Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
description
Transcript of Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
Rationeel +Emotioneel +Situationeel +Toonzettend +
Behoeftegericht +Resultaatgericht +LEIDERSCHAP
Mark Sleijser
12 december 2012
MBA NCOI business school
1.1
Twitter: @Sleijser
Linkedin: nl.linkedin.com/in/sleijser/
Onderzoek naar leiderschap bij
het nieuwe werken
Begeleidend docent: drs. J. van den BrinkNaam:
Datum:
Opleiding:
Versie:
Contactinformatie:
I
VoorwoordAllereerst wil ik geïnterviewde leidinggevenden bedanken voor hun bereidheid mee te werken aan dit
onderzoek. Als zij geen tijd hadden vrij gemaakt was dit rapport niet tot stand gekomen. Daarnaast wil ik
ook mijn studiegenoten, Leone, Mieke en Ben danken voor de leuke en interessante samenwerking.
Nadat ik overstapte van de studie technische bedrijfskunde op de universiteit naar facility management
op de hogeschool haalde ik een 10,0 voor mijn eerste tentamen. Ik had toen enige spijt van mijn keuze om
over te stappen omdat dit blijkbaar onder mijn niveau was, maar besloot door te zetten en in elk geval
een diploma te halen. Bij mijn eerste stage bij een adviesbureau op het gebied van ‘nieuwe manieren van
werken’ kwam ik voor het eerst in aanraking met Het Nieuwe Werken (HNW). Ik werd geïnspireerd door
de mogelijkheden om kantoren anders in te richten en raakte gemotiveerd om organisaties te helpen
door ze ‘slimmer’ in te richten. Mijn eerste en huidige baan bij Proven Workspace bood mij de kans om
precies dat te doen!
Behalve de kans om te doen wat ik wilde heeft Proven Workspace mij ook de kans geboden om mezelf
verder te ontwikkelen. Gedurende de masterclasses heb ik veel keuzevrijheid gehad met betrekking tot de
onderwerpen die ik wilde onderzoeken en was er ruimte om van gedachten te wisselen. Ook bij het
kiezen van een afstudeeronderwerp heb ik veel vrijheid gehad. Ik wil Proven Workspace en in het
bijzonder Leo van de Vorst als begeleider, dan ook hartelijk danken voor de geboden mogelijkheden.
Toen ik in 2010 begon met de eerste masterclass wist ik dat het afronden van een MBA pittig zou worden
en enige jaren zou duren. Terugkijkend op deze periode is het haast onvoorstelbaar hoe erg ik veranderd
ben. Ik heb veel kennis en ervaring opgedaan, veel interessante mensen ontmoet, ben getrouwd en voor
het eerst vader geworden. Ik had dit alles niet kunnen doen zonder de steun van mijn vrouw Hester. In
het begin zaten we vaak ´s avonds samen op de studeerkamer waar ik aan de eindopdrachten voor de
masterclasses werkte en zij aan haar promotieonderzoek. Sinds de geboorte van onze zoon eind juli heb ik
een zwaar beroep op haar gedaan in een toch al pittige periode. Omdat ik op mijn vrije papadag, weeken-
den en avonden wilde studeren heeft zij extra vaak voor onze zoon gezorgd en minder tijd voor haar zelf
gehad. Ik realiseer me dat ik veel van haar heb gevraagd en ben haar hier bijzonder dankbaar voor.
Met dit rapport rond ik mijn MBA af. Het is voor mij een onwennig idee om dit nu af te ronden na een
intensieve periode. Ik ben gestart met deze opleiding om voor mezelf te bewijzen dat ik een master
opleiding succesvol kan afronden. Ik ben trots op en tevreden over het resultaat en hoop dat dit rapport
iedereen die het leest inzicht biedt in HNW en leiderschap.
Mark Sleijser
12 december 2012
II
Samenvatting
Ontwikkelingen HNW
Het nieuwe werken is een breed begrip dat de afgelopen jaren, mede dankzij enkele
mediacampagnes, steeds bekender is geworden. Veelal wordt HNW door leveranciers en/of
afdelingen in een vakgebied benaderd vanuit één van de volgende perspectieven.
HRM benadrukt de nieuwe vrijheden voor medewerkers waarbij files gemeden kunnen worden
en de balans tussen werk en privé (opnieuw) kan worden gevonden.
ICT benadrukt de kansen en mogelijkheden van social media en nieuwe technologie om plaats en
tijdsonafhankelijk te werken.
Facilitair benadrukt dat er flexibel gewerkt kan worden en er (dus) kosten kunnen worden
bespaard door minder vierkante meters te bouwen / huren, schoon te maken, verlichten, etc..
Doordat de kennis van de verschillende vakgebieden via internet gemakkelijk toegankelijk is, is het
relatief gemakkelijk om een organisatie te veranderen richting HNW zonder daar een adviesbureau
voor in te schakelen. De gevolgen van HNW voor het management worden door organisaties
onderschat. In tegenstelling tot de “harde” aspecten van HNW zoals een nieuw pand en nieuw beleid
is er over de “zachte” aspecten is weliswaar veel geschreven, maar op een abstracter niveau. Deze
aspecten zijn daardoor lastiger zonder gespecialiseerde kennis over te nemen van andere
organisaties.
Achtergrond opdrachtgever
Proven Workspace is een organisatie adviesbureau dat zich gespecialiseerd heeft in het nieuwe
werken. Mede vanwege de economisch fragiele situatie kiezen veel organisaties ervoor om HNW
zonder externe hulp te implementeren wat de omzet van Proven Workspace onder druk zet. Proven
Workspace verwacht dat de zachte aspecten van HNW de kritieke succesfactoren zullen vormen en
wil zodoende haar kennis over deze onderwerpen uitbreiden. Proven Workspace ziet met name
mogelijkheden omtrent ‘het nieuwe leidinggeven’ omdat organisaties die HNW zelfstandig
implementeren hier naar verwachting op vast lopen.
III
Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek is dan ook om handvatten te bieden aan Proven Workspace voor de
verbetering en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op ‘het nieuwe leidinggeven’
door inzicht te geven in de meningen managers en leidinggevenden, in organisaties die op de
‘nieuwe manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven.
De beoogde uitkomsten zullen in de vorm van gewenste kennis richting geven aan het ontwerpen
van trainingen en workshops.
Theorie onderzoek
Om dit doel te bereiken is allereerst gekeken naar informatie over HNW in de literatuur waarbij er
kritische succesfactoren van HNW zijn vastgesteld. Gedurende deze theoretische verkenning bleek
dat er weinig literatuur is die HNW integraal benaderd. Na een uitgebreide analyse van deelaspecten
van HNW is het onderwerp afgebakend met behulp van de dimensies communicatie &
samenwerking, mobiliteit en empowerment.
De relevante theorie over leiderschap stelt dat leidinggevenden sturend en ondersteunend gedrag
combineren afhankelijk van de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker. Daarnaast zijn er
aanwijzingen gevonden dat emotionele intelligentie (EQ) een belangrijke factor is bij leidinggeven.
Op basis van de literatuur werd aangenomen dat het EQ van een leidinggevende bijdraagt aan het
goed in te schatten van de bereidheid van de medewerkers.
Praktijk onderzoek
De theoretische concepten uit de literatuurstudie zijn in de praktijk getoetst door 15 leidinggevenden
te interviewen. Deze leidinggevenden werken bij 6 verschillende organisaties in de financiële sector
en overheid. Hierbij stond de vraag hoe ze leiding geven in hun organisatie in het licht van de
benoemde dimensies van HNW. Daarnaast zijn 4 secundaire bronnen onderzocht welke door de
leidinggevenden beschikbaar zijn gesteld.
Op basis van de analyse van de verzamelde gegevens lijken de volgende 5 kenmerken van leiders
relevant bij HNW. Er is nader onderzoek noodzakelijk om deze kenmerken met zekerheid te kunnen
benoemen.
1 Leiderschap; situationeel
Alle leidinggevenden hebben voorbeelden aandragen waarbij er onderscheid werd gemaakt in hun
handelen op basis van de situatie waar ze zich op dat moment in bevonden. Het situationeel
leiderschap zoals op basis van de theorie verwacht, is dus ook in de praktijk waargenomen. Het enige
IV
verschil hierbij is dat de bereidheid van medewerkers er als uitgangspunt lijkt te zijn, in tegenstelling
tot de theorie waar het uitgangspunt is dat er geen bereidheid is.
2 Leiderschap; rationeel & emotioneel
Het bepalen van de bekwaamheid van medewerkers doen leidinggevenden voornamelijk op basis
van resultaten. Het bepalen van de bereidheid is subjectief en gebeurd op basis van gevoel en
intuïtie. Om zowel resultaten als gevoel te voeden praten leidinggevenden met andere in de
organisatie waarmee de medewerker samenwerkt. Het is niet mogelijk gebleken om uitspraken te
doen over de indicatoren voor emotionele intelligentie zoals voorgesteld door de theorie.
Desalniettemin lijkt empatisch vermogen belangrijk bij het inschatten van de medewerkers. Ook bij
het bepalen of medewerkers integer handelen worden zowel rationele, diagnostische, indicatoren
gebruikt als meer emotionele indicatoren zoals gevoel en intuïtie.
3 Leiderschap; resultaatgericht
In een ideale HNW-organisatie zijn medewerkers allemaal bekwaam en bereid en kunnen
medewerkers zelfstandig werken. Leidinggevenden sturen op output / resultaat en maken met
medewerkers geen werkafspraken over hoe iets moet gebeuren maar alleen over ‘wat’ er ‘wanneer’
klaar moet zijn. Daarnaast stimuleren leidinggevenden een resultaatgerichte cultuur zodat
teamleden onderling ook resultaatgericht werken.
4 Leiderschap; behoeftegericht
Om optimaal intrinsiek gemotiveerde medewerkers te krijgen, kunnen leidinggevenden met hun
medewerkers in gesprek over persoonlijke drijfveren. Het gebruik van testen zoals bijvoorbeeld MBTI
of een drijfverentest lijkt hierbij een handig hulpmiddel. Door open het gesprek aan te gaan over de
drijfveren kan de ‘match’ tussen organisatie en medewerker worden bevorderd. Om de drijfveren
van medewerkers beter te begrijpen lijkt empatisch vermogen een waardevolle eigenschap.
Leidinggevenden realiseren zich ook dat niet elke medewerker bereid is over zijn of haar drijfveren te
praten en gaan hier dus situationeel mee om.
Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat bij afdelingen waar interpersoonlijke processen
ingesleten zijn en aandacht krijgen van de leidinggevende, de actieve bijdrage van medewerkers
groter is. Leidinggevenden die willen dat hun medewerkers met plannen en ideeën komen doen er
dus goed aan te investeren in de interactie binnen het team. Affiliatief gedrag van de leidinggevende
lijkt hier aan bij te dragen.
V
5 Leiderschap; toonzettend
Een van de belangrijkste werkzaamheden van leidinggevenden lijkt het vertonen van
voorbeeldgedrag. Dit belang komt duidelijk naar voren bij het bespreken van normen en waarden
waar leidinggevenden eerst hun eigen drijfveren bespreekbaar maken voordat medewerkers bereid
zijn zichzelf kwetsbaar op te stellen. Ook bij het resultaatgericht werken is het belangrijk dat de
leidinggevende duidelijke afspraken en kaders maakt en zijn mensen hier aan houdt. De
leidinggevende heeft een voorbeeld functie bij de transformatie van `face-time’ cultuur naar
resultaatgerichte cultuur. Dit uit zich o.a. ook bij het mobiliteit waar het voorbeeldgedrag van de
manager goed tot uiting kan komen.
Voornaamste aanbevelingen
Op basis van de verkregen inzichten worden de volgende handvatten, in de vorm van aanbevelingen,
aan Proven Workspace aangeboden. Allereerst lijkt het zeker mogelijk voor Proven Workspace om
toegevoegde waarde te creëren en leveren op het gebied van leiderschap. Het wordt dan ook
aanbevolen om na dit diagnostisch onderzoek verder te gaan met het ontwerpen van producten en
diensten op het gebied van leiderschap en HNW. Daarbij kan voor een deel gebruik worden gemaakt
van bestaande producten, diensten en ervaringen die binnen de Proven holding beschikbaar zijn.
Zo kan met de bestaande training projectmanagement, de masterclass ´verbindend leiding geven’,
eerder aangeboden teambuildingstrajecten en ervaring met het werken zonder kantoor zoals Proven
al 12,5 jaar doet, invulling worden geven aan de situationele, resultaatgerichte en behoeftegerichte
aspecten van leidinggeven.
Daar waar er geen bestaand materiaal is wordt aanbevolen dit te ontwikkelen of aan te trekken. Het
HNW dashboard dat ontwikkeld is door een van de bestaande partners kan dienen als startpunt voor
het sturen op rationele, diagnostische gegevens. Daarnaast wordt er aanbevolen om na te denken
over methoden om te sturen op grens, interactieve of geloofssystemen omdat deze in de praktijk
nauwelijks worden toegepast. Omdat Proven Workspace geen trainings, of coachingsbureau is en
geen aspiraties heeft dit te worden, wordt aanbevolen zelf geen werkvormen te ontwikkelen die
emotionele intelligentie ontwikkelen maar hier een trainingsbureau als strategisch partner voor te
zoeken.
Aanbevolen wordt om het 5e aandachtsgebied ‘toonzettend’ als een centraal thema te integreren bij
alle overige producten en diensten. Dit omdat het vertonen van voorbeeldgedrag namelijk bij alle
overige aandachtsgebieden van toepassing is en naar verwachting lastig apart te ontwikkelen.
VI
Een groot deel van bovengenoemde producten en diensten worden momenteel al verzorgd door
Proven Workspace. Dit gebeurt veelal echter als zelfstandige, incidentele aanvraag. Aanbevolen
wordt om de bestaande en nog te ontwikkelen producten en diensten te combineren in een
‘leiderschapstraject’ zodat de markt gerichter en meer onderscheidend kan worden benaderd. Zo
kan de ‘standaard’ aanpak van Proven Workspace worden uitgebreid en kunnen organisaties die
HNW zelfstandig hebben geïntroduceerd en zijn vastgelopen worden ondersteund.
VII
InhoudVoorwoord ............................................................................................................................................... ISamenvatting........................................................................................................................................... II
1 Inleiding ........................................................................................................................................... 11.1 Organisatie .............................................................................................................................. 11.2 Management probleem .......................................................................................................... 11.3 Onderzoeksprobleem.............................................................................................................. 31.4 Positie van de onderzoeker en opdrachtgever voor het onderzoek....................................... 31.5 Motivatie van de onderzoeker ................................................................................................ 31.6 Conceptueel ontwerp.............................................................................................................. 4
1.6.1 Plaats in de bedrijfskunde ............................................................................................... 41.6.2 Onderzoektype ................................................................................................................ 41.6.3 Doelstelling...................................................................................................................... 41.6.4 Vraagstelling .................................................................................................................... 41.6.5 Onderzoek- en voorlopig conceptueel model................................................................. 5
1.7 Leeswijzer ................................................................................................................................ 6
2 Literatuuronderzoek en theoretisch kader ..................................................................................... 72.1 Inleiding ................................................................................................................................... 72.2 Verantwoording zoekmethode ............................................................................................... 72.3 Analyse van relevante literatuur ............................................................................................. 8
2.3.1 Het nieuwe werken ......................................................................................................... 82.3.2 Het nieuwe werken in detail ......................................................................................... 102.3.3 Conclusie HNW .............................................................................................................. 192.3.4 Leiderschap.................................................................................................................... 212.3.5 Conclusie Leiderschap ................................................................................................... 30
2.4 Conclusies theoretisch kader ................................................................................................ 32
3 Methodologie ................................................................................................................................ 333.1 Onderzoeksstrategie ............................................................................................................. 333.2 Onderzoeksobjecten ............................................................................................................. 333.3 Dataverzameling.................................................................................................................... 333.4 Dataverwerking ..................................................................................................................... 363.5 Betrouwbaarheid................................................................................................................... 363.6 Validiteit ................................................................................................................................ 37
4 Resultaten en analyse ................................................................................................................... 384.1 Inleiding ................................................................................................................................. 384.2 Communicatie & samenwerking ........................................................................................... 414.3 Mobiliteit ............................................................................................................................... 454.4 Empowerment....................................................................................................................... 464.5 Leidinggeven.......................................................................................................................... 49
4.5.1 Situationeel leiderschap ................................................................................................ 494.5.2 Emotionele intelligentie ................................................................................................ 50
4.6 Overig .................................................................................................................................... 524.6.1 Resultaatgericht ............................................................................................................ 524.6.2 Emotioneel intelligent ................................................................................................... 53
5 Conclusies...................................................................................................................................... 54
6 Aanbevelingen............................................................................................................................... 56
VIII
Reflectie................................................................................................................................................. 59Tabellen- en Figurenindex..................................................................................................................... 60Bibliografie ............................................................................................................................................ 61
Algemeen........................................................................................................................................... 61Scripties over het nieuwe werken..................................................................................................... 67
Bijlage 1 Topiclijst .................................................................................................................................. 68Bijlage 2 Opzetvragenlijst ...................................................................................................................... 69Bijlage 3 Leiderschap............................................................................................................................. 72Bijlage 4 World of Work dimensies ....................................................................................................... 79Bijlage 5 Verzoek bijdrage onderzoek ................................................................................................... 80Bijlage 6 Namenlijst geïnterviewden................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.Bijlage 7 MaxQDA.................................................................................................................................. 82Bijlage 8 Datatabel ................................................................................................................................ 83Bijlage 9 Literatuuronderzoek .......................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
1
1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt de achtergrond van dit onderzoek omschreven. Allereerst wordt de
achtergrond van de sponsororganisatie geschetst gevolgd door enkele problemen omtrent het
nieuwe werken (HNW). Op basis van de onderzoeksdoelstelling wordt de onderzoeksvraag
geformuleerd. Tot slot is het voorlopig conceptuele model aan het eind van dit hoofdstuk uitgewerkt.
1.1 OrganisatieProven Workspace is een organisatie adviesbureau dat onderdeel is van de Proven holding welke in
2000 is ontstaan vanuit Twynstra Gudde. Met 2 directeuren en 3 medewerkers is Proven Workspace
een kleine organisatie met een eenvoudige structuur en zeer beperkte hiërarchie. De holding
opereert inmiddels al 12,5 jaar zonder fysiek kantoor, Proven Workspace heeft zodoende veel
ervaring met (de gevolgen van) plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Proven Workspace opereert
vanuit de visie dat de wereld steeds sneller verandert, digitaler wordt en de noodzaak voor
organisaties om de vaardigheden en werkomgeving hierop aan te passen (Krens, Sleijser, Mooij,
Verhoeve, & Van de Vorst, 2009). In de afgelopen jaren is onder de noemer “het nieuwe werken”
een vergelijkbare visie steeds bekender geworden (Blauw Research bv, 2011). Voorheen was er enige
toelichting nodig om uit te leggen waar Proven Workspace zich mee bezig houdt. Tegenwoordig
volstaat, dankzij de bredere bekendheid van HNW dat Proven Workspace haar klanten adviseert en
ondersteunt bij het realiseren van nieuwe manieren van werken.
1.2 Management probleem
HNW is een breed begrip dat de afgelopen jaren, mede dankzij mediacampagnes zoals de nu drie
keer gehouden campagne “het nieuwe werken doe je zelf”, bekender is geworden. Veelal wordt
HNW door leveranciers en/of afdelingen in een vakgebied benaderd vanuit één van de volgende
perspectieven.
Mensen met een HRM focus benadrukken de nieuwe vrijheden voor medewerkers waarbij files
gemeden kunnen worden en de balans tussen werk en privé (opnieuw) kan worden gevonden.
Mensen met een ICT focus benadrukken de kansen en mogelijkheden van social media en
nieuwe technologie om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.
Mensen met een Facilitaire focus benadrukken dat er flexibel gewerkt kan worden en er (dus)
kosten kunnen worden bespaard door minder vierkante meters te bouwen / huren, schoon te
maken, verlichten, etc..
2
Bovenstaande omschrijving van de nadruk van de aandachtgebieden is uiteraard niet volledig. Er is
overlap tussen de deelgebieden en er zijn wel degelijk organisaties die HNW integraal benaderen.
Desondanks hebben HNW projecten volgens Proven Workspace vooral aandacht voor bovenstaande
perspectieven.
Mede vanwege de economisch fragiele situatie kiezen veel organisaties ervoor om HNW zonder
externe hulp te implementeren. Doordat de kennis van de verschillende vakgebieden via internet
gemakkelijk toegankelijk is, is het relatief gemakkelijk om een organisatie te veranderen richting een
HNW-organisatie.
De ervaring van Proven Workspace is dat het belang van de organisatie daarbij in eerste instantie
vaak meegewogen vanuit een van deze perspectieven, de organisatie wordt aantrekkelijker voor
(nieuwe) medewerkers, de organisatie wordt flexibeler en kan een aanzienlijke kostenbesparing
doorvoeren. Zodra een organisatie op de nieuwe manier werkt zijn deze organisatievoordelen
behaald. Organisaties realiseren zich vaak niet dat de werkelijke verandering dan pas begint.
Medewerkers verwachten vaker thuis en flexibeler te kunnen werken. De organisatie, of nog
specifieker het management van de organisatie, is onvoldoende voorbereid op deze nieuwe situatie.
De gevolgen van HNW voor het management worden door organisaties onderschat. In tegenstelling
tot de “harde” aspecten van HNW zoals een nieuw pand en nieuw beleid is er over de “zachte”
aspecten weliswaar veel geschreven, maar op een abstracter niveau. Deze aspecten zijn daardoor
lastiger zonder gespecialiseerde kennis over te nemen van andere organisaties.
Proven Workspace verwacht dat de zachte aspecten van HNW de kritieke succesfactoren zullen
vormen. Deze aanname wordt ondersteund door verschillende online discussies en publicaties
waarbij leiderschap als een van de belangrijkste succesfactoren of randvoorwaarde van HNW wordt
benoemd (Van den Berg, 2011; Conclusion, 2012; van Buren, 2011; LinkedIn(a), 2011; LinkedIn(b),
2011; Ormit BV, 2010; Hendriks, 2010). Doordat leiderschap lastig te kopiëren is van een andere
organisatie verwacht Proven Workspace verder dat veel organisaties die zelf het nieuwe werken
hebben geïntroduceerd hierop vastlopen. Proven Workspace ziet een kans in het bedienen van deze
organisaties door ze te helpen de leiderschapsstijl te ontwikkelen. Momenteel heeft Proven
Workspace in haar ogen onvoldoende producten en diensten die inspelen op deze kans.
3
1.3 OnderzoeksprobleemOm nieuwe producten en diensten te ontwikkelen is het wenselijk om scherper voor ogen te hebben
hoe het ideale leiderschap in een HNW omgeving eruitziet. Vermoed wordt dat er een verschil is
tussen de leiderschapsstijlen van de “oude” leidinggevenden en benodigde vaardigheden van de
“nieuwe” leidinggevende. In de ogen van Proven Workspace gaat de manier van leidinggeven over
het evenwicht tussen twee zaken: Vrijheid en verantwoordelijkheid voor individuele medewerkers en
het bereiken van de doelen vanuit de organisatie. Omdat managers zich bevinden in het
spanningsveld tussen deze twee zaken worden ze geconfronteerd met een nieuwe uitdaging. Er
wordt een nieuwe manier van leidinggeven verwacht die onder andere coachend, situationeel,
verbindend of inspirerend leiderschap wordt genoemd. Aan algemene ideeën over manieren van
leidinggeven is er dus geen gebrek, er is echter weinig bekend over welke manier van leidinggeven in
de praktijk echt goed werkt.
Proven Workspace heeft dan ook als doel om inzicht te krijgen in welke manier van leidinggeven
werkt in “nieuwe werkomgevingen”.
Het is hierbij niet de bedoeling om een bepaald leiderschapsmodel of –concept als beste te typeren
maar om noodzakelijke kennis, bestaande uit informatie, ervaringen, vaardigheden en attitude, van
de leidinggevende te benoemen.
1.4 Positie van de onderzoeker en opdrachtgever voor het onderzoek
Vanuit de opdrachtgever is het onderzoek om twee redenen relevant. Allereerst kan Proven
Workspace zich in de markt profileren middels de inhoudelijke expertise. Daarnaast kunnen op basis
van de uitkomsten van het onderzoek mogelijk ook concrete producten en diensten worden
ontwikkeld en aangeboden. Hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan trainingen of workshops waarin
de kennis van managers verder wordt ontwikkeld.
1.5 Motivatie van de onderzoekerTijdens mijn stage voor de opleiding Facility Management ben ik in aanraking gekomen met HNW. Na
deze stage ben ik werkzaam geraakt in dit vakgebied en heb ik zodoende veel aspecten van HNW
leren kennen. Dit heeft zich tot nu toe vooral toegespitst op facilitaire, ICT- en bouwgerelateerde
aspecten. Mede vanwege de MBA-opleiding is mijn interesse in organisaties de afgelopen jaren
toegenomen. Het thema ‘leiderschap’ biedt een goede verbinding tussen organisaties en HNW. Het
afstuderen op deze onderwerpen biedt een mogelijkheid om mijn kennis te verbreden en tegemoet
te komen aan mijn nieuwsgierigheid omtrent beide thema’s.
4
1.6 Conceptueel ontwerp
1.6.1 Plaats in de bedrijfskunde
Het nieuwe werken is een visie die betrekking heeft op een breed scala aan bedrijfskundige
onderwerpen. Het heeft onder andere raakvlakken met strategie, human resource management,
financiën, management en organisatie. De koppeling met het begrip leiderschap zorgt ervoor dat dit
afstuderen vooral raakvlakken heeft met HRM en management & organisatie.
1.6.2 Onderzoektype
Proven Workspace heeft behoefte aan inzicht
in noodzakelijke kennis om leiding te kunnen
geven in een HNW omgeving. Dit onderzoek is
dan ook een diagnostisch onderzoek (zie
Figuur 1). De beoogde uitkomsten zullen in de
vorm van gewenste kennis (informatie,
ervaring, vaardigheden en attituden) richting
geven aan het ontwerpen van trainingen en
workshops.
1.6.3 Doelstelling
Volgend uit de plaats in de interventiecyclus is de doelstelling van dit onderzoek als volgt:
Het doel van het onderzoek is om handvatten te bieden aan Proven Workspace voor de verbetering
en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op “het nieuwe leidinggeven” door inzicht
te geven in de meningen van managers en leidinggevenden, in organisaties die op de ‘nieuwe
manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven.
1.6.4 Vraagstelling
Om bovenstaand doel te bereiken is een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. De gezamenlijke
antwoorden op deze vragen zorgen ervoor dat het mogelijk is om de gewenste handvatten te bieden.
Eerste centrale vraag:
1. Hoe luiden de kritische succesfactoren van leidinggeven bij het nieuwe werken?
A) Wat is het nieuwe werken?
B) Wat zegt de theorie over kenmerken van leidinggeven binnen de kaders van HNW?
C) Hoe ziet het verband eruit tussen HNW en de verschillende manieren van leidinggeven?
Op basis van: Verschuren & Doorewaard, 4e druk, 2007
Figuur 1 Interventiecyclus
Probleemkluwen
Ontwerp
DiagnoseUitvoering
Probleemdefinitie
Evaluatie
5
Tweede centrale vraag:
2. Hoe geven leidinggevenden leiding in hun organisatie in het kader van de kritische
succesfactoren van HNW?
A) Wat zijn de opvattingen van managers / leidinggevenden over de huidige manier van
leidinggeven in relatie tot HNW?
B) Wat zijn de ideeën over de gewenste manier van leidinggeven in relatie tot HNW?
C) Hoe verhouden de ideeën en opvattingen van managers / leidinggevenden over leiderschap
in relatie tot HNW zich tot kritische succesfactoren?
Derde centrale vraag:
Wat zijn de verschillen tussen de verschillende betrokkenen m.b.t. leiderschap bij HNW, wat kan
Proven Workspace hiervan leren en welke aandachtspunten/randvoorwaarden zijn van belang bij het
ontwikkelen van producten op het gebied van leidinggeven?
A) Wat zijn de belangrijkste verschillen en overeenkomsten tussen de manieren van
leidinggeven bij de onderzochte organisaties?
B) Hoe zijn deze overeenkomsten en verschillen te verklaren?
C) Welke conclusies kunnen daaruit worden getrokken?
D) Welke handvatten kunnen geboden worden bij de ontwikkeling van producten en diensten
op het gebied van leiderschap?
1.6.5 Onderzoek- en voorlopig conceptueel model
De in de vorige paragraaf geformuleerde vragen resulteren in de volgende onderzoek aanpak welke
visueel is weergegeven in figuur 2. Een bestudering van leidinggeven bij het nieuwe werken,
gebaseerd op verschillende theorieën over leiderschap en het nieuwe werken, alsmede op een
vooronderzoek, levert een lijst met kritische succesfactoren (A) waarmee de meningen worden
geïnventariseerd van managers en leidinggevenden over de invloed van deze succesfactoren bij
leidinggeven (B). Een vergelijking van de resultaten van deze analyses wordt teruggekoppeld aan
medewerkers van Proven Workspace om de betrouwbaarheid te vergroten (C) dit resulteert in
aanbevelingen aan de directie van Proven Workspace ter verbetering en ontwikkeling van producten
en diensten op het gebied van leiderschap (D).
6
Figuur 2 Onderzoekmodel
Op basis van het vooronderzoek is het conceptueel model zoals weergegeven in figuur 3 tot stand
gekomen. Hierin is het doel om effectief te zijn op het gebied van het nieuwe werken weergegeven
als de afhankelijke variabele. Om dit te bereiken is een passende manier van leidinggeven een
belangrijke factor, dit is dus weergegeven als de onafhankelijke variabele. Met andere woorden: De
manier van leidinggeven heeft een sterke invloed op de effectiviteit van het nieuwe werken.
Figuur 3 Voorlopig conceptueel model
1.7 Leeswijzer
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de theoretische achtergrond omtrent HNW en
leiderschap. Hier wordt onder andere de vraag ‘wat is het nieuwe werken?’ beantwoord en wordt
het begrip leiderschap verder verkend. In hoofdstuk 3 ‘methodologie’ wordt aangegeven hoe
invulling wordt gegeven aan het praktijk gedeelte van dit onderzoek. Hier wordt het
onderzoeksproces van onderzoeksstrategie tot dataverwerking uiteengezet. In hoofdstuk 4 worden
de onderzoeksresultaten weergegeven en geanalyseerd. Op basis van verschillen en overeenkomsten
die inzichtelijk worden, worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken. Tot slot worden in hoofdstuk 6
een aantal handvatten geboden voor de verbetering en ontwikkeling van producten en diensten die
gericht zijn op ´het nieuwe leidinggeven´.
Conceptueelmodel
Theorie HNW
TheorieLeiderschap
VooronderzoekLeidinggeven
Conclusies enaanbevelingen
Analyse enresultaten
(A) (B) (C) (D)
Het nieuwe werkenLeiderschap
7
2 Literatuuronderzoek en theoretisch kader2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de eerste centrale vraag beantwoord en worden de kernbegrippen uit het
voorlopig conceptuele model en de doelstelling uiteengerafeld in dimensies en indicatoren. Aan het
eind van dit hoofdstuk wordt het definitieve conceptueel model vastgesteld. Allereerst wordt
onderzocht bij welke organisatietheorieën HNW aansluiting vindt.
Organisatieperspectief
Om te borgen dat er relevante theorieën worden gebruikt in het literatuuronderzoek is allereerst
gekeken bij welke organisatieperspectief HNW aansluit. Verschillende perspectieven worden kort
beschouwd. Allereerst is het modernistisch organisatieperspectief bekeken. Dit gaat over het
ordenen, rationaliseren, stabiliseren, controleren en managen van een alsmaar veranderende wereld
(McAuley, Duberley, & Johnson, 2007, p. 60). Neo modernistische managers zouden vervolgens
echter ook bezig zijn met het creëren van een cultuur die `zin´ geeft aan het werk. De rationeel
verklarende manier van beide modernistische perspectieven van de wereld past echter niet bij HNW.
HNW is het beste te omschrijven vanuit een postmodernistisch perspectief waarbij kennis het
belangrijkste productiemiddel is. Onder andere de meer markgerichte (i.p.v. hiërarchische)
structuren, meer flexibele rollen en meer op vertrouwen gebaseerd leiderschap sluiten daar allemaal
goed bij aan. Daarnaast sluit het concept van de virtuele organisatie, waar netwerkende organisaties
traditionele organisatie grenzen overstijgen, naadloos aan bij HNW. Dit is mogelijk doordat het
plaats- en tijdsonafhankelijk werken, net zoals bij HNW, mogelijk wordt gemaakt door
ontwikkelingen in IT. Literatuur die relevant is in het kader van HNW valt in dan ook in de
postmodernistische stroming van de organisatietheorie.
2.2 Verantwoording zoekmethodeHet literatuuronderzoek is gestart door te zoeken op “het nieuwe werken” in reeds gepubliceerde
onderzoekartikelen (Narcis). De acht gevonden publicaties gaan over de gevolgen van HNW voor een
specifiek vakgebied (zoals bijvoorbeeld arbeidsrecht) of instelling (overheid of bedrijf). Een enkele
publicatie is meer algemeen van aard maar heeft een weinig hoopgevende titel “Het Nieuwe
Werken: waar blijft de Theorie?” (Leede, 2011).
Er zijn aanvullende bronnen gezocht via LinkedIn middels de interessegroep “het nieuwe werken”.
Hier worden verschillende boeken over HNW besproken en bieden verschillende studenten hun, aan
HNW gerelateerde, afstudeerscriptie aan. Deze scripties zijn verder aangevuld door op internet
(google) te zoeken op de zoekterm “scriptie afstuderen type:pdf "het nieuwe werken"”. Daarnaast is
8
er op een site waar scripties gepubliceerd worden (Scripties online) gezocht op “HNW” en “het
nieuwe werken”. Tot slot is er op een gezaghebbende site een blog gepubliceerd van een MBA
afstudeerder met als afstudeeronderwerp HNW en leiderschap (Potma, 2012). Na contact te hebben
gezocht is er inzage verkregen in de scriptie. Hiermee zijn er in totaal 15 scripties gevonden die
gerelateerd zijn aan HNW. Van deze scripties zijn de literatuurlijsten vergeleken en bekeken op
relevante aanvullende bronnen.
Om aanvullende informatie te vinden is er daarnaast ook gezocht op “onderzoek type:pdf "het
nieuwe werken"” en zijn enkele gezaghebbende sites (hetnieuwewerkenblog;
hetnieuwewerkendoejezelf.nl; Over het nieuwewerken; Werken2.0; hetnieuwewerken) die schrijven
over HNW bekeken. Via een van deze sites is een onderzoek dat in 2007 is uitgevoerd door de
Rotterdam School of Management (mede) in opdracht van Microsoft onder de aandacht gekomen.
Gedurende de aanloop naar dit onderzoek en de literatuurstudie is een opvolgend onderzoek
beschikbaar gekomen (Microsoft B.V.) dat ook is meegenomen in de literatuurstudie.
Om het literatuuronderzoek verder in te vullen is gesproken met medestudenten over relevante
literatuur en is de openbare bibliotheek van Den Haag meerdere malen geraadpleegd over HNW en
leiderschap. Gedurende het onderzoek zijn van relevante en interessante artikelen en publicaties de
literatuurlijsten nader bekeken. In sommige gevallen heeft dit ertoe geleid dat via de bibliotheek van
TUDelft de achterliggende publicaties zijn onderzocht.
2.3 Analyse van relevante literatuur
2.3.1 Het nieuwe werken
In deze paragraaf wordt op basis van een wetenschappelijk fundament een definitie van het nieuwe
werken onderzocht. De 15 geanalyseerde scripties hebben gebruik gemaakt van 674 bronnen
waarvan er 534 uniek zijn. Als websites die als bron zijn opgegeven buiten beschouwing worden
gelaten, blijven er hiervan 18 over die het nieuwe werken als geheel (proberen te) omschrijven. Deze
zijn als volgt te categoriseren:
14 niet wetenschappelijk;
o 7 managementboek;
o 7 artikelen in tijdschriften en magazines;
2 niet te herleiden;
1 gebaseerd op onderzoek maar zonder directe verwijzingen (Baane, Houtkamp, & Knotter,
2011);
1 wetenschappelijk onderzoek naar Het Nieuwe Werken bij het Rijk (Novay / TNO, 2011).
9
Aangevuld met het onderzoek dat (mede) in opdracht van Microsoft is uitgevoerd, het New Worlds
of Work (NWoW onderzoek) (Balen, et al., 2008) zijn er drie wetenschappelijke onderzoeken die
HNW beschrijven. In deze drie onderzoeken is gekeken naar een definitie van HNW, die in de
volgende paragrafen worden besproken.
Novay/TNO
In het onderzoek dat is uitgevoerd door Novay/TNO wordt geen definitie van HNW gegeven. Wel
worden de volgende vier “fundamentele dimensies van HNW” benoemd: (Novay / TNO, 2011, p. 14)
1) Mate van flexibilisering door tijd- en plaats onafhankelijk werken.
2) Mate van verbondenheid in netwerken met (kennis van) interne medewerkers en externe
personen; toegang tot digitale informatiebronnen en diensten.
3) Mate van empowerment van werknemers en teams door waardering van eigen inbreng en
autonomie bij het organiseren van werk en werkomgeving.
4) Mate van intrinsieke motivatie door affiniteit met cultuur en doelstellingen van de organisatie.
Baane
In de publicatie van Baane et al. (2011, p 38) wordt aangegeven dat het nieuwe werken een
containerbegrip is dat organisaties wisselend gebruiken om hun initiatieven op het gebied van sociale
innovatie te benoemen. Baane onderscheidt vier werkprincipes die integraal, in samenhang en
organisatie breed moeten worden toegepast wil er sprake zijn van ‘nieuw werken’ (2011, p 42):
1) Tijd en plaats onafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’.
2) Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’.
3) Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën; ‘unlimited access and connectivity’.
4) Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’.
NWoW
Het NWoW onderzoek is van start gegaan met het zoeken naar een definitie van ‘nieuw werk´. Na
geconcludeerd te hebben dat het verrassend moeilijk was een dergelijke definitie te vinden werd
besloten om ´werk´ vanuit meerdere dimensies te benaderen. (Balen, et al., 2008, p. 3) Ook dit
onderzoek geeft dus geen duidelijke definitie van wat het nieuwe werken eigenlijk is.
Conclusie
De wetenschappelijke literatuur over HNW biedt dus geen definitie van HNW. De vele boeken die
geschreven zijn over het onderwerp zijn stuk voor stuk praktijkgerichte managementboeken (Leede,
2011). Over de achtergronden van HNW is wel meer bekend. In (Balen, et al., 2008, pp. 25-26) wordt
geconcludeerd dat “HNW veroorzaakt wordt door belangrijke veranderingen in het denken over
informatie en kenniswerk. Deze veranderingen vallen samen met grote veranderingen in
10
demografische, technologische, sociale en economische verschuivingen in de maatschappij in het
algemeen. ... De voortgang op het gebied van informatie en communicatie technologie dwingen ons
om de fysieke werkomgeving te heroverwegen.” De overige publicaties schetsen een vergelijkbare
achtergrond. HNW komt voort uit brede ontwikkelingen die het mogelijk maken plaats- en
tijdsonafhankelijk te werken en heeft invloed op veel aspecten van organisaties. Naar de individuele
aspecten (of dimensies / principes) is echter wél wetenschappelijk onderzoek gedaan. In de volgende
paragraaf zullen de meest genoemde worden besproken.
Als het gaat om een definitie van wat HNW is, kan dit het beste worden omschreven met de (niet
wetenschappelijke) definitie zoals gegeven door Bijl. In 14 van de 15 geanalyseerde scripties wordt
verwezen naar onderstaande definitie. (Bijl, 2009, p. 27)
Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor
zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal
te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij
werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.
2.3.2 Het nieuwe werken in detail
Zoals gezegd wordt aan de definitie van Bijl in 14 van de 15 scripties gerefereerd. Hiermee is Bijl
veruit de meest gerefereerde bron in alle HNW-scripties. Ter vergelijking de, qua aantal referenties,
eerst volgende publicatie gaat over telewerken (Bailey & Kurland, 2002) welke in 6 scripties wordt
aangehaald. De definitie van Bijl laat echter nog veel ruimte voor interpretatie. Om grip te krijgen op
de thema’s die samenhangen met HNW zijn de onderwerpen van alle referenties van 15 scripties
vergeleken. Uit deze vergelijking is een aantal thema’s boven komen drijven. In tabel 1 is
weergegeven hoe vaak een bepaald thema voorkomt in de bronnenlijst. De lijst is samengesteld op
basis van gedeeltelijke zoektermen. Als in de titel van een publicatie bijvoorbeeld een van de
woorden ‘organisatie’, ‘organisation’ of ‘organization’ voorkwam is de publicatie meegeteld bij dit
thema. Dit proces is semi-geautomatiseerd doorlopen. Wanneer bleek dat de uitkomsten niet klopte
zijn handmatig aanpassingen gedaan. Zo is het boek ‘leren veranderen van De Caluwé’ wel
meegeteld bij het thema verandering maar niet bij het thema leren.
Tabel 1 Onderwerpen van bronnen uit scripties
Thema aantal Thema aantal Thema aantalOrganisatie 102 Sociale interactie 36 Gedrag 14HRM 85 Leiderschap 33 Kennis / Leren 13Mobiliteit 74 Prestatie 27 Cultuur 10Balans 52 Flexibiliteit 25 Technologie 6Onderzoek 44 Verandering 21 Empowerment 6Commitment 43 Werkomgeving 18 Geen uitgesproken thema 43
11
De onderwerpen zoals weergegeven in bovenstaande tabel geven een eerste indruk van de thema’s
waar HNW mee verweven is. Het nadeel van deze vergelijking is de achtergrond van de verschillende
scripties. Twaalf van de vijftien scripties zijn afkomstig van Universiteit Utrecht, wat mogelijk een
vertekend, eenzijdig perfectief op HNW biedt.
Naast de verschillende literatuurlijsten biedt ook het NWoW-onderzoek aanknopingspunten voor
dimensies van HNW. Bij dit onderzoek hebben 7 onderzoekers gekeken naar theorieën en modellen
die mogelijk een kader bieden voor kennisintensief werk. Er is op basis van wetenschappelijke
literatuur gezocht naar dimensies van werk (‘oud’ werk en ‘nieuw’ werk). Er zijn in totaal 12
dimensies gevonden (zie bijlage 4) waarvan de onderstaande de meest belangrijk zijn bij HNW
(Balen, et al., 2008, p. 142).
1a) Samenwerking binnen teams1b) Transparantie2) Mobiliteit3) Balans tussen werk & privé
4) Empowerment5) Vertrouwen6) Gebruik van nieuwe technologie.
De sub-dimensies 1A en 1B worden apart benoemd als belangrijk bij HNW. Ze zijn echter beide
onderdeel van de dimensie Communicatie & samenwerking.
Een kanttekening bij de uitkomsten van dit onderzoek komt voort uit het feit dat het (mede)
gefinancierd en geïnitieerd is vanuit Microsoft. Als commerciële partij heeft Microsoft er belang bij
dat het gebruik van technologie als belangrijk wordt ervaren bij het introduceren van HNW.
Als de dimensies van NWoW worden vergeleken met de thema’s uit de literatuurlijsten de
werkprincipes van Baane en de fundamentele dimensies van Novay/TNO valt op dat hier overlap in
zit en dat er geen eenduidig onderscheid is tussen de thema’s. Zo zijn organisatie en HRM beide
containerbegrippen en kunnen bijvoorbeeld cultuur, leiderschap, empowerment en vertrouwen
allemaal iets zeggen over hoe leidinggevende en medewerkers met elkaar omgaan.
12
Om het begrip HNW verder te verkennen in dit onderzoek is er behoefte aan een ‘startpunt’. Het
onderzoek van NWoW lijkt hiervoor het meest geschikt omdat het de volledige breedte van ‘werk’
omvat. Het onderzoek van Baane et al. is minder geschikt vanwege de ambigue uitleg van de
dimensies. De literatuurlijsten van de scripties bieden goede aanknopingspunten maar de
gedestilleerde onderwerpen zijn mede gebaseerd op eigen interpretatie van de onderzoeker en
zodoende minder valide. Tot slot is het onderzoek van Novay/TNO specifiek gericht op HNW bij de
overheid en ontbreekt het zodoende aan de gewenste brede benadering.
Het begrip HNW zal in de komende paragrafen dan ook nader worden uitgediept m.b.v. de zes
dimensies van het NWoW onderzoek. De sub-dimensies ´1a Samenwerking binnen teams´ en ´1b
Transparantie´ zullen daarbij gezamenlijk worden uitdiept onder de noemer ´communicatie &
samenwerking’.
Communicatie & samenwerking
De eerste dimensie ´communicatie en samenwerking´ bevat aspecten van (het nieuwe) werk die zelf
bestaat uit meerdere deelgebieden. Communiceren en samenwerken heeft betrekking op het
transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren met de rest van de
organisatie. Het gaat o.a. over de mate van openheid in het rapporteren en presenteren van
informatie over fouten en mislukkingen. Door dit te doen zijn organisaties in staat om te leren van
fouten en mislukkingen (Choo, Furness, Paquette, & van den Berg, 2006). Gezien dit beoogd
leereffect van samenwerken en communiceren is er gekeken naar factoren die van invloed zijn op
het verspreiden van kennis binnen teams. (Bosch-Sijtsema, Fruchter, Vartiainen, & Ruohomäki, 2011)
onderscheiden 5 verschillende factoren, teamtaken, team structuur, proces, werkomgeving en de
organisatorische context. In het door Bosch-Sijtsema uitgevoerde onderzoek zijn 8 teams uit totaal 2
bedrijven onderzocht. De resultaten van hun onderzoek zijn zodoende nog niet breed gevalideerd. Bij
de onderzochte teams blijkt dat voor gespreide teams kennis van elkaars taken ambigu is. Dit komt
waarschijnlijk doordat er minder frequent gecommuniceerd wordt, minder kansen zijn om met
elkaar te discussiëren over wederzijdse verwachtingen door grotere afstand en het niet delen van
dezelfde werkomgeving. Bij asymmetrische verspreiding (als een groot deel van een team
samenwerkt en een paar collega’s werken als satelliet) voelen de satellieten zich vaak afgezonderd.
Bosch-Sijtsema et al. concluderen dat er nog verder onderzoek nodig is naar kennis werk in nieuwe
werk contexten. Wel wordt de noodzaak van strategische uitlijning en integratie van de verschillende
business units die verantwoordelijk zijn voor 5 factoren benadrukt.
13
Tabel 2 Indicatoren van Communicatie & Samenwerking
Communicatie &samenwerking
Het transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren met derest van de organisatie.
Indicator ItemTaken Complexiteit,
Ambiguïteit Onderlinge afhankelijkheid
Structuur Teamformaat Geografische Locatie van
teamleden Culturele achtergrond
Organisatorische achtergrond Kennis, vaardigheden
Proces Planning & doelen stellen Communiceren,
samenwerken, coördineren,info uitwisselen
Interpersoonlijke processen
Werkomgeving Fysieke ruimte Virtuele ruimte
Sociale / interactie ruimte
Organisatorischecontext
Middelen Cultuur
Beleid
Tabel op basis van: Bosch-Sijtsema, Fruchter, Vartiainen, & Ruohomäki, 2011
Mobiliteit
De tweede dimensie van het NWoW onderzoek die wordt beschouwd is mobiliteit. Er is reeds vanuit
verschillende perspectieven onderzoek gedaan naar dit onderwerp. Buruch (2001) geeft aan dat er
veel onenigheid is over de term en definitie. Zo wordt er in Europa veelal gesproken over telewerken
(telework) en in de V.S. vooral over telecommuting. Ondanks de verschillende begrippen is het
onderwerp van onderzoek meestal vergelijkbaar. Buruch geeft als definitie voor telewerken dat het
een alternatieve manier van werken is die mogelijk is dankzij technologische verbetering en
toenemend gebruik van IT aan de ene kant en aan de andere kant door de niet-conventionele manier
van managen waarbij er vanuit wordt gegaan dat werk is wat je doet, geen plek waar je naartoe gaat.
In het NWoW onderzoek wordt gebruik gemaakt van de definitie van (Chudoba, Wynn, Lu, &
Watson-Manhei, 2005, p. 288): De mate waarin medewerkers werken in omgevingen anders dan
reguliere kantoren. Chudoba et al. geeft hierbij aan dat er een discontinuïteit optreed als mensen
samenwerken met mensen uit andere landen, in een andere tijdzone of van een andere cultuur. Dit
is volgens Chudoba et al. een belangrijk aspect van mobiliteit bij het samenwerken in teams. Omdat
dit vooral van belang is bij internationaal opererende organisaties is dit minder relevant voor dit
onderzoek. Chudoba et al. gebruiken de frequentie waarop medewerkers werken vanuit een andere
omgeving als maatstaf.
In ander onderzoek (Schaffers, Brodt, Pallot, & Prinz, 2006) wordt behalve de frequentie ook het
aantal verschillende werklocaties bekeken. (Pyöriä , 2003, p. 169) geeft zelfs aan dat er 4 variabelen
zijn die de aard van mobiliteit beïnvloeden. Er kan gewisseld worden tussen vele (mobiele) locaties of
14
er kunnen slechts enkele plekken (bijvoorbeeld thuis en kantoor) zijn waar gewerkt kan worden.
Daarnaast wordt er een onderscheid gemaakt in de technische mogelijkheden en beperkingen. Zo
vormt het al dan niet toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk vanaf de locatie een onderscheidende
factor bij mobiliteit. Tot slot zijn er nog verschillende contractvormen mogelijk en is de tijd
(frequentie) van elders werken een onderscheidende factor. Deze vier variaties (locatie, techniek,
contract en tijd) zorgen er gezamenlijk voor dat het eerste principe van Baane et al. (plaats-
tijdsonafhankelijk werken) volledig wordt ingevuld. Met mobiliteit wordt in dit onderzoek dan ook
bedoeld: De mate waarin medewerkers gebruik maken van de mogelijkheden om plaats- en
tijdsonafhankelijk te werken.
Tabel 3 Indicatoren van Mobiliteit
Mobiliteit De mate waarin medewerkers werken in omgevingenanders dan reguliere kantoren.
Indicator itemTijd Frequentie elders werkenLocatie Aantal verschillende werk locatiesTechniek Toegankelijkheid bedrijfsnetwerkContract Type contract (bijvoorbeeld loondienst, zzp)Tabel op basis van: Bussing, 1998, p. 145
Balans werk-privé
De derde dimensie van het NWoW onderzoek dat wordt beschouwd is de balans tussen werk en
privé. Burach (2001) geeft aan dat de overgang tussen werk en privé een van de succesfactoren is
van mobiliteit. Hiermee kan de balans werk-privé eigenlijk als een detail invulling van mobiliteit
worden gezien. Het feit dat deze (sub-) dimensie in sommige literatuur apart benaderd wordt geeft
aan dat deze erg belangrijk is. In de komende paragraaf zal deze sub-dimensie dan ook apart worden
uitgewerkt. In het uiteindelijke conceptueel model zal de balans werk-privé onderdeel worden van
de dimensie mobiliteit.
In de meeste studies waarin de balans tussen werk en privé centraal staat wordt gemeten in welke
mate werk doorslaat in het gezinsleven. Als voorbeeld hiervan worden o.a. terugtrekking uit de
interactie met de familie, meer conflicten in het huwelijk, minder kennis van de ervaringen van
kinderen, minder betrokkenheid bij het huishouden gegeven. Daarnaast worden er depressies, een
grotere kans om alcohol te misbruiken en de algehele daling van de kwaliteit van leven gekoppeld
aan een doorgeslagen balans. (Hill, Hawkins, Ferris, & Weitzman, 2001, pp. 49-50)
15
Volgens Hill et.al is het echter ook mogelijk om te meten in welke mate privé doorslaat naar werk.
Hier is minder wetenschappelijk onderzoek naar verricht maar uit zich bijvoorbeeld in meer
uitgesproken (specifieke) psychische klachten, gedaalde voldoening in het werk, verminderde
kwaliteit van het werkleven, grotere kans op het verlaten van de organisatie en hoger ziekteverzuim
(2001, pp. 49-50). In later onderzoek (Hill, Maria, & Martinson, 2003, p. 234) stelt Hill dat er een
negatieve relatie bestaat tussen mensen die geen primaire werklocatie (thuis of kantoor) hebben en
de balans tussen werk en privé. Een van de verklaringen hiervoor is dat als er geen fysieke grenzen
zijn, het onderscheid tussen werk en privé lastiger is te maken. Als mobiele nieuwe werkers geen
primaire werklocatie hebben maar voornamelijk ‘elders’ werken is de kans groter op een
doorgeslagen balans tussen werk en privé.
Behalve het gebrek aan een primaire locatie geven Hill et al. nog twee indicatoren voor de
(doorgeslagen) balans tussen werk en privé. Allereerst blijkt dat de reisafstand tussen werk en thuis
een relevante indicator is. Hoe groter de afstand naar het werk, hoe eerder de balans is verstoord
(2001, p. 54). Daarnaast constateert Hill dat de beleefde flexibiliteit een belangrijke factor is in het
behouden van de balans. Hierbij gaat het om flexibiliteit in werktijd en om flexibele werklocaties. Hill
geeft hierbij aan dat als de beleefde flexibiliteit met 1 punt op een 5 puntenschaal stijgt dit gelijk
staat aan het verminderen van de werklast met 11 uur per week.
Het is opvallend dat de mogelijkheid om plaats-onafhankelijk te werken het risico op een verstoorde
balans vergroot maar tegelijkertijd onderdeel is van de oplossing in combinatie met flexibele tijd.
Empowerment
De vierde dimensie van het NWOW onderzoek dat wordt beschouwd is empowerment, dit Engelse
woord betekent ´iemand tot iets in staat stellen´. Omdat er voor deze vertaling bijna een volledige
zin nodig is, is ervoor gekozen om de Engelse term te handhaven. In het kader van het nieuwe
werken wordt met empowerment bedoeld: De mate waarin een individu zich actief wenst en zich
instaat stelt om zijn werk en de context van dat werk te vormen. (Spreitzer, 1995). Uit zijn onderzoek
komt naar voren dat het begrip niet met één concept te vatten is en dat het vanuit meerdere
perspectieven benaderd dient te worden. Spreitzer (1995, p. 1443) stelt dat empowerment gaat over
betekenis, bekwaamheid, zelfbeschikking en invloed. Deze vier elementen van empowerment zijn
onderstaand nader toegelicht.
16
Zingeving is de waarde van het doel van werk, beoordeeld in relatie tot de eigen idealen of normen
van een individu. Als de eisen en doelstellingen van werk overeenkomen met de eigen overtuigingen,
waarden en gedrag van de medewerker is er sprake van betekenisvol werk. Het onderdeel
´zingeving` van empowerment draagt bij aan een hoge betrokkenheid van medewerkers bij de
organisatie.
Bekwaamheid is het geloof van een individu in het eigen vermogen om het werk vaardigheid uit te
voeren. Het is vergelijkbaar met persoonlijk meesterschap of de beheersing van gedrag.
Bekwaamheid draagt bij aan het doen van extra moeite en doorzettingsvermogen in uitdagende
situaties en aan hoge prestaties.
Zelfbeschikking is het gevoel van een individu over het hebben van keuze in het initiëren en
reguleren van acties. Het weerspiegelt autonomie in het starten en voortzetten van gedrag en
processen in werk. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het zelf nemen van beslissingen
over werkmethoden, tempo en hoeveelheid inspanning. Het draagt o.a. bij aan
doorzettingsvermogen bij tegenspoed en leren.
Invloed is de mate waarin een individu strategische, administratieve, of operationele resultaten op
het werk kan beïnvloeden. Invloed is het omgekeerde van hulpeloosheid. Het draagt net als
bekwaamheid bij aan hoge prestaties en doorzettingsvermogen bij moeilijke situaties.
Gezien de vele positieve invloeden in organisaties zoals doorzettingsvermogen, hogere prestaties etc.
lijkt het geven van invloed aan medewerkers een verleidelijke stap. Medewerkers kunnen naar hun
eigen inzicht hun werk creatief indelen. Een nadeel van medewerkers eigen verantwoordelijkheid
geven is echter dat er ook misbruik van gemaakt kan worden. Zoals (Simons, 1995) het mooi stelt
“als we creatieve medewerkers waarderen hebben we meestal niet diegene in ons hoofd die fictieve
winsten boekt en uiteindelijk een paar miljoen kost.” Druk om goede resultaten te behalen kan
blijkbaar conflicteren met gedragscodes. Empowerment mag dan ook nooit geïnterpreteerd worden
als het geven van een blanco cheque aan medewerkers om te doen en laten wat ze willen.
Tabel 4 Indicatoren van Empowerment
Empowerment De mate waarin een individu zich actief wenst en zich instaat stelt om zijn werk en decontext van dat werk te vormen.
Indicatoren ItemsZingeving Overeenkomende individuele idealen en normen met die van de organisatieBekwaamheid Geloof in eigen vaardighedenZelfbeschikking Het gevoel van keuze vrijheid bij actiesInvloed Het beïnvloeden van het werkTabel op basis van: Spreitzer, 1995
17
Vertrouwen in manager
De vijfde dimensie van het NWoW onderzoek dat wordt beschouwd is het vertrouwen in de
manager. Volgens (Cook & Wall, 1980, p. 39) is vertrouwen de mate waarin een individu bereid is om
goede bedoelingen toe te schrijven aan de woorden en daden van andere mensen. Deze bereidheid
zal op zijn beurt effect hebben op de manier waarop men zich gedraagt ten opzichte van anderen.
Mayer & Davis (1999, p. 124) hanteren als definitie de mate van bereidheid om kwetsbaar te zijn.
Deze definitie zet het begrip vertrouwen los van de ‘output’ van vertrouwen, namelijk het nemen van
bepaalde risico’s zoals het delen van gevoelige informatie en vrijwillig controle afstaan aan de
vertrouweling over zaken die belangrijk zijn voor de ‘vertrouwer’. Volgens Mayer et al. bestaat
vertrouwen uit: kunde, welwillendheid en integriteit. Deze indicatoren voor vertrouwen lijken
gedeeltelijk te kunnen worden omschreven met behulp van de indicatoren van empowerment. Zo
kan ‘kunde’ omschreven worden als ‘goed bekwaam’ en kan ‘welwillendheid’ worden gezien als
invulling van ‘zingeving’. De definitie van Mayer et al. sluit zodoende beter aan bij de kaders van dit
onderzoek, waarbij integriteit de voornaamste nieuwe indicator is.
Volgens Baane et al. (2011, p. 42) werken de principes van HNW in organisaties op basis van
wederzijds vertrouwen. Er wordt vervolgens echter nergens expliciet stilgestaan bij het vertrouwen
van medewerkers in leidinggevenden. Ook in het onderzoek van Novay/TNO staat bij het begrip
vertrouwen voornamelijk stil bij het vertrouwen in de medewerker vanuit de managers. De sub-
dimensie ‘vertrouwen’ komt voort uit het onderzoek van NWoW. Gezien het kader van dit onderzoek
(dimensies van werk die van invloed zijn op de prestatie van de organisatie) is deze dimensie daar
relevant. In het kader van dit onderzoek is ‘vertrouwen’ als aparte dimensie niet relevant. Het begrip
is namelijk af te leiden van empowerment. Empowerment gaat over het vertrouwen en mandaat dat
medewerkers krijgen van het management, vertrouwen in manager gaat over het vertrouwen dat de
medewerker heeft in de manager. Om deze reden de dimensie ‘vertrouwen in manager’ niet
opgenomen in het definitieve conceptuele model. De indicator ‘integriteit’ die relevant is voor
vertrouwen wordt aanvullend opgenomen als indicator van de dimensie ‘empowerment’.
Tabel 5 Indicatoren van Vertrouwen
Vertrouwen Vertrouwen is de bereidheid om kwetsbaar te zijn.Indicator ItemIntegriteit … heeft een sterk gevoel van rechtvaardigheid.
Ik hoef me nooit af te vragen of … woord houdt.… doet zijn best om eerlijk te zijn in omgang met anderen.… acties zijn niet erg consequent.Ik vind de waarden van … goed.Het gedrag van … lijkt gebaseerd op gezonde principes.
Tabel op basis van: Mayer & Davis, 1999, p. 136
18
Gebruik nieuwe technologie
De zesde en laatste dimensie die voort komt uit het NWoW onderzoek is gebruik van technologie.
Een analyse van de achterliggende literatuur wekt de indruk dat het gebruik van technologie vooral
wordt toepast als systeem om kennis te delen. Aangezien het delen van kennis ook onderdeel is van
de voorgaande dimensie Communicatie en Samenwerking werd hier overlap verwacht.
Desalniettemin heeft de analyse van de literatuur enkele aanvullende inzichten gebracht. Daarnaast
is er ook een link aanwezig met mobiliteit aangezien het gebruik van technologie als ‘enabler’ van
telewerken en mobiliteit kan worden gezien.
De basis theorie die ten grondslag ligt aan ideeën over het delen van informatie komen voort uit
´social exchange theory´s´. Het concept van wederkerigheid `ik help jou, als jij mij helpt´ vormt hierbij
het uitgangspunt. In verschillende onderzoeken (Constant, Keisler, & Sproull, 1994; Constant, Sproull,
& Kiesler, 1996; Jarvenpaa & Staples, 2000) komen enkele nuances van dit beeld naar boven. Uit het
onderzoek van Jarvenpaa et al. blijkt dat mensen eerder geneigd zijn om kennis te delen als ze vinden
dat ze er zelf eigenaar van zijn. De verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat het bevredigender is
om iets weg te geven dat van jezelf is dan om iets weg te geven van een ander. Het onderscheid
tussen informatie en ervaring is daarbij een belangrijk onderscheidend element. In organisaties
wordt verkregen informatie echter veelal beleefd als ‘eigendom van de organisatie’. Gezien de
overlap met de dimensie communicatie en samenwerking wordt aangenomen dat een aantal van
dezelfde indicatoren (o.a. taak complexiteit, proces en organisatorische context) relevant zijn voor
deze dimensie.
Bij het analyseren van “kennis delen” zijn enkele indicatoren opgevallen die specifiek te maken
hebben met het gebruik van technologie. Uit het onderzoek van (Leonard-Barton & Deschamps,
1988) komt naar voren dat er 2 verschillende gebruikersgroepen zijn als het gaat om de introductie
van nieuwe innovaties. Enerzijds zijn er medewerkers die van nature neigen naar de adaptatie van
nieuwe technologie. Er is vanuit het management geen aandringen of ondersteuning nodig om deze
groep aan te zetten tot het gebruik, het simpelweg beschikbaar maken is voldoende. Anderzijds zijn
er medewerkers die deze natuurlijke neiging niet hebben. Zij zullen vanuit het management
aangespoord moeten worden om de innovatie te gaan gebruiken.
Het onderzoek van (Jarvenpaa & Staples, 2000) geeft aan dat het gebruik van elektronische media
om te communiceren en delen sterkt samenhangt met de overtuiging dat digitale informatie
systemen waardevolle informatie effectief aanleveren. Door de overtuiging te stimuleren kan
zodoende ook het gebruik worden vergroot.
19
Beide bevindingen liggen erg voor de hand. Mensen die iets van nature leuk vinden, maken er sneller
gebruik van. En als de verwachte meerwaarde van een systeem wordt vergroot stijgt het gebruik. Al
met al heeft de dimensie gebruik van nieuwe technologie weinig fundamentele nieuwe inzichten
verschaft die niet ook al tot uiting komen in de overige dimensies. Deze dimensie zal dan ook niet
worden opgenomen in het definitieve conceptuele model.
2.3.3 Conclusie HNW
Het gebrek aan literatuur die HNW integraal benadert is wellicht te verklaren juist doordat HNW een
containerbegrip is. Over vrijwel elk deelaspect van HNW is zeer veel informatie te vinden wat
onmogelijk gecombineerd kan worden in één onderzoek. Ook in dit onderzoek is gestart vanuit
(slechts) zes dimensies van werk die het meest relevant zijn bij HNW. Desondanks is HNW ‘hot’ en is
het verbazingwekkend dat de samenhang tussen de verschillende dimensies niet meer is onderzocht.
Mede om dit onderzoek behapbaar te houden maar ook zeker om inhoudelijke redenen is er een
aantal thema’s afgevallen. Het thema Technologie voegde weinig nieuwe kennis toe, de thema’s
mobiliteit en balans tussen werk-privé liggen in elkaars verlengde, evenals de thema’s empowerment
en vertrouwen in manager. Zodoende zijn er eigenlijk 3 dimensies (Communicatie & Samenwerking,
Mobiliteit en Empowerment) die HNW omvatten en voor een groot deel overeenkomen met de
principes van Baane et.al. en met de fundamentele dimensies van Novay/TNO (zie tabel 6)
Het feit dat er in dit onderzoek wordt gesproken over 3 dimensies en zowel Baane et al. als
Novay/TNO spreken over 4 principes/dimensies suggereert echter dat er iets wordt overgeslagen.
Tabel 6 De kern van HNW; Vergelijking tussen verschillende onderzoeken
Dimensies in dit onderzoek Principe (Baane et al.) Fundamentele dimensie (Novay / TNO)Communicatie & SamenwerkingHet transparant maken van wat jeweet, wil en kan en hier open overcommuniceren met de rest van deorganisatie.
Vrij toegang tot en gebruikvan kennis, ervaringen enideeën; ‘unlimited accessand connectivity’
Mate van verbondenheid in netwerkenmet (kennis van) interne medewerkersen externe personen; toegang totdigitale informatiebronnen en diensten;
MobiliteitDe mate waarin medewerkersgebruik maken van demogelijkheden om plaats- entijdsonafhankelijk te werken.
Tijd en plaatsonafhankelijk werken: ‘anytime, anywhere’
Mate van flexibilisering door tijd- enplaats onafhankelijk werken;
EmpowermentDe mate waarin een individu zichactief wenst en zich instaat stelt omzijn werk en de context van dat werkte vormen.
Sturen van medewerkersop resultaat: ‘manageyour own work’
Mate van empowerment vanwerknemers en teams door waarderingvan eigen inbreng en autonomie bij hetorganiseren van werk en werkomgeving;
20
De vergelijking in voorgaande tabel geeft inzicht in waar deze discrepantie zich mogelijk zou kunnen
bevinden. Het vierde principe van Baane et al. (Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’) heeft
betrekking op een meer geïndividualiseerde arbeidsrelatie. Medewerkers hebben dus meer invloed
op de manier waarop ze hun werk verrichten. Deze persoonlijke arbeidsrelaties vallen in dit
onderzoek binnen de definitie van de dimensie empowerment.
Ook de vierde fundamentele dimensie van Novay/TNO (intrinsieke motivatie door affiniteit met
cultuur en doelstellingen van de organisatie) is onder empowerment te plaatsen. De indicator
zingeving (overeenkomende individuele idealen en normen met die van de organisatie) heeft
namelijk behoorlijke overlap met deze dimensie.
Door deze invulling worden alle principes en fundamentele dimensies ingevuld en is er een compleet
beeld over wat HNW is op basis van 3 dimensies. Zodoende kan de vraag “wat is het nieuwe
werken?” worden beantwoord (zie tevens figuur 4):
HNW is een visie waarbij organisaties integraal kijken naar mobiliteit, empowerment en
communicatie & samenwerking.
Figuur 4 Het nieuwe werken
Het nieuwe werkenMobiliteit
Tijd Locatie Techniek Contract
Empowerment Zingeving Bekwaamheid Zelfbeschikking Invloed Integriteit
Communicatie & Samenwerking Taken Structuur Proces Werkomgeving Organisatie
21
2.3.4 Leiderschap
Gedurende een eerste verkenning van het begrip leiderschap werd duidelijk dat er veel verschillende
opvattingen zijn over de definitie. Het begrip leiderschap wordt in sommige gevallen als synoniem
gebruikt met het begrip management, maar hangt er in elk geval nauw mee samen (zie bijlage 3
leiderschap). Omdat er voor dit onderzoek behoefte is aan een duidelijke definitie zijn beide
begrippen onderzocht. Onderstaand zijn enkele opvattingen over management en/of leiderschap
weergegeven.
Management is van een hogere rangorde dan leiderschap. Het houdt zich bezig met doelen op
langere termijn, zoals strategieën. Bij leiderschap hoeft het daarom niet te gaan. Bij leiderschap
draait het slechts om het beïnvloeden van anderen om zo bepaalde doelen te bereiken. (Bos &
Ham, 2006, p. 38).
Tot de managers worden gerekend personen met een beroep op hoger of wetenschappelijk
niveau, met als hoofdtaken leiding geven en beleid verwezenlijken. (Centraal Bureau Statistiek 1)
Leidinggeven is iedere poging tot het beïnvloeden van het gedrag van een ander individu of een
groep. Management is het samen met en door middel van anderen werken, teneinde de
doelstelling van de onderneming of organisatie te realiseren (Hersey, 2004, 15e druk, pp. 22-23).
De manager doet de dingen goed, en de leider doet de goede dingen (Drucker en Bennis volgens
(Covey, 2010, 50e druk, p. 85)).
... leiderschap als de ontwikkeling van visie en strategie, het afstemmen van relevante mensen
achter deze strategieën en het mandateren van individuen om de visie te realiseren ondanks
obstakels. Dit staat in contrast met management dat betrekking heeft op het operationeel
houden van het systeem door te plannen, budgetteren, organiseren, controleren en oplossen
van problemen. Vertaald uit (Kotter J. P., 1999, p. 10)
Kotter geeft een verklaring voor de ambigue uitleg van de begrippen leiderschap en management. Hij
stelt dat bij beide begrippen (1) acties omvatten die bepalen wat er moet gebeuren, (2) er een
netwerk gecreëerd wordt van mensen en relaties dat in staat is een agenda te vormen en (3) zeker
gesteld wordt dat deze mensen het werk ook echt doen. De manier waarop dit gebeurd bij
management en bij leiderschap is echter verschillend zoals weergegeven in tabel 7. Kotter geeft aan
dat de essentie van management is dat het omgaat met complexiteit terwijl leiderschap omgaat met
verandering.
22
Tabel 7 Verschil management en leiderschap
Omgaan met
Bepalen water moetgebeuren
Een netwerk mensen en relaties bijelkaar brengen die de agenda voorelkaar krijgt.
Proberen zeker testellen dat het werkgedaan wordt.
Management Complexiteit Planning enbudgetteren
Organisatie opstellen, mensenaanstellen en instrueren.Monitoringssysteem voor deimplementatie maken.
Controleren enprobleem oplossen.
Leiderschap Verandering Een koersbepalen
Op één lijn krijgen van mensen. Motiveren eninspireren.
Tabel op basis van: Kotter (1999)
Op basis van de ideeën van Kotter is er alleen sprake van leiderschap als er een verandering
(gewenst) is. In veel artikelen en blogs over HNW wordt uitgesproken dat er leiderschap noodzakelijk
is bij HNW. Meestal is er sprake van een eenmalige verandering bij implementatie en zou er daarna
over management gesproken moeten worden volgens de definities van Kotter.
In de volgende paragraven wordt het begrip leiderschap verder uitgediept. Eerst zal vanuit het begrip
leiderschap worden gekeken wat relevante ontwikkelingen zijn m.b.t. HNW. Daarna zullen
ontwikkelingen rondom het begrip leiderschap zelfstandig (zonder relatie met HNW) worden
onderzocht. Tot slot zal vanuit de 3 dimensies van HNW het begrip leiderschap worden bekeken.
23
HNW vanuit Leiderschap
In deze paragraaf wordt vanuit het begrip leiderschap gekeken naar relevante ontwikkelingen in
relatie tot HNW. Omdat veel publicaties rondom HNW betrekking hebben op `leiderschap´ is er
gekeken naar verschillende vormen van leiderschap die met HNW in verband worden gebracht. Er
zijn 10 ‘manieren van leiderschap’ geanalyseerd (zie bijlage 3 leiderschap) waarbij gekeken is in
welke mate deze met HNW in verband zijn te brengen. Dit heeft geleid tot onderstaande vijf
‘manieren’ die het meest relevant1 zijn in relatie tot HNW. Elke manier is op hoofdlijnen kort
omschreven.
Een dienend leider is eenvoudigweg een leider die gericht is op het dienen van anderen. Een
dienden leider houdt van mensen en wil ze helpen. De missie van de dienend leider is dus het
vaststellen van de behoeften van anderen en daarin voorzien. (Keith, 2008, p. 20).
Quinn’s leiderschapsstijlen bestaat uit 8 rollen verdeeld over de mate van control-flexibiliteit en
de mate van intern-externe gerichtheid. Goede leiders zijn in staat om ´gedragscomplexiteit´ te
vertonen en alle 8 rollen goed in te vullen. (Quinn & Rohrbaugh, 1983)
Situationeel leidinggeven gaat er vanuit dat de
stijl van leidinggeven wordt afgestemd op de
medewerker. Evenals bij Quinn zijn er twee
dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag
van de manager (Hersey, 2004, 15e druk). Op
basis van de vier leiderschapsstijlen
(kwadranten S1 t/m S4) stelt Hersey dat er
combinaties mogelijk zijn van veel of weinig
ondersteuning (de relatiegerichtheid) en veel
of weinig sturing (de taakgerichtheid).
Transformationeel leiderschap deelt enkele vaardigheden in rondom de assen intern-externe
gerichtheid en op standaardisatie of veranderingsgerichtheid. Zo ontstaan verschillende
perspectieven die bij een verandering overwogen en beïnvloed moeten worden. (Hacker &
Roberts, 2003)
Gedeeld leiderschap stelt dat leiderschap een sociaal proces kan zijn dat door meerdere
personen gezamenlijk wordt ingevuld. Het begrip is vooral vision air van aard, en stelt dat als we
op andere manieren gaan samenwerken en leren (meer buiten klassieke organisatieverbanden)
1 Er is in een online zoekmachine gezocht op de ““manier van leidinggeven” AND “het nieuwe werken””. Het
aantal resultaten is gebruikt als indicator voor de link tussen beide begrippen.
Figuur 5 Situationeel leiderschap
24
dat er dan ook een gespreid, door meerdere personen gedeeld, leiderschap noodzakelijk is. Het
ontbreekt nog aan theoretische en ‘real-life’ invulling. In potentie is gedeeld leiderschap
organisatie overstijgend. (Dijkstra & Feld, april 2012 (2e druk))
Ondanks het feit dat er geen wetenschappelijke basis is voor gedeeld leiderschap, is het gepast om
hier nader aandacht aan te besteden omdat dit leiderschapsconcept voortbouwt op dezelfde
ontwikkelingen als waar HNW uit is ontstaan. Als er aangenomen wordt dat organisaties en
medewerkers steeds mobieler worden, medewerkers steeds meer eigen invloed krijgen
(empowerment) en communicatie- en samenwerkingsvaardigheden van medewerkers en
organisaties toenemen dan zou het concept van gedeeld leiderschap toepasbaar kunnen worden.
Om dit concept te laten slagen zijn er veel samenwerkingsverbanden nodig (de kritieke massa) die op
een dergelijke manier werkt. Vooralsnog zijn er voor organisaties echter nog voldoende uitdagingen
bij het introduceren van HNW zodat het idee achter gedeeld leiderschap op korte termijn
waarschijnlijk niet te verwachten is. Het concept kan wel dienen als stip op de horizon.
Uit de analyse van de overige relevante manieren van leidinggeven komen enkele aanvullende
inzichten. De onderstaande 3 aspecten van leiderschap (focus, multi-skilled en behoefte gericht)
komen bij meerdere manieren van leidinggeven naar voren.FocusBij de stijlen van Quinn en bij het transformationeel leiderschap wordt er onderscheid gemaakt
tussen interne dan wel externe gerichtheid.Multi skilledBij zowel de stijlen van Quinn, het situationeel leidinggeven als het transformationeel leiderschap
wordt er uitgaan van meerdere perspectieven / rollen waaraan een leider moet voldoen. Er is
volgens deze auteurs blijkbaar niet één beste manier van leidinggeven.Behoefte gerichtZowel het Dienend leiderschap als het situationeel leiderschap gaan uit van het vaststellen van de
behoefte van de medewerker om daar vervolgens de manier van leidinggeven op aan te passen.
Verder valt op dat de omschreven leiderschapsstijlen (met uitzondering van enkele rollen van Quinn)
niet gaan over managementbegrippen zoals ´controle´,´ instrueren´ en ´monitoren´. Dit wekt de
indruk dat klassieke hiërarchische managementstijlen niet passen bij HNW. Dit beeld wordt bevestigd
door verschillende artikelen (Werken 2.0, 2012; Nan, 2012; Microsoft Nederland B.V., 2012).
25
Leiderschap
Om meer grip te krijgen op het begrip leiderschap is naast bovenstaande verkenning ook het begrip
leiderschap (zonder relatie met HNW) onderzocht. Na kort te hebben stilgestaan bij de
ontwikkelingen op het gebied van leiderschap in algemene zin wordt er dieper ingezoomd op
transformationeel leiderschap. Vervolgens worden de 9 eigenschappen van het MLQ
leiderschapsmodel besproken waarna er tot slot wordt stilgestaan bij een emotioneel perspectief op
leiderschap.AlgemeenUit de verschillende literatuur blijkt dat de gedachten over leiderschap in ontwikkeling is. (Uhl-Bien,
Marion, & McKelvey, 2007) geven aan dat veel van de bestaande theorieën over leiderschap zijn
gebaseerd op ideeën uit de tijd van de industriële revolutie. De modellen uit deze tijd zijn gebaseerd
op top-down principes en bedoeld om de productie en procesgang te optimaliseren. Uhl-Bien et al.
onderschrijven hun stelling met verschillende citaten van andere auteurs zoals o.a.: We’re in a
knowledge economy, but our managerial and governance systems are stuck in the Industrial Era. It’s
time for a whole new model. Manville & Ober, volgens (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007). Verder
wordt aangegeven dat er verschillende discussies worden gevoerd in de managementliteratuur over
veranderingen waar organisaties voor staan in een veranderende wereld. Uhl-Bien et al. verbazen
zich erover dat er nauwelijks discussie wordt gevoerd over leiderschap terwijl dit in hun ogen een
belangrijke factor is bij deze veranderingen.TransformationeelUlh-Bien licht in de publicatie toe hoe leiderschap zich ontwikkeld heeft van transactioneel
leiderschap naar transformationeel leiderschap. Dit houdt in dat volgelingen (de door de leider
geleide personen) accepteerden of instemden met de leider in ruil voor beloning, middelen of het
vermijden van disciplinaire maatregelen (Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Sommige vormen van
transactioneel leiderschap vergen strikte monitoring van afwijkingen en fouten om daar vervolgens
zo snel mogelijk actie op te ondernemen. Bij het eerder omschreven transformationeel leiderschap
(ook wel adaptief leiderschap genoemd) werken leiders efficiënter in een veranderende omgeving
door grip te krijgen op de nieuwe uitdagingen en hier adequaat op te reageren voor zowel leiders als
volgelingen. Transformationele leiders werken samen met hun volgelingen om creatieve oplossingen
voor complexe problemen te bedenken en ontwikkelen daarbij een breder scala van leiderschap
verantwoordelijkheden.
26
MLQBass et al. hebben een leiderschapsmodel ontwikkeld (het Multifactor Leadership Questionnaire,
(MLQ)) dat in zijn huidige vorm (Form 5X) bestaat uit 5 transformationele eigenschappen2, 3
transactionele eigenschappen3 en 1 Non-transactionele laissez-faire eigenschap4 (Uhl-Bien, Marion,
& McKelvey, 2007). Het MLQ model wordt o.a. door het onderzoek van Ulh-Bien bevestigd, maar
tegelijkertijd wordt daarbij aangegeven aan dat er tenminste 14 onderzoeken zijn die (gedeeltelijk)
met het model conflicteren (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007, p. 264). Er is dus nog geen
eenduidig, universele benadering van leiderschap. Wel is duidelijk dat het nieuwe werken beter
aansluit bij een manier van leidinggeven die medewerkers betrekt en dus meer transformationeel
van aard is.EmotioneelEen andere benadering van onderzoek naar het begrip leiderschap wordt gebruikt door Goleman
(2011). Hij heeft onderzoek gedaan naar succesvol leiderschap en stelt dat excellente leiders zowel
een hoog IQ als hoge emotionele intelligentie (EQ) hebben. Het belang van EQ bij leiderschap wordt
bevestigd door verschillende andere onderzoeken (Freedman, Morrison, & Olsson, 2010; George,
2000; Gardner & Stough, 2002; Humphrey, 2002). Er is een duidelijke relatie tussen EQ, leiderschap
en de prestatie van managers, waarbij managers met een hoog EQ betere resultaten bereiken. Uit
onderzoeken die dieper ingaan op wat belangrijke aspecten zijn bij emotionele intelligentie (Wolff,
Pescosolido, & Urch Druskat, nd; Humphrey, 2002; Kellett, Humphrey, & Sleeth, 2006) blijkt dat
empathie (het vermogen om andermans gevoelens te begrijpen en ze zelf te herbeleven (Kellett et
al. 2006, p. 147)) de meest belangrijke indicator is voor emotionele intelligentie. Dit is tevens een van
de 5 sub-dimensies die Goleman geeft voor emotionele intelligentie (Zelfbewustzijn, Zelfregulering,
Motivatie, Empathie, Sociale vaardigheden).
2 geïdealiseerde attributen, geïdealiseerde gedrag, inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie
en individuele Behandeling3 voorwaardelijke beloning, management-by-exception (actief) en passiviteit / ontwijken4 management-by-Exception (passief)
27
Uit ander onderzoek van Goleman (2000) blijkt dat intelligente leiders verschillende emotionele
stijlen afstemmen op de situatie. De zes stijlen die Goleman benoemd zijn:
affiliatief om harmonie en moreel te bouwen;
coachend om de ontwikkeling van anderen te ondersteunen;
democratisch om werknemers een stem in de besluitvorming te geven;
dwingend om met rampen om te gaan;
gezaghebbend om een ommekeer te bewerkstelligen;
toonaangevend om hoge prestatienormen te definiëren en te onderschrijven.
Het hanteren van deze verschillende stijlen vormt eigenlijk een soort situationeel leidinggeven.
Doordat er geen sprake is van een verdeling over 2 dimensies (zoals sturend en ondersteunend bij
Hersey et al.) is er een andere context.
Leiderschap vanuit HNW
In de komende paragrafen is voor de drie gedefinieerde dimensies van HNW gekeken of, en zo ja in
welke mate, er verschillende situaties mogelijk zijn waarmee leidinggevenden rekening kunnen
houden. Allereerst zal gekeken worden hoe er vanuit de factoren van communicatie & samenwerking
leidinggegeven kan worden. Daarna zal de rol van de leidinggevende bij mobiliteit en bij
empowerment worden verkend.Leidinggeven en communicatie & samenwerkingDe door Bosch-Sijtsema et al. benoemde 5 verschillende factoren die van invloed zijn op het
verspreiden van kennis (teamtaken, team structuur, proces, werkomgeving en organisatorische
context) bieden handvatten voor leidinggevenden om te sturen op transparantie en kennisdeling. Er
is weliswaar nog niet veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de kennisdeling, maar omdat
communicatie en samenwerking vaak de verantwoordelijkheid zijn van het management kan er wel
veel invloed op worden uitgeoefend. Hierbij kan het belangrijk zijn om te weten dat medewerkers
van nature liever dingen delen die ze als hun eigendom ervaren. Omdat dit vooral opgaat voor het
delen van ervaring zal er voor informatie (wat zoals aangegeven doorgaans wordt beleefd als
eigendom van het bedrijf) specifieke afspraken gemaakt moeten worden.Leidinggeven en mobiliteitHet werk van Bailey & Kurland (2002) biedt vanwege hun expliciete onderscheid tussen de wil van
medewerkers om elders te werken en de geboden mogelijkheden van de organisatie om dit te willen
goede handvatten om de rol van leidinggevende bij mobiliteit te bekijken. Bailey et al. geven aan dat
beide partijen eigen motieven kunnen hebben om elders te werken. Zo zijn minder in de file staan en
zorg voor kinderen en gezin (familie voordelen) voordelen voor de werknemer (pull motieven). Het
28
beperken van huisvestingskosten en arbeidskosten zijn voordelen voor de werkgever (push
motieven). Zowel de pull als push motieven zijn onder te brengen in een viertal succesfactoren die
allen noodzakelijk zijn om succesvol thuis te werken zoals benoemd door Burach (2001):
1) Het werk, de eigenschappen van het werk en de ‘fit’ van de technische ondersteuning die dat
werk nodig heeft.
2) De organisatie, hierbij worden vooral de culturele aspecten van de organisatie en de bereidheid
en vaardigheden van de managers om hun medewerkers te vertrouwen bedoeld.
3) De overgang tussen werk en privé, hiermee wordt een breed scala aan factoren bedoeld
waaronder de familierelaties maar ook de faciliteiten thuis.
4) Het individu, de mate waarin een medewerker de juiste houding, waarden, normen en
kwaliteitstandaarden heeft om thuis te werken.
Vanuit het perspectief van de leidinggevende zijn al deze factoren in meer of mindere mate te
beïnvloeden. Er kunnen afspraken gemaakt worden over het type werk dat elders mag worden
uitgevoerd, de eigen vaardigheden en culturele aspecten van de organisatie kunnen worden
beïnvloed zodat het, in tegenstelling tot bij het ´oude´ werken niet vreemd is als collega´s veel op
andere locaties werken. Ook de faciliteiten thuis kunnen enigszins worden beïnvloed door een
inschatting te maken van de thuis situatie en al dan niet faciliteiten ter beschikking te stellen. Tot slot
kan de leidinggevende werken aan het vertrouwen en een inschatting maken van de kunde,
welwillendheid en integriteit van de medewerker. Buruch (2001, p. 21) geeft aan dat de basis voor
controle van thuiswerkers ligt in een oriëntatie op output en cultuur van vertrouwen. Hill, Hawkins,
Ferris, & Weitzman (2001, p. 56) trekken een vergelijkbare conclusie door te stellen dat het
voornaamste issue bij het introduceren van flexibel werken om een betere balans te creëren de
cultuur van de organisatie is. Deze zou volgens Hill et al. moeten transformeren van een ´face-time’
cultuur naar een “resultaat gerichte” cultuur.
Wat betreft het bewaken van de balans tussen werk-privé kunnen leidinggevenden ervoor zorgen
dat elke medewerker een primaire locatie heeft en de mogelijkheid heeft om werktijden flexibel in te
delen. Hill et al. (2003) suggereert om de prestatie metingssystemen aan te passen zodat er meer
specifieke indicatoren worden gemeten zodat medewerkers beoordeeld worden op prestatie en niet
op de aanwezigheid en het subjectieve perspectief van de leidinggevende.Leidinggeven en empowermentHet onderdeel zingeving van empowerment omvat o.a. het herkennen en begrijpen van de drijfveren
van medewerkers (Spreitzer, 1995). Het vermogen om andermans gevoelens te begrijpen en ze zelf
te herbeleven (empathie) lijkt een waardevolle vaardigheid om drijfveren beter te herkennen en
29
begrijpen. Als medewerkers worden ‘empowered’ hebben veel managers de neiging om
medewerkers te controleren om te voorkomen dat het gegeven vertrouwen wordt geschaad. Veelal
worden hier diagnostische controle middelen voor ingezet waarbij de voortgang tegen de planning
wordt uitgezet. Managers kunnen niet al hun tijd spenderen aan het controleren van mensen. Aan de
andere kant is het ook onvoldoende om alleen maar te hopen dat het goed gaat. (Simons, 1995)
geeft aan dat er vier verschillende manieren van controle zijn die leidinggevenden kunnen toepassen
zonder de voordelen van empowerment in te perken:
1) Diagnostische controle systemen, om managers te helpen de voortgang van individuen,
afdelingen of faciliteiten observeren richting strategische doelen.
2) Geloofssystemen, deze zijn beknopt, met waarden geladen en inspirerend. Ze wijzen
medewerkers op de belangrijkste aspecten van een organisatie: hoe er toegevoegde waarde
wordt geleverd.
3) Grenssystemen, dit wordt ook wel “power of negative thinking” genoemd omdat het duidelijk
aangeeft wat niet mag.
4) Interactieve controle systemen, dit zijn formele informatieve systemen die managers gebruiken
om op regelmatige basis persoonlijk betrokken te raken met beslissingen van ondergeschikten.
Managers van het ‘oude’ werken zijn veelal alleen gewend om te werken met diagnostische controle
systemen. Simons stelt dat het tegenwoordig noodzakelijk is om alle vier de systemen toe te passen.
In het onderzoek van Mayer et al. is er gekeken naar de invloed van vertrouwen op de prestatie van
de organisatie. Hieruit blijkt dat management acties die de kansen van medewerkers op
psychologisch succes verhogen, de welwillendheid van het management in de ogen van de
medewerker verhogen. (Schoorman, Mayer, & Davis, 2007) stellen dat een beloningssysteem zowel
economisch als psychologische uitkomsten kan hebben voor medewerkers en dus bijdraagt aan de
beleefde welwillendheid van het management. Het aanpassen van een beloningssysteem naar een
meer geaccepteerd systeem draagt dan ook bij aan beleving van een grotere welwillendheid richting
management dat de verandering doorvoerde en dus het vertrouwen verhoogd. Het aanpassen van
het beloningssysteem is een zeer specifieke maatregel die leidinggevende kunnen nemen als ze de
prestatie van de organisatie willen verhogen. In meer algemene zin lijkt het geven van het goede
voorbeeld een belangrijk sturingsmechanisme. Baane et al. bevestigen dit met het volgende
voorbeeld: “Na de implementatie van HNW bij Microsoft waren veel medewerkers zelf altijd tijdens
kantooruren fysiek aanwezig op kantoor. Dit gebeurde omdat hun managers dat ook deden. Zolang
de manager flexibel werken niet stimuleerde (en bijvoorbeeld liever blijft sturen op aanwezigheid)
gebeurde er niets. Er was sprake van een schijnautonomie.” (Baane et al. p. 75).
30
2.3.5 Conclusie Leiderschap
In de literatuur over HNW zijn veel afhankelijkheden naar voren gekomen. De werksituatie,
thuissituatie, mate van empowerment, mate van vertrouwen en aspecten betreffende communicatie
en samenwerking zullen bij vrijwel elke medewerker uniek zijn. Leidinggevenden moeten hun stijl
dus aanpassen (multi-skilled) aan de behoefte van volgelingen (behoefte gericht). Het situationeel
leiderschap van Hersey sluit erg goed aan bij deze behoeftegerichtheid en meerdere rollen. Het
situationeel leidinggeven (zie bijlage 3) stelt dat de rol van de leidinggevende een combinatie is van
sturen en ondersteunen op basis van de bereid- en bekwaamheid van de medewerker. Dat situatie-
afhankelijk leiderschap van belang is bij HNW wordt bevestigd door Potma (2011, p. 43): “Een HNW
manager levert maatwerk op grond van de mate van taakvolwassenheid en zelfsturing van een
medewerker.” In dit onderzoek zal dan ook gebruik worden gemaakt van de kaders van Hersey om
het begrip leiderschap te analyseren.
Het inschatten van de juiste situatie en daar de goede afspraken bij maken klinkt makkelijk maar is
erg complex. Potma geeft hierbij aan dat “vanwege de sterk complexe interacties in het werkproces
en de flexibiliteit in de uitvoering hiervan, een HNW manager vooral stuurt op grond van nauw inter-
persoonlijk contact in plaats van met behulp van een informatiemanagementsysteem.” (2011, p. 43).
Doordat de werkzaamheden van medewerkers bij HNW minder zichtbaar zijn voor de leidinggevende
is vooral de bereidheid minder goed in te schatten. Met andere woorden, de mate van
empowerment is lastiger te bepalen. De theorie suggereert dat emotionele intelligentie hier
handvatten voor biedt. Vooral empatisch vermogen blijkt hierbij een belangrijke factor. Het lijkt
logisch dat emotioneel intelligente leidinggevenden beter instaat zijn om complexe en ambigue
situaties in te schatten. In dit onderzoek wordt het kader van situationeel leidinggeven dan ook
aangevuld door emotionele intelligente als kader voor leiderschap bij het nieuwe werken.
Er zijn in de theorie geen verdere aanknopingspunten gevonden voor het aan het begin van dit
hoofdstuk geformuleerde ‘focus’ van de leidinggevende. Het lijkt zodoende voor dit onderzoek niet
uit te maken of een leider intern of extern gericht is.
Leiderschap is een combinatie is van sturen en ondersteunen op basis van de bereid en bekwaamheid
van de medewerker. Waarbij er vanuit wordt gegaan dat EQ bijdraagt aan het goed in te schatten
van de bereidheid van de medewerkers.
31
Situationeel leidinggevenTabel 8 Indicatoren van Situationeel leidinggeven
Indicatoren Definitie Item
Sturingde mate waarin de leider zich bezighoudtmet het specificeren van de plichten enverantwoordelijkheden van een individuof groep.
mensen instrueren wat hen te doen staat,hoe zij iets moeten doen, wanner zij ietsmoeten doen, waar zij iets moeten doen enwie het moet doen.
Ondersteuningde mate waarin een leider detweerichtingscommunicatie (ofverschillende richtingen als er meermensen bij betrokken zijn) onderhoudt.
luisteren, aanmoedigen, voorwaardenscheppen, toelichten, begrip tonen en op deander ingaan.
Tabel op basis van: Hersey en Blanchard
Emotionele intelligentieTabel 9 Indicatoren van Emotionele Intelligentie op het werk
Indicatoren Definitie Item
Zelfbewustzijnhet vermogen om stemmingen, emotiesen drijfveren te herkennen en begrijpen,alsmede hun effect op anderen
zelfvertrouwenrealistisch zelf beeldgevoel voor humor met zelfspot
Zelfreguleringde vaardigheid om storende impulsen enstemmingen te controleren of om tebuigen.de neiging om oordelen op te schorten -om na te denken alvorens te handelen
betrouwbaarheid en integriteitcomfort met ambiguïteitopenheid voor verandering
Motivatieeen passie om te werken voor redenen dieverder gaan dan geld of statusde neiging om doelen na te streven metenergie en doorzettingsvermogen
sterke drijfveer om te dingen te bereikenoptimisme, zelfs in het gezicht vanmislukkingorganisatorische betrokkenheid
Empathiede vaardigheid om de emoties van anderemensen te begrijpenvaardigheid in het omgaan met mensenop basis van hun emotionele reacties.
expertise in het bouwen en behouden vantalentcross-culturele gevoeligheidservice aan klanten en klanten
Sociale
vaardigheden
vaardig in het beheren van relaties en hetopbouwen van netwerkenhet vermogen om eengemeenschappelijke basis te vinden en tebouwen rapport
effectief in het leiden van veranderingoverredingskrachtexpertise in het opbouwen en leiden vanteams
Tabel op basis van: Goleman (2011)
32
2.4 Conclusies theoretisch kader
Het nieuwe werken is een breed containerbegrip waar geen eenduidige, wetenschappelijke definitie
voor bestaat. Het nieuwe werken kan het beste omschreven worden met behulp van dimensies of
principes. Deze dimensies zijn op zichzelf niet nieuw, het ´nieuwe´ aan ´het nieuwe werken´ is de
integrale toepassing van deze dimensies. In dit onderzoek wordt HNW gedefinieerd als een visie
waarbij organisaties integraal kijken naar mobiliteit, empowerment en communicatie &
samenwerking.
De theorie over leidinggeven omvat veel verschillende perspectieven. In relatie tot het nieuwe
werken stelt de theorie dat er in elk geval afhankelijk van de situatie leiding gegeven moet worden.
Om dit goed te kunnen doen lijkt de emotionele intelligentie van de leidinggevende van cruciaal
belang. In de theorie wordt hierbij vooral het vermogen om empatisch te zijn als kritieke succesfactor
benoemd. In dit onderzoek wordt leiderschap gezien als een combinatie van sturen en ondersteunen
op basis van de bereid en bekwaamheid van de medewerker. Waarbij er vanuit wordt gegaan dat EQ
bijdraagt aan het goed in te schatten van de bereidheid van de medewerkers
Bovenstaande tekst is visueel weergegeven in het definitieve conceptueel model (zie figuur 6).
Figuur 6 Definitief conceptueel model
Het nieuwe werkenMobiliteit
Tijd Locatie Techniek Contract
Empowerment Zingeving Bekwaamheid Zelfbeschikking Invloed Integriteit
Communicatie & Samenwerking Taken Structuur Proces Werkomgeving Organisatie
LeidinggevenSituationeel
Sturend Ondersteunend
Emotioneel intelligent Zelfbewust Zelfregulerend Motiverend Empatisch Sociale vaardigheden
33
3 Methodologie3.1 Onderzoeksstrategie
Gezien de focus van de onderzoeksvragen is er meer behoefte aan een diepgaande
praktijkbenadering dan aan breedte benadering. Omdat het onderwerp leiderschap zich niet goed
leent voor een kwantitatieve benadering waarbij de resultaten worden weergegeven in grafieken,
cijfers e.d. is ervoor gekozen om een kwalitatieve onderzoeksstrategie te volgen. Op deze wijze kan
de verkregen data meer beschouwend worden weergegeven. Het gebruik van casestudies als
onderzoeksstrategie sluit zodoende het beste aan bij dit onderzoek.
3.2 Onderzoeksobjecten
Dit onderzoek heeft als doel om uitspraken te doen over leidinggeven bij het nieuwe werken. Om
deze uitspraken te kunnen doen worden 14 tot 20 manieren van leidinggevenden onderzocht. Deze
fenomenen zullen worden geanalyseerd en met elkaar worden vergeleken. Op basis van deze
vergelijking zullen er conclusies worden getrokken.
3.3 Dataverzameling
De manier van leidinggeven wordt onderzocht door de ervaringen van een aantal managers, met
ervaring met HNW in Nederland, over dit begrip te bevragen. In totaal zullen de meningen van
minimaal 14 managers, met een hoger of wetenschappelijk niveau worden verzameld. Om sociaal
wenselijke antwoorden te vermijden is er overwogen om alleen HRM managers te vragen naar het
gedrag van andere leidinggevenden in de organisatie. Omdat er dan geen eigen ervaringen en ‘best
practices’ worden besproken is besloten hiervan af te zien.
Hoe kleiner de verschillen zijn tussen de onderzoeksobjecten hoe meer valide het onderzoek zal zijn.
Om deze reden wordt er binnen dit onderzoek naar gestreefd om de feitelijke onderzoekssituatie
zoveel mogelijk uniform te laten zijn. De selectie van de te interviewen personen zal dan ook selectief
plaatsvinden op basis van de volgende criteria:
Omvang van de totale organisatie; waarbij er een voorkeur is voor organisaties van 50+
medewerkers.
Sector; waarbij er een voorkeur is voor organisaties binnen de overheid en financiële
dienstverlening omdat aangenomen wordt dat in deze sectoren relatief veel kennisintensief werk
wordt gedaan.
Ervaring met HNW. Zoals uit het literatuuronderzoek naar voren is gekomen is er geen
eenduidige definitie voor het begrip HNW. De ervaring met HNW zal vooraf worden getoetst met
behulp van twee criteria.
34
1) Is het voor medewerkers (technisch en praktisch) mogelijk om buiten het reguliere kantoor
en reguliere tijden te werken?
2) Zijn medewerkers instaat om zelf invulling geven aan het vormen van hun werkzaamheden?
Omdat er geen garanties zijn dat de te benaderen leidinggevenden bereid zijn om mee te werken aan
dit onderzoek zullen er meer dan de noodzakelijke geachte 14 leidinggevenden tegelijkertijd worden
benaderd. Om het risico van een ontoereikend aantal leidinggevenden te ondervangen zullen de
volgende strategieën worden toegepast om informanten te bereiken:
1) Persoonlijke benadering van persoonlijk bekende managers.
2) Persoonlijke benadering van bij Proven Workspace bekende managers.
3) Benadering via studiegenoten. (Deelnemers aan de MBA opleiding zijn vaak leidinggevend of
zitten in een positie met relatief makkelijke toegang tot een leidinggevende. Bovendien
wordt verwacht dat er een relatief positieve bereidheid is om mee te werken aan het
onderzoek.)
4) Benadering middels het ‘sneeuwbal effect’ waar aan geïnterviewde managers gevraagd
wordt of zij andere managers kennen die passen binnen het profiel en mogelijk bereid zijn
deel te nemen aan het onderzoek.
Indien het ondanks de verschillende strategieën niet lukt om voldoende leidinggevenden te bereiken
zullen een of meerdere van de volgende aanvullende maatregelen worden getroffen:
1) Er zal meer tijd worden ingepland om alsnog het benodigde aantal informanten te halen.
2) Er zullen enkele managers van kleinere organisaties (minder dan 50 medewerkers) worden
benaderd.
3) Er zullen managers worden benaderd in andere sectoren.
De overheidssector zal benaderd worden middels de door de overheid verstrekte contact gegevens
(Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties , 2012).
De potentiele organisaties uit de financiële sector zijn bekeken door in het register van De
Nederlandsche Bank de in Nederland gevestigde banken en verzekeraars te bekijken (DNB, 2012). Op
deze wijze zijn er 419 verzekeraars en 295 banken achterhaald, nadat dubbelen en ‘onderlinge
verzekeringen’ zijn verwijderd blijven er in totaal 416 banken en verzekeraars over. Deze lijst is om
praktische redenen niet toegevoegd als bijlage aangezien hier 7 pagina’s voor nodig zijn. Er is geen
informatie beschikbaar over de omvang van deze organisaties. Voordat de organisatie benaderd
worden zal via de website en een online zoekopdracht een indicatie van de omvang worden
verkregen. Als wordt ingeschat dat de organisatie groter is dan 50 personen zal contact worden
35
gezocht. Bij grotere organisaties is het mogelijk om meerdere leidinggevenden te interviewen, dit
heeft zelfs enige voorkeur boven een diversiteit aan organisaties omdat de organisatorische
verschillen tussen de onderzoeksobjecten dan minimaal zullen zijn.
Het verzamelen van data voor dit onderzoek zal gebeuren via het bestuderen van bestaande
documentatie en het interviewen van managers. Beide methoden van dataverzameling zullen
worden ondersteund middels dezelfde topiclijst. De bestaande documentatie bestaat primair uit het
bekijken van de website van de organisatie op informatie over de organisatie, HNW en leiderschap.
Daarnaast zal bij het maken van de afspraak worden gevraagd of er informatie beschikbaar gesteld
kan worden over eventuele leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Deze informatie zal voorafgaand
aan het interview worden bestudeerd.
De interviews zullen semigestructureerd zijn met vooral open vragen zodat er veel ruimte is om het
onderwerp diepgaand te bespreken. De interviews zullen aan de hand van een, op basis van het
literatuuronderzoek bepaalde, topiclijst plaatvinden (zie bijlage 1).
De structuur van het interview is de volgende:
1) Introductie en kennismaking;
2) Afstemming en synchronisatie kernbegrippen;
3) Doelstelling interview;
4) Vragen volgens topiclijst;
5) Samenvatting en vervolg;
6) Afsluiting.
De opzetvragenlijst is weergegeven in bijlage 2.
36
3.4 DataverwerkingAlle interviews worden digitaal opgenomen en opgeslagen. Op basis van deze opnamen zullen de
interviews woordelijk worden uitgewerkt (stap 1). Vervolgens wordt niet relevante tekst geschrapt
(stap 2) en de resterende teksten wordt opgedeeld in fragmenten (stap 3). Elk fragment wordt
gerepresenteerd gecodeerd door een of meerdere labels. In eerste instantie zullen de onderwerpen
van de topiclijst worden gebruikt om te coderen. Als er gedurende de interviews of dataverwerking
aanvullende onderwerpen opvallen, zullen deze worden toegevoegd aan de codelijst. De
wisselwerking tussen ideeën en data wordt zodoende mogelijk door iteratief met de codering om te
gaan. Om onderscheid te maken tussen inhoud (leidinggeven binnen HNW) en oordeel (het al dan
niet functioneren van bepaalde management/leiderschapsstijlen) wordt er axiaal gecodeerd. Om dit
analyseproces te vereenvoudigen zal gebruikt worden gemaakt van het programma MaxQDA.
Aan de geïnterviewde wordt kenbaar gemaakt dat er een interpretatie slag wordt gedaan op de
verkregen data. Gedurende de verwerking en in alle (mogelijke) publicaties zullen de interviews
geanonimiseerd worden. Dit zal ook aan de geïnterviewden worden aangegeven.
3.5 Betrouwbaarheid
Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten wordt er gebruik gemaakt van verschillende
methoden van triangulatie.
Methodische triangulatie
Vanwege de werkzaamheden op het gebied van HNW van de onderzoeker is het onmogelijk om
volledig blanco de onderzoeksgegevens te verwerken en analyseren. Om invloed van eigen
ervaringen te beperken worden de voorlopige bevindingen van het onderzoek teruggekoppeld aan
en besproken met medewerkers van Proven Workspace. Zodoende kan getoetst worden of zij op
basis van de onderzoeksgegevens de voorlopige conclusies onderschrijven.
Data triangulatie
Daarnaast zullen de interviews indien mogelijk op locatie worden gehouden zodat de natuurlijke
omgeving van het onderzoeksobject geobserveerd kan worden.
De beschikbare informatie (website en eventueel toegezonden informatie) wordt voorafgaand aan
het interview bekeken.
Tot slot worden de interviews opgenomen zodat het mogelijk is om de onderzoeksgegevens
(achteraf) door derden te laten controleren.
37
3.6 ValiditeitDe interne validiteit van het onderzoek wordt gewaarborgd doordat het theoretisch kader de basis
vormt voor de topiclijst. Voorafgaand aan de interviews van de onderzoeksobjecten zal een
testinterview worden afgenomen op basis waarvan de topiclijst en vragen verder worden
aangescherpt.
Dit is een diagnostisch onderzoek dat diepgaand inzicht biedt in een aantal cases van leiderschap bij
HNW. De steekproef van 14 tot 20 leidinggevenden omvatten een fractie van de totale populatie.
In 2010 waren er immers meer dan 18.000 organisaties in de financiële- en overheidssector (Centraal
Bureau Statistiek 2). De externe validiteit is daarmee beperkt. Het is dan ook niet de bedoeling van
dit onderzoek om generalistische uitspraken te doen.
Dit betekend overigens niet dat het onderzoek niet relevant is. Zoals in de literatuurstudie duidelijk is
geworden, is er onvoldoende onderzoek gedaan naar de integrale benadering van HNW en de rol van
leiderschap daarbij. Dit onderzoek biedt handvatten voor verder, meer generalistisch, onderzoek.
38
4 Resultaten en analyseIn dit hoofdstuk wordt eerst omschreven hoe de dataverzameling in de praktijk is verlopen.
Vervolgens worden de ideeën en opvatting van leidinggevenden per HNW-thema aangegeven en
wordt er stilgestaan bij de manier van leidinggeven en overige zaken die zijn opgevallen tijdens het
onderzoek. Hiermee wordt de 2e centrale vraag beantwoord.
4.1 InleidingOp 27 augustus is er een test interview gehouden bij een leidinggevende van Proven Workspace. Na
aanleiding van dit testinterview zijn enkele kleine wijzigingen in de toelichting van vragen
doorgevoerd.
Er is een basis e-mail opgesteld (zie bijlage 5) die is voorgelegd aan en aangescherpt door iemand uit
de financiële sector om te zorgen dat de boodschap goed zou overkomen en het slagingspercentage
zo hoog mogelijk zou zijn.
Op 11 september 2012 zijn de eerste contactpersonen daadwerkelijk benaderd. Op hoofdlijnen zijn
er 2 categorieën contacten benaderd:
1) Mensen die zelf, naar verwachting, aan de criteria voldoen zijn direct benaderd om zich te laten
interviewen. Tevens is aan deze mensen gevraagd of ze nog collega’s hebben die wellicht ook
bereid zijn om mee te werken aan het onderzoek.
2) Mensen die werkzaam zijn in een van de sectoren of waarvan bekend is dat ze hier relaties in
hebben, zijn benaderd met de vraag of ze anderen willen benaderen die aan de criteria voldoen.
In totaal zijn er 26 personen benaderd waarvan er 9 in de eerste categorie vielen. Deze 9 hebben als
volgt gereageerd:
1 Heeft helemaal niet gereageerd.
1 Was bereid maar bleek niet te voldoen aan het criterium van de gestelde organisatie-omvang
1 Heeft positief gereageerd maar vanwege autopech kon het interview niet doorgaan. Een
nieuwe afspraak plannen bleek praktisch niet haalbaar.
Bij 6 heeft het interview plaatsgevonden waarvan 1 ook een collega heeft aangedragen die
geïnterviewd is.
Van de 17 contacten uit de 2e categorie zijn er 3 succesvol geweest in het benaderen. Deze 3
personen hebben gezamenlijk gezorgd voor 8 interviews. In totaal zijn er zodoende 15 interviews
afgenomen waarbij het eerste interview op 2 oktober 2012 heeft plaatsgevonden, de laatste op
39
2 november 2012. Alle interviews zijn met toestemming van de geïnterviewde opgenomen en binnen
7 kalenderdagen woordelijk uitgewerkt5.
Met name in de financiële sector bleek het lastig om leidinggevenden bereid te krijgen om mee te
werken aan het onderzoek. Volgens een van de contactpersonen zijn meerdere organisaties in de
sector aan het reorganiseren waardoor leidinggevenden onzeker zijn van hun eigen baan en dus
liever geen tijd willen spenderen aan een interview. Daarnaast spelen bij sommige van de benaderde
contacten ook drukke agenda’s en situaties in de privé sfeer mee bij de slechte respons in deze
sector. Vanwege de lage respons in de sector is de scope verbreed en zijn er 2 interviews afgenomen
bij een kennisinstituut dat exclusief voor de sector werkt. Deze organisatie staat niet onder toezicht
van DNB. Deze organisatie voldoet verder wel aan alle overige gestelde criteria.
Volgens het vooraf opgestelde interviewprotocol zou na afloop van elk interview een samenvatting
worden gegeven. In de praktijk bleek dit o.a. vanwege tijdsdruk niet praktisch. Doordat gedurende de
interviews antwoorden op vragen bovendien al enkele malen zijn samengevat werd het nogmaals
samenvatten als overdreven ervaren.
Doordat er 15 interviews zijn afgenomen bij leidinggevenden uit 6 verschillende organisaties zijn
sommige vragen niet nogmaals gesteld als een geïnterviewde van dezelfde organisatie er al
antwoord op had gegeven. Dit is vooral gebeurd bij vragen over de organisatorische context en
technische mogelijkheden om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.
In de interviews zijn met enige regelmaat onderwerpen ter sprake gekomen die in eerste instantie
onderdeel uit leken te maken van de topiclijst maar bij nader inzien vanuit een ander perspectief zijn
bedoeld. Zo wordt er in interview 15 bijvoorbeeld gesproken over het inleven in, het meedenken
met, verbinden met en rekening houden met de klant. Dit is een duidelijk voorbeeld van empatisch
vermogen. Doordat dit gaat over de klant-medewerker relatie in plaats van de medewerker-
leidinggevende relatie is dit niet als empathie gecodeerd.
Bij 4 van de 6 organisaties is er aanvullende informatie beschikbaar gesteld door een geïnterviewde.
Deze informatie is gevarieerd en bestaat uit een presentatie met een onderdeel over
managementvaardigheden, een folder over waar de organisatie voor staat, offerte aanvraag voor
een training voor leidinggevenden en een leiderschapsprofiel. In tabel 10 is aangegeven op welke
5 De uitgewerkte verslagen zijn samen 139 pagina’s en om die reden niet toegevoegd als bijlage. De verslagen
zijn beschikbaar voor validatie of nader onderzoek indien gewenst.
40
datum het interview is afgenomen, aan hoeveel mensen elke geïnterviewde leiding geeft (direct en
indirect), hoe het contact tot stand is gekomen, in welke sector de geïnterviewde werkzaam is en bij
welke organisatie de geïnterviewde werkt (geanonimiseerd).
Tabel 10 Overzicht informatiebronnen
Interview Datum Leidinggevend Contact Sector * Organisatie
Direct Indirect1 02 okt 2012 9 - Indirect F A2 10 okt 2012 4 100 Direct O B3 10 okt 2012 1 - Direct F C4 15 okt 2012 12 - Direct O B5 15 okt 2012 8 100 Direct O B6 17 okt 2012 7 - Indirect F C7 23 okt 2012 3 100 Direct O D8 24 okt 2012 12 - Direct O B9 24 okt 2012 13 - Indirect O E10 24 okt 2012 2 40 Indirect O E11 24 okt 2012 9 750 Indirect O E12 24 okt 2012 20 - Indirect O E13 24 okt 2012 4 80 Indirect O E14 02 nov 2012 25 - Indirect F F15 02 nov 2012 4 140 Indirect F F
Secundaire informatiebronnenSec 1 Folder organisatie F FSec 2 Presentatie procesmanagement F CSec 3 Offerte aanvraag training O BSec 4 Leiderschapsprofiel O E* F = Financieel, O = Overheid
Nadat de interviews woordelijk zijn uitgewerkt zijn fragmenten gecodeerd met behulp van het
programma MaxQDA (versie 10, zie bijlage 7).
De uit het literatuuronderzoek voortgekomen indicatoren voor emotionele intelligentie bleken lastig
uit de interviews te destilleren. Dit komt doordat het toepassen van de geplande codering
voornamelijk gebaseerd zou zijn op basis van de non-verbale communicatie. De emotionele
intelligentie van de leidinggevende bleek niet volledig objectief te beoordelen met de vooraf
bedachte codering aan de hand van de gehouden interviews. Om toch een indruk te krijgen van de
emotionele intelligentie is er aanvullend gekeken naar de emotionele stijlen van Goleman. Het bleek
namelijk wel mogelijk om de begrippen affiliatief, coachend, democratisch, dwingend, gezaghebbend
en toonaangevend te destilleren uit de gesprekken. Deze begrippen zijn gebruikt als indicator voor
emotioneel, situationeel gedrag. De uiteindelijke 1084 gecodeerde fragmenten zijn op hoofdlijnen
per geïnterviewde, per code opgenomen in de datatabel (zie bijlage 8).
41
In de komende paragraven zijn per dimensie van HNW de belangrijkste bevindingen weergegeven.
Daarna wordt nog specifiek stilgestaan bij leiderschap en overige bevindingen.
4.2 Communicatie & samenwerking
De bevindingen van de eerste dimensie van HWN zullen worden toegelicht met behulp van de
verschillende sub-dimensies. Er is gekeken naar: organisatorisch context, structuur, taken,
werkomgeving en proces (zie ook tabel 2 in H2).
Organisatorische context
Het schetsen van de organisatorische context in de interviews heeft vooral tot doel gehad om de rest
van het interview in perspectief te plaatsen. Het is opvallend dat 12 geïnterviewden, verspreid over
alle organisaties, aangeven bezig te zijn met het veranderen van de cultuur. Bij de instellingen in de
financiële sector valt hierbij op dat de nadruk ligt op een meer externe, klantgerichte focus terwijl
overheidsinstellingen juist meer resultaatgericht willen werken. Het onderscheid van Kotter tussen
leiderschap en management is daarmee onduidelijk, als managers veelal bezig zijn met verandering
worden het leiders. De begrippen blijken dus ook in de praktijk ambigue te zijn.
Met betrekking tot de toewijzing van middelen valt op dat alle commerciële instellingen zelf
verantwoordelijk zijn voor hun eigen middelen terwijl, op organisatie D na, alle overheidsinstanties
een budget krijgen waarmee gewerkt moet worden. Op hoofdlijnen is er op basis van de
organisatorische context dus een duidelijk onderscheid te maken tussen de twee verschillende
sectoren.
Structuur
De structuur waarin de geïnterviewden werken is erg verschillend. Zoals in tabel 10 is te zien bestaan
deze verschillen o.a. uit de sector van de organisatie, maar ook uit het direct leidinggeven
(middelmanagement) of indirect leidinggeven (top management). Daarnaast varieert het aantal
mensen waaraan direct wordt leidinggegeven tussen de 1 en 40. De achtergrond van de
geïnterviewden verschilt van communicatiespecialist tot accountant. Ook de overeenkomsten in
zowel de organisatorische als culturele achtergronden van medewerkers zijn beperkt. 3
Geïnterviewden hebben aangegeven dat de culturele achtergrond van hun medewerkers divers is en
5 dat de organisatorische achtergrond dit is.
De duidelijkste overeenkomst in de structuur is dat bijna alle geïnterviewden één hoofdlocatie
hebben waar de afdeling / organisatie werkt. Alleen de afdeling van geïnterviewde 1 werkt vanuit 2
42
locaties. Daarnaast zijn bij alle middelmanagers de aangestuurde medewerkers vakspecialisten op
diverse gebieden. Het hoger management stuurt middelmanagement aan, waarbij de meeste
middelmanagers, voor zover bekend, zelf een vakspecialistische achtergrond hebben.
De vergaarde informatie over de structuur waarin wordt gewerkt bevat weinig inhoudelijk
onderscheidende informatie. Evenals de organisatorische context is de verkregen informatie wel
relevant voor het in de juiste context plaatsen van overige gegevens.
Taken
Wat betreft de taken van de medewerkers die door de geïnterviewden worden uitgevoerd geldt dat
er weinig opvallende verschillen zijn. Zowel de afhankelijkheid, ambiguïteit en complexiteit is vergel-
ijkbaar tussen de verschillende teams. Mogelijk komt dit door de steekproef, juist omdat ze allemaal
complex, afhankelijk en ambigue werk doen, zijn de organisaties geschikt om in te richten conform
HNW. Uit een doorsnede van `HNW-organisaties´ komt dan logischerwijs een hoge mate van deze
factoren.
2 Leidinggevenden noemen het werk van medewerkers (relatief) eenvoudig. Hierbij moet worden
aangetekend dat de indirect leidinggevende het over de uitvoerende medewerkers had, niet over het
werk van zijn eigen afdelingshoofden. Doordat, zoals bij de organisatorische context aangegeven, 12
leidinggevenden bezig zijn met een organisatorische verandering, wordt het werk van leidinggevende
als complex beschouwd. Of zoals een geïnterviewde zei: “Leidinggeven is altijd complex”.
Werkomgeving
Wat betreft de fysieke werkomgeving valt op dat de medewerkers van alle leidinggevenden in een
(relatief) open omgeving werken om kennisdeling te bevorderen. In twee organisaties zijn er (nog)
geen aanpassingen gedaan om HNW beter te faciliteren. Deze organisaties zijn hier wel mee bezig of
van plan dit te doen. Voor zover bekend hebben alle werkomgevingen een open karakter, in elk geval
daar waar het de werkplekken voor ‘normale’ (niet leidinggevende) medewerkers betreft. 1
leidinggevende geeft aan het soms lastig te vinden om in de open ruimte te zitten en incidenteel wel
een eigen kamer te willen omdat dit bijdraagt aan het creëren van afstand met de medewerkers.
Deze afstand is in zijn ogen vooral gewenst bij het beoordelen van medewerkers. Ook een van de
hogere leidinggevende geeft als tip om in specifieke situaties,
zoals bij het beoordelen van medewerkers, fysiek afstand te
nemen van het eigen team van de leidinggevende.
“Leidinggeven is altijd complex.”
“Die niet-standaard werkplekkenhelpen volgens mij wel om deinteractie te bevorderen.”
43
Daar waar fysieke aanpassingen zijn gemaakt zijn wanden en schotten verwijderd en diverse ‘andere’
ruimten6 gemaakt. De koffieruimte wordt in 3 organisaties als beste locatie gezien voor sociaal
contact en het stimuleren van contact tussen mensen die elkaar niet regulier spreken.
Los van deze, in de context van HNW ‘standaard’, aanpassingen is er 1 leidinggevende geweest die, in
afwachting van een aanpassing aan de fysieke omgeving, is begonnen met flexibel werken op
bestaande bureaus. Deze leidinggevende heeft bordjes laten maken die medewerkers op hun bureau
kunnen zetten met daarop de tekst “wees vrij hier te gaan zitten”. Deze leidinggevende geeft aan dat
deze, vrijwillig gebruikte, bordjes er voor hebben gezorgd dat mensen zich niet bezwaard voelen als
ze op ‘de plek van een ander’ gaan zitten. Het heeft de overgang
naar flexibeler werken versoepeld.
Het aantal leidinggevenden dat aanpassingen aan de virtuele werkomgeving heeft gemaakt om
samenwerking te bevorderen is beperkt. Organisaties die aanpassingen hebben gedaan om HNW te
ondersteunen hebben dit gedaan door een of meerdere van de volgende aanpassingen.
Bevorderen bestandsuitwisseling zoals bijvoorbeeld via SharePoint.
Het toegankelijk maken van bestanden vanuit een andere locatie, o.a. om thuiswerken
mogelijk te maken.
Het verstrekken van laptops en mobiele telefoons (i.p.v. desktops en vaste telefoons)
Het verder introduceren van functionaliteiten waarmee daadwerkelijk samenwerking wordt
bevorderd, zoals het tegelijkertijd kunnen werken aan documenten, mee kunnen kijken op elkaars
beeldscherm, video conference en chatsystemen en / of aanwezigheidsprogramma’s komt niet voor.
Er is 1 leidinggevende die aangeeft dat er videoconference en chatsytemen beschikbaar zijn gesteld
in de organisatie. Een ander heeft aangegeven een pilot gedaan te hebben met een
aanwezigheidsprogramma en de functionaliteit hiervan nu te missen. Geen van de organisaties
maakt gebruik van alle genoemde mogelijke digitale ondersteuning bij het bevorderen van samen-
werking. In sommige gevallen is de mogelijkheid om elders te werken ook beperkt (zie p. 45,
mobiliteit).
6 Genoemde voorbeelden van verschillende ruimten: brainstormruimte, concentratieruimte, ruimte met
strandstoelen, een zitje, projectruimten en koffie ruimten.
“Wees vrij hier te gaan zitten.”
44
Proces
Het lijkt erop dat bij afdelingen waar interpersoonlijke processen ingesleten zijn en aandacht krijgen
van de leidinggevende, de actieve bijdrage van medewerkers groter is. Daar waar medewerkers zelf
met plannen en ideeën komen is namelijk altijd ook aandacht voor het team als groep. Andersom is
deze relatie niet direct aanwezig. 1 Leidinggevende schenkt aandacht aan het hele team maar daar is
geen indicatie van input van medewerkers. Twee leidinggevende schenken aandacht aan een
gedeelte van het team maar deze hebben geen uitspraken gedaan over de input van deze sub-groep
van zijn eigen team.
Uit de interviews worden op hoofdlijnen drie verschillende communicatiemethoden inzichtelijk.
Allereerst zijn er 3 leidinggevenden die vooral informatie overdragen, dit gebeurt via een systeem of
mondeling, maar uit de interviews blijkt slechts beperkte interactie. Bij het merendeel (7
geïnterviewden) gebeurt de informatieoverdracht vooral middels overleggen waarbij er duidelijk
tweerichtingsverkeer is. Tot slot zijn er nog 4 leidinggevenden die het teamoverleg (zo goed als)
verplicht hebben gesteld en waar tweerichtingsverkeer plaatsvindt.
Bij alle organisaties hebben de medewerkers geringe invloed op de doelstellingen. Deze worden door
het hoger management vastgesteld.
De samenwerking binnen het team lijkt slechts bij één leidinggevende echt goed te lopen. Dit team is
zeer goed op de hoogte van elkaars taken en rouleert deze ook. Bij de overige teams interveniëren
leidinggevenden om de samenwerking te stimuleren en/ of geven ze aan dat er niet wordt
samengewerkt. Om de samenwerking te verbeteren worden er verschillende acties ondernomen:
1) Stimuleren om bij diegene in de buurt te gaan zitten waarmee gewerkt moet worden.
2) Het houden van een (wekelijks) medewerkerstevredenheidsonderzoek waar samenwerking een
onderdeel van is middels de ‘teambarometer’.
3) Het meer open (minder beschermend) te laten zijn van direct leidinggevenden.
4) Mensen op basis van competenties bij elkaar zetten, i.p.v. op functies.
Deze vier acties kunnen complementair aan elkaar worden ingezet en zo bijdragen aan het
bevorderen van de interpersoonlijke processen binnen organisaties.
45
4.3 MobiliteitAls tweede dimensie van HWN zullen in de komende paragraven de bevindingen omtrent mobiliteit
uiteen worden gezet. Met behulp van de begrippen contract, locactie, tijd en plaats zal de mobiliteit
worden omschreven.
Allereerst valt hierbij op dat geen van de geïnterviewden onderscheid maakt in contractvormen als
het gaat om mobiliteit zoals op basis van de literatuur kon worden verwacht. Mogelijk dat dit komt
doordat de literatuur waar deze variabele uit voortkomt gebaseerd is op de Amerikaanse
arbeidsmarkt.
Bij 10 van de 15 geïnterviewden (4 organisaties) is er geen onderscheid tussen het op kantoor
werken of elders. 4 leidinggevende van 1 overheidsinstantie kunnen vanuit huis of elders alleen bij e-
mail en geven aan bestanden op een USB-stick te zetten als ze elders willen werken. Deze organisatie
ondervindt dus enige technische beperking als het gaat om mobiliteit.
Bij de overheidssector vindt het werk vooral op het eigen kantoor plaats. Bij commerciële instellingen
is het meer gebruikelijk om op een andere locatie te werken. Bij 1 organisatie is het verplicht om 1
dag thuis te werken omdat “het anders niet past”
(interview 1) bij een ander wordt thuiswerken zelfs een
verworven recht genoemd en vindt het standaard plaats
omdat de medewerkers dit willen (interview 14). Het
thuiswerken is bij deze afdeling onderdeel geworden van
de cultuur. De samenhang met culturele aspecten komen ook naar voren bij andere organisaties. Bij
1 overheidsinstelling wordt aangegeven dat thuiswerken weliswaar wordt ondersteund vanuit de
organisatie maar dat dit nog niet door collega’s wordt geaccepteerd (zie quote). Ook bij een andere
organisatie (interview 15) wordt aangegeven dat de cultuur lastig is en dat collega’s denken dat “je
niet aan het werk bent, als je niet op je plek zit”. Bij een derde organisatie (interview 5) wordt
aangegeven dat de directie naar een cultuur van sturen op resultaat wil maar dat medewerkers
gericht zijn op een cultuur van sturen op aanwezigheid. De betreffende leidinggevende geeft aan dat
medewerkers in- en uitklokken en op die manier overuren opbouwen die worden opgenomen in de
vorm van extra vakantie dagen. Hier wil de directie graag vanaf.
“Het probleem zit echter bij decollega’s, als iemand die in Utrechtwoont er niet is of later komt dankrijgt hij zure opmerkingen vancollega’s.”
46
Medewerkers lijken dus door leidinggevenden in staat te worden gesteld (empowered te worden)
om mobiel te zijn. De grootste beperking van mobiliteit lijkt vanuit de medewerkers zelf te komen.
Uit de theorie bleek dat de balans werk-privé een van de succesfactoren bij mobiliteit is. In de
praktijk is er slechts bij 1 leidinggevende een fragment
gecodeerd dat hier aandacht aan schenkt (zie quote).
Tot slot zijn er nog enkele opvallende aspecten omtrent
mobiliteit. Enkele leidinggevenden geven aan dat de mogelijkheden om thuis te werken beperkt is
tot specifieke functies (o.a. balie). Anderen stellen dat thuiswerken wel afgestemd moet worden met
de eigen collega’s. Als laatste geeft een 1 leidinggevende aan dat hij het prima vindt als zijn mensen
op een ander moment of plek werken, mits ze bereikbaar zijn gedurende reguliere kantooruren.
Plaats onafhankelijk werken lijkt daarmee meer geaccepteerd te zijn dan tijdsonafhankelijk werken.
4.4 Empowerment
De bevindingen van de laatste dimensie van HWN zullen worden toegelicht met behulp van de
verschillende sub-dimensies. Allereerst zullen de bevindingen omtrent zingeving worden behandeld
gevolgd door bekwaamheid, zelfbeschikking, invloed en integriteit.
Zingeving
Op de vraag in welke mate de normen en idealen van hun
medewerkers bij hen als leidinggevende bekend zijn, begin-
nen de meesten te redeneren vanuit de kernwaarden van de
organisatie. Nadat zij geconfronteerd zijn met het perspectief dat je ook vanuit de medewerker kunt
redeneren en kunt kijken of de organisatie daar wel bij past geven ze aan het nog niet eerder vanuit
‘dat interessante’ perspectief te hebben bekeken. 5 leidinggevenden hebben aangegeven zicht te
hebben op de normen en idealen van hun medewerkers, 3 hebben een concreet programma gestart
om hier inzicht in te krijgen. Leidinggevenden die de idealen en normen inzichtelijk hebben gemaakt,
hebben dit veelal gedaan door ze bespreekbaar te maken middels testen zoals drijfveren, Belbin
teamrollen en / of MBTI. Verschillende leidinggevenden geven
aan dat, ondanks dat ze wellicht zouden willen, het een brug
te ver is om zomaar iedereen in de organisatie deze testen te
laten invullen. Dit komt in hun ogen omdat niet alle
medewerkers bereid zijn zichzelf bloot te geven en open
staan voor dergelijke testen en gesprekken.
“Authenticiteit moet je stimuleren,dat is de enige manier om mensenin hun kracht te zetten.”
“Ik ben bezig om een programmaop te zetten om de eigenkernwaarden en kernkwaliteitenvan mijn leidinggevenden tebenoemen. Dat doe ik vanuit deveronderstelling dat als die dichtbij die van de organisatie liggen erdan optimaal intrinsiekgemotiveerde medewerkers zijn.”
“Het is geen kunst om heel veel tewerken. Het is wel een kunst omdaar een balans in te vinden. Endat is waar het om gaat.”
47
Er zijn twee leidinggevenden die hebben aangegeven dat hun medewerkers erg gedemotiveerd zijn.
Dit komt bij de een omdat de arbeidsvoorwaarden te goed waren en medewerkers in een gouden
kooi zitten. De andere leidinggevende geeft ter illustratie als voorbeeld dat medewerkers, in
antwoord op de vraag hoe ze hun eigen toekomst zagen, hopen dat de organisatie opgedoekt zal
worden zodat ze met een goede regeling naar huis kunnen.
Verder valt bij de 4 verstrekte secundaire documenten op dat er bij 3 duidelijk wordt stilgestaan bij
de koppeling tussen persoonlijke en organisatiedoelen. Al met al lijken leidinggevenden zich steeds
meer bewust te worden van de voordelen van overeenkomende persoonlijke idealen en normen met
die van de organisatie.
Bekwaamheid
Als het gaat om de bekwaamheid van de medewerkers valt op dat er 2 categorieën zijn. Enerzijds zijn
er medewerkers die door hun leidinggevende professional worden genoemd waarbij er wordt aan-
gegeven dat deze zeer bekwaam zijn in hun eigen werk. Anderzijds zijn er
leidinggevenden die aangeven dat niet al hun medewerkers zelfstandig
kunnen werken en dat ze onderscheid maken in de aansturing.
Zoals bij mobiliteit al aangegeven zijn er verschillende organisaties waar medewerkers door de
organisatie in staat worden gesteld om elders te werken maar hier door de eigen cultuur in beperkt
te worden. Dit culturele aspect van mobiliteit was onderbelicht en komt het beste tot zijn recht als
onderdeel van bekwaamheid. Het gaat dan niet zozeer om de eigen bekwaamheid van de
medewerkers, maar om de vraag of een medewerker andere teamleden in staat stelt om hun werk
zelf in te delen.
Zelfbeschikking
In het algemeen valt op dat leidinggevenden hun medewerkers zelfstandig laten werken, veel
vrijheid geven, ze betrekken en zorgen dat ze invulling kunnen geven aan hun eigen werk. Drie
leidinggevenden geven hierbij wel expliciet aan randvoorwaarden te stellen. Het gaat zoals één van
hen zegt: “Om de combinatie tussen voldoende vrijheid en voldoende structuur zodat je de kwaliteit
kunt borgen, dat is een spanningsveld.” (leidinggevende 2).
“Ik moet geenprofessionals in deweg gaan zitten.”
48
Invloed
Daar waar professionals werken hebben deze invloed op hoe ze hun werk inrichten. Deze invloed is
vooral operationeel van aard. Een meer tactische invulling is
gegeven door een andere leidinggevende die samen met zijn
medewerkers naar een bepaald thema kijkt en de vraag stelt
hoe ‘dat’ er in de toekomst idealiter uit zou zien. Door het samen hierover te hebben wordt het
draagvlak voor aanpassing vergroot. Ook het aanbrengen van prioriteiten door de groep zoals
gedaan door een andere leidinggevende kan omschreven worden als tactische invloed. 1
leidinggevende geeft aan dat de kernwaarden zijn opgehaald uit de organisatie. De medewerkers
hebben daarmee strategische invloed gehad op het inrichting van de organisatie op lange termijn.
Integriteit
De geïnterviewden hebben de vragen omtrent het onderwerp integriteit het moeilijkst gevonden om
te beantwoorden. Meerdere malen bleef het eerst stil na het stellen van de vraag hoe hij/zij wist dat
de medewerkers integer zijn. Andere leidinggevende gaven sneller antwoord door te zeggen dat ze
dat niet weten. Na aangedrongen te hebben om dieper op
het onderwerp in te zoomen, wordt een aantal inzichten
gedeeld. Allereerst geven 6 leidinggevenden aan dat ze
een grondhouding hebben van vertrouwen en van het
goede van de mens uitgaan. Als tweede blijkt dat
leidinggevenden termen als “inschatten”, “onderbuik
gevoel”, “gevoel” en “intuïtie” gebruiken om te omschrijven waarom ze denken dat hun
medewerkers integer zijn. Deze niet-rationele motivatie wordt vervolgens vaak onderbouwd door
rationele controlesystemen. Leidinggevenden kijken naar de output om hun ‘gevoel’ te
onderbouwen. De diagnostische controlemiddelen7 zijn, zoals op basis van de theorie wordt
verwacht, hierbij het meest gebruikt. In de praktijk is het gebruik van meer dan 2 verschillende
controlesystemen (in plaats van de 4 door de theorie aanbevolen) bij geen enkele leidinggevende
waargenomen. Interactieve systemen worden in de praktijk door geen enkele leidinggevende
toegepast. Het hebben en stilstaan bij een gedragscode door 1 leidinggevende komt nog het meest in
de buurt van een grenssysteem. Gevraagd naar motiverende, inspirerende waarden geven 8
leidinggevenden aan dat ze hier hun kernwaarden voor gebruiken. Dit is weliswaar een minder
bondige statement dan bijvoorbeeld “de beste klantbeleving” zoals aangedragen in de literatuur
7 Een of meerdere leidinggevenden controleren omzet, aantal afgehandelde “dossiers”, ziekteverzuim,
financiële gegevens, kwaliteit, bezetting, (project) voortgang, actielijsten en/of uren.
“Het gaat omeen inschattingdie je maakt inhet persoonlijkgesprek opbasis van velevariabelen.”
“Ik vertrouw mijneigen intuïtie.”
“Integriteit is voormij onderbuikgevoel en dingendoen.”
“Ik kan wel gaan vertellen hoe zehet moeten gaan doen, maar datwerkt in het algemeen niet.”
49
maar gezamenlijk geven kernwaarden wel aan waar de organisatie voor staat. 1 Leidinggevende
waarvan de afdeling vanuit een underdog positie komt geeft duidelijk aan “de beste zijn” te
gebruiken als geloofssysteem.
Emotionele intelligentie speelt bij het beoordelen van integriteit dus een rol. Ook de voorkeur voor
diagnostische systemen is een opvallend aspect bij het onderwerp integriteit.
4.5 Leidinggeven
In de komende paragraven zullen de relevante resultaten omtrent leiderschap worden weergeven.
Allereerst zal hierbij worden stilgestaan bij het situationeel leiderschap van Hersey, gevolgd door de
bevindingen omtrent de verschillende emotionele stijlen.
4.5.1 Situationeel leiderschap
Alle leidinggevenden hebben aangegeven onderscheid te maken in de aansturing van verschillend
medewerkers. Het is dan ook geen verrassing dat leidinggeven afhankelijk van de situatie gebeurt. Bij
14 van de 15 leidinggevenden zijn er in het interview fragmenten geweest waar duidelijk sprake is
van situationele ondersteuning. Het kernwoord dat bij de analyse van deze fragmenten boven komt
drijven is ´dialoog´. Leidinggevenden en medewerkers gaan samen, met elkaar in gesprek. In 8
gevallen geeft de leidinggevende aan te proberen het eigen initiatief, de eigen ideeën van de
medewerker te stimuleren. De leidinggevende treedt dan vooral faciliterend op zodat de
medewerker vrij is om te bepalen hoe een bepaald resultaat bereikt kan worden.
Wat betreft het situationeel sturen zijn er grotere verschillende tussen de leidinggevenden. In 1
fragment geeft een leidinggevende aan zaken op te leggen aan zijn medewerkers waarbij de context
geen situatie afhankelijke variabele weergeeft. Deze leidinggevende lijkt dus directief en niet
situationeel. Bij de overige 9 leidinggevende waar situationele sturing zichtbaar is geworden loopt dit
op van het verhelderen van een boodschap tot een meer dwingende vorm van sturing.
In totaal zijn er 18 fragmenten gecodeerd waarbij gesproken wordt over een vorm van sturing en 71
fragmenten waarbij gesproken wordt over ondersteunen. De kwadranten S3 steunen en S4
delegeren van het model van Hersey worden dus meer toegepast bij HNW. Hierbij valt op dat, als
onderdeel van het ondersteunen van de medewerkers, leidinggevende de voortgang bewaken.
Hiervoor gebruiken ze de diagnostische controle middelen zoals aangegeven bij het onderdeel
integriteit van empowerment.
Één van de leidinggevenden heeft aangegeven het model van situationeel leiderschap van Hersey te
gebruiken om de bereid en bekwaamheid van medewerkers in kaart te brengen. Hij geeft aan dat de
50
beoordeling van de bekwaamheid heel subjectief is. Door samen met een collega leidinggevende
deze exercitie te doen wordt de beoordeling geobjectiveerd. Beide leidinggevende helpen zo elkaars
medewerkers te plotten in het model van Hersey zodat de voortgang op bekwaamheid kan worden
gemonitord.
4.5.2 Emotionele intelligentie
Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk aangegeven zijn er weinig objectieve data met betrekking tot
de vaardigheden van emotionele intelligentie. De emotionele intelligentie van de geïnterviewden is
lastig te destilleren met behulp van de vooraf bedachte codering. Mogelijk dat participerende
observatie, waarbij een aantal leidinggevende intensief wordt gevold, een betere
onderzoeksmethodiek is voor dit begrip. Omdat bij een dergelijke participatie de onderzoeker
geconfronteerd wordt met potentieel vertrouwelijke en persoonlijke informatie zullen
leidinggevenden waarschijnlijk minder snel bereid zijn mee te werken. Zeker wanneer de
onderzoeker van buiten de eigen organisatie komt zoals bij dit onderzoek.
Affiliatief
Verschillende leidinggevenden zijn bewust bezig met het bouwen aan moreel en harmonie.
Opvallend is dat het team dat het hoogste moreel lijkt te hebben, of in elk geval de meeste
activiteiten hiertoe ontplooit, de leidinggevende hier niet actief in stuurt. Deze teamleden benaderen
elkaar om op vrijdag middag een biertje te gaan drinken of om in een pauze even te lunchwandelen.
De leidinggevende heeft geen leidende rol bij deze activiteiten. Wat deze leidinggevende (van
organisatie A) wel doet is bij het teamoverleg zorgen dat er bij iedereen even wordt stilgestaan zodat
iedereen zijn verhaal kan doen. Leidinggevenden 6 en 8 zorgen hier ook voor, bij deze teams worden
er, voor zover bekend, geen interpersoonlijke activiteiten ontplooid. Het moreel en de harmonie
lijken hier dus iets minder te zijn.
Bij organisatie B hebben enkele leidinggevende ervaren dat het delen van drijfveren heeft geleidt tot
beter inzicht in hoe men met elkaar werkt. Binnen de groep die dit met elkaar heeft gedeeld is ‘iets’
ontstaan. Tegelijkertijd geven de leidinggevenden aan dat het transparant zijn en delen van
persoonlijke drijfveren niet iets is waar alle medewerkers voor openstaan. Bij organisatie E wordt er
bij een aantal afdelingen bewust stilgestaan bij het vieren van succes.
Leidinggevenden geven aan dat hier snel overheen wordt gestapt, dat daar
niet over nagedacht wordt en dat ze daar dus bewust aandacht aan
schenken.
“De sociale cohesiebepaalt wel hoe sterkde organisatie is.”
51
Coachend
De coachende rol wordt ook door 8 (niet volledig dezelfde als
bij affiliatief) leidinggevenden ingevuld. Vier van hen hebben
expliciet aangegeven gebruik te maken van testen zoals
Belbin, MBTI, drijfveren of de roos van Leary. De uitslag van
deze test helpt hen om in gesprek te gaan met de
medewerkers. Het is niet verwonderlijk dat de fragmenten die horen bij dit stuk voor een groot deel
overeenkomen met fragmenten van situationele ondersteuning. Coachend gedrag wordt door
Hersey immers ook ondersteunend genoemd. 1 leidinggevende gaf aan dat de medewerkers niet
ondersteund / gecoached willen worden omdat ze vinden dat ze al heel goed zijn (zie quote).
Democratisch
In eerste instantie werd verwacht dat de democratische leiderschapsstijl grote overlap heeft met de
codering ‘invloed’ bij empowerment. Immers, als medewerkers invloed hebben is dit dankzij
democratisch gedrag van de leidinggevende. Doordat besluitvorming echter doorgaans strategisch of
tactisch van aard is, en de invloed vooral operationeel bleek is deze overlap beperkt. Alle 4 de
democratische fragmenten zijn reeds bij ‘invloed’ besproken. Wel is het opvallend dat in het
leiderschapsprofiel dat als secundaire bron is verkregen het volgende staat vermeld; “Ik betrek mijn
medewerkers bij het bepalen van de koers.” (sec 4). Het democratiseren van de besluitvorming is
daarmee in elk geval een aandachtspunt in organisatie E. Als deze stijl meer gebruikt wordt, wordt
verwacht dat ook de strategische en tactische invloed van medewerkers toeneemt. Medewerkers
worden dus meer empowered als de leidinggevenden democratischer worden.
Dwingend
De 5 leidinggevenden die spreken over een meer dwingende stijl van leidinggeven doen dit allemaal
nadat ze al andere stijlen geprobeerd hebben. Als de medewerkers desondanks teleurstellende
resultaten heeft behaald wordt de leidinggevende meer dwingend van toon. Dit gebeurt bijvoorbeeld
als iemand te weinig dossiers heeft afgehandeld terwijl de medewerker thuis heeft gewerkt, dan
wordt aangegeven dat hij/zij voortaan op kantoor moet komen werken. De situatie afhankelijkheid
van de rolinvulling wordt daarmee duidelijk onderstreept.
“Sommige willen graagcomplimenten maar er zijn erweinig die echt gecoacht willenworden. Het zijn professionalsdus die willen niet, die denkenaltijd dat ze heel goed zijn.”
52
Gezaghebbend
De gezaghebbende rol is slechts door 2 leidinggevenden ingevuld. In 1 geval heeft de leidinggevende
tijdens een discussie een kader gesteld waardoor het team anders moest gaan werken. (een functie
was niet ingevuld, waarbij de optie om dat deel van de taken gedurende een periode niet uit te
voeren door de leidinggevende van tafel is geveegd.)
In een ander geval heeft de leidinggevende aan dat hij en sommige leidinggevende collega’s graag
een kamer zouden willen. Zo wordt de afstand tot de medewerkers vergroot en staat de
leidinggevende meer ‘buiten het team’. Er wordt aangegeven dat het dan makkelijker is om
beoordelings- en functioneringsgesprekken te voeren (zie ook onderdeel werkomgeving bij
communicatie & samenwerking). Ook de gezaghebbende rol lijkt daarmee slechts incidenteel te
worden ingevuld, als de situatie daarom vraagt.
Toonaangevend
7 Leidinggevenden vertonen toonaangevend gedrag, dit uit zich met name in voorbeeldgedrag, zowel
in woord als daad. Leidinggevenden stellen zich kwetsbaar op en leggen bijvoorbeeld hun eigen
drijfveren eerst op tafel. Maar ze maken ook zichtbaar gebruik van mogelijkheden om bureaus te
delen. In discussies refereren ze aan kernwaarden en het bijbehorende gewenste gedrag van
medewerkers. 1 Middelmanager geeft aan dat het niet consequent zien van voorbeeldgedrag van het
hoger management als storend wordt ervaren. Afhankelijk van de bereidheid van medewerkers
kunnen leidinggevenden de openheid vergroten. De belangrijkste les daarbij lijkt voorbeeldgedrag te
zijn. Door als leidinggevende bijvoorbeeld zelf open, kwetsbaar en transparant te zijn over de eigen
drijfveren en persoonlijkheid wordt de drempel voor medewerkers ook verlaagd.
4.6 Overig
In dit deel worden enkele resultaten van het onderzoek weergegeven die niet tot uiting zijn gekomen
in een van de eerder besproken dimensies. Allereerst zal er worden stilgestaan bij
resultaatgerichtheid en als laatste bij emotionele intelligentie.
4.6.1 Resultaatgericht
Tijdens de analyse van de onderzoeksgegevens is opgevallen dat veel
van de geïnterviewden sturen op resultaat. De focus op resultaat
kwam slechts indirect naar voren in de theoretische verkenning maar
komt bij 12 geïnterviewden en 2 secundaire bronnen zeer duidelijk
naar voren toe (zie bijlage 8 Datatabel sectie Overig, pagina 95).
Hierbij valt op dat sommige leidinggevenden al echt resultaatgericht werken en anderen dit nog
“Het gaat om dat deresultaten geboektworden, dus we hebbenresultaat afsprakengemaakt met iedereen.”
53
verder willen stimuleren. Zo is van organisaties B en E bekend dat ze trainingen projectmatig werken
aan hun medewerkers hebben gegeven om o.a. resultaatgericht werken te stimuleren.
Het valt verder op dat bij de leidinggevende waar de zingeving van
medewerkers bekend is, de medewerkers ook bekwaam zijn en
duidelijke zelfbeschikking hebben. Bij deze afdelingen lijkt het
resultaatgericht werken al echt te werken. Dit suggereert dat
empowerde medewerkers beter zijn in resultaatgericht werken.
4.6.2 Emotioneel intelligent
Ondanks dat emotionele intelligentie lastig
te coderen bleek, is er in eerste instantie wel
gestart met het coderen van ‘emotioneel
intelligentie fragmenten’. In een later
stadium van het onderzoek bleken deze
fragmenten veelal overlap te hebben met
fragmenten van empowerment. De quotes
die hiernaast zijn afgebeeld hebben geen
overlap met een andere codering.
Gezamenlijk schetsen ze een beeld dat de
emotionele intelligentie van belang is bij
leidinggeven.
Tot slot is na afloop van een van de laatste interviews
gesproken over verwachte uitkomsten van het onderzoek.
Daarbij heeft de onderzoeker het belang van emotionele
intelligentie en in het bijzonder empathie bij leidinggeven
aangegeven zoals verwacht op basis van de theorie. De
betreffende leidinggevende reageerde daar op met de
hiernaast weergegeven quote. Deze uitspraak sterkt het
vermoeden van het belang van emotionele intelligentie bij
leiderschap.
“Als iemand thuis aan hetwerk is ga ik er vanuit dattie aan het werk is, maardat kan ik niet zien, ik kanhoogstens zijn outputzien.”
“Je kunt er niet op sturen,maar je kunt wel devraag stellen van he.. dieogen glimmen niet vanplezier, wat staat daar inde weg. Wat houdt dattegen, waarom ga je nietfluitend naar je werk?Daar moet je actief naaropzoek.”
“Mijn gevoel zei, dat kanniet kloppen, hoogstensvoelen ze druk, maar datkan niet anders dan datdat erg mee valt.”
“Je ziet ook precies wieer een mail stuurt omhet mail sturen van ikben nog ’s avonds aanhet werk.”
“Clustermanagerswaren net nieuw, dusdie konden er moeilijkdoorheen prikken.”
“Voor mijn gevoel kijkje sip, wat is er aan dehand, waar komt datdoor?”
“Ik heb wel eens van‘dat voelt niet goed.’”
“intuïtie is daar een mooi woord bij,dat is ook iets dat is gevormd opbasis van vele jaren van ervaring enkennis. Het is een aanvaard risicodat je vertrouwen als uitgangspuntneemt, dan moet je er af en toenaast durven zitten. Empathie heb jedenk ik nodig om in te schatten ofiemand te vertrouwen is.”
54
5 ConclusiesOp basis van de verschillen en overeenkomsten zoals weergegeven in het vorige hoofdstuk worden in
dit hoofdstuk conclusies getrokken. Deze 5 globale conclusies omschrijven samen een eerste beeld
van hoe leidinggeven in een HNW-organisatie er idealiter uit zou zien en omvatten meer dan de
vrijheid en verantwoordelijkheid zoals aangegeven in de inleiding. Leidinggevenden in HNW
organisaties kunnen idealiter onderstaande 5 kenmerken complementair aan elkaar toepassen.
1 Leiderschap: situationeel
Alle leidinggevenden hebben voorbeelden aandragen waarbij er onderscheid werd gemaakt in hun
handelen op basis van de situatie waar ze zich op dat moment in bevonden. De kerngedachte van de
leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard, dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van de
situatie, wordt dan ook onderschreven. Ook de suggestie van Hersey dat de leiderschapsstijl wordt
aangepast afhankelijk van de bekwaamheid en bereidheid van de medewerker wordt op basis van dit
onderzoek bevestigd. Het multi-skilled karakter van leidinggeven zoals aangegeven in het theoretisch
kader lijkt met het situationeel leiderschap dan ook volledig van toepassing.
Een belangrijk verschil is dat de theorie van Hersey uitgaat van 4 kwadranten waarbij leidinggeven
start vanuit kwadrant S1, waarbij er veel sturing en weinig ondersteuning nodig is (zie Figuur 5 op
pagina 23). Verschillende leidinggevenden hebben aangegeven dat vertrouwen de basis vormt van
HNW. Dat vertrouwen lijkt in elk geval van toepassing te zijn op de bereidheid van medewerkers om
werk uit te voeren. Zodoende zou het startpunt voor deze bereidheid in kwadrant S4 liggen. Pas als
het vertrouwen wordt geschaad, zal er meer ondersteunend en meer directief gedrag worden
toegepast. Ook als een leidinggevenden denkt dat een medewerker niet bekwaam is zal uiteraard
een andere stijl worden gebruikt.
2 Leiderschap: rationeel & emotioneel
Het bepalen van de bekwaamheid van medewerkers lijken leidinggevenden voornamelijk te doen op
basis van resultaten. Het bepalen van de bereidheid is subjectief en gebeurt op basis van gevoel en
intuïtie. Om zowel resultaten als gevoel te voeden, praten leidinggevenden met anderen in de
organisatie waarmee de medewerker samenwerkt. Het is niet mogelijk gebleken om uitspraken te
doen over de indicatoren voor emotionele intelligentie zoals voorgesteld door de theorie.
Desalniettemin lijkt empatisch vermogen belangrijk bij het inschatten van de bereidheid van
medewerkers. Ook bij het bepalen of medewerkers integer handelen worden zowel rationele,
diagnostische indicatoren gebruikt, als meer emotionele indicatoren zoals gevoel en intuïtie.
55
3 Leiderschap: resultaatgericht
In een ideale HNW-organisatie zijn medewerkers bekwaam en bereid en kunnen ze zelfstandig
werken. Leidinggevenden sturen op output / resultaat en maken met medewerkers geen
werkafspraken over ‘hoe’ iets moet gebeuren maar alleen over ‘wat’ er ‘wanneer’ klaar moet zijn. De
werkafspraken bij HNW zijn dus resultaatgericht. Dat verschillende leidinggevenden bezig zijn met
het aanpassen van de cultuur in een meer resultaatgerichte cultuur sluit aan bij de stelling van Hill et
al. dat de organisatie cultuur moet transformeren van een ´face-time’ cultuur naar een ‘resultaat
gerichte’ cultuur. Het sturen op resultaat draagt bij aan het veranderen van de cultuur zodat
medewerkers onderling het ‘normaal’ gaan vinden dat iemand niet op kantoor werkt.
4 Leiderschap: behoeftegericht
Om optimaal intrinsiek gemotiveerde medewerkers te krijgen, kunnen leidinggevenden met hun
medewerkers in gesprek over de persoonlijke drijfveren. Het gebruik van testen zoals bijvoorbeeld
MBTI of een drijfverentest lijkt hierbij een handig hulpmiddel. Door open het gesprek aan te gaan
over de drijfveren kan de ‘match’ tussen organisatie en medewerker worden bevorderd. Om de
drijfveren van medewerkers beter te begrijpen lijkt empatisch vermogen een waardevolle
eigenschap. Leidinggevenden realiseren zich ook dat niet elke medewerker bereid is over zijn of haar
drijfveren te praten en gaan hier dus situationeel mee om.
Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat bij afdelingen waar interpersoonlijke processen
ingesleten zijn en aandacht krijgen van de leidinggevende, de actieve bijdrage van medewerkers
groter is. Leidinggevenden die willen dat hun medewerkers met plannen en ideeën komen doen er
dus goed aan te investeren in de interactie binnen het team. Affiliatief gedrag van de leidinggevende
lijkt hier aan bij te dragen.
5 Leiderschap: toonzettend
Één van de belangrijkste werkzaamheden van leidinggevenden lijkt het vertonen van
voorbeeldgedrag. Dit belang komt duidelijk naar voren bij het bespreken van normen en waarden
waar leidinggevenden eerst hun eigen drijfveren bespreekbaar maken voordat medewerkers bereid
zijn zichzelf kwetsbaar op te stellen. Ook bij het resultaatgericht werken is het belangrijk dat de
leidinggevende duidelijke afspraken en kaders maakt en zijn mensen hier aan houdt. De
leidinggevende heeft tot slot ook een voorbeeld functie bij de transformatie van `face-time’ cultuur
naar resultaatgerichte cultuur. Dit uit zich o.a. ook bij het mobiliteit waar het voorbeeldgedrag van
de manager goed tot uiting kan komen.
56
6 AanbevelingenZoals in hoofdstuk 1 is aangegeven betreft dit een diagnostisch onderzoek, de aanbevelingen die
worden gedaan zijn dan ook richtinggevend aan het ontwerp voor de oplossing van het omschreven
probleem. Het resultaat van dit onderzoek zal inhoudelijk met Proven Workspace worden besproken
waarna gestart kan worden met het ontwerpen van de oplossing. Deze aanbevelingen zijn een eerste
aanzet daartoe.
Bij geen van de organisaties is het leiderschap optimaal ingericht conform de 5 aandachtsgebieden.
Er is geen zicht op de behoefte van de organisaties naar externe expertise op het gebied van
leiderschap, maar het lijkt zeker mogelijk voor Proven Workspace om toegevoegde waarde te
creëren en leveren op het gebied van leiderschap. De eerste aanbeveling is dan ook om na dit
diagnostisch onderzoek verder te gaan met het ontwerpen van producten en diensten op het gebied
van leiderschap en HNW.
Hierbij wordt geadviseerd om gebruik te maken van de producten, diensten en ervaring die Proven
Workspace al heeft. Hierbij wordt specifiek gedacht aan:
Het aanbieden van een gedeelte van de training projectmatig werken. Hierbij wordt expliciet
stilgestaan bij het verschil tussen doel- en resultaatgericht werken en de rolverdeling die hierbij
noodzakelijk is tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Deze training staat daarnaast ook stil bij
situationeel leiderschap volgens Hersey en bij verschillende stadia van teamvorming. Naar
verwachting is de training met minimale aanpassing breed toepasbaar voor alle leidinggevenden
bij HNW.
Het aanbieden van de masterclass ´verbindend leiding geven´8 waar o.a. wordt stilgestaan bij het
sturen op output. Deze masterclass kan inhoudelijk worden verbeterd met enkele inzichten die
gedurende dit onderzoek zijn verkregen.
Het aanbieden van een teambuildingstraject zoals reeds gedaan bij de ‘Madagascar’9 opdracht
waarbij individuele en groepscompetenties zijn benoemd en ontwikkeld.
De ervaring binnen de Proven holding als het gaat om 12,5 jaar zonder kantoor te werken
worden ingezet om interpersoonlijke processen op een andere manier vorm te geven. In het
bijzonder wordt daarbij gedacht aan het delen van de ervaringen omtrent de maandelijkse
‘Proven dagen’ en teambuildingsactiviteiten.
8 Zie http://www.provenworkspace.nl/masterclass-‘verbindend-leiding-geven’9 Zie http://www.provenworkspace.nl/rijnijssel
57
Gezamenlijk leveren bovenstaande trainingen en ervaringen voldoende input om, eventueel met
enkele aanpassingen, invulling te geven aan de situationele, resultaatgerichte en behoeftegerichte
aspecten van leidinggeven.
Voor het aandachtgebied rationeel & emotioneel zijn geen bestaande producten en diensten
beschikbaar. Wel is Proven Workspace momenteel in gesprek met een aanbieder van een ‘HNW-
dashboard’ waarbij verschillende gegevens in een dashboard worden weergegeven. De in dit
onderzoek naar voren gekomen sturingsgegevens kunnen naar verwachting allemaal in dit
dashboard worden weergegeven. Het dashboard is daarom een goed startpunt voor het sturen op
rationele, diagnostische gegevens. Daarnaast wordt er aanbevolen om na te denken over methoden
om te sturen op grens, interactieve of geloofssystemen.
Om invulling te geven aan het emotionele aandachtsgebied is er niet direct een product, dienst of
partner aanwezig. Omdat Proven Workspace geen trainings, of coachingsbureau is en geen aspiraties
heeft dit te worden, wordt aanbevolen zelf geen werkvormen te ontwikkelen die emotionele
intelligentie ontwikkelen maar hier een trainingsbureau als strategisch partner voor te zoeken.
Het ligt niet voor de hand om voor het laatste aandachtgebied ‘toonzettend’ een apart product of
dienst te gaan ontwikkelen. Het vertonen van voorbeeldgedrag komt namelijk bij alle andere
aandachtsgebieden terug. Aanbevolen wordt om dit aandachtsgebied als een centraal thema te
integreren bij alle overige producten en diensten.
Een groot deel van bovengenoemde producten en diensten wordt momenteel al verzorgd door
Proven Workspace. Deze worden veelal afgenomen als aparte, incidentele aanvraag zonder deel uit
te maken van een grotere opdracht. Aanbevolen wordt om de bestaande en nog te ontwikkelen
producten en diensten te combineren in een ‘leiderschapstraject’ zodat de markt gerichter en meer
onderscheidend kan worden benaderd. Dit traject zou onderdeel kunnen worden van de ‘standaard’
Proven Workspace aanpak. Hierbij profileert Proven Workspace zich meer als een integraal
organisatieadviesbureau en onderscheidt het zich daarmee van andere aanbieders. Daarnaast kan
het traject ook los worden aangeboden voor organisaties die HNW zelfstandig hebben
geïntroduceerd en vastgelopen zijn zoals in de inleiding van deze scriptie is aangegeven.
58
Verder heeft het onderzoek ‘ bijvangst’ opgeleverd welke de dienstverlening van Proven Workspace
kan verbeteren. Aanbevolen wordt om hier nader naar te kijken:
Uit de interviews kunnen gewenste competenties van medewerkers gedistilleerd worden. Dit kan
de kennis van Proven Workspace op dit gebied aanscherpen waarna er mogelijk ook aangepaste
interventies gericht op medewerkers ontwikkeld kunnen worden.
Proven Workspace maakt bij elk onderzoek naar werkomgevingen gebruik van de Proven
Workspace Scan. Deze vragenlijst wordt online uitgezet middels de eigen ProvenBechmark. De
gestelde vragen kunnen worden uitgebreid met verschillende wetenschappelijke constructen
zoals die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen. Zo zijn bijvoorbeeld vragen over
empowerment reeds toegevoegd aan de vragenlijst. De betrouwbaarheid van de vragenlijst en
daarmee de kwaliteit van het advies dat wordt gegeven zal zodoende verder verbeteren.
Tot slot wordt er vanuit het onderzoeksperspectief nog een laatste aanbeveling gedaan. De
onderzoeksmethodiek die in dit onderzoek is gebruikt heeft een breed beeld over leiderschap en
HNW opgeleverd. Middels de interviews is er echter onvoldoende diepgang verkregen om uitspraken
te doen over (het belang van) emotionele intelligentie bij leidinggevenden. Aanbevolen wordt om in
een eventueel vervolg onderzoek gebruik te maken van participerende observatie waarbij het gedrag
van leidinggevenden intensief wordt gevolgd. Dit is naar verwachting beter mogelijk als de
onderzoeksobjecten niet extern zijn zoals bij dit onderzoek het geval was.
59
ReflectieBij aanvang van deze MBA wist ik dat de studie naast een fulltime baan pittig zou worden.
Desondanks bleek de deze masterthesis zwaarder dan gedacht. Vooral het bedenken van een
onderwerp, plannen en verwerken van de interviews is tegen gevallen.
Ik wilde een afstudeer onderwerp kiezen waarmee ik zowel voor Proven Workspace meerwaarde zou
genereren als voor mezelf. Het maken van de keuze heeft lang geduurd, maar heeft wat mij betreft
tot de gewenste resultaten geleid. Ik heb o.a. inzicht gekregen in emotionele- en praktijkaspecten
van leiderschap die mij tot dusver onbekend waren.
Gedurende de literatuurstudie vond ik het lastig om een balans te vinden tussen diepgang en
volledigheid. Het eerste concept van mijn theoretisch kader werd door Joke van den Brink voorzien
van confronterende feedback. Ik heb daarop besloten om mijn planning aan te passen en meer tijd te
spenderen aan het theoretisch kader. Door in het onderzoeksproces afstand te nemen van de stof
lukte het om de juiste balans te vinden en mezelf vakinhoudelijk te verdiepen. Ik dacht ´wel te weten
wat HNW was’ maar heb hier dankzij de literatuurstudie een bijgesteld en veel beter onderbouwd
beeld van.
Het inplannen, houden en verwerken van de interviews was een intensief proces dat veel meer tijd
koste dan verwacht. Dat kwam enerzijds door de zomervakantie die van invloed was op het maken
van afspraken. Anderzijds is de bereidheid van leidinggevenden om zich te laten interviewen, vooral
in de financiële sector, tegengevallen. Met een alternatieve of aanvullende onderzoeksmethodiek
zoals enquêtes had het proces van data verzamelen mogelijk sneller kunnen verlopen. De gewenste
diepgang was dan echter niet bereikt. De gehouden interviews hebben in mijn ogen echter waarde-
volle informatie opgeleverd zowel voor het onderzoek als voor mijn persoonlijke ontwikkeling.
Door dit onderzoek ben ik meer bewust van de praktijk van leidinggeven. Een uitspraak van Dhr.
Schilstra, docent financieel management, die hierbij van toepassing is, is me bijgebleven: “Het
verschil tussen een bachelor en een master is dat de bachelor denkt dat hij het weet, terwijl een
master weet dat hij het niet weet.” Ik ben dankzij deze masterclass bewust onbekwaam geworden als
het gaat om leiderschap, of om in de termen van Hersey te spreken: Onbekwaam maar vol
vertrouwen! Het lijkt mij dan ook leuk en uitdagend om zelf meer ervaring met leidinggeven op te
doen en mezelf zo te blijven ontwikkelen.
Mark Sleijser
60
Tabellen- en Figurenindex
Figuren index
Figuur 1 Interventiecyclus ....................................................................................................................... 4
Figuur 2 Onderzoekmodel....................................................................................................................... 6
Figuur 3 Voorlopig conceptueel model ................................................................................................... 6
Figuur 4 Het nieuwe werken ................................................................................................................. 20
Figuur 5 Situationeel leiderschap.......................................................................................................... 23
Figuur 6 Definitief conceptueel model.................................................................................................. 32
Figuur 7 Quinn's leiderschapsstijlen in het concurrerende waarde model .......................................... 75
Figuur 8 Transformationeel leiderschapsmodel ................................................................................... 78
Tabelindex
Tabel 1 Onderwerpen van bronnen uit scripties................................................................................... 10
Tabel 2 Indicatoren van Communicatie & Samenwerking .................................................................... 13
Tabel 3 Indicatoren van Mobiliteit ........................................................................................................ 14
Tabel 4 Indicatoren van Empowerment................................................................................................ 16
Tabel 5 Indicatoren van Vertrouwen..................................................................................................... 17
Tabel 6 De kern van HNW; Vergelijking tussen verschillende onderzoeken ........................................ 19
Tabel 7 Verschil management en leiderschap ...................................................................................... 22
Tabel 8 Indicatoren van Situationeel leidinggeven ............................................................................... 31
Tabel 9 Indicatoren van Emotionele Intelligentie op het werk............................................................. 31
Tabel 10 Overzicht informatiebronnen................................................................................................. 40
Tabel 11 Leiderschapsperspectieven .................................................................................................... 72
Tabel 12 Zoekopdrachten en aantal resultaten .................................................................................... 73
Tabel 13 Competenties en leiderschapsstijlen bij situationeel leiding geven ...................................... 77
Tabel 14 Dimensies van werk................................................................................................................ 79
61
BibliografieAlgemeen
Kellett, J. B., Humphrey, R. H., & Sleeth, R. G. (2006). Empathy and the emergence of task andrelations leaders. The Leadership Quarterly, 146-162.
Atkinson, A. A. (2006). Management Accounting vierde editie. Amstelveen: Prentice Hall.Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld; over Bricks, Bytes &
Behaviour. Assen: Koninklijke van Gorcum.Baarda, De Goede, & Teunissen. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek; handleiding voor het
opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.Babbie, E. (1998). The Practise of social research (eight edition). London: International Thomson
Publishing Europe.Bailey, D., & Kurland, N. (2002). A Review of Telework Research: Findings, New Directions, and
Lessons for the Study of Modern Work. Journal of Organizational Behavior, Vol. 23, No. 4,Special Issue: Brave New Workplace: Organizational Behavior in the Electronic Age, 383-400.
Balen, P. v., Bajema, R., Calter, D., Duits, Y., Go, F., Heck, E. v., . . . Oosterhout, M. (2008). Worlds ofWork; Results from the New Worlds of Work Research Project 2008 - Case Microsoft, versie1.2. Rotterdam: Erasmus, Rotterdam School of Management.
Balen, P. v., Dupain, W., Engels, R., Go, F., Heck, E. v., Kieboom, F., . . . Vermeulen, V. (2008). Worldsof Work; Results from the New Worlds of Work Research Report 2007. Rotterdam: Erasmus,Rotterdam School of Management.
Baruch, Y. (2001). The status of research on teleworking and an agenda for future research.International Journal of Management Reviews, V3-2, 113-129.
Bass, B. M., Jung, D. I., Avolio, B. J., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by AssessingTransformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology Vol. 88, No. 2,207–218.
Beer, M. (2009). High Commitment High Performance: How to Build A Resilient Organization forSustained Advantage. San Francisco: Jossy-Bass.
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: Par CC.Blauw Research bv. (2011). Campagne Het Nieuwe Werken; Resultaten 0- en 1-meting. Rotterdam:
Blauw Research.Boisnier, A., & Chatman, J. (2002). workingpaper: The Role of subcultures in Agile organizations.Bos, R. t., & Ham, M. V. (2006). De manager; leer en praktijkboek. 's Gravenhage: Reed Business
Information.Bosch-Sijtsema, P., Fruchter, R., Vartiainen, M., & Ruohomäki, V. (2011). A Framework to Analyze
Knowledge Work in Distributed Teams. Group & Organization Management 2011 36, 275-307.
Bruijn, H. d. (2008). Managers en professionals; over management als probleem en als oplossing. Denhaag: Sdu uitgevers.
Bussing, A. (1998). teleworking and quality of life, in P. Jackson and J.M. van der wielen (eds)Teleworking: international Perspectives. From Telecommuting to the virtual organisation.144-165.
Caluwé de, L., & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige.Deventer: Kluwer.
Campion, M., & Medsker, G. (1993). Relations Between Work groups characteristics andeffectiveness; implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46,823-850.
Centraal Bureau Statistiek 1. (sd). Toelichting begrip `management´ . Opgeroepen op april 15, 2012,van website van CBS: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/_unique/_concept/default.htm?postingguid={A3C087B3-88E0-4B3E-8647-962CEE360CC4}&concept=Managers
62
Centraal Bureau voor de Statistiek 2. (sd). Bedrijven; naar grootte en rechtsvorm, SBI 2008, 2006-2010. Opgeroepen op december 2012, 11, van Website van centraal bureau voor destatistiek:http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=80232NED&D1=0&D2=0-1,5,9,34,36,41,45,49,55,58,65,69,71,79,86,88,90,94,99&D3=a&HDR=T,G2&STB=G1&VW=T
Chaffey, D., & White, G. (2011). Business Information Management. Harlow: Pearson EducationLimited.
Choo, C., Furness, C., Paquette, S., & van den Berg, H. (2006). Working with information - informationmanagement and culture in a professional services organization. Journal of informationscience, 32, 491-510.
Chudoba, K., Wynn, E., Lu, M., & Watson-Manhei, M. (2005). How virtual are we? Measuringvirtuality and understanding it impact in a global organization. Information Systems Journal,15, 279-306.
Conclusion. (2012, juni 30). Informatie over HNW . Opgehaald van Website van conclusion:http://www.hnwblogconclusion.nl/?p=354
Constant, D., Keisler, S., & Sproull, L. (1994). What's mine is ours, or is it A study of attitudes aboutinformation. Information Systems Research 5:4, 400-421.
Constant, D., Sproull, L., & Kiesler, S. (1996). The Kindness of Strangers; The Usefulness of ElectronicWeak Ties for Technical Advice. Organization science Vol. 7, No. 2, March-April, 119-135.
Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment andpersonal need non-fulfilment. Journal of occupational psychology 53, 39-52.
Covey, S. (2010, 50e druk). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: UitgeverijBusiness Contact.
Daft, R. L. (1997). Management. The Dryden press.De Waal, A. (2003). Bevorderen van prestatiegericht gedrag. Maandblad voor accountancy en
bedrijfseconomie, 91-99.De Waal, A. (2005). Prestatiegericht gedrag; een vergelijking. Controllers Magazine, 31-34.De Wit, B., & Meyer, R. (2005). Strategy synthesis, resolving strategy paradoxes to create competitive
advantage, 2e druk. Londen: Thomas Learning.Deming, E. W. (2002). De crisis overwonnen. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.Dijkstra, J., & Feld, P.-P. (april 2012 (2e druk)). Gedeeld leiderschap; veerkracht door nieuwe vormen
van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Assen: Koninklijke van Gorcum B.V.DNB. (2012, juli 27). Informatie over ondertoezichtstaande banken en verzekeraars. Opgehaald van
Website van de Nederlandsche Bank: http://www.dnb.nl/system/register.jsp?sg=tcm:46-402044&height=2500&title=Registers&url=http%3A//registers.dnb.nl/nl/professionals/registers/alle-huidige-registers.aspx%3Fdnb%3D1
Dorr, D., & Zuidema, J. (2002, 2e herziene druk). Werken met het INK-managementmodel. Deventer:Kluwer.
Duffy, F. (1992). The changing workplace. Londen: Phaidon Press Limited.Duxbury, L., & Neufeld, D. (1999). An empirical evaluation of the impacts of telecommuting on intra-
organizational communication. Journal of Engineering and Technology Management 16, 1–28.
Ettlie, J., & O'Keefe, R. (1982). Innovative Attitued, Values, and intentions in organizations. Journal ofManagement Studies, 163–182.
Freedman, J., Morrison, J., & Olsson, A. (2010, augustus 06). Leadership success and emotionalintelligence in the middle east. Opgehaald van Website van six seconds:http://www.6seconds.org/2010/08/07/leadership-success-and-emotional-intelligence-in-the-middle-east/
Gajendran, R., & Harrison, D. (2007). The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting:Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences. Journal of AppliedPsychology Vol. 92, No. 6, , 1524–1541.
Gandossy, R., & Guarnieri, R. (2008, vol 5). Can you measure leadership. MIT sloan managementreview, 65-70.
63
Gardner, L., & Stough, C. (2002). Examining the relationship between leadership and emotionalintelligence in senior level managers. Leadership & Organization Development Journal 23/2,68-78.
George, J. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human RelationsVolume 53(8), 1027–1055.
Goleman , D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 16-28.Goleman, D. (2011). What Makes a Leader? HBR’s 10 Must Reads on leadership (reprint), 4-12.Greenleaf center servent leadership. (sd). Kenmerken van dienend leiderschap. Opgeroepen op april
04, 2012, van website van de stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe:http://www.gcsl.eu/wp/filosofie/de-10-kenmerken
Hacker, S. (2005). Transformational Leadership:Creating Step-Functional Change. The EuropeanOrganization for Quality Congress Turkey 2005; Quality: The way to sustainability, (pp. 1-9).Antalya, Turkey.
Hacker, S., & Roberts, T. (2003). Transformational leadership: creating organiszations of meaning.Milwaukee: Quality Press.
Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (1997). The Work of Leadership. Harvard Business Review, 124-134.Hendriks, M. (2010, december). Het nieuwe werken vraagt om nieuw leiderschap. Wagenaarhoes
magazine nr 25, pp. 10-11. Opgehaald van Website van wagenaarhoes organisatie advies.Hersey, P. (2004, 15e druk). Situationeel leidinggeven. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties . (2012, juli 27). Contactgegevens
overheidsinstanties. Opgehaald van Website van de Nederlandse overheid:http://almanak.overheid.nl/
Hetnieuwewerken. (sd). hetnieuwewerken. Opgeroepen op 2012, vanhttp://www.hetnieuwewerken.com/
Hetnieuwewerkenblog. (sd). hetnieuwewerkenblog. Opgeroepen op 2012, van Website metinformatie over HNW: http://hetnieuwewerkenblog.nl/
Hetnieuwewerkendoejezelf.nl. (sd). hetnieuwewerkendoejezelf.nl. Opgeroepen op 2012, vanhttp://www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl
Hill, J., Hawkins, A., Ferris, M., & Weitzman, M. (2001). Finding an Extra Day a Week: The PositiveInfluence of Perceived Job Flexibility on Work. Family Relations, Vol. 50, No. 1, 49-58.
Hill, J., Maria, F., & Martinson, V. (2003). Does it matter where you work? A comparison of how threework venues (traditional office, virtual office, and home office) influence aspects of work andpersonal/family life. Journal of Vocational Behavior 63, 220–241.
Hofstede, G., & Hofstede, G. J. (2005). Allemaal anders denkenden, omgaan met cultuur verschillen.Amsterdam: Uitgeverij Contact.
Humphrey, R. (2002). The many faces of emotional leadership. The Leadership Quarterly 13, 493–504.
Instituut Nederlandse Kwaliteit. (2012). informatie over het INK model. Opgeroepen op maart 12,2012, van Website van het Instituut Nederlandse Kwaliteit: www.ink.nl
Instituut Nederlandse Kwaliteit. (sd). Informatie over het INK model. Opgeroepen op december 28,2011, van website van INK: http://www.ink.nl/nl/p4bd80d5dc1f77/kennismaking.html
Jarvenpaa, S., & Staples, D. (2000). The use of collaborative electronic media for information sharing:an exploratory study of determinants. Journal of Strategic Information Systems 9, 129-154.
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy (8th edition). Essex:Pearson Education Limited.
Jun, M., Cai, S., & Shin, H. (2006). TQM practice in maquiladora; Antecedents of employeesatisfaction and loyalty. Journal of Operations Management 24, 791–812.
Kamsteeg, H. (2011). Dienend leiderschap. Amsterdam: Business Contact.Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1999). Op de kop met de Balanced Scorecard; strategie vertaald naar
actie. Amsterdam: Uitgeverij Contact.Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Balanced Scorecard; insight, experience & ideas for strategy focused
organizations. Harvard Business School Publishing, 1-5.
64
Keith, K. M. (2008). Servant Leadership; een goede zaak. Kampen: uitgeverij Ten Have.Kennedy, C. (1999). gids van de management goeroes. uitgeverij contact.Kets de Vries, M. (2010, 2e herziene druk). Leiderschap ontraadseld. Den Haag: Sdu Uitgevers B.V.Keuning, S., & Eppink, D. (2000). Management & Organisatie, theorie en toepassing. Houten:
Educatieve Partners Nederland bv.Koene, B. A. (1996, september 13). Organizational Culture, Leadership and Performance in Context -
Trust and Rationality in Organizations. Proefschrift aan de Rijksuniversiteit Limburg teMaastricht. Maastricht.
Kor, R., Wijnen, G., & Weggeman, M. (2007). Meesterlijk Organiseren, handreikingen voorondernemende managers. Deventer: Kluwer.
Kotter, J. (2010). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review´s 10must reads;the essentials, 85-95.
Kotter, J. P. (1999). What leaders really do. Harvard Business Review Book.Krens, D., Sleijser, M., Mooij, M., Verhoeve, T., & Van de Vorst, L. (2009). Dynamisch werken in een
duurzame omgeving. Nootdorp: Sande druk.Leede, J. d. (2011). Het Nieuwe Werken: waar blijft de theorie? Tijdschrift voor HRM, 1, 83-84.Leonard-Barton, D., & Deschamps, I. (1988). Managerial influence in the implementation of new
technology. Management Science, 34, 1253-1265.LinkedIn(a). (2011, juni 30). Website van LinkedIn. Opgehaald van discussiegroep "het nieuwe
werken": http://www.linkedin.com/groups/Het-nieuwe-werken-eist-nieuw-123506.S.66558726?trk=group_search_item_list-0-b-ttl&goback=%2Egna_123506
LinkedIn(b). (2011, juni 30). Website van Linkedin. Opgehaald van discussiegroep Het Nieuwe WerkenNetwerk: http://www.linkedin.com/groups/Het-Nieuwe-Werken-vraagt-om-2214821.S.106749010?trk=group_search_item_list-0-b-ttl&goback=%2Egna_2214821
Lord, R., De Vader, C., & Alliger, G. (1986). A Meta-Analysis of the Relation Between Personality Traitsand Leadership Perceptions An Application of Validity Generalization Procedures. Journal ofApplied Psychology Vol. 71, No. 3, 402-410.
Masschelein, S. (2010, december 12). The Influence of control mechanisms and uncertainty onpartner selection and cooperation. Tilburg, Nederland.
Mayer, R., & Davis, J. (1999). The Effect of the Performance Appraisal System on Trust forManagement: A Field Quasi-Experiment. Journal of Applied Psychology Vol. 84 No. 1, 123-136.
McAuley, J., Duberley, J., & Johnson, P. (2007). Organization Theory, Challenges ans Perspectives.Harlow: Prentice Hall.
Microsoft B.V. (sd). Download pagina met wetenschappelijke onderzoeken naar het nieuwe werken.Opgeroepen op juni 06, 2012, van Website van Microsoft:http://www.microsoft.com/netherlands/het-nieuwe-werken/downloads.aspx?p=1
Microsoft Nederland B.V. (2012, juni 2012). Informatie over het nieuwe werken. Opgehaald vanWebsite van Microsoft: http://www.microsoft.com/netherlands/het-nieuwe-werken/wat-is-het-nieuwe-werken/de-mens/management-en-leiderschap/peoplemanagement.aspx
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organisations. Prentice Hall.Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte over de echte; praktijk van het managen en de
vorming van managers (oorspronkelijk: Managers not MBAs). Scriptum.Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Pearson Education.Nan, v. G. (2012, juni 25). Het nieuwe werken blog. Opgehaald van Website van
hetnieuwewerkenblog: http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-managers-laat-het-toneelspelen-maar-achterwege/
Narcis. (sd). website met toegang tot wetenschappelijke informatie. Opgeroepen op december 18,2011, van website van National Academic Research and Collaborations Information System:http://www.narcis.nl
Novay / TNO. (2011). Het Nieuwe Werken bij het Rijk; ervaringen uit de praktijk. Enschede / Delft:Novay / TNO.
65
Online Talent Manager. (2007). Geschiedenis over het concurrerende waarden model. Opgeroepen opapril 08, 2012, van webstite van online talent manager: http://www.octogram.net/nl/quinn-model/
O'Reilly, K. (2005). Ethnographic methods. Abingdon: Routledge.Ormit BV. (2010, december 19). Whitepaper: Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe
Werken. Opgehaald van Website van Ormit:http://www.ormit.nl/Downloads/WhitepaperORMITHetNieuweWerken_2.pdf
Over het nieuwewerken. (sd). Opgeroepen op 2012, van http://overhetnieuwewerken.nl/Potma, T. (2011). Management nieuwe stijl 'Van Management naar leiderschap‟; Over de effecten
van ‘Het Nieuwe Werken’ in de praktijk in relatie tot managementstijl,performancemanagement en organisatie. Masterthesis MBA – Lemniscaat School ofManagement. Den Haag.
Potma, T. (2012, mei 8). website over management. Opgeroepen op mei 12, 2012, vanManagementsite.nl: http://www.managementsite.nl/27391/innovatie/catch22-nieuwe-werken.html
Pyöriä , P. (2003). Knowledge work in distributed environments: Issues and illusions. NewTechnology, Work and Employment 18:3, 166-180.
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: toward a competingvalues approach to organizational analysis. Management science, 363-377.
Rikmenspoel, M. (2004, juni 08). artikel over de ontwikkeling van leiderschap. Opgeroepen op april07, 2012, van Website van De mens centraal:http://www.menscentraal.nl/tekst_Marjolein_Rikmenspoel2.html
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Management. Amsterdam: Pearson Education Benelux.Schaffers, H., Brodt, T., Pallot, M., & Prinz, W. (2006). The future workspace; perspectives o mobile
and collaborative working. Enschede: Telematica Instituut.Schoorman, D., Mayer, R., & Davis, J. (2007). An integrative model of organizational trust: past,
present and future. Academy of Management Review Vol. 32, No. 2, 344–354.Scripties online. (sd). site waarbij afstudeerscripties van Nederlandse universiteiten en hogescholen
kunnen worden doorzocht. Opgeroepen op juni 27, 2012, van Website van scripties online:www.scripties.ned.ub.rug.nl
Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment - . Harvard Business Review march.Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace; dimensions, measurement
and validation. Adademy of management journal 38, 1442-1465.Staples, D., Hulland, J., & Higgins, C. (1998). A Self-Efficacy Theory Explanation for the Management
of Remote Workers in Virtual Organizations. Journal of Computer-Mediated CommunicationVolume 3, Issue 4.
Stoker. (2005). Leiderschap verandert; rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt vanbijzonder hoogleraar leiderschap en organisatieverandering. Assen: Koninklijke Van GorcumB.V.
Torrington, D. (2008). Human Resource Management. Essex: Prentice Hall.Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity Leadership Theory: Shifting leadership
from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly 18:4, 298-318.Van Buren, S. (2011, september 15). Informatie over HNW. Opgehaald van Website van het nieuwe
werken blog: http://www.hnwb.nl/succesfactoren-het-nieuwe-werken-preview-hnwb-day-209/
Van de Vorst, L., & Roelofs, H. (2009). Sturing en Ruimte. Deventer: Kluwer.Van den Berg, T. (2011, december 7). Het nieuwe werken vraagt om nieuwe vormen van identificatie
voor leiders. Opgehaald van Website van Slow Creation:http://www.slowcreation.com/wordpress/?p=287&goback=%2Egna_123506%2Egde_123506_member_83908426
Veldhoen, E. (1998). Kantoren bestaan niet meer versie 2.0. Rotterdam: Uitgeverij 010.
66
Verschuren, P., & Doorewaard, H. (4e druk, 2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag:Uitgeverij Lemma.
Vloeberghs, D. (2009). Human Resource Management, fundamenten en perspectieven. Den Haag:Academic Service.
Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum.Weick, K., Sutcliffe, K., & Obs, D. (Jul. - Aug. 2005). Organizing and the Process of Sensemaking.
Organization Science, Vol. 16, No. 4, Frontiers of Organization Science, Part 1 of 2, 409-421.Werken 2.0. (2012, juni 25). Website met informatie over het nieuwe werken. Opgehaald van Website
werken2.0.nl: http://www.werken20.nl/nieuws-over-nieuwe-werken/organisatie-bedrijf/22135/managers-gemeenten-zijn-vooral-moderne-leiders/
Werken2.0. (sd). Opgeroepen op 2012, van http://www.werken20.nlWolff, S. B., Pescosolido, A. T., & Urch Druskat, V. (nd). Emotional Intelligence as the Basis of
Leadership Emergence in Self-Managing Teams.
67
Scripties over het nieuwe werkenBahadin H.(15 augustus 2011). Verbondenheid binnen Het Nieuwe Werken; Een onderzoek naar
de invloed van Het Nieuwe Werken op de betrokkenheid van de medewerkers binnen deRijksgebouwendienst. Bestuur-en Organisatiewetenschappen, Universiteit Utrecht.
Den Dulk C.( augustus 2011). Het Nieuwe Werken bij de Koninklijke KPN N.V; Een onderzoeknaar de ondersteuning van HR bij Het Nieuwe Werken. Strategisch human resourcemanagement Universiteit Utrecht.
Eizema E.( 29 juni 2010). Het nieuwe werken ontleed; de invloed van thuiswerken op de werk-privé balans, autonomie en het contact met kantoor. Arbeids- & OrganisatiepsychologieUniversiteit Utrecht.
Hildebrand-Groenwoud. (2011). Het Nieuwe Werken en het UMCG; Een onderzoek naar demogelijke effecten van Het Nieuwe Werken op huisvesting & woon-werkverkeer van UMCG-medewerkers. Facility Management Hanzehogeschool Groningen
Mater K.(2011) Het nieuwe werken: Verschillende werkplekken, verschillendecommunicatievormen, verschillende mensen; een onderzoek naar de betekenis van hetnieuwe werken voor de interne communicatie binnen organisaties. CommunicatiestudiesUniversiteit Utrecht.
McCamley M.J.( 25 augustus 2011) “Practice what you preach”; Een kwalitatief interpretatiefonderzoek naar de beelden van medewerkers bij de Academie voor Facility Management overHet Nieuwe Werken. Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap Organisatie,Verandering en Management Universiteit Utrecht.
Plantinga V.( 12-07-2011) Maakt ‘Het Nieuwe Werken’ een verschil in de Arbeidsbeleving vanMedewerkers?; Een analyse in verschillende jaren. Psychologie, Arbeids- enOrganisatiepsychologie Universiteit Utrecht.
Potma T. (2012) „Management nieuwe stijl‟ van management naar leiderschap; Over deeffecten van ‘Het Nieuwe Werken’ in de praktijk in relatie tot managementstijl,performancemanagement en organisatie. Masterthesis MBA – Lemniscaat School ofManagement.
Shahabi M. (sd) Leiders van Het Nieuwe Werken; Impact van Het Nieuwe Werken opLeiderschap in de Publieke en Private Sector. Bedrijfscommunicatie en Digitale Media -Tilburg University.
Stam P. (juni 2011) Het nieuwe werken meegewogen; Een kwantitatief onderzoek naar eenveranderende werkomgeving en de gevolgen voor effectief selecteren, ontwikkelen enbeoordelen van medewerkers en leidinggevenden. Faculteit Sociale WetenschappenUniversiteit Utrecht.
Van Delft J.A. (april 2011) Zorgt Flexibel Werken voor Behoud van Werknemers?. Bestuur-enOrganisatiewetenschappen, Universiteit Utrecht.
Van den Berg E. (juli 2010). Het nieuwe werken; Het einde voor of het einde van je privé leven?Een interpretatief onderzoek naar de gevolgen van het telewerkprogramma Het NieuweWerken voor de medewerkers van SNS REAAL. Bestuur-en organisatiewetenschappen,Universiteit Utrecht.
Van Deurssen D.( augustus 2011). Als alles los is wat onnodig vastzat; samenwerken in hetnieuwe werken. Opleiding Bestuurs‐ en Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht.
Van Vegchel J. (sd.) Het Nieuwe Werken, een belemmering of bevordering; De invloed vansociale steun, autonomie en veranderbereidheid op het welzijn van medewerkers. Arbeids- &Organisatiepsychologie Universiteit Utrecht.
Visscher M. (augustus 2011) Wanneer thuis je werkomgeving wordt; Een kwalitatief onderzoeknaar de manier waarop bij Het Nieuwe Werken werknemers betekenis geven aan de balanstussen werk en privé. Communicatie, Beleid en Management Universiteit Utrecht.
68
Bijlage 1 TopiclijstDimensie Aspect Indicator/item/topic/vraag
Het nieuwewerken
Mobiliteit
TijdLocatie ThuiswerkenTechniek Online / offline, netwerktoegangContract Vast, tijdelijk, zzp, flexibel
EmpowermentZingeving Normen, waardenBekwaamheid Vaardigheden, kundeZelfbeschikking KeuzevrijheidInvloedIntegriteit
Communicatie&Samenwerking
TakenComplexiteit,AmbiguïteitOnderlinge afhankelijkheid
StructuurTeamformaatGeografische Locatie van teamledenCulturele achtergrondOrganisatorische achtergrondKennis, vaardigheden
ProcesPlanning & doelen stellenCommuniceren, samenwerken, coördineren,info uitwisselenInterpersoonlijke processen
WerkomgevingFysieke ruimteVirtuele ruimteSociale / interactie ruimte
Organisatorische contextMiddelenCultuurBeleid
Leidinggeven Situationeelleidinggeven
Ondersteun Delegeren, Observeren, Bewaken, VerzorgenOverleggen, aanmoedigen, meewerken,overeenkomen.
Sturen Instrueren, Loodsen, Dirigeren, PositionerenOvertuigen, Uitleggen, Verhelderen, Overreden
Emotioneleintelligentie
ZelfbewustzijnZelfreguleringMotivatieEmpathieSociale vaardigheden
69
Bijlage 2 OpzetvragenlijstDoorvragen: “kun je daar voorbeelden van noemen”, “wat is jouw ervaring daarmee…”
Introductie en kennismakingDoel onderzoek is inzicht te geven in de meningen managers en leidinggevenden, in organisaties dieop de ‘nieuwe manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven. Om dit inzicht teverschaffen is er al uitgebreid literatuuronderzoek verricht en worden en in totaal 14 tot 20interviews gehouden.Dit is het xxde interview, het duur ongeveer … minuten. Om de dataverzameling te ondersteunen enverwerking te vergemakkelijken zou ik het interview graag opnemen. Gaat u daarmee akkoord?<start opname>
Afstemming en synchronisatie kernbegrippenIn het vooronderzoek zijn verschillende perspectieven op HNW bekeken. Veel auteurs noemen netiets andere elementen (fysiek, virtueel, mentaal of bricks, bytes, behaviour of juist verschillendeprincipes). In dit onderzoek wordt ervan uit gegaan dat HNW een visie is waarbij organisatiesintegraal kijken naar mobiliteit, empowerment en communicatie & samenwerking. Deze 3 thema’szullen straks ook worden gebruikt als kapstok voor het interview.
Mobiliteit: De mate waarin medewerkers werken in omgevingen anders dan reguliere kantoren.Empowerment: De mate waarin een individu zich actief wenst en zich instaat stelt om zijn werk ende context van dat werk te vormen.Communicatie & Samenwerking: Het transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier openover communiceren met de rest van de organisatie.
Doelstelling interviewDiepgaand inzicht verkrijgen in de manier waarop u leiding geeft. En wat volgens u daarbijbelangrijke succesfactoren zijn.
Vragen volgens topiclijstCommunicatie & SamenwerkingOrganisatorische contextKun je kort de organisatorische context van je afdeling / organisatie omschrijven?
Kun je iets vertellen over de doelen?Hoe zou je de cultuur omschrijven?Hoe worden middelen toegewezen en beheerst?
StructuurKun je iets vertellen over de achtergronden van het team en de individuen waar je leiding aangeeft?
Hoe groot is het team (medewerkers & FTE)? (samenstelling)Over hoeveel locaties wordt er gewerkt? (geografische spreiding)Is de organisatorische achtergrond van de teamleden vergelijkbaar?Is de culturele achtergrond van de teamleden vergelijkbaar?Is het kennis / vaardigheden niveau van de teamleden vergelijkbaar?
TakenKun je iets vertellen over het soort werk dat in je team wordt verricht?
Aard van het werk (eenvoudig / complex)Zijn de taken van de teamleden voor iedereen helder en eenduidig (ambigue)Zijn er veel onderlinge afhankelijkheden in de teamwerkzaamheden?
70
ProcesHoe zijn de formele en informele processen in de afdeling georganiseerd?
Kun je iets vertellen over de manier waarop teamleden informatie uitwisselen?Kun je iets vertellen over de manier waarop teamleden samenwerken?Kun je iets vertellen over de manier waarop teamleden communiceren?Kun je iets vertellen over de manier waarop teamleden invulling geven aan interpersoonlijkeprocessen (zoals samenhang, vertrouwen en tevredenheid)?Hoe komen de doelstellingen voor het team tot stand?Hoe komende de plannen voor het team tot stand?
Werkomgeving Welke aanpassingen heeft de organisatie gedaan in de fysieke werkomgeving om
communicatie en samenwerking te bevorderen? Welke aanpassingen heeft de organisatie gedaan in de virtuele werkomgeving om
communicatie en samenwerking te bevorderen? Hoe Stimuleer je gebruik van sociale of interactie ruimten?
Mobiliteit Hoe ga je om met werken op variabele tijden? Hoe ga je om met werken op andere locaties? Kunnen medewerkers overal bij (volledige toegang tot het netwerk) als ze elders werken?
(techniek) Is er iets over mobiliteit afgesproken bij bepaalde contract vormen? (parttime, zzp, extern)
Empowerment Kun je aangeven in welk mate de idealen en normen van medewerkers overeenkomen met
die van de organisatie? (zingeving) In welke mate zijn de huidige medewerkers in jouw team in staat om zelfstandig hun werk in
te richten en kun je daar voorbeelden van noemen? (bekwaamheid) Welke vrijheden hebben medewerkers om hun werk zelf in te richten en wat is daarmee
jouw ervaring? (Zelfbeschikking) Zijn medewerkers instaat om het resultaat van hun eigen werk te beïnvloeden? (Invloed) Hoe weet u of de medewerkers integer zijn? Op welke manier wordt er gebruik gemaakt van …..
Heeft u hier voorbeelden van?Heeft u hier ervaring mee? Diagnostische controle systemen,
om managers te helpen de voortgang van individuen, afdelingen of faciliteitenobserveren richting strategische doelen.
Geloofssystemen, deze zijn beknopt, met waarden geladen en inspirerend. Ze wijzenmedewerkers op de belangrijkste aspecten van een organisatie: hoe er toegevoegdewaarde wordt geleverd.
Grenssystemen, dit wordt ook wel “power of negative thinking” genoemd omdat hetduidelijk aangeeft wat niet mag.
Interactieve controle systemen, dit zijn formele informatieve systemen die managersgebruiken om op regelmatige basis persoonlijk betrokken te raken met beslissingenvan ondergeschikten.
71
Samenvatting en vervolgSamenvatting…..
VervolgHet interview zal woordelijk worden verwerkt en geanonimiseerd. Als alle interviews gedaan zijnafgerond zullen ze worden gecodeerd en met elkaar vergeleken. Waarna er hopelijk interessanteconclusies uitkomen.
<optioneel> Op dit moment zijn er xx interviews gepland, kent u wellicht nog andereleidinggevenden die mee zouden willen werken aan dit onderzoek?
In hoeverre wilt u:Het uitgewerkte interview bekijken en eventueel op onderdelen corrigeren?Op de hoogte worden gehouden van de uitkomsten?
Rapport ontvangen?Eventueel uitgenodigd worden voor een presentatie van de onderzoeksresultaten?
AfsluitingBedankt voor het interview
72
Bijlage 3 LeiderschapEr is in de theorie een jungle van leiderschapsmodellen en perspectieven te vinden. Een zoektochtmet het woord “Leiderschap” heeft geresulteerd in een aantal verschillende ideeën / perspectievenover leiderschap. Deze perspectieven zijn inzichtelijk gemaakt middels een boomdiagram (zie tabel11) waarbij (sub-) aspecten van elk perspectief zijn weergegeven.
Tabel 11 Leiderschapsperspectieven
Kernbegrip Perspectief Subaspect(en)
Leiderschap
Stijlen(Quinn)
Oriëntatie : intern vs externFlexibiliteit: hoog vs laag
Managerial grid(Blake & Mouton)
Taakgericht: laag vs hoogMensgericht: Laag vs Hoog
Situationeel leidinggeven(Hersey, 2004, 15e druk)
Sturen: Instrueren, Loodsen, Dirigeren, PositionerenOvertuigen, Uitleggen, Verhelderen, OverredenOndersteunen: Delegeren, Observeren, Bewaken,Verzorgen Overleggen, aanmoedigen, meewerken,overeenkomen.
Dienend leiderschap(Greenleaf center serventleadership)
LuisterenEmpathieHelenBewustwordingOvertuigingConceptualiseringVooruitziendheidRentmeesterschapCommitment aan de groei van mensenHet bouwen van gemeenschappen
Persoonlijk leiderschap(Covey, 2010, 50e druk)
ProactiefDoelgerichtPrioriterenDenkt Win-winBegrijpenSynergieHoud de zaag scherp
Transformationeelleiderschap
(Hacker & Roberts, 2003)
CreatiefVisionairIn staat stellendGemeenschap bouwendAdministratiefAnalytischEnergiekPresteerder
Laissez-faire leiderschap Duizend bloemen bloeienCharismatisch leiderschap(Conger & Kanungo)
Visie en uitdrukking.Gevoeligheid voor de omgeving.Gevoeligheid voor behoeften van de leden.Het persoonlijk nemen van risico's.Het uitvoeren van onconventioneel gedrag.
Coachend leiderschap OntwikkelingsgerichtZelfsturing
Gedeeld leiderschap(Dijkstra & Feld)
Voorgeschreven vs spontaanIndividueel vs collectief
73
Kort na onderstaande zoekopdrachten werd het boek Gedeeld leiderschap van Jelle Dijkstra gekozen
tot management boek van het jaar. Dit boek is zodoende toegevoegd aan bovenstaande lijst. Om een
keuze te maken tussen de verschillende perspectieven is gekeken in welke mate ze in verband
worden gebracht met HNW. De zoektermen zoals weergegeven in Tabel 12 zijn gebruikt om een
indruk te krijgen van het verband tussen het leiderschapsperspectief en HNW. Zoektermen 1,4, en 6
bleken op basis van het aantal resultaten nauwelijks verbonden te zijn met HNW en zijn zodoende
verder buiten beschouwing gelaten. Een analyse van de zoekresultaten van zoekopdracht 7 toont dat
achterliggende bronnen vooral gaan over het perspectief van de medewerkers. Zo wordt
bijvoorbeeld stilgestaan bij de vraag hoe medewerkers zelf invulling kunnen geven aan HNW. In het
kader van dit onderzoek is dit perspectief niet relevant. Het persoonlijk leiderschap perspectief is
zodoende ook niet verder bekeken. De overige zes leiderschapsperspectieven (2,3,5,8,9 en 10) zijn in
het literatuuronderzoek nader bekeken.
Tabel 12 Zoekopdrachten en aantal resultaten
ID Zoekterm Aantal resultaten1 “Charismatisch leiderschap” AND “het nieuwe werken” 2762 “Coachend leiderschap” AND “het nieuwe werken” 5.7703 “Dienend leiderschap” AND “het nieuwe werken” 2.2004 “Laissez-faire leiderschap” AND “het nieuwe werken” 1195 “Leiderschap” AND Quinn AND “het nieuwe werken” 3.7506 “Managerial grid” AND “het nieuwe werken” 217 “Persoonlijk Leiderschap” AND “het nieuwe werken” 13.2008 “Situationeel Leiderschap” AND “het nieuwe werken” 2.4509 “Transformationeel leiderschap” AND “het nieuwe werken” 1.35010 “Gedeeld leiderschap” AND “het nieuwe werken” 7.480Tabel op basis van: zoekopdracht 12 maart 2012 & zoekopdracht ID 10 op 17 juni 2012
74
Coachend leiderschapCoachend leiderschap is weliswaar het meeste van alle leiderschapsstijlen in verband gebracht met
HNW, er is weinig theoretische basis voor. Er is, in tegenstelling tot de overige stijlen, niet één
goeroe of specialist die als boegbeeld voor de stijl boven komt drijven. Het werk van Rudy
Vandamme is het meeste bekend, maar ook hier ontbreekt het aan een wetenschappelijke
onderbouwing. Coachend leiderschap is daarom niet opgenomen in de hoofdtekst van deze scriptie.Dienend leiderschapEen dienend leider is eenvoudigweg een leider die gericht is op het dienen van anderen. Een dienden
leider houdt van mensen en wil ze helpen. De missie van de dienend leider is dus het vaststellen van
de behoeften van anderen en daarin voorzien. (Keith, 2008, p. 20)
Een dienend leider heeft tien karakteristieken (Greenleaf center servent leadership):
Luisteren. De leider heeft een diepe overtuiging om intensief te luisteren naar anderen. Het vraagt
om interesse, openheid, concentratie en inlevingvermogen. Daarnaast is het ook belangrijk om te
luisteren naar wat mensen niet zeggen.
Empathie. De dienende leider beschikt over inlevingsvermogen. Zaken kunnen worden afgekeurd,
mensen nooit.
Helend vermogen. De leider streeft ernaar mensen te ondersteunen in de poging het evenwicht te
vinden tussen henzelf en de omgeving.
Commitment aan de groei van mensen. De dienend leiderschap draait om de wensen van mensen tot
hun recht te laten komen.
Het bouwen aan gemeenschap. Samen krijg je meer voor elkaar, daarnaast kunnen mensen steun,
warmte en stimulans ontlenen aan de groep.
Bewustzijn. De dienend leider leeft in het hier en nu en neemt verantwoordelijkheid.
Overtuigingskracht. Een dienend leider leidt door het vermogen om op zo'n manier iets naar voren te
brengen dat anderen hun eigen, andere mening los durven laten en overtuigd raken van de waarde
van het nieuwe argument.
Conceptualisering. Dienende leiders hebben het vermogen om voorbij de bestaande kaders te
denken.
Vooruitziendheid. De dienend leider heeft op basis van ervaring en intuïtie het vermogen om vooruit
te zien
Rentmeesterschap. De dienend leider kijkt verder dan vandaag en gaat op verantwoorde wijze met
de omgeving en het milieu om.
75
Quinns leiderschapsstijlenIn het oorspronkelijk gepubliceerde artikel (Quinn & Rohrbaugh, 1983) geeft Quinn aan dat er drie
waarde dimensies zijn die bepalend zijn voor de effectiviteit van de organisaties. (control-flexibiliteit,
intern-extern en middelen-doelen). Quinn geeft zelf al enkele bezwaren voor de laatst genoemde
dimensie. Het is dan ook geen verrassing dat in hedendaagse publicaties deze laatste dimensie is
weggelaten. Quinn heeft in de twee-assen van zijn concurrerende waarden model acht
leiderschapsstijlen geplot. Zijn theorie luidt dat een effectieve leidinggevende in staat moet zijn in
alle 8 rollen goed te presteren (Online Talent Manager, 2007). Dit wordt door Quinn ook wel
gedragscomplexiteit genoemd.
De facilitator moedigt teamwork en cohesie aan, en bemiddelt interpersoonlijke conflicten.
De mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen door
middel van een zorgzame, empathische aanpak.
De innovator is creatief en faciliteert aanpassing en verandering.
De broker is politiek scherpzinnig, overtuigend, invloedrijk en krachtig en houdt zich in het
bijzonder bezig met het handhaven van de externe legitimiteit en het verwerven van externe
resources.
De producer is taak georiënteerd en
werkgericht en motiveert de leden
om de productie te laten stijgen en
de vastgestelde doelen te behalen.
De director houdt zich bezig met de
planning en het vaststellen van de
doelen, bepaalt wat de doelstellingen
zijn en stelt duidelijk de
verwachtingen vast.
De coördinator handhaaft de
structuur, plant, organiseert en
coördineert de inspanningen van het
personeel en let op de logistieke en huishoudelijke kwesties.
De monitor houdt de prestaties in de gaten en handelt het papierwerk af.
Figuur 7 Quinn's leiderschapsstijlen in hetconcurrerende waarde model
76
Situationeel leiderschapDit model van Hersey en Blanchard (Hersey, 2004, 15e druk) heeft twee dimensies: taakgericht en
relatiegericht gedrag van de manager. Op basis van de vier leiderschapsstijlen (kwadranten) stelt
Hersey dat er combinaties mogelijk zijn van veel of weinig ondersteuning en veel of weinig sturing.
De optimale managementstijl samenhangt met het competentieniveau van de medewerker. De
kwadranten van Hersey gebruiken vrijwel dezelfde indeling als The Managerial Grid van Blake en
Mouton (1978) waar de dimensies productiegericht en mensgericht tegenelkaar zijn uitgezet. Een
belangrijk verschil is echter dat Blake & Mouton aangeven de weinig op mens en weinig op productie
gerichte stijl een negatieve, lakse stijl te vinden. De benaming “ verarmd” of “ improviserend”
leiderschap wordt hier gebezigd. Hersey omschrijft de stijl in dit kwadrant juist als meest ontwikkeld.
Blake & Mouton zijn daarnaast geen echte “situationele denkers” ze vinden dat één leiderschapsstijl
de beste is, namelijk het teamleiderschap. Zoals de naam doet vermoeden vindt Hersey dat de beste
stijl afhangt van de situatie.
Sturing laat zich definiëren als de mate waarin de leider zich bezighoudt met het specificeren van de
plichten en verantwoordelijkheden van een individu of groep. Tot deze gedragingen behoren
handeling als mensen instrueren wat hen te doen staat, hoe zij iets moeten doen, wanner zij iets
moeten doen, waar zij iets moeten doen en wie het moet doen. (Hersey, 2004, 15e druk, p. 38).
Ondersteuning laat zich definiëren als de mate waarin een leider de tweerichtingscommunicatie (of
verschillende richtingen als er meer mensen bij betrokken zijn) onderhoudt. Dit gedrag omvat
luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen, toelichten, begrip tonen en op de ander ingaan.
(Hersey, 2004, 15e druk, p. 39).
77
Het model van Hersey onderscheidt zich ten opzichte van de andere besproken modellen doordat
het rekening houdt met de persoon die leiding krijgt (de volgeling). De mate waarin de volgeling
bereid en bekwaam is om een specifieke taak te vervullen wordt de competentie genoemd.
Tabel 13 Competenties en leiderschapsstijlen bij situationeel leiding geven
Tabel op basis van: Hersey, p. 78
Bekwaamheid: is de kennis, de ervaring en de vaardigheid waarvan een individu of groep blijk geeft
wanneer zijn met een specifieke taak of activiteit bezig is.
Bereidheid: heeft te maken met het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand
blijk geeft wanneer hij een specifieke taak of activiteit voltooit. (Hersey, 2004, 15e druk, pp. 54-55)
Competentie
& stijl niveau
Competenties van
medewerker
Stijl van leidinggeven Omschrijving
1 Onbekwaam en niet
bereid
Instrueren, Loodsen,
Dirigeren, Positioneren
Het geven van specifieke
instructies en nauwlettend
toezien op prestatiesOnbekwaam en
onzeker
2 Onbekwaam maar
bereid
Overtuigen, uitleggen,
Verhelderen,
Overreden
Uitleg geven van genomen
besluiten en gelegenheid geven
tot stellen van vragen
(opheldering)
Onbekwaam maar vol
vertrouwen
3 Bekwaam maar niet
bereid
Overleggen,
aanmoedigen,
meewerken,
overeenkomen
Ideeën opperen en medewerkers
helpen om besluiten te nemen.
Bekwaam maar
onzeker
4 Bekwaam en bereid Delegeren, Observeren,
Bewaken, Verzorgen
Overdragen van
verantwoordelijkheid voor het
nemen en uitvoeren van
besluiten.
Bekwaam en vol
zelfvertrouwen
78
Transformationeel leiderschapTransformationeel leiderschap zijn de
uitgebreide en geïntegreerde leiderschap
capaciteiten die een individu, groep of
organisatie nodig heeft om een transformatie
te produceren die blijk geeft van een (stap-
functionele) verbetering. (Hacker & Roberts,
Transformational leadership: creating
organiszations of meaning, 2003, p. 3)
Het transformationeel leiderschapsmodel is
gebaseerd op de concepten van het
competing values framework van Quinn.
De kwadranten lijken in eerste opzicht tegengesteld aan elkaar te zijn. Als een leider echter in staat is
de stijlen te integreren kan significante groei worden bereikt. (Hacker, 2005, p. 4)
Het transformationeel leiderschap deelt enkele vaardigheden in rondom de assen intern-externe
gerichtheid en op standaardisatie of veranderingsgericht. De “ring of mastery” toont vitale
perspectieven die bij een verandering overwogen en beïnvloed moeten worden. Zoals de naam doet
vermoeden is transformationeel leiderschap gericht op het transformeren (veranderen) van
organisaties.Gedeeld leiderschapGedeeld leiderschap stelt dat leiderschap niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste
groep functies met bijbehorende status is. Maar een sociaal proces wordt dat door meerdere
personen gezamenlijk wordt ingevuld. De ontwikkelingen die als aanleiding worden geschetst voor
gedeeld leiderschap komen voor een groot deel overeen met die van HNW. De benadering van
leiderschap is echter vooral visie vormend. Er zijn nog geen ´real-life’ voorbeelden, er wordt vooral
gebruikt gemaakt van “gedachten voorbeelden”. Tot slot is gedeeld leiderschap in potentie
organisatie overstijgend.
Figuur 8 Transformationeel leiderschapsmodelOp basis van: Hacker & Roberts, 2003, p. 3
79
Bijlage 4 World of Work dimensiesTabel 14 Dimensies van werk
Dimensie Sub-dimensieEmployeesatisfaction Productivity Flexibility innovativeness
Mobility Workplace mobility 0,314 (2) 0,246 (1)
Team distribution 0,1 (5) 0,104 (5) 0,152 (3)
Communication &Cooperation
Collaboration withinorganization 0,091 (6) -0,067 (3) -0,116 (1)Interaction outsideorganization
Task Characteristics
Task interdependence -0,142 (1)
Transparency -0,082 (3)
Job complexity
Task variety
Task identity 0,086 (4)
Skill variety 0,08 (7)
ModularityDynamic teaming
Process modularityWork /life balance Work/life balance 0,077 (6)
Job Motivation
Intrinsic job motivation 0,213 (2)
Extrinsic job motivation 0,248 (1) -0,073 (2) 0,084 (7)
Relationship colleague 0,07 (6)
Relationship superior 0,069 (8)
Career encouragement 0,07 (6) 0,132 (6)
Empowerment
Empowerment meaning 0,23 (2) 0,069 (7)
Empowerment competence -0,171 (1)Empowermentselfdetermination 0,07 (6) 0,33 (1)
Empowerment impact 0,169 (8) 0,172 (3)
Trust Trust in manager 0,31 (1) 0,083 (5)
Trust in employeesWillingness to Change Willingness to change
Technology
Technology usage searchgatherTechnology usage publishstoreTechnology userclassification 0,169 (4)Attitude towards newtechnologies
Workplace
Inclination open office
Distraction -0,07 (1) -0,065 (2) 0,065 (9) -0,098 (2)
Control of workplace
Satisfaction Workplace 0,14 (3) 0,141 (3)Reward System Reward system 0,13 (4) 0,13 (4)
Tabel Op basis van WoW onderzoek, tabellen 5 t/m 8 Balen, et al., 2008, pp. 45-47.
80
Bijlage 5 Verzoek bijdrage onderzoekOnderstaand is een voorbeeld benadering van een goede bekende. Voor elke benaderde persoon isonderstaande tekst in meer of mindere mate aangepast.
-------------------------------
Hallo ……,
Zoals je weet ben ik de afgelopen maanden bezig geweest met de afstudeerscriptie voor mijn MBA.Om deze studie af te ronden doe ik onderzoek naar de vaardigheden die managers nodig hebben bijhet leidinggeven bij het nieuwe werken. Om behalve een theoretische onderbouwing ook een beeldte krijgen van de praktijk wil ik 14 tot 20 interviews afnemen.
Hiervoor ben ik op zoek naar managers die voldoen aan de volgende 4 criteria en willen meewerkenaan het onderzoek:
werkzaam zijn bij een bank, verzekeraar of overheid; werken in een organisatie van totaal 50+ personen; leidinggeven aan medewerkers die buiten het reguliere kantoor en reguliere tijden kunnen
werken; leidinggeven aan ‘empowerde’ medewerkers (die instaat zijn om zelf invulling te geven aan hun
werkzaamheden).
Managers bij <organisatie> voldoen in elk geval aan de eerste 2 criteria en als jij managers kent dieook aan de laatste 2 criteria voldoen zou ik het fijn vinden als je deze wilt benaderen met de vraag ofze mee willen werken aan het onderzoek. Onderstaand heb ik een voorzet gemaakt voor een emailmet de nodige inhoudelijke informatie die je, eventueel aangepast, kan doorsturen. Het maakt voorhet onderzoek niet uit of er meerdere managers van dezelfde organisatie worden geïnterviewd.Gezien het beoogde aantal interviews (minimaal 14) zou ik het zelfs fijn vinden als ik meerderemanagers van <organisatie> kan interviewen.
Als je het leuk / interessant vindt ben jij uiteraard ook uitgenodigd voor de presentatie van deuiteindelijke resultaten. Als je daar bij aanwezig wilt zijn dan hoor ik dat graag van je zodat ik t.z.t.een uitnodiging kan sturen. Mocht je nog aanvullende vragen of opmerkingen hebben dan hoor ik dieuiteraard graag. In elk geval wil ik je bij voorbaat hartelijk danken voor je moeite.
Met vriendelijke groet,Mark
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Beste manager,
Mijn naam is Mark Sleijser en ben momenteel een MBA opleiding aan het afronden. Middels deze e-mail wil ik u vragen om mee te werken aan mijn afstudeeronderzoek. Voor mijn afstudeerscriptie doeik momenteel onderzoek naar leidinggeven bij het nieuwe werken. In veel publicaties wordt ergesproken over coachend-, inspirerend-, dienend-, verbindend- of situationeel leiderschap, ik benbenieuwd naar de vaardigheden die managers nodig hebben om hier in de praktijk invulling aan tegeven.
81
Om inzicht te krijgen in deze vaardigheden heb ik op basis van theoretisch onderzoek de volgende 3vragen beantwoord die gezamenlijk leiden tot kritische succesfactoren van Het Nieuwe Werken(HNW):
Wat is het nieuwe werken? Wat zegt de theorie over kenmerken van leidinggeven binnen de kaders van HNW? Hoe ziet het verband eruit tussen HNW en de verschillende manieren van leidinggeven?
Ik ben echter vooral benieuwd naar hoe u en andere managers aankijken tegen de manier vanleidinggeven in uw organisatie in het licht van HNW. Vandaar mijn vraag of u zich door mij wilt lateninterviewen. Het interview duurt maximaal 1 uur, zal bij voorkeur op uw eigen locatie wordenafgenomen en wordt anoniem verwerkt. In de uiteindelijke thesis of andere publicatie(s) zal geenmateriaal worden opgenomen waarbij uitspraken te linken zijn aan u of uw organisatie. In hetinterview staan de volgende vragen centraal:
Wat zijn uw opvattingen over de huidige manier van leidinggeven in relatie tot HNW? Wat zijn uw ideeën over de gewenste manier van leidinggeven in relatie tot HNW?
Het interview zal worden opgebouwd uit een serie open vragen omtrent de thema’s communicatie &samenwerking, mobiliteit en empowerment. Onderaan deze e-mail is een korte definitie per themagegeven evenals de onderwerpen die per thema aan bod komen in het interview.
Als u mee wilt werken zou ik het fijn vinden als u mij dit laat weten via e-mail of telefoon zodat weeen afspraak kunnen plannen. Indien u informatie beschikbaar heeft over een eventueelleiderschapsprogramma in uw organisatie zou ik dit graag vooraf ontvangen zodat ik dit alsaanvullende informatie kan gebruiken.
Als dank nodig ik u graag uit voor een presentatie van de uiteindelijke onderzoeksresultaten waarbijalle bovenstaande vragen beantwoord zullen worden. Als u wilt kunt u ook de samenvatting van descriptie ontvangen zodat u ook inzicht krijgt in succesvol leiderschap bij HNW.
Met vriendelijke groet en alvast bedankt,Mark Sleijser
Thema’s en onderwerpen die bij het interview aan bod komen:Communicatie & SamenwerkingDefinitie: Het transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren metde rest van de organisatie.Onderwerpen: organisatorische context, taken, structuur, proces en werkomgeving
MobiliteitDefinitie: De mate waarin medewerkers werken in omgevingen anders dan reguliere kantoren.Onderwerpen: werktijd, werklocatie, techniek en arbeidscontract
EmpowermentDefinitie: De mate waarin een individu zich actief wenst en zich in staat stelt om zijn werk en decontext van dat werk te vormen.Onderwerpen: zingeving, bekwaamheid, zelfbeschikking, invloed en integriteit
82
Bijlage 6 MaxQDAScreenshot van Programma MaxQDA (versie 10) welke gebruikt is voor het coderen van de interviews.
83
Bijlage 7 Datatabel
MobiliteitMobiliteit
Contract Techniek Locatie Tijd1 Marketing afdeling verzekeraar geen onderscheid Overal identieke digitale omgeving Iedereen pendelt tussen 2 locaties, minimaal 1 dag thuiswerken Geen vaste tijden
2 Programma regisseur / directeuroverheid
geen onderscheid nu thuis alleen mail, zie codering virtuelewerkomgeving
vooral op de kantoorlocatie kennen sinds 2000 al flexibele werktijden, tussen 7 en 21 is het pandopen. We sturen niet op aanwezigheid maar op resultaat daarin.M.u.v. publieksfuncties aan balies e.d.
3 Business Development Directorverzekeraar
geen onderscheid Overal identieke digitale omgeving mensen werken thuis, onderweg en op kantoor start en eindtijden erg flexibel
4 Teamleider inwoner en bestuuroverheid
geen onderscheid nu thuis alleen mail, zie codering virtuelewerkomgeving
vooral op de kantoorlocatie -
5 Programma regisseur / directeuroverheid
geen onderscheid nu thuis alleen mail, zie codering virtuelewerkomgeving
vooral op de kantoorlocatie Cultuur is nog gericht op aanwezigheid, directie wil meer op resultatensturen.
6 Manager accountmanagementverzekeraar
geen onderscheid Overal identieke digitale omgeving mensen werken thuis, onderweg en op kantoor. Als mensen eendag thuiszitten is dat voor mij als teammanager heel lastig omdat ikecht niet meer weet waar iedereen zit, dat vind ik niet prettig.
flexibel
7 Hoofd Afdeling Geschilbeslechtingoverheid
geen onderscheid, zelfsuitzendkrachten werden het zelfdebehandeld als vaste medewerkers.
- hoofdkantoor in Den Haag, alleen administratief. Verderzittingslocaties door het hele land
formeel werkdagen en werktijden in contract, praktijk maakt niet uitmits bereikbaar gedurende kantooruren.
8 Teamleider team publiekzakengemeente
geen onderscheid nu thuis alleen mail, zie codering virtuelewerkomgeving
vooral op de kantoor locatie, Voor Back-office beperkt mogelijk omop andere tijd / locatie te werken.
Voor Back-office beperkt mogelijk om op andere tijd / locatie tewerken.
9 Bureau hoofd informatie-management & control overheid
geen onderscheid Kunnen overal bij (via sms token) thuis of op kantoor werken niet met tijdschrijven, we zijn volledig flexibel,
10 Bureau hoofd gegevensmanagement overheid
geen onderscheid geen verschil tussen kantoor of elders thuis of op kantoor Sommige parttimers smeren tijd uit over hele week.
11 Gemeente secretaris geen onderscheid geen verschil tussen kantoor of elders Prima om op andere plek te werken mits afgestemd met je collega’sen leidinggevende.
Prima om op andere tijd te werken mits afgestemd met je collega’s enleidinggevende.
12 Programma manager /afdelingshoofd overheid
geen onderscheid geen verschil tussen kantoor of elders medewerkers mogen ontdekken waar ze willen werken. Meestalthuis of op kantoor
-
13 Leidinggevende afdelingvergunningen & toezicht / projectleiderleiderschapsontwikkeling overheid
geen onderscheid geen verschil tussen kantoor of elders - helemaal aan de medewerkers zelf, ik realiseer met ook wel dat datper functie en taak makkelijker of minder makkelijk in te vullen is.
14 Manager content management enpublising kennisinstituut financiëlesector
- recent virtual desktop geïntroduceerd,kunt altijd overal bij.
Medewerkers hebben de vrijheid om thuis te werken. Thuiswerkenis soort verworven recht geworden
Wordt wel 's avonds ingelogd
15 Algemeen directeur kennisinstituutfinanciële sector
- recent virtual desktop geïntroduceerd,kunt altijd overal bij.
Thuiswerken mogelijk met inlog beperking voor sommige groepenmedewerkers. Cultuur is lastig, als je niet op je plek zit ben je nietaan het werk vanuit het perspectief van diegene die je zoekt.
-
sec 1 : Folder organisatie - - - -
sec 2: Presentatie procesmanagementverzekeraar
- - - -
sec 3: Training uitvraagleiderschapstraining gemeente
- - - -
sec 4: Leiderschaps-profiel gemeente - - - -
84
Communicatie & samenwerkingDEEL 1/2
Organisatorische context Structuur TakenBeleid Cultuur Middelen Kennis, vaardigheden Organisatorische
achtergrondCulturele achtergrond Geografische
locatieTeamformaat Afhankelijkheid Ambiguïteit Complexiteit
1 Marketing afdelingverzekeraar
administratievefunctiesintegreren.
Samensmelten vanuit meerderemerken
financiering opbasis vanbusiness cases
2 groepen: marketing & e-business. Binnen elke groep iswerk en niveau redelijk gelijk.
van de 9 vanbuitenaf maarbinnen debranche, 4 interndoorgegroeid
allemaal 'Hollandsejongens', geen echteculturele verschillen.
verspreid over2 locaties
9 FTE, 8,5 mdw zouden solistisch tewerk kunnen gaan.
- -
2 Programma regisseur /directeur overheid
- Van zorgcultuur, ons kent ons,richting meer samenwerken,integraler werken, plannen enorganiseren. Zakelijkere relaties.
budgeten opbasis vanprogramma'sverdeeld.Mensen bijteamleiders
verschil in denk en werkniveauteamleiders. Zowel op inhoudals op ervaring leidinggeven.
1 externgeworven, 3waren al in dienst(doorgestroomd)
1 externe is niet belastmet kennis van hetverleden en kandaardoor spiegelen.
1 locatie totaal 100 man, 8 teamsmet teamleiders aan 4direct leidinggevend.
- Duidelijke enheldere taken.
Leidinggeven is altijdcomplex.
3 Business DevelopmentDirector verzekeraar
- van stenen stapelen als vastgoedtak naar klantgericht. Oer-Hollands. 2 culturen (financialprofessionals & vastgoedprofessionals)
Alle mandaatvanuit deklant.Daarmeekunnen wekopen,groeien enbeheren.
allemaal professionals. Houdtpleidooi om te kijken welkekennis nodig is per klus. Endeze als een kaartenbakbeschikbaar te maken i.p.v.per functie.
Achtergrond isaan hetveranderen vanvastgoed naarfinancieel.
oer Hollands afdeling in 1locatie,geïnterviewdeals enige in 2.
eigen afdeling is 22mdw. Geeft zelf leidingaan 1 mdw.
De een levert inputvoor de ander die daarwel of niet iets meedoet.
rolverdelinginmiddels erghelder.
voor een deeleenvoudig,repeterend voor elkeklant zijn er specifiekeoplossingen die hetaltijd complex maken.
4 Teamleider inwoner enbestuur overheid
- van "u vraagt wij draaien" passiefnaar meer actief signalerend,resultaatgericht.
budgeten opbasis vanprogramma'sverdeeld.Mensen bijteamleiders
binnen sub-teams is kennisniveau gelijk. Bij alle teamshebben de mensen wel eenaardige studie achter de rus eneen aardige carrière.
Paar mensen vanbuiten die elders /in hetbedrijfslevenhebben gewerkt.
per sub team anderecultuur, vooral verschiltussen beleving juristenen communicatie.Sommige werken er aljaren en zijn dienendaan een persoon,anderen aan deorganisatie.
1 locatie 12 medewerkers,ongeveer 7 fte. Teammet enkele sub teamso.a. communicatie,juristen, bedrijvencontact
Binnen sub teamsafhankelijk van elkaarvoor kennisdeling.Tussen teams niet.
mensen wisten alvrij goed wat huntaak was, maar watdoen we nou metdat team?
denk dat het welcomplex werk is.
5 Programma regisseur /directeur overheid
- Informeel en te aardig, mensenspreken elkaar te weinig aan.Moeite wordt i.p.v. resultaatgewaardeerd. (willen we vanaf).Elkaar aanspreken is lastig.
Budgeten opbasis vanprogramma'sverdeeld.Mensen bijteamleiders
40 mdw in de organisatieworden nu getraind inprojectmatig werken, alleleidinggevende krijgen eentraining leidinggeven. Met eenvrijwillig deel (innovatieplatform) van de organisatie iser gekeken naar drijfveren enBelbin teamrollen. De 4 directaangestuurde zijn allenspecialist in hun vakgebied.verschillen zitten in depersoon (intro-extravert,niveau, praktisch- strategischingesteld)
1 teamleiderexternaangetrokken, de3 anderen komenvanuit deorganisatie.
weinig verschil, het zijnallemaalstaffunctionarissen.
1 locatie totaal 100 man, aan 8/4direct leidinggevend.procesgericht: frontoffice, afdelingzaakbehandeling,afdeling processturing,bedrijfsbureau enbestuursbureau.
werkt zelf in een duorol per opdracht is de1 leidinggevend en deander opdrachtgevenden andersom.
Rol verdeling is welhelder.
erg complex, invullinggeven aan organisatieverandering opmeerdere fronten(structuur, cultuur eninhoud)
6 Manageraccountmanagementverzekeraar
Voldoen aanwet enregelgeving +goedrendementhalen
commerciële omgeving, maargeen harde commerciëleomgeving. Klant gedreven.Informeel maar vanuit sommigeoude onderdelen veel gezag enstatus.
Alle mandaatvanuit deklant.Daarmeekunnen wekopen,groeien enbeheren.
2 verschillende rollen, 5 zijnecht accountmanagers, 2 zijnmeer ondersteunend envormen de binnendienst.
Geen verschil inteam, sommigekomen vanconcurrent, maarer is geen verschil
Heel divers, maar geenechte verschillen. Er is1 vrouw, de rest isman.
1 locatie 7 medewerkers wordendirect aangestuurd. Dehele afdeling is 140man. matrix overleg:aan de ene kantklantfocus aan deandere kantinhoudelijke expertise
Onderling nietafhankelijk, wel zeerafhankelijk van andereafdelingen.
mensen kunnenelkaars taakovernemen.
spin in het web ben jeeigenlijk. Heteindstation voor deklant waar allessamenkomt. Kwaliteit,tijdigheid moetengeborgd worden,zorgen dat andereafdelingen tijdig engoed leveren.
85
7 Hoofd AfdelingGeschilbeslechtingoverheid
- Van formeel juridisch naar meerklant gericht en oplossingsgericht.Mensen tussen teams nietsgemeenschappelijks. Collegiaalbinnen eigen vakgenoten, veelgeklaagd en gemokt. aantalmensen heeft reorganisatiesoverleeft en klaag cultuur.behoudende medewerkers. Nietwillen veranderen, zich bedreigdvoelen door verandering, weinigmobiel.
Kostprijsmodel Heel divers, per afdelingverschillend. Ook binnenafdelingen zitten groteverschillen. Sommige halen denorm makkelijk, anderenhebben daar veel moeite voornodig.
Zeer divers,sommige hebbenmeerderereorganisatiesoverleeft
erg verschillendenerzijds doorverschillendeachtergrond anderzijdsdoor "fenomeenthuiswerkers"
1 hoofdlocatie,maar mensenwerkenafhankelijk vanfunctie vanuithet hele land.
100 man / 85 FTEindirect, 5 direct
Ketengerichteorganisatie dus ergafhankelijk.
Ieders taken zijnzeer helder.
Merendeel iseenvoudig repeterendwerk. 5 tot 10% vraagtmeer expertise.Grotendeels'productiewerk'.
8 Teamleider teampubliekzaken gemeente
Persoonlijkedienstverleningverzorgen
Ons kent ons. Behulpvaardig,verbonden met de gemeente(intern en extern)
Budgeten opbasis vanprogramma'sverdeeld.Mensen bijteamleiders
Veel kennis in hoofden,sommige al 25 jaar dezelfdefunctie en weten alles. Somslastig om toch het systeem teraadplegen. Profiel A en ProfielB medewerkers, met alleenverschil op kennis vansommige vakgebieden.
Sommige al 25jaar in ditwerkveld bij deorganisatie, ook 2nieuwe vanuit deinterneorganisatie.
verschillen komen heelduidelijk naar voren inachtergrond,gezinssamenstelling,burgelijke staat,problemen thuis etc.dat is bij iedereenanders.
1 locatie 12 medewerkers,ongeveer 9 FTE. 5backofficemedewerkers, 7 frontoffice medewerkers.
FO en BO is van elkaarafhankelijk, wordt ookin het roosterrekening meegehouden.
werken metroulerend rooster,iedereen kanelkaars takenovernemen.
Hangt van deklantvraag af,merendeel iseenvoudig, soms echtuitzoek werk.
9 Bureau hoofdinformatiemanagement& control overheid
- open, transparant en ook wel eenhoge mate van zelfstandigheid.informeel en ook wel heelbetrokken. Uitjes met collega'sbuiten werk om.
Budget vanuitcollege
"zit natuurlijk wel verschil in".Als het gaat over plaats entijdsonafhankelijk werken enresultaatgericht werken datwe best ver zijn. Nieuwkomermoet wennen aan de ruimtedie die krijgt.
vrij nieuw team,met een aantalmensen die vanuiteen anderorganisatieonderdeelkwamenaangevuld metnieuwe mensen.
- 1 locatie IB zijn er 3, IM zijn er 5en MC zijn er nog 3aangevuld met eenaantal flexibelekrachten. afdeling met 3clusters:informatiemanagement(IM), interne beheersing(IB) en managementcontrol (MC).
- - -
10 Bureau hoofdgegevens managementoverheid
- Volgers en verantwoordelijk, vanunderdog naar meer proactief ende beste willen zijn.
Budget vanuitcollege
- Mensen komenvan een anderbureau af. 2groepen: demannen in de keeten de dames opkantoor.
2 groepen zijn 7 jaargeleden bij elkaar gezetin 1 ruimte waar vooreen deel een muurdoor loopt. Die muurdie zit er nog heel lang,die zit nu ook in eenproject van het ESF omdie grens een beetje teslechten
1 locatie 20 mdw documentaireinfo (buitenbeschouwing) en 20mdw gegevens & geo.Allemaal indirect. 2clusters documentaireinformatie en 'gegevensbeheer en geoinformatie'. Info vandoc. Inf. Valt buitenkaders onderzoekomdat dit geen kennisintensief werk is.
werd / wordt niet echtsamengewerkt. Wielwordt opnieuwuitgevonden, Zijnafhankelijk maarhebben het nog nietdoor.
- -
11 Gemeente secretaris - van een cultuur die risicomijdend,volgend, niet zo innovatief, niet zoassertief was naar ondernemend,vernieuwend, assertief, proactief.We zijn er echter nog niet.
Budget vanuitcollege
ontwikkeld kerncompetenties(kwaliteiten: lef, denken vanuitde stad, mobiliseren vanuit jekracht, ja-denken, waarden:ondernemen, openheid,samen in partnerschap,plezier) en hetleiderschapsprofiel (vanuitjezelf, mensen verbinden,koers bepalen, zorg dragenvoor uitvoering)
- oude organisatiecultuur wasrisicomijdend, volgend,niet zo innovatief, nietzo assertief. Metkernwaarden (ziekennis envaardigheden) wordtgeprobeerd dit om tebuigen.
1 hoofd locatie1 afdeling zitelders.
750 indirect, duo samenmet directeurbedrijfsvoering 9 mandirecte aansturing.
- - -
86
12 Programma manager/ afdelingshoofdoverheid
- Erg loyaal, geen nee durvenzeggen. Willen elkaar meer gaanaanspreken en feedback geven.hoogverantwoordelijkheidsgevoel,loyaal, naar de cultuur, het is ookeen groep
Budget vanuitcollege
Civieltechnisch, weg enwaterbouw. Kennis envaardigheden is ondanksverschillende achtergrondvergelijkbaar. Mensen hebbennu nog een functie. Wordtaangegeven het liefstegeneriek inzetbaremedewerkers te hebben metwisselende rollen.
Divers, mensendie een eigenbedrijf hebbengehad, zzp-ers,veel mensen nietvanuit deoverheid.
- 1 locatie 20 medewerkers + watinhuur.
- - -
13 Leidinggevendeafdeling vergunningen &toezicht / projectleiderleiderschapsontwikkelingoverheid
- de combinatie van kernwaardenen kernkwaliteiten is eigenlijk decultuur.
Budget vanuitcollege
wisselend per team erfgoed enveiligheid zijn professionals,VBT niet echt. Stadstoezicht zitaan de onderkant van hetloongebouw.
- - 1 locatiekantoor +toezicht locatiein stad.
80 medewerkers, 75FTE 23-24 bij VWBT,zo’n 35 bijstadstoezicht, iets van 8bij erfgoed en iets van 8bij teamveiligheid. 4onderdelen. Bureauvergunningen enbouwtoezicht, hetbureau erfgoed, hetbureau stadstoezicht enteam veiligheid.
verschillende stappenin proces per deelteam (archeologischonderzoek volgt opvergunning). Binnenelk deel is weinigafhankelijkheid.
Onbekend. Elk teamheeft ruimte om zelfinvulling te geven.
Gebaseerd op desalarisschaal is hetwerk wel complex ja.
14 Manager contentmanagement enpublising kennisinstituutfinanciële sector
- Ambtenaren cultuur, het is eengouden kooi. Mensen hebbengoede arbeidsvoorwaarden wathun mobiliteit belemmert. kennisis macht, je moet dingen bij jehouden, zorgen dat je je positiebehoudt. Het is een beetje eenanarchie.
Eigen broek ophouden metverkoopkennis.
Erg divers: er is een periodedat mensen "maaraangenomen zijn" en het vakwel geleerd zou worden.Sommige hebben Engelsgestudeerd, anderegeschiedenis niemand heefthet ideale profiel. Wordtvanuit 3 assen naar gekeken:langzaam vs. snel, alles zelf vs.uitbesteden en tekstueelredactioneel vs. inhoudelijkdidactisch.
onbekend,medewerkerszitten er soms al20 jaar (veellanger dan demanager)
- 1 locatie 25 medewerkers, 3 staf,22 content. 2 clusterscontent managementen de uitgeverij
autonoom werkendemensen dus deuitwisseling is beperkt.
middelskennissysteem is deuitwissel-baarheidvergroot, maarvanwegespecialisme is hetniet over te nemen.De taken zijn echterwel helder.
specialistisch werk, jemoet verstand hebbenvan het gebied waarjet het over hebt.
15 Algemeen directeurkennisinstituut financiëlesector
- wat monopolistische trekjes, van'van binnen naar buiten' naar 'vanbuiten naar binnen'. Willen meerondernemend, drive, verbonden.Als je niet op je plek zit ben je nietaan het werk, hebben sommigenog last van. Van 'als het niet af is,is er morgen weer een dag' naarresultaatgericht.
Eigen broek ophouden metverkoopkennis.
zeer divers, mix van rustiggeconcentreerd werk dooranalytische mensen en heledrukke afdelingen waar veelproductie zit en veel geregelden gebeld wordt. Wordt eenbepaald soort drive gewenst inde organisatie (is er nuonvoldoende), Willenverbonden, professioneel zijn,weten wat er speelt en samenvoor de klus gaan.
- 40 jaar cultuurverander je niet in eenpaar jaar. Achtergrondwisselt per afdeling,sommige afd. zijnpragmatisch,uitvoerend, niet lullenmaar poetsen. Anderenperfectionistisch enhebben van oudsheralle tijd van de wereld.
1 locatie 135-140 man in dienstwaarvan 40oproepkracht. Veelparttimers, 90 FTE.Geïnterviewde is directleidinggevend aan 4afdelingshoofden.afdeling marktmanagement, levering,examens en contentmanagement &publishing
Werk tussenafdelingen isafhankelijk van elkaar.D0e organisatie moetrekening houden metlogistieke proces.
Bij sommigeafdelingen werkenmeerdereparttimers op 1functie, andereafdelingen is datzeker niet mogelijk
op z´n eigen manier ishet werk van elkeafdeling complex ofvanwege specialistischwerk, of eenvoudigtaken die tegelijkertijdmoeten wordenuitgevoerd enafhankelijk van elkaarzijn
sec 1 : Folderorganisatie
- kernwaarden van de organisatieworden omschreven.
- - X - - - - X Wordt aangegevendat de organisatieinstaat is omcomplexeontwikkelingengestructureerd uit teleggen.
sec 2: Presentatieprocesmanagementverzekeraar
- - - - - - - - - - -
sec 3: Traininguitvraagleiderschapstraininggemeente
- - - - - - - - - - -
sec 4: Leiderschaps-profiel gemeente
- - - - - - - - - - -
87
DEEL 2/2COM & SAM
Werkomgeving ProcesSociale interactie Virtueel Fysiek Interpersoonlijk Communiceren Samenwerken Planning Doelen
1 Marketingafdelingverzekeraar
mensen kennen elkaar en ziennoodzaak om bij te praten overzakelijk en privé. Lunchwandelen
Overal identieke omgeving, videoconferencing voor laptops +chatsysteem
Weinig aanpassingen gedaan voorHWN. Andere projecten drijventeams af en toe fysiek uit elkaar,team zit verspreid
Hecht team, mensen kennen elkaargoed. paar die elkaar buiten werktijdwel eens zien. Op vrijdag middag naarde kroeg. In de pauze zoeken weelkaar wel op en gaan we even lopen.
standaard elke 2 wekenteamoverleg over dingenspelen, organisatorische dingen,mededelingen. En echt tijdmaken om iedereen z’n verhaalte laten doen met doelkennisdeling
af en toe een marketeer van MERKB bij ons een klus komt doen enandersom.
Iedereen komt altijd metplannen
bijdragen aan omzet, binnen halenen behoud klanten
2 Programmaregisseur /directeuroverheid
Interactie neemt toe door centraal,betere koffie aan te bieden.Mensen komen elkaar tegen dieniets met elkaar hebben, andersdan dezelfde werkgever.
Digitale organisatie gecreëerd als pilotom op de nieuwe manier met elkaar tegaan werken. Als een soortinnovatieplatform. Systeemtechnisch ishet nu alleen mogelijk om thuis je mailte checken, maar bestanden e.d. zijnniet toegankelijk behalve via usb sticko.i.d.. Wel pilot gedraaid met virtueledesktop, dat staat nu wel boven aan dewish-list maar is er nog niet.
Om mensen in beweging tekrijgen, moet je ze ook fysiek inbeweging kunnen zetten. Wehebben geprobeerd dat eenimpuls te geven door koffieautomaten te centreren enupgraden. 1 bureau per Fte enaparte overleg, project enconcentratieruimten.
de sociale cohesie bepaalt wel hoesterk de organisatie is. Stimulerendoor 3 zaken: koffie automaat alssociaal punt, werklijn doorprojectmatig mensen met anderevaardigheden te betrekken, virtuelelijn via dat innovatieplatvorm waarmensen elkaar op een andere manierleren kennen.
via de formele weg van intranet.Daarnaast het informele circuitbij de koffieautomaat, dat ismisschien nog wel belangrijker.plus regulier overleg zoalsafdelings- en teamoverleg.
- - komen organisch tot stand gevoedvanuit de onderlaag en externe(maatschappelijke) oriëntatie.
3 BusinessDevelopmentDirectorverzekeraar
We zitten allemaal aan blokken.Alleen al door de blokstructuurcreëer je al makkelijkcontactmomenten met elkaar. Dekoffiezuilen en de grote tafels zoalswe die ook thuis hebben, zeg maarje huiskamer tafel waar je de krantop leest die hebben ook gewoon.Dat werkt gewoon goed.
weinig aanpassingen, SharePoint wordtnog ingericht en merendeel heeft nogdesktops. Zou meer digitaalgeïnvesteerd mogen worden.
Alle kamertjes waar je met z’n6en of 8en kon zitten zijn allemaalopenruimten geworden. Er zijnoverlegruimten en koffieruimtengemaakt, managers hebben geeneigen kamer meer.
veel ruimte voor. de weekstart, dan staan we metz’n allen om een groot bordwaarbij de belangrijksteontwikkelingen op klantniveauworden gedeeld. Veel e-mailverkeer. Actief delen.
spreek mensen daarvoor aan. Ik zetze aan tafel. Nu vooral op functiegericht, idee om het meer opcompetentie in te richten zou fijnzijn.
- nieuwe mandaten, nieuwe klantenbinnenhalen.
4 Teamleiderinwoner enbestuur overheid
Omdat je fysiek bij elkaar zit en jeziet hoe communicatie mensen hetdoen en ja, de cultuur is gewoonwel dat als je terugkomt ergevraagd wordt van wat heb jegedaan, of was het leuk of watheeft het opgeleverd.
wel bij je webmail maar niet bij jedocumenten. Dus digitaal is minder, wehebben wel allemaal een telefoon waarje je mail op kan bekijken
meer plekken waar je apart kanzitten. Er is een brainstormruimte, en een zitje, eenbibliotheek waar je kan bellen ofzitten. De kamer is heel open dusdaar wordt heel erg gereageerdop elkaar.
Er wordt veel gepraat, overlegd,gebeld. Er wordt veel samengewerkt.
Overleg per inhoudelijk subteam, verplichte aanwezigheid.Overleg met sommigeindividuen, at is meer coaching
het is wat minder vrijblijvend engestructureerder aan hetsamenwerken. Op het niveauteamleider wordt er wel veel meersamen gewerkt want je bent dehele dag bezig met de programmaregisseurs spreken of andere teams.De laag er onder niet en dat is welde grootse groep
- adviseren bij het in de gaten houdenwat er leeft in de organisatie en inde samenleving. De buitenwereldbinnen brengen.
5 Programmaregisseur /directeuroverheid
Vooral bij de koffie automaat, deachterliggende gedachten vanbepaalde ruimten in onzeorganisatie, om te stimuleren dat jebij elkaar komt en daardoor tezorgen dat een bepaalde discussie,gesprek of interactie op gang komt.
wel van huis uit mailen, maar je kuntniet bij de bestanden.
Alle koffie automaten verspreid,nu 1 centrale plek want dankomen mensen bij elkaar. Eninformele zitjes gemaakt, daarkun je even zitten. Ja dat helptwel.
De mensen in het innovatieplatformhebben elkaar gevonden, die sprekenelkaar aan en durven kritisch te zijnen die gaan het gesprek met elkaaraan. Doordat ze elkaar beter kennenen elkaars dalen kennen durven zeelkaar beter aan te spreken.
Teamleiders komen 3 keer per 4weken bij elkaar waarbij ik bij 1van die 3 aansluit.
Samenwerken tussen teams ismoeizaam, teamleiders schermenhun eigen team nog af. Doorduidelijkere prioriteiten aan tegeven wordt geprobeerd dit tedoorbreken.
- -
6 Manageraccountmanagementverzekeraar
het concept werkvloeren gaatervanuit dat je als manager op dewerkvloer zit zodat je weet wat erspeelt, en kan bijsturen omdat jetoegankelijk bent. Maar we hebbenheel veel managers die toch welgraag in een hok willen zitten omafstand te creëren. Soms vind ik hetook wel lastig omdat als je eenpersoonlijk gesprek wilt voeren jecontinu een ruimte aan het zoekenbent.
Geen echte aanpassingen gedaan.Toegankelijkheid en vindbaarheid vandata is grote wishlist. Er wordt wel eenupdate mail gestuurd (nieuwsbrief)zodat iedereen geïnformeerd is waar deorganisatie mee bezig is.
een consequentie van HNW is datje niet meer van die hokken hebt.Ik vind dat je dan van die hokkenmoet hebben waar je dan nietvast in mag zitten. ik ga lievereven met z’n tweeën in een hokzitten dan ergens in een openruimte. Als er dan allemaalmensen zitten, als je dan eengesprek moet voeren over datiemand niet helemaal lekkerfunctioneert dan werkt datnatuurlijk niet.
- Weekstart waar voor de heleafdeling grotere thema'sworden besproken. Daarnaastweekstart met team waarklantinhoudelijk wordtbesproken. Deze teamstart isverplicht, mensen die nietkunnen bellen in.
Veel 1 op 1 gesprekken om achteracties aan te lopen, ofterugkoppeling vragen, evenlangslopen, ad hoc. Samenwerkingwordt beoordeeld via eenwekelijkse vragenlijst als onderdeelvan medewerkerstevredenheid.
Het team gaat eenaccountplan schrijvenwaarop ze beoordeeldworden (a.d.h.v.benchmark)
Klanttevredenheid staat op 1, deklant moet tevreden zijn maar diekrijg je vooral ook als demedewerkers tevreden zijn en dankrijg je ook een goede financiëlewaarde, return on investment. Duswat dat betreft gaat het op deklanttevredenheid en demedewerker. Op die 3 delen stuur jeook met een weekstart. Daarnaastmoet je natuurlijk ook aan (nieuwe)wet en regelgeving voldoen.
88
7 Hoofd AfdelingGeschil-beslechtingoverheid
- Redelijk archaïsch, van oude tijden, ikhad gewoon nog zo’n ouderwetsetelefoon. Ik wilde heel graag datmensen in de buitendienst blackberry’sof smartphones hadden door bestuurniet begrepen.
op de werkvloer bij de frontofficede bureaus anders heeft neer-gezet zodat er minder schottentussen stonden en een openwerkruimte gecreëerd. Dat is welhandig omdat mensen natuurlijkveel aan het bellen zijn en er danmeegeluisterd kan worden eneven iets gevraagd kan worden.
Niet vanuit management gefaciliteerdtijdens overleggen, gebeurd bij dekoffie automaat.
Overgestapt van papierendossiers naar digitaal informatieoverdracht via een CRMsysteem. Maandelijks verplichtebijeenkomst op centrale locatie,veel smoesjes om niet tekomen.
Medewerkers doen hun eigen dingen gooien het over de schutting.Een verkeerd vinkje in het begin vaneen proces kan grote gevolgenhebben verder op. Er is geeneigenaarschap.
- Heel veel bezuinigen en goedgeschillen beslechten.
8 Teamleiderteampubliekzakengemeente
Je mist momenten om eveninformeel met elkaar te babbelen,altijd heb je je oog schuin op debalie van als er iemand aan dereceptie komt, dan moet je hetgesprek afbreken en moet je naarde receptie om te helpen. Dus datmaakt de sociale interactie lastiger
Programma dat voor elke aanvraag eenstappenplan weergeeft zodat demedewerker de juiste vragen stelt endocumenten vraagt. Thuiswerken alleenals je bestanden op stick mee neemt,toegang tot bovenstaand programmakan niet vanuit huis.
Vooral voor telefoonwerkaanpassingen gemaakt zodatklanten aan de balie nietgeconfronteerd worden met eenbaliemedewerker die aan hetbellen is.
Doordat er altijd een half oog op debalie gehouden moet worden kan erniet bij de koffieautomaat wordengestaan. Interpersoonlijk contactvindt dan ook plaats achter de balie.
Merendeel van werkgerelateerde communicatiegaat via e-mail en intranet. Elkemaand is er een teamoverlegwaar iedereen bij aanwezigprobeert te zijn.
behulpvaardig team, als 1 ziek isdan komt de ander werken want zitnatuurlijk met de roosters. Het isintegraal, we rouleren, iedereenkent werk van de ander. Het zijngeen eilandjes, het is een integraalteam, aardig zelfsturend.
Team wordt betrokken inbesluiten en om inputgevraagd voor de realisatievan doelen.
Persoonlijke dienstverlening enklanttevredenheid op pijl houden.
9 Bureau hoofdinformatiemanagement &control overheid
- Allemaal laptops en mobiel. Wil graagwel een hulpmiddel waarbij mensenaangeven of ze gestoord kunnenworden (pilot mee gedaan). Werkenzoveel mogelijk digitaal. Elders werkenbiedt dezelfde functionaliteit als opkantoor.
Soort van werkvlek als uitvalsbasismet 6 bureaus, kunt rustiger gaanzitten als je wilt. We makengebruik van de mogelijkheden diewe hebben zonder flink teverbouwen.
Bij 2 wekelijks overleg gaat het mealleen maar om even gevoel tehebben bij elkaar. + BBQ bij collega,taart bij verjaardagen afgeschaft,maar eens per jaar uit eten.
We wisselen voornamelijkinformatie uit door met elkaarte overleggen. + elke 2 wekenuur ‘verplicht’ overleg.
als je binnen projecten werkt danmoet het ook, je moetsamenwerken om verder te komen.Ik stimuleer wel om bij de klant tegaan zitten.
- Dienstverlening 80% van de vragenbeantwoorden in 2015, we willeneen great placet o work worden. Datzijn we in feite al, dus nu moeten wehet vasthouden, dat zijn we in feiteal. Een sluitende begroting per 2015en dan nog op het gebeid vanduurzaamheid willen we alsorganisatie klimaat neutraal zijn enin 2040 als stad klimaat neutraalwillen zijn. dus dat zijn welambitieuze doelen.
10 Bureau hoofdgegevensmanagementoverheid
Soms op een plek meer ruimte,minder mensen terwijl er in deandere ruimte veel mensen zijnzodat het gewoner wordt om evenergens anders te gaan zitten. Als hethier druk is, gaan mensen benedenzitten omdat het dan rustiger is. Ikgeloof er in dat als je dichterbijelkaar in de buurt zit, dat je als jeelkaar nog niet zo goed kent en watmakkelijker tegen het lijf loopt,makkelijker contact maakt.
Op korte termijn ook starten metlaptops. Voor sommige werkzaamhedenzijn wel CAD werkplekken nodig.
Wilde graag aanpassing makenzodat mensen elkaar meer bij dekoffie automaat zouden treffen.Wilde iedereen op 1 vloer, datwerd tegen gehouden.
- Iedere week koffietafeloverleg,vooral bezig met waarom zijnwe hier op aard / onderdelenuit het proces.
Werken nauwelijks samen, hebbengeen beeld van wat de ander doet.
Proces wordt besprokenmet daarbij de vraag hoezouden we het beterkunnen doen omsamenhang te stimuleren.
We willen een levendige stad vooriedereen, maar hoe vertaald zich datweer naar onze werkzaamheden.We proberen daar ook deverbinding te leggen.
11 Gemeentesecretaris
- Bezig met implementatie SharePoint Ik heb wel zelf gemerkt dathuisvesting wel veel doet in eenorganisatie. Gebouw aanpakkenstaat op het lijstje, wordt nuonderzoek gedaan naarverschillende scenario’s
- - - bewuste keuze om dat bijde lijnmanager zelf neer teleggen. Hij moet in zijnjaarplan laten zien hoe hijdenkt bij te dragen aan diedoelstelling.
Duurzaam, sluitende begroting,beste werkgever en bij de 50 bestedienstverleners. dat hebben weweer ontleend aan onze stadsvisieeen levendige stad voor iedereen.
12 Programmamanager /afdelingshoofdoverheid
- - Eigen oplossing om flexibeler omte gaan met werkplekken. Eenbordje met ‘wees vrij om hier tezitten’ nodig anderen uit om op'mijn' plek te gaan zitten. Datvoelt heel fijn voor mensen dieeen plek zoeken. Aan de anderekant is het ook zo dat jij je nietbezwaart voelt als jij op mijn plekzit. Dat was een jaar geleden welanders.
- regelmatig overleggen, waar weinformatie delen.Tweerichtingsverkeer
xx Dan gaan het ideaal beeldmarkeren en dan gaan weook afspreken hoe we datdenken te gaan bereiken.
Hoofddoel: Levendige stad vooriedereenDoelen: excellente dienstverlening,sluitende begroting, duurzaamheid& goedwerkgeverschap. + Als je ietsanders wilt, eerst met elkaar eroverhebben van hoe zou ideaal beeld eruitzien. Dus naar toekomst kijken,van hoe zou jij het geregeld willenhebben?
89
13Leidinggevendeafdelingvergunningen &toezicht /projectleiderleiderschapsontwikkelingoverheid
- Bezig met het overstappen op eennieuwe omgeving, met de uitrol van delaptops krijgt iedereen een nieuwe,virtuele omgeving. Die kun je dus overaloproepen.
Iedereen nog wel eigen plek,geclusterd naar dewerkzaamheden.
formele en informele momenten.fenomeen wij-uitje, dat is een teamuitje, van oudsher vanuit een perbureau georganiseerd. Ondertussenzijn we zover dat we dat met de 3bureaus die hier zitten gezamenlijkdoen. Aan het inroosteren dat als eriets organisatie breed plaatsvindt datiedereen er bij kan zijn. Wij-uitje waseerst per bureau, wordt nu steedsbreder georganiseerd.
werkinhoudelijke contactenwaar we echt geprobeerdhebben dat zo laagdrempeligmogelijk te maken, westimuleren wel erg persoonlijkcontact, de warme overdrachtnoemen we dat.
Natuurlijk heeft de afdeling ook eenbepaalde logica, dus er wordt ookwel samengewerkt, bij de een watmeer dan bij de ander.
zoveel mogelijk met allebetrokkenen doen. Ookvanuit de ervaring dat als jedat bijvoorbeeld opmanagementniveau zoudoen, dat daar eenbehoorlijke afstand tussenblijft.
We nodigen de mensen uit om zelfhun doelen te formuleren, waarbijde leidinggevende natuurlijk ook welwat inbrengt.
14 Managercontentmanagement enpublising kennis-instituut fin sec.
- We hebben een leer contentmanagement systeem en een G schijfwaar we allemaal op kunnen. Kunt sindskort vanuit huis overal bij dankzij devirtual Desktop Interface
- Sommige senioren werken inhetzelfde blok dus die hoeven geenvergadering in te plannen want diewerken aan het zelfde blok. Dus diezien en spreken elkaar.
inhoudelijk veel informatieoverdracht via een leermanagement systeem
het zijn heel autonoom werkendemensen dus de uitwisseling isbeperkt.
plannen van aanpakken,van ik ga dit doen, diewerden steeds minderingediend.
kennis teruggeven aan de sector,efficiënter werken.
15 Algemeendirecteur kennis-instituutfinanciële sector
- vanuit huis werken net zoals je hier zit,mits je een token hebt.
gebouw aangepast om hetkernwaarde verbondenheidkracht bij te zetten. Schotten zijnweggehaald en mensen zijn van 2panden naar 1 pand gegaan.
vooral bij de koffieautomaatplaatsvindt en via mailverkeer. Detransactie communicatie gaat veelalvia e-mail, van denk hier aan en denkdaaraan.
Mondeling, via de procesorganisatie en procesafsprakendie we hebben gemaakt.Eventueel via draaiboeken als jehet over leergangen hebt.
binnen afdeling hechte groepen.Tussen de afdeling van oudshergescheiden werelden, begint nu teveranderen omdat ze bij demarktteams wel bij elkaar zitten endaar is echt overleg. Met elkaarkennis delen, ideeën etc. gebeurdezelfs dat ze niet wisten wie huncollega’s waren.
- Zorgen dat we uniform werken, datwe op efficiency zijn en dat we eenproductieproces hebben, maar ookdat we een stuk customer intimacykunnen realiseren.
sec 1 : Folderorganisatie
- - - - - - - -
sec 2:Presentatieprocesmanagementverzekeraar
- - - - - - - -
sec 3: Traininguitvraagleiderschapstraininggemeente
- - - - - - - -
sec 4:Leiderschaps-profielgemeente
- - - - - - - -
90
EmpowermentZingeving Bekwaamheid Zelfbeschikking Invloed Integriteit
Integriteit controle systeemDiagnostisch Geloof Interactief Grens
1 Marketing afdelingverzekeraar
Organisatie en mensen willen beideklantbelang voorop. Organisatiehandelt wel eens anders.
Allemaal professionals,verwacht veelinitiatieven
Omdat ze zelf weten dat zein principe heel solistischzouden kunnen optredenmaar ook weten dat ze heelveel aan elkaar kunnenhebben. Soms komt er ietsvan boven af, dan geef ikaan dat het belangrijk is endat ze het in moeten vullenzoals ze denken dat hetmoet.
Kom jij maar op jouw gebied metinitiatieven, Iedereen komt altijd metplannen. Geeft soms aan van dit iseen belangrijk onderwerp daarmoeten we iets mee, vul het in zoalsjullie denken dat het moet.
Compliance afdeling dwingt af middelsproces. + Mensen hebben zoiets als "alleendoor integer te handelen ga je het alsverzekeraar winnen" + inhoudelijk vaak overhebben.
monitoring op een operationalisatievan de organisatie doelstelling. Xomzet is vertaald naar … klantenper week. Per productgroep ergverschillend maar we wel steedsmet getallen bezig. Bemoeilijktdoordat er met intermediairs wordtgewerkt (indirect meten).
3 kernwaardenbenoemt maar nietdoorleeft: "eigen enecht, persoonlijk enaanspreekbaar".
Niet echt: somszegt team klantinzicht "wistenjullie dit"? Maarniet structureel
-
2 Programma regisseur /directeur overheid
Competenties waar teamleiders opgetoetst worden. Dus als er geenovereenstemming zou zijn met huneigen normen en waarden danzouden ze geen teamleider zijn.
- proces is geregeld, maar deinhoud is vrij. Je probeerteen combinatie te makentussen voldoende vrijheiden voldoende structuurzodat je de kwaliteit kuntborgen. Dat is eenspanningsveld.
De thema’s die bij een overlegworden besproken komen vanuit deorganisatie en die zijn geprioriteerddoor de groep.
weet niet of ze integer zijn, maar gaat er welvanuit. Bij binnenkomst toets gegevensopvragen, integriteitscode ondertekenen.Gaan ervan uit dat iedereen te vertrouwen is,we geven iedereen dus ook vertrouwen. Alshet beschaamd wordt dan moet je heelrigoureus zijn. Als je dat met elkaar afspreektzit het ook in de genen van de mensen, in decultuur van de organisatie.
urenschrijven, financiëlemonitoring, P&C cyclus, programmainterne controle op thema zoals bvinkoop, aanbesteding, subsidie. Opverzoek gem. raad extra rapportageover enkele projecten. Geendashboard.
Eedaflegging tenoverstaan van al hetpersoneel.Kernwaarden
- niet expliciet, welin voorbeelden
3 Business DevelopmentDirector verzekeraar
authenticiteit wordt gestimuleerd,dat is volgens mij de enige manier ommensen in hun kracht te zetten.
vragenlijst met alsvraag: voel je dat jetalent herkend enerkend wordt?
we opereren heelzelfstandig en hebben velefunctie vrijheid voor hoe jeiets zelf wilt invullen. Hetgaat om de output die jerealiseert, dat is wel eenprettige manier van werken.Vragenlijst ook: heb jevrijheid van handelen?
Ik vind dat mensen zelf moetenzeggen wat ze vinden of voelen, al ishet maar om je eigen blokkades tevoorkomen.
Wordt uitgegaan van het goede van de mens.Maar er is een jaarlijkse compliance toetszodat de organisatie kan aantonen dat allemedewerkers integer zijn. Dit zorgt wel voormeer bewustwording.
Afspraken logboek (met wiegesproken, waarover), eens per jaargrote vragenlijst met o.a.tevredenheid en integriteit
3 kernwaarden,inleven, vernieuwenen waarmaken.
niet meer: inverleden elkevrijdag team-tevredenheid testinvullen, maandagfeedback. Werkteniet omdat devragen sturendwaren.Wassenneus
alleen invoorbeelden,pietje doet zo..Wat vind jij?
4 Teamleider inwoner enbestuur overheid
- wisselend, verschillendevoorbeelden datgeïnterviewde bijstuurtomdat teamleden niethet gewenste inzicht /ideeën hebben.
Ik hou wel van ruimte wantdat geeft mij demogelijkheid om het in tevullen en te onderhandelen.Maar voor andere mensenwillen gewoon veel lieverduidelijkheid hebben, dieworden daar (van vrijheid)ongelukkig van. De 'ruimte'wordt niet doorgegeven.
Medewerkers ervaren dat niet zo. Heeft beeld van integriteit door wat er overde medewerkers wordt gezegd. Het blijktmakkelijker om over mensen te praten danom met iemand te praten.
Geen gestructureerde controlesysteem.
- - -
5 Programma regisseur /directeur overheid
Met het innovatieplatform Belbinrollen en drijfveren testen gedaan enresultaten expliciet op tafel gelegdvan alle individuen die meededen enbesproken.
vakinhoudelijkebekwaamheid vanteammanagers is goed.Leidinggeven vinden zelastig omdat dit vooreen deel nieuw is. Nietdat ze het slecht doen.
- Mensen binnen het innovatieplatformhebben de Belbin testen gedaan enbesproken en durven elkaar nu ookaan te spreken. Wil leidinggevendestimuleren tot een stukzelfstandigheid.
Weet niet of ze integer zijn maar ga uit vanhet goede in de mens.
Geen uniforme manier. Werkt metactielijsten
Metafoor: Berg alswenkend perspectief
- nee, wilstimuleren nietafdwingen
6 Manageraccountmanagementverzekeraar
wordt gestuurd op kernwaarden.Programma waarin gewerkt wordtmet MBTI is nog niet helemaaluitgerold, wil daar wel iets mee doen.
als alle stukken tijdig enkwalitatief op tijd bij deklant zijn, dan doet tiez’n werk goed. Demeeste account-managers hebben welmeer dan de 40 uur dieervoor staan om hunwerk af te krijgen.
Medewerkers zittenregelmatig een dag thuis,leidinggevende heeft geenidee waar ze zitten.
- onderbuik dat ze integer zijn, volgens mij kanje ook niet verder komen dan dat. Wat ik heelerg geleerd heb als leidinggevende is dat jegoed kijkt naar het team, en je hebt mensendie niet in het team meekomen, dat kanomdat iemand niet leuk is, maar het kan ookkomen door integriteit. Integriteit is voor mijhet onderbuik gevoel en dingen doen.
Wil maar heeft nog geen dashboardper klant om te weten wat erspeelt. Gebruikte bij vorige baanwekelijkse teamtevredenheid alsindicator om gesprek aan te gaan.Systeem beschikbaar waarbijmedewerkers kunnen aangeven ofze door een ander geholpen zijn(stuurt op teamsamenwerking)
- niet echt: Bijweekstart jaarplanaf en toebetrekken.
nee, ga nietzeggen wat nietmag
91
7 Hoofd AfdelingGeschilbeslechtingoverheid
Er waren ook mensen die zeiden als ikze vroeg hoe ze naar hun eigentoekomst keken, dat ze hoopten enverwachten dat de huurcommissiewerd opgeheven en dat ze met eengoede regeling eruit zouden kunnenen dan thuis konden gaan zitten.
De meeste kunnen goedzelfstandig werken,maar er zijn enkelingendie niet instaat zijn omproductie te leveren.
- - Weet niet of mensen integer zijn. Ik ga er alsbasis houding vanuit dat mensen integerwillen zijn.
op productie gestuurd, aantalzittingen, verslagen, onderzoekenetc. op basis van normen. +Allemaal controle slagen, dan wordtje natuurlijk helemaal gek van en isniet leuk voor mensen en maakt zeminder verantwoordelijk.
niet echt: welvoorbeelden bijimplementatieprogramma
- nee, gebeurdnooit
8 Teamleider teampubliekzaken gemeente
als de normen en waarden van demensen niet zouden overeenkomenmet die van de organisatie, danhadden ze allang wat andersgevonden. Ze staan echt voor deklanttevredenheid, nog meer dan datde organisatie wil.
Ze hebben een tijdzonder teamleidergefunctioneerd
Zij moeten, voor hungevoel, iedereen keer maarweer mee met deorganisatie verandering, dankomt er iedere keer weerwat anders. Ze zijn verandermoe.
Aardig zelfsturend team, alleen nietaltijd in de zelfde richting als deorganisatie. Spreken elkaar aan alsiets in de werkomgeving niet bevalt(overlast).
Integriteit wordt ingeschat op basis van hoeze omgaan met kleine dingen. Vragen ofinformatie mag worden verstrekt, correctomgaan met namen, etc. Dat geeftleidinggevende het vertrouwen dat het goedzit.
monitort aantal afgehandeldetelefoontjes, het geld systeem. Wilgraag systeem als dashboard omdoelstelling te meten.
- - Nee
9 Bureau hoofdinformatiemanagement& control overheid
Probeert beeld van normen enwaarden te bespreken in persoonlijkoverleg met medewerkers. Gebruikgemaakt van een drijfveren test omdit bespreekbaar te maken.
kan iedereen zelfstandiglaten werken, er wordengeen kantjes van afgelopen. Zijn allemaalprofessionals.
mensen hebben hoge matevan zelfstandigheid binnenbepaalde randvoorwaardenzoals opmaken verlofuren.
Medewerkers worden betrokken injaarplan. Medewerkers krijgen deruimten om hun werk te doen op eenmoment dat het hun uitkomt enzodat het past bij persoonlijkedoelstellingen.
in de basis ga ik ervanuit dat iedereen integeris tot het tegendeel bewezen wordt maarintegriteit is heel lastig. Via dingen die je alsleidinggevende terug krijgt, van hoe reagerenmensen op bepaalde zaken. Het geeft mijgevoel van als je dit soort dingen neerlegt dankom je ook wel met andere zaken.
Monitort (opgenomen)vakantiedagen, project voortgang.Voert zelf weinig controle uit,steunt erg op mensen zelf.
Kernwaarden altijdmeenemen in verhaal:+ Metafoor: Terrasjevoor beeldspraakdienstverlening
- Nee, gaat vooralover waar we welvoor gaan
10 Bureau hoofdgegevens managementoverheid
veel persoonlijke normen. Datmensen het soms ook lastig vindenom los te laten.
Op het huidige niveaubekwaam maar ik vraagme af of ze dat ook zijnop het niveau waar wenaar toe willen groeien.Dus dat is dan wel eenpunt van zorg, daar zijnwe ook heel erg meebezig. Maar het is weleen groep waar we allang mee bezig zijn. Zezijn allemaal opgeleidvoor geven van presen-taties, dat is dramatisch,verschrikkelijk.
- waarom doen we dat eigenlijk, datwillen ze allemaal weten. Ze pakkenonderdelen uit het proces van hoezouden we het beter kunnen doen.Sommige hebben productienormenwaarbij ze zelf kunnen invullen hoe zedat doen. We vinden dat mensenvoldoende opgeleid zijn om daar zelfinvulling aan te geven. We zijn veelmeer bezig met wat je moet doen enniet meer hoe je het moet doen. Wevinden dat mensen voldoendeopgeleid zijn om daar zelf invullingaan te geven.
- norm voor aantal dossiers perweek.
We willen de bestezijn (vanuit underdogpositie)
- Nee
11 Gemeente secretaris We hebben medewerkersgeconfronteerd met een aantalwaarden, zo van wij vinden datbelangrijk maar vind jij dat zelf ookbelangrijk? Ik heb wel een idee aande hand van de uitkomsten, dat hetdoor de bank genomen wel redelijkgoed zit. Medewerkers waren meerverbonden met hun afdeling dan metde organisatie.
leidinggevendenmoeten wel weten vanwat voor vlees ze in dekuip hebben.
- - uitgangspunt is de vraag hoe weet ik of ze hetniet zijn. Cultuur van openheid is het besteinstrument als voorwaarde om het aan hetlicht te krijgen als het zo is. Aandacht voormanier van handelen bij beëdiging, jaarlijksintegriteitsonderzoek extern, dan wordt hetsysteem getoetst en indien nodig metmensen gesproken. Ook openheid overuitnodigingen en geschenken (worden innotulen vermeld). Tot slot werkgroepintegriteit waar casussen en onderzoekenrondom het onderwerp worden besproken.Je moet actief bezig zijn met integriteit.
huurt externe in om (integriteit) temonitoren. Let daarbij o.a. opreiskosten. Maakt ook gebruik vanexterne rankings zoalswaarstaatjegemeente.nl,greatplace2work
Draagt actiefkernwaarden uit
- gedragscode waarregelmatig bijwordt stilgestaan
12 Programma manager/ afdelingshoofdoverheid
- - Ze regelen alles zelf, als erwat bijzonders is kan ikaltijd aanschuiven.
Ideeën uit de groep worden omarmt.Er vanuit bepaalde thema´s naartoekomst gekeken, van hoe zou jij hetnou eigenlijk geregeld willen hebben?dat markeren en afspreken hoe wedat denken te bereiken. Doordat zedan toch anders mogen denken,innovatief, meer verantwoordelijk-heid, zie je dat ze langzamerhand diekans grijpen en daar iets mee doen.Tot slot wordt ook negatief scenariogeschetst en gevraagd wat zou jedoen (als werk morgen opdroogt)?
Regelmatig op de agenda van werkoverleggendaar wordt besproken van waar ben jetegenaan gelopen, daar zijn we zotransparant mogelijk over. Integer ben jedoor het daar over te hebben. Als er zakenspelen die ook buiten de afdeling spelenhebben we het daar in de staf over.
gebruikt managementrapportagesook voor projectmanagers, checkt(incidenteel) ziekteverzuim enfinanciën
- - -
92
13 Leidinggevendeafdeling vergunningen &toezicht / projectleiderleiderschapsontwikkelingoverheid
ik begin met mijn leidinggevendedaar ga je eigen kernwaarden enkernkwaliteiten benoemen. Daarnakomt natuurlijk logischerwijs devergelijking met die van deorganisatie. En vanuit de veronder-stelling dat die dicht bij elkaar liggendat je dan de optimaal intrinsiekgemotiveerde medewerker hebtrondlopen. Bedoeling is dat we eentraject voor persoonlijk leiderschapgaan opzetten voor de medewerkers.
intrinsiek gedrevenprofessionals daar hoefik niets aan toe tevoegen.
mensen die bijvoorbeeldmet bepaalde Privé-werkbalans knelpuntenkomen, die dragen we echtactief de optie aan om thuiste werken.
afdelingsplan wordt met iedereengedeeld, daar staat de richting inwaar we de komende jaren naar opweg gaan. In het werk evaluatie enplanning gesprek wordt afgesprokenwelke resultaten we verwachten enmedewerkers uitgenodigd om eigendoelen in te brengen. laten we heelerg aan de medewerkers zelf omvorm te geven. Feit dat het mensendat ze er zo bij betrokken worden isgoed voor het draagvlak
het gaat om een inschatting die je maakt inhet persoonlijk gesprek op basis van velevariabelen. bespreekbaar maken van dingenwaar je tegenaan loopt, transparante cultuur,als het gaat om vergunningen hebben we hetvier ogen principe. Het is geen blindvertrouwen, het is geïnformeerd vertrouwenOp het moment dat vertrouwen wordtgeschaad moet je dat ook in de grote groepbespreekbaar maken.
prestatievelden benoemt in werkevaluatie en planning gesprek.Generieke afspraak maar wordtgesproken over bezetting, verzuim,kwaliteit, etc. Voor financiën wordter met een dashboard gewerkt,projecten metvoortgangsrapportages.
Hoger doel, doelen,kernwaarden aan hetintroduceren. Heefthet gevoel dat het nogniet echt wordtdoorleeft.
- Verschilt perafdeling, bijsommigekledingreglement,gedragsregels etc.Bij andere niets
14 Manager contentmanagement enpublising kennisinstituutfinanciële sector
Mensen zijn gedemotiveerd en gaanniet weg omdat ze in een goudenkooi zitten. (geen harde uitspraken,maar vermoeden dat deverbondenheid tussen eigen enorganisatie doelen laag is)
Geen enkelemedewerker is volledigbekwaam (zie 3 assen bijkennis en vaardigheden)
Medewerkers kunnen ergautonoom werken.
iedereen mag overal wat van vindenen dat maakt ze betrokken bij deinhoud. De mensen die hier werkenzijn toch de wat introverte encognitief ingestelde mensen. Diehebben toch wat minder behoefteaan invloed.
vertrouw mijn eigen intuïtie daarin en ofmensen hun afspraken nakomen.
Oorspronkelijk wordt er gewerktmet voor en nacalculatie. Beidevinden niet of zelden meer plaats.4e keer verzuim in korte tijd isaanleiding voor gesprek.
Kernwaarden:Verbonden is er 1,professioneel,ondernemend.
- -
15 Algemeen directeurkennisinstituut financiëlesector
Kernwaarden opgehaald vanuit deorganisatie, mensen geraadpleegdmet de vraag wat betekent het voorjou om hier te werken.
- Beetje afhankelijk perafdeling, maar in hetalgemeen kunnen mensenin hoge mate invullinggeven aan hun eigen werkmits ze zich houden aan dekaders.
kernwaarden opgehaald uitorganisatie (zie zingeving)
Ja, als er signalen zijn dat iemand niet integeris dan aangesproken. Aantal vormen vaninteger, mensen die spullen meenemen vooreigen gebruik, ik denk dat daar genoeg socialecontrole zit. De tweede vorm is ik doe lekkeralsof ik hard werk, maar ondertussen doe ikniets. De raamtoerist. en de vorm van echt deboel belazeren. Die laatste vorm er is vrij veelsociale controle, er wordt vrij veelgeauwehoerd, dat komt wel boven. En weselecteren mensen natuurlijk wel opbepaalde competenties en vaardigheden, dieworden ook getest.
Monitort de output, als mensenstructureel niet aan het werk zijndan zie je dat. Voor sommigeafdelingen is er een dashboard temaken (aantal transacties, omzet,afgewikkelde facturen, aantalbezwaren. Voor specialisten heellastig omdat niemand anders kanbeoordelen hoe lang iets zoumoeten / mogen duren. Is eenkwaliteitsmanagementsysteem wato.a. verstoringen monitort.
Kernwaarden aan hetintroduceren.
- -
sec 1 : Folder organisatie - - - - - - omschrijvingkernwaarden
- -
sec 2: Presentatieprocesmanagementverzekeraar
Wordt aangegeven datleidinggevende moeten duidelijkmaken waarom dingen gebeuren.Heeft letterlijk zingeven als een vande principes benoemd.\
- - - - - - - -
sec 3: Training uitvraagleiderschapstraininggemeente
Wordt aangegeven dat het een doelis om persoonlijke en organisatiedoelen te borgen.
- - - - aantoonbare ontwikkelinguitgevraagd in offerte training
- - -
sec 4: Leiderschaps-profiel gemeente
ik zorg dat de persoonlijke doelen vanmij en mijn medewerkers zijnverbonden met de organisatie doelengewaagde doelen en bestuurlijkedoelen. Ik zorg voor toegevoegdewaar van de mij en mijnmedewerkers, nu en in de toekomst.Ik ken daarvoor persoonlijke ambitiesen faciliteer de eigenverantwoordelijkheid van mijnmedewerkers.
- Ik heb de koers zogeformuleerd datmedewerkers kunnenbepalen wat zij daaraankunnen bijdragen.
Ik betrek mijn medewerkers bij hetbepalen van de koers.
- - - -
93
LeidinggevenSTIJLEN emotionele intelligentie (Goleman) Situationeel (Hersey)
Affiliatief Coachend Democratisch Dwingend Gezaghebbend Toonaangevend Sturen Ondersteunen
1 Marketing afdelingverzekeraar
Bij teamoverleg juist stilstaanom iedereen verhaal te latendoen. Mensen zien elkaarbuiten werktijd, proberen opvrijdag middag een biertje tepakken, in de pauzelunchwandelen
Ik zie dan ook wel dingen dieelkaar heel erg raken, dan zet ikmensen ook wel bij elkaar vannou, jij hebt een goed idee en zijook, praat eens met elkaar.
- - - Probeert gedefinieerdekernwaarden tot leven telaten komen, maar doet datnog meer voorafdelingsspecifiekecompetenties.
- Org. is er dan niet naar om te zeggen dit ga jijregelen en dat ga je zo doen. we zeggen, dit iseen belangrijk onderwerp daar moeten we ietsmee, vul het in zoals jullie denken dat hetmoet. Ik probeer zoveel mogelijk de samen-werking stimuleren. Iedereen komt altijd metplannen, ik probeer de grote lijnen te bewaken.
2 Programma regisseur /directeur overheid
Teamtraining met als doeldat daar teamvormingplaatsvindt. De socialecohesie bepaalt hoe sterk deorganisatie is.
´innovatieplatform´ opgerichtom met een deel van deorganisatie te kijken hoe er opeen andere manier gewerkt konworden. Hier zijn ook drijfverene.d. behandeld.
De thema’s die bij een overleg wordenbesproken komen vanuit de organisatie endie zijn geprioriteerd door de groep.
- - - - als definitie dat we de werkbehoefte willenfaciliteren. Dat betekend dat je kijkt watiemand nodig heeft om zijn werk goed tekunnen doen. + geeft aan z'n medewerkers teplotten in het model van situationeelleiderschap van Hersey om te kijken of mensenvooruit gaan of juist terugglijden.
3 Business DevelopmentDirector verzekeraar
- Authenticiteit wordtgestimuleerd. Dat is volgens mijde enige manier om mensen inhun kracht te zetten. + vragenwaar ze tegenaan loopt
- - - 3 kernwaarden, inleven,vernieuwen en waarmaken.Dat komt ook terug in onzekompasafspraken.
- Vraagt waar team tegenaan loopt, praat enbenoemt zaken zodat daardoor een duidelijkerolverdeling is ontstaan
4 Teamleider inwoner enbestuur overheid
- - - - Toen heb ik gezegdvan jongens we zijn 1team en die rol ligt bijons team. Je kan nietzeggen, in dec. ben jede 1e want dan is erweer iemand op dieplek. Dat kan niet
mensen vinden het echt nietleuk dat je geenvoorbeeldgedrag vertoont.
Enigszins sturend: Ik geef deruimte die ik krijg van het niveauboven mij niet door, ik ga kijkendat het niet te vaag. Het is voormij makkelijker om dehoofdlijnen te zien en te zeggenmoeten we daar niet naar toe?
Verstrekt opdrachten en vraagt aanmedewerker hoe je dat aan zou kunnenpakken, wat heb je van mij nodig, wat heb ikvan jou nodig? Er wordt op die manier eenaantal mensen gecoacht.
5 Programma regisseur /directeur overheid
Inzichten in elkaars drijfverenverzorgt middels testen.Heeft geleid tot inzichten inhoe men met elkaar werkt.
Leidinggevenden krijgenpersoonlijke coaching daar waarhet wel werk gerelateerd is.Wordt gebruik gemaakt vanBelbin en drijfveren.
- teamleiders zijn integraalverantwoordelijk voorteamwerk. Dus als post nietverdeeld is, hun probleem. +heel erg aansturen opafspraken. Dieresultaatgerichtheid moetergens beginnen dus wemaken afspraken.
- Maakt persoonlijkheidbespreekbaar door testresultaten eerste zelf telaten zien. ´Ik gooi het open,jij gooit het open´voorbeeldgedrag
Situationeel sturend: Daar waarik het gevoel krijg dat mijnteamleiders niet oprecht willen,dan ga ik er strakker in zitten danis het wat meer aanspreken op,dan is het wat dwingender. Jeontkomt er niet aan om op eengegeven moment te zeggen vannu moet je.
probeer het eerst zelf en als het niet lukt, hoegaan we het dan oplossen. Het zit niet in hetdwingend opleggen van zo moet je het gaandoen. Gaat het liefst met alle medewerkers ingesprek over blinde vlekken om ze verder tehelpen. + heeft visie neergelegd en mensenaangemoedigd om onderdeel te gaan uitmakenvan de nieuwe organisatie.
6 Manageraccountmanagementverzekeraar
Verplichte weekstart zodatiedereen weet waar 'we' meebezig zijn.
m.b.v. actiepunten voorkomende jaar afsprakengemaakt over coachen,leidinggeven, of samenwerkingbinnen team. Wordt ook eenprogramma geïntroduceerd datgebruik maakt van MBTI testen.
- - Als je teveel onderdeelbent van team lastigerom mensen aan tespreken, dat is redendat andere managersliever in een eigenkamer zitten.
- - medewerker wordt gecoacht omdat hij moeitehad met het halen van de beoogde norm. +medewerkers tevredenheid is belangrijk enwordt op gestuurd aanname dat deprofessionals waarmee gewerkt wordt het fijnvinden om ondersteund te worden zal ditwaarschijnlijk ook gebeuren.
7 Hoofd AfdelingGeschilbeslechtingoverheid
- - - veel energie in herstel-werkzaamheden, vervolgensop voorkomen herstel dooropzetten controle + 1 mdwronde te weinig dossiers af,die moest op kantoor zijnwerk doen.
- - Situationeel sturend: Zolang alsze voldoende en kwalitatiefgoede output leveren behoudenze de vrijheid om thuis tewerken.
-
8 Teamleider teampubliekzaken gemeente
Werkroutatie zodat iedereenweet wat de ander doet, hetis een integraal zelfsturendteam.
- Er is met de medewerkers gesproken engevraagd ´gaan we het proberen, wat vindtje er van?"
- - - Enigszins sturend: Verhelderenals leidinggevende denkt dat ietsniet helder is. 'Dan is er wel eenvertaalslag nodig vanuitteamleider om aan te geven datwe iets doen omdat we die kantop willen. dat betekend voorjullie dat je zo moet werken.'
Benaderd nieuwe medewerkers na een paarweken en vraagt hoe ze zich hier voelt, en voeljij je gesteund en als het niet zo is, laat het meweten. Moedigt ook bewust aan doorcomplimenten te geven.
94
9 Bureau hoofdinformatiemanagement& control overheid
Probeert bij 2 wekelijksoverleg stil te staan bij wat ergevierd kan worden.Probeert iedereen bij overlegaanwezig te laten zijn. Binneneigen deel heerst absoluuteen team gevoel.
Met elke medewerker spreek ik3 aandachtsgebieden af en 3ontwikkelthema's.
Via business modelling bezig om tot eennieuw business model te komen om tekijken hoe we straks met elkaar gaanwerken. Daar wordt medewerkers om inputgevraagd over hoe we het zouden moetenorganiseren en hoe gaan we invulling gevenaan de visie?
- - - Enigszins sturend: bij sommigemensen dan weet je gewoon,daar moet je iets meer opsturen.Van ik verwacht dit of dit of dit.
na de zomer een moment om te kijken hoe staje erin, een soort tussen evaluatie. + Het isgeen kunst om heel veel te werken, het is weleen kunst om daar een balans in te vinden.(over vakantie dagen opmaken) + je kunt nietverwachten dat die de vertaalslag op direct dejuiste manier maakt.
10 Bureau hoofdgegevens managementoverheid
- Trainingen voor gedaan met deRoos van Leary en dat soorttechnieken.
Probeert wel een soortresultaat te stellen en er zijnnatuurlijk wel kwaliteit-seisen waar je resultaat danaan moet voldoen
- Ze zagen het verband niet,en dat proberen we toch welzoveel mogelijk te bena-drukken. + het met elkaarhebben over arbeidsethos.
situationeel sturend: als ik oudgedrag zie dan stel ik dat terdiscussie, daar gaan we het danover hebben.
soms moet je een discussie voeren over hoedie het doet en hoe jij dat doet. Daar proberenwe ze in te stimuleren.
11 Gemeente secretaris 2 mensen binnen MT die erverantwoordelijk voor zijnhet vieren van succes.Daarmee wordt het teambemoedigt.
- - Met de bureauhoofdengezamenlijk die regelsopgesteld, dat maakt dat erbijna geen ontsnappenmogelijk is.
- Redeneert zoveel mogelijkvanuit kernwaarden om hetgebruik hiervan zo goedmogelijk te laten inslijten.
Verheldert de boodschap doormensen te laten inzien hoe zeook naar situaties kunnen kijken.
Door gedifferentieerd te belonen wordeninitiatieven aangemoedigd.
12 Programma manager /afdelingshoofd overheid
- - - Houdt vast aan ideaal beelddat samen metmedewerkers is opgesteld.Spiegelt als dit nog niet isbereikt en zorgt ervoor datmen probeert het ideaalbeeld (beter) te bereiken.
- "ik geef het voorbeeld dathet blijkbaar kan, als hij hetkan, dan kan ik het ook". +vertrouwen hebben in demensen, vertrouwen tonenen geven.
- Ik vraag aan de medewerker in kwestie, vanwat zou jij het liefst willen, wie zou je daarbijwillen hebben, wil je zelf in overleg met diemedewerker of wil je dat iemand anders erbijzit? Dat leg ik altijd voor, ik leg dat niet op. +bedenkt samen met medewerkers ideaal beelden bewaakt de voortgang. + werkt erg in de inde faciliterende sfeer, ga zelf nadenken overhoe het dan anders zou kunnen en geef aanwat je daarvoor nodig hebt.
13 Leidinggevendeafdeling vergunningen &toezicht / projectleiderleiderschapsontwikkelingoverheid
Stimuleert 'de warmeoverdracht' het persoonlijkcontact.
Geeft aan dat het gaat om degroei die iemand persoon lijk enals team doormaakt. Is bezigmet opstellentrainingsprogramma ommedewerkers te coachen.
- - - - Enigszins sturend, Verhelderend:Als leidinggevende zeggen 'datdoen we al' moet je oppassen.hadden we het blijkbaar nietnodig, dat is geen beeld watvolledig wordt gedeeld.
Verzorgt samenwerking door gemêleerdegroepen samen te stellen. + moedigt aan totpersoonlijk contact.
14 Manager contentmanagement enpublising kennisinstituutfinanciële sector
- - Iedereen mag overal wat van vinden(anarchie)
Als bedrijf wil ik natuurlijkdat ze snel werken, dus danmoet ik iets doen om dielangzame mensen…
- - Sturend: in doelstellingengesprek gezegd dat ze producti-viteit zichtbaar moeten maken. +gezegd dat ze nu verant-woordelijk zijn voor een domein.
wordt besproken wat ga je komende maanddoen, wat zijn je wensen, ambities en hoe zit jeer in?
15 Algemeen directeurkennisinstituut financiëlesector
- - Nieuwe producten en diensten worden aaneen groep voorgelegd, die selecteren demeest kansrijke die verder wordenontwikkeld. + Kernwaarden zijn opgehaalduit de organisatie.
- - Zorgt dat de kernwaarden ende nieuwe (gewenste)organisatiecultuur bijmensen bekend is.
Geeft enkele voorbeelden vanafdelingen waarbij er hardergestuurd moet worden. Geeftaan dat dit per afdeling verschilt.
Als iets niet op tijd afgerond dreigt te raken,gaan we met elkaar kijken hoe een bepaaldresultaat toch gehaald kan worden.
sec 1 : Folder organisatie - - - - - - - -sec 2: Presentatie - - - - - - - -sec 3: Training uitvraagleiderschapstraininggemeente
- Hele uitvraag sterk gericht opcoaching. Deelnemers moeteninzicht in kwaliteiten, valkuilen,waarden, overtuigingen, passieen drijfveren.
- - - - - -
sec 4: Leiderschaps-profiel gemeente
Mensen verbinden, ikstimuleer persoonlijk contact.ik zorg dat succes zichtbaarworden gevierd.
- Ik betrek mijn medewerkers bij het bepalenvan de koers.
- - -
95
OverigOverigResultaatgericht
1 Marketing afdeling verzekeraar Ja, ik zit puur op de output. En wanneer ze het doen vind ik allemaal prima, maar de output moet er zijn en daar kan je wel u it afleiden of de mensen de uurtjes maken. + heldere afspraken maken wat ikvan mensen verwacht inhoudelijk. + operationaliseert de organisatie doelstelling naar concrete resultaten die bv. wekelijks behaalt moeten worden.
2 Programma regisseur / directeur overheid We willen meer naar een resultaat gerichte cultuur waarbij we ook niet willen doorslaan maar gewoon zeggen wat is het resultaat wat je wilt gaan maken. Het wat zakelijker maken van de relaties. Daarhelpt projectmatig werken bij maar ook dat de organisatie anders is ingericht met de opdrachtgever en opdrachtnemer rol. + los van je functie, los van hiërarchie. Iedereen heeft een gelijke inbreng, dat isop zich een leuke manier om resultaten te kunnen halen met elkaar.
3 Business Development Director verzekeraar Controle of medewerkers hun taak uitvoeren is vooral output gerelateerd. + Het waarmaken is natuurlijk ook gewoon als je een afspraak maakt of kwartaalrapportage hebt, dat je die volledig juist en tijd igverstuurd. Als je merkt dat die dus te laat komt dan heb je het dus niet gedaan.
4 Teamleider inwoner en bestuur overheid Dat je niet overal ja op zegt maar dat je vooral werkafspraken en doelstellingen afspreekt en afgerekend kan worden op de resultaten. + met actielijsten te werken, door werk afspraken te maken metdeadlines. Dan wil ik niet op de dag zelf horen dat het niet af is, maar liever vooraf. + terugkoppeling naar gesprekken, van dit is besproken en dit ga ik er mee doen, dit beloof ik en dit verwacht ik van jou.
5 Programma regisseur / directeur overheid de klant altijd centraal staat natuurlijk. Maar dat dat gaat om resultaatgerichtheid, integraliteit en samenwerken en volgens de principes van HNW. Waarbij het een niet zonder het ander gaat. + het is heelerg aansturen op afspraken. Die resultaatgerichtheid moet ergens beginnen dus we maken afspraken, van ok dat ga je doen en wanneer ga je het doen.
6 Manager accountmanagement verzekeraar Als iemand thuis aan het werk is ga ik er vanuit dat tie aan het werk is, maar dat kan ik niet zien, ik kan hoogstens zijn output zien. Kijk en als alle stukken natuurlijk tijdig en kwalitatief op tijd bij die klantzijn, ja dan doet tie z’n werk natuurlijk wel goed. + klant KPI’s die zijn voor veel klanten gelijk. Ontevredenheid zit op bepaalde dingen dat is toch vaak kwaliteit en tijdigheid van stukken. Een stukje ookperformance.
7 Hoofd Afdeling Geschilbeslechting overheid -8 Teamleider team publiekzaken gemeente -9 Bureau hoofd informatiemanagement &control overheid
Het gaat om dat de resultaten geboekt worden, dus we hebben resultaat afspraken gemaakt met iedereen. Je merkt wel dat mensen daar heel gericht mee bezig zijn. + wat we als bureau willen realiserenhebben we wel met die 13 mensen te doen. Dus dat betekend dat, van mij mogen ze ook uitruilen, als we maar met elkaar bepaalde resultaten behalen + Ik heb een medewerker die is heel veel weg. Dandenk ik prima, als ik ook zie wat daar verder gebeurd dan gaat dat de goede kant op. De resultaten die we willen boeken. + hoeven het niet naar mij te verantwoorden, ik hou het niet bij. Dus misschiendat ik per saldo wat meer uren maak. Misschien in bepaalde periode structureel minder maar het gaat om bereiken we onze resultaten. + We hebben een aantal organisatie waarden, kernkwaliteiten enkernwaarden. En die neem ik bij een sollicitatie gesprek altijd mee. Resultaatgerichtheid is daarbij wel een belangrijke.
10 Bureau hoofd gegevens managementoverheid
We zijn veel meer bezig met wat je moet doen en niet meer hoe je het moet doen. We vinden dat mensen voldoende opgeleid zijn om daar zelf invulling aan te geven.
11 Gemeente secretaris -12 Programma manager / afdelingshoofdoverheid
dit is het kader, hier binnen wordt gewerkt, heb je heel veel vrijheid maar uiteindelijk wil ik wel resultaat hebben. + ik zeg altijd wat merkt die burger daarvan, wat is het resultaat buiten, wordt het beter,wordt het slimmer, anders voor die burgers, ga daar maar eens over nadenken. Want daar doen we het per slot van rekening voor. Als we hier afspreken van we maken 25 speelplekken per jaar, dan komje niet bij mij aan van, nou het is niet gelukt, volgend jaar de rest of zo.
13 Leidinggevende afdeling vergunningen &toezicht / projectleiderleiderschapsontwikkeling overheid
een werk evaluatie en planning (WEP) gesprek plaats. Daarin spreek je af wat de resultaten zijn die je verwacht en daarin evalueer je ook de behaalde resultaten van het afgelopen jaar. + Het is zakelijkwel ingericht, alleen steeds meer op resultaat, steeds minder op inspanning
14 Manager content management en publisingkennisinstituut financiële sector
wil meer resultaatgericht gaan werken maar lijkt dit nog niet echt te doen.: ik wil verantwoordelijkheid nemen voor productiviteit en dat zij de juiste dingen doen. En dat niet iedereen aan het praten is enuiteindelijk niet aan het werk is. Door het vast te leggen kan ik ook zeggen van waar ben je tegenaan gelopen, hoe is het gelukt, waarom is het niet gelukt…
15 Algemeen directeur kennisinstituutfinanciële sector
wil meer resultaatgericht gaan werken maar lijkt dit nog niet echt te doen.: We zijn naar 'van afspraak is afspraak' toe aan het gaan. Want daar zat ook heel vaak, van het is niet af, waarom is het niet af, jahet was meer werk. Dat moet van de manager afkomen, als je daar begrip voor hebt, en vroeger was er heel veel begrip voor want toen waren er ook allemaal redenen waarom dat inderdaad aannemelijkwas. Op het moment dat het aannemelijk wordt, dan gaan mensen dat gedrag vaker vertonen. En als je zegt van joh, ik begrijp dat het gebeurd maar ik accepteer niet dat het te laat is, dan krijg je een heelander werkproces. + De productmanagers zijn o.a. verantwoordelijk voor omzet in hun winkel, de accountmanager is verantwoordelijk voor de totale omzet die uit een bedrijf komt.
sec 1 : Folder organisatie -sec 2: Presentatie procesmanagementverzekeraar
-
sec 3: Training uitvraag leiderschapstraininggemeente
Meer resultaatgerichtheid is expliciet onderdeel van de gewenste output van de training.
sec 4: Leiderschaps-profiel gemeente ik maak met mijn medewerkers resultaat afspraken.