SGBO

De klok rond

Onderzoek naar de meest optimale inzetduur

van een

Staf Grootschalig Bijzonder Optreden

Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid

Master of Crisis & Disaster Management MCDM 11

Louis Okkersen

Politie Utrecht

Maurik Juli 2010

S

O G

B

1

INHOUDSOPGAVE:

Hoofdstuk 1 1.1 Inleiding

1.1.1 Aanleiding 2 1.2 Ontwikkelvraag 3 1.3 Vraagstelling 5 1.4 Methode 5 1.5 Opbouw scriptie 6

Hoofdstuk 2 Theorie 2.1 Inleiding 7 2.2 Oorzaken van stress 8 2.2.1 X- en C-systeem 8 2.2.2 Informatieverwerking 11 2.2.3 Besluitvorming en leren van fouten 12 2.2.4 Vermoeidheid 12 2.2.5 Energiebesteding Bijtanken en aftanken 12 2.2.6 Menselijk gedrag onder spanning 13 2.3 De invloed van stress 13 2.3.1 Positief of negatief? 13 2.3.2 Reageren op te veel aan informatie en verstoring 16 2.3.3 Fouten bij het oplossen van nieuwe situaties 18 2.3.4 Nadere uitwerking van “de boog” 20 2.4 Deelvragen beantwoord 21

Hoofdstuk 3 De praktijk Inleiding 22 3.1 SGBO 22 3.2 2005 tot heden 24 3.3 Inzet SGBO en de invloed van stress 27 3.4 We leggen het later wel uit 30 3.5 Deelvraag beantwoord 31

Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren Inleiding 33 4.1 De deelvraag 33 4.2 De hoofdvraag 35

Bijlagen: 1. Samenvatting 37

2. Literatuurverantwoording 40

3. Lijst gebruikte afkortingen 42

2

Hoofdstuk 1

1.1 Inleiding

Sedert enkele jaren wordt er door politie Nederland volgens een vast stramien gewerkt als het de

cöordinatie van een crisis, grootschalige incidenten of ander grootschalige inzet betreft. In dergelijke

gevallen wordt een ‘Staf Grootschalig Bijzonder Optreden’ (SGBO) geactiveerd, die met een

korpsbreed mandaat verantwoordelijk is voor de operationele afhandeling van die situatie. Op dit

moment is er ongeveer vijf jaren ervaring opgedaan met deze werkvorm.

Voor de politie in het midden van het land geldt dat er vijf interregionale staven zijn geformeerd.

Deze vijf staven zijn bij toerbeurt inzetbaar en kunnen worden ingezet voor de politieregio’s Utrecht,

Flevoland en Gooi- en Vechtstreek.

Elke SGBO-inzet wordt, volgens een vastgestelde procedure, geevalueerd. Terugkijkend op de

afgelopen jaren blijken die evaluaties te leiden tot bijstellingen. De vorm is nog steeds in

ontwikkeling. Door de opgedane ervaringen is inmiddels al veel georganiseerd en geprotocolleerd.

De structuur staat op hoofdlijnen vast en de individuele taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden zijn goeddeels bekend. Dat geldt in ieder geval voor de politie Utrecht, waar ik

werkzaam ben. Omdat elke crisis dan wel incident of evenement zijn eigen specifieke kenmerken

heeft, is een aantal aspecten minder strak geprotocolleerd. Daarnaast vragen nieuwe ontwikkelingen

en ervaringen soms om heroverwegingen en wellicht aanpassingen. Deze kunnen leiden tot een

nadere uitwerking of verandering van het beleid, de werkwijze of de structuur. Dit is een continu

proces waarbij de evaluaties van de gepleegde inzetten input zijn voor de doorontwikkeling.

Dit onderzoek heeft de intentie een bijdrage te leveren aan dit ontwikkelproces.

1.1.1 Aanleiding

Het politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Een motorrijder

van de politie Utrecht kreeg een melding inzake overlast van jeugd in één van de wijken in Utrecht.

Deze wijk, Ondiep, is een typische volkswijk. Er was door een prominente bewoner van de wijk

melding gemaakt van overlast door jongeren. Toen de politieman zich vervoegde bij het incident,

ontstond een dispuut met de melder. Dit resulteerde uiteindelijk in een crisissituatie, waarbij de

politieman de melder dood schoot. Dit incident heeft geleid tot onlusten en wat later de rellen in

Ondiep zijn gaan heten. Door de korpsleiding Utrecht werd besloten om de

rellen te bestrijden door het instellen van een SGBO. Gedurende de periode van maandag 12 maart

2007 tot en met zondag 18 maart 2007, is permanent een SGBO actief geweest om deze onlusten te

3

bestrijden. Er zijn hierbij twee staven actief geweest, die samen continu draaiden volgens de

systematiek van 12 uur op / 12 uur af.

Het instellen van een SGBO voor langere tijd is een bijzonder fenomeen, waarvan op voorhand niet

veel bekend was. Dit gaf meerdere instanties aanleiding èn de gelegenheid om hier onderzoek naar

te doen. Er zijn over deze inzet dan ook meerdere onderzoeksrapporten verschenen. Daarbij is het

een goede gewoonte om elke SGBO-inzet te evalueren; hetgeen ook voor SGBO Thorbecke (de

werknaam) gold. Daarnaast is door de universiteit van Tilburg, in samenwerking met de Nederlandse

Politieacademie en IVA beleidsonderzoek en adviesbureau, een onderzoek gedaan onder de titel

“Rellen in Ondiep”. Hiervan zijn vertrouwelijke conceptversies gebruikt in dit onderzoek omdat de

definitieve eindversie nog niet beschikbaar was. Inmiddels is in juni 2010 de eindversie uitgebracht.

In één van de genoemde onderzoeken is onder andere de vraag gesteld of het kiezen voor een

volcontinu bezetting middels 12 uurs-diensten de meest ideale vorm is geweest.

Letterlijk is hier het volgende over geschreven:

.......”De dagen zijn erg hectisch, dat geldt voor alle geledingen, of het nu de driehoek betreft, de ME,

de platte pettenpolitie of de communicatieafdelingen. Op enigerlei wijze dient rust ingebouwd te

worden. De korpsleiding laat zich aflossen, de algemeen commandanten (en daarmee de gehele

SGBO’en toevoeging LO) draaien 12-uurs diensten. De lengte van de diensten vraagt om aandacht en

vervolgens ook de coördinatie tussen de diensten Soms wordt afgesproken dat bij de overdracht van

de dienst al enkele uren wordt meegedraaid (4 x 8 uur per dag), zogenaamde

schaduwfunctionarissen. En zelfs dan is een dergelijke samenwerking en inzet een slopend karwei als

de aanleiding een volle week aanhoudt. Achteraf gezien merkt één van de algemeen commandanten

dan ook op dat ze wellicht van twee naar drie staven over hadden moeten stappen en de overdracht

daarbinnen nog uitgebreider (beargumenteerd) in logboeken op hadden moeten nemen.”........ (V.d.

Brink e.a. 2008, conceptversie blz 131)

1.2 Ontwikkelvraag

Bovenstaande gaf aanleiding tot de vraag: ‘Wat is de meest optimale inzet (het dienstverband) van

een SGBO?’ Uit die vraag vloeit als vanzelf de vraag voort wat dan optimaal is. Dit onderzoek gaat

niet over de meest efficiente of effectieve aanpak van de crisis of het incident, maar richt zich op de

gepleegde inzet en inzettijd. Met andere woorden niet op de out-come, maar op de output. En het

onderzoek is dan met name gericht op de inzet van medewerkers.

4

Vanuit deze afbakening is dan is de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat een

inzet wel of niet optimaal is?’ Hierbij spelen ook juridische kaders een rol. Deze juridische afbakening

zal marginaal nog besproken worden, maar andere aspecten krijgen de hoofdrol in dit onderzoek.

Naast de juridische kaders zijn menselijke kenmerken of eigenschappen juist een essentieel

onderdeel in een optimale inzet. De mens is niet in staat om ongelimiteerd door te werken en moet

dus op goed moment wel gaan rusten. Hierdoor rijst logischerwijze de vraag: ‘Bestaat er een relatie

tussen de lengte van het dienstverband en de prestatie?’

Hiermee is de zoektocht begonnen.

Om het begrip ‘optimaal’ te kunnen definiëren heb ik gezocht naar prestatie-indicatoren voor een

SGBO-inzet. Dergelijke criteria bleken echter niet beschikbaar te zijn. Noch in de regio Utrecht, noch

in de rest van het land. Dit leidde tot de constatering dat er geen nadere excersitie kon worden

gedaan naar de relatie tussen de mate en wijze van inzet en het gewenste resultaat inzake de

behandeling van de crisis of het incident. Met andere woorden: een eenvoudige checklist van in te

vullen voorwaarden is niet voorhanden en kan dus ook (nog) niet leiden tot een optimale inzet van

een SGBO. Dit leidde tot het zoeken naar andere relaties.

Voor de inzet, werkwijze en bemensing van een SGBO is een ‘handboek SGBO’ vervaardigd. Dit

handboek heeft betrekking op de drie regio’s in het midden van het land.

In dit handboek is te lezen dat er sprake moet zijn van een crisissituatie die aanleiding geeft tot het

instellen van een SGBO. Verder worden er in het handboek enkele uitgangspunten benoemd die

zouden kunnen duiden op een crisis.

Voor het begrip crisis wordt in dit onderzoek uitgegaan van de definitie van Rosenthal:

“een ernstige bedreiging van de basisstructuren of van de fundamentele waarden en normen van

een sociaal systeem, welke bij geringe beslistijd en een hoge mate van onzekerheid noopt tot het

nemen van kritieke beslissingen.” (Rosenthal et al. 1998)

En de nadere uitleg daarvan is gegeven door Helsloot:

“de definitie van crisis heeft de volgende kernelementen: bedreiging van de kernwaarden van een

sociaal systeem, urgentie waar het gaat om besluitvorming en onzekerheid waar het de beschikbare

informatie betreft.” (Helsloot 2007)

Een belangrijk aspect is dus de besluitvorming ten tijde van crisis en de termijn waarbinnen een

besluit idealiter moet worden genomen. Deze kernwaarde is echter niet expliciet beschreven in het

bedoelde handboek SGBO. Dit handboek gaat voornamelijk over structuren, taken, verant-

5

woordelijkheden en bevoegdheden. De definitie van Rosenthal duidt echter op een relatie tussen de

besluitvorming en de inzetduur. Het is een algemeen bekend gegeven dat mensen die uitgerust en

fris zijn, over het algemeen, betere besluiten nemen dat wanneer men (sterk) vermoeid is. Door het

ontbreken van heldere en eenduidige inzetcriteria in het handboek alsmede het gemis van

prestatieindicatoren nopen tot een verdere afbakening van dit onderzoek.

In eerder wetenschapelijk onderzoek is vastgesteld dat op de kwaliteit van besluitvorming meerdere

zaken van invloed zijn. Vastgesteld is dat vermoeidheid een factor van belang is. Bekend is dat

vermoeidheid een belangrijke rol speelt in het ervaren en opbouwen van stress. Hierna zal

vermoeidheid ook bezien worden als medeoorzaak van stress.

Bij de besluitvorming of er een SGBO moet worden ingesteld lijkt de vraag of de lengte van de

inzetduur passend is voor de situatie niet of nauwelijks een rol te spelen. Dit resulteert in een

precisering van de onderzoeksvragen.

1.3 Vraagstelling

Uit vorenstaande volgt de hoofdvraag van dit onderzoek.

In hoeverre wordt bij het instellen van een SGBO en het gekozen dienstverband rekening gehouden

met stress geïndiceerde elementen die de kwaliteit van de besluitvorming van dat SGBO kunnen

beïnvloeden?

Daaruit vloeit een aantal deelvragen voort, te weten:

1. Welke oorzaken voor disfunctionele stress worden in de literatuur beschreven?

2. Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming?

3. Welke van die oorzaken zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?

4. Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectief met stressoren om te

gaan en oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?

1.4 Methode

Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is een aantal onderzoeksactiviteiten uitgevoerd.

Er is een literatuurverkenning gedaan naar de invloed van stress op besluitvorming.

Meer vakspecifiek is er in dit onderzoek een vergelijking getrokken met commando-organisatie

binnen defensie, te weten de Koninklijke Landmacht en de wijze waarop zij hier mee omgaan.

6

Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierbij is onderzocht of andere politieregio’s

wel beschikken over indicatoren en hoe zij hiermee omgaan.

Er is een casusonderzoek gehouden; dit betrof de reeds benoemde situatie in de wijk Ondiep te

Utrecht. Daarbinnen zijn interviews gehouden met betrokken medewerkers.

Tot slot is er een verkenning gedaan op het juridisch kader, i.c. de Arbeidstijdenwet in relatie tot

SGBO inzet.

1.5 Opbouw scriptie

Allereerst wordt in hoofdstuk 2 de theoretische verkenning beschreven. Met name de mate waarin

stress van invloed is op de inzet van medewerkers en hoe de besluitvorming door medewerkers

onder druk plaats vindt. Ook wordt beschreven wat de oorzaken zijn die leiden tot stress en of deze

oorzaken te beïnvloeden zijn.

In dit hoofdstuk wordt eveneens antwoord geven op de deelvragen 1 en 2.

Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 uiteengezet hoe de praktijksituatie van een SGBO-inzet er uitziet en

wordt een verband gelegd met de relevantie van de bevindingen uit hoofdstuk 2.

In dit hoofdstuk wordt antwoord geven op deelvraag 3 door een vertaling te maken van de theorie

naar de praktijk.

In hoofdstuk 4 wordt vervolgens antwoord gegeven op deelvraag 4. Hier handelt het over de

effectiviteit van de dienstverbanden en de bijbehorende factoren. Ook wordt daarin duidelijk dat er

nog nadere keuzes gemaakt en besluiten genomen dienen te worden als het gaat om de lengte van

de dienstverbanden.

Ook de hoofdvraag krijgt hier haar antwoord.

7

Hoofdstuk 2 Theorie

2.1 Inleiding

Bij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een voor de hand

liggende. In de geraadpleegde literatuur blijkt dat dit een vaak terugkerende bevinding is. Er blijkt

gebruik te worden gemaakt van verschillende terminologie; er worden andere woorden

(synoniemen) gebruikt of omstandigheden beschreven die dan weer leiden tot de conclusie dat er

sprake is van stress. Met name de (tijds)druk, al dan niet in combinatie met gebrekkige informatie, in

relatie tot besluitvorming zijn veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit de

literatuur blijkt echter ook dat stress een containerbegrip is. Bij de bestudering van deze literatuur is

de focus, vanuit dit onderzoek, met name gericht op twee aspecten. De eerste focus betreft de

invloed van stress op medewerkers en de relatie met (arbeids)inzet van deze mensen.

Dit leidde naar literatuur van Hans van Krimpen (Van Krimpen Stress een kwestie van inzet 1993).

Hierin richt hij zich specifiek op de gevolgen van stress en de invloed daarvan op (arbeid)inzet van de

individuele mens. Er is een goede koppeling te maken tussen zijn bevindingen en de inzet van een

SGBO. De relatie van stressinvloeden bij een SGBO-inzet zijn naadloos vergelijkbaar met de gestelde

bevindingen. Een ander deel van zijn onderzoek, met name het tweede deel, is minder bruikbaar

voor dit onderzoek en blijft derhalve onbesproken. Het handelt daar met name over individuele

therapiën en behandelmethoden voor medewerkers die zich in een stressvolle omgeving of situatie

bevinden. De theoretische beschrijving van stress als invloedsfactor op de inzet van mensen is in dit

onderzoek het meest toepasbaar gebleken.

Een tweede aspect is de oorzaak van stress. Algemeen bekend is dat stress iets is wat zich ‘in het

hoofd’ afspeelt. In verschillende onderzoeken wordt ingegaan op de werking van de hersenen en

meer precies de werking van hersenen onder druk. De omschrijving die voor dit onderzoek het meest

gebruikt is komt voort uit het onderzoek van John Vollenbroek. In zijn boek “Leren van

fouten”(Vollenbroek 2003) geeft hij aan dat de werking van de hersenen, zeker in relatie tot

operationeel handelen, verandert op het moment dat er sprake is van een nieuwe situatie.

Om een antwoord te geven op de deelvragen één en twee wordt bij de uitwerking rekening

gehouden met het onderscheid van enerzijds de oorzaak van stress en anderzijds de invloed van

stress.

Het meest verwachtte antwoord op de deelvraag: ‘Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van de

besluitvorming?’ geeft bij veel mensen een negatieve connotatie. Vaak wordt er op voorhand

eveneens vanuit gegaan dat er inderdaad invloed is en dat dit een negatieve invloed is. De

objectiviteit in dit onderzoek vereist de vraag of er invloed is en welke vorm of lading die dan heeft.

Daarnaast levert een positief antwoord daarop de vervolgvraag of er dan

beïnvloedingsmogelijkheden zijn.

Vanuit deze, meer open, gedachte vloeit als vanzelf deelvraag twee voort: ‘Wat is de invloed van

stress op de kwaliteit van besluitvorming?’

8

Als er sprake is van invloed kan die mogelijk positief of negatief zijn. Anders gesteld: functioneel of

disfunctioneel. Het behoeft weinig betoog om met name disfunctionele invloed als ongewenst te

betitelen. Dat leidt in dit onderzoek tot de subvraag: ‘Wat is de oorzaak of zijn de oorzaken van

disfunctionele stress?’ Beide vragen worden in de behandelde literatuur beantwoord.

Omdat het volgordelijk logischer is wordt eerst ingegaan op de oorzaak van stress en daarna op de

invloed daarvan.

2.2 Oorzaak van stress

2.2.1 X- en C-systeem

In zijn boek “Leren van fouten” brengt Vollenbroek de verschillen in de werking van de hersenen naar

voren. Hij stelt dat de hersenen van de mens zich in de loop der tijd zo ontwikkeld hebben dat er

meer informatieverwerkingsprocessen tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Vanuit de wetenschap

kunnen we informatieverwerkingsprocessen als volgt indelen:

1. Leerprocessen, waarvan we ons niet bewust zijn;

2. Ophaalprocessen waarvan we ons niet bewust zijn;

3. Bewust aandacht schenken aan en verwerken van informatie.

De eerste twee processen werken als reflexen. (Vollenbroek 2003, pag. 16)

Als een bepaalde situatie zich voordoet volgt de handeling (leren of ophalen) automatisch. De delen

van de hersenen waar deze vorm van leren en ophalen plaatsvindt, noemen we het X-systeem

(refleXsysteem) (Vollenbroek 2003). Van Krimpen benoemt dit met een vergelijkbare term: “de

geautomatiseerde informatieverwerking”.

De processen die van doen hebben met het bewust aandacht aan iets schenken of bewust iets

verwerken vinden we in het C-systeem (refleCteersysteem) plaats. (Vollenbroek 2003) Ook hier geeft

Van Krimpen een vergelijkbare definitie, namelijk “de gestuurde informatieverwerking”.

Bij de meeste van onze dagelijkse activiteiten vindt de afhandeling van de processen door het X-

systeem plaats. Kort gezegd komt het er dus op neer dat we bijna geautomatiseerd ons leven leiden.

Onze hersenen proberen in principe zoveel mogelijk zaken in het X-systeem af te handelen. In dat

systeem kunnen namelijk meer processen tegelijk actief zijn. Komt het X-systeem er niet uit, gebeurt

er iets anders dan verwacht of iets nieuws, dan schakelen de hersenen het C-systeem in. Dat C-

systeem is een serieel proces, dat maar aan één ding tegelijk aandacht kan besteden. Welliswaar kan

het systeem wel veel dingen kort achter elkaar, maar telkens is er maar aandacht voor één ding

tegelijk. Bij het C-systeem hebben we ons werkgeheugen nodig voor tussentijdse opslag van

informatie-eenheden. Het werkgeheugen kan maar gemiddeld zeven informatie-eenheden bevatten.

Komt er te veel informatie op ons af dan beperken we het aantal informatie-eenheden onmiddellijk

tot de hoeveelheid die we aankunnen (Vollenbroek 2003, pag 17).

9

Als in het C-systeem een besluit is genomen om iets te doen, gaat het X-systeem na of over de

bijbehorende taken iets bekend is in het geheugen. Als dat zo is, dus als er enige vorm van

herkenning is, neemt het X-systeem het werk van het C-systeem over.

Het C-systeem is dus de plek waar bewust aandacht wordt geschonken aan dat waar de mens mee

geconfronteerd wordt; daar over nadenken en er redeneringen over opzetten. Zoals gezegd zijn er

twee eigenschappen voor het C-systeem van belang . Een mens kan maar aan één ding tegelijk

denken en het werkgeheugen, waarvan tijdens het denken gebruik wordt gemaakt, is beperkt in zijn

“opslagcapaciteit”. Van datzelfde werkgeheugen is onderzocht dat het slechts korte tijd kan

onthouden tot het klaar is. Met andere woorden: de mens stopt automatisch met het gebruik van

het C-systeem, als gebruik daarvan niet langer noodzakelijk (b)lijkt.

Het gehele systeem van informatieverwerking is erop gericht om overbelasting van het C-systeem te

voorkomen. Het X-systeem bewaakt het C-systeem en grijpt elke kans die zich voordoet aan om het

werk vanuit het C-systeem naar het X-systeem te brengen. Slechts met een sterke motivatie en

gedegen kennis kan iemand voorkomen dat het X-systeem op een verkeerd moment het werk van

het C-systeem overneemt. Immers het X-systeem heeft niet alle informatie nodig om te beslissen of

iets een voor hem bekende situatie is. Als de situatie er op lijkt, is dat voldoende om de bijbehorende

actieschema’s in werking te zetten. Vastgesteld is dat het kleine discrepanties hierbij over het hoofd

ziet. Een herkenbaar voorbeeld hiervan kan als volgt worden beschreven: bij het besturen van een

onbekende auto constateren we dat de versnellingspook vrijwel identiek is aan de ons bekende. Wij

nemen dan aan dat we deze pook ook precies zo moeten bedienen.

Gedegen kennis leidt ertoe dat de mens op het goede moment attent is; omdat we de momenten

waarop zich kansen of risico’s voordoen kennen. Het C-systeem geeft het X-systeem opdracht om op

zulk soort momenten bedacht te zijn.

De omschakeling van het X-systeem naar het C-systeem is ervoor bedoeld om te komen tot het

bedenken van andere oplossingen. Feitelijk wordt hier het originele denken, ook innovatie, creatief

en ‘out-of-the box’ denken bedoeld. Het gaat in ieder geval om anders denken en vervolgens

daarnaar handelen dan in ons X-systeem voorhanden is.

Er is een relatie (u-verband) tussen de ervaring die een mens heeft en de kans op ongelukken (zie

figuur).

Als voorbeeld noemt Vollenbroek “iemand die pas zijn rijbewijs heeft gehaald. Die heeft een grote

kans op een ongeval. Want hoe minder patronen voorhanden zijn, des te vaker gebruikt hij een

verkeerd patroon. Met het toenemen van de ervaring neemt het risico eerst af en vervolgens weer

toe. Het brein van de mensen met veel ervaring gaat dan op den duur steeds vaker als het ware

gokken op de patronen die het in het verleden het vaakst heeft gebruikt.”

10

Fase I. Een deel van het X-systeem gaat er vanuit bij weinig ervaring al ervaringsdeskundig te

zijn. Hier vinden dan ook de meeste ongevallen plaats.

Fase II. De mens wordt voorzichtiger. In fase II leren we van zelfgemaakte bijna-ongevallen.

Vanuit het lerend vermogen van de mens wordt hij attenter op de lessen van hemzelf

en anderen in zijn omgeving. Het bewustzijn wordt vaker ingeschakeld.

Fase III. Het aantal ervaringen en/of eerder opgedane waarschuwingen is groot geworden. Al

die ervaringen worden continu zodanig gerangschikt dat de laatst opgedane

ervaringen en die ervaringen die het meest frequent worden opgedaan snel

toegankelijk zijn voor het X-systeem. De ervaringen van langer geleden krijgen een

steeds lagere plaats op de zogenaamde beschikbaarheidladder. In fase III worden

soortgelijke ervaringen dan ook traag of helemaal niet meer herkend; dit leidt tot

toename van het aantal ongevallen. Hier komt de term ‘bedrijfsblindheid’ aan de

orde. Vanuit de wetenschap is dit feitelijk te duiden als ervaringen die in de loop der

tijd door andere ervaringen ondergesneeuwd zijn geraakt.

De werking van het X-systeem is er debet aan dat de mens zo moeilijk leert van andermans

ongelukken; met andere woorden: de mens is hardnekkig in zijn ontwikkeling. Pas als het horen of

zien van een ongeval van een ander een plaats in het emotionele geheugen krijgt, komt er ruimte

voor een waarschuwing. De mens herkent in soortgelijke situaties het mogelijke gevaar en is in staat

daar naar te handelen. Voor de toegankelijkheid van het geheugen geldt als algemene regel ‘use it or

lose it’. Bij diegene die zijn herinneringen niet regelmatig activeert, wordt de opgeslagen plek

moeilijker teruggevonden. De mens kan zich bepaalde dingen niet herinneren, omdat het X-systeem

ze op associatieve wijze opslaat. Op de plek waar iets is geleerd of meegemaakt is, zijn de

herinneringen daaraan veel beter toegankelijk dan elders. Zo weten scholieren thuis alles voor een

proefwerk, maar op school schiet het ze niet te binnen. Zijn ze vervolgens weer thuis, op de plek

waar ze gestudeerd hebben, dan weten ze alles weer.

11

Eén van de aandachtspunten bij het analyseren van fouten is òf en hoe het X-systeem actief is

geweest bij een handeling en de conclusie dat die handeling tot onvoldoende resultaat leidde. Als

achteraf (uit evaluatie) blijkt dat het X-systeem actief is geweest, zal dit moeten leiden tot de

conclusie dat er oplossingen gezocht moeten worden , die aansluiten bij de werking van het X-

systeem, willen ze effect hebben. Feitelijk kan worden gesteld dat er anders geen effect kan worden

gesorteerd. Tegen iemand zeggen dat hij in bepaalde situaties moet opletten, is onvoldoende als

betrokkene tot dan toe andere ervaringen heeft opgedaan. (Vollenbroek 2003, pag 23)

2.2.2 Informatieverwerking.

Geautomatiseerde informatieverwerking is een gevolg van aangeleerde en vaak elementaire

processen en kost weinig energie. Dit is meermaals onderzocht en hieruit blijkt dat uitgebreide

denkprocessen niet - vanzelf- voorkomen (standaardgedrag, standaardhandelingen). Het gebruik van

standaardhandelingen kost nu eenmaal minder mentale- of denkcapaciteit. (Van Krimpen 1993,

pag. 27)

De gestuurde informatieverwerking (C-systeem) komt in werking indien onbekende of complexe

informatie moet worden opgenomen. Deze verwerking vereist een grote hoeveelheid denkcapaciteit

en kost veel inspanning. Als we langdurig gebruik maken van deze vorm van informatieverwerking

kan vermoeidheid en uiteindelijk uitputting optreden. Wel blijkt dat men bij onderbelasting graag tot

deze vorm van informatieverwerking overgaat. Hoe groter de vaardigheid, des te langer zal men de

gestuurde informatieverwerking gebruiken en zullen oplossingen creatief en vindingrijk blijven. Elk

mens heeft het vermogen zijn inspanning te economiseren; het energieverbruik (en de daarbij

behorende gedragskeuze) is afgestemd op de vraag uit de omgeving. Bij een toegenomen

hoeveelheid informatie vervalt de mens geleidelijk in het systeem van de gestuurde

informatievoorziening: men moet er “met het hoofd bijblijven”. Dit betekent dat ons

vaardigheidsniveau te laag is om het gedrag te standaardiseren (‘over te brengen’ naar het X-

systeem). Inzet speelt hierbij een grote rol bij. In tegenstelling tot geautomatiseerde

informatieverwerking waar men juist grotendeels een op vaardigheden opgebouwd reactiepatroon

hanteert (Van Krimpen, 1993 pag.28).

Samengevat kan men stellen dat één van beide verwerkingssysteem werkzaam is. Dit systeem past

de sterkte en hoeveelheid van de beschikbare energie aan, aan de eisen van dat moment; het houdt

dit binnen acceptabele grenzen . Dit systeem is mede verantwoordelijk voor het gevoel van

welbevinden, voor de efficiëncy van handelingen en uiteindelijk voor de gezondheid van de

betrokken medewerker.

Vaardigheden en inzet zijn de twee motiverende processen die de mens prestaties doet leveren,

aldus Van Krimpen. De vaardigheden bepalen het ‘doel’ van het streven en met de inzet wordt het

tekort aan vaardigheden aangepast. Alles om het doel te bereiken. Concluderend kan worden

gesteld: inzet is de variabele factor waarmee de beschikbare vaardigheden dienstbaar kunnen

worden gemaakt.

Centraal in de energiebesteding van de mens staat de bezinning op wat er op hem af gaat komen. Is

dit een gebeurtenis waarmee men in staat is tot het ‘energie aftanken’ of raakt men al vermoeid bij

het idee iets te ‘moeten‘. Daarentegen zorgen ‘energie-bijtankende’ gebeurtenissen ervoor dat er

12

langer doorgewerkt kan worden zonder vermoeidheid. Uit onderzoek is gebleken dat bij onzekerheid

over het resultaat er spoedig vermoeidheid optreedt.

Bijtankmechanismen zijn o.a. succes, sociale erkenning, controle over de eigen omgeving of die van

anderen. Deze gedragsbekrachtigers van motiverende doeleinden doen sterk denken aan de

behoeftepiramide van Maslov (1943). Behoeftebevrediging werkt blijkbaar gelijk aan

energiebijtanken. Bijtankmechanismen motiveren om hard door te werken.

Aftank-mechanismen zijn o.a. meer werk, weinig ontspanning, beperkte zelfstandigheid, verlies van

controle, verhoogde onduidelijkheid.

2.2.3 Besluitvorming en leren van fouten

Er bestaat sinds de tweede helft van de jaren negentig een uitgebreide kennisbasis over

besluitvorming door individuen en teams. De centrale bevinding is dat de ideaaltypische

besluitvormingscyclus ‘informatieverzameling – analyse – optimaal besluit’ in de praktijk niet bestaat.

Voor het operationele leidinggevende niveau dat onder tijdsdruk en op basis van onvolledige

informatie moet besluiten, geldt de bevinding dat slechts op basis van ervaring en enkele herkende

clues tot actie wordt besloten ( o.a. Klein 2003, Vollenbroek 2003).

In het boek ”Leren van fouten” (Vollenbroek 2003) beschrijft John Vollenbroek waarom de mens

fouten maakt en waarom er in bepaalde gevallen fouten gemaakt blijven worden. Met name de

neurobiologie en de cognitieve psychologie hebben de laatste jaren geholpen meer inzicht te krijgen

over de manier waarop menselijke hersenen werken. Er is meer bekend geworden over de processen

die er verantwoordelijk voor zijn dat de mens dag in dag uit fouten maakt. Meestal met kleine maar

soms met heel grote gevolgen. Vollenbroek beschrijft dat er een algemene acceptatie is over het feit

dat fouten maken verbonden is aan het reguliere menselijk gedrag. Het is simpelweg een gegeven

dat mensen fouten maken. Daarnaast stelt hij dat er vanuit die wetenschap beter energie kan

worden gestoken in het voorkomen van fouten of in het beschermen tegen de gevolgen van fouten,

dan in het verwijt over een gemaakte fout achteraf.

2.2.4 Vermoeidheid.

Vermoeidheid ontstaat als gevolg van voorafgaande inspanningen en dan met name inspanningen

die niet het gewenste succes hebben opgeleverd. Dit wordt vermeerderd met de verwachte

inspanningen die waarschijnlijk niet tot het gewenste resultaat zal leiden. Bij zinvolle

werkzaamheden met een voorspelbaar eind treedt niet snel vermoeidheid op. Vermoeidheid wordt

in belangrijke mate beïnvloed door motivationele aspecten, namelijk de eigen prioriteitsstelling.

Juist in die functies waar zelf vastgestelde prioriteiten en motivatie vaak worden doorkruisd door ad

hoc opdrachten of opgelegde prioriteiten, spelen irritatie en vermoeidheid een grote rol (Van

Krimpen, 1993 blz.32).

2.2.5 Energiebesteding: bijtanken en aftanken

De menselijke energiebesteding is verantwoordelijk voor het geraken in bovengenoemde

toestanden. Ook het menselijk denken lijkt door een dergelijk mechanisme geregeld: onder lichte

13

spanning stijgt de kwaliteit van het denken en wordt de mens creatiever. Daar staat tegenover dat

onder zware of langdurige spanning de kwaliteit sterk afneemt (Van Krimpen 1993, pag.13).

De mens heeft per tijdseenheid een bepaalde hoeveelheid energie te besteden. Dagelijks kan de

mens niet meer doen dan het lichaam en de geest toelaten. Het is hier niet anders dan met het

maandelijkse salaris of met de benzine in een auto.

Blijkbaar bezit de mens wel een bijtankmechanisme dat zijn motivatie en doorzettingsvermogen

voedt, maar ook een aftankmechanisme dat uitput en doet opgeven.

Door kennis van ten eerste de situatie waarin iemand verkeert en ten tweede van diens

energiebestedingspatroon, wordt voorspelbaar hoe die persoon zich zal opstellen. Iets van de

voorkeur voor vecht- of vluchtgedrag is bovendien in de persoonlijkheidsvorming vastgelegd. Door

erfelijkheid en levenservaring is deze voorkeur feitelijk voorgeprogrammeerd; het staat als het ware

op de menselijke ‘harde schijf’.

Naarmate een mens langer onder spanning verkeert zal hij dus explicieter vecht- of vluchtgedrag

vertonen. Angst ontstaat als duidelijk wordt dat vecht- of vluchtgedrag, binnen afzienbare termijn,

geen definitieve oplossing kan bieden.

De opbouw en het onderhoud van een juiste balans tussen ‘aftanken’ en ‘bijtanken’ van energie is

een kunst die niet iedereen verstaat. Functioneren zonder vechten of vluchten is slechts mogelijk

door een juiste energiebesteding. (Van Krimpen 1993 pag. 17)

2.2.6 Menselijk gedrag onder spanning.

In het menselijk energetisch proces is het gedrag afhankelijk van de begrenzingen van de input,

opslag en output van energie. Er zijn meerdere mechanismen bij betrokken:

het opnamemechanisme het opslag- en verwerkingsmechanisme het bestedingsmechanisme

De prioriteitsstelling van het tweede mechanisme is de hoogst ontwikkelde vorm van

energieregulatie waarbij de neocortex (de frontale kwabben van de hersenen, die juist bij primaten

tot ontwikkeling zijn gekomen) een rol speelt. Dit is van invloed op de ontwikkeling van de cognitieve

analyse van informatie, de probleemanticipatie en de ontwikkeling van plannen. Alsmede de

interesses met de eventuele actieopdrachten (Frijda, 1988, McLean, 1970, verwijzing in Van krimpen

1993 blz 21).

2.3 De invloed van stress

2.3.1 positief of negatief?

Stress is prettig; elk mens heeft dat nodig om tot prestaties te komen. Spanningen zijn uitdagingen

vanuit de mens zelf of vanuit zijn omgeving die hem aanzetten tot actief gedrag. Er zijn dus twee

spanningsbronnen: innerlijke en externe. Hoe meer de spanning stijgt, des te prettiger dat voelt, des

14

te beter de prestatie. Tot het moment dat duidelijk wordt, feitelijk innerlijk weten, dat ongeacht wat

er wordt gedaan, het niet zal leiden tot een afdoende spanningsvermindering. De aangename

spanning wordt dan onaangenaam. Geleidelijk verdringt het gevoel van ‘dreiging’ het gevoel van

veiligheid. Vanaf dat moment ontstaat het risico slachtoffer te worden van ‘stress’ (Van Krimpen

1993, pag 37).

Stress wordt gedefinieerd als bestaande uit twee componenten, de positieve spanning en de

negatieve spanning, zoals weegegeven in de curve van Gauss.

onlustgevoelens

stemmingswisselingen

irritaties--------------------vermoeidheid

angst

fysieke remmingen

In deze curve wordt spanning afgezet tegen prestatie. Hierbij ligt de positieve prestatie aan de

linkerzijde van de nul-lijn in de opbouw. Op de top, bij het omslagpunt treedt het gedrag zoals

benoemd aan de rechterzijde op. De formule waarmee (de kwaliteit van) de output kan worden

vastgesteld ziet er als volgt uit:

Inzet X vaardigheden

------------------------------- = output (gedrag)

Eisen van de omgeving

Hierbij worden de twee gedragsbepalende factoren, inzet en vaardigheid, afgezet tegen de eisen van

de omgeving. Waar deze balans afwijkt van ‘1’ is er sprake van het ervaren van gevoelens van

spanning. In de curve van Gauss ligt dit punt bij 0,6 (de stippellijn). Dit is het omslagpunt waar

optimisme plaats maakt voor pessimisme.

Als de mens zich niet meer kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden, verandert hij in

iemand met een smal vaardigheidspatroon. Hij wordt iemand met een smal patroon van

15

gedragingen, omdat hij te angstig is om risico’s te dragen. De belevingswereld is dermate

verwrongen dat we dit openlijk tonen; het uit zich in waarneembaar gedrag.

Van Krimpen (1993) beschrijft de invloed van stress op het menselijk handelen en gedrag. Dit is

vooral gericht op de inzet van mensen.

Van Krimpen maakt een belangrijk onderscheid in een stressreactie vanuit het verschil tussen

vluchters of vechters; de Flight, Fight, Freeze, of triple F theorie. Vechters hebben een hoog

verantwoordelijkheidsbesef en zijn emotioneel betrokken bij hun werk. Vluchters vertonen dit

gedrag als gevolg van onderbelasting. Zij vluchten van emotionele betrokkenheid en

verantwoordelijkheid. De verhouding overbelaste en onderbelaste werknemers bedraagt ongeveer

90:10 (Van Krimpen 1993, pag. 3).

Het gedrag verandert naarmate de spanning groter wordt en/of langer aanhoudt. Waar die spanning

vandaan komt is vaak onbelangrijk. Mensen onder spanning veranderen in hun reacties. De reacties

op spanning (gedragsverandering) volgen globaal dezelfde weg:

1. vrijheid in gedragskeuze (normaal gedrag)

2. meer beperkte gedragskeuze (stress-gedrag)

3. psychologische verdedigingsmechanismen, waarbij de mens niet de juiste

oplossingsgedragingen voor het probleem bezit; hijzelf en zijn waarneming veranderen.

4. realiteitsverduistering, leidend tot pre-neuroses. Het gedrag is niet meer afhankelijk van de

omgeving, maar heeft een onafhankelijke rol daarvan, vastgelegd in persoonskenmerken

5. ziekte, neurose en psychosomatiek (Van Krimpen 1993, pag 12)

Een ander effect van de invloed van stress is dat de foutkans in het menselijk handelen onder stress

ernstig toeneemt.

16

Activiteit* Kans op fout

Algemene foutkans (bijv. Leesfout) 3 / 1000

Foutkans bij het verrichten van handelingen met vastgelegde

stappen (bijv. Geld opnemen bij pinautomaat)

3 / 1000

Foutkans in een eenvoudige rekenopgave waarbij bekend is dat de

berekening direct wordt getoetst.

3 / 100

De kans dat of het syteem of een controleur een fout niet ziet 1 / 10

De kans dat medewerkers in verschillende ploegen de

instrumenten van de vorige ploeg niet nakijken, tenzij ze

checklisten of schriftelijke aanwijzingen moeten volgen

1 / 10

De kans op het maken van een fout onder hoge stress als

gevaarlijke gebeurtenissen zich snel voordoen.

1 / 4

*Alle activiteiten hoeven niet onder tijdsdruk of stress te worden volbracht, tenzij uitdrukkelijk anders vermeld.

(Vollenbroek 2003 p. 28)

Het reduceren van de fouten en/of de foutkans zou een betere kwaliteit van beslissingen impliceren.

Hierbij geldt de wisselwerking tussen het wel hebben van ervaring zonder te vervallen in

routinematige handelingen.

2.3.2 Reageren op teveel aan informatie en verstoringen.

De eerste informatie die het werkgeheugen binnenkomt, krijgt verhoudingsgewijs de meeste

aandacht. De mens kan gemiddeld niet meer dan zeven informatie-eenheden in zijn werkgeheugen

bevatten en bewerken. (Vollenbroek 2003, pag 17) Komt er te veel op de mens af dan wordt een deel

bewust uitgesloten. Hij gaat zich focussen op een paar elementen. Indien daar bekende situaties

tussen zitten, wordt de volledige capaciteit van het werkgeheugen niet eens gebruikt. Het graven in

het geheugen stopt zodra maar even de gedachte ontstaat dat er voldoende informatie is om een

regel in werking te kunnen stellen.

De mens baseert zijn oordelen op basis van het gemak waarmee iets voor de geest kan worden

gehaald. Indien er moeite voor gedaan moet worden om ontbrekende informatie erbij te halen, dan

schat de mens de kans heel klein dat die tot nieuwe gezichtspunten zal leiden. Dan gaat hij dus niet

even kijken, bellen, zoeken.

Een bijzondere categorie fouten, zeker in het licht van een SGBO-inzet, komt voor als een handeling

plotseling wordt onderbroken omdat er een andere handeling binnendringt. De 1e handeling wordt

dan verstoord. Dit is, afhankelijk van de hectiek, binnen een SGBO een veel voorkomend fenomeen.

17

Als voorbeeld noemt Vollenbroek het onderweg gaan om iets te halen en dan in gesprek raken met

iemand. Dan komt het voor dat iemand na dat gesprek terugloopt en vergeten is dat hij iets wilde

gaan halen.

Mackay (2000) beschrijft in haar onderzoek dat de Franse luchtverkeersleiders hier zo beducht op

zijn dat zij zichzelf en anderen trainen om scherp te blijven. Luchtverkeersleiders worden geacht,

zelfs als ze in een gesprek zijn verwikkeld en door de telefoon worden gestoord, na het

telefoongesprek precies op dat punt verder te gaan waar ze waren gebleven. Ze trainen zichzelf en

elkaar daarin, omdat hun vergissingen fatale gevolgen kunnen hebben (Vollenbroek 2003, blz 26).

Het X-systeem werkt, zoals hiervoor beschreven, zonder interne dialogen. De mens doet iets in een

bepaalde volgorde en is zich er niet van bewust waar hij precies in de reeks van handelingen is.

Vollenbroek beschrijft ook de rol van afleiding en stress in relatie met de te leveren prestaties.

Als stresscomponenten noemt hij:

- Opwinding:

- Verenging: Als men er met bekende regeltjes niet uitkomen dan blijft de mens ’hangen’ en

lang en halsstarrig in één richting zoeken;

- Afgeleid zijn, iets niet zien;

- Minder werkgeheugen door bijvoorbeeld lawaai, onderbroken worden;

- Vast blijven houden aan één oplossing. Onder stress wordt gedaan wat in het verleden ook

heeft gewerkt.

- Vaste gedragspatronen worden onder stress heel moeilijk doorbroken.

De wet van Yerkes Dodson geeft aan dat de mens bij te weinig stress en bij te veel stress minder

optimaal werkt. Dit is grafisch weergegeven in onderstaande figuur.

Bij te weinig stress voert het X-systeem het werk uit met een regelmatige kans op fouten. Bij teveel

stress komt het C-systeem onder druk te staan en dat zorgt voor onderbrekingen van lopende

processen in het X-systeem. Na onderbreking gaan de mens niet altijd verder op de plek waar hij

gebleven was.

18

2.3.3 Fouten bij het oplossen van ‘nieuwe’ situaties.

Als de mens ergens weinig of geen ervaring mee heeft, kan niet de bekende ‘als dan’ regel worden

toegepast. Dan wordt het probleem met het C-systeem aangepakt teneinde bewuster aandacht te

schenken aan de beschikbare informatie. De meeste fouten zijn dan denkfouten. Alle hulpmiddelen

zoals checklisten, procedures en standaardvragen ten spijt; er blijven vijf factoren een rol spelen en

die kunnen tot fouten leiden (Vollenbroek 2003, pag 34).

1) Het X-systeem doet continue pogingen om het werk van het C-systeem over te nemen. Als

de hersenen een patroon meent te herkennen, gaat de bestudering onmiddellijk over in

toepassingen.

o Wie niet de dupe wil worden van een voortijdige overschakeling naar het X-

systeem, kan de gewoonte aannemen zichzelf de vraag te stellen of er ook

een tweede goed antwoord en/of oplossing zou kunnen zijn. Is het antwoord

ja, dan is er onvoldoende tijd aan de analyse besteed! Niet voor niets stelt

een oud Joods gezegde “indien er een tweede goede antwoord is, je het

derde moet nemen”. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het dus geen

kwestie van kiezen, maar van analyseren is.

2) Het geheugen dient de eigen meester.

Zoals prof Wagenaar regelmatig betoogt zijn veel geheugenfuncties bedoeld om te helpen te

overleven en niet om de waarheid vast te leggen.

o Emotionele en positieve gebeurtenissen worden makkelijker onthouden dan

onpersoonlijke en negatieve gebeurtenissen.

o Wat het geheugen weergeeft is niet altijd een weergave van de feiten.

19

o Onder spanning of tijdsdruk zijn delen van het geheugen niet of minder goed

toegankelijk.

o Het geheugen is vaak locatiegebonden.

3) Het lukt niet altijd om keuzes op puur rationele gronden te maken. De gekozen oplossing is

niet altijd de beste. Als een oplossing goed genoeg is, wordt er meestal voor gekozen.

4) Niet elk mens is even handig met getallen en tijd.

5) Het werkgeheugen kan geen complexe materie aan. Als het te moeilijk wordt, gaan het de

binnenkomende informatie een voor een afwerken en wordt de focus gericht op

voorstelbare zaken.

Maakt iemand fouten bij bekende routines, dan vinden die vaak plaats als de hoeveelheid

aangeboden informatie (te) groot is. De persoon in kwestie wordt afgeleid of heeft last van stress

( Vollenbroek 2003, pag 34 e.v.).

Van belang in het boek van Van Vollenbroek is de wetenschap over de werking van de hersenen

alsmede wat de automatismen zijn in de verdeling tussen het X-systeem en het C-systeem. Hieruit is

te concluderen dat beslissingen worden versneld en verbeterd op basis van de eigen ervaring. Van

extra belang hierbij is dat men vooral leert van de eigen ervaring en slechts deels van de ervaring van

een ander. Daarbij is het van belang de ervaring wel actueel te houden en daarmee hoog op de

beschikbaarheidladder te hebben. Verder is vastgesteld dat ervaringen gedeeltelijk locatiegebonden

zijn. Dit leidt tot een pleidooi voor het oefenen op locatie. Onbewust gebruik van het X-systeem kent

ook valkuilen. Dat zijn de vijf hierboven genoemde aspecten, alsmede het feit dat daardoor soms

simpelweg onvoldoende wordt nagedacht.

In zijn studie “Besluitvorming in kritieke situaties” (Groeneboom 2000) introduceert Groenenboom

het begrip besturingscomplexiteit. Dit als variant op of als onderdeel van stress. De

besturingscomplexiteit van een besturende instantie geeft het vermogen aan een situatie te

beheersen. Voor een goede beheersing is het van belang dat de besturingscomplexiteit in balans is

met de variëteit aan te beheersen situaties.

Ook stelt hij in dat licht dat een incident situaties en relaties oplevert die vaak onbekend zijn en waar

geen ervaring mee is opgedaan. Deze situaties leiden tot fysieke en emotionele druk.

Hij behandelt uitgebreid de relatie tussen het handelen (besluiten) en het effect hiervan op de

situatie en de daarin aanwezige onderlinge verbanden. Dit laat hij volgen door een aantal

casestudies. Daarin worden overeenkomstige conclusies getrokken met de eerder genoemde studies,

namelijk dat ervaring leidt tot meer mogelijkheden om een situatie te beheersen of om meer

verschillende situaties te beheersen.

In het verlengde van bovengenoemde stelt Groenenboom een vorm van scenario-denken voor, om

zodoende het eventuele gebrek aan ervaring te compenseren.

Hij waarschuwt daarbij wel voor een te veel aan ervaring. Dit leidt tot nonchalance en

onachtzaamheid.

20

Groenenboom benoemt ook de valkuil van het hebben van ervaring. “Ook blijkt dat ervarenheid kan

leiden tot een verminderd vermogen van oplettendheid of zelfs zorgeloosheid..... “.

Bij politieagenten is dit gedrag vaak zichtbaar als zij ongeveer vijf jaar in dienst zijn; bij andere

beroepsgroepen is deze periode weer anders. Dit gedrag lokt ook imitatiegedrag uit bij minder

ervaren mensen (Groeneboom 2000).

2.3.4 Nadere uitwerking van “de boog”

De theorie leert dus dat stress kan leiden tot verminderd, dan wel onvoldoende functioneren. Dit

treedt op indien de stress te veel wordt, of juist omdat er onvoldoende druk/stress aanwezig is.

Het is dus van belang om er zorg voor te dragen dat er voldoende druk is; op een zodanige wijze dat

er sprake is van enige gezonde stress. Dit in samenhang met de voorwaarde dat deze stress binnen

de perken blijft, zodat men kan blijven functioneren in de hogere regionen van de boog.

Weinig stress Veel

Goed

Prestatie

Minder goed

+ ++ +

2 3 4

- --

1 5

Uitgaande van deze wetenschap kan de boog van de wet van Yerkes Dodson verder worden ingevuld.

Zoals al aangegeven is het functioneren optimaal (++) op de top van de boog. Dit is weergegeven als

het middelste vlak. In de vlakken links en rechts daarnaast is het functioneren goed (+). In de

buitenste vlakken is het functioneren niet goed (- / - -). Beginnend linksonder in de grafiek en

vervolgens de boog volgend leidt dit tot de volgende kwalificaties:

Vlak 1: - / -- Door onvoldoende druk/stress is het functioneren onvoldoende.

Vlak 2: + Een lichte “gezonde” stress leidt tot goede prestaties.

Vlak 3: ++ De stress is van dien aard, dat het functioneren optimaal is.

21

Vlak 4: + De stress wordt (te) veel, het functioneren is echter nog voldoende.

Vlak 5: - / -- De stress is dusdanig hoog, dat dit het functioneren nadelig beïnvloed waardoor dit

leidt tot onvoldoende presteren.

2.4 Deelvragen beantwoord

Op de vraag wat de invloed van stress is op de kwaliteit van besluitvorming kan nu worden gesteld

dat de eerder benoemde negatieve connotatie wordt bevestigd. Dit geldt echter pas in tweede

instantie. In eerste instantie blijkt het juist positief. De stress gaat opbouwen waarbij de spanning

toeneemt. Dat maakt de mens scherper, meer alert en het zet aan tot handelen. Dit geldt zolang men

zich bevindt in de gezonde regionen van de stressboog. In die situaties is de mens beter en

creatiever, hetgeen de kwaliteit van besluiten ten goede komt. Ook de foutkans is op dat moment

het laagst. Dit is het moment dat de spanning in het lijf prettig aanvoelt.

Echter wanneer de spanning langer aanhoudt of groter wordt, verandert dit. De spanning wordt dan

onaangenaam en het verandert het gedrag in negatieve zin. De kans op fouten neemt significant toe.

Over de vraag met betrekking tot de oorzaken van disfunctionele stress, die binnen de literatuur zijn

beschreven, kan gesteld worden dat deze divers zijn beschreven. Er kan echter eveneens worden

geconcludeerd dat het feitelijk neer komt op de vraag hoe hard het hoofd moet werken. Hierbij

wordt onderscheid gemaakt welk deel van de hersenen aan het werk wordt gezet. Er is in dit

onderzoek gekozen voor de beschrijving van Vollenbroek die het onderscheid tussen X- en C-systeem

hanteert zoals beschreven. De overeenkomsten in de literatuur zijn groot; gelukkig zou ik zeggen. Ik

heb gekozen om de lijn van Vollenbroek te gebruiken omdat zijn beschrijving, mijns inziens, het

meest aansluiting vindt bij de operationele inzetten, hij ze zeer begrijpelijk beschrijft en herkenbaare

situatie als voorbeelden gebruikt. De uitkomsten van dit onderzoek zijn deels ook bedoeld voor een

bredere, operationele, doelgroep en derhalve is voor deze meer toegankelijke literatuur gekozen.

Een SGBO-inzet vanuit dit onderscheid beschouwd, leidt dit tot verschillende stressrisico’s.

Indien bij een inzet te veel beroep wordt gedaan op het X-systeem, kan het risico ontstaan daarmee

te belanden in het 1e veld van de uitwerking van de wet van Yerkes Dodson. Daar staat tegenover

dat, indien de situatie veel activiteit van het C-systeem vraagt, dit veel sneller zal leiden tot

vermoeidheid en is het risico in het 5e veld te geraken vele malen groter. Dit komt in hoofdstuk 3

(par. 3.3) nog uitgebreid aan de orde. Beiden zijn immers een risico. Beiden leiden namelijk tot

onvoldoende functioneren.

22

Hoofdstuk 3: De Praktijk

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag drie: “ Welke van de oorzaken genoemd in

hoofdstuk twee zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?”

Er wordt een relatie gelegd tussen de theorie en de opgedane ervaring met eerdere SGBO-inzetten.

Dit is de opbouw naar deelvraag vier, namelijk of met de kennis uit de theorie en de relatie die te

leggen is met de praktijk er zou (moeten) worden gekomen tot een andere inzetduur. De relatie

tussen de theorie en de ervaring wordt in dit hoofdstuk gelegd door inzetten in de regio Utrecht van

de afgelopen jaren te beschouwen vanuit de theorie.

3.1 SGBO

Elke politieregio kent een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO).

Dit vindt zijn oorsprong in de bepalingen uit de “Resultaatverantwoording Project Implementatie

Referentiekader conflict- en crisisbeheersing 2002” dat in de zomer van 2004 door de Raad van

Hoofdcommissarissen is geaccepteerd als richtinggevend aan het Grootschalig Bijzonder Optreden

van de Nederlandse Politie. Dit is vervolgens nader uitgewerkt in een regionale regeling. Dit voor wat

betreft de taken en bevoegdheden, alsmede de structuur die feitelijk gehanteerd wordt. De

hoofdstructuur is landelijk vastgesteld, maar de regionale uitwerking kent in het land kleine

verschillen. Groter zijn de verschillen in het land als het gaat om hoe er vervolgens met de uitvoering

hiervan wordt omgegaan. Zo kent de regio Utrecht een interregionaal SGBO. Dit is een

samenwerkingsverband tussen de regio‘s Gooi & Vechtstreek, Flevoland en Utrecht. Zij kennen dan

ook, sinds 2006, een gezamenlijke SGBO-regeling. Daarvoor voorzag de regio Utrecht zelfstandig in

haar staven.

Vanuit de opgedane ervaring zijn er verschillende verschijningsvormen van een SGBO te herkennen.

Een eerste onderscheid is het verschil tussen een voorzienbaar versus een onvoorzienbaar SGBO.

Onvoorzienbaar spreekt voor zich. Voorzienbaar wordt het best duidelijk met een voorbeeld.

Wilders had zijn film Fitna lang voordat deze uitkwam aangekondigd en daardoor had de staf

ruimschoots de tijd om zich voor te bereiden, zonder dat de inzet vooraf op een exacte datum

bekend was. De Giro d’Italia is ook ruim van te voren bekend, alsmede de inzetdatum, bijna tot op

het uur.

23

Een tweede onderscheid is die tussen een kortdurende of een langlopende inzet.

Kortdurend, één staf die het incident start en afmaakt in één dienstverband; voorbeelden hiervan

zijn: het kraanincident (de bouwkraan die op het universiteitsgebouw viel), brand in een chipsfabriek

te Lelystad, Oud- en Nieuwviering, een grootschalig busongeval op de A2, risicowedstrijden in de

voetbalcompetitie, etc.

Langlopende inzetten kennen feitelijk twee varianten. Of één staf die gedurende een langere periode

een incident bestrijdt of meer staven die elkaar aflossen gedurende een langere periode.

Vogelgriep, de pandemie en de Wildersfilm Fitna zijn voorbeelden waarbij één staf gedurende een

langere periode actief is.

De Ondiep-rellen zijn een voorbeeld waarbij twee staven in continu dienstverband, afwisselend,

gedurende een week actief zijn geweest.

Voor al deze aspecten geldt dus dat de ene inzet niet is gelijk is aan de andere.

Vanuit de theorie van hoofdstuk twee beschouwd leidt dit dus ook tot verschillende stressoren.

Hierbij geldt ook dat, hoewel de verschijningsvorm ogenschijnlijk een zelfde is, de ene rel of incident

de andere niet is. De mate van druk en stress zal per inzet verschillen.

In relatie tot de oorzaak van stress is het meest opvallende verschil dat tussen een voorzienbare of

onvoorzienbare inzet. Bij een onvoorzienbaar SGBO zal per definitie veel meer een beroep moeten

worden gedaan op het C-systeem van de hersenen. Immers de situatie is onverwacht en het is dan

maar de vraag of SGBO-leden ervaring hebben met een dergelijke situatie. Zoals uit de theorie blijkt

zal een veelvuldig beroep op het C-systeem sneller leiden tot vermoeidheid en stress.

Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd in de voorbereiding. Men kan zich verdiepen in de

materie waardoor deze bekend is tijdens de inzet. Dit werd duidelijk in het voorbereiden door de staf

ten behoeve van de vogelgriep. Daarin konden de medische aspecten en contaminatie-aspecten

eigen worden gemaakt, waardoor tijdens de inzet veel meer in het X-systeem beschikbaar was.

Datzelfde geldt vergelijkbaar voor de pandemie.

Doordat men (ruim) de tijd heeft in de voorbereiding kan per voorbereidingsaspect het gebruik van

het C-systeem worden verdeeld over verschillende momenten. Indien de belasting voor het C-

systeem te hoog wordt heeft men de ruimte om verdere uitwerking uit te stellen. Er kan feitelijk een

pauze worden ingelast.

Indien er nog ruimte is voor verdere inzet van het C-syteem kan men verder gaan door scenario’s op

de bewuste casus uit te werken. Dit was op grote schaal zichtbaar in de voorbereiding van het

uitbrengen van de film Fitna. Er zijn verschillende openbare orde scenario’s uitgewerkt, die later zelfs

als algemene richtlijn zijn behouden. De etnische en religieuze aspecten zijn afzonderlijk uitgewerkt

en bezien op de invloed die deze in de specifieke situatie zouden kunnen hebben.

24

In de pandemie zijn dezelfde openbare orde scenarios gebruikt waarbij het aspect schaarste is

beschouwd.

Indien het incorporeren in het X-systeem lastig blijkt, kan er zelfs voor worden gekozen om over de

bewuste materie een oefening te organiseren. Op deze wijze worden er ervaringsmomenten

toegevoegd aan het X-systeem.

Bij een onvoorzienbare SGBO-inzet is deze ‘luxe’ niet aanwezig. Dit zou, haast automatisch, moeten

leiden tot een kortere inzet. Immers doordat het onvoorzienbaar is zal het C-systeem meer moeten

worden gebruikt, waardoor men eerder moe wordt en stress ervaart en daardoor eerder op het punt

van onvoldoende functioneren terecht komt.

3.2 2005 tot heden

Vanaf 2005 tot heden is er 27 maal een SGBO actief geweest. De eerste jaren voor de regio Utrecht

en na 2007 ten bate van de drie samenwerkende regio’s. Aan de hand van de theorie uit hoofdstuk

twee wordt hierna naar deze praktijkcasus gekeken om vast te stellen wat de onderscheidelijke

invloed is geweest.

Zoals gezegd heeft in de beginfase de regio Utrecht zelfstandig voorzien in zijn staven GBO. Uit een

terugblik op die tijd volgt de constatering dat er destijds besloten werd tot het instellen van een

SGBO op momenten dat dit thans niet meer zou gebeuren. Hoewel dit beleidsmatig niet is

vastgelegd, is de argumentatie daarbij dat dit een vorm van oefenen ‘on the job’(learning by doing)

is geweest. Dit werd gedaan om te wennen aan de structuur en aanelkaar in de rol die men in de staf

vervulde. Hiervan zijn in 2005 nog een aantal van dergelijke inzetten terug te vinden. Een drietal

rsisicowedstrijden van FC Utrecht en de inzet ten behoeve van de Vrijmarkt zijn hier voorbeelden

van.

De indeling van deze inzetten, gelet op het onderscheid van wel of niet voorzienbaar, ziet er als volgt

uit:

25

Voorzienbaar Onvoorzienbaar

’05 3 maal FC Utrecht (2xFeijenoord / 1x Ajax) ’05 Ontruiming theatervoorstelling Mama Mia

en CS

’05 WK voetbal onder 21 jaar ’06 Brand chipsfabriek Lelystad, grip2

’05 Koninginnenacht / dag Vrijmarkt ’06 grootschalige aanhouding.

’06 stille tocht + demonstratie Amersfoort ’06 Bezetting Total tankstation A-2 door

aktiegroep Groen Front

’06 Koninginnebezoek Flevoland ’07 Scholierenacties

’06 Vogelgriep ’07 Ondiep rellen

’08 Fitna ’07 Zwaar ongeval A-6

’08 Ondiep 2 (uitspraak inzake het niet vervolgen

agent)

’08 Brand Bataviastad

’09 Grieppandemie ’08 Groot busongeval schooljeugd A-2

’09 demonstratie links vs rechts Amersfoort ’09 Vermissing Laura (zeilmeisje)

’09 Anti windmolen demonstratie op zondag in

Urk

’09 Jaarwisseling

’10 Giro d’Italia

’10 Oranje Thuis

*In 2007 is één inzet geweest die administratief foutief is afgehandeld waardoor de aard en duur van de inzet niet meer is te achterhalen.

Ook in de ‘hoofden’ van sgbo-leden kon deze niet worden herleid.

Voor al deze inzetten is een voltallig SGBO opgeroepen en ingezet. De verhouding onvoorzienbaar

versus voorzienbaar is in dit overzicht 10 : 16.

Het onderscheid van voorzienbare of niet voorzienbare inzetten is door te vertalen naar gebruik van

(overwegend) X- of C-systeem. We weten dat ervaring met vergelijkbare incidenten en/of oefeningen

eveneens van invloed is op het aan te wenden systeem. Deze twee elementen in combinatie met de

inzetten zien er dan als volgt uit:

26

FC Utrecht

Koninginnedag / Vrijmarkt

Stille toch en demonstratie Amersfoort

Bezoek HM aan Flevoland

Ondiep 2

Demonstarties Urk & Amersfoort

Jaarwisseling

Oranje thuis

Brand Lelystad

Grootschalige aanhouding

Ongeval A-6

Brand Bataviastad

Busongeval A-2

WK voetbal onder 21

Vogelgriep

Fitna

Grieppandemie

Giro d’Italia

Ontruiming Mama Mia

Bezetting Tankstation en A-2

Scolierenacties

Ondiep

Vermissing Zeilmeisje

Voorzien OnvoorzienG

een

erv

arin

gW

el

X-systeem C+X-syteem

X+C-systeem C-systeem

Het andere onderscheid dat eerder is benoemd betreft die tussen een enkelvoudige inzet versus een

langlopend SGBO.

Binnen de kolom voorzienbaar zijn een vijftal inzetten langlopend geweest. Hierbij tekent zich

wederom een onderscheid af. Bij een drietal daarvan (vogelgriep, fitna en pandemie) is er feitelijk

alleen voorbereid. Daarbij is een daadwerkelijke inzet van de staf niet nodig gebleken. De twee

anderen inzetten vragen wel meerdere dagen inzet. Dit betrof het WK-jeugd, waarbij tijdens de

“risico”wedstrijden inzet is gepleegd door één staf. Deze staf is gedurende een drietal

wedstrijddagen ingezet. Oranje thuis is inmiddels voorbereid op het WK in Zuid-Afrika en zal

gedurende de wedstrijddagen van Oranje actief zijn, of zoveel vaker als noodzakelijk wordt geacht.

Dergelijke inzetten zijn vergelijkbaar met de scholierenacties en de vermissing van ‘het zeilmeisje

Laura’ uit de kolom onvoorzien. Ook hier is één staf gedurende meerdere dagen ingezet geweest.

Bijzonderheid was dat de inzet bij de vermissing van Laura niet een heel dienstverband besloeg, maar

slechts een korte bijeenkomst om situatie van dat moment door te spreken en de benodigde acties

uit te zetten.

Feitelijk is de inzet bij de Ondieprellen de enige SGBO-inzet geweest, die gedurende een langere

periode permanente inzet heeft gevraagd. Hier is dan ook sprake geweest van de inzet van meerdere

(twee) staven in één incident met aflossingen.

27

In de evaluatie en het onderzoek van dit incident is de vraag gesteld of het wel verstandig is geweest

om slechts twee staven te activeren. Dit vanuit de vraag of drie staven, met een inzetduur van acht

uren, wellicht beter was geweest?

Vanuit de theorie is hierop het antwoord volmondig ja. Immers was de inzet onvoorzien en het

incident dusdanig uniek dat er van ervaring slechts beperkt sprake kon zijn en de druk op de SGBO-

leden was enorm. Hierdoor is een veelvuldig beroep op het C-systeem nodig en zijn de gevolgen

zoals hiervoor beschreven. De inzet korter houden geniet dan zeker de voorkeur. Nadat de dagen

verstreken, de druk afnam en men de ervaring van de eerste dagen “in de benen” had, was een

langere inzetduur wellicht wel een goede keuze geweest. Dit met name omdat dan het X-systeem

actiever gebruikt had kunnen worden.

Hieruit is te concluderen dat, indien er sprake is van een voorzienbaar optreden, met een goede

voorbereiding waarbij men weet wat er te wachten staat en er ervaring is opgedaan (al dan niet

tijdens een oefening) een langere inzetduur mogelijk is. De beperkingen die dan nog gelden zijn

vermoeidheid en de Arbeidstijdenwet.

Hierbij is de wet slechts normatief met betrekking tot de arbeidsduur. De wet ziet echter op geen

enkele wijze toe op het soort en de zwaarte van de werkzaamheden. Er wordt dan ook geen relatie

gelegd tussen de intensiteit en kwaliteit van de werkzaamheden, noch de duur. Stress is binnen de

wet dan ook geen item. Dit is met de opgedane kennis vanuit de theorie, opmerkelijk te noemen.

3.3 Inzet SGBO en de invloed van stress

Feitelijk zeggen alle studies hetzelfde: ervaring is de beste leidsman.

Hoe minder bekend iemand is met de situatie, hoe groter de spanning zal zijn en de gezonde stress

omslaat in negatieve stress. Mensen die vertrouwd zijn met de situatie nemen, gemiddeld genomen,

betere beslissingen waarbij de kans op fouten kleiner is. De ervaring dient dan wel een persoonlijke

te zijn. Opgedaan in de praktijk of tijdens natuurgetrouwe oefeningen, bij voorkeur in de juiste

omgeving. Om de ervaring betrouwbaar beschikbaar te hebben (hoog op de beschikbaarheidsladder)

is deze bij voorkeur actueel.

Alle studies concluderen dat mensen die in kritieke situaties moeten beslissen, al dan niet bewust,

terugvallen op (meer)instinctief handelen. Soms heet dit “meer intiutief handelen” of bij een ander

onderzoek dat het X-systeem de overhand krijgt. Meerdere studies benoemen, op verschillende

wijze, dat een gebrek aan ervaring (deels) gecompenseerd kan worden door een vorm van scenario-

denken. Hiervoor moet dan wel de tijd beschikbaar zijn.

28

Het devies is dus om ten alle tijde te zorgen dat SGBO-leden over voldoende ervaring beschikken. Dit

zal de stress/druk aanzienlijk verminderen waardoor men langer in staat is om naar behoren te

functioneren. Het ontbreken van enige vorm van prestatieindicatoren zorgt er echter wel voor dat de

vraag omtrent het ‘naar behoren functioneren’ niet beantwoord kan worden.

De meest optimale inzetduur van een SGBO hangt dus zeker niet alleen af van het aantal inzet-uren,

maar veel meer van de situatie (incidenttype) en de ervaring die de SGBO-leden daarmee hebben, dit

in relatie tot de (tijds-)druk die er op de te nemen besluiten staat.

Kijkend naar de boog van de wet van Yerkes Dodson en de nadere uitwerking daarvan in 2.4, vanuit

het optreden van een SGBO, wordt duidelijk dat het functioneren en daarmee de kwaliteit van de

besluitvorming afneemt op twee velden. Indien de druk te groot wordt en er sprake is van

ongezonde stress (5e veld); vermoeidheid zal er (mede) voor zorgen dat men eerder in dit veld

terecht komt.

Weinig stress Veel

Goed

Prestatie

Minder goed

+ ++ +

2 3 4

- --

1 5

Wat de invloed van vermoeidheid is en wanneer deze vermoeidheid parten gaat spelen is individueel

bepaald. Hier is geen algemene lijn op te trekken in de zin van inzettijd. Vermoeidheid is van vele,

individuele, factoren afhankelijk. Zoals in 2.2.4 duidelijk werd, geldt dat de onvoorspelbaarheid

omtrent de lengte van de inzet van een SGBO van invloed is, evenals de succesvolheid van het

optreden. Indien de druk tijdens het optreden oploopt, omdat de situatie “spannender”wordt, zal

dat veel meer voor een collectief effect zorgen en hopelijk ook tot een collectief bewustzijn. Het is

van belang voor het functioneren om hier oog voor te hebben. Aanbeveling is om hier een spreek-

29

woordelijke ‘antenne’ of ‘oog’ voor te hebben, dan wel dit te ontwikkelen of organiseren. Immers

leert de literatuur dat te veel stress leidt tot verminderd functioneren en dus veelal slechtere

beslissingen.

Minstens zo belangrijk is het eerste veld waarbij er sprake is van onderstress. Hiervoor zou eenzelfde

mate van aandacht moeten zijn, omdat dit leidt tot hetzelfde, verminderde, resultaat. Het is echter

niet zo dat de boven- en onderstress niet te beïnvloeden zijn.

Gebruik maken van de gestuurde informatieverwerking (C-systeem) kost veel inspanning. Als er

langdurig gebruik wordt gemaakt van deze vorm van informatieverwerking zal vermoeidheid

optreden en uiteindelijk uitputting. Wel blijkt dat men bij onderbelasting graag tot deze vorm

overgaat. Hoe groter de vaardigheid, des te langer zal men de gestuurde informatieverwerking

gebruiken en zullen oplossingen creatief en vindingrijk blijven. In de casus SGBO-Ondiep is dit

gebruikt om op de rustige momenten scenario’s te bedenken en uit te werken om er vervolgens

reacties op voor te bereiden.

De bovenstress is minder direct te beïnvloeden, maar in de voorbereiding des te beter. Zoals

beschreven zal ervaring leiden tot meer geautomatiseerde informatieverwerking (X-systeem) en zal

men dus (veel) minder snel stress opbouwen, Hierdoor blijft de foutkans op een lager niveau. Het is

van minder belang of deze ervaring is opgedaan in de praktijk of tijdens oefeningen. Hierbij geldt wel

dat oefenervaring beter blijkt te beklijven indien zij wordt opgedaan in de feitelijke omgeving waarin

ook wordt opgetreden. Realistisch oefenen in de eigen SGBO-omgeving zal dus leiden tot minder

fouten en een betere kwaliteit van het optreden tijdens de feitelijke inzet. Daarbij geldt eveneens dat

“hoe meer vaardigheden we bezitten en hoe meer inzet we hieraan toevoegen, des te hogerliggende

doelen we kunnen bereiken.” (Van Krimpen 1993, blz 29).

Beide systemen hebben dus zowel ‘voors als tegens’. Bij een teveel aan gebruik van het C-syteem

raakt men (veel) sneller vermoeid en is de kans groot om snel in het vijfde veld te komen. Dit is een

pleidooi om door middel van ervaringsopbouw er voor te zorgen dat er meer gebruik gemaakt kan

worden van het X-systeem. Echter bij te veel gebruik van X-systeem ligt het gevaar op de loer dat

men te veel op de routine draait en de concentratie verliest. Hierdoor komt men in 1e veld terecht.

Het is van belang beide gevaren te onderkennen en te herkennen wanneer deze zich aan (dreigen te)

dienen. De verschillende bedreigingen vragen echter wel een ander antwoord. Indien veld 1 aan de

orde is of dreigt te komen kan men actief het C-syteem aan het werk zetten. Het uitwerken van

scenarios is daarbij een goed middel. Hiermee is tijdens de inzet voor de Ondieprellen ook ervaring

opgedaan. Om te voorkomen dat men in veld 5 terecht komt, kan tijdens een inzet eigenlijk alleen

30

het verkorten van de inzettijd enig soulaas bieden. Het verdient echter aanbeveling om vooraf te

investeren in het opdoen van ervaring. De inriching van een plaatsvervangend Choo/Chop (Chef

Openbare Orde(handhaving) / Chef Opsporing) heeft hierin een onbedoeld positief effect. Deze extra

tweede chef is immers ingericht om bij grote drukte extra handen te hebben. Maar ook tijdens een

minder drukke inzet wordt de ervaring wel meegenomen. In de praktijk schuift men vanaf deze

functie feitelijk altijd door naar de functie van hetzij Choo hetzij Chop.

Echter, er zit ook een paradox in het goed voorbereid en met ervaring aan de klus te beginnen. Dat is

namelijk de valkuil van een teveel aan ervaring en daarmee routinematig handelen. In hoofdstuk 2 is

aangetoond dat met routinematig handelen de foutkans ook enorm toeneemt. Bij een voorzienbare

inzet is deze voorbereid en zijn de scenarios reeds uitgewerkt. Het C-systeem aanspreken ten bate

hiervan is dan dus niet meer aan de orde. De dreiging om daardoor in veld 1 terecht te komen ligt op

de loer; voorwaar een opdracht aan de AC om zijn staf dan scherp en allert te krijgen en te houden.

Met de wetenschap over manieren waarop stress te beïnvloeden is kan dus gesteld worden dat de

ideale inzetduur afhankelijk is van meerdere aspecten. Één van de belangrijkste daarvan is de vraag

hoe lang de individuele SGBO-leden kunnen blijven functioneren in de hogere regionen (veld 2, 3 en

4) van de stressboog van de wet van Yerkes Dodson en daarmee ook de staf als geheel. Het is dus

aan te bevelen om op enige wijze een ‘monitor’ voor dit aspect binnen een SGBO-inzet te

organiseren. In hoofdstuk 4 wordt hier verder op ingegaan.

Concluderend kan dus worden gesteld dat het van het grootste belang is, te weten waar het SGBO of

het individuele lid zich bevindt op de stressboog. Men kan hier inzicht in krijgen door dit onderwerp

van gesprek te laten zijn tijdens de overlegmomenten. Ook stressgerelateerd gedrag, zoals

beschreven in 2.3.1, bij de curve van Gauss, is waar te nemen en kan een indicatie zijn. Bij de

constatering dat dit veld 1 is, kan dit direct beïnvloed worden door het C-systeem aan te spreken,

bijvoorbeeld door scenario’s uit te werken. Veld 2 en 3 leiden tot positief functioneren , alsmede veld

4. Met dien verstande dat er op dat moment aandacht voor moet zijn dat men niet in veld 5 geraakt.

De meest succesvolle beïnvloeding daarvan is namelijk voorafgaand aan de inzet.

3.4 We leggen het later wel uit

In het onderzoek “we leggen het later wel uit” (de lessen van ervaren Amsterdamse commandanten

bij grootschalig politieoptreden) van de Academie Politie Amsterdam-Amstelland in samenwerking

met het COT (Bron e.a. 2007), wordt ook ingegaan op het belang van de eigen ervaring. In dit

31

onderzoek onderscheiden de onderzoekers expliciete kennis (codified knowledge) en impliciete

kennis (tacit knowledge). De impliciete kennis wordt opgedaan door persoonlijke ervaring die

nauwelijks overdraagbaar is.

De titel van dit boek is gebaseerd op een belangrijke kwaliteit van commandanten binnen het korps.

Zij zijn in staat om in één oogopslag een complexe situatie te doorgronden en weten welke

beslissingen vervolgens moeten worden genomen. Door de wijze waarop zij kennis en ervaring over

en in grootschalig optreden hebben opgedaan, kunnen zij deze als het erop aankomt intuïtief

vertalen in handelen. ‘We leggen het later wel uit’ verwijst naar de praktijk dat commandanten

tijdens hun optreden hun ervaring, kennis en vaardigheden op natuurlijke wijze, intuïtief, hebben

ingezet en pas achteraf konden reconstrueren wat de gronden voor hun beslissingen waren.” (Bron

e.a. 2007).

Met andere woorden beschrijven Bron e.a. dat ‘het’ zien leidt tot herkenning en wordt vertaald in

direct handelen, hetgeen de werking van het X-systeem is. Dit zien en herkennen is de ervaring die

de politiechefs bezitten. Waarbij het nadeel is dat dit nauwelijks overdraagbaar is. Ieder zal dus zijn

eigen ervaring dienen op te bouwen en behouden.

Verder in dit onderzoek wordt beschreven hoe men ‘nieuwe’ commandanten in de gelegenheid stelt

ervaring op te doen. Voor de sleutelfuncties binnen het SGBO (Chef openbare orde en Chef

opsporing) wordt in de regio Utrecht een vergelijkbare systematiek gehanteerd.

3.5 Deelvraag beantwoord

“Welke van die oorzaken zijn relevant voor het huidige dienstverband en welke symptomen van

stress kunnen we herkennen in de praktijk?”

Uit de theorie blijkt dat een situatie waarmee men niet vertrouwd is, leidt tot een veelvuldiger

gebruik van het C-systeem, hetgeen ervoor zorgt dat men sneller vermoeid raakt en daardoor eerder

in een teveel aan stress terecht komt. Daarna is onderzocht bij welke inzetten dit aan de orde is

(geweest). De grote verschillen ontstaan door het wel of niet voorzienbaar zijn van de inzet en de

opgedane ervaring. Bij een voorzienbare inzet heeft men namelijk de tijd en gelegenheid zich de

(verwachte) situatie zo goed als mogelijk eigen te maken. Bij een onvoorzienbare inzet doet die

gelegenheid zich niet voor. Dan geldt de persoonlijke ervaring. Dat impliceert dat dit een individueel

issue is met een zekere mate van toevalligheid. Hierop is alleen vooraf te investeren door SGBO-

leden, onder andere middels oefeningen, zo breed mogelijk ervaring te laten opdoen. Men dient dus

te beseffen dat een dergelijke inzet, zeker in combinatie met andere stressoren als gebrekkige

informatie en de mate van druk die op de inzet staat, zou moeten leiden tot een kortere inzetduur.

32

Indien tijdens de inzet door ervaring en/of voorbereiding veelvuldig kan worden terug gevallen op

het X-systeem zal men minder snel moe worden en optimaal kunnen blijven functioneren in de

gezondere stress gebieden. De duur van de inzet zal dan meer een factor zijn die voor vermoeidheid

zorgt. Daarbij gelden ook de beperkingen die de Arbeidstijdenwet stelt.

33

Hoofdstuk 4 Aanpassen of verbeteren?

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 4: “Moeten de dienstverbanden worden

aangepast om effectiever met stressoren om te gaan en de oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?”

Voor het beantwoorden van deze vraag is uitgegaan van de huidige praktijksituatie. Immers om een

antwoord te kunnen geven of iets daadwerkelijk verandert moet worden, dient eerst te worden

vastgesteld hoe dat thans is geregeld. Daartoe zijn evaluaties van SGBO-inzetten beschouwd en

gesprekken gevoerd met veel SGBO-leden. In die gesprekken is terug gekeken naar de opgedane

ervaringen binnen het SGBO, met betrekking tot de lengte van het individuele dienstverband.

4.1 De deelvraag

Moeten de dienstverbanden worden aangepast?

Voor het beantwoorden van deze vraag is onder andere de huidige (begin)situatie van belang. Met

uitzondering van wat er in de Arbeidstijdenwet is geregeld, ligt er thans niets vast over de lengte van

dienstverbanden voor een SGBO-inzet. Niet in het korps Utrecht, noch elders in het land, op één

enkele uitzondering na. Feitelijk is de situatie dusdanig dat elk SGBO zijn eigen dienstverband

vaststelt. Dit is uiteraard afhankelijk van de situatie. Van de 27 inzetten in de afgelopen jaren waren

er 19 enkelvoudig. Dan start men de operatie en maakt deze binnen één dienstverband af, waarbij de

duur van dat dienstverband sterk kan wisselen. Indien de verwachting is dat de inzet te lang gaat

duren kan men besluiten tot aflossing en het oproepen/inzetten van een tweede staf. Wat moet

worden verstaan onder ‘te lang duren’ wordt niet nader gepreciseerd en is daarmee open voor

interpretatie van de staf en/of de AC.

In de gevallen die zijn terug te herleiden, waarbij de lengte van het dienstverband onderwerp van

bespreking is geweest in staven, is met name het tijdsaspect de wegingsfactor geweest. De vraag was

dan “Hoe lang verwachten we dat dit gaat duren?” De beleving daarbij is steeds dat dit een

tijdsgebonden afweging is. De afweging aan de andere kant is dan vaak dat een tweede staf inzetten

een zwaardere impact op de staande organisatie heeft. Nergens is terug te vinden dat de intensiteit

en kwaliteit van het optreden daarbij factoren zijn geweest. In de gevoerde gesprekken wordt wel

aangegeven dat het in de hoofden van de mensen (SGBO-leden) meespeelt. In de rapportages en

evaluaties is echter nergens expliciet aan de orde gekomen of SGBO-leden ervaring hebben met de

situatie. Evenmin of de invloed van stressoren onderkend en/of meegewogen werden.

34

In de gesprekken werd wel het voorbeeld aangehaald van de Ondiep-rellen, waarbij de opgedane

ervaring met de situatie wel expliciet is besproken binnen de staf. In dat geval is wel besloten eerder

opgedane ervaring ‘in te vliegen’. Dit betrof de rellen in Den Bosch, die een gelijksoortige aanleiding

kende. Deze specifieke ervaring is in een heel vroeg stadium ingebracht in het SGBO Ondiep. Naar

oordeel van de betrokkenen heeft dit het SGBO behoed voor enkele fouten en gezorgd voor een

sneller inzicht in enkele valkuilen. Het is echter geen eigen ervaring en zal dus, gelet op de

wetenschappelijke bevindingen, slechts weinig van invloed zijn geweest op het gebruik van het eigen

C- of X-systeem. Opvallend daarbij is dat in het onderzoek naar deze rellen de AC zich juist afvraagt of

het wellicht verstandiger zou zijn geweest om drie staven ( 3 x 8 uur) in te zetten in plaats van de

twee staven (2 x 12 uur) zoals is gedaan. Zoals eerder gesteld is dit SGBO het enige geweest met een

langlopend permanente inzet gedurende een week en daarmee onze enige ervaring.

Het antwoord op de vraag of dienstverbanden moeten worden aangepast is dus afhankelijk vanuit

welk perspectief deze wordt gesteld. Vanuit de huidige praktijksituatie is het antwoord eigenlijk

negatief. Immers is er in de huidige situatie niets geregeld over dienstverbanden dus lijkt de vraag

over aanpassingen van dienstverbanden niet aan de orde. De aanpassing die echter wel gewenst is, is

dat er een relatie komt tussen de intensiteit en kwaliteit van het optreden en de lengte van het

dienstverband. Het is goed dat een SGBO vrij is in de keuze van het bepalen van het eigen

dienstverband Het verdient echter aanbeveling om in die afweging nadrukkelijk oog te hebben voor

de stressoren en de risico’s die de invloed van stress met zich meebrengen. Daarvoor is kennis

voorwaardelijk van de veroorzakers van stress. Expliciet zouden de stressoren benoemd en gewogen

dienen te worden. Kennis van de werking van het X- en C-systeem en de vaardigheid om dit te

verbinden aan de situatie die voorligt is dan waardevol.

Aan de hand van de theorie is vastgesteld dat stress de grootste vijand is van de kwaliteit van het

optreden. De staf in het algemeen en de AC in het bijzonder zullen inzicht moeten hebben in hoe

zwaar de staf wordt belast door deze inzet. Daarvoor is het essentieel om te weten in welke mate het

C-systeem aangesproken dient te worden door de verschillende SGBO leden. Daarvan is inmiddels

bekend dat een persoonlijke ervaring daarvoor van zeer groot belang is. Bij de startbijeenkomst kan

dus eenvoudig gevraagd worden naar de ervaring met dit type incident. Het is ook goed om de druk

die op het optreden staat te benoemen en hierbij te vragen hoe ieder afzonderlijk SGBO-lid die

ervaart. Om tijdens de start al een inschatting te maken van het succes van het optreden is vaak

ingewikkeld; het is echter bekend dat het uitblijven van verwachte resultaten ook kan leiden tot een

overmatig energieverlies en daarmee tot een versnelling van de stressopbouw. Het is dus aan te

raden dat een ieder deze verwachting uitspreekt. Bij elk volgend overlegmoment zou de ervaren druk

en het behalen of uitblijven van successen vaste onderwerpen van het overleg moeten te zijn. Kennis

35

hebben van de gedragsuitingen van overmatige stress is essentieel om de onuitgesproken signalen te

kunnen herkennen. Door dit een vast onderwerp te maken wordt de aandacht ook gericht op

stress(beleving) en zal het eerder onderkend worden. Het organiseren van de aandacht alleen zal

geen garantie zijn dat negatieve stress kan worden voorkomen. Het is echter wel een

kwaliteitsverbetering. Stress als onderwerp en bedreiging van de kwaliteit van het optreden zal dan

letterlijk en figuurlijk op de agenda staan en daarmee explicieter aandacht krijgen dan op dit moment

het geval is. Dit stelt de AC in de gelegeheid een inschatting te maken over de lengte van het

dienstverband waarin het SGBO, of één van haar leden, goed kan blijven functioneren.

De benodigde kennis, X- en C-systemen en de werking ervan, de boog van de wet van Yerkes Dodson,

alsmede de gedragsveranderingen die stress bewerkstelligen, zouden de SGBO-leden en zeker de

AC’s (aan)geleerd moeten worden. Dit kan afzonderlijk voor de zittende leden in een thema-dag,

zoals die jaarlijks worden georganiseerd. Voor nieuwe leden zou dit in de basis-opleiding opgenomen

moeten worden. De kennis hiervan zal moeten leiden tot een vroegtijdige signalering van stress. Het

voorkomt dat men hierdoor verrast te wordt. De kans ontstaat zodoende om hier op te sturen. Zo

kan worden voorkomen dat individuele leden of het SGBO als geheel vervalt in onvoldoende

functioneren omwille van stress. Vervolgens moet de gespreksvaardigheid, om deze onderwerpen in

de overlegmomenten op te nemen, in oefeningen worden opgenomen.

4.2 De Hoofdvraag

Beantwoording van de hoofdvraag van deze scriptie is nu aan de orde.

In hoeverre wordt er in de dienstverbandlengte van een SGBO-optreden rekening gehouden met

stress-geïndiceerde elementen, die de kwaliteit van de besluitvorming van SGBO-leden kunnen

beïnvloeden?

Kijkend naar de praktijk (ervaring en evaluaties), het beleid en de gevoerde gesprekken met de

ervaren SGBO-leden kan de conclusie worden getrokken dat dit feitelijk afhankelijk is van de inbreng

van één van de individuele SGBO-leden. Beleidsmatig is hierin niet voorzien. In de praktijk komt de

vraag over de lengte van het dienstverband wel veelvuldig aan de orde. Niet alle overwegingen

worden daarbij echter vastgelegd en deze zijn divers van aard. Hiermee is de vraag of intensiteit en

kwaliteit van optreden wegingsfactoren zijn voor de lengte van het dienstverband, afhankelijk van de

individuele inbreng. Dit kan dan ook als toeval worden benoemd. Het is in elk geval geen structureel

onderdeel van de afweging en dat zou het wel moeten zijn. Zoals in 4.1. is betoogd zal het een vast

(agenda-) onderdeel van de bespreking dienen te worden.

36

Vanuit de theorie zijn tal van factoren te benoemen die allen een rol kunnen spelen of stress kunnen

veroorzaken. Dit is te veralgemeniseren,door bij aanvang van de inzet te beschouwen of het aan de

orde is en zo ja in welke mate?

Te denken valt aan factoren als:

Wel / geen ervaring

De druk die erop staat

(in)compleetheid van informatie

Snelheid en complexiteit van de gevraagde besluiten

Vermoeidheid, ook bij aanvang van de inzet

Uitkomst van de inzet, met name de vraag of deze voorspelbaar of onzeker is.

Maar eveneens de vraag of er voor een ieder wel voldoende te doen is, om zodanig geconcentreerd

te blijven en niet in de “onderstress” terecht te komen. Er is immers wetenschappelijk vastgesteld

dat dit tot hetzelfde onvoldoende functioneren kan leiden.

Al dit soort aspecten zijn te benoemen en te wegen. Op basis daarvan kan tot een meer

weloverwogen beslissing worden gekomen over de vraag hoe lang de staf actief kan blijven. De

vraag die dan rest is hoe lang de Arbeidstijdenwet de inzet toestaat.

De vraag “Hoe lang denken we dat dit gaat duren?” is niet voldoende. Minimaal dient deze gevolgd

te worden door de vraag:

“Wat gaat deze inzet van het SGBO vragen, met name voor de energiebelasting?”. Hiemee onderkent

een SGBO het gevaar van stress en zal men ook scherper naar elkaar zijn in de waarneming van stress

gerelateerd gedrag. Op voorhand kan men dit nog trachten te beïnvloeden, maarmet het besef dat

dit door een teveel aan stress slechts beperkt mogelijk is. In ieder geval kan worden voorkomen

hierdoor verrast te worden!

37

Samenvatting

Aanleiding Het politiekorps Utrecht werd in maart 2007 geconfronteerd met een schietincident. Dit resulteerde in een crisissituatie, waarbij de politieman een prominente buurtbewoner dood schoot. Dit incident heeft geleid tot onlusten; de rellen in Ondiep. Door de korpsleiding Utrecht werd besloten om de rellen te bestrijden door het instellen van een SGBO. Gedurende een week is permanent ‘SGBO Thorbecke’ actief geweest om deze onlusten te bestrijden. Er zijn twee staven actief geweest die samen vol continue draaiden volgens de systematiek van 12 uur op / 12 uur af. Het instellen van een SGBO voor een langere tijd is een bijzonder fenomeen, waarvan op voorhand niet veel bekend was. Vanuit deze nieuwe ervaring rees de vraag: ‘Wat is de meest optimale inzet (dienstverband) van een SGBO?’ Uit die vraag vloeit de vraag voort wat dan optimaal is. In dit onderzoek is het echter niet gegaan over de meest efficiente of effectieve aanpak van een crisis of incident, maar richtte zich op de gepleegde inzet. Met andere woorden niet op de out-come, maar op de output. Vanuit deze afbakening is dan de eerstvolgende vraag: ‘’Welke aspecten zorgen ervoor dat een inzet wel of niet optimaal is?’ Hierbij spelen ook juridische kaders een rol. Deze juridische afbakening is onderzocht, maar andere aspecten hebben de hoofdrol in dit onderzoek gekregen. Menselijke kenmerken of eigenschappen bleken juist een essentieel onderdeel in een optimale inzet. De mens is niet in staat om ongelimiteerd door te werken en moet dus op een goed moment wel gaan rusten. Hierdoor rijst logischerwijze de vraag: ‘Bestaat er een relatie tussen de lengte van het dienstverband en de prestatie?’

Vraagstelling Uit vorenstaande is de hoofdvraag van dit onderzoek geformuleerd: In hoeverre wordt bij het instellen van een SGBO en het gekozen dienstverband rekening gehouden met stress geïndiceerde elementen die de kwaliteit van de besluitvorming van dat SGBO kunnen beïnvloeden? Daaruit vloeien een aantal deelvragen voort, te weten:

Welke oorzaken voor disfunctionele stress worden in de literatuur beschreven?

Wat is de invloed van stress op de kwaliteit van besluitvorming?

Welke van die oorzaken zijn in de praktijk relevant voor het huidige dienstverband?

Moeten de dienstverbanden worden aangepast om effectief met stressoren om te gaan en oorzaken weg te nemen? En zo ja, hoe?

Methode Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is een literatuurstudie verricht naar de invloed van stress op besluitvorming. Daarnaast is er een verkenning in “het land” gehouden. Hierin is onderzocht of andere politieregio’s beschikken over afspraken of beleid, danwel prestatie-indicatoren voor SGBO-inzet hebben en hoe zij hier dan mee omgaan. Ook is een casusonderzoek gehouden; dit betrof de reeds benoemde situatie in de wijk Ondiep te Utrecht. Daarbinnen zijn interviews gehouden met betrokken medewerkers. Tot slot is er een verkenning gedaan op het juridisch kader, i.c. de Arbeidstijdenwet in relatie tot SGBO inzet.

Stress Bij de vraag welke factoren van invloed zijn op de menselijke prestatie is stress een voor de hand liggende. In de geraadpleegde literatuur blijkt dat dit een vaak terugkerende bevinding is. Met name de (tijds)druk, al dan niet in combinatie met gebrekkige informatie, in relatie tot besluitvorming zijn

38

veelvuldig beschreven omstandigheden die leiden tot stress. Uit de literatuur blijkt echter ook dat stress een containerbegrip is.

X- en C-systeem In zijn boek “Leren van fouten” (2003) brengt John Vollenbroek de werking van de hersenen naar voren. Hij stelt dat de hersenen van de mens zich in de loop der tijd zo hebben ontwikkeld, dat er meer informatieverwerkingsprocessen tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Vanuit de wetenschap kunnen deze processen als volgt worden ingedeeld: 1. Leerprocessen waarvan men zich niet bewust is; 2. Ophaalprocessen waarvan men zich niet bewust is; 3. Bewust aandacht schenken aan en het verwerken van informatie. De eerste twee processen werken als reflexen. Als een bepaalde situatie zich voordoet volgt de handeling (leren of ophalen) automatisch. De delen van de hersenen waar deze vorm van leren en ophalen plaatsvindt, wordt het X-systeem (refleXsysteem) genoemd. In zijn boek “Stress een kwestie van inzet” benoemt Hans van Krimpen dit met een vergelijkbare term: “de geautomatiseerde informatieverwerking”. De processen die van doen hebben met het bewust aandacht aan iets schenken of bewust iets verwerken vinden in het C-systeem (refleCteersysteem) plaats. (Vollenbroek 2003). Ook hier geeft Van Krimpen een vergelijkbare definitie, namelijk “de gestuurde informatieverwerking”. Onze hersenen proberen in principe zoveel mogelijk zaken in het X-systeem af te handelen. In dat systeem kunnen namelijk meer processen tegelijk actief zijn. Komt het X-systeem er niet uit, gebeurt er iets anders dan verwacht of iets nieuws, dan schakelen de hersenen het C-systeem in. Dat C-systeem is een serieel proces, waarin maar aan één ding tegelijk aandacht kan worden besteden. Weliswaar kan het systeem wel veel dingen kort achter elkaar, maar telkens is er maar aandacht voor één ding tegelijk. Er is nadrukkelijk sprake van een correlatie tussen het gebruik van één van beide systemen en stress. Het (teveel) gebruik van elk systeem leidt tot een verschillende stresskans. De wet van Yerkes Dodson heeft aangetoond dat bij te weinig stress en een veelvuldig gebruik van het X-systeem er regelmatig kans is op fouten. Bij te veel stress komt het C-systeem onder druk te staan en dat zorgt voor onderbrekingen van lopende processen in het X-systeem. De theorie leert dus dat stress kan leiden tot verminderd, dan wel onvoldoende functioneren. Het is dus van belang om er zorg voor te dragen dat er voldoende druk is; op een zodanige wijze dat er sprake is van gezonde stress.

SGBO Elke politieregio kent, volgens een landelijk geldende afspraak, een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO), uitgewerkt in een regionale regeling. Dit voor wat betreft de taken en bevoegdheden, alsmede de structuur die feitelijk gehanteerd wordt. Er zijn verschillende verschijningsvormen van een SGBO. Een 1e onderscheid is het verschil tussen een voorzienbare versus onvoorzienbare inzet. Een 2e onderscheid is die tussen een kortdurend of een langlopende inzet. Kortdurend, één staf die het incident start en afmaakt in één dienstverband. Langlopend kent feitelijk twee varianten, één of meer staven die gedurende een langere periode een incident bestrijden. SGBO Thorbecke is een voorbeeld waarbij 2 staven in continudienst gedurende een week actief zijn geweest. Voor al deze aspecten geldt dus dat de ene inzet niet gelijk is aan de andere. Vanuit de theorie beschouwd leidt dit ook tot verschillende stressoren. In relatie tot de oorzaak van stress is het meest opvallende verschil dat tussen een voorzienbaar of onvoorzienbare inzet. Bij een onvoorzienbaar SGBO zal per definitie veel meer een beroep moeten worden gedaan op het C-systeem van de hersenen. Immers de situatie is onverwacht en het is dan maar de vraag of SGBO-leden ervaring hebben met een dergelijke situatie. Een veelvuldig beroep op het C-systeem zal veel sneller leiden tot vermoeidheid en stress.

39

Een voorzienbaar SGBO geeft ruimte en tijd aan voorbereiding. Men kan zich verdiepen in de materie waardoor deze bekend is tijdens de inzet, hierdoor kan per voorbereidingsmoment het gebruik van het C-systeem worden verdeeld. Indien de belasting voor het C-systeem te hoog wordt heeft men de ruimte om verdere uitwerking uit te stellen. Een onvoorzienbare SGBO inzet kent deze ‘luxe’ niet. Dit zou moeten leiden tot een kortere inzet. Immers doordat het onvoorzienbaar is zal het C-systeem meer moeten worden gebruikt, waardoor men eerder moe wordt en stress ervaart en daardoor eerder op het punt van onvoldoende functioneren terecht komt. Welke oorzaken zijn relevant voor het huidige dienstverband en welke symptomen van stress zijn te herkennen in de praktijk? Vanuit de theorie blijkt dat een onbekende situatie leidt tot een veelvuldiger gebruik van het C-systeem en dit zorgt dat men sneller een teveel aan stress ervaart. De gepleegde inzetten overziend blijkt het grote verschil daarbij de voorzienbaarheid of niet, alsmede ervaring. Bij een voorzienbare inzet heeft men namelijk de tijd en gelegenheid zich de (verwachtte) situatie zo goed als mogelijk eigen te maken. Bij een onvoorzienbare inzet doet die gelegenheid zich niet voor. Dan geldt de persoonlijke ervaring. Hierop is alleen vooraf te investeren door SGBO-leden (middels oefeningen) zo breed mogelijk ervaring te laten opdoen. Men dient dus te beseffen dat een dergelijke inzet, zeker in combinatie met andere stressoren als gebrekkige informatie en de mate van druk die op de inzet staat, dient te leiden tot een kortere inzetduur.

Dienstverband aanpassen? Op de vraag of de dienstverbanden dienen te worden aangepast is het antwoord niet éénduidig te geven. Aan de hand van de theorie is vastgesteld dat stress de grootste vijand is van de kwaliteit van het optreden. De staf in het algemeen en de AC in het bijzonder zullen inzicht moeten hebben in hoe zwaar de staf wordt belast door deze inzet. Belangrijk is dat men zich rekenschap geeft van de stressoren en het bijhorende gebruik van hetzij X- danwel C-systeem. Daaruit is af te leiden dat een onvoorzienbaar SGBO leidt tot (veel) meer gebuik van het C-systeem en dus tot snellere vermoeid-heid en meer stress. Een korter dienstverband ligt dan in de rede. Zaak is aandacht voor de stressveroorzakers (mischien wel letterlijk) op de agenda te krijgen en te houden en dit mee te laten wegen in de vraag welk dienstverband het meest opportuun is. Maar eveneens de vraag of er voor een ieder wel voldoende te doen is, om zodanig geconcentreerd te blijven en niet in de “onderstress” terecht te komen. Er is immers wetenschappelijk vastgesteld dat dit ook tot onvoldoende functioneren kan leiden.

40

Geraadpleegde literatuur

Van Krimpen, Hans,

Stress een kwestie van inzet, Van Gorcum, Assen, 1993.

Vollenbroek, John,

Leren van fouten, Nelissen, Barneveld, 2003.

Flin, R.,

Sitting in the hot seat, Chicester, 1996

Helsloot, Ira,

Voorbij de symboliek, Boom, Den Haag, 2007

Bron, R.P., Jong, W., Bos, J.H.G. De Vos, R.,

We leggen het later wel uit, COT en Academie Politie Amsterdam Amstelland juni

2007

Klein, G.,

Intuitie in het werk, Het spectrum 1e druk 2003

Groenenboom, G.J.,

Besluitvorming in kritieke situaties, Nyenrode Research Paper Series Breukelen,

augustus 2000

Koninklijke Landmacht.,

Leidraad commandovoering LD1, Den Haag, juli 2000

Otten, Marc H.P., Boin, Arjen, Van der Torre, Edward J..

Dynamics of disorder, Leiden University, 2002

Van den Brink, G., e.v.a.

Rellen in Ondiep, Universiteit Tilburg, Politieacademie en IVA, conceptversie

(vertrouwelijk) Tilburg/Apeldoorn december, 2008.

In definitieve vorm uitgebracht juni 2010

41

Sanow, Ed, e.a.

Shift work and officer retention (en andere artikelen), Law & Order 2006 e.a.

Lindsey, Dennis, e.a.

Police Fatigue (en andere artikelen), FBI Law Enforcement Bulletin, augustus 2007

e.a.

Ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid, Arbeidsinspectie

Richtlijnen voor toepassing van artikel 2:5 van de arbeidstijdenwet binnen de

sector politie., Den Haag juni 2002

42

Lijst met gebruikte afkortingen

AC Algemeen Commandant

ATW Arbeidstijdenwet

ATB Arbeidstijdenbesluit

BCCB Bureau Conflict- en crisisbeheersing

CCB Conflict- en crisisbeheersing

CHOO Chef Openbare Orde handhaving

CHON Chef Ondersteuning

CHOP Chef Opsporing

C-systeem refleCteersysteem

D-chef Districtschef

G4 “Grote”4, de vier grote politiekorpsen

(Amstedam-Amstelland, Rotterdam-Rijnmond, Haaglanden en Utrecht,)

KL Korpsleiding

KL Koninklijke Landmacht

MCDM Master of Crisis and Disaster management

RKL Regionale korpsleiding

SGBO Staf Grootschalig Bijzonder Optreden

TGO Team Grootschalige Opsporing

WML Wettelijk Minimum Loon

WRZO Wet rampen en zware ongevallen

X-systeem refleXsysteem