Service Design

24
Albert Gast | Hans P Brandt TOTAL IDENTITY Basisdocument Service Design De noodzaak van een nieuwe rol

description

Total Identity benadert identiteits-, positionerings- en communicatievraagstukken vanuit marktverkenning, kennis van dienstverlening en het conceptueel vermogen dat ons bureau van oudsher kenmerkt. We hebben onze aanpak en onze dienstverlening vormgegeven langs de begrippen: discover, dream, design, destiny

Transcript of Service Design

Page 1: Service Design

Albert Gast | Hans P Brandt TOTAL IDENTITY

Basisdocument

Service DesignDe noodzaak van een nieuwe rol

Page 2: Service Design

Over de auteurs

Albert Gast (1964) specialiseerde zich tijdens zijn studie Indus-

trieel Ontwerpen aan de TU Delft op het gebied van gebruikersken-

merken en de vertaling daarvan naar vormgevingskenmerken van

merken. Na zijn studie was hij werkzaam bij verschillende interna-

tionaal opererende ontwerpbureaus op het terrein van strategie,

new business development en account management. Bij Philips

Design was hij betrokken bij de wereldwijde harmonisatie van de

merkidentiteit van Philips. Na een jaar als zelfstandig adviseur

gewerkt te hebben maakte hij in april 2009 de overstap naar Total

Identity waar hij als senior advisor werkt op het gebied van change

& identity vraagstukken.

Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de

Berlijnse Hochschule der Künste. Nog tijdens zijn studie werd hij

daar aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het

Institut für visuelle Kommunikation und Design (Berlijn). Na onder

meer een gastdocentschap aan de Kunstgewerbe Schule Zürich

kwam hij in 1988 naar Total Design (tegenwoordig Total Identity),

waar hij nu DGA is. Onder zijn leiding heeft Total Design een koers-

wijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met

design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate mer-

ken. Aan de basis van de werk zaam heden van Total Identity staan

strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en

positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.

Page 3: Service Design

Basisdocument

Service DesignDe noodzaak van een nieuwe rol

Albert Gast | Hans P Brandt

2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Page 4: Service Design

2

In de westerse wereld is de diensteneconomie al vanaf midden jaren 80 gro-

ter geworden dan de traditionele producteneconomie. Anno nu bestaat 70%

van onze Westerse economie uit dienstverlening. Desondanks zien de meeste

bedrijven services als een commodity, die ook als zodanig wordt ontwikkeld.

Het resultaat is een grote klantontevredenheid met betrekking tot het meren-

deel van de bestaande diensten.

Onze wereld bevindt zich in een tijdperk waarin economische en sociale wet-

ten worden herschreven en waarbij oude modellen van ons industriële tijd-

perk veelal overboord worden gezet. De burgers en consumenten van de

21ste eeuw kunnen zich veelal niet meer herkennen in de meeste organi-

saties die nog denken en werken volgens de wetten van de 20ste eeuw. Zij

hebben behoefte aan diensten die geheel toegespitst zijn op hun individuele

behoeften en verlangens.

Afnemers van producten en diensten zullen meer en meer een actievere rol

spelen in het transactieproces. In plaats van passieve consumenten zullen ze

zich steeds meer ontwikkelen tot co-creators van hun eigen wereld en van

de producten en diensten waarvan zij gebruikmaken. Al met al worden ze zo

prosumers (producent + consument).

Voor de organisatie die vanuit deze nieuwe context een daadwerkelijk duur-

zame, waardevolle relatie wil opbouwen met haar ‘prosumers’ biedt service

design als denk- en werkmodel een krachtig fundament – een blauwdruk voor

hen die zich willen klaarstomen voor ‘The age of the transformator’.

In de nieuwe economie is de toegevoegde waarde van service veel groter dan

die van producten. Organisaties zoals General Electric en IBM zien al langer

Page 5: Service Design

3

dan vandaag in dat zij hun winstmarges en toegevoegde waarde niet meer

halen uit producten, maar uit de diensten die zij hebben ontwikkeld.

INSEAD professor Jean-Claude Lareche toont aan dat de meest winstgevende

bedrijven niet het meeste reclamebudget of de grootste sales force hebben,

maar de bedrijven die in staat zijn om vanuit een sterke eigen identiteit een

relatie met hun klanten te creëren en die vast te houden. Deze bedrijven kun-

nen door een continue stroom van positieve klantervaringen consistente

omzetgroei realiseren en positieve mond-tot-mondreclame bewerkstelligen.

De uitdagingen in de service economie

Van het boeken van een vakantie, het kopen van een huis, de verzorging

van onze ouderen, een bezoek aan een restaurant: we hebben allemaal

dagelijks te maken met diensten die we afnemen.

1980’s 1990’s 2000’s

Diensten

Producten

Sinds midden jaren 80 is de diensteneconomie groter dan de traditio-

nele producten economie, en zij maakt ondertussen al meer dan 70 pro-

cent van het bruto nationaal product van de Westerse economieën uit,

maar dit heeft vooralsnog niet geleid tot een servicerevolutie. Veel van

onze interacties met serviceorganisaties leiden tot grote frustratie. Uit

Page 6: Service Design

4

een onderzoek van Bain & Company blijkt dat maar 8% van de afnemers

tevreden is over de services die hen geboden wordt. Echter, 80% van de

bedrijven denkt zelf een goede service te leveren. Kortom: er is een grote

disconnectie tussen organisaties en de mensen die de diensten afnemen.

Deze disconnectie komt voort uit een aantal factoren. Allereerst zijn de

gebruikers sneller veranderd dan de organisaties die hen services leve-

ren. Zoals Zuboff en Maxin in hun boek ‘The Support Economy’ stellen,

heeft er in onze maatschappij de laatste 30 jaar een verandering plaats-

gevonden die net zo krachtig en beslissend is als de reformatie in de 16e

eeuw. De huidige individuen zoeken psychologische zelf-determinatie, zij

zijn niet meer een passieve ‘crowd’ die via top down marketing modellen

met massamedia beïnvloed kan worden, maar zij zijn op zoek naar geper-

sonifieerde producten en diensten die hen support bieden om het leven

te gaan leiden dat zij wensen. Die support helpt hen te navigeren in een

voortdurend complexer wordende en informatie-geladen wereld waar het

moeilijk is om te weten wie je kunt vertrouwen.

De huidige organisaties zijn echter nog niet ingesteld op deze verandering.

Ze zijn veelal nog georganiseerd rondom de modellen zoals die ooit door

Henry Ford zijn geïntroduceerd om op een zo’n efficiënt mogelijke wijze (en

met een zo hoog mogelijke marge) massaproducten en -diensten aan te bie-

den. Begin jaren 80 zijn deze ideeën door Traecy & Wiersma geprofessio-

naliseerd in drie waardestrategieën via Operational Excellence of Product

Leadership of Customer Intimacy. Dit denken impliceert in principale een

scheiding tussen productie en consumptie, zoals Alvin Tofler in ‘The third

wave’ aangeeft, wordt hierdoor de relatie tussen de producent en consu-

ment uiteindelijk onpersoonlijk, disconnected en niet-duurzaam.

Page 7: Service Design

5

Organisaties moeten dus op zoek naar nieuwe werkwijzen, methodie-

ken, organisatievormen om intieme connecties te bewerkstelligen met

hun gebruikers, klanten en hun werknemers. Zij moet leren zo te luiste-

ren en te reageren dat alle stakeholders het gevoel krijgen dat zij daad-

werkelijk zijn betrokken bij de organisatie.

In tegenstelling tot producten zijn services niet grijpbaar. Je kunt ze niet

bezitten, ze zijn niet in voorraad en ze worden geconsumeerd op het

moment dat ze geproduceerd worden. Mensen ervaren de ‘front stage’

van een service die door de ‘back stage’ van een organisatie wordt gepro-

duceerd en aangeboden. De gebruikers reageren continu op het service-

systeem, dat op zijn beurt daar weer een geschikte en kwalitatieve (geper-

sonifieerde) respons op moet kunnen geven. Om dit complexe systeem

te verbeteren moet men dus zowel de gebruikerservaring als het gehele

systeem begrijpen en met elkaar verbinden. Traditioneel denken maakt

een onderscheid tussen organisatie en klant, tussen intern en extern. Het

‘21ste eeuw’ denken daarentegen gaat om waardecreatie en het aangaan

van een diepgaande responsieve relatie met klanten en hun omgeving. Dit

wordt bewerkstelligd door in een continue dialoog de betekenis te ver-

groten, structureel in co-creatie met de klant te werken en in- en extern

onderscheidend denken te verruilen voor een holistisch systeembegrip.

Service design probeert op deze grote ambitie een antwoord te geven,

waarbij co-creatie (het betrekken van de gebruikers en de medewerkers)

in het dienstverleningsproces één van de vele gebruikte methodieken is.

Service design richt zich op het samenbrengen en orkestreren van de

ongrijpbare (intangible) zachte elementen tot een coherente klanten-

ervaring.

Page 8: Service Design

6

Service design helpt om het gat te dichten tussen wat mensen willen

c.q. nodig hebben en wat organisaties doen. Het verbindt daadwerke-

lijke gebruikerservaringen aan de prioriteitsstelling van de organisatie.

De diepere doelstelling van service design is het bereiken van ‘fullfilment’

en ‘well being’, voor zowel de gebruiker als de organisatie. Ook draagt het

bij aan het vermogen van organisaties om te reageren op en te verande-

ren met de gebruikersbehoeften. Op deze manier kan service design een

visie tot transformatie bieden en de instrumentaria en modellen om die

te bewerkstelligen.

Logische, maar trage ontwikkeling

De Amerikaanse econoom Peter Ferdinand Drucker zei ooit: ‘The grea-

test danger in times of turbulence is not the turbulence – It is to act with

yesterday´s logic’.

Van oudsher werden investeringen voor onderzoek en ontwikkeling

primair in de maakindustrie gedaan. Innovaties waren vooral gericht

op het optimaliseren van productie- en verkoopprocessen en resource

management (operational excellence). Dat ging vergezeld van marketing

en productdesign. Voor de ontwikkeling en vormgeving van diensten wer-

den daarentegen geen zelfstandige methoden ontwikkeld, noch werd er

(serieus wetenschappelijk) onderzoek naar gedaan.

Pas in de jaren zeventig van de vorige eeuw werd in de VS marketing van

diensten als discipline ontdekt en pas in de jaren negentig deed het begrip

‘service design’ zijn intrede.

Tegelijk met de structurele verandering van onze nationale economie is een

duidelijke ontwikkeling op het gebied van services op gang gekomen.

Page 9: Service Design

7

Service engineering probeert als discipline een stevige positie te verwer-

ven op hogescholen en universiteiten. In de praktijk is service manage-

ment als leergang aan businessinstellingen voor hoger onderwijs geen

zeldzaamheid meer. Service marketing heeft internationaal een plaats

veroverd. En was service design begin jaren negentig nog een exotisch

leergebied, anno nu heeft het zich in onderwijs, onderzoek en praktijk

internationaal georganiseerd.

Praktische hordes

Volgens een studie van de Amerikaanse consultancy Peer Insight LLC

wordt 70 procent van de service-ideeën alleen intern in het bedrijf ont-

wikkeld. En slechts 30 procent slaat terug op externe waarnemingen van

de maatschappij, de concurrentie en terugkoppelingen van consumen-

ten. Verder bleek dat slechts 15 procent van de service-innovaties vol-

ledig nieuw is, 85 procent wordt daarentegen uit andere branches over-

genomen en aangepast.

De Duitse hoogleraar Birgit Mager, verantwoordelijk voor de vakgroep

Service Design aan de Köln International School of Design, meldt dat de

Duitse maakindustrie jaarlijks gemiddeld per medewerker ongeveer 2.000

euro in onderzoek en ontwikkeling steekt. Daar staat tegenover dat de

investeringen in de dienstensector maar zo’n 65 euro per medewerker

per jaar bedragen.

Uit een recent onderzoek van de Universiteit van Westminster blijkt dat

slechts één op de vijf bedrijven in de dienstensector een vastomlijnd

proces hebben om diensten te ontwikkelen en nog niet eens de helft voert

marktonderzoek uit voordat er een service wordt ontwikkeld.

Page 10: Service Design

8

Dat heeft tot gevolg dat slecht functionerende voorzieningen geen zeld-

zaamheid vormen met betrekking tot diensten: eindeloze wachttijden,

niet nagekomen afspraken, een onvriendelijke bejegening, onbetrouw-

baarheid en bureaucratie. De dienstverleners klagen op hun beurt over

de onwil van de consument om wat meer te betalen voor betere service

en over de moeilijkheid om gemotiveerde servicemedewerkers te vinden.

Front stageKlant

OrganisatieBack stage

Service interface

Interface:P2P, P2M, M2M

Het consequent beoordelen en analyseren van serviceproducten, expliciet

vanuit het perspectief van de klant – terugkoppelingen van ‘front stage’

naar ‘back stage’ – vormt een krachtige en effectieve methode om met

relatief eenvoudige middelen significante veranderingen te realiseren.

Beproefde designkennis transformeert via de interface naar de klant tot

toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld bij de uitdaging hoe klanten zich imma-

teriële dienstenproducten eigen kunnen maken in het zintuiglijke proces

dat consumeren heet.

In een groot aantal industriële- en publieke projecten, van Siemens tot

SwissCom Mobile en het Britse National Health Service, heeft de theore-

tische en praktische opzet van service design zich bewezen en zich ver-

der ontwikkeld – een ontwikkeling die almaar dynamischer wordt.

Service/experience: als theater en rollenspel

Page 11: Service Design

9

Service design kan als een integrale discipline worden beschouwd en niet

alleen als een verzameling van bevoogdende regels voor medewerkers.

Daarbij worden diensten als een organisch, vitaal product opgevat dat zich

in een permanente wisselwerking (lees: interactie) verder ontwikkelt.

De opkomst van het denken over en het in de praktijk brengen van ser-

vice design heeft ook te maken met de ‘shift’ in denken over design puur

als een instrument om consumptie te promoten naar een instrument voor

het bouwen van nieuwe relaties tussen mensen in de maatschappij.

Van convenience naar conscious economy (van commodity naar

ervaringen en duurzame relaties)

Wat wordt nu precies onder service design verstaan?

Service design beschouwt diensten als producten die net zo systema-

tisch ontwikkeld en vormgegeven moeten worden als concrete produc-

ten. Analoog aan de tastbare producten gaat het hierbij om de vormge-

ving van functionaliteit en vorm. Maar in dit geval betreft het immateriële

serviceproducten. Het gaat met name om de ontwikkeling van innovatieve

en klantgerichte strategieën en om het opstellen van efficiënte en func-

tionele processen. En ten slotte gaat het om de inzet van adequaat vorm-

gegeven interfaces op alle contactpunten met de klant.

Aan de basis van service design staat het perspectief van de consument

op functionaliteit, vorm en communicatie van diensten door de reis langs

alle contactpunten met de dienstverlener heen. Doel van service design

is de ultieme klantenreis te ontwerpen, waar de dramaturgie van de reis

optimaal is afgestemd op de merkbelofte.

Page 12: Service Design

10

Om de waarde voor de klant te vergroten, worden op basis hiervan bij-

voorbeeld service-interfaces voor niet-tastbare producten vormgegeven.

Deze omvatten aan de andere kant voor de aanbieder een verhoging van

de efficiency en exclusieve verkoopargumenten. Denk hierbij aan de Tom-

Tom, de iPhone, het elektronische reisinformatiesysteem van de Tokiose

metro, elektronisch bankieren, maar ook bijvoorbeeld aan ‘zelfdenkende’

huizen waar thermostaat, koelkast, verlichting, alarmsysteem en vele

andere huishoudelijke taken zijn voorgeprogrammeerd.

Voor de vormgeving van gebruikersinterfaces tussen mens en machine

worden de voorwaarden, obstakels en doelen van humane interactie

onderzocht. Dat betreft zowel de menselijke als de technische kant. Voor

zover haalbaar worden deze punten met het oog op de mens geoptimali-

seerd. Het doel is te komen tot gebruikersinterfaces die op alle zintuig-

lijke beleving zodanig zijn vormgegeven dat een zo breed mogelijke kring

van consumenten of gebruikers een optimale bevrediging ervaart van

bestaande verwachtingen, eisen en behoeften.

De servicedesigner concipieert, visualiseert en choreografeert produc-

ten en oplossingen die uit de behoeften en gedragspatronen van de con-

sumenten voortvloeien. Innovatie wordt hier toegepast op de ontwikke-

ling en vormgeving van diensten.

Met deze strategie staat service design in de traditie van product- en

interfacedesign. Het maakt de overdracht van beproefde analytische en

vormgevende designmethoden naar de dienstensector mogelijk.

Uitdaging is om – puttend uit de beste productdesigntraditie – een nieuwe

vormentaal te scheppen die wordt herkend door de consument van nu.

Page 13: Service Design

11

Service design beschouwt diensten niet als iets dat gereduceerd kan

worden tot een commodity, maar focust op hoe diensten van organisa-

ties daadwerkelijk worden ervaren. Om vervolgens te kunnen duiden

hoe organisaties betere relaties met hun klanten en gebruikers kunnen

bewerkstelligen. Dus niet slechts een keuze aanbieden, maar ook betrok-

kenheid en co-productie realiseren door een betekenisvolle dialoog met de

gebruiker aan te gaan op het moment van leveren (overhandigen).

Organisaties moeten daarom leren om naar hun diensten te kijken zoals

gebruikers dat doen en de geleverde diensten dienen begrepen moeten

worden als een ‘journey’ of een cyclus van een reeks kritische ontmoe-

tingen (touchpoints) die plaatsvinden in een bepaald tijdbestek en via

verschillende kanalen.

Van belang daarbij is dat er in holistische systemen wordt gedacht, waar-

bij de gehele front en back office van de organisatie is betrokken. En

Savouring Anticipation

Customerservice

Product/service

assortmentDeparture Arrival

Experience

Loyaltyprograms

Productquality

Partsdelivery

Pre-purchaseexperience

Purchaseexperience

Post-purchaseexperience

Point ofpurchasedisplays

Productperfor-mance

Collateral

Advertising

Website

Billing

BrandTouchpoint

Wheel

Service journey, Guest Experience Cycle(Bron: Walt Disney World)

Service journey, Brand Touchpoint Wheel(Bron: Dunn and Davis, 2003)

Page 14: Service Design

12

waarbij het geheel van de dienst wordt bekeken en het niet een reeks van

losse touchpoints is, maar een interactieve combinatie van touchpoints

die tezamen het onderscheidende serviceconcept en de propositie vor-

men. De gehele klantervaring wordt namelijk gevormd door elk element

van de ‘customer journey’. Belangrijk aspect van een serviceconcept is

niet alleen te begrijpen ‘wat’ er geleverd moet worden, maar met name

‘hoe’ het wordt geleverd.

De ‘customer journey’ wordt daarom ook wel eens beschreven als een

film die bestaat uit meerdere scènes, het is dus vanuit deze metafoor van

belang om een juist scenario te ontwikkelen en de acteurs en medewer-

kers in front- en backstage op een juiste wijze in te zetten. De legendari-

sche filmregisseur Howard Hawks stelde eens dat om een goede film te

maken je drie zeer goede scènes nodig hebt en geen slechte scènes. Is

het daarom vanuit een service design perspectief voldoende om drie uit-

muntende touchpoints te ontwikkelen?

Voor het ontwerpen van een dienst die de gewenste beleving bewerk-

stelligt is het van belang dat de onderstaande elementen in kaart worden

gebracht en vervolgens tot een eenheid georkestreerd worden.

Touchpoints

Het moment en kanaal van aanraking met de dienst.

Customer journey

De gehele reis die de consument maakt voorafgaande, tijdens en na de

specifieke dienstverlening.

Page 15: Service Design

13

Moments of truth

De meest kritische momenten van de dienstverlening (belang voor gebrui-

ker en uitvoering door organisatie/merk maar ook belang voor organisa-

tie/merk en betrokkenheid van de gebruiker).

Front stage

De zichtbare voorzijde waar de dienst geleverd wordt.

Back stage

De ‘achterkant’ (resources, technologie, organisatie, keten) die ervoor

zorgt dat de service verleend kan worden.

Line of interaction

Het ‘scherm’ dat de scheidingslijn vormt tussen front stage en back

stage.

Service Blue print

De architectuur waarmee voorgaande elementen en het gehele service

concept kan worden vastgelegd.

Service innovatie

Er is echter nog steeds een groot aantal uitdagingen met betrekking

tot methodieken en processen om services of product/service combina-

ties te ontwikkelen. We weten heel goed hoe we een auto moeten ont-

werpen en verkopen (new product development), maar de methodie-

ken, inzichten, organisatiestructuren en business modellen die horen bij

product/services combinaties werpen nog steeds vele vraagtekens

op. Wat in ieder geval geleerd kan worden van bijvoorbeeld de iPod en

Page 16: Service Design

14

iTunes, is dat de combinatie van beide geleid heeft tot het grote suc-

ces van de iPod. Dus dat er vanuit een totaal systeemoplossing gedacht

moet worden die de gewenste gebruikerservaring en waarde biedt. Nike+

idem dito: breng een Nike-loopschoen, een sensor, een iPod en een online

personal database (nikeplus.com) bij elkaar en er ontstaat wereldwijd

een compleet nieuwe hardloop-community met een merkenvoorkeur

voor het leven.

Dienstverlenende organisaties hebben over het algemeen nog geen

formele processen voor het ontwikkelen van diensten. Om dit in gang te

zetten zijn de volgende drie aspecten van belang.

Het service concept

Het aanbod dat wordt gedaan naar de klant en de behoeften die hiermee

vervuld worden.

Het service systeem

De resources en infrastructuur die nodig zijn om de service aan te bieden.

Het service proces

De activiteiten die nodig zijn om de dienst te realiseren en uiteindelijk

te leveren.

Service design heeft als doel om zowel toegevoegde waarde voor de orga-

nisatie als de gebruiker te leveren. Daarom zijn aanknopingspunten met

de bedrijfscultuur, strategie en competenties onontbeerlijk in het door-

lopen van de bovenstaande stappen.

Hoe de service daadwerkelijk wordt ervaren is essentieel, waarbij het

Page 17: Service Design

15

gaat om de kwaliteit van de ervaring in plaats van het meten van ope-

rationele performance waar traditioneel klanttevredenheidsonderzoek

zich op richt.

In service design wordt daarom vaak gewerkt met observatietechnieken

en worden in co-creatie sessies toegepast waarbij front stage medewer-

kers en gebruikers betrokken zijn om de voorgestelde service concepten

te ontwikkelen of te beoordelen. Dit wordt als een essentieel onderdeel

gezien om het bestaande ‘gat’ tussen organisaties en haar gebruikers te

verkleinen. Het gaat immers om empathie, herkenning, begrip en een con-

sequente focus op dialoog.

Een service (concept) kan vastgelegd worden in een service blue print,

zoals onderstaand voorbeeld van de Deutsche Bahn laat zien.

Learn Plan Buy ticket Enter WaitCustomeractions

Physicalevidence/

objects

bahn.deportal

Line of interaction

Line of visibility

Line of internal interaction

Differentservices

bahn.deportal

Railwaystation

Show sheduleand prices

Comparealternatives

Selectticket

Query bahn.de server

Select centraldatabase

Select centralticket system

Etc.Onstageinteractions

Backstageinteractions

Supportprocess & IT

Query bahn.de server

Service blue print

Page 18: Service Design

16

De service blueprint beschrijft het proces van de levering van de service,

de rol van gebruikers en werknemers, en de zichtbare componenten van

de dienst. Het legt vast wie wat doet, voor wie, hoe vaak en onder welke

condities. Hiermee ontstaat een objectief instrument dat interdeparte-

mentaal gebruikt kan worden bij organisaties om het service concept te

implementeren.

Organisaties in de service economy

Organisaties moeten opereren in een nieuwe context die ‘service eco-

nomie’ heet.

Kenmerken van de service economie zijn:

– de klant is het nieuwe referentiepunt;

– concurrentie kan komen van nieuwe en onverwachte hoek;

– klanten zijn beter geïnformeerd en veeleisender;

– kansen voor nieuwe informatie gedreven business modellen;

– potentie voor het midden- en kleinbedrijf;

– verandering van het rollenspel; de harde grenzen vervagen in de

waardenketen (soms neemt de klant een taak over van het bedrijf of

andersom), dit kan tot nieuwe waardeproposities leiden

– IT is de ‘fabriek’ van de service economie;

– internet is het belangrijkste distributiekanaal.

Uit een groot onderzoek dat Peer Insight LLC (2007) heeft uitgevoerd onder

100 succesvolle Amerikaanse dienstverleners blijkt dat om te concurreren

in het service tijdperk de volgende aspecten noodzakelijk zijn:

– leiderschap dat absoluut duidelijk is over welke klantproblemen de

organisatie vastbesloten is om op te lossen;

Page 19: Service Design

17

– diep inzicht over de niet bevredigde behoeften van de kant;

– vaardig zijn in het tegelijkertijd ontwikkelen van nieuwe ‘klanten-

experiences’ en ecosystemen (innovatie netwerken) en business

modellen die deze experiences kunnen leveren;

– change management processen zijn nodig om nieuwe onbekende

business modellen in de organisatie te implementeren en te laten

groeien.

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat een belangrijk voorwaarde om succes-

vol te opereren het bewust ontwikkelen van een innovatiecultuur bin-

nen de organisatie noodzakelijk is. Storytelling en rituelen zijn essen-

tiële elementen om deze innovatiecultuur te ontwikkelen en te laten wor-

telen in de organisatie.

De service economie stelt dus de noodzaak dat organisaties moeten trans-

formeren tot platte en open organisaties en tot een luisterend, zelflerend

en adequaat reagerend systeem. Een amorfe organisatie die niet meer

‘top down’ maar continu van buiten naar binnen en van binnen naar bui-

ten reageert.

Goede dienstverlenende organisaties behandelen hun werknemers – en

met name de front line medewerkers – als de ‘ogen en oren’ van de orga-

nisatie. Zij zouden de middelen en ruimte moeten krijgen om te onderzoe-

ken hoe zaken verbeterd kunnen worden voor de klanten. Aan de ene kant

om direct response te geven aan de klant, maar ook om het gat te vul-

len tussen de boardroom en de klant. Zij kunnen met de informatie die zij

leveren aan de boardroom wezenlijk bijdragen aan de strategische visie-

vorming over de dienstverlening van de gehele organisatie.

Page 20: Service Design

18

Voor een excellente dienstverlenende organisatie is het daarom een con-

ditio sine qua non, dat de focus op de relatie met de klant ook geldt

voor haar eigen werknemers. Een servicegerichte organisatie als het

Britse Pret a Manger besteedt daarom bijna niets aan advertenties, maar

besteedt het budget dat hiervoor normaal is gereserveerd aan training

en ontspanning voor haar werknemers.

Wees de klant een stap voor

Vanuit haar identiteit en kerncompetenties moet de organisatie een

onderscheidende visie gaan ontwikken hoe zij zich in deze nieuwe econo-

mische context wil gaan gedragen. Wie zijn de klanten die wij bedienen?

Wat is de behoefte van deze klanten? Wat bieden wij? Hoe doen we dat?

En waarom doen we dat? Hoe implementeren wij systemen en processen

die het adaptieve vermogen van de organisatie vergroten en wat betekent

dat voor onze klanten? En last but not least welk belief system verbindt

het totale systeem? Dit zijn kernvragen die beantwoord moeten worden

om permanent op de klantvraag in de flow te zijn. Hierbij is leiderschap

nodig die deze intentie en organisatievisie verwoordt en communiceert.

Waardoor het verbindende vermogen van de organisatie (naar binnen en

buiten) wordt versterkt, het leggen van interne verbanden tussen teams

wordt gestimuleerd en er een duidelijke rol voor de individuele werk-

nemer binnen het algehele service concept is weggelegd.

Uiteindelijk moet dit leiden tot een kenmerkend en onderscheidend

resonerend servicesysteem, dat in staat is om gepersonifieerde dienst-

verlening te leveren aan al haar klanten, en in staat is om zichzelf

continu te verbeteren. Dit duiden wij als de service identiteit van een

organisatie.

Page 21: Service Design

19

De 21ste eeuw kent vele complexe uitdagingen voor organisaties. Om op een

duurzame wijze waarde te leveren aan haar klanten moet zij transformeren

tot een luisterend, zelf lerend en resonerend systeem. De waarde die orga-

nisaties kunnen bieden ligt met name in het feit dat zij aantonen hun klan-

ten op individueel niveau te begrijpen; de kwaliteit van de interactie en dia-

loog is daarbij een onderscheidende factor. Organisaties moeten dus gaan

denken rondom andere modellen dan de pure rationele, hiërarchische en op

korte termijn gerichte modellen uit de 20ste eeuw. Succesfactoren dienen

daarom anders te worden gemeten: hoe meet men de kwaliteit van een per-

soonlijke ervaring? De uiteindelijke terugbetaling, zoals de praktijk nu al uit-

wijst komt voort uit het continu bouwen van duurzame relaties en daarmee

loyale klanten.

Het ideaal waar de organisatie zich door laat leiden, levert op die manier een

unieke identiteit op, uitgedragen door elk van de medewerkers onder het

Service identiteit

Serviceconcept

Waarde

Interactie

Dialoog

KlantOrganisatie

Service systeem – Service proces

Page 22: Service Design

20

motto BE TOTAL. Een identiteit die, kortom, van binnenuit komt, door ambas-

sadeurs wordt gedragen en die niet in geld is uit te drukken.

Service design wil met haar methodieken het gat dichten tussen organisa-

ties en klant en waarde creëren. In haar methodieken worden gebruikers-

participatie, consumenten inzichten en terugkoppeling door werknemers

gekoppeld aan de organisatiestrategie en het totale onderliggende service

systeem. Het veranderingsmodel van service design is gericht op het gehele

systeem om het uiteindelijk te helpen transformeren tot een uiterst rele-

vante (sub)organisatie.

Page 23: Service Design

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding

Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 [email protected]

TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

[email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Italië[email protected]

TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381

Portugalwww.marketingdepeso.cominovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com

MARKETINGDEPESORua Francisco Metrass, 81, 1º1350-140 LisboaTelefoon +351 967 816 422

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Page 24: Service Design

De waardering van een klantenervaring wordt bepaald door de

service op alle touchpoints en kan in kleine momenten zitten

– mits de basisserviceverlening wordt beheerst. Het wordt steeds

duidelijker dat de psychologie met theorieën over perceptie, emo-

tie en geheugen als de ‘peak end rule’ een cruciale rol speelt in

het bepalen van ‘wat het verschil maakt’ en waar wel of niet in te

investeren bij het ontwikkelen van een optimale service.

Annemiek van Moorst, TOTE-M