Selectie, beoordeling en keuze van de beste kandidaat

35
HRWIJS - INSPIRATIESESSIE SELECTIE VAN MEDEWERKERS 18 SEPTEMBER 2014 LEUVEN – PARK INN HOTEL UPGRADING VZW NANCY CANTENS

Transcript of Selectie, beoordeling en keuze van de beste kandidaat

HRWIJS - INSPIRATIESESSIE SELECTIE VAN MEDEWERKERS

18 SEPTEMBER 2014

LEUVEN – PARK INN HOTEL

UPGRADING VZW

NANCY CANTENS

ROADMAP • I. Selectiefase

• 1. Selectie op basis van cv en motivatiebrief

• 2. Voorbereiding van de verdere selectieprocedure

• 3. Selectie op basis van een selectie-interview

• Hoe de voorspellende waarde van het selectiegesprek verhogen?

• Kwaliteit van (be)vragen

• Gedragsgericht of competentiegericht interviewen

• Scenario van het eigenlijke selectie-interview (+ leidraad)

• Nog enkele tips voor een goed interview

• II. Beoordelingsfase

• III. Keuze kandidaten en verdere communicatie en opvolging

• IV. Ter afronding

• Trends en feiten in selectie

• Selectie morgen: evolutie naar duurzaam selecteren

STELLING 1 :

“Bij de screening van cv’s en motivatiebrieven zijn best meerdere

mensen betrokken.”

I. 1. Selectie op basis van cv en motivatiebrief

1. Wat gaan we na? De essentie:

• Persoonlijk en professionele CV? (structuur, beknopt)

• Voldoet kandidaat aan vooropgestelde criteria?

• Motivatie en competenties? (link met vacature/organisatie)

• Stabiele werkervaring?

• Andere engagementen?

• Hiaten in cv? (opleiding voltooid, jaartallen, sabbatjaar)

! Vergeet niet: Ook niet weerhouden kandidaten in deze fase op

de hoogte brengen ! (amper 30% van de organisaties doet dit!)

Hoe zat dat ook alweer met het opvragen van referenties?

I. 1. Selectie op basis van cv en motivatiebrief Voldoet de kandidaat aan de vooropgestelde criteria?

Wat zien we in de praktijk?

• Criteria worden niet, of te summier, of te vaag vastgesteld

• Maar vooral: criteria krijgen pas gaandeweg of na het selectieproces verder vorm.

Belang van vooraf vaststellen criteria! -> 1e stap in objectivering van het selectieproces

-> Maak daarbij het onderscheid tussen eisen en wensen

• Eisen: zaken die met ja/neen kunnen beantwoord worden en waaraan niet mag worden ‘getornd’.

Voorbeeld: diploma bachelor boekhouden

• Wensen: zaken die niet objectief vaststelbaar zijn en/of die wenselijk zijn (= niet noodzakelijk)

Voorbeeld: ervaring in de social profit sector of dynamische persoonlijkheid of aantrekkelijk geschreven motivatiebrief

Tips in geval van veel kandidaturen

Vertrouw de selectie van de CV’s toe aan één iemand.

tijdsinvestering! zelfde bril!

Bepaal samen, in groep, op voorhand de criteria (wensen, eisen) op basis waarvan de cv’s zullen

worden geselecteerd.

Leidraad screening cv’s en motivatiebrieven

Eis 1: Eis 2

Eis 3 Wens 1:

gewicht 3

Wens 2

Gewicht 5

Wens 3

Gewicht 7

JA/NEE JA/NEE JA/NEE Score Score Score Totaal

Kandidaat A Ja Ja Ja 6 18 2 10 10 70 98

Kandidaat B Ja Ja Ja 9 27 5 25 6 42 94

Kandidaat C Neen Ja Neen STOP!

Kandidaat D Ja Ja Ja 1 3 2 10 2 14 27

Kandidaat E Neen Ja Ja STOP!

Kandidaat F Ja Neen Ja STOP!

= gewicht x score

Kandidaten die niet aan de eisen voldoen, gaan niet verder door in het selectieproces

Kandidaten die aan alle eisen voldoen, en de hoogste resultaten halen, gaan verder door

Terug naar onze stelling

“Bij de screening van cv’s en motivatiebrieven zijn best meerdere mensen betrokken.”

Vooraf, bij het bepalen van de wensen en de eisen wellicht wel, niet bij het lezen van de CV’s

en motivatiebrieven.

WIE BETREKKEN?

“De gouden driehoek”

• Iemand van HR, de direct leidinggevende,

algemeen directeur/coördinator

Wat als? … dat allemaal één en dezelfde

persoon is?....

STELLING 2 :

“De effectiviteit van de selectieprocedure staat of valt met

de voorbereiding”

Beginnen bij het begin: het doel van een selectieprocedure = waardevolle voorspelling kunnen maken van het toekomstig gedrag van de kandidaat

Toekomstig gedrag wordt bepaald door:

oGedrag uit het verleden (gedrag voorspelt gedrag)

oPersoonlijkheid

oGoesting, wil

oOmgeving: organisatie, collega’s, privé-situatie

Kunnen we dit allemaal bevragen in een selectiegesprek??

I. 2. Voorbereiding van de verdere selectieprocedure

Criterium gericht werken: Ontwikkel een gepaste selectieprocedure in functie van de criteria

• Mogelijke selectietesten:

• Gestructureerd en competentiegericht interview

• Arbeidsproef/simulatie

• Test naar functiekennis/cognitieve kennis

• Persoonlijkheidsvragenlijst

• Referenties

• Assessment (= combinatie van testen)

• …

I. 2. voorbereiding van de verdere selectieprocedure

FUNCTIE - COMPETENTIEPROFIEL

Kennis Kunde Motivatie Waarden Attitude

Vaktechnische competenties Loopbaan verwachtingen

Gedragscompetenties

Voorspellende validiteit van selectietesten ten opzichte van functieprestatie

(Schmidt en Hunter) (predictieve validiteit)

Niet gestructureerd – niet competentiegericht interview (0,15)

Gestructureerd en competentiegericht interview (0,51)

Arbeidsproef/simulatie (0,54)

Test naar functiekennis/cognitieve kennis (0,45 – 0,50)

Persoonlijkheidsvragenlijst (0,31)

Ongestructureerde interviews (0,38)

Referenties (0,26)

Jaren werkervaring (0,18)

Grafologie (0,02)

Assessment (= combinatie van testen) (0,37 - 0,65)

I. 2. voorbereiding van de verdere selectieprocedure

TERUGKOMEND OP ONZE STELLING

STELLING 2 :

“De effectiviteit van de selectieprocedure staat of valt met de voorbereiding”

Het is belangrijk vooraf inzicht te hebben in 1. wat (criteria) je wil nagaan/meten, en 2. welk

selectie-instrument je daarvoor wel of niet kan inzetten.

STELLING 3 :

“Een interviewer is 20 % van de tijd aan het woord bij een effectief

selectiegesprek”

a. Kwaliteit van (be)vragen

b. Gedragsgericht/competentiegericht interviewen

I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview – Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectiegesprek verhogen?

Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het

selectie-interview verhogen?

a. Kwaliteit van (be)vragen:

• Stel open vragen (= wie, wat, waar, waarom, wanneer, beschrijf, illustreer, vergelijk…)

• Vraag door (vanuit het antwoord van de kandidaat stel je een nieuwe vraag)

Trechtertechniek i.p.v. sequentieel vragen

• Stel geen: gesloten vragen suggestieve vragen je hebt toch geen problemen met… meervoudige vragen 1 vraag tegelijkertijd! hypothetische vragen (tenzij om inzicht/kennis te testen) Wat zou u doen in situatie x met een cliënt?

b. Gedragsgericht interviewen • Waarom?

• Gedrag tijdens het interview gedrag tijdens het werk • Dus:

• gedrag bevragen uit concrete ervaringen en situaties uit het verleden

Bereid een aantal DOE- VRAGEN voor die de vereiste competenties bevragen

Bv competentie: plannen en organiseren

• Geef eens een voorbeeld van een situatie waarin jij verantwoordelijk was om een activiteit/evenement te organiseren/plannen?

Bv competentie: leiderschap

• Beschrijf eens een concrete situatie waarin jij een leidersrol hebt opgenomen?

• Wat verliep er (minder) vlot?

Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectie-interview verhogen?

Dit veronderstelt wel dat je vooraf zicht hebt op de gedrags-indicatoren die bij een bepaalde competentie horen -> competentieprofiel

Gedragsgericht interviewen aan de hand van de STAR methodiek

• Situatie

• Taak

• Actie

• Resultaat - Reflectie

Opgelet:

• De beschrijving moet zich afspelen in het verleden

• Zorg ervoor dat de kandidaat in de ik-vorm blijft spreken

• Durf gerust om verduidelijking vragen: je moet je de situatie visueel kunnen voorstellen

Om een competentie correct te kunnen beoordelen heb je informatie nodig over de 4 niveaus (STAR).

Selectiefase - Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectie-interview verhogen?

SITUATIE TAAK

Kan u hier een voorbeeldsituatie van geven? Waarover ging het precies? Wat was het probleem? Wat was de aanleiding? Wie was hierbij betrokken? Wat maakte het zo moeilijk/gemakkelijk? Hoe verliep dat? Schets het proces eens.

Van wie kwam de vraag? Wie gaf de opdracht? Welke rol speelde u hierin? Wat was uw bijdrage? Wie was hier nog bij betrokken? Waarom koos men u uit? Welke taken nam u ter harte?

ACTIE RESULTAAT - REFLECTIE

Welke acties ondernam u om dit aan te pakken of op te lossen? Wat deed u om dit te veranderen? Hoe ging u hiermee om? Wat deed u precies? Hoe kwam u tot die keuze? Hoe organiseerde u dit? Wat deed u daarna?

Wat was het resultaat? Hoe liep het af? Wat was de reactie van de anderen? Hoe uitte zich dat? Kan u het resultaat beschrijven? In welke mate was het vooropgestelde doel/resultaat bereikt? Als u nu terugblikt, hoe hebt u dit ervaren? Wat hebt u uit de hele situatie geleerd? Over welke competenties beschikt u om daarin te slagen?

VOORBEELDVRAGEN

1. Onthaal en intro

• Kennismaking

• geef een korte voorstelling van jezelf en de organisatie

• Situeer het interview in de selectieprocedure

• Motiveer het belang van een open gesprek

• Deel mee dat je zaken zal noteren om achteraf objectief te kunnen beoordelen

• (opgelet: noteer letterlijk wat je hoort, nog geen interpretaties)

• Introductievraag

I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview – Scenario van het eigenlijke selectie-interview

2. Vraagstelling: verleden en heden (STAR)

• Opleiding

• Werkervaringen

• (bevraag enkel de relevante ervaringen indien de kandidaat een uitgebreide cv heeft)

• De huidige situatie, persoonlijke interesses

3. Vraagstelling: toekomst

• Motivatie voor de functie, organisatie

• Verwachtingen van de job

• Korte en lange termijn ambities

Scenario van het eigenlijke selectie-interview

4. Bevragen van enkele competenties (STAR)

• Bevraag een concrete situatie uit het verleden (eventueel aangepast aan de werkomgeving)

5. Organisatie en Functie

• Geef zelf wat meer uitleg over de functie • ! Belang van een ‘realistic job preview’ daling van korte termijn verloop!

(<1jaar)

• Loonsverwachtingen • indien relevant

• Beantwoord vragen van de kandidaat

6.Afronden

Scenario van het eigenlijke selectie-interview

TERUGKOMEND OP ONZE STELLING

STELLING 3 :

“Een interviewer is 20 % van de tijd aan het woord bij een effectief

selectiegesprek”

15% - 30%

• Wees ervan bewust dat de houding van de interviewer ook impact heeft op de kandidaat

• Iemand die niet vlot overkomt, communicatief niet sterk is, is daarom geen ‘slechte’ kandidaat

• Zorg voor een goed onthaal van de kandidaat (aangenaam, vriendelijk, professioneel)

• Besteed aandacht aan de setting van het interview: rustige omgeving, opstelling van tafels, voldoende tijd

• Let op voor non-verbale signalen

• Luister actief, laat stiltes toe, stel kwalitatieve vragen

! Ook de kandidaat vormt zich door

de ‘wijze van’ werving én selectie,

een beeld van uw organisatie.

I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview – Nog enkele tips voor een goed interview

• Vergeet niet: selecteren is een samenwerkingsverband tussen de afdeling/dienst in kwestie en HR

• Selecteer op die competenties waarvan je denkt dat ze het minst ontwikkelbaar zijn

• Zorg ervoor dat je naar de kandidaten toe de organisatie voorstelt zoals ze werkelijk is.

• Foutieve indrukken en verkeerde informatie worden later steeds afgestraft.

• Kijk bij het rekruteren niet enkel naar de vacature die moet worden ingevuld, maar denk ook aan opportuniteiten in andere afdelingen of in de toekomst….

• is weliswaar voor een stuk afhankelijk van de grootte en de typologie van de organisatie

I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview – Nog enkele tips voor een goed interview

WIE BETREKKEN? “De gouden driehoek”

• Iemand van HR, de direct leidinggevende, algemeen directeur/coördinator

WERKEN MET EEN JURY Nadelen of valkuilen

• Impressionant voor kandidaat

• Kandidaat krijgt minder de kans om het woord te nemen

• Ping pong spel tussen de juryleden

• Geselecteerde kandidaat is vaker ‘compromis’-kandidaat

Voordelen

• Meerdere blikken ( 4 ogen en oren wordt wel eens aanbevolen)

• Rolverdeling mogelijk tussen noteren enerzijds en vragen stellen/luisteren anderzijds

Aanbevelingen/ideeën:

• Stel u zelf de vraag wie bij echt bij het selectiegesprek moet betrokken zijn (gouden driehoek)

• Zorg voor mensen die ervaring hebben in het voeren van selectiegesprekken

• Spreek een duidelijke rolverdeling af

• Indien toch meerdere mensen moeten betrokken zijn, deel de selectiegesprekken dan eventueel op in verschillende ronden

• Gebruik de leidraad

• Hanteer een objectief besluitvormingsmodel op basis van vooraf geformuleerde criteria (eisen en wensen)

Wat als? … dat allemaal één en dezelfde

persoon is?....

STELLING 4 :

“Een beoordeling is geslaagd wanneer we er de beste kandidaat

hebben kunnen uit halen”

II. Beoordelingsfase

• Er zijn talloze factoren en omstandigheden die de beoordelingsfase subjectief maken…..

Klassieke beoordelingsfouten door de interviewer:

• Valkuil van de 1ste indruk

• Vooroordelen en stereotypen

• Halo/horn effect:

• één + of - punt van de kandidaat domineert alle andere info

• Valkuil van het ‘similar to me’-effect

• Angst voor de eigen positie

• Komt vooral voor wanneer de collega’s mee betrokken worden in het selectieproces

II. Beoordelingsfase

Hoe ‘fouten’ voorkomen?

• Volg het scenario en stel de vooropgestelde vragen

• Noteer letterlijk wat de kandidaat zegt (niet de interpretatie)

• Indien mogelijk, doe het interview met 2, en bespreek vooraf een rolverdeling

• Maak gebruik van een duidelijk én eenvoudig besluitvormingsmodel

• Ga onmiddellijk na het gesprek na in welke mate de vooropgestelde criteria/competenties aanwezig zijn. Gebruik onderstaande format (zie supra)

• Laat ieder lid van de jury zijn/haar eigen score geven

TERUGKOMEND OP ONZE STELLING

STELLING 3 :

“Een beoordeling is geslaagd wanneer we er de beste kandidaat

hebben kunnen uit halen”

Niet de beste kandidaat, maar de

juiste kandidaat

III. Keuze kandidaten en verdere communicatie en opvolging

• Breng de niet weerhouden kandidaten (in de juiste volgorde) op de hoogte

• Als ze dit vragen, geef hen dan ook de redenen mee waarom ze niet gekozen zijn

• Doe beroep op uw sociaal secretariaat voor verdere begeleiding en voor het administratief en wettelijk in orde brengen van de tewerkstelling

• Steek voldoende tijd en energie in een goed onthaal

Ter afronding: Stellingen en feiten in HR - selectie

• Enkele stellingen.

• Het is niet de werkgever die een nieuwe medewerker kiest, het is de sollicitant die de werkgever kiest

• Objectief en kwaliteitsvol selecteren is onverzoenbaar met een trend als jobcrafting

• Generatie Y (geboren na 1980) kijkt op een heel andere manier naar werk dan generatie X

• ….

• Enkele feiten

• Kostprijs van selectie van een bediende kost gemiddeld 15000 euro • 40% van de pas aangeworvenen kijkt binnen het eerste jaar al naar

andere werkgever • ….

Ter afronding: selectie morgen: evolutie naar meer duurzaam selecteren

Rol voor HR , of voor iedereen die met selectie in aanraking komt

• Van theoretische insteek naar een meer menselijke dynamiek

• Spreek met uw mensen, ken hun talenten Interne mobiliteit!?

Vroeger

Statisch

Korte termijn

Gap denken

Nu

Systemisch en dynamisch

Duurzaam

Focus op sterktes en potentieel

Bedankt!

CONTACTGEGEVENS

Nancy Cantens Consultant Adoria – docent Upgrading vzw

[email protected] 0471/780. 849

Onthaal & Administratie Adoria/Upgrading 015/45.12.78

Alle presentaties en meer info > www.hrwijs.be