Service Design
-
Upload
total-identity -
Category
Documents
-
view
215 -
download
0
description
Transcript of Service Design
Albert Gast | Hans P Brandt TOTAL IDENTITY
Basisdocument
Service DesignDe noodzaak van een nieuwe rol
Over de auteurs
Albert Gast (1964) specialiseerde zich tijdens zijn studie Indus-
trieel Ontwerpen aan de TU Delft op het gebied van gebruikersken-
merken en de vertaling daarvan naar vormgevingskenmerken van
merken. Na zijn studie was hij werkzaam bij verschillende interna-
tionaal opererende ontwerpbureaus op het terrein van strategie,
new business development en account management. Bij Philips
Design was hij betrokken bij de wereldwijde harmonisatie van de
merkidentiteit van Philips. Na een jaar als zelfstandig adviseur
gewerkt te hebben maakte hij in april 2009 de overstap naar Total
Identity waar hij als senior advisor werkt op het gebied van change
& identity vraagstukken.
Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de
Berlijnse Hochschule der Künste. Nog tijdens zijn studie werd hij
daar aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het
Institut für visuelle Kommunikation und Design (Berlijn). Na onder
meer een gastdocentschap aan de Kunstgewerbe Schule Zürich
kwam hij in 1988 naar Total Design (tegenwoordig Total Identity),
waar hij nu DGA is. Onder zijn leiding heeft Total Design een koers-
wijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met
design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate mer-
ken. Aan de basis van de werk zaam heden van Total Identity staan
strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en
positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.
Basisdocument
Service DesignDe noodzaak van een nieuwe rol
Albert Gast | Hans P Brandt
2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam
2
In de westerse wereld is de diensteneconomie al vanaf midden jaren 80 gro-
ter geworden dan de traditionele producteneconomie. Anno nu bestaat 70%
van onze Westerse economie uit dienstverlening. Desondanks zien de meeste
bedrijven services als een commodity, die ook als zodanig wordt ontwikkeld.
Het resultaat is een grote klantontevredenheid met betrekking tot het meren-
deel van de bestaande diensten.
Onze wereld bevindt zich in een tijdperk waarin economische en sociale wet-
ten worden herschreven en waarbij oude modellen van ons industriële tijd-
perk veelal overboord worden gezet. De burgers en consumenten van de
21ste eeuw kunnen zich veelal niet meer herkennen in de meeste organi-
saties die nog denken en werken volgens de wetten van de 20ste eeuw. Zij
hebben behoefte aan diensten die geheel toegespitst zijn op hun individuele
behoeften en verlangens.
Afnemers van producten en diensten zullen meer en meer een actievere rol
spelen in het transactieproces. In plaats van passieve consumenten zullen ze
zich steeds meer ontwikkelen tot co-creators van hun eigen wereld en van
de producten en diensten waarvan zij gebruikmaken. Al met al worden ze zo
prosumers (producent + consument).
Voor de organisatie die vanuit deze nieuwe context een daadwerkelijk duur-
zame, waardevolle relatie wil opbouwen met haar ‘prosumers’ biedt service
design als denk- en werkmodel een krachtig fundament – een blauwdruk voor
hen die zich willen klaarstomen voor ‘The age of the transformator’.
In de nieuwe economie is de toegevoegde waarde van service veel groter dan
die van producten. Organisaties zoals General Electric en IBM zien al langer
3
dan vandaag in dat zij hun winstmarges en toegevoegde waarde niet meer
halen uit producten, maar uit de diensten die zij hebben ontwikkeld.
INSEAD professor Jean-Claude Lareche toont aan dat de meest winstgevende
bedrijven niet het meeste reclamebudget of de grootste sales force hebben,
maar de bedrijven die in staat zijn om vanuit een sterke eigen identiteit een
relatie met hun klanten te creëren en die vast te houden. Deze bedrijven kun-
nen door een continue stroom van positieve klantervaringen consistente
omzetgroei realiseren en positieve mond-tot-mondreclame bewerkstelligen.
De uitdagingen in de service economie
Van het boeken van een vakantie, het kopen van een huis, de verzorging
van onze ouderen, een bezoek aan een restaurant: we hebben allemaal
dagelijks te maken met diensten die we afnemen.
1980’s 1990’s 2000’s
Diensten
Producten
Sinds midden jaren 80 is de diensteneconomie groter dan de traditio-
nele producten economie, en zij maakt ondertussen al meer dan 70 pro-
cent van het bruto nationaal product van de Westerse economieën uit,
maar dit heeft vooralsnog niet geleid tot een servicerevolutie. Veel van
onze interacties met serviceorganisaties leiden tot grote frustratie. Uit
4
een onderzoek van Bain & Company blijkt dat maar 8% van de afnemers
tevreden is over de services die hen geboden wordt. Echter, 80% van de
bedrijven denkt zelf een goede service te leveren. Kortom: er is een grote
disconnectie tussen organisaties en de mensen die de diensten afnemen.
Deze disconnectie komt voort uit een aantal factoren. Allereerst zijn de
gebruikers sneller veranderd dan de organisaties die hen services leve-
ren. Zoals Zuboff en Maxin in hun boek ‘The Support Economy’ stellen,
heeft er in onze maatschappij de laatste 30 jaar een verandering plaats-
gevonden die net zo krachtig en beslissend is als de reformatie in de 16e
eeuw. De huidige individuen zoeken psychologische zelf-determinatie, zij
zijn niet meer een passieve ‘crowd’ die via top down marketing modellen
met massamedia beïnvloed kan worden, maar zij zijn op zoek naar geper-
sonifieerde producten en diensten die hen support bieden om het leven
te gaan leiden dat zij wensen. Die support helpt hen te navigeren in een
voortdurend complexer wordende en informatie-geladen wereld waar het
moeilijk is om te weten wie je kunt vertrouwen.
De huidige organisaties zijn echter nog niet ingesteld op deze verandering.
Ze zijn veelal nog georganiseerd rondom de modellen zoals die ooit door
Henry Ford zijn geïntroduceerd om op een zo’n efficiënt mogelijke wijze (en
met een zo hoog mogelijke marge) massaproducten en -diensten aan te bie-
den. Begin jaren 80 zijn deze ideeën door Traecy & Wiersma geprofessio-
naliseerd in drie waardestrategieën via Operational Excellence of Product
Leadership of Customer Intimacy. Dit denken impliceert in principale een
scheiding tussen productie en consumptie, zoals Alvin Tofler in ‘The third
wave’ aangeeft, wordt hierdoor de relatie tussen de producent en consu-
ment uiteindelijk onpersoonlijk, disconnected en niet-duurzaam.
5
Organisaties moeten dus op zoek naar nieuwe werkwijzen, methodie-
ken, organisatievormen om intieme connecties te bewerkstelligen met
hun gebruikers, klanten en hun werknemers. Zij moet leren zo te luiste-
ren en te reageren dat alle stakeholders het gevoel krijgen dat zij daad-
werkelijk zijn betrokken bij de organisatie.
In tegenstelling tot producten zijn services niet grijpbaar. Je kunt ze niet
bezitten, ze zijn niet in voorraad en ze worden geconsumeerd op het
moment dat ze geproduceerd worden. Mensen ervaren de ‘front stage’
van een service die door de ‘back stage’ van een organisatie wordt gepro-
duceerd en aangeboden. De gebruikers reageren continu op het service-
systeem, dat op zijn beurt daar weer een geschikte en kwalitatieve (geper-
sonifieerde) respons op moet kunnen geven. Om dit complexe systeem
te verbeteren moet men dus zowel de gebruikerservaring als het gehele
systeem begrijpen en met elkaar verbinden. Traditioneel denken maakt
een onderscheid tussen organisatie en klant, tussen intern en extern. Het
‘21ste eeuw’ denken daarentegen gaat om waardecreatie en het aangaan
van een diepgaande responsieve relatie met klanten en hun omgeving. Dit
wordt bewerkstelligd door in een continue dialoog de betekenis te ver-
groten, structureel in co-creatie met de klant te werken en in- en extern
onderscheidend denken te verruilen voor een holistisch systeembegrip.
Service design probeert op deze grote ambitie een antwoord te geven,
waarbij co-creatie (het betrekken van de gebruikers en de medewerkers)
in het dienstverleningsproces één van de vele gebruikte methodieken is.
Service design richt zich op het samenbrengen en orkestreren van de
ongrijpbare (intangible) zachte elementen tot een coherente klanten-
ervaring.
6
Service design helpt om het gat te dichten tussen wat mensen willen
c.q. nodig hebben en wat organisaties doen. Het verbindt daadwerke-
lijke gebruikerservaringen aan de prioriteitsstelling van de organisatie.
De diepere doelstelling van service design is het bereiken van ‘fullfilment’
en ‘well being’, voor zowel de gebruiker als de organisatie. Ook draagt het
bij aan het vermogen van organisaties om te reageren op en te verande-
ren met de gebruikersbehoeften. Op deze manier kan service design een
visie tot transformatie bieden en de instrumentaria en modellen om die
te bewerkstelligen.
Logische, maar trage ontwikkeling
De Amerikaanse econoom Peter Ferdinand Drucker zei ooit: ‘The grea-
test danger in times of turbulence is not the turbulence – It is to act with
yesterday´s logic’.
Van oudsher werden investeringen voor onderzoek en ontwikkeling
primair in de maakindustrie gedaan. Innovaties waren vooral gericht
op het optimaliseren van productie- en verkoopprocessen en resource
management (operational excellence). Dat ging vergezeld van marketing
en productdesign. Voor de ontwikkeling en vormgeving van diensten wer-
den daarentegen geen zelfstandige methoden ontwikkeld, noch werd er
(serieus wetenschappelijk) onderzoek naar gedaan.
Pas in de jaren zeventig van de vorige eeuw werd in de VS marketing van
diensten als discipline ontdekt en pas in de jaren negentig deed het begrip
‘service design’ zijn intrede.
Tegelijk met de structurele verandering van onze nationale economie is een
duidelijke ontwikkeling op het gebied van services op gang gekomen.
7
Service engineering probeert als discipline een stevige positie te verwer-
ven op hogescholen en universiteiten. In de praktijk is service manage-
ment als leergang aan businessinstellingen voor hoger onderwijs geen
zeldzaamheid meer. Service marketing heeft internationaal een plaats
veroverd. En was service design begin jaren negentig nog een exotisch
leergebied, anno nu heeft het zich in onderwijs, onderzoek en praktijk
internationaal georganiseerd.
Praktische hordes
Volgens een studie van de Amerikaanse consultancy Peer Insight LLC
wordt 70 procent van de service-ideeën alleen intern in het bedrijf ont-
wikkeld. En slechts 30 procent slaat terug op externe waarnemingen van
de maatschappij, de concurrentie en terugkoppelingen van consumen-
ten. Verder bleek dat slechts 15 procent van de service-innovaties vol-
ledig nieuw is, 85 procent wordt daarentegen uit andere branches over-
genomen en aangepast.
De Duitse hoogleraar Birgit Mager, verantwoordelijk voor de vakgroep
Service Design aan de Köln International School of Design, meldt dat de
Duitse maakindustrie jaarlijks gemiddeld per medewerker ongeveer 2.000
euro in onderzoek en ontwikkeling steekt. Daar staat tegenover dat de
investeringen in de dienstensector maar zo’n 65 euro per medewerker
per jaar bedragen.
Uit een recent onderzoek van de Universiteit van Westminster blijkt dat
slechts één op de vijf bedrijven in de dienstensector een vastomlijnd
proces hebben om diensten te ontwikkelen en nog niet eens de helft voert
marktonderzoek uit voordat er een service wordt ontwikkeld.
8
Dat heeft tot gevolg dat slecht functionerende voorzieningen geen zeld-
zaamheid vormen met betrekking tot diensten: eindeloze wachttijden,
niet nagekomen afspraken, een onvriendelijke bejegening, onbetrouw-
baarheid en bureaucratie. De dienstverleners klagen op hun beurt over
de onwil van de consument om wat meer te betalen voor betere service
en over de moeilijkheid om gemotiveerde servicemedewerkers te vinden.
Front stageKlant
OrganisatieBack stage
Service interface
Interface:P2P, P2M, M2M
Het consequent beoordelen en analyseren van serviceproducten, expliciet
vanuit het perspectief van de klant – terugkoppelingen van ‘front stage’
naar ‘back stage’ – vormt een krachtige en effectieve methode om met
relatief eenvoudige middelen significante veranderingen te realiseren.
Beproefde designkennis transformeert via de interface naar de klant tot
toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld bij de uitdaging hoe klanten zich imma-
teriële dienstenproducten eigen kunnen maken in het zintuiglijke proces
dat consumeren heet.
In een groot aantal industriële- en publieke projecten, van Siemens tot
SwissCom Mobile en het Britse National Health Service, heeft de theore-
tische en praktische opzet van service design zich bewezen en zich ver-
der ontwikkeld – een ontwikkeling die almaar dynamischer wordt.
Service/experience: als theater en rollenspel
9
Service design kan als een integrale discipline worden beschouwd en niet
alleen als een verzameling van bevoogdende regels voor medewerkers.
Daarbij worden diensten als een organisch, vitaal product opgevat dat zich
in een permanente wisselwerking (lees: interactie) verder ontwikkelt.
De opkomst van het denken over en het in de praktijk brengen van ser-
vice design heeft ook te maken met de ‘shift’ in denken over design puur
als een instrument om consumptie te promoten naar een instrument voor
het bouwen van nieuwe relaties tussen mensen in de maatschappij.
Van convenience naar conscious economy (van commodity naar
ervaringen en duurzame relaties)
Wat wordt nu precies onder service design verstaan?
Service design beschouwt diensten als producten die net zo systema-
tisch ontwikkeld en vormgegeven moeten worden als concrete produc-
ten. Analoog aan de tastbare producten gaat het hierbij om de vormge-
ving van functionaliteit en vorm. Maar in dit geval betreft het immateriële
serviceproducten. Het gaat met name om de ontwikkeling van innovatieve
en klantgerichte strategieën en om het opstellen van efficiënte en func-
tionele processen. En ten slotte gaat het om de inzet van adequaat vorm-
gegeven interfaces op alle contactpunten met de klant.
Aan de basis van service design staat het perspectief van de consument
op functionaliteit, vorm en communicatie van diensten door de reis langs
alle contactpunten met de dienstverlener heen. Doel van service design
is de ultieme klantenreis te ontwerpen, waar de dramaturgie van de reis
optimaal is afgestemd op de merkbelofte.
10
Om de waarde voor de klant te vergroten, worden op basis hiervan bij-
voorbeeld service-interfaces voor niet-tastbare producten vormgegeven.
Deze omvatten aan de andere kant voor de aanbieder een verhoging van
de efficiency en exclusieve verkoopargumenten. Denk hierbij aan de Tom-
Tom, de iPhone, het elektronische reisinformatiesysteem van de Tokiose
metro, elektronisch bankieren, maar ook bijvoorbeeld aan ‘zelfdenkende’
huizen waar thermostaat, koelkast, verlichting, alarmsysteem en vele
andere huishoudelijke taken zijn voorgeprogrammeerd.
Voor de vormgeving van gebruikersinterfaces tussen mens en machine
worden de voorwaarden, obstakels en doelen van humane interactie
onderzocht. Dat betreft zowel de menselijke als de technische kant. Voor
zover haalbaar worden deze punten met het oog op de mens geoptimali-
seerd. Het doel is te komen tot gebruikersinterfaces die op alle zintuig-
lijke beleving zodanig zijn vormgegeven dat een zo breed mogelijke kring
van consumenten of gebruikers een optimale bevrediging ervaart van
bestaande verwachtingen, eisen en behoeften.
De servicedesigner concipieert, visualiseert en choreografeert produc-
ten en oplossingen die uit de behoeften en gedragspatronen van de con-
sumenten voortvloeien. Innovatie wordt hier toegepast op de ontwikke-
ling en vormgeving van diensten.
Met deze strategie staat service design in de traditie van product- en
interfacedesign. Het maakt de overdracht van beproefde analytische en
vormgevende designmethoden naar de dienstensector mogelijk.
Uitdaging is om – puttend uit de beste productdesigntraditie – een nieuwe
vormentaal te scheppen die wordt herkend door de consument van nu.
11
Service design beschouwt diensten niet als iets dat gereduceerd kan
worden tot een commodity, maar focust op hoe diensten van organisa-
ties daadwerkelijk worden ervaren. Om vervolgens te kunnen duiden
hoe organisaties betere relaties met hun klanten en gebruikers kunnen
bewerkstelligen. Dus niet slechts een keuze aanbieden, maar ook betrok-
kenheid en co-productie realiseren door een betekenisvolle dialoog met de
gebruiker aan te gaan op het moment van leveren (overhandigen).
Organisaties moeten daarom leren om naar hun diensten te kijken zoals
gebruikers dat doen en de geleverde diensten dienen begrepen moeten
worden als een ‘journey’ of een cyclus van een reeks kritische ontmoe-
tingen (touchpoints) die plaatsvinden in een bepaald tijdbestek en via
verschillende kanalen.
Van belang daarbij is dat er in holistische systemen wordt gedacht, waar-
bij de gehele front en back office van de organisatie is betrokken. En
Savouring Anticipation
Customerservice
Product/service
assortmentDeparture Arrival
Experience
Loyaltyprograms
Productquality
Partsdelivery
Pre-purchaseexperience
Purchaseexperience
Post-purchaseexperience
Point ofpurchasedisplays
Productperfor-mance
Collateral
Advertising
Website
Billing
BrandTouchpoint
Wheel
Service journey, Guest Experience Cycle(Bron: Walt Disney World)
Service journey, Brand Touchpoint Wheel(Bron: Dunn and Davis, 2003)
12
waarbij het geheel van de dienst wordt bekeken en het niet een reeks van
losse touchpoints is, maar een interactieve combinatie van touchpoints
die tezamen het onderscheidende serviceconcept en de propositie vor-
men. De gehele klantervaring wordt namelijk gevormd door elk element
van de ‘customer journey’. Belangrijk aspect van een serviceconcept is
niet alleen te begrijpen ‘wat’ er geleverd moet worden, maar met name
‘hoe’ het wordt geleverd.
De ‘customer journey’ wordt daarom ook wel eens beschreven als een
film die bestaat uit meerdere scènes, het is dus vanuit deze metafoor van
belang om een juist scenario te ontwikkelen en de acteurs en medewer-
kers in front- en backstage op een juiste wijze in te zetten. De legendari-
sche filmregisseur Howard Hawks stelde eens dat om een goede film te
maken je drie zeer goede scènes nodig hebt en geen slechte scènes. Is
het daarom vanuit een service design perspectief voldoende om drie uit-
muntende touchpoints te ontwikkelen?
Voor het ontwerpen van een dienst die de gewenste beleving bewerk-
stelligt is het van belang dat de onderstaande elementen in kaart worden
gebracht en vervolgens tot een eenheid georkestreerd worden.
Touchpoints
Het moment en kanaal van aanraking met de dienst.
Customer journey
De gehele reis die de consument maakt voorafgaande, tijdens en na de
specifieke dienstverlening.
13
Moments of truth
De meest kritische momenten van de dienstverlening (belang voor gebrui-
ker en uitvoering door organisatie/merk maar ook belang voor organisa-
tie/merk en betrokkenheid van de gebruiker).
Front stage
De zichtbare voorzijde waar de dienst geleverd wordt.
Back stage
De ‘achterkant’ (resources, technologie, organisatie, keten) die ervoor
zorgt dat de service verleend kan worden.
Line of interaction
Het ‘scherm’ dat de scheidingslijn vormt tussen front stage en back
stage.
Service Blue print
De architectuur waarmee voorgaande elementen en het gehele service
concept kan worden vastgelegd.
Service innovatie
Er is echter nog steeds een groot aantal uitdagingen met betrekking
tot methodieken en processen om services of product/service combina-
ties te ontwikkelen. We weten heel goed hoe we een auto moeten ont-
werpen en verkopen (new product development), maar de methodie-
ken, inzichten, organisatiestructuren en business modellen die horen bij
product/services combinaties werpen nog steeds vele vraagtekens
op. Wat in ieder geval geleerd kan worden van bijvoorbeeld de iPod en
14
iTunes, is dat de combinatie van beide geleid heeft tot het grote suc-
ces van de iPod. Dus dat er vanuit een totaal systeemoplossing gedacht
moet worden die de gewenste gebruikerservaring en waarde biedt. Nike+
idem dito: breng een Nike-loopschoen, een sensor, een iPod en een online
personal database (nikeplus.com) bij elkaar en er ontstaat wereldwijd
een compleet nieuwe hardloop-community met een merkenvoorkeur
voor het leven.
Dienstverlenende organisaties hebben over het algemeen nog geen
formele processen voor het ontwikkelen van diensten. Om dit in gang te
zetten zijn de volgende drie aspecten van belang.
Het service concept
Het aanbod dat wordt gedaan naar de klant en de behoeften die hiermee
vervuld worden.
Het service systeem
De resources en infrastructuur die nodig zijn om de service aan te bieden.
Het service proces
De activiteiten die nodig zijn om de dienst te realiseren en uiteindelijk
te leveren.
Service design heeft als doel om zowel toegevoegde waarde voor de orga-
nisatie als de gebruiker te leveren. Daarom zijn aanknopingspunten met
de bedrijfscultuur, strategie en competenties onontbeerlijk in het door-
lopen van de bovenstaande stappen.
Hoe de service daadwerkelijk wordt ervaren is essentieel, waarbij het
15
gaat om de kwaliteit van de ervaring in plaats van het meten van ope-
rationele performance waar traditioneel klanttevredenheidsonderzoek
zich op richt.
In service design wordt daarom vaak gewerkt met observatietechnieken
en worden in co-creatie sessies toegepast waarbij front stage medewer-
kers en gebruikers betrokken zijn om de voorgestelde service concepten
te ontwikkelen of te beoordelen. Dit wordt als een essentieel onderdeel
gezien om het bestaande ‘gat’ tussen organisaties en haar gebruikers te
verkleinen. Het gaat immers om empathie, herkenning, begrip en een con-
sequente focus op dialoog.
Een service (concept) kan vastgelegd worden in een service blue print,
zoals onderstaand voorbeeld van de Deutsche Bahn laat zien.
Learn Plan Buy ticket Enter WaitCustomeractions
Physicalevidence/
objects
bahn.deportal
Line of interaction
Line of visibility
Line of internal interaction
Differentservices
bahn.deportal
Railwaystation
Show sheduleand prices
Comparealternatives
Selectticket
Query bahn.de server
Select centraldatabase
Select centralticket system
Etc.Onstageinteractions
Backstageinteractions
Supportprocess & IT
Query bahn.de server
Service blue print
16
De service blueprint beschrijft het proces van de levering van de service,
de rol van gebruikers en werknemers, en de zichtbare componenten van
de dienst. Het legt vast wie wat doet, voor wie, hoe vaak en onder welke
condities. Hiermee ontstaat een objectief instrument dat interdeparte-
mentaal gebruikt kan worden bij organisaties om het service concept te
implementeren.
Organisaties in de service economy
Organisaties moeten opereren in een nieuwe context die ‘service eco-
nomie’ heet.
Kenmerken van de service economie zijn:
– de klant is het nieuwe referentiepunt;
– concurrentie kan komen van nieuwe en onverwachte hoek;
– klanten zijn beter geïnformeerd en veeleisender;
– kansen voor nieuwe informatie gedreven business modellen;
– potentie voor het midden- en kleinbedrijf;
– verandering van het rollenspel; de harde grenzen vervagen in de
waardenketen (soms neemt de klant een taak over van het bedrijf of
andersom), dit kan tot nieuwe waardeproposities leiden
– IT is de ‘fabriek’ van de service economie;
– internet is het belangrijkste distributiekanaal.
Uit een groot onderzoek dat Peer Insight LLC (2007) heeft uitgevoerd onder
100 succesvolle Amerikaanse dienstverleners blijkt dat om te concurreren
in het service tijdperk de volgende aspecten noodzakelijk zijn:
– leiderschap dat absoluut duidelijk is over welke klantproblemen de
organisatie vastbesloten is om op te lossen;
17
– diep inzicht over de niet bevredigde behoeften van de kant;
– vaardig zijn in het tegelijkertijd ontwikkelen van nieuwe ‘klanten-
experiences’ en ecosystemen (innovatie netwerken) en business
modellen die deze experiences kunnen leveren;
– change management processen zijn nodig om nieuwe onbekende
business modellen in de organisatie te implementeren en te laten
groeien.
Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat een belangrijk voorwaarde om succes-
vol te opereren het bewust ontwikkelen van een innovatiecultuur bin-
nen de organisatie noodzakelijk is. Storytelling en rituelen zijn essen-
tiële elementen om deze innovatiecultuur te ontwikkelen en te laten wor-
telen in de organisatie.
De service economie stelt dus de noodzaak dat organisaties moeten trans-
formeren tot platte en open organisaties en tot een luisterend, zelflerend
en adequaat reagerend systeem. Een amorfe organisatie die niet meer
‘top down’ maar continu van buiten naar binnen en van binnen naar bui-
ten reageert.
Goede dienstverlenende organisaties behandelen hun werknemers – en
met name de front line medewerkers – als de ‘ogen en oren’ van de orga-
nisatie. Zij zouden de middelen en ruimte moeten krijgen om te onderzoe-
ken hoe zaken verbeterd kunnen worden voor de klanten. Aan de ene kant
om direct response te geven aan de klant, maar ook om het gat te vul-
len tussen de boardroom en de klant. Zij kunnen met de informatie die zij
leveren aan de boardroom wezenlijk bijdragen aan de strategische visie-
vorming over de dienstverlening van de gehele organisatie.
18
Voor een excellente dienstverlenende organisatie is het daarom een con-
ditio sine qua non, dat de focus op de relatie met de klant ook geldt
voor haar eigen werknemers. Een servicegerichte organisatie als het
Britse Pret a Manger besteedt daarom bijna niets aan advertenties, maar
besteedt het budget dat hiervoor normaal is gereserveerd aan training
en ontspanning voor haar werknemers.
Wees de klant een stap voor
Vanuit haar identiteit en kerncompetenties moet de organisatie een
onderscheidende visie gaan ontwikken hoe zij zich in deze nieuwe econo-
mische context wil gaan gedragen. Wie zijn de klanten die wij bedienen?
Wat is de behoefte van deze klanten? Wat bieden wij? Hoe doen we dat?
En waarom doen we dat? Hoe implementeren wij systemen en processen
die het adaptieve vermogen van de organisatie vergroten en wat betekent
dat voor onze klanten? En last but not least welk belief system verbindt
het totale systeem? Dit zijn kernvragen die beantwoord moeten worden
om permanent op de klantvraag in de flow te zijn. Hierbij is leiderschap
nodig die deze intentie en organisatievisie verwoordt en communiceert.
Waardoor het verbindende vermogen van de organisatie (naar binnen en
buiten) wordt versterkt, het leggen van interne verbanden tussen teams
wordt gestimuleerd en er een duidelijke rol voor de individuele werk-
nemer binnen het algehele service concept is weggelegd.
Uiteindelijk moet dit leiden tot een kenmerkend en onderscheidend
resonerend servicesysteem, dat in staat is om gepersonifieerde dienst-
verlening te leveren aan al haar klanten, en in staat is om zichzelf
continu te verbeteren. Dit duiden wij als de service identiteit van een
organisatie.
19
De 21ste eeuw kent vele complexe uitdagingen voor organisaties. Om op een
duurzame wijze waarde te leveren aan haar klanten moet zij transformeren
tot een luisterend, zelf lerend en resonerend systeem. De waarde die orga-
nisaties kunnen bieden ligt met name in het feit dat zij aantonen hun klan-
ten op individueel niveau te begrijpen; de kwaliteit van de interactie en dia-
loog is daarbij een onderscheidende factor. Organisaties moeten dus gaan
denken rondom andere modellen dan de pure rationele, hiërarchische en op
korte termijn gerichte modellen uit de 20ste eeuw. Succesfactoren dienen
daarom anders te worden gemeten: hoe meet men de kwaliteit van een per-
soonlijke ervaring? De uiteindelijke terugbetaling, zoals de praktijk nu al uit-
wijst komt voort uit het continu bouwen van duurzame relaties en daarmee
loyale klanten.
Het ideaal waar de organisatie zich door laat leiden, levert op die manier een
unieke identiteit op, uitgedragen door elk van de medewerkers onder het
Service identiteit
Serviceconcept
Waarde
Interactie
Dialoog
KlantOrganisatie
Service systeem – Service proces
20
motto BE TOTAL. Een identiteit die, kortom, van binnenuit komt, door ambas-
sadeurs wordt gedragen en die niet in geld is uit te drukken.
Service design wil met haar methodieken het gat dichten tussen organisa-
ties en klant en waarde creëren. In haar methodieken worden gebruikers-
participatie, consumenten inzichten en terugkoppeling door werknemers
gekoppeld aan de organisatiestrategie en het totale onderliggende service
systeem. Het veranderingsmodel van service design is gericht op het gehele
systeem om het uiteindelijk te helpen transformeren tot een uiterst rele-
vante (sub)organisatie.
TOTAL IDENTITYChallenging ambition
AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding
Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 [email protected]
TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development
Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]
ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development
Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]
PARTNERS
België[email protected]
GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70
SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16
Italië[email protected]
TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381
Portugalwww.marketingdepeso.cominovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com
MARKETINGDEPESORua Francisco Metrass, 81, 1º1350-140 LisboaTelefoon +351 967 816 422
Taiwan [email protected]
PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943
De waardering van een klantenervaring wordt bepaald door de
service op alle touchpoints en kan in kleine momenten zitten
– mits de basisserviceverlening wordt beheerst. Het wordt steeds
duidelijker dat de psychologie met theorieën over perceptie, emo-
tie en geheugen als de ‘peak end rule’ een cruciale rol speelt in
het bepalen van ‘wat het verschil maakt’ en waar wel of niet in te
investeren bij het ontwikkelen van een optimale service.
Annemiek van Moorst, TOTE-M