Spotlight 2, 2014

of 64/64
Spotlight Special: Innovatie Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 www.pwc.nl
  • date post

    11-Jan-2017
  • Category

    Documents

  • view

    223
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Spotlight 2, 2014

  • SpotlightSpecial: Innovatie

    Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants

    Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    www.pwc.nl

  • 2 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    B PwC in Nederland werken ruim 4.300 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creren waarnaar z op zoek z n. W z n lid van het PwC-netwerk van fi rmas in 157 landen met meer dan 184.000 mensen. W zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangr k is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

  • Woord vooraf - Innovation distinguishes between a leader and a follower 5

    Innovatie is onmisbaar als je wilt b dragen aan meer vertrouwen in de maatschapp . PwC transformeert met grote investeringen, in sociale en technologische innovatie. Een k kje in onze keuken.Peter van Mierlo

    Innoveren kun je leren 6

    Innovatie is een belangr ke driver voor groei en daarmee voor het lange-term nsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienl k vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt.Sander Kranenburg en Sonoko Takahashi

    Klare taal! Benchmark controleverklaring nieuwe st l onder Nederlandse beursfondsen 10

    Een aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft b de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Z lopen daarmee vooruit op een verwachte verplichting hiertoe. Peter Eimers en Frans de Groot

    Innovatie in de jaarrekening 16

    Hoe komt de waarde die ondernemingen creren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat z ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving?Arjan Brouwer en Kavita Nandram

    Het waarderen van innovatie 22

    Het is belangr k dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering.Wim Holterman

    Innovatie in bedr fsfi nanciering Be a leader, not a follower... 26

    Alternatieve fi nancieringsvormen groeien als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar fi nancieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig.Mart n Mouwen en Mart n Breen

    InhoudDe innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren 32

    De innovatiebox is een fi scale stimuleringsmaatregel, ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en ter versterking van het Nederlandse vestigingsklimaat. Hoe werkt de regeling in de prakt k?Richard Hiemstra

    Innovatie in Nederland versnellen door mensen en middelen slimmer te verbinden 38

    Nederland kan in de mondiale top 5 van de meest competitieve landen komen, als het innovatiebeleid evalueert van focus op sectoren naar focus op Global Mega Trends, het innovatie-ecosysteem plaats biedt aan zakel ke dienstverleners, en het bewustz n over de grote positieve invloed van innovatie op onze maatschapp , groeit. Jan-Hendrik Schretlen

    Nieuwe cyberrisicos vereisen een innovatieve aanpak 46

    Door de steeds verdergaande digitalisering begeeft de beheersing van cyberrisicos zich steeds verder buiten de grenzen van een organisatie. Cybersecurity is niet langer een uitdaging voor de IT-afdeling, maar vormt een strategisch speerpunt. Erwin de Horde, Bram van Tiel en Jim Krezmien

    Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie 52

    De EU stimuleert innovatie met het programma Horizon 2020 en Nederland met het topsectorenbeleid. Hoe pakken organisaties innovatie aan in de prakt k, waar lopen ze tegenaan en wat z n best practices?Suzanne Ke l

    Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat 56

    De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarb de mensel ke kant van vitaal belang is. Wendy van Tol, Ron van der Wouden en Tom Theuws

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 5

    de controle kan worden gelegd, maar anderz ds vooral ook zekerheid over transacties die op een gecontroleerde manier tot stand z n gekomen. En meer zekerheid dan we voorheen met de gebruikel ke controlemethodieken op economisch aanvaardbare w ze konden verkr gen. En die zekerheid is wat onze clinten, maar vooral ook het maatschappel k verkeer van ons verlangen en ook mogen verwachten in de huidige digitale wereld. Met het verkr gen van die zekerheid hoeven het management en ook w niet te wachten tot het opmaken van de jaarrekening. Dat kan ook tussent ds en vr wel continu. W hebben hierin fors genvesteerd en zullen dit nog veel meer moeten en gaan doen.

    Een ander mooi voorbeeld van innovatieve investeringen vind ik onze in huis ontwikkelde client collaboration portal: Connect. Hiermee z n we in staat om de informatie-uitwisseling tussen de klant en het PwC-team op een veilige manier te optimaliseren. Klanten b wie we Connect het afgelopen jaar hebben ingezet z n zeer enthousiast. Heldere verwachtingen over en weer wanneer informatie wordt uitgewisseld, op een gebruikersvriendel ke manier.

    Een ander mooi voorbeeld is de inzet van technologische kennis b de ontwikkeling van een benchmark in de zorg. Zorgorganisaties kr gen door de benchmark meer inzicht in de eigen bedr fsresultaten op fi nancieel, personeel en integraal gebied. Dat kan hen helpen b eventuele verbeteringen in de organisatie.

    Met onze mensen en onze klanten werken we aan een gezamenl k doel: we willen b dragen aan meer vertrouwen in de maatschapp en aan het oplossen van

    Innovation distinguishes between a leader and a follower (Steve Jobs)B innovatie denkt u misschien niet direct aan zakel ke dienstverleners zoals PwC. Innovatie wordt nu eenmaal eerder geassocieerd met de technologiesector en b voorbeeld de voedingsindustrie. Door hen is de manier waarop u naar muziek luistert 180 graden veranderd en is het drinken van koffi e niet alleen buiten de deur, maar ook thuis een belevenis.

    Maar wie zelf als accountant of adviseur werkt, weet beter. Ook w z n verworden tot een kapitaalintensieve sector. De transformatie van onze organisatie gaat gepaard met grote investeringen, zowel in sociale innovatie, de w ze waarop we ons werk organiseren, als in technologische innovatie: het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Achter deze investeringen schuilen grote maatschappel ke veranderingen. Ik geef u graag een k kje in de keuken.

    Neem onze investeringen in een op data-analyse gebaseerde audit. Data-analyse is een kans om te doen wat de maatschapp al langer van ons vraagt: niet sec vaststellen of een jaarrekening volgens de regels is opgesteld, maar ook diepgaand onderzoek doen naar toekomstige bedreigingen en risicos b ondernemingen. Data-analyse helpt om verbanden te zien die voorheen verborgen bleven. Met nieuwe toepassingen kunnen we b voorbeeld b jaarrekeningcontroles eff ectiever op zoek gaan naar uitzonderl ke boekingen. Ook kunnen we zien of transacties tot stand komen op de gewenste manier, langs de weg waar de interne-controlemaatregelen gewerkt hebben. Dit levert ons enerz ds uitzonderingen op waar de focus in

    Woord vooraf

    belangr ke problemen. Innovatie is hierb onmisbaar. W stimuleren onze mensen continu vernieuwend te z n. Een intensief innovatieprogramma draagt hieraan b . Als onderdeel van dit programma stimuleren w mensen om mee te doen met de Global Innovation Challenge, een verkiezing binnen ons internationale PwC-netwerk van beste, nieuwe proposities. Dit jaar dingen 55 proposities, waaronder vier Nederlandse, mee naar deze pr s. De inzendingen lopen zeer uiteen: van een nieuwe dienst om de weerbaarheid van organisaties tegen cyberaanvallen, fraude en corruptie te verhogen, tot aan een manier om voedselveiligheid onderdeel te laten z n van verantwoordingsrapportages van bedr ven.

    In deze speciale editie van Spotlight treft u nog veel meer voorbeelden aan van innovaties. Het z n verhalen vanuit diverse invalshoeken, geschreven door onze eigen mensen. Mensen die m met hun ideen iedere dag inspireren en stimuleren. Ik hoop u ook, zodanig dat als het over innovatie gaat, u direct aan ons denkt.

    Peter van Mierlo, voorzitter raad van bestuur PwC

  • 6 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Innoveren kun je leren Innovatie is een belangr ke driver voor groei en daarmee voor het lange-term nsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienl k vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt.

    Sander Kranenburg - Technologie, Media & Telecom, AssuranceSonoko Takahashi - Strategy, Advisory

    1. Innovatie belangr k thema voor organisatiesInnovatie heeft verschillende defi nities. PwC beschr ft innovatie als volgt:

    Innovatie is een manier van werken en leven die gericht is op incrementele en disruptieve veranderingen in producten, diensten, processen, en businessmodellen. Deze manier van werken genereert een economische of sociale waarde.

    PwC heeft onlangs twee studies uitgebracht waaruit bl kt dat innovatie wereldw d voor veel organisaties een belangr k thema zal z n voor de komende jaren. In de PwC CEO survey van 2014 z n 1300+ CEOs uit 68 landen gevraagd naar de themas die de komende jaren relevant zullen z n en waar z zich de komende t d op zullen richten. Daarnaast is eind 2013 een groot, internationaal onderzoek gepubliceerd onder de titel Breakthrough Innovation and Growth, om het belang van innovatie te kwantifi ceren. Voor dit onderzoek ondervroeg PwC meer dan 1750 leidinggevenden in 25 landen en meer dan 30 sectoren naar de rol van innovatie in hun onderneming. Het onderzoek vergel kt de innovatieprakt k van de 20 procent meest innovatieve

    bedr ven met die van de 20 procent minst innovatieve, om zo te ontdekken welke factoren bepalend z n voor het succes van innovatie. Om de mate van innovatie van een bedr f te meten is gekeken naar een aantal criteria, zoals de uitgaven aan innovatie als percentage van de omzet, de verhouding diensten en producten die in co-creatie met business partners z n ontwikkeld ten opzichte van het totale assortiment, het aandeel van de omzet van recent ontwikkelde producten ten opzichte van de totale omzet. Uit deze onderzoeken bl kt dat voor 43 procent van de genterviewde ondernemingen innovatie een competitieve noodzaak is en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen.

    De ondervraagde CEOs geven aan dat die noodzaak gedreven wordt door drie belangr ke trends: technologische doorbraken; demografi sche veranderingen; verschuiving in economische macht.

    Deze trends brengen nieuwe kansen en groeimogel kheden met zich mee: 35 procent van de ondervraagde CEOs ziet product- en dienstinnovatie als de manier om kansen door deze trends te verzilveren en te groeien. Fusies en overnames wordt slechts door 11 procent van de CEOs gezien als de beste manier om groei te

    realiseren en komt daarmee op de vierde plek.

    2. Ondanks belangstelling voor innovatie, bl ft innovatie lastig De meeste organisaties hebben enige ervaring met innoveren, maar doorgaans faalt 40 tot 90 procent van de innovaties (Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption John T. Gourville, HBR 2006). De top 5 uitdagingen z n:

    1. Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatieHet proces van idee tot realisatie duurt vaak lang. Dit komt door het creatieve proces, door marktentreedrempels (gebrek aan standaardisatie waardoor b kleine thuismarkt - denk aan Europese Unie in vergel king met Verenigde Staten - innovaties moeil k te verkopen z n), lage marktacceptatie door b voorbeeld de overheid die innovatiegericht inkopen zou moeten stimuleren in plaats van bewezen technologie te kopen, maar ook door traagheid in de organisatie zelf, b voorbeeld doordat het innovatieproces niet goed is georganiseerd.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 7

    SamenvattingV f jaar geleden was globalisering een van de belangr kste prioriteiten om groei te kunnen realiseren. Nu is dat innovatie. Innovatie die organische groei dr ft, maar vooral ook innovatie die voor technologische of sociale doorbraken zorgt: de zogeheten disruptive innovation. Met de laatste categorie innovatie kan een organisatie of maatschapp een nieuw hoger gelegen plateau van groei en daarmee van rendement of welvaart bereiken.Wil de onderneming haar continuteit op lange term n waarborgen, dan moet z innoveren. Hierb geldt: innoveren of gennoveerd worden, want er is alt d wel een concurrent die sneller en beter kan innoveren en die daarmee de markt en verdienmodellen kan benvloeden. Het is belangr k om innovatie als aparte functie in de organisatie te verankeren, met een eigen strategie en verdienmodel. Op die manier is structureel succes te waarborgen.

    2. TalentmanagementZowel het aantrekken van ervaren gespecialiseerde werknemers, het investeren in opleidingen en het behouden van deze werknemers is een uitdaging. Het aantrekken van talent uit opkomende economien is slechts een korte-term noplossing, omdat arbeid steeds duurder wordt.

    3. Het creren van een innovatieve cultuurEen innovatieve cultuur zou niet beperkt moeten bl ven tot de innovatieafdeling, maar voor het hele bedr f moeten gelden. Cultuurverandering heeft t d nodig en zou hand in hand moeten gaan met de aanpassing van de beoordelingscriteria van alle medewerkers.

    4. Het vinden van geschikte partners Samenwerkingspartners worden niet alleen op objectieve criteria geselecteerd. Ook vertrouwen en een klik met de part spelen een rol. Deze criteria z n lastiger te meten dan de objectieve criteria. 44 procent van de ondervraagde CEOs heeft plannen om het komende jaar te gaan samenwerken in een alliantie of joint venture. Samenwerking met de overheid valt hier ook onder, hoewel de meningen verdeeld z n over de rol die de overheid zou moeten spelen in het aanjagen van innovatie.

    5. Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie Het identifi ceren van de juiste KPIs en t dshorizon waarover de terugverdient d (ROI) van innovaties

    Figuur 1. Innovatieaspecten: uitdagend of niet?

    Bron: Breakthrough Innovation and Growth PwC September 2013

    4% 12% 29% 42% 12%

    3% 13% 30% 40% 13%

    5% 16% 32% 34% 12%

    4% 16% 31% 37% 9%

    4% 15% 34% 35% 10%

    Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatie

    Talentmanagement

    Het creren van een innovatieve cultuur

    Het vinden van geschikte partners

    Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie

    Hoe uitdagend vindt u de volgende aspecten om innovatie binnen uw organisatiemogelijk te maken?

    Helemaal niet uitdagendEen beetje uitdagend

    Vrij eenvoudigErg uitdagend

    Niet eenvoudig, niet uitdagend

    moet worden berekend is ingewikkeld. Hierdoor worden veel innovaties nooit tot uitvoering gebracht.

    Wat hierb opvalt is dat de meeste uitdagingen te maken hebben met de uitvoerende kant van innovatie en niet gaan over b voorbeeld het defi niren van een strategie. Dat kan worden verklaard doordat strategievorming pas aan de orde komt als een onderneming structureel met innovatie aan de slag gaat. Dat betekent dat er een zekere mate van volwassenheid moet z n van de inrichting van innovatie in een bedr f. Op dit moment zie je dit alleen b de voorlopers in innovatie.

    3. Voorlopers in innovatie hebben heldere doelstelling van innovatie De genquteerde voorlopers in innovatie hebben een gestructureerde en volwassen aanpak van innovatie. Ze innoveren

  • 8 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    heel doelbewust. Uit het onderzoek Breakthrough Innovation and Growth van PwC z n vier elementen gedentifi ceerd waarin de meest innovatieve bedr ven zich onderscheiden van minder innovatieve bedr ven.

    Betere onderkenning van het belang van innovatie 80 procent van de meest innovatieve bedr ven onderkent het belang van innovatie en sturen innovatie aan als een gestructureerd proces inclusief doelstellingen, KPIs en periodieke evaluatie-momenten.

    Coherente innovatiestrategieDe meest innovatieve bedr ven hebben hun overall strategie doorvertaald naar een innovatiestrategie. De uitvoering van het innovatieproces zal b dragen aan de overall doelstelling van het bedr f. Onderzoek laat zien dat ondernemingen die innovatie weten te verankeren in hun strategie, primaire processen en bedr fscultuur, tot driemaal succesvoller z n in het creren van winstgevende groei en beloond worden met een hogere aandelenkoers.

    Meer focus op breakthrough- en radicale innovatieBreakthrough-innovaties en radicale innovaties z n innovaties die voor een groot concurrentievoordeel zorgen, of het ecosysteem rondom een product, dienst, technologie of businessmodel veranderen. Daar tegenover staat incrementele innovatie; kleine veranderingen aan bestaande of deels bestaande producten, diensten, technologie of businessmodel. Innovatieve bedr ven stellen zichzelf twee keer zo vaak als doel om tot breakthrough- of disruptieve innovaties te komen als bedr ven die tot de minst innovatieve 20 procent behoren.

    Meer samenwerking en open innovatie De meest innovatieve bedr ven werken vaker samen met externe part en om een nieuw product of dienst te realiseren

    of om die in de markt te zetten. Ze hebben drie keer meer ervaring in het opbouwen van een vertrouwensrelatie en samenwerkingsomgeving dan bedr ven die het minst innovatief z n.

    Stap 1. Stel doelstellingen vastInnovatie zou een b drage moeten leveren aan de groeidoelstellingen van het bedr f. Daarom is het van belang dat de organisatie deze eerst helder formuleert.

    Stap 2. Defi nieer een innovatiestrategieVanuit de businessdoelstellingen worden organisatiebrede innovatiedoelstellingen opgesteld en van daaruit kan voor elke business unit of klantsegment de innovatiestrategie bepaald worden. In deze fase wordt ook bepaald welk type innovatie nodig is: off ensief om een strategisch voordeel te creren of defensief om niet (nog verder) achter te lopen op concurrenten.

    Stap 3. Creer een innovatie-operatingmodelVervolgens wordt het innovatie-operatingmodel bepaald, die de innovatiestrategie tot uitvoering brengt. Er wordt naar de vier zachte aspecten gekeken die het innovatief vermogen van het bedr f stimuleren: leiderschap, cultuur, talent, en ecosysteem. Het is belangr k om hier bewust b stil te staan, keuzes in te maken en hierover te communiceren, dit te trainen en na te jagen. Daarnaast z n er zes aspecten die belangr k z n om te defi niren en in te richten om innovaties succesvol te kunnen realiseren: proces, portfolio, governance, organisatiestructuur, fi nanciering en beoordelingscriteria/incentives. Door de operationele inrichting, of harde randvoorwaarden, af te stemmen op de zachte randvoorwaarden, kan de organisatie haar innovatief vermogen maximaliseren.

    Stap 4. Executie van de innovatieNa implementatie van het innovatie-operatingmodel kan begonnen worden met de uitvoering ervan, waarb het meten en evalueren zeer belangr k z n. Op die manier kan koers worden gehouden ten opzichte van de oorspronkel ke doelstellingen, maar het draagt ook b aan het creren van een lerende organisatie om het innovatief vermogen verder te verbeteren.

    Breakthrough innovation:Changes to an existing product, service or process that has a signifi cant impact on the business.

    Disruptive innovation:New products or services impacting existing industries and business, creating a new market, value network and business models.

    4. Er is een blauwdruk om innovatie beheersbaar te makenAls innovatieactiviteiten regelmatig terugkomen, dan is dat het moment om innovatie als een separate organisatiefunctie te gaan beschouwen. Maar de meeste organisaties z n nu nog in de experimentele fase, waarin innovaties ad hoc worden gemanaged. Ze leren gaandeweg. De meest innovatieve bedr ven z n zodanig ingericht dat het innovatieve vermogen van de organisatie wordt gekanaliseerd en daarmee gemaximaliseerd.

    Soms komt innovatie voort uit toeval, waarb fundamenteel onderzoek iets heeft opgeleverd wat zich van tevoren lastig zou hebben laten voorspellen. Echter, de meerderheid van innovaties kan juist ontstaan door een gestructureerde aanpak. Innovatie wordt door de meest innovatieve bedr ven beschouwd als iets wat juist kan ontstaan doordat een heldere doelstelling is geformuleerd en de activiteiten van de verschillende organisatieonderdelen op elkaar z n afgestemd.

    In fi guur 2 wordt de innovatieblauwdruk weergegeven die door PwC is ontwikkeld om in vier stappen tot een organisatie-inrichting te komen waarb innovatie wordt verankerd in de organisatie.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 9

    5. Innovatie-operatingmodel waarborgt continuteit ondernemingUit onderzoek is gebleken dat innovatie een competitieve noodzaak is geworden en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen. Dat betekent dat er alt d wel een concurrent zal z n die in staat is om met behulp van innovatie een competitief voordeel te kr gen. De noodzaak om

    Figuur 2. Innovatieblauwdruk PwC

    Bron: GIS report, Breakthrough Innovation and Growth PwC September 2013

    Innovatieblauwdruk PwC

    1. Ondernemings- en innovatiedoelen

    2. Innovatiestrategie

    Dimensies operatingmodel

    3.4.5.6.7.

    LeiderschapCultuurTalentEcosysteemProces

    8.9.10.11.12.

    PortfolioGovernanceOrganisatiestructuurFinancieringBeoordelingscriteria enincentives

    Nieuwe producten, diensten, technologien, businessmodellen,processen, kanalen waardeketen

    bl vend te innoveren wordt daarmee alleen maar vergroot. Om die reden is het voor elke onderneming van belang om stil te staan b de rol die innovatie moet spelen. Afhankel k van die uitkomst kan de onderneming met de innovatieblauwdruk bepalen hoe z innovatie in de organisatie kan verankeren.

  • 10 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Klare taal! Benchmark controleverklaring nieuwe st l onder Nederlandse beursfondsenEen aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft b de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Z lopen daarmee vooruit op een verplichting die naar verwachting voor de jaarrekeningen over 2014 van alle beursgenoteerde ondernemingen gaat gelden.

    Peter Eimers - Vaktechnisch bureau (National Offi ce), AssuranceFrans de Groot - Vaktechnisch bureau (National Offi ce), Assurance

    1. Transparant over controlewerkzaamhedenNoem het de tragiek van de accountant: tienduizenden controle-uren teruggebracht tot een standaardtekst. Een controleverklaring die b een grote internationale bank nauwel ks afw kt van een regionaal productiebedr f. De accountant verricht noeste arbeid, maar dat onttrekt zich voor het grootste deel aan het zicht van de belanghebbenden waar h het voor doet.

    De huidige controleverklaring bevat te weinig informatie die van belang is voor de oordeelsvorming van de buitenwereld. Dat is op z n minst curieus. Immers, de externe accountant is een openbare beroepsbeoefenaar: h dient het maatschappel ke belang. Daartoe moet h transparant en begr pel k z n over z n bevindingen en over hoe die tot stand

    z n gekomen. Maar in plaats daarvan bl ven z n controlewerkzaamheden ten aanzien van veronderstellingen b waarderingen, complexe belastingposities, voorzieningen, omzetverantwoording en de betrouwbaarheid van processen en systemen voor het grote publiek onder de radar. Dat geldt ook voor z n discussies met bestuurders en commissarissen over de jaarrekening, het jaarverslag en de controle daarvan.

    Signalerende rol versterkenDe accountant heeft alt d gerapporteerd aan het bestuur van de onderneming en aan de raad van commissarissen. In voorkomende gevallen is er contact met de bank of een specifi eke toezichthouder, zoals De Nederlandsche Bank (DNB) of de overheid. Aandeelhouders, andere belanghebbenden en de maatschapp in bredere zin moeten het evenwel doen

    Klare taal; Benchmark controleverklaring nieuwe st l onder Nederlandse beursfondsen (beschikbaar in Nederlands en Engels)

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 11

    SamenvattingEind maart 2014 heeft PwC een benchmarkonderzoek gepubliceerd, Klare taal!, over de toepassing van een informatievere controleverklaring onder Nederlandse beursfondsen. Deze b drage is een samenvatting van deze publicatie. De accountant spreekt meer de taal van de gebruikers van de jaarrekening. Een transparante controleverklaring kan echter niet op zichzelf staan. Voor chte transparantie naar belanghebbenden is het noodzakel k dat ook directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders en de belanghebbenden zelf een duit in het zakje doen.

    met z n eindoordeel over de jaarrekening die in standaard bewoordingen wordt weergegeven.

    De beroepsgroep zoekt al jaren naar nieuwe wegen om z n signalerende rol te versterken en de maatschappel ke rol beter in te vullen. Zo geeft de NBA, de beroepsorganisatie voor accountants, sinds 2010 periodiek publieke management letters uit. Daarin worden bevindingen uit individuele jaarrekeningcontroles vertaald naar generieke maatschappel k relevante themas en risicos. Er z n intussen publieke management letters voor onder andere gemeenten, zorg en vastgoed.

    Ook op Nederlandse aandeelhouders-vergaderingen (ava) worden externe accountants mondiger. Velen nemen b de bespreking van de jaarrekening in de ava op eigen initiatief het woord om de aandeelhouders in te lichten over de controle. Volgens onderzoek van de NBA gebeurde dit in 2013 in 56 procent van de avas. Dit tot genoegen van belangenbehartigers van (institutionele) beleggers, zoals de vereniging van eff ectenbezitters (VEB) en Eumedion, die hiertoe hadden opgeroepen.

    Keur aan wereldw de initiatievenDe controleverklaring nieuwe st l is een logische vervolgstap. Er is internationaal hard gewerkt aan een verklaring die meer informatie bevat over de opzet van de controle b ondernemingen. De International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) publiceerde in de zomer van 2013 een eigen ontwerp. In het Verenigd Koninkr k (VK) is een informatievere controleverklaring met ingang van 2013 al verplicht. En ook de Amerikaanse toezichthouder op accountants (PCAOB) wil accountants verplichten meer informatie te geven over hun controle. B al deze initiatieven is meer en relevantere informatie de gemene deler.

    Maar verschillen z n er ook. Zo is in het VK gekozen voor een controleverklaring die gericht is op de story van de audit.

    Accountants vermelden de belangr kste controlerisicos en materialiteit, inclusief de werkzaamheden die hierop z n uitgevoerd. De IAASB en de PCAOB hebben gekozen voor het vermelden van aangelegenheden die het meest signifi cant z n geweest t dens de controle en/of die veel aandacht hebben gevraagd van de accountant. Dit kunnen controlerisicos z n, maar ook w zigingen van de aanpak gedurende de controle als gevolg van signifi cante tekortkomingen in de interne beheersing.

    De verwachting is dat een informatievere controleverklaring rond 2017 toepassing geniet in een groot deel van de wereld. In Nederland streeft de NBA naar verplichte introductie voor beursgenoteerde ondernemingen voor jaarrekeningen over 2014.

    Nederland loopt vooropDe IAASB heeft een beroep gedaan op accountants om aan de slag te gaan. De NBA heeft, in l n met dit verzoek, accountantsorganisaties opgeroepen om de nieuwe verklaring te testen. Het is immers al onder de huidige controlestandaarden mogel k om op vr willige basis de nieuwe verklaring voor jaarrekeningcontroles over 2013 toe te passen. Ook de Nederlandse politiek en belangenbehartigers van beleggers, zoals VEB en Eumedion, hebben hier stevig op aangedrongen.

    PwC heeft samen met een aantal andere accountantsorganisaties de handschoen opgepakt. We z n de nieuwe controleverklaring gaan testen b een aantal Nederlandse beursfondsen. In eerste instantie met directies en commissarissen, uiteindel k in een aantal gevallen ook publiekel k. Met als doel om tot een dialoog met ondernemingen en belanghebbenden te komen. En om te onderzoeken op welke punten de internationale voorstellen kunnen worden verbeterd. Soms z n w verder gegaan dan de voorstellen van de IAASB. Zo geven we in een aantal verklaringen informatie over de ondernemingsspecifi eke reikw dte van de controle en lichten we de gehanteerde materialiteit toe.

    Het enthousiasme waarmee bestuurders en commissarissen van de betrokken ondernemingen op de proef reageren, is zeer bemoedigend. Ook z z n overtuigd van het belang dat belanghebbenden accuraat worden genformeerd over de controlewerkzaamheden van de accountant. Het resultaat is dat b na de helft van de al gepubliceerde jaarverslagen over het boekjaar 2013 van Nederlandse AEX- en AMX-beursfondsen al een controleverklaring nieuwe st l bevat.

    Nederland (vr willig) loopt samen met het VK (verplicht) voorop. Zowel de IAASB als de PCAOB heeft met interesse kennisgenomen van de ontwikkelingen in Nederland.

    2. Analyse controleverklaring nieuwe st lDe pilot waarb een aantal accountants al b de jaarrekening 2013 een informatievere controleverklaring verstrekte, is van grote waarde, omdat nu al de gevolgen voor gebruikers van jaarrekeningen, raden van commissarissen, directies en accountants kunnen worden gevalueerd. Natuurl k is niet alles volledig uitgekristalliseerd: het was soms letterl k pionieren. Is dat erg?

  • 12 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Zeker niet, want de pilot levert een schat aan lessen voor de toekomst op waarmee standaardsetters hun voordeel kunnen doen. Dit leidt tot betere standaarden, optimaal afgestemd op de prakt k.

    Er z n ook ondernemingen die ervoor gekozen hebben om niet op een defi nitieve internationale standaard vooruit te lopen. Z hechten aan een vastgesteld normenkader dat via een due process tot stand is gekomen. Daar is ook iets voor te zeggen. Wel hebben w b veel van die ondernemingen een discussie gevoerd met directie en commissarissen over hoe de nieuwe verklaring er b hun onderneming uit zou zien. Ook die discussies hebben nuttige nieuwe inzichten opgeleverd.

    B na helft gepubliceerde AEX- en AMX-jaarverslagen heeft controleverklaring nieuwe st lDe nieuwe controleverklaring die in Nederland is toegepast, is gebaseerd op de voorbeeldtekst in de ontwerpstandaard van de IAASB. Deze is door enkele accountants aangevuld met passages over materialiteit en de reikw dte van de groepscontrole die ook voorkomen in de verklaringen die in het VK z n afgegeven. Onze benchmark heeft zich gericht op AEX- en AMXfondsen (op basis van de nieuwe indeling van Euronext per 24 maart 2014). Zie tabel 1.

    Begin met oordeel gevolgd door kernpunten controleDe nieuwe controleverklaring begint met het oordeel. Zo wordt direct duidel k

    wat de accountant van de jaarrekening als geheel vindt. Vervolgens geeft de accountant een overzicht van de kernpunten uit z n controle (key audit

    Informatievere controleverklaring in

    gepubliceerde jaarrekeningen AEX-fondsen

    Informatievere controleverklaring in

    gepubliceerde jaarrekeningen AMX-fondsen

    Totaal

    wel niet wel niet wel niet

    Totaal 9 13 8 8 17 21

    Aantal kernpunten

    Item over continuteit

    Item over materialiteit

    Item over reikw dte

    groepscontroleAhold 5 ja nee ja

    Brunel 3 ja ja ja

    Corio 3 ja nee nee

    KPN 3 ja ja ja

    NSI 2 ja nee nee

    Nutreco 3 ja nee nee

    PostNL 5 ja ja ja

    Randstad 4 ja ja ja

    Reed Elsevier *) 4 ja ja ja

    SBM 3 ja nee nee

    Shell *) 6 ja ja ja

    Sligro 3 ja nee nee

    TNT Express 6 ja nee nee

    Unilever *) 6 ja ja ja

    Vastned 5 ja ja ja

    Vopak 4 ja nee ja

    Wereldhave 3 ja nee nee

    Tabel 1. Benchmark AEX- en AMX-fondsen

    Tabel 2. 68 kernpunten gerapporteerd in 17 controleverklaringen

    De benchmark betreft de tot 22 maart 2014 op internet gepubliceerde jaarverslagen. Per 22 maart 2014 hebben 3 AEX- en 9 AMX-fondsen hun jaarrekening nog niet gepubliceerd. Zie b lage 1 in Klare taal! voor nadere details.

    *Als gevolg van de geldende verplichte controleverklaring in het VK en de gecombineerde publicatie van de jaarrekeningen, heeft de accountant van Unilever NV verwezen naar de controleverklaring van de accountant van Unilever plc. B Reed Elsevier NV heeft de accountant verwezen naar de controleverklaring b de gecombineerde jaarrekening van Reed Elsevier plc en Reed Elsevier NV. Shell is een plc; de accountant volgt daarom de Britse vereisten. In deze benchmark is gebruikgemaakt van de controleverklaringen b deze plcs waarb de daar door de accountant genoemde risicos z n beschouwd als key audit matters.

    matters) en trekt h een conclusie over de analyse van het management over de continuteitsveronderstelling. Het gaat hier dus om informatie die specifi ek is

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 13

    voor de jaarrekening van de betreff ende onderneming. De standaardteksten komen pas verderop terug in de controleverklaring of kr gen b sommige ondernemingen een plek in de b lagen.

    Kernpunten van de controleDe kernpunten van de controle z n zaken die het meest signifi cant z n geweest t dens de controle of die van de accountant veel aandacht hebben gevraagd. Deze zogenoemde key audit matters hebben een hoge informatiewaarde, omdat ze specifi ek z n voor de gecontroleerde onderneming. Het gaat dus niet om standaardteksten die voor alle organisaties jaar-in-jaar-uit gel k bl ven.

    Dit laatste bl kt een grote uitdaging. Zo gaat het b voorbeeld b een groot bedrag van goodwill niet zozeer om het feit dat impairment-analyses z n getoetst, maar vooral om die onderdelen van de goodwill waar de analyses geen of weinig overwaarde bevatten en die dus gevoelig z n voor verandering in de waardering. Gebruikers verwachten dat de accountant extra kritisch is op de gehanteerde veronderstellingen en onderliggende kasstromen. Dat geldt ook voor de toelichting van de onderneming rondom gevoeligheden van gekozen veronderstellingen.

    Uit de benchmark bl kt dat 68 kernpunten van de controle z n gerapporteerd in 17 controleverklaringen. Deze kernpunten vormen een mix van items die uniek z n voor de onderneming en items die qua aard ook b andere ondernemingen worden gerapporteerd maar nu specifi ek z n gemaakt. Zie tabel 3.

    De gerapporteerde kernpunten hebben betrekking op een grote verscheidenheid aan onderwerpen. Het gaat b voorbeeld om de waardering van goodwill of vastgoed, de belastingpositie, de waardering en verwerking van derivaten, de pensioenvoorziening of de IT-omgeving.

    Materialiteit en reikw dte groepscontroleEen aantal controleverklaringen bevat een passage over de door de accountant gehanteerde materialiteit en de reikw dte van de groepscontrole. Deze accountants hebben zich - indachtig de specifi eke behoefte van beleggers en het doel van de pilot - niet uitsluitend gebaseerd op de IAASB-voorbeeldtekst. Deze bevat dergel ke passages immers niet. Overigens is de IAASB van mening dat dergel ke passages prima passen in het concept van de IAASB, maar dat dit niet in alle situaties relevant hoeft te z n.

    Feit is dat op dit aspect enige terughoudendheid is te bespeuren onder accountants. Wellicht vindt men het lastig om het concept van materialiteit en de daarb gehanteerde keuzes in de controle van groepsonderdelen uiteen te zetten in de verklaring. Dat is begr pel k. Echter, inzicht in de betekenis van materialiteit, hoe die is bepaald en welke keuzes er in de reikw dte van de groepscontrole z n gemaakt, kan van belang z n voor een goed begrip van de accountantscontrole en haar

    beperkingen. Het is daarom zeer nuttig dat een aantal accountants een aanzet heeft gegeven, zodat er een serieuze discussie binnen het accountantsberoep en met belanghebbenden kan plaatsvinden.

    Continuteit van de ondernemingIn de sectie over continuteit geeft de accountant aan of h het eens is met de conclusies van het management over de continuteit van de onderneming. Dit doet h ongeacht of er al dan niet sprake is van een probleem. In de oude verklaring maakte de accountant slechts melding als h een probleem rondom de continuteit had gesignaleerd.

    Een uitzonderingsparagraaf werkt als een rode vlag en roept mogel k meer alertheid op b gebruikers dan een paragraaf die jaarl ks wordt opgenomen. Daar staat echter tegenover dat risicos ten aanzien van continuteit zich bewegen langs een continum van een heel laag risico tot een heel hoog risico. Hierb past nuance die zich niet gemakkel k laat vertalen tot een keuze tussen wel of niet rapporteren, maar

    AEX AMX TotaalAcquisitie en verkoop van bedr fsactiviteiten 4 5 9

    (Latente) belastingposities 8 1 9

    Waardering goodwill 5 3 8

    Waardering vastgoed 2 3 5

    Frauderisico/opbrengstenverantwoording 4 1 5

    Pensioenen 2 2 4

    Waardering overige activa 3 1 4

    Management override of controls 3 1 4

    Claims & litigations 3 0 3

    Derivaten 1 2 3

    Inkoopbonussen 1 1 2

    IT omgeving 0 2 2

    Waardering debiteuren 0 2 2

    Liquiditeitspositie/bankleningen 0 2 2

    Overig 4 2 6

    Totaal 40 28 68

    Tabel 3. Kernpunten specifi ek gemaakt

  • 14 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    eerder tot een periodieke genuanceerde rapportage over de situatie.

    Het is de vraag of het huidige voorstel daar recht aan doet. Nadeel van de nieuwe tekst is dat deze wordt gepercipieerd als boilerplate met summiere informatiewaarde. Ook kan de verwachting ontstaan dat de accountant informatie gaat geven op aspecten waar het passend is dat de onderneming dat doet. Een logischer streven zou z n om vanuit de verslaggevingsregels te vereisen dat iedere onderneming een genuanceerde continuteitsanalyse opneemt in haar jaarrekening en dat de accountant in z n verklaring expliciet aangeeft wat h van die analyse vindt.

    Aandacht voor leesbaarheidIn tegenstelling tot de gebruikel ke controleverklaring, bevat de nieuwe controleverklaring meer ondernemingsspecifi eke informatie. Daardoor wordt de controleverklaring aanzienl k langer. Hierdoor ontstaat het risico dat de gebruiker niet in een oogopslag langs de meest opvallende aspecten in de verklaring wordt geleid.

    PwC heeft dit b een aantal controleverklaringen ondervangen door in elke nieuwe controleverklaring de belangr kste statements in een kader te plaatsen, afhankel k van het beursfonds al dan niet in een andere kleurstelling. Daarnaast is b een aantal beursfondsen een deel van de tekst verplaatst naar een b lage b de controleverklaring. Het betreft de (verplichte) paragraaf over de verantwoordel kheden van de onderneming en de accountant. Deze paragraaf is weliswaar relevant, maar voor iedere onderneming gel k en dus een dissonant tussen de ondernemingsspecifi eke informatie.

    De IAASB heeft aan nationale regelgevers de mogel kheid gegeven om in de controleverklaring te verw zen naar een website waar deze generieke paragraaf is opgenomen. Deze optie is b de recent

    uitgegeven controleverklaringen nog niet gehanteerd.

    3. De controleverklaring is het sluitstukEen ondernemingsspecifi eke controleverklaring gaat hand in hand met specifi ekere informatieverstrekking door de onderneming en haar raad van commissarissen (rvc). W zien de informatievere controleverklaring als een begin naar meer relevante informatieverstrekking aan belanghebbenden. De informatie in de controleverklaring zal complementair moeten z n aan de informatie die de directie en de rvc verstrekt in de jaarrekening en het jaarverslag. De controleverklaring is het sluitstuk op de jaarrekening van de onderneming. Daarb is vooral de samenhang met de door de onderneming gerapporteerde risicos en schattingen relevant. De pilot leert dat dit een grote uitdaging is voor directies, commissarissen en accountants.

    De roep om meer t dige en transparante informatie zal alleen maar toenemen. Dit wordt aangejaagd door nieuwe mogel kheden rondom online, real time informatieverschaffi ng en het toenemende belang van niet-fi nancile informatie. Een belangr ke rol is hierb weggelegd voor de accountant. Echter, niet alleen de accountant is aan zet. In Klare taal laten w zien dat er voor directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden ook een belangr ke rol is weggelegd. Daarb is het zaak om de belangen goed op elkaar af te stemmen en de rollen zuiver te houden.

    W zien de door een aantal accountants afgegeven controleverklaring nieuwe st l als een zeer belangr ke stap in de ontwikkeling naar transparantere en relevantere informatie aan belanghebbenden. Het belang van deze stap mag niet worden onderschat.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 15

  • 16 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Innovatie in de jaarrekeningHoe komt de waarde die ondernemingen creren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat z ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving?

    Arjan Brouwer -Vaktechnisch bureau (National Offi ce), AssuranceKavita Nandram - Audit, Assurance

    1. Beperkte opname van immaterile activa in de jaarrekeningB zowel ondernemingen als overheden staat innovatie hoog op de agenda. Innovatie is van belang om op langere term n te kunnen bl ven concurreren met concurrerende ondernemingen en landen. We kennen allemaal de voorbeelden van ondernemingen die niet in staat z n geweest om te bl ven innoveren en hun rol binnen een sector gemarginaliseerd hebben zien worden. Ook de voorbeelden van bedr ven als Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell die dankz succesvolle innovatie wel veel waarde hebben gecreerd, z n alom bekend.

    Een steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist b ondernemingen waarvoor innovatie de dr vende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming wordt de waarde vooral bepaald door de immaterile activa, zoals patenten, lopende ontwikkelprojecten, de mensen en hun opgebouwde collectieve kennis en vaardigheden die in de toekomst weer voor nieuwe innovaties zullen zorgen.

    2. De huidige verslaggevings-regels ten aanzien van de activering van immaterile activaDe verwerking van immaterile activa wordt b toepassing van NL GAAP geregeld in Richtl n (RJ) 210 en b toepassing van IFRS in IAS 38. Sterker dan RJ 210 maakt IAS 38 een onderscheid tussen immaterile activa die worden gekocht of via een overname worden verkregen en immaterile activa die intern worden ontwikkeld. Voor de eerste categorie wordt verondersteld dat de onderneming de waarsch nl kheid van toekomstige economische voordelen heeft afgewogen en dat dit is gerefl ecteerd in de betaalde pr s waardoor gekochte immaterile activa in beginsel worden geactiveerd. Voor intern ontwikkelde

    immaterile activa gelden specifi eke eisen waardoor uitgaven voor de interne ontwikkeling van immaterile activa in veel minder gevallen tot activering leiden. Dat leidt niet in alle gevallen tot logische uitkomsten. Zie het voorbeeld in het kader.

    B Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell valt op dat maar een beperkt deel van de waarde die aandeelhouders aan deze ondernemingen toekennen tot uitdrukking komt op de balans. Crucell werd begin 2011 overgenomen voor een pr s die ongeveer 2,5 keer zo hoog was als de boekwaarde. Voor de andere ondernemingen varieerde de boekwaarde eind 2013 tussen de 12 en 26 procent van de beurswaarde.

    Voorbeeld

    Een redel k succesvolle Nederlandse voetbalclub geeft jaarl ks 5 miljoen euro uit aan de opleiding van jong talent in l n met de voetbalvisie van de club. Met de regelmaat van de klok stromen talenten door naar het eerste elftal. De meest succesvolle spelers uit de clubhistorie z n intern opgeleid en ook qua transferopbrengsten worden de investeringen in het intern opleiden van spelers dubbel en dwars terugverdiend. Gekochte spelers daarentegen hebben vaak last van aanpassingsproblemen en de grootste aankopen uit de afgelopen jaren z n later met verlies doorverkocht. Op basis van de verslaggevingsregels worden de uitgaven voor aangekochte spelers op de balans geactiveerd als immaterieel actief en worden de uitgaven voor de interne opleiding van spelers als kosten verwerkt in de winst-en-verliesrekening.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 17

    SamenvattingEen steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist b ondernemingen waar innovatie de dr vende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming, wordt de waarde vooral bepaald door de immaterile activa. In dit artikel gaan we in op de verslaggevingsregels die zorgen voor de relatief beperkte opname van immaterile activa in de jaarrekening en op de w ze waarop innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat z ontwikkelen beter tot uitdrukking kunnen brengen in de jaarverslaggeving.

    Voor intern ontwikkelde immaterile activa geldt dat een groot deel hiervan niet geactiveerd mag worden op de balans. Zo mogen intern ontwikkelde goodwill, merken, uitgaverechten, klantenbestanden en gel ksoortige posten niet als actief worden opgenomen. Ook kosten van onderzoek worden niet geactiveerd. Onderzoek heeft als doel om nieuwe kennis en inzichten te ontwikkelen en in deze fase is nog onvoldoende duidel k of dit proces uiteindel k zal leiden tot de daadwerkel ke ontwikkeling van een actief dat in de toekomst economische voordelen zal opleveren. In de ontwikkelingsfase wordt de verkregen kennis toegepast met als doel om uiteindel k te komen tot nieuwe of substantieel verbeterde materialen, apparaten, producten, processen, systemen of diensten. Uitgaven die worden gedaan voor de ontwikkeling van immaterile activa worden geactiveerd als aan de voorwaarden (zie kader) wordt voldaan.

    Activering vindt pas plaats vanaf het moment dat aan deze voorwaarden wordt voldaan en kosten die in eerdere perioden in de winst-en-verliesrekening z n verwerkt worden later niet alsnog geactiveerd als op dat moment aan de voorwaarden van activering wordt voldaan. De onderneming houdt voor geactiveerde ontwikkelkosten een wettel ke reserve aan waardoor investeringen in de interne ontwikkeling van immaterile activa ongeacht de verwerkingsw ze de vr uitkeerbare reserves aantast.

    3. Praktische consequentiesZou het niet voor de hand liggen dat een onderneming aan de hiervoor genoemde criteria voldoet voordat ze berhaupt materile bedragen van de aandeelhouders uitgeeft aan de ontwikkeling van immaterile activa en alt d vooraf toetst of een project technisch uitvoerbaar is, economische voordelen gaat opleveren en de kosten op een goede manier b houdt? In de prakt k ligt dat genuanceerder.

    Technische uitvoerbaarheid en economische voordelen nog niet waarsch nl k Uiteraard zal een onderneming investeren in ontwikkeling met als doel om hiermee in de toekomst economische voordelen te behalen. Maar het is ook zeer goed denkbaar dat een onderneming signifi cant investeert in ontwikkeling terw l b voorbeeld de technische uitvoerbaarheid nog niet is aangetoond of economische voordelen nog niet waarsch nl k z n. Innovatie heeft veel te maken met investeren in nieuwe mogel kheden, die zich nog niet hebben bewezen en waarvoor succes niet is gegarandeerd maar die wel de potentie hebben om aan belangr ke behoeften te voldoen.

    Denk hierb aan de ontwikkeling van medic nen. De prakt k laat zien dat dergel ke ontwikkeltrajecten lang duren en in veel gevallen niet komen tot een succesvol medic n. Om die reden komen de kosten van een dergel k

    ontwikkeltraject over het algemeen niet voor activering in aanmerking. Dat betekent niet dat investering in een dergel k ontwikkeltraject een onverstandige keuze is voor de onderneming. Zowel vanuit maatschappel k als vanuit bedr fseconomisch perspectief kan de waarde die deze onderneming toevoegt signifi cant z n en kan n succes meer opleveren dan alle mislukte projecten b elkaar gekost hebben.

    Dat geldt ook voor het eerder genoemde voorbeeld van de voetbalclub. Als er per jaar honderd jeugdspelers starten dan zal er daarvan misschien maar n succesvol z n. Van de totale uitgaven binnen de jeugdopleiding wordt dus 99 procent uitgegeven aan spelers die geen economische voordelen opleveren en vooraf is niet bekend welke speler wel succesvol zal z n. Daarom worden de uitgaven in de winst-en-verliesrekening verwerkt, alhoewel het doen van de uitgaven een goed onderbouwd en rationeel bedr fseconomisch besluit is.

    En ook b de eerste ontwikkeling van mobiele telefonie, zonnepanelen, navigatiesystemen, elektrische autos of 3D-printers is het maar zeer de vraag of

    Voorwaarden voor activering ontwikkelingskosten

    Het is technisch mogel k het actief te voltooien, zodat het beschikbaar zal z n voor gebruik of verkoop.

    De onderneming heeft de intentie om het actief te voltooien en het te gebruiken of te verkopen.

    De onderneming kan het immaterieel vast actief gebruiken of verkopen.

    Het actief zal waarsch nl k toekomstige economische voordelen genereren.

    De onderneming beschikt over adequate technische, fi nancile en andere middelen om de ontwikkeling te voltooien en het immaterieel vast actief te gebruiken of te verkopen. En:

    De onderneming kan de uitgaven gedurende de ontwikkeling van het immaterieel vast actief betrouwbaar vaststellen.

  • 18 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    b een sterk gestructureerde methodiek als System Development Methodology (SDM), maar steeds meer ondernemingen kiezen voor andere methodieken waarin via meer iteratieve processen en korte ontwikkel sprints wordt gewerkt en die voor meer fl exibiliteit zorgen. Voor welke methodiek wordt gekozen is een kwestie van persoonl ke voorkeur, maar een SDM-methodiek sluit beter aan b de activeringscriteria dan de recent meer in opkomst gekomen methodieken.

    4. Waardering voor waardecreatie?Investeringen in innovatie leiden in veel gevallen dus tot kosten in de winst-en-verliesrekening en de gecreerde waarde komt vaak niet tot uitdrukking in de jaarrekening. Daar z n goede argumenten voor, zoals het voorzichtigheidsprincipe.

    Deze voorzichtige benadering heeft echter ook nadelige kanten. De jaarrekening kan minder relevant z n naarmate een kleiner deel van de activa die b dragen aan de generatie van kasstromen niet op de balans zichtbaar is. Het kan ook korte-term ndenken in de hand werken. Als het management van een onderneming wordt afgerekend op de resultaten van dit jaar dan kunnen kostenposten, zoals kosten voor onderzoek en ontwikkeling die pas op langere term n tot resultaat leiden, het halen van de winstdoelstelling van dit jaar in de weg staan. Die worden mogel k als eerste teruggeschroefd als dit nodig is om deze doelstelling te behalen. Ook kan het aantrekkel ker z n om immaterile activa aan te kopen of te verkr gen via de overname van een onderneming dan om deze zelf te ontwikkelen. Gekochte activa kunnen immers over het algemeen worden geactiveerd terw l eigen investeringen in de interne ontwikkeling ervan vaak direct leiden tot kosten in de winst-en-verliesrekening.

    Een jaarrekening en jaarverslag die primair z n gericht op de fi nancile resultaten zoals behaald onder NL GAAP of IFRS geven voor innovatieve ondernemingen daarom

    vaak onvoldoende inzicht in de prestaties van de onderneming en de waarde die wordt gecreerd. Sturing of beloning op basis van de resultaten die bl ken uit deze jaarrekening kunnen tot onwensel ke uitkomsten leiden. B innovatieve ondernemingen is voor verantwoording en prestatiebeoordeling daarom een r kere informatieset noodzakel k.

    Wetenschappel k onderzoek door b voorbeeld Amir en Lev in de jaren negentig en meer recentel k door Eccles en Serafeim toont aan dat wanneer fi nancile informatie gecombineerd wordt met niet-fi nancile informatie een betere inschatting gemaakt kan worden van de prestaties in samenhang met de strategie en de gerelateerde risicos en kansen. Het is van belang dat ondernemingen niet alleen over technische en feitel ke zaken communiceren, maar ook de dialoog aangaan met investeerders en belanghebbenden. Door uit te leggen waarom de onderneming bepaalde keuzes maakt en welke waarden daaraan ten grondslag liggen zal hiervoor meer begrip ontstaan en z n belanghebbenden beter in staat om de onderneming te waarderen.

    Eind 2013 heeft de International Integrated Reporting Council (IIRC) het internationale integrated reporting framework gepresenteerd. De ontwikkeling van het raamwerk is het resultaat van intensieve consultatie en marktonderzoek door middel van een pilotprogramma. Het raamwerk is principles-based en dient als leidraad voor ondernemingen die een gentegreerd jaarverslag opstellen.

    Uit het raamwerk volgt dat het primaire doel van een gentegreerd jaarverslag is om investeerders en belanghebbenden meer inzicht te verschaff en in het waardecreatieproces van een onderneming op de korte, middellange en lange term n. Door een gentegreerd jaarverslag op te stellen kunnen b voorbeeld innovatieve ondernemingen meer inzicht geven in het verband tussen de fi nancile en niet-fi nancile prestaties, de uitdagingen en

    de desbetreff ende ondernemingen op dat moment konden aantonen dat hun ideen zouden leiden tot de ontwikkeling van een commercieel succesvol product.

    Middelen voor voltooiing nog niet beschikbaarDe beschikbaarheid van middelen om de ontwikkeling te voltooien ligt ook niet alt d voor de hand. In veel gevallen z n start-up ondernemingen in staat om fi nanciering te vinden voor een eerste fase van de ontwikkeling. Naar gelang de ontwikkeling verder succesvol verloopt zullen ze op basis van de resultaten nieuwe fi nancieringsbronnen interesseren en aanboren om de volgende fase te fi nancieren. In een dergel ke situatie z n de middelen om de ontwikkeling te voltooien nog niet beschikbaar. Ook dat kan activering van de uitgaven in de weg staan.

    Ontwikkelingsuitgaven nog niet betrouwbaar vastgesteld Het betrouwbaar vaststellen van de uitgaven voor ontwikkeling kan vooral lastig z n als onderzoekers en ontwikkelaars binnen n afdeling bezig z n met zowel onderzoek, ontwikkeling als onderhoud van bestaande producten. Denk hierb aan een softwarebedr f waar de technici zowel nadenken over nieuwe mogel kheden voor een nieuwe generatie van de software, nieuwe modules binnen een bestaand pakket ontwikkelen als bugs in de huidige versie oplossen. Om tot activering van ontwikkelkosten te komen moet de onderneming een goede urenverantwoording en -administratie b houden zodat duidel k is welke uren concreet worden besteed aan de ontwikkeling van producten.

    Ontwikkelmethodiek sluit niet alt d aan b criteriaDaarb komt dat lang niet alle ondernemingen in de prakt k een ontwikkelmethodiek volgen waarb al in een vroegt dig stadium heel gestructureerd beslissingen worden genomen en gedocumenteerd op alle genoemde punten. De criteria l ken aan te sluiten

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 19

    risicos, de toekomstperspectieven en hoe de investeringen in onderzoek en ontwikkeling een bredere invloed hebben op de onderneming en de maatschapp ; nu en op de lange term n. Dit geeft een relevanter beeld van de onderneming.

    5. De drie fundamentele stappenDe onderneming kan in drie fundamentele stappen meer inzicht verschaff en in haar waardecreatieproces en sturen op impact:Stap 1. De materialiteitsanalyseStap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieprocesStap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatoren

    Figuur 1. Sturen op impact

    Bron: Measuring and managing total impact: A new language for business decisions, PwC 2013.

    Stap 1. De materialiteitsanalyseDe meest fundamentele stap is de materialiteitsanalyse. De onderneming integreert deze analyse met de dialoog met haar belanghebbenden. Zo kan z sturen op impact en waardecreatie. De manier waarop de onderneming waarde creert wordt namel k bepaald door verschillende belanghebbende groepen en organisaties. En die belanghebbenden bepalen vervolgens wat de materile onderwerpen z n om over te rapporteren.

    Stap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieprocesHet in kaart brengen van het waardecreatieproces van de organisatie is

    de tweede stap. Hierb wordt er gekeken welke inputs de organisatie gebruikt, welke activiteiten de organisatie verricht om de outputs te bewerkstelligen en wat dit betekent voor de maatschapp (de resultaten en vervolgens impact).

    Stap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatorenDe derde fundamentele stap is het identifi ceren van indicatoren om de outcomes te meten, en het berekenen van het deel van de outcome dat aan de organisatie is toe te rekenen (de impact). Hoe dit wordt gemeten hangt af van de beschikbare gegevens en de gekozen breedte en diepte van de impactmeting.

    Input

    Output

    Impact

    Waardevan deimpact

    Outcome

    Financileverslaggeving

    Total Impact Measurement

    Voorbeeld

    Productieonderneminginvesteert 20.000in EHBO-trainingwerknemers

    Inp

    ut

    100 werknemerszijn opgeleid ingezondheids- enveiligheids-maatregelen enprocedures

    Ou

    tpu

    t

    Verbeterde kennisvan gezondheids-en veiligheids-maatregelen in depraktijk

    Ou

    tcom

    e

    Minderverwondingen enblessures alsgevolg van degevolgde training

    Imp

    act

    Minderverwondingen enblessures leidt totkostenbesparing

    Waa

    rde

    van

    de

    imp

    act

  • 20 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    6. Van gentegreerde verslaggeving naar gentegreerde bedr fsvoeringDoor het verhaal achter de c fers te vertellen en de focus intern te verleggen naar de KPIs gebaseerd op de drie fundamentele stappen kan een onderneming haar businessmodel, strategie, prestaties en perspectief op de toekomst zowel intern als extern beter communiceren aan haar investeerders en belanghebbenden. Om extern beter inzicht te kunnen verschaff en is het belangr k dat er intern goed inzicht is in de waarde van de activiteiten van een organisatie. Gentegreerde verslaggeving is dan geen doel op zich, maar een weerslag van de gentegreerde bedr fsvoering en hiermee samenhangende managementinformatie. Dit wordt ook wel integrated thinking genoemd. Dit is ook van belang b innovatieve bedr ven. Deze ondernemingen moeten in staat z n en door hun aandeelhouders in staat gesteld worden om beslissingen te nemen gericht op de waardecreatie op de lange term n. Verslaggeving over het intellectueel kapitaal (voor het succes op lange term n) en de lopende ontwikkelprojecten (voor het succes op middellange term n) kunnen hier veel relevanter z n dan de gerapporteerde winst van het huidige boekjaar. Sterker nog, een hoge(re) winst zou wel eens het gevolg kunnen z n van gebrek aan inspiratie en onvoldoende investering in onderzoek en ontwikkeling en dus slecht nieuws kunnen z n voor de toekomstkansen.

    Door op een meer transparante w ze te rapporteren en meer inzicht te verschaff en in de relatie tussen de fi nancile en niet-fi nancile informatie aan gebruikers van de jaarrekening, zullen investeerders en belanghebbenden een betere inschatting kunnen maken van het waardecreatieproces en daarmee de marktwaarde van de immaterile activa van de onderneming.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 21

  • 22 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Het waarderen van innovatieHet waarderen van innovatie is lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van een onderneming. Investeringen in innovatie z n riskanter dan investeringen in bestaande producten. Tegel kert d kunnen ze veel meer opleveren. Het is dan ook belangr k dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering.

    Wim Holterman - Deals, Valuations, Advisory

    1. Uitvoering innovatie-strategie gaat hand in hand met waarderen innovatieInnovatie is voor ondernemingen van cruciaal belang om te overleven. Concurrentieposities komen steeds meer onder druk te staan door de verdergaande globalisering van de economie. De steeds grotere impact van het internet en digitalisering leidt in veel bedr fstakken tot het opbreken van bestaande waardeketens. Innovatie is noodzakel k om een attractieve positie te behouden of te verwerven in een snel veranderende wereld en voortdurend w zigende concurrentieverhoudingen. Zowel b het ontwikkelen van een innovatiestrategie als het managen van innovatie is het van belang zicht te hebben op de waarde die innovatie genereert. De waarde van innovatie hangt nauw samen met het vermogen duurzame concurrentievoordelen te genereren die zich vertalen in bovengemiddelde rendementen. Het waarderen van innovatie is veel lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van ondernemingen. Dat komt vooral doordat vernieuwing of innovatie met

    grote onzekerheden gepaard gaat. De relatie tussen investering en rendement is veel minder eenduidig dan b bestaande activiteiten: grote investeringen kunnen tot mislukken gedoemd z n terw l kleine investeringen kunnen leiden tot grote successen. Daarom is het van belang zicht te hebben op de factoren die bepalend z n voor de waarde van innovatie. Zie ook het artikel Innovatie in de jaarrekening, op pagina 16 van deze Spotlight.

    2. Innovatie: ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en businessmodellenInnovatie is voor veel mensen synoniem met uitvinden. Denk aan de uitvinding van de gloeilamp en het internet. B innovatie wordt ook snel gedacht aan de technologiesector, het internet, social media en biotechnologie. De waarde van innovatie is evident als men k kt naar het fi nancile succes van ondernemingen die als innovatief bekend staan. De top van Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen is bevolkt met ondernemingen die enkele decennia geleden nog niet bestonden. De torenhoge beurswaardes van ondernemingen als

    Apple en Facebook illustreren dat de vruchten van innovatie astronomisch kunnen z n.

    Innovatie in alle bedr fstakken relevant Door deze voorbeelden wordt gemakkel k over het hoofd gezien dat innovatie in alle bedr fstakken relevant is. B innovatie gaat het om de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en businessmodellen en is daarom actueel in alle bedr fstakken. In veel bedr fstakken is de innovatie van het businessmodel overigens belangr ker dan de innovatie van producten en diensten. Denk aan de revolutie in de luchtvaartsector door de opkomst van low cost carriers en de opkomst van retail discounters als Walmart die het gezicht van de detailhandel veranderd hebben. Een mooi voorbeeld van het belang van businessmodelinnovatie in vergel king met productinnovatie is de iPod van Apple. Voordat de iPod gentroduceerd werd, waren er al verschillende mp3-spelers op de markt. Maar Apple werd de grote winnaar in deze markt. Niet alleen door het ontwerp en gebruiksgemak van de iPod, maar vooral ook door een wezenl k aspect van het businessmodel: de integratie met iTunes.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 23

    SamenvattingEen onderneming moet haar innovatieportefeuille waarderen om prioriteiten te kunnen stellen b de verdeling van haar innovatiebudget en om de rendementen en risicos van de verschillende initiatieven zichtbaar te kunnen maken. Het waarderen van innovatie is veel lastiger dan het waarderen van bestaande activiteiten, omdat er geen extrapolatie vanuit het verleden kan plaatsvinden. De waarde van innovatie hangt af van de vraag hoe ingr pend de innovatie is en of de onderneming de voordelen van innovatie naar zich toe kan trekken. Het waarderen vergt een goed inzicht in de (fi nancile) potentie van die innovatie en een grondige weging van de risicos in de verschillende fasen van een innovatieproject.

    Innovatie kent drie niveaus

    Er z n drie niveaus van innovatie: incrementele innovatie; transformationele innovatie; en aangrenzende innovatie.

    Incrementele innovatie B incrementele innovatie gaat het om innovatie binnen de huidige kernactiviteiten van de onderneming: denk b voorbeeld aan de constante stroom van productverbeteringen binnen de fast moving consumer goods.

    Transformationele innovatie Het andere uiterste is de transformationele innovatie, waarb geheel nieuwe producten, diensten en businessmodellen worden ontwikkeld, gericht op nieuwe markten en klantbehoeften. Denk b voorbeeld aan de iTunes en de Tata Nano.

    Aangrenzende innovatie Aangrenzende innovatie zit tussen incrementele en transformationele innovatie in: de kerncapaciteiten van een onderneming kr gen een nieuwe toepassing, b voorbeeld in een nieuw product of een nieuwe markt.

    3. Factoren die de waarde van innovatie bepalenInnovatie heeft betrekking op de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Innovatie verhoogt de waarde van een onderneming als het deze lukt om de innovatie te vertalen in duurzame concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen komen via een hogere omzet, hogere pr zen of lagere kosten tot uiting in hogere winsten en cash fl ows. De contante waarde van deze voordelen worden bepaald door de hoogte en de duur van het voordeel.

    Rendement en risico afhankel k van het niveau van innovatie Investeringen in incrementele innovatie leveren minder op dan in aangrenzende en transformationele innovatie, omdat ze vaak snel gekopieerd kunnen worden door concurrenten. Anderz ds is incrementele innovatie minder riskant omdat voortgebouwd kan worden op kerncompetenties die binnen de onderneming aanwezig z n. Transformationele innovatie kan leiden tot spectaculaire rendementen, maar het risico is ook hoger. Niet alleen de technische en commercile risicos die samenhangen met nieuwe producten en het betreden van nieuwe markten, maar ook risicos voortvloeiend uit het feit dat competenties benodigd z n waarover de onderneming thans niet beschikt. In de prakt k moeten ondernemingen een evenwicht handhaven tussen investeringen in de verschillende vormen van innovatie, waarb in de prakt k de volgende vuistregel van toepassing bl kt te z n (zie Nagji en Tuff , Harvard Business Review May 2012): 70 procent wordt genvesteerd in incrementele innovatie, 20 procent in aangrenzende innovatie en 10 procent in transformationele innovatie. De rendementen bl ken omgekeerd evenredig hieraan te z n: 10 procent van het rendement op innovatie is afkomstig van incrementele innovatie, 20 procent van aangrenzende innovatie en 70 procent van transformationele innovatie. Deze c fers betekenen overigens niet dat ondernemingen massaal hun investeringsniveau moeten verschuiven naar transformationele innovatie: incrementele innovatie is nodig voor het handhaven van de concurrentiepositie op korte term n. Bovendien is het aantal haalbare projecten voor transformationele innovatie beperkt.

    De waarde van innovatie wordt vooral door de volgende factoren benvloed: het niveau van innovatie: incrementeel, aangrenzend of transformationeel; de mogel kheid die derden hebben om de innovatie te kopiren; andere factoren die uniek z n voor investeringen in innovatie.

    KopieerbaarheidDe waarde van innovatie wordt ook bepaald door de mate waarin voorkomen kan worden dat concurrenten de innovatie kunnen kopiren. De beste bescherming tegen het kopiren van een innovatie is een patent. Patenten z n niet alleen relevant in de farmaceutische en technologiesector, maar ook in de industrie en de fast moving consumer goods. Denk b voorbeeld aan het scheersysteem van Gillette, waarvan de functionaliteit en het ontwerp beschermd z n door tientallen patenten. Ook b afwezigheid van patenten kan het kopiren door derden beschermd worden. Zo kan de ontwikkeling van een nieuw product gepaard gaan met de opbouw van nieuwe klantrelaties en een merknaam.

  • 24 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Figuur 1. Vuistregel 70-20-10 voor evenwicht investeringen

    100%

    90%

    70%

    10% 30% 100%Rendement

    Aan

    dee

    l in

    inno

    vatie

    bud

    get

    Transformationele innovatie

    Aangrenzendeinnovatie

    Incrementeleinnovatie

    Deze kunnen ertoe b dragen dat ook als concurrenten de innovatie kopiren, de klanten trouw bl ven aan de onderneming.

    Andere unieke kenmerken van innovatie Daarnaast wordt de waarde van innovatie bepaald door enkele factoren die inherent z n aan innovatie. Een belangr k kenmerk van innovatie is dat initile investeringen voor onderzoek en ontwikkeling vaak hoog z n, maar de productie en distributiekosten daarna erg laag, wat resulteert in een zeer hoge waarde. Denk b voorbeeld aan de farmaceutische industrie. Investeringen in de ontwikkeling van een nieuw medic n z n weliswaar zeer hoog, maar eenmaal goedgekeurd en op de markt gebracht z n de productie- en distributiekosten erg laag. Hetzelfde principe doet zich voor in de software-industrie: de ontwikkelkosten z n hoog, maar de kosten van reproductie en distributie van software z n miniem.

    B software doet zich nog een ander eff ect voor die de waarde van innovatie benvloedt: het netwerk-eff ect. Zie het kader hieronder.

    4. Stappenplan voor het waarderen van innovatieHet waarderen van innovatie is lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van een onderneming. Er is

    Netwerk-eff ect

    De waarde van software, denk b voorbeeld aan een tekstverwerkingsprogramma, wordt voor een gebruiker groter naarmate er meer andere gebruikers z n. Klanten zullen geneigd z n te kiezen voor het programma dat het meest gebruikt wordt. Dit netwerk-eff ect impliceert dat de markt gedomineerd wordt door n grote aanbieder (de winner takes all). Dit netwerkeff ect verklaart ook de overnamepr s van WhatsApp door Facebook voor het bedrag van USD 19 mrd. WhatsApp is verliesgevend en het toekomstige verdienmodel is nog niet uitgekristalliseerd. Toch vertegenwoordigt WhatsApp voor Facebook een enorme waarde: een groot en snel groeiend platform waarmee Facebook een positie verwerft in de wereld van mobiel internet.

    immers geen track record van prestaties en er z n geen historische c fers die gextrapoleerd kunnen worden om prognoses te maken. En, zoals hierboven besproken: investeringen in innovatie, zeker in het geval van aangrenzende en transformationele innovatie, z n veel riskanter dan investeringen in bestaande producten. Dit noopt ook tot een andere waarderingsbenadering van innovatie.

    De belangr kste stappen b het waarderen van innovatie z n:Stap 1. Breng de fasen en m lpalen van de innovatie in kaart.Stap 2. Stel de prognoses op, terugwerkend van de toekomst naar het heden.Stap 3. Werk met scenarios.

    Stap 1. Breng de fasen en m lpalen van de innovatie in kaartDe eerste stap is het scheppen van een helder beeld van de relevante aspecten van een innovatie door alle fasen en b behorende m lpalen gedurende de levensduur van de betreff ende innovatie in kaart te brengen: van eerste onderzoek, tot en met de fase waarin het volledige omzet- en winst potentieel wordt gerealiseerd (de zogenaamde steady state). Per fase worden de belangr kste succesfactoren en risicos gespecifi ceerd: de factoren die bepalen of wel of niet de volgende fase bereikt wordt. De prognoses worden vervolgens ook opgebouwd aan de hand van deze fasering en m lpalen.

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 25

    Figuur 2. De belangrijkste stappen bij het waarderen van innovatie

    1 2 3

    Breng fasen en mijlpalenin kaart

    Van initieel onderzoek totvolwassenheid

    Bepaal risicos ensuccesfactoren per fase

    Stel prognoses op Werk met senarios

    Per fase

    Terugwerkend van toekomst(volwassenheid) naar heden

    Gebruik marktstudies,technische studies, analogienvan andere producten endiensten

    Vertaal onzekerheden insenarios

    Weeg senarios op basis vanrisico-inschattingen enervaringscijfers: markt-,technische en executierisicos

    Stap 2. Stel de prognoses op De prognoses worden opgesteld, terugwerkend van de toekomst naar het heden. Het vertrekpunt voor de ontwikkeling van prognoses is het jaar waarin de innovatie commercieel en fi nancieel tot volle wasdom is gekomen. Vervolgens wordt er vanuit dit basisjaar teruggerekend naar het heden. Dit is een belangr k verschil met het waarderen van bestaande activiteiten waarin de prognoses worden opgesteld op basis van extrapolatie vanuit het heden. Het ontwikkelen van een prognose voor de steady state is uiteraard een lastige aangelegenheid. Het gaat om vragen als: hoe groot z n de totale markt en het marktaandeel?, wat z n de verkooppr zen, de marges en het rendement op het genvesteerde vermogen?. In sommige gevallen, denk b voorbeeld aan de markten voor online retail en online advertenties, kunnen prognoses worden afgeleid van de totale retail- en advertentiemarkt. Het marktaandeel zal afhankel k z n van entreebarrires (is de innovatie kopieerbaar?) en ook van de vraag of sprake is van de hierboven genoemde netwerk- en winner takes all-eff ecten. De winstgevendheid hangt uiteraard af van de omzet en het marktaandeel, maar ook van de kostenstructuur. Zoals hierboven gesteld

    kan in sectoren als farma en software, als gevolg van de lage (re)productie en distributiekosten, sprake z n van zeer hoge winstmarges. Ook het businessmodel is van belang. In een ideale situatie is de innoverende onderneming in staat een regierol in de waardeketen op te eisen. Als productie en distributie uitbesteed kunnen worden, kan een onderneming met weinig investeringen de overwinsten uit de keten naar zich toe halen.

    Stap 3. Werk met scenarios De waardering wordt uitgevoerd aan de hand van verschillende toekomstscenarios. Daarmee wordt recht gedaan aan grote risicos waarmee innovatie gepaard gaat, zeker als het gaat om transformationele innovatie. B het ontwikkelen van de scenarios kan de onderneming onder meer gebruik maken van marktstudies en technische haalbaarheidsstudies. Ook kunnen historische ervaringsc fers zeer nuttig z n, zoals de slagingskansen van de verschillende fasen van medic nontwikkeling. Er z n vele databases beschikbaar met dit soort c fers.

    De gewichten die aan de verschillende scenarios worden toegekend, zullen in de prakt k gebaseerd z n op een mengeling van ervaringsgegevens en subjectieve

    inschattingen. De grote onzekerheden die inherent z n aan innovatie, resulteren in een waardebandbreedte die veel groter is dan de bandbreedte van de waarde van bestaande activiteiten. Die grote bandbreedte illustreert ook dat het voor ondernemingen van belang is om een portefeuille van innovatie-initiatieven te hebben. Sommige initiatieven zullen mislukken, maar als de onderneming ze goed monitort, kunnen de verliezen beperkt worden. Andere initiatieven zullen wel succesvol z n en kunnen b dragen aan aanzienl ke waardecreatie voor de ondernemingen. Het is vergel kbaar met een venture capital: van een portefeuille van toen ondernemingen zullen de meeste niet slagen, maar de paar die wel slagen leiden tot substantile rendementen.

    5. ConclusieOndernemingen die innovatie serieus nemen, doen er goed aan om hun initiatieven te waarderen. Daarmee kunnen alleen prioriteiten in de innovatieportefeuille gesteld worden. Het geeft bovenal antwoord op de vraag of de onderneming bezig is met initiatieven die op lange term n het verschil maken.

  • 26 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    Innovatie in bedr fsfi nanciering Be a leader, not a follower...Banken trekken zich steeds verder terug uit de kredietverlening. Alternatieve fi nancieringsvormen groeien daardoor als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar fi nancieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig nu er niet langer n loket voor fi nanciering is.

    Mart n Mouwen - Debt Advisory, AdvisoryMart n Breen - Debt Advisory, Advisory

    1. Innovatie ook in bedr fsfi nancieringInnovation distinguishes between a leader and a follower. Deze gevleugelde uitspraak deed Steve Jobs, de man die aan de basis stond van het grote succes van Apple Inc. Een succes dat voornamel k z n oorzaak vond in de continue innovatie en zoektocht naar nieuwe producten en gebruikerservaringen. Het verband tussen het begrip innovatie en de wereld van bedr fsfi nanciering is wellicht minder voor de hand liggend maar zeker aanwezig. Veranderende economische omstandigheden, creatieve fi nancile professionals en veranderende regelgeving leiden tot een wereld die continu in beweging is en daarmee ook tot voortdurende ontwikkeling van oplossingen voor het invullen van de fi nancieringsbehoefte van ondernemingen. K k b voorbeeld alleen al naar de afgelopen tien jaar. Tussen 2004-2007 zagen we het resultaat van economische

    voorspoed, veel liquiditeit en een nog in de kinderschoenen staand Basel-akkoord. Dit bracht ons b voorbeeld een sterke opkomst van verpakte leningen, de zogenaamde Collateralized Loan/Debt Obligations (CLO/CDOs), die door banken werden verkocht aan institutionele beleggers om zodoende de balans weer deels vr te maken voor nieuw krediet. Zo kon jarenlang in de hoge vraag naar liquiditeit worden voorzien. Kort daarna zagen we tot de dag van vandaag de banken als gevolg van de crisis steeds verder terugtrekken uit kredietverlening. Verwacht wordt dat banken onder Basel III de komende jaren een steeds minder grote rol kunnen vervullen in de fi nanciering van ondernemingen. Dit leidt langzaam maar zeker tot de komst van alternatieve fi nancieringsbronnen die hun weg proberen te vinden naar ondernemingen met een fi nancieringsbehoefte.

    Innovatie in bedr fsfi nanciering is daarom iets van alle t den en zal in de toekomst ook een belangr ke rol (bl ven) spelen in de mogel kheden voor ondernemingen om hun activiteiten te fi nancieren. Ondernemingen die bedr fsfi nanciering als strategisch thema zien, die zich realiseren dat de fi nancieringswereld continu in beweging is en die openstaan voor de fi nancieringsalternatieven die beschikbaar komen, zullen in staat z n om fi nanciering zeker te stellen tegen de laagste (rente)-kosten en scherpe voorwaarden en condities. Ondernemingen die dat niet doen stellen zich bloot aan een onnodig (fi nancierings)risico dat ontstaat door een mogel k onvoorspelbaar handelende bank. Verlengen z de fi nanciering de komende jaren nu nog wel of niet? Ondernemingen doen er dus goed aan kritisch te bl ven k ken naar hun fi nanciering en naar wat er mogel k is in de wereld van de bedr fsfi nanciering. Be a leader, not a follower...

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 27

    SamenvattingBanken spelen de komende jaren een steeds minder grote rol in de fi nanciering van ondernemingen. Steeds vaker vervullen alternatieve fi nancieringsbronnen de liquiditeits-behoefte van de onderneming. Denk aan de private placement, het NL Ondernemingsfonds en gespecialiseerde credit funds. Volop innovatie dus en daardoor voldoende mogel kheden voor ondernemingen om de fi nanciering te diversifi ceren.

    2. Collateralized Loan Obligation: innovatie uit verleden en hedenDe essentie van een bank is al sinds jaar en dag het in- en doorlenen van geld. De bank profi teert van een verschil tussen de rente die wordt betaald op ingelegd geld en de rente die het vraagt op uitgeleend geld. Er ontstaat hierdoor een prikkel om meer geld uit te lenen met een zo hoog mogel ke rentemarge. Dit systeem is in z n historie uiteraard sterk doorontwikkeld. Het is daardoor voor banken mogel k geworden om voor elke euro ingeleend geld, meerdere euros uit te lenen. De afgelopen eeuw heeft de sterke internationalisatie (en later globalisering) geleid tot een complex fi nancieel systeem van internationale banken die sterk met elkaar z n verweven.

    Zo z n ook de CLOs en CDOs ontstaan. Deze verpakte leningenportefeuilles werden door de banken bedacht om institutionele beleggers de gelegenheid te geven te investeren in gediversifi ceerde risicos. Een pakket aan leningen wordt b een CLO opgedeeld in verschillende tranches met elk een eigen risicoprofi el. De tranches worden vervolgens verkocht aan institutionele investeerders met verschillende risicoprofi elen. Voor de banken leverde dit extra ruimte op om weer leningen uit te zetten. Zo ontstond er veel liquiditeit in het fi nancile systeem, wat goed van pas kwam in een periode van economische voorspoed waarin veel werd genvesteerd door bedr ven. Het concept kent echter ook een risico, namel k dat de uiteindel ke investeerder (de kredietgever) steeds lastiger het kredietrisico van de uiteindel k onderliggende kredietnemer kan inschatten en analyseren. Dit zorgde voor een steeds verdergaande uitholling van de perceptie van (krediet)risico. Als later bl kt dat de uiteindel ke kredietnemers van de verpakte leningen helemaal niet zo risicoloos z n ontstaat er een correctie. Uiteindel k kennen we dit als de subprime crisis in 2007. Het markeert op dat moment de dood van de CLO (zie fi guur 1) en het na- leff ect bl kt groot. De verpakte leningen hebben een

    grote rol gespeeld in het faillissement van fi nancile instellingen waarvan niemand had gedacht dat deze ooit failliet konden gaan (b voorbeeld Lehman Brothers). De overbl vende instellingen gingen tevens een moeil ke t d tegemoet door grote afboekingen en slechter presterende overige activa. In veel gevallen moesten overheden inspringen om ervoor te zorgen dat de fi nancile stabiliteit gewaarborgd bleef.

    Het is een harde les geworden voor iedereen in en buiten de fi nancile sector. Het winstoogmerk van banken en andere fi nancile instellingen in combinatie met een grote vraag naar liquiditeit betekent bl kbaar niet dat er onbegrensd geld kan worden verstrekt. Een gedegen risicoanalyse bl ft heel belangr k om het systeem op langere term n in evenwicht te houden. De regelgeving probeert hier ook een rol in te spelen met het striktere Basel III na haar voorgangers Basel I en II.

    Toch valt nu, na een periode van relatieve afwezigheid van de CLO op de Europese

    Figuur 1. De dood en wedergeboorte van de Collateralized Loan Obligations

    Bron: S&P Capital IQ LCD

    0,42 1,35

    5,243,09 3,68

    5,92

    11,05

    35,49

    32,22

    11,18

    0,381,41 0,86

    0,00

    7,40 6,92

    -

    10 mld.

    5 mld.

    15 mld.

    20 mld.

    25 mld.

    30 mld.

    35 mld.

    40 mld.

    45 mld.

    1999

    2000

    2001

    2002

    2003

    2004

    2005

    2006

    2007

    2008

    2009

    2010

    2011

    2012

    2013

    2014

    markt, een terugkomst van het product te zien. 2013 markeert een wedergeboorte van de CLO. Het l kt er echter wel op dat de markt zoekt naar manieren om de fouten in het originele CLO-product te identifi ceren en op te lossen. Zo ontstond de afgelopen t d langzamerhand de CLO nieuwe st l. Alsof het de nieuwste app in de App Store betreft wordt deze in de markt ook wel CLO 2.0 genoemd. De standaarden

  • 28 Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

    hiervan z n sterk verhoogd met het doel om de transparantie te vergroten en informatie-asymmetrie tot een minimum te beperken.

    Verschillen tussen de CLO 1.0 en 2.0 z n b voorbeeld: betere bescherming voor

    investeerders in de CLO door verplichte investeringscriteria (b voorbeeld een bepaald percentage van de verpakte leningen moet fi nancile convenanten hebben);

    beschikbaarheid van een centraal data warehouse voor compliance, rapportage en portfoliomanagement;

    een wekel ks door kredietbeoordelaar Standard & Poor's gepubliceerd rapport over het merendeel van de CLOs; en

    (een van de belangr kste verschillen:) de ingestelde regel over risicoretentie: de verpakker houdt zelf een bepaald percentage (5-10%) van het kredietrisico op de boeken zonder deze verder te mogen afdekken. Iets wat de Engelsen skin in the game noemen.

    Volop innovatie dus en vooral gericht op het veiliger maken van deze categorie voor het fi nancile systeem. De terugkomst van de CLO leidt er b voorbeeld in de markt van overnamefi nanciering toe dat er op dit moment zeer veel liquiditeit is wat leidt tot toenemende agressiviteit in fi nancieringsstructuren (lage marges, lossere fi nancile convenanten, minder afl ossing over de loopt d enzovoort). Het geld komt immers niet meer alleen b de bank vandaan maar ook van CLO-investeerders zoals private-equitypart en, hedge funds en pensioenfondsen.

    3. Kredietmogel kheden van institutionele beleggers in ontwikkelingDaar waar de CLO een innovatie uit het verleden betreft (en heden als je naar CLO 2.0 k kt) z n er op dit moment nog voldoende alternatieven in ontwikkeling die proberen invulling te geven aan de fi nancieringsbehoefte die in steeds mindere mate door de banken wordt ingevuld. Institutionele beleggers mengen zich ook op verschillende manieren in directe en indirecte bedr fsfi nanciering. Enerz ds via gespecialiseerde kredietfondsen (credit funds), anderz ds ook door zelf een loket te openen dat direct fi nanciering verstrekt aan bedr ven via onderhandse leningen (private placements). Daarnaast ontstaan er diverse initiatieven om via nieuwe beursplatformen (zoals NPEX) krediet beschikbaar te stellen aan ondernemingen. Stuk voor stuk initiatieven die helpen b het geven van keuze aan bedr ven over de invulling van de fi nancieringsbehoefte. Het geeft de mogel kheid om als onderneming actief het (her)fi nancieringsrisico te managen en de afhankel kheid van de banken te minimaliseren.

    Private placement steeds meer in trekInstitutionele beleggers zoals pensioenfondsen en levensverzekerings-maatschapp en zoeken continu naar de juiste manier om de ingelegde gelden te beleggen. Een deel van dit geld wordt ingezet voor kredietverlening. Op de Amerikaanse markt is het voor dit soort beleggers heel gangbaar om het krediet direct aan de onderneming in kwestie ter beschikking te stellen (de zogenaamde direct lending) via een onderhandse lening, ofwel private placement. Part en als New York Life en MetLife hebben hiervoor gespecialiseerde afdelingen die de kredietanalyse doen en kredietcommissies die een oordeel vellen over het wel of niet ter beschikking stellen van het geld aan een specifi eke onderneming. Deze US private-placementmarkt is zeer volwassen en raakt ook steeds meer in trek b Europese en dus ook Nederlandse ondernemingen.

    Friesland Campina, Arcadis Boskalis, Vopak en Fugro b voorbeeld, hebben recentel k hun fi nanciering (deels) op deze manier ingevuld.

    De populariteit van de US private placement l kt vreemd maar dat is het niet als je k kt naar hoe ontwikkeld deze markt is op ons eigen continent. B ons staat de Europese onderhandse lening, of EU private placement, nog in de kinderschoenen. Delta Lloyd is in Nederland een part die dergel ke directe kredietverlening doet maar dit kan moeil k een volwassen markt genoemd worden. Veel genoemde redenen voor het vooralsnog uitbl ven van sterke groei z n gebrek aan harmonisatie in regelgeving en het ontbreken van gespecialiseerde afdelingen om de kredietafweging te maken. Op dit moment is er echter wel een zekere innovatie gaande, althans voor Europese begrippen.

    Ontwikkeling van gestandaardiseerde leningsdocumentatie Een initiatief voor deze innovatie komt van de organisatie achter de standaardisatie van leningsdocumentatie, de Loan Market Association (LMA), die z n p len nu ook gericht heeft op de EU private placement. Eind januari 2014 heeft de LMA aangekondigd een werkgroep samen te stellen die als doel heeft een zo veel mogel k gestandaardiseerde set documentatie voor deze onderhandse leningen op te stellen. Een goede ontwikkeling, want daar ligt juist een belangr k knelpunt. Eind 2014 willen z deze studie afronden en de markt verwacht snel een positieve b drage van de LMA aan de groei van de EU private placement.

    Lokale Franse regelgeving aangepastEen andere meer lokale positieve ontwikkeling komt uit Frankr k. Daar is recentel k lokale regelgeving aangepast die het mogel k maakt voor Franse pensioenfondsen een groter deel van hun gelden in te zetten voor

  • Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 29

    directe kredietverlening. Het is de eerste concrete uiting van een aangekondigde doelstelling om de beschikbaarheid van fi nanciering voor het midden- en kleinbedr f (mkb) te stimuleren. De eerste investering uit het Fonds Novo is inmiddels gedaan.

    De Duitse Schuldscheine Daarnaast