Wie is Wim Snoek?

0.0 Introductie Wim SnoekNa mijn studie bestuurskunde, bedrijfskunde en techniek (programmeren) heb ik mij gespecialiseerd in ICT vraagstukken. Ik heb in veel verschillende bedrijfstakken, bedrijven, overheid en MKB sector gewerkt. In deze organisaties heb ik mij bezig gehouden met het programmeren van applicaties, functioneel beheer, technisch applicatiebeheer, informatiemanagement en –planning, ICT advisering, ITIL, middle-ware, databases, data-warehousing, marktanalyses etc. Een aantal problemen die ik telkens ben tegenkomen:

- een “helicopterview” over organisatie ontbreekt vaak - weinig of geen communicatie tussen de organisatie onderdelen en externe leveranciers- veel eilandautomatisering, conversie – en migratie problemen- ICT maakt geen of (klein) deel uit van de bedrijfsstrategie- men heeft geen idee welke toegevoegde waarde ICT kan opleveren- applicaties die functioneel en technisch gezien niet passen binnen de bedrijfsprocessen- teveel management lagen, slechte communicatie waardoor ook outsourcing te duur is en te “stroperig” wordt- weinig of geen interactie tussen gebruikers, functioneel beheer en technisch beheer en informatiemanagement- business en ICT hebben moeite elkaar te begrijpen- onderdelen binnen de informatie voorziening zouden beter op elkaar moeten aansluiten- organisaties doen weinig aan opslag en hergebruik van proces en ICT kennis (kenniswerkers)- samenwerking met externe ICT leveranciers verloopt stroef en levert geen toegevoegde waarde- etc.

Waarom sourcing management ?

1.0 InleidingDoor de krediet crisis en economische crisis zijn organisaties genoodzaakt om te kijken hoe de bedrijfskosten kunnen worden gereduceerd. Door deze nieuwe situatie worden organisaties gedwongen om zichzelf een “spiegel” voor te houden. Dit document beschrijft hoe de informatie voorziening op niveau kan blijven en kan worden verbeterd tegen lagere kosten of betere bedrijfsresultaten. Tevens kan in meer of mindere mate de informatievoorziening worden uitbesteed (outsourcing, near – shoring of off-shoring enz.). In de praktijk maar ook in de theorie worden deze termen door elkaar gebruikt met telkens andere definities. Wij spreken liever van sourcing management omdat wij van mening zijn dat informatievoorziening in organisaties als een geheel moet worden beschouwd. Tevens willen wij meer het accent leggen op functioneel beheer en informatievoorziening naast het traditionele technisch beheer. In deze presentatie gebruiken wij het BiSL model enigszins aangepast en uitgebreid met de technische aspecten en (out)sourcing aspecten van de informatie voorziening om het sourcing management in “kaart” te brengen.

Deze exercitie is interessant om te weten:• Hoe de informatievoorziening in uw business is geregeld• Welke processen zich bezig houden met informatievoorziening• Hoe de bedrijfsprocessen gebruik maken van informatievoorziening• Welke actoren participeren in de informatievoorziening en in welke rollen deze actoren acteren• Hoe efficiënt en effectief de informatievoorziening is• Hoe flexibel moet de informatievoorziening zijn• Op welke onderdelen in het sourcing management kosten kunnen worden gereduceerd• Op welke onderdelen de bedrijfsresultaten kunnen worden verbeterd door toepassing van dit concept• Welke onderdelen in de informatievoorziening kunnen worden verbeterd

Waarom “Groene ICT oplossingen” ?

1.1 Groene ICT oplossingenHet sourcing management vormt tevens een goed uitgangspunt om “Groene ICT oplossingen” toe te passen in uw business. Wat zijn “Groene ICT oplossingen”? U kunt momenteel geen vakblad of website openen of er wordt wel gesproken over het terugdringen van de CO2 emissie die wordt veroorzaakt door het gebruik van ICT middelen.Met “Groene ICT oplossingen” kunt u kosten besparen door het energieverbruik van uw ICT apparatuur terug te dringen en maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Wij gebruiken hiervoor een energie besparing scan. Ten slotte kunnen wij bij de MKB servicedesk voor u onderzoeken of er wellicht subsidies of andere vormen van ondersteuning mogelijk zijn.

Introductie Workshop Sourcing management

1.2 Introductie presentatie sourcing managementIn de sourcing management presentatie wordt een schema – model getoond. Tijdens de presentatie wordt dit schema in detail besproken. Dit schema vormt het uitgangspunt om te bepalen waar in de informatie voorziening de “zwakke” plekken kunnen zitten en eventueel kunnen worden verbeterd met als resultaat betere bedrijfsresultaten en lagere overhead en ICT kosten . Het schema wordt getoond in de volgende powerpoint slide.

Schema sourcing management

Business analyse

Opstellen IV organisatie strategie

Leveranciers management

Relatie-management gebruikers-organisatie

Strategie inrichting IV

functie

Ketenpartners management

Opstellen informatiestrategie

Bepalen technologie

ontwikkelingen

Bepalen keten ontwikkelingen

Informatie lifecycle

management

Informatie portfolio

management

Bepalen bedrijfsproces ontwikkelingen

Gebruiksbeheer

Beheer bedrijfs-informatie

Operationele ICT aansturing

Gebruikers- ondersteuning

Functionaliteiten beheer

Toetsen en testen

Voorbereiden transitie

Vormgeven niet geautoma-tiseerde IV

Specificeren

Planning & Control

Financieel management

Incident management

Contract management

Wijzigings management

Probleem management

Kritieke succesfactoren

IndicatorenOndernemings-

plan

Applicatie ontwikkeling

OntwikkelenTestenInformatie-

analyseFunctioneel

ontwerpTechnisch ontwerp

Implementatie

Technische ondersteuning

Call-center

DatabasesApplicatie servers

Web-based applicaties

OverigBesturings systemen

Client applicaties

Release management

Configuratie management

Balanced Score Card

Verbindende processen

2

Verbindende processen

1

Verbindende processen 3

Verbindende processen 4

Verbindende processen 5

Verbindende processen 6

Ondernemingsplan

2.0 OndernemingsplanHet ondernemingsplan beschrijft de huidige resultaten, financiële positie, marktperspectieven, personeels management, strategische plannen, tactische planning en operationele planning enz.

3.0 Kritieke succesfactorenVeel gebruikt zijn de kritieke succesfactoren. Deze kritieke succesfactoren worden geformuleerd op basis van het opgestelde ondernemingsplan.

4.0 IndicatorenOm de kritieke succesfactoren te vertalen naar een praktisch model om de bedrijfsresultaten te meten worden vaak indicatoren en sub-indicatoren opgesteld. De indicatoren fungeren als referentie om de werkelijke cijfers in deze indicatoren te vergelijken en de business performance te meten. Een van deze methodieken wordt ook wel de Balanced Score Card methode genoemd. Wij hebben software ontwikkeld om dit op eenvoudige wijze te meten.

Opstellen IV organisatie strategie

5.0 Opstellen IV organisatie strategieDe processen in dit cluster richten zich op het afstemmen van communicatie, sturing, (her)structurering en werkwijze van alle participanten die betrokken zijn bij de besluitvorming over de informatievoorziening. 5.1 Leveranciers managementIn het proces leveranciersmanagement wordt bepaald welke ICT leveranciers het meest geschikt zijn om de voor de informatievoorziening benodigde middelen en kennis zijn te leveren. 5.2 Ketenpartners managementInformatie uitwisseling tussen organisaties is vaak een absolute voorwaarde voor organisaties. Ketenpartners management maakt het mogelijk dat tussen verschillende organisaties informatie uitwisseling plaatsvindt. Hiertoe wordt samenwerking op het gebied van informatievoorziening gedefinieerd en onderhouden. 5.3 Strategie inrichting IV functieHet doel van het proces strategie inrichting IV functie is het vormgeven van de gewenste inrichting van de functie die de informatievoorziening regelt in de organisatie. Bij het vormgeven wordt aandacht besteed aan de organisatievorm, verantwoordelijkheden, uitvoering en samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen die betrokken zijn bij functioneel beheer. 5.4 Relatie management gebruikersorganisatieHet doel van het proces relatiemanagement - gebruikersorganisatie is het vormgeven en bewaken van de consistentie, de samenhang en communicatie tussen de IV functie en de gebruikersorganisatie.

Opstellen IV organisatie strategie

Leveranciers management

Relatie-management gebruikers-organisatie

Strategie inrichting IV

functie

Ketenpartners management

Opstellen informatiestrategie

6.0 Opstellen informatiestrategieHet doel van de processen in het cluster opstellen informatiestrategie is het vertalen van ontwikkelingen in de bedrijfsprocessen en de omgeving van de organisatie en de technologie, naar een visie op de inhoud van de informatievoorziening in de toekomst. 6.1 Bepalen ketenontwikkelingenBij het proces bepalen ketenontwikkelingen is de focus gericht op informatievoorziening over meerdere organisaties heen en op de informatie uitwisseling met andere organisaties. 6.2 Bepalen technologische ontwikkelingenHet proces bepalen technologieontwikkelingen bepaalt of er technologische ontwikkelingen plaatsvinden die vanuit het bedrijfsperspectief impact kunnen hebben op de organisatie en de informatievoorziening. 6.3 Informatie lifecycle managementDoelstelling van het proces informatie lifecycle management is het opstellen van een strategie voor de informatievoorziening. Voor de onderkende informatiedomeinen (vaak zijn deze gekoppeld aan bedrijfsprocessen) wordt vastgesteld wat in de toekomst de mogelijkheden zijn. 6.4 Informatie portfolio managementHet proces informatie portfoliomanagement zorgt voor een overkoepelende afstemming van de uniformiteit over het geheel van de informatievoorziening in de gehele organisatie en het opstellen van een infrastructuurarchitectuur en een ontwikkelarchitectuur.6.5 Bepalen bedrijfsproces ontwikkelingenDoor veranderingen in de markt en van stakeholders moet worden bepaald wat de verwachte ontwikkelingen zijn.

Opstellen informatiestrategie

Bepalen technologie

ontwikkelingen

Bepalen keten ontwikkelingen

Informatie lifecycle

management

Informatie portfolio

management

Bepalen bedrijfsproces ontwikkelingen

Operationeel management

7.0 Planning & controlHet proces planning & control heeft tot doel het plannen, bewaken en bijsturen van de activiteiten van de organisatie die te maken hebben met het verzorgen van de informatievoorziening, zodat de noodzakelijke inzet van de informatievoorziening in de organisatie op tijd gerealiseerd wordt met een optimale inzet van capaciteit. Essentieel hierbij is dat de planning & control over verschillende domeinen plaatsvindt: niet alleen voor de functioneel-beheerinspanningen, maar ook voor de inspanningen die in de gebruikersorganisatie worden verricht in het kader van het inrichten en op peil houden van de informatievoorziening. Bovendien moeten de planningen afgestemd zijn en in lijn zijn met de ICT-dienstverlening. 8.0 Financieel managementFinancieel management heeft tot doel het maken, onderhouden en bewaken vanuit een financieel en bedrijfsmatig perspectief -kosteneffectieve informatievoorziening en een kosteneffectieve inzet van (geautomatiseerde) ICT-middelen voor ondersteuning en uitvoering van de bedrijfsprocessen in de organisatie. De kosteneffectiviteit wordt niet alleen bepaald door de kosten maar ook door de baten.9.0 Contract managementContractmanagement is verantwoordelijk voor het maken van correcte en adequate afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening en de dienstverlening door de ICT-leverancier. Daarnaast is het contract-management verantwoordelijk voor het bewaken van deze afspraken en zo nodig het verbeteren van die afspraken. Belangrijke ‘producten’ in dit proces zijn bijvoorbeeld de ICT-servicecontracten, de Service Level Agreements (SLA), of andere vormen van contracten en afspraken.

Planning & Control

Financieel management

Contract management

Gebruiksbeheer

10.0 GebruiksbeheerDe processen in dit cluster hebben een optimale en continue ondersteuning van de bedrijfsprocessen tot doel. De processen in gebruiksbeheer richten zich op ondersteuning van de gebruikers in het gebruik van de informatievoorziening, operationele ICT aansturing en de bewaking van de operationele gegevenshuishouding ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen.10.1 Beheer bedrijfsinformatieHet proces beheer bedrijfsinformatie richt zich op een correcte opzet en inhoud van de gegevens in de informatievoorziening (en dus ook informatiesystemen). 10.2 GebruikersondersteuningDe doelstelling van gebruikersondersteuning is het ondersteunen, faciliteren en bijsturen van de gebruikers bij het gebruik van de informatievoorziening in de dagelijkse praktijk, zodat de gebruikers optimaal kunnen werken met de bestaande informatievoorziening. 10.3 Operationele ICT aansturingDit proces vormt de operationele aansturing van de ICT leverancier. Deze aansturing vindt plaats binnen de kaders zoals die vanuit processen op richtinggevend (mantelovereenkomsten) en sturend (contracten en Service Levels) niveau worden gedefinieerd. Vanuit de bedrijfsprocessen worden de eisen opgesteld met betrekking op de aspecten beschikbaarheid, capaciteit en continuïteit en worden opdrachten verstrekt en wordt de dienstverlening van de ICT leverancier bewaakt. Functioneel beheer stelt eisen, bewaakt, meet en rapporteert hierbij in termen van de gebruikersorganisatie.

Gebruiksbeheer

Beheer bedrijfs-informatie

Operationele ICT aansturing

Gebruikers- ondersteuning

Functionaliteiten beheer

Functionaliteiten beheer

Toetsen en testen

Voorbereiden transitie

Vormgeven niet geautoma-tiseerde IV

Specificeren

11.0 Functionaliteiten beheerDe processen in het cluster functionaliteitenbeheer hebben tot doel om wijzigingen in de informatievoorziening vorm te geven en te (laten) realiseren.11.1 Voorbereiden transitieHet proces van implementeren moet zorgen voor een probleemloze ingebruikname van de nieuwe en/of gewijzigde functionaliteit.11.2 Vormgeven niet geautomatiseerde IVHet proces vormgeven niet-geautomatiseerde informatievoorziening is gericht op het opzetten en onderhouden van de relevante documentatie voor het gebruik en het functioneel beheer van het informatiesysteem (procedures, werkinstructies, handleidingen, en dergelijke). 11.3 Toetsen en testenDe doelstelling van het proces toetsen en testen is om ervoor te zorgen dat de gewenste verandering vlekkeloos in de organisatie wordt doorgevoerd 11.4 SpecificerenDe doelstelling van het proces specificeren is het vertalen van de door wijzigingenbeheer aangegeven gewenste veranderingen in functionaliteit, naar inhoudelijke en niet inhoudelijke oplossingsrichtingen en het vastleggen hiervan ten behoeve van verdere realisatie van de geautomatiseerde informatievoorziening.

ITIL management12.0 Call-centerBij het call-center worden alle incidenten, wijzigingen en problemen door de gebruikers gemeld.

13.0 Incident managementOnder incident management wordt verstaan het melden van incidenten en oplossen van incidenten door de oplossingsgroepen functioneel beheer, technisch applicatiebeheer enz.

14.0 Wijzigings managementOnder wijzigings management wordt verstaan het melden van gewenste wijzigingen, beoordelen van wijzigingen en toekennen van wijzigingen. Dit wordt vaak door het release management geregeld en uitgezet bij business analisten, functioneel beheer, technisch applicatiebeheer en ontwikkel afdeling.

15.0 Probleem managementOnder probleem management wordt verstaan het melden van problemen en oplossen van problemen door de oplossingsgroepen functioneel beheer, technisch applicatiebeheer en ontwikkelafdeling. Vaak wordt dit ook procedureel geregeld in het release management.

16.0 Release managementIn het release management worden de nieuwe releases procedureel geregeld, vaak in samenhang met het wijzigings management en probleem management.

17.0 Configuratie managementNaast het operationeel houden van de beheerde applicaties moeten in een sommige applicaties de configuraties worden bijgewerkt of opgezet. Bijvoorbeeld na een wijziging in het business proces, wijzigings management of probleem management.

Incident management

Wijzigings management

Probleem management

Call-centerRelease

managementConfiguratie management

Technische ondersteuning

18.0 Technische ondersteuning

18.1 DatabasesFunctioneel beheer, technisch applicatiebeheer, dba’ers en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van database’s.

18.2 Web-based applicatiesFunctioneel beheer, technisch applicatiebeheer, middle-ware beheer en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van web-based applicaties.

18.3 Applicatie serversFunctioneel beheer, technisch applicatiebeheer, middle-ware beheer en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van web-based applicaties.

18.4 Cliënt applicatiesFunctioneel beheer, technisch applicatiebeheer, middle-ware beheer en ontwikkelaars houden zich bezig met het onderhouden, aanpassen en bouwen van web-based applicaties.

18.5 BesturingssystemenTechnisch applicatiebeheer, houdt zich bezig met het onderhouden, configureren en onderhouden van besturingssystemen.

Technische ondersteuning

DatabasesApplicatie servers

Web-based applicaties

OverigBesturings systemen

Client applicaties

Applicatie ontwikkeling

19.0 Applicatie ontwikkeling

19.1 Technisch ontwerpNadat het functionele ontwerp is opgesteld, aangepast of aangevuld wordt aan de hand van het functionele ontwerp het technische ontwerp opgesteld, aangepast of aangevuld.

19.2 OntwikkelenOp basis van het technische ontwerp wordt de applicatie of het applicatie onderdeel ontwikkeld.

19.3 TestenNadat de applicatie of onderdeel is ontwikkeld wordt de applicatie (onderdeel) getest met bijvoorbeeld de Tmap methode op basis van het functionele ontwerp.

19.4 ImplementatieVervolgens wordt de applicatie of onderdeel van de applicatie geïmplementeerd.Vaak wordt de implementatie gefaseerd uitgevoerd en wordt een implementatie plan opgesteld. Items in het plan zijn o.a. datamigratie, fasering, security en training voor de medewerkers.

Applicatie ontwikkeling

OntwikkelenTestenTechnisch ontwerp

Implementatie

Business analyse

20.0 Business analyse

20.1 InformatieanalyseDe business analisten of informatie analisten beschrijven de informatie behoefte van de business. De beschreven informatiebehoefte wordt gedocumenteerd in functionaliteiten beheer en niet geautomatiseerde informatiesystemen (verbindende processen, documenteren en versiebeheer).

20.2 Functioneel ontwerpOp basis van de informatie behoefte wordt door business analisten, informatie analisten en functioneel beheer het functionele ontwerp opgesteld. Dit functionele ontwerp wordt gedocumenteerd in functionaliteiten beheer, niet geautomatiseerde informatiesystemen (verbindende processen).

Business analyse

Informatie-analyse

Functioneel ontwerp

Het BiSL model als uitgangspunt

1.3 Wat is BiSL eigenlijk?BiSL - Business Information Services Library is een raamwerk voor het uitvoeren van functioneel beheer en informatiemanagement. BiSL is een standaard in het publieke domein wat wordt beheerd door de BiSL Foundation, voorheen ASL Foundation. Anders dan het framework ASL en ITIL richt BiSL zich niet op ICT-organisaties (supply), maar juist op de gebruikersorganisatie (demand). In dit framework staat beschreven, hoe een gebruikersorganisatie ervoor kan zorgen dat informatievoorziening adequaat werkt en hoe men behoeften in het bedrijfsproces vertaalt naar ICT-oplossingen en niet-ICT-oplossingen en hoe men de informatievoorziening en ICT-dienstverlening vanuit een gebruiksoptiek stuurt en hoe men de informatievoorziening op lange termijn vorm geeft. BiSL is een vrij nieuwe standaard en publiek domein geworden sedert 2005. Dit raamwerk wordt ondersteund door een aantal “best practices”, waarmee wij invulling kunnen geven aan functioneel beheer en informatiemanagement in een organisatie. Het raamwerk wordt al door diverse grote Nederlandse organisaties gebruikt en toegepast en sluit aan op het framework van ASL en ITIL indien van toepassing.1.4 BiSL en structuur1.4.1 Uitvoerend niveauDe uitvoerende of operationele processen houden zich bezig met het dagelijkse gebruik van de informatievoorziening en met het vormgeven en realiseren van veranderingen in de informatievoorziening. 1.4.2 Sturend niveauDe sturende processen houden zich bezig met kosten en opbrengsten, planningen, kwaliteit van de informatievoorziening. 1.4.3 Richtinggevend niveauDeze clusters bepalen hoe de informatie voorziening, -informatieplanning en –organisatie er op lange termijn uit moet zien.1.5 Waarom Functioneel beheer (BiSL) centraal staat in ons modelIn ons “werk” model krijgt het BiSL model een belangrijkere plaats toebedeeld dan in de praktijk gebruikelijk is. Juist door het accent op functioneel beheer te leggen wordt veel meer rekening gehouden met de requirements van de Business. Uiteindelijk worden deze requirements vertaald naar oplossingen. Bij het managen (sourcing management) van de benodigde sources bedoeld als ondersteuning van de business kan worden besloten om ontwikkeling of maintenance van een of meerdere onderdelen te verplaatsen naar andere plaatsen of juist niet. Een tweede voordeel van deze benaderingswijze is de mogelijkheid om BPO’s te verplaatsen en te evalueren in samenhang met het IT gedeelte of geheel aan IT.

Waarom sourcing management?

1.6 Waarom professionalisering van sourcing management noodzakelijk isEr zijn een aantal redenen waarom professionalisering van sourcing management noodzakelijker is geworden. Het BiSL model is hiervoor als basis uitermate geschikt (zie voorgaande sheet).1.6.1 LeveranciersToenemende professionalisering van ICT leveranciers en ontwikkelingen op het terrein van de outsourcing, off-shoring and near-shoring. De ICT eist een professionele opdrachtgever om naar tevredenheid van de opdrachtgever en gebruikers aan de ICT-vraag te kunnen blijven voldoen en zelfs pro-actief te zijn. Door de toename van IT Service Management, best practices van oursourcing etc. is ook de vrijblijvendheid in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verdwenen. Hiervoor in de plaats zijn zakelijke afspraken en contracten gekomen en sourcing management kan hierbij helpen.1.6.2 KostenToenemende druk op de kosten van de informatievoorziening. Organisaties moeten besparen. In de afgelopen jaren zijn aanzienlijke besparingen doorgevoerd op de kosten van en investeringen in ICT. Er is echter nog maar weinig aandacht geweest voor de effectiviteit van ICT. Organisaties vallen stil in hun ontwikkeling en maken geen gebruik meer van innovatie mogelijkheden met behulp van ICT. 1.6.3 Consistentie en uniformiteitZoals ook in het artikel van De Beer en Van der Pols is aangegeven [De Beer 2005], streven organisaties naar interne consistentie en uniformiteit van de informatievoorziening. Met name bij grote, complexe organisaties die bestaan uit verschillende bedrijfsonderdelen heeft men ernaar gestreefd om de ICT-functies te centraliseren. Dit heeft niet de effecten gehad die men verwachtte. Logisch, want als de vraag niet uniform is, zal het ICT-aanbod dat ook niet zijn. Wil men een uniforme informatievoorziening, dan zal men een uniforme vraag moeten definiëren. 1.6.4 Regie op informatievoorzieningBehoefte aan grip en regie op de eigen informatievoorziening. In de praktijk blijken beleid en uitvoering nogal eens los van elkaar te staan. Informatiebeleid landt niet op de werkvloer en geeft daarmee geen kaders voor de invulling en besluitvorming. Anderzijds worden bestaande problemen en knelpunten die voortkomen uit de dagelijkse ervaringen met de ICT op de werkvloer, niet opgelost door beleid. De interne sturing van de informatievoorziening is versplinterd. Tussen de diverse lagen van de IV-besluitvorming is te weinig of geen communicatie.

Hoe werken wij ?

21.0 InventarisatieOm sourcings management succesvol te kunnen toepassen moet eerst een inventarisatie plaatsvinden op basis van dit concept . Het gaat dan om de “state of art” van de organisatie te beschrijven ook wel “blue-print” genoemd.

21.1 Bespreken resultaten inventarisatieDe resultaten worden besproken met de sleutel figuren en management van de organisatie.De doelstelling van deze bespreking is een draagvlak te creëren en de zwakke punten in kaart te brengen.Dit kan leiden tot een detail inventarisatie en impact analyse om meer duidelijkheid te verschaffen.

21.2 Voorstel tot verbetering informatievoorziening (functioneel – technisch)In dit voorstel wordt uitgelegd welke maatregelen genomen kunnen worden om verbetering op korte, middellange en lange termijn te realiseren.

21.3 Opstellen sourcing planNadat het voorstel of onderdelen van het voorstel zij goedgekeurd kan een sourcing plan worden opgesteld.

21.4 Implementatie sourcing planBetreft de uitvoering van het verbeteringsplan waarbij eventueel ook outsourcing, offshore en/of nearshoring een (belangrijke) rol kan spelen.

21.5 Kwaliteitsmanagement Regelmatig worden kwaliteitscontrole’s op de geleverde diensten en services uitgevoerd en gerapporteerd naar de sleutelfiguren en het management van de organisatie. Hiervoor kan de Balanced Score Card worden gebruikt.De resultaten van de Balanced Score Card worden weer gebruikt bij het opstellen van het (volgende) ondernemingsplan en informatieplan.

Outsourcing, wat is het en wanneer ?

22.0 Wat is outsourcingOutsourcing binnen deze context is het uitbesteden van (minst ingrijpend) ontwikkeling en testen van applicaties t/m (meest ingrijpend) het uitbesteden van BPO (bedrijfsprocessen).

22.1 Wanneer outsourcingOp deze vraag is niet zo eenvoudig antwoord te geven. Wij maken gebruik van de Baaten-matrix methode om de risico’s in kaart brengen en te besluiten wat wel kan worden ge-outsourced en beter niet kan worden ge-outsourced.

Outsourcing, wat erbij komt kijken

23.0 Technische kennisIs er voldoende technische kennis voorhanden om de impact hiervan goed in te schatten.

23.1 Technische infrastructuur Wanneer op afstand support wordt geleverd moet de technische infrastructuur aan een aantal eisen voldoen.

23.2 Organisatie en organisatorische gelaagdheidOutsourcing is vaak een eenmalige projectorganisatie die de verwachtingen binnen de organisatie en personeel (vakbonden, etc.) helder kan en zal moeten maken. Het outsourcing project wordt niet goed gemanaged, waardoor intern en extern (bij de leverancier) verkeerde verwachtingen en uitgangspunten ontstaan. Het streven is een win-win situatie. Kwaliteit van serviceprovider is onvoldoende en in het selectietraject zijn de performance indicatoren niet goed doorgesproken. Contracten en service level agreements worden opgesteld maar na de oplevering niet voldoende gemanaged. Vaak zijn er teveel lagen; lijnmanagers, IT managers, service level managers aan beide kanten, waardoor service en besluitvorming als “stroop” loopt. Vaak gebruiken managers outsourcing om problemen over de “muur” te werpen.

23.3 Cultuur en taalWanneer services worden uitbesteed naar een ander land of regio moet rekening worden gehouden met andere culturen. Zelfs wanneer word gecommuniceerd in het engels kan het een en ander anders worden geïnterpreteerd. Dit kan initieel tot vertraging en verhoging van kosten betekenen.

23.4 TijdsverschilRekening moet worden gehouden met tijdsverschil in verband met de gewenste service-window. Zuidelijk afrika kan interessant zijn.

23.5 JuridischDit vergt een goede voorbereiding naast het lokale recht is vaak ook het lokaal en internationaal privaatecht van toepassing.

23.6 FinancieelUitgangspunten en doelstellingen zijn vaak niet helder beschreven.De huidige kosten van de IT infrastructuur en medewerkers zijn vaak niet goed in kaart gebracht.In de vergelijking IST en SOLL kostenpositie zijn verborgen ICT kosten vaak niet meegenomen.Risicoanalyse en impact op bedrijfsvoering en personeel zijn niet voldoende gekwantificeerd en gecommuniceerd.

Tot slot

Q ? and A

Drs. C.W. SnoekDek 81319 BB Almere+31(0)654988548business-it@snoekit.nlwww.outsourcing-services.nl