zal dit probleem vergroten.

Alternatieven:

Motoren vervangen.

Nadeel: grotere investering.

Banen verkopen en vervangen door een goedkoper systeem met rollerbanen en gebruik van

zwaartekracht.

Nadeel: grote operatie bij implementatie en ook grote investering benodigd.

19

Constatering 2: Verschillende werkwijzen europallets van de baan halen (zie Bijlage G voor uitgebreidere uitleg)

1. Schuiven: pallets worden met 4 tegelijk het vak in geschoven en daarna gestapeld. 2. 2-aan-2: pallets worden twee aan twee in het vak weggezet en gestapeld.

Analyse:

Verschillende werkwijzen ontstaan door onwetendheid bij chauffeurs. De werkwijze ‘ schuiven’ is

ongewenst in verband met veel schades in het verleden door deze manier van werken. De lepels

van de heftruck kunnen de bovenkant van het blik beschadigen. In het magazijn zal binnenkort TWI

uitgerold worden. Een tool om werkinstructies op te zetten gericht op snel inwerken van nieuwe

krachten.

TWI inwerken gaat als volgt:

1. Uitleg coach

2. Langzaam uitleg coach

3. Zelf doen met uitleg coach

4. Zelf doen & zelf uitleggen

Acties & aanbevelingen:

Voor de europallets is een werkwijze opgesteld volgens het TWI format, de job breakdown (zie

bijlage D). Deze is al een eerste keer op de werkvloer getest. Een tweede test met een uitzendkracht

is nodig om te kijken of de job breakdown effectief is. TWI omvat meer instructies o.a. ook voor

coach. Er gaat gewerkt worden met verschillende niveaus. Een voorstel hiervoor is:

1. Kennis van locaties

2. WOS (buitenopslag) + leeggoed.

3. Volgoedbanen

4. Klaarzetten + laden

5. Storingen oplossen

Dit dient verder uitgewerkt te worden. De kennis is overgedragen aan Natasja Afink, zij gaat

hiermee verder.

20

Figuur 13 Flowchart proces volgoed banen leeghalen.

21

4.4 World Class Manufacturing

Probleem: Er is weinig informatieoverdracht over verbeterprojecten in het magazijn.

Besprekingsmomenten voor alle team medewerkers zijn niet gewaarborgd. In de kantine hangen

WCM borden met informatie over huidige prestaties en verbeterprojecten van elk team binnen het

magazijn, maar deze worden te weinig tot niet gebruikt.

Constatering 1: Niet alle onderdelen van de borden zijn leesbaar.

Constatering 2: Borden worden niet besproken met het team. Bij personeel is wel behoefte aan

informatie en bespreekmomenten. Personen worden gekoppeld aan actiepunten terwijl de doelen

van de actiepunten niet duidelijk zijn. Op deze manier wordt het doel van het bord niet bereikt,

maar wordt onnodig frustratie en onbegrip gecreëerd.

Analyse: Vanwege ploegendiensten is het onmogelijk om op reguliere basis alle teamleden bij

elkaar te hebben. Een overzicht van de 2,3 en 4 ploegendiensten is opgesteld en te vinden in bijlage

E. Wat echter wel kan is dat de teamleider in zijn ochtend en middagdienst zowel de ochtend als de

middagploeg er op woensdag even bij haalt om het bord te bespreken. Daarnaast het maandelijkse

teamoverleg beginnen bij het bord helpt om het bord als tool te gebruiken om te blijven verbeteren.

Acties & aanbevelingen:

Plan momenten in om de inhoud van de teamborden te bespreken. Ga door met het vervangen van onleesbare onderdelen door leesbare onderdelen. Tevens

het verwijderen van informatie die niet meer actueel is.

22

4.5 Direct laden

Probleem: Vrachten worden of direct geladen (vanuit locatie naar vrachtwagen) of klaargezet

(vanuit locatie naar klaarzetvak naar vrachtwagen). Laden met klaarzetten als tussenstap kost in

totaal meer tijd dan direct laden. Deze tijd wordt geïdentificeerd als waste; onnodige verplaatsing

van pallets. Daarbij nemen de klaarzetvakken significant veel ruimte in. Er worden meer stappen

ondernomen dan noodzakelijk. Een directere benadering is als de pallets vanuit de locatie in het

magazijn direct in de vrachtwagen gezet worden. Het percentage vrachtwagens wat direct geladen

wordt moet omhoog.

Constatering 1. Actiehouder staat niet achter zijn actiepunt. Hij ziet het doel en belang van meer direct laden niet in.

Analyse

Een flowchart van het huidige proces inclusief verbeterpunten in gele vakken is te vinden achteraan dit hoofdstuk (Figuur 14). Uit metingen is gebleken dat direct laden vooral gedaan wordt uit noodzaak en slechts in enkele gevallen omdat het handig uitkomt. Verdere analyse van de gevolgen van meer direct laden is gewenst. Risico’s van veel vrachten direct laden:

Vrachten bij export kunnen niet meer op tijd worden klaargezet door piek bij laden binnenland. Het beladen van export containers komt dan stil te liggen.

Storing in automatische laadbanen veroorzaakt grote vertraging waardoor vracht te laat bij de klant kan komen.

Vrachten met meerdere klanten kunnen makkelijker door elkaar heen komen te staan. Heftruckchauffeurs hebben tien minuten geen werk, waarin ze normaal gesproken klaar

zouden zetten.

Wat als we alles zouden direct laden? FLT heeft pallet minder vaak op de lepels. Per vracht scheelt het ongeveer 9 min aan handelingstijd (zie Figuur 2 in hoofdstuk 3). Stel de helft van klaargezette vrachten, 39, kan ook direct geladen worden dan zal dit voor week 41 een tijdwinst opleveren van 351 min (6 uur) per week.

Acties & aanbevelingen:

Begin met een direct laden test: Uit de brainstormsessie is gebleken dat dit de enige manier is om het huidige beleid aan te kunnen passen onder de aanname dat er geen investeringen zullen worden gedaan. In de direct laden test wordt er een target gesteld van 30% van het aantal binnenland vrachten. Er wordt bij de test bijgehouden waarom de target die dag wel of niet gehaald wordt en wat het effect is op de verblijftijd op de brouwerij. Vrachten die sowieso direct geladen moeten worden zijn volle vrachten pijpjes. De belading coördinator moet dus aan het begin van zijn shift alle vrachten nalopen op inhoud. Tussen 6:30 en 9:00 kan meer direct geladen worden, ondanks dat er tijd is om klaar te zetten in de nacht. Naar heftruckchauffeurs moet dus duidelijk gemaakt worden dat er een test voor direct laden gaande is. Indien er drie binnenland vrachten in het uur zijn dan moet er minstens een direct geladen worden, of uitgelegd worden waarom dit niet is gebeurd. Randvoorwaarden voor de test zijn:

o Magazijn bezetting < 95%, zodat de klaarzetvakken niet nodig zijn voor opslag.

23

o Houd rekening met de genoemde risico’s tijdens zo’n test en aanvaard deze.

Figuur 14 Flowchart impact beslissing klaarzetten vs. direct laden.

24

5. Conclusie De tijd die in het volgoedmagazijn besteed wordt is voor het eerst in kaart gebracht. Er kan in het

volgoedmagazijn tijd bespaard worden door anders te gaan werken. Per onderwerp wordt de

tijdbesparing weergegeven in Figuur 15.

Onderwerp Actie Tijdbesparing

Pallets fusten Vervang houten pallets door kunststof pallets.

3,75 uur /week VG 10,6 uur/week Haven

Enkele pallets in orders

Beperk het aantal taken in de terminal tot een minimum werkbaar aantal.

1 uur/week

Europallet handelingen

Werkinstructies implementeren Niet te voorspellen

WCM borden Betere communicatie In potentie veel vanwege betere afstemming en besef van verbeterprojecten.

Direct laden Direct laden gaan testen 6 uur per week Figuur 15 conclusie tijdbesparing

25

6. Aanbevelingen Gedurende de stage zijn er naast de projecten nog een aantal dingen niet geanalyseerd.

Aanbevelingen aan de hand van deze observaties en input van medewerkers zijn in dit hoofdstuk

beschreven.

Goede communicatie is essentieel om flexibel om te kunnen gaan met werkzaamheden

binnen de bezetting. Teamleiders willen graag dat het team zelf dingen oplost, maar in de

praktijk blijkt dit moeilijk. Laat teamleiders meer het voortouw nemen in het afstemmen

van communicatie onderling en toezicht daarop. Hierbij moeten pauzes en pieken in

werkzaamheden een grote rol spelen. Doel is dat men bij kan springen waar nodig en het

beste moment uitzoekt om even rustig een bak koffie te drinken.

Aantal opdrachten in terminal is vaak hoog. Dit zorgt voor stress en langere rij tijden. Een minimum aantal taken is nodig voor een goede doorstroming en rust bij de belading coördinatoren. Het is raadzaam hier een balans in te vinden en te experimenteren met het aantal taken in het systeem. Hierbij kan gedacht worden aan een maximum van 200 taken gedurende de werktijden van de belading coördinator.

Heftruckchauffeurs worden geacht lijsten bij te houden van niet-heftruck gerelateerde taken (schoonmaken, accu’s wisselen etc.). Dit wordt in de praktijk aantoonbaar slecht bijgehouden. Kostbare informatie en inzichten in je proces gaan hiermee verloren. Het is aan te bevelen dat teamleiders het belang hiervan nogmaals uitleggen en erop toezien dat de lijsten na elke shift worden ingevuld. Hierbij kan ook gedacht worden aan alternatieven als in elke heftruck een lijst in plaats van een centrale lijst.

Maak 1 bulklocatie voor pijpjes, met een kant aanvullen en een kant afname. Deze locatie staat in de oriëntatie vanuit packaging richting de laadbanen. Rollerbanen kunnen ervoor zorgen dat pallets automatisch naar voren doorlopen. FIFO is dan gewaarborgd en direct laden van pijpjes wordt nog makkelijker.

Vanuit RM gaat een pallet naar een rek in VG en daarna naar een klaarzet vak en dan wordt

de pallet geladen. Het is aan te raden dit proces onder de loep te nemen of het mogelijk is dat de pallet rechtstreeks vanuit het RM naar het klaarzet vak gaat.

’s Ochtends cijfers invoeren bij de voorraadbeheerder duurt erg lang, variërend van 30 tot 70 minuten per dag. Wellicht kan hier een mooie stage opdracht voor een BiT student of IT student komen om dit proces van cijfers opleveren te versnellen.

Zie acties & aanbevelingen in hoofdstuk 5.

26

7. Evaluatie Het belangrijkste doel tijdens een stage is om een zo groot mogelijk leereffect te behalen. Uiteraard

was het in het begin wennen om 40 uur per week in een vast ritme te werken. Gelukkig wende dit

redelijk snel. De wissel van begeleider tijdens mijn stage was allerminst handig, maar hierdoor heb

ik wel de kans gekregen om twee managers aan het werk te zien in korte tijd. Als ik terug kijk op de

afgelopen weken had ik zo veel dingen anders gedaan. Een indicatie dat ik onwijs veel geleerd heb!

De inzichten die de stage mij hebben opgeleverd zijn te lezen in dit hoofdstuk. Op verzoek van

Grolsch ook enkele aanbevelingen voor het beter stroomlijnen van een stagiair op kantoor bij het

warehouse.

7.1 Aanbevelingen organisatie stage:

Zorg voor een duidelijke opdrachtomschrijving voor het maximale resultaat voor Grolsch en

de stagiair. Een Lean opdracht door een stagiair met geen green belt of black belt in de

afdeling zou ik voor het vervolg afraden. Het kostte erg veel energie om de methode goed op

de rit te krijgen en te wennen aan het bedrijf dat er te weinig overbleef voor het vechten

voor goede begeleiding tijdens het zoeken naar een goede weg.

Maak een account en werkplek voor een stagiair in orde voor of uiterlijk op de eerste dag.

Dit vergroot de productiviteit.

7.2 Persoonlijke reflectie Voor mijn opdracht was het noodzakelijk om een zo goed mogelijke band op te bouwen met de

heftruckchauffeurs. Een groep van wat oudere mannen met een totaal andere achtergrond dan

ikzelf. Dit vond ik een mooie uitdaging om met deze groep te mogen werken. Wellicht mede omdat

ik dit slecht kon voorspellen hoe dit zou gaan, is dit mijns inziens zeer goed verlopen. Het contact

was in het begin moeizaam maar het vertrouwen was snel gewonnen. Ik merkte dat er veel eigen

wijsheden bestaan, die vaak in eerste instantie erg onlogisch klinken. Bij doorvragen of bij hetzelfde

verhaal van een andere medewerker kwamen de puzzelstukjes dan toch op zijn plek. Het

voornaamste wat ik hiervan geleerd heb is dat de mensen van de werkvloer inderdaad een

goudmijn aan kennis hebben over de processen, maar veel sturing nodig hebben voordat het

verhaal goed op papier staat.

Mijn overige leerdoelen kan ik opsplitsen in een aantal categorieën; persoonlijke eigenschappen, inhoudelijk & organisatorisch en de werkcultuur.

Persoonlijke eigenschappen:

Een leven lang leren en ontwikkelen is iets wat ik graag zou doen. Dit is bevestigd doordat ik ook bij

Grolsch merk dat constructieve feedback mij een enorme motivatie geeft om verder te gaan en

dingen beter te doen. De perfectionist in mij kwam af en toe ook naar boven, wat mij af en toe

belemmerde. Dit kwam doordat informatie niet of verouderd op papier stond en medewerkers vaak

tegenstrijdige informatie gaven. Om hulp vragen zal ik in de toekomst eerder doen, in plaats van het

allemaal zelf uit te zoeken. Het vinden van de juiste persoon en de juiste vraag is vele malen

effectiever gebleken dan alles zelf uit te zoeken. Dit heeft mij bij het pallets voor fusten project erg

geholpen. Ook in gesprekken over processen met medewerkers heb ik mezelf ontwikkeld in een

27

kader stellen in een gesprek en doorvragen om de juiste informatie te krijgen. In het begin vond ik

dit lastig om niet brutaal over te komen en was ik bang dat ik informatie die op een zijspoor zat zou

missen. Tijdens de stage heb ik meer en meer gezien dat gericht doorvragen ook voor een goed

overzicht kan zorgen. Dit neem ik zeker mee.

In de beginfase van mijn stage heb ik gemerkt dat ik snel naar kwaliteitsproblemen toegetrokken

werd. Om kostenbesparingen te behalen is voor mij persoonlijk een minder grote drijfveer dan een

kwaliteitseis als doel. De kosten blijven zeker meespelen, maar dat is een ander streven dan kosten

als doel op zich. Daarbij zullen de kosten dalen als de kwaliteit altijd goed is. Dit inzicht kan mij in

de toekomst helpen om beter op mijn plek te komen.

Ik weet nu zeker dat ik graag in een technische omgeving wil blijven werken. De sfeer op de

werkvloer en de technische processen blijven me inspireren. Ook heb ik bevestigd gezien dat ik een

echte team player ben. De motivatie en prestatie schieten omhoog als ik samen met of voor iemand

aan het werk kan.

Inhoudelijk & organisatorisch:

Een belangrijk obstakel voor mij was achteraf gezien het zwemmen in het begin. Zelf uitzoeken wat

je gaat doen, waar liggen kansen? Vooral de korte beschikbare tijdsperiode werkte hier erg

benauwend. Op dat moment snapte ik niet waarom Marcel mij zo lang liet dwalen door alle

processen van het magazijn. Uiteindelijk heb je dan wellicht een langer pad genomen dan

noodzakelijk, maar je hebt het wel zelf uitgevonden. Nadeel hiervan vond ik dat ik slecht kon

inschatten of ik op de goede weg zat. Achteraf gezien denk ik dat we samen na drie weken al

hadden kunnen zien dat een Lean project niet geschikt was binnen deze omstandigheden. Een

project wat al begonnen is afzeggen is iets wat van te voren nooit in me op was gekomen. Als je

ergens aan begint, dan maak je het ook af. Toch is halverwege de koers gewijzigd, wat ik lastig vond

maar ook een overwinning om iets los te laten en verder te gaan. Dit ga ik zeker meenemen in de

toekomst.

De wissel van begeleider bracht bij mij veel onzekerheid en onduidelijkheid met zich mee,

waardoor de effectiviteit van mijn werken achteruit ging. Een andere stijl van begeleiden heeft in

dat opzicht zeker invloed gehad op mijn werk. Duidelijkheid is een van mijn drijfveren. De koers

kan wijzigen, als er maar een koers is. Mocht ik nog eens in zo’n situatie terecht komen zou ik de

regie over de begeleiding meer naar mezelf toetrekken om onduidelijkheden te voorkomen.

Door contact met collega’s en tussentijdse presentaties heb ik veel geleerd over het effect van

presentatie mogelijkheden en de verwachtingen van de lezer. Het gebruik van KPI’s binnen het

magazijn was voor mij nieuw. Aansturen op cijfers werkt effectief, maar ook verblindend voor

overige zaken. Het belang van goede KPI’s is me zeker duidelijk geworden!

Werk cultuur:

De werkcultuur bij Grolsch heeft verreweg de meeste indruk op mij gemaakt. Daardoor heb ik ook bewust de effecten hiervan op mij persoonlijk kunnen bestuderen.

28

Het verschil tussen het familiebedrijf Grolsch en beursgenoteerde SAB Miller is erg groot. Veel medewerkers werken met hun hart nog voor Grolsch, maar passen moeilijk bij de koers van SAB Miller. Zaken als dat de verlichting onder de luifel pas na weken wordt gemaakt, maakt het voor de werkvloer extra moeilijk om vertrouwen te krijgen in SAB Miller.

Het direct laden project had beter uit de verf kunnen komen. Een belading coördinator was hier vanuit het team Volgoed verantwoordelijk voor en vanuit de team-gedachte van Lean heb ik zoveel mogelijk met hem samen geprobeerd het direct laden project van de grond te trekken. Dit verliep erg moeizaam en ik kon maar niet begrijpen waarom, tot in de laatste week van mijn stage. Hij begreep niet waarom zijn naam achter dat actiepunt stond. Dit gaf mij ineens veel duidelijkheid over zijn gedrag. Als ik dat eerder had geweten had ik het hele project heel anders aangepakt. Achteraf is makkelijk praten. Wat ik hiervan heb geleerd is dat je eigenlijk niet genoeg kan doorvragen. Had ik eerder nog drie keer vaker de ‘ waarom?’ vraag gesteld, dan was dit frustratie punt wellicht eerder boven tafel gekomen en had ik mijn gedrag daarop kunnen aanpassen. Het belang van ownership ne het NotInventedHere syndroom werden me in een klap duidelijk. Het actiepunt was hem opgelegd en hij begrijpt het doel en het waarom van het actiepunt niet. Voor een continue verbetercultuur zal er zowel vanuit het management als vanuit de werkvloer meet commitment voor verbeterprojecten moeten komen.

Kortom: een enorm leerzame periode vol ups en downs waar ik hopelijk echt iets heb kunnen betekenen voor Grolsch. De komende tijd zal ik dat nog blijven doen met het DPB project als uitzendkracht.

29

Bijlage A. opdrachtomschrijving stage Concept opdracht omschrijving Grolsch Laura van Eekelen, Universiteit Twente Doelen:

Het reduceren van verliezen in het warehouse. Besparing van € 20000,- op jaarbasis. Bekijken of AGV/LGV een optie is t.o.v. heftrucks.

Korte omschrijving: In de huidige opzet van het warehouse wordt slechts 20% van de vrachtwagens direct geladen. Alles wat niet direct geladen wordt kost extra tijd en handelingen. De oorzaak van deze verliezen is nog onbekend. Deze moet worden geïdentificeerd en daarna worden aangepakt volgens de Lean methode. Hierbij zullen gesprekken met de ploegen heftruck chauffeurs en hun teamleiders een belangrijke rol spelen. Ook verschillen in werkwijze tussen ’s nachts en overdag zullen bekeken worden. Tijdens de stage zal de DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) cyclus doorlopen worden. Stappenplan: De eerste week zal voornamelijk gebruikt worden voor observatie, daarna zal er een go/nogo moment zijn en zal de project charter van Symbol BV worden ingevuld met de specifieke probleem stelling. Stap 1: Waar zitten verliezen? Stap 2: Focus vaststellen & KPI's kiezen. Stap 3: Diepere analyse van probleem. Stap 4: Verbeterstap. Stap 5: Implementatie. Stap 6: Controleer impact van implementatie.

Randvoorwaarden: Vrachtwagens staan maximaal 20 min. op het terrein. Inkomende batches vanuit packaging zijn vast gegeven.

Deliverables

Stageverslag voor Grolsch en de Universiteit Twente. Ingevulde project charter voor SymbolBV.

Bijlage B. analyses metingen & meetplan.

Proces 95% CI

2-sample

t-test

Aannemelijk

om SAP data

te

gebruiken?

Remark

Klaarzetten

binnenland

-3,82; 4,07 JA

Klaarzetten

export

-2,52; 2,66 JA

DL trailer -14,64;

11,65

Waarschijnlijk SAP volgt

geen

normale

verdeling

DL zijlader Te weinig

data

Laden

trailer

-2,18; 2,68 Geen

normale

verdeling

Laden

zijlader

-3,60; 7,58 JA

31

CT

Q

DA

TA

W

OR

LD

UN

IT

ME

ASU

RE

D

RE

SOL

UT

ION

PR

OC

ES

V

AR

IAT

IE

STA

ND

AR

D

DE

VIA

TIO

N

GU

ESS

PR

EC

ISIO

N

WA

NT

ED

SAM

PL

ING

SIZ

E

((2

*SD

)/P

RE

CIS

ION

)2

ME

ET

P

RO

CE

DU

RE

WA

NN

EE

R

EN

WIE

?

OP

ME

RK

ING

EN

KLAARZETTEN DOMESTIC

Continuous Seconds 8-33 min

5 min 1 min 100 Begintijd: Moment van pakken eerste pallet.

Eindtijd: Tot aan bevestigen van laatste pallet

26-09-2014 Laura 6:00-14:00

Eerste lege rit wordt in SAP niet meegenomen in geregistreerde tijd. Stratified approach: zorg voor goede mix volle pijpjes vracht en erg gemixt.

KLAARZETTEN EXPORT

Continuous Seconds 8-22 min

3 min 1 min 36 Begintijd: Moment van pakken eerste pallet

Eindtijd: Tot aan bevestigen van laatste pallet

25-09-2014 ?

Eerste lege rit wordt in SAP niet meegenomen in geregistreerde tijd

BANEN LEEGHALEN BLOKPALLET

Continuous Seconds 40-83 sec

9 sec 5 sec 16 Begintijd: Moment van pakken pallet van banen

Eindtijd: Moment van terug zijn bij de banen

25-09-2014 ? 8:00-12:00

Bij banen tijd tussen oppakken en terugkeren klokken.

BANEN LEEGHALEN EUROPALLET

Continuous Seconds 1-3 min

24 sec 5 sec 100 Begintijd: Moment van pakken pallet van banen

25-09-2014 Laura/FLT? 8:00-12:00

Zie banen leeghalen blokpallet.

32

Eindtijd: Moment van

terug zijn bij de banen

LADEN UIT VAK ZL

Continuous

Seconds 8-25 min

3.5 min

1 min 49 Begintijd: Moment van oppakken eerste pallets uit vak

Eindtijd: Moment van bevestigen laatste twee pallets in auto.

26-09-2014 6:00-14:00

Verschil euro/blokpallet in wagen is nu niet meegenomen. Hoe ga je hier mee om?

DL ZL

Continuous Seconds 15-30 min

3 min 1 min 36 Begintijd: Moment van oppakken eerste pallets uit vak

Eindtijd: moment van bevestigen laatste twee pallets in auto.

26-09-2014

In overleg met Beco dit inplannen.

LADEN VAK OP BAAN8/9

Continuous Seconds 6-29 min

5 min 1 min 100 Begintijd: Moment van oppakken eerste pallets uit vak.

Eindtijd: Moment van bevestigen laatste twee pallets als ze op de baan staan.

DL TRAILER Continuous Seconds 7-23

min 3.5 min

1 min 49 Begintijd: Moment van oppakken eerste

33

twee pallets uit vak

Eindtijd: Moment van bevestigen laatste twee pallets als ze op de baan staan.

LADEN EXPORT

Continuous Seconds ? ? ? ?

VERPLAATS-TAAK

Continuous Seconds 0,5-3 min

18 sec 5 sec 49

Bijlage C. Analyse fusten pallets Bron data: teamleiders.

Activiteit # min/pallet €/pallet

Lossen op de haven 30 min per 26 pallets

1.1 0,52

Ompakken op haven 8 uur per120 pallets

4 1,87

FLT wegzetten en laden omgepakte pallets

4 uur voor 120 pallets

2 0,93

Kosten transport haven – LG

€60 per vracht van 26 pallets

NA 2,3

Bandjes trekken in VG magazijn

2,5 min per pallet

2,5 1,17

Totaal additional handelingen per pallet

9,6 6,79

Artikelnr volgoed

Artikelnr leeggoed

Stuks per pallet

01122012-30112013

Aantal pallets (011213-30112014). MB51- bewegingssoort 601

Gem aantal pallets per week (011212-011214). 601

Trips per annum

Benodigd aantal plastic pallets

5154-50 9602 16 732 804 16 2.98 270 5192-50 9619 24 2303 2988 58 2.39 603 5192-51 9619 24 811 822 16 2.39 343

Bron data: SAP-ERP.

Trend artikelnummers Gegevens uit SAP-ERP

Artikelnr 01122013-

28022014

01032014-

31052014

01062014-

31082014

01092014-

30112014

5154-50 192 234 187 191

5192-50 599 713 1036 640

5192-51 129 199 317 179

5116-50 81 128 153 102

Net Present Value Calculations

Export Keg Pallet Changeover

Replace all wooden kegpallets for 5154-50, 5192-50, 5192-51with plastic pallets

All values in LC000's

Year

1 Year

2 Year

3 Year 4 Year

5 Year

6 Year

7 Year

8 Year 9 Year

10 Year

11 Year

12 Year

13 Year

14 Year

15

Operating profit

Total project benefits

68.241,06

69.605,88

70.998,00

72.417,96

73.866,32

75.343,64

76.850,52

78.387,53

79.955,28

81.554,38

83.185,47

84.849,18

86.546,16

88.277,09

90.042,63

Total project operating costs

(14.995,50)

(15.295,41)

(15.601,32)

(15.913,34)

(16.231,61)

(16.556,24)

(16.887,37)

(17.225,12)

(17.569,62)

(17.921,01)

(18.279,43)

(18.645,02)

(19.017,92)

(19.398,28)

(19.786,24)

Acounting PL on sale of old asset

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Depreciation

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

(13.984,00)

-

-

-

-

-

Net operating profit before tax (NOPBT)

39.261,56

40.326,47

41.412,68

42.520,61

43.650,71

44.803,40

45.979,15

47.178,41

48.401,66

49.649,37

64.906,04

66.204,16

67.528,24

68.878,81

70.256,39

Tax

Add: Depreciation

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

-

-

-

-

-

36

Less: Wear and tear -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Add Acc PL Less: Tax PL on sale of old asset

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Taxable income

53.245,56

54.310,47

55.396,68

56.504,61

57.634,71

58.787,40

59.963,15

61.162,41

62.385,66

63.633,37

64.906,04

66.204,16

67.528,24

68.878,81

70.256,39

Tax

(13.311,39)

(13.577,62)

(13.849,17)

(14.126,15)

(14.408,68)

(14.696,85)

(14.990,79)

(15.290,60)

(15.596,41)

(15.908,34)

(16.226,51)

(16.551,04)

(16.882,06)

(17.219,70)

(17.564,10)

Net operating profit after tax (NOPAT)

25.950,17

26.748,85

27.563,51

28.394,46

29.242,03

30.106,55

30.988,36

31.887,81

32.805,24

33.741,03

48.679,53

49.653,12

50.646,18

51.659,11

52.692,29

Cash Flow

NOPAT

25.950,17

26.748,85

27.563,51

28.394,46

29.242,03

30.106,55

30.988,36

31.887,81

32.805,24

33.741,03

48.679,53

49.653,12

50.646,18

51.659,11

52.692,29

Add: Depreciation

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

13.984,00

-

-

-

-

-

Add: Accounting PL on disposal

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Add: Cash proceeds on disposal

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Less: Capital expenditure

(139.840,00)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Less: Increase in working capital requirement

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total cash flow

(99.905,83)

40.732,85

41.547,51

42.378,46

43.226,03

44.090,55

44.972,36

45.871,81

46.789,24

47.725,03

48.679,53

49.653,12

50.646,18

51.659,11

52.692,29

37

Discounted cash flow

Discount factor 1,00

1,07

1,14

1,21

1,29

1,38

1,47

1,56

1,67

1,78

1,89

2,02

2,15

2,30

2,45

Present value of benefits

39.934,17

38.210,93

36.562,05

34.984,33

33.474,69

32.030,19

30.648,02

29.325,50

28.060,05

26.849,20

25.690,61

24.582,00

23.521,24

22.506,25

21.535,07

Present value of investment

(139.840,00)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Present value of cash flow

(99.905,83)

38.210,93

36.562,05

34.984,33

33.474,69

32.030,19

30.648,02

29.325,50

28.060,05

26.849,20

25.690,61

24.582,00

23.521,24

22.506,25

21.535,07

Net Present Value (CZK000s) 10year

190.239,13

Profitability index

3,20

Payback period (yrs)

3,72

Net Present Value (CZK000s) 15 year

308.074,31

Bijlage D. Job breakdown europallets van banen halen JOB BREAKDOWN SHEET

Description: Europallets van baan halen menu 4 Parts: Tools & Materials: Terminal.

Belangrijke stappen Aandachtspunten Reden

Wat: Hoe: Waarom 1 Inloggen Menuoptie 4. Enter. Menu voor ontvangen

volgoed en picken. 2 Ga naar aangegeven

bronlocatie.

3

Heftruck positioneren

Zet heftruck voor de pallets en vorken op de juiste breedte.

Soepel oppakken van pallets.

Pallets van de banen halen 4 Pallets op de grond

naast de baan zetten

In aangegeven vak Pallet komt gestoken van de baan, maar moet breed in opslag.

5 Heftruck positioneren

Zet heftruck voor de pallets en vorken op de juiste breedte.

Soepel oppakken van pallets.

6 Pallets op de grond naast de baan zetten

In aangegeven vak Pallet komt gestoken van de baan, maar moet breed in opslag.

7 Heftruck positioneren. Zet heftruck voor de pallets en vorken op de juiste breedte.

Pallet komt gestoken van de baan, maar moet breed in opslag.

8 Pallets scannen Scannerknop indrukken. Enter (twee SSCC!)

Beide pallets moeten in het systeem komen voor voorraadbeheer.

9 Pallets naar doellocatie brengen

Druk op F4 voor taak. En voer controlegetal in en enter. Zet pallets op de juiste stapelhoogte (hoogte stapel zichtbaar in scherm)

Voorraadbeheer & veiligheid.

10 Linker pallet bevestigen F1 Voorraadbeheer. 11 Rechterpallet

bevestigen F1 Voorraadbeheer.

Verplaatstaken & OP 12

39

JOB BREAKDOWN SHEET Description: Europallets van baan halen menu 5 Parts: Tools & Materials: Terminal.

Belangrijke stappen Aandachtspunten Reden

Wat: Hoe: Waarom 1 Inloggen Menuoptie 5. Enter. Een baan in één keer

leeghalen zonder naar andere baan gestuurd te worden.

Ga naar baan waar pallets staan (bronlocatie).

2

Heftruck positioneren

Zet heftruck voor de pallets en vorken op de juiste breedte.

Soepel oppakken van pallets.

3 Pallets op de grond naast de baan zetten

In aangegeven vak Pallet komt gestoken van de baan, maar moet breed in opslag.

4 Heftruck positioneren

Zet heftruck voor de pallets en vorken op de juiste breedte.

Soepel oppakken van pallets.

5 Pallets op de grond naast de baan zetten

In aangegeven vak Pallet komt gestoken van de baan, maar moet breed in opslag.

6 Heftruck positioneren. Zet heftruck voor de pallets en vorken op de juiste breedte.

Pallet komt gestoken van de baan, maar moet breed in opslag.

7 Pallets scannen Scannerknop indrukken. Enter (twee SSCC!)

Beide pallets moeten in het systeem komen voor voorraadbeheer.

8 Pallets naar doellocatie brengen

Druk op F4 voor taak. En voer controlegetal in en enter. Zet pallets op de juiste stapelhoogte. In het scherm staat het aantal pallets dat gestapeld moet worden vermeld.

Voorraadbeheer & veiligheid.

9 Linker pallet bevestigen F1 Voorraadbeheer. 10 Rechterpallet

bevestigen F1 Voorraadbeheer.

40

Bijlage E. Ploegendienst rooster overzicht

Ploeg

TL bij 3ploegendienst, stel D is TL volgoed

2 A B

3 C D E

4 F G H I

week 1 Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag

ochtend 2 A A A A A

3 C C C C C

4 F F G G H H

meeting

middag 2 B B B B B

3 D D D D D

4 I I F F G G

meeting

nacht 3 E E E E E

4 H H I I F F

week 2 Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag

ochtend 2 B B B B B

3 E E E E E

4 I I F F G G

middag 2 A A A A A

3 C C C C C

4 H H I I F F

nacht 3 D D D D D

4 G G H H I I

meeting

41

week 3 Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag

ochtend 2 A A A A A

3 D D D D D

4 H H I I F F

Meeting

middag 2 B B B B B

3 E E E E E

4 G G H H I I

Meeting

nacht 3 C C C C C E

4 F F G G H H

Week 4 Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag

ochtend 2 B B B B B

3 C C C C C

4 G G H H I I

meeting

middag 2 A A A A A

3 D D D D D

4 F F G G H H

meeting

nacht 3 E E E E E

4 I I F F G G

42

Bijlage F. omschrijving menustructuur FLT VG

Menu heftruckchauffeurs VG overzicht

Jan Ballast & Laura van Eekelen

Huidige situatie

Omschrijving Voordelen Nadelen

Menu 1 Klaarzetten of Direct Laden met 1 persoon Een gehele order wordt door 1 persoon afgehandeld.

1 persoon heeft overzicht over hele vracht

Direct laden kan lang duren. Een vracht klaarzetten moet altijd eerst helemaal afgemaakt worden, voordat met een direct laden vracht begonnen kan worden.

Menu 2 Direct laden Met alle personen die in menu 2 zitten wordt order voor order afgehandeld.

Snel direct laden Als een volle bak pijpjes in menu 2 geladen moet worden, dan rijd je elkaar in de weg.

Menu 3 Laden uit klaarzetvak. Een gehele order (vracht) wordt door 1 persoon afgehandeld.

Menu 4 Verwerken van orderpick taken, interne verplaatsingen en banen leeghalen. De banen hebben in principe altijd de hoogste prioriteit. Orderpick of verplaatstaken kunnen wel handmatig een hogere prioriteit krijgen toegewezen.

Alle taken worden afgehandeld. Prioriteiten vanuit OP worden opgemerkt.

De aansturing om de banen leeg te halen als er meerdere banen vol staan lijkt niet logisch. Een FLT wordt van baan 1 naar baan 6 gestuurd en weer terug. Als een heftruckchauffeur (on)bewust vergeet te scannen/bevestigen dan zal een OP taak nooit naar boven komen.

Menu 5 Zelf scannen om de banen leeg te halen

FLT is vrij om te kiezen wat hij doet, hij kan zijn taak afmaken.

OP taken worden niet waargenomen als niet menu 4 in de gaten wordt gehouden. Wachten bij de baan tot de volgende pallet komt voor.

43

Verbetervoorstel

Mens

Bij begin van de shift een verdeling maken wie in welk menu gaat rijden. Hier zijn nu

geen afspraken over en dit veroorzaakt ergernissen op de werkvloer.

Materiaal

Menu 4 weer werkbaar maken, zodat je niet van baan 1 naar baan 6 wordt gestuurd en

vervolgens weer baan 1.

Bevestigingsnummering van vakken digitaal maken, zodat de nummers wisselen. Dit

vraagt echter om een investering in zowel de aanpassing van de hardware als de

software.

Alle taken voor laden in één menu plaatsen waar 1 tot x FLTs in kunnen. Dan kan een

heftruckchauffeur in het menu ‘laden’ gaan en als dit geen taken meer bevat,

overschakelen naar menu klaarzetten. Voordeel hiervan is dat een heftruckchauffeur

niet continu hoeft te kijken of er iets geladen moet worden.

Overige opmerkingen

Leeggoed en Volgoed zijn twee verschillende Log-Ins. Wenselijk is als dit samengevoegd

wordt. Het is onduidelijk of dit technisch mogelijk is.

Menu 3 en menu 1 kunnen wellicht samengevoegd worden. Technisch lijken dit dezelfde

taken: van vak A een vracht verplaatsen naar vak B.

Menu 1 direct laden wordt door Kim gebruikt als er al iemand in menu 2 aan direct laden

bezig is.

44

Bijlage G. werkwijzen europallets