special HNW 2011

HNW Het Nieuwe WerkenIN BEDRIJF.NL

hr strategieBIJLAGE BIJ:

Wat professionals en beslissers moeten weten om HNW met succes in te voeren

Lizette Engelen, facility manager bij het UMC St. Radboud in Nijmegen

‘Visualiseer voortdurend het hoe, wat, waar en waarom!’

The Next Step

Van oriëntatienaar implementatie

001-001_HNW02_CVR 1 13-10-2011 14:05:44

Leuk, flexibel werken.

Maar waar laat je je spullen?Nedap heeft de oplossing. Met sloten van Nedap Lockermanagement Systems opent de RFID-pas

die voor toegangscontrole wordt gebruikt ook archiefkasten, lockers en andere compartimenten.

En dat is wel zo handig als je geen vaste werkplek hebt. Ontdek ook waarom steeds meer

organisaties kiezen voor Nedap. Kijk op www.nedap-securitymanagement.com/hnw

Advertentie lockermanagement_def.indd 1 12-08-11 (w32) 09:40002-040_HNW02_ADV 2 17-10-2011 09:13:10

002-040_HNW02_ADV 3 17-10-2011 09:13:12

4 I HNW-INBEDRIJF.NL I �� 2011 HNW-INBEDRIJF.NL I �� 2011 I

colofon inhoud

hr strategie

Het Nieuwe Werken in bedrijf is een bijlage bij de tijdschriften Facility Management Magazine, HRpraktijk Magazine, HR Strategie, Stedebouw & Architectuur en Real Estate Management van WEKA Uitgeverij B.V.

Adresgegevens WEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00Fax (020) 582 66 99E-mail [email protected] Website www.hnw-inbedrijf.nl

RedactieEliza van den Anker, Peter van den Hout, Mariel Hovemann, Wim Kooyman, Fleur Scherer-Eeltink

Aan dit nummer werkten mee: Peter Bekkering, Ronald Buitenhuis, Harold Coenders, drs. M.G.M. Geerdink, Els Peeters, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Hans Veltmeijer

UitgeverSabine Wernars

RealisatieFleur Scherer-Eeltink

Advertentie-exploitatieJaap Kries, Reinier Spiegeler (WEKA Uitgeverij), Rosita Hooiveld (Cross Advertising )

Vormgevingcolorscan, Voorhout - www.colorscan.nl

DrukDeltaHage, Den Haag

Productnummer601200700

CoverfotoMartine Sprangers

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

p10‘Het gaat nu om de know why’Vanuit de gedachte dat de oriëntatiefase van HNW inmiddels ruimschoots voorbij is, kwam een groep professionals bij elkaar om te debatteren over de vraag: wat is nu ‘The Next Step’?

‘De opbrengsten zijn een black box’Les één: doe het gefaseerd en alleen als het beantwoordt aan een vraag. Twee specialisten over het optuigen van een goede business case rond Het Nieuwe Werken.

p25

HNW Het Nieuwe Werken

��

L�� E��, �� UMC S�. R�� N��

‘Visualiseer voortdurend het hoe, wat, waar en waarom!’

The Next Step

Van oriëntatienaar implementatie

Dit tijdschrift is tot stand gekomen in samenwerking met:

GA VooR mEER infoRmAtiE nAAR

WWW.HnW-inbEDRijf.nl

004-005_HNW02_COL-INH-RED 4 14-10-2011 14:05:00

I HNW-INBEDRIJF.NL I �� 2011 HNW-INBEDRIJF.NL I �� 2011 I 5

redactioneel

Faciliteren in plaats van forcerenWat zijn de (on)mogelijkheden en de valkuilen en welke rol hebben de verschil-lende disciplines? Een rondgang langs drie bedrijven die Het Nieuwe Werken de afgelopen periode implementeerden.

p18

Meteoriet als icoon van Het Nieuwe Werken“In 2020 zijn een heleboel bedrijven in hun normale workflow op dit niveau. Met dit hoofdkantoor op het Noordwijkse Space Businesspark is de Decos Technolo-gy Group zijn tijd dus bijna tien jaarvooruit.”

p34

En verder

p7 HNW in het nieuws

p9 Als HNW niet trans-parant kan zijn

p15 Verantwoord duur-zaam inzetbaar

p16 HNW Monitor

p23 Van ‘verrekt’ naar ‘verrijkt’

p28 Leren en werken bij de VU Amsterdam

p30 Managers aan zet

p32 Van I-space naar We-space

Aansluitend op de campagne ‘Het Nieuwe Werken doe je zelf’ in de tweede week van november verschijnt ook dit jaar weer de special Het Nieuwe Werken in bedrijf. De editie van 2011 ligt voor u.Het Nieuwe Werken (HNW) is toe aan een volgende stap: The Next Step. Bij de meeste organisaties is HNW de oriëntatiefase ruimschoots gepasseerd en is het niet langer de vraag of HNW wordt ingevoerd, maar hoe het optimaal kan worden geïmplementeerd. Belangrijke vragen zijn dan: Hoe stel je een HNW-businesscase op, wie neemt het initiatief om van HNW een succes te maken, wat is de beste aanpak, wat zijn de gevolgen voor bedrijfscultuur, medewerkers en managers, wat zijn de valkuilen en hoe omzeil je die? In deze nieuwe special Het Nieuwe Werken in bedrijf – The Next Step! zoeken diverse deskundigen naar de antwoorden.

Bij HNW is geen sprake van het ‘one size fits all’- fenomeen. Organisaties verschillen sterk van elkaar; vooral ingegeven door de sector waarin een organisatie zich begeeft en de grootte van die organisatie. Het gaat bij HNW om maatwerk, gebaseerd op de specifieke situatie en de gestelde doelstellingen. Bepalende aspecten daarbij zijn de aard van de werkprocessen, wijze van communicatie, cultuur en ambitieniveau.Niet uit het oog moet worden verloren dat HNW geen doel op zich is. HNW biedt bijvoorbeeld ook mogelijk-heden om doelstellingen te realiseren op het vlak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen – denk onder andere aan duurzaamheid – en speelt een rol bij de positio nering van de organisatie. In dat kader nam Glenn van der Burg van MVO Nederland deel aan het rondetafel- gesprek waarvan u in deze special een verslag aantreft.

Diverse voorbeelden van geslaagde HNW-projecten zijn er zeker. Veelvuldig zijn onder andere Microsoft, Rabobank en Vodafone genoemd. In deze special het voorbeeld van het nieuwe kantoor van Decos in Noord-wijk dat staat op het Space Business Park in Noordwijk, dicht bij het Estecgebouw, het Europees centrum voor ruimtevaart onderzoek. Niet toevallig heeft het Decos pand de uitstraling van een meteoriet, een gesteente uit de ruimte, een ontwerp van architectenbureau Inbo. Zowel het milieu als het terugdringen van kosten zijn belangrijke drijfveren geweest bij dit bedrijf dat gespecialiseerd is in digitaal documentbeheer. Voor de hand liggende voordelen van deze aanpak: minder boom-kap, energie, transport en water. Decos brengt HNW en MVO samen. Een mooi voorbeeld van The Next Step.

The Next Step

Wim Kooyman, hoofdredacteur

004-005_HNW02_COL-INH-RED 5 14-10-2011 14:05:03

Bestel nú de nieuwe editie

002-040_HNW02_ADV 6 17-10-2011 09:13:12


hnw in het nieuws

Ruim een derde van de organisaties in Nederland past Het Nieuwe Werken toe. Dit blijkt uit onderzoek van TNO onder ruim 5.000 bedrijven en instellingen in Nederland.

Onder Het Nieuwe Werken wordt hierbij verstaan een combinatie van flexibele werktijden, keuzemogelijkheden in de werktijden en thuis en telewerken. Deze combinatie van maatregelen wordt in 35 procent van de organisaties toegepast. Vooral de overheid (57 procent), financiële (47 procent), zakelijke (50 procent) en de agrarische sector (50 procent) passen deze combinatie van maatregelen toe.

Uit het onderzoek blijkt verder dat 34 procent van de ondervraagden flexibele werktijden toepast, 21 procent flexibele contracten . De horeca staat met 35 procent van de bedrijven bovenaan als het gaat om het aanbieden van flexibele contracten. De zakelijke dienstverlening komt met 29 procent op de tweede plek. Van de bedrijven die gebruikmaken van flexibele contracten zegt 48 procent dat ze hun flexibele werknemers ontwikkel mogelijkheden bieden en 46 procent zegt een uitdagende functie te bieden. In de zakelijke dienstverlening zeggen de meeste bedrijven dat hun flexibele medewerkers ontwikkel mogelijkheden hebben (58 procent). In de handel de minste bedrijven (41 procent).

Ruim een derde bedrijven past Het Nieuwe Werken toe

Kamp versoepelt arboregels thuiswerkplekMinister Kamp van Sociale Zaken en Werkgelegenheid brengt binnenkort de Twee-de Kamer op de hoogte van een wijziging van de Arbo-wet. Hij is van plan de thuiswerkregels te versoepe-len, zodat de arbowetgeving het steeds populairder wordende thuiswerken niet dwarsboomt. Nu is de Arbo-wet nog te weinig aange-past op het plaatsen tijd-onafhankelijk werken.

Niet alleen grote organisaties geven werknemers de mogelijkheid om één of meerdere dagen per week vanuit huis te werken, ook middengrote en kleine werkgevers gaan of willen overgaan op de invoering van thuiswerken. Daarnaast is ook de manier waarop werknemers thuiswerken (en op andere plaatsen dan binnen de bedrijfsmuren) veranderd door de komst van communicatiemiddelen.

De huidige Arbowet is nog te weinig ingesteld op Het Nieuwe Werken (HNW). Daarom wil de minister deze wet aanpassen. Er gaat overigens niet zo heel veel veranderen. De hele strikte arboregels worden wel afgeschaft. Wat Kamp precies in petto heeft, is nog niet bekend.

Huidige arboregelsU heeft, waar de werknemer ook werkt, een zorgplicht. De huidige arboregels verplichten u de thuiswerker voor te lichten over de risico’s die aan het werk zijn verbonden. U dient de thuiswerker er ook op te wijzen hoe hij aandacht kan besteden aan preventie van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Daarnaast moet u erop toezien dat de thuiswerker over een goede werkplekvoorziening thuis beschikt, zoals:

De werknemer beschikt over een goede stoel en tafel en adequate verlichting. De werkomgeving dient zo veel mogelijk te lijken op de situatie in het bedrijf.

Indien nodig dient de werknemer te beschikken over ergonomisch of aangepast meubilair. TipDe wetgever heeft speciale regelingen voor thuiswerkers. Zo kunt u in 2011 de thuiswerker, als u van de overgangsregeling gebruikt maakt en dus nog niet de werkkostenregeling toepast, een vrije vergoeding van € 1.815 verstrekken voor het inrichten van een telewerkplek en voor het gebruik van de woning als werkruimte. Deze vergoeding is bedoeld voor werknemers die minstens een dag in de week thuiswerken. Onder strikte voorwaarden kan ook vrij een computer beschikbaar worden gesteld.

Let opWerkgevers met werknemers, die thuiswerken zijn bij de werkkostenregeling duurder uit. Een aantal vrijstellingen geldt dan namelijk niet meer. Het gaat hierbij om bijvoorbeeld een pc en vakliteratuur.

007-009_HNW02_HRT 7 17-10-2011 09:14:43

AC

TIV

ITE

ITE

NFA

CIL

ITEIT

EN

HIPPconsultancy • [email protected] • www.hippconsultancy.nl

Administratieve werkzaamheden

Informatie verzamelen

Lezen en raadplegen

Onderzoeken en analyseren

Informatie verwerken

Documenten, rapporten en

Presentaties maken

Telefoneren

Digitaal afstemmen

Data entry

Ondersteunende activiteiten

Receptie ontvangst

Beheer onderhoud

Management activiteiten

Formeel overleg

Informeel overleg

Ontmoeten

Ontspannen

Samenwerken

Lunch

Koffi e

Wat heb JIJ nodig om je

werk te verrijken?

Neem vrijblijvend contact

op met Jacinto Holten

telefoon 06-54245703.

NFA

CIL

ITEIT

EN

Ad i i ii kk h dh d T lT l ff F ll ll

Wat heb JIJ nodig ommmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm j j j j j j j j j jjjjjjjjjjjjjjjjje

werk te verrijken?

Neem vrijblijvend contact

op met Jacinto Holten

tet lllllllllllllllllllllleffffffffffoffffofffffofoffofofofoffofofofofofofofofofofffofofoooooooooooooooooonoononononononononononononnnnononoononnnnonononoonnnnnnoononnnnnonnnnnnnnnononononooononoonooooooonnonononoooooooooooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 0 0 0000000000 000000 000 0000 000000000 00 00000 00000 00000000000000000000006-66666666666666666666666 54245703.

Projectmanagement Bouw en Inrichting

7237 HIP adv Facility Management.indd 1 04-10-11 13:07002-040_HNW02_ADV 8 17-10-2011 09:13:14


hnw in het nieuws

Vooral freelancers in trek bij personeelsuitbreiding

Als Het Nieuwe Werken even niet Transparant kan zijn!

Hoewel hun verwachtingen voor economische groei niet zo goed zijn als een jaar ge-leden, nemen Nederlandse bedrijven nog steeds mede-werkers aan. Bij de plannen voor personeelsuitbreiding ligt de nadruk met name op freelancers, afgestudeerden en externe medewerkers zo blijkt uit de Regus Business Confidence Index.

Met het oog op Het Nieuwe Werken, openheid in kantoorruimtes, ruimtelijk geheel , volop transparantie, geeft SmartFilm by ExcellentaDuolight een perfecte optie om de ruimte multifunctioneel te maken en wanneer gewenst privacy in de ruimte te kunnen creëren.

SmartFilm is een innovatief product bestaande uit een folie van twee lagen PET met een kern van vloeibare kristallen (LC ) die onder elektrische spanning van ondoorzichtig (opaal) naar transparant veranderen. Smart Film wordt zonder lijm op bestaand en nieuw glas aangebracht, zoals glazen deuren, ramen van vergaderruimtes, glazen gevels etc. Privacy in a flash!

Met SmartFilm verandert u een ruimte van transparant naar ondoorzichtig in een oog-wenk. Zelfs wanneer SmartFilm niet transparant is, is de lichtdoorlaatbaarheid goed. Op SmartFilm kan tevens uitstekend geprojecteerd worden.

SmartFilm wordt onder meer toegepast bij de volgende organisaties: overheids- en zorginstellingen, scholen, projectontwikkelaars, projectinrichters, wandenleveranciers, architecten. Vraag naar de referentieprojecten.

In Nederland heeft bijna de helft van de bedrijven (49 pro-cent) hun verwachtingen voor economisch herstel verlegd naar de tweede helft van 2012. Het percentage Nederlandse bedrijven met omzetgroei (47 procent) is met vijf procent gedaald vergeleken met zes maanden geleden en het aan-tal bedrijven met winstgroei (39 procent) is in die periode

met drie procent gedaald. Bedrijven die zakendoen met het buitenland scoren hoger op de BCI (100) dan bedrijven die voornamelijk op de binnen-landse markt actief zijn (98).

Flexibel werkenNiettemin verwacht meer dan de helft (56 procent) van alle bedrijven in de komende twee jaar meer medewerkers aan te

nemen. 48 procent van de Neder landse bedrijven ver-wacht meer freelancers in te huren en 51 procent gaat meer externe werknemers inhuren in 2011/12, wat een duidelijke verschuiving in de richting van flexibel werken aangeeft.

Meer Informatie: SmartFilm by ExcellentaDuolight

ExcellentaDuolight B.V.

De Weegschaal 4

5215 MN ’s-Hertogenbosch

Tel.: 073-6429195

Fax.: 073-6429156

E-mail : [email protected]

Website : www.excellentaduolight.nl

007-009_HNW02_HRT 9 17-10-2011 09:14:48


‘ De know how hebben we inmiddels, het gaat nu om de know why’

tekst: peter runhaarfotografie: martine sprangers

Vanuit de gedachte dat de oriëntatiefase van Het

Nieuwe Werken inmiddels ruimschoots voorbij is,

kwam een groep professionals bij elkaar om te

debatteren over de vraag: wat is nu ‘The Next

Step’? Voorwaar geen eenvoudige vraag, maar wel

stof voor veel debat.

‘Het is niet langer de vraag of HNW wordt ingevoerd, maar hoe het optimaal kan worden geïmplementeerd’ luidde de aanvangs-stelling van een rondetafelsessie onder leiding van Anca Gosse-link. In de discussie die zich ontspint vinden de deelnemers el-kaar snel in de constatering dat HNW vooral niet te dogmatisch of te eendimensionaal moet worden benaderd. “Het gaat om de holistische benadering,” zegt Arrien Termaat. Kees Froeling vindt: “We schieten heel snel naar de technologie, maar je moet het veel breder zien, anders zie je een heel groot deel van de ar-beidsmarkt – neem de bouw – over het hoofd. In de bouw gaat het niet om technologie, maar om dingen als eigen verantwoor-delijkheid en over managers die vakmensen voortdurend over de schouder staan te controleren”. Glenn van der Burg verzet zich tegen een andere simplificatie: “We moeten er nu maar eens vanaf dat HNW alleen maar thuiswerken is; in al die campagnes wordt daarop veel te veel de nadruk gelegd.”Ook het idee om HNW te strikt te koppelen aan de ‘anders den-kende’ jongste generatie vindt geen bijval. Froeling: “Ik zie ook organisaties waar veranderingen juist worden opgehangen aan de oudere generaties, die zeggen ‘Als ik op deze manier moet doorwerken red ik ’t straks niet tot mijn 67-ste.’”Thijs Edelkoort vat samen: “Er zijn allerlei enablers die het moge-lijk maken om dingen te veranderen in de organisatie en het is de opstapeling van die dingen die deze tijd zo interessant maken. Per organisatie moet je vragen: ‘Wat is nou de reden voor jullie om het te doen?’ Daarmee komen we naar mijn idee bij een centraal

issue met betrekking tot die Next Step: de know how hebben we inmiddels wel. De tweede golf stelt de know why centraal.”

Kan HNW overal? Anca Gosselink (AG): “Is elke organisatie eigenlijk geschikt?”Arrien Termaat (AT): “Als je het ziet als optimalisering van de werkomgeving, is het antwoord ‘ja’. Iedere organisatie kan zijn werkomgeving optimaliseren, maar niet alle principes zijn overal door te voeren. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de belastingdienst of de politie, dan zie je dat door vertrouwelijkheid van informa-tie daar de mogelijkheden om een van de basisprincipes van HNW – kennis altijd en overal beschikbaar – toe te passen meer begrensd zijn.”Kees Froeling (KF): “Je ziet dat juist bij dat soort organisaties het idee van vertrouwelijkheid van informatie wordt gebruikt als argument om bepaalde stappen niet te maken. Je zag vroeger overheidsinstanties waar telewerken verboden was. Wat deden de mensen? Ze knoopten een modem aan hun pc zodat ze thuis konden inbellen, met als gevolg dat de informatie open lag voor de hele wereld. Dus hoezo veiligheid? Veiligheid zit in gedrag van mensen en maar voor een zeer beperkt deel in fysieke beper-kingen die je mensen kan opleggen.”

Chaja Heyning (CH): “Is het bij dit soort issues dan zo dat het middenmanagement, de zogenaamde lemen laag, de hakken in het zand zet?”AT: “Ja, die middenmanager raakt zijn controle kwijt en moet op een hele andere manier gaan managen, meer gaan coachen. Dat zijn ze niet gewend.”CH: “Dingen moeten ook in evenwicht zijn. Ik denk dat de angst bij middenmanagers vooral zit in het moeten loslaten en er te weinig voor terug krijgen.”Glenn van der Burg (GB): “Je hoort bij discussies over dit soort onderwerpen vaak ‘Mensen hebben een hekel aan veranderingen’. Ik geloof daar helemaal niks van. Mensen vinden verandering juist fijn. Ze gaan op vakantie… hoeveel verandering brengt dat

rondetafel

010-014_HNW02_GSP01 10 13-10-2011 13:30:42


niet mee? Verandering is leuk, maar het is vreselijk als er veran-dering plaatsvindt waar je geen invloed op hebt. Als iemand an-ders jou wil veranderen. Ik denk dan altijd aan de vaste thuis-werkdag van SNS. Dat heeft voor mij niets met HNW te maken.”Thijs Edelkoort (TE): “Mee eens. Mensen vinden verandering niet erg, maar de onzekerheid die het meebrengt, kan ze panisch maken. Als ergens bovenin een verandering wordt doorgevoerd maar de laagste managementlaag wordt niet meegenomen, dan krijgt die middenmanager het gevoel dat hij in een auto zonder stuur wordt gezet die 100 kilometer per uur vooruit moet.”AG: “Is het dan zo dat die medewerkers niet taakvolwassen ge-noeg zijn?”KF: “Dat ligt niet zozeer aan die medewerkers, maar aan de top. Die top moet de mensen wel meenemen op reis. Heel vaak wordt gecommuniceerd ‘we gaan dit doen’ en worden medewerkers ge-reduceerd tot toeschouwers.”GB: “Precies. Je wilt met HNW mensen op hun vakmanschap aanspreken en zelf beslissingen laten nemen. Dan kun je toch niet bij de implementatie zeggen: ‘Zo gaan we het doen en veel succes ermee’?”

Visie en autonomieTE: “Een van de succesfactoren bij de implementatie van HNW bij de Rabobank was dat er enerzijds een visionair bovenin is die de lijnen uitzet. Vervolgens is er in de ontwikkeling heel veel autonomie bij de mensen. Als je dat voor elkaar hebt, sluit je heel erg aan bij de behoefte van mensen.” CH: “Ik heb een tijd publieke werkers begeleid, straatvegers en schoffelaars. Op een gegeven moment hadden we niet genoeg machines, en heb ik de mensen gevraagd of ze zelf een voorstel konden maken om werkzaamheden onderling te regelen. Binnen 24 uur was het rond en hadden ze alles in een mooi schema gezet . Die potentie zit dus in mensen en is er altijd geweest; wat voegt HNW daar dan aan toe?”KF: “Het gaat erom dat je mensen in staat stelt om het maxima-le uit zichzelf te halen. Het gaat dus niet om dingen van boven-

af opleggen. Mensen zeggen ‘Ik wil niet thuiswerken’. Dan zeg ik ‘Je hoeft ook helemaal niet thuis te werken’” TE: “Klopt. Voor mij is het kernwoord vrijheid, je bent vrij de middelen te kiezen die je nodig hebt om je werk te doen. Vroe-ger zat je op een kamer met een collega waar je het niet mee kon vinden; nu kun je kiezen, je kunt dus de vrijheid gebruiken.”

DoelenAG: “Terug naar de Next Step. Thijs constateerde eerder dat niet meer de ‘know how’ maar de ‘know why’ vraag centraal staat. Or-ganisaties moeten dus eerst weten waarom ze willen verande-ren. Maar ik zie vaak dat de doelen te abstract zijn, hoe ga je ermee om als doelen niet concreet te maken zijn?”GB: “De start is eigenlijk heel eenvoudig. Daar kun je morgen mee beginnen. Je kunt morgen als leidinggevende aan je mede-werker vragen: ‘Hé, hoe zou je het liefste willen werken?’ Vervol-gens kun je zelf zeggen wat jij belangrijk vindt. Het begint dus heel eenvoudig bij het aangaan van een dialoog.”AT: “En daarnaast begin je gewoon met een slimmere manier van werken. Je maakt een blauwdruk waar je als organisatie voor staat, en gaat gewoon aan de slag. Vanuit de huidige locatie. Alle

Deelnemers aan de rondetafelArrien Termaat (AT) docent en onderzoeker facility ma-nagement & real estate, Saxion Hospitality Business SchoolThijs Edelkoort (TE) senior consultant, AT OsborneGlenn van der Burg (GB) programma manager people, MVO NederlandKees Froeling (KF) solutionmanager Het Nieuwe Werken, Human Capital Group/ConclusionAnca Gosselink (AG) senior project-/researchmanager, Center for People and Buildings, tevens debatleiderChaja Heyning (CH) directeur/eigenaar, MB&A BV

010-014_HNW02_GSP01 11 13-10-2011 13:30:45


andere veranderingen rondom werkplek, ICT en leiderschapsstijl volgen daar dan wel uit. Nu begint men met ICT-aanpassingen en andere werkplekken. Die omkering is misschien wel de Next Step.”TE: “En uiteindelijk moet je per organisatie toch het thema vin-den waar die organisatie écht op aanslaat. Dus die ‘know why’, de waarom-vraag. Om dat te achterhalen, moet je wel de organi-satie in. Je begint te kijken welke veranderingen echt belangrijk zijn. Als je bij TNT binnenkomt, merk je al snel dat het daar écht draait om duurzaamheid, bij andere bedrijven is dat veel minder het geval. De verschillen per branche en bedrijf zijn heel groot.”GB: “De aanleiding bij Microsoft om iets aan HNW te gaan doen, was het resultaat van een onderzoek waar ze heel slecht scoor-den op de werk/privé-balans.”TE: “Precies, daarmee was de vraag waarom ze het moesten doen al beantwoord. Interpolis is ook zo’n mooi voorbeeld. Daar begon het bij het begrip transparantie. Heel simpel: als ik als klant jou bel, los jij mijn probleem op en zeg je niet ‘Dat moet ik eerst mijn baas vragen’. Die transparantie stond vervolgens cen-traal voor andere veranderingen, bijvoorbeeld voor huisvesting.”KF: “Je ziet vaak als motief: onze grote concurrenten doen het, dus dan moeten wij ook.”TE: “Dat zag je na Interpolis: andere bedrijven begonnen bij die oplossingen, dus gingen ook transparante huisvesting bouwen. Maar dat stond los van die waarom-vraag. Ze vroegen zich niet af: ‘Ben ik ook een soort Interpolis?:’ ‘Nee, jij bent helemaal geen Interpolis, dus dat transparante gebouw past niet bij jou.”

Business caseAT: “Ik zie nog wel een ander probleem rondom die Next Step. Ik heb me rotgezocht naar cijfermatig materiaal naar de effecten

rondetafel

van de nieuwe vormen van werken. Meten vanuit de holistische benadering van alle effecten, daarover vind je niet genoeg infor-matie. Je kunt daar geen business case op baseren.”AG: “Maar wat is dan de business case? Bij Microsoft hoorden we een hele duidelijke motivatie. Voor hen zijn de kosteneffecten misschien helemaal niet interessant. Dus als je effecten wilt meten moet je vooral terug naar het doel.” KF: “Je ziet dat er een aantal instanties zijn die een benchmark willen ontwikkelen. Maar de grotere ondernemingen van Neder-land willen dat helemaal niet. Ik zat vorige week met een groep vertegenwoordigers van grote ondernemingen, en die zeiden: ‘Weer een vragenlijst? Forget it!’ Mensen worden vragenlijstmoe.”GB: “Als jij die waarom-vraag hebt beantwoord, is er geen busi-ness case meer nodig. Als je als bedrijf merkt dat vergrijzing een groot probleem voor je wordt en je merkt van je managers dat de kandidaat die ze graag willen hebben niet komt omdat je een te traditionele bedrijfsvoering hebt dan moet je geen business case gaan schrijven, dan moet je gaan bewegen.”CH: “Toch begrijp ik wel dat je een benchmark zoekt. Een traject kost veel geld en bestuurders willen de revenuen weten.”AG: “Maar cijfers zijn vreselijk lastig, want er zijn zoveel elemen-ten van invloed; er zit zoveel diversiteit achter de cijfers.”GB: “We moeten in ieder geval veel beter leren om te improvise-ren, want er verandert zoveel in de wereld op dit moment. Misschien is dat wel de belangrijkste laag die eroverheen ligt. We moeten voortdurend reageren op veranderingen.”TE: “Je kunt HNW gewoon nog niet in cijfers uitdrukken.”CH:”Je kunt er geen laboratoriumsituatie van maken.”GB: “Maar je ziet toch dat mensen opbloeien als ze ruimte krij-gen? Daar is veel onderzoek naar gedaan: bedrijven die betrok-

Anca Gosselink Glenn van der Burg

010-014_HNW02_GSP01 12 13-10-2011 13:30:48


rondetafel

De rol van HR, ICT en FMTijdens het gesprek komt ook de rol van de diverse stafafdelingen langsAT: “Ik schrik vaak van de passieve rol van de HRM’er. Ik ken weinig organisaties waar HRM zegt ‘Wij nemen de voortrekkersrol’; ik zie vaak een wegduikgedrag.”KF: “Dat beeld herken ik niet. Bij KPN zijn juist HR-mensen degenen die het voortouw nemen. Je moet wel kijken of HR de partner in business kan zijn: als ze nog te veel in de administratieve rol zitten, redden ze het nooit; soms is het dus niet ‘niet willen’, maar ‘niet kunnen.” TE: “Die passiviteit vind ik wel interessant. ICT, HR en FM zijn inherent drie stafafdelingen; zij zijn dus behoudend, want moe-ten zorgen dat de dingen draaien waar zij verantwoordelijk voor zijn. Voor je het weet gaan die stafafdelingen zich afzijdig houden, dat is een valkuil. Tweede valkuil is dat iedere stafafdeling een eigen aanspreekpunt in de board heeft, zodat niemand echt domeinhouder is. Hoe je hieruit komt? De organisatie moet de slag maken dat er een integrale verantwoordelijkheid komt.”‘De organisatie moet de slag maken dat er een integrale verantwoordelijkheid komt.’GB: Helemaal waar. Als je HNW ziet als een grote strategische organisatieverandering, vergelijkbaar met grote operaties in de jaren 90 rondom kwaliteit of klantgerichtheid. Dit is alleen nog wat groter. Zo’n grote organisatieverandering wordt niet ge-dragen door HR of Facility Management, dat zijn geïntegreerde vraagstukken die de hele organisatie aangaan. Zo moet je het dus ook aanpakken, als je dat niet doet heb je een groot probleem.”

ken medewerkers hebben, hebben een hogere klanttevredenheid en grotere winsten.”AT: “Sterker nog: de Top 5 van favoriete werkgevers om voor te werken heeft HNW volledig doorgevoerd.”CH: “Als ik een parallel trek naar mijn vakgebied ruimtelijke ordening; we praten daar over quality of life, en toch kun je dat soort dingen meten. Je kunt bij het opknappen van een wijk van tevoren meten en na afloop. Je kunt daar een aantal parameters voor bedenken. Van tevoren bedenk je: langs welke lat ga ik meten, en hoe kan ik dat laten terugkomen? Je ziet dan echt een

tevredenheidscore van 4 tot 6 veranderen in van 6 tot 8. Voor een opdrachtgever is dat toch heel interessant.”GB: “Er zijn ook wel voorbeelden van bedrijven die grote onder-zoeken doen. KPN en Microsoft bijvoorbeeld. Microsoft doet een groot werknemertevredenheidonderzoek. En zij trekken daaruit de conclusie dat ze door HNW enorm verbeterd zijn.” TE: “Bij Rabobank zeiden ze ook: ‘We doen gewoon een tevre-denheidonderzoek en zien dat op 23 van de 24 aspecten hoger wordt gescoord dan daarvoor.’ Dat is geen academisch bewijs, maar voor de Rabobank voldoende.”

Kees Froeling Arrien Termaat

010-014_HNW02_GSP01 13 13-10-2011 13:30:52


rondetafel

The Next Step in onelinersStel de ‘waarom’-vraag centraal •Kies voor een holistische benadering •Begin gewoon met een slimmere manier van werken, •veranderingen rondom werkplek, ICT en leiderschapsstijl volgen daar wel uitCreëer ruimte voor leiderschap op alle niveaus van de or- •ganisatieLeg vertrouwen en verantwoordelijkheid neer bij mensen •op de werkvloer

GB: “Los van meetbaarheid blijft de definiëring van HNW lastig. Het lukt ons al niet om de vinger te leggen op wat het is. Mis-schien moet je het zien als een reis naar een nieuwe organisatie en accepteren dat je niet precies weet waar je naar toegaat en dat je er nog niet bent. Zie het als een traject waarin je moet blijven veranderen en neem als basis dat je dat niet top down doet maar samen met je medewerkers in dialoog, dan is het altijd goed wat je doet. Als je iets doet wat ongelooflijk mislukt heb je daar als organisatie veel van geleerd en kun je weer de andere kant op.”CH: “Je moet toch je opdrachtgever een beetje duidelijk maken waar je uit komt, want die moet er effort, tijd en geld in steken. Je moet dus goede voorbeelden kunnen laten zien.”

Wat is de Next Step? AG: “Laten we tot slot kijken of we allemaal heel bondig kunnen formuleren wat we nu echt als de Next Step zien.”TE: “Antwoord geven op de vraag waarom, en durven te doen.” GB: “Voor mij heeft het vooral te maken met wat er om ons heen gebeurt. Er verandert heel veel en het model met de beslis-ser in de top is niet meer houdbaar; totdat de top weet wat het probleem is en beslissingen kan nemen, zijn we drie maanden verder. Mijn pleidooi voor HNW is daarom: Leg vertrouwen en verantwoordelijkheid neer bij mensen op de werkvloer, en ver-trouw erop dat zij de juiste beslissingen nemen.”AT: “Niets doen is geen optie; als je wat gaat doen, kun je het beter goed doen. Nu wordt te veel naar de kosten gekeken. Je moet vanuit een holistische benadering naar alle aspecten kijken , dus zowel kosten als kwaliteit.”CH: “Ik ben altijd groot pleitbezorger geweest van dingen van onderaf laten ontstaan; ik zou willen weten of je vanuit deze

methodiek eerst de gewenste (cultuur)veranderingen kan laten groeien waarna eventueel een reorganisatie volgt. Nu grijpt men zo makkelijk naar giga-reorganisaties waarna ook nog eens een keer een cultuurverandering moet plaatsvinden...; dat is meer een vraag dan een antwoord.”KF: “Het gaat om ruimte voor leiderschap op alle niveaus van de organisatie, ook persoonlijk leiderschap. Wat daar erg bij hoort is met elkaar in gesprek gaan: wat zouden we over een jaar met elkaar merkbaar en meetbaar anders willen maken.”AG: “HNW is wel een term, maar toch vooral werken aan de or-ganisatie, dat doen we al jaren vanuit allerlei invalshoeken, de invalshoeken veranderen misschien, maar het werken aan de or-ganisatie is niet heel anders dan we altijd hebben gedaan, alleen de invalshoeken veranderen. Het belangrijkste is: durf over je eigen grenzen heen te kijken.”

Chaja Heyning Thijs Edelkoort

010-014_HNW02_GSP01 14 13-10-2011 13:30:55


Verantwoord duurzaam inzetbaar

Het Nieuwe Werken biedt enorme kansen om ervoor te zorgen dat werknemers werken naar vermogen

en daardoor duurzaam inzetbaar zijn. Dat vindt directeur Lidy Schilder van Stichting Blik Op Werk.

tekst: peter bekkering

Om de duurzame inzetbaarheid te meten, gebruikt Blik Op Werk de Work Ability Index (WAI). Deze Index is gebaseerd op het Huis van Werkvermogen van de Finse professor Illmarinen. In dit Huis is de fysieke en psychische gezondheid van werknemers de basis voor een goed werkvermogen. Daarna volgen achtereenvolgens competenties (eerste verdieping), waarden en normen (tweede verdieping) en werkomstandigheden en management (vierde verdieping). De WAI is een vragenlijst, die een werknemer vrijwillig invult om daarmee zijn werkvermogen in te schatten. In Nederland zet Stichting Blik Op Werk, die zich bezighoudt met de kwaliteit van dienstverlening aan werkgevers, werknemers en werkzoekenden, zich in voor een brede en verantwoorde toepassing van de WAI.

‘De WAI heeft een signalerende

functie voor het werkvermogen

van de werknemer’

“De WAI sluit goed aan bij Het Nieuwe Werken,” vindt Schilder. “Omdat het een instrument is dat een signalerende functie heeft ten aanzien van het werkvermogen van de werknemer. Het is een van de weinige gevalideerde vragenlijsten met een voorspellende waarde. De WAI kan voorspellen of een werknemer binnen een bepaalde periode uitvalt, zodat een werkgever actie kan ondernemen. Maar het draagt ook bij aan de zelfstandigheid en het verantwoordelijkheid nemen voor de eigen situatie van een werknemer. Daarmee past het bij Het Nieuwe Werken, omdat mensen daarbij verantwoordelijk zijn voor hun werkplek, werktijden en werktaken. De WAI kan er kortom in Het Nieuwe Werken aan bijdragen dat een werknemer duurzaam inzetbaar is.”

Schilder ziet als groot voordeel van de WAI dat het op basis van objectieve gegevens situaties tussen werkgever en werknemer ten aanzien van de balans tussen werk en privé en de balans tussen op kantoor en thuis werken bespreekbaar maakt. Blik Op Werk gaat niet met individuele bedrijven aan de slag – dat doen licentienemers – maar controleert wel of de bedrijven het inbedden in goed beleid en dat er zonodig opvolging plaatsvindt. Bij vragenlijsten met de WAI erin, is de privacy gewaarborgd.Bedrijven die HNW willen invoeren kunnen op de site best practices vinden over hoe je met de WAI mensen duurzaam aan het werk kunt houden en hoe je bij invoering van HNW enerzijds ervoor kunt zorgen dat werknemers verantwoordelijk worden voor de eigen situatie en anderzijds kunt voorkomen dat de werknemers niet over hun eigen grenzen heen gaan. Schilder: “Uit de literatuur weten we inmiddels dat dat laatste een van de grootste valkuilen is van Het Nieuwe Werken. Daarom is het regelmatig meten van de WAI zo belangrijk.”

Schilder benadrukt dat de WAI bij HNW niet alleen nuttig is voor de werknemers, maar ook voor de manager: “In de oude situatie , met de werknemers op kantoor, kon een manager veel gemakkelijker signalen opvangen over het welbevinden van de werknemers; met de WAI heeft hij of zij een instrument om dit bij Het Nieuwe Werken ook op afstand te doen.”

work ability index

BenchmarkenBlik op Werk verzamelt de data uit de WAI zodat werkgevers en sectoren kunnen benchmarken. Hierdoor kunnen zij hun strategische personeelsplanning vormgeven. Daarnaast kan Blik op Werk uitspraken doen over de inzetbaarheid van de BV Nederland.

015-015_HWN02_ART09 15 13-10-2011 13:31:49


het resultaat

HNW Monitor maakt HNW

meetbaarElke organisatie start zijn HNW-project vanuit eigen motieven en doelstellingen. Veel projecten

worden met ronkende motor gestart op weg naar veelbelovende doelen, maar resultaten meten blijft

(te) vaak achterwege. Opmerkelijk, gezien de ambities die veel bedrijven hebben, de investeringen die

HNW vereist en de inspanningen op het gebied van change management die ermee samenhangen.

tekst: harold coenders, aos

Er worden verschillende wetenschappelijke studies gedaan naar de effecten en de productiviteit van HNW. Heel interessant, maar algemene onderzoeksresultaten zeggen niets over de progressie of verbeterpunten van uw eigen specifieke organisatie . Juist het inzicht in de effecten van HNW voor de eigen organisatie is waar veel managers naar op zoek zijn. Daadwerkelijke terug koppeling op de zelf gestelde doelen. De ene organisatie is meer gericht op kostenbesparing, de andere op duurzaamheid en de volgende ziet HNW als middel om zijn management stijl te veranderen. Toch blijft de terugkoppeling op de resultaten (te) vaak achterwege. Opmerkelijk gezien de ambities die veel bedrijven hebben, de investeringen die HNW vereist en de inspanningen op het gebied van change management die ermee samenhangen. Het ontbreken van monitoring is deels ook verklaar baar. HNW wordt meestal gezien als een implementatie project en niet – zoals eigenlijk zou moeten – als een doorlopend groeiproces dat parallel moet blijven lopen met de organisatie ontwikkeling. Daarbij komt dat het meten van HNW moeilijk te realiseren is. HNW grijpt in op een breed scala van elementen: middelen, mensen en organisatie. Bovendien gaat het erom inzicht te krijgen in zowel de juiste toepassing van HNW als de resultaten ervan. Het gaat dus om terugkoppeling van de resultaten om te kijken of de gestelde doelen zijn bereikt maar ook inzicht te krijgen in de stuurfactoren van HNW en waarom HNW wel of niet werkt. Zonder terugkoppeling van resultaat is verankering van HNW moeilijk. Geen feed back voor medewerkers en management of ze het potentieel van HNW wel goed benutten en – nog belangrijker – of het beoogde effect voor de organisatie daadwerkelijk behaald wordt. Het grote gevaar is niet dat HNW direct wordt doodverklaard maar dat kernelementen van HNW worden terug

gedraaid die effect hebben op de gestelde doelen. Managers die eigen kamers gaan claimen waardoor ruimtegebrek ontstaat voor andere medewerkers die dan het gevoel krijgen dat ze alleen nog maar mogen thuiswerken. Meer afstand, minder betrokkenheid. Zo kunnen kleine ingrepen grote gevolgen hebben.

Niveau van gewenste interventieHNW verdient een goede monitor. Een monitor gericht op de specifieke doelen die een oranisatie zich gesteld heeft. Voor vaststelling van de doelstellingen van het HNWprogramma is het van belang het niveau van de gewenste interventie vast te stellen:

HNW als business transformatie • Bij HNW gericht op een totale business transformatie heeft HNW niet alleen impact op een verandering in de manier van werken, maar ook een verandering in het dienstverleningsmodel en de manier van dienstverlening naar de klanten toe. De transformatie is gericht op de klant, het proces en de medewerker. De ‘driver’ van het proces is de business en niet een Human Resources, Facility Management of ICTafdeling. Deze zijn de ‘enablers’ van de gewenste business transformatie. HNW als interne procesverbetering • Bij HNW gericht op het creëren van een nieuwe manier van werken binnen het bestaande business en dienstverleningsmodel is de verandering gefocust op hoe het werk wordt gedaan en minder op het invoeren van een andere manier van dienstverlening. De transformatie is gericht op het proces en de medewerker. De ‘driver’ van het proces is hier een van de ‘klassieke’ spelers van HNW: Human Resources, Facility Management of ICT. Deze zijn de ‘drivers’ van het HNWproject als procesverbetering.

016-017_HNW02_ART03 16 17-10-2011 09:10:10


Business transformatieHet ambitieniveau van business transformatie is niet beter of slechter dan de HNW-focus gericht op de interne manier van werken, maar het levert wel andere doelen op. Beide kunnen leiden tot succesvolle HNW-projecten. Enkele voorbeelden van HNW als business transformatie zijn onder andere:

Interpolis Glashelder: vertrouwen in de klant is de kern van de •dienstverlening. Door de focus niet op controle en wantrou-wen te leggen maar juist op vertrouwen en transparantie, vertaalt dit zich door naar vertrouwen in de medewerker. Microsoft Nederland: Microsoft ambieert het maximale te •halen uit organisatie en mensen door oplossingen te creëren die bijdragen aan de productiviteit van mensen en organisatie . HNW is hier ‘practise what you preach’ in de meest letterlijke vorm. “Wij claimen productiviteit voor onze klanten en we doen het zelf.”Atos Frankrijk: heeft zichzelf opnieuw uitgevonden in het •‘from rebel to leader’ programma waar CEO Thierry Breton zich visionair toont voor zijn eigen organisatie en hoe daar zaken worden gedaan: “Over 2 jaar mag niemand van onze mede-werkers nog een interne e-mail versturen”. Resultaat is een nieuwe manier van werken, een nieuw hoofkantoor, nieuwe werkomgeving en een spectaculaire sprong in winstgevend-heid van de business.

Interne procesverbeteringMaar er zijn ook erg succesvolle HNW-projecten waarbij de interne procesverbetering het hoofddoel was en niet zozeer de manier van dienstverlening. Het Vodaphone: ‘changing the work-place’ project is winnaar van de JLL Workplace of the Year award. Zij stellen zelf: “Onze medewerkers zijn een stuk gelukkiger wan-neer ze zelf controle hebben over hun tijd”. Ondersteund door de juiste software tools en verschillende werken overlegplekken, maar altijd met ‘de business in the lead’. Een ander inspirerend voorbeeld is Rabobank ‘unplugged’, gericht op het verleiden van de medewerkers op basis van zes principes: keuzevrijheid; ver-

antwoordelijkheid; activiteitgerelateerd werken; samenwerken; minder regels en ondernemerschap. De kern van waar de bank voor staat, mag veranderen, Rabo unplugged echter niet.

Meetbaar makenOm HNW organisatiespecifiek meetbaar te maken, vormt het ambitie niveau van de gewenste interventie en transformatie het uitgangspunt. Dit uitgangspunt moet vervolgens worden geoperationaliseerd voor de drie niveaus waarop HNW binnen de organisatie impact heeft:

Middelen: Wat is het feitelijke gebruik van de middelen (ICT, 1. werkomgeving, arbeidsvoorwaarden) die de organisatie inzet om haar medewerkers te laten werken?Mens: Hoe ervaart de mens zijn werkomgeving en onder-2. steuning, hoe dragen deze bij aan de doelstellingen van de organisatie?Doelen: Hoe dragen middelen en mensen bij aan de doel-3. stellingen van de organisatie?

HNW dat bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoel-stelling, is het hoogste interventieniveau, terwijl bijvoorbeeld het voorzien van ICT-middelen om ook thuis draadloos te kunnen werken, alleen een effect heeft op het niveau van middelen. Op basis van het gekozen interventieniveau wordt bepaald tot op welk niveau de resutaten gemeten moeten worden en worden de onderzoeksopzet en onderzoeksmethoden bepaald om organisatie specifiek de resultaten te meten. Een voorbeeld van een HNW-monitor om eigen organisatieresultaat inzichtelijk te maken, ziet u hieronder.Resultaat is inzicht in daadwerkelijk gebruik van HNW in de praktijk, de waardering van HNW in de praktijk en wat dit gebruik en deze waardering bijdragen aan de gestelde organisatie doelen. Eindelijk antwoord op de kernvraag ‘Hebben we alleen de projectdoelen van HNW gehaald of heeft HNW daadwerkelijk bijgedragen aan de organisatiedoelen?’ Meer info? Stel uw vraag aan [email protected]

het resultaat

ORGANISATIEORGANISATIE

MENSMENSMIDDELENMIDDELEN

MENSMENS

MIDDELENMIDDELEN

Feitelijkgebruik

FeitelijkFeitelijkgebruikgebruik

Onderzoek: Methode:

ObservatieObservatieObservatie

Gericht op:

WaarderingWaardering EnquêteEnquête

BehaaldeBehaaldedoelendoelen

Desk Desk research & research & workshopworkshop

PerspectiefPerspectiefresultatenresultaten

MENSMENS

BenchBench--markmark

Inzicht in:Gedurende 2 weken, 4 observatierondes per dag

online questionnaire voor 4 weken

Documentstudie & toetsingsworkshop met OR

Referentie groep vergelijking op basis van HNW monitor database

Feitelijke manier van flexwerken en gebruik van de werkomgeving. Observeren en meten van de bezetting en gebruik van: per type werkplek, per gebouwdeel, soort gebruik, gebruik per dagdeel en week, piektijden en gerealiseerde flexfactorNaast gebruik van de werkomgeving inzichtelijk maken van de medewerkerwaardering voor de werkomgeving en faciliteiten plus aanvullende behoeften.

Toetsing in welke mate projectdoelen, bijdrage aan organisatie doelen zijn behaald en afspraken met de OR.

Benchmarkvergelijking gericht op vergelijking bezettingsgraad, piekbezetting, flexfactor, waardering, kosten per werkplek en CO2 reductie.

1

016-017_HNW02_ART03 17 17-10-2011 09:10:11


Faciliteren in plaats

van forcerenHoe voer je Het Nieuwe Werken succesvol in? Wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden, wat

zijn de valkuilen en welke rol hebben de verschillende disciplines, zoals HR-managers, FM-managers,

architecten en vastgoedmanagers? Een rondgang langs drie bedrijven die HNW de afgelopen periode

implementeerden: Knoworries, Univé-VGZ-IZA-Trias en Radboud Ziekenhuis, afd. Kindergeneeskunde.

tekst: peter bekkeringfotografie: martine sprangers

Volgens Lizette Engelen, facility manager bij het UMC St. Radboud in Nijmegen, ontstaat de vraag naar invoering van HNW bij ziekenhuizen vaak vanuit huisvestingsvraagstukken. Bij het Radboud kwam daar bij, dat de leiding van de afdeling Kindergeneeskunde affiniteit had met het onderwerp HNW en dus gemotiveerd was om binnen het Radboud als pilot te fungeren. Nadat deze beslissing zo’n 1,5 jaar geleden werd genomen, zocht FM al snel contact met de afdelingen HR en IT om op strategisch niveau samen te kijken naar het proces en zo te komen tot beleid en een wijze van uitvoeren die van het begin af aan alle medewerkers zoveel mogelijk zou meenemen en ondersteunen. Engelen, programmamanager HNW: “Als programmamanager verbindt je alle niveaus, belangen, medewerkers en faciliteiten aan elkaar en zorg je dat alle schakeltjes in elkaar draaien. Daarnaast is er intensief contact met de leiding en een aantal kartrekkers binnen de klant om continu te blijven afstemmen hoe je wensen en mogelijkheden kunt combineren. Je bent, kortom, als programmamanager de olie tussen al die verschillende radertjes binnen een organisatie die wat moeten, willen of kunnen met HNW.”

Fusie en verhuizingBij UVIT, de een na grootste zorgverzekeraar, was de verhuizing eveneens een katalysator voor de invoering van HNW. JoséMarie Pauw, sinds tien jaar beleidsadviseur HR bij UVIT en haar rechtsvoorlopers Univé, VGZ, IZA en Trias: “In de aanloop naar de opening van de locatie Arnhem in 2009 speelden twee processen tegelijkertijd: de samenvoeging van de hoofdkantoren in Nijme

gen en Zwolle en de invoering van HNW. Dat betekende dat we een locatie moesten hebben waar verschillende bedrijfsculturen naar elkaar konden toegroeien en waar ontmoeting centraal moest komen te staan. In dat proces moesten we vanuit drie disciplines aandacht besteden aan HNW: infrastructuur en digitalisering (IT); inrichting (FM) en welke gevolgen heeft het voor de arbeidsvoorwaarden, de bedrijfscultuur en de mentaliteit (HR).”

MijlpalenBij het ITbedrijf Knoworries was de huisvesting niet de enige, maar wel een van de mijlpalen bij de invoering van HNW, vertelt oprichter Jeroen Komen. “In 2002 hebben we systeembeheerders opgeroepen via msn te gaan chatten om te overleggen. We zagen al snel dat dat ook buiten werktijd gebeurde en daarmee werd het het eerste signaal voor HNW.”Een tweede signaal was vijf jaar later, toen Microsoft HNW begon te promoten. Komen: “Wij werden toen de partner van Microsoft voor de provincie Utrecht. Daarmee werden wij namens Microsoft een ambassadeur voor HNW.”Toen vervolgens Knoworries besloot om te verhuizen omdat het toenmalige pand niet meer aansloot bij de positionering van het bedrijf in de markt, was het moment gekomen om definitief voor HNW te kiezen.

UitgangspuntenZowel Radboud als UVIT besloten zich eerst uitgebreid elders te oriënteren, voordat de eigen plannen werden opgesteld. Daar

praktijkcases

018-022_HWN02_ART10 18 13-10-2011 13:34:09


naast keek het Radboud kritisch naar de behoeftes in de breed-ste zin van het woord en naar de werkprocessen tussen en bin-nen afdelingen om de verbinding vanuit HNW zoveel mogelijk te stimuleren. Engelen: “Het HNW-concept moet vervolgens een enabler worden om deze processen en samenwerking te onder-steunen. Die processen en behoeften kunnen overigens uiteen-lopen: zo wil de ene afdeling centraal en activiteitgericht huis-vesten, terwijl bij de verpleegkundigen er meer behoefte is aan flexibele roostering. Uiteindelijk gaat het erom, dat een goede werkplek waarde toevoegt aan de organisatie en uiteindelijk dus aan onze patiëntenzorg. Bij ons draait het daarbij om vier E’s: efficiency, effectiviteit, emotie en euro. Deze uitgangspunten leidden uiteindelijk tot een activiteitgericht en multifunc-tioneel huisvestingsconcept met verschillende typen werk-plekken. Een concept, dat bo-vendien zoveel mogelijk aan-sluit bij het primaire proces.”UVIT stelde na de externe oriën tatie eerst een visiedocu-ment vast en hield daarna een managementdag georgani-seerd door HR, FM en IT, waar-bij het voltallige RvB, directie en management present was en waarin verwachtingen en de voor- en nadelen van invoe-ring van het HNW aan de orde kwamen. Vervolgens werd het huisvestingsplan vastgesteld.Een van de belangrijkste uitgangs punten voor UVIT bij de invoering van HNW en de nieuwe huisvesting, zo vertelt Pauw, was dat ontmoeting cen-traal moest staan. “Daarom heb-ben we geen concessies gedaan aan de kwaliteit. We hebben hetzelfde bedrag geïnvesteerd per medewerker als bij een con-ventioneel kantoorconcept. Daarmee konden we kwalitatief hoogwaardig meubilair aan-schaffen, maar ook bijvoorbeeld investeren in de huiselijke sfeer, die we graag wilden dat het nieuwe kantoor zou moeten uit-stralen. Ook hebben we besloten om iedere medewerker een tool-kit te geven met een mobiele telefoon, een laptop en een

token om onderweg en thuis te kunnen werken.”Knoworries had drie uitgangspunten bij de verhuizing naar het nieuwe kantoor en de invoering van HNW, vertelt Komen: “De eerste twee: het moest samenvallen met de nieuwe huisstijl en de servers moesten naar the cloud. Omdat je je servers niet hoeft te verhuizen, wordt je organisatie minder afhankelijk van waar je IT is. En dat is een van de visies van de techniek van HNW. De derde voorwaarde bij de huisvesting was: weg met de telefooncentrale! Ook dat is gelukt. In ons nieuwe pand in Houten is er geen telefooncentrale en geen toestellen op de bureaus. Iedereen werkt nu met ‘skype voor bedrijven’, Lync van Microsoft.”

praktijkcases

Lizette Engelen, Radboud Ziekenhuis:

‘Bij ons draait het om de vier E’s: efficiency,

effectiviteit, emotie en euro’

018-022_HWN02_ART10 19 13-10-2011 13:34:12


praktijkcases

CommunicerenUVIT polste vooraf niet of het personeel wel behoefte had aan HNW. Pauw: “De invoering van HNW was eigenlijk een logisch voortvloeisel uit de toenmalige stand van zaken. Zo stond in de kantoren in Nijmegen en Zwolle op piekmomenten een kwart tot een derde van de werkplekken leeg!” Ze benadrukt dat er wel veel is geïnvesteerd in communicatie bij de invoering: “Om de medewerkers het gevoel te geven wat HNW voor hen zou gaan betekenen, gingen de teams uit Zwolle en Nijmegen tijdens de bouw poolshoogte nemen in Arnhem. Bijna iedereen heeft wel een keer gepicknickt op het beton. Daarnaast kregen ze van Randstad Solutions workshops over HNW.

Ook werden er enkele voorwaarden bepaald. Zo moesten managers en werknemers succesafspraken maken en werd er een sociaal minimum bepaald: iedereen moest een of tweemaal per week op kantoor komen.”Ook Engelen benadrukt het belang van goede communicatie: “Bij HNW moet je de medewerkers meenemen in de planvorming. Communiceren en enthousiasmeren! Je moet als leiding inlevend zijn, het behapbaar maken en natuurlijk zelf het goede voorbeeld geven. Als je met HNW van start bent gegaan, moet je vervolgens niet te snel willen gaan en niet werken met vastgespijkerde plannen, maar flexibel blijven en eigenlijk ‘go with the flow’. Waarbij je aan de andere kant natuurlijk niet moet verzanden in stroperigheid.”Komen gaat daarin nog een stap verder. Om draagvlak te creëren is het volgens hem het beste als je de ideeën uit de mensen laat komen. Bottomup dus in plaats van topdown. “Je zet je personeel aan het denken over hoe het verder moet en zorgt vervolgens als de directie dat je het faciliteert. Daardoor komt de

drive vanuit de mensen zelf en heb je meteen draagvlak voor een verandering.” Knoworries voerde naar aanleiding van de invoering van HNW een aantal werkgroepen in, die zich bezig moesten houden met de verschillende aspecten: “De werkgroep Huisvesting en ICT hield zich bijvoorbeeld bezig met de vraag wie er moet verkassen wanneer iemand ongestoord wil werken. De werkgroep Beloning en Prestatie keek naar de rol van de manager: sturen op aanwezigheid of op output? Bij ons betekende dat laatste bijvoorbeeld dat we voortaan op de klant moesten gaan letten (wordt de klant wel geholpen) en niet op de bureaus (is mijn medewerker wel de klant aan het helpen).”Pauw en Engelen zijn beiden van oordeel dat de HNW in princi

José-Marie Pauw, UVIT:

´ We hebben een sociaal minimum bepaald: iedereen

moet een- of tweemaal per week op kantoor komen´

018-022_HWN02_ART10 20 13-10-2011 13:34:15


praktijkcases

pe voor alle medewerkers mogelijk moet zijn, mits de aard van hun werkzaamheden dat toelaat. Komen maakt een ander onder-scheid: “Het is alleen een optie voor werknemers die graag ver-antwoordelijkheid willen dragen. Voor hen zijn Mastery, Purpose en Autonomy kernbegrippen: mastery is hun drive om zichzelf te verbeteren; purpose houdt in dat je iets doet waar je in gelooft en autonomy houdt in dat de werknemer het zelf doet. Voor mensen die alleen wachten op opdrachten en voortdurend moeten worden aangestuurd, is HNW niet geschikt.”

CultuurveranderingHNW leidt tot cultuurveranderingen. Pauw vat het kernachtig samen: “De cultuurverandering die we bij UVIT door HNW willen bereiken is ‘niet vinken, maar vonken’. Dat ligt in het verlengde van het credo naar onze klanten, dat we geen administrateur, maar zorgorganisator willen zijn.” Om de cultuurverandering te bereiken, kiest UVIT niet voor ontmoedigen, maar voor stimule-ren: door de inrichting van het nieuwe kantoor, door de toolkit en door het stimuleren van ‘slimmer’ reizen. Pauw: “Uiteindelijk moet HNW zo veel mogelijk uit de mensen zelf komen. Die moe-ten keuzes maken, waar ze zich goed bij voelen: hoe laat ze wil-len beginnen, waar ze willen werken, hoe ze willen reizen.”Volgens Pauw gaat het er daarnaast om, dat HNW niet moet worden opgedrongen. UVIT hield na drie maanden een tevredenheidsonderzoek, waar een gemiddelde score van 7.0 uitkwam. Daarnaast bleek het ziekteverzuim met een derde te zijn teruggedrongen, van 6 naar 4 procent. Pauw constateert ook, dat door HNW en de inrich-ting, waarbij ontmoeting centraal staat, de schotten tussen af-delingen als HR, FM en IT steeds meer zijn weggevallen. “Je loopt nu gemakkelijker bij mensen binnen. Daarnaast zijn er digitale hulpmiddelen als Sharepoint en Lync die kennisdeling tussen afdelingen bevorderen.”HNW blijkt niet per definitie te leiden tot een betere balans tus-sen werk en privé, zo bleek uit het tevredenheidsonderzoek bij UVIT. Pauw: “Bij de nulmeting gaf 30 procent aan dat het verbe-terd was, maar ook 30 procent vond het een verslechtering. Voor 40 procent was het geen issue.” Volgens Pauw heeft HNW sterk met beleving te maken. “Een klein deel van de ondervraagden gaf aan ‘niets’ aan HNW te vinden. Dat waren wel vaak de men-sen die traditioneel bleven werken en bijvoorbeeld standaard naar een vaste werkplek gingen.

Vaak konden mensen moeilijk accepteren dat ze op drukke dagen niet altijd konden zitten waar ze wilden. Ook waren er mensen die spullen achterlieten op hun werkplek als ze gingen vergade-ren. Wij hebben toen via sociale media geprobeerd te stimuleren om op minder drukke dagen te komen. Beleving hangt vaak samen met het niet bereid zijn te veranderen.”Engelen herkent zich grotendeels in het beeld dat Pauw schetst. “Medewerkers en leidinggevenden moeten oude patronen opge-ven. De grootste cultuurverandering is dat de uitwisseling met

andere disciplines nu veel meer vanzelf gaat in plaats van als gepland overleg. Mensen denken als vanzelf anders, nemen eigen verantwoordelijkheid en richten hun werkprocessen daar stan-daard op in. Daarnaast is er natuurlijk de veranderende rol van de leiding. In korte tijd is van hen soms 180 graden draaien verwacht in de aansturing van medewerkers. Maar ook dat is uit-eindelijk voor het grootste deel organisch ontstaan.”

Een complicerende factor was daarbij dat HNW bij ziekenhuizen nog in de kinderschoenen staat. “Dat betekent dat er nog veel ontdekt moet worden en dat inzichten zich ontwikkelen.” Het programma wordt ziekenhuisbreed geëvalueerd door twee gere-nommeerde onderzoeksinstituten, RESORG faculteit Manage-mentwetenschappen Radbouduniversiteit en IQ Healthcare UMC St. Radboud. Engelen: “Daarbij staat de vraag centraal: wat levert HNW de medewerker, de organisatie en de patiënt op. Zodat we daar voor onze volgende stappen weer van leren.”

Goede voorbeeldPauw, Engelen en Komen noemen alle drie als kritische succes-factor voor een geslaagde invoering van HNW dat de leiding het goede voorbeeld geeft. Komen: “Juist de manager moet bij het invoeren van HNW als eerste afstand doen van zijn eigen kamer en werkplek. De HR-manager kan daarbij een belangrijke rol spelen om de andere managers te overtuigen.” Voor de facility manager ziet Komen bij de invoering van HNW een andere uitdaging. Ook hij moet 2.0 worden en meegaan in de veranderende behoeften, die HNW met zich meebrengt. Ko-men: “Wanneer veel mensen thuis werken moet hij kritisch kij-ken of investeringen in bijvoorbeeld een nieuw kopieerapparaat en een nieuwe telefooncentrale (nog wel) nodig zijn. En tegelij-kertijd andere benodigdheden voor HNW faciliteren. De facility manager 2.0 houdt zich niet meer alleen bezig met de kwaliteit van bureaustoelen of de lunch, maar zorgt er – samen met IT – ook voor dat er een Facebook-pagina of LinkedIn-groep wordt aangemaakt.”

Zelfsturende werknemerDe invoering van HNW vraagt om een werknemer 2.0. Engelen: “HNW is veel meer dan thuiswerken en plaatsen tijdonafhanke-lijk werken. De essentie ligt voor mij meer in zelfsturing, zelfma-nagement en samenwerking.” Komen gaat nog een stap verder: “Eigenlijk moet de functie van planner uiteindelijk overbodig zijn: de werknemer 2.0 houdt zelf bij wanneer hij naar een klant gaat en neemt daarvoor ook de verantwoordelijkheid. De mede-werker moet dus proactief richting klant worden. Voor de mana-

‘We hebben geen concessies gedaan

aan de kwaliteit’

018-022_HWN02_ART10 21 13-10-2011 13:34:16


praktijkcases

voordeel ontdekt van de invoering van HNW. Het bedrijf is aan-trekkelijker geworden voor werkzoekenden. Pauw: “HNW heeft bij UVIT gezorgd voor een aantrekkelijker werkgeversimago. UVIT is sinds de invoering van HNW in de top-10 binnengeko-men van de meest aantrekkelijke IT-werkgevers.”

Bij de invoering van HNW moeten er op facilitair gebied en IT-gebied een aantal zaken goed geregeld zijn – het zo veel moge-lijk paperless office, het faciliteren van een gebouw waar de kwaliteit van de ontmoeting hoog in het vaandel staat, het bie-den van een breed scala aan werkplekken, die aansluiten bij het werk dat de werknemer wil verrichten, optimale flexibiliteit in

werktijden en openingstijden van het bedrijf, overal draad-loos internet, thuis in kunnen loggen op de server – maar uiteindelijk blijft, zo zijn de drie het erover eens, de mens de meest kritische succesfac-tor bij de invoering van HNW. Die moet zowel op het niveau van leidinggevende – meer sturen op output – als op het niveau van de werknemer – meer zelfsturing en meer ei-gen verantwoordelijkheid – de grootste (cultuur)omslag ma-ken. Engelen: “Daarom is het belangrijk dat invoering van HNW maatwerk is, die goed aansluit bij de cultuur van een bedrijf en bij de wensen, ver-schillen en linken die er liggen tussen de afdelingen. Die invoering moet bovendien goed gemonitord worden om te zorgen dat er draagvlak blijft. Als leiding moet je de vinger aan de pols houden, input verzamelen vanuit de medewerkers en vervolgens goed communiceren: visualiseer voortdurend het hoe, wat, waar en waarom!”

ger betekent deze verandering dat hij nog scherper moet sturen op targets.” Het brengt Komen op een volgend punt: het belang van regels en kaders. “Mensen moeten ook bij HNW weten of en waarom ze iets wel of niet goed doen. Anders gaan ze zwemmen . Daarnaast is er ook het gevaar van een verkeerde belonings structuur: je moet sturen op basis van de juiste resulta-ten en resultaatmetingen. Het gaat dus niet om hoeveel uren een beheerder bij ons voor een klant werkt – dat is ‘uurtje-fac-tuurtje’, ‘oud denken’ – maar om hoe hij zo efficiënt mogelijk een bepaald niveau van klanttevredenheid bereikt.” Naast de reductie van het ziekteverzuim en van het aantal vier-kante meters per medewerker heeft UVIT inmiddels nog een

Jeroen Komen, Knoworries:

´Toen we besloten te verhuizen,

was het moment gekomen om definitief

voor HNW te kiezen´

018-022_HWN02_ART10 22 13-10-2011 13:34:18


werkomgeving

Van het ‘verrekte werken’ naar het ‘verrijkte werken’

Omdat de scheiding tussen werk en privé de laatste jaren sterk is vervaagd, hebben mensen weer

behoefte aan grenzen. Negen van de tien medewerkers willen hun werk dan ook gewoon op kantoor

doen. Dat is de plek om bij elkaar te zijn, om kennis te delen en samen te werken. Daar moet je een

omgeving creëren die de organisatie optimaal ondersteunt.

tekst: els peeters, gobetween communicatie

Volgens Jacinto Holten, eigenaar van HIPP Projectmanagement Bouw en Inrichting, moeten we weer terug naar de basis: “Heel simpel, wat heb je nodig om je werk goed te doen?” Holten stapt daarbij af van de vraag of een werkplek al dan niet persoonsgebonden moet zijn. “Dat doet er eigenlijk niet toe. Uitgangspunt is een omgeving creëren die een organisatie optimaal ondersteunt. Zodat een medewerker niet hoeft te denken, verrek, hoe doe ik dat nou? Maar dat hij een plek heeft om te werken met alles wat de activiteit aangenaam en gemakkelijk maakt. Waar dan ook, in of buiten het gebouw.” Jacinto stapt daarom af van de term ‘Het Nieuwe Werken’. “Dat is in de loop der jaren zo’n containerbegrip geworden. Bovendien merk ik dat veel organisaties de uitgangspunten te benauwend vinden. Ik noem mijn aanpak liever het ‘verrijkte werken’. Ik wil een omgeving scheppen die toegevoegde waarde heeft voor de mensen die er functioneren, een werkomgeving die verrijkt.”

Omgeving als katalysatorJacinto’s expertise spitst zich toe op huisvesting. “Omdat een optimale werkomgeving de katalysator is voor een organisatie in verandering. Een visie op huisvesting geeft houvast en verbindt mensen met elkaar. Maar dat niet alleen, het brengt mensen ook in beweging naar de beoogde richting. Wij adviseren een ieder die nieuw bouwt, verbouwt of verhuist om niet alleen een gebouw te ontwikkelen, maar de huisvesting aan te grijpen om eens goed te kijken naar de inrichting van de organisatie. Want werkstijlen veranderen, dus ook de werkomgeving moet zich aanpassen. Onze aanpak begint dan ook met het analyseren van activiteiten: wat doen mensen op hun werk? Dat leidt altijd tot

een aantal dominante werkstijlen. We kunnen daar moeilijke theorieën aan ophangen, maar in feite kun je die werkstijlen clusteren naar drie varianten: overleg, geconcentreerd werken en samenwerken. Vervolgens is de vraag aan de orde: wat hebben mensen daar bij nodig? Voor elke werkstijl is een bepaalde visuele en akoestische privacy vereist en zijn faciliteiten noodzakelijk.”

Shared spaceVolgens Jacinto is een goed inrichtingsplan een kwestie van loskoppelen en opnieuw ordenen. Zodanig dat mensen hun omgeving efficiënter en beter met elkaar gaan delen en activiteiten elkaar niet bijten. “Je gaat niet vergaderen in een stilteruimte of bellen in een vergaderruimte. De inrichting van de werkomgeving moet dat als vanzelfsprekend afdwingen.” Jacinto gebruikt daarvoor de term ‘shared space’. Die term komt uit de verkeerstechniek. Door een overmaat aan verkeerslichten en verkeersborden ontstaat onduidelijkheid. Het principe shared space gaat

uit van een geringe aanwezigheid van verkeerstekens. Daardoor wordt de weggebruiker alerter en voorzichtiger. Verkeer gaat op een natuurlijker manier door elkaar heen stromen, zonder elkaar in de weg te zitten.

‘Mooi’ en ‘functioneel’ slapen prima

op één hoofdkussen...

023-024_HNW02_ART05 23 13-10-2011 13:35:47


werkomgeving

De HIPPcalculatorAls u innovatief met een gebouw en de inrichting omgaat, levert dat winst op. Pure winst in de zin van ruimte, beleving, comfort, gemak en kwaliteit. En uiteindelijk vertaalt zich dat ook naar een besparing in uw portemon-nee. Wilt u weten wat het u oplevert? Wij maken een snelle scan van uw huisvestingsvraag. Vul de HIPPcalculator in op www.hippconsultancy.nl en ontvang geheel gratis en vrijblijvend een indicatierapportage.

Dat principe kun je projecteren op een werkomgeving. Ook daar moet je een omgeving creëren die alles biedt om het werk op een goede manier te doen, waar het heel natuurlijk is om er te werken. Dat vraagt om veel meer dan alleen de juiste plaats voor het bureau, een kast of een printer. Er komt nogal wat bij kijken om een goed functioneel ontwerp te maken. Denk aan zaken als isolatie, galm, ongewenste inkijk, daglicht, geur, stof of brand-veiligheid. In een prettige werkomgeving zijn licht, geluid en lucht optimaal. Ook het gebouw zelf geeft randvoorwaarden mee zoals constructieve uitgangspunten of voorzieningen die niet verplaatst kunnen worden. Voor al die aspecten is kennis nodig van gebouwen en techniek om uiteindelijk de behoeften van een organisatie te vertalen naar een optimale omgeving. Een shared space waar disciplines op een natuurlijke manier bij elkaar komen, betekent volgens Jacinto overigens niet dat er helemaal geen regels nodig zijn. “ Of je nou op je werk zit of in een dorp woont, het blijft een sociale omgeving waar je moet voldoen aan de normen en waarden van samenleven. Daarom maak je met elkaar werkafspraken, een zogenoemde ‘code of conduct’. Bijvoorbeeld de afspraak om altijd het bureau op te ruimen of te bellen in een belcockpit.”

Perceptie bijstellenOf de plannen voor een verrijkte manier van werken goed ontvan-gen worden, heeft vooral te maken met perceptie. “Het zit tussen de oren”, aldus Jacinto. “Zodra de term ‘het nieuwe werken valt’ gaan mensen in de weerstand. De associatie met kantoortuinen en

ongebonden werkplekken leidt tot tal van vooroordelen: “Als ik zit te bellen, hebben anderen daar last van; werken is ongezellig, ik ben altijd mijn collega’s kwijt, die openheid brengt alleen maar on-rust.” Al die ‘beren op de weg’ zijn op te lossen. Bovendien is een kantoortuin of flexplek helemaal geen uitgangspunt. Het doel is een moderne werkomgeving, waar openheid en transparantie de boventoon voeren in plaats van een hokjescultuur. Een omgeving waar ‘muurtjes’ verdwijnen en ontmoeten, kennis delen, inspireren en samenwerken mogelijk is. Dat moeten medewerkers eerst erva-ren. Het is daarom o zo belangrijk om duidelijk te zijn in wat de organisatie wil bereiken en een hoge betrokkenheid te creëren bij de veranderingen. Om de mensen vervolgens mee te nemen in een proces waarbij ze stap voor stap anders gaan werken. In een uitge-balanceerde omgeving die dat proces ondersteunt en die het wer-ken verrijkt.”

Jacinto Holten, HIPP Projectmanagement Bouw en Inrichting: ‘Bouwen is meer dan het opeenstapelen van stenen. Inrichten meer dan het neerzetten van tafels en stoelen’

023-024_HNW02_ART05 24 13-10-2011 13:35:50


business case

‘De opbrengsten zijn een black box’

Er waart een buzz door Nederland. De buzz van Het Nieuwe Werken. Of is het toch in analogie met

Marx’ uitspraak een spook dat door Nederland raast? Een trend waar je gedwongen door de hyperig-

heid ervan als organisatie te gemakkelijk op mee wilt liften. Les één lijkt in elk geval: doe het

gefaseerd en alleen als het beantwoordt aan een vraag. Twee specialisten over het optuigen van een

goede business case rond HNW.

tekst: ronald buitenhuis

Wim Pullen is directeur van het CfPB; Center for People and Buil-dings. Het CfPB is een onafhankelijke stichting die zetelt op de campus van de TUDelft. Het CfPB is voortgekomen uit een sa-menwerkingsinitiatief tussen diezelfde TUDelft, Rijksgebouwen-dienst en ABN AMRO. Ze deden in de jaren tachtig gedrieën al onderzoek naar arbeidsvormen nieuwe stijl. Voor de bank bete-kende dat onder meer dat ze een zoektocht insloegen naar hoe bankieren in de toekomst zou gaan. Het Nieuwe Werken (HNW) past als thema prachtig in de traditie van het CfPB. Directeur Wim Pullen begint echter maar meteen om het fenomeen van HNW ietwat te demythologiseren. Hij heeft in de loop der jaren al veel vernieuwingen voorbij zien komen, en HNW is er daar één van. Nuttig, maar bij een fatsoenlijke definitie begint de el-lende al. Pullen: “Ik vergelijk het altijd maar met een appeltaart. Als je er te veel appels in stopt, is het niet lekker, maar te veel

meel en boter is ook niet goed. Er is niet één definitie van nieuw werken te geven. Het is situationeel afhankelijk. Het heeft met sturing van de organisatie te maken, verantwoordelijkheden en vrijheden, werkstijlen, recht op flexarbeid, hoeveel geld er op-gaat aan gebouwen en werkplekken… Ga zo maar door. De ene appeltaart (lees: bedrijf) is de andere appeltaart niet. Wat er in elk geval in zou moeten zitten qua ‘nieuw werken’? Het klinkt erg normatief, maar er moet helemaal niets. Het Nieuwe Werken is eigenlijk een opvolger van arbeid nieuwe stijl. In de jaren

‘Iemand die beweert 15 procent

arbeidsproductiviteit te winnen,

kan dat niet waarmaken’

025-027_HNW02_ART01 25 13-10-2011 13:56:07


business case

tachtig al begonnen als het vinden van een antwoord op het Tay-loriaanse leidinggeven. Het gaat om samen doelen stellen en welke middelen zet je daarvoor in. Niets nieuws eigenlijk.” Dat gezegd hebbende, weet Pullen natuurlijk ook wel dat er aan de boom van een nieuwe trend wordt geschud. Veel bedrijven zijn op zoek naar nieuwe werkvormen en zien in HNW een soort holy grail. Er zitten natuurlijk ook prima ingrediënten in. Dus toch de vraag aan Pullen, als een organisatie iets met HNW wil, hoe tuig je dan een fatsoenlijke business case op? Wat moet je minimaal doen? Pullen: “Voor mij is het allerbelangrijkste: benoem con-creet je verwachtingen. Wat wil je bereiken.” Hij neemt als voor-beeld het verbeteren van de werk/privébalans. “Dat kan een vraag voor HNW zijn. Maar begin dan met de vraag voor wie wil ik dat? Voor de gehele populatie, alleen voor jongeren of alleen voor ouderen. Welke middelen zet ik daarvoor in en wordt het vanuit de top gedragen? Op basis daarvan ga je dan rekensom-metjes maken. Dat is voor geen enkel bedrijf hetzelfde, dus moet elke organisatie beginnen met een fatsoenlijk vertrekpunt. Je kunt niet ICT, thuiswerken, cultuur en werkstijl in een big bang aanpakken. Doe dat gefaseerd en gesegmenteerd. Het aller makkelijkste is natuurlijk om vierkante meters af te stoten en mensen thuis te laten werken. De KPMG’s van deze wereld kun-nen dat gemakkelijk voor je berekenen. Grote halen snel thuis. Maar wat zijn de beoogde effecten van mensen thuis laten wer-ken? Er zijn veel modellen en algemene regels voor het opstellen van een business case, maar voor HNW is er hoegenaamd niets. Dat is ook niet heel raar. Uitgaande dat een business case een louter financiële vertaling is van doelen, interventies en ver-wachte baten, is het monitoren van kwalitatieve opbrengsten buitengewoon lastig en misschien wel ondoenlijk. Als business case stellen: in dertig weken doorlopen we een HNW-programma en daarna moet het lopen, werkt zeker niet. Zo kun je mensen niet conditioneren. Gaan mensen harder werken als hun werk/privébalans beter is? Wie het weet mag het zeggen. Verbanden zijn er in de literatuur nog niet gevonden. Er zijn zoveel variabe-len die van invloed zijn. Het is naar mijn idee onmogelijk om te stellen dat dankzij HNW de medewerkertevredenheid met vijf procent gestegen is. Misschien kwam het wel door het uitblijven van een nieuwe recessie of door het jaarlijkse bedrijfsfeest… Het is lastig te ontwarren spaghetti. De opbrengsten zijn een black box.” En qua opbrengsten voegt Pullen er nog aan toe: “Al-les is ook gebaseerd op hoop. Als KLM/AirFrance nieuwe vliegtui-gen bestelt, hopen ze op passagiers. Bedrijven die nieuw werken introduceren hopen ook op goede jaren. Dat is lang niet altijd gezegd. Ook hier is HNW afhankelijk van ontwikkelingen.” Te vaak ziet Pullen dat HNW als hoeksteen heeft het bezuinigen op kosten en vooral het bezuinigen op vierkante meters. “Dat kan soms ook wel, en dan moet je het zeker niet laten. Maar om het blind als uitgangspunt te nemen, om zo nieuw werken te intro-duceren, is vrij kansloos.” Is dat allemaal beetje een negatieve – of op zijn minst een behoudende – aanvliegroute, Pullen ziet echt wel voordelen aan HNW. Al is het soms ook noodgedwon-

gen. “Heel veel jonge mensen moeten gewoon tweeverdiener zijn om de hypotheek en lasten op te hoesten. Met files, crèches en jonge kinderen is thuiswerken voor het coördineren van al die taken een handige oplossing. In die zin is het heel handig

dat er arrangementen in arbeidsvoorwaardepakketten zitten.” Om er vervolgens nog maar eens een vraag aan te koppelen: “Maar iPads, Twitter etc. kosten ook veel tijd. Compenseert ook hier nieuw werken de opbrengsten?”

ToolkitDe Britse overheid heeft, zo laat Pullen weten, een toolkit voor een business case ontwikkeld. Deel één van de checklist is ook hier: welk probleem moet worden opgelost. Vraag twee is: zijn de voordelen helder? Punt drie: past HNW in de strategie van een or-ganisatie? Pullen: “Als Achmea als slogan heeft: grenzeloos mooi werken, dan moeten ze dat wel in hun hele strategie waar kunnen maken. Het mag niet bij terminologie blijven.” Punt vier uit de Britse checklist is: wat zijn de alternatieven? Pullen: “Overall pleit ik voor ontdekken en een organische groei. De zwakste schakel bepaalt immers het succes. Ik kan wel grenzeloos willen werken, maar dan moet bijvoorbeeld wel de IT op orde zijn en moet ik met laptops op locatie kunnen werken. En hoe veilig is dat dan? Je hoort verhalen over verloren USB-sticks bij het leger, maar be-drijfsgeheimen van Akzo of DSM op straat zijn minstens zo erg. Probeer drie tot vijf doelstellingen (als metafoor gebruikt Pullen vingers aan een hand - red.) te formuleren.”Hij komt nog maar eens tot zijn conclusie: transparante serieuze business cases rond HNW zijn niet gepubliceerd. Opbrengsten

‘iPads en Twitter kosten

ook veel tijd’

025-027_HNW02_ART01 26 13-10-2011 13:56:08


business case

‘Thuiswerken is voor veel

organisaties helemaal geen zegen’

De negen elementen van een HNW businesscase1. Kostenbeheersing 2. Productiviteit vergroten 3. Risicobeheersing4. Vergroten flexibiliteit 5. Ondersteunen cultuur6. Imago 7. Innovatie stimuleren8. Arbeidssatisfactie9. Duurzaamheidsvraagstukken

De wet van TermaatROW = kosteneffectiviteit optimalisatie + kwaliteits- effecten organisatieWaarbij ROW staat voor Resultaat Optimalisatie Werk- omgeving.

zijn slechts gedeeltelijk te meten. “Het geheel is veelal te com-plex. Het gaat uiteindelijk om het nemen van een risico. Dat neemt niet weg dat je moet rekenen wat je kunt. Maar ik durf er mijn hand voor in het vuur te steken dat iemand die beweert dat-ie dankzij HNW 15 procent arbeidsproductiviteit heeft ge-wonnen, dat niet waar kan maken. Dat is zes uur per week pure winst. Die ¾ dag zou ik graag extra vrij zijn…”

Maatwerk en faseringIn grote lijnen deelt Arrien Termaat van de Saxion Hogeschool de visie van Pullen. Ook hij is sterk voorstander van maatwerk en fasering. “Besparen op huisvesting kan per saldo opleveren dat het bedrijf slechter draait. Je moet alles in context zien. Extra investeren in huisvesting kan zelfs geld opleveren. Organisaties realiseren zich niet dat grosso modo tachtig procent van de kos-ten personeel gerelateerd zijn. Twintig procent is ICT, vastgoed en de facilitaire organisatie. Besparen op m2 is slechts een klein

deel van een groot verhaal dat je holistisch aan moet pakken. Architecten bijvoorbeeld moet je helemaal niet alleen thuis wil-len laten werken. Die hebben behoefte aan contact en overleg. Inspiratie. Thuiswerken is voor veel organisaties ook helemaal geen zegen. Organisaties onderscheiden zich van zzp’ers doordat kennis wordt gedeeld en daardoor het totale kennisniveau van de organisatie stijgt. Dat doe je soms online, maar veel vaker samen op kantoor.”

Negen elementenNet als Pullen constateerde Termaat (hij vermijdt bij voorkeur de term Het Nieuwe Werken en heeft het liever over nieuwe vor-men van werken – red.) dat er feitelijk geen goede modellen voor HNW business cases zijn. Daarom ging hij op Saxion op zoek naar een eigen model. Dat model is er nu in een soort bèta-versie. Termaat determineerde in zijn onderzoek negen elemen-ten die een rol spel spelen in nieuw werken (zie kader). Dat gaat veel verder dan alleen kijken naar kostenbesparing of productivi-teitsverhoging. Termaat: “Reistijd is een belangrijke factor voor mensen. Als je door thuiswerken dat kunt verminderen en de productiviteit kunt verhogen, is dat natuurlijk prima. Maar vraag je tegelijkertijd af of dat misschien niet ten koste gaat van de cultuur van het bedrijf. Of van de veiligheid omdat netwer-ken kwetsbaar zijn. Al die negen punten moet je dus gaan ‘la-den’. Uitvoerig beschrijven wat de voor- en nadelen zijn. Be-schrijf hoe het ene element plus of min in kan werken op het andere. Als je al die negen factoren hebt onderzocht en hebt op-geteld en afgetrokken, dan blijft een case over die je in de volle

breedte kunt beoordelen. Veel te veel wordt HNW nog als een doel gezien en niet als een middel. Het is eigenlijk platte be-drijfskunde. Op basis van cijfers maak je een keuze. Maar dan moet je dus wel alle parameters in het vizier hebben. En ik deel de mening van Pullen dat dat heel erg lastig is. Ik denk echter wel dat als je nieuwe vormen van werken aanvliegt volgens het holistische model van de negen elementen, dat je een goed in-zicht krijgt in wat nieuw werken zou kunnen opleveren. Dan nog zijn er factoren in de tijd die van invloed kunnen zijn en de case kunnen beïnvloeden, maar je hebt wel een goed vertrekpunt. Of kwalitatief opbrengsten meten van het nieuwe werken ondoen-lijk is, zoals Pullen stelt? Ik denk het dus niet, maar nogmaals, ik ben het met Pullen eens dat het wel erg lastig is.”Termaat pleit ook zeker niet voor het snel invoeren van een nieu-we werkomgeving, ook al staan alle parameters van de negen ele-menten op groen. “Je ziet nog veel te veel die aanvliegroute van-uit kosten. Organisaties die denken dat ze er met een leenstoel en seats2meet wel zijn. Mijn advies is vaak, ga eerst eens onderdelen van nieuw werken introduceren voordat je de fysieke omgeving aanpast. Leer mensen digitaal archiveren; leer ze met een iPad omgaa n, zodat documenten ook tijdens vergaderingen beschik-baar zijn; introduceer een nieuwe leiderschapsstijl en onderzoek wat thuiswerken eventueel op kan leveren aan hogere productivi-teit. Als mensen gewend zijn, kun je het kantoor altijd nog in-krimpen. Maar dan weet je uit de testfase ook of het echt wat op-levert.” De hype zoals die nu rond HNW over ons land uitrolt, neemt ook Termaat net als Pullen met een behoorlijke korrel zout. En te veel zout in een appeltaart smaakt niet...

025-027_HNW02_ART01 27 13-10-2011 13:56:09


visievorming en uitvoering

Leren en werken bij de

VU AmsterdamBij de VU is september 2009 de Facilitaire Campus Organisatie van start gegaan met als doel huisves-

ting en facilities geïntegreerd aan te bieden. Laanbroek Schoeman adviseurs heeft de VU geadviseerd

over de VU-brede huisvestingsstrategie en de huisvesting van de Rechtenfaculteit in Initium, waarmee

een volgende stap is gezet in de herontwikkeling van de universitaire huisvesting op de VU-campus.

tekst: drs m.g.m. geerdink cmc, laanbroek schoeman adviseurs

Veel Nederlandse universiteitsgebouwen zijn neergezet in de jaren zestig en zeventig en zijn gedateerd. Ze zijn door de groei van de studentenaantallen nu te klein en hun structuur sluit niet meer aan bij de wensen van bestuur en gebruiker. Nieuwe vormen van werken en leren zijn ontstaan en roepen de vraag op of universiteiten met de huidige huisvesting nog wel kunnen concurreren met aansprekende buitenlandse universiteiten. Aan de bouw van Initium en het inrichten van de Facilitaire Campus Organisatie (FCO) ging een fase van strategieontwikke-ling vooraf. Waarom wil de VU een campusuniversiteit zijn? Waarom wil zij leren, wonen en werken integreren? Waarom een concentratie aan de Amsterdamse Zuidas? De VU heeft al vanaf haar oprichting een sterke band met Amsterdam. Vroeger lag Buitenveldert aan de rand van de stad, maar door de stadsontwikkeling ligt de campus nu centraal (met een ontwikkelvolume van 500.000 m2 waarvan de VU er 250.000 m2 afneemt en 95.000 m2 bestemd is voor wonen). In de ontwikkeling van het Amsterdam Kenniskwartier ziet het College van Bestuur een goed middel om de VU te positioneren.

Ruimtetekort of toekomstscenario?De VU had de uitdaging na te denken over het snel oplossen van acute ruimtetekorten én het ontwikkelen van toekomstscena-rio’s. De eerste stap was het tijdelijk van de campus plaatsen van de stafdirecties om zo roulatieruimte te creëren. De nieuwbouw van Initium en de inhuizing van de Rechtenfaculteit zijn te beschouwen als een tweede beweging. De derde stap zal gaan over het huisvesten van andere faculteiten. Met Initium heeft de VU heeft ervoor gekozen te experimenteren met een nieuwe wijze van leren en werken. Door ‘Het Nieuwe Leren

en Werken’ kan groei binnen de bestaande faciliteiten worden opge-vangen en komt tijd beschikbaar om de organisatie in te stellen op ICT-ontwikkelingen. Het gedrag van medewerkers is een strategi-sche factor: hoe passen zij zich aan aan de nieuwe omgeving?

Wat maakt Initium als onderwijsgebouw zo bijzonder?Met de ingebruikname door de Rechtenfaculteit is de visie op modern universitair onderwijs ook daadwerkelijk gerealiseerd. De Faculteit der Rechtsgeleerdheid werkt in Initium in een flexi-bel leer- en werkconcept:

Kantoorruimten voor docenten en (wetenschappelijk) personeel • . Medewerkers hebben geen eigen kamer of werkplek; zij wer-ken in een kantooromgeving met een variëteit aan open en gesloten werkplekken waar zij met hun laptop gebruik kunnen maken van docking stations met grote flat screens en elkaar formeel en informeel kunnen ontmoeten. Aldus wil de VU samenwerken en kennisuitwisseling bevorderen.Onderwijsruimten • . Initium beschikt over een collegezaal met 550 stoelen en moderne voorzieningen. Er zijn werkgroep-ruimten – ook te gebruiken als tentamenruimten – en groeps-ruimten voor het werken aan een project.Concilium • . Een mix van open en gesloten ruimten waar het merendeel van de contacten tussen docenten en studenten plaatsvindt. Concilium is een aangename omgeving met een hoger voorzieningenniveau dan gebruikelijk – ook qua catering. Studenten kunnen hier afspraken maken met de docenten en via Outlook direct een ontmoetingsplek reserve-ren. Zo krijgt de universiteit weer het karakter van het klas-siek-wetenschappelijk discours.

028-029_HNW02_ART04 28 13-10-2011 14:01:33


visievorming en uitvoering

Initium is een duurzaam, demontabel en

multifunctioneel gebouw van 10.000 vierkan-

te meter. Het is een staalconstructie met hout-

skeletbouw en betonnen vloerelementen. Het

gebouw kent ongeveer 325 werkplekken en

onderwijsruimten, waaronder een collegezaal

met 550 stoelen en 8 werkgroepruimten voor

onderwijs en het afnemen van tentamens. In

Initium zijn behalve de Faculteit der Rechts-

geleerdheid ook het Nederlands Studiecentrum

Criminaliteit en Rechtshandhaving (NSCR) en

enkele studieverenigingen gehuisvest.

Het leer- en werkconcept als leerprocesHet nieuwe werken leerconcept is geïmplementeerd in een goed indeelbaar gebouw. Medewerkers werken in een werkomge-ving met een variëteit aan open en gesloten werken ontmoe-tingsruimten. Om de ervaringen van ‘Het Nieuwe Leren en Werken’ goed te begrijpen, is een evaluatietraject gestart. In de komende projecten zal steeds een ander facet van moderne be-drijfsvoering worden geïmplementeerd, zodat de VU stapsgewijs haar ambities kan waarmaken en gefaseerd kan leren. Huisves-ting wordt gezien als een middel tot cultuurverandering. Bij be-stuur: afgewogen omgaan met verandertempo en investerings-risico’s. Bij wetenschappers: van grote autonomie naar meer samenwerken en kennisdelen. Bij de leiding: tussen in plaats van boven de mensen. Bij studenten: actief de interactie met elkaar en met docenten zoeken. Bij facilities: komen tot een geïnte-greerd en afgestemd aanbod van diensten.

Experimenteren met Leren en WerkenDe vier bekende principes van Het Nieuwe Werken (HNW) zijn van toepassing op de nieuwe leer- en werkomgeving in Initium.

Onafhankelijk van tijd en plaats werken. In Initium worden •verschillende soorten werkplekken, ontmoetings- en overleg-ruimten aangeboden. Medewerkers kiezen die werkplek die aansluit bij de activiteit die men op dat moment uitvoert.HNW stuurt medewerkers op resultaat. Universitaire mede- •werkers zijn in hoge mate autonoom en zelfsturend. Het huis-vestingsconcept in Initium geeft hen keuzevrijheid. HNW zorgt dat medewerkers vrije toegang hebben tot het •gebruik van bronnen en documenten. Dit veronderstelt digita-lisering en toegankelijkheid van archieven en documenten. Kasten zijn uit de werkkamers geplaatst en in de gangzone ondergebracht. De agenda’s van docenten zijn onderling open-baar gemaakt, zodat men van elkaar kan zien wanneer men aanwezig is. HNW bevordert flexibilisering van arbeidsrelaties. Het stimu- •leert intern ondernemerschap en het nemen van verantwoor-delijkheid. De VU is bekend met flexibele arbeidsrelaties: veel gastdocenten en onderzoekers zijn in deeltijd actief bij de VU. De flexibilisering van de faciliteiten zorgt er voor dat deze uit-eenlopende arbeidsrelaties beter ondersteund worden.

Door de toepassing van deze principes bij Initium is voor de wetenschapper een aantrekkelijke werkomgeving ontstaan met veel flexibiliteit en autonome keuzevrijheid.

De rol van Laanbroek Schoeman adviseursLSa heeft de vraag van het VU-bestuur, de faculteit der Rechts-geleerdheid en de FCO integraal opgepakt. Dankzij de brede achtergrond van haar adviseurs en projectleiders kwamen de verschillende rollen van LSa scherp naar voren: enerzijds pro-

grammamanager en strategische gesprekspartner voor bestuur en management, anderzijds specialist op verschillende vakgebie-den van huisvesting tot facility management.

Drs. M.G.M. Geerdink CMC (1952) studeerde onderwijs- en organisatie-

kunde en is organisatieadviseur bij Laanbroek Schoeman adviseurs te

Rotterdam. Naast consultancywerkzaamheden over organiseren, huisves-

ten en facilities, is hij parttime docent bij master- en bacheloropleidingen

te Utrecht en Den Haag.

028-029_HNW02_ART04 29 13-10-2011 14:01:33


Managers zijn aan zet

Niet de vereiste toename van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers, maar de

afwijzende houding van managers is het grootste knelpunt bij de doorvoering van Het Nieuwe

Werken. Dit is een van de resultaten uit het tweejaarlijkse onderzoek ‘Ken- en stuurgetallen

personeelsmanagement’.

tekst: tim krechting, renee list en dennis eversdijk

Het onderzoek is in juli 2011 uitgevoerd door management- adviesbureau Berenschot onder 72 facility managers, lijnmana-gers en projectmedewerkers. Uit het onderzoek komt naar voren dat HNW inmiddels niet meer wordt beschouwd als de volgende hype. Ruim 46 procent is actief aan de slag met HNW binnen de organisatie. Zo’n 24 procent van de respondenten bevindt zich al in een vergevorderd stadium van de invoering van HNW, of heeft inmiddels de implementatie al achter de rug en werkt met de concepten. Slechts 3 procent geeft aan er niet mee bezig te zijn en dat ook niet te overwegen. Het verhogen van de productiviteit en tevre-denheid van medewerkers zijn volgens de respondenten de voor-naamste doelstellingen bij het invoeren van HNW. Opvallend is dat kostenbesparing niet vaak wordt genoemd als doelstelling. Bij invoering van HNW blijkt dat leidinggevenden moeite heb-ben met het verlies van controle en grip op hun medewerkers. De ambities en verwachtingen voor HNW worden daardoor voor-alsnog niet ingelost. Doelstellingen en Resultaten Uit tabel 1 blijkt dat alle antwoordmogelijkheden doelstellingen zijn bij de invoering van HNW (scoren allemaal ≥ 3,5). Verhoging van de productiviteit van medewerkers en medewerkertevreden-heid zijn de twee voornaamste doelstellingen bij de invoering van HNW. Het is opvallend dat enkele van de voornaamste doel-stellingen HR-gerelateerd zijn, zoals verhoging van de tevreden-heid en productiviteit van medewerkers, zeker wanneer we heb-ben geconstateerd dat het initiatief voor HNW slechts beperkt vanuit HR komt. Uit de resultaten blijkt dat verhoging van de medewerkertevre-denheid als belangrijkste resultaat wordt genoemd. Dit zou ver-klaard kunnen worden doordat verhoging van de autonomie (en een betere werk/privébalans) relatief direct effect heeft op de

tevredenheid van medewerkers. Opvallend is dat het kosten-besparing laag scoort (3,2). Een veel gehoorde uitspraak is dat HNW niets meer is dan ‘Het Nieuwe Besparen’ als gevolg van het reduceren van werkplekken. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat dit in ieder geval niet als zichtbaar resultaat wordt genoemd.

Wat bovendien opvalt, is dat de resultaten van HNW over de hele linie lager scoren dan de initiële doelstelling. Dit zou een aantal oorzaken kunnen hebben. Het zou het gevolg kunnen zijn van de beperkte meetbaarheid van de resultaten van HNW. In veel organisaties is men immers nog in de pilot- of opstartfase van HNW en het kan lastig zijn de werkelijke effecten op dit mo-ment te benoemen. Het is ook mogelijk dat men zulke breed ge-definieerde doelstellingen hanteert dat focus ontbreekt en resul-taten ook over de hele linie achter blijven. Hiernaast is het

het onderzoek

In welke mate zijn de doelstellingen van HNW binnen uw organisatie gerealiseerd? Wat zijn de doelstellingen van HNW voor uw organisatie?

Verhogen productiviteit van medewerkers 3,9 3,3

Verhogen medewerkertevredenheid 3,9 3,4

Verhogen kwaliteit van producten en dienstverlening

3,7 3,3

Besparing op kosten 3,7 3,2

Verbeteren van interne samenwerking en kennisdeling

3,7 3,1

Sterkere positie als werkgever 3,5 3,2

Bijdragen aan MVO 3,5 3,2

030-031_HNW02_ART06 30 13-10-2011 13:55:08


mogelijk dat HNW-gerelateerde kosten drukken op de resultaten, dat medewerkers misschien minder zitten te wachten op flexibe-lere werktijden, etc. Deels is dit te verklaren door de ervaren knelpunten bij toepassing van HNW (zie eind van dit artikel).

Vertaling HNW naar HRNaast de algemene kenmerken van HNW, is het onderzoek te-vens toegespitst op de relatie HRM en HNW. De respondenten is gevraagd op een vijfpuntsschaal aan te geven in hoeverre HNW wordt doorvertaald in HR-gerichte aspecten.

In hoeverre is HNW vertaald in… Score op 5-puntsschaal

Arbo-regelingen 2,4

Beoordelingscyclus 2,3

Resultaatgericht belonen 2,3

Reis- en onkostenregelingen 2,2

Uit bovenstaande resultaten blijkt vooral hoe zeer beperkt HNW wordt vertaald in de diverse HR-onderwerpen. Het is zelfs zo dat 38 procent van de respondenten aangeeft dat HNW helemaal niet wordt vertaald naar HR-aspecten zoals beoordelen en resul-taatgericht belonen. Plaats- en tijdsonafhankelijk werken werd genoemd als belangrijke definitie van HNW, maar de vertaalslag naar noodzakelijke reis- en onkostenregelingen wordt nauwelijks gemaakt. Het is natuurlijk zeer de vraag in hoeverre je kunt vol-staan met dezelfde reiskostenregelingen wanneer medewerkers bijvoorbeeld 2 dagen per week thuiswerken.

Onderscheid toepassing Daarnaast is gekeken hoe organisaties onderscheid maken bin-nen de organisatie naar hoe HNW wordt toegepast op verschil-lende mensen of verschillende functies. Aangezien uit voorgaan-de conclusies de rol van HR ondergeschikt bleek en HNW niet tot nauwelijks is doorvertaald in HR-onderwerpen, zou je ver-wachten dat organisaties ook geen onderscheid maken over wie wel en wie niet in aanmerking komt voor HNW. We hebben de respondenten de vraag voorgelegd of onderscheid gemaakt wordt in de toepassing van HNW en waarop onderscheid is gemaakt. Uit het onderzoek blijkt echter dat wel degelijk onderscheid gemaakt wordt in de toepassing van HNW. Zo geeft slechts 5 procent aan helemaal geen onderscheid te maken. Veruit de meeste (62 procent) organisaties maken onderscheid op basis van het type werkzaamheden. Dit is geheel volgens de verwach-ting aangezien activiteiten gerelateerd werken in lijn is met het gedachtegoed van HNW. Bijna de helft maakt onderscheid op basis van het type functie. Er wordt nauwelijks (4 procent) onderscheid gemaakt naar het functieniveau. Mogelijkerwijs omdat het functieniveau samenhangt met het type werkzaamheden.

KnelpuntenHet onderzoek laat zien dat meer dan de helft van de organisa-ties voorzichtig bezig is de mogelijkheden van HNW voor hun organisatie te verkennen en 23 procent in een vergevorderd sta-dium is met de invoering van HNW. Het is daarom des te inte-ressanter om de knelpunten bij de invoering van HNW onder de loep te nemen. Hier valt direct op dat leidinggevenden als het grootste knelpunt worden gezien, waarbij respondenten aange-ven dat deze groep vaak moeite heeft met het verlies van grip en controle. Het wellicht verwachte knelpunt dat medewerkers lastig om kunnen gaan met meer zelfstandigheid blijkt daarente-gen niet uit de resultaten. Het blijkt dus dat de bottleneck voor-al bij leidinggevenden zit, en veel minder bij medewerkers. Juist deze groep verdient derhalve meer aandacht en begeleiding om hen te helpen deze transitie te maken.

Knelpunten bij invoeren HNW Score op 5-puntsschaal

Leidinggevenden hebben moeite met verlies van controle/grip

3,5

Samenwerken is lastig wanneer je minder fysiek op dezelfde locaties bent

3,0

In de praktijk lastig om goede resultaat- afspraken te maken tussen medewerker en leidinggevende

3,0

Minder sociale cohesie en samenhang tussen medewerkers

3,0

Medewerkers vinden het lastig om schei-ding tussen werk en privé aan te brengen

3,0

Medewerkers hebben moeite autonoom te werken

2,7

het onderzoek

Grootste HR-benchmarkonderzoek van NL474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan één of meerdere onderzoeken die zijn uitgevoerd voor de nieuwe editie van ´Ken- en stuurgetallen voor personeels-management´. Hiermee is het het grootste en oudste HR-onderzoek in Nederland. Lees meer over dit unieke rapport www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html

030-031_HNW02_ART06 31 13-10-2011 13:55:08


Van I-space naar We-space

Werknemers gaan steeds meer op fl exibele tijden naar de zaak om collega’s te ontmoeten en samen

te werken, niet meer om zich op een afgesloten plek van negen tot vijf op een afdelingsproject te

storten. Het Amerikaanse bedrijf Steelcase ontwerpt de kantoren van de toekomst, vertelt workplace

consultant Annemieke Garskamp.

tekst en fotografie: hans veltmeijer

De Nederlandse vestiging van Steelcase in Amsterdam Zuidoost dient als kantoor voor de medewerkers en is tegelijkertijd show-room voor concepten. De met duurzame materialen (‘cradle to cradle’) gevarieerd ingerichte gemeenschappelijke ruimtes ade-men Het Nieuwe Werken. Daarin loopt Nederland voorop, stelt Garskamp. “De Nederlandse markt is specifi ek, want wij hebben HNW in de gehele bedrijfskolom doorgevoerd, en dat is verder dan waar ook ter wereld.”Naar de reden waarom Nederland hierin zo vooruitstrevend is, doet Steelcase momenteel onderzoek. Cultuurverschillen blijken

een belangrijke factor. “De Nederlandse cultuur maakt dat dit bij ons past. Wij houden niet van hiërarchie en staan open voor veran-deringen. We zijn nieuwsgierig en hebben daarnaast ook nog een wat langere termijnvisie dan met name Britten en Amerikanen.”

Garskamp adviseert bedrijven hoe het kantoor van de toekomst in te richten. Dat is maatwerk, want bij elke organisatie past een ander concept. De strategische visie en de ruimtelijke aspec-ten worden meegewogen, maar zeker ook de ideeën van de me-dewerkers over hoe hun ideale werkomgeving eruit dient te

het kantoor van de toekomst

Workplace consultant Annemieke Garskamp aan het werk in de media:scape

032-033_HWN02_ART08 32 13-10-2011 13:57:30


zien. “Die betrokkenheid is heel belangrijk. Het concept moet user centered zijn.” Uit de nauwgezette verkenning volgen aanbevelingen, waarna zij samen met de opdrachtgever de beste richting bepaalt en overlegt hoever de klant daarin op dat moment kan gaan. “We houden daarbij altijd in het oog dat de werkomgeving dezelfde koers vaart als waar de organisatie heen gaat. Bedrijven vinden het bijvoorbeeld belangrijk dat over afdelingsgrenzen heen wordt samengewerkt. Om dat te bereiken, moet je dus plaatsen creëren waar mensen elkaar tegenkomen. Als ze alles in hun ka-mer hebben, hoeven ze hun kamer niet uit.”

CreativiteitDe kamers van alle wanden ontdoen, betekent voor menigeen een te rigoureuze oplossing, maar duidelijk stellen dat niemand een eigen printer mag hebben, is soms wel noodzakelijk. Daar waar de gemeenschappelijke koffiemachine, de printer en het kopieerapparaat staan, móeten mensen elkaar wel ontmoeten. Want daar draait het om in het kantoor van het heden en zeker in dat van de toekomst: ontmoeten en samenwerken. “Tien jaar geleden gingen mensen nog naar kantoor om te werken. Dat kan nu overal. Tegenwoordig komen ze om collega’s te ontmoeten, te overleggen en samen te werken. De functie van het kantoor is dus veranderd.” Het is de verschuiving van ‘I-space naar We-space’. “Tachtig procent van de werktijd bestaat nu al uit samen-werking en de prognose is dat dit percentage verder toeneemt.”Samenwerken blijkt ook efficiënter en productiever voor een organisatie. “Vroeger kregen afdelingen een stukje werkproces dat zij afmaakten en vervolgens doorschoven naar een andere afdeling. Maar dit gaat te langzaam. Met elkaar aan een eind- product werken en daardoor steeds een totaaloverzicht hebben, functioneert veel beter. Het vereist ook meer creativiteit en meedenken van de medewerkers.”

Telkens opnieuw stellen de consultants van Steelcase zichzelf de vraag wat de laatste ontwikkelingen binnen HNW voor het kan-toor betekenen. Daarbij worden vijf thema’s in acht genomen. Allereerst nemen ze het efficiënt gebruik van het aantal vierkan-te meters kritisch onder de loep. “Er zijn heel veel werkplekken die niet worden benut. Aan de andere kant lag vroeger sterker de nadruk op kostenreductie en het terugdringen van vierkante meters. Nu realiseren we ons ook dat een prettige en ruime werk omgeving mensen efficiënter en productiever maakt.”Ten tweede is er de uitdaging hoe samenwerking vorm te geven en te ondersteunen. Diversiteit is daarbij een belangrijke lei-draad. Want HNW op kantoor is meer dan een ontmoeting bij de koffiemachine en een formele vergadering. Brainstormsessies, reflecterende momenten en staande praatjes vragen ieder om

een eigen inrichting. Dat geldt ook voor de integratie van nieu-we technologie. Eén van de paradepaardjes van Steelcase is bij-voorbeeld de media:scape, ‘een combinatie van meubilair en technologie die mens en informatie samenbrengt en teams helpt te presteren’. Hiermee kunnen onder meer verschillende mensen tegelijkertijd interactief via hun laptops met elkaar communice-ren op een groot beeldscherm.

Deel van HRWerken aan een sterk werkgeversmerk, employer branding, heeft eveneens invloed op de inrichting van het kantoor. Garskamp: “Je wilt dat mensen graag naar kantoor komen om zich onder-deel van de organisatie te voelen. Het kantoor moet staan voor wie je bent.” Daarmee behoren de anonieme designkantoren uit de jaren tachtig, met de dure leren zetels bij de receptie die ‘klasse’ uitstraalden, tot het verleden. De medewerker van nu moet zich er thuis voelen.

Zo hopen bedrijven een aantrekkelijke werkgever te zijn voor het almaar schaarser wordende talent. Want alleen een hoog salaris is niet meer zaligmakend. Er is een kentering gaande, signaleert Garskamp. “Veel jonge mensen zijn zich er van bewust dat werk deel uitmaakt van je leefstijl. In de kantooromgeving kun je dat fysiek tot uiting brengen.” Maar bij iedere bedrijfscul-tuur past een type medewerker. Steelcase gebruikt daarom bepaalde medewerkerprofielen om de kantoorinrichting ook daarop aan te laten sluiten. Het welzijn van de medewerker is het vijfde thema van belang bij de inrichting van nieuwe kantoren. “De druk op mensen wordt steeds groter. Onze uitdaging is om ervoor te zorgen dat de werkomgeving niet nog meer stress toevoegt. Het moet juist mensen helpen om zich beter te voelen.”Dit sluit aan bij een algemene tendens die Garskamp opmerkt: de werkomgeving wordt steeds meer gezien als onderdeel van de interne strategie van organisaties. “Het is deel van HR en behoeft daardoor ook andere processen. Managers moeten bijvoorbeeld hun medewerkers anders aansturen nu zij minder zicht op hen hebben. En IT-aansluitingen zijn noodzakelijk. De hele organisatie moet ingericht worden op werken op afstand en mobiliteit.” Alleen de werkplek aanpakken zonder HNW breed in de organisa-tie door te voeren, werkt dus niet. Andersom trouwens evenmin. Vaak is het een geleidelijke ontwikkeling, valt Garskamp op. “Eerst is er een digitaliseringsslag, daarna een toename van mobiliteit en vervolgens verandert de inrichting van het kan-toor.” Organisaties die gaan verhuizen of herinrichten mogen eigenlijk de kans niet laten schieten, vindt zij. “Dat zijn hele goede momenten om toekomstgericht aan je inrichting te wer-ken. Om te zorgen dat je kantoor klaar is voor de veranderingen van de komende tien jaar.”

het kantoor van de toekomst

‘De inrichting moet aansluiten op

het werknemerprofiel’

‘Tachtig procent van de werktijd

bestaat nu al uit samenwerking’

032-033_HWN02_ART08 33 13-10-2011 13:57:31


het gebouw

034-037_HNW02_ART02 34 13-10-2011 14:00:55


het gebouw

Meteoriet als icoon van HNW

“In 2020 zijn een heleboel bedrijven in hun normale workflow op dit niveau. Met dit hoofdkantoor

op het Noordwijkse Space Businesspark is de Decos Technology Group zijn tijd dus bijna tien jaar

vooruit .” Dat stelt ir. Jeroen Simons van Inbo, samen met Saxon-Lear Duckworth projectarchitect van

het gebouw.

tekst: peter bekkeringfotografie: gerard van beek fotografie (gebouw),

Een van de uitgangspunten bij het ontwerp was dat het Decos-gebouw onderkomen moest bieden aan een papierloze kantoor-organisatie. “Decos hanteerde dat uitgangspunt al langer, maar wilde het nu ook laten terugkomen in de nieuwbouw. Zij han-teerden de stelregel: wij werken in de ICT en verdienen ons geld met het papierloos maken van werkprocessen bij overheden en bedrijfsleven. Dus: practise what you preach! Bovendien maken techniek en software veel mogelijk in de manier waarop we ons werk organiseren. En die manier noemen we Het Nieuwe Werken .”

Philips High Tech CampusVoor Simons is het Decos-gebouw een nieuwe mijlpaal in een ontwikkeling, die al langer aan de gang is. Zelf ontwierp hij in 1999 het masterplan en het eerste gebouw van de Philips High Tech Campus (HTC). “De techniek voor wat nu HNW heet, was toen nog niet zover, maar het denken wel. Denk ook maar aan het bekende kantoor van Interpolis in Tilburg uit die tijd.”Uitgangspunt destijds voor Philips was om met de inrichting van campus en gebouwen de samenwerking en de synergie tussen mensen te versnellen. “Dat is natuurlijk ook anno 2011 nog een voorname doelstelling van een HNW-gebouwontwerp, evenals dat de creativiteit en de intelligentie maximaal aangesproken wordt.”En dat geldt voor Decos nog in bijzondere mate, vertelt Simons: “Decos zegt: in onze wereld is het product dat we nu op de markt hebben, binnen drie jaar helemaal verouderd. We moeten elke keer als we aan een product voor onze klanten werken, al denken aan de volgende generatie producten. Daarom moet een

gebouw mensen maximaal uitdagen om hun creativiteit aan te spreken.”Simons kon goed uit de voeten met dit uitgangspunt, omdat het overeenkomt met zijn eigen principes: “Je haalt creativiteit in mensen niet naar boven door heel sterk te sturen of ze voor te kauwen hoe ze moeten werken en wat hun output moet zijn. Je moet de mensen ‘zelfstartend’ maken. HNW is de faciliteiten en de architectuur, maar het begint met je managementvisie: dat je mensen vertrouwt, mensen de ruimte geeft en ze heldere kaders meegeeft als houvast.”

Bewezen conceptVolgens Simons zijn er inmiddels ook harde cijfers, dat zo’n aan-pak werkt: “Philips HTC heeft bij Philips Research een omslag in werken veroorzaakt en een verkorting van ‘time to market’ opge-leverd. Onlangs is de regio Eindhoven uitgeroepen tot de meest intelligente regio ter wereld en de uitstraling van de Philips HTC heeft daar zeker een rol in gespeeld.”

Paul Veger, directeur en oprichter/eigenaar van Decos, gelooft in deze aanpak. Hij nodigde daarom in 2008 drie architectenbu-reaus uit, Meyer en Van Schooten Architecten, MVRDV en Inbo. Simons: “Hij gaf ook bewust een niet-traditionele briefing om ons zo vrij mogelijk uit te dagen. Hij liet vier dia’s zien van Star

‘Een paperless office,

dus geen kasten’

034-037_HNW02_ART02 35 13-10-2011 14:00:57


het gebouw

‘Een kantoor moet steeds meer de

uitstraling hebben van een

community’

Wars over Toekomst, Denken voorbij wat je gewend bent en Ruimtevaart. Er was geen Programma van Eisen, slechts enkele kaders: 120-225 werkplekken, 2-3000 vierkante meter, ruimte vrijhouden op de kavel voor eventuele uitbreiding in een tweede fase en – ik noemde het al eerder – een paperless office. Daar-naast wilde Veger graag in Noordwijk blijven. De uitdaging was daarom ook: hoe bind ik door middel van een gebouw in Noord-wijk de grootste talenten aan Decos? Een gebouw als ‘wapen’ in de war on talent, inderdaad.”

MetafoorDe keuze voor de vorm van een meteoriet is een metafoor van-wege de lokatie, het Noordwijkse Space Businesspark. Simons: “Maar we hebben ook gezocht naar een hele vrije ruimte, die de uiteindelijke ruim 2.500 vierkante meter tot 1 ruimte maakt. Zodat je in een doorlopende ruimte met elkaar werkt en elkaar goed kunt vinden. Uiteindelijk is dit kantoor vooral een samen-komstplaats voor mensen die overal tijden plaatsonafhankelijk kunnen werken. Dat betekent dat je als architect veel vrijer bent in de randvoorwaarden voor het gebouw.”Dat laatste leidde ertoe dat Inbo een aantal klassieke paradigma’s van het traditionele kantoor losliet. Zoals de indeelbaarheid op een standaardmodule. “Die stamt namelijk uit een tijd dat kan-toorwerk fabrieksmatig op Tayloriaanse wijze was georganiseerd. Inmiddels laat de architectuur deze indeling nu los. Qua interieur was die slag al eerder gemaakt – denk aan Interpolis

destijds – maar nu worden ook bij het kantoorcasco de klassieke paradigma’s losgelaten.”Simons licht toe: “Belangrijk daarbij is dat je niet meer een bureau en een kast als basisopstelling hebt en dat je ergens heen moet voor je spullen. Die heb je immers virtueel bij je! Uitgangs-punt bij het ontwerp is nu de ontmoeting. Daarmee wordt de nieuwe randvoorwaarde: ruimtelijk ontwerpen, zodat iedereen contact met elkaar kan hebben.”Bij het proces was er vanaf het begin ook input vanuit HR en FM binnen Decos. De betrokken medewerkers hebben met interieur-

architecte Ellis Kamerling gedetailleerd nagedacht over het gebruik van de ruimte. Omdat er eigenlijk nog geen vergelijk bare voorbeelden waren, kon weinig volgens stramien gemaakt wor-den en was er veel ruimte voor nieuwe ideeën. Zo kwam er van-uit de sessies met Ellis de wens om zo min mogelijk te vergade-ren. Dat leidde tot een ruimte om kort staand te vergaderen. Een op het eerste gezicht minder voor de hand liggende uit-komst was de realisatie van een game-hoek. Dat lijkt in eerste instantie niet productief, maar als je kijkt naar de leeftijds-opbouw bij Decos – de directeur een 40’er, management 30’ers en medewerkers 20’ers – is het al minder vreemd. Tijdens het gamen blijken ook informeel werkgerelateerde problemen aan de orde te komen.De input van FM, vertegenwoordigd door een controller, tijdens het ontwerpproces was vooral ‘geweten richting praktische zaken’. Simons: “Hij stelde zaken aan de orde als onderhoud, energiehuishouding en logistiek en vormde daarmee een goed tegenwicht.” Simons noemt een praktisch voorbeeld, glasbewas-sing. Het gevel van het Decos-gebouw ligt achterover, dus stroomt er bij regen water over het glas heen. “Daar keken we aanvankelijk vreemd tegenaan, totdat we ons realiseerden dat een autoruit eigenlijk altijd zo werkt.”

Dak en gevel zelfde materiaalInbo besteedde uitvoerig aandacht aan de materiaalkeuze voor de huid van het gebouw. Simons: “Uitgangspunt was dat we voor dak en gevel hetzelfde materiaal zouden gebruiken. Zodat het een huid zou worden, die om het gebouw werd getrokken. Met een bijna vlakliggend dakvlak, met gevelvlakken die goed achterover liggen en eigenlijk ook dak zijn en met gevelvlakken die voorover hellen en deels ook plafond zijn. Uiteindelijk viel de materiaalkeuze op polyureen. Praktisch: omdat het zijn elastici-teit behoudt onder uiteenlopende condities. Maar ook esthe-tisch: het is een heel mooi materiaal in het licht.”

Jeroen Simons: ‘Het is een gebouw als ‘wapen’ in de war on talent’

034-037_HNW02_ART02 36 13-10-2011 14:00:59


het gebouw

HNW in het ontwerpHNW is op verschillende manieren terug te zien in het ontwerp. Simons: “Zo hebben we ervoor gekozen om het ontwerp zo te organiseren, dat iedereen desgewenst dagelijks een andere werkplek kan kiezen. Dat varieert van aanlanden in de keuken, waar je kunt lunchen, maar ook kunt werken. Tot werkplekken met bureaus, maar – the paperless office! – zonder kasten. Uitgangspunt was een grote open communicatieve ruimte met een looproute door het gebouw heen en trappen die in het verlengde van elkaar liggen. Zodat iedereen elkaar steeds ziet en weet wie waar aan het werk is. Met als gevolg dat mensen elkaar gemakkelijker gaan opzoeken.” Tegen de binnenkant van het gebouw heeft Inbo vrijgevormde vides ontworpen, zodat ook de verdiepingen met elkaar verbonden zijn. Om de verschillende vormen van overleg te faciliteren, is in het midden van het gebouw een roomdivider, waarin Ellis Kamerling verschillende soorten vergaderruimtes creëerde: staand vergaderen, kleine nissen met tafeltjes, loungeachtige plekken, kleine vergaderzalen, grote vergaderzalen voor presentaties en brainstormruimtes. Simons: “Alle vergaderruimtes zijn optimaal gefaciliteerd. Zo hebben de grote vergaderzalen twee grote flat

screens. En elke ruimte kan via een display aan de buitenkant gereserveerd worden. Die display is vervolgens weer gekoppeld aan het secretariaat.” Simons verwacht dat de kantooromgeving waar nagenoeg alleen digitaal gewerkt gaat worden, over enkele jaren gemeengoed wordt. Evenals het zien van de kantooromgeving als ontmoetingsplek. Simons: “En ik denk ook dat de identiteit van zo’n ontmoetingsplek steeds specifieker wordt. Een kantoor moet steeds meer de uitstraling hebben van een community, waar je bij wilt horen. Zeker voor de jongere generatie. Die zijn meer op zoek naar zingeving in hun werk en naar een community waar ze trots op kunnen zijn. Door deze ontwikkeling zal de vraag naar het gemiddelde anonieme kantoor afzwakken. Tegelijkertijd verwacht ik dat die oude anonieme kantoren maar zeer ten dele zijn om te bouwen tot ontmoetingsplekken met identiteit. En de gevolgen voor de architect? Simons: “De architect zal zich als gevolg van deze ontwikkeling daarom steeds meer moeten gaan verdiepen in wat een bedrijf betekent, wat een bedrijf wil uitstralen en welke community de werknemers van zo’n bedrijf willen vormen.”

034-037_HNW02_ART02 37 13-10-2011 14:01:03

www.blikopwerk.nl I www.workabilityindex.nl [email protected] I T 0900 25 45 679

BLIK OP WERK KEURMERKHeeft u hulp nodig bij deze investering en zoekt u diensten zoals loop-baanbegeleiding, jobcoaching en outplacement (van werk naar werk)? Kwalitatief goede bedrijven hebben het Blik op Werk Keurmerk!

Als u kiest voor een bedrijf met het Keurmerk, kiest u voor: Een basisgarantie voor kwaliteit; objectief gemeten Een dienstverlener die zijn afspraken nakomt Een dienstverlener met tevreden klanten en opdrachtgevers

Doordat alle (aspirant)keurmerkhouders online zichtbaar zijn, geeft u dat keuze- en inkoopinformatie over het aanbod van diensten. Dit bespaart u tijd en kosten!

WORK ABILITY INDEXWilt u weten hoe duurzaam inzetbaar uw medewerkers zijn? Meet dan het werkvermogen van uw medewerkers met de Work Ability Index!

De Work Ability Index (WAI) is: Een krachtige voorspeller van inzetbaarheid van werknemers Praktisch, herhaalbaar en wetenschappelijk onderbouwd Een goed instrument voor gezondheidsmanagement Een internationaal en nationaal breed gedragen vragenlijst

De WAI is een bouwsteen om te helpen uw personeel duurzaam inzetbaar te houden! Alle WAI-licentienemers die de WAI inzetten vindt u op onze website.

Verbeter het rendement van uw organisatie door te investeren in uw personeel

002-040_HNW02_ADV 38 17-10-2011 10:41:08

zo schrijft u in:

• Via www.hrpraktijk.nl/wintercourse

• Per mail via [email protected]

• Telefonisch op 020 – 582 6600

Van u wordt vandaag de dag meer gevraagd dan vakgerichte kennis en

opgedane ervaring. Zo moet u effectieve deelstrategieën uit kunnen denken

voor ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken (HNW). Hoe zorgt u ervoor dat

dit nauw aansluit bij de bedrijfsstrategie?

HNW is een ontwikkeling die alle facetten van de bedrijfsvoering raakt.

Het gaat over veel meer dan de techniek om thuis te kunnen werken.

Het grijpt diep in op kritische functies zoals de manier van leidinggeven,

personeelsbeleid, huisvesting en ondersteuning.

De vraag is niet of u, maar wanneer én hoe u HNW gaat invoeren. Heeft u

genoeg bedrijfskundige bagage om de invoering van HNW in uw organisatie

te overzien? Kunt u een leidende rol spelen in een multidisciplinair team om

de transitie naar HNW met succes in te zetten?

ontwikkel u tot het nieuwe werken specialistMet de Winter Course Het Nieuwe Werken ontwikkelt u zichzelf tot

strategisch businesspartner met Het Nieuwe Werken als specialisatie.

Tijdens 2 cursusdagen krijgt u inzicht in de belangrijkste bedrijfskundige

invalshoeken van Het Nieuwe Werken.

Winter Course Het Nieuwe Werken

7 en 8 december 2011

Meer informatie op: www.hrpraktijk.nl/wintercourse

drs. job hoogendoorn, hoofddocent leergang bedrijfskunde en het nieuwe werken

“Het Nieuwe Werken is geen hype, het is

noodzaak! Organisaties die zich niet vernieuwen

door invoering van Het Nieuwe Werken verliezen

op termijn op veel fronten. Zowel intern

(medewerkers) als extern (klanten). Het Nieuwe

Werken is daarom een must.”

002-040_HNW02_ADV 39 17-10-2011 09:13:15

Open . Connect . Share met media:scape van Steelcasemedia:scape combineert meubilair en technologie. Ontworpen om mensen te helpen bij het snel en moeiteloos

samenwerken en aansluiten. Goed voor de productiviteit en innovatieve ideeën. Met media:scape is het een

kwestie van aanschuiven en meteen beginnen.

Met Media:scape kunnen twee tot acht deelnemers in een zit-, sta- of loungehouding en in een open of gesloten ruimte

samenwerken. Alle deelnemers worden actief betrokken bij de meeting die hierdoor ‘democratischer’ wordt; iedereen

heeft gelijke mogelijkheden om digitale informatie te delen en zijn bijdrage aan de vergadering te leveren. Dit heeft een

productief en creatief groepsproces tot gevolg.

Steelcase is een officiele partner van HNWDJZ

www.steelcase.nl/tryoutmediascape

www.steelcase.nl/hnwdjz

002-040_HNW02_ADV 40 17-10-2011 09:13:16

special HNW 2011

Documents

Transcript of special HNW 2011