Slimmer werken in het beroepsonderwijs - ECBO · Het vraagstuk van slimmer werken in het...
Transcript of Slimmer werken in het beroepsonderwijs - ECBO · Het vraagstuk van slimmer werken in het...
Slimmer werkenin het beroepsonderwijs
Frans de Vijlder
Marion Rozema
Ellen Verheijen Postbus 1585 | 5200 BP ’s-Hertogenbosch
www.ecbo.nl
‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs.’ In de praktijk blijkt het weerbarstige materie. Het veronderstelt dat steeds gebruikgemaakt wordt van alle beschikbare kennis en aanwezige vaardigheden om slim te werken. Het veronderstelt bovendien de motivatie en bereidheid van alle betrokkenen om routines te veranderen, eigen competenties te onderhouden, samen te werken in teams en netwerken.Het vraagstuk van slimmer werken in het beroepsonderwijs is actueler dan ooit. De komende jaren zal het van de mbo-instellingen veel vergen om aan de hooggespannen verwachtingen te kunnen voldoen. Deze publicatie draagt bij aan het inzicht in de randvoorwaarden die daarvoor vervuld moeten worden.
Slimmer werken in het beroepsonderwijs
Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) ontwikkelt, verzamelt
en verspreidt kennis over het beroepsonderwijs. Ecbo doet zowel
wetenschappelijk als beleids- als praktijkgericht onderzoek en vindt het
belangrijk de resultaten daarvan te delen met het bve-veld. Zó levert ecbo
een bijdrage aan de kennisinfrastructuur van de sector beroepsonderwijs en
volwasseneneducatie.
Slimmer werken in het beroepsonderwijs
Over kennisintensivering in het middelbaar beroepsonderwijs
Frans de Vijlder, Marion Rozema en Ellen Verheijen
Titel Slimmer werken in het beroepsonderwijs
Over kennisintensivering in het middelbaar beroepsonderwijs
Auteurs Frans de Vijlder, Marion Rozema en Ellen Verheijen
Uitgave Expertisecentrum Beroepsonderwijs
Juni 2014
Ontwerp Art & Design Theo van Leeuwen BNO
Vormgeving Evert van de Biezen
ISBN/EAN 978-94-6052-074-7
Bestellen Via [email protected] o.v.v. A00739/ecbo.14-141
Expertisecentrum Beroepsonderwijs
Postbus 1585
5200 BP ’s-Hertogenbosch
073 687 25 00
www.ecbo.nl
Overname van teksten, ideeën en resultaten uit deze publicatie is vrij toegestaan,
mits met bronvermelding. EvdB
-A00
739_
v1/1
4063
0
Colofon
3
Woord vooraf 5
1 Inleiding 7
2 De kracht van kennis(intensivering) 11
3 Werkt uw organisatie slim? 23
Bijlage
Vragenlijst voor teams 29
Inhoudsopgave
4
5
‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs.’ Wie kan daar tegen zijn? Toch blijkt
het realiseren van slimmer werken in de praktijk een weerbarstige materie. Slim
werken veronderstelt dat steeds gebruikgemaakt wordt van alle beschikbare kennis
en aanwezige vaardigheden om slim te werken. Het veronderstelt bovendien
de motivatie en bereidheid van alle betrokkenen om routines te veranderen,
eigen competenties te onderhouden, samen te werken in teams en netwerken.
In de afgelopen jaren heeft het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo)
meerdere onderzoeken op dit gebied uitgevoerd. Deze publicatie van de hand
van Frans de Vijlder, Marion Rozema en Ellen Verheijen is dan ook het resultaat
van onderzoek dat voor een deel al enkele jaren geleden heeft plaatsgevonden
in de samenwerking tussen de HAN (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) en
ecbo. Het materiaal verdient het om alsnog gepubliceerd te worden. Immers:
het vraagstuk van slimmer werken in het beroepsonderwijs is actueler dan ooit.
Recent verschenen onder meer het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor
het Regeringsbeleid (WRR) over de lerende economie en de brief van minister
Bussemaker over toekomstgericht middelbaar beroepsonderwijs. Het zal de
komende jaren van de mbo-instellingen veel vergen om aan de hooggespannen
verwachtingen te kunnen voldoen. Dit werk draagt bij aan het inzicht in de
randvoorwaarden die daarvoor vervuld moeten worden.
Het onderzoek dat aan deze publicatie ten grondslag heeft gelegen is niet
alleen een verdienste van de drie auteurs van dit eindwerk. Mede namens de
projectleiding van het onderzoek bedanken wij alle onderzoekers, ‘critical friends’
die participeerden in de reflectiebijeenkomsten, en de mensen vanuit de roc’s die
erbij betrokken waren, voor hun inspanningen in de afgelopen jaren.
Henny Morshuis
Directeur a.i. Expertisecentrum Beroepsonderwijs
Woord vooraf
6
7
Instellingen voor beroepsonderwijs voeren hun taken uit in een complexe en snel
veranderende wereld. Ze hebben de maatschappelijke opdracht om voor zowel
jongeren als volwassenen beroepsonderwijs te verzorgen. Daarnaast hebben ze
in toenemende mate de ambitie om als kennisinstelling een rol te spelen in de
regio, bijvoorbeeld door werknemers van bedrijven (bij) te scholen en door in het
opleidingsprogramma aandacht te besteden aan nieuwe manieren van werken.
Om hoogwaardige prestaties te kunnen leveren, beschikken onderwijsinstellingen
over een ‘kennishuishouding’ op meerdere niveaus en onderdelen in de
organisatie, variërend van de individuele medewerker tot de volle breedte van de
onderwijsorganisatie. In die kennishuishouding wordt informatie opgeslagen en
verwerkt. Hierbij gaat het om allerlei gegevens, van onderzoek naar het puberbrein
tot informatie over waar studenten terechtkomen als ze van school gaan (al dan
niet met diploma).
Kennis is een hoofdbestanddeel in het ‘productieproces’ van instellingen voor
beroepsonderwijs. Studenten en hun ouders, de overheid, het bedrijfsleven en
andere scholen verlangen een hoogwaardige prestatie van hen. Het is aan de
professionals in de organisatie om die prestatie tot stand te brengen. Niet alleen
door de kennis, die zowel publiekelijk als binnen de instelling aanwezig is, op een
goede manier te gebruiken, maar ook door zelf kennis te ontwikkelen, te delen en
vast te houden.
Daarvoor is het nodig dat instellingen ‘slim werken’. ‘Slim’ in de zin dat (goed)
gebruik wordt gemaakt van beschikbare kennis. Dat is een kunst, zeker omdat
er steeds meer kennis beschikbaar is. Er wordt van de instellingen verwacht
dat ze die bestaande kennis en informatie gebruiken om daarmee ‘slimmer’ te
Inleiding 1
8
produceren, bijvoorbeeld dat ze betere leerprestaties van leerlingen bereiken
doordat ze de laatste nieuwe inzichten vanuit breinonderzoek toepassen. Dit
veronderstelt dat onderwijsinstellingen het vermogen hebben om adequaat te
‘meten’ en om informatie te verzamelen over hun eigen processen en resultaten.
Dat ze deze gegevens kunnen combineren met kennis en informatie van buiten
en op basis hiervan analyses kunnen uitvoeren. En dat ze de analyses kunnen
vertalen in maatregelen en acties die uiteindelijk leiden tot innovaties (prestatie- en
kwaliteitsverbeteringen).
Kennisintensivering leidt tot een verdere ontwikkeling van de organisatie zelf,
ondersteunt deze en maakt deze ‘intelligenter’, waardoor mensen in staat zijn
om verbeteringen toe te passen op bestaande processen met dezelfde middelen.
Daarvoor is het niet voldoende om ‘knappe koppen’ bij elkaar te zetten; verbeteren
en ontwikkelen is een sociaal proces.
Deze publicatie is een samenvatting van het onderzoeksrapport Slimmer werken
in het beroepsonderwijs? Onderzoek naar kennisintensivering op organisatie- en
teamniveau (De Vijlder, Rozema & Verheijen, 2011), waarin ook inzichten uit een
aantal andere ecbo-onderzoeken naar teamontwikkeling en teamfunctioneren zijn
verwerkt. Het betreft de volgende publicaties:
• Hermanussen, J., Oosterhof, A. & Streefland, F. (2012). De bijdrage van HRM
aan teams in het mbo – verschillende perspectieven. ’s-Hertogenbosch/Utrecht:
Expertisecentrum Beroepsonderwijs.
• Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2011). Professionele identiteit van docenten.
In MESO focus (80), Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs.
Bouwstenen voor bezinning en beleid, 21-37.
• Groenenberg, R. (2013). Mensgericht leiderschap. Portretten van teamleiders
in mbo niveau 1 of 2. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum
Beroepsonderwijs.
• Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2013). In gesprek over teamdoelen
en professionele identiteit. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum
Beroepsonderwijs.
U kunt deze publicaties vinden op www.ecbo.nl.
9
Het doel van deze samenvattende publicatie is de zaken die bijdragen aan een
slimmer werkend beroepsonderwijs nog eens op een rijtje te zetten. De publicatie
kan als spiegel dienen om te kijken hoe ‘slim’ uw instelling werkt en wat er mogelijk
nog kan worden verbeterd.
10
“Het is niet voldoende te weten. Je moet de kennis overwinnen.”
(Jules Boulez)
11
Kennisintensivering zien we als een cyclisch proces, dat bestaat uit verschillende
onderdelen die met elkaar interacteren en als het ware steeds meer kennis
produceren.
Kennis is een hoofdbestanddeel in het ‘productieproces’ van instellingen voor
beroepsonderwijs. Studenten en hun ouders, de overheid, het bedrijfsleven en
andere scholen verlangen een hoogwaardige prestatie van hen. Het is aan de
professionals in de organisatie om die prestatie tot stand te brengen. Niet alleen
door de kennis die aanwezig is binnen de instelling op een goede manier te
gebruiken, maar ook door zelf kennis te ontwikkelen, te delen en vast te houden.
De kracht van kennis(intensivering) 2
Kennis coderen en overdragen
(verduurzamen)
Kennis ontwikkelenBestaande kennis gebruiken/benutten
12
Kennis of informatie?De begrippen ‘kennis’ en ‘informatie’ worden in het dagelijkse taalgebruik
verschillend en vooral ook niet eenduidig gehanteerd. Alleen al voor het begrip
informatie zijn in de loop van de tijd honderden definities gegeven. Met het begrip
kennis wordt eveneens een verzameling van uiteenlopende zaken aangeduid.
Een rode draad in alle definities van begrippen als kennis en informatie is dat
‘betekenisverlening’ belangrijk is, zowel voor het individu als voor een organisatie.
Welke rol speelt informatie in het denken, leren en doen van organisaties? En
hoe gaan organisaties om met nieuwe informatietechnologieën, die ervoor zorgen
dat de beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie bijna geen grenzen
meer kennen? Succesvolle organisaties zijn kennelijk sneller of beter in staat dan
andere organisaties om met deze informatie aan het werk te gaan. Ze kunnen
zich aanpassen aan veranderende eisen uit hun omgeving en leren bij als dat
nodig is. Ze zorgen voor kennisoverdracht, want een ‘slimme’ organisatie is meer
dan de optelsom van slimme medewerkers: het gaat ook om collectief handelen
(organisatiegedrag) en dus om collectieve kennis.
VoorwaardenVoor het creëren en managen van kennis zijn drie voorwaarden belangrijk:
• Infrastructuur: de organisatie moet over de fysieke en organisatorische
middelen beschikken om kennis op te slaan, te verplaatsen en te delen. Die
infrastructuur kent meerdere aspecten. Het kan gaan om een gebouw, dat
uitnodigend werkt om medewerkers en anderen elkaar te laten ontmoeten, dat
creativiteit bevordert enzovoort. Of om hardware, software en databases om
kennis op te slaan en te laten circuleren. Ook kan de infrastructuur betrekking
hebben op de structuur in de organisatie op het gebied van kennissystemen,
informatiestromen en filtering van informatie. We kijken hier expliciet naar de
infrastructuur binnen een organisatie. Hoe informatie van buiten de organisatie
naar binnen komt is ook van belang maar valt buiten onze definitie.
• Cultuur: de organisatie moet over een cultuur beschikken waarin mensen het
vanzelfsprekend vinden om zaken te signaleren, kennis te delen, zich daarvoor
verantwoordelijk te voelen. Mensen moeten zich veilig voelen, ook als ze een
keer fout maken of met een dwaas idee op de proppen komen. Ze moeten het
leuk vinden om samen te werken en zich beloond voelen als ze kennis delen.
Een fout moet gezien worden als een kans om iets te leren en niet om op
afgerekend te worden.
13
• Leiderschap: de organisatie moet beschikken over mensen die de kwaliteit
hebben het beste uit mensen te halen, een heldere visie hebben op welke
ontwikkelingen en interne processen in relatie tot die visie van belang zijn,
richting te geven aan processen in de organisatie en die naar grote hoogte
te tillen. Ze zijn essentieel voor het tot stand brengen van de twee andere
randvoorwaarden.
KennisintensiveringKennisintensivering leidt tot een verdere ontwikkeling van de organisatie,
ondersteunt deze en maakt deze ‘intelligenter’, waardoor de organisatie in staat is
om verbeteringen toe te passen op bestaande processen met dezelfde middelen.
In organisaties is kennisintensivering zoiets als ‘slimmer produceren’; het besparen
op kosten (en menskracht) om dezelfde resultaten te bereiken, of juist betere
resultaten bereiken met dezelfde middelen. Maar het gaat ook om het toevoegen
van nieuwe kwaliteiten in de productie of de dienstverlening, het vergroten van
de veiligheid enzovoort. Om te kunnen voortbestaan, zullen organisaties hun
handelen moeten afstemmen met hun klanten. Slimme organisaties ontwikkelen
kennis over, of beter: met hun omgeving. Tegelijkertijd is kennisintensivering een
proces van individuele personen: het gaat er niet alleen om dat mensen ‘meer
weten’ of ‘intelligenter’ zijn, maar het gaat er ook om dat ze weten wat de effecten
hiervan zijn. Sociale innovatie is een resultaat van intensieve communicatie en
samenwerking. Hiertoe dienen mensen op elkaar ingespeeld te zijn, moet er een
cultuur zijn van bereidwilligheid tot delen van kennis ‘for the greater good’. De
organisatie dient hierbij een sturende en ondersteunende rol te spelen om dit
proces in goede banen te leiden, wil zij een proces van kennisintensivering op
poten zetten en gaande houden.
14
Categorieën van kennisintensiveringAan de hand van tien categorieën wordt in onderstaande denkmodel1 getypeerd
hoe kennisintensivering tot uitdrukking komt:
Uitingsvorm Omschrijving
1 Onttovering van de professionele mythe
Een professional kan zich niet meer verschuilen achter zijn individuele professionaliteit, hij moet zijn kennis delen of gebruikmaken van kennis van anderen.
2 Toepassing van ‘slimme’ apparatuur voor primair proces
De professional hoeft niet zelf van a tot z het onderwijs in te richten, deels wordt dat gedaan of ondersteund door bijvoorbeeld ict.
3 Horizontalisering klantrelatie/juridisering
Het werkveld, overheden of andere betrokkenen hebben een toenemende kennis over en betrokkenheid bij het opleiden van mensen. De professional in het onderwijs wordt in toenemende mate een partner in het opleiden, samen met andere betrokkenen en moet zich ook vaker kunnen verantwoorden.
4 Positie professional in de organisatie
Ook binnen de onderwijsorganisatie is opleiden meer een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij de onderwijsprofessional rekening moet houden met andere professionals (bijvoorbeeld management, ict, huisvesting).
5 Ontsluiting en intensiever gebruik van kennis over klanten
Door te weten wat studenten, arbeidsmarkt en andere betrokkenen willen en wat hun mogelijkheden zijn, zorgt de organisatie voor betere en geïndividualiseerde dienstverlening. Ook zorgt de organisatie ervoor dat de opbrengst van het onderwijs voor zowel studenten als de arbeidsmarkt hoger wordt.
6 Schaal van de productie
Instellingen voor beroepsonderwijs hebben te maken met schaalvergroting en dat heeft gevolgen voor de hoeveelheid gegevens die ze in huis hebben.
7 Aanpassing logistiek De omslag van aanbodgestuurde dienstverlening naar vraaggestuurde dienstverlening vergt een fundamenteel andere visie op de logistiek.
8 Aanpassing marktorganisatie
Studenten, hun ouders, bedrijven, politiek en samenleving baseren hun waardering voor een onderwijsinstelling steeds nadrukkelijker op de zichtbaarheid en de aantoonbaarheid van resultaten.
9 Intensiever gebruik en combinatie van data over de eigen organisatie
Uiteenlopende sets van gegevens in de organisatie worden onderling gecombineerd om een beter inzicht te krijgen in de eigen organisatie en de verbetermogelijkheden hierin.
10 Veiligheid en risicobeheersing
Het onderwijs wordt steeds afhankelijker van de juiste kennis en het juiste gebruik van kennis door professionals.
1 Het denkmodel is te vinden in: Vijlder, F. de (2010). Leve de kennisbureaucratie. Paper voor het seminar van de Stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit in het Openbaar Bestuur op 21 mei 20110. Http://www.hbo-kennisbank.nl
15
Voor het beroepsonderwijs kunnen dergelijke uitingsvormen in de organisatie
eveneens concreet zichtbaar worden gemaakt. Vooral aspecten als ‘kennis over
klanten’ (leerlingen, bedrijfsleven, afnemend onderwijs enzovoort) en ‘intensiever
gebruik’ van al beschikbare data zijn in het kader van het onderzoek naar
kennisintensivering bij onderwijsinstellingen interessant.
KennishuishoudingAangenomen mag worden dat onderwijsinstellingen over een eigen ‘kennis-
huishouding’ beschikken om hoogwaardige prestaties te kunnen leveren. Een
kennishuishouding geeft weer op welke wijze de ontwikkeling, het gebruik en
beheer van kennis wordt ondersteund. Onderwijsinstellingen verlenen diensten
aan een complexe samenleving en zijn zelf in toenemende mate complex
georganiseerd. Kennis ontstaat op verschillende plaatsen in de organisatie; bij
medewerkers, in onderwijsteams, op stafafdelingen. Het is dan lastig om te
spreken van één homogene of uniforme kennishuishouding, terwijl de organisatie
wel als één organisch geheel moet (kunnen) functioneren en bij voorkeur ook nog
samenwerkt met partners in de omgeving. Ze hebben te maken met de volgende
vraagstukken:
• Hoe verbind je de rationaliteit van de bestuurders (die de school als systeem
voor ogen hebben) en de rationaliteit van de ontwikkelteams (die toegepaste
producten ontwikkelen voor een specifieke doelgroep) met elkaar?
• Hoe zoek je een balans tussen ruimte geven en sturen? Hoe organiseer je
innovaties die plaatsvinden in teams op zo’n manier dat er ruimte is voor
ambiguïteit en dialoog enerzijds en sturing en inkadering anderzijds?
• Hoe organiseer je explicitering van kennis (wat als voorwaarde dient voor
verduurzaming) ervan uitgaande dat dialoog en participatie de platforms zijn om
kennis uit te wisselen en te ontwikkelen, terwijl dit een belemmering vormt voor
het breed toegankelijk maken van kennis?
• Wat hebben teams nodig om zowel productgerichte als procesgerichte
elementen (werkwijze, strategie, reflectie) op te nemen in hun werkwijze, ervan
uitgaande dat beide elementen bijdragen aan kennisontwikkeling?
16
Slim werken als team en als organisatieVoor het management van een onderwijsinstelling is het belangrijk om zicht te
hebben op de prestaties en toestand van de organisatie als geheel en delen
daarvan. Om te kunnen (bij)sturen, heeft het management informatie nodig,
bijvoorbeeld kengetallen over de regio. Vaak hebben docenten(teams) weinig
belangstelling voor dit soort gegevens, maar wel voor andersoortige gegevens
(zoals hoeveel van hun leerlingen het onderwijs voortijdig verlaten). De kennis-
en informatiebehoefte van elk deel van de organisatie is dus afhankelijk van de
‘rationaliteit’ van dat deel van de organisatie. Sommige kennis moet breed in
de organisatie beschikbaar zijn, andere is alleen ‘lokaal’ van belang. Maar om
de organisatie goed te laten functioneren, moet er wel een gemeenschappelijke kennishuishouding zijn. Een ‘slimme’ organisatie is meer dan een optelsom van
slimme medewerkers. Het gaat om collectief handelen en dus ook om collectieve
kennis.
Kennis delenBelangrijk is dus dat mensen kennis delen. Dat gebeurt in het beroepsonderwijs
vaak in teams. Het werken in teamverband is geen nieuw verschijnsel in het mbo.
Immers, onderwijsmensen werken al sinds jaar en dag in diverse constructies
– zoals vaksecties en stageteams – samen aan de voorbereiding en uitvoering
van het onderwijs. Wel is betrekkelijk nieuw dat onderwijsteams in toenemende
mate (resultaat)verantwoordelijk zijn voor een samenhangend geheel aan taken en
processen, bijvoorbeeld van kop tot staart voor een (set) opleiding(en) en/of voor
een specifi eke groep leerlingen van werving tot diplomering.
Als teamleden dicht bij elkaar zitten en elkaar op de gang tegenkomen, zullen
ze veel van die nuttige kennis mondeling delen, dingen aan elkaar doorvertellen,
‘samen het wiel uitvinden’. Maar ze zijn als team niet autonoom. Ze zijn onderdeel
“De samenwerking en persoonlijke betrokkenheid van teamleden is geweldig
– en nu een heldere opdracht.”
17van een groter verband, zoals een opleiding, een sectie of een cluster. Hiermee
delen ze als team of als leden van dat team sommige ‘teamkennis’ wel met andere
teams of grotere eenheden en andere niet. Het wel of niet delen van kennis kan
van vele factoren afhankelijk zijn: het eigen oordeel van de medewerker of het team
over het nut daarvan, of erom gevraagd wordt, hoeveel moeite het kost om die
kennis over te dragen, of ze er op een of andere manier voor beloond worden om
die kennis over te dragen, hun persoonlijke professionele houding enzovoort.
Succesfactoren bij kennisdelenEcbo heeft onderzoek gedaan naar wat succesfactoren zijn als het gaat om
kennisdelen. Teamleden noemen een heldere, product gerichte opdracht als
helpend. Ook is vertrouwen in het bereiken van de doelen een belangrijke factor.
Het feit dat men gezamenlijk de overtuiging heeft resultaat te gaan boeken, helpt
om eventuele tegenslagen te overwinnen. Een cultuur waarin men van elkaar wil leren is eveneens een randvoorwaarde. De teamleden zijn over het algemeen zeer
positief over wat ze van elkaar leren en dat motiveert om samen aan iets nieuws
te werken; elk teamlid brengt kennis en ervaring in en het combineren daarvan is
een belangrijke input voor het ontwikkelen van nieuwe kennis en vernieuwing van werkwijzen. Daarnaast ervaart men het nemen van kleine stappen en durf om uit
Scholen grijpen resultaatverantwoordelijke teams steeds vaker aan als
onderdeel van een gerichte ‘leerstrategie’. Medewerkers dragen de
verantwoordelijkheid die de extra beslisruimte met zich meebrengt niet alleen,
maar gezamenlijk. De mogelijkheid met elkaar te overleggen en van elkaar
te leren, versterkt de competenties van de werknemers en vergroot de kans
op succesvolle kwaliteitsverbeteringen in processen en producten. Daarnaast
is de verwachting dat door lerende, resultaatverantwoordelijke teams een
brug geslagen wordt naar het leren van de schoolorganisatie als geheel.
Innovatieprocessen zouden hierdoor in een stroomversnelling kunnen komen.
Succesvolle resultaatverantwoordelijke teams houden een vinger aan de pols
en bewaken ook zelf de voortgang en de kwaliteit van de (team)prestaties.
Meer informatie hierover staat in een speciale editie van het magazine MESO
focus, Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor
bezinning en beleid. De editie staat op www.ecbo.nl.
18
te proberen en te experimenteren als succesfactoren. Het durven ‘proefdraaien’
met nieuwe ideeën en elkaar de ruimte gunnen om op basis van deze ervaringen
steeds te verbeteren, zorgt ervoor dat de teamleden blijven leren van elkaar.
Het vastleggen van proces- en productinformatie met betrekking tot een innovatie
heeft volgens de teams niet direct meerwaarde: het helpt hen niet, maar is vooral
waardevol om in de toekomst benut te worden door anderen. Deze laatste reden
is klaarblijkelijk geen afdoende motivatie om te investeren in het vastleggen van
kennis. Men heeft immers zelf ook geen gebruikgemaakt van kennis van anderen
(niet zozeer omdat het niet beschikbaar is; er lijkt geen behoefte aan te zijn).
Ecbo maakt onderscheid tussen drie soorten docenten: de professionele
identiteit van de leermeester kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op
de beroepspraktijk en de drijfveer om van leerlingen goede vakmensen te
maken en leerlingen te coachen bij het ingroeien in het beroep. De didacticus kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op onderwijs ontwikkelen en de
drijfveer om leerlingen te stimuleren in hun (cognitieve) ontwikkeling. De
pedagoog kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op de leerlingen en de
drijfveer om leerlingen te helpen in hun (persoonlijke) ontwikkeling, uitval te
voorkomen en leerlingen te ondersteunen bij het opgroeien. De leermeester,
de didacticus en de pedagoog verschillen in de soorten kennis die ze hebben
én in het soort kennis waar ze behoefte aan hebben. De leermeesters
willen met collega’s nieuwe ontwikkelingen in het beroep bespreken, ze
verwachten dat collega’s en teamleiders proberen up to date te blijven en ze
willen waardering voor hun praktijkkennis van collega’s en management. De
didacticus wil ruimte om goed onderwijs te ontwikkelen, verwacht waardering
voor zijn deskundigheid daarin en wil niet te veel van bovenaf ‘gestuurd’
worden. Hij wil kunnen experimenteren met vernieuwingen en tijd en ruimte
krijgen voor eigen bijstellingen. De pedagogen willen ruimte om individuele
aandacht aan leerlingen te besteden. Ze willen met hun collega’s de zorg voor
leerlingen delen en willen tijd en ruimte krijgen om leerlingen goed te kunnen
ondersteunen bij beroepskeuze en persoonlijke problemen.
Uit: Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2011). Professionele identiteit van docenten. MESO focus (80), Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid, 21-37.
19
Voorwaarden om succesvol en slim te kunnen werkenIn het hoofdstuk over de kracht van kennis(intensivering) staan drie voorwaarden
die belangrijk zijn bij het creëren en managen van kennis: (infra)structuur, cultuur
en leiderschap. Hoe zien deze voorwaarden eruit in het beroepsonderwijs?
Structuurcondities
• Afhankelijkheid: een belangrijke conditie is dat teamleden elkaar voor
de uitvoering van de teamtaken nodig hebben. De meerwaarde van de
samenwerking moet duidelijk zijn. Tegelijkertijd is het van belang dat een team
niet te veel afhankelijk is van andere teams of ondersteunende diensten.
• Passende teamsamenstelling: het team moet bestaan uit verschillende typen
mensen die verschillende, elkaar aanvullende competenties hebben. Ook kan
het gaan om verschillende persoonskenmerken en rollen.
• Voldoende (beleids)informatie: het team moet over voldoende (beleids)-
informatie beschikken om de teamtaken te kunnen verrichten. Ook moet
het beschikken over (inhoudelijke) kennis op het gebied van onderwijs- en
begeleidingsprocessen.
• Om de resultaatverantwoordelijkheid van teams te stimuleren, zijn prestatie-
contracten met het management, teambudgetten en teamprestatie beloning
belangrijke condities.
• Het team moet beschikken over voldoende tijd, faciliteiten en middelen,
bijvoorbeeld om zich te professionaliseren en om te experimenteren.
Cultuurcondities
Cruciaal voor het functioneren van teams is het dat de teamleden zich committeren
aan de teamtaak en bereid zijn om met andere teamleden samen te werken.
Voor het succes van resultaatverantwoordelijke teams is dus de houding van
de teamleden zeer belangrijk. Met name respect, wederzijds vertrouwen en
waardering, gedeelde ambities en gedeelde waarden spelen voor succesvol
teamwerk een rol. Voor onderwijsmedewerkers in mbo-instellingen kan het werken
“We delen ook echt kennis en zoeken hulpbronnen.”
20
in teamverband een grote verandering betekenen, omdat het werk van een
docent zich vroeger vooral kenmerkte door veel autonomie en zelfstandigheid.
Dat betekent dus dat een grote bereidheid tot verandering en een behoorlijke
cultuuromslag van onderwijsmedewerkers nodig zijn om het werken met
resultaatverantwoordelijke teams uiteindelijk succesvol te kunnen maken.
Leiderschapscondities
Belangrijk voor het functioneren van resultaatverantwoordelijke teams is dat het
management meer op afstand komt te staan; het management moet vooral het
team ondersteunen en de benodigde voorwaarden voor zelfsturing scheppen. De
leiding:
• heeft een heldere visie op het werken in teams (doelen, werkwijze, beoogde
opbrengsten enzovoort);
• betrekt de onderwijsteams actief bij de ontwikkeling van deze visie. De visie
inspireert onderwijsmedewerkers om in teamverband aan de slag te gaan;
• stuurt op de resultaten (output) van het team;
• vervult een voorbeeldrol als het gaat om het werken in teams;
• schept passende structuurcondities voor het werken met teams (tijd, middelen
enzovoort);
• schept passende condities voor de ontwikkeling van een positief leer- en
werkklimaat binnen de teams;
• vervult een coachende rol bij het werken in teams (aansluitend bij de
ontwikkelfase van het team).
Wil een team succesvol kunnen werken, dan is het allereerst van belang dat
het team een helder beeld heeft van zijn opdracht: van de te varen koers en de
beoogde resultaten. Het gaat er om dat het team niet alleen een duidelijke visie
ontwikkelt op de onderwijsinhoud en -vormgeving, maar ook op de aard van de
teamwerkprocessen: hoe men de teamopdracht het beste kan klaren, gegeven
de omstandigheden. Cruciaal voor het functioneren van teams is dat individuele
teamleden zich (gaandeweg) committeren aan de teamdoelen en er echt voor
gaan om deze te realiseren. Dit is slechts mogelijk als de teamdoelen inspirerend,
boeiend en bindend zijn. Succes is daarbij ook afhankelijk van de mate waarin de
ambities van de individuele teamleden samenkomen in één teamambitie. Het werkt
niet als uitsluitend het (hoger) management de teamopdracht bepaalt en deze top-
down serveert. Het eigenaarschap van de teamleden ten aanzien van teamambities
21
neemt toe wanneer het team direct betrokken wordt bij het formuleren van de
ambities en zelf een taak heeft in het ontwikkelen en inkleuren van de kaders.
Het gaat hierbij niet alleen om richtinggevende kaders met betrekking tot de
output (bijvoorbeeld: welke eisen stellen we aan de onderwijskwaliteit, hoeveel
afgestudeerden per jaar willen we afleveren, welk uitvalpercentage vinden we
acceptabel), maar ook om doelen op het vlak van de teamwerkwijze, interne
en externe samenwerking (bijvoorbeeld met andere scholen in de regio om
doorlopende leerlijnen te ontwikkelen) en het werkveld (welke ambities hebben we
ten aanzien van het gezamenlijk opleiden van onze leerlingen).
22
“It is impossible for a man to learn what he thinks he already knows.”
(Epictetus)
23
Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs heeft onderzoek gedaan naar de mate
waarin instellingen voor het beroepsonderwijs ‘slim werken’. Zijn instellingen in
staat om op basis van ‘kennisintensivering’ hun processen slimmer te organiseren?
Deze vraag kan nog niet positief beantwoord worden, zo blijkt uit het onderzoek.
Nog een wereld te winnenDe focus van de teamleden binnen mbo-instellingen ligt op de inhoud en
op het resultaat. De werkwijze, de samenwerking en het gebruik van kennis
(proceselementen) worden nauwelijks besproken. Ook wordt er weinig
systematisch geëvalueerd en gerefl ecteerd. De werkwijze van teams is eerder te
typeren als praktisch, oplossingsgericht en intuïtief, dan als planmatig en refl ectief.
Regina Mulder2 kwam tot eenzelfde conclusie in haar review over de disseminatie
van innovaties in het beroepsonderwijs.
Sommige kennis moet breed in de organisatie beschikbaar zijn (bijvoorbeeld
informatie die het management nodig heeft om te kunnen sturen), andere is alleen
binnen een organisatieonderdeel (bijvoorbeeld een team) van belang. Maar om
de organisatie goed te laten functioneren, moet er wel een gemeenschappelijke
kennishuishouding zijn. Onderzoek van ecbo bevestigt dat er maar beperkt sprake
is van een gemeenschappelijke kennishuishouding voor de gehele organisatie.
Er is nauwelijks een bewuste organisatiebrede ‘learning by monitoring’-strategie.
Bovendien ontbreekt veelal een gerichte kennisdeling binnen de gehele
organisatie.
2 Mulder, R.H. (2011). Bevorderen van disseminatie van innovaties in het beroepsonderwijs: Review van mogelijkheden op basis van theorieën en modellen over organisatieontwikkeling. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs.
Werkt uw organisatie slim? 3
24
Karakteristieken van een lerende organisatieEen slimme organisatie is een lerende organisatie. Vijf belangrijke karakteristieken
daarvan zijn:3
• De organisatie heeft een learning strategy. Als een onderwijsorganisatie sneller
leert dan kan zij beter inspelen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en zorgen
voor een betere match tussen opleiding en werk. De organisatie moet dus in
haar beleid leren aanmoedigen en ondersteunen. Leren moet een onderdeel
worden van het dagelijks beleid van de organisatie en dient de dagelijkse
activiteiten te ondersteunen.
• De organisatie moet beschikken over een flexibele structuur. Werknemers
moeten de vrijheid krijgen om met andere werknemers/teams samen te werken.
Vaste taakomschrijvingen horen hierbij tot het verleden. Crossfunctioneel werken
speelt een belangrijke rol.
• Fouten maken mag. Wil een organisatie leren, dan moet deze een blame-free
culture hebben. Mensen moeten kunnen experimenteren en fouten moeten
gemaakt kunnen worden. De gedachtegang is dat men van deze fouten weer
kan leren. Door de blame-free culture wordt leren aangemoedigd. Men is niet
meer bang om fouten te maken.
• Er moet aandacht zijn voor kenniscreatie en kennisdeling. Kenniscreatie is de
centrale activiteit van al het werk dat geleverd wordt door alle delen van de
organisatie. Niet alleen research and development moet kennis creëren. Dit kan
ook gebeuren op andere plaatsen in de organisatie. Verder moet men bereid zijn
om de kennis die men heeft, te delen met de gehele organisatie.
• Het ontbreken van politieke spelletjes. Politieke spelletjes zijn een van de meest
gebruikte manieren om verzet te plegen tegen veranderingen. De organisatie
moet dus een open politiek voeren, een cultuur scheppen waarin het delen van
kennis en leren centraal staan en vanzelfsprekend zijn.
Terug naar de categorieën van kennisintensiveringIn het hoofdstuk over de kracht van kennis(intensivering) hebben we tien
categorieën genoemd, die typeren hoe kennisintensivering tot uitdrukking komt.
Ecbo heeft onderzocht op welke manier die categorieën zichtbaar worden in het
beroepsonderwijs.
3 Denton, J. (1998). Organisational learning and effectiveness. New York: Routledge.
25
Naarmate de invloed van de overheid en het bedrijfsleven op de inhoud en
vormgeving toeneemt, zal de handelingsruimte van de professional in de onderwijs-
instelling afnemen. Het (midden)management wordt geëquipeerd om te sturen op resultaten. De keuze om bijvoorbeeld intensiever met het bedrijfsleven samen te
werken, is een beslissing die op het managementniveau genomen wordt. Hierdoor
verandert de positie van de professional. Deze zal zich moeten verhouden tot deze
veranderende organisatorische randvoorwaarde.
Er zijn allerlei eisen aan instellingen die afdwingen dat er onderling en met de
afnemers wordt samengewerkt, dat de doelstellingen concreet worden gemaakt
en dat bepaalde vormen van onderwijs (praktijkgericht) de voorkeur hebben. Die
eisen komen niet alleen van buiten, maar zijn ook intern van aard (wordt informatie
verzameld en verspreid, vinden er risicoanalyses plaats, maakt men gebruik van
ict, lukt het vraaggericht te werken?).
De belangrijkste kennis die wordt gebruikt binnen mbo-instellingen, is de eigen (ervarings)kennis en de kennis van collega’s. Men vertrouwt op de eigen en op
elkaars ervaring en benut deze in het ontwikkelen en/of innoveren. Van informatie-
bronnen als digitale systemen en boeken of naslagwerken wordt nauwelijks
gebruik gemaakt. Informatie wordt vooral mondeling overgedragen (via experts of
collega’s). De teamleden lijken elkaar nodig te hebben om betekenis te geven aan
informatie en zo samen in interactie kennis te ontwikkelen.
Instellingen ‘meten’ en verzamelen informatie (onder andere voor toezichthouders),
maar van een systematische en organisatiebrede kennisontwikkeling en prestatie-
verbetering op basis van de verkregen informatie is nog geen sprake.
AanbevelingenInstellingen voor beroepsonderwijs kunnen de al beschikbare informatie uit
(technische) systemen en kennis van hun medewerkers beter benutten. De in de
organisatie aanwezige kennis kan intelligenter worden aangewend:
• als basis voor strategisch beleid;
• voor het systematisch verbeteren en voor het organiseren van innovaties;
• voor het zichtbaar maken van de resultaten daarvan.
Het gaat dan om kennis die gericht is op het verbeteren van processen
(organisatie-effectiviteit). Het leren in organisaties is een sociaal proces. Er kan
26
niet worden volstaan met ‘knappe koppen’ bij elkaar te zetten en dan kijken wat
er gebeurt. Wellicht gebeurt er dan helemaal niets. De organisatie is net zo ‘slim’
(lerend) is als haar professionals of teams.
Het benutten van informatie en kennis impliceert een kwaliteitsaspect: is
het gebruik van de aanwezige, al dan niet bestaande of nieuwe informatie of
kennis effectief en efficiënt? Met andere woorden: gebruikt men de kennis
en informatie ook waarvoor deze is bedoeld in relatie tot de voorgaande vraag
over de gebruikersdoelen? Men zou zelfs kunnen spreken over een ‘prijs-
kwaliteitverhouding’, waarbij de investering op kennisontwikkeling in de pas zou
moeten lopen met de doelstelling waarvoor kennis wordt ontwikkeld.
Voor kwaliteitsverbetering is een veranderkundige aanpak nodig. Van het
leren omgaan met nieuwe technologie die kennisintensivering ondersteunt, tot
het kunnen omgaan met de vraag naar specifieke kennis die een organisatie
(op grond van kengetallen) behoort te hebben; het vraagt nogal wat van het
aanpassingsvermogen van elke laag binnen een organisatie en vooral ook de
welwillendheid om de voorheen veilige werkomgeving te verlaten. Uiteindelijk
gaat het erom dat het gebruik van kennis en daaraan gerelateerde verandering
plaatsvindt tot op het laagste niveau van de organisatie. De vraag is hoe dat werkt:
wat maakt dat teams slimmer gaan werken met nieuwe kennis?
Om kennisintensivering binnen de gehele organisatie te faciliteren, zal er aandacht
moeten zijn voor de vormgeving van de ‘kennishuishouding’. De ontwikkeling, het
gebruik en het beheer van kennis moeten worden ondersteund door een heldere
visie op kwaliteit en gewenste verbeteringen.
Belangrijk is dat professionals in de organisatie niet alleen wordt gevraagd om
gegevens te leveren, maar dat ook duidelijk wordt gecommuniceerd over het nut en de noodzaak van deze informatiehonger vanuit management en externe instanties.
Het gaat om een adequate terugkoppeling van inzichten die uit de gegenereerde
informatie ontstaan. Nieuw collectief gedrag ontstaat immers pas op het niveau van
het onderwijsteam. Dat veronderstelt een bewuste, organisatiebrede leerstrategie.
Het voorgaande veronderstelt dat ook gewerkt zal moeten worden aan het
vertrouwen in (de meerwaarde van) informatiesystemen en het wegnemen van
koudwatervrees voor de ‘kennisbureaucratie’. De waarde van informatiesystemen
wordt bepaald door de gebruiker. Er zal geïnvesteerd moeten worden in de
27
transparantie en gebruikersvriendelijkheid van dergelijke systemen en in een
professioneel gebruik door meerdere gebruikers. Opvallend is dat bestaande
systemen niet altijd aansluiten bij wat organisatie-eenheden en medewerkers
ervan verwachten. Het aanhouden van ‘schaduwsystemen’ wijst hierop, evenals
de discussie over de actualiteit en juistheid van gegevens en de beleving
van medewerkers dat zij soms niet zo goed weten waarom en waarvoor zij
gegevens moeten leveren. Het blijkt dat niet zozeer de beschikbaarheid van
informatiesystemen het probleem is, maar de inbedding van deze systemen in
processen en in de werkcultuur.
Nodig is een cultuur van zelfbeoordeling en ‘kennisdeling’, het hiervan
willen leren en nieuwe inzichten vertalen naar acties en nieuwe routines.
Vernieuwingsprojecten zullen pas tot duurzame resultaten leiden als er aandacht
is voor het expliciteren, vastleggen en evalueren van de hierin ontwikkelde
subjectieve kennis en toepassing daarvan in nieuwe routines.
28
“Bij twijfel, vertel de waarheid.”(Mark Twain)
29
Vragenlijst ‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs’
Graag nodigen wij u uit om deel te nemen aan het onderzoek over slimmer werken
in het beroepsonderwijs. We voeren dit onderzoek uit bij u en uw (ontwikkel)team.
Voor u levert deelname inzicht op in de aanpak en werkwijze van uw team: in
hoeverre wordt er al ‘slim’ gewerkt? Wat is daarbij ondersteunend? Wat werkt juist
belemmerend? Nadat alle teamleden de lijst hebben ingevuld, ontstaat er een soort
profi el van uw team. Vervolgens gaan we op basis daarvan in gesprek met het hele
team over de werkwijze binnen het project en de randvoorwaarden daarbij. Samen
gaan we op zoek naar de succesfactoren voor ‘slim’ werken. Wij gebruiken de
opbrengsten uit het gesprek voor het ontwikkelen van een model dat ook bruikbaar
is voor andere teams binnen het beroepsonderwijs.
Wij vragen u de lijst zorgvuldig en eerlijk in te vullen. Op basis van de verkregen
informatie uit uw team organiseren we later een gesprek (groepsinterview). Omdat
goed voorbereid te kunnen doen, is het belangrijk dat alle teamleden de vragenlijst
invullen. De individuele scores blijven anoniem.
Alvast hartelijk dank voor het invullen!
BijlageVragenlijst voor teams
30
Team:
Instelling:
Wat is de opdracht van uw team?
Wat is uw taak (werkzaamheden) in het project (geweest)?
Hebt u binnen het team nog een specifieke rol?
Hoeveel tijd hebt u de laatste twee maanden gemiddeld per week besteed aan
het project?
31
Stelling
Hel
emaa
l one
ens
Mee
one
ens
Enig
szin
s m
ee o
neen
s
Neu
traa
l
Enig
szin
s m
ee e
ens
Mee
een
s
Hel
emaa
l een
s
1 Ik heb helder voor ogen wat we als ontwikkelteam met dit project willen bereiken.
2 Ik vind dat we bereid zijn het experiment aan te gaan.
3 Tijd om in te lezen/in te werken is er niet.
4 Ik ben van mening dat we door alle informatie en kennis de weg kwijt raken.
5 Ik leer veel van mijn teamgenoten.
6 Het is niet duidelijk wat het project moet opleveren.
7 We kijken als team continu of het beter kan.
8 Ik heb de indruk dat iedereen binnen mijn team iets anders voor ogen heeft.
9 Er is weinig informatie beschikbaar over de zaken waar we ons in dit project op richten.
10 Ik ben ervan overtuigd dat wij een goed resultaat gaan boeken.
11 Er zijn volgens mij veel verborgen agenda’s.
12 De diversiteit in ons team geeft ons kracht.
32
Stelling
Hel
emaa
l one
ens
Mee
one
ens
Enig
szin
s m
ee o
neen
s
Neu
traa
l
Enig
szin
s m
ee e
ens
Mee
een
s
Hel
emaa
l een
s
13 Ik vind dit project echt de moeite waard!
14 Ik ervaar de administratie en verslag-legging in dit project als een last zonder meerwaarde.
15 Ik merk dat mijn teamleden vertrouwen in me hebben.
16 Ik kan bouwen op de opdrachtgevers van dit project.
17 Beslissingen in ons project gaan over een aantal schijven.
18 Het is duidelijk hoe het project straks wordt geïmplementeerd.
19 We missen in dit project de informatie-bronnen die ons echt verder zouden helpen.
20 We bekijken of we met dit project ook bereiken wat we beogen.
21 Het project heeft voor mij weinig prioriteit.
22 Ik betwijfel of het management weet hoe het project loopt.
23 Ik weet wat er van ons team verwacht wordt.
24 Er is geen tijd om stil te staan bij de voortgang en het verloop van het project.
33
Stelling
Hel
emaa
l one
ens
Mee
one
ens
Enig
szin
s m
ee o
neen
s
Neu
traa
l
Enig
szin
s m
ee e
ens
Mee
een
s
Hel
emaa
l een
s
25 Ik bespreek knelpunten om ervan te kunnen leren.
26 Ik vraag me af of het project uiteindelijk voldoende oplevert.
27 Ik heb al veel opgestoken van dit project.
28 Als ik in dit project fouten maak, laten anderen duidelijk merken dat het me niet in dank wordt afgenomen.
29 Ik voel me binnen het team als een vis in het water.
30 Wie hier de leiding heeft, is me volstrekt niet duidelijk.
31 Ik weet niet goed wat er van mij verwacht wordt.
32 Ik denk dat er aan het eind van dit project niet veel veranderd zal zijn.
33 Ik vind dat we van alle kanten worden gesteund bij het vervullen van onze opdracht.
34 We kunnen wel iemand gebruiken die wat sturing geeft.
35 Er gaat van veel mis in de communicatie binnen dit project.
36 Wat ik nodig heb voor de uitvoering van mijn taak binnen het team, is binnen mijn instelling beschikbaar.
34
Stelling
Hel
emaa
l one
ens
Mee
one
ens
Enig
szin
s m
ee o
neen
s
Neu
traa
l
Enig
szin
s m
ee e
ens
Mee
een
s
Hel
emaa
l een
s
37 Het management vindt dit project belangrijk.
38 Van het digitaal toegankelijk maken van informatie hebben ze bij onze instelling geen kaas gegeten.
39 Ik vind dat we op de hoogte zijn van bestaande kennis en ontwikkelingen op dit vlak.
40 We zijn op onszelf aangewezen.
41 Ik vind dat we voldoende menskracht aan boord hebben om het project te realiseren.
42 De impact van dit project zal groot zijn.
43 Ik ben van mening dat we gestructureerd te werk gaan.
44 Als ik mijn teamgenoten raadpleeg dan levert dat nauwelijks iets waardevols op.
45 Ik kijk continu hoe we, als team, zaken aanpakken en of het niet beter kan.
46 We willen samen ons doel bereiken!
47 Mijn inbreng wordt niet gezien.
48 Aan het eind van dit project gaan we als instelling met de opbrengsten aan de slag.
35
Stelling
Hel
emaa
l one
ens
Mee
one
ens
Enig
szin
s m
ee o
neen
s
Neu
traa
l
Enig
szin
s m
ee e
ens
Mee
een
s
Hel
emaa
l een
s
49 Voor alles moeten we toestemming vragen.
50 We zorgen voor inbreng en betrokkenheid van de ‘gebruikers’ van de uiteindelijke projectopbrengsten.
51 Ik vind dat we als projectteam veel invloed hebben.
52 We stemmen het project voldoende af op ontwikkelingen binnen en buiten de school.
53 Ik merk dat er weinig draagvlak is voor dit project.
54 Ik ben er van overtuigd dat we met dit project iets kunnen betekenen voor de school.
55 Er staat ons te weinig tijd en geld ter beschikking om er iets van te maken.
56 Ik ben van mening dat we elkaar feedback durven geven.
57 We gaan voor de 10.
58 Waarover bent u het meest tevreden binnen het project? Noemt u maximaal
3 punten.
36
59 Waarover bent u het meest ontevreden in het project? Noemt u maximaal 3
punten.
60 Welk type verandering/verbetering beoogt u met behulp van het project?
(1 antwoord mogelijk)
Een ‘aanscherping/aanpassing’ ten opzichte van de huidige situatie.
Een ‘vernieuwing’ ten opzichte van de huidige situatie.
Een ‘innovatie/transformatie’ ten opzichte van de huidige situatie.
(ontleend aan Boonstra: type innovatie)
61 Het meest typerend aan onze werkwijze is:
62 Het meest typerend aan het klimaat is:
63 Het meest typerend aan ons kennismanagement is:
64 Het meest typerend aan onze samenstelling is:
65 Het meest typerend aan onze kwaliteiten is:
37
66 Als u uw mate van tevredenheid over het project een rapportcijfer zou
moeten geven, welk cijfer geeft u dan op een schaal van 1 tot 10?
Slimmer werkenin het beroepsonderwijs
Frans de Vijlder
Marion Rozema
Ellen Verheijen Postbus 1585 | 5200 BP ’s-Hertogenbosch
www.ecbo.nl
‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs.’ In de praktijk blijkt het weerbarstige materie. Het veronderstelt dat steeds gebruikgemaakt wordt van alle beschikbare kennis en aanwezige vaardigheden om slim te werken. Het veronderstelt bovendien de motivatie en bereidheid van alle betrokkenen om routines te veranderen, eigen competenties te onderhouden, samen te werken in teams en netwerken.Het vraagstuk van slimmer werken in het beroepsonderwijs is actueler dan ooit. De komende jaren zal het van de mbo-instellingen veel vergen om aan de hooggespannen verwachtingen te kunnen voldoen. Deze publicatie draagt bij aan het inzicht in de randvoorwaarden die daarvoor vervuld moeten worden.
Slimmer werken in het beroepsonderwijs
Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) ontwikkelt, verzamelt
en verspreidt kennis over het beroepsonderwijs. Ecbo doet zowel
wetenschappelijk als beleids- als praktijkgericht onderzoek en vindt het
belangrijk de resultaten daarvan te delen met het bve-veld. Zó levert ecbo
een bijdrage aan de kennisinfrastructuur van de sector beroepsonderwijs en
volwasseneneducatie.