Integraal Methodisch Handelen:

van diagnose tot en met duurzame plaatsing

Aanvraag in het kader van het sectorplan SW

ten behoeve van de innovatie

en transformatie van SW-bedrijf BREED

Nijmegen Juli 2015

2

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ..................................................................................................................................................................... 2

Gegevens aanvrager........................................................................................................................................................... 3

Samenvatting ......................................................................................................................................................................... 4

1. Inleiding .......................................................................................................................................................................... 5

2. Achtergrond / context .............................................................................................................................................. 6

3. Het IMH-programma .................................................................................................................................................. 8

3.1 Ontwikkeling en plaatsing van SW-medewerkers of nieuwe werknemers Participatiewet ....... 9

3.1.1 Hoofdproces 1: Diagnose ....................................................................................................................... 9

3.1.2 Hoofdproces 2: Individueel ontwikkelingsplan ..............................................................................12

3.1.3 Hoofdproces 3: Ontwikkeling ..............................................................................................................12

3.1.4 Hoofdproces 4: Bemiddeling ...............................................................................................................15

3.2 Bevordering en ontwikkeling expertise medewerkers van de sociale werkbedrijven ................17

3.2.1 Trainingstraject Attitude Elements .....................................................................................................18

3.2.2 Training Dariuz .........................................................................................................................................18

4. Activiteiten en planning.........................................................................................................................................19

5. Financiën ......................................................................................................................................................................22

6. Proces van afstemming.........................................................................................................................................25

Bijlage 1: Werkvormen (zoals nu gehanteerd binnen Breed) ...............................................................................26

Bijlage 2: Toelichting op de werksoort Productie, magazijn en logistiek ...........................................................27

Bijlage 3: Uitwerking competentiemodel Dariuz® .....................................................................................................28

Bijlage 4: Werkaanpassingen ...........................................................................................................................................30

Bijlage 5: Criteria met scores voor het indelen van medewerkers naar werkvorm bij een Dariuz

Works® assessment ...........................................................................................................................................................31

Bijlage 6: Leerinterventies per werksoort op het gebied van basis- en specialistische

vakvaardigheden ..................................................................................................................................................................33

Bijlage 7: Overzicht ontwikkeltraject per werkvorm ..................................................................................................34

3

Gegevens aanvrager Naam programma Integraal Methodisch Handelen: van diagnose tot en met duurzame plaatsing

Startdatum September 2014

Beoogde einddatum Juli 2016

Naam Regio Rijk van Nijmegen

Contactgegevens aanvragende centrumgemeente Dhr. J. (Jona) Overmars T: 024 329 9023

E: j.overmars@nijmegen.nl Deelnemend SW-bedrijf

Breed Boekweitweg 4 6534 AC Nijmegen

Contactgegevens aanvrager SW-bedrijf

Drs. H. H. J. (Henri) Koerhuis Algemeen directeur T: 024 64 99 154

E: H.Koerhuis@Denkbreed.nl

4

Samenvatting

Dit document dient als aanvraag voor het sectorplan SW ten behoeve van de innovatie en transformatie van SW-bedrijf Breed. Het is opgesteld in het kader van de ‘Regeling cofinanciering sectorplannen’ van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Het document beschrijft het programma ‘Integraal Methodisch Handelen: van diagnose tot en met duurzame plaatsing’ (hierna ‘IMH-programma’) dat in de periode september 2014 tot juli 2016 binnen

Breed wordt uitgerold. Dit programma levert een belangrijke bijdrage aan de transitie van Breed van een productiegericht bedrijf naar een arbeidsbemiddelingsbedrij f en aan de toekomstige integratie van Breed in het Regionale WerkBedrijf.

Breed heeft als doelstelling om in 2019 85% van haar SW-medewerkers buiten de muren te detacheren op een passende werkplek met de juiste begeleiding. Het IMH-programma zorgt voor

doelgerichtheid, snelheid en effectiviteit in denken én doen van de professionals die een rol hebben in de kernactiviteit ‘arbeidsbemiddeling’. Door processen in hoge mate te standaardiseren, doorlooptijden te verkorten, afzonderlijke activiteiten logisch te bundelen en professionals op

verschillende aspecten van arbeidsbemiddeling te trainen, verwacht Breed de komende periode goede stappen te maken in de realisatie van haar doelstelling.

Het IMH-programma richt zich op de 915 SW-medewerkers van Breed die werkzaam zijn in de werkvormen ‘beschut’ en ‘werken op locatie’ binnen de werksoort ‘Productie, Magazijn & Logistiek’. Het programma onderscheidt een viertal processen:

1. Diagnose 2. IOP (Individueel ontwikkelingsplan) 3. Ontwikkeling (optioneel)

4. Bemiddeling Door middel van een diagnose wordt op zo objectief mogelijke en verantwoorde wijze een onderbouwde inschatting gemaakt van de ontwikkel- en bemiddelingsmogelijkheden van deze 915

medewerkers. Als uitkomst van de diagnose is een medewerker direct bemiddelbaar, bemiddelbaar na ontwikkeling, of (voorlopig) niet bemiddelbaar.

In alle gevallen stellen medewerker en diens consulent (en evt. diens werkcoach) samen een individueel ontwikkelingsplan op. Medewerkers die direct bemiddelbaar zijn, worden vervolgens zo spoedig mogelijk naar een passende werkplek buiten Breed begeleid. Medewerkers die bemiddelbaar

zijn na ontwikkeling stromen in een prototype ontwikkeltraject in. Na afronding van het ontwikkeltraject vindt alsnog op korte termijn bemiddeling plaats. Medewerkers die voorlopig niet bemiddelbaar zijn, blijven zich hoofdzakelijk richten op hun huidige productiewerkzaamheden.

Het IMH-programma omvat naast de uitvoering van deze 4 processen ook alle voorbereidende activiteiten op de uitvoering. Zo is er eerst bijvoorbeeld veel tijd en energie gestopt in de ontwikkeling

van het concept ‘Integraal Methodisch Handelen’, in het concept ‘Diagnose’ en de selectie van het diagnose instrument Dariuz Works® Assessment, in een nieuw format voor het individueel ontwikkelingsplan en in de ontwikkeling van nieuw leerbeleid. Daarnaast zijn er plannen gemaakt

rondom de inrichting van de organisatie en de begeleiding van medewerkers op basis van de mogelijke vervolgprocessen na diagnose en IOP. Bovendien zijn alle managers detachering, consulenten en werkcoaches intensief getraind in hun beïnvloedings- en begeleidingsvaardigheden en

zijn de consulenten getraind in het gebruik van het Dariuz®. De totale begroting van het IMH-programma komt uit op € 1.404.257 en kan opgesplitst worden in een

deel ‘out-of-pocket’ kosten (à € 544.600) en een deel interne uren (à € 859.657). Hieruit blijkt dat in het kader van de cofinanciering financiële dekking van meer dan de helft van de totale kosten voort komt uit interne uren van Breed-medewerkers. Deze cofinanciering kan echter ook voortkomen uit de

hiervoor opgenomen bestemmingsreserve van € 630.000 vanuit de resultaten 2014. Tot slot gaat het document in op de afstemming die er voor deze aanvraag heeft plaatsgevonden met

de gemeente Nijmegen, het Dagelijks – en Algemeen Bestuur van Breed, het WerkBedrijf Rijk van Nijmegen, de Stuurgroep Arbeidsmarkt Rijk van Nijmegen, SW-bedrijf Intos-Gennep en de gemeente Mook & Middelaar en met SW-bedrijf Lander en de gemeente Tiel.

5

1. Inleiding Dit document beschrijft het programma ‘Integraal Methodisch Handelen: van diagnose tot en met

duurzame plaatsing’ (ook wel ‘IMH-programma’ genoemd) dat in de periode september 2014 tot juli 2016 binnen SW-bedrijf Breed wordt uitgerold. Het document dient als aanvraag in het kader van het sectorplan SW ten behoeve van de innovatie en transformatie van Breed. Conform de procedure

‘aanvraag en beoordeling transformatie – en innovatieplannen SW-bedrijf in het kader van de motie Kerstens cs.’ wordt het document – via de centrumgemeente Nijmegen - ingediend bij Cedris met de bedoeling in aanmerking te komen voor de financiële bijdrage vanuit het Rijk.

Het document is als volgt opgebouwd: de eerste hoofdstukken gaan in op de achtergrond en context van het programma en de diverse deelprojecten en activiteiten die onderdeel uitmaken van dit

programma (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 wordt de planning weergegeven en staat aanvullende informatie met betrekking tot de diverse activiteiten. Hoofdstuk 5 behandelt de begroting voor het gehele programma. In het laatste hoofdstuk staat beschreven hoe het proces van afstemming heeft

plaatsgevonden met de centrumgemeente en diverse andere betrokken partijen.

6

2. Achtergrond / context Dit hoofdstuk beschrijft de achtergrond van en de context waarbinnen het IMH-programma wordt geïmplementeerd. Het gaat in op de reorganisatie die in 2012-2013 heeft plaatsgevonden bij Breed, de kernactiviteit ‘arbeidsbemiddeling’, het concept ‘Integraal Methodisch Handelen’ (IMH) en het effect

van dit concept op arbeidsbemiddeling binnen de werksoort Productie en Logistiek. Tot slot gaat het hoofdstuk in op de rol die arbeidsbemiddeling en het IMH-programma spelen in de integratie van Breed in het nieuwe WerkBedrijf

1.

Van productiebedrijf naar arbeidsbemiddelingsbedrijf

Begin 2012 is Breed onder leiding van een nieuw directieteam een transitie gestart om in een relatief korte periode de slag te maken van een traditioneel Wsw-bedrijf met een diversiteit aan product-markt-combinaties (en het zelf organiseren en realiseren van productie) naar een arbeidsbemiddelingsbedrij f

waarbij vrijwel iedere SW-medewerker bij een externe werkgever arbeid verricht. De kern van dit arbeidsbemiddelingsbedrij f is dat er een maximale inzet wordt gepleegd om SW -medewerkers buiten de muren van Breed te detacheren op een passende werkplek met de juiste begeleiding. In plaats van

25% detacheringen in 2012, is het doel om eind 2019 85% van de SW-medewerkers te plaatsen via begeleid werken, individuele of groepsgewijze detachering (zie bijlage 1 voor een uitleg over deze werkvormen).

Om dit te realiseren bleek een reorganisatie van Breed noodzakelijk: in een arbeidsbemiddelingsbedrij f zijn andere competenties van personeel noodzakelijk dan in een bedrijf dat

gericht is op productie. Met deze reorganisatie zijn ook het functiehuis, de sturingsfilosofie en de werkprocessen met systemen radicaal veranderd. Tevens zijn er verregaande keuzes gemaakt met betrekking tot het selectieproces van medewerkers. Halverwege 2013 was de reorganisatie

grotendeels afgerond en kon Breed zich volledig gaan richten op haar nieuwe kernactiviteit ‘Arbeidsbemiddeling’.

Arbeidsbemiddeling als kernactiviteit Het uitgangspunt bij arbeidsbemiddeling is maximale integratie van de werkzoekende in de reguliere arbeidsmarkt met daarbij waar mogelijk een minimale ondersteuning in termen van kosten en

begeleiding. Het belangrijkste instrument dat Breed inzet om tot arbeidsbemiddeling te komen is (groeps- of individuele) detachering. Hierbij blijft de SW-medewerker op contract bij Breed en wordt tegen een uurtarief gedetacheerd bij een opdrachtgever onder begeleiding van een consulent (en

werkcoach). Breed sluit met de opdrachtgever een commercieel contract voor de duur van de detachering. Detachering als instrument maakt de inzet van SW-medewerkers bij werkgevers aantrekkelijk: ziekteverzuim, begeleidingskosten en andere arbeidscontractuele risico’s blijven immers

voor Breed en de opdrachtgever wordt ontzorgd.

Integraal Methodisch Handelen (IMH) Binnen Breed is de afgelopen periode veel tijd en energie gestoken in het vormgeven van het concept Integraal Methodisch Handelen (IMH). Onder methodisch handelen verstaan we het weloverwogen

handelen door de professional. Dit handelen laat zich kenmerken door doelgerichtheid en het systematisch, procesmatig en bewust denken én doen. Het zit in de genen van de professional en is daarmee niet iets wat de professional vandaag wel doet, morgen niet en overmorgen misschien weer

wel. Wanneer alle activiteiten die een professional uitvoert een directe relatie hebben met elkaar, een volgtijdelijkheid kennen in de afzonderlijke stappen en de professional deze activiteiten tot een logisch traject weet te bundelen, spreken we van integraal methodisch handelen.

1 Het WerkBedrijf is een arbeidsbemiddelingsbedrijf in het Rijk van Nijmegen dat in opdracht van de gemeenten de

Participatiew et uitvoert. Alle gemeenten in de regio participeren in deze module en er is een intensieve samenw erking met het UWV. Vanaf 1 januari 2016 w ordt ook de sociale w erkvoorziening Breed hier in onder gebracht.

7

Arbeidsbemiddeling en IMH binnen de werksoort Productie, Magazijn & Logistiek

De structuur en inrichting van Breed als arbeidsbemiddelingsbedrij f heeft als primair doel om 85% van de SW-medewerkers in 2019 bemiddeld te hebben naar passend werk in een zo regulier mogelijke werksetting. De overige SW-medewerkers (15%) blijven werkzaam onder het gezag en

verantwoordelijkheid van Breed. Dit kan plaatsvinden buiten de muren van Breed bij de klant op locatie (in de werkvorm ‘werken op locatie’), danwel onder het dak van Breed (in de werkvorm 'beschut') (zie bijlage 1 voor de verschillende werkvormen binnen Breed).

Momenteel werken er nog 915 medewerkers (± 40%) binnen de werksoort ‘Productie, Magazijn & Logistiek’ (zie bijlage 2 voor een toelichting op deze werksoort) bij Breed in de werkvormen ‘beschut’

en ‘werken op locatie (WOL)’2. Om ook voor deze groep medewerkers een duurzame werkplek te

realiseren is het van belang om op een zo objectief mogelijke en verantwoorde wijze een onderbouwde inschatting te maken van hun ontwikkel- en bemiddelingsmogelijkheden. Doel van deze

‘diagnose’ is om - aansluitend aan de diagnose - al deze medewerkers een passend en gestandaardiseerd vervolgtraject aan te bieden dat leidt tot een duurzame plaatsing. Dit ‘trajectdenken’ is de kern van Integraal Methodisch Handelen. Geen afzonderlijke acties die vaak

inhoudelijk niet op elkaar aansluiten, soms overlap hebben en heel vaak een lange doorlooptijd. Daarvoor in de plaats bieden we standaard trajecten aan voor medewerker én consulent / werkcoach, waarin alles naadloos op elkaar aansluit en zonder vertraging doorlopen kan worden.

Arbeidsbemiddeling, IMH-programma en WerkBedrijf

Het huidige IMH-programma vormt een belangrijke stap in de integratie van Breed in het WerkBedrijf Rijk van Nijmegen. In navolging van Breed heeft ook het WerkBedrijf de keuze gemaakt voor de kernactiviteit arbeidsbemiddeling. Als gevolg van deze keuze zijn in de inrichting van het nieuwe WerkBedrijf het functiegebouw en de processen van Breed leidend. Verregaande standaardisatie

(conform het concept IMH) van deze processen levert dan ook direct toegevoegde waarde voor het WerkBedrijf op.

Het project ‘Verdiepende diagnose’ maakt onderdeel uit van het IMH-programma en dient als voorbereiding op de toekomstige dienstverlening diagnose vanuit het regionale WerkBedrijf. Het is een goed voorbeeld van de manier waarop het programma al toewerkt naar een bredere doelgroep in

het kader van de Participatiewet. In dit project stromen drie keer 60 kandidaten vanuit de gemeente in om gedurende een periode van 3 maanden te werken bij Breed. In deze 3 maanden worden aan de hand van een praktijkdiagnose de werknemersvaardigheden van de kandidaten in beeld gebracht.

Meer details met betrekking tot dit project zijn terug te vinden in § 3.1.1. De keuze voor arbeidsbemiddeling door het WerkBedrijf betekent ook dat de functieprofielen en

werkzaamheden van de consulenten, werkcoaches en (in mindere mate) de managers detachering van Breed straks grotendeels terug te vinden zijn in de functieprofielen en werkzaamheden van de consulenten, werkcoaches en teammanagers van het WerkBedrijf. De ontwikkeltrajecten voor deze

drie functies die vanuit het IMH-programma worden georganiseerd (zie §3.2 voor een beschrijving van deze trajecten) dragen daarmee direct bij aan een verdere professionalisering van de toekomstige medewerkers van het WerkBedrijf.

2 Bron: Projectplan P&L in beeld 2015

8

3. Het IMH-programma De plannen en activiteiten die momenteel binnen Breed door diverse medewerkers worden uitgevoerd vanuit het programma ‘Integraal Methodisch Handelen: van diagnose tot en met duurzame plaatsing’ zijn onder te verdelen in 4 hoofdprocessen:

- Diagnose - IOP (Individueel ontwikkelingsplan)

- Ontwikkeling (optioneel) - Bemiddeling

In onderstaand overzicht staan de diverse projecten en activiteiten en hun relatie met de 4 hoofdprocessen schematisch weergegeven. Een deel van deze projecten en activiteiten hebben plaatsgevonden (of vinden nog deels plaats) in de voorbereiding op de daadwerkelijke uitvoering van

de 4 processen. Het andere deel van de projecten en activiteiten vindt momenteel plaats in de uitvoeringsfase van het programma.

Vanuit het Rijk zijn er 3 categorieën vastgesteld waar de aanvraag voor het sectorplan SW betrekking op kan hebben:

1. Ontwikkeling en plaatsing van SW-medewerkers en eventuele nieuwe werknemers vanuit de Participatiewet;

2. Bevordering en ontwikkeling expertise medewerkers van de sociale werkbedrijven;

3. Bijdrage aan transformatie / innovatie van de regionale infrastructuur. Uit onderstaand overzicht blijkt dat de aanvraag vanuit Breed betrekking heeft op de eerste en de

tweede categorie. In twee gevallen staat achter het onderdeel ‘(C2)’, waarmee wordt bedoeld dat deze onderdelen onder de categorie ‘Bevordering en ontwikkeling expertise medewerkers van de sociale werkbedrijven’ vallen. Alle overige onderdelen vallen onder categorie 1 ‘Ontwikkeling en plaatsing van

SW-medewerkers of nieuwe werknemers Participatiewet’. In de volgende alinea’s worden de meeste projecten en activiteiten per categorie en per hoofdproces op hoofdlijnen beschreven.

9

3.1 Ontwikkeling en plaatsing van SW-medewerkers of nieuwe

werknemers Participatiewet 3.1.1 Hoofdproces 1: Diagnose

Een van de eerste onderdelen van Integraal Methodisch Handelen binnen onze kernactiviteit arbeidsbemiddeling is de ‘diagnose’. Onder diagnose verstaan we “het op een zo objectief mogelijke en verantwoorde wijze in kaart brengen van de ontwikkel- en bemiddelingsmogelijkheden van onze

medewerkers”. Het referentiekader voor de diagnose zijn de werkvormen zoals die gebruikt worden bij Breed (beschut, groepsdetachering, etc.). Een opsomming van deze werkvormen is in bijlage 1 opgenomen.

Bij het proces diagnose wordt gebruik gemaakt van het instrument Dariuz Works® Assessment. De diagnose is

gebaseerd op een tweetal aspecten, te weten de score op de werknemersvaardigheden (competenties)

3 en de score op de

noodzakelijke werkaanpassingen. De werknemersvaardigheden

staan als competentiemodel opgesomd in bijlage 3. De werkaanpassingen staan in bijlage 4. Ten slotte zijn in bijlage 5 de scores op deze twee aspecten vertaald naar de eventuele

werkvorm die past bij een bepaalde score. Een belangrijk uitgangspunt van de diagnose is dat deze altijd plaats moet vinden vanuit een representatieve werksituatie.

Na instructie door de Dariuz professional, vullen zowel medewerker als consulent (eventueel in samenspraak met de werkcoach van de medewerker) een vragenlijst is. De resultaten

van deze vragenlijst worden geanalyseerd door een Dariuz professional. Hierbij wordt rekening gehouden met diverse aspecten zoals het indicatiebesluit van de medewerker, het

verzuimgedrag van de medewerker, en een eerder opgesteld bemiddelingsadvies.

De uitkomsten van de analyse worden door de Dariuz-professional besproken met de betrokken medewerker en zijn/haar consulent (en eventueel de werkcoach). Doel van dit terugkoppelgesprek is om overeenstemming te bereiken over de ontwikkel- en bemiddelingsmogelijkheden van de

medewerker. De analyse en de uitkomsten van het terugkoppelgesprek worden vervolgens door de Dariuz-professional weergegeven in de zogenaamde assessmentrapportage.

Het diagnose proces resulteert altijd in een advies. Dit advies is erop gericht een duurzame plaatsing voor de medewerker te realiseren. Voor meer informatie over wat er vervolgens met dit advies gebeurt, zie § 3.1.2 Hoofdproces 2: Individueel Ontwikkelplan.

3 Breed heeft zowel voor het proces ‘Diagnose’ als voor het proces ‘Ontw ikkeling’ het competentiemodel van Dariuz omarmd.

Selectietraject diagnose instrument Dariuz® Als voorbereiding op de diagnose heeft de afdeling P&O van Breed een selectietraject uitgevoerd ten behoeve van een informatiesysteem ter inhoudelijke ondersteuning van de diagnose. In dit selectietraject zijn vier verschillende leveranciers en systemen onderzocht, waarbij de uiteindelijke keuze is gevallen op het informatiesysteem Dariuz® van leverancier Dariuz.

vragenlijst rapportage IOP

gesprek instructie

t-koppel-

gesprek analyse IOP

10

Project Productie & Logistiek (P&L) in beeld 2015 Het project ‘Productie & Logistiek in beeld 2015’ richt zich op de diagnose van de 915 Breed-medewerkers die momenteel nog werkzaam zijn binnen de werksoort Productie (, Magazijn) & Logistiek

4 in de werkvorm ‘beschut’ en ‘werken op locatie’. Met behulp van het Dariuz instrument,

informatie uit het dossier en een gesprek, wordt vastgesteld binnen welke werkvorm een medewerker het beste past en wat op korte termijn zijn/haar ontwikkel- en/of bemiddelingsmogelijkheden zijn. Per cyclus van 3 weken doorlopen 96 medewerkers het assessment. Dit komt neer op een totale inzet van

8 consulenten en 8 werkcoaches per cyclus en 12 medewerkers per consulent, ondersteund door 4 Dariuz professionals.

Als uitkomst van de diagnose in dit project kunnen een 3-tal situaties onderscheiden worden, ook wel de bemiddelingsstatus van de medewerker genoemd:

1. Direct bemiddelbaar >> Medewerker kan direct een stap maken van beschut naar de hoger gelegen werkvorm groepsdetachering of naar individuele detachering, of;

2. Bemiddelbaar na ontwikkeling >> Medewerker kan op korte termijn een stap maken van

beschut naar de hoger gelegen werkvorm groepsdetachering maar daar is eerst nog een gericht ontwikkeltraject voor nodig, of;

3. Niet bemiddelbaar >> Het is niet waarschijnlijk dat een medewerker op korte termijn een stap

kan maken naar een hoger gelegen werkvorm. De medewerker zit (voorlopig) op z’n plaats bij de werkvorm beschut.

Daarnaast zijn er nog twee andere situaties die geconstateerd kunnen worden tijdens de diagnose. Beiden hebben een ander karakter, namelijk uitstroom van de medewerker.

1. De medewerker voldoet niet meer aan de minimale criteria die horen bij de

werkvorm beschut. In deze situatie lijkt het er op dat de medewerker in

aanmerking komt voor uitstroom ondergrens, of;

2. Na langdurige ziekte lijkt de medewerker in aanmerking te komen voor

een uitkering op basis van arbeidsongeschiktheid en dus zal de

arbeidsovereenkomst met Breed gestopt worden.

Project ‘Verdiepende diagnose’ Het project ‘Verdiepende diagnose’ dient als voorbereiding op de toekomstige dienstverlening diagnose voor kandidaten van het WerkBedrijf Rijk van Nijmegen. Met behulp van het screeningsinstrument Metas

5 en een gesprek maken kandidaten een kandidaatsprofiel, zodat ze

gekoppeld kunnen worden aan bedrijven in de regio. In sommige gevallen levert de screening te weinig informatie op om het kandidaatsprofiel te schrijven. In die situatie is het noodzakelijk een verdiepende diagnose uit te voeren om vast te stellen wat de werkmogelijkheden en

begeleidingsbehoeften zijn van een kandidaat.

4 Voor de overige w erksoorten die Breed hanteert is de noodzaak voor het IMH-programma kleiner, omdat de percentages

gedetacheerde medew erkers in deze w erksoorten al hoger liggen. 5 Metas gaat door het WerkBedrijf gebruikt w orden als screeningsinstrument aan de poort, w aarbij gekeken w ordt of een

kandidaat w el of niet w erk-fit is.

11

De basis van deze verdiepende diagnose is een praktijkdiagnose. De praktijkdiagnose is gebaseerd op het principe dat het gedrag en de competenties die mensen laten zien in een representatieve werksituatie vaak een grote voorspellende waarde hebben van de duurzaamheid van een plaatsing

6.

Het project richt zich op de praktijkdiagnose van 60 kandidaten

7 van de gemeente die per 10

kandidaten instromen en vervolgens gedurende 3 maanden werkzaam zijn binnen Breed. De

diagnose zal specifiek gericht zijn op het in beeld brengen van de werknemersvaardigheden van de kandidaten. Kandidaten komen vanuit een niet-werksituatie (i.e. ze zijn niet ‘werk-fit’) en hebben begeleiding nodig in het starten met werken. Het proces binnen het project ‘Verdiepende diagnose’

omvat daarom meerdere fases:

Fase, activiteit & duur

Omschrijving activiteiten

Fase 0 Voorbereiding

- Afstemming tussen Breed en het WerkBedrijf m.b.t. de persoonlijke gegevens, de Metas-rapportage e.d. van de nieuwe groep kandidaten.

Fase 1 Start & intake 1 week

- De eerste week dat een kandidaat instroomt bij Breed en kennismaakt met de werkomgeving, de begeleiding, de huisregels, e.d.;

- Aanvullende intake met de kandidaat door de arbeidspsycholoog t.b.v. een verdere verdieping en toetsing van de in de vorige fase verkregen informatie;

- Afstemming met kandidaat over wederzijdse verwachtingen, doel van de praktijkobservatie, fasering etc.

Fase 2 Arbeidsritme & gedrag 3 weken

- Kandidaat laten wennen aan het dagelijkse arbeidsritme (zoals op tijd komen, zich houden aan de pauzetijden, langere tijd zitten of juist staan etc.);

- De verschillende gedragsonderwerpen uit de gedragscode van Breed worden met de kandidaat besproken met als doel bewustwording bij de kandidaat over gewenst gedrag in een arbeidsomgeving.

Fase 3 Inzetbaarheid & productiviteit 4 weken

- Sturen op inzetbaarheid en productiviteit van de kandidaat om een representatieve praktijksituatie te realiseren waarin de kandidaat binnen zijn/haar mogelijkheden werkzaam is. Achterliggende gedachte is dat een kandidaat in staat is om een aantal weken wenselijk gedrag te vertonen, maar dat met het opzoeken van de grenzen van de mogelijkheden van de kandidaat de focus op het vertonen van dit wenselijke gedrag wordt weggehaald.

Fase 4 Assessment & diagnose 2 – 4 weken

- Invullen van de Dariuz vragenlijst door de kandidaat; - Opstellen eerste analyse door de arbeidspsycholoog op basis van het

advies vanuit Dariuz en eerder verkregen informatie; - Terugkoppelgesprek met de kandidaat en de begeleiding met als doel

overeenstemming bereiken over de uitkomsten van de diagnose; - Opstellen assessmentrapportage door arbeidspsycholoog.

Fase 5 Rapportage

- Aan de hand van de uitkomsten van de verdiepende diagnose vertaling maken naar het kandidaatsprofiel.

Na afronding van een eerste pilot, is de planning dat in het eerste halfjaar van 2016 nogmaals 2 groepen van ongeveer 60 kandidaten aan de praktijkdiagnose bij Breed gaan deelnemen.

6 Bron: Publicatie Werkw ijzer Diagnose (SBCM, 2013) 7 Deze groep kandidaten bestaat uit 20 kandidaten van de w achtlijst WSW, 7 kandidaten w aarvan de Wajong-uitkering is afgewezen, 8 kandidaten uit het scholennetwerk en 25 kandidaten uit de WWB met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt.

12

3.1.2 Hoofdproces 2: Individueel ontwikkelingsplan

Na afronding van het diagnoseproces voeren medewerker en consulent aan de hand van de

assessment rapportage een gesprek in het kader van de individuele ontwikkeling van de medewerker. Doel van dit gesprek is om de uitkomsten van de diagnose te vertalen en vast te leggen in een individueel ontwikkelingsplan (IOP). Het IOP is niets anders dan een plan waarin beschreven staat wat

het te behalen doel is voor de medewerker, in welke tijd en welke stappen hiervoor gezet moeten worden.

Integraal Methodisch Handelen gaat uit van het aanbieden van een beperkt aantal standaard ontwikkeltrajecten (prototypes), waardoor de consulent wordt ‘gestuurd’ in de keuze van het prototype traject dat hij/zij wil aanbieden. De sturing op het soort prototype traject wordt ingegeven door de

bemiddelingsstatus van de medewerker (zie §3.1.1). Deze status geeft de bemiddelingsmogelijkheden van een medewerker op korte termijn weer.

Het bestaande IOP format dat binnen Breed gebruikt wordt, is rond 2005 ontwikkeld en kent een ‘vraaggerichte’ opzet. Dat wil zeggen dat de medewerker zelf het einddoel van zijn ontwikkeltraject bepaalt. Dit sluit niet aan bij het huidige gedachtegoed van IMH en de standaard trajecten die een

medewerker doorloopt als resultaat van het diagnoseproces. Daarom is dan ook een nieuw format IOP ontwikkeld en in het informatiesysteem van Breed geïmplementeerd. Tegelijkertijd zijn in dit nieuwe format een aantal andere bestaande formulieren geïntegreerd om nog meer eenvoud en

eenduidigheid in de vastlegging te realiseren. Per IOP wordt altijd één traject ingezet. Moet een medewerker twee trajecten volgen voordat hij/zij

bemiddelbaar is, dan worden eerst in een IOP afspraken over het eerste traject gemaakt. Als na toetsing blijkt dat dit traject succesvol is afgerond, wordt dit IOP afgerond. Vervolgens wordt een nieuw IOP aangemaakt met afspraken over het nieuw te volgen traject.

De output van de diagnose en het IOP proces vormen samen de input voor de start van één van de mogelijke vervolgprocessen. Welk vervolgproces van toepassing is, hangt af van de bemiddelingsstatus van de medewerker: indien medewerker nog een ontwikkeltraject moet doorlopen,

is dat het hoofdproces ‘Ontwikkeling’, indien medewerker direct bemiddelbaar is, is dat het hoofdproces ‘Bemiddeling’.

3.1.3 Hoofdproces 3: Ontwikkeling

Na afloop van de diagnose wordt aan de hand van de scores niet alleen de bemiddelingsstatus van een medewerker zichtbaar. Ook wordt bepaald in hoeverre de medewerker met behulp van een kort,

intensief en gericht ontwikkeltraject naar een hogere werkvorm kan worden gebracht. De ontwikkeling van een medewerker naar een hoger gelegen werkvorm kan gerealiseerd worden aan de hand van 3 mogelijke trajectonderdelen:

1. werknemersgedrag/werkmotivatie, 2. werknemersvaardigheden,

3. vakvaardigheden. Iedere mogelijke combinatie van trajectonderdelen levert een prototype traject op. Deze trajecten zijn

in het volgende schema weergegeven:

13

In volgtijdelijke zin komt altijd eerst het trajectonderdeel ‘motivatie’ aan bod, daarna het

trajectonderdeel ‘werknemersvaardigheden’ en dan pas het trajectonderdeel ‘vakvaardigheden’ (voor zover als de verschillende trajectonderdelen nodig blijken op basis van de diagnose). In het bovenstaande schema past bijvoorbeeld traject prototype 1 bij een medewerker waar het alleen maar

schort aan de werkmotivatie. Na het doorlopen van een ontwikkeltraject op het gebied van werkmotivatie kan de medewerker bemiddeld worden naar een hogere werkvorm. Traject prototype 4 past bij een medewerker die voldoende scoort op het onderwerp werkmotivatie maar die nog wel

verdere ontwikkeling nodig heeft op werknemersvaardigheden voordat bemiddeling naar een hogere werkvorm mogelijk is.

De 3 trajectonderdelen zijn tot stand gekomen tijdens de ontwikkeling van het leerbeleid voor SW-medewerkers binnen Breed. Voor de aandachtsgebieden ‘motivatie’ en ‘werknemersvaardigheden’ is de aanpak generiek. Dat wil zeggen dat deze onderdelen niet afhankelijk zijn van de werksoort waarin

de medewerker na bemiddeling komt te werken. Het trajectonderdeel ‘vakvaardigheden’ is uiteraard specifiek per werksoort. Een korte uitleg over de 3 trajectonderdelen staat in de volgende alinea’s.

Werknemersgedrag en werkmotivatie Het trajectonderdeel werknemersgedrag en werkmotivatie (hierna trajectonderdeel ‘motivatie’ te noemen) is gebaseerd op het betreffende gedragsonderwerp en de bijbehorende gedragsnormen uit de Gedragscode van Breed die in 2014 is opgesteld. Om een medewerker effectief te kunnen

ontwikkelen en/of te bemiddelen, is het van belang dat medewerker gemotiveerd is en de juiste houding heeft ten aanzien van bemiddeling, ontwikkeling, doorstroom en uitstroom. Deze houding en motivatie brengen we in kaart door middel van het Dariuz assessment. We inventariseren onder

andere wat voor de medewerker redenen zijn om te gaan werken en de houding ten opzichte van werk. De uitkomst van het Dariuz assessment geeft inzicht in de motivatie om te werken en de motivatie om gedetacheerd te worden.

traje

ct

pro

toty

pe 1

traje

ct

pro

toty

pe 2

traje

ct

pro

toty

pe 3

traje

ct

pro

toty

pe 4

traje

ct

pro

toty

pe 5

traje

ct

pro

toty

pe 6

traje

ct

pro

toty

pe 7

traject-

onderdeel:

training

motivatienvt nvt nvt

toetsing X X X X

traject-

onderdeel:

training

werknemers-

vaardigheden

nvt nvt nvt

toetsing X X X X

traject-

onderdeel:

training

vakvaardig-

heden

nvt nvt nvt

toetsing X X X X

bemiddeling naar

hogere werkvorm ! ! ! ! ! ! !

14

De verwachting is dat niet iedere medewerker even gemotiveerd is om in de aanstaande

veranderingen mee te gaan. Werknemers die al jaren of misschien zelfs hun hele werkzame leven bij Breed werken, zullen over het algemeen het bemiddelingsproces met argusogen tegemoet zien. Onbekend maakt immers onbemind: de huidige situatie wordt als veilig en vertrouwd ervaren en men

weet niet wat men kan verwachten ‘buiten’. Daarnaast dragen in de persoon gelegen factoren in de vorm van psychische en (licht) verstandelijke beperkingen en vaak ook de thuissituatie eraan bij dat zij minder snel kunnen omschakelen. Het trajectonderdeel motivatie bestaat daarom uit twee

verschillende elementen: A. Een motivatietraining (SKILLS®)

We zetten een training in met als doel ‘het ombuigen van bezwaren ten opzichte van bemiddeling (naar een hogere werkvorm dan beschut) naar het zien van mogelijkheden en kansen’. Het is gebaseerd op het aanboren van de intrinsieke motivatie van een medewerker. Het trainen van het

werknemersgedrag en de werkmotivatie geschiedt met het programma SKILLS®. Dit is een kortdurend, wetenschappelijk onderbouwd trainingsprogramma voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het is ruim 20 jaar geleden ontwikkeld door de Universiteit van Michigan en de

gehanteerde methode heeft in verschillende landen inmiddels zijn effectiviteit bewezen. TNO heeft de methodiek voor Nederland doorontwikkeld. Ook uit onderzoek in Nederland blijkt deze methodiek zeer effectief te zijn. Het vergroten van het probleemoplossend vermogen en

vertrouwen in eigen kunnen van de deelnemers zorgt ervoor dat de deelnemers zelf in beweging willen komen. De SKILLS training zal door externe gecertificeerde trainers bij Breed op locatie worden verzorgd en heeft een maximale doorlooptijd van twee weken.

B. Motiverende gespreksvoering door werkcoaches en consulenten

Bij deze vorm van gespreksvoering8

ligt de nadruk op de interpersoonlijke relatie tussen ‘cliënt’ en

begeleider. Motivatie wordt niet zozeer gezien als een ‘eigenschap’ van de cliënt, maar als een afgeleide van de interactie tussen cliënt en begeleider. Hierin is voornamelijk het deskundig reflectief luisteren van essentieel belang. Werkcoaches en consulenten moeten medewerkers

dusdanig begeleiden dat medewerkers overtuigd kiezen voor verandering en erop vertrouwen dat ze daadwerkelijk zullen veranderen. Meer informatie over de ontwikkeling van beïnvloedings - en begeleidingsvaardigheden voor consulenten en werkcoaches vind je terug in § 3.2.1

‘Trainingstraject Attitude Elements’. Vooral onderdeel B) is van belang: motivatie tot verandering moet een thema zijn dat dagelijks aan

bod komt, niet alleen in een (eenmalige) motivatietraining.

Werknemersvaardigheden De ontwikkeling van werknemersvaardigheden is het tweede mogelijke trajectonderdeel. Uitgangspunt bij dit onderdeel is dat juist het ontbreken van werknemersvaardigheden, zoals goed samenwerken met collega’s, werkopdrachten uitvoeren en afronden of afspraken nakomen, de oorzaak vormt van de

slechte uitgangspositie van onze medewerkers op de arbeidsmarkt. Voor de ontwikkeling van deze basale werknemersvaardigheden wordt binnen Breed gebruik gemaakt van de methodiek ‘WerkPlekOpleiden’ (WPO) van SBCM. Leren binnen WPO gebeurt vooral en bij voorkeur binnen de

concrete werksituatie van medewerkers: de werkomgeving is ook de leeromgeving. WerkPlekOpleiden kent meerdere fasen die een medewerker onder begeleiding van een

werkplekopleider doorloopt om de ontwikkeling van een bepaalde werknemersvaardigheid te realiseren. De werkplekopleider bij Breed is de werkcoach. Hij /zij is de ‘docent’ of ‘leermeester’ in het WPO-traject en is veel op de werkvloer aanwezig om het leren door medewerkers in hun gewone

dagelijkse situatie te begeleiden. Voorafgaand aan de leer/werk-fase, waarin de medewerker tijdens het dagelijkse werk aan de

ontwikkeling van zijn werknemersvaardigheden werkt, wordt als resultaat van het Dariuz assessment (aan de hand van de door Breed opgestelde conversietabel Dariuz – WPO) tijdens het diagnoseproces bepaald bij welke werknemersvaardigheden nog ontwikkeling nodig is. Het verslag

8 Uit: Miller, W.R. & Rollnick, S. (2005). Motiverende gespreksvoering. Een methode om mensen voor te bereiden op

verandering.

15

van dit assessment geeft o.a. adviezen voor WPO opdrachten op basis waarvan de consulent een

keuze maakt uit de werknemersvaardigheden waarvoor vervolgens de leer/werkfase wordt opgestart. Na de leer/werkfase vindt toetsing en evaluatie plaats: de werkplekopleider beoordeelt de medewerker op theorie, reflectie en praktijk. Zodra medewerker de toets succesvol doorstaat, wordt de leerperiode

afgesloten en kan – indien nodig – een nieuw WPO traject worden opgestart.

Vakvaardigheden In het leerbeleid van Breed wordt onderscheid gemaakt tussen basisvakvaardigheden, specialistische vakvaardigheden en maatwerk. Onder vaardigheden verstaan we “het in staat zijn tot het verrichten

van handelingen. Dit kunnen fysieke of mentale vaardigheden zijn. Hier ligt over het algemeen kennis over de handelingen aan ten grondslag”

.9

De ontwikkeling van vakvaardigheden is altijd gekoppeld aan één van de zeven werksoorten van Breed. Basisvakvaardigheden zijn van belang om goed te kunnen functioneren in een werksoort. Een voorbeeld van een leerinterventie op het gebied van basisvakvaardigheden vanuit de werksoort

Schoonmaak is de ‘Basisopleiding schoonmaak met module Traditioneel ’, een voorbeeld vanuit de werksoort Groen/Grijs is de cursus ‘Veilig werken langs de weg’.

Naast de ontwikkeling van basisvakvaardigheden, bieden we onze medewerkers de kans zich te specialiseren op basis van de vraag van de inlener en/of op basis van mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Doordat we opleidingstrajecten gericht op specialistische vakvaardigheden aanbieden,

blijven we medewerkers stimuleren zichzelf te ontwikkelen. Zij kunnen zichzelf ontwikkelen binnen een bepaalde werksoort en blijven hierdoor interessant op de arbeidsmarkt. Een voorbeeld van een leerinterventie op het gebied van specialistische vakvaardigheden vanuit de werksoort Schoonmaak is

de opleiding Vloeronderhoud, een voorbeeld vanuit de werksoort Groen/Grijs is de cursus ‘Werken met de motorkettingzaag’.

In bijlage 6 is een overzicht te vinden van de verschillende leerinterventies op het gebied van basis- en specialistische vakvaardigheden. Bijlage 7 bevat een tabel met daarin per ontwikkeltraject weergegeven in welke werkvorm de medewerker werkzaam moet zijn om deel te kunnen nemen aan

het ontwikkeltraject. Wanneer er een leerinterventie wordt aangevraagd die geen onderdeel uitmaakt van het overzicht aan

basis- en specialistische vakvaardigheden, hebben we te maken met een maatwerkaanvraag. Maatwerk zetten we alleen in voor ontwikkeltrajecten naar de werkvormen ‘individuele detachering’ of ‘begeleid werken’. Voorwaarde hierbij is wel dat de leerinterventies die vallen onder basis - en

specialistische vakvaardigheden niet meer afdoende zijn om aan de ontwikkelbehoefte tegemoet te komen.

3.1.4 Hoofdproces 4: Bemiddeling Project ‘Praktische organisatie vervolgproces’ Het project ‘Praktische organisatie vervolgproces’ beschrijft de praktische organisatie van de mogelijke vervolgprocessen voor medewerkers na diagnose en IOP vanuit het project ‘P&L in beeld 2015’. Dit project staat in deze aanvraag beschreven onder het hoofdproces ‘Bemiddeling’, maar heeft

evengoed betrekking op het hoofdproces ‘Ontwikkeling’. Belangrijk uitgangspunt binnen dit project is dat aan het eind van iedere driewekelijkse cyclus (waarin

de diagnose en het IOP gesprek plaats hebben gevonden) voor alle 96 medewerkers direct het vervolgproces in gang wordt gezet. Dit betekent concreet dat na deze 3 weken direct de primaire focus voor medewerker en consulent/werkcoach komt te liggen op het doel bemiddelen, ontwikkelen

of uitstroom bij Breed, maar ook dat na deze 3 weken direct wordt ingespeeld op eventuele praktische en organisatorische consequenties.

9 Definitie is afkomstig uit ‘Hét competentieboek’ van Human Capital Group

16

Een belangrijke inrichtingskeuze die is gemaakt om direct op de uitkomsten van de diagnose en het

IOP in te spelen, is het creëren van verschillende type werkomgevingen die passen bij de werkvorm en het beoogd doel vanuit diagnose en IOP. SW-medewerkers met dezelfde werkvorm en beoogd doel komen in hetzelfde type werkomgeving terecht. Dit geeft focus en duidelijkheid voor alle

betrokken medewerkers. De drie verschillende werkomgevingen staan in de volgende tabel nader uitgewerkt:

Werkomgeving Voor wie? Doel

Beschut Voor medewerkers die ‘voorlopig zijn aangewezen op beschut’ of in aanmerking komen voor ‘uitstroom ondergrens’

- Het verder ontwikkelen van de werknemersvaardigheden (competenties), of

- Uitstroom bij Breed door inzet van het vervolgproces ‘Uitstroom ondergrens’ (zie verderop in deze paragraaf)

Ontwikkelbaar Voor medewerkers die ‘bemiddelbaar zijn naar een groepsdetachering na het ontwikkeltraject WerkPlekOpleiden’.

- Het ontwikkelen van maximaal 3 werknemers-vaardigheden (competenties) door de inzet van WerkPlekOpleiden (WPO), zodat zij vervolgens, na het opnieuw doorlopen van het diagnose- en IOP proces, kunnen doorstromen naar de werkomgeving ‘bemiddelbaar’.

Bemiddelbaar Voor medewerkers die ‘direct

bemiddelbaar zijn naar een hogere werkvorm’ en ‘bemiddelbaar zijn naar een groepsdetachering na het ontwikkeltraject Motivatie’

- Het direct bemiddelen naar een passende werkplek in een hogere werkvorm, of;

- Het ontwikkelen van werknemersgedrag en werkmotivatie aan de hand van de ‘motivatietraining’, zodat zij daarna direct bemiddeld kunnen worden naar een hogere werkvorm.

Bemiddeling van een medewerker naar een passende werkplek in een hogere werkvorm vindt plaats aan de hand van het MatchMaker proces ‘Matchen’. MatchMaker is een gestandaardiseerde

methodiek die reeds in 2013 binnen Breed is ontwikkeld en geïmplementeerd. De werkwijze MatchMaker bestaat uit een aantal hoofdprocessen, waaronder ‘Matchen’, maar bijvoorbeeld ook de processen ‘Acquisitie’ en ‘Relatiebeheer’. Per hoofdproces zijn beleidsdocumenten, processchema’s

en procesbeschrijvingen, rol- en functiematrices en – indien van toepassing - relevante standaard formulieren opgesteld.

De werkomgeving ‘bemiddelbaar’ kent naast nieuwe instroom iedere drie weken ook uitstroom van (groepen) medewerkers, namelijk direct of snel volgend op het moment dat een nieuwe (groeps)detachering is geacquireerd. Dit vraagt om:

- Klantopdrachten met een korte doorlooptijd, of; - Klantopdrachten met een flexibele deadline van oplevering.

Naast dit soort belangrijke aandachtspunten, beschrijft het projectplan ook hoe de focus en aandacht en/of capaciteit van consulenten, werkcoaches en (in mindere mate) productieleiders wordt verdeeld over de drie werkomgevingen. De werkomgevingen ‘ontwikkelbaar’ en ‘bemiddelbaar’ zijn kritische

succesfactoren bij het realiseren van de strategische koers van Breed. Voor de medewerkers van deze twee werkomgevingen is de afstand tot de reguliere arbeidsmarkt het kleinst en kans op succes op (zeer) korte termijn het grootst. De focus en aandacht en/of capaciteit van consulenten en

werkcoaches gaat dan ook grotendeels uit naar deze twee werkomgevingen. Het projectplan gaat bovendien in op de kwantitatieve aannames die zijn gemaakt ten aanzien van de

vervolgprocessen. Voorafgaand aan het diagnoseproces is nog niet duidelijk hoeveel medewerkers na iedere driewekelijkse cyclus in een bepaald vervolgproces en per werkomgeving instromen. Hierbij wordt benadrukt dat het hebben van de juiste stuurinformatie en de nodige projectondersteuning om

alles in goede banen te leiden essentieel zijn. Een actueel beeld van o.a. het aantal medewerkers dat gaat instromen in welk vervolgproces met bijbehorende werkomgeving, en hoeveel medewerkers iedere werkcoach onder zijn/haar verantwoordelijkheid heeft is van essentieel belang. Tot slot gaat het

projectplan in op scenario’s met mogelijke risico’s inclusief maatregelen waarmee we deze risico’s minimaliseren, wie daarvoor verantwoordelijk is en hoe we omgaan met de mogelijke negatieve consequenties.

17

Uitstroom ondergrens

De activiteit ‘Uitstroom ondergrens’ heeft betrekking op het ontwikkelen en implementeren van het

beleid, de procesbeschrijving, de procesflow en de werkinstructie die worden opgesteld ten behoeve van het proces ‘Uitstroom ondergrens’. De trigger of input voor dit proces is een feitelijk vermoeden vanuit de diagnose (het Dariuz assessment) dat de medewerker op basis van het huidig func tioneren

in de huidige werksetting in aanmerking komt voor uitstroom ondergrens van de Wsw. Het proces ‘Uitstroom ondergrens’ heeft als doel het uitdienst treden bij Breed van medewerkers die

niet (meer) voldoen aan één van de vier criteria voor het – mét de noodzakelijke aanpassingen – regelmatig kunnen verrichten van arbeid in Wsw-verband. In het proces worden o.a. de volgende processtappen onderscheiden:

1. Toetsen van de 4 ondergrens-criteria voor de Wsw aan de hand van praktijkobservatie door de

werkcoach;

2. Vaststellen van de intentie van de medewerker: werkt medewerker vrijwillig mee aan uitstroom of niet?;

3. Indien medewerker meewerkt >> intake en start bij dagbesteding Driestroom, gevolgd door

evaluatie en besluit t.a.v. de dagbesteding. 4. Indien uitstroom naar de dagbesteding van toepassing is:

a. Aanvragen CIZ indicatie en regelen eventuele sociale zekerheid (uitkering/bijstand);

b. Uitdiensttreding bij Breed d.m.v. vaststellingsovereenkomst (= einde proces); 5. Wanneer medewerker niet vrijwillig meewerkt >> aanvraag herindicatie bij UWV op eigen verzoek

(door Breed);

6. Uitspraak van het UWV of medewerker tot de ondergrens behoort of niet. Behoort medewerker alsnog tot de ondergrens, dan volgt ontslag van medewerker bij Breed. Behoort medewerker volgens het UWV niet tot de ondergrens, dan volgt dossieropbouw en een IOP gesprek. Doel van dit gesprek is het verder ontwikkelen van de werknemersvaardigheden (competenties) van de

medewerker binnen de werkomgeving beschut.

3.2 Bevordering en ontwikkeling expertise medewerkers van de sociale

werkbedrijven

Niet alleen zien we het Integraal Methodisch Handelen terug in de wijze waarop we onze kernactiviteit arbeidsbemiddeling benaderen. Ook in het leerbeleid voor onze indirecte medewerkers

10 staan

snelheid, vanuit een integrale aanpak, to the point en altijd met het doel voor ogen centraal. In het

leerbeleid 2015 voor indirecte medewerkers is vastgelegd dat trainingstrajecten binnen Breed aan de volgende kwaliteitseisen voldoen:

ontwikkelvragen worden integraal benaderd; relevante onderwerpen aan elkaar gekoppeld;

de training levert een duidelijke, voor de deelnemers zichtbare meerwaarde qua kennis, houding en vaardigheden op;

de training koppelt (theoretische) inhoud direct aan de dagelijkse werkpraktijk van

deelnemers;

de training levert enthousiaste deelnemers op, die gemotiveerd zijn om het geleerde duurzaam in de praktijk om te zetten

de transfer naar de werkvloer op de lange termijn is gewaarborgd door o.a. leidinggevenden in het traject mee te nemen en duidelijke afspraken over de aanpak van de transfer te maken;

de training kan op een relatief korte termijn ingezet worden.

Daarnaast streeft Breed ernaar om een klein aantal opleiders met een zeer hoog kwaliteitsniveau aan zich te binden. Het is de bedoeling dat we voor diverse opleidings-/trainingsvraagstukken bij deze opleiders terecht kunnen.

10 Met ‘indirecte medew erkers’ worden alle management- lijn en stafmedewerkers van Breed bedoeld.

18

3.2.1 Trainingstraject Attitude Elements

Een voorbeeld van het hierboven beschreven trainingstraject dat een directe relatie heeft met de

hoofdprocessen die in § 3.1 zijn behandeld, is het trainingstraject van opleidingspartij Attitude Elements. In dit traject worden 5 Managers Detachering, 35 consulenten en 25 werkcoaches van Breed getraind in hun beïnvloedings- en begeleidingsvaardigheden.

Consulenten en werkcoaches leren om onder alle –soms ook lastige- omstandigheden de SW- medewerkers in beweging te krijgen, zodat deze zelf actie ondernemen om gewenste doelen voor wat

betreft inzetbaarheid en ontwikkelmogelijkheden optimaal te benutten. Het traject is gericht op het creëren van een in de dagelijkse werkprocessen verankerd managementritme. De manier van werken wordt zo een logische ‘way of life’ in plaats van een verzameling losstaande acties waarover telkens

weer moet worden nagedacht. De Managers Detachering spelen een belangrijke verbindende rol in het traject: zij worden getraind in

coachend leiderschap om de coaching van de consulenten en werkcoaches effectief uit te voeren. Zij zullen daarom ook, telkens voorafgaand aan elke trainingsmodule die consulenten en werkcoaches volgen, op de inhoud van die betreffende module getraind worden.

Het trainingstraject richt zich op de volgende ontwikkelthema’s binnen het dagelijks functioneren:

Motiveren en omgaan met bezwaren;

Planmatig werken (en de ‘stick-to-the-plan discipline’);

Effectief prioriteren;

Versterking van het leiderschap voor de consulenten;

Versterking van de coachvaardigheden voor de werkcoaches;

De-escaleren van ongewenst gedrag/omgaan met agressie

Gespreks- en (door-)vraagtechnieken; In totaal zullen de Managers Detachering 36 uur per persoon getraind worden en de consulenten en

werkcoaches 44 uur per persoon. Ter afsluiting van het trainingstraject vindt een evaluatie plaats (door deelnemers, trainers en het projectteam van Breed) om zicht te krijgen op de resultaten van het trainingstraject en om eventuele benodigde vervolgstappen te bespreken.

3.2.2 Training Dariuz

De Dariuz training richt zich op de 24 medewerkers van Breed die tijdens het diagnose proces ingezet worden als Dariuz professional. In 2 groepen van 1,5 dag per groep worden zij getraind in hun nieuwe rol door de interne Dariuz trainer van Breed. De Dariuz professional is verantwoordelijk voor het goed

verlopen van het assessment. Hij/zij introduceert het assessment en instrueert en ondersteunt (bijv. vanwege beperkte computer- of taalvaardigheid) zo nodig medewerker en leidinggevende bij het invullen van de vragenlijst. De professional begeleidt het terugkoppelgesprek tussen medewerker en

leidinggevende. Hij/zij zorgt ervoor dat er concreet gesproken wordt over de uitkomsten van de vragenlijsten en dat zowel de medewerker als de leidinggevende de ruimte krijgt om de resultaten toe te lichten. Na afloop van het gesprek maakt de Dariuz professional de assessmentrapportage

definitief. Tijdens de training komt aan bod wat de rol van Dariuz professional inhoudt, hoe het Dariuz

instrument ingezet moet worden, welke stappen het proces van diagnose kent en wat de aandachtspunten zijn tijdens het terugkoppelgesprek. Kort na het afronden van deze training vindt certificering van de Dariuz professional plaats aan de hand van intervisie en casuïstiek bespreking.

19

4. Activiteiten en planning Het programma ‘Integraal Methodisch Handelen: van diagnose tot en met duurzame plaatsing’ kent een doorlooptijd van bijna 2 jaar. Reeds in het najaar van 2014 is door werkgroepen vanuit de afdeling P&O gestart met het uitdenken van de belangrijkste pijlers van het programma, te weten het concept

‘diagnose’, het concept ‘Integraal Methodisch Handelen’ en het leerbeleid voor directe en indirecte medewerkers. Vanuit deze pijlers zijn vervolgens verschillende (deel)projecten opgesteld, zijn o.a. nieuwe processen ontwikkeld en nieuwe (digitale) formulieren geproduceerd. Daarnaast zijn er diverse

trainingstrajecten ontworpen en ingekocht voor hoofdzakelijk onze managers detachering, consulenten en werkcoaches. De afdeling P&O heeft in al deze activiteiten een sturende en leidende rol gehad en heeft in de diverse deelprojecten de rol en verantwoordelijkheden van projectleider. De

operationele afdelingen ‘Begeleiding en Bemiddeling 1’ en ‘Begeleiding en Bemiddeling 2’ met managers detachering, consulenten en werkcoaches zijn vooral betrokken in de uitvoeringsfase van het hele programma.

In onderstaande tabellen staan de diverse deelprojecten en activiteiten genoemd die gezamenl ijk het programma vormen. Tevens is een uitwerking van deze projecten en activiteiten weergegeven. In de

laatste kolom staat de globale planning per project / activiteit. Thema 1: Ontwikkeling en plaatsing van SW-medewerkers en eventuele nieuwe werknemers vanuit de Participatiewet

Project / Activiteit Uitwerking Planning

Ontwikkeling concept ‘Integraal

Methodisch Handelen’

- projectmanagement en – ondersteuning; - werkgroepbijeenkomsten;

- uitwerking kaders IOP; - uitwerking prototype ontwikkeltrajecten; - uitwerking criteria t.b.v. diagnose uitslag (c.q.

bemiddelingsstatus); - uitwerking criteria motivatie en

motivatievragenlijst;

- communicatie/presentaties richting betrokkenen.

September 2014 t/m april

2015

Ontwikkeling concept ‘Diagnose’

- projectmanagement en – ondersteuning; - werkgroepbijeenkomsten; - participatie OR;

- uitwerking kaders ‘Diagnose’.

September 2014 t/m december

2014

Selectietraject Dariuz

- werkgroepbijeenkomsten; - opstellen programma van eisen; - selectiebijeenkomsten;

- eindrapportage selectie.

Oktober 2014 t/m november 2014

Project ‘P&L in beeld 2015’

- projectmanagement en – ondersteuning t.b.v. de diagnose van ± 915 SW medewerkers;

- projectteambijeenkomsten;

- afname Dariuz assessments incl. IOP gesprek; - communicatie/presentaties richting betrokkenen.

Februari 2015 t/m december 2015

Project ‘Verdiepende diagnose’

- projectmanagement en – ondersteuning t.b.v. praktijkdiagnose voor 3 x 60 kandidaten,

gedurende 3 maanden per kandidaat; - eenmalige inrichting productieruimte; - gebruik productiemiddelen en – ruimte;

- inzet van begeleiding van de kandidaten; - gebruik instrumentarium (o.a. Dariuz

assessment) en inzet arbeidspsycholoog.

Mei 2015 t/m juni 2016

20

Project / Activiteit Uitwerking Planning

Inzet Dariuz als instrument

- inzet van het instrument t.b.v. de diagnose van bovengenoemde 915 medewerkers;

- aanschaf Dariuz licenties;

- ontwikkeling koppeling Dariuz en informatiesysteem Breed;

- ontwikkeling maatwerkrapportage Dariuz;

- support vanuit afdeling informatievoorziening voorafgaand aan en tijdens de diagnosefase;

- proefdraaien Dariuz voorafgaand aan start

Diagnose P&L in beeld.

Maart 2015 t/m juni 2016

Nieuw format IOP - werkgroepbijeenkomsten; - uitwerking nieuw format; - implementatie nieuw format in

informatiesysteem.

April 2015 t/m juni 2015

Ontwikkeling leerbeleid

- werkgroepbijeenkomsten; - uitwerking leerbeleid SW medewerkers; - uitwerking leerbeleid indirecte medewerkers;

- uitwerking motivatietraining; - uitwerking WerkPlekOpleiden.

November 2014 t/m maart 2015

Motivatietraining - projectmanagement en – ondersteuning; - selectietraject externe partij;

- inkoop pilot en definitieve training; - voorbereiding op trainingen (o.a. betrokkenen

informeren, studieovereenkomsten opstellen).

Juni 2015 t/m februari 2016

WerkPlekOpleiden - projectmanagement en – ondersteuning; - voorbereiding werkplekopleiders (13 werkcoaches)

d.m.v. opleiding / instructies; - coaching en opleiding medewerkers op de werkvloer

middels WPO; - licentievergoeding SBCM portal oefenen.nl (2015 en

2016); - stagebegeleiding t.b.v. effectmeting WPO

11.

Juni 2015 t/m juni 2016

Basisvakvaardigheden - vormgeven, organiseren, (doen) uitvoeren en administreren van alle opleidings- en ontwikkelactiviteiten ten behoeve van de basisvakvaardigheden van SW-medewerkers (individueel, in teams en als geheel) met als bemiddelingsstatus ‘ontwikkelbaar’.

Juni 2015 t/m juni. 2016

Project ‘Praktische organisatie vervolgproces’

- projectmanagement en – ondersteuning; - projectteambijeenkomsten - ontwikkeling stuurinformatie;

April 2015 t/m februari 2016

Uitstroom ondergrens - opstellen beleid; - uitwerken procesbeschrijving, procesflow en

werkinstructies; - communicatie richting betrokkenen.

December 2014 t/m juli 2015

11 Als onderdeel van de inzet van WPO binnen Breed, gaat een studente Arbeids- en gezondheidspsychologie van de Radboud

Universiteit in het kader van haar afstudeeronderzoek een effectmeting WPO uitvoeren. Doel van deze effectmeting is te

kunnen bepalen in hoeverre de w erknemersvaardigheden van onze medew erkers daadwerkelijk ontw ikkeld / verbeterd zijn als resultaat van de inzet van WPO.

21

Thema 2: Bevordering en ontwikkeling expertise medewerkers van de sociale werkbedrijven

Project / Activiteit Uitwerking Planning

Trainingstraject Attitude Elements

- offertetraject; - projectmanagement & -

ondersteuning;

- training Managers Detachering (5x);

- training consulenten (35x);

- training werkcoaches (25x); - inhuur externe partij Attitude

Elements;

- reiskosten Attitude Elements.

December 2014 t/m februari 2016

Training Dariuz - voorbereiding en uitvoering van de training door (interne) Dariuz trainer;

- informatiesessie Dariuz voor Managers Detachering en werkcoaches;

- training 24 consulenten tot Dariuz professionals;

- certificering 24 Dariuz

professionals.

Mei 2015 t/m juni 2015

22

5. Financiën In onderstaande tabel staat een opsomming van de begrote kosten per deelproject / activiteit. In de kolom ‘Opmerking’ staat in sommige gevallen aangegeven waar deze kosten vandaan komen, in enkele andere gevallen staat er slechts ‘interne uren van alle betrokkenen’. De activiteiten waar deze

uren in gestoken zijn, zijn terug te vinden in hoofdstuk 4.

Thema 1: Ontwikkeling en plaatsing van SW-medewerkers en eventuele nieuwe werknemers vanuit de Participatiewet

Project / Activiteit (Begrote) kosten Opmerking

Ontwikkeling concept ‘Integraal Methodisch Handelen’

€ 16.048,-- Betreft interne uren van alle betrokkenen.

Ontwikkeling concept

‘Diagnose’

€ 3.870,-- Betreft interne uren van alle betrokkenen

Selectietraject Dariuz € 5.595,-- Betreft interne uren van alle betrokkenen

Project ‘P&L in beeld 2015’

€ 39.562,--

€ 98.487,--

€ 3.145,--

Betreft interne uren van alle betrokkenen in het kader van projectmanagement,– ondersteuning, en

projectteambijeenkomsten; Betreft interne uren van alle betrokkenen met

betrekking tot de afname van de Dariuz assessments incl. IOP gesprekken;

Betreft interne uren van alle betrokkenen met betrekking tot communicatie/presentaties richting betrokkenen en materiaalkosten voor ontwikkeling

flyer.

Project ‘Verdiepende diagnose’

€ 285.000,--

€ 76.500,--

€ 190.000,--

Interne uren t.b.v. projectmanagement en begeleiding van de kandidaten tijdens de praktijkdiagnose (3 x 60 kandidaten, gedurende 3 maanden per kandidaat);

Gebruik instrumentarium (o.a. Dariuz assessment) en inzet arbeidspsycholoog (3 x 60 kandidaten,

gedurende 3 maanden per kandidaat); Eenmalige inrichting productieruimte; gebruik

productiemiddelen en – ruimte;

Inzet Dariuz als instrument

€ 18.300,--

€ 3.150,--

€ 6.186,--

Licentiekosten Dariuz (915 medewerkers x € 20,- per licentie)

Ontwikkeling koppeling Dariuz en informatiesysteem Breed; ontwikkeling maatwerkrapportage Dariuz;

Interne uren met betrekking tot support vanuit afdeling informatievoorziening voorafgaand aan en tijdens de

diagnosefase; interne uren wat betreft proefdraaien Dariuz voorafgaand aan start Diagnose P&L in beeld.

Nieuw format IOP € 4.700,--

Betreft interne uren van alle betrokkenen.

Ontwikkeling leerbeleid € 5.060,--

Betreft interne uren van alle betrokkenen

23

Project / Activiteit (Begrote) kosten Opmerking

Motivatietraining € 1.790,--

€ 63.700,-- € 1.637,--

Interne uren t.b.v. projectmanagement en selectietraject externe partij;

Inkoop pilot en definitieve training; Interne uren m.b.t. voorbereiding op trainingen (o.a.

betrokkenen informeren, studieovereenkomsten opstellen).

WerkPlekOpleiden € 3.562,--

€ 258.078,--

€ 6.000,-

Interne uren betrokken medewerkers in het kader van projectmanagement en – ondersteuning;

Interne uren t.b.v. voorbereiding werkplekopleiders (13 werkcoaches); interne uren t.b.v. daadwerkelijke

coaching en opleiding medewerkers op de werkvloer middels WPO in de periode juni 2015 t/m juni 2016 >> 7u / week voor resp. 2 en 4 werkcoaches in de

werkomgevingen ‘beschut’ en 'bemiddelbaar', 28u / week voor 7 werkcoaches in de werkomgeving ‘ontwikkelbaar’)

Licentievergoeding SBCM portal oefenen.nl (2015 en 2016, € 3000,-- per jaar).

Basisvakvaardigheden € 19.968,--

€ 100.000,--

Interne uren m.b.t. het vormgeven, organiseren, (doen) uitvoeren en administreren van alle opleidingsactiviteiten in het kader van basisvakvaardigheden;

Begrote kosten voor trainingen basisvakvaardigheden voor juni 2015 t/m juni 2016

Project ‘Praktische organisatie vervolgproces’

€ 16.667,-- Betreft interne uren van alle betrokkenen

Uitstroom ondergrens € 2.936,-- Interne uren betrokken medewerkers

TOTAAL € 1.229.941,--

Thema 2: Bevordering en ontwikkeling expertise medewerkers van de sociale werkbedrijven

Project / Activiteit Opmerking

Trainingstraject Attitude

Elements

€ 6.852,--

€ 63.768,--

€ 79.750,--

Interne uren met betrekking tot het offertetraject,

projectmanagement & - ondersteuning; Interne uren ten behoeve van de training voor

Managers Detachering (5x 36u p.p.), consulenten (35x 44u p.p.) en werkcoaches (25x 44u p.p.);

Inhuur externe partij Attitude Elements; reiskosten Attitude Elements

24

Project / Activiteit Opmerking

Training Dariuz € 1.518,--

€ 1.188,--

€ 6.740,--

€ 7.200,--

€ 7.300,--

Interne uren ten behoeve van voorbereiding en uitvoering van de training door (interne) Dariuz trainer;

Interne uren betrokken medewerkers met betrekking tot informatiesessies Dariuz voor Managers

Detachering (5x) en werkcoaches (25x); Interne uren in het kader van de training van 24

consulenten tot Dariuz professionals; Materiaalkosten training en kosten certificering (24x);

Interne uren wat betreft certificering en intervisie 24 Dariuz professionals.

TOTAAL € 174.316,--

De begrote kosten uit de eerste en tweede tabel van dit hoofdstuk vormen samen de totale begroting van het programma ‘Integraal Methodisch Handelen: van diagnose tot en met duurzame plaatsing’.

Deze totale kosten komen uit op € 1.229.941,-- + € 174.316,-- = € 1.404.257,-- en kunnen opgesplitst worden in een deel ‘out-of-pocket’ kosten (à € 544.600,--) en een deel interne uren (à € 859.657,--).

Voorts blijkt uit deze tabel dat in het kader van de cofinanciering financiële dekking van meer dan de helft van de totale kosten voort komt uit interne uren van Breed-medewerkers. Deze cofinanciering kan echter ook voortkomen uit de hiervoor opgenomen bestemmingsreserve van € 630.000, -- vanuit

de resultaten 2014. De gevraagde financiering uit de middelen sectorplan komt daarmee op het maximum bedrag van €

636.277,-- dat aan de regio Rijk van Nijmegen ter beschikking is gesteld op basis van de Wsw-verdeelsystematiek.

25

6. Proces van afstemming Voor deze aanvraag is afstemming gezocht met de volgende partijen: Gemeente Nijmegen

De gemeente Nijmegen is als centrumgemeente verantwoordelijk voor de toets op de cofinanciering. In een vroeg stadium is daarom door Breed afstemming gezocht met de gemeente. Tijdens het opstellen van deze aanvraag is er intensief contact geweest tussen betrokken beleidsmedewerkers

van beide organisaties over de inhoudelijke plannen, alsmede over de begroting van het IMH-programma.

Dagelijks Bestuur van Breed Tijdens de vergadering van het Dagelijks Bestuur op 27-05-2015 zijn de aanvraag en de plannen die Breed daarvoor in aanmerking laat komen opgesteld.

Algemeen Bestuur van Breed Tijdens de vergadering van het Algemeen Bestuur op 24-06-2015 zijn de aanvraag en de plannen die

Breed daarvoor in aanmerking laat komen besproken en goedgekeurd. WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Met het WerkBedrijf is afgestemd dat het project ‘Verdiepende diagnose’ (zie hoofdstuk 3 voor meer informatie over dit project) onderdeel uitmaakt van deze aanvraag. Daarnaast is de aanvraag met de algemeen manager van het werkbedrijf (als lid van de Stuurgroep Arbeidsmarkt Rijk van Nijmegen

(SAR)) besproken tijdens de bijeenkomst van de SAR op 9 juli.

Stuurgroep Arbeidsmarkt Rijk van Nijmegen (SAR)

Tijdens de bijeenkomst van de SAR op 9 juli zijn de plannen van Breed ten aanzien van de aanvraag in het kader van het sectorplan besproken en vastgesteld. In deze stuurgroep zijn diverse sociale partners uit de regio vertegenwoordigd.

De SAR bestaat uit de volgende leden:

• Turgay Tankir (wethouder gemeente Nijmegen)

• Karin Peters (wethouder gemeente Mook en Middelaar) • Jac van Dongen (wethouder gemeente Druten) • Marian Eijkemans (regiomanager UWV)

• Antoine Fraaij (lid bestuur VNO-NCW Midden) • Hanneke Berben (voorzitter college van Bestuur ROC Nijmegen) • Annet de Lange (professor HRM HAN)

• Henri van Boxtel (directeur HRM HAN) • Werner van der Linden (algemeen manager gemeentelijk WerkBedrijf Rijk van Nijmegen) • Gerard van Gorkum (Industriële Kring Nijmegen)

• Jerry Croes (Economisch Collectief Nijmegen) • Wilco Veldhorst (FNV) • Albert van Toorn (CNV)

SW-bedrijf Intos-Gennep / Gemeente Mook & Middelaar In overleg met SW-bedrijf Intos-Gennep en de gemeente Mook & Middelaar is besloten het bedrag dat

aan de arbeidsmarktregio Rijk van Nijmegen beschikbaar is gesteld, te weten het deel dat bestemd is voor de SW-medewerkers uit de gemeente Mook en Middelaar, over te hevelen naar Intos -Gennep.

SW-bedrijf Lander / Gemeente Tiel De gemeente Nijmegen en Breed zijn in overleg met SW-bedrijf Lander en de gemeente Tiel ten aanzien van overheveling naar Breed van het bedrag dat aan de arbeidsmarktregio Rivierenland

beschikbaar is gesteld en dat bestemd is voor de SW-medewerkers uit de gemeente West Maas en Waal.

26

Bijlage 1: Werkvormen (zoals nu gehanteerd binnen Breed) Regulier werk zonder subsidie Betreft de werknemer die in dienst is van een externe reguliere werkgever en valt onder de cao of arbeidsvoorwaarden van die werkgever. Het betreft een dienstverband zonder loonkostensubsidie

en/of vergoeding voor begeleiding of werkplekaanpassing. Regulier werk met subsidie (BW)

De medewerker is als werknemer in dienst van een externe reguliere werkgever en valt onder de cao of arbeidsvoorwaarden van die werkgever. Deze werkgever ontvangt voor betrokken werknemer een loonkostensubsidie en/of vergoeding voor de noodzakelijke aanpassingen van de werkplek. Dit is

vastgelegd in een LKS-overeenkomst op naam. De medewerker kan extra begeleiding krijgen op de werkplek. De medewerker behoudt zijn/haar Wsw-indicatie.

Individuele detachering De medewerker werkt bij een reguliere werkgever maar heeft een arbeidsovereenkomst met Breed. De inlenende reguliere werkgever betaalt een inleenvergoeding aan Breed voor de door de

medewerker verrichte werkzaamheden. Deze inleenvergoeding is gebaseerd op het aantal gewerkte tijdseenheden maal het overeengekomen tarief. Dit is vastgelegd in een detacheringsovereenkomst op naam. De inlenende reguliere werkgever draagt zorg voor de directe leiding en aansturing op de

werkplek. De werkzaamheden worden verricht voor rekening en risico van de inlenende reguliere werkgever.

Groepsdetachering De medewerkers werken in een groep van minimaal 3 personen bij een reguliere werkgever. De medewerkers hebben een arbeidsovereenkomst met Breed. De inlenende reguliere werkgever betaalt

een inleenvergoeding aan Breed voor de door de medewerkers verrichte werkzaamheden. Deze inleenvergoeding is gebaseerd op het aantal gewerkte tijdseenheden maal het overeengekomen tarief. Dit is vastgelegd in een detacheringsovereenkomst niet op naam. De directe leiding en

aansturing op de werkplek wordt verzorgd door de inlenende reguliere werkgever. Breed kan optioneel extra begeleiding bieden in de vorm van een werkcoach. De opdracht en werkzaamheden worden uitgevoerd voor rekening en risico van de inlenende reguliere werkgever.

Werken-Op-Locatie (WOL) De medewerker werkt op een externe locatie van een opdrachtgever. De medewerker heeft een

arbeidsovereenkomst met Breed. De werkzaamheden worden uitgevoerd onder leiding van Breed. De begeleiding wordt geboden door een werkcoach. De opdracht en werkzaamheden worden uitgevoerd voor rekening en risico van Breed.

Beschut De medewerker werkt op een interne locatie bij Breed. De medewerker heeft een

arbeidsovereenkomst met Breed. De werkzaamheden worden uitgevoerd onder leiding van Breed. De begeleiding wordt geboden door een werkcoach. De opdracht en werkzaamheden worden uitgevoerd voor rekening en risico van Breed. Het onderscheid tussen Beschut en WOL is vanuit

bedrijfseconomische gronden gerechtvaardigd. In de praktijk zijn echter vaak de werkomstandigheden, de aard van het werk en de begeleiding van de medewerker precies hetzelfde. Het enige onderscheid is in feite de locatie waar die werkzaamheden worden uitgevoerd.

27

Bijlage 2: Toelichting op de werksoort Productie, magazijn

en logistiek Werkzaamheden:

Eenvoudige productiewerkzaamheden binnen. Eenvoudige productiewerkzaamheden buiten (ook telen en kweken). Magazijnwerkzaamheden (inslag, opslag, uitslag, orderpicken, heftruck).

Werkzaamheden met betrekking tot inpakken, ompakken, samenstellen, verpakken. Distributie van goederen (chauffeur, koerier, postbezorging). Chauffeurdiensten voor vervoer van personen (taxi).

Potentiële opdrachtgevers: Telers en kwekerijen

Productiebedrijven algemeen Productiebedrijven voeding (bakkerij) Groothandel en opslag

Detailhandel Logistiek (transport, koerier) Taxibedrijven

Een medewerker die kiest voor de werksoort Productie, magazijn en logistiek : - Heeft ook ervaring of affiniteit met het werken bij een van de Leerwerkbedrijven Productie en

Logistiek of bij Post & Print; en/of - Is in de basis nauwkeurig en heeft geen hekel aan repeterende werkzaamheden;

en/of - Is vooral een “doener” en werkt graag aan de hand van een voorgeschreven procedure of

werkwijze;

en/of - Weet dat de werkzaamheden ook wel in een productiehal of magazijn moeten worden verricht

waar soms wat minder rechtstreeks daglicht naar binnen komt;

en/of - Vindt het leuk om samen te werken in een team.

28

Bijlage 3: Uitwerking competentiemodel Dariuz® Afspraken nakomen

Houdt zich aan de afgesproken werktijden.

Houdt zich aan de geldende huisregels.

Houdt zich aan de werkafspraken.

Communiceren

Komt op een prettige manier voor zichzelf op.

Laat anderen uitspreken.

Uit op gepaste wijze kritiek.

Reageert rustig op kritiek.

Reageert rustig als iemand het niet met hem eens is.

Samenwerken & collegialiteit

Werkt goed samen met collega’s.

Helpt collega’s als zij daar om vragen.

Draagt positief bij aan de werksfeer.

Gevoel voor arbeidsverhoudingen

Volgt werkopdrachten op.

Voert het werk dat hij opgedragen krijgt zonder klagen uit.

Past zijn manier van werken aan als zijn leidinggevende zegt dat dit nodig is.

Houdt zich aan de werkafspraken.

Doorzettingsvermogen

Werkt door totdat een taak af is (tijdens werktijd).

Werkt door, ook al zit het tegen.

Laat zich niet afleiden bij saai werk.

Reageert in meer of mindere mate geïrriteerd of boos als het uitvoeren van een taak niet lukt.

Nauwkeurigheid

Maakt weinig onnodige fouten.

Brengt zichzelf en/of anderen niet in gevaar.

Werkt nauwkeurig.

Houdt werkmateriaal en werkmiddelen uit eigen beweging in goede staat.

Herkent eigen fouten.

Productiviteit

Verzet veel werk.

Het werktempo is aan het einde van de werkweek hetzelfde als aan het begin.

Werkt snel zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van het werk door voldoende te controleren.

Behaalt alle doelen (werkopdrachten) die bij zijn werk horen.

Maakt zijn werk af binnen de tijd die daarvoor staat.

De taken die bij het werk horen gaan hem goed af.

Stressbestendigheid & flexibiliteit

Werkt onder tijdsdruk kalm en rustig door.

Laat zich niet snel van zijn stuk brengen.

Raakt niet in verwarring bij tegenstrijdige informatie.

Past zich snel aan veranderingen in de werksituaties aan.

29

Leervermogen

Leert van zijn eigen fouten.

Stelt vragen als hij iets niet begrijpt.

Kan de taak zelf doen, nadat die hem is uitgelegd.

Past het geleerde in de ene situatie ook toe in de andere.

Zelfstandigheid

Maakt eerst belangrijke taken af en doet minder belangrijke taken later.

Doet zijn taken in een logische volgorde.

Probeert bij problemen eerst zelf een oplossing te vinden.

Heeft bij de uitvoering van zijn werk in meer of mindere mate begeleiding of hulp nodig.

30

Bijlage 4: Werkaanpassingen Overzicht van aanpassingen die, vergeleken met reguliere medewerkers, gedaan kunnen worden in het werk. Hoe hoger het niveaunummer, hoe ingrijpender de aanpassingen zijn.

Werktempo Niveau 0: de medewerker werkt in een regulier tempo.

Niveau 1: de medewerker mag wat langzamer werken. Niveau 2: de medewerker mag langzaam werken. Niveau 3: de medewerker hoeft praktisch geen werk te verzetten.

Werktijden (bijvoorbeeld: ingekort werktijd, altijd vaste werktijd, geen wisselende diensten, extra pauzes ingelast

e.d.) Niveau 0: de werktijden van de medewerker wijken niet af van reguliere collega’s. Niveau 1: de werktijden zijn licht aangepast.

Niveau 2: de werktijden zijn aangepast. Niveau 3: de werktijden zijn fors aangepast.

Takenpakket (bijvoorbeeld: een afgebakend takenpakket, slechts deeltaken, alleen overzichtelijk werk, één taak tegelijk e.d.)

Niveau 0: de medewerker heeft een regulier takenpakket. Niveau 1: het takenpakket is op onderdelen aangepast. Niveau 2: de kerntaken zijn aangepast.

Niveau 3: de medewerker verricht slechts enkele klusjes. Fysieke belasting (bijvoorbeeld: afwisselend zitten, staan, lopen of juist alleen zittend werk en/of rug sparend werk, etc.)

Niveau 0: de medewerker wordt op gelijke wijze fysiek belast als reguliere collega’s. Niveau 1: de medewerker wordt enigszins ontzien in fysiek belastend werk. Niveau 2: de medewerker wordt ontzien in fysiek belastend werk.

Niveau 3: de medewerker hoeft gangbaar fysiek werk niet uit te voeren. Specifieke werkbegeleiding

(bijvoorbeeld: tactvol wijzen op fouten, constructief bijsturen, instructie geven om fouten te corrigeren, voorlichten, ondersteunen, instrueren, reguleren woede-uitbarstingen, intensieve begeleiding van één persoon)

Niveau 0: de leidinggevende kan medewerker op gelijke wijze benaderen als reguliere collega’s. Niveau 1: de leidinggevende moet soms met tact handelen. Niveau 2: de leidinggevende moet de medewerker altijd tactvol benaderen.

Niveau 3: de leidinggevende moet intensief begeleiden en afstemmen op de persoonlijkheid van de medewerker.

Naast bovengenoemde werkaanpassingen kan het uiteraard ook noodzakelijk zijn om de werkplek zelf aan te passen. Deze aanpassingen hoeven echter niet van invloed te zijn op de indeling naar de werkvorm.

Werkplek (bijvoorbeeld: lawaai, stof, koude, vocht of trilling, treffen van meeneembare voorzieningen, verbouwingen e.d.)

- De medewerker heeft een reguliere werkplek met gangbare voorzieningen. - Voor de medewerker zijn kleine meeneembare voorzieningen of vervoersvoorzieningen getroffen

(bijvoorbeeld stoel, ergonomische hulpmiddelen, eventueel taxivervoer).

- De medewerker werkt (tevens) op een speciale plek (bijvoorbeeld stofvrij, geluidsarm, etc.) - Voor de medewerker is de werkplek aangepast door te verbouwen (speciale lift, trap, geïsoleerde

ruimte).

31

Bijlage 5: Criteria met scores voor het indelen van

medewerkers naar werkvorm bij een Dariuz Works®

assessment 1. Een medewerker voldoet aan de eisen van beschut als op basis van het huidig functioneren in de

huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties lager is dan 50% maar gelijk aan of hoger dan

35%;

Er mogen daarbij werkaanpassingen op niveau 2 of 3 nodig zijn op werktempo, werktijden, takenpakket, fysieke belasting en speciale begeleiding.

2. Een medewerker voldoet aan de eisen van beschut maar kan na een gericht ontwikkeltraject

voldoen aan de eisen van groepsdetachering als op basis van het huidig functioneren in de

huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties lager is dan 50% maar gelijk aan of hoger dan

35%; Voor maximaal 3 competenties de score lager is dan 50%; Er mogen daarbij werkaanpassingen op niveau 2 of 3 nodig zijn op werktempo, werktijden,

takenpakket, fysieke belasting en speciale begeleiding; Er maximaal twee werkaanpassingen op niveau 3 nodig zijn.

3. Een medewerker voldoet aan de eisen van groepsdetachering als op basis van het huidig functioneren in de huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties lager is dan 60% maar gelijk aan of hoger is dan 50%;

Er mogen daarbij werkaanpassingen op maximaal niveau 2 nodig zijn op werktempo,

werktijden, takenpakket, fysieke belasting en speciale begeleiding.

4. Een medewerker voldoet aan de eisen van individuele detachering als op basis van het huidig functioneren in de huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties lager is dan 75% maar gelijk aan of hoger is dan 60% én

De gemiddelde score op de competenties: zelfstandigheid en communicatie en afspraken

nakomen en stressbestendigheid & flexibiliteit hoger is dan 60%; Er mogen daarbij werkaanpassingen op maximaal niveau 1 nodig zijn op takenpakket en

speciale begeleiding;

En er mogen daarbij werkaanpassingen op maximaal niveau 2 nodig zijn op werktempo, werktijden en fysieke belasting.

5. Een medewerker voldoet aan de eisen van regulier werk met subsidie (BW) als op basis van

het huidig functioneren in de huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties lager is dan 80% maar gelijk aan of hoger is dan

75% én

De gemiddelde score op de competenties: zelfstandigheid en communicatie en afspraken nakomen en stressbestendigheid & flexibiliteit hoger is dan 80%;

Er mogen daarbij geen werkaanpassingen nodig zijn op takenpakket en speciale begeleiding;

Er mogen daarbij wel werkaanpassingen op maximaal niveau 2 nodig zijn op werktempo, werktijden, en fysieke belasting.

32

6. Een medewerker komt feitelijk in aanmerking voor een uitstroom bovengrens van de WSW

(regulier werk zonder subsidie) als op basis van het huidig functioneren in de huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties gelijk is aan of hoger dan 80% én

De gemiddelde score op de competenties: zelfstandigheid en communicatie en afspraken nakomen en stressbestendigheid & flexibiliteit hoger is dan 75%;

Er mogen daarbij geen werkaanpassingen nodig zijn op werktempo, werktijden, takenpakket,

fysieke belasting en speciale begeleiding.

7. Een medewerker komt feitelijk in aanmerking voor een uitstroom ondergrens van de WSW als op basis van het huidig functioneren in de huidige werksetting:

De gemiddelde score op alle competenties lager is dan 35% én Er werkaanpassingen op niveau 2 of 3 zijn doorgevoerd op werktempo, werktijden,

takenpakket, fysieke belasting en speciale begeleiding én

De medewerker niet voldoet aan één of meerdere sw-criteria: Meer dan één verschillende functie kan vervullen met een maximale inwerktijd van 10

weken per functie;

Maximaal 15% van de te werken arbeidstijd extra persoonlijke begeleiding nodig heeft, dus extra naast de werkgerichte aansturing;

Aaneengesloten kunnen werken gedurende minimaal één uur;

Een minimum prestatieniveau heeft van 15% van de regulier te produceren werkhoeveelheid.

33

Bijlage 6: Leerinterventies per werksoort op het gebied van

basis- en specialistische vakvaardigheden

Werksoort Vakspecifieke ontwikkeling:

basis

Vakspecifieke ontwikkeling:

specialisatie

Administratie Microsoft Office basis Microsoft Office gevorderden

Horeca &

Catering

HACCP

Techniek,

Montage &

Reparatie

VCA / veiligheidsbewustzijn*

Toezicht &

Beheer

EHBO / BHV*

Weerbaarheid

Klantvriendelijkheid

Groen & Grijs Veilig werken langs de weg*

Werken met de bosmaaier*

Werken met de motorkettingzaag*

VCA / veiligheidsbewustzijn* Gewasbescherming*

Voorman/voorvrouw

Productie,

Magazijn &

Logistiek

VCA / veiligheidsbewustzijn* EPT*

Heftruck*

HACCP

Voorman/voorvrouw

Schoonmaak Basisopleiding schoonmaak met

module Traditioneel*

Vloeronderhoud

Voorman/voorvrouw

* De herhalings- en opfrisopleidingen en trainingen vallen hier ook onder.

34

Bijlage 7: Overzicht ontwikkeltraject per werkvorm Hieronder staat per ontwikkeltraject in welke werkvorm de medewerker werkzaam moet zijn om deel

te kunnen nemen aan het ontwikkeltraject. Ontwikkeltraject Beschut WOL Groeps-

detachering

Individuele

detachering

Werknemersgedrag en

werkmotivatie

x x

Basiseducatie: NT1 en NT2 *

x x x

Werknemersvaardigheden

x x x

Basisvakvaardigheden

x x

Specialistische vakvaardigheden

x x

Maatwerk *

x

* De ontwikkeltrajecten Basiseducatie (NT1 en NT2) en Maatwerk maken wel onderdeel uit van het

leerbeleid, maar vallen niet onder de prototype ontwikkeltrajecten welke gehanteerd worden binnen

het IMH-programma.