Schouten en Tafla - Definitief adviesrapport

Haal het maximale uit jezelf door competentiemanagement!

Competentiemanagement als fundamenteel ontwikkeling-‐ en werkkader binnen diverse functies en units voor de organisatie TCR.

Jasper Schouten & Mearg Tafla

Human Resource Management

Hogeschool van Amsterdam

© TCR Nederland B.V. 2015

2

Haal het maximale uit jezelf door competentiemanagement!

Competentiemanagement als fundamenteel ontwikkeling-‐ en werkkader binnen diverse functies en units voor de organisatie TCR.

Naam eerste student: Jasper Schouten

Studentnummer: 500642722

E-‐mail: [email protected]

Naam tweede student: Mearg Tafla

Studentnummer: 500624124

E-‐mail: [email protected]

Module: Bachelorscriptie Human Resource Management

Opleiding: Human Resource Management (voltijd)

Faculteit: Economie en Management

Onderwijsinstelling: Hogeschool van Amsterdam, Wenkebachweg

Studiejaar: 2014/2015

Plaats en datum: Amsterdam, 1 juni 2015

Organisatie: Trailer Construction and Repairing Nederland B.V.(TCR)

Vestigingsplaats: Schiphol Zuidoost

Praktijkbegeleider: Jos Smorenburg

Eerste beoordelaar: Kenneth Barr

Tweede beoordelaar: Angelique Hunkar


3

Voorwoord

‘ If you tell people where to go, but not how to get there, you'l l be amazed at the results’ – George S. Patton

Voor u ligt het eindresultaat betreft het onderzoek naar competentiemanagement binnen de organisatie Trailer Construction and Repairing Nederland B.V. Dit adviesrapport is het eindresultaat van onze laatste stap in de opleiding; het afstuderen! De afstudeerstage heeft plaats gevonden binnen TCR op Schiphol Zuidoost en dient als afsluiting van de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool van Amsterdam.

In dit onderzoek is gebruikgemaakt van zowel literatuur als half gestructureerde interviews. Door de uitkomsten met elkaar te vergelijken is het mogelijk om een op maat gesneden advies te leveren aan TCR. Het onderzoek is toegespitst op het inzichtelijk maken van de gewenste competenties per functie en per unit. De uitkomsten helpen bij de verdere ontwikkeling van medewerkers en het werven van het juiste personeel. Tevens is de beschikking over competente medewerkers aantoonbaar voor klanten.

Voor de totstandkoming van dit onderzoek willen wij iedereen bedanken die hier een bijdrage aan heeft geleverd. Allereerst willen wij de vertegenwoordigers van Anexe, Feenstra, Kenteq, ROVC en Quintop bedanken voor hun input. Door jullie ervaringen is het mogelijk geweest om de praktische met de theoretische benadering te vergelijken.

Daaropvolgend willen wij de (plaatsvervangende) voormannen, het managementteam en HR bedanken voor hun inzet, hulp en ondersteuning. Zonder jullie was dit resultaat absoluut niet mogelijk geweest! Verder danken wij onze eerste en tweede beoordelaar, de heer Kenneth Barr en mevrouw Angelique Hunkar vanuit de Hogeschool van Amsterdam, voor hun brede expertise en goede begeleiding. Tot slot willen wij onze begeleider, de heer Jos Smorenburg, bedanken voor zijn tijd, hulp en steun.


4

Managementsamenvatting

Competentiemanagement zou in potentie een grote rol kunnen vervullen binnen diverse werkdisciplines van TCR. Enerzijds door op een gestructureerde en consequente manier te sturen op de ontwikkeling en groei van haar medewerkers, maar ook door concrete handvatten mee te kunnen geven gedurende een functionering-‐ en beoordelingscyclus. Daarnaast omarmt competentiemanagement ook aspecten als instroom, omdat inzichtelijk wordt waar mensen minimaal aan dienen te voldoen om aannemelijk te maken dat hij/zij de functie naar behoren kan invullen. In dit adviesrapport wordt beschreven hoe implementatie van competentiemanagement binnen TCR zo effectief mogelijk kan worden vormgegeven. In deze scriptie is een antwoord gevonden op de onderstaande centrale vraag:

Welke kennis en instrumenten heeft TCR nodig om competentiemanagement succesvol en duurzaam te implementeren?

Het onderzoek is vanuit diverse invalshoeken benaderd. Zo is een literatuurstudie ondersteunend geweest aan de theoretische benadering van het vraagstuk. Het beantwoorden van de hoofdvraag is een resultaat van de uitwerking van de onderstaand beschreven viertal deelvragen:

1. Welke competenties zijn, naar mening van de doelgroep benodigd, zowel per unit als per functie?

2. Met welke methoden is TCR in staat om de huidige competenties te toetsen?

3. Welke verandering ondergaan de stakeholders bij implementatie van competentiemanagement?

4. Welk competentiemanagementsysteem is passend voor TCR?

Vanuit het vooronderzoek zijn de drie voornaamste problemen aan het licht gekomen: onduidelijkheid over de benodigde kennis en vaardigheden per unit per functie, de naleving van uitkomsten met betrekking tot de beoordelingssystematiek en problemen met onderlinge samenwerking binnen bepaalde units en tussen monteurs. De uitkomsten van beoordelingsgesprekken zijn teruggekoppeld bij het management. Echter zijn er hierna geen concrete vervolgstappen ondernomen. Uit interviews met MT leden wordt aangegeven dat dit te relateren is aan onvoldoende tijd en prioriteit. Daarnaast geven voormannen, de HR administrator en het managementteam aan dat samenwerking tussen units een terugkomend aandachtsgebied is. In geval van niet ingrijpen loopt TCR het risico op: gedemotiveerde medewerkers, minder kostenefficiënt werken en uiteindelijk minder geld om te investeren in ontwikkeling. Het probleem kan worden aangepakt door voor TCR geldende voorschriften consequent uit te voeren. Tot slot helpt het inzichtelijk maken van de vereiste en gewenste vaardigheden en competenties per unit, per functie de medewerkers om te kunnen sturen op ontwikkeling mits het gedrag wordt aangepast als het gaat om het naleven van de beoordelingssystematiek.

In dit rapport wordt gebruik gemaakt van een model van Coudenys (2012). Hierin worden de organisatiedoelstellingen gekoppeld aan de bedrijfsvoering met ondersteuning van competentiemanagement. Er wordt toegelicht dat verschillende HR aspecten in samenhang staan met de implementatie van competentiemanagement. Zo heeft competentiemanagement invloed op het werving & selectie proces, ontwikkeling & evaluatie, training & opleiding, beloning en anticipatie op uitstroom. Het effect van dit model wordt duidelijk gedurende deze samenvatting en rapport.

Zoals eerder beschreven is het beantwoorden van de deelvragen twee, drie en vier ontstaan vanuit een theoretische en praktische onderbouwing. Deelvraag één is beantwoord middels uitkomsten van de interviews, ingevulde competentiesets en de groepsdiscussie.

De respondenten die zijn benaderd voor dit onderzoek zijn de (plaatsvervangende) voormannen, het managementteam en de HR administrator van TCR. Verder zijn er interviews afgenomen met vertegenwoordigers van Anexe, Feenstra, Kenteq,


5

ROVC en Quintop. Termen als betrouwbaarheid en validiteit zijn gewaarborgd door dezelfde vragenlijsten te gebruiken voor de beantwoording van een bepaalde deelvraag. Ook is de literatuur vergeleken met de uitkomsten van de interviews en toegelicht. Tot slot zijn de interviews opgenomen, uitgewerkt en teruggekoppeld.

De uitkomsten van de conclusie waren als volgt: De opgestelde competentieprofielen per unit, per functie moeten regelmatig worden nagekeken op actualiteit. Nadat de gewenste situatie per unit, per functie bekend is, kunnen de huidige vaardigheden worden getoetst. Toetsing van competenties is efficiënt op basis van gedragsinterviews, intelligentietesten/ kennistesten en assessments. De rol verdeling is als volgt: de directie geeft de visie aan, afdeling HR schrijft het beleid voor en bewaakt het proces, leidinggevenden coachen voldoende en sturen aan/bij en de monteurs blijven verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Tot slot heeft TCR heeft een systeem nodig waarbij functies gekoppeld worden aan zowel een functieprofiel als de beoordelingssystematiek. Op basis van deze uitkomsten kan een persoonlijk ontwikkelplan (hierna te noemen POP) worden opgesteld.

De onderzoekers adviseren om competentiemetingen te doen door middel van gedragstesten, intelligentietesten/kennistesten of assessments. Vooraf werd gesteld dat dit in verband met subjectiviteit het beste door een externe partij kan worden getoetst. Voor competentiemeting wordt ROVC aangeraden. Dit advies is gebaseerd op het feit dat TCR al samenwerkt met het ROVC. Daarnaast hebben zij een beoordelingssystematiek gericht op vaktechnisch volwassen onderwijs.

Er is vooraf gesteld dat TCR onlangs wel POP formulieren ontwikkeld heeft, maar hier nog geen gebruik van maakt. Het advies is om deze op een frequente wijze te gebruiken. Daarnaast wordt geadviseerd om een losstaand plangesprek, welke (ongeveer) twee weken na het beoordelingsgesprek volgt, te introduceren om persoonlijke doelen vast te stellen. Een aanvullend advies is de introductie van de tussentijdse ontwikkelmeting in de vorm van een (tweezijdig) coach gesprek dat helpt bij het up-‐to-‐date houden van het POP. Een POP is het gevolg van een competentiemeting van een medewerker waarbij een mogelijke gap zichtbaar wordt.

Daarnaast is er een advies gegeven over de veranderende rollen van de stakeholders, hierin is geconcludeerd dat er vooral een verandering zal plaatsvinden bij de (plaatsvervangende) voormannen en de monteurs. De geadviseerde rollen stonden al beschreven in het functieprofiel van deze functies, alleen werd dit niet overal voldoende uitgevoerd. Dat betekent dat niet de rol van de functie verandert, maar dat het voor de medewerkers persoonlijk verandert. Medewerkers zullen een kritische prestatie indicator meekrijgen om ook daadwerkelijk tijdig gesprekken te voeren. De voorkeur om TCR in dit proces te begeleiden gaat uit naar Quintop. Ook Anexe wordt beschreven als een uitstekende partij om dit te faciliteren.

Tot slot wordt er geadviseerd geen technologisch systeem te kiezen, maar om een inhoudelijk systeem te kiezen. In het bijzonder wordt de systematiek die ROVC heeft ontwikkeld uitgemeten. Deze systematiek is interessant, omdat ROVC ervaring heeft met het inschalen en beoordelen van zeer specifieke functies zoals binnen TCR. Daarnaast hebben TCR en ROVC eerder samengewerkt. ROVC biedt een complete systematiek om binnen de organisatie uit te rollen. Hierin is het mogelijk om medewerkers op verschillende werkdisciplines (de te beheersen technieken en persoonlijke competenties) te toetsen. Middels dit systeem wordt opgesteld wat medewerkers moeten kunnen binnen de functies. Vervolgens wordt de huidige situatie getoetst en gemonitord in overzichtelijke diagrammen. Deze uitkomsten kunnen worden meegenomen in en een POP.


6

Inhoudsopgave

1. INLEIDING 10

1.1 ORGANISATIE BESCHRIJVING 10 1.2 AANLEIDING 10 1.3 PROBLEEMANALYSE 11 1.4 DOELSTELLING 12 1.5 HOOFDVRAAG 12 1.6 DEELVRAGEN 12 1.7 AFBAKENING VAN DE AFSTUDEEROPDRACHT 12

2. THEORETISCH KADER 14

2.1 DEFINITIE COMPETENTIEMANAGEMENT 14 2.2 DEFINITIE COMPETENTIES 16 2.3 COMPETENTIEMANAGEMENT EN ONTWIKKELING 17 2.5 STAKEHOLDERS EN COMPETENTIEMANAGEMENT 18 2.6 COMPETENTIEMANAGEMENTSYSTEMEN 19

3. ONDERZOEKSMETHODEN 20

3.1 TIJDSBESTEDING 20 3.2 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT 20 3.3 METHODEN PER DEELVRAAG 20

4. ONDERZOEKSRESULTATEN EN ANALYSE 24

4.1 WELKE COMPETENTIES ZIJN, NAAR MENING VAN DE DOELGROEP BENODIGD, ZOWEL PER UNIT ALS PER FUNCTIE? 24 4.2 MET WELKE METHODEN IS TCR IN STAAT OM DE HUIDIGE COMPETENTIES TE TOETSEN? 28 4.3 WELKE VERANDERING ONDERGAAN DE STAKEHOLDERS BIJ IMPLEMENTATIE VAN COMPETENTIEMANAGEMENT? 29 4.4 WELK COMPETENTIEMANAGEMENTSYSTEEM IS PASSEND VOOR TCR? 30

5. CONCLUSIE 32

6. DISCUSSIE 34

7. AANBEVELINGEN 35

7.1 COMPETENTIEMANAGEMENTMODEL 35 7.2 TOETSING VAN COMPETENTIES 35 7.3 PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP) 35 7.4 TUSSENTIJDSE METINGEN VAN DOELEN 36 7.5 VERANDERENDE ROLLEN 36 7.6 GEEN TECHNISCHE ONDERSTEUNING VAN COMPETENTIEMANAGEMENT 37


7

7.7 AANGEPASTE COMPETENTIES VANUIT EEN SPECIFIEKE UNIT 38 7.8 TOT SLOT 38

LITERATUURLIJST 39

FIGUREN-‐ EN TABELLENLIJST 41

FIGUUR: OMGEVING MATRIX 41

BIJLAGEN 44

BIJLAGE 1 ORGANISATIEANALYSE TCR AAN DE HAND VAN HET MCKINSEY MODEL. 44 1.1.1 KARAKTER VAN HET BEDRIJF 44 BIJLAGE 2 STAKEHOLDERSANALYSE 51 BIJLAGE 3 INTERVIEW VRAGEN DIEPTE-‐ONDERZOEK 53 BIJLAGE 4 INTERVIEWS 56 INTERVIEW DANNY VERMEULEN ANEXE 56 INTERVIEW ILSE HEURKENS QUINTOP 58 INTERVIEW FRANK JANSDAM FEENSTRA 60 INTERVIEW HERMAN VELDMAN KENTEQ 62 INTERVIEW ROEL GREUTINK ROVC 64 INTERVIEW (INTERN) FUNCTIE MONTEUR 66 INTERVIEW (INTERN) PLAATSVERVANGEND VOORMAN 70 INTERVIEW (INTERN) MEEWERKEND VOORMAN 75 BIJLAGE 5 VOORBEELD FUNCTIONERINGSFORMULIER VAN DE ORGANISATIE QUINTOP 78 BIJLAGE 6 VOORBEELDINTERVIEW VOORONDERZOEK 81 BIJLAGE 7 6W-‐FORMULE 82 BIJLAGE 8 COMPETENTIESET 83 BIJLAGE 9 GESPREKSVERSLAG DISCUSSIE KERNCOMPETENTIES 89 BIJLAGE 10 KRITISCHE REFLECTIES ADVIESRAPPORT 91 KRITISCHE ZELFREFLECTIE MEARG TAFLA 91 KRITISCHE ZELFREFLECTIE JASPER SCHOUTEN 93 BIJLAGE 11 COMPETENTIEMATRIX / PERSOONLIJKE COMPETENTIES & TECHNISCHE COMPETENTIES 95 BIJLAGE 12 FEEDBACKFORMULIER OPDRACHTGEVER 98


8

Verklarende woordenlijst

In deze paragraaf worden zowel vaak voorkomende als moeilijk te interpreteren definities toegelicht. Alle hieronder beschreven definities kunnen als leidende termen binnen dit onderzoek worden beschouwd. Gedurende het rapport is uitgeschreven waarom de term leidend is, welke afwegingen er zijn gemaakt en wat het verband is tussen de definities en het onderzoeksthema.

BAT Bedrijfsauto Technicus.

Brede inzetbaarheid

Het vermogen van medewerkers om een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te vervullen. Dit vermogen wordt bepaald door vier aspecten van inzetbaarheid.

Competentiemanagement

Een methode waarmee vanuit de HR afdeling op verschillende deelterreinen sturing wordt gegeven aan de competenties van medewerkers en waarmee een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategische beleid van de organisatie. Daarnaast is het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de competenties van medewerkers gekoppeld aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.

Competenties

Een competentie is een latent vermogen, gebaseerd op een combinatie van zowel ervaring, kennis en vaardigheid alsook van motivatie en zelfvertrouwen, van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak of probleemsituatie die objectief waarneembaar en te beoordelen is.

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid van werkenden is te karakteriseren als het vermogen om gezond, vitaal en productief deel te nemen aan (betaalde) arbeid tot de pensioengerechtigde leeftijd.

EBAT Eerste Bedrijfsauto Technicus.

EVC Eerder Verworven Competenties.

EVP Ervaringsprofiel

Flexibiliteit

Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen van anderen.

GPU Ground Power Unit.

GSE Ground Support Equipment.

Holistisch Alomvattend


9

HRM

Personeelsbeleid dat zich richt op het leveren van een positieve bijdrage aan gedragingen, attitudes en prestaties van medewerkers door het ontwerpen en implementeren van strategische doelen, patronen en activiteiten die het behalen van de organisatiedoelstellingen ondersteunen.

Intrinsieke motivatie

Motivatie die mensen vanuit zichzelf hebben. Hun ambitie, hun interesse of de voldoening die ze beleven aan het leveren van een prestatie.

KPI Kritische Prestatie Indicator

LSD Systeem Luisteren, samenvatten en doorvragen

MBO Middelbaar Beroeps Onderwijs.

Missie De missie beschrijft de bestaansgrond van TCR.

Mobiliteit Beweeglijkheid of het gemak waarmee iemand zich verplaatst.

POP Persoonlijk ontwikkelingsplan

Respondenten De personen die deelnemen aan het onderzoek.

Stakeholder Iemand die vanuit een bepaalde context geraakt wordt, belang heeft en/of invloed uitoefent bij een organisatieverandering, een besluit, een productwijziging of een project.

TCR Trailer, Construction and Repairing.

Unit Een afdeling en tevens onderdeel van een groter geheel.

VGWM beleid Veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu beleid.

Visie Een visie is een consistente blik op de toekomst en geeft de gewenste situatie aan.

6W-‐formule Wat(is het probleem), wie, wanneer, waarom, waar en wat(is de aanleiding).

7S-‐model Structuur, systemen, stijl, strategie, vaardigheden, personeel en gedeelde waarden.


10

1. Inleiding

Introduceren van de organisatie, het probleem en de opdracht.

1.1 Organisatie beschrijving

Deze paragraaf bevat een korte beschrijving van de organisatie TCR Group. Dit rapport zal zich enkel richten op TCR Nederland BV . Voor een uitgebreide organisatieanalyse wordt verwezen naar bijlage 1 ‘de organisatieanalyse’.

TCR is opgericht in 1995. De organisatie is ontstaan vanuit het oogpunt om aan diverse afhandelingsorganisaties zoals KLM, Menzies en Aviapartner Ground Support Equipment (GSE) beschikbaar te stellen. Er wordt onderscheid gemaakt in gemotoriseerd en ongemotoriseerd GSE. Voorbeelden van gemotoriseerde GSE voertuigen zijn: vliegtuigslepers, de-‐icers, belt loaders, transporters, tractoren, maindeck loaders en airco’s. Ongemotoriseerd GSE zijn onder andere: bagagewagens, tow bars, containerdolly’s, dierenwagens, vliegtuigtrappen en vliegtuig staartsteunen.

TCR ondersteunt haar klanten in een essentieel aspect van hun grondafhandelingsprocessen: het gebruik en de werking van hun GSE. Hierbij kan gedacht worden aan verhuur, vlootmanagement, onderhoud, storingen en reparaties. TCR is het enige onafhankelijke en internationaal opererende bedrijf dat deze unieke en uitgebreide reeks van GSE diensten aanbiedt.

Vandaag de dag is TCR Group actief op 71 luchthavens verspreid over België, Frankrijk, Duitsland, Ierland, Italië, Noorwegen, Spanje, Nederland, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Zweden. TCR Nederland B.V. (hierna te noemen ‘TCR’) heeft in totaal zeventig mensen in dienst. TCR is de plaats waar dit onderzoek wordt verricht. De HR afdeling van TCR bestaat uit twee personen: Een Finance manager (de opdrachtgever) die tevens verantwoordelijk is voor o.a. HR en een HR administrator.

1.2 Aanleiding

De aanleiding van dit onderzoek is dat TCR heeft besloten om competentiemanagement in te voeren. Dit besluit is mede tot stand gekomen door de indiensttreding van een nieuwe directeur. Door het in dienst treden van de directeur is de focus verlegd. Zo heeft TCR een meerjarenplan opgesteld. Dit meerjarenplan is een schema waarin organisatiedoelstellingen tussen 2012 en 2017 staan geformuleerd. Aan deze organisatiedoelstellingen zijn kernwaarden gekoppeld. Hieronder staan voorbeelden beschreven uit dit meerjarenbeleid en de toegevoegde waarde van competentiemanagement:

Cross Level Knowledge: De implementatie van competentiemanagement draagt bij door een betere uitwisselbaarheid van functies te genereren en bredere inzetbaarheid te realiseren.

High level of technical knowledge: Dit is een voorbeeld van een KPI die TCR stelt aan de medewerkers zodat zij hun werk zo goed mogelijk uitvoeren. Competentiemanagement dient hierbij als hulpmiddel, zodat medewerkers zich blijven ontwikkelen, zowel in die breedte als diepte.

TCR wil de kwaliteiten en vaardigheden van medewerkers optimaal benutten. Competentiemanagement wordt ingezet als ondersteunend hulpmiddel om te kunnen sturen op het behalen van organisatiedoelstellingen. Het probleem is dat TCR momenteel onvoldoende handvaten heeft om te kunnen sturen op ontwikkeling.

Het is niet duidelijk wat medewerkers moeten kunnen per unit, per functie. Daarnaast wenst TCR duidelijkheid over de te hanteren competenties binnen het proces van competentiemanagement.


11

Zoals eerder beschreven wil TCR de competenties als hulpmiddel om medewerkers te kunnen sturen op groei en ontwikkeling gerelateerd aan de organisatiedoelstellingen. Hierbij zal rekening gehouden worden met zowel persoonsgerichte als vaktechnische competenties. De scope van dit onderzoek is om een inventarisatie te maken van de gewenste vaardigheden per unit, per functie. Deze inventarisatie is verwerkt in competentieprofielen welke zijn terug te vinden in het aparte bijlageboek.

Daarnaast brengt dit onderzoek de randvoorwaarden voor een adequate implementatie van competentie management in kaart. Er wordt beschreven welke kennis TCR van te voren nodig heeft en met welke factoren zij rekening dienen te houden bij de implementatie. Dit document mag daarom worden beschouwd als een ontwerpgericht onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007).

1.3 Probleemanalyse Nadat de organisatie kort is beschreven en de aanleiding is toegelicht, is het belangrijk om het probleem helder te beschrijven. Het vooronderzoek is dusdanig ingericht dat het probleem vanuit verschillende invalshoeken is benaderd. Om dit te realiseren zijn er negen interviews afgenomen. De respondenten in het vooronderzoek zijn: vijf voormannen, de drie vertegenwoordigers van het managementteam en de HR administrator. Alle interviews hebben circa zestig minuten per persoon geduurd. In deze paragraaf zijn de belangrijkste uitkomsten verwerkt met betrekking tot het onderzoeksthema. In de bijlage is een voorbeeldinterview opgenomen, voor de uitwerking van alle interviews wordt verwezen naar het plan van aanpak. Diverse probleemstellingen, die tijdens interviews zijn besproken, zijn gecategoriseerd en apart uitgewerkt.

Vanuit het vooronderzoek zijn er drie problemen aan het licht gekomen De drie problemen kunnen worden gedefinieerd als 1. Het beschrijven van de functies en bijbehorende competenties 2. De beoordelingssystematiek en 3. De onderlinge samenwerking en communicatie tussen units.

Op dit moment is het niet duidelijk welke vaardigheden en competenties er benodigd zijn per functie, per unit. Op deze manier is het niet inzichtelijk welke vaardigheden iemand moet bezitten om het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Dat maakt het moeilijk om te kunnen sturen op ontwikkeling. Ook is het werven en selecteren van de juiste medewerkers moeilijker.

Wat betreft de beoordelingssystematiek ligt het probleem in het gedrag van de voormannen en het managementteam. De voormannen geven namelijk aan dat het probleem een gevolg is te weinig tijd vrijmaken voor tussentijdse coaching van monteurs. Dit heeft te maken met prioriteit.

Verder gaven de voormannen aan dat er tot op heden geen terugkoppeling is geweest vanuit het managementteam als het gaat om de beoordelingen van de monteurs. In het beoordelingsgesprek kan aangegeven worden dat een medewerker een bepaalde opleiding wilt genieten, maar dat deze eerst goedgekeurd moet worden door het managementteam.

Daarbij geeft het managementteam aan dat deze niet altijd consequent is in het voeren van de beoordelings-‐ en functioneringsgesprekken. Deze horen namelijk in juni en december te worden gevoerd. Het afgelopen jaar hebben de voormannen geen functioneringsgesprek gehad en is het beoordelingsgesprek, in plaats van december 2014, in februari-‐maart 2015 gevoerd door de leden van het managementteam. Enerzijds kwam dit door de prioriteit en anderzijds heeft dit te maken met het vertrek van de Operations Manager. Hij was namelijk verantwoordelijk voor de beoordelingen van de voormannen en bij zijn vertrek is het onduidelijk geworden wie deze rol op zich ging nemen.

TCR heeft KPI’s ingezet om in te kunnen spelen op de verandering van het gedrag van de voormannen en het managementteam. De nieuwe senior HR medewerker zal ook KPI’s toegereikt krijgen.


12

Verder hebben de voormannen, de HR administrator en het managementteam aangegeven dat samenwerking tussen units een aanhoudend probleem blijft. Het komt voor dat monteurs niet in bepaalde units willen werken en het komt voor dat monteurs niet met elkaar willen samenwerken. Dit zorgt voor onvoldoende communicatie op de werkplaats.

Het niet aanpakken van de huidige probleemstelling zal de onderstaande punten als effect kunnen hebben:

·∙ Gedemotiveerd personeel: Er is niks gedaan met de output van beoordelingsgesprekken van het afgelopen jaar.

·∙ Minder kostenefficiënt werken: Dit is het gevolg van onvoldoende/weigering tot samenwerking en communicatie.

·∙ Minder geld om te investeren in ontwikkeling: Als er meer kosten worden gemaakt, wordt er minder winst geboekt. Dit heeft tot gevolg dat er minder geld overblijft om te investeren in de organisatie, bijvoorbeeld in ontwikkeling.

·∙ Mislopen op optimale benutting van kwaliteiten: Talenten zullen niet maximaal benut worden. Daarnaast zijn er ambitieuze mensen die nu door een ontbrekende opleidingsstructuur tekort wordt gedaan.

1.4 Doelstelling Het hoofddoel van dit onderzoek is om TCR inzicht te geven wat medewerkers per functie, per unit moeten kunnen. Dit is gerealiseerd door een passend ontwerpplan op te stellen. Dit ontwerp plan bestaat uit een inventarisatie bestaande uit diverse competentieprofielen per functie, per unit. Daarnaast hebben de onderzoekers zich gericht om aanbevelingen te doen voor het verkrijgen van kennis over de benodigde instrumenten zodat competentiemanagement succesvol en duurzaam kan worden geïmplementeerd. Om tot deze kennis te komen zal er naast de inventarisatie van de competenties, ook gekeken worden naar andere zaken, namelijk: de verschillende manier van toetsing van competenties, de veranderende (of gelijkblijvende) rollen van stakeholders en de verschillende competentiemanagementsystemen.

1.5 Hoofdvraag Welke kennis en instrumenten heeft TCR nodig om competentiemanagement succesvol en duurzaam te implementeren?

1.6 Deelvragen 1. Welke competenties zijn, naar mening van de doelgroep benodigd, zowel per unit als per functie?

2. Met welke methoden is TCR in staat om de huidige competenties te toetsen?

3. Welke verandering ondergaan de stakeholders bij implementatie van competentiemanagement?

4. Welk competentiemanagementsysteem is passend voor TCR?

1.7 Afbakening van de afstudeeropdracht

Om het onderzoek op te kunnen leveren binnen de gestelde tijdsvakken en deadlines is het belangrijk om duidelijkheid te creëren wat wel, maar vooral ook wat niet in dit onderzoek wordt behandeld.

TCR richt zicht voornamelijk op het efficiënt, snel en kundig uitvoeren van haar werkzaamheden om bij te dragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Zoals in de probleemstelling staat beschreven richt dit onderzoek zich tot het creëren van een competentiemanagementsysteem. Het doel hierbij is om inzichtelijk te maken welke vereiste competenties en welke gewenste competenties nodig zijn per functie, per unit.


13

Daarnaast zal er een aanbeveling worden gedaan met welke methoden de competenties ook daadwerkelijk getoetst kunnen worden. Andere samenhangende aspecten, bijvoorbeeld de beoordelingssystematiek en overzichtelijke functieprofielen, worden in eerste instantie wegens tijdsdruk buiten beschouwing gelaten.

Mocht dit onderzoek toch eerder worden afgesloten, dan wordt er met de opdrachtgever overlegd hoe dit project vanuit andere invalshoeken benaderd kan worden om een andere dimensie te creëren. Dit zal resulteren in een betere beoordeling, omdat er dan extra producten worden opgeleverd.

Competentiemanagement is op diverse niveaus te implementeren in een organisatie. In overleg met de opdrachtgever is duidelijk geworden dat de ontwikkeling van een competentiemanagement systeem in de toekomst zal gelden voor de gehele organisatie (internationaal). Echter zal gezien de omvang de focus binnen dit onderzoek worden gelegd op de monteurs en (plaatsvervangende) voormannen.

Daarnaast wordt geadviseerd hoe competentiemanagement geïmplementeerd dient te worden en wat voor invloed de implementatie heeft op de rol van de voormannen, plaatsvervangende voormannen, de monteurs, het managementteam en de Human Resource afdeling.

1.8 Leeswijzer

Het rapport is als volgt opgebouwd: In het eerstkomende hoofdstuk zal het theoretisch kader beschreven worden. Hierin staat alle relevante informatie met betrekking tot literatuurstudies. De beschreven theorieën staan in verband met het onderwerp competentiemanagement en de opgestelde deelvragen. In het derde hoofdstuk wordt besproken hoe data verzameld zal worden, hierin worden de keuzes voor bepaalde methodes en de populatie beargumenteerd. Vervolgens is het vierde hoofdstuk gewijd aan de resultaten van het onderzoek. Hierin wordt de input van de praktijk vergeleken met de literatuur beschreven in het theoretisch kader. Daaropvolgend zal het vijfde hoofdstuk zich richten tot de conclusie en discussie. Hierin wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag en zullen de beperkingen van dit onderzoek toegelicht worden. Tot slot worden de adviezen toegelicht op basis van de resultaten van het onderzoek en de conclusie.

Een voorbeeld van een ‘transporter’


14

2. Theoretisch kader

Bepalen van de theoretische uitgangspunten met betrekking tot competentiemanagement

Het doel van deze paragraaf is om de literatuur in verband te brengen met de huidige probleemstelling. In het vorige hoofdstuk is de organisatie kort beschreven en opvolgend is de aanleiding toegelicht. Hierna zijn gesprekken gevoerd met verschillende mensen en op basis daarvan is de probleemanalyse beschreven. Uit die probleemanalyse is de doelstelling ontstaan en zijn de hoofd-‐ en deelvragen geformuleerd. Het begin van dit hoofdstuk zal besteedt worden aan de begripsbepaling. Dat betekent dat eerst alle belangrijke begrippen, voorkomend in het onderzoeksrapport, gedefinieerd zullen worden op basis van verschillende literatuur.

Daarna wordt het theoretisch kader opgebouwd op basis van de chronologische volgorde van de deelvragen. Hier is bewust voor gekozen om het verhaal overzichtelijker en duidelijker weer te geven. Na elke paragraaf is er toegelicht welke literatuur zal helpen bij welke deelvraag. Achteraf is nog bekeken welke literatuur kan helpen bij het beantwoorden van meerdere deelvragen.

2.1 Definitie Competentiemanagement

De term competentiemanagement klinkt herkenbaar. Echter is het niet eenvoudig deze term te beschrijven. Kluijtmans (2010) definieert competentiemanagement als een methode waarmee met behulp van HRM op verschillende deelterreinen sturing wordt gegeven aan de competenties van medewerkers en waarmee een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategische beleid van de organisatie.

Daarnaast schrijft Kluitmans (2010) dat competentiemanagement de doelstellingen van de organisatie realiseert door het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de competenties van medewerkers. Het uiteindelijke doel is om in te spelen op de prestaties van de organisaties. Door het ontwikkelen en stimuleren van talent zullen medewerkers in de toekomst breder en/of dieper inzetbaar zijn. TCR streeft naar de mogelijkheid om medewerkers op een gestructureerde manier allround in te zetten als zij hier zelf open voor staan. Om dit te realiseren is het belangrijk dat de organisatie zich inspant om medewerkers te ondersteunen in het ontwikkelen van zowel het opdoen van kennis en in ontwikkeling van de vaardigheden.

Bovenstaand staat beschreven dat competentiemanagement een veelomvattend begrip is. De implementatie van dit hulpmiddel zal effect hebben op diverse HR gerelateerde aspecten. Welke aspecten dit concreet zijn wordt beschreven. Middels het onderstaande model (Coudenys, 2012) wordt de samenhang tussen organisatiedoelstellingen en HR gerelateerde werkzaamheden duidelijk wanneer competentiemanagement wordt geïmplementeerd.


15

Zo staat weergegeven dat de waarden en strategie van de organisatie samenhangen met het definiëren van kerncompetenties. Kerncompetenties binnen TCR zijn enerzijds door het MT vastgesteld, anderzijds in samenspraak met medewerkers bepaald. De functie specifieke competenties zijn via interviews en terugkoppelingen bepaald door zowel gewenst gedrag & attitudes als kennis & vaardigheden inzichtelijk te maken. De uitkomsten zijn te vinden in de ontwikkelde competentieprofielen.

Dit model beschrijft dat de combinatie van kerncompetenties en functie specifieke competenties inzichtelijk maakt wat verwachte competenties zijn. De huidige situatie van medewerkers kan met ondersteuning van competentiemanagement getoetst worden door de gewenste competenties te toetsen ten opzichte van de aanwezige competenties. Vanuit deze ‘gap-‐analyse’ krijgt HR handvatten om diverse HR instrumenten in te zetten en hiermee in te spelen op het verschil tussen gewenste en aanwezige competenties.

Er zijn diverse methoden om een competentie ‘gap’ op te lossen. Zo behoort herplaatsing tot de mogelijkheden. Als blijkt dat iemand essentiële vaardigheden niet beheerst, dan kan er altijd overwogen worden zijn kwaliteiten elders in te zetten. Uiteraard is bijscholing een oplossing mits het wederzijdse vertrouwen er is dat de medewerker gemotiveerd en capabel genoeg is. In het meest extreme geval kan men wederzijds besluiten afscheid van elkaar te nemen mocht er geen oplossing meer mogelijk zijn.

Tot slot is het inzichtelijk hebben wat er per unit aan vaardigheden wordt verlangt bevorderlijk voor de instroom. Er is namelijk concreet vast te stellen wat iemand moet kunnen binnen een functie en welke capaciteiten hierop aansluitend zijn. Kijkend naar de toepassing van HR instrumenten is competentiemanagement ondersteunend aan instroom en werving en selectie.

Buiten het sturen op training & opleiding en het anticiperen op uitstroom beschrijft dit model dat competentiemanagement samenhangt met werving & selectie, ontwikkeling & evaluatie, training & opleiding en beloning. Alle aspecten zijn van toepassing bij implementatie van competentiemanagement.

Echter is binnen dit onderzoek de focus extra op instroom, het ontwikkelen & evalueren en training & opleiding. Dit is gebaseerd op de wensen van de opdrachtgever en de tijdspanne van het onderzoek.


16

2.2 Definitie Competenties

Om tot een eenduidige definitie te komen zal de term ‘competenties’ vanuit verschillende theorieën worden beschreven. Vernhout (2004) hanteert de volgende definitie: “Het vermogen om op een gecoördineerde wijze middelen aan te wenden om een bepaald doel te bereiken”. Dijkstra en van der Lee (2002) denken het volgende: “Het geheel aan kennis, vaardigheden, houding-‐ en gedragsaspecten. Een medewerker moet deze bezitten om succesvol te zijn en het werk goed uit te voeren”. Dit is een duidelijkere definitie, er wordt tevens een onderscheid gemaakt in functiegerichte competenties en kerncompetenties van een organisatie.

Gorter (1994) stelt dat competenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming voor haar toekomstige identiteit.

“Het blijkt dat het toepassen van competenties bijdraagt aan het motiveren en het ontwikkelen van personeel” (Boulter (1996), Schmit (2002), Spencer (1993) en Thierry (1983)) zoals geciteerd door Kluijtmans (2001:222 e.v.).

Daarbij beschrijft Kluijtmans (2001) niet alleen het instrumentele karakter van competenties, maar ook “het continu en geïntegreerd afstemmen van talenten (bij medewerkers aanwezige kennis, vaardigheden en attitudes)” op strategische doelen van de organisatie”.

Tot slot hanteert Van de Loo (2002) de volgende definitie:” Een competentie is een latent vermogen, gebaseerd op een combinatie van zowel ervaring, kennis en vaardigheid alsook van motivatie en zelfvertrouwen, van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak of probleemsituatie die objectief waarneembaar en te beoordelen is”.

De bovenstaande definities laten zien dat er verschillende opvattingen zijn over ‘competenties’. Het laat ook zien dat er verschillende stromingen te onderscheiden zijn:

• De persoonsgerichte competenties: de opvatting dat competenties op basis van persoonskenmerken belangrijk zijn voor het succes;

• De functiegerichte competenties: de opvatting dat competenties op basis van vaardigheden en gedrag belangrijk zijn voor het succes;

• De kerncompetenties: de opvatting dat competenties op basis van unieke en onderscheidende kenmerken zijn van een organisatie die belangrijk zijn voor het succes.

Binnen dit onderzoek zijn er verschillende definities, zoals hierboven beschreven, overwogen. De definitie zoals van de Loo (2002) deze heeft gedefinieerd zal worden aangehouden: ‘’Een competentie is een latent vermogen, gebaseerd op een combinatie van zowel ervaring, kennis en vaardigheid alsook van motivatie en zelfvertrouwen, van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak of probleemsituatie die objectief waarneembaar en te beoordelen is.”. Deze definitie is het meest omvattend omdat het alle elementen uit de verschillende beschreven definities samenvat. Belangrijke elementen in deze definitie zijn:

‘Kennis en Ervaring’, ‘Effectief presteren’ (“het kunnen sturen op ontwikkeling”) en ‘beoordelen’ (structuur van de beoordelingssystematiek).


17

2.3 Competentiemanagement en ontwikkeling

De begrippen ‘competentiemanagement’ en ‘brede inzetbaarheid’ zijn eerder in dit rapport gedefinieerd. Voor de samenhang binnen dit onderzoek is het belangrijk om te weten hoe deze begrippen zijn gekoppeld en hoe zij elkaar aanvullen. Tevens is er een deelvraag gekoppeld aan dit onderwerp.

Beoordelen is een onderdeel van competentiemanagement. Daarom wordt competentiemanagement gekoppeld aan de beoordelingssystematiek, zoals beschreven in de probleemanalyse.

Door te sturen op ontwikkeling door middel van competenties wordt tevens inzetbaarheid gestimuleerd. Baisier (2002) beschrijft ‘inzetbaarheid van medewerkers’ als een van de basisdoelstellingen van competentiemanagement. Het kan gebruikt worden bij werving & selectie (beschikken over de gewenste kennis, vaardigheden en attitudes) en bij opleiding & ontwikkeling (repertoire van beschikbare kennis, vaardigheden en attitude).

De sturing van competentiemanagement kan leiden tot bottom-‐up opleidingen (initiatief van de medewerkers) en top-‐down opleidingen (initiatief van de organisatie). Dat beschrijft Witters (2005) in haar thesis over het inzetten van competentiemanagement.

2.4 Competenties toetsen

Als er is gekeken naar de gewenste situatie, moet er gekeken worden naar het toetsen van competenties. Het meest gebruikte middel is de Eerder Verworven Competenties (EVC-‐) procedure. Bij deze procedure wordt iemand beoordeeld op zijn/haar eerder verworven competenties. Deze kunnen voortkomen uit eerder gevolgde scholing, praktijkervaring, vrijwilligerswerk of hobby’s. Op basis daarvan kan iemand een ervaringscertificaat ontvangen. Met dit certificaat kan iemand vrijstellingen krijgen voor onderdelen van, in dit geval, een MBO-‐opleiding. Het kan zelfs voorkomen dat het MBO-‐diploma gelijk behaald kan worden (Berkel, Bax & Joosten-‐ten Brinke, 2013).

Om dat certificaat te behalen moet bepaalde stappen ondernomen worden:

1. Intakegesprek: Hierin wordt besproken welke stappen moeten worden ondernomen om het certificaat te behalen en wat het oplevert. Ook worden de doelen hierin besproken.

2. Opdrachtovereenkomst: Daarna ontvangt de kandidaat een opdrachtovereenkomst van de organisatie die deze procedure daadwerkelijk uitvoert.


18

3. Portfolio: In het portfolio worden bewijzen verzameld waarin aangetoond kan worden dat iemand daadwerkelijk beschikt over de competenties. Hierin zitten diploma’s, loonstroken, brieven van de organisatie et cetera.

4. Assessment: Uiteindelijk volgt het onderzoek, daarbij wordt eerst het portfolio grondig onderzocht. Hier opvolgend komt er een assessor langs op de werkplek en gaat beoordelen of het werk naar de gewenste competenties wordt uitgevoerd. Tot slot zal een criterium gericht interview gehouden worden waarop de kandidaat nog eens wordt getoetst. Wanneer alle stappen zijn behandeld en met een voldoende worden afgesloten krijgt de kandidaat zijn/haar certificaat (Berkel, Bax & Joosten-‐ten Brinke, 2013).

Luken (2004) beschrijft de meetbaarheid van competenties binnen het onderwijs. Echter is deze bron ook gericht op het beoordelen van competenties binnen organisaties die medewerkers willen ontwikkelen. Hierin komen assessments, gedragsinterviews en intelligentie/kennistesten naar voren.

Deze worden beschreven als holistische benaderingen die een hoog voorspellende waarde heeft voor de haalbaarheid van een hoger niveau voor de medewerker. Oomens (2014) is het hiermee eens en concludeert dat het ontwikkeling van medewerkers gerealiseerd wordt door onder andere gedragstesten en kennistesten.

De auteurs geven voorbeelden van toetsing van competenties die in de ogen van de onderzoekers haalbaar en van toepassing zijn op TCR. Daarnaast is het van belang om te kijken naar de veranderingen binnen het toetsen, aangezien deze deelvraag wordt beantwoord door middel van actuele en oudere bronnen. Dit helpt bij het beantwoorden van de tweede deelvraag: ‘Met welke methoden is TCR in staat om competenties te toetsen?’.

2.5 Stakeholders en Competentiemanagement Als de gewenste situatie is geschetst en er is duidelijkheid over de manier(en) om competenties te toetsen, is het belangrijk om te bekijken wat er wordt verwacht van stakeholders. Dit is belangrijk voor het implementatiedeel. Hierbij worden de klanten, zoals beschreven in bijlage 2 ‘Stakeholdersanalyse’, buiten beschouwing gelaten. De reden hiervoor is dat hun belangen liggen in de resultaten en dat ze niet zijn betrokken bij het proces van competentiemanagement. In het gesprek met de directeur van TCR is dit naar voren gekomen. Boonstra (2008) geeft aan dat er verschillende rollen bestaan tijdens een veranderingsproces. Er is vooraf bepaald dat de verandering bij TCR in het teken staat van kunnen sturen op ontwikkeling. Allereerst is de voortrekkersrol, deze neemt het topmanagement in. Zij nemen de ingrijpende beslissingen en moeten achter de verandering staan. De leidinggevende zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de verandering. Zij interpreteren de problemen en realiseren de verandering(en). Medewerkers zullen meedenken bij het analyseren van problemen om zo mee te helpen bij het realiseren van veranderingen. Van de medewerkers wordt tevens initiatief gevraagd. Verder daar de ‘Expert’, deze wordt vaak ingezet bij de analyse van bedrijfsprocessen en het herontwerp daarvan. Daarnaast ziet deze persoon er op toe dat de processen op een dusdanige manier worden nageleefd zoals deze vanuit de top is aangegeven. Ook bestaat de rol van ‘Bemiddelaar’, deze heeft de taak om partijen naar een compromis te leiden. Ook komen er rollen voor zoals ‘Procesregisseur’, die leidinggevende ondersteunt bij de verandering, en ‘Procesbegeleider’, die adviezen heeft over de wijze waarop de verandering het beste wordt uitgevoerd. De afdeling HR zal in staat moeten zijn om deze vier rollen aan te nemen. Evers en Kerkhofs (2009) beschrijven vergelijkbare elementen in hun onderzoek over de rol van werkgevers bij multi inzetbaarheid. Volgens hen wordt er van medewerkers verwacht dat zij een andere mindset gaan aannemen. Hierbij wordt er meer verwacht van de groep. Deze groep zal de eigen ontwikkeling zelf moeten managen en sturen. Dat betekent dat zij ook verantwoordelijkheid dragen om zichzelf te blijven ontwikkelen. Er wordt verwacht dat er zelf initiatief wordt genomen om opleidingen te volgen. Het management zal instrumenten moeten inzetten zoals loopbaangesprekken, opleiding en coaching. Het interessante aan deze literatuur is dat de beoordelingssystematiek en POP nadrukkelijk is meegenomen als essentiële in te zetten instrumenten.


19

Uit het vooronderzoek is naar voren gekomen dat TCR hier een inhaalslag in kan maken. Verder beschreven Evers en Kerkhofs (2009) dat er veel verwacht wordt van de persoonlijkheid van de managers en niet zo zeer de instrumenten. Managers, in dit geval voormannen, moeten dus over de capaciteiten beschikken om te kunnen sturen op brede en diepe inzetbaarheid. De literatuur van Boonstra (2008) en Evers & Kerkhofs (2009) zal ondersteunend zijn bij het beantwoorden van de derde deelvraag: ‘Welke verandering ondergaan verschillende stakeholders bij implementatie van competentiemanagement?’. De auteurs geven per functie aan welke verantwoordelijkheden er bestaan voor verschillende stakeholders.

2.6 Competentiemanagementsystemen

Als de gewenste situatie is geschetst, er duidelijkheid is over de manier(en) om competenties te toetsen en er is gekeken naar de rollen van stakeholders, is het belangrijk om te bepalen welk systeem passend is voor TCR. Akkerboom, Beijer en Tuin (2009) beschrijven dat er onderscheid gemaakt kan worden in een gelaagd-‐ en ongelaagd competentiesysteem. Bij een gelaagd systeem heeft een competentie verschillende betekenissen per functie. Leidinggevenden en medewerkers kunnen dezelfde competentie hebben opgenomen in hun profiel, alleen geldt er voor dat profiel een andere betekenis. Bij een ongelaagd systeem geldt de betekenis van een competentie voor iedere individu, ongeacht de hiërarchische verdeling, binnen de organisatie. Dat is een lineair systeem.

Ton van Dongen (2003) beschrijft dat competentiemanagement meestal top-‐down wordt uitgevoerd. Dat is ook het geval bij TCR. Het wordt vaak gekoppeld aan het beoordelingssysteem. Dit heeft verband met de gedachte dat competenties objectief waarneembaar zijn. In de praktijk hebben leidinggevende vaak moeite met de objectiviteit van het waarnemen. Echter is een objectieve beoordeling belangrijk voor een continuering en verbetering van bedrijfsprocessen. Medewerkers zullen het doorhebben als er op een objectieve manier wordt waargenomen. De verwachting is dat er weerstand zal ontstaan, omdat zij zich mogelijk benadeeld voelen.

Daarbij komt dat competentiemanagement helpt bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), als vervolg op het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Het is daarom belangrijk dat medewerkers en managers voldoende middelen tot hun beschikking hebben om zich te kunnen ontwikkelen. Doorgaans gebruiken organisaties E-‐learning omdat het makkelijker en goedkoper bevonden wordt (Dongen, 2003).

Tot slot zullen organisaties duidelijke loopbaanpaden moeten uitzetten voor de medewerkers waarbij het competentieprofiel een rol speelt. Functies die ongeveer dezelfde voorwaarde scheppende competenties vragen zouden in elkaars verlengde kunnen liggen (Dongen, 2003).

De literatuur van Akkerboom, Beijer en Tuin (2009) en Dongen (2003) helpt bij het beantwoorden van de vierde deelvraag: ‘Welk competentiemanagementsysteem is passend voor TCR?’ In deze theorieën schrijven de auteurs over systemen, op papier, die gekoppeld worden aan competentiemanagement.

In het volgende hoofdstuk zullen deze theorieën gekoppeld worden aan de methodiek. De theorie bepaalt tevens de onderwerpen voor bepaalde onderzoeksmethoden (interviews, survey ‘s, groepsdiscussies et cetera). In dat hoofdstuk zal de eerste deelvraag beter omschreven worden naar de onderzoeksmethoden. Dit omdat deze deelvraag als ‘uitvoerend’ wordt gezien. Ook zal de populatie en de tijdsbesteding worden toegelicht, samen met betrouwbaarheid en validiteit.


20

3. Onderzoeksmethoden

Selecteren en beschrijven van de methoden van onderzoek

Waar in het vorige hoofdstuk de theorie is beschreven en de koppeling is gemaakt naar de hoofd-‐ en deelvragen, zal dit hoofdstuk gewijd zijn aan de onderzoeksmethoden. Dit hoofdstuk zal een koppeling bevatten met de eerder beschreven hoofdstukken. In dit hoofdstuk zullen de activiteiten per deelvraag worden toegelicht samen met de onderzoekspopulatie, de dataverzameling methoden, betrouwbaarheid en validiteit.

3.1 Tijdsbesteding In totaal is er 680 (17 weken * 40 uur) uur per persoon besteed aan dit onderzoek. Hiervan is er 220 (5,5 weken * 40 uur) uur aan het vooronderzoek besteedt. Dat betekent dat er 460 (680 minus 220) uur per persoon is besteedt aan de verdere verwerking van het onderzoek; dataverzameling, data-‐analyse en resultatenverwerking. Om de tijdsbesteding zo effectief mogelijk in te vullen zijn er bepaalde acties verricht. Allereerst is er nauw contact gehouden met de begeleider van de organisatie end e begeleider van de opleiding. Door tijdig feedback te ontvangen en deze tijdig te verwerken was het mogelijk om zelfs voor te lopen op de planning. Daarnaast is er getracht om interviews ruim van te voren in te plannen zodat de agenda’s makkelijker op elkaar afgestemd konden worden. Zo is het risico voorkomen dat respondenten niet beschikbaar waren binnen de gestelde termijn.

3.2 Betrouwbaarheid en validiteit ‘Betrouwbaarheid wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toevalligheden afhankelijk zijn. Die toevalligheden kunnen gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de vragenlijst of in de geïnterviewde zelf’ (Baarda, de Goede, 1997: 165).

‘Validiteit wil zeggen dat je meet wat je beoogt te meten’ (Baarda, de Goede, 1997: 166).

De betrouwbaarheid is gewaarborgd door in tweetallen te interviewen. De interviews zijn afgenomen in de vorm van half gestructureerde interviews, omdat deze manier van interviewen de deelnemers vrijheid hebben gegeven om hun verhaal te vertellen. Tegelijkertijd is er wel een gespreksstructuur aangehouden om het gesprek te sturen indien nodig. Verder zijn de gesprekken opgenomen mits de deelnemers hier geen bezwaar tegen hebben gehad. Audio materiaal is ondersteunend geweest in het uitwerkproces. Tot slot zijn de interviews teruggekoppeld aan de deelnemers voordat deze zijn verwerkt in het definitieve rapport.

De geïnterviewde hebben vooraf dezelfde vragenlijsten aangeleverd gekregen. De vragenlijst was afhankelijk van de deelvraag die centraal stond. Bijvoorbeeld bij deelvraag 1 kreeg het managementteam dezelfde vragenlijst en de (plaatsvervangende) voormannen kregen dezelfde set aan competentiesets (easy360). Dit zorgde ervoor dat validiteit gewaarborgd werd.

3.3 Methoden per deelvraag

Zoals eerder beschreven is de hoofdvraag opgedeeld in enkele deelvragen. De hieronder beschreven deelvragen zijn apart beantwoord. Echter zit er in de deelvragen en uitwerkingen wel enige samenhang. De uitkomsten vormen gezamenlijk het antwoord op de hoofdvraag. De vragenlijst staat beschreven in bijlage 3 ‘Vragenlijst diepte-‐onderzoek’.

Onderstaand wordt beschreven hoe de deelvragen individueel zijn beantwoord. Hierin wordt de onderzoekspopulatie toegelicht samen met de onderzoeksmethoden.


21

Deelvraag 1: Welke competenties zijn, naar mening van de doelgroep benodigd, zowel per unit als per functie?

De resultaten van deze deelvraag zijn te relateren aan het ontwerp van de competentieprofielen. De input uit de interviews zijn strekkend geweest voor het beantwoorden van de deelvraag en het opstellen van de profielen. Er zijn halfgestructureerde interviews afgenomen met zowel plaatsvervangende voormannen als voormannen. Het doel van deze interviews is geweest om een zo breed en realistisch mogelijk beeld te krijgen wat medewerkers in verschillende functies per unit minimaal te moeten kunnen om de functie goed uit te kunnen voeren. Het voordeel van nauwe samenwerking met de doelgroep is dat zij onderdeel zijn geworden van het onderzoek. Daarnaast zijn de eindresultaten van de profielen herkenbaar. De onderwerpen die gedurende het gesprek voornamelijk terug zijn gekomen zijn: vakinhoudelijke competenties, werk gerelateerde zaken, wensen met betrekking tot ontwikkeling en de leiderschapsstijl van de (plaatsvervangende) voorman.

Er is in eerste instantie gekozen om de plaatsvervangende-‐ en voorman van elke unit in één interview te spreken voor het profiel van de monteurs. De onderzoekspopulatie bestaat uit vijf voormannen en zes plaatsvervangende voormannen.

Voor het profiel van de plaatsvervangende voormannen zijn aparte gesprekken ingepland met de voormannen. Het profiel van de voormannen zijn besproken met de leden van het managementteam en de voorman van unit 2 (deze voorman is ‘voorman+’ ). Net als bij voorgaande profielen zijn de gemaakte profielen, op basis van de interviews, teruggekoppeld aan de voormannen en het managementteam.

Om eenduidigheid te creëren over welke competenties als generiek kunnen worden beschouwd, hebben de plaatsvervangende voormannen en de voormannen een competentieset aangeleverd gekregen. Een vergelijkbare set is in het verleden aangeleverd bij deze groep. Het gevolg van de eerder aangeleverde competentieset is dat er massaal competenties zijn benoemd, waardoor het onmogelijk werd om hier eenduidigheid in te creëren.

De competentieset, die deze keer is aangeleverd, is afgeleid vanuit de ‘Easy360’ competentieset en vervolgens aangepast en waar nodig herschreven. Deze set is gekozen omdat deze allesomvattend, makkelijk te gebruiken en vrij van rechten is. De competentieset is allesomvattend omdat het, naast andere competentiesets, specifieke technische competenties heeft opgenomen met bijhorende definities. Omdat TCR zich in de technische branche bevindt was deze compententieset het meest bruikbaar. Deze set is opgesteld vanuit 42 competenties die, naar onze mening, relevant zijn voor de organisatie.

Om te voorkomen dat de (plaatsvervangende) voormannen opnieuw massaal competenties gingen invullen is er, in samenspraak met de opdrachtgever, het volgende bepaald: Het doel van de competentieset is dat de voormannen een keuze maken en de vijftien meest relevante competenties kiezen. Vanuit deze vijftien competenties hebben zij vijf competenties gekozen die zij als generiek zouden beschouwen. Generiek wordt in deze context bedoeld als competenties waar iedereen binnen TCR over moet beschikken. Daarnaast hebben zij de gelegenheid gehad vijf competenties te kiezen die gericht zijn op hun eigen unit. In het selecteren van de competenties is rekening gehouden met zowel technische competenties als persoonsgerichte competenties. Nadat alle ingevulde formulieren zijn geretourneerd is er aansluitend een sessie ingepland waarin de onderzoekers de uitkomsten hebben gepresenteerd.

Opvallend is dat dit een ideale gelegenheid is gebleken om te discussiëren over de gekozen competenties.

Vanuit feedbackformulieren die naar aanleiding van de presentatie zijn uitgereikt is gebleken dat de sessie veel duidelijkheid heeft gecreëerd. Door deze betrokkenheid is er draagvlak en betrouwbaarheid gecreëerd omdat er onderling is gediscussieerd over waarom competenties wel of niet relevant zijn.


22

Deelvraag 2: Met welke methoden is TCR in staat om de huidige competenties te toetsen?

Deze deelvraag is zowel theoretisch als praktisch van aard. Er is literatuuronderzoek( Berkel, Bax & Joosten-‐ten Brinke, 2013), Luken (2004) en Oomens (2014)) gedaan naar welke methoden er momenteel zijn. Uiteindelijk zijn deze methoden met elkaar vergeleken om TCR uiteindelijk een passend advies te kunnen geven. Zoals hierboven beschreven is er gebruik gemaakt van theorieën vanuit de literatuur. Anderzijds zijn er met organisaties als Kenteq en ROVC interviews afgenomen. Deze behoren tot de onderzoekspopulatie binnen dit onderzoek. Er is selectief gekozen voor deze partijen omdat TCR momenteel samenwerkt met Kenteq als opleidingscentrum voor technisch vakmanschap en ROVC als marktleider op het gebied van trainingen en opleidingen voor technisch Nederland opereert. ROVC en Kenteq zijn nauw betrokken met opleiden en ontwikkelen van medewerkers. Ook is er gekeken naar organisaties die ervaring(en) hebben opgedaan met het onderhoud van voertuigen. Een organisatie die hiertoe behoord is Feenstra.

Een vaak gebruikt model om competenties te toetsen is de Eerder Verworven Competenties (EVC-‐) procedure. Bij deze procedure wordt iemand beoordeeld op zijn/haar eerder verworven competenties. Deze kunnen voortkomen uit eerder gevolgde scholing, praktijkervaring, vrijwilligerswerk of hobby’s. Op basis daarvan kan iemand een ervaringscertificaat ontvangen. Dit is een element dat mede terug komt in de interviews.

Thema’s die centraal hebben gestaan zijn: manier(en) van toetsing, de lengte van het proces, voordelen en nadelen en de vergelijking tussen verschillende organisaties kijkend naar grootte en opleidingsniveau.

Vanuit de uitkomsten is beschreven, overwogen en toegelicht welke het meest relevant is voor TCR. De interviews duurden 60 tot 90 minuten.

Deelvraag 3: Welke verandering ondergaan de stakeholders bij implementatie van competentiemanagement?

Deze deelvraag is deels theoretisch en deel praktisch van aard. Voor het beantwoorden van deze deelvraag is voornamelijk deskresearch gedaan. In het theoretisch kader is beschreven dat Boonstra, J. (2008) en Evers & Kerkhofs (2009) helpen bij het beantwoorden van deze deelvraag. In de resultaten zal vooral worden toegelicht wat verschillende opvattingen zijn in de theorieën en deze worden vervolgens vergeleken met de input uit de praktijk. In het hoofdstuk ‘Aanbevelingen’ zal uiteindelijk het advies gegeven worden waar de rol van de stakeholders gaat veranderen en/of gelijk blijft. Gezien het tijdspad van 17 weken is het niet realistisch om hier extra onderzoek naar te doen. De onderzoekspopulatie die in deze deelvraag werd meegenomen is: Anexe, Feenstra, Kenteq, ROVC en Quintop .

De overige organisaties hebben hun ervaringen kunnen delen over de rol van belanghebbenden bij henzelf of bij soortgelijke organisaties als TCR. Verder hebben zij verteld wat verschillende succes-‐ en risicofactoren zijn van dit proces. Het onderwerp van de interviews was de rol van belanghebbenden.

De onderwerpen die antwoord gaven op deze deelvraag zijn als apart onderwerp opgenomen in het algehele interview dat met de populatie werd gehouden. Ter verduidelijking: voor Feenstra en Quintop zijn de onderwerpen van deelvraag een, drie en vier samen in één interview opgenomen. De interviews hebben 60 tot 90 minuten geduurd.


23

Deelvraag 4: Welk competentiemanagementsysteem is passend voor TCR?

Deze deelvraag is theoretisch van aard. Daarom is er voor het beantwoorden van deze deelvraag voornamelijk gebruik gemaakt van deskresearch. Daarin zijn de theorieën, zoals benoemd in het theoretisch kader (Akkerboom, Beijer & Tuin (2009) en Dongen (2003)), meegenomen. Tevens is er getracht om te kijken naar vergelijkbare en tegenliggende theorieën.

De onderzoekspopulatie is gevormd door organisaties als Quintop en Anexe. Deze organisaties werken veelvuldig met competentiemanagement vanuit de rol als consultancybureau. Zo hebben zij ervaring met zowel kleine, als grote internationaal opererende organisaties. Zij hebben de onderzoekers inzicht gegeven in de soorten systemen, de methoden van toetsen en vooral waarom zij hier bewust voor hebben gekozen. Daarnaast hebben deze vakmensen een inschatting kunnen maken wat voor soort organisatie TCR is en op basis van de grootte van de organisatie aangegeven wat de meest logische methode is. Om dit onderzoek vanuit diverse disciplines vorm te geven is er gekozen om het thema vanuit verschillende invalshoeken te benaderen. Daarom is er ook gekeken naar organisaties die vergelijkbaar zijn met TCR (bijvoorbeeld in de technische branche, het onderhouden van voertuigen of het in dienst hebben van monteurs). De organisatie Feenstra is hiervoor benaderd. Deze organisatie maakt gebruik van competentiemanagement in deze specifieke branche.

Daarnaast hebben interviews met Kenteq en ROVC geholpen bij het beantwoorden van deze deelvraag. Deze organisaties werken uitsluitend met organisaties zoals TCR. Het ROVC werkt tevens nauw samen met TCR.

De onderwerpen in de gesprekken zijn als volgt geweest: technische competentiemanagementsystemen, competentiemanagement modellen en verschillende systemen per organisatie. De interviews duurden 60 tot 90 minuten.

Bovenstaand is inzichtelijk gemaakt middels welke methoden de deelvragen zijn uitgewerkt. De onderzoekers verwachten dat het aannemelijk is dat het beantwoorden van de vier deelvragen strekkend is voor het de beantwoording van de hoofdvraag.

Een deel van de werkplaats


24

4. Onderzoeksresultaten en analyse

Resultaten na het uitvoeren van onderzoek en een analyse hiervan

In het vorige hoofdstuk zijn de methoden beschreven die ondersteuning bieden aan de resultaten van het onderzoek. De eerste deelvraag is strekkend voor is voor het ontwerpplan (de competentieprofielen), omdat deze beschrijft welke competenties per unit en per functie nodig zijn. De tweede deelvraag zal beschrijven welke methodes strekkend zijn voor het toetsen van de huidige competenties. In de derde deelvraag is er ingezoomd op de rollen van stakeholders en hoe deze veranderen of gelijk blijven. Tot slot zal de vierde deelvraag beschrijven welk systeem het meest passend is voor TCR.

4.1 Welke competenties zijn, naar mening van de doelgroep benodigd, zowel per unit als per functie?

Deze deelvraag is gericht op het ontwerpen van competentieprofielen. In deze paragraaf is daarom geschetst wat medewerkers per unit, per functie moeten kunnen om hun werk goed uit te kunnen voeren. Er is vooraf een set aan competenties uitgedeeld aan de (plaatsvervangende) voormannen waarin zij hun voorkeur konden geven over de generieke en unit specifieke competenties van TCR. Nadat deze formulieren zijn verzameld, zijn deze gegevens verwerkt en teruggekoppeld. Voor het profiel van de monteurs van niveau 2,3 en 4 uit elke unit, zijn alle (plaatsvervangende) voormannen geïnterviewd. Dit profiel is later (steekproefsgewijs) teruggekoppeld bij de desbetreffende monteurs en dit is later aangevuld. Voor de profielen van de plaatsvervangende voormannen, zijn de voormannen van diezelfde unit geïnterviewd. Tot slot zijn de managementleden geïnterviewd voor de profielen van de voormannen. De competentieprofielen zijn terug te vinden in het aparte bijlageboek.

Monteurs (Functiegerichte competenties)

In de gesprekken samen met de plaatsvervangende voorman en de voorman uit alle units zijn de profielen van de monteurs met een MBO denkniveau 2,3 en 4 geschetst. Het opmerkelijke hieruit is dat er niet zo zeer een verschil in competenties ligt tussen de units, met uitzondering tot de benodigde technische kennis, maar meer in de functies binnen de units. De units bij TCR bestaan uit onderhoudsmonteurs, allround monteurs, technisch specialisten, een plaatsvervangend meewerkend voorman en een meewerkend voorman.

De onderhoudsmonteur kan vergeleken worden met een leerling of beginnend monteur met een (minimaal) MBO denk niveau 2. Deze monteur zal vooral bezig zijn met het voeren van onderhoud en het uitvoeren van minder complexe reparaties. Er wordt verwacht dat deze monteur veilig werkt, eerstelijns onderhoud uitvoert en kan rapporteren en formuleren.

De allround monteur kan worden vergeleken met een eerste monteur met een (minimaal) MBO denkniveau 3. Deze monteur zal zich deels bezig houden met routinematig werk, maar moet ook in staat zijn om specialistische en unieke werkzaamheden uit te voeren. Dat betekent dat deze monteur in staat moet zijn om storingen te kunnen zoeken en modificaties uit te voeren. Er wordt van deze monteur verwacht dat hij/zij storingen kan zoeken, veilig werkt en ondersteunend is aan de onderhoudsmonteur.

De technisch specialist kan vergeleken worden met een (minimaal) MBO denkniveau 4. Naast de onderhoudswerkzaamheden, de storingswerkzaamheden en de modificaties is deze monteur in staat om installaties in bedrijf te nemen.


25

Van de technisch specialist wordt verwacht dat hij/zij verbeteringen kan aanbrengen aan de voertuigen waardoor bepaalde storingen niet meer terug komen. Deze monteur kan tevens aangewezen worden om bepaalde projecten te leiden binnen de unit.

Daarbij wordt verwacht dat deze monteur kan coachen en ondersteunend is aan de onderhoudsmonteurs en de allround monteurs. Ook kan deze monteur projectmatig werken, is hij/zij creatief en heeft hij/zij specialistische vakkennis en kennis van systemen.

Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat een aantal opleidingen deels aansluiten bij de werkzaamheden bij TCR. De opleidingen Eerste Bedrijfsautotechnicus (EBAT), MTS Motorvoertuigen en MTS Werktuigbouw zijn nadrukkelijk naar voren gekomen. Er kwam tevens naar voren dat de opleiding MTS Motorvoertuigen of MTS Werktuigbouw het meest dekkend is voor de gehele organisatie.

In het gesprek met de (plaatsvervangende) voormannen uit unit 5 is tevens naar voren gekomen dat de opleiding Grondweg & Waterbouw een de opleiding Landbouwmechanisatie belangrijk is voor die specifieke unit. Dit komt omdat de machines in deze unit in vergelijking met de andere units zwaarder en groter zijn. Deze opleidingen verschaffen de theorie voor voertuigen die vergelijkbaar zijn met de voertuigen bij unit 5.

Plaatsvervangende Meewerkend Voormannen (Functiegerichte competenties)

De uitkomsten van de gesprekken met de voormannen zijn vrijwel van dezelfde aard. Allen geven zij aan dat de plaatsvervangende voorman in staat moet zijn om de werkzaamheden van de voormannen over te nemen bij afwezigheid. Dat betekent dat de plaatsvervangende voormannen in staat moeten zijn om de basis werkzaamheden van een voorman te beheersen.

Verder is de plaatsvervangende voorman verantwoordelijk voor de onderhoudsplanning, het bijhouden van urenlijsten, het maken van schade offertes en het bewaken van het job order systeem. Tevens biedt de plaatsvervangende voorman ondersteuning aan de voorman bij het invullen van beoordelingsformulieren. Bij aanwezigheid van de voorman zal de plaatsvervangende voorman vaak op de werkplaats het eerste aanspreekpunt zijn en wordt van hem/haar verwacht dat, naast de werkzaamheden als monteur niveau 4, effectief wordt gecoacht en aangestuurd op de werkvloer. Er is tevens aangegeven dat de persoonlijke vaardigheden belangrijker zijn de technische vaardigheden. Wel wordt er van een plaatsvervangende voorman verwacht dat hij/zij in ieder geval voldoende technische kennis (over de voertuigen) heeft. Vereiste competenties die veel terugkomen zijn: plannen en organiseren, verantwoordelijkheid, coachen, leidinggeven, administratieve vaardigheden, technische vaardigheden, sensitiviteit, besluitvaardigheid en overtuigingskracht. In het coachen van monteurs zitten voor een aantal plaatsvervangende voorman nog een ontwikkelpunt.

Meewerkend Voormannen (Functiegerichte competenties)

Uit de gesprekken met het managementteam en de voorman+ komen over het algemeen dezelfde geluiden naar voren. Er komt naar voren dat de voorman goede leidinggevende kwaliteiten moet hebben waarbij er voldoende coaching en sturing naar de monteurs wordt verwacht. Daarnaast is het belangrijk dat een voorman goed kan communiceren naar de klanten, het management en de monteurs toe. Verder wordt er verwacht dat alle voormannen consequent moeten werken en op eenzelfde wijze. Het managementteam en de voorman+ gaven aan dat het belangrijkste verschil tussen de voorman en de plaatsvervangende voorman zit in het voeren van de functionering-‐ en beoordelingsgesprekken. Deze voert de voorman, waarbij er wel input en advies is voorafgegaan vanuit de plaatsvervangende voorman. Daarnaast draagt de voorman de eindverantwoordelijkheid voor de unit.


26

Eigenlijk is het de bedoeling dat deze twee functies over dezelfde vaardigheden moeten beschikken, alleen wordt er van een voorman verwacht dat hij/zij op een hoger niveau fungeert.

Van de voorman wordt tevens verwacht dat hij/zij voldoende op de werkvloer aanwezig is om effectief te sturen. Daarbij kan hij/zij beoordelen of het werk naar behoren en volgens de gegeven instructies wordt uitgevoerd.

Tot slot is er aangegeven dat het niet vanzelfsprekend moet zijn dat de voorman de beste monteur is. Het is belangrijker dat deze over genoeg vaardigheden beschikt om werk te kunnen verdelen, na te kijken, te coachen, te sturen en leiding te geven. Het is wel belangrijk dat de voorman over voldoende basiskennis beschikt zodat hij/zij op technisch gebied kan coachen, instrueren en beoordelen.

De belangrijke competenties die naar voren kwamen zijn: plannen/organiseren, leiding geven, gespreksvaardigheden, computervaardigheden (ELC), communiceren, klantgerichtheid, coachen, doelen stellen, verantwoordelijkheid, efficiency, aanspreken op gedrag en resultaatgerichtheid.

Competentie set easy360 (Kern-‐ en unit specifieke competenties)

Voor het invullen van de competentieset zijn er 5 meewerkende voormannen en 6 plaatsvervangende meewerkende voormannen benaderd. Zij hebben de competentieset allen ingevuld, welke is afgeleid van de easy360. Deze set is gekozen omdat de technische vaardigheden, met definitie, zijn meegenomen. Deze set is op basis van deze beweegreden strekkend voor TCR.

Als er is gekeken naar de uitkomsten en deze zijn verwerkt in een grafiek zijn er opmerkelijke resultaten te zien. Vooral als je kijkt naar de grafiek die de uitslagen van de kerncompetenties laat zien. De grafiek is bekeken en deze is vergeleken met de organisatiedoelstellingen van TCR. Het is opmerkelijk dat competenties zoals ‘Samenwerken’, ‘Flexibiliteit’, ‘Milieubewust’ en ‘Resultaatgerichtheid’ amper tot niet worden ingevuld als belangrijke unit specifieke en/of kerncompetenties.

Bij de kerncompetenties zijn de meningen redelijk gelijk. Alleen is hier te zien dat de plaatsvervangende voormannen vaker ‘Collegialiteit’ hebben ingevuld als belangrijke kerncompetentie. Hier is tevens te zien dat ‘Inzet’ is ingevuld door de plaatsvervangende voormannen, waar de voormannen dit hebben nagelaten. Ook hier worden ‘Technische vaardigheden’ en ‘Kwaliteitsgerichtheid’ beschreven als belangrijke competenties.


27

Op 5 mei 2015 is de terugkoppel sessie gehouden met alle voormannen binnen TCR. Hierin werden deze resultaten besproken en wat nogmaals de bedoeling was van de competentieset. In deze sessie is een groepsdiscussie gehouden waarin de kerncompetenties werden opgesteld. De conclusie vanuit de kerncompetenties was dat de resultaten vanuit de competentieset niet overeenkwamen met de doelstellingen van TCR.

Het antwoord daarop was dat een bepaalde competentie verkeerd werd geïnterpreteerd. ’Collegialiteit’ werd bijvoorbeeld gezien als ‘samenwerken’ en ‘resultaatgerichtheid’ stond in een lijn met ‘technische vaardigheden’. De discussie tijdens deze sessie heeft de volgende set aan competenties generiek gesteld voor de organisatie: veiligheid, milieubewustheid, resultaatgerichtheid/technische vaardigheden, verantwoordelijkheid/kwaliteit, schrijfvaardigheid, klantenoriëntatie en collegialiteit/samenwerken.

Een belangrijke conclusie die voort is gekomen uit de aparte sessie, die is gehouden met de (plaatsvervangende) voorman (per unit) om de unit specifieke competenties te bepalen, is dat de werkzaamheden over alle units overeenkomen kijkend naar de competenties en kerntaken. De plaatsvervangende meewerkende voormannen en meewerkende voormannen van de units hebben aangegeven dat de set (persoonlijke) competenties als kerncompetenties (Die is opgesteld tijdens de groepsdiscussie) dekkend is voor de units. Er zijn daarom geen unit specifieke competenties opgesteld. De units onderscheiden zich namelijk in de technische vaardigheden en niet in de persoonlijke competenties. Sommige units zijn oplopend kijkend naar complexiteit. Door deze variërende complexiteit zijn bepaalde specifieke technieken en vaardigheden vereist. De kerntaken zijn dus per functie, per unit redelijk overeenkomend. Dit in tegenstelling tot de te beheersen technieken en vaardigheden, welke afwijkend zijn.

Om het bovenstaande inzichtelijk te maken is er een competentiematrix (bijlage 11) opgesteld. Deze matrix presenteert de te beheersen persoonlijke competenties per unit, per functie. In dit overzicht is te zien wat mensen moeten kunnen in verschillende functies over de gehele organisatie. De andere matrix, in het tweede tabblad, presenteert de technische vaardigheden waar medewerkers over dienen te beschikken. In het tabblad technische vaardigheden is een koppeling gemaakt met de niveauverschillen zoals ROVC deze hanteert. Namelijk check, maintain en prevent.

Bovenstaand het uitzicht vanuit het kantoor.


28

4.2 Met welke methoden is TCR in staat om de huidige competenties te toetsen?

In de voorgaande paragraaf is beschreven welke kennis en vaardigheden medewerkers minimaal dienen te beschikken om hun functie goed uit te kunnen voeren. Kortom, er is een inventarisatie gemaakt van de gewenste situatie zowel per unit als per functie. Deze paragraaf neemt de lezer mee in diverse manieren van toetsen van competenties. Het doel van deze paragraaf is daarom ook om TCR een advies op maat te geven over hoe de huidige competenties getoetst kunnen worden.

Het hoofddoel van toetsing is om in kaart te brengen of zowel monteurs, plaatsvervangende voormannen als de voormannen ook daadwerkelijk aan het eerder beschreven gewenste profiel voldoen. Het is niet aannemelijk dat er een 100% sluitende overeenstemming is tussen de gewenste competenties en de huidige competenties van alle medewerkers. Mochten de uitkomsten aantonen dat er inderdaad geen overeenstemming is, dan wordt er gesproken over een competentie gap. Deze ‘gap’ betekent concreet dat bij sommige monteurs enkele competenties ontbreken of niet voldoende zijn ontwikkeld.

Er bestaan diverse instrumenten en methoden om competenties te kunnen meten. Om de lezer meer inzicht te geven in de verschillende methodieken worden enkele methodieken op een rij beschreven: 360° feedback, een gedragsinterview, een persoonlijkheids-‐ en vaardigheidstest, observatie, assessments, evaluatiegesprek, POP gesprek en een functioneringsgesprek.

Zoals uit het theoretisch kader kan worden opgemaakt is de Eerder Verworven Competenties (EVC-‐) procedure het meest gebruikte middel (Berkel, Bax & Joosten-‐ten Brinke, 2013). In het interview met ROVC is snel duidelijk geworden dat EVC-‐trajecten steeds minder worden gebruikt. Dat komt omdat de betrouwbaarheid en validiteit van deze methode daalt. “ROVC maakt meer gebruik van gedragsinterviews, kennistesten en assessments. Deze assessments hebben de hoogste voorspellende waarde.” Ook is aangegeven dat het aan de organisatie ligt of alle drie soorten testen worden uitgevoerd of dat een organisatie alleen behoefte heeft aan een specifieke manier van testen. De testen zijn oplopend in kosten. Daar tegenover staat een steeds hogere voorspellende waarde en bijhorende validiteit. Het ligt eraan hoeveel tijd en geld een organisatie wil besteden aan competentiemanagement.

In het interview met Kenteq kwam naar voren dat zij tegenwoordig gebruikmaken van een Ervaringsprofiel (EVP) in plaats van een EVC-‐traject. “Bij een EVP wordt er een nulmeting gedaan met de medewerker en gekeken naar welk niveau de medewerker kan/moet doorgroeien.” Op basis van enkele tests, zoals een intelligentietest of gedragsanalyse, zal bepaald worden of dit niveau haalbaar is voor de medewerker. Aan de hand van die testen wordt er vervolgens een POP opgesteld. Deze methode is dus veel meer gericht op de ontwikkeling van de medewerker.

In het interview met Feenstra wordt aangegeven dat zij deze mening omarmen. “Feenstra toetst medewerkers door middel van een intelligentietesten of een gedragsanalyse.” Allebei de organisaties geven aan dat dit de hoogst voorspellende waarde heeft. Ook Luken (2004) en Oomens (2014) geven aan dat assessments, gedragsinterviews en intelligentie/kennistesten meer naar voren komen bij het meten van competenties.

Quintop geeft aan dat toetsen van competenties bij medewerkers op verschillende manieren kan. Welke manier is erg afhankelijk van welke competenties het betreft: “De ‘harde competenties’ zijn vaak te toetsen met assessments. Andere “zachtere” competenties zullen getoetst moeten worden op basis van ervaringen. Hierbij speelt de leidinggevende een belangrijke rol.” Kenteq is het hier niet mee eens: “De externen kunnen de zachtere competenties beter beoordelen omdat zij objectiever zijn.”


29

4.3 Welke verandering ondergaan de stakeholders bij implementatie van competentiemanagement?

Het doel van deze paragraaf is om in kaart te brengen welke rol verschillende stakeholders gaan aannemen bij implementatie van competentiemanagement. In deze paragraaf wordt de literatuur beschreven en vergeleken met de uitkomsten van de interviews met de organisaties uit de praktijk. De evaluatie en het uiteindelijke advies zal zich huisvesten in het hoofdstuk ‘ Aanbevelingen’.

Boonstra (2008) geeft aan dat er verschillende rollen bestaan tijdens een veranderingsproces. Deze kunnen worden ingevuld door het topmanagement, de leidinggevenden, de medewerkers en de HR afdeling. Nap (2007) bevestigt dit en vertelt dat de medewerkers de belangrijkste factor zijn in de organisatie en dat de belangrijkste taak van de leidinggevende is om aandacht te geven aan de medewerkers. Hierin wordt de stijl van leidinggeven persoonlijk en coachend. Daarbij geven Evers en Kerkhofs (2009) aan dat er meer wordt verwacht van de medewerkers en het sturen van hun eigen ontwikkeling. Ook geven zijn dat het management/leidinggevenden instrumenten moeten inzetten. Vertegenwoordigers van de organisaties Anexe, Feenstra, Kenteq, ROVC en Quintop hebben aangegeven dat de leidinggevenden de belangrijkste rol spelen bij implementatie van competentiemanagement. “Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in dit proces, omdat zij het systeem dragen. (Quintop)” “Het is belangrijk dat de directie het systeem omarmt, anders zal de implementatie bij voorbaat mislukken. (Kenteq)”

De afdeling HR zal beleid en processen moeten voorschrijven op een begrijpelijke en praktische manier. Daarbij zal HR ondersteuning kunnen bieden door (eventueel) aanwezig te zijn bij enkele gesprekken van de leidinggevenden met de medewerkers. “De HR medewerker/manager ondersteunt de managers: het nut van de verandering moet verduidelijkt worden en deze moet op een begrijpelijke manier overgebracht worden. (Anexe)”

Daarnaast zullen medewerkers zelf ook initiatief moeten tonen door verantwoording te dragen voor hun eigen gedrag en ontwikkeling. “Monteurs moeten zelf inbreng hebben in hun ontwikkeling, bijvoorbeeld bij functioneringsgesprekken. De monteur moet van tevoren aantekeningen maken, die hij/zij wilt bespreken. Er wordt ook initiatief verwacht van monteurs. (Quintop)”

“De directie moet achter het besluit staan en deze top-‐down wordt uitgestralen. (Kenteq)” “ Daarnaast moet de directie de visie aangeven en een strategie uitzetten. (Anexe)”

Gezien de uitkomsten van de interviews en de gelezen literatuur is het aannemelijk dat de uitkomsten ongeveer gelijk zijn. Er bestaan vrijwel geen tegenstrijdige meningen als de praktische benadering wordt vergeleken met de theoretische benadering.


30

4.4 Welk competentiemanagementsysteem is passend voor TCR? In deze paragraaf wordt bekeken welk systeem passend is voor de organisatie. Er zal daarin eerst gekeken moeten worden naar de grootte van de organisatie. Naast de grootte van de organisatie is het belangrijk om een afweging te maken in eventuele kosten die de implementatie van een competentiemanagementsysteem met zich mee brengt. Het is aannemelijk dat het ontwikkelde competentiesysteem in de toekomst wordt uitgerold voor de gehele TCR Group. Het is belangrijk dat dit in het geval van een technisch systeem gebruiksvriendelijk is en in meerdere talen beschikbaar.

Deze deelvraag is vanuit zowel de theorie als praktijkervaringen onderzocht en beschreven. Vanuit de literatuurstudie is opgevallen dat er weinig wordt geschreven met betrekking tot het toepassen van een systeem binnen de technische branche. De literatuur over de soorten systemen en daar bijhorende kosten blijft in algemeenheid steken.

Het is interessant dat ‘competentiemanagementsystemen’ meer omvattend is dan vooraf gedacht. Zo is er onderscheidt te maken in technische systemen en inhoudelijke systemen. Technische systemen kunnen het beste worden beschreven als technologische hulpmiddelen die de toepassing van competentiemanagement ondersteunen. Vanuit interviews met externe professionals is naar voren gekomen dat technische systemen ongebruikelijk zijn voor de technische branche. Ten eerste wordt aangegeven dat de technische branche een laatbloeier is met betrekking tot competentiemanagement. Een ander nadeel is dat zowel vaste-‐ als variabele kosten hoog uit kunnen vallen met systemen als het Employee Self Service en het Manager Self Service. De externe partijen zijn door de onderzoekers bevraagd naar hun mening met betrekking tot een dergelijk systeem voor TCR. Zij hebben allen aangegeven geen affiniteit te hebben en dit af te raden omdat zij de toegevoegde waarde niet zien. Organisaties als TCR zouden zich meer moeten richten op het up-‐to-‐date houden van functiebeschrijvingen en op het monitoren van de ontwikkeling van medewerkers.

Interessant zijn de bevindingen met betrekking tot een inhoudelijk competentiemanagementsysteem. Een inhoudelijk systeem kan worden beschreven als middelen waarmee een organisatie competentiemanagement kan inrichten. Om tot deze bevindingen te komen is een gesprek aangegaan met een vertegenwoordiger van de organisatie ROVC. ROVC heeft eerder samengewerkt met TCR, waardoor zij bekend zijn met elkaar.

ROVC heeft een eigen systematiek ontwikkeld, waarin de ontwikkeling van vaktechnische medewerkers centraal staat. Zij worden getoetst op vaktechnische competenties, waaronder de verschillende technieken (hydraulica, elektrotechniek etc.) die in het vak voorkomen. Zij brengen middels een eigen systeem in kaart wat mensen in diverse functies moeten kunnen. Vervolgens wordt er aan de hand van verschillende toetsingsmethodieken metingen uitgevoerd om competenties te toetsen. Deze uitkomsten zijn via het systeem te monitoren en kunnen vastgelegd worden. Het onderstaande model illustreert het bovenstaande verhaal.


31

Op basis van deze uitkomsten is inzichtelijk wat de ‘ontwikkelgap’ is. Kortom, het verschil ligt tussen gewenste en huidige vaardigheden. Aan de hand van deze ‘gap’ wordt een POP opgesteld.

Volgens de theorie van Akkerboom, Beijer & Tuin (2009) maakt het ROVC hier gebruik van een ongelaagd systeem waarbij er per individu wordt gekeken naar de competenties. Dongen (2003) sluit zich tevens aan bij het systeem van ROVC, hij spreek namelijk van een systeem met beoordelen van competenties, het toetsen hiervan, het inzichtelijk maken van een ‘ontwikkelgap’ en het opstellen van een POP.


32

5. Conclusie

In breder perspectief plaatsen van het onderzoek en de samengevatte uitkomsten ervan

Wanneer de resultaten zijn geformuleerd op basis van de theorie, verkregen documenten en verwerkte interviews, is het mogelijk om de hoofdvraag te beantwoorden. In elke deelvraag is een afsluitende paragraaf opgenomen waarbij de conclusie van die deelvraag/dat hoofdstuk is geformuleerd. Alle conclusies worden in dit hoofdstuk samengevat zodat de hoofdvraag kan worden beantwoord.

De hoofd-‐ en deelvragen luiden als volgt:

Welke kennis en instrumenten heeft TCR nodig om competentiemanagement succesvol en duurzaam te implementeren?

-‐ Welk competentiemanagementsysteem is passend voor TCR? -‐ Welke competenties zijn, naar mening van de doelgroep benodigd, zowel per unit als per functie? -‐ Met welke methoden is TCR in staat om de huidige competenties te toetsen? -‐ Welke verandering ondergaan de stakeholders bij implementatie van competentiemanagement?

In het beantwoorden van deelvraag een is gevraagd naar de meningen van de (plaatsvervangende) voormannen en het managementteam. De te beheersen techniek is per unit verschillend. Bij de monteurs is er onderscheid gemaakt in onderhoudsmonteurs (niveau 2) die vooral onderhoud doen en makkelijke storingen oplossen, storingsmonteurs (niveau 3) die complexere storingen oplossen waar bredere technische kennis is vereist en technisch specialisten (niveau 4) die ook verbeteringen kunnen aanbrengen en ondersteunend zijn aan de onderhouds-‐ en storingsmonteurs. De gewenste competenties voor de monteurs zijn: schriftelijke vaardigheden, samenwerken, resultaatgerichtheid, concentratievermogen, verantwoordelijkheid, veiligheid, milieubewustheid en zelfstandigheid.

De plaatsvervangende voorman en de voorman dienen over dezelfde vaardigheden te beschikken. De voorman draagt aanvullend eindverantwoordelijkheid, daarnaast voert hij gesprekken. De plaatsvervangende voorman is in de aanwezigheid van de voorman vooral beneden aan het werk als meewerkend monteur en is het eerste aanspreekpunt voor de monteurs in de werkplaats. De competenties die hier naar voren komen zijn: plannen/organiseren, leiding geven, gespreksvaardigheden, computervaardigheden (ELC), communiceren, klantgerichtheid, coachen, doelen stellen, verantwoordelijkheid, efficiency, aanspreken op gedrag en resultaatgerichtheid.

De resultaten van de competentieset laten zien dat de meningen erg uit elkaar lopen. Het komt vaak voor dat de plaatsvervangende voormannen een bepaalde competentie vaak invullen, maar dat de voormannen die weinig tot niet invullen. Ook is opgemerkt dat de aangegeven competenties niet overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie. Zoals in deelvraag twee beschreven zijn niet alle waardevolle punten binnen een bedrijfsvoering te scharen onder competenties. Aspecten als een goede gezondheid (in verband met fysieke arbeid) en loyaliteit zijn door medewerkers als belangrijk beschouwd. Dit is wel belangrijk, maar niet dekkend voor binnen dit onderzoek. In de terugkoppeling sessie zijn de volgende kerncompetenties bepaald: Veiligheid, Milieubewustheid, Resultaatgerichtheid/ Technische vaardigheden, Verantwoordelijkheid/Kwaliteitsgerichtheid, Schrijfvaardigheid, Klantoriëntatie en Collegialiteit/Samenwerken.

In de beantwoording van deelvraag twee is er gekeken naar verschillende manieren van toetsen. In deze toetsing heeft het objectief meten van competenties centraal gestaan. De literatuur heeft veel informatie verschaft met betrekking tot informatie over de EVC-‐procedure.

Daarnaast staan methoden als het voeren van gedragsinterviews, kennistesten en assessments ook uitgebreid uitgewerkt in dit document.


33

Samen met de informatie die is verkregen uit de interviews is geconcludeerd dat de voorspellende waarde hoger ligt bij (een combinatie van) het voeren van gedragsinterviews, kennistesten en assessments dan bij een EVC-‐procedure. Ook is geconcludeerd dat de betrouwbaarheid, validiteit en de waarde van een EVC-‐procedure de afgelopen jaren aan het dalen is.

In de derde deelvraag is er gekeken naar de (veranderende) rollen van de stakeholders bij implementatie van competentiemanagement. Er kan geconcludeerd worden dat de verkregen informatie uit de literatuur en interviews overeenkomen. Hieruit kwam dat er vier spelers zijn in dit traject. De directie zal de visie moeten aangeven en de implementatie top-‐down uitvoeren. Het is belangrijk dat de directie competentiemanagement omarmt. De HR afdeling zal het beleid moeten uitschrijven en het proces moeten bewaken en monitoren. Deze afdeling zal directe leidinggevenden tevens ondersteunen hierin. De directe leidinggevenden moeten competentiemanagement uitvoeren en moeten sturen op ontwikkeling door tussentijds te coachen en aan/bij te sturen. De leidinggevenden spelen een essentiële rol in dit proces, omdat zij dicht bij de monteurs staan. Het is belangrijk dat zij in het proces inspraak hebben om op deze manier draagvlak te creëren. De medewerkers (monteurs) zullen verantwoordelijk blijven voor hun eigen ontwikkeling. Er wordt van hen verwacht dat zij bezig blijven met hun ontwikkeling. Dit kan zowel ontwikkeling zijn in de breedte als in de diepte.

In de beantwoording de vierde deelvraag zijn er diverse technische competentiesystemen beschreven. Deze systemen zouden in potentie waardevol kunnen zijn voor TCR. De betreffende technische systemen worden ingezet als ontwikkelmodule of self-‐service programma voor medewerkers. Echter is beschreven en geconcludeerd dat dit geen specifieke systemen zijn voor expliciet competentiemanagement en niet van toegevoegde waarde. De conclusie uit verschillende literatuurstukken en afgenomen interviews is dat de organisatie zich ‘verbindt’ aan een hoge kostenpost in de vorm van vaste-‐ en variabele kosten.

Daarnaast is uit de verkregen informatie gebleken dat (middelgrote) organisaties, zoals TCR, goed naar de functies dienen te kijken. Deze functies kunnen vervolgens worden ingeschaald en worden verwerkt in een (competentie) profiel. Vervolgens moet worden gekeken naar de huidige situatie, waarin competenties en vaardigheden worden gemeten. De vervolgstap is om deze meting te koppelen aan het beoordelingssystematiek van de organisatie om hierop aansluitend een ontwikkelprofiel af te stemmen met de medewerker. Dit systeem wordt onder de noemer ‘inhoudelijke systemen’ gehanteerd. Hiervoor is het systeem dat ROVC heeft ontwikkelt het meest interessant voor TCR. Deze systemen beschrijven hoe competentiemanagement zo efficiënt mogelijk ingericht kan worden binnen organisaties.

In het hoofdstuk ‘onderzoeksresultaten en analyse’ wordt er antwoord gegeven op de deelvragen. Nu de uitkomsten van de deelvragen zijn toegelicht is het mogelijk om de hoofdvraag ‘Welke kennis en instrumenten heeft TCR nodig om competentiemanagement succesvol en duurzaam te implementeren?’ te beantwoorden:

-‐ Het up-‐to-‐date houden van de competentieprofielen die zijn gemaakt op basis van de resultaten uit de interviews en de terugkoppeling sessie van de ingevulde competentieset.

-‐ Toetsing van competenties op basis van gedragsinterviews, intelligentie/kennistesten en assessments. -‐ Een dimensie waarbij de directie de visie aangeeft en competentiemanagement omarmt, de HR afdeling met

beleid schrijft en het proces bewaakt, de leidinggevende voldoende coachen en aan/bijsturen en de monteurs verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling.

-‐ Een systeem, dat ROVC hanteert, waarbij functies gekoppeld worden aan een profiel en beoordelingssystematiek met daarbij een ontwikkelprofiel.


34

6. Discussie

Voordat de adviezen worden toegelicht is het belangrijk om stil te staan bij het resultaat van het onderzoek op basis van kwaliteit, betrouwbaarheid en validiteit. Wij kijken positief terug naar het onderzoek en geloven dat wij bruikbare resultaten hebben geleverd. Ondanks dat kent het onderzoek een paar beperkingen.

In tegenstelling tot het plan van aanpak is er in het diepte-‐onderzoek gebruikgemaakt van opname apparatuur. Dit zorgde voor weinig correcties vanuit de respondenten bij de terugkoppeling van deze interviews.

Er is voor gekozen om het profiel van de monteurs (op niveau 2, 3 en 4) op te maken in samenspraak met zowel de voorman als de plaatsvervangende voorman van elke unit. Hier is bewust voor gekozen om verwarring en eventuele meningsverschillen aan tafel uit te sluiten. Een opvallend punt is dat de plaatsvervangende voormannen zich gedurende het gesprek vrij stil hebben gehouden. Achteraf gezien is de keuze om het gesprek met voorman en plaatsvervangende voorman te scheiden misschien beter geweest. Tegelijkertijd is dit gezien de tijdsdruk samen met een uitgebreide groep respondenten niet realistisch geweest. Daarnaast is de plaatsvervangende voorman van unit 2 niet in staat geweest om aanwezig te zijn bij het gesprek. Hierdoor is zijn mening niet meegenomen in het rapport.

Het uitdelen van de competentieset is, ondanks de begeleidende brief, niet voor iedereen eenvoudig gebleken. Allereerst begreep niet iedereen de uitgedeelde competentie set. Sommige vonden het verwarrend en hebben de set daarom pas nadat zij langs zijn gekomen volledig ingevuld. De verwarring maakte de gegevens, verkregen uit de competentieset, minder betrouwbaar. Wij hadden de (plaatsvervangende) voormannen beter kunnen inlichten door middel van een sessie in groepsverband.

Verder is de competentieset alleen uitgedeeld aan (plaatsvervangende) voormannen. Deze is niet ingevuld door het management en dat maakt de resultaten minder betrouwbaar. Ook dit is een voorbeeld van een gebrek aan tijd. Dit is opgelost door het managementteam uit te nodigen bij de terugkoppeling sessie van deze competentieset op 5 mei 2015. Hierdoor hebben zij kunnen deelnemen aan de discussie in die sessie. Jammer genoeg waren de voorman(+) uit unit 2, de directeur en de Sales & Fleet manager afwezig waardoor de discussie wellicht een andere draai kon krijgen.

Tijdens deze sessie is het ingevulde formulier pas duidelijk geworden bij de voormannen. Enkele voormannen gaven ook aan dat zij, met de kennis die zij op dat moment kregen, anders hadden gekeken naar het formulier. Dat betekent dat er andere resultaten zouden liggen die er op dat moment lagen. Gezien de tijd leek het niet reëel om deze set nog een keer uit te delen en te analyseren. Wel is er in de week na de sessie een gesprek (per unit) ingepland met alle voormannen samen met hun plaatsvervangende voormannen.

Wij vinden het jammer dat de monteurs weinig zijn betrokken in het onderzoek. Wij hebben dit vooraf al bepaald in verband met de tijd en de verwarring die zal ontstaan. Als ervoor zou zijn gekozen om ook de monteurs te ondervragen dan zou dit betekenen dat wij minimaal de helft van elke unit moesten interviewen waarin onderscheid is gemaakt in leeftijd, geslacht en lengte van het dienstverband. De berekening liet zien dat wij ongeveer twintig monteurs zouden moeten interview met een lengte van circa één uur. Alleen zo zouden de resultaten betrouwbaar en valide kunnen zijn.

Tot slot is er geconcludeerd dat er niet voldoende theorie is gevonden om de vierde deelvraag te dekken. Er wordt weinig gezegd betreft de toepassing van technologische systemen binnen (technische) bedrijven. Dat is jammer, vooral omdat de vierde deelvraag in het hoofdstuk ‘Onderzoeksmethoden’ als een theoretische deelvraag wordt beschreven. Wij hebben ons laten adviseren door externe partijen die veel ervaring hebben met competentiemanagement binnen en buiten de branche.


35

7. Aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen beschreven en beargumenteerd. Gedurende deze paragraaf zal worden toegelicht wat de toegevoegde waarde zal zijn van de aanbeveling. Daarnaast wordt uitgelegd hoe de aanbevelingen tot stand zijn gekomen en welke afwegingen hierin zijn gemaakt.

7.1 Competentiemanagementmodel Zoals in het theoretisch kader beschreven is het model Coudenys (2012) leidend binnen dit onderzoek. Competentiemanagement is een brede term welke verschillende aspecten van HR bevat. Het is daarom niet verwonderlijk dat het model verschillende raakvlakken heeft met HR en competentiemanagement als ondersteunend hulpmiddel.

In het theoretisch kader zijn de verschillende randvoorwaarden genoemd die de bouwstenen vormen voor een succesvol competentiemanagementsysteem. Hierin werden de volgende elementen mee genomen; het opstellen van de verwachte competenties waarbij de gap-‐analyse per medewerker wordt uitgevoerd. Hieruit zal het inzichtelijk worden welke competenties aanwezig zijn binnen de organisatie. Op basis van deze resultaten zal de organisatie verschillende instrumenten in zetten om hier op in te spelen.

De verwachte competenties zijn opgesteld en verwerkt in het aparte bijlageboek. Dit product is uitvoerend van aard. Het opstellen van de competenties is vooral gericht op het kunnen sturen van ontwikkeling.

7.2 Toetsing van competenties Het onderzoek heeft tevens meegenomen welke activiteiten strekkend zijn voor een goede gap-‐analyse. De literatuur en de uitkomsten van de interviews laten zien dat een assessment, gedrags-‐, intelligentie-‐ en kennistest de hoogst voorspellende waarde heeft. Hierin kwam tevens naar voren dat het toetsen van competenties op deze manier beter is dan een EVC-‐traject. De onderzoekers sluiten zich hier bij aan en adviseren de toetsing te doen op basis van een assessment, gedrags-‐, intelligentie-‐ en kennistest. Het is aan TCR om te beslissen wat het budget is voor deze activiteiten, aangezien de verschillende manieren van toetsing een ander prijskaartje hebben. De volgorde van goedkoop naar duur is als volgt: gedragstest, intelligentie/kennis test en assessment. Daarnaast is het advies om het ROVC in te schakelen voor de toetsing van de (technische) competenties. Dit is namelijk de enige organisatie in Nederland die is gespecialiseerd in het toetsen van technische competenties. Zij kunnen de technische competenties op een hoger niveau beoordelen en zij kunnen bij de bevraging dieper op de techniek ingaan. Dit is, in de ogen van de onderzoekers, verstandig met oog op de mogelijke samenwerking tussen TCR en ROVC bij het opzetten van de TCR Academy.

7.3 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Wanneer de ‘gap’ zichtbaar is zal de organisatie het middel ontwikkelen & evalueren ingezet moeten worden. Hierbij zal persoonlijk ontwikkelingsplan worden gemaakt. De formulieren zijn in het verleden ontwikkeld bij TCR, alleen wordt hier nog niets mee gedaan. Het advies is om deze effectief te gaan inzetten gekoppeld aan de beoordelingssystematiek en de competenties. Er zal een keuze gemaakt moeten worden of dit element wordt opgenomen in het beoordelingsgesprek of dat er een apart plangesprek wordt geïmplementeerd in de beoordelingssystematiek. Het advies is om een apart plangesprek te houden (ongeveer twee weken na het beoordelingsgesprek). De beoordeelde krijgt dan de kans om goed na te denken over de doelen van het volgende jaar. Het advies is om de voormannen verantwoordelijk te stellen voor het bewaken en up-‐to-‐date houden hiervan met ondersteuning van HR.


36

7.4 Tussentijdse metingen van doelen Een bijkomende activiteit bij ontwikkelen & evalueren is het up-‐to-‐date houden van het POP betekent het tussentijds meten van de doelstellingen die monteurs en (plaatsvervangende) voormannen hebben gesteld in hun plangesprek (of beoordelingsgesprek). Het advies is om dit maximaal elke twee maanden te doen (elke maand is een pré) en dit terug te koppelen aan de beoordeelde. Dit doet de beoordelaar in de vorm van een (tweezijdig) coachgesprek waarbij de beoordelaar en de beoordeelde samen in gesprek gaan over de voortgang van doelstellingen en de ontwikkeling in competenties. Op deze manier kan de beoordelaar tijdig feedback geven en kan de beoordeelde zich tijdig verbeteren. Een ander voordeel is dat de tussentijdse-‐ en de eindbeoordeling niet als verrassing komt. Denk bijvoorbeeld aan voorkoming van het volgende citaat: ‘Waarom hoor ik dit nu pas en niet eerder?’.

7.5 Veranderende rollen Zoals eerder beschreven is het vaststellen van competentieprofielen en het inzichtelijk maken van vaardigheden per unit, per functie een belangrijk aspect binnen dit onderzoek. Op deze manier is TCR beter in staat om te kunnen sturen op ontwikkeling. Echter houdt competentiemanagement niet op nadat dit is vastgesteld. Sterker nog, het begint pas vanaf dit punt. Implementatie van competentiemanagement betekent actief sturen op ontwikkeling. Belangrijk is dat zowel het individu als de leidinggevende een andere rol en houding aan zullen moeten nemen. Ontwikkeling moet een vast terugkeren onderwerp worden binnen de functionerings-‐ en beoordelingssystematiek van TCR. Zo zullen er resultaatafspraken worden gemaakt en zoals eerder beschreven ontwikkelingsplannen worden opgesteld welke SMART zijn geformuleerd. Daarnaast moet er geld zijn om in training & opleiding te investeren.

Daarbij komt dat er KPI’s zijn opgesteld waarbij er sturing wordt gegeven aan het gedrag van de senior HR medewerkers, de leidinggevenden en het managementteam.

Er is vooraf bepaald dat een Senior HR medewerker wordt aangenomen die de voormannen en het managementteam ondersteund bij het bewaken en monitoren van het proces. Dat betekent dat hij/zij een KPI krijgt waarin minimaal staat aangegeven dat hij/zij binnen een bepaalde termijn dient terug te koppelen aan de voormannen met betrekking tot opleidingsvoorstellen en beslissingen hierin. Er is bewust voor gekozen om het managementteam ook een KPI mee te geven met betrekking tot beoordelen. Het mag namelijk niet zo zijn dat voormannen ergens op worden afgerekend, terwijl dit niet van toepassing is voor de managementleden. Uit het vooronderzoek kwam namelijk naar voren dat het managementteam in het verleden nalatig is geweest in het voeren. van deze gesprekken. De bevoegdheden van de voormannen blijft het voeren van gesprekken, waarin de HR senior medewerker kan ondersteunen. Daarnaast zullen opleidingsvoorstellen worden overlegd tussen de HRM’er en de voorman. De voormannen moeten voldoende coachen en bij-‐ en aansturen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat daar bij sommigen nog een ontwikkelpunt ligt. De rol van voorman verandert niet, maar voor de huidige voormannen persoonlijk wel. Van hen wordt meer coaching, feedback en aan-‐ en bijsturing naar de monteurs toe verwacht. Dat betekent dat de voormannen KPI’s meekrijgen dat gesprekken tijdig worden gevoerd voor een bepaalde deadline. Dat geldt ook voor de (tussentijdse) coachgesprekken.

Verder blijven de monteurs verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Uit het onderzoek komt dat monteurs niet evenveel aangeven als zij zich ergens in willen ontwikkelen en dat het meer top-‐down gaat dan bottom-‐up. Er zit daar een verandering in voor een monteur.

TCR kan de keuze maken door de verandering zelf te gaan sturen vanuit de top of dit te laten invullen door een externe organisatie. In het tweede geval is het advies om deze steun te zoeken bij Quintop.


37

Deze organisatie is gespecialiseerd in implementatietrajecten. Daarbij komt dat zij verschillende organisaties hebben bijgestaan met competentiemanagement, waaronder een toonaangevende en internationaal opererende organisatie in Nederland. Tevens heeft Quintop input geleverd aan dit adviesrapport.

Mocht TCR hier niet voor Quintop willen kiezen maar wel voor een andere organisatie, is Anexe een goed alternatief. Deze organisatie is gespecialiseerd in veranderkunde, en vooral de processen daarin, en gaat letterlijk op de vloer aan het werk met de monteurs.

7.6 Geen technische ondersteuning van competentiemanagement Verder is er geconcludeerd dat een dergelijk technisch systeem niet zal werken voor een organisatie als TCR. Dat is enerzijds te danken aan de validiteit en de hoog oplopende kosten van zo een systeem en anderzijds de relatie tussen de technische branche en een dergelijk systeem. De literatuur en de uitkomsten van de interviews vertellen dat een systeem dat functies beschrijft met bijbehorende competenties, gekoppeld aan de beoordelingssystematiek en een persoonlijk ontwikkelplan, beter past bij TCR. De onderzoekers adviseren de systematiek van ROVC zoals beschreven in de eerste deelvraag. Mede door de eerdere ervaringen tussen TCR en ROVC en de ervaringen van ROVC met zeer specifieke functies als binnen TCR. Het systeem is eenvoudig, allesomvattend en aansluitend op de organisatie. Het ‘systeem’ komt er als volgt uit te zien:

Stap 1 en 2 is al uitgevoerd door de onderzoekers. Het is aan TCR om nu bij stap 3 te beginnen, of het nu huidige medewerkers of toekomstige medewerkers betreft.


38

7.7 Aangepaste competenties vanuit een specifieke unit De laatste aanbeveling is geformuleerd op verzoek van de opdrachtgever. Nadat de groepssessie heeft plaatsgevonden zijn er vanuit een specifieke unit nog een aantal competenties als mogelijk relevant beschreven. Echter lijken bepaalde competenties niet op unit specifieke competenties, maar kunnen deze mogelijk als overkoepelend worden beschouwd. Dit vergt nader onderzoek om te kijken of deze competenties relevant zijn voor de gehele organisatie of voor de betreffende unit. De onderzoekers willen het managementteam meegeven om te overwegen of deze competenties mogelijk als pré competenties kunnen worden beschouwd. Vanuit de unit worden de onderstaande competenties als relevant beschreven. Daarnaast worden bepaalde competenties aan elkaar gekoppeld.

1. Probleemanalyse, oordeelsvorming 2. Probleemoplossend vermogen 3. Assertiviteit 4. Inzet + doorzettingsvermogen 5. Sensitiviteit 6. Gespreksvaardigheid + feedback geven

7.8 Tot slot Er kan geconcludeerd worden dat er betreft het probleem kan worden ingespeeld op het zichtbaar maken van gewenste competenties, deze kunnen vervolgens worden gekoppeld worden aan de beoordelingssystematiek waarin competenties worden getoetst. Op basis van dit inzicht kan besloten worden op welke kennispunten en ontwikkelpunten de medewerkers gestuurd kunnen worden. De medewerkers kunnen getoetst worden op basis van deze competenties. Op deze manier wordt het inzichtelijk of de medewerker over de juiste vaardigheden beschikt en/of er extra scholing nodig is.

Middels de implementatie van een goed afgestemd competentiemanagementsysteem zal TCR in de toekomst in staat zijn om:

1. Het stimuleren van persoonlijke ontwikkeling (beoordelingssystematiek);

2. Overzichtelijk maken van functieprofielen. Inzichtelijk maken welke competenties in de vacature komen om gerichter te kunnen werven en beoordelen;

3. Als mensen multifunctioneel willen worden, zijn zij inzetbaar in alle vijf de units.


39

Literatuurlijst

Akkerboom, H.L., Beijer, W.M.M., & Tuin, B.C.M. (2009). Vraagsturingen competenties. Ontwikkelen van succesvol gedrag in de zorg. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Baarda, D.B. & Goede, M.P.M de (1997). Basisboek Methoden en Technieken. Houten: Educatieve Partners Nederland BV.

Baarda, D.B., Goede, M.P.M de & Teunissen, J. (2001). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen/Houten: Wolters-‐ Noordhoff BV.

Baisier, L (2002). Competenties als leidraad van personeelsbeleid: op een tweesprong?. Kijk op Competentiemanagement. Antwerpen: Garant.

Baisier, L. (2003). De arbeidsmarkt in Vlaanderen. Organisatie in bedrijf. Geraadpleegd op: http://www.steunpuntwse.be/system/files/wav-‐copublicatie_2003_1.pdf#page=413

Berkel, H.J.M. van, Bax, A. & Joosten-‐ten Brinke, D. (2013). Toetsen in het hoger onderwijs. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Boonstra, J.J. (2008). Succesvol veranderen van organisaties. De Verandermanagementbox. Schiedam: Managementboek.

Cameron, K. & Quinn, R. (1999) Cultuurmodel. Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service.

Coudenys, O. (2012). Competentiemanagement en verloning. HRFacto. Geraadpleegd op:

http://www.slideshare.net/OliviaCoudenys/competentiemanagement-‐en-‐verloning Dijkstra, J. en Lee, N. van der (2002). Competentiemanagement in de praktijk. Schiedam: Scriptum

Dongen, T. van (2003). Competentiemanagement, en dan?. Een mensgerichte visie op competentiemanagement. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.

Evers, G. & Kerkhofs, M. (2009). De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid. Organisatie voor strategisch arbeidsmarktonderzoek. Tilburg.

Evers, G. , Kluijtmans, F. & Lange, W. de (2005). Competentiemanagement in Nederland. Tijdschrift voor HRM. 2(2). 15-‐19.

Gardner, J.R. , Rachlin, R. , Sweeney, H.W.A. (1986) Handbook of strategic planning. New Jersey. Hoboken: John Wiley & Sons Inc.

Geuskens, G. , Kraan, K., Sanders, J. & Wevers, C. (2011). Monitor Duurzame Inzetbaarheid -‐ Resultaten 2010 en Methodologie. Hoofddorp: TNO.

Guiver-‐Freeman, M. (2001). Praktisch competentiemanagement. Den Haag: Academic Service.

Hornman, M. & Gloudemans, M. (2005). Ondersteuning Management Coaching: plan van aanpak invoering competentiemanagement in zorg. Management Kennisbank. Amsterdam: VPSO Zorg & personeel.

Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Groningen: Uitgeverij Noordhoff Uitgevers bv.


40

Kluijtmans, F. (2001). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen: Uitgeverij Noordhoff Uitgevers bv.

Luken, T. (2004). Zijn competenties meetbaar?. Dilemma en uitweg bij het werkzaam maken van het competentiebegrip. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs. 22(1). 13-‐27.

Nap, E.W. (2007). Competent meten: ontwikkeling van een meetinstrument om competentiemanagement voor verpleegkundigen te beoordelen naar effectiviteit (Essay Master). Management en Geneeskunde. Faculteit Management and Governance. Universiteit Twente: Enschede.

Pascale, R., Peters, T. & Waterman, R. (1981). 7S model, McKinsey, The Art of Japanese management. Geraadpleegd op: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/7-‐S-‐model

Plazilla. (2014). Stakeholders en stakeholderanalyse. Betekenis, doel en voorbeelden. Geraadpleegd op: http://business-‐management.plazilla.com/page/4295149259/stakeholders-‐en-‐stakeholderanalyse-‐betekenis-‐doel-‐en-‐voorbeelden

Rohrbaugh & Quinn, R.(1983). OCAI-‐model, Competing Values Framework. Geraadpleegd op: http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_10b_ocai_quinn.html

Oomens, M.L. (2014). Competentieontwikkeling: effectief of verspilde moeite?. Gedragsgerichte effectmeting van een ontwikkeltraject gericht op competentieverbetering en de invloed van intelligentie, leeftijd en persoonlijkheid op het effect. Faculteit Arbeids-‐ en Organisatiepsychologie. Universiteit Utrecht.

Schaufeli, W. (2011). Duurzaamheid vanuit psychologisch perspectief: een kwestie van ‘fit’. Over urgentie van duurzame inzetbaarheid in Nederland. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.

Vernhout, A.(2004). Strategisch werken met competenties. Soest: Uitgeverij Nelissen.

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van onderzoek. 4de druk. Den Haag: Uitgeverij Lemma.

Witters, S. (2005). Competentiemanagement als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid. Handelswetenschappen. Antwerpen: Hogeschool Lessius.


41

Figuren-‐ en tabellenlijst

Figuur: Omgeving matrix

Figuur : Verticale integratie (Evers, Kluijtmans & Lange (2005:47))

Figuur: Horizontale Integratie (Evers, Kluijtmans & Lange (2005:49))


42

Diagrammen competenties per unit (afgeleid van competentieset)

Unit 1

Unit 2

Unit 4


43

Unit 5

Unit 7


44

Bijlagen

Bijlage 1 Organisatieanalyse TCR aan de hand van het McKinsey model.

1.1.1 Karakter van het bedrijf

De kernwaarden van TCR bestaan uit: het leveren van kwaliteit, service, klantgerichtheid en kostenefficiëntie. Daarnaast is er veel aandacht voor veiligheid, gezondheid en milieu. Om dit zo goed mogelijk te managen worden de onderhoud, reparaties en storingswerkzaamheden onderverdeeld in zeven units, echter richt dit onderzoek zich enkel op vijf units (deze worden vetgedrukt aangegeven). De overige twee units bieden ondersteuning aan deze vijf units:

Unit 1: Dieseltrekkers:

Binnen unit 1 is onderhoud, storingen en correctieve werkzaamheden het hoofddoel. Unit 1 verzorgt het onderhoud en reparaties van onder andere dieseltrucks, palletwagens, transportbanden met dieselmotor, getrokken trappen en stikstofflessenwagens. Unit 1 is relatief eenvoudig kijkend naar de complexiteit. Het is zo dat mensen vanuit andere units gemakkelijk kunnen aansluiten in unit 1. Andersom kan dit als lastig worden ervaren.

Unit 2: Vliegtuig slepers/ Airco’s

Unit 2 doet al het onderhoud, de storingen en reparaties van onder andere vliegtuigtrekkers en Airco’s. Unit 2 is de meest complexe unit omdat hier verschillende technieken bij elkaar komen: hydraulica, mechanische aandrijftechniek en elektrisch.

Unit 3: Hydro-‐Elektro/Schilder werkplaats (‘specialisten’)

Unit 4: Elektrische trekkers

Unit 4 doet al het onderhoud, de storing en de reparaties van de elektrische trekkers, alle elektrische transportbanden, Ground Power Units (GPU) en Air starters. Unit 4 is de enige unit die ook het onderhoud en storingen van de voertuigen op de luchthaven van Rotterdam coördineert (zijn ook monteurs van andere units).

Unit 5: Loaders/Speciale trucks

Unit 5 verzorgt al het onderhoud, reparaties en storingen van de loaders, rijdende trappen, catering wagens en tail stands. Unit 5 heeft de meeste diversiteit in voertuigen. In principe kan iedereen van elke unit hier onderhoud doen, alleen moet er wel verstand zijn van de verschillende voertuigen. Unit 5 heeft wel de minste buitendiensten. De monteurs werken vooral binnen.

Unit 6: Magazijn (Voorraadbeheer)

Unit 7: Transporters

Unit 7 doet al het onderhoud, de reparaties en storingen van de transporters. De werkzaamheden en kennis liggen redelijk gelijk en hetzelfde in vergelijking met de andere units. Het is dus laagdrempelig voor monteurs uit units 2,4 en 5 om binnen deze unit in te stromen.


45

Verder kent TCR enkele normen en waarden: respect, vertrouwen, openheid, flexibiliteit en het nemen van verantwoordelijkheid.

1.1.2 Missie & visie

De missie, visie en strategie staan beschreven in het meerjarenbeleid (2012 -‐ 2017), gemaakt door de directeur van TCR. Deze zijn geformuleerd in het Engels en zullen daarom vertaald worden naar het Nederlands.

De missie luidt als volgt: ‘Europese marktleider voor het leveren van gebruiksklare oplossingen voor de luchtvaart Ground Support Equipment (GSE)’.

De visie, met oog op het einde van 2017, luidt als volgt: ‘Wij verwachten om relatief stabiel te blijven met een matige groei in inkomsten. De kosten groeien samen met de omzet steeds drie procent per jaar’.

1.1.4 VGWM beleid

TCR voert momenteel een beleid waarin de aspecten veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu (VGWM) zijn opgenomen en gewaarborgd. Het is een onderdeel van het totale bedrijfsbeleid waarbij de Nederlandse en Europese wetgeving c.q. de richtlijnen en normen als uitgangspunt dienen. Vanuit het management wordt er gestuurd op goede communicatie met de medewerkers. Het moet duidelijk zijn wat de risico’s, de te gebruiken middelen en de verantwoordelijken zijn in dit proces. De doelstellingen van dit beleid zijn dan als volgt:

·∙ Veilige werkomstandigheden.

·∙ Geen letsel en schade.

·∙ Geen verzuim.

·∙ Gemotiveerd en gezond personeel.

TCR vindt het belangrijk dat er jaarlijks wordt getoetst of de organisatie aan de milieu eisen voldoen. Dit wordt via een extern adviesbureau uitbesteed. TCR draagt verantwoordelijkheid voor een gecertificeerd milieuzorgsysteem met bijbehorende procedures, registraties en overige documentatie. Deze wordt ook gecontroleerd maar dan door middel van interne audits en een directiebeoordeling.

1.1.5 McKinsey 7S-‐model

Voor het analyseren van de organisatie wordt er gebruikgemaakt van het 7-‐S model ontwikkelt door Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman (1981). De belangrijkste elementen van de organisatie moeten hierin op elkaar afgestemd zijn. Het model helpt hierbij en zorgt voor een goed overzicht zodat de organisatie gemakkelijk geanalyseerd kan worden. Met behulp van dit model kan tevens een strategie geformuleerd worden. De elementen worden onderverdeeld in structuur, strategie, systemen, vaardigheden, personeel en gedeelde waarden. Ieder element zal worden uitgewerkt en worden gekoppeld aan TCR.


46

(7 S model, Pascale, Waterman & Peters (1981))

Structuur

Bij de structuur wordt er gekeken naar de inrichting van de organisatie. Hierbij wordt gekeken naar functies, bevoegdheden, verdeling van het werk & hiërarchische verhoudingen.

Hierboven is het organogram gepresenteerd. Deze organogram dateert rond februari 2015. Hieruit kan afgeleid worden dat het managementteam bestaat uit drie personen: Erik de harder (de directeur), Jos Smorenburg (de Finance Manager) en Rob Spijker (de Sales/Fleet Manager). Tevens bestaat de HR afdeling uit diezelfde Finance Manager en de HR Administratie.


47

De uitvoerende kern wordt onderverdeeld in zeven units, waarbij de focus in dit onderzoek enkel ligt in vijf units (Unit 1,2,4,5 & 7). Elke unit heeft een voorman en een plaatsvervangend voorman, zij zijn als ware de manager en assistent manager van die unit. De voormannen zijn: Peter Huntelerslag (Unit 1), Arnold Veldhuijzen (Unit 2), Paul Léger (Unit 4), Fred Nijholt (unit 5) en Mark Haan (Unit 7). De plaatsvervangende voormannen zijn: Jeroen van Leeuwen (Unit 1), Edwin Frederiks (Unit 2), Daan van Dobben (Unit 4), Michel Visser (Unit 4), Remco Kop (Unit 5) en Hugo Detz (Unit 7).

De monteurs in Unit 1 zijn: Robert Mangoendirjo, Niels Johansen, Cor van de Meer, Nico Nunumete, Robert Doone, Albert Hermans, Roberto Borregana, Dennis Huntelerslag, Mike van der Veek en Brandon Nieuwland. De monteurs in Unit 2 zijn: Rick van den Bosch, Dick de Beer, Annet Christey, Dolf van der Wege, Leenya Jayasiri, Peter Thoonen, Dennis van den Berg, Bas Kempers, Gerrit Gardenier, Leen van der Plas, Bart Verhoeve, Don Roubos en Thomas Wellinga. De monteurs in Unit 4 zijn: Marc Hemmes, Bas Molsberger, Tom van Splunteren, Tonie van den Hoek, Lambertino Geeve, Eric Jansen, Herman van Duin en Soebedar. De monteurs in Unit 5 zijn: Thennis Dijkstra, Fred Zeldenrijk, Ad Hoogendoorn en Matthijs Bruins. De monteurs in Unit 7 zijn: Martin de Bondt, Nermin Omerovic, Martijn Schutte, Davey Voets, Frank Struive, Ferry Mafait, Bert Stomphorst en Moises Orque.

Strategie

In deze paragraaf zullen de organisatiedoelstellingen worden weergegeven. In paragraaf 1.3 staat beschreven hoe de organisatiedoelstellingen kunnen worden gekoppeld met het implementeren van een competentiemanagement systeem.

Hierboven staan de bouwstenen voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen; de strategie. De doelstellingen gaan over de groei, het behouden van de positie (marktleider blijven) en de dienstverlening. De bouwstenen bestaan uit het beschermen van de waarden, het behouden van goede relaties met klanten, het controleren van de kosten en de zorgplicht (veilig en milieuvriendelijk werken).


48

TCR heeft de volgende doelstellingen voor de komende vijf jaar:

-‐ Het gebouw is schoon en goed ingericht.

-‐ Het werk wordt op structurele wijze gepland.

-‐ De gereedschappen en materialen zijn gebruiksklaar voordat de werkdag begint.

-‐ Er is een gestandaardiseerde werkmethode om problemen op te lossen.

-‐ Hoge klanttevredenheid met minimale doorlooptijden, verwachte kwaliteit en minimale kosten.

-‐ De betrouwbaarheid van de voorraad is constant 95%.

-‐ Gemotiveerde, toegewijde, gelukkige en betrokken medewerkers.

-‐ Ons personeel assisteert bij sites op elk niveau waarbij onze site het voorbeeld is voor de gehele groep.

Systemen

Dit element beschrijft de communicatielijnen, procedures en afspraken. De opdrachtgever geeft aan dat de voormannen momenteel de tussenpersoon zijn van het kantoor en de monteurs. De communicatie loopt veelal via de voormannen. Hierbij kan gedacht worden aan de algemene interne informatie. Enkel persoonlijke kwesties, waar de voormannen niet van op de hoogte hoeven zijn, gaan direct van de monteurs naar het kantoor. Voorbeelden zijn specifieke vragen over salaris en/of vakantiedagen.

Stijl

Dit element beschrijft de manier van leiderschap binnen het TCR management. De manier van leiderschap heeft effect op de ontwikkeling van medewerkers. De manier van leidinggeven beïnvloedt de manier van presteren. De prestaties hebben uiteindelijk weer gevolgen voor de resultaten die worden behaald. Voor het invullen van de leiderschapsstijl is er gekozen voor het model van Quinn en Rohrbaugh (1983).


49

De boodschap van Quinn is dat een leidinggevende meerdere managementstijlen kan bezitten. Bij TCR is dat inderdaad het geval. Allereerst wordt er vanuit de top gestuurd op kostenefficiënt werken. Dit betekent indirect dat er resultaatgericht gewerkt moet worden en dat de leidinggevenden daarop moeten toezien en naleven. Verder is het een doel dat de leidinggevende ( met de focus op de uitvoerende kern) meer een coachende rol moet gaan aannemen. Dat maakt de leidinggevende meer mensgericht. Eveneens wordt er van een leidinggevende verwacht dat diegene een beeld heeft van zaken die vernieuwd kunnen worden. Een voorbeeldvraag kan zijn: “Hoe kan ik deze machine langer mee laten gaan?” en “Hoe kan ik deze machine beter maken?”. In feite treedt de leidinggevende dan ook op als innovator. Er zijn bij TCR zeker drie rollen te onderscheiden: Producent, Mentor en Innovator.

Vaardigheden

Dit element gaat over de vaardigheden die medewerkers moeten bezitten om het werk goed uit te voeren. Ook is de bijdrage van de onderneming belangrijk bij het ontwikkelen van de vaardigheden van de medewerkers. Het instapniveau van een monteur is minimaal MBO 3 EBAT (Eerste Bedrijf Auto Technicus). Voor de verdere ontwikkeling is MBO 4 (of 4+) landbouwmechanisatie vereist. De opdrachtgever geeft wel aan dat dit de opleidingen zijn die het dichtst in de buurt komen van de werkzaamheden bij TCR. Alle technieken komen namelijk samen als het gaat om GSE. Er is geen opleiding die volledig aansluit. Echter is TCR ongeveer twee jaar begonnen met een eigen opleiding op MBO 4 niveau: ‘GSE Technicus’.

Zelf besteedt TCR veel aandacht aan opleidingen, er is tevens een opleidingscoördinator in dienst. Hij geeft zelf de opleidingen, maar kiest er ook voor om opleidingen naar wens in te kopen. Deze behoefte wordt afgestemd met de medewerkers in kwestie. Individuele opleidingen kunnen tevens aangevraagd worden door medewerkers en deze wordt goedgekeurd door het management via de opleidingstemplate. Bij het volgen van een individuele opleiding moet er een apart contract getekend worden. Elke TCR medewerker heeft recht op een tweejaarlijks budget, verzorgt door het scholingsfonds OOM.

Op technisch gebied worden de trainingen gegeven door Thijs Abels (PTC Plus) of door Arnold Veldhuizen (Voorman Unit 2). Het hangt af van de expertise en ervaring wie deze opleidingen verzorgt. Als het gaat om persoonlijke competenties, zoals bijvoorbeeld het leren van Duitse taal op B2 niveau of een cursus ‘Assertiviteit’, wordt er per geval bekeken welk extern bureau het best geschikt is voor het verzorgen van deze trainingen of cursussen.

Personeel

Bij dit element wordt er bekeken aan welke kenmerken het personeel moet voldoen, hoe het personeel wordt beloond en hoe P&O is vormgegeven binnen de organisatie. Binnen dit onderzoek wordt aandacht gegeven aan de persoonsgerichte en technische competenties. De opdrachtgever geeft aan dat het aannemen van nieuwe monteurs te maken heeft met de groei van TCR. Het is een vrij dynamisch personeelsbestand. Het organogram moet dus steeds worden aangepast.

De organisatie kent verschillende variabele bonussen en de meest specifieke is de ‘niet ziek bonus’. In de uitvoerende kern wordt deze bonus uitgereikt (naar rato) als de medewerker weinig of het gehele jaar niet ziek is geweest. Er is tevens aangegeven dat de bonus nog steeds ontvangen kan worden als er ziektedagen zijn opgenomen.

Gedeelde waarden

Het laatste element staat centraal in het model. Hierin wordt de missie, de visie, de kernwaarden en de bedrijfscultuur beschreven. De missie, visie en strategie staan beschreven in het meerjarenbeleid (2012 -‐ 2017), gemaakt door de directeur van TCR. Deze zijn geformuleerd in het Engels en zullen daarom vertaald worden naar het Nederlands.

De missie luidt als volgt: ‘Europese marktleider voor het leveren van gebruiksklare oplossingen voor de luchtvaart GSE’. De visie, met oog op het einde van 2017, luidt als volgt: ‘Wij verwachten om relatief stabiel te blijven met een matige groei in


50

inkomsten. De kosten groeien samen met de omzet steeds drie procent per jaar’. Verder kent TCR enkele normen en waarden: respect, vertrouwen, openheid, flexibiliteit en het nemen van verantwoordelijkheid. Verder is het belangrijk voor TCR om snel, kundig en kostenefficiënt te werken.

Voor de verdere invulling van dit element zal het model van Quinn en Cameron (1999) gebruikt worden. In feite wordt hierin de bedrijfscultuur hier beschreven. Er worden vier culturen beschreven: Familiecultuur, Adhocratie cultuur, Hiërarchische cultuur en Marktcultuur.

TCR heeft een hiërarchische cultuur; het streeft namelijk naar structuur, stabiliteit, beheersbaarheid. Verder heeft het te maken met Nederlandse en Europese wetgeving, neem bijvoorbeeld het milieu (zie WGVM beleid). TCR vindt het belangrijk dat medewerkers duidelijk weten wat er van hen verwacht wordt. Hierbij kan gedacht worden aan de normen en (kern)waarden van de organisatie. Er wordt verder gestreefd naar een managementstijl waarbij de basis ligt bij het bijsturen van de medewerkers. Ook moet er toegezien worden op de procedures zodat deze voldoende worden nageleefd.


51

Bijlage 2 Stakeholdersanalyse

In deze bijlage worden de belangen van de betrokken stakeholders beschreven. Centraal staat het belang van elke stakeholder bij het implementeren van een competentiemanagement systeem binnen TCR. Het beschrijven van het belang van een belanghebbende kan inzicht geven in diverse belangen die dit project met zich meebrengt. Door de belangen en verschillen tussen de stakeholders te vergelijken, kunnen eventuele raakvlakken en scheidslijnen worden verduidelijkt. Echter kan de definitie ‘stakeholder’ op verschillende manieren worden geïnterpreteerd. Om eenduidigheid te scheppen zal de definitie, die leidend is voor dit onderzoek, hieronder worden toegelicht:

Plazilla (2014) geeft aan: ‘’Een stakeholder is iemand die vanuit een bepaalde context geraakt wordt, belang heeft en/of invloed uitoefent bij een organisatieverandering, een besluit, een productwijziging of een project’’.

Opvatting stakeholder: Wanneer is een competentiemanagementsysteem van toegevoegde waarde?

Belang:

Belangrijkste klanten (o.a Menzies, Aviapartner en KLM)

Tijdens de uitvoering van audits Bewijzen dat medewerkers bekwaam zijn om onderhoud en/of reparaties uit te voeren. Als gevolg van competente medewerkers kan TCR haar strategische doelstellingen efficiënter nastreven, namelijk het leveren van kwaliteit.

Voormannen/ plaatsvervangende voormannen

Door het overzichtelijk maken van zowel technische als persoonlijke competenties

Het belang is de mogelijkheid om monteurs te sturen op vertoond gedrag. Dit zal voormannen ruggengraat geven om continue te sturen op de ontwikkeling van monteurs.

Monteurs Groei en ontwikkeling Inzichtelijkheid in verbeterpunten om ontwikkeling te realiseren.

Human Resource afdeling Aannemen nieuw personeel en op termijn koppelen van beloningen

Herstructurering en afstemming van functieprofielen op basis van organisatiedoelen.

Management team Het inzichtelijk hebben van zowel vereiste competenties als gewenste competenties per unit, per functie.

Essentieel voor de koppeling van overzichtelijke functieprofielen met beoordeling-‐ en functioneringsformulieren. Bovendien vormt dit een fundament voor continue groei waarin het leveren van kwaliteit centraal staat.

Opleidingscoördinator Tijdens de koppeling van overzichtelijke functieprofielen met de beoordeling-‐ en functioneringsformulieren

Faciliteren in het aanbiedingen van gepaste trainingen afgestemd op de vaardigheden van medewerkers.


52

Het is belangrijk om de belangen van elke stakeholder van het relevante probleem in kaart te brengen. Daarbij moet gekeken worden naar de manier waarop deze stakeholders elk invloed uitoefenen op het gedrag van de organisatie. Dat kan in zowel een positieve als negatieve zin. De stakeholders matrix van Gardner et al. (1986) is een goede manier om dit in kaart te brengen. In dit model wordt enerzijds de macht van elke stakeholder bekeken samen met de mate van belang van het relevante probleem. Als dit is bepaald kan worden bekeken hoe de organisatie om moet gaan met de belangen van deze stakeholders.

Voormannen

Monteurs

Human Resources

Managementteam

Belangrijkste klanten

Opleidingscoördinator

In het model hierboven is te zien dat voormannen, monteurs, Human Resources en het managementteam veel invloed hebben op het project en daar ook interesse in hebben. De invloed heeft te maken met het feit dat zij tot de onderzoekspopulatie behoren. De interesse bij de voormannen te maken met goed ontwikkelen van de monteurs onder hen. Bij de (ijverige) monteurs wordt de interesse gewekt omdat zij willen weten wat zij moeten doen om zich te ontwikkelen. Het is belangrijk dat het inzichtelijk is wat er wordt geëist van een monteur om door te groeien. Human resources heeft de opdracht uitgezet dus de interesse spreekt voor zich. Ook wordt het onderwerp ‘structurering van de processen’ enigszins aangepakt. Het managementteam heeft bovengemiddelde interesse omdat dit enerzijds in contact staat met de relaties met klanten en anderzijds het behalen van de organisatiedoelstellingen. De resultaten van de doelgroep is essentieel voor het realiseren hiervan.

De klanten en de opleidingscoördinator worden niet opgenomen in de onderzoekspopulatie. Dat wil zeggen dat de invloed van deze stakeholders als ‘laag’ wordt geacht. De klanten gaan er van uit dat monteurs en voormannen gekwalificeerd genoeg zijn om de taken uit te voeren. Ze verwachten altijd een goed resultaat en zullen daarom weinig interesse hebben in de interne veranderingen op gebied van ontwikkeling. De opleidingscoördinator zal daarentegen veel interesse hebben in de afloop van het onderzoek. Aan ontwikkeling is opleiding direct gekoppeld. De uitkomsten van het onderzoek zal voor hem een directe voorbereiding betekenen (voordat het geïmplementeerd is).


53

Bijlage 3 Interview vragen diepte-‐onderzoek

In de onderzoeksmethoden is beschreven dat er verschillende interviews gehouden worden in het diepte-‐onderzoek De populatie is hiervoor gekozen en die zal bestaan uit: (plaatsvervangende) voormannen en de vertegenwoordigers van Kenteq en ROVC. Er is besloten dat er half gestructureerde interviews worden afgenomen en dat er een aantal vragen vooraf vast staan. Voor de gesprekken met (plaatsvervangende) voormannen is ongeveer één tot twee uur gerekend en voor de gesprekken met de vertegenwoordigers van Kenteq, ROVC, Anexe, Feenstra en Quintop is ongeveer één uur gerekend. In deze bijlage zijn de vragen geformuleerd voor deze gesprekken.

Vragen voor (Plaatsvervangende) Voormannen (Profiel Monteurs)

− Welke competenties heeft elke monteur bij TCR nodig?

− Welke competenties zijn vereist binnen jouw unit(s)?

− Welke competenties mis jij nu binnen TCR?

− Welke competenties mis jij binnen jouw unit?

− Welke leerbehoefte speelt er bij monteurs?

− Wat onderscheidt de monteurs binnen jouw unit per functie (niveau 2,3 en 4) in werkzaamheden?

− Wat onderscheidt de monteurs binnen jouw unit per functie (niveau 2,3 en 4) in competenties?

− Waarin zouden andere monteurs binnen TCR, en jouw unit, zich nog kunnen ontwikkelen?

Vragen voor Voormannen (Profiel Plaatsvervangende Voormannen)

− Welke competenties heeft elke plaatsvervangende voorman bij TCR nodig?

− Welke competenties voor de plaatsvervangende voorman zijn vereist binnen jouw unit?

− Welke competenties missen de plaatsvervangende voormannen binnen TCR?

− Welke competenties mist de plaatsvervangende voorman binnen jouw unit?

− Welke leerbehoefte speelt er bij de plaatsvervangende voormannen?

− Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voormannen van de monteurs in werkzaamheden?

− Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voormannen van de monteurs in competenties?

− Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voorman in jouw unit van de andere plaatsvervangende voormannen in andere units?

− Waarin zouden de plaatsvervangende voormannen binnen TCR, en jouw unit(s), zich nog kunnen ontwikkelen?

− Welke gelijkenissen zie je tussen werkzaamheden van plaatsvervangende voormannen en voormannen?


54

− Welke concrete verschillen zie je tussen werkzaamheden van plaatsvervangende voormannen en voormannen?

− Welke competenties zijn overeenkomend tussen de plaatsvervangende voormannen en de voormannen?

− Wat zou de voorman moeten kunnen wat de plaatsvervangende voorman niet hoeft?

− In het algemeen, wat moet de voorman uitvoeren en kunnen wat de plaatsvervangende voorman niet hoeft?

Vragen voor Managementteam en Voorman + (Profiel Voormannen)

− Welke competenties hebben alle voormannen bij TCR nodig?

− Welke competenties missen de voormannen binnen TCR?

− Welke leerbehoefte speelt er bij de voormannen?

Wat onderscheidt de rol van de voormannen van de monteurs en plaatsvervangende voormannen in werkzaamheden?

− Wat onderscheidt de rol van de voormannen in relatie tot de monteurs en plaatsvervangende voormannen in competenties?

− Wat onderscheidt de rol van de voorman in een bepaalde unit van de andere voormannen in andere units?

− Waarin zouden de voormannen binnen TCR zich nog kunnen ontwikkelen?

Vragen voor Kenteq & ROVC

− Wat doet de organisatie op het gebied van toetsing van competenties?

− Welke methoden van toetsing zijn gebruikelijk? (assessment, toets, gedragsinterview)?

Op basis van welke voorwaarden of eisen wordt bepaald welke manier er wordt gebruikt van het toetsen van competenties?

− Hoe ziet het proces eruit en hoe verschilt dit van andere organisaties?

Welke ervaring(en) hebben jullie met het toetsen van competenties vergelijkbaar met een organisatie als TCR?

− Zijn er verschillende competentiemanagementsystemen? Zoja, welke?

− Hoe wordt bepaald welk systeem toepasselijk is voor een organisatie?

− Wat is jullie ervaring met veranderende rollen en verantwoordelijkheden binnen een organisatie?

− Als wij een competentieprofiel aanleveren, hoe toetsen jullie deze?

− Hoelang duurt het proces?

− Voert uw organisatie deze activiteiten zelf uit of wordt dit uitbesteed?

− Wat maakt uw organisatie een geschiktere bron om deze activiteiten uit te voeren?


55

− Wat zijn de kosten van deze activiteiten?

− Wie zijn betrokken bij dit proces?

− Wat zijn de voorwaarden van een samenwerkingsverband? En scheelt dat met de kosten?

− Vragen Anexe, Feenstra en Quintop

− Wat is uw ervaring met competentiemanagement?

− Welke organisaties heeft u geholpen?

− Heeft u voorbeelden van best practices van (andere) organisaties?

Doen jullie inschaling en toetsing van competenties zelf? Of besteden jullie dat uit? (Waar moet je de afweging maken?

− Welke manier(en) van het toetsen van competenties zijn er?

− Wat zijn naar uw mening succes-‐ en risicofactoren bij implementatie van competentiemanagement?

− Zijn er verschillende competentiemanagementsystemen? Zo, ja welke? En wat houden ze in?

− Hoe belangrijk is ICT in dit proces?

− Wanneer bepaal je of je een bepaald systeem wilt implementeren?

Wat is de rol van verschillende belanghebbenden bij implementatie van competentiemanagement? (Directie, management, HR, ICT en de uitvoerende kern)

− Waar moeten wij rekening mee houden tijdens het schrijven van onze scriptie?

− Heeft u nog handige informatie die wij kunnen gebruiken voor ons rapport?

− Heeft u nog tips over welke organisaties wij nog kunnen spreken wat onze scriptie ten goede zal zijn?


56

Bijlage 4 Interviews

Interview Danny Vermeulen Anexe Functie: Verandermanager

Organisatie: ANEXE ondersteunt bedrijven bij het optimaliseren van hun organisatie.

Kernwoorden voor Danny: besluitvaardigheid, directheid, veranderen, luisteren.

Wat is uw opvatting van de term ‘competentiemanagement’?

Als ik een definitie zou moeten geven van de term ‘competentiemanagement’, dan zou deze als volgt luiden: het zo optimaal mogelijk inzetten en gebruikmaken van iemands kwaliteiten en talenten. De definitie kun je opsplitsen in twee aspecten. Zo kun je kijken naar opgedane ervaring die een medewerker heeft. Daarnaast kun je kijken naar de ontvangen diploma’s, certificaten en afgeronde cursussen. Ik vind dat competentiemanagement moet worden ingezet vanuit een toekomstvisie, en niet vanuit een probleemstelling. Niet alleen de juiste papieren en ervaring, maar dus ook de juiste competenties. Is iemand in staat om zijn goed werk uit te voeren? Wat heeft iemand nodig om nog meer uit zichzelf te halen? Hoe kun je hier als werkgever een rol in spelen? Iemand kan een gemiddeld IQ hebben, maar zijn of haar EQ kan juist veel beter ontwikkeld zijn. Door het juist toepassen van competentiemanagement kun je iemand dus optimaal in gaan zetten. Dat komt niet alleen de organisatie, maar ook de individuele werknemer ten goede!

Wat zijn uw ervaringen met competentiemanagement?

Als ik binnen een organisatie actief ben komen verschillende aspecten die samenhangen met competentiemanagement, voortdurend terug. Eigenlijk is het een doorlopend proces. Het betekent voor mij concreet dat er wordt gekeken of de medewerker capabel is om zijn werkzaamheden goed uit te voeren. En mocht dit niet het geval zijn, en iemand blijkt eigenlijk niet op de juiste afdeling te werken, om dan te kijken hoe deze medewerker met behulp van competentiemanagement beter kan worden ingezet. Daarbij kun je denken aan het herplaatsen naar een andere afdeling, daarbij gebruikmakend van iemands talenten en ervaring, en het maximaal benutten van zijn of haar competenties. Zo hou je iemand die bijvoorbeeld waardevolle ervaring binnen de organisatie heeft opgedaan, maar misschien niet (meer) op de juiste afdeling werkt, toch binnen het bedrijf, in plaats van dat je deze werknemer ontslaat omdat diegene niet meer op een bepaalde functie past.

Welke organisaties heeft u bijgestaan?

Ik kan hier niet ingaan op de namen van organisaties waarvoor ik heb gewerkt in verband met bedrijfsgevoelige informatie. Maar wat ik wel kan zeggen is dat ik bedrijven heb bijgestaan in profit en non-‐profit, en dat competentiemanagement op alle bedrijven van toepassing is, ongeacht welke branche.

Heeft u een soortgelijke organisatie als TCR bijgestaan? (Functiebeschrijvingen, doorstroomschema’s).

Het leuke aan mijn vakgebied is dat processen en mensen vaak redelijk hetzelfde zijn. Ik heb wel vaker projecten gehad binnen organisaties met een soortgelijke structuur als TCR. Ik hou van platte organisaties, waarbij er zo min mogelijk hiërarchie is. De reden hiervan is dat het probleem vanuit de kern benaderd kan worden. De functieomschrijvingen en doorstroomschema’s die door HR worden beschreven zijn vaak veel te uitgebreid voor de functie in kwestie. Wat ik doe, is toetsen in de praktijk of deze schema’s en omschrijvingen ook overeenkomen met wat er op de werkvloer gebeurd. Daar zit nogal eens verschil in! Mijn taak is om dan theorie en praktijk samen te brengen en ervoor te zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek terecht komen.

Heeft u bijgestaan in competentiemanagement met verschillende doeleinden? (Voor bijvoorbeeld instroom, doorstroom, beoordeling en salariëring?) Hoe uitgebreid kun je gaan met competentiemanagement, welke zaken kun je koppelen?

Ja, deze verschillende HR gerelateerde aspecten zijn samenhangend met elkaar. Ik vind het belangrijk dat medewerkers gestimuleerd worden om te kunnen blijven leren. Dit hoeft niet altijd vanuit het oogpunt om ‘breder inzetbaar’ te zijn.

Je kunt ook binnen je functie door ontwikkelen door de diepte in te gaan en je op deze manier verder te ontwikkelen. Daarnaast kun je met een juiste uitvoering van competentiemanagement anticiperen om de juiste medewerkers aan te trekken binnen de organisatie. Dit kun je realiseren door een duidelijk en passend functieprofiel op te stellen, waardoor je gerichter kunt werven.

Bijvoorbeeld door werknemers aan te nemen voor een functie waar ze uiteraard voor gekwalificeerd zijn, maar die ook over competenties beschikken die voor het bedrijf op een later tijdstip van pas kunnen komen. Bijvoorbeeld je neemt iemand aan voor een functie als monteur, maar diegene heeft ook leidinggevende capaciteiten. Daar maak je dan niet onmiddellijk gebruik van, maar zo weet je wel dat bij de toekomstige groei van je bedrijf je uit een bron kunt putten binnen je eigen organisatie. De werknemer heeft inmiddels de nodige ervaring binnen het bedrijf opgedaan, en kan zo naadloos doorstromen naar een leidinggevende functie. Competentiemanagement begint dus eigenlijk al voordat het wervingsproces daadwerkelijk is begonnen.


57

Welke manier(en) van het toetsen van competenties zijn er?

Ik heb mij hier eigenlijk niet in verdiept omdat ik de toetsing van competenties zelf doe. Ik vermijd het liefst de ‘standaardlijstjes’ die vaak binnen organisaties worden gehanteerd. Wat ik raadzaam vind is om naast het voeren van functionerings-‐ en beoordelingsgesprekken, ook frequent coaching gesprekken te voeren, om zo eventueel te kunnen sturen op ontwikkeling. Het is belangrijk om hier regelmatig een contactmoment over te hebben tussen leidinggevende en medewerker. Zo blijf je op de hoogte van iemands functioneren en heeft de medewerker ook het gevoel dat hij of zij gewaardeerd wordt en dus ook gemotiveerd blijft.

Wat zijn naar uw mening succes-‐ en risicofactoren bij implementatie van competentiemanagement?

Het succesvol implementeren van competentiemanagement zal ertoe bijdragen dat een organisatie goed is voorbereid op de toekomst. Zoals ik al eerder aangaf, is het voor een bedrijf erg prettig als het al over toekomstige en ervaren kandidaten voor bijvoorbeeld leidinggevende functies kan beschikken. Het is een kwestie van goed vooruit plannen en investeren in je personeel. Een risico van competentiemanagement is dat je de medewerkers te hoog hebt ingeschat en ze de potentiële competenties alsnog niet kunnen waarmaken, of niet genoeg gemotiveerd zijn om zich verder te ontwikkelen. Dat is een risico, maar door een duidelijk HR en competentiebeleid te voeren waarin de leidinggevenden hun medewerkers goed stimuleren en motiveren zal het eerder bijdragen tot een succes dan andersom.

Zijn er verschillende competentiemanagementsystemen? Zo, ja welke? En wat houden ze in?

Er zullen ongetwijfeld meerdere systemen zijn, maar ik hou me toch graag bij mijn eigen systeem omdat mijn ervaring is dat het een fair en eerlijk systeem is, en het gemotiveerde medewerkers een kans geeft om het beste uit zichzelf te halen. Het blijft een proces waarin je met mensen werkt, en ik ben van mening dat je niet alleen op diploma’s of cv’s af moet gaan, maar ook tussen de regels door moet kunnen lezen. Het zal vooral aan het soort bedrijf liggen hoe ze competentiemanagement willen toepassen. Ik kan me voorstellen dat er bedrijven zijn die echt alleen op bepaalde competenties willen werven, omdat ze behoefte hebben aan personeel met bepaalde (beperkte) kwaliteiten, en helemaal niet geïnteresseerd zijn of bezig zijn met eventuele doorstroom van hun medewerkers. Dat kan natuurlijk, maar naar mijn idee loop je dan al snel achter de feiten aan.

Wanneer bepaal je of je een bepaald systeem wilt implementeren?

Als iedereen (managers en medewerkers) bereid is om mee te werken aan de verandering. Daar valt of staat het hele systeem mee. Daarom is het voor mij als verandermanager belangrijk om altijd mee te draaien op alle afdelingen en te luisteren naar wat de medewerkers te vertellen hebben. Dus zowel op directie en management niveau als op de werkvloer. Daarbij moet het duidelijk zijn dat de beslissingen die genomen gaan worden voor de toekomst ook voor iedereen rationeel en haalbaar zijn. Zo creëer je draagvlak en zal competentiemanagement blijvend zijn binnen de organisatie. Je zult ook moeten bedenken of het systeem gebaseerd is op de lange termijn visie, dus minimaal 5 jaar.


Ik vind dat de directie en HR hier een grote rol in moeten spelen. De directeur zal eerst een visie aan moeten geven.

Samen met de visies van de andere afdelingen vormt die dan het uitgangspunt van het hele proces. Vanuit die visie ontstaat dan een competentiemanagement. Soms is er verschil in visie tussen het managementteam en de uitvoerende kern.. (de) HR (manager) heeft dan een ondersteunende taak aan de managers (in het geval van TCR de voormannen) om het nut van de verandering te verduidelijken en door middel van het voorschrijven van de processen de managers precies, stap voor stap uit te leggen hoe het systeem moet worden uitgevoerd. Het moet uiteraard wel werkbaar zijn. Als het een te ingewikkeld proces wordt dan wekt dat alleen maar weerstand op. De rol van ICT is hier om ervoor te zorgen dat alle medewerkers op de hoogte worden gehouden en op een eenvoudige en toegankelijke manier het proces en de voortgang kunnen volgen. Dit zal het gevoel van ‘dit doen we samen’ juist versterken, en dat is precies wat je als organisatie wil bereiken, namelijk dat alle neuzen dezelfde kant op staan en iedereen ervoor gaat!

Waar moeten wij rekening mee houden tijdens het schrijven van onze scriptie?

Competentiemanagement is een onderwerp waarin het menselijk aspect erg belangrijk is. Dat zou in de scriptie echt duidelijk naar voren moeten komen. Het zijn geen keiharde richtlijnen en ook geen strikt voorgeschreven regels. Als tip zou ik willen meegeven dat je moet oppassen dat het geen al te theoretisch verhaal gaat worden. Maak het niet te ingewikkeld, hou het simpel :-‐)


58

Interview Ilse Heurkens Quintop Naam: Ilse Heurkens Functie: Management Consultant

Wat zijn uw ervaringen met competentiemanagement?

Ik heb ervaring opgedaan met competentiemanagement op zowel kleine als grote schaal. Zo ben ik begonnen bij een middelgrote organisatie (20-‐150 medewerkers). Competentiemanagement werd op een kleine schaal toegepast en het omvatte diverse HR aspecten. Daarnaast heb ik ook bijgedragen aan een groot ‘competence management’ project bij een grote internationaal opererende organisatie.

Welke organisaties heeft u bijgestaan?

Vanuit mijn functie spreek ik liever niet over specifieke bedrijven die zijn bijgestaan. Een van de redenen is dat het bij competentiemanagement vaak gaat om gevoelige informatie. Wel kan ik vermelden dat het gaat om een grote diversiteit aan organisaties die ik heb bijgestaan. Eerdere ervaringen heb ik opgedaan bij een van de grootste, internationaal opererende, en toonaangevende organisatie van de laatste jaren. Deze organisatie heb ik bijgestaan in de implementatie en veranderingsprocessen van een competentiemanagement systeem.

Heeft u een soortgelijke organisatie als TCR bijgestaan? (Functiebeschrijvingen, doorstroomschema’s)?

Deze organisatie had een ‘gigantisch’ ‘competence framework’ met veel uiteenlopende competenties. Een framework had circa 50 competenties en de functies zelf bijvoorbeeld 30. Er zijn competenties afgesplitst in competence assurance (bijvoorbeeld een certificatie voor het kunnen besturen van machines) en competence development (sturen op ontwikkeling middels IDP). Met deze verplichte cursussen kan worden aangetoond dat medewerkers competent waren om hun werkzaamheden uit te voeren. Een kernwaarde voor deze organisatie is safety first. Zij kunnen zich geen fouten veroorloven, gezien de gigantische gevolgen. Deze bijscholing wordt getoetst middels assessments en verwerkt/bijgehouden in een learning mangement system.

Heeft u bijgestaan in competentiemanagement met verschillende doeleinden? (Voor bijvoorbeeld instroom, doorstroom, beoordeling en salariëring?) Hoe uitgebreid kun je gaan met competentiemanagement, welke zaken kun je koppelen?

Competentiemanagement is zeer veelomvattend. Instroom is een essentieel aspect binnen competentiemanagement. Een competentieprofiel zorgt ervoor dat je juiste vragen kunt stellen via bijvoorbeeld de SMART-‐methodiek. Op basis van die competenties zal een organisatie vooraf een persoonlijke profielanalyse kunnen maken. Iemand krijgt van tevoren een vragenlijst en die wordt vervolgens ingevuld door de kandidaat. Daar komt een bepaald profiel uit. Dit wordt bijvoorbeeld gedaan door de D(ominantie) I(nvloed) S(tabiliteit) C(onformiteit) methode. De kandidaat wordt bevraagd op de onderwerpen van de DISC methode.

Verder kan een functieprofiel opgesteld worden (voor vacaturetekst, in het gesprek, doorstroom (ontwikkelgesprekken)) en er kan middels de competenties aangetoond worden dat iemand niet capabel is. Ik heb ook bijgestaan in het voeren van gesprekken. Sommige leidinggevende vinden het heel moeilijk om aan te geven dat een medewerker ergens in kan groeien. Het is sterk om hier concrete voorbeelden van te benoemen. Deze voorbeelden zouden ook schriftelijk kunnen worden vastgelegd in een dossier.


Bij de grote internationaal opererende opdrachtgever was dit vooraf opgezet. Voor de rest heb ik onvoldoende ervaring met het daadwerkelijk toetsen van competenties. Wel heb ik ervaren dat bij de kleinere organisaties meer wordt getoetst op basis van de meningen van leidinggevenden. Zij bepalen dan wat voor hun de benodigde competenties zijn. Toetsen van competenties bij medewerkers kan op verschillende manieren. Welke manier is erg afhankelijk van welke competenties het betreft. “harde competenties” zijn vaak te toetsen met assessments. Andere “zachtere” competenties zullen getoetst moeten worden op basis van ervaringen. Hierbij speelt de leidinggevende een belangrijke rol.


Ten eerste kan een prachtig model worden aanbevolen. Echter moeten leidinggevenden dit systeem dragen. Het trainen en bewust maken van leidinggevende is essentieel bij de implementatie van competentiemanagement. Quintop heeft hierin ook ervaring om dit bij organisaties goed te begeleiden.

De invoering van competentiemanagement kan een risico zijn als er onvoldoende kennis aanwezig is om het juist uit te voeren. Succesfactoren zijn om het eenvoudig en laagdrempelig te houden. Daarnaast is het raadzaam om medewerkers te betrekken in het gehele proces. Op welke manier dit gebeurt zal vooraf goed moeten worden bepaald. Alle medewerkers overal in meenemen is vaak geen efficiënte manier.


59

Er zijn verschillende mogelijkheden om dit te doen. Competenties moeten in zeven/acht worden geprioriteerd. Anders ontstaat een wirwar aan competenties wat lastig om te sturen is. Vervolgens moet er goed worden gekeken hoe het functiehuis eruit ziet. De basis van de functies is belangrijk bij het opstellen van een goed competentieprofiel.

Een ander punt is dat bepaalde medewerkers opzien tegen veranderingen. Zij ervaren verandering als extra last. Om hierop in te spelen moet je de strategie van verandermanagement afstemmen op je aanpak: om het door te drukken of kies je ervoor om iedereen te betrekken en mee te nemen. Leidinggevende moeten het belang ervan inzien, dit is iets wat voor TCR misschien wel het meest belangrijk is.

Daarnaast is het raadzaam om in het geval van TCR de onderzoekspopulatie te beperken. Op het moment dat ook alle monteurs worden betrokken zal er teveel diversiteit zijn aan meningen. De onduidelijkheid en informatie maakt het onduidelijk en lastig om in kaart te brengen. De plaatsvervangend voorman en de voorman hebben genoeg ervaring om dit te vertellen per functie.


Wij kijken naar de organisatie en kijken wat passend is voor die organisatie kijkend naar de cultuur en het opleidingsniveau. Ik geloof niet echt in modellen, maar dat komt omdat ik meer praktisch ben ingesteld. De basis komt vaak op hetzelfde neer. Bij technische systemen (software) kan gedacht worden aan bijvoorbeeld Peoplesoft, Raet of bijvoorbeeld Successfactors. Zij hebben allen een module medewerker ontwikkeling. Onthoud wel dat geld kost en dat je meer consultants over de vloer krijgt waarvoor je ook voor betaalt. Voor een organisatie als TCR is een technisch systeem (software) niet passend omdat ik de noodzaak er niet van in zien. De medewerkers zijn praktisch ingesteld en hebben op de werkvloer niet allemaal een computer. Dat zal niet echt werken omdat ze dan waarschijnlijk zelf thuis moeten inloggen. Ik zou dus voorzichtig zijn met een advies over het aanschaffen van dit soort systemen.

Verder heb je Employee Self service en Management Self Service systemen. Dit is een soort online portal. wat je kan gebruiken om gesprekken in te plannen, verlof aan te vragen en ziek te melden.. Dit systeem is voornamelijk handig voor grotere organisaties omdat die veel verschillende functies hebben en het wel digitaal moet anders is er geen overzicht. Daarbij komt dat dit systeem een van de duurdere systemen is. Het is dus niet handig voor TCR.

Wanneer bepaal je of je een bepaald systeem wilt implementeren?

Kijkend naar de grootte van de organisatie en ook naar de kosten. De kosten kunnen namelijk oplopen als er een bepaald systeem wordt gebruikt. Ik zou zelf daarom voorzichtig zijn met betrekking tot aanbevelingen betreft het gebruik van een duur systeem binnen TCR.


Zoals eerder beschreven spelen leidinggevenden een belangrijke rol in dit proces, omdat zij dit systeem dragen. Kijkend naar het voeren van functioneringsgesprekken moeten monteurs zelf ook voorbereiden, inbreng hebben en initiatief tonen. Zij moeten zich hier bijvoorbeeld op voorbereiden door een functioneringsformulier vooraf door te nemen en zelf aantekeningen te maken zodat die besproken kunnen worden in het gesprek.


Het is belangrijk bewustwording te creëren bij de leidinggevenden. Zij moeten weten wat de toegevoegde waarde is en hoe zij met het systeem moeten omgaan. Vervolgens moeten zij hierop kunnen sturen. Het is ook belangrijk om een advies te formuleren waarbij het doelstellingengesprek en het plangesprek in terug komen. Het is een heel goed middel om competentiemanagement te hebben in de organisatie. Alleen los competenties “invoeren” gaat tot niks leiden. Het doelstellingengesprek zal in principe een maand na het beoordelingsgesprek moeten plaatsvinden. Dan hebben beide partijen ruim de tijd gehad om alles te laten bezinken en om concrete plannen te maken. Maar het ligt eraan hoeveel tijd de organisatie er aan wilt besteden. Mocht de organisatie niet te veel tijd willen steken in deze gesprekken is het mogelijk om het beoordelingsgesprek en het doelstellingengesprek te combineren.

Leidinggevenden moeten het functioneringsgesprek niet alleen gebruiken om te sturen, maar ook om in te spelen op de beleving van de medewerker op de werkvloer. Dit gaat dan over de samenwerking tussen collega’s of het ziekteverzuim. Leidinggevenden moeten handen en voeten krijgen om dit soort moeilijke gesprekken te voeren. Het wordt weleens lastig ervaren om bijvoorbeeld slecht nieuws te brengen of feedback te geven.

Verder zal het competentieprofiel gekoppeld kunnen worden aan het beoordelingssysteem. Daarna zal er ook besloten moeten worden om leidinggevende te gaan trainen zodat zij effectief kunnen sturen op ontwikkeling en als onderdeel daarvan competenties. Je zal trainingen bijvoorbeeld kunnen organiseren in de vorm van een workshop. Maar dat hangt van de grootte van de organisatie af en de wensen van de organisatie.


60

Interview Frank Jansdam Feenstra Naam: Frank Jansdam Functie: HR Business Partner Organisatie: Feenstra Verwarmingen B.V.

Wat is uw ervaring met competentiemanagement?

Ik heb ruim 30 jaar ervaring als HR Business Partner, waarin ik bekend ben geworden met de term ‘competentiemanagement’. Bij Feenstra hebben wij een competentiematrix voor de monteurs. In deze matrix geven wij een overzicht van alle competenties binnen Feenstra en zetten de functies daar tegenover. Dit werkt voor ons het beste omdat de monteur weten waar zij aan moeten voldoen om een volwaardig monteur te zijn. Daarnaast staat beschreven of de monteurs bepaalde opleidingen en/of certificaten met succes hebben afgesloten. Voor de lagen daarboven hebben wij competenties opgesteld die wij integreren in een online vragenlijst die mensen, bij sollicitatie, moeten invullen.

Doen jullie inschaling en toetsing van competenties zelf? Of besteden jullie dat uit?

Als het gaat om competence assurance krijgen alle monteurs een aantal trainingen per jaar die behaald dienen te worden om als monteur te volstaan. Onze klanten willen dat onze monteurs gecertificeerd zijn en dat moeten wij kunnen aantonen. Het is onacceptabel als de monteur zijn trainingen niet haalt. Dit betekent concreet dat hij/zij niet in staat is zijn functie goed uit te voeren. Mocht dit het geval zijn dan wordt er om tafel gezeten om naar een oplossing toe te werken. In het meest extreme geval wordt de medewerker uit zijn functie gezet, omdat hij niet capabel genoeg is. Daar staat wel tegenover dat het niet vanzelfsprekend is dat een monteur alle trainingen haalt en tegelijkertijd de werkzaamheden ook goed uitvoert.

Als het gaat om instroom, en dan gaat het uitsluitend over management posities, toetsen wij de competenties allereerst door een Big5 online test/capaciteitentest af te nemen bij de kandidaten. Hierin wordt de kandidaat getest op zijn/haar gedrag. Vervolgens wordt er nog een gedragssimulatie, op basis van competenties, gedaan door een externe partij (Picompany). Er wordt gekeken welke competenties belangrijk zijn in een bepaalde functies. De toetsing wordt gedaan door een extern bureau, dit doen we dus niet zelf. De reden hiervan is om de werving zo objectief mogelijk te houden. De competenties in dit intakegesprek worden opgeroepen door gerichte vragen te stellen op basis van competenties. Om inzicht te krijgen in hoe je gerichte vragen per competentie kunt stellen kun je gebruikmaken van Assessment & Development Consult Holding BV 1999. Daarnaast worden er rollenspellen en een intelligentietest afgenomen. Er zijn mensen die beweren dat een intelligentietest de hoogst voorspellende waarde heeft op basis van toekomstig succes.


Ten eerste is het goed jezelf af te vragen of competenties te trainen zijn of niet. Een competentie als integriteit is lastig te trainen. Je bent het, of je bent het niet. Daarentegen is een competentie als samenwerken wel te trainen. Wij maken gebruik van trainers die competenties toetsen bij de monteurs. Zij lopen een dag met de monteurs mee. Als zij storingen of reparaties gaan verhelpen dan beoordelen zij of ze aan de competenties voldoen en hierbij competent genoeg zijn. Daarnaast is het interessant dat gedrag wordt waargenomen. Dit geeft ons waardevolle informatie over wat iemand kan en of hij/zij in staat is om goed zelfstandig te werken. Deze trainers zijn ervaren en gespecialiseerde vakmensen. Zij weten als geen ander hoe het in de praktijk eraan toe gaat. Hen is niks ‘wijs te maken’. Deze manier is succesvol omdat het relatief goedkoop is en zowel vaardigheden als gedrag wordt getoetst.


Succes: Het is belangrijk om vooral te kijken naar de persoonlijke competenties van leidinggevenden. Het maakt niet uit of diegene verstand heeft van sleutelen, maar het gaat erom dat hij/zij de monteurs goed kan aansturen en op het juiste moment kan aanspreken.

Risico’s: Competentiemanagement moet worden beschouwd als ondersteunend hulpmiddel en niet als doel of oplossing. Wees daar voorzichtig mee, want medewerkers beschouwen het al snel als ‘controlemiddel’. Terwijl het eigenlijk bedoeld is als ondersteunende tool om mensen te helpen en coachen in hun ontwikkelingstraject. Wij hebben tevens vier of vijf competenties per profiel, anders is het niet te correleren en op te sturen.


Feenstra maakt geen gebruik van een technisch systeem voor competentiemanagement. We maken nog ‘ouderwets’ gebruik van papieren dossiers. Wel wordt er getracht om ieder jaar een plangesprek (POP), functioneringsgesprek en een eindbeoordeling te houden. Persoonlijk ben ik voorstander van drie gesprekken per jaar, omdat het plangesprek los hoort te staan van een beoordelingsgesprek. Een beoordeling is eenzijdig en een plangesprek voer je gezamenlijk. Daarnaast is de lading totaal anders. De uitkomsten van deze gesprekken worden in verslagvorm zowel digitaal als in papieren dossiers bewaard. Echter zijn we van plan om de documenten gezamenlijk op te slaan in AFAS Profit Plus. Dit programma is uitstekend om te gebruiken, mede door de ondersteunende functies die het biedt voor competentiemanagement. Je moet competentiemanagement ook niet te ingewikkeld maken naar mijn idee.


61

Wat is de rol van verschillende belanghebbenden bij implementatie van competentiemanagement? (Directie, management, HR en de uitvoerende kern)

Het is vaak zo dat de afdeling Human Resources in samenwerking met het management het beleid schrijft en vormgeeft. Daarnaast bieden zij ondersteuning en bijsturing voor leidinggevende. Mocht er een ondernemingsraad (OR) aanwezig zijn, dan is het belangrijk dat zij worden overtuigd van de toegevoegde waarde van dit systeem. Opvallend is dat de leidinggevende essentieel zijn in het proces omtrent competentiemanagement. Zij spelen een sleutelrol in de uitvoering en naleving van het systeem. Het is aan hen de taak om ervoor te zorgen dat medewerkers op het juiste moment worden aangesproken en aangestuurd. De ontwikkeling van competenties zullen elke maand bekeken moeten worden om tussentijds bij te kunnen sturen. Zo voorkom je verrassingen tijdens het beoordelingsgesprek. Verder moeten medewerkers ook zelf initiatief tonen voor hun ontwikkeling en laten zien wat zij zelf gaan inbrengen. Je moet medewerkers het gevoel geven dat zij verantwoordelijk zijn voor hun eigen gedrag en ontwikkeling.


Het is belangrijk om te realiseren dat competentiemanagement moet worden gedragen door leidinggevenden van de monteurs. Straks hebben jullie een prachtig advies opgeleverd met het beste competentiemanagement systeem ooit, maar weet niemand wat ermee kan worden gedaan. Wees er zeker van dat leidinggevenden verantwoordelijk worden gehouden voor het juist naleven van dit systeem.

Heeft u nog handige informatie die wij kunnen gebruiken voor ons rapport?

Ik zal jullie voorbeelden toesturen hoe onze competentiematrix eruit ziet binnen Feenstra. Deze matrix is ook voor monteurs overzichtelijk en duidelijk. Zo kunnen zij exact zien over welke competenties zij dienen te beschikken.

Er zijn functieprofielen, met een beschrijving van de taken. Het gaat erover dat je over bepaalde opleidingen en vaardigheden moet beschikken. Dit kun je vatten in een competentiematrix. Het voordeel is dat de leidinggevende weet welke competenties aanwezig zijn binnen een projectteam.

Natgeregend bij aankomst Feenstra


62

Interview Herman Veldman Kenteq

Naam: Herman Veldman Functie: Opleidingsadviseur

Wat doet de organisatie op het gebied van toetsing van competenties? (Als het antwoord enkel EVC, doorgaan met vraag 3)

Wij hebben ervaring met zowel EVC (Ervaringscertificaten) als EVP (Ervaringsprofielen). De EVC is feitelijk gekoppeld aan functiebeschrijvingen/functieprofielen of kwalificatiedossiers in het geval van scholen. Het voordeel van EVC’s is dat het een duidelijk onderscheidt maakt in de ‘gap’ tussen de huidige competenties en de gewenste competenties(de lat). Op basis van deze toetsing wordt gekeken of iemand competent genoeg is om een certificaat te ontvangen. Bij een EVP wordt een soort nulmeting gedaan en gekeken wat iemand momenteel beheerst en waar hij/zij staat in haar kennis en vaardigheden. Binnen Kenteq wordt gefocust op het ontwikkelen van een ontwikkelprofiel waarin staat hoe wij die medewerker naar het niveau gaan tillen waar diegene naartoe streeft. Een middel om te kunnen sturen op ontwikkeling is een persoonlijk opleidingsplan (POP). Wij kiezen tegenwoordig meer voor een EVP omdat de EVC is gericht op de kwalificatie van de dossier van scholen. Scholen lopen er tegenwoordig tegen aan dat de bewijslast, die medewerkers aanleveren om te verantwoorden dat zij bepaalde aspecten in de werkzaamheden beheersen, niet wordt goedgekeurd door de inspectie van het ministerie van Inspectie. Daardoor krijgen de scholen een tik op de vingers en dat heeft tot gevolg dat zij voorzichtiger zijn met dit soort trajecten. Er moet dus meer gekeken worden vanuit de ontwikkeling van de medewerker. Voor zover ik de organisatie TCR ken lijkt een EVP oplossing mij het meest voor de hand liggend.

Welke methoden van toetsing zijn gebruikelijk? (assessment, toets, gedragsinterview)?

Ten eerste kan er een gedragstest of een intelligentietest worden gedaan. Vaak kan het ook allebei. Op basis van de intelligentietest wordt gekeken of het haalbaar is voor een medewerker om richting een bepaald niveau door te groeien. De uitkomst van deze test geeft een vrij voorspelbare weergave van de capaciteit die de medewerker heeft. Op basis van een gedragstest kunnen competenties worden opgenomen waarin verschillende vragen worden gesteld (Bijvoorbeeld vragen o.b.v. de Big5 methode).Op basis van multiple choice vragen kan een gedragsanalyse gedaan worden. Voorbeelden van deze testen zijn te vinden op www.123test.nl . Dit zijn gratis ‘trials’ die worden aangeboden en dit kan goed gebruikt worden om een steekproef mee te doen. Een goede test is uitgebreid en algemeen. Het resultaat is een realistische weergave hoe medewerkers handelen in bepaalde gevallen en wat de capaciteit is van deze persoon. Daarnaast zijn er bureaus die testen aanbieden tegen betaling. Zo werken wij samen met ‘Het eigen vermogen’ (Een uitgebreide versie kost al gauw 1.500 -‐2.000 euro, maar je hebt nog testen die uitgebreider zijn) of ‘Meurs-‐test’. Hieraan kan je bijvoorbeeld een EVP-‐traject koppelen.

Tot slot is het toepassen van 360 graden feedback een veelgebruikte methode. In concreetheid betekent dit dat er een vragenlijst wordt ingevuld door diverse collega’s, leidinggevende en jijzelf om een zo realistisch mogelijk beeld te krijgen. Dit middel is heel betrouwbaar hoe de medewerker momenteel presteert, maar de vraag geeft geen waterdichte weerspiegeling hoe de medewerker in de toekomst zal presteren.


Dit wordt gebaseerd op basis van het doel dat de organisatie wilt bereiken. Dit houdt concreet in dat een organisatie moet beslissen of wij enkel de competenties moeten toetsen of dat er ook moet worden gekeken naar de ontwikkeling van de medewerkers. Belangrijk is of zij behoefte hebben aan alleen een gedragsinterview met een assessor of bijvoorbeeld ook nog een 360 graden feedback. Als een organisatie er voor kiest om zowel de vaktechnische kennis als het gedrag van medewerkers te ontwikkelen, is het een goed initiatief om een Meurs-‐test of andere gedragstest toe te passen. Maar je zal in zo een test ook de vaktechnische aspecten van het werk moeten opnemen. Dit kan niet alleen in een gedragstest, maar je zal dan iemand uit de praktijk moeten uitnodigen die een ‘assessment’ doet met de medewerker. Externen zijn in dit opzicht objectiever omdat het bij internen snel ‘als een slager die zijn eigen vlees keurt’ is.

Hoe ziet het proces eruit en hoe verschilt dit van andere organisaties?

EVP: Er wordt eerst een nulmeting gedaan door middel van het opbouwen van een Ervarings Profiel. Vervolgens is er zichtbaar wat de huidige situatie is van de medewerker. Er wordt daarna gekeken of de ontwikkelbehoefte van de medewerker haalbaar is door middel van verschillende testen (Intelligentie en gedragstest), en op basis daarvan wordt een ontwikkelplan opgesteld.

Naast de kennis die is verkregen op basis van intelligentie-‐ en gedragstesten, moet er gekeken worden naar de inzet. Een intelligentie test is niet alles zeggend. Medewerkers die gemotiveerd zijn kunnen op basis van inzet alsnog ver komen om alsnog een waardevolle toevoeging te zijn voor de organisatie. Daarnaast is het altijd een afweging waard, mocht iemand niet de capaciteit hebben zich breed te ontwikkelen, om zichzelf in de diepte te ontwikkelen.


63


Een deel van mijn werkzaamheden wordt uitgevoerd voor de stichting Kenteq. Een belangrijk deel hiervan is het uitvoeren van EVC-‐trajecten binnen diverse organisaties. Ik kijk wat iemand kan en leg dit vast in een rapportage. Omdat wij steeds bezig zijn met deze activiteiten, maakt het relatief makkelijker om competenties te meten, omdat wij ze kennen. Wij hanteren zelf 24 competenties gebaseerd op SHL. Dit is een competentieset die wordt gehanteerd in onder andere het gehele middelbare beroepsonderwijs.

Zijn er verschillende competentiemanagementsystemen? Zo ja, welke?

Ik zie relatief weinig organisaties die actueel bezig zijn met het bijhouden van een competentiemanagementsysteem. Ik zie wel dat organisaties veel bezig zijn met de functiebeschrijvingen en die bijhouden, maar niet echt in een systeem. Het bewaken van zo een systeem zorgt er tevens voor dat er periodieke trainingen moeten worden verzorgd. Wat ik heb gezien bij de meeste organisaties is dat de functies in 1 keer goed worden beschreven op papier, vervolgens kijken waar mensen staan en koppelen daar aan een POP. Dit is een methode die vanuit mijn ervaringen met TCR logischerwijs het best passend is binnen TCR.

Hoe wordt bepaald welk systeem toepasselijk is voor een organisatie?

De vraag is hoeveel geld een organisatie daaraan wilt besteden. Je kunt zien dat bij de meeste technische organisaties geen digitaal systeem bestaat. Dat komt omdat deze branche heel behoudend is en dat het systeem zichzelf eerst moet bewijzen wil de organisatie gaan werken met een dergelijk systeem. Daarbij komt dat de technische branche, vergeleken met andere branches, een laatbloeier is qua competentiemanagement.

Wat is jullie ervaring met veranderende rollen en verantwoordelijkheden binnen een organisatie?

Ten eerste is het belangrijk dat de directie het systeem omarmt en achter competentiemanagement staat. Anders zal implementatie bij voorbaat al mislukken. Vervolgens ligt de uitvoering van competentiemanagement bij leidinggevenden. Het is belangrijk dat de implementatie top -‐ down gebeurt, anders zal je de medewerkers ook niet meekrijgen. Bij de meeste gevallen zal de verantwoordelijke(n) van HRM verantwoordelijk zijn voor het opstellen van het beleid en het bewaken van het proces.

Voert uw organisatie deze activiteiten zelf uit of wordt dit uitbesteed en wie zijn betrokken bij het proces?

Wij doen de toetsing van competenties zelf. Een persoon is verantwoordelijk voor het uitvoeren en beoordelen bij het EVP-‐traject van de desbetreffende medewerker(s). Mocht de organisatie behoefte hebben aan een traject waar meerdere medewerkers betrokken bij zijn, zullen daar meer mensen vanuit Kenteq voor worden opgezet. Mocht Kenteq niet volledig aan de vraag voldoen, is het altijd mogelijk mensen(Loopbaanadviseurs) om binnen het netwerk van Kenteq aan te stellen om de opdracht uit te voeren.


64

Interview Roel Greutink ROVC Naam: Roel Greutink Functie: Business Development

Wat doet de organisatie op het gebied van toetsing van competenties? (Als het antwoord enkel EVC, doorgaan met vraag 3)

ROVC staat bekend als partner in trainingen en opleidingen voor technisch Nederland. Binnen ROVC richten wij ons op vaktechnische organisaties en technische functies en competenties. Wij maken eerst inzichtelijk wat mensen moeten kunnen binnen hun functie. Een overzicht van gewenste competenties, we toetsen de competenties en we analyseren/evalueren de uitslagen van de toetsen in overzichtelijke diagrammen en tabellen. Om dit te realiseren wordt er een profiel geschetst met hierin de gewenste situatie. Daarnaast worden er testen uitgevoerd per techniek die voor die functie geldend is. Wij ondersteunen verschillende organisaties en vooral HR bij competentiemanagement zodat wij de taalbarrière van de techniek kunnen doorbreken.

Welke methoden van toetsing zijn gebruikelijk? (assessment, toets, gedragsinterview)?

Wij maken gebruik van diverse manieren van toetsen. Het komt voor dat we naar de organisatie zelf gaan om te toetsen, maar het is ook mogelijk om medewerkers binnen ROVC te toetsen. We maken onderscheid in de volgende drie methoden met oplopende prijsklassen in de volgende volgorde: gedragsinterview, kennistoets en assessment. Gedurende een gedragsinterview wordt er in gesprek gegaan met de medewerker. In een gesprek kan worden achterhaald wat voor behoefte de persoon in kwestie heeft. Echter wordt er niet concreet gemeten wat iemand voor kennis en vaardigheden heeft. Om kennis te meten wordt er getoetst aan de hand van kennistesten, deze kunnen multiple choice en/of open vragen. Deze worden binnen de technische functies afgenomen op drie technische niveaus: check (mbo niveau 2), maintain (mbo niveau 3) en prevent (mbo niveau 4/4+). Je kan per niveau zien welke werkzaamheden jij moet beheersen om dat niveau aan te nemen. Het invullen en maken van deze test geeft waardevolle informatie over wat voor kennis iemand heeft. De validiteit van deze manier van meten ligt hoger dan het interview. Tot slot is het ook belangrijk om vaardigheden te toetsen. Dit kan door middel van een assessment. Via een assessment worden medewerkers op verschillende losse aspecten (bv. elektrische kennis, kennis van hydraulica) getoetst. De uitslagen worden na de competentiemeting verwerkt in een zogenoemde ‘gap’ analyse. Voor de meting van de competenties gaan wij met de vertegenwoordigers (HR, directie, leidinggevenden, management) van de organisaties om de tafel en dan maken wij samen het profiel. Hierin geven de vertegenwoordigers van de organisaties aan op welk niveau een bepaalde techniek moet worden beheerst.


Dit is afhankelijk van de organisatie. Wij kunnen kijken naar de organisatie en haar doelstellingen om vanuit hier een passend advies te geven. Het is echter aan de organisatie om een uiteindelijke keuze te maken in wat voor aanpak en methoden van toetsen zij prefereren. Het heeft er ook mee te maken hoeveel geld en tijd de organisatie wilt steken in competentiemanagement. De kosten worden bepaald aan de hand van het aantal testen, de grootte van de testen, het aantal medewerkers en het opstellen van een ontwikkelplan.

Hoe ziet het proces eruit en hoe verschilt dit van andere organisaties?

Zie vraag 2. Deze competenties zijn door onszelf gemaakt en is op wetenschap gebaseerd. Dit is onze manier van competenties meten en dat doen andere organisaties niet op deze manier. Wij delen techniek anders in, de rest hanteert namelijk een algemene betekenis voor een bepaalde techniek. Wij hebben verschillende benaderen van een bepaalde techniek, afhankelijk van de aard van de organisatie.


We hebben ervaringen met organisaties waarvan de werkzaamheden net zo specifiek van aard zijn als binnen TCR. In het geval van TCR zal ik zelf naar TCR toegaan om te inventariseren waar de behoeften liggen en hoe wij aan de behoeften kunnen voldoen. Het is voor ons geen nadeel als werkzaamheden zeer specialistisch of bijzonder zijn. We zorgen ervoor dat ons systeem zich daarop aanpast om de organisatie goed van dienst te kunnen zijn.

Zijn er verschillende competentiemanagementsystemen? Zo ja, welke?

Er zullen vast verschillende systemen zijn, alleen hanteren wij ons eigen systeem waarbij wij functies in de techniek benoemen op Design, Prevent, Maintain en Checkniveau. Wij toetsen de competenties aan de hand van verschillende methodes en geven uiteindelijk advies over het opstellen van een ontwikkelplan voor de medewerker.

Hoe wordt bepaald welk systeem toepasselijk is voor een organisatie?

Mocht een organisatie van onze diensten gebruikmaken dan past het systeem dat wij hanteren ideaal op het competentiemanagementsysteem. In dit systeem staat de verwerking en analyses van competenties en ontwikkeling centraal. Een ideaal hulpmiddel voor onder andere HR. Echter is dit competentiemanagementsysteem niet dragend voor HR gerelateerde aspecten als salariëring.


65

Wat is jullie ervaring met veranderende rollen en verantwoordelijkheden binnen een organisatie?

De drie grootste spelers in dit proces zijn: de directie, HR en de leidinggevenden. Zij spelen de belangrijkste rol in de implementatie van competentiemanagement.

Voert uw organisatie deze activiteiten zelf uit of wordt dit uitbesteed en wie zijn betrokken bij het proces?

Het bovenstaande voeren we zelf uit. Het enige dat wordt uitbesteed is de EVC. Dit wordt uitbesteed aan QRM BV. De reden hiervoor is dat EVC is verbonden met de specifieke eisen van diverse en regelgevingen met betrekking tot MBO opleidingen. Daarbij komt dat je een erkend bedrijf moet zijn om deze procedure uit te voeren. Zoals eerder beschreven hanteren wij onze eigen methoden die tevens wetenschappelijk verantwoord zijn. Voor de EVC-‐ procedures wordt via ons samengewerkt met QRM. Ik zie dat er een daling is aan het gebruik van een EVC-‐procedure omdat het nu bekender aan het worden is dat deze certificaten te makkelijk worden uitgegeven. Daarbij komt dat diegene niet alleen wordt getoetst op technische vaardigheden, maar ook op taal en rekenen. Wij vinden dat een medewerker wordt afgerekend op de technische vaardigheden en toetsen enkel daarop.


66

Interview (Intern) functie monteur Naam: Peter Huntelerslag & Jeroen van Leeuwen Functie: Voorman & Plaatsvervangend voorman Unit: 1

Welke competenties heeft elke monteur bij TCR nodig?

Voor in het algemeen is het belangrijk om samen te werken. In bepaalde gevallen kan met name de samenwerking tussen de units beter. Het gaat erom dat de organisatie centraal staat. Samen vormen we een geheel. Daarnaast is het van belang om het streven te hebben goed werk af te leveren om kwaliteit te kunnen blijven bieden. Resultaatgerichtheid past hier prima bij. Vervolgens is het belangrijk om over voldoende schriftelijke vaardigheden te beschikken. Zo kunnen job orders naar behoren worden ingevuld. Veilig en milieubewust werken is ook van belang. Tot slot is het belangrijk dat iedereen voldoende basis kennis heeft om zijn werk goed uit te voeren. Het kunnen lezen en analyseren van een schema is hierin essentieel.

Welke competenties zijn vereist binnen jouw unit(s)?

Elke monteur moet in principe kunnen omgaan met elk voertuig, bijvoorbeeld waterwagens. Het gaat hierbij om voldoende basis kennis. Het is echter zo dat niet iedereen dit eenvoudig tot zich kan nemen of op een andere manier niet haalbaar is. Er is niet altijd gerichte training gegeven over het onderhouden van bepaalde voertuigen. Dus dat betekent dat een specialist met de desbetreffende monteurs moet meelopen om alles uit te leggen. Zoals eerder benoemd is het binnen onze unit belangrijk om schema’s te kunnen lezen en voldoende (basis) kennis hebt over de voertuigen.

De technische kennis die is vereist in unit 1 is hoofdzakelijk dieseltechniek, elektronica (storingen kunnen uitlezen) en minimale hydrauliek. De opleiding die het best aansluit bij de werkzaamheden is BAT of EBAT . Maar een monteur met een opleiding EAT mag ook instromen in onze unit. De verschuiving naar meer elektrische apparaten is bekend en van toepassing, maar de dieseltechniek zal altijd wel blijven.

Welke competenties mis jij binnen jouw unit?

Op dit moment kan nog niet iedereen systematisch (elektrische) Schema’s lezen en heeft niet iedereen de noodzakelijk basiskennis voor unit 1. Verder komt het voor dat bepaalde zaken af en toe vaker worden uitgelegd aan dezelfde personen. Dat is te relateren aan een gebrek aan interesse, concentratie of vergeetachtigheid. Verder worden schriftelijke vaardigheden niet door iedereen beheerst.Daarbij komt dat niet iedereen het job order systeem op de computer begrijpt. (systematisch) storingen zoeken en vinden. De techniek waar de meeste monteurs moeite mee hebben is op dit moment elektro.Wij merken dat ervaring meer zeggend is dan een diploma. Binnen TCR kun je niet weten hoe elk voertuig binnen de unit werkt als je net van school komt.

Wat onderscheidt de monteurs binnen jouw unit per functie (niveau 2,3 en 4) in werkzaamheden?

We hebben mensen die enkel onderhoud kunnen doen en die komen net te kort om storingen op te lossen. Wij proberen ook een beetje te rouleren in de werkzaamheden, anders wordt het saai voor monteurs. Op dit moment hebben we genoeg monteurs voor onderhoud. Echter is

het licht onderbezet bij (complexe) storingen. Wij moeten de rest zelf invullen. Binnen onze unit kunnen sommige medewerkers met niveau 3 als technisch specialist worden beschouwd. Dat betekent dat deze monteurs de cursussen hebben gevolgd op het niveau van een technisch specialist, alleen is dit niet erkend. Dit zijn monteurs die diverse aspecten van het vak beheersen.

Wat onderscheidt de monteurs binnen jouw unit per functie (niveau 2,3 en 4) in competenties?

Iedereen moet de basiskennis beheersen dus daar zit geen verschil in. Wij vinden wel dat je vanaf een hoger niveau (niveau 3) meer gespecialiseerd moet zijn. De monteur op niveau 2 is een 2de monteur en de monteur niveau 3 is een 1ste monteur.

Wat onderscheidt de monteurs binnen jouw unit ten opzichte van andere units?

In onze unit werkt iedereen zelfstandig, of dit nou een onderhoud-‐ of allround monteur is. Dit komt omdat de voertuigen allemaal niet zo complex zijn. Wij vinden ook dat iedereen in staat moet zijn om schema’s te lezen en storingen op te lossen.


67

Interview (Intern) monteur

Naam: Arnold Veldhuijzen Functie: Voorman Unit: 2


Creativiteit, klantgericht, meedenken in het proces, communiceren (monteurs krijgen een bepaalde vrijheid en communiceren soms niet alles naar de voorman), veiligheid en samenwerken.


Voor de werkzaamheden in unit 2 moet je kennis hebben van Dieselvoertuigen, Mechanische aandrijftechniek, Elektronisch, Elektronica en Hydrauliek. Er komen verschillende opleidingen samen bij unit 2, de meeste hebben MTS werktuigbouw en aanvullend nog MTS motorvoertuigen. Om het werk in unit 2 uit te voeren moeten medewerkers secuur kunnen werken, inzicht hebben, oplossingsgericht werken, klantgericht zijn, creatief zijn, meedenken in het proces, pro actief zijn, schoon werken en veilig werken. Ook is het belangrijk dat je in het bezit bent van een NEN3140. Je moet bewust zijn van de gevaren van hoogspanningen.

Welke competenties mis jij nu binnen TCR?

Het opruimen van de werkplaats en het schoon houden van de werkplek, op dit moment gebeurt dit nog niet optimaal. Het goed bijhouden van de administratie, deze is niet altijd kloppend. Het verwerken van de job orders, er zit verbetering in maar dit is nog niet 100%.


Schriftelijke vaardigheden als het gaat om Nederlandse taal, het lezen van tekeningen, elkaar aanspreken op gedrag en sociabiliteit. Op dit moment wordt er nog niet optimaal gecommuniceerd tussen alle monteurs. De monteurs moeten sociaal met elkaar zijn en ook kunnen samenwerken. Het komt wel eens voor dat monteurs elkaar gaan ontwijken en elkaar niet aanspreken op gedrag.

Welke leerbehoefte speelt er bij monteurs?

Opleidingen die theoretisch van aard zijn zouden ook in de praktijk getoetst moeten worden. Daarvoor zouden wij wel meer leermeesters kunnen hebben.


Er is onderscheidt te maken in verschillende soorten monteurs, allereerst heb je een onderhoudsmonteur en daarna heb je nog een storingsmonteur. Ook hebben we binnen unit 2 een paar specialisten op het gebied van hydrauliek. De onderhoudsmonteur doet puur onderhoud en de storingsmonteur doet storingen waarbij de monteur ook schema’s kunnen lezen en een goede diagnose kunnen stellen. De specialisten kunnen zelfstandig projecten uitvoeren. Een specialist kan storingen helemaal analyseren en denkt in verbeteringen. Wij hebben niet echt een niveau 2 monteur bij unit 2. In principe zullen alle monteurs kunnen instromen in unit 2, alleen zullen de monteurs ervaring moeten op doen in andere units. Verder zullen deze monteur verstand moeten hebben van de techniek binnen onze unit.


Onderhoudsmonteurs moeten kennis hebben van mechanische aandrijftechniek en dieselvoertuigen. Storingsmonteurs moeten een brede kennis hebben van elektro, elektronica en hydrauliek. Onderhoudsmonteurs doen puur onderhoud, dus de stressbestendigheid is daar lager dan bij storingsmonteurs. Storingsmonteurs moeten oplossingsgericht denken, klantgerichtheid zijn( vooral de communicatie naar de klant) en inzicht hebben.


Naam: Paul Leger, Daan van Dobben & Michel Visser Functie: Voorman & Plaatsvervangend(e) voorman(en) Unit: 4


Naar onze mening is het voor iedereen binnen TCR belangrijk om te beschikken over goede schriftelijke vaardigheden, dat iedereen in staat is om op een respectvolle manier samen te werken, collegiaal te zijn en in iets mindere mate leergierig te zijn. Over het algemeen geldt dat hoe allrounder de monteurs, hoe beter. Dit is echter niet altijd zo. De achterliggende reden hiervan wordt later in het interview beschreven.



68

Binnen unit 4 is het essentieel om (voldoende) kennis te hebben van elektrische voertuigen, elektrische installaties, batterijen en Dieselvoertuigen. Kenmerkend voor onze unit is dat een groot deel van de werkzaamheden bestaat uit mechanisch werk. Wij hebben allemaal MTS Werktuigbouwkunde en/of Motorvoertuigen gestudeerd en dat is naar onze mening een goede basis voor een monteur in unit 4 Het bewaren van rust is een vaardigheid die een leidinggevende moet beheersen. De houding en mate van stressbestendigheid van een leidinggevende is doorslaggevend voor de rest van het team. Als de leidinggevende rust uitstraalt dan werkt dit op een positieve manier door in de unit. Voor een stressgevoelige voorman werkt dit idem dito.


Niet iedereen binnen de unit kan met een Rijregeling overweg . Maar in principe missen we niks aan aanwezige vaardigheden, mits iedereen aanwezig is. Sommige mensen zijn echter beperkt in het zoeken en verhelpen van storingen . Het is zo dat sommige monteurs te assertief en eigenwijs (te bijdehand) zijn. Het is niet erg als iemand een beetje bijdehand is en zijn mening klaar heeft staan, maar het uiten van zijn mening en visie moet wel binnen proporties blijven. Tot slot is het zo dat schriftelijke vaardigheden bij de meeste monteurs beter kunnen. Niet iedereen is binnen de unit in staat om op een duidelijke en complete manier te beschrijven wat hij heeft gedaan en welke onderdelen zijn vervangen. Dit is echter wel een essentieel aspect.


Wij proberen over het algemeen de monteurs breed in te zetten binnen de unit, zodat ze afwisseling hebben in de werkzaamheden en veel taken kunnen uitvoeren. Daarnaast is het ook belangrijk de monteurs ervaring op te laten doen met deze specifieke voertuigen, juist omdat je deze voertuigen en technieken niet op school tegenkomt. Elke monteur wordt aangenomen op basis van het profiel van allround monteur.

Toch heeft iedere monteur wel zijn sterke-‐ en zwaktepunten. Binnen unit 4 wordt er geprobeerd rekening te houden met iemand zijn persoonlijke voorkeur. Sommige mensen doen werkzaamheden liever niet, terwijl iemand anders daar wel voldoening uit haalt.


Je hebt mensen nodig die alleen onderhoud doen, mensen die alleen storingen doen en mensen die specialisten zijn in het oplossen van (complexe) storingen. Ik denk dat het goed werkt als je balans hebt in de unit. Als je alleen super monteurs hebt dan komt het niet goed. Maar het is bijvoorbeeld voor de opvulling van de weekenddiensten belangrijk dat iedereen storingen kan doen. Anders doen alleen dezelfde mensen weekenddiensten. Wij vinden dat een onderhoudsmonteur in ieder geval mechanische kennis moet hebben (verbrandingstechniek).


Wij zijn ook werkzaam op Rotterdam en daar doen wij eigenlijk alle voertuigen en machines. Het is echter niet zo dat iedere monteur binnen de unit daar ook kan werken. Sommige monteurs zijn gespecialiseerd in bepaalde aspecten of inmiddels al allround. Het is dus afhankelijk van de type klus. Het is wel eens voorgekomen dat er tussen de units onderling wordt uitgewisseld, omdat andere monteurs over meer expertise beschikken. Wij, unit 4, worden vaak beschouwd als geschikte unit om in te beginnen en ervaring op te doen. Het kan daarom voorkomen dat de krenten in de pap eruit worden gehaald.


Naam: Fred Nijholt & Remco Kop Functie: Voorman & Plaatsvervangend voorman Unit: 5


Voor de gehele organisatie is affiniteit en in beperkte mate kennis van hydrauliek mooi meegenomen. Typerend voor onze unit, unit 5, is dat hydraulische kennis vanaf niveau 3 werkzaamheden een vereiste is.


Binnen onze unit is het belangrijk om voldoende kennis te hebben betreft Elektrische kennis (Elektrotechniek) en hydraulische kennis. Elektrisch schakelen (ES) zou een basis opleiding kunnen zijn voor onze monteurs evenals basiskennis hydrauliek (Fred). Een goed humeur en goed gedrag is belangrijk binnen deze unit. Werknemers moeten kneedbaar zijn en open staan voor ontwikkeling. Opleiding landbouwtechniek (Fred) en grondwerk & waterbouw of kraanmonteur (Remco) is vergelijkbaar met een monteur functie binnen unit 5 en misschien ook bij unit 2. Tot slot zal EBAT (niveau 3) ook een goed instapniveau zijn. Qua persoonlijke competenties is stressbestendigheid altijd mooie bijkomstigheid. Wij zijn niet heel vaak buiten maar als wij er zijn zitten wij dicht op een vliegtuig.


Alles is wel gedekt qua technische vaardigheden, dus wij missen in principe niks. Dat geldt ook voor de persoonlijke competenties (Remco en Fred). Wel zal er qua gedrag wat ontwikkelpunten zijn; sommige monteurs zijn dusdanig hoger begaafd dan anderen waardoor zij soms te assertief zijn en soms


69

bovenmatig voor zichzelf opkomen (Fred). Het is wel hoe meer hoger opgeleide medewerkers er zijn, hoe zwaarder de voorman het krijgt. Over het algemeen zijn het vaak mensen die altijd ‘ja maar’ argumenten hebben.

Welke leerbehoefte speelt er bij de monteurs?

Het zal kunnen zijn dat er een standaard ‘automonteur’ binnen de units wilt doorgroeien, alleen moet diegene dat wel kunnen en laten zien. Anders wordt het heel moeilijk. Er zijn interne opleidingen, dus er is veel mogelijk en dat is mooi. Wij zien ook dat elektrische kennis steeds gaat toenemen, wij hebben nu meer elektrische (trappen) voertuigen dan dat we eerder hebben gehad.


Binnen de unit is kennis over elektrisch schakelen gewenst om mensen universeel in te kunnen zetten. Onderhoud(niveau 2), storingen(niveau3), verbeteringen aanbrengen(niveau 4). Niveau 2 werkt altijd onder toezicht en vanaf niveau 3 wordt het zelfstandig werken. Bij niveau 4 ben je al snel een specialist, dus die kunnen oplossingen bedenken met de gedachte dat het de volgende keer niet stuk gaat. De specialist denkt in verbeteringen. Diegene zullen ook moeten aansturen en zijn ondersteunend aan niveau 2 en 3. De voertuigen in andere units zijn PLC gestuurd, maar hier heb je altijd een computer voor nodig. Enkele voertuigen binnen unit 5 worden PLC aangestuurd, maar grotendeels blijven de voertuigen hangen in de normale schakeltechnieken.


In elektrisch/hydrauliek. Niveau 2: hoeft niet per se hydraulisch en is puur onderhoud. Vanaf niveau 3 is basis hydrauliek en elektrisch vereist en zal je hydraulische schema’s moeten kunnen lezen evenals het analyseren van een storing. Dit is zowel elektrisch als hydraulisch (Fred). Deze medewerkers werken zelfstandig in tegenstelling tot niveau 2 monteurs. Niveau 4 monteurs kunnen worden beschouwd als specialist. Zij kunnen storingen oplossen en eventueel een verbetervoorstel doen (Remco).


De monteurs zijn ten opzichte van andere units sterker ontwikkeld in elektro en hydraulische kennis.

Interview (Intern) monteurs

Naam: Mark Haan & Hugo Detz Functie: Voorman & Plaatsvervangend voorman Unit: 7


Het is lastig om voor de gehele organisatie te praten, maar wij denken dat in bepaalde gevallen de efficiëntie beter kan. Bepaalde monteurs doen hun werkzaamheden op basis van ervaring. Het komt daarom wel eens voor dat bepaalde onderdelen worden vervangen dat eigenlijk nog niet aan vervanging toe is. Het komt voor dat componenten klakkeloos worden vervangen. Dit is zonde van zowel de tijd als het geld.


De technische kennis die is vereist in unit 7 is elektrische kennis (NEN 3140), hydraulische kennis, mechanische kennis en PLC. Voor elke monteur is het belangrijk om in ieder geval een basiskennis te hebben over elektriciteit, hydraulica en mechanica.. De opleiding die het best aansluit is MTS motorvoertuigen en/of werktuigbouwkunde, in ieder geval voor de allround monteurs.


De schriftelijke vaardigheden met betrekking tot administratie (het verwerken van de job order) en het scannen van producten. In bepaalde gevallen is het onleesbaar of incompleet wat monteurs hebben vervangen of gerepareerd. Daarnaast is het concentratievermogen van sommige monteurs ook een punt van aandacht. Het is voor hen lastig om zich langer dan 10 minuten te concentreren. Dit zijn ook de monteurs die het liefst ‘korte’ en ‘kleine’ storingen oplossen om dingen snel af te handelen.. Dit heeft tot gevolg dat dingen worden vergeten of dat dezelfde storing zich herhaalt. Uiteindelijk gaat het allemaal ten koste van de kwaliteit.

Welke leerbehoefte speelt er bij de monteurs?

Wij zien dat bepaalde monteurs, die voorheen alleen op onderhoud stonden, de behoefte hebben om zich op andere klussen te richten. Onderhoudswerkzaamheden zijn dusdanig routinematig dat ze graag meer variatie in het werk willen hebben.


70


Binnen unit 7 zijn er onderhoudsmonteurs (niveau 2), storing/allround monteurs (niveau3) en technisch specialisten (niveau 4). Het werk is opgesplitst in onderhoud en storingen. De mensen worden ingeroosterd om weekenddienst te draaien, zodat daar geen onduidelijkheid en ongelijkheid in is.


Bij de onderhoudsmonteurs is het werk routinematig, dus is het veel herhaling. Het is belangrijk dat zij geconcentreerd blijven anders worden dingen over het hoofd gezien. Hetzelfde geldt voor de storing monteurs, daar komt het concentratievermogen meer aan bod. Bij de technisch specialisten wordt er verwacht dat zij ook verbeteringen kunnen aan brengen aan het voertuig om te voorkomen dat de storing zich nog eens herhaalt. Ook zijn sommige specialisten verantwoordelijk voor een project waarin zij de leiding hebben. De technisch specialist kan ook ondersteuning bieden aan onderhoud-‐ en allround monteurs.


Wij verwachten dit iedereen, dus ook de onderhoudsmonteurs in beperkte mate, kennis of affiniteit moeten hebben met het lezen van schema’s. Daarbij komt dat (bijna) elke monteur in het bezit is van een VCA. Tevens komt bij ons ook de PLC en computer technologie wat voor storingsmonteurs essentieel is om kennis over te hebben.

Interview (Intern) plaatsvervangend voorman

Naam: Peter Hunterslag Functie: Voorman Unit: 1

Welke competenties heeft elke plaatsvervangende voorman bij TCR nodig?

De plaatsvervangende voorman moet leiding kunnen geven, mensen aansturen en kennis overdragen. Hierin zal hij/zij corrigerend optreden bijvoorbeeld als iemand te laat is. De plaatsvervangende voorman moet iemand daarop aanspreken. Hierin is het van belang dat de plaatsvervangende voorman en de voorman op een lijn zitten, de leiding moet namelijk eenduidigheid uitstralen. Ook is het belangrijk dat communicatie goed is bijvoorbeeld bij een overdracht, waarin de plaatsvervangende voorman aangeeft welke afspraken zijn gemaakt met bijvoorbeeld klanten.

Welke competenties voor de plaatsvervangende voorman zijn vereist binnen jouw unit?

De plaatsvervangende voorman moet de voorman volledig kunnen vervangen als de voorman om wat voor reden uitvalt of afwezig is. Dat betekent dat de plaatsvervangende voorman administratief goed moet zijn, mensen moet kunnen aanspreken en aansturen, het contact met klanten kan onderhouden, moet begeleiden, opleiden en coachen.

Welke competenties mist de plaatsvervangende voorman binnen jouw unit?

Mijn plaatsvervangende voorman is bijvoorbeeld elektrisch bovengemiddeld goed. Zijn kennis is veelzijdig en dat komt door zijn achtergrond bij Menzies, daar onderhielden zij alle soorten GSE voertuigen. Ook heeft hij daar ook dezelfde soort functie als voorman bekleedt. Ik vind niet dat hij bepaalde competenties mist. Al met al ben ik erg tevreden over zijn functioneren.

Welke leerbehoefte speelt er bij de plaatsvervangende voormannen?

In het beoordelingsgesprek heeft mijn plaatsvervangende voorman aan gegeven dat hij zich wilt ontwikkelen op het gebied van leidinggeven en middelmanagement. Maar ik moet zeggen dat het op dit gebied goed gaat; hij is nu bezig met een project met een monteur die hier net werkt en daarin laat Jeroen zien dat hij heel goed in staat is om iemand te ondersteunen en aan te sturen.

Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voormannen van de monteurs in werkzaamheden?

Theoretisch zou er geen verschil mogen zijn. Maar je merkt wel dat Jeroen veel meer ervaring heeft op GSE gebied en hierin steekt hij uit. Hier is hij bovengemiddeld goed in. Hij onderscheidt zich omdat hij mensen kan/moet aanspreken, aansturen en begeleiden.

Opleiden is belangrijk in zijn rol. Wij zijn doordeweeks nooit op de storing bus, vooral omdat er altijd iemand op de vloer moet zijn en de ander op het kantoor. Daarbij komt dat onze bezetting nu zo is dat er genoeg mensen onderhoud kunnen doen en op de bus kunnen gaan.

Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voorman in jouw unit van de andere plaatsvervangende voormannen in andere units?


71

Ik heb niet heel goed zicht wat er in andere units gebeurd. Wel kan ik zeggen dat wij vaak beneden zijn. Het valt me op dat de andere soms boven zitten, maar ik kan hier niet verder op ingaan omdat ik hier niet goed genoeg zicht op heb. Kwaliteit en veilig werken is voor Jeroen en mij een prioriteit. Ik vind dat we beide vaak beneden zouden moeten zijn. Wij zijn meewerkende (plaatsvervangende) voormannen en voor ons werkt dit, samen met de taakroulatie tussen Jeroen en mij, heel goed.

Welke concrete verschillen zie je tussen werkzaamheden van plaatsvervangende voormannen en voormannen?

We hebben de taken verdeeld en we doen eigenlijk alles samen. De ene dag sta ik in de werkplaats en stuur ik mensen aan en doet boven Jeroen de offertes en de andere dag is het weer andersom. Als het gaat om inwerken doet Jeroen dit vaker omdat hij vaker op de werkvloer is, maar het komt ook voor dat ik een keer iemand op sleeptouw neem en diegene inwerk. De voorman is tevens verantwoordelijk voor functionerings-‐ en beoordelingsgesprekken, maar als de voorman wegvalt moet de plaatsvervangende voorman dit in principe kunnen overnemen. Wel ondersteunt Jeroen mij hierin en vullen wij samen de formulieren in. Eigenlijk doen wij alles samen, maar het grootste verschil is dat de voorman eindverantwoordelijke is.


Naam: Arnold Veldhuijzen Functie: Voorman Unit: 2


Een plaatsvervangende voorman moet monteurs kunnen coachen, aansturen, motiveren en inzicht hebben. Daarbij komt dat het belangrijk is dat het proces goed verloopt. De plaatsvervangende voorman zal dus ook de voortgang van de werkzaamheden moeten bewaken, zodat de (onderhouds-‐)beurten binnen de afgesproken tijd zijn uitgevoerd.

Welke competenties voor de plaatsvervangende voorman zijn vereist binnen jouw unit?

Ik verwacht van mijn plaatsvervangende voorman dat hij leergierig en flexibel is. Verder moet hij creatief zijn in bijvoorbeeld zijn planning. Tot slot verwacht ik dat de plaatsvervangende voorman in staat is om de administratie te doen. Coachende vaardigheden zijn ook belangrijk in zijn functie. Hij moet medewerkers moeten kunnen aansturen, coachen, helpen en begeleiden.

Welke competenties missen de plaatsvervangende voormannen binnen TCR?

Ik vind dat de plaatsvervangende voormannen in het algemeen nog meer kunnen ontwikkelen op hun probleemoplossend vermogen. Daarnaast zie ik dat er niet overal voldoende wordt gecoacht. Dit is voor plaatsvervangende voormannen binnen TCR een algemeen verbeterpunt.


Binnen mijn unit zou de plaatsvervangende voorman meer kunnen ontwikkelen in zijn kennis. Dit is een belangrijke voorwaarde om de voorman in zijn geheel op te kunnen vangen als hij er om wat voor reden dan ook uitvalt. Verder moet hij assertiever optreden en niet altijd extra werk aannemen. Hij moet ook geconcentreerd blijven op zijn eigen werk, anders kan hij fouten maken. Hij geeft zelf niet aan dat hij iets wilt leren, maar ik vind dat hij nog wat dingen kan leren op dit gebied.


Ik denk toch dat het zit in de coaching voor alle plaatsvervangende voormannen, vooral als je kijkt naar: motiveren, aansturen, sociabiliteit en targets stellen.


De plaatsvervangende voorman neemt storingen waar om in samenspraak met de voorman te kijken hoe dat voortaan voorkomen kan worden. Voor de rest kan de plaatsvervangende voorman, net als de voorman, gezien worden als leermeester en coach. Hij zal zich daarbij op coaching, sturing en ontwikkeling. Voor de rest doet de plaatsvervangende voorman de onderhoudsplanning(waarbij wordt verwacht dat hij flexibel en creatief is), job order administratie, urenregistratie en schade offertes.

Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voormannen van de monteurs in competenties?

De plaatsvervangende voorman hoeft niet volledig gespecialiseerd te zijn in de techniek, maar je moet wel weten waar je het over hebt. Het sociale (en coachende) aspect is belangrijker voor een (plaatsvervangende) voorman dan de specialisatie in de techniek.


72

Welke gelijkenissen zie je tussen werkzaamheden van plaatsvervangende voormannen en voormannen?

Als de voorman aanwezig is, werkt de plaatsvervangend voorman in principe in de werkplaats als monteur. Maar het komt voor dat ik dingen aan hem delegeer en dat wij soms rouleren van werkzaamheden (als het gaat om de werkzaamheden boven).


Frequentie van de positie van de voorman is groter, maar voor de rest zijn de werkzaamheden redelijk gelijk. Voor de rest doet de voorman de beoordelingsgesprekken, maar laat zich daarbij wel bijstaan door de plaatsvervangende voorman.

Als voorman moet je van meer op de hoogte zijn, er gebeuren namelijk veel dingen binnen deze organisatie. Voormannen moeten knowhow hebben over alles, zodat ze deze goed kunnen overdragen. Je kan stellen dat de gespreksvaardigheden bij de voormannen belangrijker is dan bij de plaatsvervangende voormannen.


Naam: Paul Leger Functie: Voorman Unit: 4


Dat vind ik moeilijk om te zeggen. Iedereen is anders en ik vind dat we die individueel moeten aanpakken. Als ik naar de uitgedeelde competentieset kijk, zou ik zeggen dat een plaatsvervangende voorman alle competenties moet beheersen. Dat geldt dus ook voor mijn unit. Ik vind wel dat de plaatsvervangende voorman monteurs moet kunnen aansturen en begeleiden.

Welke competenties missen de plaatsvervangende voormannen binnen TCR?

Ik vind dat moeilijk om te zeggen. Ik vind dat als een plaatsvervangende voorman een competentie mist, deze kan worden opgevangen door iemand anders. Als mij plaatsvervangende voorman bijvoorbeeld niet stressbestendig is, maar ik wel dan vul ik die competentie voor hem in. Ik denk dat het in mijn unit en de organisatie zo werkt.


Ik weet dat niet. Een leerbehoefte betekent dat je een toevoeging gaat krijgen ergens in en deze vraag staat ook in het beoordelingsformulier. De ene plaatsvervangende voorman wilt het wel doen, en de ander niet. Dus ik vind het moeilijk om te zeggen of er een algemene leerbehoefte speelt bij de plaatsvervangende voormannen.


De plaatsvervangende voorman onderhoudt contact met de klanten, doet de onderhoudsplanning, houdt de urenregistratie en job order proces bij. Voor de rest is er niet veel verschil tussen een plaatsvervangende voorman en de monteurs. Monteurs die in het weekend werken kunnen dezelfde werkzaamheden doen die een plaatsvervangende voormannen doen doordeweeks.

Wat onderscheidt de rol van de plaatsvervangende voorman in jouw unit van de andere plaatsvervangende voormannen in andere units?

Ik merk dat de plaatsvervangende voormannen in andere units meer werk gedelegeerd krijgen van de voorman. Ik laat mijn plaatsvervangende voormannen, als ik aanwezig ben, meestal het werk als monteur uitvoeren en voor de rest doe ik alle werkzaamheden boven. Als ik ergens niet aan toe kom, komt het weleens voor dat ik dingen delegeer. Het is wel zo dat zij in staat moeten zijn om mij te kunnen vervangen als ik afwezig of ziek ben.

Waarin zouden de plaatsvervangende voormannen binnen TCR, en jouw unit(s), zich nog kunnen ontwikkelen?

Ik vind het moeilijk om precies aan te geven wat mijn plaatsvervangende voormannen missen. Ik heb namelijk twee plaatsvervangende voormannen. Wat de ene goed beheerst, doet de andere het niet en andersom. Als het ging om 1 persoon, zou het makkelijk zijn. Ik vind dat het om individuele ontwikkeling gaat en niet om het algemeen.


Heel veel, de plaatsvervangende voorman is in mijn afwezigheid de voorman en dat is drie weken lang. Hij moet dan alles doen wat ik ook doe.


73


Het voeren van de functionerings-‐ en beoordelingsgesprekken, wij vullen deze wel samen in maar ik voer deze. Ook neemt de plaatsvervangende voorman niet deel aan een werkplaatsoverleg of voorman overleg, alleen in mijn afwezigheid. De plaatsvervangende voorman hoeft tevens geen organisatorisch vermogen te hebben. Daarentegen werk ik niet mee en het gebeurt dat de plaatsvervangende voorman dat wel doet.


Naam: Fred Nijholt Functie: Voorman Unit: 5


Goed kunnen plannen is essentieel, omdat er efficiënt vooruit moet worden gewerkt. Het proces en voortgang moet goed worden bewaakt om het onderhoud zo min mogelijk te vertragen. Bij afwezigheid van de voorman zal de plaatsvervangende voorman die functie moeten overnemen. Om dit over te kunnen nemen moeten leidinggevende capaciteiten daarom aanwezig zijn. Tot slot is het essentieel dat je op zijn minst voldoende kennis moet hebben van de voertuigen binnen de unit.


Concentratievermogen, ik merk soms dat de plaatsvervangende voorman met van alles bezig is behalve met het werk zelf. Ook is het als (plaatsvervangende) voorman belangrijk om meerdere dingen tegelijk te doen en verschillende projecten te leiden/meten. Dit mis ik nog bij de plaatsvervangende voorman.


Als ik boven zit loopt de plaatsvervangende voorman beneden. Het is aan hem om op dat moment het eerste aanspreekpunt te zijn. Hij moet aansturen, coachen en begeleiden. Dagelijks zal bekeken moeten worden welke werkzaamheden er uitgevoerd moeten worden. Daarbij zal hij de onderhoudsplanning en voorraadplanning goed moeten bijhouden. De plaatsvervangende voorman moet tevens contact houden met de klant. Dit kan gaan over het missen van voertuigen tijdens de operatie van de klant. Verder moet hij het job order systeem bijhouden en de urenlijsten aan het begin van de dag uitdelen en aftekenen. Tevens moet hij de bezetting in de gaten houden en in de gaten hebben welke monteur er eventueel op een storing kan worden ingezet. De plaatsvervangende voorman moet in ieder geval evenveel technische kennis hebben als de monteurs in de units.


De plaatsvervangende voorman moet binnen de unit volledige kennis hebben van ELC techniek, ons aanstuur programma, en daarnaast kennis van Word en Excel (computervaardigheden). Dit zou naar mijn mening iedere (plaatsvervangende) voorman moeten kunnen.


De plaatsvervangende voorman moet in staat zijn om de werkzaamheden van de voorman uit te kunnen voeren. De voorman kan dus bepalen welke werkzaamheden er moeten worden uitgevoerd door de plaatsvervangende voorman. De ene keer zal hij boven zitten en ik beneden en andersom.


De voorman is uiteindelijk eindverantwoordelijk. Ik heb soms het gevoel dat een plaatsvervangende voorman niet dezelfde druk voelt die een voorman wel voelt. Het voelen van druk helpt indirect weer aan een focus wat nodig is om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen en om met verantwoordelijkheden om te gaan. Verder doe ik de beoordelingsgesprekken alleen, maar de input wordt wel van de plaatsvervangende voorman gevraagd. Het is belangrijk voor een voorman om een helikopterview te hebben en dan niet zo zeer voor de voorman.

Als voorman ben je met meerdere projecten tegelijk aan het doen. Ik heb het idee dat de plaatsvervangende voorman hiertoe in staat moet zijn, maar niet zo als een voorman. Je kan zeggen dat stressbestendigheid, overzichtelijk werken en planmatig sterk zijn meer gelden voor een voorman.


74


Naam: Mark Haan Functie: Voorman Unit: 7


Relationeel vermogen is voor alle plaatsvervangende voormannen belangrijk. Een bovengemiddeld technische basiskennis is belangrijk, maar persoonlijke vaardigheden zijn essentieel. Je sociale vaardigheden moeten ontwikkeld zijn. Verder moet de plaatsvervangende voorman milieubewustzijn, sensitief, verantwoordelijk, nauwkeurig, stressbestendig, in staat om sturing te geven aan groepen en individuen, overtuigend en besluitvaardig. Ik denk dat dit gelijk is voor alle plaatsvervangende voormannen binnen TCR.


Op dit moment ervaart de plaatsvervangende voorman soms een bepaalde druk, wat te relateren is aan een lage stressbestendigheid. Maar ook het doorzettingsvermogen, als er iets gebeurt wat hem persoonlijk raakt dan kan hij hier wel eens last van hebben. Verder ook overtuigingskracht, het gebeurt nog wel eens dat hij meer instructies aan het geven is dan echt aan het coachen. Als je meeleeft en snapt wat iemand aangeeft dan kun je hierop inspelen en effectief coachen. Ik vind tot slot ook dat de zelfreflectie beter kan.


Coaching, hierin zal hij ontwikkeld kunnen worden om aan te sturen op hiërarchische wijze. Op deze manier zal hij zich inleven in de persoon en situatie en kan hij hierop inspelen.


De manier waarop met mensen wordt omgegaan. Er wordt van de plaatsvervangende voorman verwacht dat hij het aanspreekpunt is in de werkplaats waarbij hij mensen aanstuurt en coacht. Hij functioneert op dat moment ook als een soort leermeester. Ook zal de plaatsvervangende voorman een voertuig eerst zelf bekijken en onderzoeken bij een storing voordat deze wordt gedelegeerd aan een monteur. Daarnaast zijn er administratieve taken die worden uitgevoerd, zoals de onderhoudsplanning en het aftekenen van de urenlijsten.


De administratieve vaardigheden moeten goed zijn en zij moeten minimaal dezelfde technische kennis hebben als de monteurs.


De plaatsvervangende voorman moet in staat zijn om alle werkzaamheden van de voorman uit te voeren. Als ik er aan toe kom rouleren wij en zit de plaatsvervangende voorman boven de administratieve en organisatorische werkzaamheden te doen terwijl ik beneden op de werkplaats bezig ben als aanspreekpunt en leermeester.


De voorman is bijna de hele week de organisatorische, administratieve en logistieke werkzaamheden aan het uitvoeren. De plaatsvervangende voorman doet het een dag per week of bij afwezigheid van de voorman. De plaatsvervangende voorman moet in staat zijn om de basistaken over te nemen. Verder voert de voorman de beoordelingsgesprekken alleen, maar laat zich daarvoor wel adviseren en ondersteunen door de plaatsvervangende voorman. In principe beschikken de voormannen en de plaatsvervangende voormannen dezelfde vaardigheden, alleen moet de voorman dit meer in de plus beheersen.

Welke competenties zijn overeenkomend tussen de plaatsvervangende voormannen en de voormannen?

Leidinggeven, plannen en organiseren maar ook het aanspreken van en omgaan met mensen.

Denkend in competenties, wat zou de voorman moeten kunnen wat de plaatsvervangende voorman niet hoeft?

De gespreksvaardigheden van de voorman, deze moet namelijk de beoordelingsgesprekken voeren. Eigenlijk zijn de competenties gelijk, alleen iets beter ontwikkeld dan bij de plaatsvervangende voorman.


75

Interview (Intern) meewerkend voorman Naam: Erik de Harder Functie: Directeur Afdeling: Managementteam

Welke competenties hebben alle voormannen bij TCR nodig?

Ik vind het niet per definitie negatief als mensen een eigen manier van werken en leidinggeven hebben. Juist omdat we mensen in hun waarden laten nemen ze verantwoordelijkheid als het gaat om resultaat, kosten en klanten. Daarnaast nemen ze in de meeste gevallen verantwoordelijkheid als het neerkomt op het aansturen van mensen. Echter is dit niet altijd het geval. Elke voorman moet in staat zijn om leiding te geven. Voor mij betekent dat het vermogen om per situatie te kunnen bepalen hoe je zowel de werkzaamheden als de medewerkers kunt aansturen. De manier van leidinggeven verschilt per medewerker en per situatie. Deze manier van leidinggeven kan worden omvat als ‘situationeel leiderschap’. De ene keer moet je strenger en/of directief optreden, de andere keer betekent dat aantonen wat het resultaat moet zijn en zijn/haar de eigen gang laten gaan.

Voor nu is de output van de werkzaamheden positief. Klanten zijn tevreden, resultaten zijn goed en de (meeste) medewerkers zijn tevreden. Alleen de samenwerking tussen de units onderling is wat bij mij steekt. Bijvoorbeeld: iemand die twee keer te laat komt wordt door de ene voorman nauwelijks aangesproken, terwijl de andere voorman iemand er direct op aanspreekt. De voormannen kiezen hierin niet altijd dezelfde aanpak. Het gaat in dit geval om het consequent naleven van de voorschriften. Je mag verwachten dat mensen situationeel leiding moeten kunnen geven. Hierin zit coaching ook in verweven.

Daarnaast is het belangrijk om goed en commercieel contact te onderhouden met de klanten. De voorman moet in staat zijn technische kennis over te brengen op de klant en uit te leggen wat er is gebeurd. Tot slot moet hij goed weten hoe het werk dat wordt gedaan geadministreerd moet worden, zodat dit juist wordt vastgesteld. Het delegeren van werkzaamheden is ook een belangrijke eigenschap. Nadrukkelijk als het gaat om werkzaamheden delegeren aan een plaatsvervangende voorman.

Voormannen moeten doelen kunnen stellen. Hierbij kun je denken aan dagelijkse doelen stellen met betrekking tot werkzaamheden van monteurs en in zijn algemeenheid aan efficiency en contact met klanten. Aan de output verwachten wij dat de voormannen door de organisatie doelstellingen te koppelen aan dagelijkse bezigheden. Tot slot is het belangrijk dat de voorman in staat is om persoonlijke doelen af te stemmen.

Welke competenties missen de voormannen binnen TCR?

Dat is verschillend per persoon, een voorman vindt het bijvoorbeeld moeilijk om mensen aan te spreken op hun op gedrag. Je kan echter niet verwachten dat iedereen over de gewenste competenties beschikt, daarom denk ik dat iemand anders deze kan aanvullen in de unit, bijvoorbeeld de plaatsvervangende voorman.

Welke leerbehoefte speelt er bij de voormannen?

Het is lastig om te zeggen dat er een algemene trend zit in leerbehoeften. Dit is individueel afhankelijk.


De voorman is onderscheidend in de vorm van eindverantwoordelijkheid en de rol die hij aanneemt. Het is ook aannemelijk dat de stijl van leidinggeven anders is. Sommige plaatsvervangende voormannen zouden bijvoorbeeld beter functioneren dan de voormannen zelf in verband met technische vaardigheden, stijl van leidinggeven en de vaardigheid om goed te communiceren met klanten.

Ik vind het belangrijk dat voormannen aanwezig zijn op de werkvloer. Dit helpt om de kennis en vaardigheden bij te houden (van henzelf en van de monteurs), monteurs te coachen, te helpen , aan te sturen en technische kennis over te brengen. De plaatsvervangende voormannen moeten in staat kunnen zijn om de voorman op te vangen als hij afwezig is. Daarnaast is het mooi als dit elkaar aanvult.

Wat onderscheidt de rol van de voormannen in relatie tot de monteurs en plaatsvervangende voormannen in competenties?

Leidinggeven, plannen en organiseren, coachen en aanspreken op gedrag .

Wat onderscheidt de rol van de voormannen in een bepaalde unit van de andere voormannen in andere units?

Ik denk dat we verschillende soorten leidinggevenden hebben met hun eigen stijl. Dit werkt bijvoorbeeld in ene unit beter dan de andere. De units moeten situationeel aangestuurd worden waarbij de ene unit een hardere aanpak nodig heeft dan de andere. Daarbij komt dat wij nu een voorman+ hebben aangesteld als coördinator van de units.


76

Interview (Intern) meewerkend voorman

Naam: Rob Spijker Functie: Sales & Fleet manager Afdeling: Managementteam


Plannen, kwaliteit, kwantiteit, leidinggevende capaciteiten, consequent zijn en kennis van technische systemen (ELC). De voorman moet een bepaald overwicht uitstralen waarin hij niet bang is om de confrontatie aan te gaan. Verder moet hij in staat zijn om het werk goed te verdelen en te zorgen dat iedereen voldoende werk heeft. Ook moet de voorman klantgericht gericht zijn waarbij hij goed communiceert. Ook moet hij de kwantiteit bewaken; de voorman controleert of de monteur de (onderhoud)werkzaamheden in de afgesproken tijd heeft afgerond. Ook moet de voorman de kosten bewaken en calculaties kunnen maken. Verder moet de voorman beschikken over een probleemoplossend vermogen en kan hij prioriteiten stellen aan bepaalde werkzaamheden.


Sommige voormannen hebben moeite om medewerkers aan te spreken op gedrag. Bepaalde voormannen geven dit zelf aan, andere niet. Het is belangrijk dat bepaalde zaken consequent worden uitgevoerd. In de ene unit wordt je ergens wel op aangesproken en op de andere unit niet. Verder komt het voor dat sommige voormannen moeite hebben om prioriteiten stellen aan de werkzaamheden. Het komt dat voor dat een voorman bijvoorbeeld meer waarde hecht aan het aantal storingen dan de opstapelende administratie.


De voorman draagt de eindverantwoordelijkheid voor de unit, als er iets mis gaat wordt hij daarop aangesproken. In principe zou een plaatsvervangende voorman alles moeten kunnen wat de voorman kan. Deze doet ten slotte een dag per week de werkzaamheden van de voorman. Bij het uitvallen van de voorman zal de plaatsvervangende alle werkzaamheden probleemloos moeten opvangen. Daarbij komt dat de (plaatsvervangende) voorman niet per definitie super monteurs moeten zijn. De basiskennis is wel belangrijk, anders kun je niet optimaal aansturen. Over het algemeen zitten de belangrijkste competenties in het leiding geven en kunnen aansturen. Daarnaast is het voeren van beoordeling-‐ en functioneringsgesprekken onderscheidend voor de functie van voorman. De plaatsvervangende voorman helpt hem wel bij het invullen van de formulieren, maar is niet bij de gesprekken. Tot slot is de voorman verantwoordelijk voor het oplossen van de structurele problemen, waar de plaatsvervangende voorman merendeels zal kijken naar actuele problemen.

Wat onderscheidt de rol van de voormannen in relatie tot de monteurs en plaatsvervangende voormannen in competenties?

De leidinggevende capaciteiten, gespreksvaardigheden, verantwoordelijkheid, kennis van ELC, het onderhouden van klantencontact, kosten bewaken, plannen en kwantiteit bewaken. Dit geldt ook voor een plaatsvervangende voorman, alleen wordt er van een voorman verwacht dat hij dit op een hoger niveau kan uitvoeren.

Waarin zouden de voormannen binnen TCR zich nog kunnen ontwikkelen?

Het is lastig om mijzelf over alle voormannen uit te spreken. Het is wel belangrijk om consequent te zijn in het naleven van processen. Het is belangrijk dat alle voormannen erop toezien dat veiligheidsaspecten en procedures juist worden nageleefd. Sterker nog, in sommige gevallen zijn voormannen zelf niet perfect op de hoogte van de voorschriften. Daar zullen zij nog in kunnen ontwikkelen.

Interview (Intern) meewerkend voorman

Naam: Arnold Veldhuijzen Functie: Voorman+ Unit: 2


Goed met mensen om kunnen gaan, daarbij moet je goed kunnen communiceren naar MT of leidinggevenden. Maar dat moet ook naar de monteurs. Ook heb je te maken met klanten en leveranciers. Verder moet je de onderhoudscyclus goed kunnen beheersen. Beheersing van de cyclus is om de backlog beperkt te houden. Verder moeten de computervaardigheden goed beheerst worden, vooral als er wordt gekeken naar ELC.


Iemand ergens direct op aan durven spreken, niet iedereen doet dat nog op dezelfde (effectieve) manier. Voormannen moeten de monteurs durven aan te spreken op kwantiteit, dus targets te stellen op de maximale duur van de onderhoudswerkzaamheden. Ook zullen de voormannen meer het visueel contact kunnen houden zodat zij ook tussentijds kunnen bijsturen en coachen op de kwaliteit van de werkzaamheden.


77

Welke leerbehoefte speelt er bij de voormannen?

Coaching onder andere om directer aan te kunnen sturen. Daarnaast moet de voorman tijd hebben, krijgen en maken om de monteurs op te leiden. Het zou gewenst zijn als hij dat doet, omdat hij meer kennis heeft dan een plaatsvervangende voorman.


Een voorman moet het werk verdelen, de werkorders nakijken, administratie doen, spullen controleren en eventueel bestellen en tussendoor op de werkvloer bijsturen. Verder is de voorman aanwezig bij de vergaderingen en tevens gespreksleider van de toolbox meetings per unit. Tot slot is de voorman eindverantwoordelijk voor de unit en voert de voorman de tussentijdse-‐ en eindgesprekken.

Wat onderscheidt de rol van de voormannen in een bepaalde unit van de andere voormannen in andere units?

Ik vind dat er op eenzelfde wijze gewerkt moet worden door de voormannen. Dit bevordert duidelijkheid naar de monteurs, omdat zij dan dezelfde leidinggevende kunnen verwachten. Ook kunnen de voormannen in andere units ingezet worden.

Waarin zouden de voormannen binnen TCR zich nog kunnen ontwikkelen?

Voormannen zouden meer aanwezig kunnen zijn op de werkvloer. Het voordeel is dat je zichtbaar bent en dat je zelf kunt waarnemen of de continuïteit goed is. Het is niet erg om werkzaamheden visueel na te kijken om op deze manier tussentijds bij te sturen.


78

Bijlage 5 Voorbeeld functioneringsformulier van de organisatie Quintop

Functienaam

Naam medewerker

Functie

Datum in dienst

In huidige functie sinds

Datum gesprek

Leidinggevende

1. Zijn er nog aanvullende agendapunten?

2. Op welke punten vind je dat je goed functioneert en op welke punten zou dat beter kunnen?

Resultaatgebied Functioneren

xx

xx

xx


79

Overig

Overige opmerkingen:

3. Hoe is de samenwerking verlopen tussen jou en jouw leidinggevende?

4. Beschrijf de samenwerking met collega's.

5. Worden problemen op het werk voldoende besproken en zo ja, leidt dit dan ook tot goede oplossingen?

6. Voldoet de werkplek en de te gebruiken materialen op het gebied van arbeidsomstandigheden,

zoals veiligheidsvoorzieningen, meubilair, verlichting, apparatuur, hulpmiddelen etc.?

7. Is er afgelopen jaar sprake geweest van verzuim? Zo ja, wat was daarvan de oorzaak?

8. Zijn er naast je huidige functie, andere functies of taken die je zou willen vervullen?

9. Hoe denk jij over je persoonlijke ontwikkeling?

10. Zijn er nog andere te bespreken punten?

Tussentijdse evaluatie individuele doelstellingen

Bekijk op het formulier dat is opgesteld bij het beoordelingsgesprek/gesprek doelstellingen aan het begin van het jaar

welke individuele doelstellingen zijn gemaakt. Wat is de status en in hoeverre zijn de doelstellingen gerealiseerd?

Noteer dit en eventuele aanpassingen in het formulier waar de individuele doelstellingen in zijn beschreven.

Andere afspraken / acties

Als er nog andere afspraken zijn gemaakt tijdens dit gesprek dienen deze hieronder te worden opgenomen.

Afspraak/actie Door wie Wanneer


80

Ondertekening

Van de inhoud van dit functioneringsformulier werd door mij kennis genomen.

Naam medewerker: Naam leidinggevende

Datum: Datum:

Handtekening: Handtekening:


81

Bijlage 6 Voorbeeldinterview vooronderzoek Naam: Peter Huntelerslag Functie: Voorman. Verantwoordelijk voor tien monteurs en een plaatsvervangende voorman Unit: 1

Hoe ziet een normale werkdag er voor u uit?

Om 06.00 uur sta ik bij de poort en 06.10 uur start ik de computers. Vervolgens ga ik de job orders klaar maken voor de monteurs zodat ze direct aan de slag kunnen. Als er nog tijd over is probeer ik de onderdelen uit het magazijn alvast klaar te leggen. Voor de rest bestaan mijn dagen uit zowel administratieve werkzaamheden als uitvoerende werkzaamheden. Ik vind het ook erg belangrijk om zelf mee te werken om bezig te blijven. Een fulltime kantoor job lijkt me niks.

Wat doet uw unit precies?

Bij unit 1 is ‘preventive maintenance’ (oftewel ‘preventief onderhoud’) het hoofddoel. Unit 1 doet onderhoud en reparaties van onder andere dieseltrucks, getrokken trappen en stikstofflessenwagens. Unit 1 is relatief eenvoudig kijkend naar de complexiteit. Het is zo dat mensen vanuit andere units gemakkelijk kunnen aansluiten in unit 1. Andersom is het soms lastig.

Waar ligt specifieke kennis voor het goed uitvoeren van werkzaamheden binnen de unit?

Persoonlijk hecht ik veel waarde aan stressbestendigheid en technische vaardigheden. Er moet rekening worden gehouden door de uit stand. De KLM heeft bijvoorbeeld 35 trucks, waarvan maximaal 4 trucks ‘uit mogen staan’. Op het moment dat er 5 of 6 trucks uitstaan wordt de stressbestendigheid op de proef gesteld. Er zullen namelijk altijd meer trucks moeten rijden.

Hoe denkt u over het breed kunnen inzetten van medewerkers over verschillende units?

Dit zou voor de organisatie bevorderlijk zijn. Het zorgt ervoor dat voormannen in staat zijn om onderbezetting door bijvoorbeeld drukte of ziekte eenvoudig op te vangen. Daarnaast brengt het diversiteit voor de medewerkers. Wel is het belangrijk om bewust te zijn van het feit dat er oudere medewerkers zijn die niet altijd zitten te wachten op verandering.

Wat is volgens u het probleem?

Onder andere de opvolging van de uitkomsten van de beoordelingen van de monteurs. Er worden sinds 2014 jaarlijks twee gesprekken gehouden en die worden terug gekoppeld aan het managementteam/HR.

Deze moeten de uitkomsten in kaart brengen en inzichtelijk maken. Dat gebeurd niet altijd, sterker nog, die van vorig jaar zijn nog niet eens in kaart gebracht. Verder stoor ik mij eraan dat het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek nog niet is afgenomen voor 2014. Er is geen uniformiteit in de frequentie van deze gesprekken. Er wordt verwacht dat de voormannen de monteurs hebben beoordeeld voor januari in verband met eventuele salarisverhogingen. Dit zou exact hetzelfde moeten zijn voor de voormannen, zonder dat hiernaar gevraagd moet worden. Ook valt mij op dat er onvoldoende wordt gecommuniceerd tussen leidinggevenden en op de werkvloer. De communicatie tussen voormannen is niet optimaal en dat komt doordat er niet echt een ‘wij’-‐gevoel is. De units werken niet allemaal samen. Dat betekent dat niet alle koppen in dezelfde richting staan.

Waarom ziet u het als een probleem?

Het gevolg is dat medewerkers gedemotiveerd raken omdat er niet voldoende wordt gemerkt of er iets met de uitkomsten van de beoordelingen wordt gedaan. Medewerkers hebben tijdens deze beoordeling bijvoorbeeld ook de kans om een extra opleiding aan te vragen. Als zij merken dat er vervolgens niet veel mee wordt gedaan betekent dat demotivatie. Daardoor zal hij/zij in het vervolg moeilijker meewerken aan het proces. Dat betekent dat de structuur dan wordt aangetast.

Hoe verwacht u dat het aanpakken van het probleem oplossing biedt aan de huidige probleemstelling?

Mensen raken gemotiveerder, zijn breder inzetbaar en kunnen zich ontwikkelen. Dat draagt bij aan goede resultaten en het behalen van organisatiedoelstellingen.

Welke kwaliteiten/capaciteiten zijn naar uw mening onmisbaar voor de voormannen?

Voor mij is het belangrijk dat ik overweg kan met computers en met programma’s zoals Excel en PowerPoint. Ik heb het idee dat ik hierin nog verder kan ontwikkelen. Het lezen en maken hiervan is belangrijk. Ook is het belangrijk om enigszins iets op te pakken qua leidinggeven in de vorm van training. Gespreksvaardigheden zijn ook belangrijk en dat zal in de vorm van training of cursus kunnen.


82

Bijlage 7 6W-‐formule

Deze informatie is gehaald uit verschillende gesprekken met de Finance manager, onderdeel van het managementteam.

1. Wat is het probleem?

Er is op dit moment geen competentiemanagement systeem waardoor de doelgroep in kwestie niet altijd weet wat er van hen wordt verwacht of in welke richting de ontwikkeling ingezet moet worden. Daarbij komt dat TCR niet in de gelegenheid is om in te zien wat zij moeten doen om de volgende stap te zetten. Er is geen duidelijke structuur kenbaar in de loopbaanontwikkelingen en veel aspecten gebeuren ad hoc. Er zit geen structuur in.

2. Wie heeft het probleem?

De doelgroep bestaat uit:

-‐ Monteurs ( 5 verschillende units)

De monteurs weten niet volledig wat er van hen wordt verwacht en waar zij nog in moeten groeien . Dit kan leiden tot minder betrokkenheid en zelfs minder motivatie. Er zijn geen duidelijke functie eisen waaraan de medewerker dient te voldoen per unit. Er is ook geen opleiding die deze competenties volledig kan aanleren/ontwikkelen Duidelijke functie eisen en competenties zijn niet alleen van belang bij het intake moment, maar ook voor eventuele doorgroeimogelijkheden. Tot slot is er geen gestructureerd opleidingsbeleid aanwezig die gericht is op het ontwikkelen van competenties (mogelijkheden zijn er altijd, maar vaak is dit dan individueel) om te blijven ontwikkelen.

-‐ Plaatsvervangend voorman

-‐ Voorman

Zij weten niet exact hoe de monteurs moeten worden gecoacht en weten zelf niet wat zij precies moeten doen om een volgende stap te maken. Daarbij komt dat niet alle voormannen altijd op 1 lijn zitten en dat zij verschillende

opinies hebben wat betreft de juiste competenties, alhoewel de competenties per unit kunnen en zullen verschillen. TCR wenst een helder advies en structuur op basis van een betrouwbaar en efficiënte beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken en ontwikkelingsgesprekken. Een handboek waarin staat hoe gesprekken tot stand komen en wat er besproken moet worden (bijvoorbeeld de harde eisen van een functie en gewenste competenties).

3. Wanneer is het probleem ontstaan?

Het vraagstuk ‘Competentiemanagement’ is een onderdeel van het onderliggende probleem en dat is ‘structuur aanbrengen’. TCR is circa twee jaar geleden begonnen met het focussen op het aanbrengen van structuur in HR processen. Momenteel is de explosieve groei afgenomen, waardoor er tijd is om structuren aan te brengen.

4. Waarom is het een probleem?

Het is een probleem omdat TCR Nederland door de snelle groei niet in de gelegenheid is geweest om tijdig structuur aan te brengen. Dit is voor TCR het juiste moment om een passend advies te ontvangen, zodat dit uitgewerkt kan worden. Het probleem is vanuit de organisatie, vanuit diverse invalshoeken, urgent.

5. Waar doet het probleem zich voor?

Het probleem doet zich op Europese schaal voor, alleen wordt er weinig aan gedaan in andere landen. Nederland loopt voor in dit opzicht. Dit onderzoek zal zich uitsluitend richten op Nederland, maar kan wellicht als voorbeeld dienen voor de ‘’internationale’’ competentiemanagementstructuur die opgezet gaat worden voor de TCR Academy.


83

Bijlage 8 Competentieset

1

!

!

Competentieset TCR 2015

Authors: Jasper Schouten en Mearg Tafla


84

2

!

!

Beste plaatsvervangend voorman, voorman, Afgelopen periode hebben we benut om met jullie in gesprek te gaan. In dit gesprek is gesproken over wat monteurs, plaatsvervangende voormannen en de voormannen minimaal moeten kunnen om hun functie goed uit te kunnen voeren. We hebben jullie specifiek gevraagd wat, naar jullie mening, medewerkers in de gehele organisatie moeten kunnen en waarin jullie unit onderscheidend is. In dit gesprek is ook vermeldt dat jullie nooit ‘afgerekend’ zullen worden op datgene wat jullie met ons hebben gedeeld. Het is daarom voor ons een absolute prioriteit om niet alleen een goed eindproduct op te leveren, maar ook zeker rekening te houden met jullie wensen, behoeften en verwachtingen. Het uiteindelijke doel van deze opdracht is om jullie zowel per unit als per functie een overzicht te bieden waar de medewerkers momenteel staan en wat gewenst is. Het is van belang om te weten dat competentiemanagement binnen TCR zal worden ingezet als een ondersteunend hulpmiddel. Het zal jullie ondersteunend zijn om inzichtelijk te maken hoe medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen. Jullie rol hierin is essentieel. We zullen er daarom ook alles doen om jullie te ondersteunen in dit proces en zoveel mogelijk te betrekken. Ons rapport zal een onderscheid bevatten tussen generieke competenties (wat iedereen binnen TCR zou moeten kunnen) en unit specifieke competenties. Uiteraard kunnen wij niet alleen bepalen wat voor zowel de organisatie als de unit belangrijke competenties zijn. Daarom vragen we om jullie inbreng. Dit document bevat diverse gecategoriseerde competenties. We willen jullie uitdagen om een selectief te kiezen tussen de onderstaande competenties en er in totaal 15 aan te kruisen. We hopen dat jullie de keuzes maken met de normen en waarden (het leveren van kwaliteit, service, klantgerichtheid en kostenefficiëntie. Daarnaast een focus op veiligheid, gezondheid en milieu) in het achterhoofd. Het is belangrijk om rekening te houden met de normen en waarden om in de toekomst op een efficiënte manier de doelstelling van TCR te realiseren: ‘Europese marktleider voor het leveren van gebruiksklare oplossingen voor de luchtvaart Ground Support Equipment (GSE)’. Hopelijk komt er een patroon in jullie gekozen competenties, wat uiteindelijk de generieke competenties zouden kunnen vormen. Jullie mening is essentieel voor de groei van TCR. We hopen daarom dat jullie dit onafhankelijk en zo eerlijk mogelijk zullen invullen. Tot slot wordt er een groep sessie georganiseerd voor de voormannen, waarin de uitkomsten worden besproken en de generieke competenties worden vastgesteld. Dit wordt graag met alle voormannen gezamenlijk besproken op 4, 5 of 6 mei. Er komt een lijst in de kantine te hangen waarop beschikbaarheid kan worden opgegeven. We zullen nog een keer met elkaar samenkomen. Voor nu, nogmaals bedankt voor jullie medewerking. Groetjes,

Jasper en Mearg


85

3

!

!

A. Persoonlijke gerichtheid

1 Initiatief In staat zijn om zaken te initiëren, uit zichzelf doelmatig actie kunnen ondernemen.

2 3

Besluitvaardigheid

Flexibiliteit

In staat zijn om snel en adequaat beslissingen te kunnen nemen. Kan door te wisselen van gedragsstijl doelgericht en

4

Stressbestendigheid

effectief optreden onder verschillende en veranderende omstandigheden. In staat zijn onder stressvolle omstandigheden

5

Ambitie

effectief te blijven functioneren. Gedreven zijn, meer dan gemiddeld willen presteren.

6 Zelfstandigheid In staat zijn zelfstandig werkzaamheden te 7

Doorzettingsvermogen

verrichten, doelen te stellen en daar vorm en inhoud aan te geven. Er op gericht zijn ondanks tegenslagen eenmaal

8

Resultaatgerichtheid

begonnen zaken te volbrengen. Gedreven zijn concrete doelen en resultaten te

! ! bereiken. 9 10

Leerbereidheid

Inzet

Bereid zijn tot het ontwikkelen en uitbreiden van kennis en vaardigheden door leren. In staat zijn gedurende een lange periode een grote

11

Nauwkeurigheid

inspanning te willen en kunnen leveren. In staat zijn secuur te werken en oog te hebben voor

! ! details en verbanden.

B. Organisatiegerichtheid

12 Milieubewustheid Tijdens werkzaamheden invulling geven aan

voorschriften op gebied van het milieubeleid binnen TCR.

! !

13 14

Klantoriëntatie

Kwaliteitsgerichtheid

In staat zijn om zich in te leven in en te reageren op de behoeften van een klant. Er op gericht zijn een hoge kwaliteit te leveren en

15

Ondernemerschap

zaken te perfectioneren. Er op gericht zijn winst te behalen door zakelijke

! ! kansen te signaleren en te benutten en door

! ! gecalculeerde risico’s te durven nemen.

C. Beïnvloedend vermogen 16 Overtuigingskracht In staat zijn anderen mee te krijgen met een bepaald

standpunt, voorstel of idee. 17 Sturing geven aan groepen In staat zijn leiding te geven aan een groep. 18 Sturing geven aan individuen In staat zijn leiding te geven aan een individu.

19 Coachen van medewerkers In staat zijn in de rol van leidinggevende medewerkers te stimuleren en te begeleiden in hun ontwikkeling.


86

4

!

!

D Conceptueel vermogen 20 Analytisch vermogen In staat zijn om een probleem, situatie of proces te

ontleden en de herkomst en samenhang van de verschillende componenten te begrijpen.

21 Strategie en visie In staat zijn om grote lijnen te zien, te anticiperen

op ontwikkelingen, trends en daarin mogelijkheden te zien en te benutten.

22 Oordeelsvorming In staat zijn om een weloverwogen en juist oordeel te vormen op basis van informatie.

23 Probleemanalyse In staat zijn om complexe vraagstukken of moeilijke situaties te analyseren en oorzaak en gevolg te onderkennen.

24 Creativiteit In staat zijn om alternatieven te bedenken, buiten de bestaande kaders te treden.

25 Probleemoplossend vermogen In staat zijn praktische oplossingen voor concrete vraagstukken te ontwikkelen.

26 Leervermogen In staat zijn om nieuwe informatie te verwerken en effectief toe te passen.

E. Organisatie vermogen

27 Plannen en organiseren In staat zijn om activiteiten en werkzaamheden te

plannen en te organiseren.

28 29

Teambuilding

Voortgangscontrole

Ontwikkelen van gemeenschappelijke doelen in een groep en vergroten van onderlinge betrokkenheid In staat zijn om eenmaal geïnitieerde zaken te

! ! volgen, op voortgang te controleren.

F. Communicatief vermogen 30 Schrijfvaardigheid In staat zijn op een correcte, heldere, schriftelijke

manier te communiceren.

31 32

Gespreksvaardigheid

Luistervaardigheid

In staat zijn mondeling op een heldere manier met anderen informatie uit te wisselen, te communiceren. In staat zijn om de essentie uit gesproken woord te

33

Computer vaardigheid

halen en de ander te stimuleren zijn boodschap over te brengen.

Om kunnen gaan met een computer en een basiskennis en vaardigheid hebben van de meest gebruikte computerprogramma’s.

Feedback geven

! !

34.!! Feedback geven Beschrijven van het gedrag of werk van de ander met als doel dit gedrag of werk positief te veranderen. 35

! !


87

5

!

!

! !

! !

G. Relationeel vermogen 35 Sensitiviteit In staat zijn signalen van anderen aan te voelen en

daar adequaat op in te spelen. 36 Samenwerking Samen met anderen op constructieve wijze bereiken

van gemeenschappelijke doelen. 37 Optreden Een krachtige, professionele indruk maken op

anderen. 38 39

Collegialiteit

Sociabiliteit

Helpen en ondersteunen van collega’s en rekening houden met hun behoeften en belangen Beweegt zich graag en gemakkelijk in groepen

! ! mensen.

40 Assertiviteit Komt op voor eigen meningen, ook als er vanuit de

omgeving druk op wordt gelegd. 41 Verantwoordelijkheid Belang hechten aan de taken en plichten binnen de

eigen werkzaamheden, die van collega’s en de organisatie

H. Vakbekwaamheid

42 Technische vaardigheden Beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden

om de functie conform uit te voeren.


88

6

!

!

Functie: Werkzaam op unit: Deze competenties zouden naar mijn mening kerncompetenties moeten zijn: 1. 2. 3. 4. 5. Deze competenties zijn onderscheidend voor binnen mijn unit: 1. 2. 3. 4. 5.

Overige ruimte voor opmerkingen:

!


89

Bijlage 8 Gespreksverslag discussie kerncompetenties Beste (plaatsvervangende) voormannen, MT, Lydia en Gert,

Dat was wat; een discussie betreft de competenties in de warme maar gezellige vergaderzaal. Fijn dat iedereen rond de klok van 13.00 uur aanwezig was. Zo zijn we op tijd begonnen en hebben we de deur zoals verwacht rond half drie achter ons dicht getrokken. We hebben er bewust voor gekozen om jullie vanaf het begin mee te nemen aangezien de plaatsvervangende voormannen, Arnold, Erik en Rob niet aanwezig konden zijn.

Om te beginnen willen we duidelijk maken dat deze sessie aan onze verwachting(en) heeft voldaan. Zoals bekend hebben wij vooraf een literatuurstudie gedaan en vele interviews (zowel intern als extern) afgenomen. De berg informatie is verzameld en verwerkt in het adviesrapport. Het doel van deze bijeenkomst was om een discussie te starten om iedereen uiteindelijk op één lijn te krijgen. Daarnaast hebben we gemerkt dat het doel van competentiemanagement voor veel mensen duidelijker is geworden. In dat opzicht lijkt het geslaagd, aangezien we samen tot zeven kerncompetenties zijn gekomen. De discussie heeft waardevolle informatie opgeleverd en de input die is verzameld is verwerkt in het adviesrapport.

De presentatie begon met een stukje uitleg over de voordelen van competentiemanagement. Vervolgens hebben we het doel van de presentatie besproken, namelijk om tijdens de meeting eenduidigheid te krijgen in de te hanteren kerncompetenties. Met andere woorden; competenties die voor iedereen binnen TCR noodzakelijk zijn om binnen zijn/haar functie goed te kunnen functioneren.

Na het bespreken van de agenda, de deadlines (1 juni eindrapport) en ons doel van de meeting zijn we doorgegaan met het presenteren van de resultaten. Deze resultaten zijn voortgekomen uit het invullen van de elf ingevulde competentie sets. Deze sets zijn ingevuld door vijf voormannen en zes plaatsvervangende voormannen. Het was duidelijk dat competenties door iedereen anders geïnterpreteerd werden. Na verschillende algemene vragen, vragen aan elkaar en een aantal discussiepunten werd het duidelijk:

1. Er zijn kerncompetenties (competenties die iedereen binnen TCR moet beheersen). Echter, het is zo dat dit in verschillende gradaties is gebaseerd op niveau;

2. Er zijn competenties die absoluut belangrijk zijn, maar pas vanaf een bepaald niveau (bijvoorbeeld analytisch denkvermogen/creativiteit vanaf niveau 3). Deze competenties worden beschreven als functie specifieke competenties;

3. Tot slot zijn er nog unit specifieke competenties. Dit zijn competenties die, buiten de kerncompetenties en functie specifieke competenties, belangrijk zijn voor een bepaalde unit.

Na een discussie over en weer hebben we besloten om de volgende kerncompetenties vast te leggen:

Kerncompetenties

Veiligheid

Milieubewustheid

Resultaatgerichtheid/technische vaardigheid

Verantwoordelijkheid/kwaliteitsgerichtheid

Schrijfvaardigheid

Klant oriëntatie (o.a. klanten goed te woord kunnen staan)

Collegialiteit/samenwerken

Zoals je kunt zien staat er een ‘slash = /’ tussen sommige definities. In samenspraak is besloten dat deze competenties nauw met elkaar zijn verbonden. Het zijn daarom twee competenties, benoemd onder een ‘noemer’.


90

Daarnaast zijn er nog een aantal functie specifieke competenties. Dit zijn competenties die belangrijk zijn vanaf een bepaalde functie. Het is belangrijk om te vermelden dat deze competenties niet alleen verschillen per unit, maar ook per gradatie. Eenzelfde competentie kan op verschillende niveaus belangrijk zijn, maar het is aannemelijk dat het analytisch denkvermogen van een voorman op een ander niveau is ontwikkeld dan bij een monteur niveau 3.

Competentie Geldend vanaf niveau

Analytisch denkvermogen/creativiteit 3

Computervaardigheden 2

Plannen en organiseren 3

Coachen 3

Tot slot ontvangen we graag van de aanwezigen het feedback formulier met betrekking tot de discussie. Daarnaast willen we graag nog een kort gesprek inplannen met de plaatsvervangende voorman en de voorman samen om per unit nog even in te zoomen op de unit specifieke competenties.

Onderstaand kun je door de tijd achter de datum in te vullen een voorkeur opgeven. Je kunt gewoon binnenlopen om dit document en het feedback formulier langs te brengen.

Datum: Tijd:

Maandag 11 mei

Dinsdag 12 mei

Woensdag 13 mei

We hopen jullie voldoende informatie te hebben gegeven. Het was voor ons een leerzame ervaring, waarin we meer duidelijkheid hebben gekregen.

Hopelijk hebben jullie dit ook zo ervaren!

Met vriendelijke groet, Jasper en Mearg


91

Bijlage 9 Kritische reflecties Adviesrapport

Gezamenlijke kritische zelfreflectie

Het doel van deze paragraaf is om te beargumenteren waarom we voor deze specifieke werkwijze hebben gekozen. Enerzijds om op onszelf te reflecteren en terug te kijken op de keuzes die zijn gemaakt, anderzijds om de opdrachtgever duidelijkheid te geven.

Vooraf hebben wij als duo besloten om zoveel mogelijk gezamenlijk te doen. Dit betekent concreet dat het voeren van gesprekken en het afnemen van interviews in tweetallen gebeurt. Bij aanvang van een gesprek en/of interview wordt er onderling besloten wie gespreksvoerder is. Een vaste gespreksvoerder is voor zowel de gespreksvoerder als deelnemer fijn. De andere onderzoeker kan de gespreksvoerder aanvullen en eventueel verdiepende vragen stellen.

Betreft het schrijven van een document wordt er vaak door een begin gemaakt. Mearg neemt vaak de rol van aanzetter op zich. Jasper leest, corrigeert en vult aan. Het is daarom lastig om aan te geven wie welke stukken heeft geschreven. Met deze manier van werken wordt niet alleen de kwaliteit gewaarborgd, maar ook de kennis van het stuk voor beide onderzoekers. Graag willen we benadrukken dat voor ons een compleet en waardevol advies voorop staat waar wij beiden op onze eigen manier een bijdrage aan hebben geleverd. Het is daarom onmogelijk om zwart op wit te noteren wie welke bijdrage heeft geleverd aan het adviesrapport, omdat we elkaar bijsturen en van feedback voorzien.

Mocht er toch behoefte zijn aan een globale inschatting wie wat heeft gedaan, dan ziet deze er als volgt uit:

Jasper Schouten Mearg Tafla

Verklarende woordenlijst

Inleiding

Methodische aanpak

Resultaten

Aanbevelingen

Stakeholdersanalyse

Individuele reflectie Jasper

Theoretisch kader

Probleemanalyse

Resultaten

Conclusie

Aanvullende aanbevelingen

Organisatieanalyse

Individuele reflectie Mearg

Kritische Zelfreflectie Mearg Tafla

Vooraf aan deze reflectie is er een tussenmeting gedaan. Deze tussenmeting is gelijk aan de kritische zelfreflectie die is geschreven naar aanleiding van de werkzaamheden tijdens het Plan van Aanpak. In deze reflectie zijn er verschillende competenties opgenomen: Vakkundigheid, Innovatief vermogen, Resultaatgerichtheid, Ondernemend gedrag, Besluitvaardig, Communiceren, Samenwerken, Klantgerichtheid, Ethisch bewustzijn en Ontwikkelingsgericht vermogen. Per competentie is de inzet en ontwikkeling kenbaar gemaakt vanaf het begin van het plan van aanpak tot het einde van het adviesrapport.

Vakkundigheid

Als het gaat om vakkundigheid heb ik mij veel bezig gehouden met het koppelen van de uitkomsten van de interviews aan de probleemstelling. Daarbij heb ik geprobeerd zoveel mogelijk feiten voor mijzelf op te schrijven en te brainstormen wat het verband is met de probleemstelling. In het adviesrapport heb ik mijn vakkundigheid toegepast op het vergelijken van de literatuur met de uitkomsten van de interviews. Hier moest ik afwegingen maken zodat ik de juiste conclusies kon formuleren zodat het verhaal nog logisch en volgbaar kon blijven.

Innovatief vermogen

Als het gaat om innovatief vermogen heb ik het gevoel dat ik dingen makkelijker op papier kan zetten dan anderen. Ik heb vaak sneller een goed idee van het probleem en kan daarop inspelen door al te denken aan mogelijke oplossingen.


92

Deze schrijf ik voor mijzelf op in een word document en die probeer ik aan het einde te koppelen aan de resultaten. Ook gebruik ik de huidige wetgeving en trends op HR gebied om te koppelen aan probleemstelling en zo actueel te blijven. Dit heb ik doorgezet in het adviesrapport. Ik heb tevens bijna al de ideeën die ik voor mijzelf heb opgeschreven kunnen integreren in het rapport. Dat betekende dat wij dingen moesten schrappen en het niet helemaal duidelijk werd. Uiteindelijk heb ik ervoor kunnen zorgen dat het verhaal logischer werd en dat de kwaliteit en voortgang bewaakt bleef.


Als het gaat om resultaatgerichtheid vind ik mijzelf heel sterk. Ik ben goed in plannen en ik doe niet anders in het leven. Elke dag als ik begin aan de werkzaamheden schrijf ik voor mijzelf op wat ik moet doen samen met een tijdvak waarin dit gedaan moet worden. Zo is bijvoorbeeld als doel gesteld om het concept van het PvA anderhalve week aan te leveren aan de leraar. Door goed te plannen met mijn afstudeermaatje, is dat ook goed gekomen. Wij hebben namelijk elke dag verschillende taken op ons genomen (Het liefst de taken waar wij minder goed in waren) en aan het einde van de dag lezen wij elkaars stukken door en hebben wij een korte discussie. Op die manier kunnen wij dat onderdeel goed afsluiten en samen naar het volgende onderdeel. In het adviesrapport hebben wij deze lijn doorgezet en maakte wij elke dag een planning. Dit was wel nodig, vooral door de grote omvang qua interviews. Wij hebben de conceptversie van het adviesrapport daarom een week voor de deadline kunnen inleveren.

Ondernemend gedrag

Naast het feit dat ik goed kan plannen, vind ik mijzelf wel een ondernemend type. Ik heb niet vaak geduld en ik wil graag verder. Als ik klaar ben met mijn werkzaamheden voor die dag, ga ik vaker door met iets anders zodat ik niet stil zit. Als ik echt niks zie om te doen aan mijn bureau neem ik vaak initiatief om rond te lopen in het gebouw om een praatje te maken (creëert draagvlak) met de personen uit de doelgroep. Ook stap ik op eigen initiatief af op verschillende mensen binnen de organisatie om een gesprek aan te vragen, in dit geval voor het vooronderzoek.

Daarbij zal ik niet altijd wachten op mijn opdrachtgever. Verder plannen wij elke maandag een gesprek in met onze opdrachtgever om terug te blikken op de vorige week en om eventuele feedback te ontvangen. Ik vind het leuk om tijdig feedback te ontvangen omdat het vaak helpt en aan het einde geen verrassingen zijn voor beide partijen. Wij hebben deze lijn doorgezet tijdens het adviesrapport. De wekelijkse gesprekken met de opdrachtgever bleven in stand en wij waren tijdig met het aanvragen van de gesprekken. Daarom konden wij de voortgang goed bewaken.

Besluitvaardig

Dit is voor mij op sommige vlakken een ontwikkelpunt. Ik vind het moeilijk om (ingrijpende) besluiten te nemen in een project dat ik samen doe met anderen. Ik wil niet bazig overkomen en ik wil vooral goed samenwerken. Daarbij wil ik graag discussies ontwijken, vooral als het om kleine dingen zoals ‘woordkeuze’ gaat. Wel ben ik heel besluitvaardig als het gaat om de beargumentering van de te gebruiken theorieën, in bijvoorbeeld het theoretische kader of methodische aanpak. Ik zie mijzelf niet als leider dus besluiten neem ik niet graag. Ik hou van overleggen en ik neig de ander meestal zijn/haar zin te geven mits diegene goede redenen heeft. Wel zorg ik er voor dat ik voor mijn eigen belangen blijf opkomen en niet benadeeld wordt in de werkzaamheden. Ik ben rechtvaardig qua dat betreft. Tijdens het adviesrapport vond ik het nog steeds moeilijk om besluiten te nemen en om discussies aan te gaan. Vooral met de opdrachtgever. Ik kan concluderen dat ik deze competentie nog niet voldoende heb ontwikkelt tijdens de stageperiode.

Communiceren

Communicatie vind ik heel belangrijk. Ik zorg er voor dat ik altijd bereikbaar en sensitief ben. Mijn afstudeermaatje en ik hebben er expres voor gekozen om bij elkaar te zitten en dingen gelijk te bespreken als dat nodig is. Het komt daarom wel eens voor dat wij van de hak op de tak springen in de hoofdstukken maar dat werkt het beste voor ons. Onze relatie is dusdanig vriendschappelijk dat wij niet bang zijn om dingen te communiceren en feedback te geven. Verder vinden wij het belangrijk om goed te beargumenteren waarom bepaalde dingen zijn opgeschreven in het document. Ik vind het ook belangrijk om te luisteren en goed te reageren op verbale en non-‐verbale communicatie. Als mijn afstudeermaatje even inzakt stel ik voor om even pauze te nemen of even een frisse neus te gaan halen. Verder vinden wij het belangrijk om de stakeholders up-‐to-‐date te houden. Daarom doen wij elke week een rondje rondom het gebouw om even een praatje te maken en geven wij elke week een update aan de opdrachtgever. Tijdens het adviesrapport hebben wij afgeweken van ons wekelijkse rondje op de werkplaats. Dit kwam door de extreme drukte en de omvang van het project. Wij hebben de stakeholders op de hoogte gehouden door middel van een mail of een uitgeprinte brief. Jammer genoeg hebben wij weinig tot niet kunnen spreken met de monteurs en dit kwam tevens door schaarste aan tijd. Tijdens het adviesrapport is het communiceren net zo gelopen als bij het plan van aanpak. Zo voorkwamen wij conflicten en dit werkte voor ons fijn.

Samenwerken

Samenwerken en communiceren zijn voor mij complementerende competenties. Ik zorg er voor dat mijn taken altijd af zijn en dat ik mijn afspraken nakom. Als wij een gesprek hebben doe ik de voorbereiding de avond daarvoor. Verder probeer ik fris en pro actief te werk te gaan en zo veel mogelijk hulp te bieden bij problemen waarbij mijn afstudeermaatje heeft te kampen. Ik geef mijn maatje feedback op zijn stukken en hij doet dat ook bij mij. Daarbij wordt er goed beargumenteerd waar de feedback vandaan komt om draagvlak te creëren. Wij staan daarom zeker open voor (opbouwende) kritiek. Wij hebben deze lijn doorgetrokken tijdens het adviesrapport.


93

Klantgerichtheid

Als het gaat om klantgerichtheid, beschouw ik dit als klantgerichtheid naar de opdrachtgever. Ik doe mijn best om aan de wensen van de opdrachtgever te voldoen. Er is elke week een moment waarin feedback van de opdrachtgever ontvangen kan worden. Dat is op maandagmiddag om 15.00 uur. Ook koppelen wij elke week (aan het einde van de week) terug aan de opdrachtgever wat de activiteiten zijn geweest die week. Wij proberen alle wensen en behoeften te verwerken in ons rapport en deze af te stemmen met de school. Er is getracht om dezelfde acties te ondernemen met onze tweede examinator alleen is er aangegeven dat hier geen tijd voor is. De begeleider van school wordt namelijk ook gezien als klant. We proberen de wensen en behoefte van beide partijen af te stemmen en te verwerken in het rapport. Tijdens het adviesrapport hebben wij dezelfde lijn doorgetrokken bij de opdrachtgever, hebben wij niet veel face to face kunnen meeten met de tweede examinator. Wij deden dit meer over de telefoon. De reden hiervoor is dat wij druk waren met interviews en vaak konden de agenda’s niet op elkaar afgestemd worden.

Ethisch bewustzijn

Als het gaat om ethisch bewust zijn probeer ik zo goed mogelijk te handelen naar de beroepsnorm van het bedrijf en die van Schiphol. Ik heb samen met mijn afstudeermaatje een cursus ‘Veiligheid’ gevolgd om enerzijds bewustzijn te creëren bij mijzelf en anderzijds de Schiphol pas te behalen voor het uitvoeren van mijn werkzaamheden. Dat is mij gelukt. Ik probeer mij zoveel mogelijk aan de veiligheid-‐ en milieuregels te houden. Binnen TCR gelden er (andere) regels die ook betrekking hebben op veiligheid en milieu. Binnen deze organisatie probeer ik daarom hygiënisch en veilig te handelen. Op de werkplaats loop ik met veiligheid(hand)schoenen en een overall. Ook probeer ik bij te blijven op gebied van techniek door af en toe mee te lopen met monteurs en de werkzaamheden fysiek uit te voeren. Dit helpt mij bij mijn onderzoek doordat ik meer kennis krijg van de competenties die benodigd zijn en door het draagvlak wat gecreëerd wordt. Tijdens het adviesrapport heb ik niet meegewerkt met de monteurs, puur omdat daar geen tijd voor was. Wel ben ik op de hoogte geweest van de regels die gelden in de organisatie en op Schiphol. Ik heb hier geen klachten over gehad.

Ontwikkelingsgericht vermogen

Als het gaat om ontwikkelingsgericht vermogen ben ik altijd bezig om mijzelf te verbeteren, als HRM’er en als persoon. Ik ontvang graag feedback zodat ik mijn werkzaamheden beter kan uitvoeren en ik ben graag kritisch over mijzelf. Ik durf ook toe te geven als ik ergens extra in getraind moet worden en ik neem daar ook initiatief in. Ik kwam er bijvoorbeeld achter dat ik slecht ben in ‘Business Engels’ en ik heb hier een cursus voor gevolgd om hier beter in te worden en als voorbereiding op mij carrière als HRM’er binnen het bedrijfsleven. Ik wil graag verschillende dingen doen en ik doe daarom graag dingen die ik nog niet zo goed kan, zoals het kort en bondig opschrijven van tekst. Ik probeer in elk gesprek ook zoveel mogelijk door te vragen zodat ik meer kan leren over die persoon of over een onderwerp dat ik interessant vind. Tijdens het adviesrapport ben ik tevens begonnen met een cursus ‘Business Spaans’ (tweede wereldtaal) en een cursus ‘Webdesign’. Ik wil graag iets voor mijzelf beginnen als ZZP’er en ik vind het interessant om te weten hoe ik mijzelf kan verkopen op het internet. Als ik deze skill zelf beheers bespaar ik veel geld.

Kritische zelfreflectie Jasper Schouten

Vooraf aan deze reflectie is er een tussenmeting gedaan. Deze tussenmeting is gelijk aan de kritische zelfreflectie die is geschreven naar aanleiding van de werkzaamheden tijdens het Plan van Aanpak. In deze reflectie zijn er verschillende competenties opgenomen: Vakkundigheid, Innovatief vermogen, Resultaatgerichtheid, Ondernemend gedrag, Besluitvaardig, Communiceren, Samenwerken, Klantgerichtheid, Ethisch bewustzijn en Ontwikkelingsgericht vermogen. Per competentie is de inzet en ontwikkeling kenbaar gemaakt vanaf het begin van het plan van aanpak tot het einde van het adviesrapport.

Vakkundigheid

Vakkundigheid is een vrij breed begrip. Kijken naar mijn aandeel binnen het schrijven van ons Plan van Aanpak bestaat vakkundigheid voornamelijk uit het opmaken van interviewlijsten, het voeren van interviews (gespreksvoering) en de uitwerking ervan. Het is belangrijk om alles te relativeren en te kijken wat voor informatie nuttig is voor het onderzoek dat je verricht. Enerzijds heb ik het plan van aanpak geschreven op basis van eerdere ervaringen, maar ook absoluut op wat andere studenten hebben beschreven in scripties. Ik ben van mening dat het wiel niet opnieuw uitgevonden hoeft te worden als iemand anders het al heeft gedaan. Ik probeerde zoveel mogelijk kennis (vergaard uit de theorie vanuit wetenschappelijke onderzoeken en vanuit school) te gebruiken bij het goed interpreteren van meningen en feiten. Op die manier was het mogelijk om een betrouwbaar verhaal te schetsen. Hetzelfde heb ik gedaan tijdens het adviesrapport; ik gebruikte eerder ervaringen en oude scripties bij het opbouwen van het rapport.

Innovatief vermogen

Kijkend naar deze competentie ben ik van mening dat wij zeer vooruitstrevend zijn geweest in zowel het schetsen en naleven van een planning. Vanaf de eerste dag hebben we volledige inzet getoond en daarom hebben we al vooruit kunnen werken. Ik heb het idee dat mijn sterke punt ligt in het voeren van gespreksvoering. Het is me opgevallen dat sommige voormannen opvallend lastig over hun gevoel en wensen kunnen praten. Ik denk dat ik goed heb ingespeeld op wat wij daadwerkelijk willen weten. Ik heb geluisterd wat hun graag wilde vertellen, dit genoteerd en het vervolgens proberen te plaatsen in de context waarin wij onderzoeken. Een ander voorbeeld van innovatief vermogen is door andere scripties te lezen en hier waardevolle informatie uit te verzamelen en door te kijken hoe dit passend kan zijn binnen ons onderzoek. Deze lijn heb ik doorgetrokken bij het adviesrapport. Ik ben vooral gespreksleider geweest tijdens de interviews waarbij mijn maatje de notulen maakte. Dit werkte goed voor ons.


94


Mearg en ik kunnen beschreven worden als resultaatgericht. We zijn beide vooruitstrevend in het behalen van een mooi resultaat in combinatie met het creëren van intern draagvlak. Het is niet voor niets dat we relatief veel mensen (negen werknemers) hebben geïnterviewd. Dit is om zoveel mogelijk informatie te verzamelen, maar natuurlijk ook om mensen bewust te maken van ons onderzoek. Het is hierin vooral belangrijk wat ons onderzoek hun brengt als werknemer en welke voordelen eraan verbonden zijn. De resultaatgerichtheid is vooral terug te zien in het formuleren en verwerken van informatie. Ik vind het belangrijk dat het verhaal voor de lezer begrijpelijk en herkenbaar is.

Daarnaast wil ik graag zinnen goed formuleren en de juiste woorden gebruiken. Ik ben van mening dat dit de kwaliteit van het rapport ten goede komt. Wij hebben dezelfde strategie gebruikt tijdens het adviesrapport. We hebben zoveel mogelijk informatie verzameld en deze gefilterd op belangrijke informatie. Ook hebben wij alle interviews vrijwel na een dag teruggekoppeld bij de geïnterviewde en hebben wij geen deadline gemist.

Ondernemend gedrag

Naast het feit dat wij per dag(!) een nieuwe planning maken, wordt het ook echt uitgevoerd. We zijn niet alleen ondernemend in het naleven van de planning, maar ook in het boeken van vooruitgang. Een goed voorbeeld van ondernemend gedrag is dat we hebben gevraagd of we een keer mee konden werken op de werkvloer, of we een keer mee konden op de storing bus en of we bij een toelichting van de nieuwsbrief mogen zijn. Het is goed te merken dat de opdrachtgever dit waardeert. We hebben ook alle bovenstaande voorbeelden al mogen doen. Iets waar vanuit de organisatie ruimte voor wordt geboden en waar ik als student blij mee bent. We hebben op eigen initiatief iedere maandag een gesprek met de opdrachtgever om de voortgang te bewaken en resultaten te bespreken. Deze lijn is doorgetrokken tijdens het adviesrapport, behalve het meelopen op de werkplaats. De reden hiervoor was de schaarste aan tijd.

Besluitvaardig

Besluiten nemen terwijl je in duo’s werkt is altijd lastig. Ik ben van mening dat je keuzes samen moet maken, omdat het een scriptie van ons samen is. Daarom wil ik niet overkomen alsof een van ons keuzes doordrukt en hier overdreven op stuurt (zoals in groepen wel vaak het geval is). We zetten samen de lijnen uit, doen samen interviews en overleggen wat we gaan doen en hebben geschreven. Samenwerking staat in het kader van besluitvorming centraal. Ik merk dat ik wat doortastender ben kijkend naar de schrijfstijl die wordt aangehouden in het rapport. Mearg daarentegen neemt verantwoordelijkheid over het zoeken naar theorieën en maakt hier in overleg keuzes over. Ik vind de wisselwerking fijn. Het is duidelijk dat we allebei niet stil willen zitten en vooruitgang willen boeken, maar tegelijkertijd de harmonie willen bewaren. Het is niet zo dat we bewust discussies vermijden of uit de weg gaan, want we spreken elkaar wel aan op gedrag als het niet bevalt. Het is echter logisch dat dit in de beginfase nog niet vaak het geval is geweest. Tijdens het adviesrapport hebben we geprobeerd om de lijn door te trekken. We namen beslissingen als duo en gaan discussies aan waar nodig. De harmonie is bewaard gebleven en dat vonden we prettig.

Communiceren

De competentie communicatie is naar mijn mening essentieel binnen het schrijven van een scriptie. Communicatie kan vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd. Aan de ene kant onderlinge communicatie met je afstudeermaatje, anderzijds de communicatie richting de opdrachtgever en bijhorende ‘stakeholders’. Over het algemeen is communicatie een van mijn sterkste punten. Dit is het sinds dat ik klein ben geweest en hopelijk zal dit lang in me blijven zitten. Ik vind het belangrijk dat iedereen gelijkwaardig wordt behandeld. Dit is terug te zien in het feit dat ik graag even naar de werkvloer loop om te vragen hoe iemand zijn weekend was of om te vragen of alles goed gaat. De kleinste dingen kunnen juist snel iets betekenen voor iemand. Kijkend naar gespreksvoering ben ik voorstander van het luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD) systeem. Dit moet niet al te schools worden opgevat, omdat het gesprek er vaak alleen maar statischer van wordt.

Wel is me opgevallen dat dit een goede manier is om informatie te vergaren. Ik schakel eenvoudig tussen communiceren met MT leden, stafleden of om mijzelf te bewegen tussen monteurs en voormannen. Tijdens het adviesrapport werd dit nog belangrijker. Ik vond het belangrijk om iedereen overal van op de hoogte te houden en tussendoor feedback te vragen op onze stukken.

Samenwerken

Voor mijn gevoel is samenwerken in de eerder beschreven competenties al aan bod gekomen. Om herhaling te voorkomen zal ik niet al te ver ingaan op deze competentie. Een goede samenwerking is fundamenteel voor een bevredigend resultaat. Het is belangrijk dat je vooraf goed afstemt wat verwachtingen zijn. Dit geldt voor zowel samenwerken met de opdrachtgever en stakeholders als met je afstudeermaatje.

Samenwerking is voor mij gebaseerd op vertrouwen en communicatie. We proberen dit zo goed mogelijk te waarborgen door afspraken na te komen en de neuzen dezelfde kant op te houden. Ik probeer de tijd te nemen als Mearg een vraag heeft. We geven feedback op de stukken die we zelf hebben besproken en we vinden het ook niet moeilijk om elkaar te sturen en corrigeren. Dit is geheel de stageperiode op deze manier voortgezet.


95

Klantgerichtheid

De term klantgerichtheid vind ik lastig te interpreteren in afstudeercontext. Het is natuurlijk wel zo dat er verschillende partijen zijn die iets verwachten van de student. School verwacht dat de scriptie voldoet aan een aantal specifieke eisen. Op het zelfde moment heb je ook rekening te houden met de wensen en verwachtingen van de opdrachtgever. Ik probeer dit te waarborgen door regelmatig contact te hebben met onze afstudeerbegeleidster en opdrachtgever. Ik koppel feedback (vooral bij de formulering van de hoofd-‐ en deelvragen) graag terug, zodat ze kunnen zien dat ik het goed heb begrepen. Daarom hebben wij genoeg contact onderhouden met de opdrachtgever en met school.

Ethisch bewustzijn

Er zijn altijd ethische verschillen op het moment dat je werkzaam bent in een nieuwe omgeving. De eerste paar dagen is het altijd ‘zoeken’ en afstemmen binnen een nieuwe organisatie. Wat is normaal? Welke mensen staan open voor communicatie? En wat is de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf? Dit zijn zaken die ik mijzelf altijd afvraag.

Daarnaast zijn we werkzaam op Schiphol. Voor mij persoonlijk een leuke en uitdagende omgeving om in te werken, omdat geen dag hetzelfde is. Het is duidelijk merkbaar dat de wet-‐ en regelgeving flink is aangescherpt. We moeten dagelijks door de douane en er zijn strenge milieu-‐ en veiligheidseisen. Mearg en ik hebben een cursus afgenomen, waarin we ons bewust zijn geworden van veiligheidseisen binnen Schiphol. Vervolgens hebben we een toets afgenomen, waardoor we nu met Schiphol pas en zonder begeleider de douane mogen passeren. Als we een dag(deel) meewerken op de werkvloer zijn de regels duidelijk en ik probeer me daar aan te houden. 1. Draag een overall 2. Doe veiligheidsschoenen aan 3. Zit nergens aan, omdat het gevaarlijke machines zijn en 4. Ga nooit zomaar iets doen op eigen initiatief.

Tijdens het adviesrapport hebben wij vooral op kantoor gewerkt en zijn wij weinig tot niet op de werkvloer geweest. Wij hebben dus niet fysiek deelgenomen aan het werk in deze periode. Wel heb ik mij gehouden aan alle gestelde normen door de organisatie TCR. Ook heb ik mij gehouden aan de regels op het platform.

Ontwikkelingsgericht vermogen

Het continue willen verbeteren is naar mijn mening logisch. Ik merk dat dit een fase is waarin er veel nieuwe informatie op je af komt. Je schrijf een scriptie, wat op voorhand best spannend is. Je doet onderzoek naar literatuur, het onderzoeksthema zelf en wat andere mensen hier eerder over hebben geschreven. Ik sta altijd open voor kritiek en feedback, omdat je nooit bent uitgeleerd. Ik merk dat ik het leuk vind om mee te werken op de werkvloer, omdat ik twee linker handen heb. Ik kan heel veel leren en het is ook leuk om hier vooruitgang in te zien.

Vanuit een zakelijk perspectief heb ik mijzelf in Engels ontwikkeld door in mijn eentje naar Malta te gaan. Op Malta heb ik Business English gevolg op de ‘Cambridge University’. Ontwikkelpunten die ik graag gedurende de jaren en carrière wil ontwikkelen is juridische wet-‐ en regelgeving. Voor de rest heb ik er 100% vertrouwen in dat het goed zal komen en wij de opdrachtgever blij zullen maken met een bevredigend resultaat ☺.


96

Bijlage 11 Competentiematrix / Persoonlijke competenties & Technische competenties

Competenties UNITS OM AM TS PMV MV SMC

Veiligheid X X X X X X Milieubewust X X X X X X Resultaatgerichtheid/Technische vaardigheden X X X X X X Verantwoordelijkheid X X X X X X Schrijfvaardigheid X X X X X X Klantoriëntatie X X X X X X Flexibiliteit X X X X X X Collegialiteit/Samenwerken X X X X X X Eerstelijns onderhoud uitvoeren X X X X X

Zintuiglijke (technische) inspectie X X X X X Computervaardigheden X X X X X X Planmatig onderhoud en inspectie uitvoeren X X X X Storing zoeken X X X X X Vervangen, repareren, ingebruikname X X X X X Coachen X X X X X Storing Analyseren X X X X Modificeren X X X Inbedrijfname X X X Vakkennis en kennissystemen X X X Projectmatig werken X X X Creativiteit/Analytisch vermogen X X X X Plannen en organiseren X X Besluitvaardigheid X X Aansturen/Coachen X X

Probleemoplossend vermogen X X Stressbestendigheid X X X Gespreksvaardigheden X

Communiceren X

Legenda Onderhoudsmonteur OM Allround Monteur AM Technisch Specialist TS Plaatsvervangend Meewerkend Voorman PMV Meewerkend Voorman MV Storingsmonteur met Consignatiedienst SMC


97


98

Bijlage 11 Feedbackformulier opdrachtgever

Schouten en Tafla - Definitief adviesrapport

Documents

Transcript of Schouten en Tafla - Definitief adviesrapport