AfstudeeronderzoekInterne communicatie en het nieuwe werkenHerm van Veen | 070739 mail@hermvanveen.nl | www.hermvanveen.nl Communicatie, Christelijke Hogeschool Ede Begeleid door Maarten Bakker

VoorwoordDit is een onderzoek naar het belang van interne communicatie bij organisaties die de principes van het nieuwe werken toepassen. Het is een verkennend onderzoek waarin ik doormiddel van interviews en literatuur beschrijf hoe organisatiekenmerken invloed hebben op de functies van interne communicatie en hoe verschillende communicatieprofessionals hier praktisch invulling aan geven. Het is een blik op de communicatiepraktijk van nu en een vooruitblik op hoe dit er over een paar jaar uit kan zien. Voor mij was het een interessante exercitie. Ik heb met mensen mogen spreken die jaren ervaring hebben in het communicatie vak en hun visie wilden delen. Daarmee hoop dat het ook voor u een interessant stuk is om te lezen. Ik hoop dat het iets toevoegt aan manier waarop we naar communicatie en organisatie kijken en dat het iets bijdraagt aan hoe we dat de komende jaren zullen doen. Wanneer u vooral genteresseerd bent in het nieuwe werken, raad ik u hoofdstuk 4, 5, 7, 8 en 9 aan. Daarin vindt u de beschrijving van deze manier van organiseren en de interne communicatie bij deze organisaties. Wanneer u breder genteresseerd bent in de verbanden tussen organisatiekenmerken (al dan niet van het nieuwe werken organisaties) en de invulling van interne communicatie, zijn de hoofdstukken 2, 3 en 6 wellicht ook interessant. Hierin beschrijf ik interne communicatie algemener en bekijk ik een aantal communicatiepraktijken waar we veel van kunnen leren. De overige hoofdstukken vormen de omlijsting die nodig is om het tot een onderzoek te maken. Ik wens u veel leesplezier en ik sta altijd open voor contact over de onderwerpen van dit onderzoek. Herm van Veen, 6 juli 2011. mail@hermvanveen.nl

2

InhoudsopgaveI. Inleiding en aanleiding ______________________________________________ 5 II. Probleemstelling __________________________________________________ 6

III. nderzoeksontwerp _______________________________________________ 8 O III.I Het onderzoeksdomein __________________________________________ 8 III.II Data inzamelingsmethoden _____________________________________ 8 III.III Literatuuronderzoek __________________________________________ 8 III.V Kwalitatief onderzoek __________________________________________ 9 III.IV Meetinstrumenten en analysemethoden _________________________ 11 1.1 Inleiding _______________________________________________________ 12 1.2 Transportgedachte ______________________________________________ 12 1.3 Interactie denken _______________________________________________ 13 1.4 Convergentie denken ____________________________________________ 14 1.5 Conceptualisatie van Van Putte ____________________________________ 14 1.6 Conclusie ______________________________________________________ 15 2.1 Inleiding _______________________________________________________ 16 2.2 Organisatie en organisatiekenmerken ______________________________ 16 2.3 De relatie communicatie en organisatie. ____________________________ 22 2.4 Conclusie _____________________________________________________ 23 3.1 Inleiding _______________________________________________________ 24 3.2 Vaststellen functies _____________________________________________ 24 3.3 Beschrijven functies _____________________________________________ 26 3.4 Conclusie _____________________________________________________ 27 4.1 Inleiding ______________________________________________________ 28 4.2 Definitie ______________________________________________________ 28 4.3 Context _______________________________________________________ 29 4.4 Principes van het nieuwe werken __________________________________ 31 4.5 Toegepast op de vijf kenmerken van een organisatie __________________ 32 4.6 Conclusie _____________________________________________________ 35 5.1 Inleiding _______________________________________________________ 36 5.2 Organisatiekenmerken van het nieuwe werken _______________________ 36

II.I Probleemstelling ________________________________________________ 6 II.II Leeswijzer ____________________________________________________ 7

1. Wat is communicatie? ______________________________________________ 12

2. Wat is interne communicatie? ________________________________________ 16

3. Wat is de functie van interne communicatie? ___________________________ 24

4. is het nieuwe werken? __________________________________________ 28 Wat

5. Welke invloed heeft het nieuwe werken op de interne communicatie? _______ 36

3

6. wordt interne communicatie in de praktijk georganiseerd? ____________ 42 Hoe 6.1 Inleiding ______________________________________________________ 42 6.2 Universiteit van Utrecht _________________________________________ 43 6.3 NedTrain ______________________________________________________ 45 6.4 Hogeschool Utrecht ____________________________________________ 47 6.5 Pon (of PAIN) _________________________________________________ 49 6.6 Conclusie _____________________________________________________ 51 7.1 Inleiding _______________________________________________________ 55 7.2 Microsoft _____________________________________________________ 55 7.3 Rabobank _____________________________________________________ 56 7.4 Organisatiekenmerken __________________________________________ 58 7.5 Conclusie ______________________________________________________ 60 8.1 Inleiding ______________________________________________________ 61 8.2 Rabobank _____________________________________________________ 61 8.3 Microsoft _____________________________________________________ 62 8.4 Conclusie _____________________________________________________ 63

5.3 Conclusie _____________________________________________________ 40

7. Hoe ziet het nieuwe werken er in de praktijk uit? ________________________ 55

8. ziet het nieuwe communiceren er in de praktijk uit? __________________ 61 Hoe

9. Conclusie ________________________________________________________ 64 10. Aanbevelingen aan het vakgebied ____________________________________ 67 11. Samenvattingen ___________________________________________________ 68

12. Bronvermelding ___________________________________________________ 72 13. ijlagen __________________________________________________________ 74 B 13.1 Vragenlijst oude werken organisaties interviews _____________________ 75 13.2 Interview Universiteit van Utrecht ________________________________ 77 13.3 Interview NedTrain _____________________________________________ 81 13.4 Interview Hogeschool Utrecht ___________________________________ 85 13.5 Interview Pon (of PAIN) _________________________________________ 90 13.6 Vragenlijst interviews nieuwe werken organisaties ___________________ 95 13.7 Interview Rabobank ____________________________________________ 97 13.8 Interview Microsoft ____________________________________________ 101

11.1 Nederlandse samenvatting _______________________________________ 68 11.2 English summary _______________________________________________ 70

4

IInleiding en aanleidingWerken waar en wanneer je maar wilt. Een manager die je coacht terwijl je zelf je manier van werken vaststelt. Toegang hebben tot de kennis van al je collegas en werken op basis van een arbeidsrelatie die bij jou past. Dat zijn de ideen achter het nieuwe werken. Volgens sommigen de manier om tot effectief kenniswerken te komen, volgens anderen een mooi marketingplaatje dat nooit helemaal werkelijkheid zal worden. Voor mij een interessant fenomeen dat ik graag wat beter wilde bekijken. Want wat is dan de rol van de interne communicatie adviseur als: technologie zo geavanceerd wordt dat medewerkers elkaar altijd kunnen bereiken en zich verbinden in online netwerken, als documenten allemaal in een cloud staan en iedereen daar bij kan, als je samen met je manager uitvogelt welk resultaat behaald moet worden en je zelf kijkt hoe je daar komt, als je een arbeidsrelatie aangaat voor een bepaalde klus en als helemaal duidelijk is waarom je je verbindt aan een organisatie. Wat is dan de rol van de interne communicatie adviseur? Dat vroeg ik me af en dat heb ik samengevat in de hoofdvraag: Betekent het nieuwe werken het einde van de interne communicatieafdeling? Hier bleek niet zomaar een eenduidig en sluitend antwoord op te geven. Want het is complexer dan de vraagstelling in eerste instantie doet vermoeden. We hebben hier namelijk niet met vaststaande gegevens te maken, maar met organisaties die allemaal verschillen, met interne communicatie afdelingen die overal een andere functie hebben en met het nieuwe werken dat steeds van vorm varieert. Ik neem u graag mee op een spannende en interessante ontdekkingstocht. Om tot nieuwe inzichten te komen verkennen we o.a. de begrippen communicatie en interne communicatie, bekijken we het fenomeen organisatie, ontdekken we de principes van het nieuwe werken en trekken we onze conclusies. Gaat u mee?

5

IIProbleemstellingII.I ProbleemstellingDoel van het onderzoek Dit onderzoek komt niet voort uit een concrete vraag van een organisatie, zoals bij veel HBO onderzoeken wel het geval is. Het komt voort uit een persoonlijke interesse. Ik wil met dit onderzoek verkennen wat de taken van de interne communicatieafdeling (of adviseurs) zijn bij het nieuwe werken. Ik wil onderzoeken of ze nog een functie hebben en waar het speerpunt van hun activiteiten ligt of zou moeten liggen, als dat het geval is.

Hoofdvraag Betekent het nieuwe werken het einde van de interne communicatieafdeling? Deze vraag is bewust zo scherp mogelijk gesteld. Op deze manier kunnen we de kern van het onderzoek bij alles wat we bekijken in ons achterhoofd houden, om uiteindelijk tot een duidelijk antwoord te komen. In de conclusie willen we echter meer dan alleen een ja of een nee vinden. We kijken daarom ook naar wat er verdwijnt, wat er blijft en wat er wellicht bij komt.

Deelvragen In een HBO onderzoek wordt zowel de literatuur als de praktijk onderzocht. Dit is in de deelvragen zoveel mogelijk gescheiden. We kijken eerst naar de literatuur van daaruit wordt het kader voor het praktijkonderzoek opgezet. Vervolgens kunnen we op een degeijke manier naar de praktijk kijken en de theorien toetsen en aanvullen. De acht deelvragen zijn: 1. Wat is communicatie? 2. Wat is interne communicatie? 3. Wat is de functie van interne communicatie? 4. Wat is het nieuwe werken? 5. Welke invloed heeft het nieuwe werken op de interne communicatie?

6

6. Hoe wordt interne communicatie in de praktijk georganiseerd? 7. Hoe ziet het nieuwe werken er in de praktijk uit? 8. Hoe ziet het nieuwe communiceren er in de praktijk uit?

II.II LeeswijzerVoor het beantwoorden van elke deelvraag is een apart hoofdstuk gereserveerd. Hierin vindt u steeds een korte inleiding waarin u verteld wordt wat u kunt verwachten. Aan het einde van het hoofdstuk grijpt de conclusie daarop terug en wordt bovendien de deelvraag beantwoord. De hoofdstuknummering komt overeen met het nummer van de deelvraag. We beginnen met vijf deelvragen die we vanuit de literatuur zullen beantwoorden en daarna kijken we in deelvraag 6,7 en 8 naar de praktijk. Vervolgens zal de conclusie worden beschreven. Maar voordat we hier mee kunnen starten, zal het eerstvolgende hoofdstuk ons meer duidelijkheid geven over het onderzoeksontwerp. Hier zal worden uitgelegd waar de gegevens vandaag komen en hoe dit is gebeurd.

7

IIIOnderzoeksontwerpIII.I Het onderzoeksdomeinDe hoofdvraag Betekent het nieuwe werken het einde van de interne communicatieafdeling? beslaat een groot domein. Het antwoord op deze vraag pretendeert iets te zeggen over alle organisaties die de principes van het nieuwe werken toepassen, terwijl deze organisaties heel verschillend zijn. En zelfs wanneer we hier een antwoord op vinden zeggen we enkel iets over de early adaptors van het nieuwe werken. Er zou een beeld kunnen ontstaan dat niet opgaat voor de organisaties die de komende jaren volgens in het toepassen van deze principes. Het onderzoek kan zich daarom niet beperken tot casussen van het nieuwe werken, maar zal ook moeten kijken naar de trends die waar te nemen zijn. Het zal daarin de literatuur niet onaangeroerd laten, maar wil tegelijkertijd ook kijken naar organisaties die nog volgens het oude werken werken. Vragen die we hen zouden kunnen stellen zijn bijvoorbeeld: Welke veranderingen in hun interne communicatie verwachten zij wanneer ze het nieuwe werken zouden gaan toepassen? Tegen welke obstakels loopt de interne communicatieafdeling nu op en zal dat verdwijnen wanneer de manier van organiseren veranderd? Het onderzoeksdomein van dit onderzoek beslaat dus alle organisaties die zo groot zijn dat ze een aparte interne communicatieafdeling of adviseur in dienst hebben.

III.II Data inzamelingsmethodenDe gegevens voor dit onderzoek zullen worden verzameld doormiddel van literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek. Vanuit de literatuur verkennen we de begrippen waar we mee te maken hebben en creren we een kader om naar de praktijk te kijken. Vervolgens kijken we naar een aantal casussen om onze theorien te toetsen en de ontbrekende informatie aan te vullen.

III.III LiteratuuronderzoekMet de eerste vijf deelvragen bevragen we de literatuur op de belangrijkste begrippen in ons onderzoek, te beginnen met communicatie. Hier bestaan zoveel

8

verschillende definities voor dat het belangrijk is er grondig naar te kijken en tot een keuze te komen. Als we die basis hebben staan kunnen we kijken naar het begrip interne communicatie. Hier komt het begrip organisatie bij kijken. In deelvraag 2 zal daarom ook een antwoord gevonden moeten worden op de vragen: Hoe kunnen we naar organisaties kijken in dit onderzoek? En wat is relatie tussen communicatie en organisatie. Vervolgens kijken we in deelvraag 3 naar de functies van interne communicatie. Dan rest ons alleen nog het begrip het nieuwe werken. Dit begrip onderzoeken we in deelvraag 4, we bekijken de context en bakenen het af. Daarna beredeneren we welke organisatiekenmerken met het nieuwe werken gepaard zullen gaan. In deelvraag 5 kijken we wat de literatuur zegt over de verbanden tussen de organisatiekenmerken en de functies van interne communicatie. Op die manier kunnen we vanuit de literatuur beredeneren wat de invloed van het nieuwe werken is op de functies van interne communicatie.

Literatuur over communicatie, organisatie en het nieuwe werken Hieruit komt voort dat voor dit onderzoek literatuur nodig is over communicatie en interne communicatie, over het beschrijven van organisaties en over het nieuwe werken. Literatuur vinden over het eerste onderwerp zou vanuit mijn communicatieopleiding geen probleem moeten zijn. Ik wil hiervoor de bekende Nederlandse communicatiewetenschappers raadplegen. Dan kun je denken aan Van Putte, Van Ruler, Rijenders en Koeleman. Belangrijke buitenlandse auteurs zullen in de discussies die zij beschrijven wel worden meegenomen en zijn voor dit onderzoek vooral relevant op algemene punten. Met het nieuwe werken beschrijven we verder voornamelijk de Nederlandse situatie. Voor mijn deskresearch heb ik toegang tot de bibliotheek van de UvA waar ik ook scripties over organisatie- en communicatievraagstukken kan raadplegen. Door hun bronnen te raadplegen kan ik ook op organisatiekundig vlak gemakkelijk de juiste auteurs vinden. Literatuur over het nieuwe werken is nog schaars. Googelen op dit onderwerp laat zien dat er slechts enkele boeken over zijn verschenen, hier zal ik dus niet snel iets over het hoofd zien.

III.V Kwalitatief onderzoekOm de praktijk te bevragen gebruiken we kwalitatief onderzoek. In deze onderzoeksmethode draait het (volgens Boeije, 2005) om: De beleving van de onderzochten. De alledaagse omgeving, zo naturalistisch mogelijk onderzoek doen Een open onderzoeksprocedure De onderzoeker als instrument Werken met teksten die uitgebreide en gedetailleerde omschrijvingen omvatten Verklaringen van betrokkenen en vanuit theoretische en maatschappelijke achtergronden.

9

Deze vorm van onderzoek wordt toegepast om een situatie te begrijpen en om vanuit de beleving va de onderzochten meer te kunnen zeggen over de achtergrond. Voor de laatste drie deelvragen is het niet alleen van belang te weten hoeveel fte er in verschillende organisaties voor interne communicatie is, maar ook waarom. We zijn niet alleen op zoek naar wat de interne communicatie afdeling doet, maar ook waarom zij juist deze taken uitvoeren. Er zitten voor en nadelen aan deze methode (bron website rijksoverheid): Voordelen Er kan worden doorgevraagd naar het waarom of naar motieven. De genterviewde kan doorgaans meekijken naar het onderzoek; dat kan veel inzicht opleveren. De respondent krijgt de gelegenheid zijn verhaal te vertellen. Omdat de vragenlijst niet dwingend is maar richtinggevend, kan er worden ingegaan op onverwachte situaties. De resultaten zijn 'levensecht' omdat ze goed in een kader geplaatst kunnen worden. In het onderzoek kunnen we niet zomaar de ene situatie op de andere situatie leggen. Het is indicatief dat wil zeggen, er wordt in bepaalde situaties die we willen bekijken gekozen voor bepaalde oplossingen. Daarmee kunnen we niet zeggen dat het overal zo zal zijn. Verder moeten we meenemen dat we te maken hebben met de beleving van de genterviewde. Om dat op waarde te kunnen schatten is het goed zijn of haar positie in het bedrijf te kennen. De voordelen van deze onderzoeksmethode zijn echter groter dan de nadelen. We kunnen doorvragen, we kunnen ingaan op onverwachte situaties, op specifieke aspecten van een organisatie, de genterviewde kan meekijken en kan ook zelf belangrijke aspecten aandragen. Nadelen De resultaten zijn hooguit indicatief, niet representatief. De onderzoeker moet de resultaten zelf op waarde schatten. De manier van vragen is niet sterk gestandaardiseerd, waardoor de antwoorden niet altijd eenduidig zijn.

Half gestructureerde interviews Voor dit onderzoek zijn half gestructureerde interviews het meest geschikt. In deze vorm zet men de vragen van te voren op papier, zodat in elk gesprek dezelfde onderwerpen aanbod komen, maar er is ook ruimte om door te vragen. Elk interview zal worden samengevat en teruggekoppeld om zo de genterviewde de kans te geven eventuele verkeerde interpretaties en onjuistheden te voorkomen.

10

We hebben gezien dat het belangrijk is te letten op de achtergrond en de positie van de persoon die we willen interviewen. Het is daarom het meest wenselijk met de communicatiemanager van de organisaties te spreken Deze persoon zal zowel de vragen over de organisatie als de communicatie kunnen beantwoorden. Bovendien gaat zijn beleving verder dan n afdeling. Hij staat in contact met verschillende lagen en afdelingen van de organisatie en beschikt als spil in het web over veel informatie.

Steekproef We kunnen niet van alle organisaties die het nieuwe werken toepassen de communicatiemanager spreken. En bij organisaties die het oude werken toepassen is dit al helemaal onmogelijk. Hier moeten keuzes in gemaakt worden. Microsoft ligt voor de hand, dit is in Nederland het bedrijf dat het verst is met het toepassen van de principes van het nieuwe werken. De Rabobank is een interessante aanvulling vanwege hun organisatiestructuur. Dit zijn bovendien de enige twee nieuwe werken organisaties waarvan de communicatiemanager bereid waren mee te werken, in tegenstelling tot vele andere organisaties. De keuze voor organisaties die het oude werken toepassen is lastiger. Hierin zijn veel meer mogelijkheden. In het onderzoek zal een keuze worden gemaakt vanuit de functies van interne communicatie. Wanneer we de functies hebben vastgesteld kunnen we bij elke functie een organisatie zoeken waarin dit sterk naar voren komt.

III.IV Meetinstrumenten en analysemethodenWe stellen vanuit de literatuur vast welke informatie we nodig hebben. Hierop baseren we de vragenlijsten. De interviews zullen worden opgenomen en na afloop worden samengevat. Dit wordt, zoals beschreven, door de genterviewde gecontroleerd. Uiteindelijk zullen we 6 interviews hebben waarin heel veel informatie te vinden is over de organisaties en hun interne communicatie (afdeling). Voor het onderzoek zijn de interviews om drie redenen van belang. Ze beschrijven allereerst de praktijk. Dat maakt dat de theorien beter te begrijpen zijn. De theorin kunnen worden getoetst aan de praktijk. Uitspraken die we in de eerste vijf deelvragen doen kunnen we in de laatste drie deelvragen controleren. En tenslotte kunnen de verbanden tussen de organisatiekenmerken en de invulling van de communicatiekenmerken worden geanalyseerd. We hebben gezien dat we hier geen n op n verbanden uit kunnen halen, maar het geeft wel weer voor welke uitdagingen verschillende communicatie professionals staan. We kunnen dan vervolgens een goede inschatting maken of deze zullen verdwijnen of juist sterker zullen worden bij het nieuwe werken.

11

1Wat is communicatie?1.1 InleidingAl in 1973 constateert Stappers dat het begrip communicatie zoveel en zo verscheiden wordt gebruikt dat het eigenlijk zijn betekenis heeft verloren. Je kunt met communicatie de potentile, de actuele of de verkregen communicatie bedoelen. En dan kijken we alleen nog maar naar interpersoonlijke communicatie. Het begrip wordt bijvoorbeeld in de natuurkunde en techniek weer anders gebruikt. Het zou wellicht tijd en energie schelen wanneer dit onderzoek de vraag wat is communicatie? oversloeg. Problemen rondom de definiring zouden dan ver weg zijn. Echter, in het boek Interne communicatie, van theorie naar praktijk, zet Mieke van Putte uiteen dat het wel degelijk belangrijk is eerst met een definitie van communicatie te komen. De belangrijkste reden die ze hiervoor noemt is dat de definitie van communicatie de visie van de auteur laat zien. Daarom zullen in dit hoofdstuk verschillende conceptualiseringen aan bod komen. Aan de hand van het onderzoek hiernaar van Van Putte zien we achtereenvolgens de transportgedachte, het interactie denken, het convergentie denken en haar eigen conceptualisatie de revue passeren. Aan het einde van het hoofdstuk komen we tot een keuze voor een bruikbare conceptualisering en definitie van communicatie. Zo wordt het begrip in elk geval voor dit onderzoek van betekenis voorzien.

1.2 TransportgedachteAllereerst noemt Van Putte het transport-denken. Hierbij wordt communicatie gezien als een vorm van transport waarbij de zender een boodschap transporteert naar een ontvanger. Deze manier van denken kwam op rond de industrile revolutie, een tijd waarin het mensbeeld van de universele mensheid dominant was. De invloed van dit mensbeeld is duidelijk merkbaar. In deze conceptualisering gaat men er min of meer vanuit dat als je er een bepaalde boodschap ingooit er een bepaald effect uit rolt. Deze manier van denken werkt wellicht in de natuurwetenschap, maar is voor communicatieprocessen lastiger vol te houden. Habermas (1981 in Van Putte 1998) noemt dit instrumentele rationaliteit.

12

Een andere rationaliteit is de strategische. Hierbij wordt uitgegaan van een strategisch handelend object. Het lijkt op de instrumentele rationaliteit, maar in dit geval heeft de ontvanger meerdere opties en daar moet je als zender op inspelen. Deze conceptualisering wordt als model weergegeven door Shannon en Weaver. Dit is een heel bekend model dat nog steeds veel wordt gebruikt in literatuur over (interne) communicatie. Opvallend is echter dat dit model nooit bedoeld was als model voor menselijke communicatie en daarvoor ook niet geschikt is. Er is meerdere malen geprobeerd om in dit model meer aandacht te creren voor de ontvanger, bijvoorbeeld door de mogelijkheid van feedback weer te geven (Eggink, 1983). Van Putte stelt echter dat dit begrip afkomstig is uit de cybernetica en daarmee vooral weergeeft hoe een machine in staat is om bij te sturen om de gewenste effecten te behalen. De zender blijft hiermee een passieve rol spelen: hij reageert op een boodschap en handelt niet op eigen initiatief. Rogers en Kincaid (1981, in Van Putte 1998) stellen dat dit denken over communicatie dat voort komt uit de natuurkunde, niet geschikt is voor een sociaal proces. Water zal onder dezelfde condities steeds hetzelfde reageren op het toedienen van een andere stof. Maar mensen zijn hiervoor te complex om ze op deze manier te bestuderen. Van Putte gaat hierin mee en stelt bovendien dat er teveel uitgegaan wordt van de zender.

1.3 Interactie denkenEen tweede conceptualisatie is het interactie-denken. Waar bij het transport denken de zender centraal staat, wisselt de focus bij deze manier van denken over communicatie steeds. Zender wordt ontvanger, ontvanger wordt zender. Er is nu weliswaar aandacht voor beide partijen en ze kunnen van rol wisselen, maar ook bij deze benadering schuilt het gevaar het geheel van communicatie uit het oog te verliezen doordat je steeds focust op de zender. Gerbner (1956 in Van Putte 1998) heeft hier in zijn interactie benadering wel oog voor. Hij benoemt in zijn model zowel zender, als ontvanger, als de context van communicatie. Het gaat hier zijn doel voorbij om dit model uitgebreid te bespreken. Maar het is belangrijk op te merken dat hier voor het eerst de stap gezet wordt communicatie te zien als gecordineerd handelen. Communicatie wordt een proces dat door twee subjecten wordt uitgevoerd om een gezamenlijk doel te bereiken. Beide partijen hebben hierbij een eigen relatie tot de boodschap. De belangrijkste kritiek op deze manier van denken is dat er weliswaar aandacht is voor de relatie tussen zender en boodschap en ontvanger en boodschap, maar dat de relatie tussen zender en ontvanger vergeten wordt. Het lijkt alsof ze in twee verschillende werelden leven en hierdoor kan in de bestudering de relatie niet meegenomen worden.

13

1.4 Convergentie denkenEen derde conceptualisatie is het convergentie-denken van Rogers en Kincaid (1981, in Van Putte 1998). De essentie van communicatie is volgens hen het komen tot wederzijds begrip. In hun convergentiemodel wordt informatie met een bepaalde bedoeling gedeeld of uitgewisseld en niet verstuurd zoals in het transportmodel. Communicatie is hierbij een cyclisch proces, waarbij participant A iets uitdrukt, wat door participant B genterpreteerd wordt, waarna zijn expressie volgt. Daarna interpreteert participant A weer, enzovoorts. Hierbij kunnen de participanten steeds dichter bij elkaar komen (convergeren). Er ontstaat een wederzijds begrip. Dit kan echter ook de andere kant op (divergeren), waarbij de participanten steeds verder uit elkaar komen te staan en er steeds minder wederzijds begrip is. Wanneer we dit model echter toepassen op een praktijk situatie komen er een aantal problemen bovendrijven (Schreven, 1996, in Van Putte 1998). De uitkomst van wederzijds begrip blijkt in de praktijk minder realistisch dan het model doet vermoeden. En het model blijkt alleen van toepassing op situaties die aan bepaalde voorwaarden voldoen. Zo moeten beide participanten bereid zijn informatie uit te wisselen en niet alleen te verstrekken, moeten ze op elkaar betrokken zijn om convergentie op te laten treden en moeten ze zich bewust zijn van het doel van de informatie uitwisseling.

1.5 Conceptualisatie van Van PutteAls we al deze conceptualisaties zo kritisch bekijken, wat blijft er dan nog over? Het transport denken wordt door Van Putte afgedaan als onbruikbaar voor sociale processen en bij zowel het interactie als het convergentie denken treden allerlei problemen op. Zijn er dan nog andere opties? Van Putte komt zelf tot een conceptualisatie aan de hand van de benadering van Stappers (1983, in Van Putte 1998) en de benadering van Watzlawick (1970, in Van Putte 1998). Stappers maakt onderscheid tussen een communicatieproces, een informatieproces en een communicatiegebeuren. Hij beschrijft deze drie onderdelen apart waardoor er meer aandacht is voor de verschillende aspecten. Bij het communicatieproces gaat het om iemand of een instantie die een ander van informatie wil voorzien. Bij het informatieproces gaat het om de ontvanger en de informatiebron. Het communicatiegebeuren is het geheel hiervan. Centraal in deze benadering staat het uitwisselen van informatie. De zender en ontvanger kunnen van rol wisselen en zijn met elkaar verbonden door de boodschap. Dit lijkt op het transportmodel, maar Stappers zet de boodschap centraal. Dat is niet het geval in de benadering van de gedragscommunicatie (Watzalwick, Beavin & Jackson, 1970, in Van Putte 1998). Hierbij is elk gedrag communicatie.

14

Communicatie hoeft in deze benadering niet bedoeld te zijn. Deze benadering is erg breed, maar laat wel zien hoe belangrijk de relatie (of samenhang) tussen de partijen is bij communicatie. Dit komt volgens Van Putte bij Stappers nog te weinig aan de orde en moet wel meegenomen worden omdat het een essentieel onderdeel van communicatie is. Daarmee komt zij tot een vijftal elementen van communicatie. 1. De rol van de zender (Stappers) 2. Een boodschap (Stappers) 3. De rol van de ontvanger (Stappers) 4. De relatie tussen zender en ontvanger (Watzlawick) 5. De context waarbinnen het communicatie gebeuren plaatsvindt (Stappers)

Definitie De vijf elementen kun je afzonderlijk bekijken en bieden op deze manier een nuttig model. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

Z = zender B = boodschap O = ontvanger i = informationele context r = relationele context s = situatie Met deze elementen komt Van Putte vervolgens tot de volgende definitie: Communicatie is het in een context van informationele, relationele en situationele factoren intentioneel produceren van boodschappen, waarop ontvangst en interpretatie kan volgen. Hiermee wordt de relatie tussen zender(s) en ontvanger(s) vormgegeven.

1.6 ConclusieVoor dit onderzoek blijkt de beschrijving van Van Putte erg bruikbaar. Zij zet de belangrijkste benaderingen op een rijtje zet en haalt daar de elementen uit die we kunnen bestuderen. In het vervolg van dit onderzoek zullen we uitgaan van de definitie van Van Putte. We zullen deze definitie niet steeds herhalen, maar we zullen wel het belang van de verschillende elementen in ons achterhoofd houden.

15

2Wat is interne communicatie?2.1 InleidingIn dit hoofdstuk stellen we ons de vraag: wat is interne communicatie? Het meest simpele antwoord dat we hier op kunnen geven luidt: communicatie binnen een organisatie. Maar hierbij lopen we tegen twee problemen aan. Wat is een organisatie? En wat is de relatie tussen communicatie en organisatie? De antwoorden op deze vragen hebben invloed op hoe je interne communicatie ziet. Het is daarom belangrijk dat we hier naar kijken.

2.2 Organisatie en organisatiekenmerkenEen organisatie is een verzameling van mensen die samen een doel nastreven met behulp van verschillende middelen. Zo zou je de vele definities van organisatie kunnen samenvatten. Daar zijn zoveel verschillende vormen in mogelijk dat er binnen de wetenschap behoefte ontstond om dit te kunnen beschrijven. Dat begon in de industrile revolutie waarin een heel mechanisch beeld van organisaties leefde. Het scientific management van Taylor beschreef organisaties als losse radertjes die zo goed mogelijk in elkaar moesten passen. Deze klassieke opvatting heeft bijgedragen om de productiviteit van de fabriekswerker te verhogen, maar er bleken ook al snel beperkingen aan deze theorie te zitten. Mensen blijven namelijk mensen en die kun je niet zomaar alles laten doen. De wetenschappelijke benadering van organisaties heeft vervolgens een ontwikkeling doorgemaakt van deze normatieve benadering naar een situationele benadering. Waar in het begin met Taylor als voorbeeld vooral gezocht werd naar wetmatigheden, wordt bij de situationele benadering veel meer gekeken naar de uniciteit van organisaties. Het grote probleem van de situationele benadering bleek echter dat je organisaties niet of nauwelijks meer kon vergelijken. Vanuit dit probleem is vervolgens de contingentiebenadering voortgekomen: Een combinatie waarbij uit wordt gegaan

16

van een beperkte generaliseerbaarheid, maar waar wel gezocht wordt naar punten waarop je organisaties kunt vergelijken (Joel Marcus, 2010). Van Putte (1998) maakt voor haar definitie van interne communicatie gebruik van de procescontingentiebenadering. Dit is een aanpassing van de contingentiebenadering. Hierbij noemt zij vier kenmerken aan de hand waarvan je organisaties kunt beschrijven: 1. Strategie en beleid 2. Samenhang 3. Cultuur 4. Omgeving Hierbij merkt ze op dat ze bewust voor het woord samenhang kiest in plaats van structuur in navolging van Kok (1994). Structuur duidt op een opbouw van de organisatie rondom managementvelden, terwijl een organisatie zou moeten worden opgebouwd rondom zijn kernactiviteit: de communicatie. Processen bepalen zo de samenhang, in plaats van de benadering waarbij de structuur de processen bepaalt. Van Putte maakt niet duidelijk waarom ze juist voor deze elementen kiest. Het enige wat ze opmerkt is dat deze elementen zo breed zijn dat ze alle deelaspecten omvatten. Maar in de literatuur komen we bij het integraal systeemmodel wel degelijk elementen tegen die zeer nuttig zijn om mee te nemen en die niet gedekt of in elk geval niet genoeg aandacht krijgen in de beschrijving van Van Putte. Dit heeft een korte uitleg nodig.

Intergraal systeemmodel Het integraal systeemmodel valt onder de situationele benadering, waarbij elke organisatie anders is, maar kan ook worden meegenomen in de contingentiebenadering. Het gaat namelijk uit van losse systemen die samen een organisatie vormen. Door deze te beschrijven kunnen organisaties onderling vergeleken worden. Dit systeemmodel kent drie subsystemen (Sven Meijer, 2001). Het sociotechnisch systeem, het open systeem en het politiek systeem. Alle drie de subsystemen hebben oog voor verschillende aspecten. Het Sociotechnisch systeem ziet een technisch en een sociaal aspect in organisaties. Het model van Harrison (1991) noemt hierin vier deelsystemen: 1. organisatiedoelen 2. cultuur 3. technologie 4. structuur Later zijn hieraan nog twee systemen toegevoegd:

17

5. strategie 6. mensen

Vaststellen organisatiekenmerken Deze vijf systemen lijken op de elementen die Van Putte noemt. We missen echter de organisatiedoelen, de technologie en mensen in haar beschrijving. Je zou mensen onder cultuur kunnen scharen. Daarin komt dat het meest tot uiting en mensen als los systeem is heel lastig te beschrijven in een organisatie. Maar we moeten concluderen dat organisatiedoelen en technologie ontbreken en voor een volledige beschrijving dienen te worden toegevoegd. Verder vind is het voor dit onderzoek werkbaarder om doelstellingen en strategie te benoemen dan strategie en beleid. Dit is vaak goed te benoemen bij organisaties. Terwijl beleid een vager begrip is waar strategie soms ook al onder valt. Bovendien is de benaming samenhang in plaats van structuur van Van Putte mooi, maar werpt het ook problemen op. Het zou misschien zo moeten zijn dat processen de samenhang bepalen, maar in de praktijk is het vaak zo dat de structuur de processen bepaalt. De structuur biedt daarom een beter uitgangspunt als we naar interne communicatie kijken. Het onderzoek zal daarom organisaties beschrijven aan de hand van de volgende elementen: 1. organisatiedoelen en strategie 2. structuur 3. cultuur 4. technologie 5. omgeving Het beschrijven van al deze elementen kan op verschillende manieren. Het belangrijkste is dat ze allemaal invloed op elkaar hebben. Als er n verandert verandert een tweede mee. Daarmee worden organisaties gemaakt door hun unieke combinatie van de elementen. Organisaties puur op structuur met elkaar vergelijken zou te simplistisch zijn. Het is echter wel zo dat n element in een organisatie sterk bepalend kan zijn. We zullen nu kijken hoe we deze vijf elementen kunnen beschrijven voor verschillende organisaties.

1. Organisatiedoelen en strategie De doelen die een organisatie stelt en de manier die bedacht wordt om daar te komen is steeds opnieuw een reactie op de omgeving waarbij eigen sterktes en zwaktes worden meegenomen. Hiervoor is het dus belangrijk dat de omgeving goed in beeld gebracht wordt en dat er gemonitord wordt wat er in huis is. Strategie en ook doelen worden steeds minder vaak als vaststaand gegeven beschouwd. Ze zijn meestal wel redelijk gemakkelijk te beschrijven aan de hand van het mission statement van een organisatie.

18

2. Structuur Mintzberg heeft een typologie ontwikkeld waarmee je de structuur van een organisatie kan beschrijven. In elke organisatie zijn vijf delen te onderscheiden. Drie daarvan vallen onder de lijn: de strategische top, het kader (dat zijn de managers die tussen de top en de operationele kern in zitten) en de operationele kern. De andere twee delen staan als het ware naast de lijn. Dat zijn de voorbereidende staf en de ondersteunende staf. Op basis van deze onderdelen en de verdeling daartussen beschrijft Mintzberg vijf typen organisatiestructuren: 1. Ondernemende/simpele structuur. Cordinatie wordt hierbij vrij direct vanuit de top gegeven. Er is weinig tot geen kader. Je kunt hierbij denken aan kleine organisaties. 2. Machinebureaucratie. Cordinatie is hier sterk gestandaardiseerd. De voorbereidende staf is heel belangrijk. Dit zijn wat grotere en vaak ook wat oudere bedrijven die gespecialiseerd zijn in massaproductie of massadienstverlening. Denk bijvoorbeeld aan de Nederlandse Spoorwegen. 3. Professionele bureaucratie. In deze structuur is er sprake van een hoge specialisatiegraad. De medewerkers zijn erg zelfstandig en vakbekwaamheid is heel belangrijk. De operationele kern beslist een heleboel zelf. Denk bijvoorbeeld aan ziekenhuizen waar artsen een groot deel van hun werk zelf bepalen. 4. Divisiestructuur. Wanneer organisaties nog verder gaan specialiseren kun je een indeling krijgen in divisies. Dat zie je bijvoorbeeld bij Philips waar afdelingen geheel eigen taken hebben en zelfstandig werken. Dit zijn eigenlijk structuurreeksen die in de praktijk vaak veel overeenkomsten vertonen met machinebureaucratien. 5. Adhoccratie. Deze structuur wordt gecreerd of ontstaat vaak bij creatieve organisaties. Waar veel ad hoc gebeurd. Dit zijn weinig formele, platte organisaties. De belangrijkste beslissingen worden genomen in projectgroepen. In Europa veranderen steeds meer organisaties in zogeheten platte organisaties om sneller in te kunnen spelen op de veranderingen in de markt. Geen van deze structuren kun je n op n op een organisatie leggen. Het is vaak een mengeling. Maar het biedt een raster om organisaties in te delen en iets te zeggen over hoe verschillend de rollen van interne communicatie afdelingen binnen een organisatie kunnen zijn.

3. Cultuur Hofstede (in Slob, 2001) omschrijft organisatiecultuur als de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van de andere. Hij stelt dat waar de culturen van landen tot uiting komen in waarden, dat dit voor organisaties tot uiting komt in praktijken. Hij noemt vervolgens zes dimensies aan de hand waarvan je de cultuur in een organisatie kunt beschrijven is (Hofstede, 2005).

19

Daarbij is het goed om in het achterhoofd te houden dat er binnen een organisatie verschillende culturen bestaan. Tussen vestigingen, maar ook tussen afdelingen kunnen soms grote verschillen bestaan over hoe je met elkaar omgaat, hoe je met de omgeving omgaat en hoe je interne processen afstemt (Sven Meijer, 2001). Desondanks bieden de zes dimensies van Hofstede een goede basis om organisatieculturen te beschrijven. Een korte beschrijving: 1. Procesgericht tegenover resultaatgericht. In procesgerichte culturen zijn mensen gericht op middelen. Ze hebben de indruk dat ze risicos vermijden, zich niet heel erg inspannen en elke dag hetzelfde uitvoeren. In resultaatgerichte culturen hebben mensen het idee dat ze elke dag voor nieuwe uitdagingen staan en zich maximaal inzetten. 2. Mensgericht tegenover werkgericht. In mensgerichte culturen is de zorg voor de mens belangrijker dan de zorg voor de taak. Mensen in deze culturen hebben het gevoel dat er rekening wordt gehouden met hun persoonlijke problemen, dat de organisatie het welzijn van zijn medewerkers belangrijk vindt en dat belangrijke beslissingen meestal worden genomen door groepen. In de ogen van de mensen die in een werkgerichte cultuur werken is de organisatie vooral genteresseerd in hun prestaties. Zij geven ook aan dat beslissingen meestal door individuen worden genomen. 3. Organisatiegebonden tegenover professioneel. In een organisatiegebonden cultuur ontlenen medewerkers hun identiteit grotendeels aan de organisatie waar zij werken. Zij geven aan dat de normen op het werk hun gedrag thuis en het gedrag op hun werk bepalen. Zij kijken niet ver vooruit en nemen aan dat de organisatie dat voor hen doet. Ze hebben het idee dat hun organisatie mensen aanneemt op grond van zowel capaciteiten als sociale achtergronden. In een professionele cultuur identificeren mensen zich met het soort werk dat ze doen. Ze vinden dat hun priv leven hun eigen zaak is, kijken verder vooruit en ze menen dat organisaties mensen enkel behoren te selecteren op capaciteiten. 4. Open tegenover gesloten. In open organisaties vinden medewerkers dat zowel zijzelf als de organisatie openstaat voor nieuwe medewerkers. Mensen in gesloten organisaties vinden dat de organisatie gereserveerd is, zelfs tegenover haar eigen leden. Alleen heel speciale mensen passen bij de organisatie. 5. Los tegenover strak. Mensen in losse eenheden vinden dat niemand zich druk maakt over kosten, dat vergadertijden bij benadering gelden en dat er vaak grapjes gemaakt worden over de organisatie en het werk. In strakke eenheden vinden mensen de organisatie kostenbewust en zijn vergadertijden strak. Ook gelden hier (soms ongeschreven) kledingvoorschriften. 6. Normatief tegenover pragmatisch. In pragmatische culturen laten mensen zich leiden door de markt, terwijl mensen in normatieve culturen het als hun taak zien onaantastbare regels toe te passen. Hierin gaan procedures en ethiek voor resultaat.

20

Bij pragmatische culturen staat het belang van de klant voorop en in ethische kwesties is men meer pragmatisch dan dogmatisch.

4. Technologie Om werkzaamheden uit te voeren en om te communiceren wordt allerlei technologie ingezet. Het is lastig te meten hoeveel technologie er wordt gebruikt, maar we kunnen wel voor organisaties beschrijven wat ze ermee doen, waarvoor het wordt toegepast en hoeveel mogelijkheden ze hierin benutten. Onder technologie valt ook de huisvesting van organisaties. Hierin kan onderscheid gemaakt worden tussen 6 concepten (Slob, 2001): 1. Het cellenkantoor: Lange gangen met gesloten kamers. 2. De kantoortuin: Een grote open ruimte met een groot aantal (veelal dezelfde soort) werkplekken. 3. Het teamkantoor: Een compromis tussen het cellenkantoor en de kantoortuin. 4. Het coconkantoor of het flexibele kantoor: Verschillende werkplekken voor verschillende werkzaamheden. Er zijn concentratieruimtes, open werkplekken, loungeplekken, stawerkplekken, huiskamertafels en teamwerkruimtes. Medewerkers hebben geen eigen werkplek. 5. Combinatiekantoor: In verschillende delen van het gebouw worden diverse concepten (zoals hierboven beschreven) toegepast. 6. Telewerken: Ook wel thuiswerken genoemd. Hierbij wordt het werk tijd en plaats onafhankelijk gemaakt.

5. Omgeving Organisaties staan op heel verschillende manieren in verbinding met hun omgeving. En van de modellen om dat in beeld te brengen is het DESTEP. Dit wordt ook wel als een krachtenveld gezien. Dat zie je bijvoorbeeld terug bij het vijfkrachten model van Porter. Hierin beschrijft hij krachten die van invloed zijn op de concurrentie in een markt: bestaande concurrentie, klanten, leveranciers, nieuwe toetreders tot de markt en substituut producten. Er zijn ook nog andere omgevingsfactoren die invloed hebben. Die kunnen in kaart worden gebracht met het DESTEMP model. Deze afkorting staat voor: demografische, ecologische, sociale, technologische, economische, markt en politieke factoren. Wissema heeft deze twee modellen in elkaar geschoven en komt zo tot het externe omgevingskrachten model. Hierin maakt hij onderscheid tussen de directe en indirecte omgeving van een organisatie. Indirecte omgeving: 1. Economische ontwikkelingen 2. Politieke ontwikkelingen 3. Sociale ontwikkelingen

21

4. Technologische ontwikkelingen De directe omgeving bestaat uit: 5. Afnemers 6. Concurrenten 7. Resources (ook wel: leveranciers) 8. Regelgeving

2.3 De relatie communicatie en organisatie.Erik Reijnders beschrijft in zijn basisboek interne communicatie de relatie tussen communicatie en organisatie. Hij stelt dat die te typeren is aan de hand van drie variabelen. 1. de visie op organiseren, 2. de aard van de organisatie en 3. de omvang van de organisatie. De visie op organisatie heeft uiteraard invloed op de visie op de relatie met communicatie. Maar Reijders zet hiermee niet uiteen wat de verschillende visies zijn. Bovendien geldt deze invloed ook andersom. Van Putte noemt in haar boek verschillende conceptualiseringen van interne communicatie en kijkt dan naar de verschillende verhoudingen bij deze conceptualiseringen. In de literatuur over interne communicatie zien we de instrumentele conceptualisering het meest terugkomen. Hierbij is communicatie een instrument van de manager. De organisatie is het uitgangspunt en communicatie wordt daaraan toegevoegd. Je zou kunnen zeggen dat organisatie communicatie mogelijk maakt. Een tweede conceptualisering gaat uit van communicatie als proces dat natuurlijk moet verlopen in een organisatie. Hierbij staat communicatie gelijk aan organisatie. Voordat een organisatie kan bestaan moet er immers gecommuniceerd worden. In beide conceptualiseringen zit een kern van waarheid. In de eerste klinkt echter de belofte door dat de organisatie stuurbaar en beheersbaar is door diegene die aan de communicatietouwtjes trekt, maar dit blijkt in de praktijk niet zo te werken. De tweede visie maakt het lastig verschillende kenmerken van organisatie en communicatie los te benoemen. In de bestudering van interne communicatie is dit dan ook niet erg praktisch. Je kunt de relatie communicatie organisatie ook als wisselwerking zien. De organisationele context heeft invloed op de communicatie en de communicatie heeft invloed op de organisatie. Van Putte noemt dit ook en koppelt het aan de interpretatieve visie op communicatie. Deze manier van denken doet recht aan de context waardoor de communicatie benvloed wordt en het stelt dat deze context tegelijkertijd ook wordt vormgegeven door de communicatie.

22

2.4 ConclusieIn de inleiding werd de vraag gesteld wat interne communicatie is. Daarvoor hebben we eerst naar het begrip organisatie gekeken. Om een organisatie te beschrijven zijn vijf kenmerken nodig. Vervolgens hebben we gezien dat je de relatie tussen communicatie en organisatie op drie verschillende manieren kunt zien: 1. de organisatie maakt communicatie mogelijk 2. communicatie staat gelijk aan de organisatie 3. communicatie benvloedt de organisatie en de organisationele context benvloedt de communicatie. De laatste is het meest bruikbaar. Op grond van de beschrijving van organisaties en de relatie met communicatie komen tot een definitie van interne communicatie (gebaseerd op de definitie van Van Putte): Communicatie is het binnen een organisationele, relationele en informationele context intentioneel produceren van boodschappen, waarop ontvangst en interpretatie kan volgen. Hiermee wordt de relatie tussen zender(s) en ontvanger(s) en vormgegeven. De organisationele context bestaat uit de elementen organisatiedoelen en strategie, structuur, cultuur, technologie en omgeving die voor iedere organisatie anders zijn. Schematisch ziet dat er zo uit:

Z = zender B = bodschap O = ontvanger i = informationele context r = relationele context s = situatie

23

3Wat is de functie van interne communicatie?3.1 InleidingDe vraag van dit hoofdstuk is een hele basale: waarvoor dient interne communicatie. We hebben de antwoorden op deze vraag nodig om uiteindelijk te kijken naar de organisatie van interne communicatie. In dit hoofdstuk kijken we naar de functies die De Ridder en Koeleman noemen, daar plaatsen we onze kanttekeningen bij om vervolgens tot een beschrijving van de functies vanuit zowel de medewerkers als de organisatie als geheel te komen.

3.2 Vaststellen functiesVolgens De Ridder (2005) hebben mensen binnen organisaties twee hoofdredenen om deel te nemen aan communicatie. (1) Om hun taak (beter) te kunnen uitvoeren en (2) om hun sociaal kapitaal te vergroten (De Ridder, in Van Ruler (red.), 2005). Vervolgens noemt hij vier doelen die daar uit voortkomen met helemaal bovenaan de organisatiedoelstellingen: Doel organisatie

Productiviteit

Sociaal kapitaal

Taak uitoefening

(Kennis) vernieuwing

Gevoel van gemeenschap

Gevoel van welbevinden

Figuur 1.1 De doelen van interne communicatie

24

Dit is een overzichtelijke indeling. Hij plaatst de doelen in een hirarchisch model. Hij begint met het doel van de organisatie en daaruit komt de rest voort. We hebben in het vorige hoofdstuk gezien dat het zinniger is dit als een wisselwerking te zien. Bovendien noemt De Ridder de doelen van de medewerker. En het is maar de vraag in hoeverre deze doelen voortkomen uit het doel van de organisatie. Het is bekend dat medewerkers allereerst hun eigen doelen nastreven.

Functies volgens Koeleman Ook bij Koeleman (2008) komen we vier soortgelijke functies tegen: 1. het faciliteren van werkprocessen (taakinformatie) 2. het vernieuwen van kennis (kennismanagement) 3. het motiveren en verbinden van medewerkers 4. het richten van de organisatie en het versterken van de identificatie (beleidsinformatie) Koeleman ziet interne communicatie echter heel sterk als managementinstrument. Dat blijkt ook uit zijn verwoordingen van deze functies. Hij wil laten zien hoe je middelen kunt inzetten om bepaalde doelen te bereiken. We hebben in het vorige hoofdstuk gezien dat dit een valse belofte is.

Functies vanuit medewerker en organisatie Met deze kanttekeningen zijn de functies die worden beschreven echter niet onbruikbaar geworden. Het zijn uiteindelijk de individuele medewerkers die communiceren of ervoor kiezen te ontvangen en te interpreteren (deelnemen aan het communicatiegebeuren). Het is dus wel degelijk nuttig om hiernaar te kijken, zij het niet vanuit de organisatiedoelen, maar meer vanuit de individuele medewerker zelf. Bovendien geven de communicatieprocessen de organisatie vorm en is het dus ook zeer nuttig om te kijken naar de functie voor de organisatie. Hierbij moeten we niet denken aan de doelen die de managers ermee hebben, maar aan de functies voor de organisatie als geheel. Met als doel overleven. Een medewerker kan deelnemen aan het communicatie gebeuren omdat hij: 1. wil weten welke taak hij heeft en wil weten in hoeverre hij daarmee zijn doelen kan verwezenlijken. 2. kennis wil om de taak uit te kunnen voeren en eventueel om zijn overige eigen doelen te kunnen verwezenlijken. 3. de verbinding met mensen om zich heen wil benvloeden om zijn sociaal kapitaal te vergroten, wat nodig is om tot zijn doel te komen. 4. wil weten waar het geheel naar toegaat en of zijn doelen daarbinnen passen. Voor een organisatie als geheel heeft communicatie de functie dat: 1. werkprocessen gefaciliteerd worden. 2. kennis in de organisatie vernieuwd wordt. 3. losse onderdelen van de organisatie verbonden worden.

25

4. de organisatie (steeds opnieuw) gericht wordt zodat het doel voldoende kans op overleven geeft en de taken die worden uitgevoerd daar in passen.

3.3 Beschrijven functiesHet zou onoverzichtelijk worden wanneer we steeds opnieuw de functies vanuit de medewerker en vanuit de organisatie zouden beschrijven. Daarom zijn ze zo verwoord dat ze voor beide partijen opgaan. Het is echter wel goed om ook in de andere hoofdstukken onszelf steeds te realiseren dat de functies vanuit de medewerker en vanuit de organisatie als geheel bekeken kunnen worden.

1. Het faciliteren van werkprocessen. In een organisatie werken meerdere mensen aan verschillende taken. Hierdoor lopen er allerlei werkprocessen door elkaar heen. Om te zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden is er communicatie nodig. Dit kan door het gebruik van veel verschillende communicatiemiddelen afhankelijk van de hoeveelheid informatie die nodig is (Koeleman, 2008).

2. Het vernieuwen van kennis. Bij doel twee van interne communicatie gaat het over kennismanagement. Kennis is het deels onbewuste vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K = f(I.EVA) (Weggeman, 2008). De productiefactor kennis wordt steeds belangrijker voor organisaties en voor medewerkers (Bart van de Hooff, in Van Ruler (red), 2005) Hiermee komt de vraag hoe deze kennis gedeeld en vernieuwd kan worden ook steeds meer naar voren. Het antwoord op deze vraag is in elke organisatie anders en heeft volgens van de Hooff te maken met vier factoren: de cultuur, de structuur, de kennisinfrastructuur en de motiverende factoren. Deze vier factoren vallen onder de vijf elementen die we eerder hebben genoemd. Kennisinfrastructuur wordt door van de Hooff namelijk beschreven als de ICT-toepassingen die worden gebruikt (dat valt bij ons onder techniek) en de rollen die worden toegewezen (dat valt bij ons onder structuur). Het element cultuur ondervangt ook de motiverende factoren. De enige reden dat van de Hooff deze apart noemt is om er extra aandacht op te vestigen.

3. Verbinding zoeken Voor een organisatie is het belangrijk dat verschillende onderdelen samenwerken, dat er binding is en dat medewerkers niet zomaar vertrekken. Ook voor medewerkers is binding belangrijk. Ook al houden zij er wellicht hun eigen doel op na en wordt er een machtsspel gespeeld, toch maken zij de keuze zich in meerdere of mindere mate te verbinden met een organisatie.

26

In de literatuur komen drie soorten bindingen terug: De affectieve, de normativiteits- en de continuteitsbinding. De affectieve binding is een emotionele band die een werknemer ervaart. Normatieve binding komt voort uit een norm. Dat kan plichtsgevoel, loyaliteit of sociale verplichting zijn. Bij een continuteitsbinding gaat de medewerker een binding aan omdat het hem meer oplevert dan dat het hem kost.

4. Het doel vasthouden Om te kunnen overleven is het voor een organisatie heel belangrijk dat de doelen bij de omgeving passen. De omgeving blijkt bij veel organisaties erg snel te veranderen en doelen worden dan ook steeds vaker aangepast. Vervolgens is het voor de organisatie belangrijk dat de taken die worden uitgevoerd de doelen ondersteunen. Ook medewerkers evalueren hun doel van tijd tot tijd en voor hen is het belangrijk om te kijken of dat nog bij de organisatie waar ze voor werken te bereiken is.

3.4 ConclusieWe hebben in dit hoofdstuk vier functies voor de organisatie als geheel en vier functies voor de individuele medewerker gezien. Deze functies zullen verderop in het onderzoek steeds opnieuw terug komen. Daarvoor worden ze zo beschreven dat we ze zowel vanuit de medewerker als vanuit de organisatie kunnen lezen. 1. Het faciliteren van werkprocessen 2. Het vernieuwen van kennis 3. Verbinding zoeken 4. Het doel vasthouden Soms komen deze functies overeen, soms bestaan ze enkel voor de organisatie of het individu. Het kan zelfs voor komen dat ze botsen. Dit heeft gevolgen voor de organisatie ervan.

27

4Wat is het nieuwe werken?4.1 InleidingHet nieuwe werken bestaat niet. Alle organisatie zullen zeggen: Hoe wij het doen is slechts n voorbeeld van hoe het kan. Dat is mooi en heel erg waar, maar minder praktisch voor een onderzoek over interne communicatie en het nieuwe werken. Daarom wil zal in dit hoofdstuk gezocht worden naar meer sluitend antwoord op de vraag: wat is het nieuwe werken?

4.2 DefinitieIn Nederland is Microsoft n van de bedrijven die het toepassen van het nieuwe werken heel ver doorvoeren. Hoewel ze het belangrijk vinden duidelijk te maken dat het nieuwe werken maatwerk is en het niet willen generaliseren, hanteren ze wel maatstaven voor wat wel en wat niet tot dit werken behoort. Die zijn onder anderen te vinden in het boekje work in progress. Je kunt het nieuwe werken volgens hen zien als een antwoord op de uitdagingen waar organisaties mee geconfronteerd worden, zoals internationalisering, de toenemende afhankelijkheid van ICT, het binden en boeien van talent, en de toenemende mondigheid van consumenten en klanten.(red. Kilian, 2010). Op hun website staat, in aanvulling daarop: Het Nieuwe Werken is een andere manier van werken en samenwerken, ondersteund door de laatste technologie. In het Nieuwe Werken gaan mensen en organisaties flexibeler om met arbeidstijd en werkomgeving. Hierdoor voelen mensen zich prettiger. En wordt de organisatie productiever. Er zijn tot nu toe nog maar twee boeken verschenen die specifiek over het nieuwe werken gaan. De eerste, het nieuwe werken, op weg naar een productieve kenniseconomie, omschrijft het nieuwe werken als: de manier van werken waarbij het soort werk kenniswerk en het soort werker kenniswerker - optimaal op elkaar zijn afgestemd (Dik Bijl, 2007).

28

In het tweede boek, het nieuwe werken ontrafeld wordt gesteld dat het nieuwe werken een container begrip is dat organisaties wisselend gebruiken om hun initiatieven op het gebied van sociale innovatie te benoemen. (Baane, Houtkamp en Knotter, 2010). Sociale innovatie, wordt in dit boek uitgelegd als de zachte kant (gericht op de mensen) van bedrijfsinnovatie.

4.3 ContextDeze definities geven geen bevredigend antwoord op de vraag van dit hoofdstuk. Er is meer nodig om te begrijpen wat het nieuwe werken inhoudt. Zowel Bijl als Baane, Houtkamp en Knotter beginnen hun beschrijving van het nieuwe werken met de beschrijving van de veranderende context van organisaties. Bijl noemt vijf factoren die aan sterke verandering onderhevig zijn. Het begrijpen van deze factoren helpt om te begrijpen wat het nieuwe werken is.

1. Technologie De technologische ontwikkeling in onze maatschappij gaat razend snel. De hoeveelheid nieuwe vindingen is bijna niet bij te houden. Voor het nieuwe werken zijn vooral de ontwikkelingen op ICT gebied van belang. Dit heeft grote invloed op de manier van werken van de kenniswerker. Op hoe hij informatie zoekt, hoe hij samenwerkt, etc.

2. Wereld economie De wereld wordt platter volgens Thomas Friedman. Hij beschrijft de economie als een spel waarbij de laatste jaren een nieuwe speelveld, nieuwe spelregels en nieuwe spelers hun intrede hebben gedaan. (Friedman, 2006). Het speelveld is groter geworden en er zijn minder grenzen. De belangrijkste nieuwe spelregel is uitbesteden waardoor een nieuwe manier van samenwerken tot stand komt. En op het nieuwe speelveld komen er een heleboel nieuwe spelers bij.

3. Aard van het werk. Doordat we in Nederland steeds meer handwerk automatiseren of uitbesteden wordt het percentage kenniswerk hoger. McKinsey noemt dit Tacit work. In het westen bestaat ruim 40% uit dit type werk (McKinsey, 2006 in Bijl, 2007). In Nederland bestond in 2008 47% van het werk uit kenniswerk (MarketCop, 2008 in Bijl, 2007). Dit werk stelt hele andere eisen aan een organisatie.

4. Energie De wereldvoorraad fossiele brandstoffen raakt langzaam op. Volgens Bijl kan het Nieuwe Werken bijdragen aan energiebesparing omdat er minder woon werkverkeer noodzakelijk is. Het is een dubieus punt omdat hij eerder noemt dat handel op wereld schaal toeneemt. Het verminderen van het verschepen van goederen kan een veel grotere besparing opleveren. Daarbij is nergens bewezen dat er ook minder woon werk verkeer is door het nieuwe werken. We zullen dit punt daarom niet verder meenemen.

29

5. De beroepsbevolking De internet generatie komt er aan. Deze werkers zijn met andere normen en waarden opgegroeid. Volgens City Brits onderzoek zal deze generatie gemiddeld 19 keer van baan wisselen voordat ze met pensioen gaat (City en Guilds, 2004). In een Wall Street journal uit november 2006 staat dat een goede balans in werk/leven, persoonlijke groeimogelijkheden en goede werkrelaties voor deze groep belangrijker zijn dan een goede carrire. Baane, Houtkamp en Knotter noemen grotendeels dezelfde factoren. Zij zoomen in hun verhaal echter in op wat zij noemen web 2.0 en werknemer 2.0. Web 2.0 zou je in de indeling van Bijl onder techniek kunnen scharen. Dit zijn volgens Baane, Houtkamp en Knotter namelijk manieren van virtuele sociale interactie. Communiceren met behulp van technologie. Dit ondermijnt onze traditionele manier van communiceren. Dat is zichtbaar in ons dagelijks leven en wordt ook steeds meer zichtbaar op de werkvloer. Steeds meer medewerkers zijn hierdoor wars van hirarchie en klanten worden steeds mondiger. Medewerker 2.0 slaat op de generatie die geboren is vanaf 1985 en is opgegroeid met internet. Deze werkers zullen een steeds groter deel van de arbeidsmarkt uitmaken. Er worden allerlei eigenschappen aan deze generatie toegekend (gewend aan welvaart, stevig sociaal vangnet, internationaal georinteerd en door dat alles gericht op het hier en nu). Maar later wordt dit ook weer gerelativeerd. Werkers van deze generatie zijn heel erg verschillend en dat geld ook voor de generatie die ervoor zit. Deze verschillen worden echter groter en belangrijker. Organisaties moeten in kunnen spelen op verschillende werkstijlen en verschillende werkbehoeften. De arbeidsmarkt zal namelijk steeds krapper worden en de hoeveelheid kenniswerk groter. In die veranderende context voldoet het oude werken volgens Bijl niet meer. Baane, Houtkamp en Knotter gaan hierin minder ver. Maar ook zij stellen dat er meer mogelijk is. Het oude werken wordt gekenmerkt door traditionele kantoorconcepten. Dat kan een cellenkantoor, kantoortuin of een teamkantoor zijn (Slob, 2001). Een hirarchische piramide structuur waarbij managementlagen vooral met de laag die er direct onderligt communiceren. Een cultuur die gekenmerkt wordt door vaste werktijden en sturing door het management op controle. En een ICT netwerk dat sterk is afgeschermd van de buitenwereld. Dit loopt spaak. In de traditionele kantoorconcepten staan heel vaak werkplekken leeg en is het lastig om een aantal externe werkers tijdelijk werkruimte te verschaffen. De hirarchische structuur bots bij werkers die gewend zijn dat je met iedereen kunt communiceren en maken organisaties te langzaam om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving. Kenniswerk vereist eigen input, het managen van je eigen taken en kan efficinter worden uitgevoerd op voor de werker geschikte tijden (dat is voor een ochtendmens anders dan voor een avond mens). En werkers willen steeds vaker hun eigen middelen (laptop, ipad) en applicaties die ze zelf downloaden gebruiken voor hun werk. Bovendien laten onderzoeken zien dat dit

30

efficinter werkt. Ze zijn bovendien gewend overal toegang te hebben tot de benodigde informatie. Een ICT netwerk dat helemaal dichtgetimmerd zit geeft daar niet de mogelijkheden toe.

4.4 Principes van het nieuwe werkenAls het nieuwe werken innovatie is en anticiperen op een nieuwe werkelijkheid, vallen alle organisatieveranderingen dan onder het nieuwe werken? Volgens Bijl gaat het nieuwe werken verder dan bijvoorbeeld enkel het kantelen van de piramide, een verandering die in vrijwel alle literatuur van de laatste jaren over organisaties en communicatie terug te vinden is. Het kan er onderdeel van zijn, maar het nieuwe werken gaat integreert nieuwe ideen over: werkplekken, competenties, mentaliteit van de werker en managementstijlen. Baane, Houtkamp en Knotter maken dit concreet door vier (relatief nieuwe) principes te benoemen. Je kunt volgens hen spreken van het nieuwe werken als een organisatie: 1. haar medewerkers in staat stelt onafhankelijk van plaats en tijd te werken 2. haar medewerkers consequent stuurt op resultaat 3. zorgt dat haar medewerkers vrij toegang hebben tot en gebruik kunnen maken van kennis, ervaringen en ideen 4. en gebaseerd is op flexibele arbeidsrelaties (arbeidsverhoudingen met contractvormen)

Deze principes geven een goed uitgangspunt om het nieuwe werken te beschrijven en tegelijkertijd ruimte te laten voor organisatie verschillen. We merken op dat het anders inrichten van werkplekken niet duidelijk terug komt. Het hun boek beschrijven Baane, Houtkamp en Knotter dit wel en blijkt het onder het eerste principe te vallen. Het is goed om de principes van dichterbij te bekijken.

31

1. Tijd en plaats onafhankelijk werken. Tijd en plaats onafhankelijk werken behoeft weinig uitleg. De organisatie maakt het mogelijk dat medewerkers overal en altijd kunnen werken. En stelt het niet meer of in mindere mate verplicht om op kantoor te komen werken. Het kantoor krijgt hiermee ook een andere vorm. Het wordt veel meer een ontmoetingsplek, ingericht op de verschillende vormen van werk die worden uitgevoerd. Vergaderruimtes voor teamontmoetingen, concentratieruimtes voor werk dat wat meer concentratie vereist, lounge ruimtes voor ontspannen gesprekken, enz.

2. Sturen op resultaat. Medewerkers denken (meer) hun eigen taken uit. De manager kijkt mee en het is zijn rol om te coachen en te inspireren en afspraken te maken over wat er bereikt moet worden. Maar de werker is vrij in de manier waarop de doelen bereikt worden.

3. Vrije toegang tot kennis, ervaringen en informatie. We hebben kennis in hoofdstuk 3 gedefinieerd als functie van ervaring, informatie en vaardigheden. Baane, Houtkamp en Knotter nemen niet de moeite uit te leggen wat zij precies bedoelen met deze term. Dat is jammer. Want vrije toegang tot informatie is heel goed mogelijk, maar kennis gaat een stapje verder. Door grote hoeveelheden beschikbare informatie kan kennis zelfs afnemen. Want wanneer de hoeveelheid te groot is overziet de werker het vaak niet meer, screent het meer dan dat hij het leest en neemt hij het niet in zich op. We snappen uiteraard wat in dit derde principe bedoeld wordt met kennis, maar het is goed toch de nuance aan te brengen. Bovendien is het duidelijker hier ook applicaties aan toe te voegen. We hebben eerder gezien dat het gebruik van (open source) applicaties de productiviteit en het werkplezier kunnen doen toenemen.

4. Flexibele arbeidsrelaties. Vaste arbeidscontracten zijn niet meer vanzelfsprekend. Een medewerker gaat steeds meer op een ondernemer lijken. De achterliggende gedachte is dat hij vanuit intrinsieke motivatie kiest voor een bepaalde taak, daar de verantwoordelijkheid voor krijgt en voor wordt beloont.

4.5 Toegepast op de vijf kenmerken van een organisatieWe hebben in hoofdstuk 2 gezien dat je een organisatie kunt beschrijven aan de hand van vijf kenmerken. Met deze kenmerken willen de proberen organisaties die het nieuwe werken toepassen te beschrijven. Of dit klopt met de praktijk zullen we in deelvraag zeven bekijken. Hier beredeneren we het vanuit de literatuur.

1. Organisatiedoelen en strategie Het nieuwe werken hoeft geen directe invloed te hebben op het organisatiedoel. Het kan wel een (interne) strategie zijn om het doel te bereiken. In het boek Het nieuwe werken ontrafeld worden hier een aantal voorbeelden van gegeven.

32

2. Structuur We hebben structuur in hoofdstuk 2 beschreven aan de hand van de typologie van Mintzberg. Bijl merkt op dat deze manier van weergeven verticaal is. Het geeft aan over welke afdelingen en functies het werk is verdeeld. Maar er is ook een meer horizontale weergave mogelijk. Een weergave aan de hand van processen. De organisatie wordt dan beschreven aan de hand van input handelingen en output. De hirarchie binnen deze processen is minder belangrijk. Dit kan volgens Bijl helpen uit de hokjes van ik doe wat ik doe te denken en meer te na te denken over of een organisatie iets zou moeten doen en wie in de organisatie dat zouden kunnen doen. Toch kunnen we ook met de typologie van Mintzberg heel goed beschrijven wat de structuren van organisaties die de principes van het nieuwe werken toepassen kenmerkt. Malone (2004, in Bijl 2007) laat dit zien in de beschrijving van Google. Hier worden geen nieuwe organisatieafdelingen ingericht als er een nieuw project van start gaat. Maar waar mensen van allerlei afdelingen bij elkaar gezet worden. Als vanuit principe 4 wordt georganiseerd verschuiven mensen steeds van taak. Kunnen er makkelijk tijdelijk mensen worden aangenomen en werkt een stugge structuur dus niet meer. Dit komt sterk overeen met de beschrijving van een adhocratie in de typologie van Mintzberg. Hierin is geen sterke hirarchie zichtbaar, het lijkt veel meer op een netwerkstructuur. Dit brengt ons op sommige punten een andere manier van denken. Bij de piramide hirarchie bepaald het topje een heleboel. Maar in een netwerk structuur staat een topje er juist helemaal buiten. Dit topje heeft de minste connecties en daarmee de minste invloed.

3. Cultuur De culturen in organisaties die het nieuwe werken toepassen kunnen sterk verschillen. Dat is ook de reden dat aan het einde van dit hoofdstuk twee interviews verwerkt zijn. Hierin kunnen we voor beide organisaties zien hoe verschillend ze in elkaar zitten en welke invloed dat heeft op de interne communicatie. Toch is er in het algemeen wel iets te zeggen over de cultuur van een organisatie die het nieuwe werken toepast. We gebruiken hiervoor weer de dimensies van Hofstede die in hoofdstuk 2 beschreven staan. Organisaties die de principes van het nieuwe werken toepassen zijn over het algemeen: 1. Meer resultaatgericht dan procesgericht. Hier wordt op gestuurd door managers. Medewerkers krijgen de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze hun werk invullen en waar en wanneer ze het uitvoeren. Dit zal hen minder het gevoel geven dat ze elke dag hetzelfde werk uitvoeren. 2. Meer mensgericht dan werkgericht. De meeste organisaties geven aan het nieuwe werken in te voeren om de medewerkers de kans te geven tot een betere werk/priv

33

balans te komen. Bovendien is het er op gericht talent binnen te halen. Daar is aandacht voor de nieuwe generatie voor nodig. 3. Meer professioneel dan organisatie gebonden. Er wordt gewerkt met flexibele arbeidsrelaties, dat betekent dat medewerkers nog makkelijker van de ene baan naar de andere kunnen hoppen. De organisaties gaan er van uit dat de medewerkers zelf vooruit kijken en hun eigen loopbaan uitstippelen. Ze kiezen voor projecten, niet voor een baan voor hun leven. 4. Misschien wel evenveel open als gesloten. Aan de ene kant staan deze organisaties open voor jong talent en wordt er veel met tijdelijke arbeidskrachten gewerkt. Aan de andere kant is het lastig wanneer je op je eerste werkdag aan komt, je krijgt je laptop en telefoon en dan? Waar ga je heen? Bovendien zal het niet iedereen zomaar aanspreken om bij zon organisatie te gaan werken. Toch kun je over het algemeen zeggen dat deze organisaties een meer open dan gesloten cultuur hebben. 5. Een klein beetje meer los dan strak. Er heerst minder hirarchie in deze organisaties. Ook directeuren hebben over het algemeen geen eigen werkkamer en zijn net zo eenvoudig te bereiken als iedere andere medewerker. Maar de principes van het nieuwe werken hoeven er niet voor te zorgen dat kledingvoorschriften verdwijnen of vergadertijden minder belangrijk worden. 6. Meer pragmatisch dan normatief. Organisaties zijn er op gericht de klant zo goed mogelijk te bedienen, om in nauw contact te staan en zich aan te passen waar nodig. Er kunnen wel procedures bestaan, maar bij de meerderheid van deze organisaties zal dit niet het belangrijkste zijn.

4. Technologie Zonder goede communicatie technologie kunnen de principes van het nieuwe werken niet worden toegepast. Je zou kunnen stellen dat het nieuwe werken voortkomt uit nieuwe mogelijkheden door technologie. Medewerkers hebben een eigen laptop en smartphone nodig. Door cloudcomputing zijn hun bestanden altijd overal op te vragen en te bewerken en kunnen ze informatie van anderen inzien en gebruiken. Door chatnetwerken en een interne vorm van twitter kunnen medewerkers van elkaar op de hoogte blijven. Door videoconferencing kunnen mensen op afstand met elkaar samenwerken. Flexplekken of een coconkantoor maken bijna altijd deel uit van het nieuwe werken. Soms is het toepassen van innovatieve kantoorconcepten zelfs synoniem voor het nieuwe werken. Doordat medewerkers over kunnen werken is het niet zinnig dat iedereen een eigen kantoor heeft. In een kantoorpand worden voor alle soorten taken werkplekken ingericht. Concentratieruimtes, vergaderruimtes, enz. Door de communicatietechnologie is het mogelijk de mensen te vinden die je nodig hebt. Je stuurt ze bijv. even een chatberichtje of je ziet in het netwerk waar ze zitten en zoekt ze op.

34

5. Omgeving Organisaties die een sterke interactie kennen met hun omgeving zullen sneller geneigd zijn om principes van het nieuwe werken toe te passen. Zij zullen sneller die noodzaak voelen om meer met klanten te kunnen communiceren. Of om bijvoorbeeld jong talent aan te trekken. Je zou dus kunnen stellen dat organisaties die principes van het nieuwe werken toepassen vaak sterk benvloed worden door hun omgeving. Factoren die daarbij een sterke rol spelen: concurrentie (zowel in de markt als op de arbeidsmarkt), sociale ontwikkelingen en technologische ontwikkelingen.

4.6 ConclusieHet nieuwe werken komt voort uit veranderingen in: De technologie (web 2.0), de (wereld) economie, de aard van het werk en de arbeidsmarkt (medewerker 2.0) zijn aan grote veranderingen onderhevig. Er wordt gezocht naar (sociale) innovatie waardoor de productiviteit van (kennis) werk in de nieuwe werkelijkheid zo hoog mogelijk is. Maar zonder dat dit ten koste gaat van de werker. Want die wordt schaarser en een focus op werknemerstevredenheid wordt daarmee belangrijker. Het nieuwe werken is het ten bate is van zowel de organisatie als geheel als van de individuele medewerker toepassen van de volgende vier principes: 1. plaats en tijd onafhankelijk werken 2. resultaat gestuurd managen 3. vrije toegang tot ervaringen van anderen 4. flexibele arbeidsrelaties. Als deze vier principes worden toegepast heeft dat consequenties voor de verschillende kenmerken van een organisatie: De structuur is te typeren als een adhoccratie (binnen de afdelingen of teams). De cultuur is vaak mensgericht, resultaatgericht, er heerst een professionele cultuur, een deels open en deels gesloten cultuur en de cultuur is ietsjes meer los dan strak. Er wordt veel gebruik gemaakt van digitale communicatiemiddelen, er zijn Flexplekken en telewerken is mogelijk. Er gaat tenslotte veel invloed uit van de omgeving waar dan ook veel interactie mee is.

35

5Welke invloed heeft het nieuwe werken op de interne communicatie?5.1 InleidingWe hebben gezien welke organisatiekenmerken bij HNW organisaties horen. De volgende stap is kijken naar de invloed van deze organisatiekenmerken op de eerder beschreven functies van interne communicatie: 1. het faciliteren van werkprocessen 2. het vernieuwen van kennis 3. verbinding zoeken 4. het doel vasthouden

5.2 Organisatiekenmerken van het nieuwe werken1. Organisatiedoelen en strategie De basis voor het sturen van een organisatie is een heldere missie (Gilling, 2003). Wanneer dit lukt ondersteunt het de interne communicatie functie het doel vasthouden. En ook de functie verbinding zoeken komt beter tot zijn recht met een goed geformuleerde missie. Daarbij is het noodzakelijk dat medewerkers worden betrokken bij de formulering (Tosti en Stotz, 2001 in Gilling). We kunnen stellen dat HNW organisaties over het algemeen genoeg tools tot hun beschikking hebben om input te krijgen in de formulering van hun doelen en strategie.

2. Structuur HNW organisaties kennen (binnen hun afdelingen en teams) vaak een adhocratische of ondernemende structuur. Dit betekent dat er minder lagen zijn in de organisatie en dat de communicatie problemen die daardoor kunnen ontstaan, minder voorkomen. Als een organisatie meerdere lagen heeft en taak en beleidsinformatie moet helemaal van boven komen kan dit tot een aantal problemen leiden. Het kan zorgen voor informatieoverbelasting doordat informatie niet goed aansluit bij de behoefte. De zender en ontvanger hebben dan vaak geen duidelijke relatie en hun context verschilt al snel te veel. Deze afstand zorgt er ook voor dat er niet gemakkelijk feedback

36

gegeven kan worden op de informatie. Bovendien wordt informatie vaak gefilterd en vervormd door de verschillende lagen waar het doorheen moet (De Moor, 1997). Dit zijn stuk voor stuk problemen die grotendeels worden voorkomen door meer verantwoordelijkheid bij de medewerker neer te leggen. De structuur van HNW organisaties is een netwerkstructuur met verschillende verbindingen. Hierdoor ligt het aangaan van verbindingen veel meer op persoonlijk niveau. Het aantal mensen waarmee je je verbindt, bepaalt de kracht van de verbinding. Tenminste als de organisatie een context toevoegt aan deze verbindingen. Anders zouden deze medewerkers net zo goed zonder organisatie te werk te kunnen gaan. Ook op de functie vernieuwen van kennis heeft deze structuur invloed. Bots en Jansen (in Slob 2001) stellen dat er bij een adhoccratie geen vooropgezet informatiesysteem is. Taken worden in projectteams verdeeld en er is niet bekend welke informatie precies nodig is. Hierdoor wordt er veel overlegd en wordt kennis onderling gemakkelijk gedeeld.

3. Cultuur In de literatuur over communicatie en cultuur vinden we nergens de cultuur indeling van Hofstede die in hoofdstuk 2 beschreven staat terug. De volgende beschrijvingen zijn dan ook voornamelijk hypothesen die we later zullen toetsen aan de praktijk. 1. Meer resultaatgericht dan procesgericht. HNW organisaties zijn over het algemeen meer resultaatgericht en er zal waarschijnlijk minder communicatie vanuit andere lagen hoeven te komen over de taken. In een resultaatgerichte cultuur kent iedereen zijn eigen doelen vaak beter. Het is echter belangrijk dat dit ook bij elkaar gebracht wordt en dat er geen competitie, maar aanvulling ontstaat. Voor zowel de functie verbinding zoeken als het doel vasthouden kan hier daarom een belangrijke taak liggen voor de communicatie afdeling. Het vernieuwen van kennis is over het algemeen belangrijker voor medewerkers in een resultaat gerichte cultuur. Ze zijn immers zelf verantwoordelijk voor het resultaat dat ze behalen. 2. Meer mensgericht dan werkgericht. In een mensgerichte cultuur wordt meer informeel gecommuniceerd. Dat zorgt ervoor dat er op persoonlijk vlak gemakkelijker verbindingen aangegaan kunnen worden. Voor de functie verbinding zoeken wordt hierdoor een belangrijke basis gelegd. 3. Meer professioneel dan organisatie gebonden. In HNW organisaties wordt gewerkt met flexibele arbeidsrelaties. Een nieuwe generatie die zijn eigen loopbaan uitstippelt. De functie verbinding zoeken wordt hierin minder snel vanuit de medewerkers zelf vervuld. De vraag is hoe belangrijk deze functie voor HNW organisaties is. Als het heel belangrijk is zullen daar oplossingen voor gezocht moeten worden. In de functie faciliteren van werkprocessen zal het initiatief meer vanuit de medewerker zelf komen. Ze zijn immers vaak hoogopgeleid en gewend hun eigen lijn te trekken. Bovendien zullen ze ook sneller zelf tot nieuwe kennis komen.

37

4. Open en gesloten. Bij gesloten organisaties is meer formele communicatie nodig naar nieuwe medewerkers omdat ze de informatie die ze nodig hebben niet vanzelf krijgen. De communicatieafdeling kan daarin helpen. Het kan dus belangrijk zijn speciaal voor het inwerken van nieuwe medewerkers communicatiemiddelen te ontwikkelen. Maar over het algemeen maken medewerkers een duidelijke keuze voor de organisatie omdat ze weten dat ze op een bepaalde manier kunnen werken. Dit komt zowel de functie verbinding zoeken als het vasthouden van het doel, ten goede. 5. Een klein beetje meer los dan strak. Hierin geldt hetzelfde al voor mensgerichte cultuur. In organisaties met een losse cultuur is het gemakkelijker een persoonlijke band aan te gaan. Verder zal kennis minder snel beschermd worden dan in een sterke hirarchische cultuur. Zowel de invulling van de functie het vernieuwen van kennis als het zoeken van verbinding zal minder obstakels kennen. 6. Meer pragmatisch dan normatief.Bij pragmatische culturen zal de functie faciliteren van werkprocessen waarschijnlijk minder aandacht nodig hebben. Aan de andere kant kan het bij een pragmatische cultuur heel belangrijk zijn ontmoetingsmomenten te organiseren om van elkaars werkwijze te leren. Omdat HNW organisatie behalve een pragmatische cultuur vaak ook een resultaat gerichte cultuur kennen, is de kans echter groot dat ze elkaar zelf opzoeken om inzichten te delen.

4. Technologie HNW organisaties maken veel gebruik van nieuwe media. De functies van nieuwe media zijn niet per se nieuw. Maar ze kunnen wel openheid stimuleren en de doorstroom, beschikbaarheid, toegankelijkheid, onderlinge communicatie en de gemeenschappelijkheid van kennis bevorderen (Stoter, 1997). Door intranet en systemen als sharepoint kan informatie veel makkelijker gedeeld worden. Dat betekent niet dat dit ook daadwerkelijk gebeurt. De laatste jaren zijn binnen de nieuwe media de sociale media sterk opgekomen. Dit zijn media waarvan de gebruikers zonder (of met minimale) tussenkomst van een redactie de inhoud verzorgen (Koeleman, 2009). Je kunt hierbij denken aan blogs, netwerk sites en twitter. Het zijn media die voor verbindingen zorgen. Verbindingen die vaak dwars door organisatiestructuren heen lopen. Dit kan indirect invloed hebben op de interne communicatie doordat de structuur verandert. Maar het kan ook op een directere manier. Koeleman beschrijft in Twitteren op je werk welke invloed deze media hebben op de vier functies van interne communicatie. Laten we dit combineren met de invloed die nieuwe media in het algemeen kunnen hebben op de interne communicatie. (1) Het faciliteren van werkprocessen kan veel directer en medewerkers kunnen zelf de informatie ophalen die ze nodig hebben. Sociale media kunnen daarin helpen de informatie te ranken en beter vindbaar te maken. Hoe beter de informatie van

38

toepassing is, hoe beter het cijfer. Dit geldt ook voor (2) het vernieuwen van kennis. Wanneer iedereen zijn documenten in een cloud opslaat en er is en er is een goed zoeksysteem, zal informatie waar nodig makkelijker gevonden worden. Maar we hebben gezien dat kennis verder gaat dan het delen van informatie. Het is het vermogen dat iemand in staat stelt een taak uit te voeren. Sociale media kunnen helpen de juiste personen te vinden die daarin kunnen ondersteunen. Zodat informatie ook op een goede manier toegepast kan worden. De mogelijkheden voor de functie (3) verbinding zoeken is niet lastig te raden. Medewerkers kunnen makkelijker zien waar collegas mee bezig zijn. Managers en directeuren die anders wellicht op een grote afstand zouden staan kunnen anderen op de hoogte houden van hun werkzaamheden door bijvoorbeeld Yammer updates. En de drempel om contact te maken met medewerkers van andere afdelingen is kleiner. (4) Het doel vasthouden kan met nieuwe media worden ondersteund door meer te delen en input leveren makkelijker te maken. Denk bijvoorbeeld aan blogs over het nieuwe beleid, polls of discussieplatforms. Kantoorpanden HNW organisaties maken gebruik van coconkantoren en zorgen dat telewerken mogelijk is voor zoveel mogelijk van hun medewerkers. In het eerder aangehaalde onderzoek het kantoor als maatpak beschrijft Janneke Slob de invloed van innovatieve kantoorpanden op de interne communicatie. Flexibele kantoorpanden bevorderen volgens haar de informele interne communicatiestromen. Respondenten van NS vastgoed geven aan dat ze elkaar makkelijker weten te vinden, vaker met medewerkers die ze anders niet zouden spreken lunchen omdat ze toevallig naast diegene zitten te werken. Bovendien kun je direct zien wie in het kantoor aanwezig is en wie niet. Allemaal punten die de functie verbinding zoeken ondersteunen. Maar aan de andere kant kan het thuiswerken, een mogelijkheid die bij het flexibele kantoor hoort, leiden tot sociale isolatie. De onderlinge cordinatie tussen medewerkers kan minder worden en de non-verbale aspecten van communicatie kunnen sterk gemist worden (Van Dijk, 1997). Bij de medewerkers van NS Vastgoed bleek dit echter geen problemen op te leveren. Ook het faciliteren van werkprocessen wordt volgens Slob makkelijker bij flexibele kantoren. Dit heeft te maken met dat wat we bij het eerste punt van technologie beschreven hebben. Je kunt makkelijker zien waar mensen mee bezig zijn. De derde functie volgens dit onderzoek wordt ondersteunt is het delen van kennis. Door spontane ontmoetingen wissel je sneller kennis uit met mensen waar je anders meer van gescheiden zou zijn door de muren van je eigen kamer. De laatste functie, het vasthouden van je doel, wordt niet direct ondersteund. Slob stelt wel dat medewerkers in het algemeen meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid krijgen. Maar dit leidt volgens haar niet tot minder betrokkenheid op het organisatiedoel.

5. Omgeving Koeleman beschrijft dat er meer aandacht is gekomen voor interne communicatie doordat de omgeving van organisaties steeds sneller veranderd. Hij noemt dezelfde ontwikkelingen die we ook als aanleiding van het nieuwe werken zagen.

39

Consumenten zijn mondiger en veeleisender geworden, ze kunnen makkelijker vergelijken. Organisaties moeten hier voortdurend op in kunnen spelen. Bovendien worden grenzen met de buitenwereld vager. Er wordt steeds meer samengewerkt met andere organisaties en tijdelijke werkkrachten. Gevolg hiervan is dat bedrijven voortdurend zullen moeten kunnen vernieuwen en verbeteren. Het gaat hierom continue interne veranderingen waar medewerkers aan kunnen bijdragen en inhoud aan kunnen geven. Dit geld uiteraard alleen voor organisaties die sterk in verbinding staan met hun omgeving. Daar horen HNW organisaties ook bij zoals we gezien hebben in het vorige hoofdstuk. In Connect beschrijft Menno Lanting (2010) hoe een organisatie op een goede manier in contact kan staan met zijn omgeving. Hij hamert hierin op het delen van kennis. Deze functie van interne communicatie is heel belangrijk. En de mogelijkheid hiertoe moet bij medewerkers zelf liggen volgens hem.

5.3 ConclusieWe hebben in dit hoofdstuk de invloed van de organisatiekenmerken op de functies van communicatie bij het nieuwe werken gezien. In een tabel ziet dat er zo uit (zie volgende pagina voor vervolg): Gevolgen voor faciliteren van werkprocessen Doel Makkelijker om input voor te krijgen Gevolgen voor nieuwe kennis Gevolgen voor verbinding zoeken - een belangrijke basis voor verbiding. Com. afdeling kan zichtbaar maken waar organisatie voor staat. Gevolgen voor doel vasthouden

Mak