Scriptie J Bosgra2002...10...

Den Haag, juni 2002

J.S. Bosgra

HBD-‐scriptieprijs 2002

Winnaar HBO-‐Scripties

E-‐commerce bij supermarkten

Winstgevende implementatie van e-‐commerce bij supermarkten.

2

ISBN: 90-6946-500-0 Bestelnummer: D0202 Dit rapport en andere publicaties van het HBD zijn te bestellen: * telefonisch: bij de gratis HBD-bestellijn: (0800) 023 02 05 * per fax: HBD-bestelservice: (070) 338 57 11 * per e-mail: [email protected] * via internet: www.hbd.nl/publicaties Een overzicht van de publicaties van het HBD is te vinden op de website www.hbd.nl van het HBD. Als sectorinstituut ondersteunt het HBD de gehele detailhandel. Het HBD vervult een functie als kenniscentrum; maakt maatschappelijke ontwikkelingen en overheidsbeleid helder en hanteerbaar en stimuleert de professionaliteit in de sector. In het HBD werken samen: MKB-Nederland, Raad Nederlandse Detailhandel (RND), Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel (CVAH), FNV Bondgenoten en Dienstenbond CNV. Copyright © 2002 Hoofdbedrijfschap Detailhandel Het integraal reproduceren van de inhoud van deze publicatie is alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van het HBD. Het citeren van onderdelen is, mits met bronvermelding, toegestaan zonder voorafgaande toestemming. Hoofdbedrijfschap Detailhandel Postbus 90703 2509 LS Den Haag

3

Inhoudsopgave LIJST VAN BIJLAGEN .......................................................................................................................... 5

LIJST VAN AFKORTINGEN ................................................................................................................ 5

LIJST VAN DEFINITIES ...................................................................................................................... 5

VOORWOORD .................................................................................................................................... 7

1 SAMENVATTING ....................................................................................................................... 9

2 INLEIDING .............................................................................................................................. 14

2.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK .......................................................................... 14

2.2 DE DOELSTELLING ....................................................................................................... 15

2.3 DE PROBLEEMSTELLING ............................................................................................. 15

2.4 DE ONDERZOEKSVRAGEN ........................................................................................... 15

2.5 METHODE VAN AANPAK ............................................................................................. 15

2.6 OPBOUW VAN HET RAPPORT ..................................................................................... 18

3 ONDERZOEKSVRAAG 1:WELKE FACTOREN BEÏNVLOEDEN DE WINSTGEVENDHEID VAN E-‐COMMERCE BIJ SUPERMARKTKETENS? ......................................................................... 20

3.1 INLEIDING ..................................................................................................................... 20

3.2 FOUTBOOM: MARGE, KOSTEN EN OMZET ................................................................ 21

4 ONDERZOEKSVRAAG 2: HOE KAN DE WEBWINKEL BIJDRAGEN TOT EEN BETERE WINSTGEVENDHEID? ..................................................................................................................... 26

4.1 INLEIDING ..................................................................................................................... 26

4.2 MODEL VOOR DE WEBWINKEL .................................................................................. 27

4.3 HET VERZORGINGSGEBIED ......................................................................................... 28

4.4 OPKOMST INDEX ......................................................................................................... 30

4.5 CONVERSIE ................................................................................................................... 32

4.6 BESTEED BEDRAG ........................................................................................................ 38

4.7 OMZET IN CONCRETE CIJFERS .................................................................................... 40

5 ONDERZOEKSVRAAG 3: WAT IS DE INVLOED VAN DE MARGE OP DE WINSTGEVENDHEID VAN E-‐COMMERCE BIJ SUPERMARKTEN? .............................................. 44

5.1 MARGE OFFLINE .......................................................................................................... 44

5.2 VERKOOPPRIJS ............................................................................................................ 44

5.3 INKOOP ......................................................................................................................... 45

5.4 DIVERSIFICATIE ........................................................................................................... 47

4

6 ONDERZOEKSVRAAG 4: HOE KAN HET LOGISTIEKE PROCES VAN LEVERANCIER TOT CONSUMENT BIJDRAGEN AAN EEN BETERE WINSTGEVENDHEID? ........................................ 50

6.1 MICROLOGISTIEK IN THEORIE ................................................................................... 50

6.2 DISTRIBUTIEMOGELIJKHEDEN EN HUN KOSTENSTRUCTUUR ................................ 51

6.3 BEZORGING VANUIT DE BESTAANDE SUPERMARKTEN ........................................... 52

6.4 CENTRAAL DISTRIBUTIECENTRUM ........................................................................... 53

6.5 SATELLIET STATIONS .................................................................................................. 54

6.6 AFHAALCENTRALES IN WIJKEN, BUURTEN, TANKSTATION EN OP HET WERK ..... 55

6.7 AH-‐DRIVE .................................................................................................................... 55

6.8 ALGEMENE PROBLEMEN BIJ LOGISTIEK VOOR E-‐TAILERS ...................................... 56

7 ONDERZOEKSVRAAG 5: WAT ZIJN DE KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR DE WINSTGEVENDHEID VAN E-‐COMMERCE BIJ SUPERMARKTEN? ............................................. 57

7.1 CLICK EN MORTAR SUPERMARKT .............................................................................. 57

7.2 PURE PLAYER ............................................................................................................... 58

7.3 PURE PLAYER IN PARTNERSHIP MET CLICK EN MORTAR SUPERMARKT .............. 59

8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ..................................................................................... 61

8.1 CONCLUSIES ................................................................................................................. 61

8.2 AANBEVELINGEN ......................................................................................................... 61

LITERATUUR ................................................................................................................................... 63

BIJLAGE 1 ........................................................................................................................................ 65

BIJLAGE 2 ........................................................................................................................................ 67

DE AUTEUR ..................................................................................................................................... 71

5

Lijst van bijlagen Bijlage 1: Interview M. van der Molen, Marketing manager Max Foodmarket Bijlage 2: Interview met sales & marketing director Eric Verhagen van eCom-‐factory

Lijst van afkortingen DC – distributiecentrum Sat. – sattelietstation CRM – Customer Relationship Management

Lijst van definities Clicks en mortar retailer – retailer die via elektronische weg (clicks) en via fysieke weg (mortar) goederen, diensten en informatie uitwisselt met de consument. e-‐commerce – het uitwisselen van geld, goederen, diensten en informatie via elektronische weg op gedifferentieerde en persoonlijke wijze. e-‐retailing of e-‐tailing – de elektronische uitwisseling van geld, goederen, diensten en informatie tussen consument en retailer. e-‐tailer – retailer die via elektronische weg geld, goederen, diensten en informatie uitwisselt met de consument, kan een pure player of een clicks en mortar retailer zijn. Fulfillment – het gehele logistieke proces vanaf de bestelling door de consument tot het leveren aan de consument. Online supermarkt – supermarkt die via internet geld en producten uitwisselt met de consument, kan zowel een pure player als een clicks en mortar retailer zijn. Pure player – een bedrijf dat alleen een virtuele basis kent zonder fysieke winkels.

7

Voorwoord In het begin van het derde studiejaar van de studie Retail Management wist ik dat ik mijn afstudeerstage bij een ander bedrijf dan traditionele retailers als Vendex of Ahold wilde gaan doen. Door mijn interesse in e-‐commerce en consultancy leek mij een combinatie van beide een ideale mogelijkheid. Dit bracht mij op de afdeling Strategic Consultancy van het full service internet bureau Netlinq Framfab te Amsterdam. Vanuit mijn achtergrond wilde ik graag een onderzoek uitvoeren over electronic retailing. Binnen Netlinq Framfab was er op dat moment en is er nu behoefte aan kennis over winstgevende e-‐commerce voor supermarkten zodat Netlinq Framfab als de partner voor e-‐commerce door supermarkten wordt gezien. Deze behoefte aan kennis was voor mij een grote uitdaging om middels deze afstudeerscriptie in te vullen. Deze afstudeerscriptie was niet tot stand gekomen zonder de hulp van enkele personen, daarom wil ik graag bedanken: Paul Francissen voor de positieve instelling bij de voorbereiding op de stage, mr. E. Triebert voor zijn feedback, dhr. M. van der Molen, marketing manager van Max Food Market, voor het openhartige interview, drs. W. Krijnen, senior consultant & partner bij Channel Panel, voor zijn waardevolle kijk op electronic retailing, dhr. E. Verhagen, sales en marketing director van eComfactory, voor de heldere antwoorden, Therèse Smeets voor haar geweldige begeleiding en ten slotte alle collega’s bij Netlinq Framfab die hun kennis van e-‐commerce en internet met mij gedeeld hebben, in het bijzonder de strategy consultants.

9

1 Samenvatting

Probleemstelling en doelstelling Dit onderzoek geeft een antwoord op de probleemstelling: “In hoeverre kan e-‐commerce winstgevend geïmplementeerd worden bij supermarkten?” De doelstelling van dit onderzoek is het vormen van kennis over winstgevende implementatie van e-‐commerce bij supermarkten.

Methode en plan van aanpak Het type onderzoek van deze afstudeerscriptie is exploratief onder-‐zoek, er wordt antwoord gegeven op open vragen aangaande het onderwerp. Exploratief onder-‐zoek is onderzoek dat een relatief onbekend terrein verkent en beoogt ideeën of hypothesen te genereren. Het conceptueel model is een schematische weergave van het onderzoek, het is gebaseerd op de formule die Professor van der Kind in zijn boek Retail Marketing gebruikt(Van der Kind, 1996): R(endement) = O(mzet) x M(arge) – K(osten) De opbouw van het rapport is afgeleid van het conceptueel model. Onderzoeks-‐vraag 1 is een inleidende vraag over de factoren die winstgevendheid beïnvloeden en wordt vertegenwoordigd door het bovenste gedeelte van het conceptueel model “winstgevende e-‐commerce voor supermarkten”. Onderzoeksvraag 2 is de “Omzet”, hier worden de webwinkel/e-‐commerce en e-‐marketing (frontoffice) behandeld, Onderzoeksvraag 3 gaat over de marge. De kosten van het logistieke proces komen naar voren in onderzoeksvraag 4. Onderzoeksvraag 5 is een samenvatting van de kritieke succesfactoren die tot het onderste gedeelte van het conceptueel model leidt, het “Rendement”. Winstgevende e-‐commerce voor supermarkten en het rendement beïnvloeden elkaar wederkerig, dat is schematisch weergegeven door middel van de pijlen.

Resultaten van de onderzoeksvragen Hieronder volgt een samenvatting van de resultaten van de onderzoeksvragen.

Onderzoeksvraag 1: Welke factoren beïnvloeden de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarktketens? De verschillende foutbomen in deze onderzoeksvraag geven een duidelijk beeld van vele factoren die de winstgevendheid van online supermarkten kunnen beïnvloeden. De basis voor deze foutbomen en bovendien dit hele onderzoek vormt de formule van van der Kind over rendement. Het rendement wordt bepaald door de directe oorzaken marge, kosten en omzet. De marge wordt bepaald door de hoogte van de inkoopprijs die kan dalen door een hoger volume. De verkoopprijs is ook een factor van belang aangezien de marge stijgt als de verkoopprijs hoger is en vice versa.

10

De kosten zijn verdeeld in logistiek, personeel, overhead en inventaris. Logistieke kosten worden vooral bepaald door de drie stromen vers gekoeld en diepgevroren waarvoor aparte vrachtwagens voor moeten komen en de verschillende distributiepunten. De personeelskosten kunnen stijgen door arbeidsintensief werk zoals order picken. De overheadkosten worden opgedreven door inefficiëntie in de administratie, dit kan opgelost worden door een koppeling van de webwinkel met de backoffice, de administratie zodat veel processen volledig geautomatiseerd plaatsvinden. Een state of the art inventaris kan tenslotte de kosten ook flink opjagen. De omzet wordt bepaald door de webwinkel, de marketing, de klantvriendelijkheid en de verkoopprijs. Goede functionaliteiten voor de juiste doelgroep zijn van belang voor de web-‐winkel, de marketing kan de drempel verlagen door de klanten te informeren over onder andere betalingen. Klantvriendelijkheid heeft ook invloed op de hoogte van de omzet door middel van een duidelijke routing en een hoge servicegraad. De hoogte van de prijs is belangrijk, is deze concurrerend met fysieke supermarkten, een verwarrende prijs kan een negatief effect op de omzet hebben.

Onderzoeksvraag 2: Hoe kan de webwinkel bijdragen tot een betere winstgevendheid? Voor de onderzoeksvraag over de bijdrage van de webwinkel aan de winstgevend-‐heid is gebruik gemaakt van een model dat is afgeleid van de formule van van der Kind die in dit onderzoek centraal staat. Het model is: Omzet = Verzorgingsgebied x Opkomstindex x Besteed Bedrag x Conversie Een verzorgingsgebied kan voor een online supermarkt niet oneindig groot zijn zoals dat voor een non-‐food e-‐tailer wel kan zijn. Het verzorgingsgebied van een online supermarkt is beperkt door de hoge investeringen die nodig zijn voor het logistieke netwerk, denk aan het bouwen van distributiecentra. Een ideaal verzorgingsgebied voor een online supermarkt is een hoog gepenetreerd gebied (gebied met hoog percentage van de doelgroep), meestal de grote stedelijke regio’s. De contradictie is dat dit ook de gebieden zijn waar traditionele super-‐markten de meeste kansen hebben. In tegenstelling tot pure players kunnen click en mortar supermarkten gebruik maken van hun winkels waardoor het verzorgingsgebied meer divers en groter kan zijn. De opkomstindex wordt laag gehouden door het traditioneel kooppatroon van de consument, de consument gaat uit gewoonte niet zo snel online bestellen omdat ze gewoon zijn elke week 1 of 2 keer naar de supermarkt te gaan. Deze drempel kan verlaagd worden door marketing, pure players moeten een hogere drempel overwinnen door hun onbekendheid als merk. (46% koopt sneller bij click en mortar supermarkt). De conversie wordt verlaagd door het feit dat er nog geen standaard koopervaring online is, de klant weet nog niet hoe de webwinkel werkt, en elke webwinkel werkt anders. Dit in tegenstelling tot de traditionele supermarkt die al 55 jaar bestaat en al geperfectioneerd is. Informatie in de vorm van een koopadvies compenseert het gebrek aan zintuigen zoals tast, reuk, gehoor, gevoel voor schaal en diepte in een webwinkel. De zoekstructuren in een online supermarkt moeten ingericht zijn op de wensen van de klant om de conversie te verhogen. A-‐klanten zoeken gericht en zijn daarom gebaat bij boodschappen-‐lijstjes en complete recepten die zo in de winkelwagen kunnen. B-‐klanten willen rondkijken en zijn gebaat bij informatie als koopadvies. Door geen bezorgkosten te rekenen en/of te leveren binnen een korte tijdspanne bijvoorbeeld een half uur, wordt de conversie sterk verhoogd. De drempel om online te kopen kan verlaagd worden door de klant te laten betalen via een vertrouwde pinpad. Het besteed bedrag kan verhoogd worden door een verhoging van het bonbedrag en de aankoopfrequentie. Verhoging van het bon-‐bedrag is mogelijk door cross-‐selling met behulp

11

van recepten, up-‐selling door productinformatie en een routing langs duurdere producten. Het omzetpotentieel voor een online supermarkt is in Nederland hoger dan in de Verenigde staten door een hoger besteed bedrag per persoon in Nederland. Verhoging van de aankoop-‐frequentie is mogelijk door CRM.

Onderzoeksvraag 3: Wat is de invloed van de marge op de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten? De nettowinstmarge voor de food retailers ligt laag op 2%, internet kan die marge zelfs nog verder onder druk zetten. De brutowinst-‐marge is gemiddeld 22%, de kosten mogen dus niet hoger liggen dan 22%. In de Verenigde staten zijn levens-‐middelen online 3 tot 5% goedkoper dan offline, in Europa zijn de prijzen online nog 5 tot 8% hoger dan offline. Van de retailers denkt de meerderheid echter dat de prijzen zullen gaan dalen. Door de hoge kosten van thuisbezorging lijkt een hogere verkoopprijs verantwoord, onder andere door transparantie van de prijzen op internet echter zal de verkoop-‐prijs waarschijnlijk gaan dalen. De hoogte van de verkoopprijs is dus nog discutabel. Aangezien de inkoopprijs in de levensmiddelenhandel sterk wordt bepaald door de volumes, is de inkoopprijs voor pure players hoger als voor traditionele super-‐markten die online gaan. De lage volumes dwingen de pure players om via derden zoals de groothandel in te kopen (indirect sourcing), de inkoopprijzen zijn bij indirect sourcing hoger omdat de groothandel ook een opslagpercentage moet hanteren. Traditionele supermarkten zoals Ahold kunnen direct bij de bron inkopen met enorme volumes. Internet brengt voor hen zelfs een nog lager inkoopprijs door dat zij op de marktplaats WorldWideRetailExchange gezamenlijk met andere retailers inkopen, door de gigantische volumes waarmee langs deze weg wordt ingekocht ontstaat een hoge buyer power die onvermijdelijk tot lagere inkoopprijzen leidt. Pure players zijn door deze ongelijkheid in het nadeel ten opzichte van traditionele retailers die online gaan, pure players kunnen deze bedreiging tot een kans maken door samen te werken met traditionele supermarkten. Ter illustratie: Peapod is gedeeltelijk overgenomen door Ahold en kan nu profiteren van de lagere inkoop-‐prijzen van Ahold, de brutomarge is dientengevolge van 22% naar 32% gestegen. De grote kans voor online supermarkten, en trouwens ook offline supermarkten, om de marge te vergroten is door het verkopen van non-‐food artikelen, diversificatie geheten. Pure players hebben echter significant minder mogelijkheden met deze kans. Nieuw als ze zijn hebben pure players in de meeste gevallen nog geen sterk en flexibel merk dat de consument nog steeds vertrouwd bij levering van een breed scala aan producten en diensten, volgens Forrester een belangrijke voorwaarde om online succesvol te diversificeren. Traditionele supermarkten die online gaan hebben dit sterke en flexibele merk echter wel. Zij kunnen door het aanbieden van producten die affiniteit hebben bij aankoop van levensmiddelen en logistiek uitvoerbaar zijn door de online super-‐markt zoals cadeaus en consumentenelektronica de marge aanzienlijk verhogen.

Onderzoeksvraag 4: Hoe kan het logistieke proces van leverancier tot consument bijdragen aan een betere winstgevendheid? De logistiek van een online supermarkt is fundamenteel anders dan de logistiek van een traditionele supermarkt. De thuisbezorging betekent een fijnmaziger logistiek netwerk. De Fulfillment levert meer problemen op, het order picken en verpakken gebeurt nu voor single copy leveringen. In tegenstelling tot non-‐food e-‐tailers kan de online supermarkt geen gebruik maken van de bestaande logistieke dienstverleners. De verse, gekoelde en diep-‐gevroren producten dwingen de online supermarkt zelf een fijnmazig logistiek netwerk op te zetten, UPS en FedEx vervoeren deze artikelen niet. Om een fijnmazig logistiek netwerk op te zetten heeft

12

de online supermarkt verschillende distributie-‐mogelijkheden met elk verschillende voor-‐ en nadelen. De keuze voor een bepaalde distributiemogelijkheid is niet alleen afhankelijk van deze voor-‐ en nadelen maar ook van de online supermarkt zelf. De traditionele supermarkt die ook een online supermarkt wil (click and mortar) heeft de keuze uit alle distributiemogelijkheden, het is waarschijnlijk dat de traditionele supermarkt eerst gaat leveren vanuit de winkels. Dit brengt de minste initiële investeringen met zich mee, ook een AH-‐Drive zal een goede keuze zijn aangezien hier een kleine investering tegenover een grote besparing in bezorg-‐kosten staat. Op een bepaald moment zal de efficiëntie van een DC of Sat. het interessant maken om een DC of Sat. op te zetten. De schaalvoordelen worden pas bij hoge aantallen orders zichtbaar. Waar het break even point hiervan precies ligt vereist verder onderzoek naar de kostenverschillen tussen levering vanuit de winkel en vanuit het DC of Sat. Een afhaalcentrale kan voor een traditionele supermarkt een goede toevoeging zijn voor levering bij klanten op het werk bijvoorbeeld, maar het is veel duurder om in elke wijk waar geleverd wordt een afhaalcentrale te plaatsen dan een thuisbezorgdienst op te zetten met bestelbusjes. Een pure player heeft niet de beschikking over een netwerk van bestaande winkels, zij zijn dan ook gedwongen om een andere distributiekeuze te maken. MaxFoodMarket en Peapod hebben gekozen voor levering vanuit distributiecentra en sattelietstations. De distributiecentra en sattelietstations die pure players neer-‐zetten zijn grote investeringen, Max Food Market bouwt distributiecentra van 2000 tot 2500 m2. De grote investeringen in de logistiek maken het voor pure players extra moeilijk om winstgevend te worden.

Onderzoeksvraag 5: Wat zijn de kritieke succesfactoren voor de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten? De click en mortar supermarkt kan gebruik maken van zijn traditionele sterke punten als kritieke succesfactoren zoals het sterke merk ter verlaging van de drempel en voor diversificatie van het assortiment. Diversificatie leidt tot een hogere marge, een hoge marge wordt ook bereikt door grote inkoopmacht. En de winkels als laatste sterke punt, hier van uit kan relatief goedkoop de uitlevering van de producten plaatsvinden. Door een hogere verkoopprijs en bezorgkosten te rekenen blijft de marge gelijk met de fysieke supermarkt. Een click en mortar supermarkt kan hierdoor een zeer goede kans maken om winstgevend te worden, ook bij relatief bescheiden omzetten. Tesco heeft dit in 2000 al bewezen door winstgevend te draaien. De pure player heeft als kritieke succesfactoren het opbouwen van een bekend en vertrouwd merk, een gelijke prijs met de fysieke supermarkt en geen bezorgkosten ter verhoging van de omzet. Indirect sourcing heeft een belangrijk negatief effect op de marge, gebrek aan volume betekent een hogere inkoopprijs. Diversificatie om de marge omhoog te tillen is niet verstandig omdat er geen sterk en vertrouwd merk is opgebouwd. De distributiecentra en sattelietstations die gebouwd moeten worden betekenen hoge initiële investeringen. De marge is veel kleiner voor een pure player toch zijn er meer kosten die opgebracht moeten worden. De omzetten moeten daarom zeer hoog zijn wil de pure player winstgevend worden, verschil-‐lende factoren zoals het traditioneel kooppatroon zorgen ervoor dat die hoge omzetten nog niet realiseerbaar zijn. Voorlopig heeft nog geen enkele pure player winstgevend gedraaid, Max Food Market kan de uitzondering zijn omdat zij een lage kostenstructuur hebben in vergelijking met Amerikaanse pure players doordat zij een beetje een click en mortar supermarkt zijn. De oprichter van Max Food Market was namelijk eigenaar van een supermarktketen. Een pure player in partnership met een click en mortar supermarkt heeft dezelfde problemen als een pure player met uitzondering van de inkoop bij de bron wat leidt tot een hogere marge en het verzorgen van de fulfillment van meerdere online supermarkten (Food

13

UPS) zodat de investering in distributiecentra eerder is terug-‐verdiend. Kortom een pure player in partnership met een click en mortar supermarkt kan veel sneller winstgevend worden dan een pure player, de marge is veel hoger. De initiële investering is nog steeds hoog maar deze kan door de food UPS sneller worden terugverdiend. Peapod heeft dit inmiddels bewezen door in Chicago operationele winst te draaien in het eerste kwartaal met dit concept.

Conclusies en aanbevelingen Conclusie 1: De webwinkel kan bijdragen tot een betere winstgevendheid door een standaard koopervaring aan de klant aan te bieden die ervoor zorgt dat het traditioneel kooppatroon verandert ten gunste van online supermarkten Conclusie 2: Een winstmarge die minstens even hoog is als bij fysieke supermarkten is een absolute voorwaarde om tot winstgevende e-‐commerce voor supermarkten te komen, vanuit dat perspectief is samenwerking met een click en mortar supermarkt voor een pure player een vereiste Conclusie 3: De logistiek van leverancier naar consument is de grootste negatieve bijdrage aan de winstgevendheid bij e-‐commerce voor supermarkten, pure players overleven alleen bij een hoog aantal bestellingen om de logistieke kosten te dekken Hoofdconclusie: E-‐commerce kan winstgevend geïmplementeerd worden bij click en mortar supermarkten, pure players kunnen geen winstgevende e-‐commerce bedrijven tenzij er een partnership ontstaat met click en mortar supermarkten Aanbeveling 1: Online supermarkten dienen samen door middel van een soort branche-‐organisatie afspraken te maken over de standaard koopervaring in een webwinkel teneinde het traditioneel kooppatroon ten gunste van online super-‐markten te veranderen Aanbeveling 2: Pure players dienen een samenwerking aan te gaan met click en mortar supermarkten om tot winstgevende e-‐commerce voor supermarkten te komen. De samenwerking is vereist op het gebied van inkoop zodat de inkoopprijs daalt Aanbeveling 3: Pure players dienen een hoog aantal bestellingen te genereren, dit kan nog niet voldoende door het genereren van een hoge omzet dus dient er samenwerking met een click en mortar supermarkt op het gebied van fulfillment plaats te vinden

14

2 Inleiding E-‐commerce is tegenwoordig al geen speeltje meer van een paar intelligente whizzkids die snel wat geld willen verdienen. De dotcom-‐shakeout heeft er in 2000 voor gezorgd dat er een professionalisering is opgetreden in de verkoop via internet. Business modellen worden niet meer alleen beoordeeld op marktpoten-‐tieel, marktaandeel en omzet, maar nu ook op winstgevendheid. En die winst-‐gevendheid mag niet meer vijf jaar op zich laten wachten, maar moet eigenlijk morgen al worden gerealiseerd. Kortom: nieuwe economie, maar met dezelfde waarden als in de “oude economie”. Samen met de professionalisering, groeit het aantal consumenten dat aankopen doet via internet ook nog steeds. De totale business-‐to-‐consumer omzet in Nederland via internet was 709 miljoen gulden in 2000, ruim een verdubbeling ten opzichte van 1999 (325 miljoen). (Bron: Online Shopping Monitor, Blauw New Media, Rotterdam). Dit grote bedrag is toch relatief van kleine betekenis, het is slechts een half procent van de jaarlijkse detailhandels-‐omzet. De groei in e-‐commerce is daarmee minder dan voorspeld, maar nog steeds enorm, en volgens de onderzoeksbureaus zal de business-‐to-‐consumer e-‐commerce ook blijven groeien in de komende vier jaar. De relatief sterke groei van e-‐commerce is bij de supermarktketens in Nederland natuurlijk niet onopgemerkt gebleven. De levensmiddelenbranche kent al jaren hele kleine groeipercentages, als er zich dan een kans als e-‐commerce voordoet zijn de supermarktketens natuurlijk de eersten die dit aangrijpen. Althans, dat zou men denken. Het is voor een Brick and Mortar bedrijf als een super-‐markt blijkbaar niet zo eenvoudig om zomaar via internet te gaan verkopen, want ondanks enkele initiatieven kan de doorsnee Nederlander zijn boodschappen nog steeds niet via internet bestellen! Er spelen heel veel verschillende factoren mee die het voor supermarktketens moeilijk maken om online producten te verkopen. Deze factoren of issues kunnen heel omslachtig benaderd worden, maar de essentie is dat een supermarkt ook online winst wil maken. De factoren bepalen of e-‐commerce inderdaad winst op gaat leveren, de vraag is dus of deze issues het waard zijn om op te lossen. En juist deze vraag is de basis voor dit onderzoek: In hoeverre kan e-‐commerce winstgevend geïmplementeerd worden bij supermarkten?

2.1 Aanleiding van het onderzoek Netlinq Framfab geeft bedrijven advies over internet, om vervolgens deze adviezen ook met de bedrijven uit te voeren. Netlinq Framfab wil graag meer klanten bedienen in de retailsector, met name food-‐retailers. Deze food-‐retailers willen graag winst maken via het nieuwe kanaal internet, oftewel ze willen aan winstgevende e-‐commerce doen. Om een winstgevende e-‐commerce oplossing te kunnen adviseren en op te zetten voor (online) supermarkten is het voor Netlinq Framfab van vitaal belang om een expert te zijn op het gebied van e-‐commerce voor supermarken, wat in februari 2001 nog niet het geval was. Door het uitvoeren van dit onderzoek heeft Netlinq Framfab de kennis en vaardig-‐heden gekregen om inderdaad een expert te worden op het gebied van winst-‐gevende e-‐commerce voor supermarktketens. Met deze kennis en vaardigheden kan Netlinq Framfab winstgevende e-‐commerce oplossingen aanbieden aan (online) supermarkten

15

2.2 De doelstelling De doelstelling geeft aan wat er met deze scriptie bereikt wordt. De doelstelling van dit onderzoek is het vormen van kennis over winstgevende implementatie van e-‐commerce bij supermarkten.

2.3 De probleemstelling De centrale vraag waarop deze scriptie antwoord geeft is de probleemstelling. Probleemstelling: In hoeverre kan e-‐commerce winstgevend geïmplementeerd worden bij supermarkten?

2.4 De onderzoeksvragen De onderzoeksvragen zijn deelvragen die specifieker ingaan op het probleem, als de onderzoeksvragen beantwoord zijn, is ook de probleemstelling beantwoord. Onderzoeksvraag 1: Welke factoren beïnvloeden de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarktketens? Onderzoeksvraag 2: Hoe kan de webwinkel bijdragen tot een betere winstgevendheid? Onderzoeksvraag 3: Wat is de invloed van de marge op de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten? Onderzoeksvraag 4: Hoe kan het logistieke proces van leverancier tot consument bijdragen aan een betere winstgevendheid? Onderzoeksvraag 5: Wat zijn de kritieke succesfactoren voor de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten?

2.5 Methode van aanpak Het type onderzoek van deze afstudeerscriptie is exploratief onderzoek, er wordt antwoord gegeven op open vragen aangaande het onderwerp. Exploratief onder-‐zoek is onderzoek dat een relatief onbekend terrein verkent en beoogt ideeën of hypothesen te genereren. Deze hypothesen of stellingen kunnen door middel van toetsend onderzoek worden getoetst. Er wordt hier geen stelling getoetst zoals bij toetsend onderzoek het geval is, dan zou de probleemstelling dit kunnen zijn: “Is winstgevende e-‐commerce mogelijk voor supermarkten?” Deze probleemstelling levert echter niet zoveel informatie op, omdat het antwoord niet bevat hoe het wel kan of waarom het niet kan, er wordt in essentie alleen een bevestigend of ontkennend antwoord gegeven. Het betreft hier ook niet alleen een beschrijvend onderzoek, in deze afstudeer-‐scriptie worden in de conclusies en aanbevelingen duidelijk hypothesen gedepo-‐neerd op basis van de informatie die eerst verzameld is, dit is niet het geval bij beschrijvend onderzoek. Te denken valt aan een hypothese zoals: “Als er inderdaad gezorgd wordt voor een enorme marketingcampagne kan de omzet toenemen”. Deze empirische beweringen kunnen door

16

middel van toekomstig toetsend onderzoek bevestigd of ontkend worden. Het type onderzoek is dus exploratief. (De Leeuw, 1996)

2.5.1 Conceptueel model Het conceptueel model is een schematische weergave van het onderzoek, het is gebaseerd op de formule die Professor van der Kind in zijn boek Retail Marketing gebruikt(Van der Kind, 1996): R(endement) = O(mzet) x M(arge) – K(osten) De formule van professor van der Kind geeft goed weer welke basale factoren een rol spelen bij winstgevendheid, onderzoeksvraag 1 is een inleidende vraag en wordt vertegenwoordigd door het bovenste gedeelte “winstgevende e-‐commerce voor supermarkten”. Onderzoeksvraag 2 is de “Omzet”, hier worden de webwinkel/e-‐commerce en e-‐marketing (frontoffice) behandeld, Onderzoeksvraag 3 gaat over de marge. De kosten van het logistieke proces komen naar voren in onderzoeksvraag 4. Onderzoeksvraag 5 is een samenvatting van de kritieke succesfactoren die tot het onderste gedeelte van het conceptueel model leidt, het “Rendement”. Winstgevende e-‐commerce voor supermarkten en het rendement beïnvloeden elkaar wederkerig, dat is schematisch weergegeven door middel van de pijlen.

17

Winstgevende e-commerce voor supermarkten

Omzet • e-commerce • e-marketing

Vermenigvuldigen

Marge • prijsstelling • inkoop Aftrekken

Kosten • e-fulfillment

Uitkomst

Rendement • Nettowinst van online supermarkt

Model 1.1 Conceptueel model, gebaseerd op Van der Kind, 1996.

2.5.2 Informatie verzamelen De informatie voor deze scriptie is op verschillende manieren verzameld. De informatie is hoofdzakelijk via deskresearch verzameld. Er wordt echter ook gebruik gemaakt van het interview. Het interview wordt gebruikt in onderzoeksvraag 2 om een beter beeld te krijgen van de problemen en oplossingen van offline en online winkels, het interview wordt ook gebruikt bij onderzoeksvraag 4 om een beter beeld te krijgen van de huidige oplossingen voor offline en online winkels op het gebied van logistiek.

18

2.5.3 Referenties en oude onderzoeken Er is geen gebruik gemaakt van oude onderzoeken, wel is gebruik gemaakt van rapporten van onder andere Forrester en PriceWaterhouseCoopers waarbij verwijzingen zijn gemaakt naar de literatuurlijst.

2.6 Opbouw van het rapport Het conceptueel model dient als basis voor de opbouw van dit rapport, de inhoud van de hoofdstukken loopt dan ook nagenoeg gelijk met het conceptueel model. Hoofdstuk 3 is de beantwoording van onderzoeksvraag 1: “Welke factoren beïn-‐vloeden de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarktketens?”. Hoofdstuk 3 is een inleidende onderzoeksvraag waarbij met behulp van foutbomen en literatuur de factoren die spelen bij winstgevende e-‐commerce bij supermarkten in kaart worden gebracht. Hoofdstuk 4 is een beantwoording van de tweede onderzoeksvraag: “Hoe kan de webwinkel bijdragen tot een betere winstgevendheid?”. De webwinkel zorgt voor de omzet, in hoofdstuk 4 wordt uiteengezet hoe de webwinkel deze omzet positief en negatief beïnvloedt. De webwinkel wordt hier ruim genomen, de marketing valt hier onder andere ook onder. Hoofdstuk 5 beantwoordt de derde onderzoeksvraag: “Wat is de invloed van de marge op de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten?” De betekenis van de marge voor de winstgevendheid van online supermarkten wordt in hoofdstuk 5 uiteengezet. Hoofdstuk 6 is een beantwoording van onderzoeksvraag 4: “Hoe kan het logistieke proces van leverancier tot consument bijdragen aan een betere winstgevendheid?” Hoofdstuk 6 gaat over de kosten van het logistieke proces in brede zin, ook wel back-‐office of fulfillment genoemd en de invloed daarvan op de winstgevendheid. Hoofdstuk 7 is een samenvattend hoofdstuk waarin de vijfde onderzoeksvraag wordt beantwoord: “Wat zijn de kritieke succesfactoren voor de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarktketens?”. De kritieke succesfactoren zijn geselecteerd uit de in de voorgaande onderzoeksvragen naar voren gekomen factoren. Ook enkele andere kritieke succesfactoren zijn toegevoegd.

20

3 Onderzoeksvraag 1:Welke factoren beïnvloeden de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarktketens?

3.1 Inleiding Winstgevende e-‐commerce voor supermarkten wordt bepaald door verschillende factoren. Door middel van het opstellen van de foutboom wordt duidelijk wat de oorzaken zijn van het probleem (slechte) winstgevendheid. Een foutboom is een diagram dat in detail de vele manieren weergeeft waarop een complex systeem kan falen. De foutboom is een diagram met bovenin het probleem of de fout, vervolgens de hoofdtakken met grote fouten/problemen, daaronder komt een lijst met de subgroepen oorzaken/factoren van problemen binnen iedere hoofdtak (Russo, 1993) Een foutboom is een verhelderend analyse-‐instrument dat vooral geprezen wordt omdat het op duidelijke wijze laat zien wat de oorzaken zijn van een probleem. Door het opstellen van de foutboom kan de oplossing van het probleem beter plaatsvinden. Ten eerste is het probleem geen abstract begrip meer maar is het heel concreet geworden, er is duidelijk te zien dat de winstgevendheid direct samen-‐hangt met de omzet, de marge en de kosten. Ten tweede kan door het in kaart brengen van de directe oorzaken of factoren het probleem veel gemakkelijker worden opgelost, een soort salamitechniek. Als de directe oorzaken worden aangepakt wordt het probleem opgelost. De directe oorzaken kunnen aangepakt worden als de belangrijke factoren van die directe oorzaken worden gevonden. De foutboom is een eerste analyse-‐instrument en deze foutboom is dan ook niet volle-‐dig, verderop in het onderzoek komen ook nog andere succesfactoren naar voren. De winstgevendheid van e-‐commerce voor supermarkten is gebaseerd op de formule: R(endement) = O(mzet) x M(arge) – K(osten) Het gaat erom dat men rendement (R) tracht te maken door omzet (O) te maken, waarop men een bepaalde marge (M) tracht te realiseren. Teneinde deze omzet te bereiken zal men kosten (K) moeten maken. (Van der Kind, 1996) Het rendement is de winstgevendheid, aan de andere kant van de formule staan de directe oorzaken van het rendement. Deze directe oorzaken zijn onderverdeeld in andere directe oorzaken in de foutboom. De foutboom die hieronder is weergegeven is in delen opgesplitst om de beperkte ruimte optimaal te benutten.

21

3.2 Foutboom: Marge, kosten en omzet

3.2.1 Foutboom: Marge, kosten en omzet

Figuur 1.1 Foutboom: Overzicht van probleem en directe oorzaken Figuur 1.1 geeft een beeld van de mogelijke directe oorzaken van de winstgevend-‐heid van de online supermarkt en daarvan weer de directe oorzaken. Belangrijk bij het beoordelen van deze foutboom is dat alle factoren en directe oorzaken aannames zijn van de schrijver op basis van een brainstorm en het maken van een foutboom, de beweringen die hier worden gedaan zijn een leidraad voor de volgende onderzoeksvragen en pogen niet waar te zijn, ze zijn immers slechts gebaseerd op de analyse van de schrijver en zijn bedoeld om het onderzoek te beperken tot de kern van de probleemstelling. De marge, de kosten en de omzet zijn de drie directe oorzaken. De marge wordt bepaald door de inkoop, door de inkoop goed te regelen kan er een lagere prijs bedongen worden en kan de marge stijgen. Natuurlijk wordt de marge ook beïnvloed door de hoogte van de verkoopprijs. De kosten worden hoofdzakelijk gevormd door het personeel, de inventaris, de logistiek en de overhead. De omzet wordt beïnvloed door de webwinkel, de marketing, de klantvriendelijk-‐heid en de verkoopprijs.

22

3.2.2 Foutboom: Marge en kosten en hun factoren

Figuur 1.2 Foutboom: directe oorzaken kosten en marge, directe oorzaken van kosten en marge en hun factoren

Figuur 1.2 gaat dieper in op de directe oorzaken marge en kosten door de onderlig-‐gende factoren te herkennen. De marge wordt beïnvloedt door de inkoopprijs die gedrukt wordt door het volume van de inkoop. Een hoog aantal leveranciers leidt tot veel additionele kosten (vertegenwoordigersbezoek, correspondentie, enz.). De keuze van de producten/ het assortiment en de daarbij behorende leveranciers leidt ook tot extra kosten bijvoorbeeld in arbeidstijd voor de afdeling inkoop. Naast de inkoop heeft de verkoopprijs ook een belangrijke impact op de marge, de marge is immers opgebouwd uit de verkoopprijs minus de inkoopprijs. De kosten zijn verdeeld in logistiek, personeel, overhead en inventaris. De logistieke kosten worden beïnvloed door de volumes, de voorraadbeheersing (bijvoorbeeld Just in time), het aantal distributiepunten en de opzet ervan. Ook een belangrijke factor in de logistiek zijn de drie stromen: houdbaar, gekoeld en ingevroren producten. Deze verschillende stromen voor verschillende producten zorgen voor extra kosten door bijvoorbeeld vrachtwagens met capaciteit voor alle drie stromen. De personeelskosten kunnen relatief hoog zijn doordat de werkzaamheden arbeids-‐intensief zijn, gedacht kan worden aan het orders verwerken in de magazijnen. Het personeel kan de werkzaamheden ook inefficiënt uitvoeren, wat natuurlijk meer personeelsleden ten gevolge

23

heeft. En daarmee komen we op de laatste factor, zelfs al doet iedereen zijn werk efficiënt nog kunnen er teveel personeelsleden zijn voor de geprojecteerde omzet. De overheadkosten zijn voor een groot deel administratie, als deze omslachtig wordt uitgevoerd drijft dat de kosten omhoog. Door de koppeling van de front office (webwinkel) met de back office (de administratie, voorraadbeheer) kan de efficiëntie toenemen, de online supermarkt hoeft de binnengekomen order dan namelijk niet meer zelf in te voeren in de administratie en voorraadbeheer, dit gaat automatisch. Zelfs bestellingen kunnen automatisch doorgegeven worden aan de leveranciers voor een optimaal supply-‐chain management. Als het minimale voor-‐raadniveau wordt bereikt gaat er een bestelling uit naar de leverancier. Het gevaar van dit klakkeloos doorseinen van bestellingen ligt in het ontbreken van de mense-‐lijke controle, de computer weet bijvoorbeeld niet dat het deze week prachtig weer is en er dus extra ijsjes besteld moeten worden. (Van Vliet, 1999) De inventaris kan enorm verschillen in de hoogte van de kosten. Als een bedrijf ervoor kiest altijd een state-‐of-‐the-‐art inventaris te hebben, moeten computers, meubilair enzovoort zeer vaak vervangen worden. Bovendien is het prijsniveau van state-‐of-‐the-‐art artikelen stukken hoger dan normale, nuchtere, artikelen. De inventaris heef als laatste kostenpost ook een enorme invloed op de hoogte van de kosten, inventaris is een kostenpost die zoals gezegd enorm kan variëren. Boo.com had de keuze gemaakt om enorm te investeren in de inventaris, zij hadden bijvoorbeeld een hoofdkantoor in de legendarische Carnaby Street in Londen, waar meteen een callcenter met negentig personeelsleden werd ingericht, terwijl outsourcing natuurlijk veel goedkoper was geweest. Daarnaast kostte de site Boo.com handenvol geld: alleen al voor het fotograferen van de producten moest maandelijks vijfhonderdduizend dollar worden betaald. Boo.com is inmiddels failliet verklaard, nadat de investeringspot van 135 miljoen dollar was opgedroogd. (Emerce. At: http://www.emerce.nl/webwatch/juli2000/special/special80.html)

24

3.2.3 Foutboom: Omzet en de factoren

Winstgevendheid online supermarkt Omzet Webwinkel e-marketing Klantvriendelijk Prijs Functionaliteiten Drempel smal assortiment Hoog Doelgroepgericht onbekend met servicelevel Verwarrend Cross-selling veiligheid Inspelen op Upselling Onbekend met behoeften/ Betaling betaling ontwikkelingen Convenient? Routing

Figuur 1.3 Foutboom: probleem en directe oorzaak Omzet, directe oorzaken van Omzet en de factoren De winstgevendheid van de online supermarkt wordt in de foutboom in figuur 1.3 voorgesteld als het gevolg van de webwinkel, de marketing, de klantvriendelijkheid en de verkoopprijs. De webwinkel dient voorzien te worden van goede functionaliteiten, moet goed gericht zijn op de gewenste doelgroep, cross-‐selling/upselling mogelijkheden in zich hebben en de betaling dient gemakkelijk te verlopen als de omzet positief beïnvloed wil worden door de webwinkel. De marketing kan ook een positieve invloed hebben op de omzet door de drempel om te gaan winkelen op internet te verlagen en de onbekendheid met de veiligheid en de betaling weg te nemen bij de consument. Klantvriendelijkheid is ook een directe oorzaak van de hoogte van de omzet, door de klantvriendelijkheid te verhogen kan de omzet gaan stijgen. Een smal assorti-‐ment kan tot minder omzet leiden. Als de producten die worden aangeboden vaak niet leverbaar zijn, is het service-‐level lager. Door in te spelen op de behoeften en ontwikkelingen (vergrijzing, individualisme) van de consument kan de omzet positief beïnvloed worden. Producten die in de supermarkt gekocht worden zijn over het algemeen convenience goods, belangrijk kenmerk van convenience goods is dat consumenten de producten dichtbij kopen waar dat het meest handig is, convenient dus.

25

Routing is in een offline supermarkt van belang voor de consument, door een goede routing kan de consument de producten efficiënt vinden en/of uitgebreid winkelen. Online is de routing of navigatie door de online supermarkt ook belangrijk voor de klant vanwege dezelfde redenen. Prijs is de laatste directe oorzaak in deze foutboom, als de prijs te hoog is zal dit waarschijnlijk een direct effect hebben op de hoogte van de omzet. In online winkels is de prijs vaak ook verwarrend, is de BTW al bij het bedrag inbegrepen, komen er nog verzendkosten bij, is de prijs ook hoger dan in de offline winkels?

26

4 Onderzoeksvraag 2: Hoe kan de webwinkel bijdragen tot een betere winstgevendheid?

De webwinkel is in vergelijking met de fysieke supermarkt een geheel andere dimensie, de manier waarop de webwinkel kan bijdragen tot een betere winst-‐gevendheid voor de online supermarkt staat in deze tweede onderzoeksvraag ter discussie. Het model van professor van der Kind geeft een heldere verdeling van de verschillende omzetfactoren die de winstgevendheid beïnvloeden. Door deze heldere verdeling kan een goed inzicht in de manier waarop de verschillende onderdelen van de webwinkel de winstgevendheid verbeteren, verkregen worden

4.1 Inleiding Food retailing heeft in de afgelopen 100 jaar een enorme ontwikkeling doorge-‐maakt. Aan het begin van de vorige eeuw waren er alleen traditionele “Mom-‐and-‐pop” winkels, dit zijn de traditionele buurtwinkeltjes die door een familie gerund werden. In de jaren dertig waren auto’s, betere wegen, opkomst van de massa media en de opkomst van grote merken er onder andere verantwoordelijk voor dat deze buurtwinkeltjes in de Verenigde Staten veranderden in traditionele super-‐markten met veel lagere prijzen. In deze traditionele supermarkt worden er weinig non-‐food artikelen verkocht. Vanaf de jaren ’50 zijn deze traditionele supermarkten ook in Nederland geïntroduceerd, Albert Heijn begon bijvoorbeeld in 1955. Vanaf 1980 zijn de supermarkten steeds groter geworden en zijn begonnen met het verkopen van een breder assortiment. Dit heeft geleidt tot superstores en combination stores. Superstores zijn supermarkten met een oppervlakte van 6000 tot 16000 vierkante meter, in Nederland zijn deze vergelijkbaar met de hele grote Konmar en Albert Heijn vestigingen. Combination stores hebben een oppervlakte van 10000 tot 30000 vierkante meter. Combination stores hebben meer dan 25 procent non-‐food artikelen, hierdoor is het een one-‐stop-‐shop geworden voor de klanten. De volgende ontwikkeling zijn de Warehouse stores, dit zijn discounters met een no-‐nonsense benadering zonder service. De super-‐warehouses zijn groter en hebben lage prijzen en aldus ook lage marges. De combination stores en warehouse stores zijn vergelijkbaar met de Maxis in Nederland. Convenience stores zijn supermarkten met een beperkt assortiment op een handige locatie met ongeveer 1000 vierkante meter verkoopvloeroppervlakte. Deze winkels kunnen door het gemak hogere prijzen rekenen, vooral kant en klare maaltijden worden veel verkocht in deze winkels. Door de hoge omzetsnelheid worden deze winkels elke dag bevoorraad. De Albert Heijn winkels op de stations zijn goede voorbeelden van convenience stores. (Levy, 1995) De jaren negentig hebben een nieuwe ontwikkeling gebracht, namelijk internet als verkoopkanaal. Ook op internet spelen veel dezelfde maar ook veel verschillende factoren met betrekking tot de winkel. Een online supermarkt heeft een compleet andere manier van verkopen, de web-‐winkel geeft de klant een totaal andere koopervaring of in vaktermen “shopping experience”. Er zijn 20.000 artikelen die in een webwinkel vindbaar gemaakt moeten worden voor een klant. Een online supermarkt kan hiervoor op verschil-‐lende manieren de levensmiddelen aanprijzen. De basisprincipes voor het realiseren van omzet in de retail kunnen met een model echter nog steeds toegepast worden.

27

Het model voor rendement/winstgevendheid van professor van der Kind staat ook model voor deze onderzoeksvraag. De winstgevendheid van de webwinkel wordt breed gezien, de marketing wordt hier onder andere ook in betrokken. De factoren uit de foutboom, figuur 3.1.3, worden verdeeld onder de paraplu van de variabelen van het model van professor van der Kind.

Winstgevendheid online supermarkt Omzet Webwinkel e-marketing Klantvriendelijk Prijs Functionaliteiten Drempel smal assortiment Hoog Doelgroepgericht onbekend met servicelevel Verwarrend Cross-selling veiligheid Inspelen op Upselling Onbekend met behoeften/ Betaling betaling ontwikkelingen Convenient? Routing

Figuur 4.1 Foutboom: probleem en directe oorzaak Omzet, directe oorzaken van Omzet en de factoren

4.2 Model voor de webwinkel De omzet in het model van professor van der Kind, gegenereerd door de webwinkel, wordt in deze onderzoeksvraag uiteengezet met het volgend model:

O = VG x OI x C x BB

Omzet = Verzorgingsgebied x Opkomst Index x Conversie x Besteed Bedrag (Van der Kind, 1996) De omzet wordt in dit model beschreven als een vermenigvuldiging van een aantal variabelen. Het verzorgingsgebied is het geografisch gebied waarbinnen klanten naar een bepaalde winkel willen komen. De opkomst index is het percentage inwoners van verzorgingsgebied dat per periode de winkel bezoekt. De conversie is het percentage van de bezoekers dat daadwerkelijk iets koopt. Het besteed bedrag is het bedrag dat de klant gemiddeld uitgeeft in een bepaalde periode. De term VG x OI in de formule geeft het aantal bezoekers weer aan de winkel, de term VG x OI x C geeft het aantal klanten weer.

28

Voor retailing valt de formule in twee delen uiteen. De combinatie VG x OI staat voor de externe dominantie van de winkelformule. Zij geeft aan in hoeverre men in staat is met de winkelformule bezoekers naar de winkel te trekken. Dit staat bekend als de attractiewaarde van de winkelformule. De combinatie C x BB heeft betrekking op alle interne winkelfactoren, zij geeft aan in hoeverre men in staat is te kapitaliseren op de externe trekkracht van de formule. Een winkel waar wel leuk in gekeken wordt maar niet in gekocht is waardeloos qua transactiewaarde. (Van der Kind, 1996)

Omzet = VG x OI x C x BB Aantal klanten = VG x OI x C Aantal bezoekers = VG x OI Transactiewaarde = C x BB

4.3 Het verzorgingsgebied Het verzorgingsgebied is voor een online retailer heel anders dan bij een fysieke retailer. In de fysieke wereld is een retailer gebonden aan de beperkte geografische afstand die een klant af wil leggen. Dit heeft dus met de vraagzijde te maken, online wordt het verzorgingsgebied echter vooral gekozen door de aanbieder. De retailer kijkt waar hij vanuit zijn internetvestiging allemaal wil gaan leveren. Het is voor een klant namelijk niet wezenlijk verschillend om naar een site van een Amerikaanse of van een Nederlandse retailer te gaan. De consument heeft niet veel meer “zoekkosten” als hij naar een site uit de Verenigde Staten gaat of naar een site in Nederland.

4.3.1 Zoekkosten worden verlaagd door internet De traditionele retail is gebaseerd op de transactiekostentheorie, massaproductie is veel doelmatiger dan kleine fabricage op locatie en dat maakt tussenhandel noodzakelijk. Dankzij groothandel en detailhandel kan de voortbrengingsketen op een goede manier functioneren. Bij de transactiekostentheorie wordt er van de retailer uitgegaan, de zoekkosten van de klant worden echter niet meegenomen volgens hoogleraar retailmarketing aan de Universiteit van Amsterdam Rob van der Kind. Denk aan de tijd om de prijzen van verschillende merken/winkels te verge-‐lijken, de moeite om de boodschappentas naar huis te brengen, de zoektocht naar die speciale kruiden en natuurlijk ook in de file staan onderweg naar de supermarkt en bijvoorbeeld de brandstof die daarbij wordt verbruikt. De transactiekostentheorie houdt geen rekening met deze zoekkosten, maar als men deze positieve of negatieve zoekkosten begrijpt ziet men ook dat het internet een alternatief kan zijn voor de klant. Elektronische retailers kunnen hun prijzen verlagen doordat ze minder personeel behoeven, geen winkelpanden hoeven te huren et cetera. Maar een lage prijs hoeft niet de enige motivatie te zijn om op het internet te kopen. De klant kan ook de afweging maken op basis van zijn zoekkosten, elke dag dezelfde boodschappen doen kan veel positieve zoekkosten opleveren in de vorm van sjouwen met boodschappen bijvoorbeeld. Via een e-‐tailer hoeft de klant niet meer naar de supermarkt toe en hoeft niet met de boodschappen te sjouwen, het wordt thuis afgeleverd, de e-‐tailer levert dus negatieve zoekkosten, oftewel de klant hoeft minder moeite te doen. (Emerce, http://www.emerce.nl/webwatch/mei2000/etail/etail78.html ) Hetgeen professor van der Kind hier mee aan wil geven is dat de klant die online boodschappen doet misschien wel meer moet betalen als wanneer de klant naar de

29

supermarkt gaat, maar wat vergeten wordt is dat niet alleen het geld wat de klant moet betalen telt maar ook de voordelen die online boodschappen doen met zich meebrengen, zoals niet sjouwen met producten en niet in de file staan op weg naar de supermarkt. Deze voordelen maken online boodschappen voor de klant, hoewel misschien duurder, aantrekkelijker voor de klant. In principe blijven de zoekkosten voor een klant gelijk als deze de online boodschap-‐pen nu doet bij een Nederlands bedrijf of bij een Brits bedrijf, de reistijd is niet verschillend meer. Dit betekent dat het verzorgingsgebied op dit gebied geen beperkingen kent.

4.3.2 Online supermarkt alleen in hoog gepenetreerde gebieden Het verzorgingsgebied is onderdeel van de winkelformule, de e-‐tailer kiest voor een bepaalde doelgroep geografisch gezien. De keuze voor het verzorgingsgebied hangt nauw samen met andere factoren. De keuze voor het verzorgingsgebied heeft een direct effect op de hoogte van de kosten bij online supermarkten De micrologistiek die toegepast moet worden om een geografisch gebied te bedienen kost relatief veel geld voor online supermarkten. Een non-‐food e-‐tailer kan vaak volstaan met het in zee gaan met een logistieke partner die een fijnmazige levering goed onder de knie heeft. Voor een online supermarkt is dat echter niet mogelijk, de bestaande logistieke dienstverleners kunnen (nog) geen gekoelde of diepvries producten thuisbezorgen. De online supermarkt moet dus zelf een fijnmazig logistiek netwerk opbouwen. Het vergroten van het verzorgingsgebied levert niet automatisch schaalvoordeel op omdat met het vergroten van het verzorgingsgebied het volume wel wordt verhoogd maar de kosten door de complexe micrologistiek (meer distributiepunten, bestelauto’s etcetera) bij online supermarkten ook navenant toeneemt. De schaal-‐baarheid van een online supermarkt is daarmee ook beperkt. Het is niet zo als bij een non-‐food e-‐tailer dat er toch al een groot fulfillment centrum staat en de kosten per product dalen bij een hoger volume producten. De schaalbaarheid is daardoor dus beperkt bij een food e-‐tailer. In hoofdstuk 6 wordt dieper op de logistiek ingegaan. Gevolg van deze beperkte schaalbaarheid is wel dat een online supermarkt bij het kiezen van het verzorgingsgebied rekening moet houden met een verhoging van de vaste kosten bij het uitbreiden van het verzorgingsgebied. Max Foodmarket kiest bijvoorbeeld voor een beperkt verzorgingsgebied waar veel mensen van hun doelgroep dicht op elkaar wonen zodat de logistieke kosten beperkt kunnen blijven. Max Foodmarket noemt dit verzorgingsgebied hoog gepenetreerde gebieden. De huidige verzorgingsgebieden zijn Utrecht, Amsterdam en Den Haag. Peapod, de online supermarkt uit de Verenigde Staten heeft het verzorgingsgebied danig verkleind, in september 2000 zijn 4 markten verlaten en in maart 2001 nog 1 markt. Deze verkleining moet helpen om eerder winstgevendheid te bereiken. Peapod gaat het verzorgingsgebied niet vergroten totdat er operationele winst-‐gevendheid is bereikt in de huidige markten. Dit is een onderdeel van de nieuwe clicks en bricks strategie (online en fysiek) van Peapod in samenwerking met de Ahold supermarktketen Stop & Shop. Net als Max Food Market kiest Peapod dus voor een beperkt verzorgingsgebied om de logistieke kosten te beperken. (Business Wire. At: http://www.corporate-‐ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=ppod&script=410&layout=11&item_id=169060 ) Ideaal verzorgingsgebied: grote stedelijke regio’s Het is voor een Amerikaanse online supermarkt ondoenlijk om geheel de Verenigde Staten te bedienen van thuisbezorging, behalve de gebieden rond de grote steden is de Verenigde

30

Staten een laag gepenetreerd gebied. Dat wil zeggen dat de Verenigde Staten een lage dichtheid van potentiële klanten heeft, in tegenstelling tot een groot deel van Europa. Ondanks dat een te groot verzorgingsgebied leidt tot hoge logistieke kosten, is een te klein verzorgingsgebied ook duur op het gebied van logistieke kosten doordat de investeringen niet gedekt kunnen worden door voldoende omzet/klanten. Er is dus een ideaal verzorgingsgebied dat naar de ervaringen van Max Food Market en Peapod op dit moment nog lijkt te bestaan uit een aantal hoog gepenetreerde steden en omgeving. Maar in de toekomst kan dit groter worden als er een groter deel van de consumenten online boodschappen doet en er dus meer steden/regio’s zijn waar veel mensen van de juiste doelgroep dicht op elkaar wonen. De winstgevendheid is op dit moment gewaarborgd door het verzorgingsgebied te beperken tot de grote steden en hun omgeving. (Nordan, M. M. At: http://www.forrester.com/ER/Research/Report/MarketOverview/0,1338,9168,00.html )

4.3.3 Meerwaarde onbegrensd verzorgingsgebied geldt niet voor online supermarkt

De contradictie van deze keuze van online supermarkten voor een hoog gepene-‐treerd verzorgingsgebied is dat dit ook de gebieden zijn waar traditioneel de fysieke supermarkten ook de meeste kansen hebben. Een supermarkt, zoals de meeste andere winkels, maakt meer omzet op plaatsen waar de doelgroep in hoge mate aanwezig is, een online retailer is meestal onafhankelijk van de directe omgeving van de plek waar deze gevestigd is. De producten worden over een veel groter verzorgingsgebied geleverd, meestal door heel Nederland of zelfs wereldwijd. De bestaande logistieke dienstverleners kunnen namelijk wel de meeste non-‐food artikelen leveren in een groot verzorgingsgebied zonder hoge investeringen van de kant van de e-‐tailer. Voor de non-‐food e-‐tailer is dit bijna onbegrensde verzorgings-‐gebied een belangrijke meerwaarde (voor de online supermarkt zelf) ten opzichte van fysieke retailers, voor online supermarkten geldt deze meerwaarde dus slechts bij enorme investeringen in een logistiek netwerk. De meerwaarde die e-‐tailers leveren door tijd te besparen (voor de klant) gaat voor online supermarkten vaak ook niet op, de online supermarkt levert slechts in het gebied waar om de hoek ook een supermarkt gevestigd is.

4.4 Opkomst index De opkomstindex is het percentage inwoners van het verzorgingsgebied dat per periode de winkel bezoekt (van der Kind, 1996). Bij fysieke supermarkten is de opkomstindex hoog vanwege het assortiment dat aangeboden wordt. Boodschappen zijn hoogfrequent gekochte, dagelijkse artikelen. Het marktaandeel van Albert Heijn is bijvoorbeeld 28%, dat betekent dat 28% van de boodschappen bij Albert Heijn wordt gedaan. (ANP. At: http://nu.nl/pdocument?n=11631) De vertaling van marktaandeel naar opkomstindex is niet helemaal zuiver te maken, de opkomstindex gaat over inwoners, het marktaandeel over het bedrag dat die inwoners besteed hebben. Ook is de bezoeker nog geen betalende klant, maar zoals in paragraaf 4.4 naar voren komt is de fysieke supermarkt goed voor een conversie-‐graad van bijna 100%. Toch kan het marktaandeel een globale indruk geven dat de opkomstindex voor Albert Heijn ongeveer tussen de 25 en 30 procent is. Voor online supermarkten wordt dit voorlopig nog niet bereikt, hier zijn een aantal redenen voor aan te geven die hieronder uiteengezet worden.

31

4.4.1 Opkomstindex laag door internetpenetratie, onbekendheid en traditioneel kooppatroon

Het percentage inwoners van het verzorgingsgebied van een online supermarkt dat de webwinkel bezoekt hangt nauw samen met de internetpenetratie. In Nederland heeft 57% van de huishoudens een PC, dit is een zeer hoog percentage, vergelijk-‐baar met Canada. 30% van de huishoudens is slechts online, dit is een relatief laag percentage. (Shern, S., 2001) Als het tegenstrijdige verschil van PC penetratie en internet penetratie kleiner wordt, en er dus meer huishoudens online gaan, kan de opkomstindex significant stijgen. De online supermarkt kan de opkomstindex helpen verhogen door de klanten online te krijgen. Bijvoorbeeld door samen te werken met een internet service provider als partner en gratis internetabonnementen op een Cd-‐rom aan te bieden aan de klanten. Terwijl er al verschillende online supermarkten actief zijn, is de meerderheid van de internetgebruikers zich niet bewust van de meeste online supermarkten. Dit is echter niet verrassend omdat de huidige online supermarkten slechts een beperkt marktgebied bedienen. Slechts een klein percentage van de internetgebruikers die de verschillende online supermarkten wel kennen proberen deze ook uit. (PriceWaterhouseCoopers. At:http://www.pwcglobal.com/extweb/ncpressrelease.nsf/DocID/E5AB218CAE54206B852568D40052790E) De opkomstindex wordt ook beïnvloed door het traditioneel kooppatroon, de consument is niet snel uit het ritme van 3 keer in de week boodschappen doen in de supermarkt te krijgen. Het is mogelijk om de opkomstindex te verhogen door de consument te informeren over de mogelijkheden van online boodschappen doen. Gerichte marketingcampagnes kunnen bijvoorbeeld de tweeverdieners met kinderen overhalen om boodschappen online te doen om dat dit tijd en moeite bespaart. Gedacht kan worden aan een uitgebreide uitleg in de Allerhande van Albert Heijn hoe de online winkel werkt, dat betalen veilig is en de bezorging geen probleem is. Op televisie of in de huis-‐aan-‐huis folders kunnen speciale internet-‐aanbiedingen staan die mensen ertoe brengen om op de site te kijken. Als de drempel eenmaal overwonnen is en de consumenten weten hoe de online supermarkt werkt, zullen zij daar ook veel vaker naar toe gaan. De lage internetpenetratie, de onbekendheid van de online supermarkten bij de consument en het traditioneel kooppatroon waar de meeste consumenten zich nog in bevinden zorgen er op dit moment nog voor dat de opkomstindex voor online supermarkten laag is, hoeveel procent van de consumenten in een bepaald verzorgingsgebied werkelijk een online supermarkt bezoeken (de opkomstindex) is niet duidelijk, beursgenoteerde online supermarkten geven wel gegevens over het aantal orders die gedaan zijn maar er worden geen bezoekersaantallen genoemd. Aangezien het aantal orders een laag percentage is (zie paragraaf 4.4) is het aannemelijk dat ook de opkomstindex nog laag is in vergelijking met de fysieke supermarkt.

4.4.2 Opkomstindex hoger door marketing Dit lage bewustzijn van de online supermarkt van de consument kan verhoogd worden door reclamecampagnes. Fysieke supermarkten met een online filiaal kunnen het bewustzijn al behoorlijk vergroten door onder andere in alle reclame-‐uitingen naar het online filiaal te verwijzen. Pure players, supermarkten met alleen een webwinkel, zullen meer moeite moeten doen om de consument bewust te maken van het bestaan van de pure player, dit betekent ook veel meer kosten. Folders, advertenties, radiospotjes en/of televisiespotjes kunnen ingezet worden om de klant bewust te maken van de pure player. De fysieke

32

supermarkt heeft het grote voordeel dat de klant reeds bij ze koopt, het bedrijf kent en vertrouwen heeft in het bedrijf als merk.

4.5 Conversie Het percentage bezoekers aan de webwinkel dat ook werkelijk iets koopt, is de conversie. (Van der Kind, 1996). Bezoekers aan een fysieke supermarkt komen daar om iets te kopen, niet om rond te kijken. De koopintentie is dus zeer hoog en daaropvolgend de conversie ook. De bezoekers aan de fysieke supermarkt die hun boodschappenwagentje in de winkel laten staan, of alleen naar binnen gaan om de tijdschriften te lezen zijn een zeldzaamheid. De conversie in een fysieke supermarkt ligt daarom net onder de 100%. Online supermarkten hebben echter te maken met hoge percentages bezoekers die zonder aankoop de webwinkel verlaten en eigenlijk hun boodschappenwagentje in het gangpad laten staan. Wat ten grondslag ligt aan deze lagere conversie bij online supermarkten wordt in de volgende paragrafen naar voren gebracht.

Figuur 4.3: De thuisservice van Albert Heijn (www.ah.nl)

4.5.1 Conversie kan verhoogd worden op vele manieren Standaard koopervaring online verhoogt conversie Het bezoeken van online supermarkten geeft een andere ervaring dan het bezoeken van fysieke supermarkten. Mary Brett Whitfield, Directeur van PricewaterhouseCoopers' E-‐Retail Intelligence System zegt in het rapport “Grocery shopping online VS on land – consumers

33

prefer to walk the aisles”: "levensmiddelen kopen is bijna niet te vervangen door een online koop-‐ervaring. Een belangrijk verschil tussen offline en online boodschappen doen is dat de web-‐super nog geen standaard gevonden heeft hoe de consument de boodschappen vindt. In de traditionele supermarkt doet de consument al bijna 50 jaar zijn boodschappen, de online supermarkt is nieuw. Deze heeft nog geen standaard-‐inrichting, er zijn nog niet voor alle problemen goede oplossingen en gebruikers zijn er nog niet aan gewend. Duidelijk is wel dat de fysieke winkel niet 1 op 1 naar virtuele wereld vertaald kan en moet worden. De perfecte fysieke supermarkt bestaal al lang maar de perfecte online supermarkt moet nog ontwikkeld worden. Als een consument een willekeurige supermarkt binnenloopt kan deze de gewenste boodschappen redelijk snel vinden, de consument weet namelijk hoe een super-‐markt ‘werkt’: Je loopt met je winkelwagen langs de schappen en vindt daar allerlei aan elkaar gerelateerde producten bij elkaar op een schap. De jam staat tussen het andere beleg, de tandpasta is te vinden bij de andere persoonlijke verzorgings-‐producten. In een online winkel hebben de supermarkten nog geen standaard gevonden hoe de producten gevonden kunnen worden. Een consument komt de online winkel binnen en heeft misschien geen ervaring met online boodschappen doen maar zelfs als die ervaring er wel is, is elke online supermarkt anders van zoekstructuur en zijn de producten voor de klant moeilijk te vinden. De stevige leercurve leidt tot een lagere conversie. Als de online supermarkten door de ervaring die zij opdoen ook een standaard manier van winkelen online hebben gevonden, zal het voor de consument ook aantrekkelijker zijn om online boodschappen te doen, simpelweg omdat de online supermarkt dan ook eenvoudig en snel ‘werkt’. Kortom een standaard koopervaring online kan de conversie verhogen. Informatie compenseert afgesneden zintuigen Een klant die een online supermarkt binnenstapt, stapt een isolatietank binnen, zijn zintuigen worden direct afgesneden. De klant ziet geen diepte meer, is het gevoel voor schaal kwijt. De tastzin en reuk zijn volledig weg. De klant kan nog wel horen, maar dit wordt beperkt door de bandbreedte van de internetverbinding. De handen van de klant zijn eigenlijk op de rug gebonden want de klant kan niets meer in de winkel doen, zoals bijvoorbeeld een product oppakken om het beter te zien. Als de supermarkt iets wil verkopen aan een klant die in een isolatietank drijft, moeten de beperkingen van de zintuigen wel worden gecompenseerd. Dat kan bijvoorbeeld door het geven van informatie, over producten, processen, personeel, klanten of concurrenten. (Feller, At: http://webreview.com/2000/06_09/strategists/06_09_00_1.shtml) De supermarkt kan zich zoals Feller in zijn onderzoek zegt onderscheiden door de klant van de informatie te voorzien die de klant echt zoekt namelijk een koopadvies. Online kan een klant door middel van rijke informatie geadviseerd worden om een goede keuze te maken uit het assortiment, bijvoorbeeld via een pop-‐up venster met informatie dat naar voren komt als op een icoontje wordt gedrukt, dat bij het product staat. Gateway, een e-‐tailer in ict-‐apparatuur, levert computers op maat. Als de klant dan moet bepalen hoeveel geheugen hij in zijn computer moet hebben drukt hij op het woord “memory” (of op een icoontje) en dan komt in het pop-‐up venster een beschrijving van geheugen in dit geval en een advies welke hoeveelheid geheugen de klant nodig heeft bij bepaald gebruik van de computer (128 mb bij gebruik van mp3 files bijvoorbeeld). Dit kan bij een online supermarkt ook door bijvoorbeeld informatie te geven over de voedingswaarde, de ingrediënten, maar ook door een goed recept voor bereiding te geven. Als de klant voldoende informatie krijgt, kan dit het gebrek aan zintuiglijke ervaringen op het internet compenseren en aldus de klant aanzetten tot het online doen van boodschappen. Het besteed bedrag kan door informatie ook stijgen, zie paragraaf 4.5.

34

Case Tesco: Informatie voor een hogere conversie Tesco heeft bij veel van haar supermarktproducten een informatie-‐icoontje staan, door hier op te klikken komt er een nieuw venster naar voren waarin verschillende informatie in staat. Er is een overzicht van ingrediënten, van voedingswaarde en van gebruik. Ook hebben sommige producten een recepttip. Aan dit recept is echter nog geen shopping list toegevoegd, deze functie zou het de klant nog makkelijker maken om snel producten te kopen en aldus conversieverhogend werken. Desondanks kan deze informatie voor een bepaalde klantengroep belangrijk zijn bij aankoop en aldus conversieverhogend werken.

35

Slechte gebruiksvriendelijkheid verhoogt zoekkosten, goede zoekstructuur verlaagt deze De webwinkels zijn in het algemeen niet gebruiksvriendelijk, dit veroorzaakt hogere zoekkosten (zie ook paragraaf 4.2.1) bij de klanten die misschien wel hoger zijn dan offline. De grootste irritaties zijn de traagheid van het downloaden, gebroken links, het vinden van bekende informatie en de organisatie van de verzamelde informatie. Deze irritaties zijn ook te transformeren naar de offline winkel: Het wachten aan de kassa, het niet aanwezig zijn of op zijn van artikelen, het niet vindbaar zijn van artikelen en het feit dat bij elkaar horende artikelen niet bij elkaar gepresenteerd worden, ligt voor de hand. (Van der Kind, 2000) De slechte gebruiksvriendelijkheid in de online supermarkt kan er voor zorgen dat klanten minder geneigd zullen zijn om aankopen te doen. Het verschil met een fysieke supermarkt is ook dat een klant weinig keuzes kan maken in een online winkel. Als de klant in een fysieke winkel de suiker niet kan vinden, dan vraagt de klant een vakkenvuller en binnen een minuut heeft de klant de suiker. Als de witte suiker niet aanwezig is, wijst het personeel op een alterna-‐tief, zoals basterdsuiker. Een fysieke winkel ziet er dus niet alleen mooi uit, maar de winkel “werkt” ook goed. Webwinkels richten zich vaak op hoe mooi de winkel er wel niet uit ziet, zonder te investeren in functionaliteiten voor de klant. In de webwinkel kan de klant geen vakkenvuller vinden die hem even snel de weg wijst waar de suiker is, de klant zal dus als deze de suiker niet kan vinden de webwinkel verlaten. Dit verlies aan conversie kan voorkomen worden door een goede zoek-‐structuur op te zetten in de webwinkel zodat de klant de suiker snel kan vinden.

Zoekstructuren voor A-‐klanten en B-‐klanten kan conversie verhogen In de fysieke retail worden klanten in twee categorieën verdeeld wat betreft koopgedrag, de A-‐klanten en de B-‐klanten. De A-‐klanten zijn klanten die gericht naar een product op zoek zijn en daarbij zo snel en gemakkelijk mogelijk de producten wil kunnen kopen. De B-‐klanten zijn klanten die willen rondkijken, eerst advies vragen, op zoek gaan naar aanbevelingen van andere klanten om zich zo een mening te vormen welk product ze misschien aankopen. De supermarkt bestaat voor het overgrote deel uit A-‐klanten, ze hebben een boodschappenlijstje bij zich en willen zo snel mogelijk de gewenste producten kopen. Voor deze klanten moet de zoekstructuur zo zijn ingericht dat de producten snel gevonden kunnen worden, een goede functie is een shopping list die opgeslagen wordt van de vorige bezoeken. Met deze shopping list kan de klant zo van een lijstje met eerder gekochte artikelen aangeven welke artikelen weer nodig zijn. Ook een soort tweede webwinkel met alleen de populairste producten is een manier om de klant snel te laten winkelen, in plaats van de klant door 20.000 arti-‐kelen te laten zoeken. Met de e-‐commerce software van tegenwoordig is het een-‐voudig om een tweede webwinkel te maken waar alleen de 1000 meest gekochte producten in zitten, denk aan Coca Cola, Lassie Toverrijst en Calvé Pindakaas. De B-‐klant weet nog niet exact welke producten hij/zij wil, deze klant wil graag wat advies hebben welke producten het beste passen bij de kipfilet, door een recept van het product toe te voegen aan de productinformatie is deze klant sneller over te halen om producten te kopen. Als er in het recept staat dat er een zoetzure saus bij moet dan wil de klant graag weten welke zoetzure saus hij/zij moet kiezen. De klant kan deze informatie krijgen door middel van een waarderingssysteem waarbij de klanten zelf kunnen aangeven wat zij van de producten vinden. Andere klanten kunnen vervolgens van deze meningen kennis nemen en hun keuze onder andere hierop baseren. Dit waarderingssysteem wordt al bij online boekenverkoop toege-‐past, Amazon.com heeft een waarderingssysteem waar klanten kunnen aangeven wat zij van het boek vinden. De klant die het nog niet weet kan ook

36

gevoelig zijn voor cross-‐selling en up-‐selling, door in de recepten de producten met de hoogste marge aan te geven wordt er eigenlijk aan cross-‐selling (de andere producten in het recept) en up-‐selling (de hoogste marge producten) gedaan. Up-‐selling kan ook bereikt worden door de producten met een hoge marge een betere positie te geven, als er op rijst wordt gezocht kan de gewenste rijst boven aan de lijst staan bijvoorbeeld. De zoekstructuur dient voor beide categorieën klanten voldoende mogelijkheden te bieden om beide klanten tot een aankoop te verleiden, met bovenstaande oplossingen kan de conversie verhoogd worden. Klantenservice Als de klant ondanks de goede zoekstructuur toch de producten niet kan vinden kan de online supermarkt de klant de keuze geven om te bellen met de klantenservice. Bijvoorbeeld door een gratis 0800 nummer op de site te zetten. De klant moet dan echter wel nog zelf het initiatief nemen, door een callbutton op de site te zetten wordt de drempel nog lager gemaakt. De klant kan op de callbutton drukken en vervolgens zijn/haar telefoonnummer ingeven. De klantenservice belt de klant dan binnen bijvoorbeeld 10 minuten terug. (Nielsen, At: http://www.webtechniques.com/archives/2001/02/nielsen ) Door de drempel te verlagen met deze terugbelservice kan de klant geholpen worden bij het online winkelen, hierdoor kan de conversie verhoogd worden. Verwarrende en hogere prijs online In online winkels is de prijs vaak ook verwarrend, is de BTW al bij het bedrag inbegrepen, komen er nog verzendkosten bij, is de prijs ook hoger dan in de offline winkels? De prijzen zijn in online supermarkten vaak hoger dan offline. Max Food Market heeft wel de gemiddelde prijzen voor supermarktproducten, maar Albert Heijn rekent bijvoorbeeld 6% hogere prijzen voor veel artikelen. Een hogere prijs en een verwarrende prijs kunnen de klanten afschrikken om online aankopen te doen en zodoende de conversie verlagen. Bezorgkosten grote invloed op conversie Door geen bezorgkosten te rekenen bij hoge bonbedragen zal 46% van de klanten eerder geneigd zijn om te kopen bij online supermarkten. (Feller, J., At: http://webreview.com/2000/06_09/strategists/06_09_00_1.shtml) Dit onderzoek van Feller geeft aan dat de conversie significant wordt verhoogd als online supermarkten geen bezorgkosten rekenen als de klant voor een hoger bon-‐bedrag boodschappen aanschaft. In het Foodmagazine schrijft Koomen echter dat om de marge te behouden, online supermarkten best een additionele service fee voor de bezorging mogen vragen aangezien de klant toch niet prijsbewust is. Ondanks de sterke stijging in conversie bij het afschaffen van bezorgkosten vanaf een bepaald bonbedrag zullen bepaalde online supermarkten toch voor bezorg-‐kosten kiezen. Voor een online supermarkt met de visie dat het online filiaal bijvoorbeeld geen verliesgevende operatie mag zijn en waarbij er van uit gegaan wordt dat de klant best wel een ‘premium’ (hogere prijs) mag betalen bij een service zal de bezorgservice waarschijnlijk wel betaald worden door de klant. Op dit moment huldigt Albert Heijn deze visie, zij willen absoluut niet aan de marge tornen en rekenen dan ook bezorgkosten voor de klant. Korte tijdspanne verhoogt conversie 36% van de klanten koopt eerder bij een online supermarkt als de boodschappen in een korte tijdspanne geleverd kunnen worden, bijvoorbeeld tussen vier uur en half vijf ’s middags. (Feller, J., At: http://webreview.com/2000/06_09/strategists/06_09_00_1.shtml)

37

Uit dit onderzoek van Feller blijkt duidelijk dat 36% van de klanten eerder koopt bij levering in een korte tijdspanne, de klant bespaart hierdoor tijd omdat de klant niet lang hoeft te wachten op een bezorger die misschien nu of over drie uur kan komen. De conversie wordt dus duidelijk verhoogd als er een korte tijdspanne wordt aangegeven. Pinpad ideale betalingsmogelijkheid Betaling is een probleem bij online winkelen, de klant kan natuurlijk niet gewoon met kas geld betalen als er online een bestelling wordt geplaatst. Bij online winkelen kan gekozen worden uit verschillende betaalmogelijkheden. In de Verenigde Staten worden de meeste betalingen gedaan met een creditcard, in Nederland zijn creditcards echter geen wijdverbreid bezit. Ongeveer 40% van de Nederlanders betaalt online met een creditcard. Creditcards worden in Nederland nog niet algemeen gebruikt en worden door veel Nederlanders gewantrouwd, in de Verenigde Staten betaalt 80% online met een creditcard. Online is de consument zeker nog wantrouwend om gegevens af te geven laat staan een creditcard nummer waar zonder zelfs een handtekening mee gefraudeerd kan worden. De creditcard is ondanks alle zeer goede veiligheidsprotocollen zoals SSL en SET een betalingsmoge-‐lijkheid die de drempel om online te kopen voor veel consumenten nog niet verlaagt. Onder rembours is een betalingsmogelijkheid die voor de online winkel en de klant weinig risico’s met zich meebrengt, de klant betaalt pas als de producten worden afgeleverd en de winkel is verzekerd van betaling. Nadelen zijn er ook, ten eerste is onder rembours duurder ten tweede moet de klant het geldbedrag kas in huis hebben. Onder rembours versturen betekent voor de online winkel ook extra administratie en dus hogere kosten. Rabobank Direct Betalen is een soort online versie van pinnen, er wordt direct en onherroepelijk geld overgeschreven van de rekening courant van de klant naar die van de online winkel. Dit betekent dat de online winkel geen risico draagt bij de betalingen, het geld is onherroepelijk binnen als de klant de producten thuis krijgt. Overboekingen en cheques zijn ook nog goede betaalmogelijkheden, de vraag is alleen wanneer de klant moet betalen, voor of na de levering van de producten. Waar wordt het risico dus neergelegd. Volgens de consumentenbond zijn onder rembours en een cheque de meest veilige betaalmogelijkheden voor de klant. Online supermarkten hebben echter nog een andere mogelijkheid om de klant te laten betalen, aangezien de klant aanwezig moet zijn bij aflevering van de produc-‐ten kan de bezorger ook de beschikking hebben over een mobiel pinapparaat, een zogenaamde pinpad. De klant kan dan bij aflevering direct de boodschappen pinnen bij de bezorger, Max Food Market en Gemaknet maken al gebruik van de pinpad. Als de klant naast de creditcard ook onder rembours kan betalen zullen zeker meer bezoekers aan De pinpad is voor de klant en de supermarkt een zeer veilige oplos-‐sing, de klant is bovendien goed vertrouwd met pinnen. De drempel voor online boodschappen doen kan door de vertrouwdheid met de pinpad dus verlaagd worden. Traditionele supermarkt heeft voordeel ten opzichte van pure player door vertrouwen Vertrouwen blijkt een belangrijke factor te spelen bij de conversie van een bezoeker tot een klant. Om risico en onzekerheid te vermijden geeft 43% van de internet-‐gebruikers aan dat ze eerder bij de online supermarkt gaan kopen als deze wordt uitgevoerd door hun vaste supermarkt ten opzichte van een onbekende pure player. (PriceWaterhouseCoopers. At:http://www.pwcglobal.com/extweb/ncpressrelease.nsf/DocID/E5AB218CAE54206B852568D40052790E)

38

Volgens dit onderzoek van PriceWaterhouseCoopers hebben bestaande super-‐markten een duidelijk voordeel ten opzichte van nieuwe online supermarkten, de pure players. Maar liefst 43% van de internetgebruikers geeft aan dat eerder bij bijvoorbeeld Albert Heijn online zal kopen dan bijvoorbeeld bij MaxFoodMarket.

4.6 Besteed bedrag Als de consument dan geconverteerd is van kijker naar koper is het van belang hoe hoog het bedrag is dat besteed wordt in een bepaalde periode, het besteed bedrag. Hoe hoger het bonbedrag en hoe vaker de klant iets aankoopt, des te hoger is het besteed bedrag Cross-‐selling verhoogt bonbedrag door middel van recepten Cross-‐selling, oftewel het verkopen van aanverwante producten, kan in een online supermarkt ook plaatsvinden. In de fysieke winkel hangen de vleeskruiden bij de vleesafdeling zodat de kruiden ook meegenomen worden. Online ziet de klant vaak alleen de soort producten die gevraagd worden en geen aanverwante producten. Door middel van complete recepten kan er wel aan cross-‐selling gedaan worden. De webwinkel kan een aparte afdeling met recepten maken waar bij elk recept een lijst van boodschappen is, die zo in het winkelmandje geklikt kan worden. Wat ook effectief kan zijn is het geven van een recept over het maken van boerenkool met worst en spek bij het aankopen van spekjes. Het recept wordt dan gegeven als de klant het spek koopt, dit werkt dus vergelijkbaar met een fysieke supermarkt. De Britse online supermarkt Tesco.com geeft al wel informatie over de bereidingswijze van producten in een informatievenster, maar geeft geen recept voor een gehele maaltijd. Door aan een recept de functie mee te geven om het hele recept direct in de winkelwagen te klikken, kan cross-‐selling een grote vlucht nemen. En een toename in cross-‐selling zorgt vanzelfsprekend voor een hoger bon bedrag. Up-‐selling verhoogt bonbedrag door middel van voorkeursposities en advies In de offline supermarkt kiest een klant zijn boodschappen uit tussen allerhande vergelijkbare producten. De supermarkt wil bijvoorbeeld een duurder merk verkopen omdat daar meer winst op wordt gemaakt (absoluut gezien). Om deze zogenaamde up-‐selling te bewerkstelligen wordt het duurdere merk aantrekkelijker gepositioneerd in de supermarkt, bijvoorbeeld op ooghoogte, twee (in plaats van één) frontale posities en geplaatst aan de rechterkant van het gangpad. Online kan een supermarkt ook aan up-‐selling doen om de winst te vergroten, hier zijn echter geen schappen waar de supermarkt analyses op los kan laten. Wel kan de navigering van de klant beïnvloed worden en daarmee ook het koopgedrag. Bij Max Food-‐market wordt gedacht aan het geven van een voorkeurspositie van een product bij het aanklikken van een categorie, nu wordt er echter nog niets mee gedaan. Up-‐selling kan online ook plaatsvinden door het geven van advies over de produc-‐ten. In een offline supermarkt zijn er geen medewerkers beschikbaar om advies te geven over welke jam nou het beste bij jou past of op volkoren knäckebröd. Online echter zijn er bijna geen beperkingen in de hoeveelheid informatie die over een product beschikbaar gesteld kan worden. Als een online supermarkt dus Bonne Maman jam wil verkopen in plaats van het huismerk dan kan dat bijvoorbeeld via een pop-‐up venster met informatie dat naar voren komt als op een icoontje wordt gedrukt, dat bij het product staat. Net als in de vorige paragraaf genoemd is kan dit advies in de vorm van op de wensen van de klant toegesneden informatie niet alleen tot een betere conversie leiden maar ook tot een hoger besteed bedrag. Case Peapod: Verhoging aankoopfrequentie nodig Het besteed bedrag van de 120.000 klanten van Peapod is nog maar een kwart van de totale besteding van deze klanten aan supermarktproducten. Besteed bedrag per persoon is 3500 gulden per jaar. (Progressive Grocer, 2001)

39

Gemiddeld huishouden in de Verenigde Staten: 2,6 personen (Bron: US Census Bureau. At: http://quickfacts.census.gov/qfd/states/00000.html ) Het besteed bedrag per huishouden per jaar: 2,6 x 3500 gulden = 9100 gulden. Besteed bedrag per kwartaal: 9100 gulden / 4 = 2275 gulden Besteed Bedrag in 1e kwartaal 2001 bij Peapod= $ 24937.000 (omzet) /120.000 (aantal huishoudens dat klant is) = $207,81 of 520 gulden. 520 gulden is nog geen kwart van het totale bedrag dat een gezin uitgeeft per kwartaal. Het besteed bedrag kan omhoog door het bonbedrag te verhogen, maar het bonbedrag is al relatief hoog: $ 121,-‐ ($24937.000 / 205534(aantal bestellingen)) of F303,-‐ De aankoopfrequentie daarentegen is relatief laag, slechts 1,7 keer (205.534 bestellingen door 120.000 klanten) per kwartaal doet een huishouden een aankoop bij Peapod. Als Peapod de aankoopfrequentie significant laat toenemen kan het besteed bedrag bij Peapod in hoge mate toenemen. Cijfers Peapod: Business Wire. At: http://www.corporate-‐ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=ppod&script=410&layout=11&item_id=169060 Aankoopfrequentie neemt toe door CRM Het besteed bedrag wordt naast het bonbedrag ook beïnvloed door de aankoop-‐frequentie, Customer Relationship Management (CRM) kan ertoe leiden dat de aankoopfrequentie toeneemt. CRM kan door een online supermarkt toegepast worden door gebruik te maken van de kennis die erover de klant bestaat. Deze kennis kan bijvoorbeeld de individuele voorkeuren van de klant zijn, hiermee rekening houdend kan de online supermarkt een gepersonaliseerde aanbieding naar de klant toesturen in een soort nieuwsbrief (via e-‐mail), de klant zal zich snel aangesproken voelen door de aanbiedingen waardoor de aankoopfrequentie kan toenemen. De kennis van de klant kan opgedaan worden door zijn koopgedrag te monitoren of de klant vragenlijsten in te laten vullen. Click and mortar supermarkten hebben hier een groot voordeel omdat zij al gegevens over de klant hebben via de klantenkaart. Bon bedrag verhogen door klant langs hogere marge producten te leiden In een supermarkt zijn de producten in de schappen geheel volgens een schappenplan opgesteld. Met behulp van bijvoorbeeld het programma Spaceman van ACNielsen kunnen alle verschillende producten een plaatsje krijgen op het schap waarbij rekening wordt gehouden met de omzetsnelheid, marge, grootte van de verpakking en nog andere parameters als dat gewenst is. Ook kan rekening worden gehouden met de psychologie van de consument, een consument kijkt meestal van links naar rechts naar een schap en van linksboven naar midden beneden naar rechtsboven. Bij het plaatsen van de producten die een supermarkt graag wil verkopen bijvoorbeeld de producten met hoge marge of producten van leveranciers waar afspraken mee zijn, kan met deze psychologie van de consument rekening worden gehouden. Een klant loopt vaak met meer, of andere dingen de supermarkt uit dan hij gepland had doordat de routing hem langs bepaalde producten heeft geleid die hij impulsief gekocht heeft of hij neemt producten mee met een hogere marge door het schapmanagement. In een webwinkel wil de supermarkt natuurlijk ook graag het besteed bedrag opschroeven door de klant met behulp van een bepaalde routing langs producten te leiden. Net als de voorkeursposities kan een zoekstructuur waarbij bijvoorbeeld aan de zijkant van het scherm hoge marge producten langs komen het besteed bedrag én de marge verhogen.

40

Het leiden van de klant langs bepaalde artikelen kan een beter resultaat opleveren dan deze artikelen ook interessant zijn voor de klant. De huidige e-‐commerce software is in staat om op basis van een klant zijn/haar voorkeuren een gepersonali-‐seerde aanbieding te laten zien. Hiervoor moet de software echter wel de informatie over de klant weten natuurlijk. Bestaande supermarkten kunnen deze informatie van hun klantenkaartdatabase invoeren in de e-‐commerce software. Albert Heijn weet met behulp van de Bonus Card bijvoorbeeld heel veel over de individuele voorkeuren van zijn klanten, dit is waardevolle informatie voor het maken van online gepersonaliseerde aanbiedingen terwijl de klant op zoek is naar zijn producten. Het besteed bedrag kan hierdoor verhoogd worden omdat de klant eerder geneigd zal zijn op de aanbiedingen in te gaan. Een pure player zal deze klanten informatie nog moeten vergaren, bijvoorbeeld door het laten invullen van de voorkeuren van de klant.

4.7 Omzet in concrete cijfers Om inzicht te krijgen in de winstgevendheid van online supermarkten is het naast de informatie over het verzorgingsgebied, hoe de conversie omhoog kan enzovoort, verhelderend om naar een praktijkvoorbeeld te kijken met concrete cijfers. De cijfers van Peapod zijn al eerder aangehaald, hier gaan we echter dieper in op het eerste kwartaal van 2001 van Peapod. Peapod is in april 2000 voor 51% overgenomen door Ahold, nadat Peapod in ernstige financiële problemen verkeerde. Peapod had in 1999 een verlies van 29 miljoen dollar op een omzet van 73 miljoen dollar. Het eerste kwartaal van 2001 verbaasde Peapod echter iedereen met het bericht dat ze operationeel winst draaien in het gebied Chicago. Dit eerste kwartaal wordt hier uitgelicht omdat het de meest recente cijfers zijn.

41

De winstgevendheid van Peapod wordt hier geanalyseerd met behulp van de formule door van der Kind voor omzet: O = VG x OI x C x BB

Omzet = VG x OI x C x BB Aantal klanten = VG x OI x C Aantal bezoekers = VG x OI Transactiewaarde = C x BB

O: De omzet is $ 24.937.000,-‐ VG: Het verzorgingsgebied bestaat uit 5.031.600 huishoudens OI maal C: percentage van het verzorgingsgebied dat aangeeft welk percentage van het verzorgingsgebied klant is bij Peapod. Aangezien er door Peapod geen gegevens zijn verstrekt omtrent het aantal bezoekers aan de online winkel kan de opkomst index en de conversie individueel niet berekend worden, wel kan het gezamenlijke percentage uitgerekend worden. 120.000 (aantal klanten) / 5.031.600 (Huishoudens) = 2,38% BB: Het besteed bedrag (van het 1e kwartaal van 2001) is te berekenen door de omzet te delen door het aantal klanten. Besteed Bedrag = $ 24937.000 (omzet) /120.000 (aantal klanten) = $207,81 De totale formule van de omzet: $24.937.000,-‐ (Omzet) = 5.031.600 (Verzorgingsgebied) x 2,38% (Opkomstindex x Conversie) x $207,81 (Besteed bedrag) Dit onderzoek gaat vooral in op de Nederlandse levensmiddelenmarkt. Om de gegevens van Peapod in de Verenigde Staten relevant te maken voor Nederland worden gegevens gebruikt zoals de gemiddelde besteding aan supermarktartikelen in Nederland en in de Verenigde Staten en de gemiddelde gezinsgrootte in Nederland en in de Verenigde Staten Gemiddelde gezinsgrootte Nederland: 2,3 (Bron: Statline, CBS). Gemiddelde gezinsgrootte Verenigde staten: 2,6 (Bron: US Census Bureau. At: http://quickfacts.census.gov/qfd/states/00000.html ) Gemiddelde besteding aan supermarktproducten in Nederland: 4300 gulden per persoon (Bron: Hoofd Bedrijfschap Detailhandel) Gemiddelde besteding aan supermarktproducten in de Verenigde Staten: 3500 gulden per persoon(Progressive Grocer, 2001) Besteed bedrag in VS per huishouden: $207,81. In Nederland is gemiddelde besteding 23% hoger per persoon(4300/3500 gulden) $207,81 + 23% = $255,61

42

Maar een Nederlands gezin is 11,5% kleiner (2,3/2,6) en besteedt dus ook 11,5% minder (uitgaande van besteding per persoon): Besteed bedrag in Nederland per huishouden na correctie: $255,61 x 0,885 = $226,21 Omzetpotentieel van online supermarkt in Nederland bij bedienen van 5.031.600 huishoudens: 5.031.600 (Verzorgingsgebied) x 2,38% (Opkomstindex x conversie) x $226,21 (Besteed bedrag in Nederland) = ongeveer 27 miljoen. (een exact cijfer is niet reëel, het is een schatting) Het aantal huishoudens is gelijk gehouden met de situatie van Peapod om de vergelijking te verduidelijken, de berekening kan echter ook gebruikt worden met een ander aantal huishoudens bij een andere praktijkvoorbeeld met een andere online supermarkt. In Nederland kan de omzet van een online supermarkt gelijk aan Peapod dus hoger zijn door de hogere bestedingen aan supermarktproducten van Nederlanders. Cijfers Peapod: Business Wire. At: http://www.corporate-‐ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=ppod&script=410&layout=11&item_id=169060

44

5 Onderzoeksvraag 3: Wat is de invloed van de marge op de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten? De marge is zoals hieronder is weergegeven ook een essentieel onderdeel van de winstgevendheid van een retailer en een e-‐tailer. In deze onderzoeksvraag wordt de loep gelegd op de invloed van de marge op de winstgevendheid van e-‐commerce. Is de marge hoog genoeg voor een startende pure player om winstgevendheid te bereiken? De brutomarge is de verkoopprijs minus de inkoopprijs. De kosten zijn hier dus nog niet van afgetrokken. Professor van der Kind ziet marge als een essentieel deel om rendement te halen. R(endement) = O(mzet) x M(arge) – K(osten) Het gaat erom dat men rendement (R) tracht te maken door omzet (O) te maken, waarop men een bepaalde marge (M) tracht te realiseren. Teneinde deze omzet te bereiken zal men kosten (K) moeten maken. (van der Kind, 1996)

5.1 Marge offline In de levensmiddelenbranche zijn de marges gewoonlijk zeer laag, gemiddeld is de nettowinstmarge slechts 2%, de brutowinstmarge is 22%. (Bron: CBS, 1998) Producten waar een toegevoegde waarde in zit door een extra bewerking, zoals mixed salade dat gewassen is en waar allerlei soorten sla in zitten en vers afgebakken croissantjes hebben een hogere brutomarge. De lage marges zijn voor online supermarkten ook van toepassing, online supermarkten hebben in bepaalde gevallen zelfs een nog lagere brutomarge op de producten.

5.2 Verkoopprijs De verkoopprijs is een belangrijk onderdeel van de marge, als de verkoopprijs niet hoog genoeg is, zal deze de kosten en de inkoopprijs niet kunnen dekken en daardoor de marge tenietdoen. De verkoopprijzen van artikelen zijn op internet heel transparant gemaakt door verschillende vergelijkingssites. Macropolis.nl vergelijkt de prijzen van A-‐merken en van huismerken tussen de verschillende supermarktketens. Scherpeprijzen.nl geeft een overzicht van alle aanbiedingen van de supermarktketens en Quantacosta.com presenteert alle weekaanbiedingen van de lokale winkels. De prijzen komen onder druk te staan door deze vergelijkingssites en door het feit dat de concurrent slechts één muisklik weg. Bovendien gaf maar 11% van de onderzochte internetgebruikers aan dat ze meer geld wilden uitgeven voor supermarktproducten of diensten die hen tijd bespaarden, zoals online supermarkten in een onderzoek van PriceWaterhouseCoopers. (Clark, K. R. , At: http://www.pwcglobal.com/extweb/ncpressrelease.nsf/DocID/E5AB218CAE54206B852568D40052790E) Op basis van dit onderzoek zal de online supermarkt zich wel drie keer bedenken voordat ze de prijzen online verhogen ten opzichte van fysieke supermarkten. Dit is echter een absurd

45

laag percentage consumenten, het onderzoek van PriceWaterhouseCoopers hoeft niets te zeggen over online supermarkten aangezien de vraagstelling ging over supermarktproducten en diensten die de consument tijd besparen, en niet expliciet over de vraag of een consument online meer wil betalen voor zijn boodschappen. De consument kan daarom best in hogere percentages bereid zijn om online boodschappen te doen voor een hogere prijs. Europese e-‐tailers bieden de producten aan voor 5 tot 8% hogere prijzen dan de traditionele retailers. Amerikaanse e-‐tailers bieden de producten voor 3 tot 5% lagere prijzen aan dan traditionele retailers. In Europa volgt men dus (nog) niet de uitkomst van het onderzoek van PriceWaterhouseCoopers en wordt de invloed van de vergelijkingssites zo lijkt nog niet gevoeld. De marges bij Amerikaanse en Europese e-‐tailers vertonen een groot verschil, de verkoopprijzen verschillen immers ongeveer 10%. Prijs en marge zullen gaan dalen Als het gaat om het effect van e-‐commerce op de prijs, denkt 52 procent van de retailers dat prijzen de komende drie jaar zullen dalen. Van de fabrikanten stelt 39 procent dat de prijzen zullen dalen, ook geeft 55 procent aan geen effect te verwachten op de prijs. Gekeken naar de verwachtingen voor de marges van zowel fabrikanten als retailers blijkt dat 36 procent van de retailers denkt dat de marges gaan dalen, 33 procent verwacht juist een stijging, de overige ondervraagden verwachten geen effect. Fabrikanten daarentegen verwachten in 57 procent van de gevallen een lagere marge en in 39 procent van de gevallen een hogere marge. De meningen zijn daar sterker verdeeld. Dit zeggen Andersen Consulting en brancheorganisatie CIES in een rapport waarin zij concluderen dat de levensmiddelenindustrie nog niet klaar is voor e-‐commerce. (Emerce. At:http://www.emerce.nl/webwatch/ecommerce/20001116c.html) De verkoopprijs moet zoals gezegd hoog genoeg zijn om de kosten te kunnen dekken, net als in de fysieke retailwereld is de hoogte van de verkoopprijs onderdeel van de strategie van de retailer. Een online supermarkt met hoge kosten zal zich gedwongen zien om ook een hoge verkoopprijs te vragen, iets wat door de tendens van lagere verkoopprijzen op internet moeilijk handhaafbaar kan blijken te zijn. De online supermarkt die kiest voor een lage kostenstructuur behoudt de marge bij een lagere verkoopprijs en zal dus verder kunnen gaan in de tendens van dalende prijzen. De keuze van de online supermarkten of zij wel of niet bezorgkosten rekenen, een uiteindelijke verhoging van de verkoopprijs van de boodschappen, heeft direct invloed op de marge. Zoals in de paragraaf over conversie naar voren is gekomen is duidelijk dat de bezorgkosten een invloed op de marge kunnen hebben. Albert Heijn kiest ervoor om de klant te laten betalen voor de bezorging, in het weekend zelfs nog meer als door de week (F12,-‐ in plaats van F9,-‐). MaxFoodMarket daarentegen kiest er uitdrukkelijk voor om niet alleen in verkoopprijs maar ook door geen bezorgkosten te rekenen niet duurder te zijn dan de supermarkt om de hoek. Afgezien van het effect daarvan op de conversie is het gratis thuisbezorgen een enorme kostenpost die uiteindelijk opgebracht moet worden uit de marge van de producten, die marge wordt dus kleiner. De strategie van de online supermarkt bepaald dus of deze wel of niet bezorgkosten rekent en hoeveel.

5.3 Inkoop De inkoopprijs in de levensmiddelenbranche wordt sterk bepaald door het volume, bij aankoop van meer dezelfde artikelen worden er natuurlijk kwantumkortingen bedongen.

46

Internet helpt om de inkoopprijs naar beneden te krijgen, bijvoorbeeld door grote elektronische Business to Business (B-‐2-‐B) marktplaatsen zoals de WorldWide Retail Exchange.

In maart 2000 werd de WorldWide Retail gelanceerd. Naast Ahold tekenden ondermeer K-‐mart, Laurus en Tesco voor het initiatief. Om een indruk van de schaalgrootte te geven: de opgetelde omzet van alle betrokkenen bij de WWRE is een slordige zevenhonderd miljard Euro. De betrokken retailers zullen al hun inkoop waarschijnlijk niet via deze WWRE laten lopen, maar het enorme bedrag geeft wel aan dat leveranciers de marktplaats niet zomaar kunnen negeren. De enorme volumes geven schaalvoordelen voor de individuele retailers. De grote levens-‐middelenconcerns moeten zich echter wel conformeren aan nieuwe inkoopproce-‐dures en meewerken aan de ontwikkeling van marktplaatsen, want anders zijn de beoogde besparingen niet te realiseren. Deze besparingen in de inkoop hebben direct een positief effect op de marge van artikelen bij de online supermarkten. De WorldWide Retail Exchange geeft een al langer lopende trend aan van een verschuivende power of buyers and suppliers, de retailers krijgen meer macht van de toeleveranciers doordat retailers samenwerken en door de enorme volumes een veel grotere buyer power krijgen.

De toeleveranciers schrokken zich rot van de WWRE en vormden direct hun eigen exchange. Binnen een maand na de lancering van de WorldWide Retail Exchange kondigden vijftig van de grootste fabrikanten hun Transora aan, een marktplaats waarin de helft van de wereldwijde levensmiddelenomzet samengebundeld is. Met participanten als Unilever, Procter & Gamble, Sara Lee, Kraft Foods, Coca-‐Cola en Heineken vertegenwoordigt Transora naar eigen zeggen zo'n anderhalf biljoen Euro aan omzet. Daarmee is deze exchange van leveranciers minstens twee maal zo groot dan de grootste retailers marketplace, de WWRE. De toeleveranciers hebben dus direct ingegrepen om de supplier power te behouden, feit is wel dat er door samenwerking van retailers en van toeleveranciers verschillen gaan optreden in buyer/supplier power. (Emerce, At: http://www.emerce.nl/webwatch/november2000/update/update101.html) Electronic retailers die alleen gebruik maken van het internetkanaal, ook wel pure players, maken geen deel uit van de bovengenoemde b-‐2-‐b marktplaatsen. De pure players hebben doorgaans relatief nog geen hoge omzetten. De volumes bij inkoop zijn daarom ook relatief laag, dit dwingt de pure players om in te kopen via derden, indirect sourcing genoemd. Ahold heeft een omzet van ongeveer 50 miljard gulden en heeft dus zeer grote inkoopvolumes, zij

47

doen de inkoop dan ook direct bij de bron. Er zijn bijvoorbeeld voedsel verwerkende fabrieken die onder contract staan van Ahold en alleen aan Ahold leveren. Een pure player doet de inkoop via een groothandel, omdat de volumes te klein zijn om direct bij de bron in te kopen. Procter & Gamble levert niet aan een beginnende pure player, die wordt doorverwezen naar de groothandel. Indirect sourcing heeft een grote invloed op de hoogte van de inkoopprijs. Ten eerste zorgen de lage volumes voor een hogere prijs, er kunnen namelijk geen kwantumkortingen worden bedongen. Ten tweede heeft de groothandel ook haar winst nodig om te overleven, het opslagpercentage van de groothandel verhoogt daarom ook de inkoopprijzen. Peapod verhoogt brutowinstmarge met 10% door direct sourcing Kortom, een pure player zoals Max Foodmarket die inkoopt via de groothandel heeft een significant hogere inkoopprijs dan Ahold die inkoopt via de World Wide Retail Exchange. De voormalige pure player Peapod uit de Verenigde Staten was voor de overname door Ahold ook gedwongen tot indirect sourcing. Peapod is zelfs begonnen door personeel de door de klanten van Peapod bestelde boodschappen in te laten kopen bij de supermarkt om de hoek. Peapod kan door de overname door Ahold (een belang van 58%) gebruik maken van de inkoopkracht van het machtige Ahold (direct sourcing) en daarmee de marge significant verhogen. In het eerste kwartaal van 2000 had Peapod een brutowinst marge van 22%, in het eerste kwartaal van 2001 had Peapod een brutowinst marge van 32%! Een verschil van 10% dankzij de inkoopkracht van Ahold. (Peapod, At:http://www.corporate-‐ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=ppod&script=410&layout=11&item_id=169060)

5.4 Diversificatie De marges bij supermarkten zijn relatief laag. Nu gaan supermarkten internet als verkoopkanaal gebruiken om de klanten te behouden. De marges komen echter nog verder onder druk te staan door de thuisbezorging. Intussen draait Tesco.com al wel winstgevend. Tesco.com heeft het probleem van lage marges opgelost met het verkopen van non-‐food artikelen. Ook Webvan en Peapod zijn begonnen met het verkopen van non-‐food artikelen en diensten. De marges van deze artikelen zijn hoger en de meerkosten van het verkopen van deze artikelen is bijna nul procent, het logistieke apparaat is al aanwezig. Diensten zoals verzekeringen nemen in het geheel geen voorraadkosten of bezorgkosten in beslag. Diversificatie van het assortiment naar non-‐food artikelen en diensten leidt dus tot een betere winstgevendheid voor online supermarkten, Tesco.com heeft dat al bewezen. Dan rijst de vraag welke non-‐food artikelen en diensten een online supermarkt moet aanbieden. De criteria die in de figuur hieronder worden gebruikt zijn “affinity” (affiniteit) en feasibility (uitvoerbaarheid). De affiniteit is vastgesteld door te kijken welke producten mensen die online boodschappen doen sneller kopen dan de rest van de internetters. De uitvoerbaarheid kijkt naar het gemak voor een supermarkt om een product te verkopen, denk aan grootte, weinig klantenservice.

48

Figuur 5.1: Diversificatie (Bron: Forrester research) Zoals valt te zien zijn de power plays: gifts and flowers (cadeaus en bloemen), toys (speelgoed) en consumer electronics (consumenten elektronica). Deze producten worden 6 tot 10 keer eerder gekocht door online kopers van boodschappen. Ze kunnen gemakkelijk worden ingekocht en vereisen een minimale klantenservice. Partner plays zijn: apparel (kleding), sporting goods (sportartikelen) en DIY (Doe-‐het-‐zelf artikelen). Dit zijn artikelen die een hoge affiniteit hebben maar een lage uitvoerbaarheid kennen. Complexe retourleveringen en een moeilijke fulfillment maken de uitvoerbaarheid van deze artikelen moeilijk. Online supermarkten kunnen deze producten het beste met partners aanbieden die de fulfillment verzorgen. Possibilities: Media (boeken, cd’s, video’s), office supplies (kantoorartikelen), financial services (financiele services) en packaged holidays (verzorgde reizen). Deze producten hebben een hoge uitvoerbaarheid maar een lage affiniteit. Vereist veel marketing om klanten bij bestaande leveranciers vandaan te krijgen. No-‐shows: Computers, cars (auto’s) en most services (de meeste services). Deze producten hebben een lage uitvoerbaarheid en een lage affiniteit. Deze producten zijn niet interessant voor supermarkten om aan te bieden. Niet alle online supermarkten zijn geschikt om het online assortiment te diversificeren. Er zijn drie factoren van belang: Vroege aanwezigheid op internet om “early adopters” te vangen Een sterk en flexibel merk dat consumenten nog steeds vertrouwen bij levering van een breed assortiment producten en diensten. Een duidelijke focus op internet van het hoger management Op basis van deze factoren kan je naar bepaalde supermarkten kijken en zeggen of zij geschikt zijn om te diversificeren. Albert Heijn heeft een vroege aanwezigheid, een sterk en flexibel merk (AH verkoopt nu ook al non-‐food) en een duidelijke focus op internet. Albert Heijn is dus heel geschikt om online te diversificeren. Max Food Market ontbreekt het aan de

49

vroege aanwezigheid en het sterk en flexibel merk, het is voor hen daarom ook nog niet verstandig om te gaan diversificeren. Albert Heijn zou de power plays producten kunnen gaan aanbieden, de partner plays bieden kansen door samenwerking met Hennes en Mauritz op het gebied van kleding bijvoorbeeld. Van de possibilities biedt Albert Heijn nu al financiële diensten aan, office supplies zijn producten die hoog scoren en een goede kans op meer marge bieden. Een online supermarkt met de karakteristieken van Albert Heijn kan online zijn marge goed verhogen door diversificatie, Tesco, een Britse supermarktketen, heeft dezelfde karakteristieken als Albert Heijn en verkoopt online al een zeer breed assortiment van speelgoed tot nietmachines. Tesco heeft een online supermarkt die al winstgevend draait. Voor een online supermarkt als Max Food Market draagt diversificatie waarschijnlijk niet bij tot de winstgevendheid omdat het nog geen sterk en flexibel merk is en omdat zij pas kort online zijn, het ontbreken van vertrouwen en de onbekendheid met de online supermarkt zorgen ervoor dat de klant bij Max Food Market waarschijnlijk geen dvd-‐speler koopt. Naast marge verhoging is ook het uitnutten van je clientbase een belangrijk voordeel van diversificatie, veel producten kunnen zonder problemen in het bestaande logistieke netwerk opgenomen worden.

50

6 Onderzoeksvraag 4: Hoe kan het logistieke proces van leverancier tot consument bijdragen aan een betere winstgevendheid?

De derde onderzoeksvraag wil een antwoord geven op de vraag hoe het logistieke proces van leverancier tot de consument kan bijdragen aan een betere winst-‐gevendheid. Het logistieke proces is een hoge kostenpost, vooral de micrologistiek die bij e-‐commerce vereist is, in deze onderzoeksvraag wordt dus eigenlijk gekeken naar de meest kostenefficiënte manier om de producten van de leverancier naar de consument te brengen. Maar er wordt ook gelet op andere factoren van het logistieke proces die de winstgevendheid kunnen beïnvloeden. Is e-‐commerce nog wel een interessante optie voor de klant als de boodschappen bij de supermarkt opgehaald moeten worden?

6.1 Micrologistiek in theorie Micrologistiek behelst het thuisbezorgen van de producten bij de klanten, de leveringen worden fundamenteel anders. In de traditionele logistiek gaan bedrijven uit van bevoorrading op basis van meerdere items van hetzelfde soort. Internet verkopen is anders omdat levering van veel materiaal “single” copy is. Niet alleen zijn er per levering waarschijnlijk veel verschillende producten in lage hoeveelheden, ook moet de levering veel fijnmaziger plaatsvinden. Bijvoorbeeld bij de klant thuis of bij een ophaalpunt. Met andere woorden: Traditioneel wordt de nieuwste cd van Marco Borsato per 20 verzonden naar één winkel en online worden er 20 enkele Cd’s verkocht die elk naar andere adressen moeten en waarbij ook nog een videoband besteld is. De fulfillment is complexer. Er moet orderpicking plaatsvinden voor de consument, iets wat de consument in de traditionele supermarkt doet. Orders moeten worden voorzien van facturen, moeten op verzoek van de klant worden ingepakt, in dat geval moet de factuur separaat verstuurd worden, de producten moeten separaat verpakt worden (single copy). Een online supermarkt heeft bovendien nog een extra moeilijkheid wat betreft de micrologistiek, terwijl de non-‐food e-‐tailer zijn producten met UPS of FedEx de hele wereld rond kan sturen kan de food e-‐tailer zijn producten niet meesturen met deze logistieke dienstverleners. De verse, gekoelde en diepgevroren producten kunnen niet vervoerd worden door UPS of FedEx. Dit betekent dat een online supermarkt een eigen fijnmazig logistiek netwerk op moet zetten. Online supermarkten kunnen kiezen uit verschillende distributiemogelijkheden, deze distributiekeuzen brengen elk hun eigen voor-‐ en nadelen met zich mee. De distributiekeuzen die ter beschikking staan aan de online supermarkt en de verschillende voor-‐ en nadelen daarvan worden in de volgende paragrafen uitgelicht. Eerst wordt in paragraaf 6.2 de kostenstructuur van enkele distributiemogelijkheden uiteengezet.

51

6.2 Distributiemogelijkheden en hun kostenstructuur In onderstaande figuur is te zien wat de kosten zijn bij $100,-‐ aan boodschappen, aangezien deze kosten zijn afgeleid uit de totale omzet kunnen ze ook als percentages kosten van de omzet gelezen worden. In de figuur worden de kosten weergegeven van de klassieke retail, van levering vanuit de winkel, van levering direct vanuit het distributiecentrum en levering vanuit satelliet stations. Ondanks het feit dat de distributiemogelijkheden voor online supermarkten op een bijna gelijk totaalbedrag aan kosten uitkomen, zijn er belangrijke verschillen te ontdekken in de verdeling van deze kosten. Processen e-‐tail Klassiek

retail Online winkel

Online DC Online Sat.

DC/Sat. kosten 4,8 4,8 12,5 14,8 Winkel kn instroom 6,9 6,9 0 0 Winkel/DC/Sat. kn uitstroom

1,2 9,4 4,2 4,9

Transport consument 0 5 8,5 5,5 Aftersales kn 2,1 3,9 4,3 5,3 Totale kosten per $100,-‐ 15 30 29,5 30,5 Figuur 6.2, Bron: Marketing & Logistics BV 2000 De belangrijke verschillen in de kosten tussen de distributiemogelijkheden voor online supermarkten beginnen met het grote verschil in de kosten van het distributiecentrum tussen de levering vanuit de winkel en vanuit het DC of het Sat. Voor een DC verandert er heel weinig als er vanuit de winkels uitgeleverd wordt voor het online filiaal van de supermarkt. Als het distributiecentrum of satelliet station echter wordt ingezet voor thuisbezorging nemen de kosten bijna met 300% toe. De overhead kosten zoals administratie nemen toe bij het DC en Sat. als de producten naar veel verschillende adressen worden verstuurd en betaald worden door veel klanten, het DC of Sat. heeft in de klassieke retail niets te maken met betalingen. Dit verklaart de toename in kosten van ongeveer 300% in vergelijking met uitlevering vanuit de winkel. Het Sat. heeft meer kosten dan een DC omdat de aantallen hoger zijn in een DC en daardoor worden schaalvoordelen bereikt. De winkel kosten instroom verdwijnt voor DC en Sat. natuurlijk helemaal, een besparing van 6,9% kosten op de omzet. Het grote verschil met de klassieke retail wordt zichtbaar bij de kosten uitstroom, het order picken en inpakken gebeurt in de klassieke retail door de klant. Bij online bestellingen moeten de artikelen single copy uitgezocht en verpakt worden en verstuurd worden naar vele verschillende adressen, dit zorgt voor de toename in kosten. Uitlevering vanuit de winkel is ongeveer twee keer duurder als het DC en Sat. Dit valt te verklaren doordat in het DC geen vakkenvullers hoeven te werken en doordat een DC en Sat. ingericht worden op een efficiënt order pick proces. Het transport naar de consument laat ook grote verschillen zien in de hoogte van de kosten. In de klassieke retail zijn de vervoerskosten van de klant niet in het product verwerkt, de klant haalt de boodschappen zelf op. De afstand tot de klant verklaart de verschillen in kosten tussen uitlevering vanuit de winkel en het Sat. en het DC. De winkel en Sat. zijn

52

relatief dicht in de buurt van de klant gevestigd, het DC daarentegen is gemiddeld veel verder van de klant af gevestigd, dit verklaart de ongeveer 3% meer kosten van de omzet. De after sales kosten nemen van links naar rechts toe in de figuur 6.2, de customer service is voor een online supermarkt duurder omdat er speciale mensen voor beantwoording van e-‐mails en telefoontjes aangenomen moeten worden, in de klassieke retail vindt het overgrote deel van de customer service plaats tussen de al aanwezige personeelsleden (caissières, vakkenvullers) en de klant. De retourgoederen vormen ook hogere kosten, de klant komt niet zelf terug naar de winkel maar alle producten moeten teruggestuurd worden en een nieuw product moet weer opgestuurd worden, dit leidt tot veel extra kosten, om precies te zijn ongeveer een verdubbeling ten opzichte van de klassieke retail. Vanuit het Sat. is dat zelfs meer doordat de genoemde processen minder efficiënt uitgevoerd kunnen worden.

Distributiecentrum eComfactory (www.ecomfactory.nl )

6.3 Bezorging vanuit de bestaande supermarkten Zoals al eerder is aangegeven is de investering in een fijnmazig logistiek netwerk enorm voor online supermarkten. De meerderheid van de traditionele offline super-‐markten die een online filiaal beginnen levert, zeker in het begin, de producten uit vanuit de winkels. De door de klant bestelde producten worden thuisbezorgd en het order picken vindt plaats in de dichtstbijzijnde supermarkt die is aangewezen voor thuisbezorging, dit wordt store-‐picking genoemd. Voordelen: geen hoge initiële investeringen, dichtbij klant Voor een traditionele supermarkt zijn de initiële investeringen bij deze distributiekeuze beperkt, er hoeven geen aparte distributiecentra worden opgezet. De bestelauto’s die de orders naar de klant moeten brengen en de chauffeurs van deze bestelauto’s zijn wel redelijk hoge kostenposten (5% van de omzet), deze kosten vallen echter in het niet bij de kosten van nieuwe distributiepunten. De kosten van het distributiecentrum blijven gelijk omdat daar weinig verandert. De winkel is gemiddeld dichtbij de klant gevestigd wat leidt tot een kostenvoordeel met betrekking tot de vervoerskosten, 3,5% kosten van de omzet.

53

Nadelen: inefficiëntie van winkel, aanwezigheid klant bij bezorging Als de omzet op internet toe gaat nemen komt echter het punt dat door de inefficiëntie van een winkel als uitleverpunt, de fulfillment goedkoper plaats kan vinden in apart op te zetten warehouses of satellite stations omdat hier veel sneller order-‐picking plaats kan vinden. De minder efficiënte order-‐picking leidt tot meer kosten, ook doordat er in de winkel nog steeds onder andere vakkengevuld moet worden. Nadeel is ook dat de klant aanwezig moet zijn als de boodschappen thuis worden afgeleverd om de boodschappen aan te nemen. Met behulp van de zogenaamde Brivo kunnen de (gekoelde) boodschappen ook zonder aanwezigheid van de klant worden afgeleverd in de gekoelde en met een speciale code te openen kist die de klant bij het huis heeft te staan. Albert Heijn levert de producten die zijn besteld via de thuisservice op www.ah.nl via bestaande winkels aan de klant. Franchisenemers van Albert Heijn kunnen kiezen om mee te doen aan de thuisservice, zij zijn dan verplicht om een bepaalde gekoelde bestelauto aan te schaffen. Op deze manier zorgt Albert Heijn ervoor dat de online supermarkt geen zwaar verliesgevende operatie is, de franchisenemers passen wel op dat ze alleen investeren als de thuisservice binnen afzienbare tijd redelijk rendabel kan zijn in hun regio. Dit benadrukt de huidige filosofie van Albert Heijn aangaande online supermarkten, ze gaan zeker geen geld investeren in niet-‐winstgevende activiteiten. Ook Tesco.com, de grootste online supermarkt in Groot-‐Brittannië, levert vanuit de bestaande supermarkten. In plaats van het opzetten van grote distributiecentra heeft het bedrijf ervoor gekozen om met een rustige groei de kosten te beheersen, wat afgelopen jaar tot een winstgevende e-‐commerce operatie heeft geleid, aldus Tesco zelf.

6.4 Centraal distributiecentrum Een centraal distributiecentrum is gevestigd in alle grote verzorgingsgebieden, Peapod heeft bijvoorbeeld distributiecentra staan in elke grote markt die ze bedienen. Dit betekent dat er een distributiecentrum in Chicago is voor de gehele regio rond Chicago waar geleverd wordt. Het centraal distributiecentrum beslaat vele duizenden vierkante meters, Max Food Market heeft centrale distributiecentra in de grote steden Amsterdam, Utrecht en Den Haag ter grootte van 2000 tot 3000 vierkante meter.

54

Voordelen: efficiënte orderpicking en hoge servicegraad Een centraal distributiecentrum is zo ingericht dat er snel orders gepickt kunnen worden, warehouse-‐picking genoemd. De efficiëntie is hierdoor hoger dan bij levering vanuit de supermarkt, waarmee de kosten voor order picken ook afnemen. De servicegraad van een centraal distributiecentrum is het hoogste van de verschillende distributiekeuzen. Het centraal distributiecentrum heeft de ruimte om het gehele assortiment ruim op voorraad te houden, dit in tegenstelling tot de supermarkten en de satelliet stations. De grote voorraad zorgt ervoor dat de klant altijd de gewenste producten krijgt afgeleverd, de nee-‐verkoop is miniem. Een centraal distributiecentrum heeft daarom een hoge servicegraad die de 100% kan benaderen. Nadelen: hoge investeringen, hoge bezorgkosten Het opzetten van grote distributiecentra in elke grote regio in het verzorgings-‐gebied vereist hoge investeringen. Voor elke grote nieuwe markt die een online supermarkt wil bedienen is een investering vereist van 25 miljoen dollar volgens IDC research uit Framingham, USA. De kosten die bespaard worden bij het order picken worden tenietgedaan door de hogere bezorgkosten tengevolge van de gemiddeld grotere afstand tussen de klant en het distributiecentrum. Doordat er slechts één distributiecentrum voor een hele regio is, in plaats van meerdere distributiepunten, is de afstand tussen de klant en distributiecentrum groter. De aanwezigheid van de klant is vereist als de boodschappen worden afgeleverd, dit nadeel kan worden omzeild door de in de vorige paragraaf genoemde Brivo.

6.5 Satelliet stations Satelliet stations zijn kleine distributiecentra die op meerdere plaatsen gevestigd zijn, in elke regio die bediend wordt door de online supermarkt zijn meerdere satelliet stations gevestigd, met uitzondering van de kleine regio’s waar volstaan kan worden met één satelliet station. Voordelen: efficiënte orderpicking en lagere bezorgkosten Net als het centraal distributiecentrum kan het order picken efficiënt plaatsvinden. Doordat de satelliet stations kleiner zijn en een beperkter assortiment hebben kan het order picken nog efficiënter plaatsvinden dan in de centrale distributiecentra. Het satelliet station bevindt zich gemiddeld dichter in de buurt van de klant dan het centraal distributiecentrum, dit zorgt voor lagere bezorgkosten. Nadelen: Totale investering hoog, lagere servicegraad De kosten van de sattelietstations zijn lager doordat ze kleiner zijn opgezet dan de centrale distributiecentra maar er moeten meerdere sattelietstations in een regio worden gevestigd om de regio te bedienen. Dit betekent dat de totale investering hoog is, ongeveer gelijk met centrale distributiecentra. Een satellietstation is minder efficiënt dan een centraal DC, hierdoor zijn de kosten uitstroom (o.a. orderpicking) en de DC kosten hoger Een verder nadeel is het beperkte assortiment, de service-‐graad zal hierdoor lager zijn als in een centraal distributiecentrum. Een verder nadeel is de vereiste aanwezigheid van de klant bij aflevering van de producten, de Brivo kan hier uitkomst bieden. Peapod gebruikt satelliet stations voor de kleine regio’s die zij bedienen in de Verenigde Staten, de grote stedenregio’s worden bediend door middel van centrale distributiecentra

55

6.6 Afhaalcentrales in wijken, buurten, tankstation en op het werk Behalve thuisbezorgen is er ook een mogelijkheid om de klant de spullen zelf op te laten halen door middel van het plaatsen van zogenaamde afhaalcentrales. Deze afhaalcentrales zijn een soort lockers die ook te zien zijn in het zwembad, de klant kan deze shopping boxen zoals ze worden genoemd openen met een klantnummer en een pinpas of creditcard. Daarmee kan hij of zij ook meteen afrekenen. De shopping boxen kunnen gekoeld of diepgevroren worden, afhankelijk van de boodschappen. Om ook bij deze distributiemogelijkheid de klant tijd te laten besparen, is het noodzakelijk deze afhaalcentrales op plaatsen neer te zetten waar de klant langs komt. Voordelen: aanwezigheid klant niet vereist, besparing voor supermarkt Duidelijk voordeel van deze afhaalcentrales is dat de klant niet aanwezig hoeft te zijn op het moment dat de boodschappen worden afgeleverd. De klant heeft geen duidelijk tijdverlies doordat de afhaalcentrales geplaatst worden op plaatsen waar de klant langs komt, denk aan de wijk of buurt waar de klant woont, maar ook een tankstation aan de snelweg of zelfs een afhaalcentrale op het werk, in de hal van het kantoor. Een groot voordeel voor de online supermarkt is de besparing van tijd en geld bij de aflevering van de boodschappen, de bezorger gaat naar een veel beperkter aantal punten, de afhaalcentrales, om de boodschappen af te leveren. Nadelen: kostbare objecten De afhaalcentrales zijn kostbare objecten, de shopping boxen moeten gekoeld en diepgevroren kunnen worden, ook is er een centraal identificatie en betaalsysteem aanwezig. Al met al is een afhaalcentrale een complex en kostbaar object, de afhaalcentrales moeten bovendien op veel plaatsen aanwezig zijn aangezien de klant tijd wil besparen. In totaal is deze distributiemogelijkheid dus ook een dure keuze De afhaalcentrales kunnen behalve door de online supermarkt ook gebruikt worden door alle andere e-‐tailers, de kosten van de afhaalcentrales kunnen daarmee gedeeld worden door alle e-‐tailers.

6.7 AH-‐Drive Gezien de grote dichtheid van het supermarktenbestand in Nederland is er voor de klant veelal een supermarkt in de buurt. De klant heeft online zijn boodschappen gedaan, afgerekend en aangegeven waar de boodschappen klaar moeten staan, vervolgens rijdt de klant op weg naar huis langs de Albert Heijn en rijdt met de auto de baan in voor de AH-‐Drive. Aan de zijkant van de supermarkt is een praatpaal aanwezig waar de naam wordt ingesproken, vervolgens komt er een medewerker van Albert Heijn naar buiten gesprongen met de tassen vol boodschappen en plaatst die in de kofferbak van de klant. Het ontvangstbewijs wordt aan de klant overhandigd en de klant rijdt snel weer verder naar huis. Voordelen: Aanwezigheid klant niet vereist, geen bezorgkosten, distributiecentra overbodig De klant hoeft niet aanwezig zijn bij levering van de boodschappen want de klant haalt deze zelf op. De online supermarkt hoeft niet te investeren in dure gekoelde bestelauto’s en heeft bovendien geen kosten van de brandstof en de medewerker die de boodschappen aflevert. Het order picken vindt vanzelfsprekend in de supermarkt bij de AH-‐Drive plaats, dit bespaart het neerzetten van distributiecentra en satelliet stations.

56

Nadelen: tijdsbesparing beperkt, online bestellen overbodig, diepgevroren producten De klant moet toch nog naar de supermarkt die mogelijk niet op de route ligt, de tijdsbesparing is daarmee beperkt. Bovendien kan de klant het idee hebben om net zo goed de winkel even in te kunnen gaan, in plaats van eerst online alles bestellen en betalen en dan toch nog naar de winkel te moeten. De klant moet in de buurt wonen, want gekoelde, diepgevroren producten moeten nog naar huis en een lange reistijd laat de diepgevroren producten ontdooien.

6.8 Algemene problemen bij logistiek voor e-‐tailers

6.8.1 Retour emballage terugnemen bij bezorging boodschappen In een offline supermarkt wordt de retour emballage door de klant zelf naar het magazijn gebracht (van de winkel) en ook zelf ingevoerd in de computer door de emballage langs een scanner te voeren. De klant neemt zijn statiegeldflessen mee naar de winkel en doet ze in de emballagemachine waar vervolgens het bonnetje met het statiegeld uit komt. De emballage gaat retour met de vrachtwagens die de producten afleveren. Bij een online supermarkt ligt het anders. De klant komt niet bij het magazijn van de supermarkt, omdat de boodschappen thuis worden afgeleverd. Een online supermarkt kan dan twee dingen doen, of de klant een minimaal serviceniveau aanbieden en geen statiegeldflessen meenemen. De klant is dan gedwongen om de emballage bij het volgende bezoek aan een offline supermarkt in te leveren. Of de online supermarkt neemt de statiegeldflessen in op het moment dat de bestelde boodschappen afgeleverd worden. Als de online supermarkt een goed service-‐niveau aan wil bieden en bovendien wil voorkomen dat de klant gedwongen is om naar een concurrent te gaan (de offline supermarkt) zal de retour emballage ingenomen moeten worden bij het afleveren van bestelde boodschappen. Max Foodmarket neemt de retour emballage ook in tijdens het afleveren van de boodschappen, dit is onderdeel van hun focus op service. (Bijlage 1: interview Max Foodmarket)

6.8.2 Bij diversificatie logistiek onderbrengen bij partner Diversificatie van het assortiment van online supermarkten leidt tot nieuwe logi-‐stieke problemen. Zoals in paragraaf 5.4 naar voren is gekomen zijn er producten die een hoge affiniteit hebben bij klanten die boodschappen kopen maar een lage uitvoerbaarheid kennen. Gedacht kan worden aan sportartikelen of kleding. Om complexe retourleveringen en een moeilijke fulfillment op te lossen kan de online supermarkt samenwerken met een partner die deze problemen wel beheerst. Albert Heijn kan bijvoorbeeld kleding aanbieden in samenwerking met Wehkamp. Op deze manier worden de klanten van Albert Heijn wel maximaal uitgenut, maar is de logistiek beheersbaar gemaakt.

57

7 Onderzoeksvraag 5: Wat zijn de kritieke succesfactoren voor de winstgevendheid van e-‐commerce bij supermarkten? De vorige onderzoeksvragen hebben veel informatie opgeleverd over de mogelijk-‐heden en onmogelijkheden van winstgevende e-‐commerce voor supermarkten. In deze laatste onderzoeksvraag worden de hoofdlijnen uit de vorige onderzoeks-‐vragen gebruikt om tot een aantal mogelijke retail mixen te komen voor online supermarkten met daarbij de kritieke succesfactoren van elk van deze retail mixen.

7.1 Click en mortar supermarkt De click en mortar supermarkt is een traditionele supermarkt met een online filiaal. Goede voorbeelden zijn Tesco en Albert Heijn. De click en mortar supermarkt kent de volgende kritieke succesfactoren: 1. Sterk merk ter verlaging van de drempel van het online filiaal

Een sterk merk zoals Tesco is bekend bij de consument en wekt vertrouwen. Doordat het merk bekend is, is de opkomstindex relatief hoog, het vertrouwen zorgt voor een goede conversie.

2. Verkoopprijs hoger dan in fysieke supermarkt, thuisbezorging betekent extra kosten voor de klant

3. Direct bij de bron of via WorldWideRetailExchange inkopen in grote volumes, brutowinstmarge daardoor op ongeveer 30%

4. Diversificatie van het assortiment in non-‐food artikelen ter verhoging van marge en besteed bedrag

5. Levering vanuit winkel en AH-‐Drive om initiële investeringen laag te houden De click en mortar supermarkt heeft een aantal belangrijke troeven in huis om sneller winstgevend te worden dan een pure player. Het sterke merk zorgt voor meer omzet, de inkoop direct bij de bron of via WWRE geeft een gezonde brutowinstmarge. De diversificatie verhoogt deze brutowinstmarge bovendien en verhoogt ook het besteed bedrag. De hogere verkoopprijs en de bezorgkosten zullen ten koste gaan van een stuk omzet maar daarentegen zullen zij er wel voor zorgen dat de click en mortar supermarkt de kosten danig beperken. De levering vanuit de winkels en de AH-‐Drive tenslotte is op dit moment nog de goedkoopste oplossing, ook al zal in de toekomst het omslagpunt komen dat levering vanuit DC of Sat. kostenefficiënter is. Kortom de click en mortar supermarkt kan gebruik maken van zijn traditionele sterke punten en hierdoor een zeer goede kans maken om winstgevend te worden, ook bij relatief bescheiden omzetten. Tesco heeft dit in 2000 al bewezen door winstgevend te draaien.

58

7.2 Pure player De pure player is een online supermarkt met alleen maar een virtuele basis. Max Food Market en Webvan zijn pure players. De pure player kent de volgende kritieke succesfactoren: 1. Bekend merk worden door marketing zodat klant de winkel weet te vinden

(opkomstindex) en ook vertrouwen heeft en koopt (conversie) 2. Verkoopprijs op gelijk niveau als fysieke supermarkt, thuisbezorging gratis. 3. Inkoop via derden (indirect sourcing) door ontbreken van volume, margeverlaging

tot brutowinstmarge van 22% 4. Geen diversificatie vanwege het ontbreken van een sterk en flexibel merk 5. Levering vanuit distributiecentra en satelliet station, hoge initiële i nvesteringen. De pure player begint nieuw en heeft dus nog geen bekend merk, het opbouwen van een merk kost veel (marketing) geld. Door de verkoopprijs op gelijk niveau te houden met de fysieke supermarkt en de thuisbezorging gratis uit te voeren ontstaat een concurrerende propositie ten opzichte van fysieke supermarkten en ook ten opzichte van de click en mortars. Dit kan leiden tot een hoge omzet, maar dit is ook noodzakelijk want de marges worden hierdoor wel significant kleiner. Indirect sourcing zorgt ook voor een significant kleinere marge, 10% minder bruto-‐winstmarge. De marge kan niet verhoogd worden door diversificatie doordat de klant niet het vertrouwen in de pure player heeft om er ook andere producten en diensten zoals een televisie te kopen. Tenslotte moet de pure player eigen distributiecentra en satelliet stations opzetten wat enorme investeringen vereist. Kortom, de marge is veel kleiner voor een pure player toch zijn er meer kosten die opgebracht moeten worden. De omzetten moeten daarom zeer hoog zijn wil de pure player winstgevend worden, verschillende factoren zoals het traditioneel kooppatroon zorgen ervoor dat die hoge omzetten nog niet realiseerbaar zijn. Voorlopig heeft nog geen enkele pure player winstgevend gedraaid, Max Food Market kan de uitzondering zijn omdat zij een lage kostenstructuur hebben in vergelijking met Amerikaanse pure players doordat zij een beetje een click en mortar supermarkt zijn. De oprichter van Max Food Market was namelijk eigenaar van een supermarktketen en deze ervaring is overgebracht op Max Food Market.

59

7.3 Pure player in partnership met click en mortar supermarkt

Een pure player in partnership met click en mortar supermarkt is een pure player die een partnership is aangegaan door middel van een aandelentransactie of samenwerkingscontract. Ahold heeft 70% in de pure player Peapod, dit maakt Peapod tot een pure player in partnership met een click en mortar supermarkt. Deze speciale pure player kent de volgende kritieke succesfactoren. 1. Bekend merk worden door marketing zodat klant de winkel weet te vinden

(opkomstindex) en ook vertrouwen heeft en koopt (conversie) 2. Verkoopprijs op gelijk niveau als fysieke supermarkt, thuisbezorging gratis. 3. Inkoop via partner direct bij de bron of via de WorldWideRetailExchange,

brutowinstmarge van 32% 4. Geen diversificatie vanwege het ontbreken van een sterk en flexibel merk 5. Levering vanuit distributiecentra en sattelietstations, hoge initiële investeringen.

Door verzorgen van logistiek van webwinkel van partner wordt schaalgrootte behaald wat leidt tot lagere kosten per bestelling

Net als een pure player moet deze speciale pure player veel geld investeren in marketing om een bekend en vertrouwd merk te worden. De verkoopprijs op gelijk niveau als de fysieke supermarkt en de gratis thuisbezorging zorgen voor een significant lagere marge. Maar het grote verschil met de pure player is dat de pure player in partnership gebruik kan maken van inkoopmacht van de partner, hierdoor wordt de brutowinstmarge vergroot van 22% naar 32%. Diversificatie is voor een pure player in partnership ook geen optie omdat het merk niet sterk en flexibel is. Net als de pure player moet er een grote initiële investering in distributiecentra gedaan worden, deze kosten kunnen echter (sneller) terugverdiend worden door de logistiek te gaan verzorgen van het online filiaal van de partner, eigenlijk een soort food UPS. Er kunnen daardoor meer bestellingen per gebied worden afgeleverd (dichtheid) wat de kosten per bestelling doet dalen. Kortom een pure player in partnership met een click en mortar supermarkt kan veel sneller winstgevend worden dan een pure player, de marge is veel hoger. De initiële investering is nog steeds hoog maar deze kan door de food UPS sneller worden terugverdiend. Peapod heeft dit inmiddels bewezen door in Chicago operationele winst te draaien in het eerste kwartaal met dit concept.

61

8 Conclusies en aanbevelingen Dit laatste hoofdstuk geeft de conclusies uit de voorgaande resultaten van de onderzoeksvragen, deze conclusies zijn vervolgens de basis voor de aanbevelingen.

8.1 Conclusies Conclusie 1: De webwinkel kan bijdragen tot een betere winstgevendheid door een standaard koopervaring aan de klant aan te bieden die ervoor zorgt dat het traditioneel kooppatroon verandert ten gunste van online supermarkten Conclusie 2: Een winstmarge die minstens even hoog is als bij fysieke supermarkten is een absolute voorwaarde om tot winstgevende e-‐commerce voor supermarkten te komen, vanuit dat perspectief is samenwerking met een click en mortar supermarkt voor een pure player een vereiste Conclusie 3: De logistiek van leverancier naar consument is de grootste negatieve bijdrage aan de winstgevendheid bij e-‐commerce voor supermarkten, pure players overleven alleen bij een hoog aantal bestellingen om de logistieke kosten te dekken Hoofdconclusie: E-‐commerce kan winstgevend geïmplementeerd worden bij click en mortar supermarkten, pure players kunnen geen winstgevende e-‐commerce bedrijven tenzij er een partnership ontstaat met click en mortar supermarkten

8.2 Aanbevelingen Aanbeveling 1: Online supermarkten dienen samen door middel van een soort branche-‐organisatie afspraken te maken over de standaard koopervaring in een webwinkel teneinde het traditioneel kooppatroon ten gunste van online supermarkten te veranderen Aanbeveling 2: Pure players dienen een samenwerking aan te gaan met click en mortar supermarkten om tot winstgevende e-‐commerce voor supermarkten te komen. De samenwerking is vereist op het gebied van inkoop zodat de inkoopprijs daalt Aanbeveling 3: Pure players dienen een hoog aantal bestellingen te genereren, dit kan nog niet voldoende door het genereren van een hoge omzet dus dient er samenwerking met een click en mortar supermarkt op het gebied van fulfillment plaats te vinden

63

Literatuur ANP, ‘Prijsoorlog vergroot marktaandeel Albert Heijn nauwelijks’. At: http://nu.nl/pdocument?n=11631 Business Wire, ‘Internet Grocer Peapod Achieves Operating Profitability in Chicago’. At: http://www.corporate-‐ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=ppod&script=410&layout=11&item_id=169060 Clark, K. R., ‘Grocery Shopping Online Vs. On Land -‐ Consumers Prefer to Walk the Aisles PricewaterhouseCoopers' Survey Reports’. At : http://www.pwcglobal.com/extweb/ncpressrelease.nsf/DocID/E5AB218CAE54206B852568D40052790E Distrifood, Klant Jan Linders krijgt hoogste korting met klantenkaart, 30/9/00 De Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie, van Gorcum, Assen, 1996 Emerce, ‘Levensmiddelenindustrie niet klaar voor e-‐commerce’. At: http://www.emerce.nl/webwatch/ecommerce/20001116c.html) Emerce, ‘Supermarkt der supermarkten’. At: http://www.emerce.nl/webwatch/november2000/update/update101.html) Emerce, Kind, R. P. van der, ‘Plezier vs. Gemak’. At: http://www.emerce.nl/webwatch/mei2000/etail/etail78.html. Emerce, ‘De verliezers’. At: http://www.emerce.nl/webwatch/juli2000/special/special80.html Fleming, J., Web navigation; designing user experience, O’Reilly & Associates, Inc., Sebastopol U.S.A., 1998 Jansen, J.W., e.a., E-‐Retailing, WEKA Uitgeverij BV, Amsterdam, 2001 Kind, R.P. van der, Retailmarketing, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1996 Kind, R.P. van der, Retailmarketing, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 2000 Koomen, L., Zó prijsbewust is de klant’, Foodmagazine, okt. 2000, p. 18-‐25. Levy, M., Weitz, B. A., Retailing Management, Richard D. Irwin, Inc., USA, 1995 Nordan, M. M., ‘Retail’s Pan-‐European Future’. At: http://www.forrester.com/ER/Research/Report/0,1338,9168,00.html Marketing and Logistics bv, ‘The future of online food retailing’, At: http://www.retaileconomics.com/aboutpub1.htm. Progressive Grocer, ‘68th Annual report of the grocery industry’, Supermarket Business Bill Communications, Inc., 2001

64

Russo, J. E., Shoemaker, P.J.H., Scriptum Books, Schiedam, 1993 Shern, S., Global Online Retailing, Ernst & Young, USA, 2001 Vliet, G. van, Handboek E-‐commerce, 3e herziene druk, Thieme, Rotterdam, 1999 Worldwide Retail Exchange. At: www.wwre.org

65

Bijlage 1 Interview M. van der Molen, Marketing manager Max Foodmarket 1. Hoe denkt u dat de online levensmiddelenmarkt in Europa zich gaat

ontwikkelen de komende 5-‐10 jaar, gaat de consument wel online boodschappen doen? Hoeveel procent? Antwoord: In de landen met een hoge penetratiegraad van internet-‐gebruikers en relatief veel twee-‐verdieners zal ongeveer 10% tot 15%, misschien wel 20% van de totale levensmiddelenomzet online worden gegenereerd. Max Foodmarket vindt Nederland, Duitsland en België landen die aan het bovenstaande voldoen, hier gaan we ook naar toe uitbreiden.

2. Wordt u een prijsvechter of kwaliteitsaanbieder?

Antwoord: Max Foodmarket werkt niet met aanbiedingen maar heeft wel een concurrerende prijs, geen prijsvechter dus. Service in de vorm van kwaliteitsartikelen en, nog belangrijker, door snelle levering en goede afwikkeling van de bestellingen. Het is dus een combinatie waarbij de service het belangrijkste component is.

3. Hoe worden typische supermarkt issues zoals plaatsing van hoge marge

producten op ooghoogte, afspraken met leveranciers omtrent schapruimte, routing langs alle producten online opgelost, retour emballage ? Antwoord: Met plaatsing van producten wordt nu nog weinig gedaan, in de toekomst wordt gedacht aan het geven van een voorkeurspositie bij het aanklikken van een categorie, deze categorieën zijn ook de routing. De shopping list die wordt aangelegd bij het eerste bezoek zorgt ook voor een gemakkelijke routing door de webwinkel. (gewoon aangeven welke producten je weer wilt ontvangen, net zoals bij het huishoudboekje bij de SRV man.) De retour emballage wordt direct verrekend met de prijs van de bestelde boodschappen en worden dan ook meegenomen door de bezorger van Max Foodmarket.

4. Waarom wordt Max Foodmarket winstgevend en andere pure players zoals

Boodschappenlijn en Peapod (vooralsnog) niet? Door de totale focus op de lage kosten bij bijvoorbeeld personeel, inrichting, inventaris, locatie (geen a-‐locatie) kan Max Foodmarket winstgevend worden. Wij zijn geen internetbedrijf.

5. Hoe worden de zoekkosten van klanten naar boodschappen verlaagd als er

geen echt winkelplezier is (shopping experience), het online uitzoeken van producten heel lang duurt en de klant 2 uur thuis moet zijn voor het aannemen van een bestelling. Een klant heeft toch minder moeite als hij gewoon naar de supermarkt om de hoek gaat? Antwoord: De site is nu nog redelijk basic. De klant kan thuis met een kopje koffie de boodschappen bestellen, dit duurt ongeveer 20 tot 25 minuten. Maar de klant spaart daarmee benzinekosten uit, de tijd om erheen te rijden, parkeerplek te vinden. De klant kan aangeven wanneer hij/zij thuis is en kan dan gewoon televisie kijken als de boodschappen gebracht worden.

6. Hoe worden de logistieke problemen opgelost, zoals diepvries, houdbaar en vers stromen, statiegeldflessen?

66

Antwoord: Deze logistieke “uitdagingen” worden aangepakt door de gekoelde artikelen extra te koelen en te voorzien van tempex verpakking. De bestellingen worden binnen twee uur bij de klant afgeleverd zodat de artikelen nog gekoeld zijn. Statiegeldflessen worden zonder probleem teruggenomen bij levering.

7. Zet u grote warehouses op of veel kleine sattelite warehouses?

Antwoord: Grote warehouses, we hebben nu 3 warehouses (Utrecht, Amsterdam, Den Haag) en we willen naar 6 warehouses toe. Per regio komt er een groot warehouse van 2000 tot 2500 vierkante meter.

8. Zijn de kosten van de logistiek substantieel in het totale kostenplaatje?

Peapod heeft bijvoorbeeld 30% logistieke kosten op de omzet. Antwoord: Relatief niet, de inrichtingskosten van de warehouses zijn laag, de Peugot Combi’s zijn niet duur in aanschaf en gebruik en het personeel is flexibel inzetbaar. Naast het bezorgen van de goederen kunnen zij ook order picken. Het personeel is ook flexibel qua werktijden, zodat er in een rustige periode minder mensen zijn en vice versa. Naschrift: Een percentage kon niet gegeven worden, wel is het een stuk lager als bij Peapod.

9. In uw presentatie gaf u aan dat u maar een half tot 1 procent van de markt nodig heeft, dat is volgens de berekening in 2008 230 mln (0,5% van 46

mld). Als u in 2002 quitte wilt draaien zult u toch een aanzienlijk groter deel van de markt moeten hebben om 230 miljoen omzet te genereren of draait u pas in 2008 quitte? Antwoord: Nee, die 230 miljoen is een ideaalplaatje. Wij draaien grofweg al quitte als we 300 orders per dag per warehouse verwerken. Naschrift: 300 orders per dag x 300 werkdagen x gemiddeld f65,-‐ aankoopbedrag x 3 warehouses = f17.550.000,-‐ . Dit is een ruwe inschatting van de break even omzet. Ter vergelijking: Boodschappenlijn had 15 orders per dag.

10. Winst is volgens prof. Van der Kind marge x omzet – kosten, hoe gaat u

winst maken: door veel omzet te maken en een groot marktaandeel op te eisen (Amazon), uw kosten te beperken (Boodschappenlijn 50.000 gulden per maand) of uw marge hoog te maken (peapod slechts 5,8%) Antwoord: Het business model van Max Foodmarket is gebaseerd op de verkoop van boodschappen in hoog gepentreerde gebieden (internetgebruik) met veel tweeverdieners. Hierdoor kunnen wij de kosten drukken, de bestellingen kunnen namelijk gecombineerd worden en in dezelfde straat kan nog een bestelling afgeleverd worden.

11. Ik woon in Hardegarijp in Friesland, kan ik mijn boodschappen ook bij Max Foodmarket bestellen?

Antwoord: Omdat onze focus op de hoog gepentreerde gebieden ligt leveren wij niet in Hardegarijp. Als we wel in de buitenste ring van onze bezorgregio’s gaan leveren dan doen we dat niet binnen twee uur maar binnen een dag. Dit betekent dat de gekoelde producten wel in een koel/vries-‐installatie moeten, we gaan dan misschien met een vrachtwagen met koel/vries-‐installatie in deze buitenste ring bezorgen, de klant moet dan mogelijk een bijdrage in de logistieke kosten betalen.

67

Bijlage 2 Interview met sales & marketing director Eric Verhagen van eCom-‐factory 1. Wat is het verschil tussen de traditionele logistiek en de nieuwe micrologistiek die e-‐commerce sites nodig hebben?

In de traditionele logistiek gaan bedrijven uit van bevoorrading op basis van meerdere items van hetzelfde soort. Internet verkopen is anders omdat levering van veel materiaal “single” copy is. M.a.w. Traditioneel wordt de nieuwste cd van Marco Borsato per 20 verzonden naar één winkel en online worden er 20 enkele Cd’s verkocht. Om dit te illustreren heb ik een sheet uit onze presentatie bijgesloten.

2. Welke problemen treden op bij de nieuwe micrologistiek en e-‐fulfillment?

In de eindfase moeten individuele orders worden afgeleverd bij particulieren. Deze zijn niet altijd aanwezig dus de dropkans is relatief laag. Ook betalingen m.u.v. eenmalige incasso, en cred.card is lastig. De huidige transporteurs hebben hun netwerken nog niet aangepast op een veranderende distributie. Fulfilment is complexer. Orders moeten worden voorzien van facturen, AG’s e.d. of worden ingepakt om als cadeau te worden afgeleverd. Een cadeau met factuur is ook slaordig wat in de IT weer aangepast moet worden.

3. Voor welke (soorten) webwinkels verzorgt u, naast Megapool, de e-‐fulfillment?

Voor Megapool, Xerox., Philips, Global Learning Systems, Oibibio, Hewlet Packard, Wannahaves e.a.

4. Hoe gaat u om met retour goederen?

Deze worden op verzoek van onze klanten retour gezonden naar b.v. repair centers, eigen warehouse of na controle opgenomen in de bestaande voorraad.

5. Hoe snel kunt u leveren?

eCom-‐factory is als enige in staat om te crossdokken (voor internet orders). M.a.w. de levering vanuit ons magazijn is binnen 24h, afhankelijk van de aanlevering van leveranciers. Voor de distributie maken wij gebruik van transportpartners die in de regel binnen 24 of 48 h uitleveren, afhankelijk van de wens van de klant.

68

6. Geeft u de klant een vast aangegeven tijdspanne, bijvoorbeeld van drie tot vijf uur ’s middags, waarbinnen u levert? Hierdoor kan de klant zich voorbereiden op een bezoek van de bezorger.

Nee. Wij hebben geen eigen distributienetwerk. De transporteurs die eCom-‐factory gebruikt kunnen dit wel, op verzoek van onze klanten.

7. Hoe gaat u om met het niet aanwezig zijn van de klant bij producten die niet in de brievenbus passen?

Ook dit is voor ons n.v.t. daar wij geen eigen transport beheren. 8. Kunt u supermarktproducten zoals verse, diepvries en gekoelde producten opslaan en vervoeren?

Nee. eCom-‐factory heeft bewust gekozen om bederfelijke waar niet op te nemen in haar pakket. Uitzondering vormen voorverpakte goederen zoals b.v. pindakaas of babyvoeding.

9. Waarom is het voor een webwinkel interessant om de logistiek te outsourcen?

De complexiteit van het verwerken van veel kleine individuele orders is nu eenmaal een specialisme. eCom-‐factory beheerst dit specialisme speciaal gekoppeld aan internetverkopen. Hierdoor zijn kosten voor b.v. personeel, verpakking, vervoer en moeilijk beïnvloedbare kosten zoals voorraadbeheer en het aantrekken van extra logistiek personeel beter te controleren.

10. Welke verschillende kosten zijn er bij e-‐fulfillment en hoe hoog zijn deze relatief tot de totale e-‐fulfillment kosten? (percentages van bijvoorbeeld voorraad houden, order picken etc.)

Afhankelijk van de wensen van de klant is de voorraad minimaal. Dit veroorzaakt minder kosten. De voorraad voor klanten wordt besteld bij groothandels, producenten. Hierdoor verlagen de eigen voorraadkosten. Door crossdokken zijn de goederen toch leverbaar binnen normale termijnen.

De kosten vallen uiteen in Goederen ontvangst, Voorraadbeheer, Pick/ Pack/Ship en extra kosten zoals afhandelen van betalingen, retouren e.d.

Kosten zijn niet hoger dan het “in huis” doen van de logistiek. De extra kosten die gemaakt zouden worden vallen in het niet bij de kosten van uitbesteden.

69

11. Is het ook goedkoper voor een webwinkel om de logistiek te outsourcen,

hoeveel duurder/goedkoper? (Indicatieve prijzen)

Afhankelijk van de aanbieding in een webwinkel kunnen deze kosten lager liggen. De prijs van de goederen (verkoop) is hier van invloed op. Kleinere producten leveren meer orders op dan grotere. Goedkopere leveren meer op dan duurdere. De mix is van belang voor het succes van een webwinkel

12. Het onderzoek richt zich op winstgevende e-‐commerce voor supermarkten, heeft u in dit kader misschien ook nog meer interessante informatie toe te voegen?

eCom-‐factory is door haar techniek in staat mee te denken in dit soort oplossingen. Het belangrijkste in deze zijn de minimale orderkosten die worden gegenereerd door de verkoopkosten van de toe te voegen artikelen. In mijnopinie is dit succesvol als een supermarkt b.v. op abonnementsbasis 80% van de wekelijkse boodschappen kan verkopen (en inkopen). Hierdoor ontstaat een continuïteit die nodig is om de kosten te drukken. Zorg in ieder geval voor goeden afspraken met de transporteurs.m Deze moeten in staat zijn af ter leveren. Een goede optie hierbij is afleveren op de werkplek. (Business to Employer).

71

De auteur Johannes S. Bosgra is Cum Laude afgestudeerd aan de Retail Business School te Leeuwarden en studeert nu bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is naast de HBD Scriptieprijs 2002 winnaar van de V&D Award 2001. Zie ook: www.johannesbosgra.com [email protected] De scriptie is geschreven in opdracht van Netlinq Framfab, een full service internet bureau te Amsterdam, waar Johannes Bosgra is afgestudeerd bij de afdeling Strategic Consultancy.

Scriptie J Bosgra2002...10...

Documents

Transcript of Scriptie J Bosgra2002...10...