SHoKo jaarverlag 201303 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering SHoKo jaarverlag 2013 3.3 Raad van...

SHoKo jaarverlag 2013

‘13

‘13Hierbij presenteren wij u het jaarverslag over

2013 van de Stichting Huisarts Organisatie

Kempen en Omstreken (SHoKo).

De Stichting is in september 2001 te

Eersel opgericht en is per 1 januari 2002

gestart met haar activiteiten. SHoKo is

een huisartsendienstenstructuur (HDS) en

biedt huisartsgeneeskundige hulp met een

spoedeisend karakter in de avonden, nachten

en weekenden in de Kempen en in Deurne.

We plaatsen dit maatschappelijk verslag

van SHoKo over het jaar 2013 op onze

website. We attenderen een brede kring van

belanghebbenden van deze publicatie via

een toegezonden kaart.



‘13Voorwoord

Geachte lezer,

SHoKo is een buitenbeentje en daar zijn we trots op. Omdat we een

kleinschalige dienstenstructuur zijn, kennen we vaak de mensen uit

ons werkgebied, zeker degene die wat vaker onze zorg nodig heeft.

Bovendien zijn de lijnen tussen de huisartsen kort. Met tachtig

huisartsen zijn we een relatief kleine organisatie. Dat maakt je

enigszins kwetsbaar, maar sterk in de zorg die je biedt. Onze werkwijze

blijft niet onopgemerkt. Zo start in september 2014 een huisartsen-

dienstenstructuur in West-Friesland naar het model van SHoKo.

We hebben onze collega’s regelmatig op bezoek gehad om hen te

helpen met de inrichting van hun structuur.

We vinden het belangrijk om kwalitatief goede zorg te leveren.

Gelukkig bleek in 2013 uit het HAP-belevingsonderzoek dat onze

cliënten en medewerkers tevreden zijn. Belangrijk is om dat zo te

houden én te werken aan de verbeterpunten. Zo werken we aan de

verbetering van de communicatie tussen triagisten en huisartsen.

We denken en werken namelijk op een andere manier: een triagist

probeert een urgentie te bepalen, terwijl een huisarts vooral probeert

om zo snel mogelijk een goede diagnose te stellen.

Het rapport van de Inspectie van de Gezondheidzorg was daarnaast

een belangrijk thema in 2013. SHoKo maakte verbeterplannen en

kreeg goedkeuring van de Inspectie. Alle huisartsendienstenstructuren

stonden voor deze taak en voor sommige bleek het een zware dobber.

Voor de toekomst staat de samenwerking met de SEH van het Máxima

Medisch Centrum hoog op de agenda. Ook daar zie je verschillen in

werkwijze: de eerstelijnszorg behandelt vooral gezonde mensen, de

tweedelijns zieke patiënten. Een groot verschil. Er zijn nog wat stappen

te maken maar de neuzen gaan langzaam dezelfde kant op. Toch willen

wij vooral de kleinschaligheid van SHoKo benadrukken. Dat is ons

karakter én onze kracht.

Paul Verstijnen, huisarts

Voorzitter bestuur SHoKo

Carla van Velden

Algemeen directeur SHoKo

SHoKo jaarverlag 201301 Profiel van de organisatie

‘Laagdrempelig, kleinschalig en dichtbij’

1.1 Algemene identificatiegegevens

1.2 Structuur van SHoKoSHoKo omvat één rechtspersoon en heeft bij oprichting

gekozen voor de stichting als rechtsvorm. Het Alge-

meen Bestuur bestuurt de Stichting. Dit bestuur

bestaat uit één huisarts per cluster van SHoKo. Het

bestuur heeft een tweekoppige directie aangesteld

voor de dagelijkse leiding van de organisatie en de

uitvoering van het vastgestelde beleid. De Raad van

Toezicht bestond eind 2013 uit vier leden. Het houdt

toezicht op de organisatie en het bestuur. De onderlin-

ge afspraken tussen de Raad van Toezicht, Algemeen

Bestuur en Directie zijn vastgelegd in een taken- en

bevoegdheden schema.

HAR

SHoKo heeft een Huisartsen Adviesraad (HAR) die het

bestuur van de stichting adviseert. Dat gebeurt op twee

manieren: het bestuur van SHoKo vraagt actief advies

over beleidskwesties, of de HAR geeft ongevraagd

advies. Elke huisartsengroep heeft een huisarts naar de

HAR afgevaardigd.

Kwaliteitscommissie

De kwaliteitscommissie is onderdeel van de stichting SHoKo

en valt direct onder het bestuur. Het bestuur van SHoKo

vraagt met name advies aan deze commissie over medisch

inhoudelijke kwaliteitszaken of medisch logistieke kwesties

die kunnen leiden tot wijzigingen op de werkvloer.

De commissie bestaat uit één huisarts per cluster van SHoKo.

Stichting Huisartsorganisatie Kempen en Omstreken

Adres

Postcode

Plaats

Telefoonnummer

Identificatienummer Kamer van Koophandel

E-mailadres

Website

De Run 4600

5504 DB

Veldhoven

040 26 60 566

17139140

[email protected]

www.shoko.nl

Profielvan deorganisatie

05

01


OR

De ondernemingsraad (OR) van SHoKo bestaat uit vijf

triagisten-assistenten. Eén van hen is bovendien

coördinator van een dokterspost. De ondernemings-

raad voert overleg met de algemeen directeur van

SHoKo. In 2013 vergaderde de OR vijf keer. De OR

brengt zelf een jaarverslag uit.

Het organogram van SHoKo (in 2013 aangepast):

Achterban

SHoKo houdt voeling met de achterban via driejaarlijk-

se patiëntervaringsonderzoeken, overleg met Zorgbelang

Brabant en het naar behoefte organiseren van

derden-bijeenkomsten voor belangenverenigingen van

patiënten en vertegenwoordigers van gemeenten.

Raad van Toezicht Huisartsen

Algemeenbestuur

Directie

Huisartsen-adviesraad

OndernemingsraadHuisartsen-adviesraad

CoördinatorBladel

Triagisten

CoördinatorDeurne

Triagisten

CoördinatorEersel

Triagisten

CoördinatorValkenswaard

Triagisten

CoördinatorVeldhoven

Triagisten

Management assistenten

Klachtenbemiddelaar

Medewerker kwaliteit

Medischdirecteur

Algemeendirecteur

01 Profiel van de organisatie

2.1 KernactiviteitDe kernactiviteit van de stichting is het organiseren en

faciliteren van huisartsgeneeskundige hulp met een

spoedeisend karakter in de avonden, nachten en

weekenden. SHoKo verleent haar diensten vanuit vijf

doktersposten. Huisartsenpost Veldhoven geldt als

centrale post. Hier wordt buiten de openingstijden van

de perifere posten de triage van hulpvragen van

patiënten verzorgd. De perifere posten zijn alleen in het

weekend overdag geopend. Op de andere avond-,

nachten weekenduren kiest de dienstdoende huisarts

er zelf voor om vanuit de eigen praktijk of vanuit de

huisartsenpost te werken.

2.2 Patiënten, capaciteit en productieHet aantal inwoners van het SHoKo-gebied bedroeg in

2013 190.575. Hieronder vallen de Kempen en Deurne.

Het getal is exclusief passanten, die met name in de

zomermaanden een aanzienlijk aantal van de aanwezi-

gen in de regio vormen. Zij mogen conform regelgeving

niet aan het inwoneraantal worden toegevoegd.

Bij SHoKo zijn in 2013 81 huisartsen aangesloten met hun

praktijk. Daarnaast werkt ook een aantal huisartsen in

dienst van een huisarts (Hidha’s) en in dienst van waarne-

mers op de doktersposten van SHoKo. In totaal is er in

2013 21.879 uur gewerkt door huisartsen en daarnaast

nog 2190 uur tegen het bereikbaarheidstarief van 25 %

(geldt voor de dokterspost van Deurne in de nacht).

De totale productie van SHoKo in 2013 bedraagt 38.504

contacten onderverdeeld in:

Telefonische adviezen 14.211 (14.800 in 2012)

Consulten 20.186 (20.612 in 2012)

Visites 4.107 (4.174 in 2012)

Het aantal verrichtingen is in 2013 ten opzichte van 2012 met

2,7 % gedaald.

2.3 WerkgebiedenIn de Kempen werken we in de gemeenten Bergeijk en Eersel,

Bladel en Reusel de Mierden, Valkenswaard, Veldhoven en

Waalre. De doktersposten bevinden zich in Eersel, Bladel,

Valkenswaard en Veldhoven. Verder is er ook een dokterspost

in de gemeente Deurne.

2.4 SamenwerkingsrelatiesSHoKo heeft een convenant afgesloten met de Regionale

Ambulance Voorziening (RAV). Samenwerkingsafspraken zijn

er verder met de SEH van het Máxima Medisch Centrum

(MMC), met GGZ Eindhoven, GGZ Zuidoost-Brabant en de

vereniging van zorgaanbieders gehandicaptenzorg. SHoKo

koopt faciliteiten zoals de financiële administratie, de

salarisadministratie, personeelszaken en gezondheidsma-

nagement in bij Diagnostiek voor U.

Kerngegevens

07

02

SHoKo jaarverlag 201302 Kerngegevens

Verzekeraars

De meeste patiënten van SHoKo zijn bij CZ en VGZ

verzekerd. In 2013 vonden drie overleggen plaats over

met name de jaarrekening 2012, het kwaliteitsbeleid

en de begroting van 2014. Ook was er een apart

overleg met de verzekeraars en vertegenwoordigers

van het Maxima Medisch Centrum over de samenwer-

king HAP-SEH.

Eind 2013 hebben de zorgverzekeraars een regiovisie

op de acute zorg gepresenteerd in het Regionaal

Overleg Acute Zorg (ROAZ). Dit heeft met name impact

op ziekenhuizen in Noord-Brabant. Omdat de sluiting

van enkele SEH’s in het plan is opgenomen, kunnen de

plannen gevolgen hebben voor de huisartsenposten

van Noord-Brabant en dus voor SHoKo. Om die reden

heeft SHoKo gevraagd om meegenomen te worden in

het proces. In 2014 moet meer duidelijkheid komen over

de invulling van de regiovisie van zorgverzekeraars.

Koepelorganisatie

SHoKo is net als alle huisartsenposten in Nederland lid

van de koepelorganisatie Vereniging Huisartsenposten

Nederland (VHN). De VHN treedt op als representatieve

organisatie van de huisartsenposten en behartigt de

gemeenschappelijke belangen. De VHN ontwikkelt

daarnaast kwaliteitsstandaarden voor huisartsenposten

en bevordert de toepassing ervan. De VHN verleent

tenslotte service en advies aan de leden en bevordert

verantwoord maatschappelijk ondernemerschap en de

principes van good governance door de leden. Per 1

januari 2014 is de VHN opgegaan in het nieuwe InEen.

Dit is de koepelorganisatie voor alle organisaties in de

eerstelijnszorg met huisartsenzorg als eerste aan-

dachtspunt. InEen wil de organisatiegraad van de

eerstelijn verhogen.

Kennis delen

Naar aanleiding van een artikel over SHoKo in Medisch

Contact in 2012 is er in 2013 veelvuldig contact

geweest met enkele huisartsen uit Zuidwest-Friesland.

De werkwijze van SHoKo is misschien een oplossing

voor hun situatie. Het bestuur van SHoKo heeft daarop

besloten om kennis te delen zodat de artsengroep er

hun voordeel mee kan doen.

3.1 Normen voor goed bestuurSHoKo beantwoordt aan de Wet op de Zorginstellingen

(WTZi) door onder meer naast het Algemeen Bestuur

ook een Raad van Toezicht te hebben. Verder wordt de

zorgbrede Health Care Governance op de meeste

punten gevolgd. Daar waar SHoKo afwijkt, gebeurt dat

beargumenteerd. De gebeurt niet in de ‘werksfeer’.

SHoKo wijkt bijvoorbeeld wel af wanneer het gaat om

‘verantwoording’ aan patiënten. Het bestuur heeft

ervoor gekozen om geen verantwoording af te leggen

aan de patiënten in de vorm van een cliëntenraad.

Mede na overleg met Zorgbelang Brabant is besloten

dat een patiëntervaringonderzoek meer informatie

oplevert dan een cliëntenraad. Daarnaast is er perio-

diek overleg met belangenverenigingen tijdens een

derden-bijeenkomst.

De Raad van Bestuur van SHoKo kent geen informatie-

protocol. Wel is er een taken- en bevoegdhedenschema

opgesteld waarin is aangegeven welk orgaan welke

bevoegdheden heeft. Dit schema is in 2013

geactualiseerd.

SHoKo draagt als zorginstelling een bijzondere maat-

schappelijke verantwoordelijkheid en voert daarbij een

doelmatige en transparante bedrijfsvoering. Ten

aanzien van de bezoldiging van Raad van Toezicht en

Algemeen Bestuur zijn ook in 2013 de richtlijnen van de

NVZD (Vereniging van bestuurders in de gezondheids-

zorg) en de NVTZ (Nederlandse Vereniging van

Toezichthouders in Zorginstellingen) gevolgd.

3.2 Bestuur/DirectieHet bestuur bestaat uit vijf huisartsen. Ieder vertegen-

woordigt een dokterspost en verzorgt het contact met

de achterban. Een van deze artsen is naast praktiserend

huisarts ook bestuursvoorzitter en medisch directeur.

Het bestuur heeft voor alle organisatorische zaken een

algemeen directeur in dienst. Die stuurt de organisatie

aan. De praktijk leert dat SHoKo op een praktische

manier werkt. SHoKo wil deze bottum-up werkwijze

behouden. Artsen moeten een belangrijke rol

blijven spelen.

Deze opvatting is ook terug te vinden in het organo-

gram van SHoKo (zie [link naar organogram]). Boven-

dien geldt er een reglement voor het Algemeen

Bestuur. Die is in 2013 gereviseerd.

In 2013 zijn de bestuursleden van de huisartsengroe-

pen van Valkenswaard en Veldhoven afgetreden,

conform het rooster van aftreden. Nieuwe bestuursle-

den uit die huisartsengroepen zijn tot het bestuur

toegetreden. De huisartsengroep van Deurne koos voor

een nieuwe termijn voor het zittende bestuurslid.

Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

09

03

SHoKo jaarverlag 201303 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

3.3 Raad van ToezichtDe Raad van Toezicht (RvT) vergadert vrijwel altijd

gezamenlijk met het Algemeen Bestuur. In 2013

hebben zes vergaderingen en een visiedag plaatsgevon-

den. De gezamenlijke vergaderingen zorgen voor korte

lijnen. Beide partijen ervaren het als stimulerend en

functioneel. Op deze manier is de RvT bij alle

besprekingen over toekomst en strategie betrokken.

Toezicht op interne beheersings- en controlesyste-

men en het kwaliteitssysteem vindt zo eenvoudig

van begin af aan plaats.

Aan het eind van 2013 heeft de RvT het eigen functio-

neren geëvalueerd en de algehele gang van zaken

besproken. Ook zijn er functioneringsgesprekken met

de leden van de directie gevoerd. De leden van de RvT

volgen nascholing over actuele toezichts- en zorgont-

wikkelingen en blijven onder meer zelf op de hoogte

door het volgen van nieuwssites.

De heer drs. H.W.M. Plagge heeft conform het rooster

van aftreden eind 2013 de Raad van Toezicht verlaten.

In 2014 wordt gezocht naar een nieuw lid omdat de

huidige voorzitter zal aftreden.

De samenstelling van de Raad van Toezicht was

daarmee per einde 2013:

Voorzitter: dr. ir. A.G.M. van Asseldonk: lid RvT PoZob,

strateeg, econoom en (zorg relevante) ICT (lid sinds

2008, treedt af eind 2014);

Lid: drs. L.M.S.J. Poelhekke MHA: traumachirurg,

medicus spoedeisende zorg keten

(lid sinds 2011; termijn loopt af in 2015).

Lid: dr. mr. H.A.W. Snijders: oud-voorzitter van het

bestuur van de rechtbank ’s-Hertogenbosch momen-

teel senior-rechter, voorzitter Raad van Commissarissen

Pantein in Boxmeer en voorzitter Raad van Toezicht

Mytylschool in ‘s-Hertogenbosch (termijn loopt af

in 2016).

Vergoeding

Conform de richtlijn van de NVTZ (Nederlandse

Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen)

bedraagt de vergoeding in 2013 aan de voorzitter 9492

euro en aan de leden 6324 euro per jaar, exclusief BTW.

De verschuldigde BTW wordt eveneens vergoed.

Commissies

De Raad van Toezicht kent twee commissies. De

auditcommissie (Poelhekke/Snijders) richt zich specifiek

op de financieel-economische en bedrijfsmatige verant-

woording en verslaglegging. De remuneratiecommissie

(Van Asseldonk/Poelhekke) richt zich op de begeleiding,

beoordeling en beloning van de directie. Beide commis-

sies bereiden besluitvorming in de Raad van Toezicht

voor. De auditcommissie heeft samen met de directie

besluitvorming voorbereid over de overgang naar een

nieuwe accountant. Het jaarwerk wordt vanaf 2013

gecontroleerd door Accountants & (belasting)adviseurs

BDO Nederland.

Langere termijn

Naast de gebruikelijke controle-, toezicht- en andere

taken is er binnen de Raad van Toezicht in het bijzonder

aandacht geweest voor de ontwikkeling van de

organisatie op langere termijn. SHoKo was in 2013

volop bezig met de voorbereiding van de toekomstige

co-locatie van de SHoKo post in Veldhoven met de

spoedeisende hulp van het Máxima Medisch Centrum.

De gekozen vorm sluit aan op landelijke ontwikkelin-

gen. Tegelijkertijd past het bij de eigenheid van de

spoedeisende hulp van SHoKo. Dat wil zeggen: decen-

traal, bottom-up en dicht bij huis. De laagdrempelige,

nabije toegang voor patiënten in ons gebied en de

sterke betrokkenheid van de eigen huisartsen bij de

ANW-zorg zijn een groot goed waaraan zowel patiënten

als huisartsen zeer gehecht zijn.

Inspectie

De Raad van Toezicht besteedde in 2013 veel aandacht

aan de gesprekken met de Inspectie voor de Gezond-

heidszorg (IGZ) en de rapportage hiervan. De IGZ heeft

tien kritische processen voor huisartsenposten be-

noemd. Wanneer niet werd voldaan aan de veldnorm,

diende een verbeterplan te komen. De RvT vindt dat

SHoKo moet voldoen aan de normen mits dit administra-

tief te verantwoorden is naast de patiëntenzorg. In deze

discussie was de RvT een klankbord voor het bestuur.

Statuten

In 2013 is het reglement van de RvT opnieuw bekeken

en zijn de statuten van de Stichting aangepast aan de

huidige werken denkwijze over de organisatie. De

verhoudingen tussen Raad van Toezicht, Algemeen

Bestuur en directie zijn opnieuw gewogen. Daarbij was

de herkenbaarheid van SHoKo door de aangesloten

huisartsen en door de buitenwereld als een organisatie

waarin huisartsen samenwerken om kwalitatief

hoogwaardige, laagdrempelige en nabije avond-,

nachten weekenddiensten te realiseren uitgangspunt.

SHoKo wil een bottum-up organisatie zijn rondom

kleinschalige lokale huisartsengroepen, ook wil het een

sterke centrale facilitaire structuur bieden. Deze

organisatievorm wijkt sterk af van de gebruikelijke

centrale huisartsenposten (CHP’s) en vraagt ook een

aangepaste inrichting van de governance structuur en

de daarbij horende regelingen. In de gekozen oplossing

rapporteert de directie (medisch directeur en algemeen

directeur) aan de Raad van Toezicht. De medisch

directeur is bovendien (qualitate qua) voorzitter van het

bestuur dat verder bestaat uit vertegenwoordigers van

de betrokken huisartsengroepen. Deze bestuursleden

zijn niet in dienst van SHoKo en vervullen ook geen

managementtaken. Zij geven richting aan het beleid

-zowel medisch als operationeel- van de organisatie. De

directie is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit

beleid, onder toezicht van de Raad van Toezicht. Zo

voldoet SHoKo aan de voorwaarden voor goede

governance en tegelijkertijd blijft de bijzondere aard van

SHoKo als huisartsendienstenstructuur gehandhaafd.

Klokkenluidersregeling

Daarnaast is een klokkenluidersregeling voor huisartsen

opgesteld passend in de eisen van de WTZi in 2014.

Evaluatie

De Raad van Toezicht nam zich eind 2012 voor om

meer toezicht te houden en minder te besturen. Dat is

grotendeels gelukt. Wel blijft een aandachtspunt dat

het bestuur krachtiger moet besturen. De RvT wil in

2014 selectiever zijn bij het aanwezig zijn bij bestuurs-

vergaderingen. Zo ontstaat ruimte om af en toe apart

als RvT te vergaderen. De RvT wil ook meer voeling

met andere belanghebbenden van SHoKo krijgen door

te praten met bijvoorbeeld de ondernemingsraad (OR)

of de Huisartsen Adviesraad (HAR). Verder wil de RvT

met de accountant overleggen hoe SHoKo meer kan

sturen op risicomanagement. Daarnaast vraagt de RvT

zich af of er voldoende oog is voor de wensen van de

cliënten. Dit punt wordt in 2014 verder verkend.

3.4 BedrijfsvoeringSHoKo beantwoordt aan de transparantie-eisen voor

bedrijfsvoering. Zo heeft ze haar taken- en bevoegdhe-

den in een schema vastgelegd en in de financiële

administratie zijn ontvangsten en betalingen goed

traceerbaar naar bron en bestemming.

Risico’s

Er is een aantal risico’s voor de voortgang van een

gezonde bedrijfsvoering van SHoKo. Zo is bij een

eventuele toekomstige wijziging in de landelijke financie-

ringssystematiek het gebied van SHoKo mogelijk te klein.

Vrees is dat de component ‘productie’ daarin een grote

rol gaat spelen. Vanwege de kleinschalige werkwijze met

vijf doktersposten, de dienstdoende huisartsen en de

daarop ingerichte organisatie, is dit een risico. In de

laatste dagen van 2013 is een consultatiedocument van

de NZa ontvangen over de nieuwe financiering van

huisartsenzorg vanaf 2015. SHoKo is erg benieuwd welke

impact dit op de eigen organisatie heeft.

Een ander risico is de mogelijk verminderde steun van

huisartsen voor de koppeling van overdagzorg aan de

avond- nacht en weekendzorg. Hoewel deze discussie

enigszins geluwd is na de korting van de minister van

VWS op de dagzorg van de huisartsen in 2011, kan die

in de toekomst weer oplaaien. Uit het HAP-bele-

vingsonderzoek dat SHoKo in 2013 heeft uit laten

voeren blijkt dat nog steeds 75% van de huidige

aangesloten huisartsen staat achter de koppeling van

overdag en ANW-diensten.

11


Mogelijkheden

Hoe kunnen we genoemde risico’s beheersen? Om

antwoord te geven op die vraag heeft in 2012 een

strategische verkenning plaatsgevonden. Een nadere

samenwerking met de SEH van het Máxima Medisch

Centrum (MMC) bleek een uitkomst. Er is samen met

het MMC een visie op spoedzorg bepaald. Een nog

openstaand punt is om samen met de CHP, met respect

voor elkaars eigenheid, te kijken naar de gebiedsverde-

ling van Zuidoost-Brabant. De Huisartsen Adviesraad en

het bestuur hebben in 2013 een bijeenkomst gehouden

om een nieuwe beleidsagenda voor de toekomst op te

stellen. Deze krijgt in 2014 verder gestalte.

Financiën

De Economisch Administratieve Dienst en de algemeen

directeur nemen maandelijks de financiën door. In elke

gecombineerde vergadering van Algemeen Bestuur en

Raad van Toezicht rapporteert de directie over de

financiën van de stichting. Verder brengt de directie het

bestuur elk kwartaal op de hoogte van de stand van

zaken van de doelstellingen uit het jaarplan. Bij

belangrijke wijzigingen in het jaarplan wordt de Raad

van Toezicht eveneens op de hoogte gesteld. Dit heeft

zich in 2013 niet voorgedaan.

03 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering

4.1 Beleid en inspanningenSHoKo werkt met een jaarplan. Hierin staat de strategie

van de organisatie beschreven. Er zijn vijf

kerngebieden: patiënten, huisartsen, personeel,

partners en processen. Ieder kerngebied heeft eigen

specifieke aandachtsgebieden.

1.Patiënten De professionele zorgorganisatie SHoKo levert

verantwoorde zorg aan de patiënt. Veilige zorg die

voldoet aan de beroepsnormen. De patiënt van SHoKo

is een tevreden patiënt.

HAP-belevingsonderzoek

In 2013 heeft het onafhankelijk bureau Service-Check

het zogenaamde HAP-belevingsonderzoek gedaan in

opdracht van SHoKo. In dit onderzoek is niet alleen

naar de ervaringen van patiënten gevraagd maar ook

naar die van huisartsen en triagisten.

Het onderzoek is uitgevoerd onder een steekproef van

1.500 patiënten. Hierbij is een representatieve

verdeling gemaakt naar het soort contact: telefonisch,

consult en visite. De patiënten zijn via een brief

uitgenodigd voor deelname aan het onderzoek. Zij

konden kiezen tussen digtiale en schriftelijke deelname.

In totaal hebben 350 patiënten de vragenlijst ingevuld

en teruggestuurd. Dat komt neer op een

responspercentage van 23 %. De omvang van de

steekproef was groot genoeg om betrouwbare

uitspraken te doen over de resultaten.

De belangrijkste resultaten op een rij:

• De patiënten geven de dienstverlening van

SHoKo het rapportcijfer 8,1. 7 % geeft aan iets

minder tevreden te zijn door een 6 of lager te

geven. 33 % geeft een 9 of 10. Respondenten die

aangeven op geen enkele locatie te zijn geweest,

geven gemiddeld het hoogste rapportcijfer voor de

dienstverlening van SHoKo in het algemeen (8,3);

• 9 % van de patiënten geeft aan dat er ten

aanzien van de medische klacht onvoldoende

tegemoet is gekomen aan hun gevoelens en

verwachtingen door het telefonische en/of

persoonlijke contact met de post. Deze groep

bestaat met name uit respondenten die alleen

telefonisch contact hebben gehad (87 % is

tevreden, 13 % is ontevreden). De ontevreden

groep patiënten heeft met name het gevoel niet

serieus te zijn genomen;

• Over het telefonische contact met de assistent

zijn de patiënten ruim tevreden. Gemiddeld

waarderen de patiënten dit contact met een 8,1.

Meer dan 90% van de deelnemende patiënten

vindt de assistente beleefd en vriendelijk en

vindt dat ze aandachtig luistert. Ook het

vertrouwen in de deskundigheid van de

assistente aan de telefoon is goed beoordeeld.

Een zelfde oordeel geven de respondenten op

de stelling ‘de doktersassistente vraagt of ik het

advies begrepen heb’;

Beleid en resultaten 2013

13

04

SHoKo jaarverlag 201304 Beleid en resultaten 2013

• Bijna driekwart van de respondenten heeft

contact gehad met een huisarts. Zij waarderen

dit contact met het rapportcijfer 8,2. 43 % van

de patiënten die contact hebben gehad met een

arts, beoordelen het contact met een 9 of een

10. Opvallend is dat patiënten die het hoogste

gemiddelde rapportcijfer geven voor het

contact met een arts alleen telefonisch contact

hebben gehad. Het gemiddelde rapportcijfer

voor het contact met de arts wanneer de

praktijk van de dienstdoende arts is bezocht, is

bijna een punt lager (7,3) dan het algehele

gemiddelde. Wel gaat het hierbij maar om 4 %

van de respondenten;

• Ook bij de huisartsen geldt dat de patiënten

over het algemeen (zeer) tevreden zijn over de

manier waarop zij te woord zijn gestaan. Op alle

stellingen uit het onderzoek wordt hoog

gescoord. Genoemde kritische punten zijn niet

in zoverre van belang dat zij een grote negatieve

invloed hebben op de scores. Er zijn ook geen

algemene uitspraken over te doen;

• De (organisatie van de) huisartsenpost zelf is iets

minder goed beoordeeld dan het contact met

assistenten en de huisartsen. Een rapportcijfer

van 7,9 is wel een voldoende goed resultaat;

• Er is geen verschil in de beoordeling van

bijvoorbeeld de huisartsenpost in Veldhoven en

de perifere doktersposten (7,9). De praktijk van

de dienstdoende arts is gewaardeerd met een

gemiddeld rapportcijfer van 7,5;

• De meeste stellingen over de huisartsenpost

kregen van de patiënten een goede beoordeling.

Bij de opmerkingen zijn de (lange) wachttijden,

de bereikbaarheid en het parkeren Deurne als

kritiekpunten genoemd.

De conclusie van Service-Check was dat de patiënten

zeer tevreden zijn over de dienstverlening van SHoKo.

De patiënten zijn positief over het contact met de

assistenten, de huisartsen en de huisartsenpost.

Daarmee wordt duidelijk dat SHoKo voorziet in de

behoeften van patiënten.

Actiepunten

De resultaten zijn met de kwaliteitscommissie, de

Huisartsen Adviesraad, de coördinatoren van de

doktersposten en het bestuur besproken. Zij stelden

een actieplan op dat in 2014 wordt uitgevoerd. Een

concrete actie is dat als pilot een monitor in de

wachtkamer van de HAP in Veldhoven wordt

opgehangen met informatie over de wachttijd. Verder

zijn de assistenten er nog eens op gewezen om actief

informatie te verschaffen over de wachttijd.

2.HuisartsenSHoKo is een organisatie voor en door huisartsen

waarbij de organisatie de huisarts ondersteunt

waar mogelijk.

Vanwege de toekomstige samenwerking met de

Spoedeisende Hulp (SEH) van het MMC zijn in 2013

werkgroepen gestart. Een stuurgroep geeft leiding aan

de uitwerking van onderdelen van de intentieverklaring

en controleert deze. De partners machtigen daarvoor

leden. Voor SHoKo is dat de directie (medisch en

algemeen directeur). Deze partners komen regelmatig

bijeen om de voortgang te bespreken. Er is door de

stuurgroep een gezamenlijke projectleider aangesteld.

Op onderdelen zijn werkgroepen samengesteld die

binnen kaders van de stuurgroep werkzaamheden

uitvoeren. SHoKo en het MMC leveren telkens

minimaal twee leden voor die werkgroepen. Zij werken

onder het voorzitterschap van de projectleider. De

projectleider rapporteert aan de stuurgroep en op

verzoek van de stuurgroep kunnen leden van de

werkgroepen gehoord worden. In alle werkgroepen is

een vertegenwoordiging van de SHoKo-huisartsen

aanwezig om de huisartseninbreng en daarbij het

draagvlak zo groot mogelijk te houden. In 2013 is alleen

de werkgroep triage met een eindproduct gekomen. De

werkgroepen bouw en financiën lopen door in 2014.

Daarnaast gaan de werkgroepen communicatie en

operationele samenwerking pas in 2014 van start. De

planning is dat de verhuizing naar de SEH per 1 januari

2016 een feit is.

Verbeterplan

SHoKo ontving het definitieve rapport met maatregelen

en aanbevelingen over het jaarbezoek van de

inspecteur van de Inspectie voor de Gezondheidszorg

(IGZ) in 2012. Als gevolg hiervan is intern veel tijd en

moeite gestoken in een gezamenlijk opgesteld

verbeterplan. De IGZ heeft tien kritische processen

voor huisartenposten opgesteld. Deze bestaan onder

meer uit de branchenormen van de VHN. SHoKo scoort

wisselend op de tien normen en heeft in 2013 dan ook

een uitgebreid verbeterplan opgesteld voor artsen,

triagisten en leidinggevenden. De directie maakte een

ronde langs alle huisartsengroepen van SHoKo om

richting aangesloten huisartsen het belang van het

volgen van alle verbetermaatregelen te benadrukken.

Onderzoek

Het eerder genoemde HAP-belevingsonderzoek is ook

onder de huisartsen en vaste waarnemers van SHoKo

gehouden. De conclusie van Service-Check is dat

huisartsen tevreden zijn over het werken op de

huisartsenposten van SHoKo (rapportcijfer 7,8).

Huisartsen vinden dat zij kunnen leveren waarvoor

SHoKo staat: een continu aanbod van kwalitatief

hoogstaande huisartsgeneeskundige zorg. Het positieve

gevoel over de samenwerking met triagisten en

chauffeurs draagt hieraan bij. Net zoals de wijze waarop

de coördinator op een post functioneert. En ondanks

dat artsen van mening zijn dat niet voor alle patiënten

contact noodzakelijk was, heeft dit (vooralsnog) geen

negatieve invloed op het gevoel van werkdruk.

Artsen zijn (met name in de perifere posten) kritisch

over de samenwerking die zij tijdens SHoKo-diensten

hebben met instanties als de apotheek en de

crisisdienst. Wat betreft de apotheek komt dit

voornamelijk door beperkte openingstijden. Deze

openingstijden sluiten niet goed aan bij de SHoKo-

diensten. Bij de crisisdienst ervaren de artsen lange

wachttijden en afhoudende reacties. Deze aspecten

hebben een negatief effect bij het (samen) leveren van

kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Wat betreft

het oordeel over de samenwerking met de apotheek,

zijn met name de gevestigde huisartsen en de

huisartsen in dienst van een huisarts (Hidha’s) kritisch.

Het oordeel over de samenwerking met de crisisdienst

is bij de diverse soorten artsen nagenoeg gelijk.

Op korte termijn zien huisartsen het goed blijven

uitvoeren van hun vak als hun belangrijkste bijdrage

aan SHoKo. Het liefst doen zij dit op de wijze waarop

SHoKo nu georganiseerd is, waarbij kleinschaligheid

voorop staat. Daarnaast zien artsen graag dat wanneer

we ze om hun mening vragen, dit niet alleen voor de

vorm is.

Om de positieve resultaten te behouden is het belangrijk

te zorgen voor een veilige werkomgeving en een niet te

hoge werkdruk. Deze twee aspecten hangen sterk samen

met het rapportc ijfer. Dit betekent dat de kans groot is

dat het rapportcijfer stijgt wanneer het gevoel van veilig

werken toeneemt en de werkdruk afneemt.

Actiepunten

Er is een aantal concrete acties naar aanleiding van de

resultaten van het huisartsenonderzoek. Zo wil SHoKo

gesprekken aangaan met de apotheken in de regio en

met de crisisdienst van de GGZ. Verder wordt binnen in

eerste instantie huisartsengroep Bladel en daarna in de

Huisartsen Adviesraad gesproken over de ervaren

werkdruk en over mogelijke oplossingen. Een

publiekscampagne over het gebruik van spoedzorg in

de ANW-uren wordt doorgeschoven naar het moment

dat de samenwerking met het MMC van start gaat.

HAR

De Huisartsen Adviesraad (HAR) van SHoKo heeft in

2013 driemaal vergaderd. Op de agenda stond onder

meer de toekomstverkenning van SHoKo, de

samenwerking tussen artsen en triagisten, het HAP-

belevingsonderzoek en de gesprekken met de IGZ. In

oktober vond een aparte bijeenkomst met het bestuur

plaats over beleidsthema’s voor de toekomst.

Deskundigheid

In het kader van deskundigheidsbevordering van

huisartsen organiseert SHoKo al jaren samen met de

15


collega huisartsenposten van Eindhoven en Helmond

en met de RAV een cyclus ABCD-trainingen en trainin-

gen van Basic Life Support (BLS)/AED. Verder is een

e-learning over het huisartsenrampenopvangplan

aangeboden en waren er ook twee simulatietrainingen.

Verder is een e-learning over het huisartsenrampen-

opvangplan aangeboden en waren er in dat kader ook

twee simulatietrainingen.

Alle functies voor huisartsen in commissies van SHoKo

waren in 2013 ingevuld. Bij de invulling houdt SHoKO

rekening met vertegenwoordiging van de verschillende

clusters. Dit is conform regelement.

3.Personeel SHoKo is continu bezig met het professionaliseren van

de organisatie en haar personeel. Het is daarbij van

groot belang dat medewerkers zich in de organisatie

blijven herkennen.

Onderzoek

De laatste categorie binnen het HAP-belevingsonder-

zoek zijn de triagisten. Service-Check concludeerde dat

de triagisten (zeer) tevreden zijn over het werken op

een post van SHoKo. Dat blijkt onder meer uit het

werkplezier op de post. Belangrijk hierbij is dat de

triagisten zich betrokken voelen. Dit betekent dat er bij

hen voldoende intrinsieke motivatie is om een bijdrage

te leveren aan de doelstellingen van SHoKo, namelijk

het leveren van kwalitatief hoogstaande zorg. Ondanks

de positieve signalen over het gevoel van verbonden-

heid bij de triagisten, bestaat het risico op verslechte-

ring. Momenteel vinden de triagisten het werk erg

leuk. Om dit zo te houden, is het belangrijk om

rekening te houden met kritiek. Denk aan gemaakte

kritische opmerkingen en het minder positieve beeld

van de samenwerking met de crisisdienst en -met

name voor Veldhoven- de thuiszorg.

Actiepunten

Zoals genoemd bij de huisartsen wil SHoKo in gesprek

gaan met de GGZ. Daarnaast is er in het najaar van

2013 op operationeel niveau een bijeenkomst geweest

van medewerkers van de meldkamer, Zuidzorg en

SHoKo. Doel was kennis te vergaren over elkaars werk

en om knelpunten te benoemen. Vanuit deze drie

organisaties is een werkgroep samengesteld om de

knelpunten verder uit te werken in acties. Dit moet in de

1e helft van 2014 verder beslag krijgen. Tenslotte is de

organisatie er door het onderzoek op gewezen kritisch te

blijven op het schrijven van nieuwe protocollen. Dit is

steeds onderwerp van gesprek tussen algemeen

directeur en de medewerker kwaliteit.

Deskundigheid

Op het gebied van deskundigheid en functioneren

waren in 2013 volgens opleidingsplan diverse nascho-

lingen voor de triagisten. Er waren twee e-learnings

over kindermishandeling (signaleren en handelen bij

het vermoeden van), een training over het bespreken

van casuïstiek bij klachten en een algemene training

over kwaliteit en het doen van meldingen. Verder zijn

gecombineerd met werkoverleggen alle door de

kwaliteitscommissie benoemde medisch technische

handelingen voor triagisten getoetst en daar waar

nodig bijgeschoold. Daanaast waren er per team twee

intervisiebijeenkomsten gericht op het communicatie-

model en de registratie van het gesprek in het callma-

nagementsysteem. Ook is de jaarlijkse reanimatietrai-

ning gehouden.

Deelname aan deze nascholingen is verplicht. Daarom

worden ze altijd op meerdere momenten aangeboden.

Kan een medewerker onverwacht niet deelnemen, dan

is die verplicht op een ander moment dezelfde training

bij te wonen. Uit evaluatie van de nascholingen blijkt

dat de triagisten tevreden waren met de aangeboden

leerstof. Met name de intervisieavonden binnen de

eigen teams werden als zeer nuttig en praktisch

ervaren door de triagisten.

Gediplomeerd

Eind 2013 hebben alle triagisten die bij SHoKo werken

een diploma als triagist of zijn in opleiding. Dit conform

de branchenorm die hiervoor geldt. Er zijn alleen

doktersassistenten of verpleegkundigen in dienst

bij SHoKo.

04 Beleid en resultaten 2013

De coördinatoren van SHoKo hebben ook in 2013 hun

jaarlijkse opfriscursus ‘coach de coach’ gevolgd. Hier is

aandacht besteed aan de manier van auditten van

gesprekken tussen triagisten en patiënten en aan

leidinggevende aspecten.

Protocollen

De medewerker kwaliteit, daarnaast coördinator van

een post, is verantwoordelijk voor het onderhouden

van het kwaliteitssysteem van SHoKo. Inhoudelijk werkt

zij op het gebied van de protocollenbank samen met

een tweede coördinator. Deze dames bereiden

aanpassingen in protocollen voor om ze vervolgens in

het coördinatorenoverleg voor te leggen. Bij medisch

inhoudelijke protocollen worden nieuwe protocollen

ook aan de kwaliteitscommissie en het bestuur

voorgelegd.

4.Partners SHoKo besteedt bepaalde activiteiten die van belang

zijn voor de kwaliteit van zorg uit wanneer de organisa-

tie ze niet zelf kan uitvoeren. Dit is het beleid.

Een belangrijke partner voor SHoKo is Diagnostiek voor

U (DvU). SHoKo neemt daar sinds jaar en dag de

volledige financiële administratie en personeelszaken

af. Beide zaken worden door DvU naar volle tevreden-

heid uitgevoerd.

Strategische partners in de zorgketen zijn de Regionale

Ambulancevoorziening (RAV) en het Máxima Medisch

Centrum (MMC). Met de RAV lopen de werkafspraken

al lange tijd tot ieders tevredenheid. In 2013 hebben

drie operationele overleggen plaatsgevonden met de

RAV en de Centrale Huisartsen Post (CHP) Zuidoost-Bra-

bant. Daarnaast zijn deze drie partijen gestart met het

vormgeven van een nieuw convenant. Hierin maken zij

gebruik van een handboek van een landelijk project

over de samenwerking HAP-RAV. Het nieuwe convenant

wordt in 2014 afgerond.

MMC

Zoals eerder genoemd is SHoKo een project gestart met

het MMC om de SEH en de HAP in Veldhoven op één

plek te huisvesten en intensiever samen te werken. De

post wordt geen geïntegreerde spoedpost, zoals die

bestaat op veel plaatsen in Nederland. In de Kempen

komt er één telefoonnummer voor de spoedzorg, voor

huisartsen en ziekenhuizen. Patiënten worden via een

grootschalige PR-campagne geïnformeerd om altijd

eerst te bellen. Zo kan de beste zorg geleverd worden.

De samenwerking brengt helderheid, doordat op de

locatie in Veldhoven SEH en HAP dezelfde voordeur

hebben. Hierdoor verbetert de bestaande dienstverle-

ning, want naast de verbetering in Veldhoven blijven de

decentrale locaties van SHoKo in Bladel, Eersel,

Valkenswaard (en Deurne) bestaan. Door de samen-

werking in Veldhoven kunnen medisch specialisten

sneller meekijken bij SHoKo-patiënten. Hierdoor kan

een aantal patiënten op één plek geholpen worden in

plaats van te worden doorgestuurd.

Huisartsenorganisaties

SHoKo maakt deel uit van het bestuurlijke netwerk van

huisartsenzorgorganisaties in Zuidoost-Brabant. Hierin

zijn de Kring, de CHP, Stichting Gezondheidscentra

Eindhoven (SGE), de Regionale Huisartsenvereniging

Helmond en de drie zorggroepen van de regio (PoZoB,

DOH en Elan) vertegenwoordigd. Ongeveer vier keer

per jaar komt het netwerk bij elkaar. Eén van de

uitkomsten van het overleg is dat er in 2013 gestart is

met een snuffelcursus voor beginnende of potentiële

bestuurders.

Vereniging zorgaanbieders

De vereniging zorgaanbieders bestaat uit de gehandi-

captenzorgaanbieders ORO, Lunet zorg, Diomage,

Severinus, SWZ, OCB en Cello. De overeenkomst met

hen is in 2013 nog steeds alleen van kracht voor

Lunetzorg. De overige aanbieders kunnen nog geen

achterwachtarts bieden. Dat was één van de voorwaar-

den die SHoKo en de CHP Zuidoost Brabant stelden.

Het doel van de overeenkomst is het adequaat regelen

van de medische zorgverlening aan cliënten en

17


onnodige administratieve overlast zoals retourzending

van declaraties door zorgverzekeraars te voorkomen.

5.ProcessenKwaliteitsbeleid draagt bij aan het behalen van

doelstellingen. Het is daarom essentieel om strategisch

beleid, visie en doelstellingen altijd te koppelen aan de

processen en activiteiten van SHoKo.

Digitale triage

De interne werkgroep Nederlands Triage Systeem (NTS)

gaf in 2013 een presentatie aan de kwaliteitscommissie

en de Huisartsen Adviesraad over de voor- en nadelen

van een digitale NTS in het callmanagementsysteem.

Na positieve adviezen van beide commissies en het

geven van dezelfde presentatie aan het bestuur is een

set kwaliteitsindicatoren opgesteld. Dit heeft geleid tot

een positief besluit over het invoeren van het digitale

NTS. De start hiervan is begin 2014. SHoKo organiseert

trainingen voor triagisten en huisartsen.

Nieuwe ICT-provider

De ingehuurde ICT-provider van de Stichting Huisartsen

Laboratorium heeft in september aangekondigd te

stoppen met de dienstverlening aan derden. Daarom is

een traject opgestart om een nieuwe provider te

vinden. Voorop stond dat SHoKo een steady IT-omge-

ving wilde waarin artsen ook vanuit de eigen praktijk

toegang hebben tot alle functies van Call Manager.

Daarnaast waren we op zoek naar een korte, informele

lijn met een partij die weet waar ze het over heeft. Het

management wilde een goede sparringpartner op alle

IT-vlakken die een adviserende en uitvoerende rol kon

innemen. Aan het eind van het jaar resulteerde dit in

de keuze voor ITPCare, een organisatie met veel kennis

van huisartsenposten en –praktijken. Begin 2014 vindt

de overgang plaats.

Landelijk Schakel Punt

Er is veel dicussie gevoerd in 2013 over het Landelijk

Schakel Punt in de nieuw gepresenteerde vorm. Niet

alleen binnen SHoKo, maar ook in veel andere regio’s

van Nederland. SHoKo heeft vooralsnog geen stand-

punt in deze discussie ingenomen en besluit pas later al

dan niet aan te sluiten op het LSP. Dat de mogelijkheid

van een regionale variant van het LSP lijkt te ontstaan

lijkt positief te zijn voor de besluitvorming.

In het kader van het verbeterplan op de tien kritische

processen van de IGZ is er veel op procesniveau

aangepast. Deze punten benoemen we in dit jaarver-

slag onder het kwaliteitsbeleid.


4.2 KwaliteitsbeleidDe kwaliteitscommissie besprak in 2013 diverse

medisch inhoudelijke zaken tijdens drie bijeenkomsten.

Besproken is het NTS als applicatie in Call Manager, de

kritische processen van de IGZ en de richtlijn medica-

tieoverdracht. Ook kwam het protocol medicatie aan

bod, net als het opnieuw vaststellen van de protocollen

medisch technische vaardigheden van de triagisten.

Daarnaast besprak de commissie de vragenlijsten van

het HAP-belevingsonderzoek, de voorbereiding op de

nascholing van huisartsen en diverse casuïstiek.

Casuïstiek

De klachten- en VIM functionaris levert regelmatig

casuïstiek aan om te bespreken. Zo is er bijvoorbeeld

een aanscherping in het beleid bij pijn op de borst

gekomen. Afgesproken is dat de regie daarbij meer bij

de triagist komt te liggen en dat een eventuele discus-

sie later volgt.

Daarnaast is in de commissie gesproken over menings-

verschillen die kunnen ontstaan tussen triagisten en

patiënten of triagisten en huisartsen. Conclusie is dat in

deze gevallen de arts het beleid bepaalt en desgewenst

het gesprek overneemt. Bij een meningsverschil tussen

triagist en arts over het te volgen beleid neemt de arts

de verantwoordelijkheid over. Dit omdat de triagist

geen behandelvoorstellen doet.

Een ander voorbeeld van besproken casuïstiek is

wanneer de huisarts de cito aanvraagt bij het lab en de

uitslag na 17.00 uur naar de HAP laat doorbellen.

Daarover is afgesproken dat de dienstdoende huisarts

(van het betreffende cluster) de verantwoordelijkheid

heeft om contact op te nemen met de eigen huisarts of

de patiënt. Er is ook gediscussieerd over het feit of het

hechten van wonden niet standaard op de HAP moet

gebeuren. De kwaliteitscommissie is van mening dat dit

in sommige gevallen niet kan (bijvoorbeeld op sociale

indicatie) en dat er dan bij de patiënt thuis gehecht

moet kunnen worden.

Kwaliteitssysteem

Het onderhoud van het kwaliteitssysteem van SHoKo is

in het derde kwartaal van 2013 gestopt. Tijdens een

keuzetraject zijn twee systemen vergeleken. Er is

gekozen voor het nieuwe kwaliteitssysteem eQuse. Dit

systeem wordt begin 2014 opgeleverd. Voordeel

hiervan is dat de zorggroep waarbij de meeste artsen

van SHoKo zijn aangesloten (PoZoB) ook gaat werken

met dit systeem.

Certificaten

SHoKo ontving al in 2007 een ISO-certificaat voor

inrichting van de pocessen en het handelen daarnaar.

In 2009 behaalde SHoKo het HDS-en opgezette

HKZ-schema. Elk jaar wordt in een externe audit

gekeken of het certificaat onderhouden wordt. Ook in

2013 was dit het geval. Een aandachtspunt was dat van

het bestuur van SHoKo verwacht wordt om met een

strategisch plan te komen dat verder voert dan een

jaarplan.

Kritische processen

De tien kritische processen voor huisartsendiensten-

structuren qua scores en verbeterpunten:

1. Het proces van registreren van de triagegegevens

moet getoetst worden op volledige aanwezigheid van

de van toepassing zijnde ‘rode vlaggen’. Zo wordt de

urgentiecategorie bepaald. De Inspectie hanteert

hierbij de Nederlandse Triage Standaard als norm.

Tijdens het dossieronderzoek van de IGZ bleek

SHoKo onvoldoende te scoren op dit punt. De

overstap naar het digitale NTS biedt straks de

oplossing, omdat triagisten verplicht worden

urgentievragen te beantwoorden. Tijdens intervisie-

bijeenkomsten en audits van gesprekken tussen

triagisten en patiënten geven coördinatoren van de

triagistenteams extra aandacht aan dit punt. Dat

gebeurt steekproefsgewijs.

Het auditsysteem dat SHoKo hanteert, wordt eind

2013 aangepast aan de eisen die de IGZ stelt.

19


2. De reactietermijnen die gelden voor alle U1 en U2

categorieën dienen binnen de branchenormen van

de VHN vallen. Voor U1 betekent dit respectievelijk

95 % binnen 15 minuten en 100 % binnen 30

minuten. Voor U2 100 % binnen 60 minuten.

In totaal zijn er in 2013 eenentwintig U1-consulten

in Call Manager geregistreerd. Uit analyse blijkt dat

de triagist meer dan de helft van deze meldingen

verkeerd registeert. De patiënten in de tien overge-

bleven gevallen zijn allemaal binnen een kwartier

gezien. De registratie vond wel buiten deze termijn

plaats. Dit laatste is de belangrijkste reden voor het

niet halen van de U2-consulten. Vanuit de statistie-

ken uit Call Manager blijkt dat SHoKo 78 % binnen

het uur scoort, maar uit de analyse blijkt dat de

score boven de 95 % is. Dit komt door het pas later

registreren van verrichtingen door de arts, het

verkeerd registreren door de triagist, maar ook door

een technische storing of het niet bij de hand

hebben van de UZI-pas.

3. De branchenorm voor autorisatie, zoals gesteld

door de Vereniging Huisartsenposten Nederland,

houdt in dat 100 % van de autorisatie binnen 60

minuten is gedaan.

De gemiddelde score over 2013 bedraagt 79 %.

SHoKo heeft hierop het verbeterplan verspreid en

de directie heeft een ronde langs de huisartsengroe-

pen gemaakt. Tijdens die gesprekken is dit punt

besproken. Eind 2013 scoort SHoKo 89 % van de

autorisaties binnen 1 uur.

Oorzaken waren de niet goed werkende knop voor

mondelinge autorisatie in Call Manager voor artsen

op locatie. Deze was op verzoek van SHoKo ge-

plaatst. Begin 2014 wordt dit aangepast en denkt

SHoKo de bijgestelde streefwaarde van InEen (90 %

binnen 1 uur en 98 % binnen 2 uur) wel te kunnen

halen. Artsen krijgen binnen hun huisartsengroep de

scores te zien. Wanneer zij onder de 70 % scoren,

spreekt de bestuursvoorzitter hen daarop aan.

4. Volgens de landelijke richtlijn ‘medicatieover-

dracht’ dient de voorschrijver van medicatie op de

hoogte te zijn van het actueel medicatiegebruik van

de patiënt.

De landelijke richtlijn ‘medicatieoverdracht’ is voor

SHoKo verwerkt in het schriftelijk protocol ‘Over-

dracht van medicatiegegevens’. Het protocol is in

juni 2013 besproken in de kwaliteitscommissie en

goedgekeurd door het bestuur van SHoKo. Vervol-

gens is het breed verspreid onder triagisten (via

werkoverleg en nieuwsbrief) en huisartsen (via

nieuwsbrief). Er is gestart met het noteren van de

gebruikte medicatie bij zelfzorgadviezen van

triagisten. Ook wordt gevraagd een actueel medica-

tieoverzicht mee te nemen/klaar te leggen en bij

afwezigheid daarvan de doosjes van de gebruikte

medicatie mee te nemen/klaar te leggen bij een

consult of visite. Daarvoor is SHoKo dus afhankelijk

van de patiënt: neemt hij het overzicht/de doosjes

mee en is dat ook daadwerkelijk hetgeen gebruikt

wordt? Bij een consult en visite is het de verant-

woordelijkheid van de huisarts om de gebruikte

medicatie op te nemen in het dossier van de patiënt

waarvoor hij medicatie voorschrijft.

Wat betreft het LSP zijn de problemen bekend; er is

geen goede dekking van patiënten die toestemming

hebben gegeven tot inzage van het eigen dossier

(incl. medicatieoverzicht). Dit komt deels doordat

sommige huisartsen niet bereid zijn deel te nemen

aan het verstrekken van patiënteninformatie via het

LSP. Ook kost het Opt-in meer tijd. Een goede

oplossing is alleen mogelijk als er een goede toegang

is tot de medicatieoverzichten van patiënten in het

werkgebied én alle huisartsen en apotheken zijn

aangesloten. Zover is de SHoKo-regio nog niet.


5. Volgens de landelijke richtlijn ‘medicatieover-

dracht’ en de richtlijn Informatie-uitwisseling tussen

Huisarts en Specialist bij verwijzingen (HASP) dient

bij verwijzing de actuele medicatie alsmede de

voorgeschiedenis van de patiënt vermeld te worden.

Analyse heeft geleerd dat de dienstdoende huisarts

bij doorverwijzen altijd zelf belt met de SEH en daar-

bij de voorgeschiedenis en de gebruikte medicatie

mondeling doorgeeft. De registratie is daarbij nog

niet altijd op orde. SHoKo is gestart met het

stimuleren van het gebruik van de verwijsbriefmo-

dule in Call Manager. In de verwijsbrief staan de

voorgeschiedenis en het actuele medicatieoverzicht

samen met de meetwaarden en de waarschijnlijk-

heidsdiagnose van de huisarts vermeld. SHoKo

neemt deze verwijsmodule begin 2014 in gebruik.

Vervolgens onderzoekt de medisch directeur steek-

proefsgewijs welke informatie bij de SEH is aangeko-

men. Daarnaast start SHoKo een project om vanuit Call

Manager digitaal via Zorgdomein te verwijzen.

6. De branchenorm voor spoedtelefoontjes, zoals

gesteld door de Vereniging Huisartsenposten

Nederland, houdt in dat 100 % van de bellers op de

spoedlijn binnen 30 seconden een persoon aan de

lijn heeft.

SHoKo scoort gemiddeld 97 % op deze norm in

2013. Maandenlang zijn wekelijkse overzichten

gegenereerd en maandelijks geëvalueerd. Strikt

genomen voldoet SHoKo niet volledig aan de norm,

maar de overschrijding is minimaal en de reden

ervan is bekend. Specifieke verbeteracties zijn al

ingezet. Er is een protocol ‘Intake en triage’ waarin

de instructie is opgenomen dat de triagist direct

stopt met huidige activiteiten om een

spoedoproep op te nemen. Daarnaast heeft de

telefoonprovider de verklaring achter de techni-

sche oorzaken gevonden en zijn de triagisten

daarover ingelicht.

7. De branchenorm voor aanrijdtijden, zoals gesteld

door de Vereniging Huisartsenposten Nederland, houdt

in dat respectievelijk 95 % binnen 15 minuten en 100 %

binnen 30 minuten gereden moet worden. Voor U2

moet 100 % binnen 60 minuten gereden worden.

SHoKo hield in 2013 alleen de rittijden van het

voorrangsvoertuig bij. De chauffeur voerde handmatig

de rittenstaten in. Vanwege de structuur van de

organisatie wordt dit voertuig alleen in de nachten in

de Kempen en op zaterdag in Veldhoven/Bladel ingezet.

Voor de U1-ritten haalde SHoKo binnen genoemde

uren 89 % binnen een kwartier en 99 % binnen een half

uur. De U2-ritten werden in 98 % van de ritten gehaald

binnen het uur. Wanneer bij aanmelding van de visite

blijkt dat de norm niet gehaald kan worden (vanwege

afstand of omdat de dienstdoende huisarts nog met

een patiënt bezig is), mag de triagist direct de ambulan-

ce inschakelen. Deze algemene afspraak binnen de

organisatie kwam in 2013 van kracht

De artsen van SHoKo rijden op alle andere ANW-uren de

visites met hun eigen auto. Uit steekproeven blijkt dat

hier in 2013 hoog op werd gescoord (99%). De discussie

met de IGZ over de werkwijze van het trekken van deze

steekproeven was eind 2013 nog niet afgerond.

8. Registratie urgentie.

Hierover was geen discussie, de triagisten van SHoKo

registreren de urgentie in Call Manager.

9. Protocol disfunctioneren op basis van

modelprotocol VHN.

SHoKo heeft een protocol disfunctioneren dat op basis

van het modelprotocol van de VHN is opgesteld.

10. Protocol hygiëne en sterilisatie op basis van

handreiking patiëntveiligheid VHN.

SHoKo heeft een protocol hygiëne en een apart

protocol sterilisatie die op basis van het modelprotocol

van de VHN zijn opgesteld.

De kritische processen 1, 3 en 7 werden eind 2013 nog

besproken met de IGZ.

21


‘Klachten bemiddelen naar tevredenheid’


4.3 KlachtenDe klachtenbemiddelaar van SHoKo is de heer R.

Wittgen, oud-huisarts te Waalre. Hij behandelt ook de

VIM-meldingen en calamiteiten. Het klachtenreglement

van SHoKo is met Zorgbelang Brabant afgestemd. De

insteek is om bemiddeling tussen klager en hulpverle-

ner/organisatie te stimuleren. Wanneer de klachtbe-

middelaar en klager er niet samen uitkomen, dan

verwijst SHoKo naar de Stichting Klachtenregeling

Huisartsenzorg Zuid-Nederland (SKHZN). Informatie

hierover is ook op de website van SHoKo te vinden.

Er zijn in 2013 eenentwintig externe klachten bij SHoKo

ingediend (op de 38.504 contacten). Er is één calami-

teit via een externe partij (forensisch arts) gemeld en

onderzocht.

Uitsplitsing van klachten levert het volgende overzicht

op (sommige klachten hadden betrekking op twee

onderdelen):

5 (21,5 %) over de organisatie

13 (57 %) over huisartsen

5 (21,5 %) over triagisten

Een uitsplitsing naar inhoud van de klacht levert het

volgende beeld op:

3 bejegening

15 medisch handelen

2 bereikbaarheid

1 overig

Behandeling

Eén van de eenentwintig klachten is niet bemiddeld

omdat de klager geen toegang tot het dossier verleen-

de en/of de gesprekken te mogen terugluisteren. Van

de overgebleven twintig klachten bestempelde de

klachtbemiddelaar drie klachten als onterecht. Bij

zeventien klachten vond de klachtenbemiddelaar dat

de klacht terecht was. Deze klachten zijn naar tevre-

denheid van de klagers bemiddeld.

Interne meldingen

In totaal zijn er in 2013 eenendertig interne meldingen

geweest. Sommige hiervan waren menselijke fouten,

zoals het open laten staan van de medicatiekast, een

niet opgeruimde behandelkamer of een in België

wonende arts die aan het begin van de dienst niet

aanwezig was in de regio. Deze incidenten zijn direct

met de betrokkene zelf opgenomen. Daarnaast gaan

enkele meldingen over het niet tijdig autoriseren van

zelfzorgadviezen.

Naast de al genoemde afspraken bij de kwaliteitscom-

missie zijn de volgende verbeteracties uit de interne

meldingen voortgekomen:

• De dienstdoende huisarts dacht dat een afspraak

over een verrichting tussen 7.00 en 8.00 uur ’s

ochtends niet goed was uitgevoerd. Dit bleek niet

het geval. Wel was een betere omschrijving van het

voorval in het protocol noodzakelijk: U1 en U2

dienen door de nachtarts afgehandeld te worden.

U3 en U4 mogen doorgeschoven worden naar de

post of praktijk overdag;

• Er was een discussie met een triagist van de CHP

over een visite in het gebied van Deurne. Op papier

zijn de regels duidelijk maar regelmatig gaat het in

de uitvoering verkeerd. Onze coördinator en de

locatiemanager van de CHP spreken dergelijke

incidenten met elkaar door;

• Er komen steeds meer psychiatrische patiënten die

contact leggen met SHoKo. Triagisten vinden de

materie vaak lastig telefonisch te behandelen.

Daarom wordt in het opleidingsplan van 2014 een

nascholing opgenomen;

• De meldkamer schenkt aandacht bij de inzet van

uitzendkrachten aan de specifieke werkafspraken

met de (perifere) doktersposten van SHoKo;

• Speciale scalpelmesverwijderaars zijn voor alle

posten aangeschaft naar aanleiding van een incident

met een gebruikt scalpelmesje;

• Soms gaan psychiatrische patiënten te vaak bellen.

Dan neemt de klachtenfucntionaris contact op met

de eigen huisarts van de patiënt. Het afgesproken

beleid wordt opgenomen in Call Manager;

23


• Een aantal keren is tijdens de controle van de

diensten geconstateerd dat een waarnemer een

verkeerde datum van de dienst genoteerd had.

Daarom is in waarneembemiddeling.nl een aanpas-

sing in de presentatie van de diensten opgenomen;

• De centralist van de RAV mag op basis van landelijke

protocollen een rit met optische en geluidssignalen

weigeren wanneer ook de ambulance naar dezelfde

patiënt rijdt met genoemde signalen. Het is daarom

van belang af te stemmen met de MKA welk

voertuig het eerst ter plekke kan zijn.

Klachten en interne meldingen worden met de

betrokken medewerkers besproken door de klachtbe-

middelaar/VIM-functionaris. Klachten en interne

meldingen die betrekking hebben op het handelen van

triagisten zijn daarnaast in algemene zin besproken in

een nascholing met de triagisten. Ook is een aantal

punten al eerder op het werkoverleg besproken. Indien

er ook voor huisartsen in algemene zin punten uit

klachten of meldingen komen, dan worden die opgeno-

men in de nieuwsbrief voor huisartsen. Uit het nabel-

len van een aantal klagers blijkt dat zij over het

algemeen tevreden zijn met de klachtenbemiddeling

van SHoKo.


25

4.4 PersoneelsbeleidHet personeelsbeleid van SHoKo kreeg de afgelopen

tien jaar goed gestalte. Geadviseerd door de afdeling

P&O van Diagnostiek voor U, worden vrijwel alle

onderwerpen die op de agenda komen binnen het

team van coördinatoren besproken en -afhankelijk van

het onderwerp-meestal ook voorgelegd aan de OR.

Verzuim

SHoKo stelde in 2013 het verzuimbeleid op. Dit beleid

gaat van preventie, interventie en re-integratie tot en

met de nazorg voor herstelde medewerkers. Doel is om

te voorkomen dat een zieke medewerker langdurig

arbeidsongeschikt wordt. De direct leidinggevende

vormt zich continu een beeld van de gesteldheid van de

medewerker, begeleidt de medewerker tijdens de

arbeidsongeschiktheid en betrekt de medewerker bij

het herstel. Onderdelen van het beleid zijn het frequent

verzuimgesprek, de regeling

arbeidsongeschiktheidsverlof, arbeidsverzuim door

arbeidsconflict en het verlof Wet Arbeid & Zorg. Samen

met de adviseur gezondheidsmanagement van

Diagnostiek voor U is dit dossier opgepakt en na

constructief overleg met de OR van SHoKo is het beleid

vastgesteld.

Vakantiegeld

Werkgevers- en werknemersorganisaties van de CAO

Huisartsenzorg hadden in 2013 veelvuldig contact over

de mogelijke verplichting van werkgevers om ook de

onregelmatigheidstoeslagen (ORT) grondslag te laten

zijn voor het vakantiegeld. Een akkoord kwam eind

2013 tot stand. De impact hiervan is eind 2013 echter

nog niet volledig duidelijk.

Het verzuimpercentage bedroeg in 2013 1,25 % (3,83

% in 2012) en had voor 1,01 % te maken met

langdurig verlof.

Veiligheidsgevoel

Vanuit de risico-inventarisatie en evaluatie (RIE) heeft

de OR in 2013 de risico’s van het alleen werken op

sommige perifere posten op de agenda gezet. In alle

teams is dit punt onderwerp van gesprek geweest.

Hoewel het veiligheidsgevoel op dat moment goed te

noemen was, heeft het op een aantal posten

geresulteerd in het aanbrengen van een geluidsdragend

alarmsysteem.

Assistentenoverleg

De assistententeams hebben minimaal vier keer per

jaar werkoverleg. Dit zijn belangrijke bijeenkomsten

waarin medewerkers op zowel geagendeerde punten

als eigen punten input leveren over de gang van zaken

bij SHoKo. Het komt regelmatig voor dat SHoKo een

door een assistent ingebracht punt doorvoert binnen

de gehele organisatie.


‘13

SHoKo jaarverlag 201303 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering SHoKo jaarverlag 2013 3.3 Raad van...

Documents

Transcript of SHoKo jaarverlag 201303 Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering SHoKo jaarverlag 2013 3.3 Raad van...