Slides collegedag 2: Gerard Evers

download Slides collegedag 2: Gerard Evers

of 82

  • date post

    24-Jan-2017
  • Category

    Education

  • view

    45
  • download

    1

Embed Size (px)

Transcript of Slides collegedag 2: Gerard Evers

  • HR Analytics

    24 24 7 november 201688 november 2016

  • Vragen

    Hoe: welke cijfers zijn er in de organisatie? Wat kunnen we

    ermee? Kunnen we vooraf cijfers delen zodat we die kunnen

    toepassen?

    Doel: structuur uit halen bijv. HR-dashboard als resultaat.

    Wat is mijn rol als HR BP en wat ga ik in de praktijk met de data

    doen?

    Lezen complexe data en cijfers.

    Wat is rol HR als strategisch Business Partner

    Koppelen aan HR Focusrollen: wat leveren wij in cijfers als

    bijdrage?.

    Hoe volgen we de voortgang op de realisatie van de resultaten?

  • Programma Dag 2

    Dag 2: Aan de slag met data, ratios, kengetallen en metrics

    Tijdens deze dag leert u het belang te onderkennen van het

    werken met financile ratios, kengetallen en aanverwante

    data. U gaat concreet aan de slag met het opstellen van ken-

    en stuurgetallen binnen het HR analytics proces. U leert alles

    wat u moet weten om goed te kunnen werken met allerhande

    variabelen, metrics, ratios en big data. U leert een HR

    Balanced Scorecard opstellen en legt verbanden met de HR

    strategie.

  • Opzet algemeen 1. De theorie van HRA. Wat zijn kengetallen, stuurgetallen, wat

    is HRA? Waarom zouden we het gebruiken?

    Welke KSG moeten we dan gebruiken?

    Dashboard ontwikkelen en vullen

    2. Themas / toepassingsvelden (in overleg) Ziekteverzuim

    Strategische personeelsplanning

    3. Hoe vertalen we data naar HR-beleid?

  • Dr. Gerard Evers

    Oud-hoogleraar Human Capital Valuation

    Econometrist

    Editor van diverse HR-tijdschriften

    Directeur EuroHRM

    Tilburgseweg 117

    5051 AC Goirle

    gerard@eurohrm.nl

    00316 53465225

  • Ken en stuurgetallen

    6

  • Wat haal je uit je data?

    7

  • Dupont, rendement en HR

    Relatie met Personeelskosten

    Relatie met Productiviteit

    Relatie met het Business Model

    .

  • Relatie met Business Model

    .

  • Be Smart, dont Kiss

    Denk SMART:

    Specifiek

    Meetbaar

    Acceptabel

    Realistisch

    Tijd-specifiek

    Eenvoud en

    intutie zijn

    alibis voor de

    armen van geest

    Meten is weten,

    gissen is missen,

    gokken is dokken

  • Bron: CapGemini 2011

    Het kan beter!

  • Een beter milieu

  • Employee Engagement matters!

    Impact on Partner and Business Results:

    Store Ranking by

    Partner Engagement:

    Voluntary

    Turnover

    Highly Satisfied

    Customers

    Average

    Transaction

    Top-Scoring Stores 54% 72% $4.63

    Bottom-Scoring Stores 65% 66% $4.49

    Difference -11% +6% +$.14

    Top-scoring stores on engagement consistently outperform

    bottom-scoring stores on key employee and business results

    If all North America stores scored at the level of top stores, we could realize a:

    6-point reduction in Voluntary Turnover = $13MM savings/year

    3-point increase in Customer Scores = 1.5MM more highly satisfied customers

    6-cent increase in Average Transactions = $95MM sales/year

    Bron: Starbucks, 2011

  • Functies van ken- en

    stuurgetallen

    14

  • Drie aspecten (kenmerken) van kengetallen

    +

    geconstrueerde

    indicatoren

    15

  • Relatie tussen Ken- en Stuurgetallen

    Groeistrategie. Instroom

    dient binnen twee jaar met

    3% te zijn verhoogd en uitstroom

    met 6% te zijn verlaagd

    Kengetal (diagnose)

    Variabele

    Instroom

    Definitie

    % nieuwe medewerkers t.o.v.

    totaal aantal medewerkers

    Waarde

    per 1-1-15

    9%

    Uitstroom % medewerkers die de

    organisatie hebben verlaten 14%

    Stuurgetal (besturing)

    Variabele

    Instroom

    Definitie

    % nieuwe medewerkers t.o.v.

    totaal aantal medewerkers

    Waarde

    per 1-1-15

    9%

    Norm

    Dec 15 Dec 16

    10% 12%

    Uitstroom % medewerkers die de

    organisatie hebben verlaten 14%

    Dec 15 Dec 16

    11% 8%

  • Hoe kom ik aan een goede streefwaarde?

    17

  • Wat zijn goede KSGs?

    Gemakkelijk te begrijpen

    Helder gedefinieerd, valide

    Efficint te verzamelen (kosten)

    Betrouwbaar (zuiver te meten)

    Geloofwaardig: Roughly right is better than precisely wrong

    Duidelijke relatie met strategische issues

    Redelijke frequentie in de tijd

    18

  • Oefening: KSG voor verzuim - 1

    1. Welke kengetallen hanteer je voor verzuim en waarom?

    2. Hoe meet je deze?

    3. Hoe waardeer je de uitkomsten?

    4. Welke stuurgetallen zou je willen ontwikkelen?

    Werk in groepjes van 3-4, circa 15 minuten

    www.hracademy.nl 19

  • Oefening voor later: KSG voor verzuim

    1. Maak op basis van je eigen databronnen een overzicht

    van het verzuim onder hoger en lager opgeleiden?

    Verschilt dit?

    2. Idem voor deeltijders en voltijders.

    3. Maak een verzuimvenster met enerzijds (op de x-as) de

    verzuimfrequentie en anderzijds (op de y-as) de

    verzuimduur in dagen. Plaats hierin 4 groepen: hoger

    en lager opgeleiden, en voltijders/deeltijders

    www.hracademy.nl 20

  • Hoe bepaal ik welke KPIs te

    monitoren?

    In twee stappen:

    Stap 1 :

    Bepaal de strategische doelstellingen/dominante themas

    en de bijdrage van HR hieraan (per HR gebied)

    Stap 2 :

    Vertaal deze bijdrage naar KSF en KPIs (wat is het

    bewijs?)

    www.hracademy.nl 21

  • Een voorbeeld: top 10 van themas

    1. Terugbrengen regrettable verloop

    2. Hogere medewerkersbetrokkenheid

    3. Demografie en eindeschalers

    4. Verhogen van productiviteit

    5. Vergroten flexibiliteit

    6. Verhogen kwaliteit medewerkers

    7. Bewaken loonkostenquote

    8. Terugdringen verzuim

    9. Talent management en SP

    10. Leiderschap en cultuur

  • Stap 1: bijdrage HR aan strategische doelstellingen/ dominante themas

    Werv

    ing

    en

    sele

    cti

    e

    Perf

    orm

    an

    ce

    man

    ag

    em

    en

    t

    Tale

    nt

    Develo

    pm

    en

    t

    Belo

    nin

    g

    Ad

    min

    istr

    ati

    e

    Mo

    bil

    iteit

    /

    Uit

    str

    oo

    m

    Etc

    .

    A. Strate-

    gische

    doelstel-

    ling

    B.

    Strate-

    gische

    doelstel-

    ling

    Etc.

    23

  • Voorbeeld stap 1

    24

    Werving en

    selectie

    Talent

    Development

    Performance

    Management Beloning

    Betreden van

    een nieuwe

    markt (bijv. van

    offline naar

    online verkoop)

    Adequaat

    werven en

    selecteren van

    nieuwe

    medewerkers

    voor online

    Opzetten beleid

    en instrumenten

    ten behoeve

    van de

    medewerkers

    die in online

    werken

    Klant centraal

    stellen, klant

    gericht werken

  • Stap 2: Bijdrage (of HR strategiekaart) vertalen naar KSFs

    HR bijdrage KSF (K)PI Norm

    A. Strategische

    doelstelling

    Bijdrage/

    activiteit 1

    KSF A.1.1 bewijs

    KSF A.1.2

    Bijdrage/

    activiteit 2

    KSF A.2.1

    25

  • Voorbeeld stap 2

    26

    HR bijdrage KSF KPI Norm

    Betreden van

    een nieuwe

    markt (bijv. van

    offline naar

    online verkoop)

    Adequaat

    werven en

    selecteren van

    nieuwe

    medewerkers

    voor online

    De werving en

    selectie van

    medewerkers

    online vindt

    efficint plaats

    % van de

    vacatures wordt

    binnen X

    werkdagen

    vervuld

    90%

    40

    Succesvolle

    werving en

    selectie

    medewerkers

    online

    % van de

    medewerkers

    blijft na X

    maanden en

    heeft een

    beoordeling van

    minimaal een X

    80%

    12

    3

  • Voorbeeld: duurzame inzetbaarheid

    27

    Duurzame Inzetbaar-heid

    Invulling met

    huidig personeels-bestand

    Permanente ontwikkeling

    Flexibel inzetbare medewerkers

    Eigen verant-woordelijkheid en intitiatief

    % intern ingevulde vacatures

    % uitstroom op verzoek organisatie

    Promotieratio

    % medewerkers dat voldoet aan functie-eisen

    nu komende twee jaar

    Moeilijk vervulbare vacatures

    Faalkosten in de keten

    Eigen initiatief

    Opleidingen

    Overplaatsingen

    Groter dan 80 %

    Kleiner dan 03 %

    Groter dan 1%

    Groter dan:

    Nu: 95 % komende 2jaar: 80%

    Kleiner dan 20

    Kleiner dan 850.00,-

    Eigen initiatief

    Opleidingen: groter dan 10%

    Overplaatsingen: groter dan 3%

    Dominant thema Doelen/bijdrage Stuurgetallen Normen

  • Oefening: stap 1 (wat is een dominant thema binnen je bedrijf en wat is de bijdrage van de onderstaande HR gebieden)

    Str

    ate

    gis

    ch

    e

    do

    els

    tell

    ing

    Werving en

    selectie

    Talent

    Development

    Performance

    Management Beloning

    28

  • Oefening: stap 2