SLA's - Een hype of een onmisbaar instrument binnen FM 250508

SSERVICEERVICE L LEVELEVEL A AGREEMENTSGREEMENTS

Een hype of een onmisbaarEen hype of een onmisbaar instrument binnen instrument binnen

Facility Management?Facility Management?

Docent-begeleiderDhr. J. Ryckx

Academiejaar 2007 - 2008

KaHo Sint-LievenCampus Waas

Opleiding Facilitair Management

Hospitaalstraat 239100 Sint-Niklaas

Scriptie aangeboden met het oog op het behalen van het diploma Bachelor Facilitair Management door Isabel Ferraz

11 SSAMENVATTINGAMENVATTING

Een Service Level Agreement (SLA) is een overeenkomst tussen een dienstverlener en een klant waarbij een minimum aanvaardbaar serviceniveau wordt vastgelegd. Een klant is meestal een eindgebruikersorganisatie, maar dit kan ook een hoofdaannemer zijn (leverancier van complexe samengestelde diensten). De hoofdaannemer koopt één of meer delen van de dienst in bij zijn onderaannemers. Het opstellen van een SLA structureert afspraken tussen de twee partijen.

Het accent voor de Facility Manager ligt hier bij het aankopen van facilitaire processen. Goed geformuleerde SLA’s helpen de Facility Manager controle te krijgen over de beschikbaarheid, kwaliteit en kosten van een dienstenpakket. SLA’s kunnen ingezet worden voor zowel het aankopen van diensten in de eigen organisatie als bij een externe partij. Door het gebruik van SLA’s kan men de overeenkomst met de interne of externe dienstverlener beheersbaar en controleerbaar houden.

Deze scriptie legt de nadruk op twee benaderingen: een theoretische benadering, waarbij ik voldoende achtergrondinformatie betreffende SLA’s tracht mee te geven en een case study van enkele organisaties die facilitaire processen aanbieden en/of inkopen. De koppeling tussen een theoretische onderbouwing en een praktische case maken deze scriptie aantrekkelijk voor een brede doelgroep binnen de facilitaire sector.

Isabel Ferraz

VVOORWOORDOORWOORD

Tijdens mijn laatstejaarsstage bij De Post ben ik via de afdeling Facility Management Maintenance Planning in contact gekomen met Service Level Agreements. Dit onderwerp heeft me meteen geboeid en leek me het geschikte thema om verder uit te werken als mijn eindverhandeling.

Dit verslag over Service Level Agreements is geschreven als scriptie ter afronding van de bachelor-opleiding Facilitair Management aan de Katholieke Hogeschool van Sint-Niklaas.

Graag zou ik van dit voorwoord gebruik willen maken om enkele personen te bedanken die mij hebben geholpen bij het realiseren van deze scriptie.

Eerst en vooral zou ik mijn scriptiecoördinator De heer Ryckx willen bedanken. Hij heeft me een goede ondersteuning gegeven tot aan het eindresultaat.

Daarnaast dank ik mijn mentor van de derdejaarsstage, Frank De Clippeleir (FM Maintenance Planning Manager De Post). Dankzij hem ben ik geboeid geraakt in het onderwerp. Ik wil hem ook bedanken voor het meewerken aan mijn case study en voor het nakijken van de inhoud van deze scriptie.

Speciaal een woord van dank aan onderstaande personen die me hebben geholpen bij mijn case study:

Patrick Wauters Manager FM Consulting AOS Belgium Hendrik Bollion Consultant FM AOS Belgium Carl Olivier Purchasing Manager USG People Tristan Mees Technical Consultant ISS Facility Services Luc Laureys Quality Manager en Preventieadviseur Faceo Koen Mylemans Facility Manager Nike Laurent Saufnay FM Maintenance Planning Specialist De Post

Als laatste zou ik graag mijn vriend en mijn ouders willen bedanken voor de morele steun. Ze zorgden ervoor dat ik steeds met volle overgave en moed aan deze scriptie kon schrijven.

Deze scriptie is opgemaakt in Microsoft Word 2003. Het gebruikte lettertype voor de tekst is Arial Narrow 12 pt. Eigen opmerkingen, vragen en voorbeelden zijn in cursief aan de tekst toegevoegd. Dit om een onderscheid te maken met de tekst uit theoretische bronnen en de tekst van getuigenissen.

IINHOUDSOPGAVENHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING ................................................................................................................................................ 3

VOORWOORD .................................................................................................................................................... 4

INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................. 5

LIJST VAN FIGUREN ......................................................................................................................................... 7

LIJST VAN BIJLAGEN ....................................................................................................................................... 7

INLEIDING ........................................................................................................................................................... 8

1 ACHTERGROND VAN SLA’S ..................................................................................................................... 9

1.1 STUDIE VAN DE VERSCHILLENDE DEFINITIES.................................................................................................91.2 SLA’S IN DE PRAKTIJK..............................................................................................................................111.3 OORSPRONG.............................................................................................................................................121.4 SLA’S EN FACILITY MANAGEMENT.............................................................................................................131.5 SLA’S EN CONTRACTMANAGEMENT...........................................................................................................13

2 SOORTEN OVEREENKOMSTEN .............................................................................................................. 15

2.1 INDELING VOLGENS DE ORGANISATIE VAN DE KLANT...................................................................................152.2 INDELING VOLGENS DE STRUCTUUR VAN EEN SLA.....................................................................................162.3 INDELING VOLGENS HET BINDEND KARAKTER VAN EEN SLA.......................................................................17

3 DOELSTELLING ........................................................................................................................................ 18

3.1 BEPALEN VAN DE BEHOEFTE VAN DE KLANT...............................................................................................183.1.1 BEHEERSEN VAN DE VERWACHTINGEN VAN DE KLANT..............................................................................183.1.2 TEVREDEN STELLEN VAN DE KLANT.........................................................................................................183.2 DEFINIËREN VAN DE NOODZAKELIJKE PROCESSEN......................................................................................193.2.1 VERDELEN VAN SCHAARSE MIDDELEN......................................................................................................193.2.2 CONTROLEREN VAN KOSTEN...................................................................................................................193.3 OPSTELLEN VAN EEN PRESTATIEMEETSYSTEEM..........................................................................................193.3.1 VERGELIJKEN MET CONCURRENTIE..........................................................................................................203.3.2 BELONINGSYSTEEM VOOR WERKNEMERS.................................................................................................203.3.3 BUDGET VERANTWOORDEN VAN EEN DEPARTEMENT................................................................................203.4 MANAGEN VAN DE RELATIE TUSSEN LEVERANCIER EN KLANT......................................................................203.4.1 VERMIJDEN VAN CONFLICTEN..................................................................................................................213.4.2 VERHOGEN VAN DE KLANTENRETENTIE....................................................................................................213.5 VERSCHIL IN DOELSTELLING BIJ INTERNE EN EXTERNE SLA’S....................................................................22

4 HOE KOMT EEN SLA TOT STAND? ........................................................................................................ 23

4.1 DE VOORBEREIDING...................................................................................................................................244.1.1 GESCHIKTHEID.......................................................................................................................................244.1.2 VORMEN VAN EEN TEAM.........................................................................................................................25

4.1.3 VOORBEREIDING OP ONDERHANDELINGEN...............................................................................................264.1.4 VERZEKEREN VAN HET SUCCES VAN DE ONDERHANDELINGEN..................................................................264.2 HET ONDERHANDELEN VAN DE OVEREENKOMST.........................................................................................264.2.1 HET VOORONTWERP...............................................................................................................................274.2.2 FEEDBACK VAN BEIDE PARTIJEN..............................................................................................................284.2.3 DE PRE-IMPLEMENTATIE..........................................................................................................................284.3 HET BEHEER VAN DE OVEREENKOMST........................................................................................................294.3.1 DE EVALUATIE........................................................................................................................................294.3.2 DE RAPPORTERING.................................................................................................................................294.3.3 DE HERZIENING......................................................................................................................................29

5 KOSTENASPECT ...................................................................................................................................... 30

5.1 SLA IN HET BEGROTINGSPROCES..............................................................................................................305.2 STURING IN DE EXPLOITATIE......................................................................................................................315.3 BUDGETSTRUCTUUR EN ORGANISATIESTRUCTUUR......................................................................................325.4 INTERNE VERREKENPRIJZEN EN SLA’S......................................................................................................325.5 ADMINISTRATIEVE ORGANISATIES...............................................................................................................335.6 ONGEWENSTE NEVENEFFECTEN.................................................................................................................345.7 PRESTATIE-INDICATOREN EN BENCHMARKING MET SLA.............................................................................355.8 SLA OP WEG NAAR TOTALE DOORBELASTING............................................................................................35

6 JURIDISCH ASPECT ................................................................................................................................. 35

6.1 RESULTAATSVERBINTENIS VERSUS MIDDELENVERBINTENIS.........................................................................366.2 AANSPRAKELIJKHEID.................................................................................................................................366.3 GESCHILLENBEHANDELING........................................................................................................................366.4 SANCTIES..................................................................................................................................................37

7 CASE STUDY: SLA’S BINNEN FACILITY MANAGEMENT ..................................................................... 37

7.1 AOS STUDLEY BELGIUM...........................................................................................................................387.2 FACEO......................................................................................................................................................417.3 ISS FACILITY SERVICES............................................................................................................................437.4 USG PEOPLE BELGIUM.............................................................................................................................447.5 DE POST – FACILITY MANAGEMENT MAINTENANCE....................................................................................477.6 NIKE.........................................................................................................................................................50

8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...................................................................................................... 52

BESLUIT ............................................................................................................................................................ 54

BRONNENLIJST ............................................................................................................................................... 55

Bijlagen ............................................................................................................................................................. 57

22 LLIJSTIJST VANVAN FIGURENFIGUREN

Figuur 1: Pyramid model of service and value...................................................................................................10Figuur 2: Contractmanagement en regie, het proces van contractmanagement (ING).....................................14Figuur 3: Gestructureerde voorstelling van de soorten SLA’s...........................................................................15Figuur 4: Opstelling en beheer van een SLA (Gemmel en Vandaele)...............................................................24Figuur 5: De PDCA- of Deming Cyclus - Service Level Agreements als regulatieve cyclus.............................53

LLIJSTIJST VANVAN BIJLAGENBIJLAGEN

Vragenlijst case study......................................................................................................................Bijlage 1 Voorbeeld SLA Faceo.....................................................................................................................Bijlage 2 Voorbeeld SLA ISS Facility Services...............................................................................................Bijlage 3 Voorbeeld SLA USG People...........................................................................................................Bijlage 4 Voorbeeld SLA De Post...................................................................................................................Bijlage 5 Beoordelingsformulier Nike.............................................................................................................Bijlage 6

IINLEIDINGNLEIDING

Moderne organisaties opteren er meer en meer voor om zich terug te plooien op hun core business. Overige activiteiten zoals schoonmaak, veiligheid, catering en klimaatregeling worden intern of extern overgelaten aan gespecialiseerde units of firma’s. Het risico hierbij is dat de klant alle transparantie verliest over de dienstverlening en niet krijgt waarvoor hij betaalt. Het is dus van groot belang de vinger aan de pols te houden.

Een Service Level Agreement of vrij vertaald ‘een overeenkomst over het niveau van dienstverlening’ zorgt ervoor dat de dienst en het bijhorende serviceniveau op een systematische wijze gestructureerd en geanalyseerd kunnen worden. Duidelijke afspraken over de dienstverlening zorgen voor helderheid. Bovendien is een SLA een geschikt instrument om te komen tot verbetering van de communicatie tussen klant en leverancier en om de relatie tussen deze twee partijen duurzaam te maken.

Het doel van deze scriptie is inzicht geven in de complexiteit en organisatie van SLA’s in zijn geheel. Daarnaast wil ik de lezer het belang aantonen van SLA’s binnen Facility Management. Deze doelstellingen tracht ik te realiseren door de scriptie op te splitsen in twee delen: een theoretische basis en een link van de theorie naar de praktijk aan de hand van een case study.

Het theoretische deel vormt een samenvatting van de belangrijkste literatuur. In het eerste hoofdstuk komt de achtergrond van SLA’s aan bod. Hierin wordt vooreerst een studie gemaakt van de verschillende definities. Ook wat men in de praktijk verstaat onder SLA’s wordt hierbij behandeld. Verder in dit hoofdstuk bespreek ik nog de oorsprong en de situering binnen Facility Management. Hoofdstuk 1 wordt afgesloten met het verband tussen SLA’s en contractmanagement.In hoofdstuk 2 worden de verschillende soorten SLA’s beschreven. Vervolgens bespreek ik in hoofdstuk 3 de doelstelling. Een duidelijke doelstelling is nodig om een goede SLA tot stand te brengen.Hoe komt een SLA tot stand?’ is het onderwerp van hoofdstuk 4. Om een SLA op te stellen moeten verschillende fases doorlopen worden. Deze worden uitgebreid beschreven in het vierde hoofdstuk. In hoofdstuk 5 wordt aandacht besteed aan de relatie tussen SLA’s en kostenbeheersing.Een SLA is een resultaatsgerichte overeenkomst en brengt dus verschillende juridische aspecten met zich mee. Daarom is hoofdstuk 6 gewijd aan het juridische karakter.

In de case study leg ik de nadruk op de toepasbaarheid van de theoretische aspecten in verschillende dienstensectoren aan de hand van enkele getuigenissen. Met dit praktische deel wil ik meer duidelijkheid geven en een beeld vormen van de huidige situatie rond SLA’s binnen het facilitaire vakgebied.

Tot slot nog enkele conclusies en aanbevelingen. Hier wil ik aanwijzen wat de aandachtspunten zijn bij het opstellen van een goede SLA.

33 AACHTERGRONDCHTERGROND VANVAN SLA’ SLA’SS

3.13.1 SSTUDIETUDIE VANVAN DEDE VERSCHILLENDEVERSCHILLENDE DEFINITIESDEFINITIES

Service Level Agreement volgens Paul Gemmel (professor aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School)1:

Een Service Level Agreement (SLA) wordt gedefinieerd als een overeenkomst tussen een dienstverlener en een klant, waarbij er voor de te leveren dienst een minimaal aanvaardbaar serviceniveau wordt afgesproken, uitgedrukt in concrete prestatiemaatstaven. Bij het vastleggen van deze serviceniveaus wordt er rekening gehouden met zowel de mogelijkheden van de leverancier als de behoeften van de klant.

De definitie van een SLA bestaat uit drie kernaspecten en elk van deze aspecten komt overeen met een essentieel kenmerk van een SLA:

〆 Aangezien een SLA een overeenkomst is tussen twee partijen spreekt men van een bilaterale overeenkomst. De inhoud van de overeenkomst wordt afgestemd op de behoeften van de klant, rekening houdend met de mogelijkheden van de leverancier. Dit betekent dat een SLA zal leiden tot een geïndividualiseerde dienstverlening. De dienst geleverd door de dienstverlener zal verschillend zijn van klant tot klant.

〆 In een SLA wordt er tevens een minimaal aanvaardbaar serviceniveau afgesproken. De dienstverlening afgesproken in de overeenkomst zal voldoen aan de behoeften van de klant, maar deze behoeften zullen niet overtroffen worden door de geleverde dienst van de leverancier. Bijgevolg worden de behoeften van de klant vervuld en zal de geleverde kwaliteit net voldoende zijn voor de klant, maar het leveren van een teveel aan kwaliteit wordt vermeden.

〆 Ten derde worden de serviceniveaus opgenomen in een SLA uitgedrukt in concrete, meetbare prestatiemaatstaven. Hierdoor zal de te leveren dienst zoals bepaald in de overeenkomst gemeten kunnen worden. Door deze meetbaarheid zal de dienstverlening tastbaar worden en kan de kwaliteit van de geleverde dienst vergeleken worden met de vastgelegde specificaties in de overeenkomst.

De definitie volgens Andrew Hiles (Director of the Kingswell Partnership of Consultants in Harwell, Oxfordshire, UK)2:

A SLA is simply an agreement between the service provider and its customers quantifying the minimum acceptable service to the customer.

1 http://www.vma-be.org/file?fle=573 (P. GEMMEL, D. VANDAELE, Service level agreements – Overbodige luxe of noodzaak?)2 HILES, A., Service Level Agreements – Measuring cost and quality in service relationships, Chapman & Hall

Isabel Ferraz Service Level Agreements p.9

http://www.vma-be.org/file?fle=573

Each of these words is important. A SLA takes the form ‘if you do this, then I will be able to do that and this will be the cost’. It has to be negotiated and agreed. Agreement is two-way. It depends on the customer providing accurate utilization and volume forecasts (perhaps not exceeding n transactions per hour) and on the customer meeting deadlines (say for providing a consistent volume of work to the service provider, or for not exceeding a peak demand limit). As with any negotiation each side will start out with an opening position. This position will be modified as negotiations continue, to take account of practical difficulty and cost. This negotiation should not be some sort of duel between the service professional and the customer, it should be a joint exploration of what is in the best interests of the customer’s business. For in-hours service providers it is also their business.

Quantifying the service is vital. There is an old saying “what can’t be measured doesn’t exist”. Quantification of various aspects of the service will place assessment of its quality on an objective basis and get away from those vague, emotive words like “slow” and “poor”.

The service specification should be the minimum service level acceptable as meeting the customer requirement. The end customer or end user’s requirement will be examined to establish what the benefits of various levels of service are and what level is cost justified. There is probably no benefit in over-providing quality: it just costs more money. Over-provision of quality - for instance by providing a one-hour turnround when there is spare capacity – may just raise expectations to a level which becomes unsupportable later when the workload increases and that initial quality cannot be maintained. The service has to be fully adequate but it needs to be more than that. However, the quality most also be consistent since inconsistent quality is equated to poor quality by the customer.

The definition of minimum (that is, adequate) has to be explored. The pyramid model of service and value may help in this process. This model identifies four levels of service from level zero (the customers are on their own, without support from the service provider) to level three (highest quality service).

Level zero may apply to areas where customer expertise exceeds that of the service supplier, or to non-critical areas. Level three may apply to mission critical or high value services. In general, the higher the level of service, the higher is the service cost and the lower the risk of loss of service: the lower the level, the cheaper the service but the greater is the risk of loss of service. In presenting multiple options of levels of service, management is prompted to establish the quality of service appropriate to that area. This process defines the minimum service requirement.

Figuur 1: Pyramid model of service and valueDoor Mark-Erik Nota (lid van de Program Advisory Committee Euro-FM) wordt de volgende definitie gehanteerd3

3 A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s


High

Medium

Low

Non or self-support

* Depends on customer skill, pressure to standardize, value of the service on the business

Service level Cost Risk

High Low

Medium Medium

Low

Low

High

*

Een SLA is een contract tussen (interne) klantgroepen en een facilitaire leverancier waarin de minimale service aan de klanten via prestatie-indicatoren is vastgelegd.

Een SLA is tevens een managementstool voor vragen als:

Wie zijn interne klanten? Wat willen de interne klanten? Welke diensten biedt de leverancier? Hoe kunnen veranderingen in klantenwensen adequaat worden gerealiseerd?

Uit het boek “Managementinstrumenten voor Facilitaire Organisaties”4:

Er wordt een contract afgesloten waarin de te leveren facilitaire producten en diensten worden gespecificeerd. Zowel de klant (meestal de betalende) als de facilitaire organisatie weten waar ze aan toe zijn, voornamelijk wat het capaciteitsbeslag en de financiële consequenties betreft.

Een SLA lijkt wellicht op het eerste gezicht niet meer te zijn dan een formele vastlegging van afspraken, maar de praktische waarde reikt veel verder. Doordat de facilitaire organisatie maatwerk levert aan de klant wordt de beleving en waardering van de facilitaire dienstverlening anders. De betekenis van Facility Management voor het primaire proces wordt daardoor hoger gewaardeerd.

Het begrip ‘Service Level Agreement’ kent in de literatuur geen eenduidige betekenis. Uit voorgaande definities kunnen we algemeen afleiden dat een SLA wordt beschouwd als een overeenkomst tussen een dienstverlener en een klant waarbij een minimum aanvaardbaar serviceniveau wordt vastgelegd.

3.23.2 SLA’SLA’SS ININ DEDE PRAKTIJKPRAKTIJK

In de praktijk verstaat men onder ‘Service Level Agreement’ een overeenkomst waarin de afspraken met betrekking tot de te leveren diensten of producten en de wederzijdse voorwaarden en verantwoordelijkheden die hieraan verbonden zijn, helder en meetbaar worden vastgelegd. Op die manier helpt de overeenkomst conflicten te vermijden en speelt ze ook een belangrijke rol in het managen van de relatie tussen klant en leverancier. Organisaties beschouwen een SLA als een onderdeel van contractmanagement.

Afspraken kunnen gebaseerd zijn op kosten - een bepaalde dienst tegen een bepaalde prijs - of op kwaliteit - het leveren van diensten op basis van een bepaalde kwaliteit - of een combinatie van beide.

4 J., VENEMA-VERVEEN, Managementinstrumenten voor Facilitaire Organisaties, Arko, 2004 (2e druk).


Afhankelijk van de verschillende organisatieniveaus – strategisch, tactisch en operationeel – wordt er het volgende verstaan onder Service Level Agreement5:

Op directie niveau wordt onder SLA verstaan: het contractdeel of raamovereenkomst inclusief de basisafspraken.

Op tactisch niveau worden de feitelijke kwalitatieve en kwantitatieve afspraken verstaan van een facilitaire dienst of product.

Op operationeel niveau is meestal geen inzicht met betrekking tot afgesloten SLA’s. Men weet ongeveer dat er met SLA’s gewerkt wordt, maar de exacte inhoud is meestal niet voor afnemers inzichtelijk. Met afnemers wordt door middel van een producten- en dienstencatalogus gecommuniceerd.

Dit laatste punt gaat in tegen een essentieel kenmerk van SLA’s. Volgens voorgaande definities is de inhoud van een SLA juist wel inzichtelijk voor de afnemers. De inhoud wordt namelijk afgestemd op hun behoeften. Bovendien wordt later in de theorie (bij het hoofdstuk ‘Onderhandelen van de overeenkomst’) vermeld dat de medewerkers de mogelijkheid moeten krijgen om het voorontwerp van de SLA kritisch te bekijken. Het opstellen van een SLA vereist de betrokkenheid van de medewerkers bij het vormingsproces.

3.33.3 OOORSPRONGORSPRONG66

De eerste SLA’s werden afgesloten in de jaren zestig binnen eenzelfde onderneming. Het waren interne SLA’s, waarbij de dienstverlener de IT-afdeling was en de klant een afdeling of een departement van dezelfde organisatie. Bij deze eerste SLA’s was er vooral aandacht voor de mogelijkheden van de leverancier en minder voor de behoeften van de interne klant. Doorheen de jaren hebben SLA’s echter een drietal evoluties ondergaan:

〆 Ten eerste worden SLA’s in een latere fase ook gebruikt voor het beheren van de uitbesteding van informatietechnologie tussen de dienstverlener en een klant van een andere onderneming. Klant en leverancier behoren niet langer tot dezelfde organisatie en doorheen de jaren zijn SLA’s dus geëvolueerd van interne naar externe overeenkomsten. Interne SLA’s spelen echter nog steeds een cruciale rol binnen de onderneming. In bepaalde gevallen is het bestaan van interne SLA’s ter ondersteuning van externe overeenkomsten zelfs noodzakelijk om het succes van laatstgenoemden te vrijwaren.

〆 In navolging van de evoluties op de markt en bijgevolg de toenemende impact van de klant wordt er in een SLA niet enkel meer aandacht besteed aan de mogelijkheden van de dienstverlener. De behoeften en verwachtingen van de klant komen steeds meer aan bod en worden afgewogen en vergeleken met de mogelijkheden van de leverancier. Bij verdere toekomstige evoluties van SLA’s zal men er echter rekening mee moeten houden dat deze trend zich verder kan zetten en dat de klant te veel gaat bepalen wat er moet opgenomen worden in de overeenkomst, zonder rekening te houden met de mogelijkheden van de leverancier.

5 A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s6 http://www.vma-be.org/file?fle=573 (P. GEMMEL, D. VANDAELE, Service level agreements – Overbodige luxe of noodzaak?)



〆 Een derde evolutie binnen SLA’s heeft te maken met de sectoren waarin deze overeenkomsten worden opgesteld. In de jaren zestig kwamen SLA’s enkel voor binnen de informatietechnologie, maar sinds de jaren negentig worden SLA’s ook gebruikt buiten de IT-sfeer. Deze overeenkomsten worden opgesteld voor andere dienstensectoren, zoals telecommunicatie, de bewakingssector, schoonmaak, catering en onderhoud. De meeste informatie en voorbeelden over SLA’s zijn echter enkel van toepassing binnen de IT-sector. Dit maakt het voor de andere sectoren niet eenvoudig om informatie te verzamelen betreffende het gebruik en de impact van SLA’s. Hierdoor kan de verspreiding van SLA’s naar andere sectoren gehinderd worden.

Uit voorgaande kan worden besloten dat, sinds de eerste opstelling van een SLA in de jaren zestig, er een uitbreiding heeft plaatsgevonden van zowel het toepassingsgebied als de inhoud van deze overeenkomsten.

3.43.4 SLA’SLA’SS ENEN F FACILITYACILITY M MANAGEMENTANAGEMENT77

Voor interne facilitaire organisaties heeft een SLA vooral de functie van het inzichtelijk maken en standaardiseren van facilitaire processen en deze af te stemmen met de klant. Zo kan marktconforme service op maat worden verleend. Met SLA’s kan de facilitaire organisatie zich profileren als de professionele en specialistische dienstverlener van het bedrijf. De facilitaire organisatie wil aantonen dat zij de concurrentie met de markt aankan. Met klantvriendelijke medewerkers en een servicegerichte houding kan de facilitaire organisatie het imago oppoetsen en de dienstverlener of partner worden die de interne klant verwacht.

Een actuele vraag is of gestreefd moet worden naar maximale uitbesteding van de facilitaire afdeling. In die zin kan een SLA een nuttig hulpmiddel bieden om een benchmark8 uit te voeren. Een SLA bevat namelijk concrete en meetbare maatstaven, die ervoor zorgen dat de dienstverlening van de facilitaire afdeling vergelijken kan worden met de concurrentie.Stel dat de kwaliteit van de schoonmaak minder is wanneer men werkt met een interne dienst dan wanneer men werkt met een externe dienst. Bovendien liggen de kosten om de facilitaire processen uit te besteden veel lager. Het kan dan wel eens blijken dat de schoonmaakdienst beter kan worden uitbesteed. In dit geval heeft een SLA de functie van contractmanagement.

3.53.5 SLA’SLA’SS ENEN CONTRACTMANAGEMENTCONTRACTMANAGEMENT99

Een contract is geen garantie voor een goede relatie tussen de leverancier en de afnemer, maar bevat wel de formele aspecten van de gesloten overeenkomst. Een goed contract is bondig en regelt in hooguit enkele pagina’s de hoofdlijnen van de wederzijdse prestaties.

Een SLA volgt de principes van contractmanagement. Eén van de doelen is de regelcapaciteit op de verschillende hiërarchische niveaus te vergroten. Centraal daarbij staat de keuze voor het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wanneer het strategisch management meer op afstand wil sturen, moeten er instrumenten zijn om inderdaad te kunnen sturen op hoofdlijnen en daarnaast de resultaten van organisatieonderdelen te toetsen.Bij uitbesteding van facilitaire diensten is de klantbehoefte, zoals opgenomen in de SLA, vertaald in een programma van eisen dat de basis vormt voor het contract. Contractmanagement is meer dan alleen het toetsen van de feitelijke levering. Contractmanagement is ook het periodiek toetsen of de

7 A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s8 Permanente evaluatie van diensten, methodes en resultaten door deze te vergelijken met de praktijk in de sector, van concurrenten, van interne of externe klanten, met het oog op optimalisering.9 A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s


gemaakte afspraken nog voldoen aan de klantbehoefte. Een SLA is daarbij een goed instrument. (Kompier en Ouwehand, 1997).

Bij het opstellen van een contract is het van belang dat de klant enig inzicht heeft in de facilitaire processen. Zonder dat inzicht is het moeilijk om op gelijkwaardige basis te onderhandelen.

In het volgende model wordt weergegeven hoe het proces van contractmanagement verloopt.

Figuur 2: Contractmanagement en regie, het proces van contractmanagement (ING)


44 SSOORTENOORTEN OVEREENKOMSTENOVEREENKOMSTEN1010

Het opstellen van SLA’s vereist de betrokkenheid van de klant bij het vormingsproces. Voor een klant met afwijkende behoeften en verlangens zal men immers een ander contract moeten afsluiten. Dit heeft tot gevolg dat er een grote verscheidenheid aan overeenkomsten zal ontstaan. Deze kunnen geordend worden in verschillende categorieën, afhankelijk van de intrinsieke kenmerken van een SLA, zoals de organisatie van de klant, de structuur van de SLA en het bindend karakter.

Figuur 3: Gestructureerde voorstelling van de soorten SLA’s

4.14.1 IINDELINGNDELING VOLGENSVOLGENS DEDE ORGANISATIEORGANISATIE VANVAN DEDE KLANTKLANT

Een voor de hand liggende onderverdeling is deze in interne en externe SLA’s. Als de afnemer van de dienst behoort tot de organisatie die de dienst verleent, spreekt men van interne overeenkomsten. Afspraken gemaakt met klanten die zich buiten de grenzen van de onderneming bevinden worden externe overeenkomsten genoemd. Hallows (1995) geeft een andere benaming voor interne en externe SLA’s, namelijk respectievelijk een dienstverleningsovereenkomst en een klantgerichte SLA. Hierbij blijkt de eerstgenoemde een drijvende kracht voor de laatstgenoemde te zijn.

Interne SLA’s kunnen nog verder onderverdeeld worden. Er zijn echter verschillende manieren om deze indeling te maken. Men kan ofwel een onderscheid maken tussen interdepartementale en intradepartementale SLA’s ofwel tussen ‘off-stream’ en ‘in-process’ SLA’s. De indeling in interdepartementaal en intradepartementaal wordt ondermeer gemaakt door Her Majesty’s Treasury (1994). Een interne overeenkomst omvat een interdepartementale activiteit als een dienst door een bepaalde afdeling van een organisatie geleverd wordt aan een andere afdeling van dezelfde organisatie. Als de dienstverlening echter plaatsvindt tussen twee onderdelen van een zelfde afdeling spreekt men over intradepartementale SLA’s. Hetzelfde onderscheid kan worden teruggevonden bij Pantry en Griffiths (1997), toegepast in de overheidssector.

10 VANDAELE, D., GEMMEL, P., Service Level Agreements: een literatuuroverzicht, Tijdschrift voor Economie en Management, Vol. XLIX, 1, 2004, p. 146 – 156.


SLA

Interne Externe

Interdepartementaal of off-stream

Intradepartementaal of in-process

Voor 1 dienst

Voor alle diensten

Voor 1 dienst

Voor alle diensten

Voor 1 dienst

Voor alle diensten

Een andere manier om interne SLA’s op te splitsen wordt beschreven door Van Ossel (1998). Volgens hem kunnen deze overeenkomsten gebruikt worden om het concept van de interne klant te ontwikkelen. Dit concept houdt in dat de interne kwaliteit van de dienstverlening zal verhogen indien de leverancier de afnemer van de dienst binnen de onderneming op dezelfde manier behandelt als de externe klanten. Het is echter niet eenvoudig om dit te realiseren, aangezien interne leveranciers binnen de organisatie meestal beschikken over een monopolie.

Het probleem van de interne klant is het grootst bij ‘off-stream’ activiteiten. Hierbij vindt er geen overdracht van werk plaats tussen de twee partijen. De klant kan zijn taken verder uitvoeren, ook al is het werk geleverd door de dienstverlener niet van goede kwaliteit, want ze behoren niet tot dezelfde werkstroom. Maatregelen die het monopolie van de interne dienstverlener doorbreken, zoals uitbesteding of de mogelijkheid tot extern aankopen, kunnen de interne leverancier aansporen tot het leveren van betere kwaliteit. Een andere optie is het opstellen van een ‘off-stream’ SLA tussen de interne leverancier en de klant die de kwaliteitscriteria voor de dienst bepaalt.

Indien de afnemer van de dienst de volgende stap in het proces uitvoert, spreekt men van ‘in-process’ activiteiten. De klant is afhankelijk van de prestaties van de leverancier voor het uitvoeren van de verdere activiteiten in het proces: de leverancier moet zijn taak voltooid hebben vooraleer de klant zijn taak kan aanvatten. In dit geval biedt uitbesteding dus geen alternatief om de interne leverancier aan te zetten tot het leveren van betere kwaliteit. Een ‘in-process’ SLA kan hier een oplossing bieden: deze bepaalt immers de criteria waaraan de interne leverancier moet voldoen en verzekert op die manier de kwaliteit van de interne dienstverlening.

Hierbij is op te merken dat er een zekere parallel bestaat tussen de twee onderverdelingen van interne SLA’s. De activiteiten tussen twee departementen behoren meestal niet tot dezelfde werkstroom. Dit heeft tot gevolg dat de interdepartementale SLA’s overwegend ook als ‘off-stream’ SLA’s beschouwd kunnen worden. Analoog valt te bemerken dat de activiteiten binnen eenzelfde departement voornamelijk behoren tot dezelfde werkstroom, waardoor intradepartementale SLA’s in de meeste gevallen gelijkgesteld kunnen worden aan ‘in-process’ SLA’s. Hierbij is wel op te merken dat analogie tussen deze twee verschillende indelingen van interne SLA’s sterk afhankelijk zal zijn van de gekozen organisatiestructuur van de betrokken onderneming en de beschreven parallel zal bijgevolg niet in alle situaties vanzelfsprekend zijn.

Binnen het domein van SLA’s worden echter niet alle begrippen op een zelfde manier geïnterpreteerd. Eén begrip heeft meerdere betekenissen en voor een bepaald concept bestaan verschillende termen, zoals bij de definiëring en onderverdeling van een interne SLA (Sturm, Morris en Jander (2000); Korzeniowski (2000)).

4.24.2 IINDELINGNDELING VOLGENSVOLGENS DEDE STRUCTUURSTRUCTUUR VANVAN EENEEN SLA SLA

Theo de Wit (1999) onderscheidt drie alternatieve SLA-structuren naargelang het aantal klanten en diensten die bij de overeenkomst betrokken zijn:

〆 Ten eerste kan een leverancier voor elke dienst en voor elke klant een andere SLA opstellen. Dit leidt tot een groot aantal SLA’s, waarbij de serviceniveaus van verschillende overeenkomsten van elkaar afhankelijk kunnen zijn. Hierdoor bekomt men een verzameling van SLA’s die moeilijk te besturen is. Het positieve aan deze aanpak is dat als een bepaalde klant het niveau van een dienst wil wijzigen, er slecht over één SLA onderhandeld moet worden.

〆 Ten tweede kan men een overeenkomst voor een bepaalde dienst afsluiten die voor alle klanten identiek is. Het is evident dat deze variant enkel toepasbaar is indien de wensen van de verschillende klanten niet te veel van elkaar verschillen. Deze werkwijze laat een meer


overzichtelijke dienstverlening toe. In dit geval spreekt de Wit van een Algemene Service Norm (ASN) in plaats van een SLA.

〆 Ten slotte is het mogelijk om per klant een SLA voor alle diensten af te sluiten. Dit betekent dat in één overeenkomst het volledige dienstenpakket van de leverancier wordt opgenomen. Via deze mogelijkheid kan men inspelen op de verschillende behoeften van de diverse klanten, terwijl men toch het overzicht over de totale verzameling van SLA’s behoudt. Het nadeel is dat de volledige overeenkomst herzien moet worden als de klant de vereisten van een bepaalde dienst wil veranderen of een dienst niet meer wil aankopen.

De Winter (2001) groepeert de eerste en de laatste vorm beschreven door Theo de Wit onder één term, namelijk een ‘directe dienstverlening SLA’. Ze benadrukt dat SLA’s enkel opgesteld kunnen worden voor een specifieke klant met een specifieke set van diensten. Dit betekent dat er geen SLA kan opgesteld worden voor een groep van klanten. Iedere afnemer van de dienst heeft andere verlangens en het dienstenniveau kan niet veralgemeend worden voor alle klanten van een onderneming. Hieruit kan worden afgeleid dat volgens De Winter een Algemene Service Norm, zoals voorgesteld door de Wit, niet bestaat.Volgens mij kan een leverancier wel een ‘Algemene Service Norm’ aanbieden, die voor alle klanten identiek is. Men verstrekt vanuit een standaardstructuur. Na verloop van de onderhandelingen met de specifieke klant wordt de ‘standaard service norm’ meer maatwerk gebaseerd op de specifieke behoeften van de klant.

Een Algemene Service Norm zal in de betekenis van een SLA inderdaad weinig voorkomen in de realiteit. Indien men een afspraak maakt met verschillende klanten, dan kan men de inhoud immers niet afstemmen op de individuele behoeften van elke klant. Dit is nochtans één van de meest essentiële kenmerken van een SLA (Johnston en Clark (2001)) en zorgt voor het grote onderscheid tussen servicegaranties en SLA’s. Hieruit blijkt dat een Algemene Service Norm meer gelijkenis vertoont met een servicegarantie in plaats van met een SLA.

4.34.3 IINDELINGNDELING VOLGENSVOLGENS HETHET BINDENDBINDEND KARAKTERKARAKTER VANVAN EENEEN SLA SLA

Behalve de criteria ‘organisatie van de klant’ en ‘structuur van een SLA’ kunnen de verscheidene SLA’s op basis van hun bindend karakter onderverdeeld worden in twee categorieën. Hallows (1995) onderscheidt de adviserende en contractuele SLA’s. Deze twee vormen zijn evenwaardig: beiden helpen de verwachtingen van de klant te beheersen. Het belangrijkste verschil tussen deze twee vormen is het al dan niet voorkomen van een terugbetalingssysteem. Bij een adviserende SLA worden er geen financiële sancties in de overeenkomst opgenomen en deze SLA wordt geprefereerd indien men de dienstverlening in het algemeen wenst te verbeteren. Een contractuele SLA daarentegen wordt voornamelijk opgesteld wanneer er een grote behoefte is aan het opstellen van een terugbetalingssysteem. Volgens Hallows zijn er echter negatieve effecten aan deze vorm verbonden: een contractuele SLA beperkt de impact en de bruikbaarheid van de overeenkomst en voegt geen waarde toe aan het proces. Als oorzaken vermeldt hij het opnemen van dienstenniveaus die in de huidige situatie meestal al bereikt zijn en de ‘symbolische’ financiële boetes. In dit geval zal een contractuele SLA niet uitnodigen tot het verbeteren van de geleverde prestaties.

Hierbij is op te merken dat de bevindingen van Hallows enkel gebaseerd zijn op ervaringen uit de publieke sector en bovendien hebben SLA’s sindsdien al enige evolutie ondergaan. Het besef dat het opnemen van overtuigende bestraffingen, of ook beloningen, een belangrijke voorwaarde vormen voor het succesvol invoeren van een SLA neemt steeds meer toe.(Norfolk (2000)). Hieruit blijkt dat de nadelen vermeld door Hallows nu niet meer van kracht zijn, waardoor contractuele SLA’s als een volwaardig alternatief beschouwd kunnen worden.


Volgens Hallows behoort er tot deze indeling nog een derde vorm, namelijk en hybride SLA. Deze bevat zowel adviserende als contractuele elementen en is eigenlijk een soort tussenvorm. Door deze overeenkomst is het mogelijk het beste van de twee vormen te combineren: een stimulans tot verbetering en een terugbetalingssysteem.

55 DDOELSTELLINGOELSTELLING1111

Voor beide partijen moet duidelijk zijn wat het concrete en vooropgestelde doel is van de SLA. Als de doelstelling niet duidelijk is, zal het ook niet mogelijk zijn om een goede SLA tot stand te brengen en te houden.

5.15.1 BBEPALENEPALEN VANVAN DEDE BEHOEFTEBEHOEFTE VANVAN DEDE KLANTKLANT

Een SLA zorgt ervoor dat de behoeften van de klant opgespoord en geformuleerd worden. Deze formulering gebeurt aan de hand van een beschrijving van de te leveren dienst of door het selecteren van enkele beschikbare diensten uit een overzichtslijst.

Uit de primaire doelstelling ‘het bepalen van de klantenbehoeften’ kunnen twee secundaire objectieven afgeleid worden: een SLA kan opgesteld worden om de verwachtingen van de klant te beheersen en om de klant zelf tevreden te stellen.

5.1.15.1.1 Beheersen van de verwachtingen van de klantBeheersen van de verwachtingen van de klant

Het is niet omdat de klant vandaag tevreden is met een bepaalde dienstverlening dat hij dat morgen nog steeds zal zijn. Er worden steeds strengere eisen gesteld aan de dienstverlener. Het opstellen van een SLA vermijdt dat de verwachtingen van de klant onbeheersbaar worden. De normen gedefinieerd in het contract beïnvloeden immers de verwachtingen van de klant. Op die manier wordt verhinderd dat de klant steeds meer verwacht. Een belangrijke voorwaarde is echter dat de overeenkomst gebaseerd is op de huidige omstandigheden. Als deze omstandigheden wijzigen, moeten beide partijen opnieuw samenkomen om de overeenkomst aan te passen.

5.1.25.1.2 Tevreden stellen van de klantTevreden stellen van de klant

SLA’s zijn een cruciaal middel in het tevreden stellen van klanten. Aan de hand van een SLA stemt men de dienstverlening af op de behoeften van de klant en wordt er aandacht geschonken aan de verwachtingen van de klant. Hierdoor weet de leverancier welke service de klant verlangt en heeft de klant een duidelijk beeld van wat hij mag verwachten, rekening houdend met de geldende beperkingen.Het minimaal aanvaardbare serviceniveau, afgesproken tijdens de onderhandelingen, vormt hierbij het vergelijkingspunt waartegen de geleverde dienst wordt afgewogen. Indien de dienstverlener er niet in slaagt om aan de vooropgestelde normen te voldoen, zal de klant niet tevreden zijn. De verwachtingen van de klant, die bepaald worden door de afspraken in de overeenkomst, komen niet overeen met de waarnemingen van de klant over de geleverde dienst. Als de dienstverlener echter wel voldoet aan de vooropgestelde normen, wordt aan de verwachtingen van de klant beantwoord. De tevredenheid van de klant zal stapsgewijs omgezet worden in klantentrouw en vertrouwen in de dienstverlener.



5.25.2 DDEFINIËRENEFINIËREN VANVAN DEDE NOODZAKELIJKENOODZAKELIJKE PROCESSENPROCESSEN

De processen die nodig zijn om de behoeften en wensen van de klant te vervullen, moeten grondig geanalyseerd worden en in de overeenkomst opgenomen worden. De nadruk ligt vooral op wat er moet gebeuren zonder te vermelden hoe dit gerealiseerd kan worden. Dit geeft de dienstverlener de vrijheid een bepaalde methode te kiezen en eventueel tijdens het verdere verloop van de overeenkomst verbeteringen aan te brengen.

De primaire doelstelling ‘definiëren van processen die nodig zijn om de behoeften van de klant te realiseren’ valt uiteen in twee secundaire objectieven: het efficiënt verdelen van de beschikbare middelen en het controleren van de kosten.

5.2.15.2.1 Verdelen van schaarse middelenVerdelen van schaarse middelen

Een onderneming kan niet toelaten dat een bepaalde klant alle beschikbare middelen opeist, zodat er geen middelen meer vrij zijn om aan de behoeften van de andere klanten te voldoen. Een duidelijk geformuleerde SLA kan een bescherming bieden tegen deze onredelijke eisen. Aan de hand van deze overeenkomst kan men immers de beschikbare middelen verdelen in overeenstemming met de serviceniveaus die men dient te bereiken. Dit vermijdt dat er aan een bepaalde activiteit te veel of te weinig middelen worden toegekend.

5.2.25.2.2 Controleren van kostenControleren van kosten

De tweede secundaire doelstellig bij het definiëren van de noodzakelijke processen houdt in dat een onderneming haar kosten beter kan controleren door de invoering van een SLA. Aangezien in deze overeenkomst nauwkeurig beschreven wordt welk dienstenniveau geleverd moet worden aan elke klant, kan de dienstverlener zich een duidelijk beeld vormen van de middelen die nodig zijn om aan de behoeften van de klant te voldoen. Daarnaast kan door de opvolging van de serviceniveaus de aanwezigheid van overcapaciteit opgespoord worden.

Bovendien geeft een goed beheerde SLA een overzicht van de domeinen waar de dienstverlening verbeterd kan worden en waar de geleverde dienst reeds voldoet aan de vooropgestelde normen. Hierdoor kan de onderneming investeren in die aspecten van de dienstverlening waar dit het meest noodzakelijk is en worden overinvesteringen, gepaard gaande met extra kosten, vermeden.

5.35.3 OOPSTELLENPSTELLEN VANVAN EENEEN PRESTATIEMEETSYSTEEMPRESTATIEMEETSYSTEEM

Bij het opstellen van een SLA wordt er een prestatiemeetsysteem ontwikkeld om de eigen prestaties te kunnen toetsen aan een vooropgestelde norm. Voor het beoordelen van de efficiëntie en effectiviteit van de dienstverlening zullen de klant en de leverancier gebruik maken van dezelfde criteria, geformuleerd in de overeenkomst.Het opstellen van een prestatiemeetsysteem laat toe om de tevredenheid van de klanten te meten.

Men meet de prestaties van de leveranciers en evalueert deze periodiek met de leverancier in kwestie. Uit de evaluatie worden eventueel verbeterafspraken met de leverancier gemaakt. Dit gebeurt niet noodzakelijk in de sfeer van opschroeven van de targets, maar gaat evengoed over de inhoud: wat kunnen partijen aan weerszijden veranderen om verdere verbeteringen mogelijk te maken.


5.3.15.3.1 Vergelijken met concurrentieVergelijken met concurrentie

Een prestatiemeetsysteem is een middel om de prestaties van de onderneming te vergelijken met deze van de concurrentie. Het fungeert als het ware als ‘benchmark’. Men kan zich tevens een beter beeld vormen van de eigen concurrentiepositie.

5.3.25.3.2 Beloningsysteem voor werknemersBeloningsysteem voor werknemers

Een andere doelstelling verbonden met het prestatiemeetsysteem is het ontwikkelen van een beloningssysteem voor de werknemers. De vergoeding die het personeel ontvangt wordt hierbij afhankelijk gemaakt van de mate waarin de onderneming erin slaagt haar afspraken in een SLA na te komen. De afspraken met de werknemers worden niet noodzakelijk in een apart document opgenomen. Ze kunnen deel uitmaken van een ander plan zoals een resultaatsgericht beoordelingsplan. In dit geval dient een interne SLA als basis voor de toekenning van bonussen aan individuen. Het prestatiemeetsysteem is een onderdeel van een beloningssysteem voor het personeel.

5.3.35.3.3 Budget verantwoorden van een departementBudget verantwoorden van een departement

Een laatste secundair objectief voor het opstellen van een prestatiemeetsysteem is vooral van toepassing op interne SLA’s. Bij deze overeenkomsten kan er verwezen worden naar de afspraken in verschillende SLA’s met externe klanten en op die manier is het voor een departement mogelijk om het management ervan te overtuigen dat bepaalde investeringen in een departement noodzakelijk zijn. Daarnaast kunnen ze hun recht op de middelen eveneens verdedigen aan de hand van de prestatiemetingen die bewijzen dat ze voldoen aan de behoeften van de klant.

Bovendien kan een departement met behulp van een SLA de waarde van de afdeling aantonen, zodat de onderneming niet meer overweegt die functie uit te besteden. Hieruit blijkt dat een SLA deel uitmaakt van de defensieve strategie van een departement en dat het eveneens een middel is om het budget van een bepaalde afdeling te verantwoorden.

5.45.4 MMANAGENANAGEN VANVAN DEDE RELATIERELATIE TUSSENTUSSEN LEVERANCIERLEVERANCIER ENEN KLANTKLANT

Eén van de meest essentiële doelstellingen van een SLA is het managen van de relatie tussen de klant en de dienstverlener. SLA’s spelen een belangrijke rol in het opbouwen van een lange termijnrelatie met de klant. Het resultaat van een SLA dient co-makership te zijn: samen vorm en inhoud geven aan een werkbare klant-/leverancierssrelatie. De twee secundaire doelstellingen die hiermee verband houden zijn het vermijden van conflicten en het verhogen van de klantenretentie.


5.4.15.4.1 Vermijden van conflictenVermijden van conflicten

Voor het minimaliseren van conflicten is het noodzakelijk dat de aard en inhoud van de relatie tussen de klant en de leverancier duidelijk gedefinieerd zijn. Een goede verstandhouding tussen twee partijen is immers van primordiaal belang om een vlotte samenwerking te garanderen. Door het opstellen van SLA’s worden de partijen tijdens de onderhandelingen op de hoogte gebracht van hun taken en verantwoordelijkheden. Beide partijen weten dus wat er van hen verwacht wordt, waardoor conflicten over de te vervullen taken beperkt blijven.

Het afsluiten van een overeenkomst maakt beide partijen niet alleen verantwoordelijk voor bepaalde elementen, ze kunnen ook aansprakelijk gesteld worden voor de activiteiten die ze uitvoeren. Dit betekent dat ze ten opzichte van elkaar verantwoording moeten afleggen. Dit objectief behoort tot de politieke bestaansreden van een SLA.

Naast het vastleggen van de verantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid wordt in een SLA eveneens duidelijk vermeld welke diensten wel of niet aangeboden worden door de dienstverlener. Het vermijden van misverstanden is een andere bestaansreden en heeft eveneens als doel het vermijden van conflicten tussen de leverancier en de afnemer van een dienst.

Tot slot wordt er in een SLA ook een gemeenschappelijk denkkader gecreëerd. Hierdoor zullen discussies minder vlug ontsporen en zullen problemen die zich toch voordoen vlugger opgelost worden. Een SLA kan omschreven worden als een conflictvermijdend hulpmiddel.

Door een gemeenschappelijk denkkader te creëren wordt het doel van de SLA voor beide partijen concreter en zal de SLA meer kans hebben op slagen.

5.4.25.4.2 Verhogen van de klantenretentieVerhogen van de klantenretentie

De tweede secundaire doelstelling die afleidbaar is uit het managen van de relatie tussen klant en leverancier is het vergroten van de klantenretentie. De invoering van een SLA verhoogt de afhankelijkheid van de klant ten opzichte van de leverancier. Door bepaalde algemene contractuele bepalingen, zoals de looptijd van de overeenkomst, kan de klant niet zomaar van leverancier veranderen en nemen de verkoopskosten toe. Hierbij valt op te merken dat dit objectief niet de hoofddoelstelling van een SLA mag zijn want dit leidt enkel tot een voordeel voor de leverancier en niet voor de klant.

Het verhogen van de klantenretentie kan bijvoorbeeld het geval zijn bij een onderhoudscontract van technische installaties. De leverancier raakt vertrouwt met de technische installaties binnen de organisatie van de klant. Gedurende de looptijd van de overeenkomst bouwt de leverancier knowhow op en weet hij wat de klant specifiek nodig heeft. Het wordt dan voor de klant moeilijker om de overeenkomst te beëindigen, bijvoorbeeld wegens het niet behalen van de vooropgestelde serviceniveaus door de leverancier (m.b.t. het onderhoudscontract).In dit voorbeeld ontstaat er enkel een voordeel voor de leverancier en niet voor de klant.

De algemene contractuele bepalingen hebben echter geen invloed op de kwaliteit. Een contract zonder SLA biedt geen garantie voor kwaliteit. Een SLA vormt een managementtool om de leverancier in de positieve richting te sturen indien het slecht gaat. Wanneer de situatie echter hopeloos is, biedt een SLA voldoende objectieve bewijskracht om de overeenkomst met de leverancier te ontbinden.

De klantenretentie neemt eveneens toe door de toegevoegde waarde die een SLA levert voor de klant. Eén van de belangrijkste kenmerken van diensten is immers hun ontastbaar karakter. Tijdens het aankoopproces zorgt dit voor onzekerheid bij de klant. Door het ontwikkelen van een SLA wordt


de dienst echter tastbaarder. Het op papier zetten van de te leveren dienst verkleint het gepercipieerde risico voor de klant en bovendien verloopt de communicatie over eventuele problemen met de dienstverlening vlotter. Door de grotere zekerheid en de betere klachtenbehandeling zal de klant minder vlug geneigd zijn van dienstverlener te veranderen.

Ten slotte kan het ontwikkelen van een SLA leiden tot het ontstaan van een concurrentievoordeel, want de dienstverlener kan zich differentiëren van de concurrentie. Dit element draagt er ook toe bij dat de klant ervoor kiest bij de huidige dienstverlener te blijven.

Onderstaande tabel geeft een samenvattend overzicht van de voorgaande doelstellingen van een SLA.

Primaire doelstellingen Secundaire doelstellingen

1. Bepalen van de behoefte van de klant

2. Definiëren van de noodzakelijke processen

3. Opstellen van een prestatiemeetsysteem

4. Managen van de relatie tussen leverancier en klant

- Beheersen van de verwachtingen- Tevreden stellen van de klant

- Verdelen van schaarse middelen- Controleren van kosten

- Vergelijken met concurrentie- Beloningssysteem voor werknemers - Budget verantwoorden van een

departement

- Vermijden van conflicten- Verhogen van de klantenretentie

5.55.5 VVERSCHILERSCHIL ININ DOELSTELLINGDOELSTELLING BIJBIJ INTERNEINTERNE ENEN EXTERNEEXTERNE SLA’ SLA’SS

Bij externe SLA’s behoort de afnemer van de dienst tot de omgeving van de onderneming, terwijl interne SLA’s worden afgesloten met klanten die deel uitmaken van dezelfde organisatie. Deze twee klantengroepen kunnen sterk van elkaar verschillen. Ze zijn onderworpen aan een andere omgeving en bedrijfscultuur, ze hebben uiteenlopende verlangens en behoeften en ze stellen bijgevolg verschillende prioriteiten. De doelstellingen voor het opstellen van deze twee soorten SLA’s zullen dan ook niet volledig parallel met elkaar verlopen.

De voornaamste doelstelling voor het opstellen van een interne overeenkomst zijn in volgorde van belangrijkheid:

het definiëren van de vereiste serviceniveaus, het toewijzen van de middelen aan de meest cruciale activiteiten en diensten, en het meten van de klanttevredenheid.

Deze doelstellingen verwijzen elk naar één van de voorgaande primaire doelstellingen. Het definiëren van het vereiste serviceniveau is immers een secundaire doelstelling die gerelateerd is aan de primaire doestelling van bepalen van de behoeften van de klant. Het toewijzen van middelen is een onderdeel van het definiëren van de noodzakelijke processen en het meten van de klantentevredenheid is mogelijk door het opstellen van een prestatiemeetsysteem.De belangrijkste doelstellingen voor het ontwikkelen van een externe SLA zijn:

het definiëren van de vereiste serviceniveaus, het meten van de kwaliteit van de dienstverlening, en het bepalen en beheersen van de verwachtingen van de klant.


Merk op dat zowel bij de interne als de externe overeenkomsten het definiëren van de vereiste serviceniveaus op de eerste plaats staat. Bij een SLA afgesloten met een externe klant blijkt de primaire doelstelling, die de nadruk legt op het bepalen van de klantenbehoeften, echter van groter belang dan bij interne SLA’s. Twee van de drie belangrijkste doelstellingen van externe SLA’s, namelijk het definiëren van de serviceniveaus en het beheersen van de verwachtingen, kunnen immers uit deze primaire doelstelling afgeleid worden, terwijl dit bij interne SLA’s slechts één van de drie is. Het definiëren van de noodzakelijke processen is bovendien duidelijk minder belangrijk bij externe SLA’s, aangezien de drie belangrijkste objectieven niet tot deze doelstelling behoren.

Uit het bovenstaande is te besluiten dat er bij een interne SLA meer aandacht wordt geschonken aan procesdefinitie, middelentoewijzing en kostenbeheersing dan bij een externe overeenkomst. Dit is niet te verwonderen, want bij een interne SLA behoren beide partijen tot een zelfde organisatie en streven ze een gezamenlijk doel na. Bij een extern contract is de klant voornamelijk geïnteresseerd in het resultaat en hecht hij minder belang aan de processen, aan wat er moet gebeuren om dit resultaat te bereiken.

Samenvattend kan worden gesteld dat bij externe SLA’s het bevredigen van de klant centraal staat, terwijl bij interne SLA’s meer aandacht wordt geschonken aan de coördinatie, integratie en samenwerking van verschillende activiteiten binnen de organisatie.

66 HHOEOE KOMTKOMT EENEEN SLA SLA TOTTOT STANDSTAND??1212

Voor het opstellen van een SLA moeten verschillende stappen doorlopen worden vooraleer men een succesvolle overeenkomst kan afsluiten met de klant. Bovendien bestaat er geen ideale SLA die in elke situatie toepasbaar is. Er kan niet gewerkt worden met een standaardovereenkomst, want elke SLA moet aangepast worden aan de specifieke omstandigheden en aan de wensen van iedere klant.

Wel kan men bijvoorbeeld een conceptversie uitwerken en deze als beginsituatie gebruiken bij het opstarten van de onderhandelingen. Naar aanleiding van wat uit de onderhandelingen is overeengekomen, kan men de conceptversie uitwerken tot een SLA op maat van de specifieke klant.

Het schema in figuur 4 geeft een overzicht van de verschillende stappen die doorlopen moeten worden. De beschreven opstellingsprocedure kan toegepast worden in elke dienstensector. Bovendien zijn de aspecten van verschillende bestaande methodes geïntegreerd in dit model. Deze geïntegreerde methode wordt weergegeven aan de hand van de drie belangrijkste onderdelen van een opstellingsprocedure: de voorbereiding vóór de onderhandelingen, het opstellen van de overeenkomst en de opvolging achteraf.



Figuur 4: Opstelling en beheer van een SLA (Gemmel en Vandaele)

6.16.1 DDEE VOORBEREIDINGVOORBEREIDING

Indien een klant en een dienstverlener de onderhandelingen starten zonder voorbereidend werk, is er veel kans dat de poging tot het opstellen van een SLA mislukt. De voorbereiding speelt immers een belangrijke rol in de ontwikkelingsprocedure van een SLA.

De voorbereidingsfase is in het voorgaande model opgedeeld in vier stappen. Ten eerste moet de geschiktheid voor het invoeren van een SLA nagegaan worden. Daarna wordt er een team met leden van beide partijen samengesteld en worden de onderhandelingen door de teamleden voorbereid. In een laatste stap worden er nog enkele zaken afgesproken om het vlotte verloop te garanderen.

6.1.16.1.1 GeschiktheidGeschiktheid

Vooraleer de eigenlijke voorbereiding kan starten, moet er gecontroleerd worden of de invoering van een SLA voor deze situatie wel geschikt is.

Karten beschrijft een drietal situaties die niet ideaal zijn voor het ontwikkelen van een SLA:

〆 Eerst en vooral moeten de problemen tussen de klant en de dienstverlener opgelost worden voor er gedacht kan worden aan de ontwikkeling van een SLA. Als een leverancier als doel heeft de klachten van de klant te onderdrukken of als de klant de leverancier wil straffen voor een slechte service, dan is de kans dat het ontwikkelingsproces tot een goed einde wordt gebracht miniem. De aanwezigheid van wantrouwen zorgt er immers voor dat de onderhandelingen over de inhoud van het contract stroef verlopen.

〆 Ten tweede stelt Karten dat in bepaalde situaties het verduidelijken van de dienst, de functies en de verantwoordelijkheden voldoende kan zijn. In die gevallen hoeft men het volledige proces voor het ontwikkelen van een SLA niet te doorlopen.

〆 Tenslotte zal volgens Karten het opstellen van een succesvolle SLA evenmin mogelijk zijn als één van de partijen niet wil, niet kan of niet mag meewerken aan het


ontwikkelingsproces. Indien een SLA eenzijdig wordt opgesteld, kan deze niet beschouwd worden als een overeenkomst.

Volgens Koch bestaat er nog een ander voorwaarde voor het succesvol ontwikkelen van een SLA: de verantwoordelijken van beide partijen moeten voldoende gemotiveerd zijn voor het opstellen van een SLA. Indien er niet voldoende betrokkenheid heerst bij het management van de twee partijen, dan zal het ontwikkelen van een SLA veel meer tijd vragen dan nodig.

Voor men aan een SLA kan beginnen moeten klant en leverancier op dezelfde golflengte zitten betreffende deze manier van werken.

De belangrijkste voorwaarde is volgens mij het betrekken van de medewerkers. De medewerkers moeten medezeggenschap hebben in de beslissing welke diensten worden aangekocht. Zij moeten weten wat ze minimaal nodig hebben om hun activiteiten optimaal te kunnen uitvoeren. Daarnaast is het aan de verantwoordelijke om de behoeften van de klant te kunnen vertalen naar de leverancier. Tijdens de onderhandelingen wordt nagekeken in welke mate de leverancier de behoeften van de medewerkers kan invullen. In die zin ga ik ook akkoord met Karten dat een SLA die eenzijdig wordt opgesteld geen overeenkomst is.

6.1.26.1.2 Vormen van een teamVormen van een team

Een volgende stap in de voorbereiding is het aanstellen van de verantwoordelijken die zullen instaan voor het goede verloop tijdens de opstellingsprocedure. In deze stap wordt er dus bepaald wie zal deelnemen aan de onderhandelingen met de andere partij.

Sturm beschrijft gedetailleerd hoe een team gevormd moet worden:

〆 Ten eerste is het essentieel dat beide partijen vertegenwoordigd worden door personen die over voldoende autoriteit beschikken om te onderhandelen over de voorwaarden van het contract. Het is echter noodzakelijk dat er in het team ook leden van de organisatie worden opgenomen die een grondige kennis hebben van de dienst en de gebruikte technologieën.

〆 Het aantal teamleden zal verschillend zijn van organisatie tot organisatie en is bovendien afhankelijk van de omvang en complexiteit van de overeenkomst. Voor het vlotte verloop van de onderhandelingen is een ongeveer gelijke vertegenwoordiging van beide partijen wenselijk. Er moet gestreefd worden naar een evenwichtige verdeling, zowel in het aantal leden als in de uitgeoefende functies van de leden.

〆 Tenslotte moeten de verantwoordelijkheden van elk teamlid duidelijk bepaald worden. Het opstellen van een tijdsschema en het vastleggen van een deadline zullen de prestaties van het team eveneens bevorderen.

Volgens de Jongh bestaat nog een logische reden om een team samen te stellen vooraleer de andere fases uitgevoerd worden. Voor de volgende stappen zijn immers voornamelijk de leden van het team nodig en niet meer de andere delen van beide organisaties. Bovendien is het zo dat het ontwikkelingsproces sneller doorlopen kan worden indien het aantal betrokken personen beperkt is tot het strikte minimum (Sturm).

6.1.36.1.3 Voorbereiding op onderhandelingenVoorbereiding op onderhandelingen

Voor de ontwikkeling van een SLA daadwerkelijk van start kan gaan, moeten de twee partijen eerst voldoende informatie verzamelen, zodat iedereen goed voorbereid met de onderhandelingen kan starten (Karten). Dit leidt tot een grotere efficiëntie van het ontwikkelingsproces.


Eerst en vooral moeten de teamleden duidelijk weten wat er verstaan wordt onder een SLA en welke procedures er gevolgd worden voor het opstellen van deze overeenkomst (Koch). Hierdoor wordt er vermeden dat het onderhandelingsproces vertraging oploopt door leden die niet weten wat er van hen verwacht wordt (Karten). Bovendien zal de training van het personeel over het ontwikkelingsproces van een SLA leiden tot een grotere consistentie tussen de overeenkomsten die de organisatie afsluit met verschillende klanten (Koch).

Een tweede aspect is het verzamelen van achtergrondinformatie (Karten en Koch): de klant moet zich een duidelijk beeld vormen van zijn behoeften en prioriteiten, terwijl de leverancier de huidige dienstverlening moet inschatten. Bij de onderhandelingen wordt er immers vertrokken vanuit de beschrijving van de huidige serviceniveaus. Volgens Norfolk is de analyse van het dienstverleningsproces noodzakelijk om de omvang van de dienst te bepalen en de kritische punten vast te leggen.

6.1.46.1.4 Verzekeren van het succes van de onderhandelingenVerzekeren van het succes van de onderhandelingen

Om misverstanden tijdens en na de onderhandelingen te vermijden, moeten er eerst nog een aantal afspraken gemaakt worden over de samenwerking en de interpretatie van het contract.

Een eerste element, namelijk het opstellen van samenwerkingsregels, wordt vaak vergeten. Nochtans is dit een cruciale stap in het ontwikkelingsproces van een SLA (Karten). Het gaat onder meer over het verdelen van de verantwoordelijkheid, het vastleggen van beperkingen, het opstellen van een procedure voor probleembehandelingen en het bepalen van de geprefereerde communicatiestijl. Door het vooraf verduidelijken van bepaalde elementen kunnen conflicten in een later stadium vermeden worden.

Een tweede stap voor het verzekeren van het succes is het komen tot een overeenkomst over de overeenkomst. Dit kan men bereiken door het voeren van een gesprek over de rol en de doelstelling van de afgesproken SLA’s (Karten). Op die manier zullen beide partijen op dezelfde golflengte zitten.

Uit de voorgaande stappen blijkt dat de voorbereiding een tijdrovende bezigheid kan zijn. Hierbij merken we echter op dat de tijd, die nodig is om deze fase te doorlopen, in de volgende fases van het ontwikkelingsproces terugverdiend wordt door een efficiënter en vlotter verloop van de onderhandelingen (de Jongh).

6.26.2 HHETET ONDERHANDELENONDERHANDELEN VANVAN DEDE OVEREENKOMSTOVEREENKOMST

Na de voorbereidende fase kunnen drie stappen van het eigenlijke onderhandelen van start gaan. Tijdens het voorontwerp wordt de kern van een SLA bepaald, namelijk het minimaal aanvaardbare serviceniveau. Daarna wordt het contract door beide partijen goedgekeurd en tenslotte worden een aantal taken ter voorbereiding van de implementatie uitgevoerd (Karten).

6.2.16.2.1 Het voorontwerpHet voorontwerp

In het voorontwerp worden de structuur en de inhoud van een SLA bepaald door middel van de onderhandelingen die plaatsvinden tussen de klant en de leverancier (Karten). Het meest essentiële element is het minimaal aanvaardbare serviceniveau. Om dit te bepalen worden de behoeften van de klant en de mogelijkheden van de leverancier tegenover elkaar afgewogen (Van Ossel).

De inhoud van een SLA kan op verschillende manieren worden samengesteld. Over het algemeen bestaat een SLA uit een formeel deel en een klantspecifiek deel. Het formele gedeelte is het feitelijke contract, hierin zijn onder andere opgenomen:


partijen, contactpersonen, looptijd, klachtenafhandeling, geschillen en wijze van beëindiging, kwaliteitsnormen en metingen, wederzijdse verplichtingen, communicatie, verrekenmethodiek.

In het klantenspecifieke deel worden de feitelijke serviceniveaus, nodig om de doelstellingen van beide partijen te bereiken, bepaald. Een belangrijke voorwaarde hierbij is het duidelijk definiëren van de gebruikte termen bij de formulering, zodat verwarring over de betekenis ervan onmogelijk is (Pantry en Griffiths). Daarna moet de meetbaarheid van de SLA-elementen gecontroleerd worden (Hallows) en wordt er voor elk dienstenniveau een prestatiemeetsysteem opgesteld. Het tijdstip en de verantwoordelijkheid voor de metingen worden eveneens in het contract vastgelegd (Sturm, Morris en Jander). Dit is een eerste fase in het voorontwerp.

De meting van de SLA-elementen gebeurd aan de hand van Key Performance Indicators (KPI’s13). Een KPI voor bijvoorbeeld het klimaat in een kantooromgeving is de temperatuur. In de winter moet het binnen bijvoorbeeld 21°C zijn en in de zomer 23°C. Omdat het niet mogelijk is constant aan deze waarden te voldoen, is het noodzakelijk toleranties te voorzien in de waarden. Ik neem in dit voorbeeld een marge van 10%. In de winter moet het dan tussen de 19°C en 23°C zijn, in de zomer tussen de 21°C en 25°C. Wanneer het verschil tussen binnen- en buitentemperatuur te groot wordt, kan het serviceniveau worden overschreden (∆ 6°C).

Vervolgens wordt er aan elke van de serviceniveaus een concrete waarde of norm toegekend die de dienstverlener minimaal moet bereiken (Hallows). Hierbij moeten zowel de behoeften van de gebruiker en de eisen van de klant/betaler, als de mogelijkheden van de leverancier – zoals bepaald in de voorbereidingen op de onderhandelingen – in rekening gebracht worden. Hoe hoger de norm, hoe hoger de prijs voor de dienstverlening zal zijn (Pantry en Griffiths).

In een volgende stap wordt eventueel een bonus-/boetesysteem opgesteld. Volgens Kirvan moet in een SLA duidelijk gedefinieerd worden wanneer de dienstverlener faalt, welke procedures er dan doorlopen moeten worden en welke straffen of herstelsancties opgelegd kunnen worden (Pantry en Griffiths).

13 Instrument voor de meting van de doeltreffendheid van een dienst dat algemeen wordt gebruikt in het kader van een resultaatsverbintenis en dat steunt op welomschreven criteria.


De voorwaarden voor het uitbetalen van een boete en de hoogte van het bedrag dienen in overleg bepaald te worden. Het is ook mogelijk dat in de overeenkomst vastgelegd wordt dat de leverancier een beloning zal ontvangen als hij de afgesproken normen overschrijdt (Norfolk).

Naast het bepalen van het minimaal aanvaardbare serviceniveau moeten er ook een aantal andere aspecten afgesproken worden, zoals de voorwaarden en beperkingen gerelateerd aan het afgesproken dienstenniveau, de looptijd van het contract, de escalatieprocedure, details over de rapportering, de herzieningsvergaderingen enz. (Pantry en Griffiths).

6.2.26.2.2 Feedback van beide partijenFeedback van beide partijen

Nadat het onderhandelingsteam voor alle elementen van het contract een overeenkomst heeft bereikt, wordt het voorontwerp voorgelegd aan de twee organisaties (Karten). De personeelsleden die verantwoordelijk zijn voor het succesvol afhandelen van de overeenkomst moeten de mogelijkheid krijgen om het voorontwerp kritisch te bekijken. Aan de hand van hun suggesties kan het voorontwerp aangepast worden, mits toestemming van beide partijen.

Dankzij deze stap krijgen personeelsleden van verschillende niveaus inspraak in de ontwikkeling van een SLA (Pantry en Griffiths). Degenen die de eigenlijke prestaties moeten leveren, zullen de afgesproken dienstenniveaus beter begrijpen en vlugger aanvaarden. Bovendien wordt door het uitvoeren van deze stap de kennis van de personeelsleden over de mogelijkheden van het dienstverleningssysteem in rekening gebracht. De vastgelegde normen worden door deze manier van werken op hun haalbaarheid getoetst.

Indien alle opmerkingen afgehandeld werden en de twee partijen akkoord gaan met de inhoud van de overeenkomst, wordt deze ondertekend door de vertegenwoordigers van beide organisaties (Abdul Rahman).

6.2.36.2.3 De pre-implementatieDe pre-implementatie

Vooraleer de implementatie van een SLA kan plaatsvinden, moeten er nog een aantal voorbereidende taken uitgevoerd worden. Enkele van de voorbeelden die Karten vermeldt zijn het opzetten van een rapporteringsproces en het trainen van het personeel. Eenmaal dit uitgevoerd werd, zal de invoering van de overeenkomst vlotter verlopen en meer kans op slagen hebben. Hierbij valt op te merken dat het soort taken dat uitgevoerd moet worden afhankelijk zal zijn van de inhoud van de overeenkomst en van de situatie in de onderneming vóór de start van het ontwikkelingsproces.

Het opzetten van een proefperiode voor een SLA (Koch; Pantry en Griffiths) kan eveneens beschouwd worden als een onderdeel van de pre-implementatiefase. Het belang van dergelijke periode wordt door Van Ossel als volgt beschreven: Het risico wordt voor zowel de klant als de dienstverlener geminimaliseerd, want tijdens de proefperiode worden er geregeld herzieningsvergaderingen georganiseerd en kunnen bepaalde dienstenniveaus of bonus-/boeteclausules aangepast worden. In deze periode is het bovendien mogelijk dat de boetes of vergoedingen nog niet uitbetaald worden.

Indien de hierboven beschreven stappen werden doorlopen, dan is de tijd aangebroken om de overeenkomst te implementeren. Een SLA zal echter enkel succesvol zijn indien ze gedurende haar volledige levensduur naar behoren beheerd wordt (Van Ossel).


6.36.3 HHETET BEHEERBEHEER VANVAN DEDE OVEREENKOMSTOVEREENKOMST

6.3.16.3.1 De evaluatieDe evaluatie

Om na te gaan of de afspraken in het contract worden nageleefd, kan men gebruik maken van een controleproces (Pantry en Griffiths). Aan de hand van de prestatiemaatstaven die in de overeenkomst zijn opgenomen, zal men de prestatie van de dienstverlening op geregelde tijdstippen meten. De meetprocedures en de verantwoordelijkheid voor de metingen worden, zoals eerder vermeld, in het contract beschreven.

Vervolgens worden de meetresultaten voor elk serviceniveau vergeleken met de afgesproken normen. Bij een afwijking van de norm zal de leverancier corrigerende acties, gespecificeerd in het contract, uitvoeren om het verschil weg te werken (Pantry en Griffiths). Een goed beheerde SLA wijst de onderneming dus op die domeinen in de dienstverlening waar veranderingen noodzakelijk zijn. Hieruit blijkt dat een SLA een stimulans tot verbetering van het dienstverleningsproces bevat (Johnston en Clark).

6.3.26.3.2 De rapporteringDe rapportering

Indien er zich een probleem voordoet met de dienstverlening, zoals het niet naleven van de norm, dan moet dit gerapporteerd worden aan de klant (Pantry en Griffiths). Dit zorgt voor een zekere geruststelling. De klant weet namelijk dat er iets is fout gegaan, maar ook dat er naar een oplossing word gezocht. Bovendien kan de klant tijdens de rapportering zelf bijkomende informatie over het probleem verschaffen, wat kan leiden tot een oplossing ervan. Volgens Hallows is het uiteindelijke doel van rapporteren immers het garanderen van een hoge kwaliteit en het verzekeren dat de geleverde kwaliteit door iedereen waargenomen wordt.

Aan rapportering zijn wel een aantal voorwaarden verbonden (Sturm, Morris en Jander, Hallows). De inhoud van het rapport moet accuraat zijn en overeenstemmen met de realiteit. Bovendien moet het gerapporteerde begrijpbaar en relevant zijn voor de lezer van het rapport. Het gebruik van visuele hulpmiddelen, zoals grafieken en tabellen, kan de begrijpbaarheid verhogen Tenslotte moet een rapport op het juiste tijdstip beschikbaar zijn, zodat het een effect kan uitoefenen op de perceptie van de klant.

Door gestructureerde operationele data te vragen aan uw leverancier verhoogt u de transparantie in de samenwerking. De rapportering moet frequent en regelmatig gebeuren. Na verloop van de overeenkomst krijgt u zicht op het totale service level van uw leverancier en kan u afleiden of de service verloopt zoals afgesproken. Problemen kunnen snel worden opgespoord en aangepakt.Merk wel op dat het hier niet enkel gaat om problemen. Een SLA viseert incidenten, maar verplicht u om alles (objectief) te meten. In die zin komen ook de positieve punten van de leverancier ter sprake. Een goede rapportering creëert ownership met uw leverancier.

6.3.36.3.3 De herzieningDe herziening

De macht en impact van een SLA is afhankelijk van de aandacht die het management eraan besteedt. Indien de overeenkomsten niet opgevolgd worden en niet regelmatig vernieuwd worden, zullen de objectieven niet worden bereikt (Koch). Een SLA is immers een levend document (Karten) en gedurende zijn looptijd moet de inhoud ervan aangepast worden. Voor het voortbestaan van het contract is het immers van primordiaal belang dat de formuleringen aangepast worden aan de veranderingen in de omgeving (Norfolk). Indien dit niet op geregelde tijdstippen gebeurt, dan zal het contract voor beide partijen aan relevantie verliezen (Sturm, Morris en Jander).


Bij elke herziening zal de volledige opstellingsprocedure doorlopen moeten worden, aangezien er in elke stap wijzigingen kunnen voorkomen, afhankelijk van waar er zich veranderingen hebben voorgedaan: bij de behoeften van de klant, bij de mogelijkheden van de leverancier of in de omgeving.

Een SLA dient volgens mij niet frequent vernieuwd te worden. Door het invoeren van toleranties (x% minder of x% meer) kan men voldoende inspelen op mogelijke veranderingen die zich in de omgeving voordoen. Het blijft uiteraard wel belangrijk om wijzigingen, die de overeenkomst aan relevantie doen verliezen, op te volgen.

Tot slot is op te merken dat de laatste fase in de opstellingsprocedure niet als een eindpunt kan gezien worden. Een overeenkomst tussen twee partijen moet immers gedurende de volledige looptijd beheerd worden. De drie stappen evaluatie, rapportering en herziening moeten op geregelde tijdstippen herhaald worden. Het is een continu proces.

77 KKOSTENASPECTOSTENASPECT1414

Wanneer een organisatie SLA’s toepast dan gaat het vaak niet alleen om de kwaliteit van dienstverlening, maar ook om de verhouding prijs/kwaliteit. In het algemeen wil men de interne bedrijfsprocessen optimaliseren en de interne prijs-kwaliteitverhouding verbeteren. Daarbij neemt de behoefte aan sturing op kosten toe. Daarom wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de relatie tussen SLA’s en kostenbeheersing.

SLA’s kunnen als instrument worden ingezet bij de afstemming van vraag en aanbod van facilitaire producten en diensten. SLA’s zijn goed te gebruiken in organisaties waar wordt gewerkt met decentrale budgetten en interne klant - leveranciersrelaties (interne marktwerking). Bij discussies over kostenbeheersing of prijs-kwaliteitverhouding zijn SLA’s een goed medium om deze discussie te stroomlijnen en te vertalen naar concreet werkbare afspraken. In dit hoofdstuk zal onder andere de rol van SLA’s in het begrotingsproces behandeld worden. Ook wordt duidelijk hoe SLA’s functioneren bij gedecentraliseerde interne budgetten en welke verrekenmethoden er bij SLA’s gehanteerd kunnen worden. Ten slotte zal gekeken worden naar SLA’s in het proces naar totale doorbelasting.

7.17.1 SLA SLA ININ HETHET BEGROTINGSPROCESBEGROTINGSPROCES

Bij het opstellen van begrotingen wordt er steeds meer naar gestreefd om niet automatisch naar de cijfers van het lopend en vorig jaar terug te grijpen, maar meer uit te gaan van verwachtingen over te leveren activiteiten, vastgelegd in een activiteitenplan. Bij het opstellen van een activiteitenplan voor de facilitaire diensten moet worden aangesloten bij verwachtte ontwikkelingen in het primaire proces. Een daling van het aantal verwachte verpleegdagen in een ziekenhuis bijvoorbeeld, heeft consequenties voor het aantal te produceren warme maaltijden door de voedingsdienst en dus voor de voedingsbegroting. Het activiteitenplan moet worden vertaald naar een begrotingsbedrag. In het ideale geval zijn per activiteit de integrale kosten bekend, zodat het activiteitenplan automatisch kan worden omgezet in een begrotingsaanvraag.

Op het moment dat alle begrotingsaanvragen bekend zijn, kunnen die worden afgezet tegen het verwachte budget. Vaak blijken de aanvragen het budget te overschrijden en volgt een onderhandelings- en keuzeproces. Bij dit proces zal de aanvrager van diensten moeten kiezen welk dienstenpakket hij vraagt met het beschikbare budget en de leverancier moet zich realiseren of hij

14 NOTA, N., Service Level Agreements in 2000 en verder, Domesta BV, Zeist (Nederland), 2000, p.60-71


met dat budget de overeengekomen activiteiten kan leveren. Als het begrotingsbedrag afwijkt van de oorspronkelijke aanvraag is het duidelijk dat dit leidt tot een passende wijziging in het activiteitenplan. Bij dergelijke onderhandelingen kunnen SLA’s hun diensten bewijzen als hulpmiddel bij het geven van een onderbouwing bij cijfers, maar ook als instrument bij de onderhandelingen. Kortingen op het budget kunnen bijvoorbeeld makkelijker worden vertaald naar een vermindering van het aantal activiteiten of een verlaging van de kwaliteit per activiteit (verlaging van het service level dus). Een verlaging van het cateringbudget kan bijvoorbeeld worden vertaald naar een beperking van het aantal vergaderingen met verstrekkingen (kwantiteit) of vereenvoudiging van het verstrekkingspakket per vergadering (kwaliteit).

In het voorbeeld van de temperatuur kan men zich afvragen of de kantoorgebruiker daadwerkelijk 21°C nodig heeft in de winter. Een verlaging van het service level met 1°C wordt toch nog als behaaglijk ervaren. Op die manier kan men kosten voor verwarming reduceren.

7.27.2 SSTURINGTURING ININ DEDE EXPLOITATIEEXPLOITATIE

Bij facilitaire diensten is het niet alleen van belang het aanbod van diensten en de efficiënte uitvoering daarvan te sturen, ook de aanvragers dienen verantwoordelijkheid te dragen voor de aard en de omvang van de aangevraagde activiteiten. Daarbij is het noodzakelijk om door het jaar heen zicht te houden op aard en omvang van gevraagde en geleverde diensten, omdat dit samen met de exploitatiecijfers de benodigde sturingsinformatie oplevert.

Door allerlei ontwikkelingen neemt de complexiteit van organisaties steeds meer toe, wat ook een complexiteit van de besturing met zich meebrengt. Eén van de reacties daarop is de verschuiving van centraal gestuurde organisaties met een top down verdeling van budgetten en bestedingsbevoegdheden, naar decentraal gestuurde organisaties op basis van kleinere autonome eenheden (bijvoorbeeld business units). Een manier om bij deze ontwikkeling de financiële besturing te verbeteren is het introduceren van zogenaamde interne marktwerking. Om intern vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen wordt er voor gekozen om intern op basis van klant - leveranciersrelatie samen te werken. Vaak is dit gekoppeld aan een decentralisatie van budgetten.

SLA’s kunnen een goed hulpmiddel zijn om zicht te houden op aard en omvang van gevraagde en geleverde diensten en om de interne klant - leveranciersrelatie te ondersteunen. Om bij het cateringvoorbeeld te blijven: een overschrijding in de cateringkosten treedt op bij een bepaalde business unit en is terug te voeren op een groter aantal vergaderingen of een grotere vraag naar luxe verstrekkingen bij vergaderingen. Het gebruik van SLA’s schept daarmee duidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden van aanvragers en aanbieders. De Facility Manager is in dit geval niet verantwoordelijk voor het aantal aangevraagde vergaderingen of de gevraagde kwaliteit. Hij is wel verantwoordelijk voor een efficiënte inzet van medewerkers en middelen bij het honoreren van die aanvragen. Een efficiënte werkwijze bij het leveren van diensten wordt vaak vertaald met “marktconform”.


7.37.3 BBUDGETSTRUCTUURUDGETSTRUCTUUR ENEN ORGANISATIESTRUCTUURORGANISATIESTRUCTUUR

Bij facilitaire diensten is meestal sprake van het leveren aan interne klanten. Afhankelijk van de verdeling van budgetten en bestedingsbevoegdheden wordt beoordeeld op welke wijze verrekening van SLA’s gebeurt. De behoefte aan sturing op kosten moet worden gekoppeld aan sturing van de interne vraag. Een middel om de vraag te sturen is het invoeren van decentrale budgetten. De mate van decentralisatie hangt af van de bedrijfsstrategie, beschikbare informatiesystemen en de administratieve organisatie. Wil men kosten kunnen sturen door middel van SLA’s, dan is het belangrijk om de budgetten daar neer te leggen waar ook de beslissingsbevoegdheid ligt.

In veel organisaties lopen de budgetverantwoordelijkheden en aanvraagbevoegdheden niet parallel. Het komt bijvoorbeeld voor dat de Facility Manager verantwoordelijk is voor het beheer van de telefoonkosten, terwijl hij geen beslissingsbevoegdheid heeft over de toewijzing van mobiele telefoons. In een dergelijk geval zouden de kosten van mobiele telefonie beter intern worden doorbelast ten laste van de afdeling waar de houder van het abonnement werkt, daar waar de keuze plaatsvindt en er gestuurd kan worden. Als die budgetverantwoordelijkheid niet parallel loopt aan de invloed op de aanvraag en het gebruik van diensten word een Facility Manager in feite afgerekend op prijzig klantengedrag. In deze organisaties ontbreekt vaak bij klanten het inzicht in de eigen aanvragen en de budgettaire gevolgen daarvan. De sturing verloopt hierdoor niet optimaal.

7.47.4 IINTERNENTERNE VERREKENPRIJZENVERREKENPRIJZEN ENEN SLA’ SLA’SS

Bij het opzetten van een systeem met decentrale budgetten is het noodzakelijk om te komen tot een systeem van interne verrekenprijzen. SLA’s maken het mogelijk bepaalde producten of dienstverlening te koppelen aan een bepaalde interne kostprijs, zodat de interne leverancier en interne klant duidelijk weten over welk product of dienst het gaat en welke verrekenprijs daarbij hoort.

Bij diensten van verschillende kwaliteit, dus met verschillende serviceniveaus worden er verschillende interne verrekenprijzen aangegeven. Het decentraal sturen op kosten kan worden gerealiseerd door keuzes te maken in het aantal gevraagde diensten en het gevraagde serviceniveau. Met de interne verrekenprijzen en de interne marktwerking, ontstaat intern ondernemerschap. Iedere budgethouder wordt de “eigenaar” van een business unit met een ingebouwde prikkel tot efficiency. Bij het hanteren van interne verrekenprijzen kunnen verschillende uitgangspunten worden gehanteerd.

Een goed uitgangspunt is om interne verrekening alleen uit te voeren voor die diensten waarop de budgethouder invloed kan uitoefenen. Bij het bepalen van interne verrekenprijzen is het een punt van overweging om alleen de directe kosten op te nemen. Van de indirecte kosten is namelijk geen duidelijk verband aan te geven met de activiteiten en dus met de verantwoordelijkheid van de budgethouder.

Een aandachtspunt binnen het systeem met decentrale budgetten is het wij-gevoel binnen een budgeteenheid. In de praktijk is een budgethouder lang niet altijd ook de aanvrager van een bepaalde dienst. Het is de vraag in hoeverre de bestellers zich medeverantwoordelijk voelen voor de gevolgen van de doorbelasting naar hun business unit. Als er wordt gekozen voor enkele grote decentrale business units, dan zal het wij-gevoel kleiner zijn en zal het gevoel van medeverantwoordelijkheid voor de exploitatie van de business unit lager liggen.


In sommige gevallen wordt dit probleem opgevangen door met een administratieve procedure de verantwoordelijkheid voor de business unit af te dwingen. Een interne aanvraag wordt dan bijvoorbeeld alleen verwerkt als er een handtekening van de budgethouder op staat.

Als er gekozen wordt voor veel kleine decentrale business units dan zal het gevoel van verantwoordelijkheid voor de exploitatie van de unit vanzelf hoger zijn. Een knelpunt hierbij is de interne coördinatie en ook de druk op de administratieve organisatie en de beschikbaarheid van voldoende capabele budgethouders. Soms is de administratieve organisatie eenvoudig te regelen en kan er dus worden gekozen voor een sterke decentralisatie. Een voorbeeld daarvan zijn kopieermachines met aparte pincodes per budgethouder, of koffieautomaten die geactiveerd worden met een magneetkaart.

7.57.5 AADMINISTRATIEVEDMINISTRATIEVE ORGANISATIESORGANISATIES

Het organisatiedoel en de organisatie-inrichting zijn sterk medebepalend voor de meest optimale wijze van kostendoorberekening en de (her)inrichting van administratieve processen eromheen. Om tot een zinvolle afweging en sturing te komen is stuurinformatie nodig. Informatie betekent onderling samenhangende gegevens die in de strategische context van een organisatie (haar doelen en randvoorwaarden) een toegevoegde waarde opleveren. Het doel is niet boekhouders aan het werk te houden, maar om nuttige stuurinformatie te genereren. Met andere woorden, informatie waar je niets mee doet of kunt, hoef je ook niet te hebben.

Bij het werken met SLA’s geldt dat in het vaststellen van interne verrekenprijzen en decentrale budgetten een duidelijke grens door de administratieve organisatie wordt gesteld. Er is namelijk een systeem van kostprijsberekeningen vereist voor alle diensten die worden verleend en een goed functionerend registratiesysteem (verbruiksregistratie). Deze systemen moeten ook up-to-date kunnen worden gehouden. Hierbij kan worden gedacht aan de boekhouding, maar ook andere interne registratiesystemen zoals de personeelsadministratie, het voorraadbeheersysteem en een ruimteplanner. Daarnaast kan er vaak gedetailleerde verbruiksinformatie worden verstrekt door leveranciers. Doordat steeds meer klanten verbruiksinformatie als toegevoegde waarde zien, zijn daar vaak goede systemen voor ontwikkeld die op unit-niveau de gewenste informatie kunnen genereren. Door de administratieve mogelijkheden uit te breiden kan de nauwkeurigheid en het aantal decentrale budgetposten toenemen waardoor er gerichter gestuurd kan worden. Een goede registratie gekoppeld aan een goede sturing kan dusdanige besparingen opleveren dat de meerkosten voor vernieuwing van administratieve processen en systemen snel kunnen worden terugverdiend.

Een Facility Management Information System (FMIS)15 is een uitstekend voorbeeld om informatie te genereren. Doordat gegevens eenmalig en centraal worden opgeslagen, zijn ze gemakkelijk terug te vinden (op gelijk welk tijdstip en op gelijk welke plaats). Een kostenoverzicht kan met FMIS eenvoudig worden aangeleverd via een rapport.

15 Een FMIS is een verzameling gegevens en processen die dusdanig zijn geordend en gerelateerd dat managementinformatie ten behoeve van het facilitaire bedrijf daarmee kan worden beheerd (definitie volgens Drion)


7.67.6 OONGEWENSTENGEWENSTE NEVENEFFECTENNEVENEFFECTEN

Als SLA’s worden gekoppeld aan interne verrekenprijzen en interne budgettering is een gefaseerde invoering aan te raden, zodat ongewenste effecten tijdig bijgestuurd kunnen worden. Het is aan te raden om te beginnen met doorbelasting van een beperkt aantal basisdienstverleningen (bijvoorbeeld kantoorschoonmaak). Als dit proces succes blijkt te hebben kan verder uitgebouwd worden. Vooraf moet worden overwogen of de eigen organisatie wel klaar is voor een dergelijk budgetsysteem en in hoeverre (deel)administraties in staat zijn de benodigde informatie ook tijdig te leveren. Dit geldt zowel voor de verbruiksadministratie (intern verzorgd of door derden aangeleverd) als voor de exploitatieoverzichten per interne klant/budgethouder. Er zijn enkele valkuilen in dit proces van decentrale budgetten. Zo bestaat het risico dat de budgeteenheden zo zeer op zichzelf gefixeerd raken dat het belang van de organisatie als geheel uit het oog wordt verloren. De interne marktwerking wordt dan splijtstof voor de organisatie.

Rol van SLA’s en basis- en pluspakketten

Steeds meer facilitaire managers krijgen te maken met verschillende klantengroepen. Binnen organisaties kunnen verschillende afdelingen uiteenlopende eisen stellen aan de dienstverlening. Er kan bijvoorbeeld voor ruimtes waar men gasten ontvangt een hoger niveau van schoonmaak worden afgesproken of in het voorbeeld van de temperatuur kan de tolerantie lager worden gelegd (5% i.p.v 10%).Er kunnen ook verschillen zijn doordat er meerdere locaties zijn of doordat er verschillende soorten klanten samen in een bedrijfsgebouw zitten. Als er wordt gewerkt met business units met een eigen budgetverantwoordelijkheid, dan ligt het voor de hand dat die in de loop van de tijd uiteenlopende eisen zullen ontwikkelen ten aanzien van de gewenste dienstverlening.

Klantgroepen kunnen binnen hun budgettaire ruimte kiezen voor een basisservice tegen lage kosten of juist een hoog serviceniveau, waarbij men de meerkosten voor lief neemt. De basisservice wordt dan uitgebreid met pluspakketten.

In de case study van AOS Studley Belgium vindt u hier een duidelijk voorbeeld van terug.

De basisdienstverlening heeft vaak betrekking op diensten die door alle afdelingen worden gebruikt of waar een organisatie op strategisch niveau, of vanuit haar imago, een bepaald minimumniveau gerealiseerd wil zien. Dit heeft te maken met een uniforme uitstraling naar buiten toe, maar ook met een bepaald standaardpakket aan service dat men de eigen medewerkers wil bieden. Omdat het gaat om een vast service level, waar een business unit per definitie geen keuze in kan maken, kan worden overwogen om aan deze basisservice geen gescheiden doorbelasting te koppelen. Het is praktischer om deze diensten volgens een bepaalde verdeelsleutel toe te rekenen aan de afnemers. Overigens kan het wel zinvol zijn om enkele indicatiebedragen op te nemen in deze basisservice level agreement. Klanten hebben dan toch een idee van de kosten, zoals gebouwgebonden kosten, de kosten van werkplekinrichting en dergelijke.

Bij de pluspakketten, de service van een hoger level, kan de klant wel zelf kiezen en is het dus wel zinvol om er een gescheiden doorbelasting aan te koppelen. Om de klant weloverwogen te laten kiezen, is het goed om in de beschrijving van de service levels ook de bijbehorende tarieven op te nemen.

7.77.7 PPRESTATIERESTATIE--INDICATORENINDICATOREN ENEN BENCHMARKINGBENCHMARKING METMET SLA SLA

Veel organisaties hebben de behoefte de interne dienstverlening te toetsen op marktconformiteit, zowel de kwaliteit als het kostenniveau. In dit kader wordt er gezocht naar kengetallen en


mogelijkheden voor benchmarking. Bij dergelijke projecten is het noodzakelijk om een goed inzicht in de eigen dienstverlening te hebben, om te voorkomen dat men appels met peren gaat vergelijken. In dit kader kunnen SLA’s hun meerwaarde bieden, omdat daarmee een goede beschrijving van de dienstverlening voorhanden is. Als er in de SLA’s wordt gewerkt met integrale kostprijzen, dan is tevens een snelle vergelijking mogelijk van het kostenniveau. Als er bij de SLA’s wordt gewerkt met interne verrekenprijzen die afwijken van de integrale kostprijs, dan moet die eerst worden berekend.

7.87.8 SLA SLA OPOP WEGWEG NAARNAAR TOTALETOTALE DOORBELASTINGDOORBELASTING

Wanneer bedrijven de interne doorbelasting steeds verder doorvoeren, dan wordt de interne facilitaire dienst steeds meer facilitair bedrijf. Het facilitair bedrijf heeft uiteindelijk geen eigen budget meer, haar bestaansrecht wordt bepaald door de leveringscontracten met (interne) klanten. Wanneer een dergelijke ontwikkeling vanuit de strategie van het primaire proces gewenst is, kan het facilitaire bedrijf zelf volledig worden verzelfstandigd waarbij zij ook leveringscontracten met externe klanten kan sluiten.

In organisaties waar de facilitaire dienst steeds meer als facilitair bedrijf wordt benaderd, is “gedwongen winkelnering” ook een thema. De managers/budgethouders van de business unit zullen zelf de leverancier willen kiezen met het aantrekkelijkste aanbod. Als er externe marktprijzen zijn met een aantrekkelijker aanbod zullen ze de diensten niet langer intern willen afnemen. In dergelijke organisaties moet het facilitaire bedrijf SLA’s aanbieden met marktconforme servicemogelijkheden en interne verrekenprijzen, gebaseerd op de integrale kostprijs. Het facilitaire bedrijf kan gebruik maken van haar kennis van het primair proces om haar aanbod optimaal af te stemmen op de klantenwens.

88 JJURIDISCHURIDISCH ASPECTASPECT1616

De formele afsluiting van een SLA gebeurt door de goedkeuring van beide partijen voor hetgeen neergeschreven staat. Aangezien zowel de leverancier als de klant de overeenkomst tekenen, dragen beide partijen de verantwoordelijkheid voor de afspraken vermeld in het contract. Een ondertekende SLA heeft een bindende waarde ten aanzien van beide partijen.

SLA’s, als interne overeenkomsten binnen een organisatie, vallen niet onder de werking van het burgerlijk wetboek. In de beleving van de opstellers en gebruikers zijn het echter bindende afspraken waarop mag worden afgerekend.

Indien SLA’s worden ingezet voor extern gebruik, bijvoorbeeld voor het verhuren van kantoren, dan hebben zij wel juridische gevolgen. Bij sommige organisaties worden SLA’s juridisch getoetst of ontwikkeld door de juridische afdeling van de organisatie. Vaak wordt het juridische aspect niet in de SLA opgenomen, maar naast de SLA in het contract.Naast de beschrijving van de te leveren diensten worden ook de rechten en plichten van beide partijen, ten aanzien van het overeengekomen serviceniveau, vastgelegd.

8.18.1 RRESULTAATSVERBINTENISESULTAATSVERBINTENIS VERSUSVERSUS MIDDELENVERBINTENISMIDDELENVERBINTENIS

Bij een middelenverbintenis volstaat het dat de leverancier alles doet om de werken uit te voeren volgens de regels van de kunst, met de vereiste spoed en de nodige voorzichtigheid. Bij een

16 Mondelinge overdracht Paul Hylebos (advocaat en gastdocent Recht aan de Katholieke Hogeschool Sint-Lieven te Sint-Niklaas)


middelenverbintenis is de leverancier slechts verantwoordelijk indien de klant kan aantonen dat de leverancier foutief handelde.

In het geval van SLA’s spreken we van een resultaatsverbintenis. Bij een resultaatsverbintenis staat de leverancier in voor een bepaald resultaat. Er wordt vermoed dat hij een fout beging indien het vooropgestelde resultaat niet werd bereikt. De klant moet dus niet aantonen dat een fout werd begaan. Het niet bereiken van het contractueel voorziene resultaat indiceert een inbreuk op het contract.

8.28.2 AAANSPRAKELIJKHEIDANSPRAKELIJKHEID

Door het feit dat een onderneming een rechtspersoonlijkheid heeft, kan zij aansprakelijk worden gesteld. Beide partijen moeten zich hiervan bewust zijn. De leverancier is verantwoordelijk voor de apparatuur die hij bij de klant opstelt en voor de diensten die hij levert. De klant is verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van de nodige middelen, zodat de leverancier volgens goed vakmanschap de dienstverlening kan uitvoeren.

Beide partijen moeten hun verantwoordelijkheden weten na te komen en voldoen aan de gemaakte afspraken. De klant heeft een bepaalde service gevraagd en verwacht ook van de leverancier dat hij deze levert. Het moet tevens ook mogelijk zijn om schade te kunnen verhalen in geval van storingen en calamiteiten.

Wanneer de leverancier bijvoorbeeld het vooropgestelde resultaat niet haalt, zal hij ofwel gedwongen kunnen worden het nodige te doen opdat het resultaat vooralsnog wordt bereikt (door bijvoorbeeld bijkomende werken uit te voeren), ofwel kan de ontbinding van de overeenkomst worden gevraagd. Daarnaast heeft de klant, die door de nalatigheid van de leverancier schade lijdt, recht op een vergoeding.

8.38.3 GGESCHILLENBEHANDELINGESCHILLENBEHANDELING

Een geschillenbehandeling omvat de procedures die gevolgd dienen te worden bij eventuele conflicten. Er is een verschil in geschillen bij een interne SLA en een SLA met een externe leverancier.

Bij interne geschillen wordt er beroep gedaan op de hiërarchische lijn van de organisatie. Wanneer de opdrachtgever en opdrachtnemer het onderling niet eens geraken, neemt de directie of raad van bestuur een dwingend besluit waaraan de partijen zich moeten schikken. In sommige gevallen zal de hiërarchische verantwoordelijke de kwestie niet kunnen oplossen en zal er beroep moeten worden gedaan op een derde en onafhankelijke partij. In dit geval spreekt men van een arbitrage.


Bij een externe SLA wordt voor een bindende uitspraak ook een onpartijdige arbiter ingeschakeld of zal een procedure worden gestart voor de rechtbank.

Indien het afgesproken serviceniveau niet wordt nagekomen door de leverancier, dan kan de klant de overeenkomst verbreken. Een SLA bevat voldoende objectieve criteria als bewijskracht.

8.48.4 SSANCTIESANCTIES

Een formele SLA legt rechten en plichten vast tegen de garantie van een minimale afname. Hieraan is uiteraard een betaling gekoppeld. Tussen het recht op een dienst en de plicht om te leveren zit meestal een grijze zone. De grootte van deze zone hangt af van een aantal factoren zoals:

Wat is de relatie tussen de twee partijen (betreft het een overeenkomst tussen twee verschillende organisaties of tussen twee afdelingen van dezelfde organisatie)?

Hoe kritisch is de dienstverlening voor het bedrijfsproces?

Wordt bijvoorbeeld de dienstverlening kritischer voor het bedrijfsproces, dan zal de grijze zone kleiner worden en zullen sancties vorm krijgen in onder andere boeteclausules. Wanneer er sprake is van een ernstige calamiteit en de leverancier hier niet kan op inspelen, dan zal een boeteclausule alleen niet volstaan. Een bestaand en actueel calamiteitenplan dient dan in werking te treden.

Let wel op dat een SLA niet de bedoeling heeft om de leverancier af te rekenen op fouten. Een SLA met enkel boeteclausules en zonder bonussen is geen goede SLA. Een ideaal compromis is volgens mij de boete af te houden van de vergoeding aan de leverancier en de bonussen toe te kennen aan de medewerkers van de leverancier.

99 CCASEASE S STUDYTUDY: SLA’: SLA’SS BINNENBINNEN F FACILITYACILITY M MANAGEMENTANAGEMENT

In voorgaande hoofdstukken geef ik een samenvatting van de belangrijkste theorie uit geschreven bronnen. In dit hoofdstuk gaat het om informatie verzameld uit praktijkonderzoek, voornamelijk persoonlijke gesprekken. De voorgaande theorie wordt hier gelinkt aan concrete praktijksituaties.

Voor informatie te verzamelen over hoe SLA’s in de praktijk worden georganiseerd, heb ik een aantal personen van verschillende organisaties gecontacteerd. Deze personen hebben me telkens uitgenodigd op het hoofdkantoor voor een gesprek. Als voorbereiding heb ik een vragenlijst17

opgesteld. Deze diende enkel als leidraad tijdens de gesprekken.

Voor de voorbeelden die aan deze scriptie zijn toegevoegd is telkens goedkeuring verleend door de desbetreffende personen.

De eerste drie praktijkvoorbeelden (AOS Studley, Faceo en ISS) zijn leveranciers die zelf een SLA aanbieden aan de klant. Volgens mij wordt bij deze organisaties een SLA eerder ingezet als een commercieel instrument. De volgende twee praktijkvoorbeelden (USG People en De Post) gaan SLA’s daadwerkelijk als een meetinstrument gebruiken en ten laatste Nike. Bij Nike wordt niet concreet met SLA’s gewerkt, wat niet wil zeggen dat men niet aan contractmanagement doet.

Met de case study wil ik meer duidelijkheid geven en een beeld vormen van wat de situatie is rond SLA’s op de arbeidsmarkt.

17 Een exemplaar van de vragenlijst is terug te vinden in bijlage 1


9.19.1 AOS SAOS STUDLEYTUDLEY B BELGIUMELGIUM

Datum: Maandag, 11 februari 2008Contactpersoon: Dhr. Patrick WautersFunctie: Manager FM ConsultingRelatie / aanleiding: Praktijkgetuigenis tijdens posthogeschoolopleiding IFMA over

contractmanagementDoel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het geheel,

theorie vergelijken met de praktijk

Na het bijwonen van een praktijkgetuigenis door Patrick Wauters en Harold Coenders over contractmanagement heb ik met Patrick contact opgenomen. Hij was heel enthousiast om me meer te vertellen over SLA’s en nodigde me dan ook uit op het hoofdkantoor van AOS Studley.AOS Studley Belgium is een onafhankelijk advies- en dienstenonderneming die gespecialiseerd is in ondernemingsvastgoed.

Aan de hand van volgende figuur legt Partick Wauters de politiek rond SLA’s uit bij AOS.

De facilitaire organisatie (initiatiefnemer) stelt klachten / problemen vast bij de klant. De Facility Manager overlegt met de klant wat hij nodig heeft. De noden van de klant worden gespecificeerd, leidend tot een programma van eisen. Met dit programma van eisen gaat de facilitaire organisatie naar leveranciers (maincontractors) om te evalueren in welke mate deze de noden van de klant kunnen invullen. Men maakt een vergelijkende analyse van de aangeboden services tegen de gevraagde prijs bij de verschillende leveranciers. Eens de leverancier gekozen, gaat die op zijn manier het werk zo organiseren dat hij kan voldoen aan de noden van de klant. Indien nodig werkt de leverancier met onderaannemers. De Facility Manager fungeert als communicator tussen de klant en de leverancier.Indien de noden van de klant wijzigen, dient dit te worden aangepast in de SLA. Let wel op, dit kan een verandering van de kosten betekenen.

Tussen de klant en de facilitaire organisatie wordt een Client Level Agreement (CLA) afgesloten. Tussen de facilitaire organisatie en de leverancier / hoofdaannemer wordt een Operational Level


Agreement afgesloten en tussen de leverancier / hoofdaannemer en de onderaannemer wordt een Executive Level Agreement afgesloten.

Onderstaande figuur geeft meer duidelijkheid in de complexe organisatie.

SLA’s zijn niet altijd de oplossing voor een organisatieprobleem. Er moet goed worden afgewogen of SLA’s het juiste instrument zijn voor de doelen die de organisatie wil bereiken.

Elke klant heeft andere behoeften. Om de noden van al haar klanten te kunnen vervullen en om een optimale prijs-/kwaliteitsverhouding te bekomen, biedt AOS verschillende classificaties van service levels aan. Praktisch worden vier categorieën onderscheiden, gaande van het werkelijke minimale niveau tot een ‘luxe’ serviceniveau: Brons, Zilver, Goud en Platina.


CLA

GebruikerBewoner

Klant

Building Manager

Goedkeuring van BM vereist

OLA

Maincontractor

ELA

Probleem

FacilitaireDienst

Aanvraag

Task BM

Vraag uit scope van maincontractor of

uitvoerder (bv. projct)

Klacht

Incident

Calamiteit

Aanvraag

Opdracht BM

PRIORITEIT

vs

PLANNIG

FOLLOWUP & EVALUATIE

KOST vs

BUDGET

EXE 1

EXE 2

EXE 3

EXE 4

EXE 5

EXE…

WerkorderProactive

task

Werkorder

Werkorder

Werkorder

Werkorder

Werkorder

Deze service level classificatie wordt tenslotte gekoppeld aan de kostprijsgegevens in de database. Hoe hoger het gewenste serviceniveau, hoe meer de klant ervoor betaalt natuurlijk.

Brons * Zilver ** Goud *** Platina ****Standaard back office

Standaard front office

Management level Directie

Elektrische installaties Verlichting Laag verbruik Laag verbruik

en duurzaam Standaard Exclusieve verlichting

Niveau van verlichting 300 – 400 lux * Individuele

dimmer ***

Aantal vervangingen

van lampen4x/jaar * 12x/jaar ***

Generator Nee * Ja ***

Performancemanagement gebeurt aan de hand van een digitaal dashboard (AOS Management Dashboard voor facilities). Een groot voordeel van zo een dashboard is dat je in één oogopslag kan zien hoe de KPI’s er voor staan. Het dashboard is gebaseerd op de “Performance Cube” van AOS. De “Performance Cube” laat zien dat de facilitaire diensten en processen vanuit verschillende invalshoeken worden geëvalueerd, dit aan de hand van slechts een beperkte hoeveelheid data.

Kwaliteit , tevredenheid , kosten en ecologie zijn de vier niveaus waarop wordt gemeten. Input: wordt voor elk proces voldoende de juiste middelen ter beschikking gesteld om het resultaat binnen de vier niveaus te meten?Activity: wordt binnen elk proces de actie(s) uitgevoerd zoals voorzien?Output: voldoet het resultaat binnen de vier niveaus aan de doelstellingen van de hele organisatie?Een aantal dimensies worden vastgelegd om te meten. De meest voorkomende dimensies zijn: leverancier: metingen van de “presterende” dienstverlener, tijd: metingen gedurende een bepaalde periode of tegenover een vooropgestelde planning, locatie/installatie: metingen van een specifieke zone of toestel.


Conclusies

Bij AOS worden SLA’s gebruikt om te weten wat ze goed doen en wat beter kan en om de juiste maatregelen te treffen daar waar het beter kan. In dit praktijkvoorbeeld worden SLA’s vanuit de leverancierskant aangeboden. De leverancier gaat zijn eigen activiteiten evalueren voor de klant. Hij gaat echter enkel leveren wat hij kan leveren en gaat de klant niets beloven wat hij niet kan waarmaken. In dit opzicht worden SLA’s volgens mij gebruikt voor commerciële doeleinden.

Een (externe) SLA moet vooral ook dienen om er zeker van te zijn dat de kost van de leverancier in overeenstemming is met de services en het serviceniveau dat hij aanbiedt. Bijvoorbeeld als je betaalt voor interventies binnen de dertig minuten in geval van een breuk aan de lift, dan wil je ook zeker zijn dat de leverancier steeds binnen het half uur ter plaatse is.Sommige bedrijven gaan zelfs nog verder: ze willen niet alleen een minimaal serviceniveau verzekeren voor de kost van de leverancier, ze willen ook dat die leverancier dat serviceniveau (tijdens de looptijd van het contract) omhoog krikt tegen gelijkblijvende kost. Met andere woorden: de externe leverancier moet een “stijgende SLA” aanvaarden als specialist in bijvoorbeeld catering of cleaning. Deze services zijn immers zijn core business en de klant moet kunnen voelen dat hij voordeel haalt uit de innovatie van de leverancier binnen diens core business. Anders en korter gezegd: “outsourcing met inbegrip van continuous improvement”.

Tot slot nog enkele richtlijnen voor een succesvol prestatiemeetsysteem:

verzamel niet zomaar data, maar enkel de essentiële informatie, ontwikkel eenvoudige meetindicatoren die door iedereen begrepen worden, zo vermijd je

discussie, indicatoren dienen aan te zetten tot de vereiste (re)actie(s) voor het behalen van de

omschreven objectieven, zorg voor een duidelijke boodschap aan de directie van uw organisatie, focus niet teveel op ‘innovatie’, maar richt je op ‘duurzaamheid’.

9.29.2 FFACEOACEO

Datum: Woensdag, 16 april 2008Contactpersoon: Dhr. Luc LaureysFunctie: Quality Manager en PreventieadviseurRelatie / aanleiding: Kort gesprek met Manuela Poelmans (HR verantwoordelijke bij Faceo)Doel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het geheel,


In 1997 werden de secundaire activiteiten van de groepen Thalès en Cegelec gegroepeerd tot één enkele entiteit, genaamd Faceo nv. Faceo is een Europese dienstverlener van Facility Management.

De organisatie bundelt al haar services in een dienstencatalogus. Alle services die de klant wenst op te nemen in zijn organisatie worden in scope gezet. De services die niet worden geleverd, worden afgetekend. Dit ter beveiliging dat men niet meer services levert dan contractueel overeengekomen.

ServiceService in

scope?(yes/no)

Activity(agresso)

Service sheet

Management ServicesFacility Management Site management Yes MAN.1.01


Energy management Yes MAN.1.02Project management Yes MAN.1.03Fleet management Yes MAN.1.04Asset management Yes MAN.1.05Property management Yes MAN.1.06

Property Management

Contracts & Rental income administration

Yes MAN.2.01

House rules Yes MAN.2.02Tenant meeting organization Yes MAN.2.03Insurance administration Yes MAN.2.04Government body obligations administration

Yes MAN.2.05

Reporting & Call center

Reporting Yes MAN.3.01e-Center Yes MAN.3.02

Dienstencatalogus van Faceo (categorie Management Services)

Per service wordt een standaard SLA opgesteld door Faceo zelf. Deze standaard SLA dient als basis voor het uitwerken van een specifieke SLA op maat van de klant. Indien de klant niet akkoord gaat met de standaard SLA wordt voor desbetreffende service een aangepaste SLA op maat van de klant uitgewerkt. Alle SLA’s worden in bijlage aan het contract toegevoegd.

Indien de klant later toch nog een service wenst op te nemen of iets aan de huidige services wenst te veranderen, kan dit worden aangepast aan de SLA. Dit betekent een wijziging van het contract.

Criteria KPI Expectations Tool Freq. Piloteo?Qualiteo?

Financial follow up & Progress plan

Correctness of invoices 95% complaints 12 Piloteo

Quality Commitment Reportings according agreed forms and frequency

95% Reporteo 12 Piloteo

Reactivity According SLA specifications (SLM) 95% e-Center 12 Piloteo

Occupants satisfaction Kindness and attitude of Faceo representatives

no reasonable complaints complaints 12 Piloteo

Safety conformity Respect of the site’s safety and prevention plans

100% audit 12 Piloteo

Utilities & Facilities availability

According SLA specifications (SLM)

no reasonable complaints complaints 12 Piloteo

Service level and Satisfaction measurement (Service sheet MAN.1.01: Service Management)

Duidelijke afspraken met de klant en transparantie zijn de hoofdredenen om te werken met SLA’s.

Voor een overzicht van de totale SLA verwijs ik naar bijlage 2.

Elke maand zit men samen met de klant om alle KPI’s te overlopen. Men kijkt of er een positieve of negatieve evaluatie uit de controle is voortgekomen. De controle gebeurt door de Site Manager. Indien er een slechte evaluatie is van een bepaalde KPI wordt een verbetering gepland (Plan – Do – Check).


De applicatie Qualiteo stuurt de servicekwaliteit van Faceo in de specifieke context van de klant. Daarnaast ontwikkelde Faceo Piloteo op basis van het ‘Dashboard’-principe. Piloteo is een middel om de prestaties op te volgen en te sturen. Om de resultaten betreffende de SLA’s en KPI’s mee te delen aan haar klanten levert Faceo periodiek rapporten af via het rapporteringstool Reporteo. Met Qualiteo, Piloteo en Reporteo stelt Faceo professionele hulpmiddelen ter beschikking voor het toezicht en de sturing van de uitvoering van het contract.Een goed softwarepakket afgestemd op de wensen en eisen van de organisatie vergemakkelijkt bovendien in grote mate het bijhouden en verwerken van administratieve deelprocessen.

Conclusies

Faceo bepaalt eenzijdig de ‘format’ van de SLA, maar zeker niet de inhoud. Een standaard SLA wordt aan de klant voorgesteld, maar uiteraard is deze aanpasbaar naar de wensen van de klant en wordt deze in overleg aangepast. ‘Klant blijft koning’ en moet inspraak behouden in de inhoud van de SLA.

SLA’s worden door Faceo zelf aan de klant gepresenteerd. Uiteraard gaat men niet beloven wat men niet kan waarmaken. De leverancier beschikt over de mogelijkheid om de SLA’s naar eigen hand te zetten.

Bij Faceo worden SLA’s, net zoals bij AOS gebruikt als commerciële tools. Naar mijn mening worden SLA’s hier eerder ingezet als kwaliteitslabel.

In tegenstelling tot bij AOS worden hier enkel SLA’s afgesloten tussen Faceo en de klant, niet tussen Faceo en de onderaannemers. Men vindt dit een spijtig gebeuren. In de toekomst zou men graag ook met de onderaannemers SLA’s afsluiten.

9.39.3 ISS FISS FACILITYACILITY S SERVICESERVICES

Datum: Dinsdag, 25 maart 2008Contactpersoon: Dhr. Tristan MeesFunctie: Technical ConsultantRelatie / aanleiding: In 2006 werkgroep opgericht voor het verzamelen van informatie rond

SLA’sDoel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het geheel,


Om een toespitsing in de schoonmaak te verduidelijken, ben ik op bezoek geweest bij de firma ISS Facility Services. Via mail ben ik in contact gekomen met Tristan Mees die me vervolgens uitnodigde op het hoofdkantoor van ISS in Vilvoorde.ISS is in 2006 begonnen met het oprichten van werkgroepen met als opdracht informatie rond SLA’s te verzamelen. Na de informatieverzameling volgden onderhandelingen met de klant voor het opstellen van SLA’s. Men had toen het gevoel dat de klanten niet open stonden om te werken met SLA’s. Dit gaf natuurlijk de minste voldoening.

Uit de theorie kunnen we afleiden dat alle betrokken partijen achter het implementeren van SLA’s moeten staan om te kunnen overgaan naar redelijke onderhandelingen. De onderzoeker Koch bevestigt dit door te stellen dat de verantwoordelijken van beide partijen voldoende moeten gemotiveerd zijn voor het ontwikkelen van een succesvolle SLA.

Men kwam bij ISS tot het besluit om geen SLA toe te voegen aan de offerte, maar enkel een SLA aan te bieden wanneer de klant dit wenst. Enkel wanneer men voelt dat de klant ervoor open staat,


gaat men de SLA voorstellen. Het gaat dan om een standaard SLA18 die voor elke klant toepasbaar is.

In het beginstadium van een offerte is het nog niet opportuun om een volledige uitgewerkte SLA op te stellen, omdat nog niet alle wensen op dat moment gekend zijn. Vandaar dat men bij ISS een standaard SLA opstelt om de klant een idee te geven over hoe men de service ziet. Dit is echter op geen enkele grond de basis van de overeenkomst die eventueel kan volgen. Eens ISS op de shortlist van de klant komt te staan, wordt samen gewerkt naar de ontwikkeling van een compleet en voor beide partijen aanvaardbare SLA.

Volgens Tristan Mees is de markt in België nog niet klaar om te werken met SLA’s. De klant staat er niet voor open. Men kan wel voorspellen dat dit in de toekomst zal veranderen en een andere wending zal aannemen. De klant wordt namelijk steeds kritischer en veeleisender.

9.49.4 USG PUSG PEOPLEEOPLE B BELGIUMELGIUM

Datum: Maandag, 11 februari 2008Contactpersoon: Dhr. Carl OlivierFunctie: Purchasing ManagerRelatie / aanleiding: Praktijkgetuigenis tijdens posthogeschoolopleiding IFMA over

megatrends in FMDoel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het geheel,


De hoofdmotivatie volgens Carl Olivier om te werken met SLA’s is “meten is weten” en de wil om zich efficiënt te organiseren. Hetgeen afgesproken wordt moet ook kunnen gemeten worden. Dit gebeurt aan de hand van Key Performance Indicators of kortweg KPI’s. Het is onmogelijk een zeker kwaliteitsniveau af te spreken als je niet bepaalt wat werkelijk van belang is en wat de grenzen zijn waarbinnen de waarden van de KPI’s moeten liggen.

18 In bijlage 3 vindt u een voorbeeld van een SLA voor de categorie ‘Planning’ en ‘Kwaliteit van de schoonmaak’.


Om te kunnen spreken van een goede SLA is het belangrijk dat deze enkele essentiële elementen omvat:

〆 Van bij het begin moet duidelijk zijn welke rol de betrokken partijen invullen (klant, leverancier, facilitaire organisatie) en waar welke verantwoordelijkheden liggen. Er is minder grond voor discussie wanneer er goede afspraken zijn gemaakt en de betrokken partijen zich uitgebreid aan elkaar hebben bekend gemaakt.

Uit de theorie blijkt dat een duidelijke rolverdeling een essentieel element is om onder andere conflicten te minimaliseren. Een goede verstandhouding tussen de betrokken partijen is nodig om een vlotte samenwerking te garanderen.

〆 Binnen welke timing verwacht de klant een oplossing? Dit dient vooraf duidelijk afgesproken te worden. De tijd voor oplossing kan ook opgenomen worden als een serviceniveau in een SLA.Dit wens ik te verduidelijken aan de hand van onderstaande tabel. De tabel is overgenomen van het artikel “Service Level Agreements. Overbodige luxe of noodzaak?” (Paul Gemmel en Darline Vandaele).

Ernst van het probleem

Responstijd Eerste feedback naar

klant

Frequentie van feedback

Tijd voor oplossing

1 < 1 uur 30 minuten Elk werkuur 95% in 1/2 uur99% in 1 uur

2 < 1 uur 3 uur Elke 3 werkuren 95 % in 3 uur99 % in 4 uur

3 < 1 uur 7 werkuren Elke 7 werkuren 95 % in 7 uur99 % in 8 uur

Een probleem uit categorie 1 is heel kritisch voor de onderneming van de klant. Een groot aantal gebruikers verspreid over verschillende functies worden gehinderd door dit probleem. Indien dit probleem zich voordoet, dan moet de dienstverlener binnen het uur contact opnemen met de klant. De eerste feedback betreffende dit probleem dient te gebeuren binnen het half uur en elk werkuur wordt er opvolgende feedback verwacht. Gezien de ernst van het probleem, zal dit zo vlug mogelijk moeten opgelost worden. 95% dient binnen het half uur te worden opgelost en 99% binnen het uur. In het geval dat het probleem binnen het half uur is opgelost, zal de eerste feedback naar de klant ook meteen een melding zijn dat het probleem afgehandeld.

Een probleem uit categorie 2 is minder ernstig voor de klant, maar nog steeds voldoende belangrijk aangezien verschillende gebruikers door het probleem gehinderd worden. Bij dit probleem is de responstijd dezelfde als in categorie 1, maar de feedback is minder dringend. De eerste feedback moet plaatsvinden binnen de drie uur en de opvolgende feedback elke drie werkuren. De tijd voor het oplossen van het probleem wordt hier duidelijk bepaald: 95% dient binnen drie uur opgelost te zijn en 99% binnen vier uur.

Problemen die behoren tot categorie 3 zijn niet kritisch voor de klant. Meestal zal er slechts één gebruiker gehinderd worden door dit probleem. Nochtans is de responstijd identiek als in de andere categorie, maar de feedback is duidelijk soepeler. Zowel de eerste feedback als de opvolgende feedback gebeurt slechts elke zeven werkuren. Er is ook meer tijd om het probleem op te lossen: 95% moet opgelost zijn in zeven uur en 99% binnen acht uur.


〆 Het is belangrijk dat zowel de aanbieder als de afnemer weten welke diensten geleverd worden en welke kwaliteit hierbij aan de afnemer wordt gegarandeerd. Een SLA is een resultaatsverbintenis: de te leveren prestaties worden gedefinieerd op basis van de service levels die moeten worden bereikt.

〆 In theorie kan je zien dat de eerste stap in het ontwikkelingsproces van SLA’s het inventariseren van de behoeften van de klant is. Een volgende stap is het afstemmen van de mogelijkheden van de leverancier op de behoeften van de klant. In welke mate kan de leverancier voldoen aan de wensen van de klant? Volgens Carl Olivier mag de hoogte van de vergoeding hierbij zeker niet over het hoofd worden gezien. Welke prijs is de klant bereid te betalen?

〆 Je moet rekening houden met de te verwachten evoluties binnen de organisatie. De afgesproken diensten moeten gedetailleerd beschreven worden, maar niet in die mate dat toekomstige ontwikkelingen of veranderingen verhinderd worden.

〆 Er moet voor alle partijen duidelijkheid zijn betreffende de voorwaarden. Eerst en vooral is het belangrijk te weten wanneer er juist betaald moet worden. Wanneer gaat de betalingstermijn in? Dit kan x aantal dagen na datum van facturatie zijn. Een andere voorwaarde is bijvoorbeeld de wijze van facturatie: verrekening van vaste kosten en aanrekening van extra afgenomen diensten, per vierkante meter, een maandelijkse factuur, enz.

〆 Het is goed reeds op voorhand vast te leggen op welke manier gecommuniceerd gaat worden en wanneer overlegmomenten plaatsvinden. In de overeenkomst wordt vermeld wie de contactpersonen zijn bij de klant en de leverancier.

〆 Het is raadzaam enkele KPI’s in een SLA op te nemen. Wat je ook meet, het moet meetbaar zijn. De meetmethode moet door beide partijen aanvaard zijn en door iedereen begrepen worden. Je baseert je best enkel op objectieve maatstaven, subjectieve maatstaven geven aanleiding tot discussie en dit willen we net vermijden.

〆 Veranker afspraken in een bonus / malus: Bonus: prestaties zijn beter dan verwacht. Malus: prestaties voldoen niet aan verwachtingen. Noch bonus, noch malus: de afgeleverde kwaliteit is volgens de verwachtingen.

〆 Gebruik van SLA’s voor interne contracten: Zorg voor standaardisatie (één zelfde contract voor alle bedrijven) Vermeld duidelijk en gedetailleerd welke diensten wel en niet geleverd worden

(dienstencatalogus per afdeling) Vermeld duidelijk binnen welke tijd welke dienst geleverd wordt en wat de

wachttijden zijn.

In bijlage 4 van dit verslag heb ik een voorbeeld van een interne SLA van USG People toegevoegd.

Conclusies


Vermijd grond voor discussie. Vermeld duidelijk en gedetailleerd wat wel en niet geleverd wordt en gebruik enkel objectieve maatstaven. Zorg ervoor dat vooraf alle betrokken partijen bekend zijn en dat de afspraken duidelijk zijn vastgelegd.

Voorzie streefdoelen voor blijvende verbetering. Periodieke evaluatie en bijsturing is nodig en moet indien onbestaande dus opgezet worden. Naarmate de parameters beter onder controle zijn, zal het aantal evaluaties dalen.

Elke SLA is volledig maatwerk, op het lijf van zowel klant als leverancier geschreven, met voor elk concrete doelstellingen. Vermijd echter te ingewikkelde situaties. Een gouden raad is KISS: Keep It Stupidly Simple

9.59.5 DDEE P POSTOST – F – FACILITYACILITY M MANAGEMENTANAGEMENT M MAINTENANCEAINTENANCE

Datum: Donderdag, 3 april 2008Contactpersoon: Dhr. Frank De Clippeleir en Dhr. Laurent SaufnayFunctie: FM Maintenance Planning Manager en Maintenace Planning SpecialistRelatie / aanleiding: Derdejaarsstage gelopen bij De Post op de afdeling FM MaintenanceDoel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het geheel,


De Post werkt met SLA’s voor het opvolgen van de onderhoudsprestaties van de leveranciers voor al hun technische installaties.

Een SLA is een managementtool en heeft als doel op een structurele manier de prestaties van de leverancier te meten. Men tracht de service die door de leverancier geleverd wordt op een aanvaardbaar niveau te krijgen. Aanvaardbaar betekent tegemoetkomend aan de behoeften van de klant.

Je kan de leverancier verplichten te werken met een SLA door deze standaard in het lastenboek op te nemen. Als de leverancier niet akkoord gaat met het lastenboek, wordt er ook geen contract afgesloten. Dit is uiteraard enkel mogelijk wanneer je als klant een voldoende volume afneemt bij de leverancier.Hierbij is op te merken dat je als klant geen machtspositie uit wellust mag beogen, maar de kracht van je organisatie kan aanwenden om invloed uit te oefenen op de leverancier. De bedoeling is de prestaties van de leverancier steeds beter te laten aansluiten bij wat de organisatie nodig heeft en zo de beste prijs-/kwaliteitsverhouding te bekomen.

Door SLA’s in te voeren is de leverancier genoodzaakt op een gestructureerde manier zijn werk te organiseren. De Post krijgt een plaats binnen de organisatiestructuur van de leverancier en wordt effectief als klant beschouwd.

Door middel van besprekingen met de interne afnemers van externe diensten (Building Supervisors19) worden service level elementen (SLE’s) opgesteld. Voor het opstellen van een SLA heeft men gestructureerde informatie nodig. Deze informatie kan gebruikt worden om tussen verschillende provincies te vergelijken. In die zin biedt een SLA de nodige informatie om een interne benchmark uit te voeren.

19 Dit is een persoon die verantwoordelijk is voor het beheer van de contracten van externe leveranciers voor een bepaalde regio. Dit houdt in dat de BS een nodige interventie meldt bij de leverancier, deze laat uitvoeren in een bepaald postkantoor en deze opvolgt. Op het einde valideert de BS alle interventies die zijn uitgevoerd ter regularisatie van de facturen.


Er wordt rekening gehouden met de meetbaarheid en de mate van belangrijkheid. Aan elke SLE wordt een meetperiode (vb. jaarlijks) gekoppeld en een methode waarop deze meting gebeurt (vb. steekproef, e-mail). Bovendien wordt voor elke SLE een minimum aantal metingen vastgelegd. Daarnaast wordt aan elke SLE een serviceniveau gekoppeld en kent men een bepaalde wegingsfactor toe. Zo staat bijvoorbeeld de rapportering op meer punten dan de correctheid van de factuur. Dit is zo omdat men bij De Post meer belang hecht aan de rapportering.

Het voorbeeld van een SLA in bijlage 5 brengt meer verduidelijking.

Vanaf de eerste maand van de aanvang van het contract start de opvolging van de SLA. De Post ziet dagelijks toe op de uitvoering van de prestaties van de leverancier. Hiervoor is een verantwoordelijke aangeduid, namelijk de Building Supervisor. De BS noteert zijn bevindingen in het onderhoudsboekje.

Bovendien wordt er jaarlijks een evaluatievergadering georganiseerd. Het geleverde service niveau van het voorbije jaar, zoals vastgelegd in de SLA, wordt hier besproken en een boete of bonus wordt toegekend. In geval van boete wordt deze in mindering gebracht bij de volgende facturatie van de leverancier, of bij ontbreken hiervan wordt de terugbetaling van de borgtocht met het boetebedrag verminderd. In geval van bonus wordt deze uitbetaald via een door de leverancier in te dienen extra factuur.

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de bonus-/boeteclausule toegepast op de leveranciersprestaties voor het preventief onderhoud.

Puntentotaal Bonus of Boete

>=95% 2% bonus op het factuurbedrag van het preventief onderhoud van het contract waarover de evaluatie gebeurd is.

>=65% en < 75% 2% boete op het factuurbedrag van het preventief onderhoud van het contract waarover de evaluatie gebeurd is.

<65% 10% boete op het factuurbedrag van het preventief onderhoud van het contract waarover de evaluatie gebeurd is.

Bij het correctief onderhoud: wanneer het puntentotaal voor correctief onderhoud minder dan 65% bedraagt, kan dit een uitsluiting betekenen voor verdere interventies betreffende het correctief onderhoud.

De berekening van het behaalde puntentotaal gebeurt door de leverancier en De Post afzonderlijk, dit om het resultaat zo goed mogelijk te laten overeenstemmen met de realiteit en om alles zo accuraat mogelijk te laten verlopen. De individuele meetresultaten moeten door beide partijen aanvaard worden om opgenomen te worden in de berekening van het eindresultaat. De berekening gebeurt in standaard opgemaakte Excel-sheets.Indien een SLE niet kan berekend worden omdat het “minimaal aantal” niet bereikt werd of meetgegevens voor dat element ontbreken, wordt het maximaal te behalen totaal van 100 punten verminderd met het aantal te behalen punten voor dat service level element.

Indien het maximaal te behalen puntentotaal lager wordt dan 50 punten is de SLA niet meer toepasbaar en wordt hij niet meegerekend. Er zal dan voor het afgelopen contractjaar geen boete of bonus worden uitgereikt.

De eindresultaten van beide partijen worden met elkaar vergeleken. Indien het resultaat binnen dezelfde vork valt, wordt de bonus of boete toegekend die aan de vork is gekoppeld. Indien dit echter niet het geval is, wordt een nieuwe berekening uitgevoerd door de beide partijen samen. Het


resultaat van de gezamenlijke berekening wordt dan als definitief eindresultaat genomen voor het toekennen van de bonus of boete.

Indien één van beide partijen binnen de vooropgestelde termijn geen berekening heeft ingediend of niet aan de gezamenlijke berekening kan deelnemen, wordt het resultaat van de andere partij als definitief eindresultaat genomen. Op die manier zijn beide partijen steeds gemotiveerd om de berekening uit te voeren.

Vanaf mei dit jaar voert men steekproeven uit om de kwaliteit op te meten. De steekproeven gebeuren aan de hand van een checklist die lokaal door de Building Supervisors wordt ingevuld. De checklist bevat controleerbare gegevens, die ook in het contract zijn opgenomen. De BS’en geven feedback naar de centrale afdeling FM Maintenance Planning. 20% van alle technische installaties zal op dien manier gecontroleerd worden.

20% wordt als SLE “kwaliteit” in de SLA opgenomen. De resultaten van de steekproef worden gekoppeld aan een bonus op het einde van het jaar.

Conclusies

Gebruik SLA’s om gestructureerd te werken en om de relatie met de leverancier te bevorderen of goed te houden.

Zorg ervoor dat de SLA begrijpbaar is voor alle partijen en dat de SLE’s relevant zijn.Het gebruik van visuele hulpmiddelen zoals grafieken en tabellen kan de begrijpbaarheid verhogen en kan bovendien inzicht geven in de verbeterpunten. In onderstaande grafieken vind je twee voorbeelden van het verloop van het totale service level van twee verschillende leveranciers.

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,0%0,0%

74,1%65,1%

59,6%

20,2%

99,6%93,0%

77,9%

100,0%92,6%92,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

okt/05

nov/05

dec/05

jan/06

feb/06

mrt/06

apr/06

mei/06

jun/06

jul/06aug/06

sep/06

okt/06

nov/06

dec/06

feb/07

mrt/07

Avr/07

aug/07

sep/07

okt/07

Deze grafiek toont een turbulent verloop van het serviceniveau van de leverancier. In het begin van de overeenkomst zie je dat de leverancier niet voldoet aan het gewenste resultaat van de klant. Dit kan te wijten zijn aan het feit dat de leverancier niet de nodige gegevens levert die de klant vraagt. Als de opvolging niet vanaf het begin gebeurt, dan krijgt men deze situatie. Nadien is het niet evident om dit recht te trekken (beter voorkomen dan genezen!). De enorme daling in december 2005 kan een oorzaak zijn van bijvoorbeeld het wegvallen van een contactpersoon, die voor een goede coördinatie zorgt bij de leverancier. Uit deze figuur kan worden afgeleid dat de leverancier nog een goede opvolging nodig heeft.


68,8%

100,0% 100,0% 100,00%100% 100,00%100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,00%

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

100,0%

Septembre 06

Octobre 06

Novembre 06

Decembre 06

Janvier 07

Février 07

Mars 07

Mai 07

Juin 07

Juillet 07

Août 07

Septembre 07

Octobre 07

Uit deze grafiek kunnen we afleiden dat de leverancier een moeilijke start heeft doorstaan, maar vanaf september 2006 een optimale service levert. Deze leverancier heeft duidelijk minder bijsturing nodig. De rapportering naar de leverancier toe en ook de interne rapportering gebeurt regelmatiger. De constante horizontale lijn wil niet zeggen dat de dienstverlening 100% is, maar dat het gewenst resultaat voor de SLE’s is behaald.

Het is belangrijk om samen te zitten met de interne klant en te achterhalen wat belangrijk is om de leverancier te kunnen analyseren. Stel hierbij objectieve SLE’s op die van belang zijn voor uw organisatie en die duidelijk gemeten kunnen worden.

9.69.6 NNIKEIKE

Datum: Vrijdag, 18 april 2008Contactpersoon: Dhr. Koen MylemansFunctie: Facility ManagerRelatie / aanleiding: Kort gesprek tijdens ontbijtsessie van IFMADoel: Inzicht krijgen in complexiteit en organisatie van het geheel,


Naar aanleiding van een eerste kort gesprek tijdens een ontbijtsessie van IFMA ben ik op bezoek geweest bij Koen Mylemans te Laakdal. Bij Nike werken ze niet met Servce Level Agreements, maar ik was toch nieuwsgierig hoe ze dan wel het dienstverleningsniveau opvolgen.

Het verduidelijken van de dienstverlening, de bijhorende functies en de verantwoordelijkheden zijn volgens Koen Mylemans voldoende om de overeenkomst tussen de klant en de leverancier vlot te laten verlopen. “Wij werken niet met SLA’s, maar doen wel aan contractmanagement”.

Bij de aanvang van het contract wordt aan de leveranciers gevraagd een businessplan op te stellen. Per kwartaal worden ze geacht een aantal doelen te halen. Indien de doelen gehaald worden krijgen ze groen, indien niet rood. Dit speelt mee in de eindbeoordeling.

Wekelijks wordt een opvolgingsvergadering georganiseerd tussen een verantwoordelijke van Facility Management van Nike en de chef van de leveranciersorganisatie. Tijdens deze vergadering komen onder andere klachten of kleine problemen aan bod.

Daarnaast vindt maandelijks een vergadering met de Facility Manager (Koen Mylemans) en de regioverantwoordelijke van de leverancier plaats. Bij dit contactmoment worden de KPI’s besproken.

Twee maal per jaar wordt de leverancier beoordeeld. Hiervoor wordt een beoordelingsformulier met de KPI’s gebruikt. Een exemplaar van dit formulier is terug te vinden in bijlage 6.


Er zijn negen KPI’s vastgelegd: innovativiteit, kwaliteit, flexibiliteit, integriteit, kost, gezondheid en veiligheid, milieu, teamspeler en effectieve communicatievaardigheid. Per KPI worden een aantal meetpunten bepaald. Elke KPI heeft een bepaalde wegingsfactor. Het totale percentage van de leverancier komt overeen met een bepaalde beoordelingsclassificatie. Het toekennen van de scores gebeurt op basis van de bevindingen uit de overlegmomenten.

90 – 100% Uitzonderlijk81 – 90% Zeer succesvol71 – 80% Succesvol60 – 70% Inconsistent<60% Onbevredigend

De omschrijving van deze classificaties is terug te vinden in het beoordelingsformulier in bijlage.

Bovendien wordt jaarlijks een vergadering georganiseerd voor alle partijen. Alle leveranciers zijn op deze vergadering uitgenodigd. Het is de bedoeling om de leveranciers te laten samenwerken en een competitiegevoel te creëren. Op basis van de twee beoordelingsformulieren wordt een eind-beoordelingsgesprek over het hele jaar gehouden.

Conclusies

Over het niveau van dienstverlening wordt niet met de leveranciers overlegd. Nike stuurt het bestek op naar de leveranciers, die het op hun beurt volgens de bepalingen van het contract dienen uit te voeren. Indien een extra service wordt geleverd, wordt dit verrekend via een bijkomende offerte.

Het beoordelingsformulier bevat weinig objectieve indicatoren. Dit kan als gevolg hebben dat er discussies ontstaan tussen de dienstverlener en de klant. Men gaat ook niet de prestaties van de leverancier beoordelen, maar eerder de leverancier zelf. Er is niet echt sprake van performancemanagement.

Intern werkt de facilitaire afdeling van Nike met ‘papieren’ afspraken, maar het gebeurt dikwijls dat klanten op de gang vlug nog allerlei diensten vragen aan de facilitaire medewerkers. Zo kan het zijn dat de facilitaire medewerkers diensten uitvoeren waarvoor ze eigenlijk niet verantwoordelijk zijn. Een interne SLA helpt bij een duidelijke afbakening van de taken en verantwoordelijkheden van een facilitaire dienst.

Volgens Koen Mylemans is het een kwestie van de juiste tool op de juiste plaats en op het juiste moment. Hier geef ik hem gelijk. Een SLA beidt niet altijd dé oplossing om organisatiedoelen te bereiken. Zoals weergegeven in de theorie zijn er verschillende factoren die moeten worden afgewogen.

1010 CCONCLUSIESONCLUSIES ENEN AANBEVELINGENAANBEVELINGEN

Het ontwikkelingsproces van Service Level Agreements kost een organisatie veel tijd en energie. Bovendien zijn SLA’s niet altijd dé oplossing om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. “Bezint eer ge begint” is hier dan ook een wijze uitspraak. Probeer vooraf in te schatten of de investering opweegt tegen de opbrengst. SLA’s vormen een continu proces, dat elk jaar verbeterd en geactualiseerd dient te worden.Het belangrijkste voordat wordt besloten om met SLA’s te werken, is een heldere en herkenbare doelstelling. Wat wil uw organisatie bereiken met SLA’s? SLA’s hebben vele functies en kunnen op verschillende momenten worden ingezet. In de praktijk kunnen ze volgende functies vervullen:

het genereren van managementinformatie,


input bieden voor in- en externe benchmarking, bewustwording facilitaire processen en kosten, efficiënte en effectieve manier van werken ter optimalisering van de prijs/kwaliteitsverhouding, verankering van de facilitaire organisatie, contractmanagement, afweging outsourcing.

Vervolgens moet worden beoordeeld of SLA’s de juiste methode zijn om de vooropgestelde doelstelling te realiseren. SLA’s hoeven niet meteen perfect te zijn. Werk van grof naar fijn, probeer niet direct alle details te beheersen Neem de tijd om te luisteren en kies voor die SLA’s waar uw organisatie behoefte aan heeft. Elk jaar kan een wijziging gebeuren door andere SLA’s af te sluiten of door reeds afgesloten SLA’s te verbeteren. Maak in ieder geval waar wat je beoogt en spreek niet meer af dan je niet kan waarmaken.

“Keep it simple” is ook een belangrijk advies. Houdt SLA’s duidelijk, inzichtelijk en beheersbaar. Te uitgebreide SLA’s zijn niet erg gebruiksvriendelijk. Zorg voor een goede balans tussen prestatie en prestatiemeting, beperk de data. Bij het benoemen van veel prestatie-indicatoren moeten er ook veel metingen worden verricht. De vraag is of daarbij het uiteindelijke resultaat wordt verbeterd. Kies prestatie-indicatoren die in de praktijk haalbaar zijn qua methodiek, maar zeker ook in tijd. SLA’s blijven een middel en moeten geen doel op zich worden.

SLA’s worden op diverse manieren en om diverse redenen ingevoerd. De opzet en inhoud is geheel afhankelijk van de keuzes die de organisatie maakt. Er is geen standaardmethode om SLA’s succesvol te implementeren. Een succesvolle implementatie is afhankelijk van vele factoren zoals de situatie waarin een organisatie zich bevindt, de ontwikkelfase van de organisatie, de bereidheid tot veranderen, de organisatiecultuur, communicatie en draagvlak. Niet alle organisaties of organisatieafdelingen zien de meerwaarde van SLA’s in. Probeer vooraf in te schatten hoe de veranderingsbereidheid is van de diverse organisatieonderdelen en speel hierop in door bewuste keuzes te maken bij het implementatietraject. Sluit SLA’s af bij facilitaire processen die van invloed zijn op het uiteindelijk resultaat van het primaire proces. Zichtbare positieve resultaten vergroten het draagvlak.

Figuur 5: De PDCA- of Deming Cyclus - Service Level Agreements als regulatieve cyclus

Vergeet niet dat SLA’s beheerd en onderhouden moeten worden. Indien beheer en onderhoud niet verzekerd zijn, kunnen SLA’s hun waarde verliezen. SLA’s worden ondersteund door een dienstencatalogus en administratieve processen die periodiek geactualiseerd moeten worden. Indien deze ondersteunende processen niet geactualiseerd zijn, worden op basis van verkeerde uitgangspunten nieuwe contracten afgesloten.


Het voordeel van SLA’s is dat alle facilitaire processen inzichtelijk worden. Het structureren, uniformeren en standaardiseren van facilitaire processen wordt als groot winstpunt beschouwd, evenals de kostenbesparing die dit met zich mee kan brengen. Het nadeel is echter dat het een tijdrovende klus is met veel vallen en opstaan.


BBESLUITESLUIT

In de literatuur kent het begrip “Service Level Agreement” geen eenduidige betekenis. Algemeen kunnen we stellen dat een SLA wordt beschouwd als een overeenkomst tussen een dienstverlener en een klant, waarbij een minimum aanvaardbaar serviceniveau wordt vastgelegd. Een SLA onderscheidt zich van een “gewone” overeenkomst door de gedetailleerde opstellingsprocedure, het continue karakter, de bijhorende opvolging en de voortdurende communicatie tussen klant en leverancier.

Elke SLA wordt aangepast aan de specifieke behoeften van de klant en is bijgevolg uniek. Hierdoor ontstaat er een verscheidenheid aan mogelijke overeenkomsten die we kunnen indelen volgens de organisatie van de klant, de structuur en het bindend karakter van een SLA.

Voor het opstellen van een SLA bestaan er meerdere doelstellingen. Deze kunnen we onderverdelen in primaire en secundaire doelstellingen, waarbij deze laatste uit het eerste worden afgeleid. De doelstellingen voor het opstellen van een externe of een interne SLA verschillen echter van elkaar.

Het ontwikkelen van een SLA is geen eenvoudig proces. Er moeten verschillende fasen doorlopen worden vooraleer er een succesvolle overeenkomst kan worden opgesteld. De drie belangrijkste onderdelen van een opstellingsprocedure zijn: de voorbereiding, de onderhandelingen en het beheer van de SLA achteraf.

Ik ondervond dat het opstellen van SLA’s binnen het facilitaire vakgebied nog volop in ontwikkeling is. De beslissing voor het al dan niet opstellen van een SLA, voor een bepaalde dienstverlening houdt een afweging van de voordelen en kosten in. Het resultaat van deze afweging zal, zoals blijkt uit deze scriptie, afhankelijk zijn van de situatie en motivatie van zowel klant als leverancier. Ook de aard van de betrokken dienstverlening en een aantal omgevingsfactoren spelen een belangrijke rol. Het uiteindelijke resultaat van de afweging zal dan bepalen of het opstellen van een SLA een hype is of een onmisbaar instrument.

In de inleiding van deze scriptie is reeds aangegeven dat ik de lezer inzicht wil geven in de complexiteit en organisatie van SLA’s in zijn geheel. Dankzij de koppeling tussen een theoretische onderbouwing en een praktische case, kan ik stellen dat deze doelstelling is bereikt.

BBRONNENLIJSTRONNENLIJST

Eindwerken

COUTIGNY, A., Service level agreements – Toegespitst op de schoonmaak, Sint-Niklaas, KaHo Sint-Lieven, 2005-2006, 65 pagina’s.

KERSTENS, H., Service level agreements: toegepast op ontkoppeld koken, Sint-Niklaas, KaHo Sint-Lieven, 2003-2004, 42 pagina’s.

KONINGS, M., Opstellen van een service level agreement - Toegepast op OCÉ Facility Services, Sint-Niklaas, KaHo Sint-Lieven, 2002-3003, 36 pagina’s.

Losbladige werken

A., DE THOUARS, Service Level Agreements, mei 2003, 115 pagina’s. VANDAELE, D., GEMMEL, P., Service Level Agreements: een literatuuroverzicht, Tijdschrift

voor Economie en Management, Vol. XLIX, 1, 2004, p. 146 – 156.

Boeken

NOTA, N., Service Level Agreements in 2000 en verder, Domesta BV, Zeist (Nederland), 2000, 128 pagina’s.

VAN LOOY, B., GEMMEL, P., VAN DIERDONCK, R., Services Management - An Integrated Approach, Pearson Education Limited, Londen, 2003 (2de druk), 529 pagina’s.

Tijdschriften

J., DELAMEILLEURE, Melk met SLA, Data News, mei 2000, nr.18, p. 14. M. MATTHYSSENS, De Service Level Agreement, de basis voor een goed partnership,

Facilities, 1997, juni, p.20-21. P. TRUMPIE, Soep, SLA en koffie. S., DE KEYSER, K., DE VULDER, Service Level Agreements: stop er wat methode in, Data

Careers, oktober 2001, nr. 32, p. 8.

Internet

http://www.abraxax.com/html/opstellen_sla.html http://www.vma-be.org/file?fle=573 http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=4069

http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=4069


http://www.abraxax.com/html/opstellen_sla.html

Mondelinge overdracht

Patrick Wauters Manager FM Consulting AOS Belgium Hendrik Bollion Consultant FM AOS Belgium Carl Olivier Purchasing Manager USG People Tristan Mees Technical Consultant ISS Facility Services Luc Laureys Quality Manager en Preventieadviseur Faceo Koen Mylemans Facility Manager Nike Frank De Clippeleir FM Maintenance Planning Manager De Post Laurent Saufnay FM Maintenance Planning Specialist De Post Paul Hylebos Docent Recht Facility Management KaHo Sint-Lieven Laurent Saufnay FM Maintenance Planning Specialist De Post

BBIJLAGENIJLAGEN

Vragenlijst case study......................................................................................................................Bijlage 1 Voorbeeld SLA Faceo.....................................................................................................................Bijlage 2 Voorbeeld SLA ISS Facility Services...............................................................................................Bijlage 3 Voorbeeld SLA USG People...........................................................................................................Bijlage 4 Voorbeeld SLA De Post...................................................................................................................Bijlage 5 Beoordelingsformulier Nike.............................................................................................................Bijlage 6

SLA's - Een hype of een onmisbaar instrument binnen FM 250508

Documents

Transcript of SLA's - Een hype of een onmisbaar instrument binnen FM 250508