Schoolplan 2012

L

ZIEN EN GEZIEN WORDENSCHOOLPLAN 2012 – 2016

CSG LiudgerScholengemeenschap voorpraktijkonderwijs, vmbo en havo/vwo

2Pagina |

ZIEN EN GEZIEN WORDENSCHOOLPLAN 2012 – 2016

3Pagina |

VOORWOORD

CSG Liudger is een christelijke scholengemeenschap voor voortgezet onderwijs die volop in ontwikkeling is.

Op onze school is iedereen, ongeacht kerkelijke gezindte, welkom. Wij accepteren ieder kind van ouder(s)/verzorger(s) die de

grondslag van de school respecteren. Ons motto is ‘accent op aandacht’, waarmee we onze aandacht voor iedere leerling - zijn/

haar ontwikkeling en welbevinden - willen uitdrukken. Het houdt ook de aandacht in die we hebben voor elkaar binnen de

scholengemeenschap en voor de mensen in onze omgeving.

De tijd dat scholen in zichzelf gekeerd hun werk deden is voorbij. Wij zien de noodzaak om goed om ons heen te kijken. We maken

verbinding met onze omgeving: leerlingen, ouder(s)/verzorger(s), primair en vervolgonderwijs, collega-scholen, gemeenten, maar

ook met het bedrijfsleven, en we hebben oog voor de digitale ontwikkelingen en de techniek die nodig zijn om een moderne school

te zijn. We werken voortdurend aan de kwaliteit van ons onderwijs. Onze ambitie is om onze leerlingen goed onderwijs te bieden,

waardoor ze naadloos kunnen overstappen naar het vervolgonderwijs en een zinvolle,waardevolle plek in de maatschappij kunnen

innemen.

In 2010 hebben we onze vernieuwde visie en missie in woorden gevat en vastgesteld. Deze visie en missie zijn het uitgangspunt

voor dit nieuwe schoolplan. Een schoolplan is een momentopname. Een moment van bezinning en van opnieuw uitzetten van de

lijnen naar de toekomst. Deze bezinning hebben we niet alleen gedaan. We hebben daar ouder(s)/verzorger(s), leerlingen, het

personeel, partnerscholen, maar ook tal van andere stakeholders bij betrokken. Ik bedank hen voor hun inbreng.

Ik hoop en verwacht dat wij allen op een geïnspireerde manier mogen werken aan onze grote opdracht: goed onderwijs geven aan

onze leerlingen, een goede plek bieden om te leren en te werken. Een plek ook waar we onze leerlingen het leven leren, vanuit

onze christelijke waarden en normen. En het beste uit onze leerlingen halen in een inspirerende leeromgeving, met gemotiveerde

personeelsleden.

In dit schoolplan spreken we de ambities uit van onze scholengemeenschap voor de komende vier jaren. We schetsen de omgeving

waarin we opereren. Bieden kaders en stellen doelen voor de komende jaren. De uitwerking van dit schoolplan vindt per locatie in

apart geformuleerde tweejarenplannen plaats.

drs. J. Vogel,

voorzitter College van Bestuur

4Pagina |

INLEIDING

Dit schoolplan begint met de vraag wie we als scholengemeenschap willen zijn. We beginnen met onze missie en visie die de

leidraad en rode draad vormt in alle hoofdstukken. Ons onderwijsaanbod staat beschreven, gevolgd door de omgevingsfactoren

waarmee wij te maken hebben.

Daarna leggen we uit op welke domeinen we de komende jaren onze activiteiten en voornemens zullen richten. Deze domeinen kun

je ook omschrijven als de werkvelden van CSG Liudger. Naast dit schoolplan kent CSG Liudger een Bestuurlijk Toetsingskader. In dat

kader worden per domein concrete doelen geformuleerd, waaraan de scholengemeenschap moet voldoen. Ook staan daar doelen

in per locatie. In dit schoolplan vindt u dus alleen een beschrijving op hoofdlijnen.

In het hoofdstuk over de organisatie leest u dat we daar de komende jaren niet veel veranderingen meer in verwachten.

We sluiten af met een hoofdstuk over de verbindingen die we met onze omgeving hebben en waar we de komende jaren nog

verder aan willen werken. Dat hoofdstuk heet niet voor niets ‘Partnerschap’. We zien de organisaties, groepen en instellingen die we

daar noemen als belangrijke partners bij het verwezenlijken van onze doelen. Tegelijkertijd willen wij een partner zijn om de doelen

van hen te verwezenlijken.

Het schoolplan sluit af met een korte samenvatting van de ambities die wij op hoofdlijnen hebben.

5Pagina |

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD

INLEIDING

1. WIE ZIJN WIJ ALS CSG LIUDGER?

1.1 Missie en visie 6

1.2 Onderwijsaanbod 7

1.3 Locaties 8

2. OMGEVING

2.1 Het bestuursakkoord voortgezet onderwijs 10

2.2 Demografie uitgelicht 11

3. DOMEINEN

3.1 Christelijke identiteit 12

3.2 Onderwijs en zorg 13

3.3 Personeel 18

3.4 Kwaliteitszorg en verantwoording 21

3.5 In- en externe communicatie 23

3.6 Financiën en beheer 25

4. ORGANISATIE

4.1 Organisatieontwikkeling 28

4.2 Medezeggenschap 28

4.3 Huisvesting 29

5. PARTNERSHIP

5.1 Primair onderwijs 30

5.2 Vervolgonderwijs 30

5.3 Gemeenten 31

5.4 Scholen voor voortgezet onderwijs in de regio 31

5.5 Fricolore 31

5.6 Bedrijfsleven en instellingen 32

5.7 Ouder(s)/verzorger(s) 32

SAMENVATTING 33

LITERATUUR

BIJLAGEN

6Pagina |

1. WIE ZIJN WIJ ALS CSG LIUDGER?

CSG Liudger is een brede christelijke scholengemeenschap. Daardoor kennen wij binnen onze scholen een grote diversiteit. Die

diversiteit blijkt in de manier waarop leerlingen en personeel hun geloof of levensovertuiging beleven en uiten. Dat blijkt ook uit de

verschillen die er zijn in de eigenheid van onze scholen. Elke school heeft zijn eigen kleur, zijn eigen speerpunten. Waar we elkaar in

vinden en wat ons bindt, is in de in 2010 vastgestelde missie en visie.

1.1 Missie en visie

CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf en

de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren.

Het doel van het onderwijs is het begeleiden en stimuleren van de leerlingen op weg naar hun volwassenheid, zodat zij op

persoonlijke wijze gehoor kunnen geven aan Gods opdracht om zijn Koninkrijk van gerechtigheid, vrede en liefde (ten aanzien van

mens en natuur) mee te bouwen in navolging van Jezus Christus.

De scholengemeenschap wil een goede plek zijn voor alle medewerkers, waar iedereen op een zinvolle manier kan groeien in zijn of

haar beroep, waar de menselijke maat de boventoon voert en waar echtheid, dienstbaarheid en aandacht voor elkaar kernwaarden

zijn. We dragen verantwoordelijkheid voor onze omgeving en maatschappij en willen omzien naar de ander, dichtbij en veraf.

Dit leidt tot de volgende missietekst:

CSG Liudger staat voor een liefdevolle, lerende en levendige gemeenschap waarin leerlingen en medewerkers tot hun recht

komen, kunnen groeien tot de mens zoals God hen heeft bedoeld en zich verantwoordelijk weten voor de samenleving dichtbij

en veraf.

Deze missietekst laat zich vertalen in de volgende kernwaarden:

Respect, dat betekent dat je er mag zijn als schepsel van God. Je bent van waarde. Je wordt aangesproken op je gedrag, waarbij je

als mens gerespecteerd wordt. ‘Respecteer jezelf, de ander, de afspraken en de (leer-) omgeving’ zijn leidraad voor ons handelen.

Luisteren, vragen en begrijpen komen voor spreken, antwoorden en duiden.

Betrokkenheid, dat betekent dat liefde en echte aandacht de boventoon voeren. Er is aandacht voor de mens die je bent, de groei

en ontwikkeling die je doormaakt en voor de prestaties die je moet leveren. Wij doen wat we zeggen en zeggen wat we doen!

Veiligheid, dat betekent dat je leert en leeft in een veilige (leer-)omgeving, waar je je gekend mag weten. We willen een

gemeenschap zijn waar mensen tot hun recht komen en zich tegelijkertijd geborgen weten.

Ontplooiing, dat betekent dat je mag groeien en ontwikkelen. Met vallen en opstaan. De school is een plek waar je wordt gecoacht

en begeleid op weg naar zelfstandigheid. Er wordt rekening gehouden met wat je kunt en de mogelijkheden die je hebt. Iedereen

wordt gezien in zijn of haar eigen ontwikkeling. We vinden vernieuwen en verbeteren van belang en doen dat samen.

De scholengemeenschap Liudger verstaat haar opdracht en de waarden die zij hierbij nastreeft in het licht van de Bijbel en de joods-

christelijke traditie. Als hart hiervan wijst ze de twee geboden aan: ‘Gij zult de Heer Uw God liefhebben met geheel uw hart, uw ziel

en uw kracht’ (Deut. 6: 4 en 5) en daaruit voortvloeiend: ‘Gij zult de naaste liefhebben als u zelf’.

Deze missie en visie hebben wij samengevat in ons motto: ‘accent op aandacht’

7Pagina |

1.2 Onderwijsaanbod

CSG Liudger biedt alle vormen van voortgezet onderwijs: van praktijkonderwijs en vmbo tot havo en vwo (gymnasium). Er zijn vijf

locaties: drie in Drachten (Raai, Splitting, De Ring), één in Burgum en één in Waskemeer.

In onderstaand schema staat het voortgezet onderwijs weergegeven. In de tekst die daarop volgt, worden de verschillende

mogelijkheden op CSG Liudger kort toegelicht.

Praktijkonderwijs

Praktijkonderwijs is bedoeld voor diegenen die het beste leren op een praktische manier. Eventueel is er een mogelijkheid tot

verdere scholing op mbo-niveau. Praktijkonderwijs wordt aangeboden op locatie De Ring.

Door middel van praktijklessen en stages leiden we de leerlingen toe naar de regionale arbeidsmarkt. Als het even kan met één of

meer maatschappelijk erkende certificaten.

Vmbo

In het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo) zijn vier verschillende leerwegen: de basisberoepsgerichte leerweg (bb),

de kaderberoepsgerichte leerweg (kb), de gemengde leerweg (gl) en de theoretische leerweg (tl)/mavo.

Vanaf leerjaar 3 kiezen de leerlingen binnen hun leerweg voor een sector, namelijk techniek, zorg & welzijn, economie of landbouw/

groen. Voor vmbo kunnen leerlingen terecht in Waskemeer, Burgum en op de Splitting. In Burgum en Waskemeer kunnen leerlingen

in de bovenbouw terecht voor de richting tl. In Burgum kan de leerling in de bovenbouw ook gl kiezen (sectoren economie, zorg

& welzijn en techniek). Voor bb en kb is het vervolg op de Splitting. Locatie Splitting biedt alle leerwegen van het vmbo. Op deze

locatie wordt het tl-niveau mavo genoemd.

Accenten

Scholieren uit groep 8 kunnen een sterke voorkeur hebben voor een bepaalde opleiding. Wanneer de voorkeur uitgaat

naar sport, techniek, cultuur, of welzijn, kan gekozen worden voor een accentprogramma. De vier genoemde accenten

worden aangeboden op bb-, kb- en mavoniveau. Voor het accentprogramma kunnen leerlingen terecht op locatie Splitting.

praktijk-onderwijs fase 1 (2 jaar) fase 2 (2 jaar) fase 3 (2 jaar)

werk of vervolgopl.

(incl. nazorg)

vmbo

1 vmbo bb 2 vmbo bb 3 vmbo bb 4 vmbo bb niveau 1+2

1 vmbo kb 2 vmbo kb 3 vmbo kb 4 vmbo kb

niveau 3+4mbo

1 vmbo tl* 2 vmbo tl*3 vmbo gl* 4 vmbo gl*

3 vmbo tl* 4 vmbo tl*

lwoo

havo/vwo 1 havo/vwo

2 havo 3 havo 4 havo 5 havo hbo

3 ath4 vwo 5 vwo 6 vwo wo

3 gym

N.B. In alle leerwegen vmbo kan lwoo (=leerwegondersteunend onderwijs) gegeven worden.*Op locatie Splitting wordt gl/tl, mavo genoemd

2 ath

2 gym

8Pagina |

Havo/vwo

In het eerste leerjaar worden havo en vwo gecombineerd. Vwo-leerlingen kunnen op de locatie Raai in de brugklassen kiezen voor

tweetalig onderwijs (tto) en technasium. In het tweede leerjaar gaan leerlingen verder in havo, atheneum of gymnasium. Op locatie

Raai wordt het volledige havo/vwo aangeboden.

Op locatie Burgum kunnen havoleerlingen starten met mvo (meertalig voortgezet onderwijs). Tevens kan het havo in Burgum

worden afgerond. In Waskemeer kunnen leerlingen terecht voor de eerste twee leerjaren van havo/vwo en leerjaar 3 van het havo.

Gymnasium

Op het gymnasium krijgen leerlingen ook de klassieke talen en klassieke culturele vorming. Het gymnasium kan uitsluitend

gevolgd worden op locatie Raai.

Tweetalig onderwijs

Op het vwo wordt tweetalig onderwijs (tto) aangeboden: de helft van de lessen is in het Engels. Een uitstekende

voorbereiding op Engelstalige opleidingen aan universiteit of hbo. Het tweetalig onderwijs kan uitsluitend op locatie Raai

worden gevolgd. De tto-stroom is officieel een gecertificeerd ‘tto-juniorcollege’ volgens Europese maatstaven. Leerlingen

kunnen in de bovenbouw op baccalaureaatsniveau hun Engels afsluiten en hebben daarmee een voorsprong op universiteiten

in binnen- en buitenland.

Meertalig onderwijs

Leerlingen die instromen in havo/vwo kunnen in Burgum kiezen voor meertalig voortgezet onderwijs (mvo). Sommige vakken

worden in het Fries en het Engels aangeboden.

Technasium

Technasium is een vorm van onderwijs voor leerlingen met interesse in bèta en techniek op havo/vwo-niveau. In

samenwerking met bedrijven en instellingen wordt gewerkt aan realistische vraagstukken/opdrachten. In leerjaar vier kan de

leerling kiezen voor technasium als examenonderdeel. Voor het technasium kunnen leerlingen terecht op locatie Raai.

1.3 Locaties

Naast onze christelijke identiteit, die zich vertaalt in de vier kernwaarden respect, betrokkenheid, veiligheid en ontplooiing, heeft

iedere locatie haar eigen identiteit. Of anders gezegd een eigen karakter met verschillende kenmerken en specialismen. De locaties

hebben zelf een aantal kernbegrippen gekozen die het eigen karakter het beste weergeven. Deze refereren aan de vier kernwaarden

van CSG Liudger, of voegen daaraan nog iets toe. Daarmee wordt het eigene van iedere locatie benoemd en zichtbaar.

Burgum

CSG Liudger Burgum staat voor betrokkenheid en biedt mogelijkheden te presteren in een ambitieus werken leefklimaat. Die

betrokkenheid blijkt uit de sfeer en het contact waar wij voor staan. Onze ambitie vertaalt zich in het streven om leerlingen,

uitgaande van hun capaciteiten en inzet, op een zo hoog mogelijk niveau met een diploma van school te laten gaan.

Raai

CSG Liudger Raai staat voor samen-werken aan uitdagend, ondernemend en betekenisvol onderwijs. Wij bieden leerlingen met

verschillende talenten en achtergronden goed onderwijs aan. Niet alleen wat betreft de vakken, ook als het gaat om vorming in

brede zin: als toekomstige burger, student of werknemer. Dit doen we samen met ouder(s)/verzorger(s) in een omgeving waarin

leerlingen zich veilig, welkom en gewaardeerd voelen.

9Pagina |

Ring

CSG Liudger De Ring staat voor uitdagend praktijkonderwijs in een respectvolle omgeving. We zijn betrokken en hebben oog voor

de capaciteiten die onze leerlingen meebrengen. In wederzijds respect willen we de leerling mee op weg nemen en leren waar

zijn/haar mogelijkheden en groeikansen liggen. Daarbij spelen ook onze christelijke waarden een rol: wie de leerling ziet als uniek

schepsel wil hem/haar vanzelfsprekend ondersteunen op weg naar een volwassen toekomst binnen de maatschappij.

Splitting

Persoonlijke aandacht, wederzijds respect, veiligheid en het welzijn van de leerlingen staat bij CSG Liudger Splitting voorop. Geen

wonder dat leerlingen én docenten de sfeer op onze school als prettig ervaren. Vanuit onze christelijke identiteit werken we met

elkaar aan ondernemerschap en vakmanschap. Met één centraal doel: zorgen dat onze leerlingen met een diploma onze school

verlaten.

Waskemeer

CSG Liudger Waskemeer staat voor betrokken en eigenwijs. Een kleine locatie met korte lijnen. Als het met onze leerlingen

goed gaat, gaat het goed met ons. Wij vinden ‘je veilig voelen, gekend en erkend worden’ de basis om verder te ontwikkelen.

En we betrekken ouders actief bij die ontwikkeling. Ons onderwijs kenmerkt zich door kwalitatief hoogwaardig, afwisselend en

vernieuwend onderwijs en dit alles in een veilige en vertrouwde omgeving.

10Pagina |

2. OMGEVING

Het onderwijs in Nederland zal de komende jaren in de schijnwerpers blijven staan. Er is een duidelijke teneur in de (politieke)

samenleving te bespeuren: het moet anders in het onderwijs en het moet beter. Daarbij komt dat er een nadrukkelijk appèl op

de scholen in Friesland wordt gedaan. Kwaliteit van onderwijs aan leerlingen staat voorop en er moet beter gepresteerd worden.

Steeds vaker worden scholen bevraagd op de opbrengsten en leerwinst. De kwaliteit van ons onderwijs is een constante zorg van

externe en interne toezichthouders. Denk daarbij aan de onderwijsinspectie en de Raad van Toezicht. CSG Liudger heeft oog voor

die werkelijkheid. Om die reden willen we uitvoering geven aan de afspraken vastgelegd in het bestuursakkoord.

Wij zijn er trots op dat dag in dag uit het personeel aan onze school klaarstaat voor onze leerlingen en werkt vanuit de intentie om

het beste voor hen te willen en uit hen te halen. Dat willen we naar diezelfde omgeving toe benadrukken. Wij willen ons niet laten

leiden door de waan van de dag, maar kiezen voor een bestendige koers, waar kwaliteit van onderwijs en het toeleiden naar een

betekenisvol en zinvol bestaan de boventoon voeren.

De demografische ontwikkelingen wijzen op kansen voor de komende jaren. Er is nog een lichte leerlingengroei mogelijk. In de

periode die komt, zullen we ons wel moeten beraden op de vraag hoe we inspelen op de te verwachten bevolkingskrimp en de

daarmee gepaard gaande leerlingendaling.

2.1 Het bestuursakkoord voortgezet onderwijs

Eind 2011 hebben de VO-raad en het ministerie van OCW een bestuursakkoord gesloten voor de periode 2012-2015. Daarin hebben

ze de gezamenlijke ambitie uitgesproken om de kwaliteit van het onderwijs te versterken en hogere prestaties van alle leerlingen te

bevorderen. Een citaat uit het bestuursakkoord:

“In de Investeringsagenda en de Professionaliseringsagenda van de VO-raad, de Actieplannen Beter Presteren en Leraar 2020 – een

krachtig beroep! van het ministerie van OCW en de beleidsbrief Op weg naar een toekomstbestendig vmbo wordt een analyse

gegeven van de huidige situatie in het voortgezet onderwijs en van wat er nodig is om de kwaliteit te versterken. Deze sectorbrede

plannen zijn gericht op een ambitieuze, opbrengstgerichte leercultuur voor alle leerlingen in vmbo, havo en vwo.

Deze gezamenlijke ambitie laat zich als volgt samenvatten:

1. Leerlingen behalen goede prestaties op de kernvakken én worden breed gevormd.

2. Scholen werken systematisch aan het maximaliseren van prestaties van leerlingen, dat wil zeggen ze werken opbrengstgericht.

3. Leraren signaleren verschillen tussen leerlingen – niet alleen de gemiddelde leerlingen, maar ook de cognitief zwakkere en

sterkere leerlingen – en gaan hier op een adequate wijze mee om.

4. Op scholen is sprake van een ambitieuze leercultuur waar excellentie wordt gestimuleerd en hoogbegaafdheid wordt

ondersteund.

5. Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren

van leraren en schoolleiders. Goed HRM-beleid is daarvoor een voorwaarde.

De ambities in dit bestuursakkoord sluiten aan bij de inspanningen van scholen en leraren: scholen zijn al opbrengstgericht bezig,

leraren willen het beste uit leerlingen halen, het besef is aanwezig dat de basis (beheersing van de kernvakken) op orde moet zijn.

Dat goede leraren dé kwaliteitsbepalers zijn voor goed onderwijs, en dat goede schoolleiders en goed HRM-beleid essentieel zijn

om die leraren adequaat toe te rusten en in te zetten, is onomstreden.“1

CSG Liudger heeft de ambities van het bestuursakkoord onderschreven en zal in het voorliggende schoolplan tot een verdere

uitwerking van de geformuleerde ambities komen.

1) Uit: het bestuursakkoord Voortgezet Onderwijs 2012 – 2015, blz. 3

11Pagina |

2.2 Demografie uitgelicht

Prognose totale schoolbevolking CSG Liudger:

Schooljaar 12/13 13/14 14/15 15/16 16/17 17/18 18/19 19/20 20/21

Burgum 794 794 810 766 751 707 683 675 695

Raai 1079 1086 1086 1045 1018 991 971 944 944

Waskemeer 245 238 232 223 204 204 201 189 189

Splitting 817 812 822 793 770 755 736 713 722

De Ring 130 130 130 130 125 119 113 108 113

Totaal 3065 3060 3080 2957 2875 2820 2728 2637 2643

(Bron: Besturenraad voorjaar 2012)

Op basis van prognoses is te zien dat op de korte termijn er nog geen bevolkingskrimp te verwachten is in Drachten. Wel in de

dorpen rondom Drachten, die samen de gemeente Smallingerland vormen. De komende jaren is er zelfs sprake van lichte stijging

van het aantal leerlingen dat vanuit de basisscholen een plek in het voortgezet onderwijs zoekt.

De omgeving van Waskemeer krijgt te maken met bevolkingskrimp en vergrijzing. Daardoor worden minder leerlingen vanuit de

huidige toeleverende basisscholen naar CSG Liudger verwacht.

In de gemeente Tytsjerksteradiel, waar de vestigingen van CSG Liudger te Burgum onder vallen, is tot en met 2016 nog een

bevolkingsgroei te zien, wat kan leiden tot leerlingengroei. Daarna zal er geleidelijk sprake zijn van een daling van de instroom van

leerlingen.

Op basis van de recente prognoses kunnen we als scholengemeenschap nog licht groeien tot 2015. Daarna is een daling van de

leerlingpopulatie te verwachten.

Zoals hierboven aangegeven zullen we ons in de looptijd van dit schoolplan gaan beraden op krimpscenario’s. Het College van

Bestuur zal daartoe een plan opstellen.

12Pagina |

3. DOMEINEN

We onderscheiden zes domeinen: de christelijke identiteit, onderwijs en zorg, personeel, kwaliteitszorg, interne en externe

communicatie en financiën en beheer. Je kunt ook zeggen dat dit de werkvelden zijn waar we ons als CSG Liudger mee bezighouden.

In essentie gaat het hierom. Als we een invulling aan deze domeinen geven, verbinden we ons telkens aan de missie en visie van

onze school. Daarom verwijzen we daar telkens als eerste naar.

3.1 Christelijke identiteit

De CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf

en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren.







Christelijke scholen staan onder druk. Door demografische ontwikkelingen, maar ook omdat de samenleving seculariseert en er

minder snel automatisch voor christelijk onderwijs wordt gekozen.

In onze missie en visie hebben we duidelijk vastgelegd waar we als scholengemeenschap voor staan. Waar we op aanspreekbaar

zijn. Onze missie is leidraad voor ons dagelijks handelen. Daarbij willen we bij vragen als: “hoe nu verder?”, “welke stap zetten we

bij dit vraagstuk, dit dilemma of deze impasse?”, te rade gaan bij de Bron, verwoord in onze missie. Dat is voor ons de kern van onze

identiteit.

Het gaat hierbij niet alleen over de manier waarop aan identiteitsgebonden zaken (dagopeningen, vieringen en godsdienstlessen)

inhoud wordt gegeven, maar vooral over zaken die in de relatie van personeel met leerlingen, ouder(s)/verzorger(s) en personeel

onderling gestalte krijgen. Onze identiteit zie je terug in het waardengerichte onderwijs dat wij willen geven. CSG Liudger is daarbij

een gemeenschap van mensen die elkaar accepteren, ongeacht afkomst, sekse, geloofsovertuiging en seksuele geaardheid. Daarbij

kiezen wij voor de dialoog, niet voor de confrontatie.

Het respecteren van de christelijke identiteit betekent dat je positief staat ten opzichte van de activiteiten die wij doen rond de

christelijke identiteit (dagopeningen, vieringen, waardeoriëntaties en dergelijke). Bezinning op onze identiteit vinden wij van groot

belang.

Beleidsmedewerkers identiteit

De beleidsmedewerkers hebben voor het onderwerp ‘vormgeven van de christelijke identiteit’ hun waarde de afgelopen jaren

nadrukkelijk bewezen. Ook de komende beleidsperiode zullen ze een belangrijke rol vervullen in het adviseren, bedenken en

uitvoeren van het identiteitsbeleid van de scholengemeenschap. De komende tijd zal gebruikt worden voor het schrijven van

een nieuw beleidsplan voor het onderwerp ‘Identiteit’. Ook zullen we nadrukkelijk aandacht besteden aan de missie en visie in

lesverband. Het onderwerp rouw en rouwverwerking zal de komende jaren opnieuw onder de aandacht worden gebracht. Voor

leidinggevenden wordt de komende periode een ‘C’ van Liudger georganiseerd. Dit ter inspiratie bij het leidinggeven aan onze

scholen

De rol van de missie in de school

De school straalt iets uit. De identiteit is vastgelegd in een heldere missie, gekoppeld aan kernwaarden die overal zijn opgehangen

in de school. Het gaat om twee à drie zinnen die helder aangeven wie en wat de school wil zijn. De elementen zijn telkens: de

(christelijke) identiteit; wat betekenen we voor onze leerlingen, wat voor school zijn we voor het personeel en hoe is de relatie met

de gemeenschap of samenleving?

13Pagina |

Het Mission Statement wordt samen met management, personeel, leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) inhoud gegeven. Bij

beleidsbeslissingen, vraagpunten, moeilijke besluiten wordt het Mission Statement gebruikt als referentie voor besluitvorming.

Het is een levend document waar management, personeel en leerlingen mee werken. Leerlingen zijn er op aanspreekbaar (velen

kennen de missie), personeel werkt ermee en wordt er op aangesproken, het management laat ook bij de interne communicatie

telkens horen wat de relatie is met de missie.

Als we spreken over identiteit en in het bijzonder de christelijke identiteit, dan hebben we het over het eigen karakter, het specifiek

eigene, het onderscheidende, het kenmerkende van een organisatie, dat hetzelfde blijft, ook als deze in een veranderingsproces zit.

Omdat bij een organisatie de identiteit niet in een ding kan zitten, is deze te herkennen aan de mensen die verantwoordelijkheid

dragen voor de scholengemeenschap en de mensen die er werken. Maar ook aan wat op papier over de school is vastgelegd, de

symbolen en rituelen die we hebben en door de wijze waarop de school zich naar buiten presenteert en profileert.

Ambities voor de komende jaren

CSG Liudger is ‘voluit’ een open christelijke school. Het bestuur ziet het als haar opdracht inspiratie te bieden aan haar

medewerkers, zodat de school hen inspireert en stimuleert in hun persoonlijke (geloofs-)ontwikkeling. Medewerkers aan onze

christelijke scholengemeenschap dragen door hun levenshouding bij aan de opvoeding van jonge mensen vanuit een christelijke

levensvisie.

De doelen:

a. Naast de bestaande vormen zoals dagopeningen, vieringen, de ‘C’ van Liudger en identiteitsmiddagen, die versterkt zullen

worden, zoeken we naar nieuwe vormen om de identiteit nadrukkelijker vorm en inhoud te geven; iedereen binnen de school

doet mee aan de uitingsvormen die wij hebben.

b. Leidinggevenden bezinnen zich de komende jaren op de rol die de christelijke identiteit speelt in leidinggeven binnen onze

school en komen met een concrete invulling daarvan.

c. De missie en kernwaarden van de school krijgen, naast de dagelijkse schoolpraktijk, een eigen plek in de lessen Godsdienst

van de school.

d. Er wordt naar nieuwe wegen gezocht om personeel met een christelijke identiteit voor onze school te vinden en aan ons te

binden.

e. De christelijke identiteit van de school en de wijze waarop een individueel personeelslid daaraan invulling geeft (waaronder

dagopeningen en deelname aan vieringen) heeft een plek in de sollicitatie, functionerings- en beoordelingsgesprekken.

3.2 Onderwijs en zorg









Onderwijs is het kerndomein van onze scholengemeenschap. Daar draait het allemaal om! Om het onderwijs zit een sterke schil van

zorg. Leerlingen zitten in een belangrijke fase van hun leven als ze bij ons op school zijn. Sommigen hebben een extra steuntje in de

rug nodig, anderen hebben dat langer of misschien wel altijd nodig. Daarom willen we onze zorg ook goed geregeld hebben.

14Pagina |

In dit hoofdstuk besteden we ook aandacht aan Passend Onderwijs. Een ontwikkeling die op al onze scholen afkomt. Het is een

stelselwijziging die scholen een zorgplicht geeft. Meer kinderen moeten in het reguliere onderwijs een plek krijgen, minder kinderen

naar speciaal onderwijs. Deze ontwikkeling, die gepaard gaat met een grote bezuiniging, gaat veel vragen van besturen en personeel

van onze scholengemeenschap.

ONDERWIJS

De veranderende maatschappij vraagt dat we ons binnen het onderwijs richten op leren op maat, talentontwikkeling en

internationalisering. Leerlingen groeien op in een maatschappij die snel verandert en een beroep doet op verschillende

competenties en vaardigheden. Flexibel zijn, zelfstandig functioneren en het kunnen reflecteren, zijn in de huidige tijd net zo

belangrijk als het opdoen en kunnen toepassen van kennis.

Hier wordt beschreven hoe wij leerlingen zien en op welke aspecten van leren wij de nadruk leggen. Daarnaast geven we aan hoe

het onderwijs eruitziet en binnen welke context we onderwijs geven.

Het leerproces

Binnen het leerproces houden we rekening met verschillen in tempo, niveau, leerstijl, mate van zelfstandigheid, achtergrond,

capaciteiten, ontwikkeling, motivatie en interesses van leerlingen. Daarbij geldt dat we maatwerk leveren voor iedere leerling. We

streven naar een optimale ontwikkeling op het gebied van persoonlijkheidsvorming, talenten, sociaal-emotionele ontwikkeling en

kennis en vaardigheden. Het is van belang dat we het leerproces dusdanig faciliteren dat leerlingen zich kunnen ontwikkelen tot

zelfstandige en verantwoordelijke individuen, met oog voor de ander en hun omgeving (ook internationaal).

Didactiek

Ons onderwijs kenmerkt zich door gebruik te maken van activerende didactiek. Dit betekent variatie in instructies en werkvormen,

wat actief, zelfstandig en samenwerkend leren mogelijk maakt. Dat alles binnen een passend onderwijsaanbod dat zich

kenmerkt door uitdagend, betekenisvol, relevant, actueel en samenhangend te zijn. Daarbij hoort een rijke leeromgeving met

keuzemogelijkheden uit verschillende leerbronnen en leermiddelen (waaronder ICT-gebruik). De voorwaarde is effectieve

begeleiding en waar nodig een ondersteunend aanbod.

De speerpunten van het onderwijsbeleid

1. Het onderwijs is van bovengemiddelde kwaliteit.

2. We geven onderwijs dat onderscheidend is en bieden daarbij maatwerk.

3. De school staat midden in de (internationale) samenleving.

Per onderdeel worden de ambities weergegeven en de bijbehorende richtinggevende doelstellingen voor de komende vier jaren.

1. Onderwijs van bovengemiddelde kwaliteit

Ambitie A De school heeft een opbrengstgerichte cultuur: ‘van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting’.

Richtinggevende doelen:

• Leerlingen halen goede prestaties op de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde én worden breed gevormd, zodat de

leerprestaties op alle vakken zichtbaar verbeteren. Docenten weten wat de leerdoelen van de leerlingen zijn. Daartoe dienen

onder andere de referentieniveaus voor taal en rekenen.

• De school werkt systematisch aan het verbeteren van de leerprestaties van leerlingen door opbrengstgericht te werken. Voor

opbrengstgericht werken hanteren we de elementen afkomstig van de definitie van de onderwijsinspectie:

1. duidelijke doelen stellen voor de onderwijsopbrengsten

2. het jaarlijks evalueren van doelen op schoolniveau

3. cyclisch en planmatig werken

4. het regelmatig evalueren van het onderwijsleerproces

5. het systematisch volgen van vorderingen door leraren

15Pagina |

6. de kwaliteit van het toetssysteem

7. het nagaan van de effecten van de leerlingenzorg

• Het gaat er dus om dat leraren de leervorderingen van leerlingen systematisch volgen en zo nodig bijsturen, zodat maatwerk

geboden kan worden.

• Alle docenten werken opbrengstgericht en stemmen het onderwijs af op verschillen binnen de klas. Excellentie wordt

gestimuleerd. De prestaties van de 20% best presterende leerlingen in het vwo moeten omhoog. Hoogbegaafdheid wordt

ondersteund met een adequaat onderwijsaanbod en waar nodig wordt individuele ondersteuning geboden.

Ambitie B De school heeft een lerende cultuur.


• Alle medewerkers blijven zich professioneel ontwikkelen, het draait niet alleen om het leren van de leerlingen. Alle docenten

en schoolleiders voldoen aan de geldende bekwaamheidseisen. Voorwaarde hiervoor is goed HRM-beleid.

• We pakken dit aan door docenten te scholen op: uitbreiden van de vakbekwaamheid om zo goed mogelijk onderwijs te

kunnen geven.

• Uitbreiden van de didactische en pedagogische bekwaamheid om op verschillen tussen leerlingen in te spelen.

• Vergroten van kennis en vaardigheden die nodig zijn om inhoud te kunnen geven aan het ondersteuningsprofiel van de

locatie.

• Vergroten van de coachingsvaardigheid van alle docenten, dit met het oog op de studieloopbaanbegeleiding.

• Meer kennis van en contact met het bedrijfsleven, instellingen en vervolgopleidingen.

• Uitbreiden van kennis, toepassing en vaardigheid op het gebied van ICT.

• Samenwerking in teams.

• Verantwoordelijkheid voor resultaten en het afleggen van verantwoording daarover.

2. We bieden onderwijs dat onderscheidend is en bieden daarbij maatwerk

Ambitie C De school onderscheidt zich met een herkenbaar inhoudelijk en onderwijskundig profiel per locatie.

Richtinggevende doel:

• Iedere locatie onderscheidt zich met een duidelijk inhoudelijk en onderwijskundig profiel.

Ambitie D De school houdt rekening met verschillen tussen leerlingen en heeft een breed onderwijsaanbod, dat iedere

leerling de mogelijkheid biedt zijn talenten te ontplooien en het diploma te halen dat bij hem past.


• De school heeft continue aandacht voor de ontwikkeling van het pedagogisch-didactisch handelen van docenten.

• Docenten houden rekening met verschillen tussen leerlingen en hanteren een activerende didactiek met verschillende

werkvormen die passen bij de leeractiviteiten van de leerlingen.

• De school heeft voor iedere leerling een passend onderwijsaanbod dat uitdagend, betekenisvol, relevant, actueel en

samenhangend is.

• Het onderwijsaanbod kenmerkt zich door een doorlopende leerlijn binnen vakken/leergebieden en op vaardigheidsniveau.

• Leerlingen werken aan leerdoelen in een rijke leeromgeving waarin verschillende leerbronnen en leermiddelen kunnen

worden ingezet. Het gebruik van digitale middelen dient hierbij als speerpunt voor de komende jaren.

• De school versterkt de loopbaanoriëntatie en loopbaanbegeleiding (LOB) om leerlingen beter voor te bereiden op de keuze

voor een vervolgopleiding.

16Pagina |

• Iedere locatie werkt vanuit haar ondersteuningsprofiel: de leerlingbegeleiding is effectief met oog voor de individuele

onderwijsbehoefte van de leerling.

3. De school staat midden in de (internationale) samenleving

De ontwikkelingen op het gebied van internationalisering en de concurrentiepositie waarin we ons bevinden, maken dat

strategische allianties met partnerscholen en bedrijven en instellingen in de regio en ook daarbuiten steeds belangrijker worden. Dit

vraagt om een voortdurende focus op boeien en binden. Bestaande samenwerkingsverbanden zullen we verder moeten uitbreiden

en daarnaast zullen we alert moeten zijn op kansen voor het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden.

Ambitie E De school heeft goede contacten met haar directe omgeving: ouder(s)/verzorger(s), buurt, scholen voor

voortgezet en primair onderwijs, vervolgonderwijs, instellingen en bedrijven.


• De school onderzoekt regelmatig de tevredenheid over de samenwerking met ouder(s)/verzorger(s), (stage)bedrijven,

instellingen en toeleverende en afnemende scholen en verantwoordt zich over de resultaten van deze onderzoeken.

• Wij voldoen aan de wettelijke eis dat iedere leerling aan het eind van zijn schoolloopbaan een maatschappelijke stage heeft

doorlopen (van minimaal 30 uren).

• De school bouwt de regionale samenwerking met PO-VO-HO en bedrijven en instellingen verder uit (bijvoorbeeld op het

gebied van aanmelding/plaatsing, stages, profielwerkstukken, projecten, doorgaande lijnen, zorg en leren en voorbereiding

op vervolgonderwijs).

• Iedere leerling gaat minstens een keer tijdens zijn/haar schooltijd naar het buitenland, om kennis te maken met een andere

cultuur, taal en sociale omgeving.

In hoofdstuk 5 ‘Partnership’ wordt de samenwerking met verschillende relaties toegelicht.

Ambities per onderwijsvorm

Praktijkonderwijs

We gaan binnen het praktijkonderwijs voor een individueel ontwikkelingsperspectief voor elke leerling. Daarbij is coaching van

leerlingen van essentieel belang: door gerichte aandacht voor de sociale en leermogelijkheden van leerlingen ondersteunen we

ze in hun groei. We bieden de aangeboden leerstof in samenhang aan. Elke leerling wordt voorbereid op arbeid. Daartoe leren

we ze competenties aan die nodig zijn om binnen een arbeidsorganisatie te kunnen functioneren. We werken zoveel als mogelijk

aan branchecertificaten en zoeken wegen om het aanbod hiervan voor leerlingen te vergroten. In samenwerking tussen school,

bedrijven, gemeenten en sociale instellingen (o.a. jeugdzorg) willen we leerlingen laten meedoen in stages, projecten om hun

arbeidskwalificaties en hun burgerschapscompetenties te vergroten. Leerlingen met hoger dan gemiddelde cognitieve capaciteiten

wordt de mogelijkheid geboden zich voor te bereiden op een aansluitende studie in het mbo.

Vmbo/mavo

We gaan voor excellentie op alle niveaus, dus ook op het vmbo en de mavo. Intern is de ‘koude’ en ‘warme’ overdracht binnen

en tussen de scholen van CSG Liudger op orde. We doen meer dan het reguliere onderwijs aanbieden. Accenten en doorlopende

leerlijnen zorgen voor een goede doorstroom binnen het vmbo, de mavo en zo mogelijk naar de havo. We werken met

profielgerichte modules. De beroepsgerichte richtingen werken allen met een portfolio. De aansluiting naar het vervolgonderwijs

(mbo en havo) is naadloos en voor alle leerlingen duidelijk. De basisvakken Nederlands, wiskunde en Engels zijn op orde. Binnen

alle vakken wordt – voor zover mogelijk – aandacht besteed aan taal en rekenen. Er vindt intensieve samenwerking plaats met het

bedrijfsleven. Voorbeelden van samenwerking zijn projecten, sponsoring, stages voor leerlingen en docenten, bedrijfsbezoeken en

gastlessen.

17Pagina |

Havo/vwo

Onze havo- en vwo-afdelingen zijn onderscheidend. We bouwen het technasium, tweetalig onderwijs, meertalig onderwijs en het

gymnasium verder uit. We maken meer gebruik van ICT en leerpleinen. Zo mogelijk wordt er meer met simulaties gewerkt om

andere vormen van leren te stimuleren. We vinden een goede balans in zelfstandig en samenwerkend leren. Er komt nadrukkelijk

meer aandacht voor een samenhangend pakket van kennis- en studievaardigheden. We stimuleren een onderzoekende houding en

sturen daarbij op het proces. Kennis blijft daarbij onmisbaar. We zorgen voor een goede voorbereiding en aansluiting op het hoger

onderwijs. Er worden in samenspraak met hbo en universiteit programma’s ontwikkeld om de leerlingen van het havo en vwo nog

beter voor te bereiden op de overgang naar het hoger onderwijs. De vaardigheden van docenten zijn op peil (academisch niveau).

Er komt meer nog dan nu aandacht voor excellentie, (hoog-)begaafden en kwetsbare leerlingen.

ZORG

Zat’s

De zorg van onze scholen is georganiseerd in zogenaamde zorg en adviesteams (zat’s). In deze zat’s wordt op grond van de zorgvraag

van een leerling of locatie een passend aanbod voor zorg en begeleiding gedaan. Dat kan zowel intern als extern worden belegd.

Basiszorgstructuur

Iedere school van CSG Liudger heeft een basiszorgstructuur waarin is vastgelegd welke zorg de school biedt, welk

ondersteuningsprofiel de school heeft, de aanwezige expertise binnen en buiten de school. Tevens is vastgelegd welke

ondersteuning geboden wordt bij dyslexie, dyscalculie, ondersteuning bij het leren leren en huiswerkbegeleiding. Elke school heeft

een zorgcoördinator.

Leerlingbegeleiding

Op elke school van CSG Liudger is de leerlingbegeleiding op een hoog niveau. Dat houdt in dat de mentor van elke leerling de

leerresultaten kent en in staat is daarover adequaat aan leerling, ouder(s)/verzorger(s) en collega’s kan adviseren. Elke leerling

wordt gekend en gevolgd. De begeleiding van de leerling vindt vooral plaats rond het leren. Sociale problematiek van leerlingen

is bekend en leidt tot begeleiding binnen of buiten de school. Rapportvergaderingen gaan verder dan het bespreken van cijfers.

Aan de orde komen ook leerstrategieën, vragen over wat de leerling nodig heeft om goed of nog beter te kunnen presteren,

het welbevinden van leerlingen en studievorderingen. Op deze vergaderingen wordt de samenhang in de aanpak van (groepen)

leerlingen afgesproken. De mentor meldt een leerling zo nodig aan bij het zat.

Passend onderwijs

De komende jaren zullen vooral in het teken staan van passend onderwijs. Met passend onderwijs willen we alle kinderen in onze

regio het best mogelijke onderwijs bieden. Voor meer kinderen dan tot nu toe zal dat een plek zijn in het reguliere onderwijs. Voor

kinderen die meer aandacht nodig hebben is dat het speciaal onderwijs. De scholen worden er verantwoordelijk voor dat elk kind

op een goede plek wordt geplaatst en gaan daarvoor in regionaal verband samenwerken. Iedere school dient daarbij aan te geven in

een ondersteuningsprofiel wat de school aan kan op het gebied van de leerlingenzorg.

Fusie

De besturen van de samenwerkingsverbanden in onze regio (de Friese Wouden) hebben besloten om het komen tot een

fusie te verkennen. Dat betekent voor onze regio dat de samenwerkingsverbanden 3.01 (o.a. OSG Singelland), 3.02 (regio

Zuidoost-Friesland, waar Bornego College en CSG Liudger bij zijn aangesloten) en 3.04 (o.a. Lindecollege) gaan fuseren tot één

samenwerkingsverband in de Friese Wouden. Ieder samenwerkingsverband heeft ca. 9 locaties en ongeveer 5000 leerlingen. In

onze regio komen er dan nog bij: het Gomarus College in Drachten, het Lauwers College en AOC Friesland uit Buitenpost. Er is een

voorbereidingsgroep van zeven mensen aangesteld die de fusie gaat voorbereiden. Deze moet in 2012 zijn beslag krijgen.

18Pagina |

De ondersteuningsprofielen

Van iedere school wordt gevraagd om in een ondersteuningsprofiel aan te geven wat de school aankan op het gebied van de

leerlingenzorg, wat ze kan en wat ze eventueel zou willen en kunnen ontwikkelen. Deze profielen moeten in de loop van het

schooljaar 2012/2013 worden vastgesteld. De uitdaging voor het nieuwe samenwerkingsverband zal bestaan uit het zoeken naar

een haalbare balans tussen deze twee uitersten, waarbij misschien wel nieuwe tussenvoorzieningen gecreëerd zullen moeten

worden en we de expertise op het gebied van handelingsgericht werken, begeleiding en differentiatie in de klas zullen moeten

verhogen.

Scholing

Voor alle personeel zal er een adequaat scholingsprogramma worden ontwikkeld. Daarbij wordt ingegaan op de ontwikkelingen

rond passend onderwijs en hoe er omgegaan kan worden met leerlingen die extra zorg en begeleiding in de klas nodig hebben.

3.3 Personeel









De samenleving en de eigen sector voortgezet onderwijs stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van het personeel

binnen scholen en dus ook aan CSG Liudger. Naast vakkennis, wordt kennis gevraagd van de zorg voor leerlingen, leer- en

gedragspsychologie, didactiek en pedagogiek. Deze ontwikkeling vraagt veel van het personeel, vooral van het onderwijzend

personeel. Om dit te kunnen bereiken is het belangrijk dat het personeel meegenomen en begeleid wordt. De organisatie zal

moeten aansluiten bij de mogelijkheden en (zo mogelijk) bij de wensen van de individuele werknemer.

Bij nieuwe vraagstukken en ambities van de school houden we oog voor de mensen: veiligheid en geborgenheid op school,

aandacht voor gezondheid en arbeidsomstandigheden. De medewerker zal door deze lijn met meer plezier aan het werk zijn en

blijven. Hij wordt versterkt in de dingen die hij goed doet en er wordt naar hem geluisterd. De werkdruk blijft beperkt wanneer

rekening wordt gehouden met zaken die stress opleveren. Dit zal leiden tot een meer tevreden en energiekere medewerker, die dat

vervolgens zal uitstralen naar de klas, ouder(s)/verzorger(s), collega’s en anderen buiten de school. Dit alles zal de kwaliteit van het

onderwijs beter maken. De volgende voorbeelden illustreren hoe hier rekening mee gehouden kan worden:

• we willen tot een goed vitaliteitsbeleid komen (rekening houden met de fase, leeftijd en de persoon in wat hij/zij nodig heeft);

• we sluiten bij verdere ontwikkeling aan bij wat de kwaliteiten zijn van de personeelsleden (deze versterken, dan versterken

mensen); scholing en opleiding zijn niet meer weg te denken bij professionaliseren van medewerkers;

• we blijven ons buigen over de vraag wat de medewerkers werkdruk oplevert en wat we daar aan kunnen doen;

• we richten ons opnieuw op de teams: hoe evenwichtig zitten ze in elkaar? hoe veilig zijn ze?;

• de maatschappelijke veranderingen die van invloed zijn op het personeel.

Het bovenstaande moet in evenwicht zijn met de professionaliseringsslag die van ons als organisatie wordt verwacht. Naast

rechten staan plichten. Kernwoord voor personeelsbeleid is het woord ‘verantwoordelijkheid’. De werkgever is verantwoordelijk

voor een goed en zorgvuldig personeelsbeleid. Hij dient ervoor te zorgen dat de medewerkers hun werk goed kunnen doen. De

medewerker is verantwoordelijk voor de eigen professionaliteit en ontwikkeling, aanspreken en aangesproken worden is daarbij een

19Pagina |

belangrijk motto. Geen eenvoudige opgave. In het woord verantwoordelijkheid zitten begrippen opgeslagen als ‘antwoorden’ en

‘verantwoorden’. Dat is de medewerker die we binnen CSG Liudger willen. Een dergelijke medewerker kan en mag van de werkgever

hetzelfde verwachten.

Wat komt er de komende jaren af op de organisatie CSG Liudger?

Ingezet beleid rond de ontwikkeling van medewerkers wordt gecontinueerd. Denk bijvoorbeeld aan het beleid rond de functiemix,

het voeren van jaar- en beoordelingsgesprekken en hoe we omgaan met nieuw personeel en opleiden in de school.

De volgende vier (maatschappelijke) ontwikkelingen zullen ons hoe dan ook bereiken en hebben invloed op ons personeelsbeleid:

1. bevolkingskrimp en daarmee de concurrentie om de leerlingen;

2. de afname van het aanbod gekwalificeerde (christelijke) docenten in combinatie met de vergrijzing;

3. minder geld voor het onderwijs, onder andere door de crisis;

4. uitvoering geven aan het bestuursakkoord VO, waarbij we zullen uitgaan van ons bestaande beleid.

Wat betekenen deze uitdagingen nu eigenlijk voor de werkvloer en hoe combineren we dat met de wens van uitgaan van en

aansluiten bij de mogelijkheden en wensen van de individuele werknemer?

a. Door mensen gemotiveerd te houden en rekening te houden met behoeften, verwachten we dat de kwaliteit van de docent zal

toenemen. Hij staat gemotiveerder voor de klas, levert betere kwaliteit, wat vervolgens goed is voor het onderwijs dat we geven.

Betere resultaten en kwalitatief onderwijs kunnen ons helpen om leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) aan ons te (ver)binden om zo

meer leerlingen te winnen en de toekomstige krimp en concurrentie voor te blijven.

b. We willen goede, gekwalificeerde docenten boeien en binden aan onze organisatie.

Oudere docenten (vergrijzing) hebben behoefte aan andere zaken dan jongere collega’s. We kunnen hierop inspelen door een

goed vitaliteitsbeleid op te zetten. Oftewel: kijken naar de wensen en ambities van de medewerkers en hen op maat bedienen.

Dan houden we iedereen gemotiveerd en zorgen we ervoor dat er kwaliteit geleverd kan worden. Kijk daarbij ook naar de

leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. We zullen hier ook rekening mee moeten houden in de werving en selectie.

Daarnaast willen we goed gekwalificeerd onderwijspersoneel binnenhalen. Dit kan door te kijken naar de manier van werven. Doen

we dat nu goed of moeten we andere middelen gebruiken, andere vormen van selectie hanteren (proefles, klein assessment)? Ook

kunnen we andere doelgroepen benaderen om te komen solliciteren.

c. We krijgen ook te maken met minder geld de komende jaren. Het is dus van belang om de juiste prioriteiten in het

personeelsbeleid aan te geven. Er zal beter afgestemd worden met de locaties of er bepaalde onderdelen van personeelsbeleid

centraal kunnen worden opgezet, zodat we er minder geld aan kwijt zijn. Ook kunnen we kijken of er expertise is om bepaalde

interne trainingsprogramma’s voor personeel op te zetten.

Wat vragen we van ons personeel?

Docenten moeten voldoende kwaliteiten hebben om (naast de al bestaande profielen en beschrijvingen):

• aandacht kunnen besteden aan de (christelijke) menswording van de leerling;

• goede loopbaanoriëntatie en begeleiding bieden aan leerlingen (LOB);

• gedifferentieerd werken, oftewel verschillen in de klas herkennen en daar het onderwijs op afstemmen;

• deskundigheid op het gebied van opbrengstgericht werken en verschillen signaleren en ermee omgaan. Dat wordt bereikt

door zelfbeoordeling, beoordeling door peers en beoordeling van leidinggevenden;

• deskundigheid op het gebied van en het herkennen van excellentie en hoogbegaafdheid;

• verder zullen docenten te maken krijgen met verplichte registratie in het beroepsregister;

• ook moeten ze beginnende leraren begeleiden en ondersteunen, bijvoorbeeld de meester-gezel-opzet;

20Pagina |

• onbevoegde en onderbevoegde leraren moeten een bevoegdheid halen en iedereen die dat nog niet heeft moet een

masterdiploma halen.

d. Hierboven staan alle kwaliteiten genoemd die in het bestuursakkoord naar voren komen. Dat komt bij de al bestaande

instrumenten, zoals de functiemix, de functieprofielen, het jaargesprek en een portfolio, beoordeling en verzuimbeleid. Verder

verwachten we van docenten dat ze op een goede, hulpvaardige en klantgerichte manier met ouder(s)/verzorger(s) en leerlingen

kunnen omgaan. Dat ze goed kunnen samenwerken, goed les kunnen geven en kennis overbrengen, een flexibele opstelling hebben

in het werk, goed kunnen organiseren, goed kunnen plannen en zelfstandig kunnen werken.

Kortom, we vragen veel van een docent. De uitdaging is om dit te doen door de kern van ons beleid niet uit het oog te verliezen, dus

door aan te sluiten bij de ambities en mogelijkheden van de medewerkers, aan wie we tevens professionalisering vragen.

Die professionaliteit ziet er voor alle medewerkers als volgt uit:

• zij dragen de waarden van CSG Liudger uit;

• zij komen gemaakte afspraken na;

• zij gaan van inspannings- naar resultaatverplichting;

• zij zijn verantwoordelijk en leggen verantwoording af;

• zij praten met elkaar, niet over elkaar;

• spreken elkaar aan op effecten van gedrag en werk;

• zij erkennen ongelijkheid: professionals zijn als mens gelijkwaardig, maar als professionals ongelijk;

• zij stellen leerdoelen voor leerlingen en zichzelf omdat ze telkens beter willen worden.

Leidinggevenden

Ook voor leidinggevenden betekenen de aangekondigde veranderingen in het bestuursakkoord veel. Een aantal voorbeelden:

• Er worden instrumenten ontwikkeld ten behoeve van de bekwaamheidsontwikkeling van schoolleiders (profielen), inclusief

een opleidingsaanbod. Deze zijn gericht op onderwijskundig leiderschap, een professionele leercultuur, schoolbeleid

vaststellen en uitvoeren en integraal HRM-beleid.

• Er komt een verplichte opleiding voor beginnende schoolleiders en een zelf-assessment voor zittende schoolleiders, inclusief

een POP (2012/2013).

• De rol van de leiding is essentieel in het goed kunnen aansluiten bij de behoefte van de medewerkers. De medewerkers

moeten door de teamleiders gevoed worden, zij hebben een spilfunctie .

Voor het onderwijsondersteunend personeel (oop) geldt dat de nieuwe situatie met zich meebrengt dat ze zich net als de

docenten doorontwikkelen. We zullen ons de komende jaren richten op de vormen van ontwikkeling (bijvoorbeeld door Keiwijzer),

speciale manieren van beoordeling, het jaargesprek en mogelijkheden van promotie.

De beschreven ontwikkelingen op personeelsgebied leiden tot de volgende drie ambities in het beleid voor de komende jaren:

1. Professionalisering docenten en leidinggevenden (o.a. door scholing)

Nieuw beleid rond professionalisering inpassen in het beleid rondom de functiemix. Profielen aanvullen, deze zijn de kern voor wat

van de medewerkers wordt gevraagd. Leidinggevenden krijgen eigen profielen en moeten eigen scholingsprogramma’s volgen. Een

belangrijke vraag voor de komende jaren wordt: hoe kunnen we regelzaken bij teamleiders weghalen en hen meer toe laten komen

aan onderwijsondersteuning en professionalisering?

De professionalisering van een ieder krijgt vorm door scholing. Daarom zijn een centraal scholingsplan en daarvan afgeleide

scholingsplannen op locatie belangrijk. De oop’ers worden hierin ook meegenomen.

21Pagina |

2. Werving en selectie van docenten

Door afname van goed gekwalificeerd personeel is het goed verschillende manieren van werven te blijven onderzoeken en te kijken

of we wat we vragen van docenten en onderwijsondersteunend personeel moeten aanscherpen om goed personeel te kunnen

benoemen. Er kan ook gedacht worden aan het benaderen van andere doelgroepen, zoals basisschoolleerkrachten, zij-instromers,

onbevoegd-bevoegd maken etc.

Onderwijsassistenten worden steeds belangrijker in verband met passend onderwijs. Het is onze zorg om goed opgeleide en goed

betaalde assistenten te werven.

Daarnaast voor de iets langere termijn kijken naar het creëren van een flexibele schil van ons personeel, om zo in te kunnen spelen

op een krimp van leerlingen waar we de komende jaren mee te maken krijgen.

3. Vitaliteitsbeleid

Houd rekening met de levensfase van de medewerkers en met hun ambitie. Wat heeft het personeel nodig om gemotiveerd het

werk te kunnen doen tot hun pensioen. Belangrijkste van dit beleid is dat het rekening houdt met de professionalisering die van

docenten en teamleiders wordt gevraagd en hoe ze dat op een prettige en gemotiveerde manier kunnen uitvoeren.

3.4 Kwaliteitszorg en verantwoording









De overheid verleent scholen de laatste jaren steeds meer autonomie bij het voeren van kwaliteitsbeleid. Scholen zijn zelf

verantwoordelijk voor een systematische en integrale kwaliteitszorg. Kwaliteit staat bij ons hoog op de agenda. Het bewaken, op peil

houden en verbeteren van de kwaliteit van ons onderwijs vraagt om voortdurende aandacht en sturing. De afgelopen jaren hebben

we geïnvesteerd in kwaliteitszorg. Er is een oudertevredenheid-, leerlingtevredenheid- en medewerkerstevredenheidonderzoek

opgesteld en uitgevoerd. In 2013 wordt dit onderzoek opnieuw gedaan. We nemen deel aan ‘Vensters voor Verantwoording’. Ook

hebben we instrumenten ontwikkeld voor zelfevaluatie (o.a. Keiwijzer en leerlingenenquêtes) en beoordelingsinstrumenten voor

lessen van nieuwe en zittende docenten. Jaarlijks brengen we een (sociaal) jaarverslag uit. Het is nu zaak om onze instrumenten

door te ontwikkelen en uit te breiden.

Kwaliteitszorg betekent voor ons de verantwoordelijkheid nemen voor het onderzoeken, borgen, verbeteren en openbaar maken

van de kwaliteit van het onderwijs. In de kern gaat het om ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’.

Kwaliteitszorg richt zich op drie processen in de school:

1. Het onderwijsleerproces, het lesgeven, pedagogisch handelen, registratie in SOM (bedrijsprocessensysteem).

2. De processen die het onderwijsproces ondersteunen, zoals personeelsbeleid, interne en externe communicatie, ICT, financieel

beleid, huisvesting, ouderbetrokkenheid etc.

3. Het kwaliteitssysteem zelf, alle middelen en methoden waarmee we de kwaliteit bepalen.

Activiteiten binnen kwaliteitszorg spelen zich af op verschillende niveaus binnen de school:

- bovenschools niveau (Liudgerbreed – centraal, bijvoorbeeld schoolplan);

22Pagina |

- schoolniveau (bijvoorbeeld locatieplan);

- afdelings- en teamniveau (bijvoorbeeld teamplan);

- individueel niveau van schoolleiding, docenten, leerlingen en onderwijsondersteunend personeel.

Kwaliteitsindicatoren

De indicatoren uit het waarderingskader VO van de Inspectie van het Onderwijs zijn uitgangspunt voor het bepalen van de kwaliteit

van het onderwijs. De kwaliteit van het onderwijs van CSG Liudger ligt boven het landelijk gemiddelde.

Kwaliteitszorgkader

Bij ons is kwaliteitszorg een systematisch, doelgericht, integraal en cyclisch proces. Systematisch wil zeggen dat kwaliteitszorg een

continu proces is, doelgericht dat onze activiteiten erop gericht zijn de kwaliteit van onderwijs voortdurend te verbeteren. De zorg

voor kwaliteit maakt vanzelfsprekend deel uit van alle activiteiten op de school. Kwaliteitszorg is daarmee de gezamenlijke zorg van

alle betrokkenen in de school.

Wij werken volgens de systematiek van de PDCA-cirkel van Deming: (Plan – Do – Check – Act). Dit betekent dat een activiteit

eerst gepland wordt, daarna uitgevoerd en vervolgens geëvalueerd. Tot slot leidt de evaluatie tot (verbeter)acties, waarop

opnieuw de PDCA-cirkel van toepassing is. Onze doelstelling is om kwaliteit die niet goed is te verbeteren, goede kwaliteit te

behouden, en wij willen derden (ouder(s)/verzorger(s), Raad van Toezicht, inspectie, etc.) zicht geven op de kwaliteit binnen onze

scholengemeenschap.

Wij stellen ons daarom voortdurend de volgende vragen:

• Doen we de goede dingen? Doen wij die dingen ook goed? (Plan)

• Hoe weten wij dat? (Do)

• Vinden anderen dat ook? (Check)

• Wat doen wij met die wetenschap? (Act: borgen of verbeteren)

Organisatie van de kwaliteitszorg

Het kwaliteitszorgkader levert informatie op over de kwaliteit van het onderwijs, die wij gebruiken om beleid te evalueren en

waar nodig bij te stellen. De schoolleiding stuurt op kwaliteit en is verantwoordelijk voor de vertaling van resultaten en eventuele

bijstelling van ingezet beleid. De schoolleiding legt tevens verantwoording af over de resultaten aan stakeholders en gaat met

hen in gesprek. Kwaliteitszorg is echter niet alleen een zaak van het management of enkele personen. Het is een gedeelde

verantwoordelijkheid van alle betrokkenen op school. Kwaliteit maken we samen.

Instrumenten

Wij gebruiken verschillende instrumenten om de kwaliteit te bewaken:

1. Zelfevaluaties door middel van tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, leerlingen en ouder(s)/verzorger(s).

2. Leerling- en ouderparticipatie: leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) betrekken bij de kwaliteitszorg (bijvoorbeeld door

panelgesprekken).

3. Docentenevaluatie (lesobservatie: beoordeling zittende en nieuwe docenten).

4. De opbrengstenanalyse (rendement onderbouw en bovenbouw, cijfers CE en verschil SE-CE).

5. Interne visitatie op basis van uitkomsten tevredenheidsonderzoeken.

Daarnaast zijn er ook externe instrumenten: het jaarlijkse kwaliteitsonderzoek van de inspectie voor het Onderwijs (Periodiek

Kwaliteitsonderzoek) en de collegiale visitatie via de FricoloreSpegel staat op de planning voor 2013. Ook doen we aan horizontale

verantwoording (via Vensters voor Verantwoording en het jaarverslag).

De evaluatiecyclus ziet er de komende jaren als volgt uit:

• Eenmaal per vier jaar: Een toetsing van de zelfevaluatie van de school door competente derden, door middel van een visitatie

23Pagina |

of audit (= kwaliteitsonderzoek, uitgevoerd door externe ‘auditoren’) via FricoloreSpegel.

• Iedere drie jaar: Tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, leerlingen en ouders.

• Iedere twee jaar: Interne visitatie op basis van uitkomsten tevredenheidsonderzoeken.

• Jaarlijks:

• Leerlingenenquêtes over docentengedrag, onderzoek naar welbevinden van leerlingen op school, onderzoek naar sociaal-

emotionele ontwikkeling van leerlingen, waarderingsonderzoek onder medewerkers.

• Panelgesprekken met leerlingen en ouders.

• Analyse van opbrengsten: verzamelen van IDU-gegevens en eindexamenresultaten, verschil SE-CE en percentage

geslaagden.

• Beoordelingscyclus voor medewerkers (Keiwijzer, jaargesprekken, kijkwijzer functiemix en lesobservaties).

• Meerdere malen per schooljaar: Analyse van toetsing en becijfering in afzonderlijke leerjaren of vakken, analyse van

rapportcijfers..

• Eenmalig, naar behoefte: Kleinschalige onderzoeken, in bijvoorbeeld een leerjaar of een vakgroep.

De ambities voor de komende jaren zijn:

• Zelfevaluatie van alle personeel wordt onderdeel van de jaargesprekken.

• Jaarlijks vindt analyse van de opbrengsten plaats op school- en vakniveau, gevolgd door verbeterplannen.

3.5 In- en externe communicatie









In 2009 is een fulltime beleidsmedewerker voor interne en externe communicatie (iec) aangesteld. In de daarop volgende jaren

zijn grote stappen gemaakt in het professioneel presenteren en positioneren van de scholengemeenschap. Een communicatieplan

ligt daaraan ten grondslag. De leidraad van dit plan is dat de (interne en externe) beeldvorming over onze scholengemeenschap

wordt bepaald door iedereen binnen CSG Liudger. Het uiterlijk van de communicatiemiddelen (schoolgids, jaarverslag, brochures

etc.) is geen doel, maar heeft een ondersteunend en versterkend effect op het beeld. Communicatie is geen proces op zich, maar is

verweven met de mensen die de organisatie maken. Het creëren van dit ‘beeldvormingsbewustzijn’ bij medewerkers is en blijft de

rode draad in het communicatieplan.

Terugblik

De afgelopen periode van het schoolplan 2008-2011 is aandacht besteed aan en succes geboekt door betere en frequentere

contacten met de media. De wijze waarop wij onze school presenteren is geprofessionaliseerd. Enerzijds gericht op de

voorlichting in het algemeen en op de basisscholen door middel van het voorlichtingsmateriaal (brochures, schoolgids etc.), het

open huis enzovoort, anderzijds is een verbeteringsslag gemaakt in de complete huisstijl van de scholengemeenschap. Bij een

huisstijlverandering gaat het niet alleen om het kiezen van een kleur, maar vooral om de gedachte daarachter. In dit proces zijn

belangrijke stappen gezet in de positioneringskeuzes (kernwaarden) van de locaties. Er is een nieuwe website gelanceerd, een

belangrijke basis voor de verdere digitale ontwikkelingen.

Het communicatieplan heeft geleid tot een structurele aanpak van verbeteringen op het genoemde beleidsterrein. Het

beeldvormingsbewustzijn is bij een groot deel van het personeel aangewakkerd. Dit resulteert in het meedenken in

24Pagina |

mediabenadering, en is een aantal medewerkers gaan overwegen of hun communicatie niet beter kan. De contacten met

basisscholen zijn verbeterd en geïntensiveerd, er is aandacht voor participatie van leerlingen en ouder(s)/verzorger(s) en ook de

samenwerking met strategische partners binnen het onderwijsveld is versterkt. Het is nu tijd voor een volgende slag, zowel waar het

de interne als de externe communicatie betreft.

Toekomst

Ieder personeelslid weet en snapt dat zijn/haar houding en gedrag met (potentiële) leerlingen, (potentiële) ouder(s)/verzorger(s),

basisscholen en in zijn/haar privéomgeving bepalend is voor de beeldvorming over onze school. Ieder personeelslid is representatief

voor de scholengemeenschap die we willen zijn. Wij presteren op alle werkgebieden zo goed dat het de verwachtingen van

ouder(s)/verzorger(s) en leerlingen waarmaakt en zelfs overtreft. Met als (onbewuste) beloning dat zij onze ambassadeurs worden.

Omdat wij een goede scholengemeenschap zijn en dat op de juiste manier in de markt weten te zetten, willen de kinderen in ons

voedingsgebied naar CSG Liudger.

Concrete plannen

In de toekomstdroom wordt gesproken over ambassadeurs. Een duidelijke trend in de communicatie en marketing is dat mond-

tot-mondreclame bepalend is. De ‘consument’ is verzadigd van de commerciële prikkels. Uit onderzoek is gebleken dat 80% van de

mensen zich laat leiden door adviezen van buren, vrienden en familieleden. Bij een schoolkeuze is te verwachten dat dit percentage

hoger ligt. De boodschap van onze school moet dus van binnenuit komen. Van ons personeel zelf (beeldvormingsbewustzijn) en

onze leerlingen en hun ouder(s)/verzorger(s) (ambassadeurschap).

In het wervingsproces van nieuwe leerlingen is de ‘oude’ lijn gevolgd. De uitvoering is aanzienlijk verbeterd, de activiteiten zijn

onveranderd gebleven. Als we het hebben over werving, dan schieten we op dit moment met hagel. Het is tijd om het vizier scherp

te krijgen. Door het huisstijlproces weten de locaties in grote lijnen hoe ze zich willen positioneren, nu is het zaak om het in de

markt te zetten. Kortom: marketing bedrijven.

De drie ambities voor interne en externe communicatie zijn:

1. Beeldvormingbewustzijn personeel

2. Ambassadeurschap

3. Marketing

Parallel aan deze pijlers lopen de ontwikkelingen rondom de inzet van hedendaags communicatiemiddelen; het gebruik van sociale

media.

25Pagina |

3.6 Financiën en beheer

De CSG Liudger wil een christelijke scholengemeenschap zijn waar leerlingen in een inspirerende leeromgeving in relatie met zichzelf

en de ander mogen groeien in kennis, vaardigheden en als mens het leven leren.







De komende jaren zijn er twee centrale thema’s:

1. Hoe blijven we een financieel gezonde school?

2. Hoe vullen we ons strategisch beheer in?

De uitdaging waar we vanuit financieel-formatief oogpunt voor staan, is zorgen voor een goede financiële huishouding versus het

streven een aantrekkelijke school te zijn voor leerlingen en medewerkers. Met de huidige ontwikkelingen in het onderwijs zijn

financiële kaders mogelijk nog belangrijker geworden. Een bekende vraag is: volgt beleid de middelen of volgen de middelen het

beleid?

Het streven om de genoemde uitdagingen te realiseren vergt enerzijds inspelen op kansen en het goed monitoren van de effecten

van ontwikkelingen in het onderwijs. Een paar onderwerpen zijn het monitoren van de effecten van passend onderwijs, de

vergrijzing, leerprestaties, nieuwbouw, ICT, huisvestingskosten etc. Welk beleid of welke plannen we ook bedenken, er zal financiële

dekking voor moeten zijn.

Financieel gezonde school

Wat is een financieel gezonde school?

Elk formatieplan van de afgelopen jaren noemt daarvoor de volgende uitgangspunten:

• Het vermogen van de vereniging is tenminste 10% van de jaarlijkse geldstroom (weerstandsvermogen).

• De begroting is sluitend en de resultatenrekening vertoont geen tekorten.

• De liquiditeitspositie geeft aan dat we aan de verplichtingen kunnen voldoen.

• We kunnen daar een vierde aan toevoegen. De locaties hebben een ‘gezond’ onderwijsbudget en kunnen dat de komende

jaren ook behouden. Dit is het budget waar locaties jaarlijks hun lessen en taken mee bekostigen.

Personele begroting

Circa 92% van onze rijksbijdrage (de lumpsum) zijn loonkosten (bron PWC). De lumpsum wordt bepaald door het aantal leerlingen

dat we per teldatum (t-1) hebben vermenigvuldigd met geldende ratio’s.

Om de in het schoolplan vastgestelde ratio’s te kunnen halen, zijn we in de eerste plaats afhankelijk van het aantal leerlingen dat

jaarlijks onderwijs volgt binnen onze scholengemeenschap.

Volgens onderzoek van de Besturenraad (peildatum februari 2012) zou het huidige leerlingenaantal van 2977 tot en met 2015 nog

licht kunnen toenemen met circa 100 leerlingen. Deze prognose geeft aan dat we de komende jaren met een stabiele begroting

zouden moeten kunnen werken.

Huidige financiële positie locaties

Het beheer van onderwijs- en exploitatiebudgetten op de scholen van CSG Liudger is van cruciaal belang. Dit omdat alle beschikbare

formatie aan de locaties wordt overgedragen. Op centraal niveau wordt geen formatie afgeroomd die wij bij een mogelijke

calamiteit als buffer kunnen inzetten. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de financiële positie van de locaties te

bewaken. Vooral in de komende jaren is een centrale regie op dit punt van belang. Daarom zal er per locatie worden vastgesteld wat

de reserve van onderwijs- en exploitatiebudgetten jaarlijks moeten zijn.

26Pagina |

Ten aanzien van de personele begroting zijn er ook bedreigingen. Als CSG Liudger hebben wij te maken met een fors stijgende

gemiddelde personeelslast (GPL). Voor locaties betekent dit dat bij een gelijkblijvende lumpsum zij minder fte’s te besteden krijgen,

aangezien de verdeelsleutel (de deler) hoger wordt. De gemiddelde personeelslast is in de afgelopen periode fors gestegen (in twee

jaar tijd met circa € 8000). Dit effect ontstaat doordat onze loonkosten stijgen, maar dat de bekostiging die wij hiervoor krijgen

niet meegroeit. Voor een deel wordt dat veroorzaakt doordat de salarislijnen ingekort worden, mensen meer Bapo gaan nemen,

salarisstijgingen vanwege de CAO en de functiemix niet volledig dekkend zijn. Externe factoren, die voor ons bepalend zijn voor het

budget voor het primaire proces.

Naast de verwachte bezuinigingen en de druk die daardoor ontstaat op de personeelsbegroting, zouden wij in de komende jaren

op zoek moeten naar nieuwe inkomsten, bijvoorbeeld projectformatie (subsidies). Naast de kwaliteitsimpuls die met dergelijke

initiatieven wordt beoogd, levert dit een aantrekkelijke aanvulling op de lumpsum op. Het vergt soms een forse tijdsinvestering voor

onderzoek en verantwoording om voor dergelijke subsidies in aanmerking te komen. Voor alle projecten en subsidies geldt uiteraard

dat deze binnen de kaders van het schoolplan vallen.

‘Strategisch’ beheer

In de afgelopen jaren is bij CSG Liudger de lijn gekozen van decentralisatie van taken en bevoegdheden van centraal naar decentraal,

anders gezegd van het College van Bestuur naar de locatiedirecties. We kennen in plaats van een vijfhoofdige centrale directie

met een bestuur op afstand nu een tweehoofdig College van Bestuur met een Raad van Toezicht en integraal verantwoordelijke

locatiedirecteuren.

Wat betekent het voor onze financiële huishouding wanneer deze organisatieontwikkeling wordt doorvertaald naar locaties?

Wanneer locaties integraal verantwoordelijk worden geacht te zijn, behoren financiën en de personeelsformatie daarop te worden

afgestemd. Maar hoe blijf je een gezonde school wanneer je de regie over de formatie-inzet aan de locaties overdraagt? Dat kan

alleen als de regie op centraal niveau wordt behouden en we het beheer van onze interne processen goed hebben georganiseerd.

Hier zijn nog de nodige stappen te zetten. Dit bevestigt het accountantsverslag uit 2011 waar het onderwerp interne beheersing

als voornaamste aandachtspunt wordt genoemd. Hierin wordt in de eerste plaats geconstateerd dat de periodieke verslaglegging

en verantwoording beperkt is. Tot begin dit jaar werd slechts eens per twee maanden een exploitatieoverzicht aan de locaties

verstrekt. Deze frequentie van verslaglegging is onvoldoende. Voor een goede monitoring is inzicht en inzage op elk gewenst

moment vereist.

Er wordt dan ook hard gewerkt om dit onderdeel te verbeteren. Dit kan gerealiseerd worden door:

• een resultatenanalyse waarbij de werkelijke tussentijdse cijfers worden vergeleken met de begroting;

• vanaf 2012 gaan we werken met kwartaalrapportages;

• tekstuele analyse naar aanleiding van deze cijfers;

• voortgangsverslaglegging (bijvoorbeeld bij de bouw);

• een tussentijdse balans;

• liquiditeitsoverzichten;

• formatieoverzichten begroting versus realisatie.

Het financieel management binnen CSG Liudger zal worden versterkt. Wij zijn tot op heden een financieel gezonde school en willen

dat blijven. Met de blik op de toekomst en de ontwikkelingen die zijn ingezet, is interne beheersing een belangrijk speerpunt.

Met onze nieuwe accountant (Comeet) zijn we bezig om hier flinke stappen in te zetten. Zo wordt er gewerkt aan een

meerjarenbegroting waar het meerjarenformatieplan deel van gaat uitmaken. Wanneer wij praten over het maken van plannen

voor de komende vier jaar zullen wij de effecten daarvan moeten kunnen doorrekenen.

Om alle vragen die we hebben te kunnen beantwoorden, zullen wij tools moeten hebben om deze effecten goed te kunnen

inschatten en om wanneer dat nodig is maatregelen te kunnen nemen en bij te sturen.

Samen met Comeet wordt er gewerkt aan periodieke rapportages voor het College van Bestuur en de Raad van Toezicht. Dit om een

goed beeld te geven van bedrijfsprocessen, maar vooral ook om (bij)sturing mogelijk te maken.

27Pagina |

Een andere vorm van interne beheersing is: Foleta. Dit softwarepakket wordt momenteel binnen onze school geïmplementeerd.

Foleta staat voor: formatie les en taaktoedeling. Met dit systeem wordt op centraal niveau de beschikbare formatie bepaald en

voor de locatie in het systeem gezet. Vervolgens kunnen locaties en teams lessen en taken toebedelen. Op centraal niveau kan

vervolgens real-time gemonitord worden wat locaties met hun budgetten doen. Vooral voor het College van Bestuur is dit een

uitermate geschikt systeem om de formatie-inzet per locatie en eventueel per team te volgen.

Samenvattend:

Voor het schoolplan zijn voor wat betreft het onderdeel financiën en formatie de volgende doelstellingen te formuleren:

1. De interne beheersing is op orde, inclusief de periodieke verslaglegging.

2. Er is een meerjarenbegroting en een meerjarenformatieplan.

3. Relevante ratio’s hebben het niveau zoals met de Raad van Toezicht is afgesproken (o.a. weerstandsvermogen).

4. We werken met periodieke rapportages voor de locatiedirecties, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht.

5. Desgewenst het decentraliseren van financiën/formatie en de beheersing hiervan door de beschikbare systemen zoals Raet,

Som, Magnaview en Foleta.

6. Binnen de kaders van het schoolplan intensiever zoeken van externe gelden (subsidies).

Wanneer wij er in slagen over vier jaar bovenstaande te realiseren zijn we ervan overtuigd dat we:

• een financieel gezonde school zijn;

• een aantrekkelijke school voor leerlingen en een aantrekkelijke werkgever zijn;

• we ons financieel beheer en formatiebeheer op orde hebben.

28Pagina |

4. ORGANISATIE

In de jaren die achter ons liggen is er veel geïnvesteerd in de organisatie van CSG Liudger. In de komende periode zal daar naar

verwachting niets in wijzigen. We kennen een Raad van Toezicht-model voor het interne toezicht. Het College van Bestuur vormt het

bevoegd gezag binnen de scholengemeenschap. Elke locatie kent een vrij platte organisatiestructuur met een locatiedirecteur en zo

nodig teamleiders.

CSG Liudger heeft een actieve en volwaardige medezeggenschapsraad, die de afgelopen jaren een professionaliseringsslag heeft

gemaakt. Het is de wens en verwachting dat de medezeggenschap een hoge standaard behoudt.

Op het gebied van huisvesting staan we nog voor meerdere grote opgaven. Aan het eind van de looptijd van dit schoolplan zullen

we in nieuwe, moderne onderwijsgebouwen gehuisvest zijn.

4.1 Organisatieontwikkeling

In de periode van het vorige schoolplan is de organisatie van CSG Liudger stevig neergezet. We werken met weinig

managementlagen, waardoor er sprake is van korte lijnen en meer duidelijkheid over de besluitvorming. Deze loopt tussen de

teams en de locatieleiding. De locatieleiding wordt gevormd door een locatiedirecteur en (zo mogelijk) teamleiders. Elke locatie

van CSG Liudger kent één of meerdere teams. In die teams wordt binnen kaders gesproken over onderwijs, de leerlingenzorg

en alles wat met het onderwijsleerproces van leerlingen te maken heeft. Ook kunnen teams desgewenst adviezen geven aan de

locatieleiding over onderwerpen die met de totale onderwijsorganisatie te maken hebben. Besluitvorming vindt (na consultatie van

de teams) plaats in de locatieleiding.

In dezelfde periode heeft, onder invloed van de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ een verandering plaatsgevonden in de

bestuurlijke verhoudingen. Het bestuur is omgevormd tot een Raad van Toezicht. De centrale directie is een College van Bestuur

(tweehoofdig) geworden, met de daarbij behorende dubbelrol van bestuur en eindverantwoordelijke directie.

De komende jaren is geen verandering te verwachten in de organisatie van CSG Liudger, of deze moet worden veroorzaakt door

externe factoren. Zo kunnen demografische ontwikkelingen, verminderde leerlingaantallen of een veranderende financiële positie

het bestuur nopen tot het treffen van maatregelen. Veranderingen ten nadele van CSG Liudger op genoemde terreinen zullen leiden

tot verschillende scenario’s. Deze zullen de komende periode door het College van Bestuur worden opgesteld.

Met de Vereniging zal het gesprek worden aangegaan over de vraag of de Vereniging zal blijven bestaan, of dat we de overgang

zullen maken naar een stichting. Ouderparticipatie zal geborgd worden binnen de bestaande structuren van de medezeggenschap,

ouderraden en klankbordgroepen. Ook zal gekeken worden naar nieuwe vormen van ouderparticipatie.

4.2 Medezeggenschap

CSG Liudger kent een medezeggenschapsraad voor de gehele scholengemeenschap. Het College van Bestuur voert regelmatig

overleg met de medezeggenschapsraad over onderwerpen die de gehele scholengemeenschap aangaan, of die direct te maken

hebben met de locaties. Locatiedirecteuren van de scholen brengen zelf onderwerpen die advies- of instemmingsplichtig zijn naar

de medezeggenschapsraad. De verhoudingen met de medezeggenschapsraad zijn goed te noemen. Deze neemt een kritische, maar

ook constructieve houding aan ten aanzien van voorgenomen beleid.

Meer dan de afgelopen jaren het geval is, zal de medezeggenschapsraad geraadpleegd worden over voorgenomen beleid. De

locatiedirecteuren en het College van Bestuur brengen de medezeggenschapsraad, door eerder informatie te verstrekken, in een

positie waarin ze hun rol als adviseur en meedenker kunnen vervullen. Daarbij behoudt de medezeggenschapsraad zijn formele rol

en positie ten volle. Echter, meewerken aan kwalitatief betere besluitvorming komt ten goede aan alle medewerkers, leerlingen van

de school en ouders die bij de school betrokken zijn.

CSG Liudger ziet de medezeggenschapsraad ook in de toekomst als verantwoordelijke partner, als bewaker en bewaarder van de

goede balans tussen leiding van de scholengemeenschap en personeel, leerlingen en ouder(s)/verzorger(s).

29Pagina |

4.3 Huisvesting

De huisvesting is in de loop van dit schoolplan op een hoog niveau, met overal nieuwe en goed geoutilleerde gebouwen. De locatie

Splitting (2012), de locatie Raai (2014) en de HAVOtop in Burgum (2012) worden dan opgeleverd.

30Pagina |

5. PARTNERSCHAP

5.1 Primair onderwijs

De scholen voor primair onderwijs met een christelijke identiteit zijn onze natuurlijke partners. Het is van het grootste belang

om de komende jaren te investeren in de relatie met dit onderwijs. Relatiebeheer wordt steeds belangrijker. Er wordt van ons

een meer vraaggerichte houding in plaats van aanbodgerichte houding gevraagd. Je kunt ook stellen: we moeten van informeren

naar samenwerken. Dat moet omdat we echt inhoud willen geven aan doorgaande leerlijnen, omdat de prestaties van leerlingen

omhoog moeten, omdat we samen verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en groei van de leerlingen, en omdat we doorstroom

binnen het christelijk onderwijs willen bevorderen.

De komende jaren gaan we verkennen hoe we de samenwerking kunnen versterken en uitbouwen. De aansluiting tussen primair

en voortgezet onderwijs kan beter. Daarbij kan gedacht worden aan de advisering en plaatsing van leerlingen uit het basisonderwijs

in het voortgezet onderwijs. Maar het gaat ook om aandacht voor de meer natuurlijke overgang van primair naar voortgezet

onderwijs. Om de scholen voor primair onderwijs meer zicht te geven op de leerresultaten van hun leerlingen en de effecten van

hun advisering op de langere termijn, zullen we per basisschool inzicht in deze gegevens verstrekken. We doen dat tot en met het

derde leerjaar.

Taal en rekenen krijgen de komende jaren in zowel het voortgezet als het primair onderwijs extra aandacht. Afstemming op deze

twee belangrijke onderdelen van het onderwijs tussen onze locaties en het primair onderwijs zijn noodzakelijk. Initiatieven voor

samenwerking zullen vanuit CSG Liudger genomen worden.

Met het primair onderwijs gaan we verdere samenwerking verkennen om excellente leerlingen in het basisonderwijs meer uit te

dagen, door ze eerder met de inhoud van het voortgezet onderwijs in aanraking te brengen. Uitbreiding van de plusklassen behoort

daarbij nadrukkelijk tot de mogelijkheden.

De overdracht van gegevens van de basisschool naar CSG Liudger willen we gaan invullen op de wijze waarop de Friese

Plaatsingswijzer dat voorstelt. Dat betekent dat de gegevensuitwisseling op een van te voren vastgestelde en eenduidige manier

gebeurt. Dit alles om ervoor te zorgen dat elke leerling uit het primair onderwijs op een goede plek in het voortgezet onderwijs

terechtkomt. Naast deze uitwisseling van gegevens hecht CSG Liudger aan de warme overdracht van leerlingen. Na aanmelding

vindt er persoonlijk contact plaats tussen de toeleverende basisschool en de (leden van de) plaatsingscommissie van de school van

ontvangst.

Binnen de centrale diensten wordt momenteel samengewerkt met het bestuur van het PCBO Smallingerland. Er zijn mogelijkheden

om deze samenwerking te versterken en uit te breiden. Vooral op het vlak van sturing zijn verbeteringen nodig en te behalen.

Verdere vormen van samenwerking kunnen worden verkend.

5.2 Vervolgonderwijs

Met het middelbaar beroepsonderwijs (ROC Friese Poort en het Friesland College) zijn goede verhoudingen. Deze vertalen zich in

afspraken over een goede doorstroom en programma’s voor leerlingen van onze vmbo-afdelingen naar deze vormen van onderwijs.

De komende jaren is de behoefte om deze samenwerking verder te versterken groot. Betere opbrengsten, het streven

naar excellentie en leerlingen op een bovengemiddeld niveau opleiden, kan alleen succesvol als dat in samenhang en in

samenspraak met partners in het onderwijs gebeurt. Om die reden streven we er naar de samenwerking met de Noordelijke

Hogeschool Leeuwarden, maar ook met de Hanzehogeschool en de Rijksuniversiteit Groningen verder uit te breiden. Goede

oriëntatieprogramma’s met de NHL in Leeuwarden kunnen wellicht worden uitgebreid naar Groningen. Leerlingen eerder laten

kennismaken met studeren op hogescholen en universiteiten kan de motivatie verhogen, de oriëntatie en studiekeuze verbeteren

en leiden tot hogere rendementen.

31Pagina |

Ook zullen we de contacten met de genoemde schoolsoorten en de universiteit gaan gebruiken om leerlingen meer uitdaging te

bieden.

We zullen meer en intensiever gebruikmaken van de programma’s van de scholierenacademie van de Rijksuniversiteit Groningen

(vooral voor atheneum, technasium en gymnasium).

5.3 Gemeenten

De relatie met gemeenten in de regio is goed. We participeren in de overleggen voor de lokaal educatieve agenda (LEA), het

platform waar over onderwijs en jeugdbeleid wordt gesproken. In alle gemeenten waar CSG Liudger scholen heeft zijn daarover

afspraken gemaakt. De komende jaren zullen vooral Passend Onderwijs, de krimp, de overgang van jeugdzorg naar de gemeenten,

de samenwerking in de centra voor jeugd en gezin en de afstemming met de zorgadviesteams de aandacht vragen. Evenals het

onderwijs worden gemeenten geconfronteerd met bezuinigingen. Om die reden is afstemming op bestaande, gezamenlijke

programma’s over preventie van schooluitval noodzakelijk.

Op het gebied van de onderwijshuisvesting hebben we momenteel vooral te maken met de gemeente Smallingerland en

Tytsjerksteradiel. In de looptijd van dit schoolplan komt de nieuwbouw van de locatie Splitting (2012), de locatie Raai (2014) en de

locatie voor de HAVOtop in Burgum (2012) gereed. Vooral de financiële afhechting van genoemde projecten zal de nodige aandacht

vragen.

5.4 Scholen voor voortgezet onderwijs in de regio

In onze omgeving zijn meerdere scholen voor voortgezet onderwijs gevestigd. Met alle scholen onderhouden wij goede

relaties, ondanks de strijd om de leerling. Op een aantal terreinen wordt met alle scholen samengewerkt. Denk daarbij aan de

reboundvoorziening en het samenwerkingsverband. De komende jaren zal vooral de aandacht uitgaan naar de oplossingsrichtingen

die voor Passend Onderwijs zullen worden gekozen.

Met OSG Singelland in Drachten en Burgum hebben we een intensievere samenwerking, vanwege het gezamenlijke gebouw

voor het praktijkonderwijs en een gezamenlijke HAVOtop in Burgum. Deze samenwerking verloopt goed. CSG Liudger wil de

komende jaren verkennen of we tot meer samenwerking zouden moeten komen in het praktijkonderwijs, of dat we meer dan nu

een eigen koers gaan varen. Met de opleidingen voor vmbo zullen we ons opleidingsaanbod tegen het licht houden en bezien of

we in gemeenschappelijk overleg tot uitbreiding van opleidingsmogelijkheden kunnen komen, zonder de concurrentie verder te

verscherpen.

De samenwerking in het ISK is vormgegeven door een nieuwe samenwerkingsovereenkomst. Personeel en de onderwijskundige

visie en uitvoering zijn sinds 2012 geheel de verantwoordelijkheid van OSG Singelland. Wel vindt er jaarlijks overleg plaats over de

ontwikkelingen op het ISK in samenspraak met het Stellingwerf College, OSG Singelland en CSG Liudger.

5.5 Fricolore

Fricolore is een belangrijke partner, ook voor de komende jaren. Deze coöperatie van 15 christelijke scholen in Friesland, de

Noordoostpolder en de kop van Overijssel in het voortgezet onderwijs, heeft een grote meerwaarde in het samen scholen van

personeel, de uitwisseling van kennis en informatie, de personeelsvoorziening en de onderlinge visitatie. CSG Liudger wordt in

2013 opnieuw gevisiteerd met de ‘FricoloreSpegel’. Dit visitatie-instrument is ontwikkeld om op een gedegen en uniforme manier

bij elkaar in de keuken te kijken en elkaar kritisch te bevragen op de kwaliteit van het onderwijs en alles wat daar bij hoort. Het

is ook een uitgelezen mogelijkheid om ‘derden’ in onze scholen te laten kijken en zelf enkele zeer kritische vragen te stellen, die

onderzocht kunnen worden.

32Pagina |

Nieuwe initiatieven om van Fricolore een nog betere coöperatie te maken worden gestimuleerd en toegejuicht.

Fricolore kan en moet het middel worden om de verbinding met het basisonderwijs, middelbaar beroepsonderwijs (de ROC’s)

en het hoger onderwijs te versterken. Er is over en weer behoefte tot afstemming op het terrein van taal en rekenen, aansluiting

tussen opleidingen en leerlingen de juiste vervolgstudie te laten kiezen. Ook waar het de kwalitatief goede personeelsvoorziening

voor de scholen voor voortgezet onderwijs betreft, is samenwerking met de lerarenopleidingen van NHL en UOCG noodzakelijk.

5.6 Bedrijfsleven en instellingen

Zowel voor de verbetering van ons onderwijs, inhoudelijke uitwisseling van kennis en ontwikkelingen, sponsoring,

(maatschappelijke) stages voor leerlingen en docenten en leerwerkplekken, zullen de samenwerking en de contacten met het

bedrijfsleven en met instellingen worden versterkt. Niet alleen voor het praktijkonderwijs, maar ook voor vmbo, havo en vwo. Te

denken valt aan de opdrachten die voor ons technasium van belang zijn, maar die ook voor bedrijven aantrekkelijk kunnen zijn.

5.7 Ouder(s)/verzorger(s)

Binnen CSG Liudger spelen ouder(s)/verzorger(s) een belangrijke rol bij het onderwijs. Op veel terreinen wordt hen gevraagd

om advies en om mee te denken met onze scholengemeenschap. Ouder(s)/verzorger(s) zijn actief voor de school in de volgende

geledingen:

• In de MR (medezeggenschapsraad); zij vormen daarbij de oudergeleding. De medezeggenschapsraad doet al het mogelijke

ter bevordering van kwalitatief goed onderwijs op CSG Liudger. De ouder(s)/verzorger(s) hebben soms adviesrecht, maar over

essentiële zaken ook instemmingsrecht.

• Op iedere locatie is ook een ouderraad actief. De ouderraad functioneert als klankbordgroep en wordt betrokken bij nieuwe

en bestaande ontwikkelingen op de locatie.

• Ze worden ook ingeschakeld bij tevredenheidsonderzoeken. Dan wordt onder andere gemeten hoe onze ouder(s)/verzorger(s)

de school op veel zaken waarderen. De resultaten van het onderzoek worden gebruikt om nieuw beleid vast te stellen.

• Als partners van de school worden zij betrokken bij de resultaten en het welbevinden van hun kind. De contacten met de

mentor spelen hierbij een belangrijke rol.

Naast bovenstaande bestaande vormen, wordt gezocht naar nieuwe vormen van ouderparticipatie, bijvoorbeeld bij de opvoeding,

keuze van vervolgopleiding en de inhoud van het onderwijs.

33Pagina |

SAMENVATTING

De ambities die in dit schoolplan voor de domeinen zijn geformuleerd worden hieronder samengevat. Een meer concrete

vertaling vindt plaats in het bestuurlijk toetsingskader (btk) van het College van Bestuur en de te onderscheiden locatieplannen en

teamplannen per locatie.

Christelijk identiteitWe zoeken naar nieuwe vormen om de identiteit vorm en inhoud te geven. Iedereen binnen de school doet mee aan de

uitingsvormen die wij hebben

1. Leidinggevenden bezinnen zich de komende jaren op de rol die de christelijke identiteit speelt in leidinggeven binnen onze

school.

2. De missie en kernwaarden van de school krijgen een eigen plek in de lessen godsdienst van de school.

3. Er wordt naar wegen gezocht om meer personeel met een christelijke identiteit aan onze school te binden.

4. De christelijke identiteit van de school en de wijze waarop een individueel personeelslid daaraan invulling geeft (waaronder

dagopeningen en deelname aan vieringen) krijgt een plek in de sollicitatie, functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Onderwijs en zorg1. De school heeft een opbrengstgerichte cultuur: ‘van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting’.

2. De school heeft een lerende cultuur.

3. De school onderscheidt zich met een herkenbaar inhoudelijk en onderwijskundig profiel per locatie.

4. De school houdt rekening met verschillen tussen leerlingen en heeft een breed onderwijsaanbod, dat iedere leerling de

mogelijkheid biedt zijn talenten te ontplooien en het diploma te halen dat bij hem past.

5. De school heeft goede contacten met haar directe omgeving: ouders, buurt, scholen voor voortgezet en primair onderwijs,

vervolgonderwijs, instellingen en bedrijven.

Passend Onderwijs1. Er is een samenwerkingsverband gevormd waar CSG Liudger een belangrijke rol in vervult en dat de instemming van de school

heeft.

2. De ondersteuningsprofielen van de school hebben ambitie en zijn haalbaar geformuleerd.

3. Er is een adequaat scholingsprogramma voor personeel; er wordt daarbij maatwerk geleverd.

Personeel1. De school werkt aan professionalisering van docenten en leidinggevenden (o.a. door scholing).

2. We besteden extra aandacht aan de werving en selectie van kwalitatief goede docenten.

3. We werken aan een goed vitaliteitsbeleid.

Kwaliteitszorg en verantwoording1. Zelfevaluatie van alle personeelsleden wordt onderdeel van de jaargesprekken.

2. Jaarlijks vindt analyse van de opbrengsten plaats op school- en vakniveau, gevolgd door verbeterplannen.

In- en externe communicatie1. We werken aan het beeldvormingsbewustzijn bij het personeel.

2. We zetten in op ambassadeurschap van leerlingen en ouder(s)/verzorger(s).

3. We versterken onze marketing.

Financiën en beheer1. De interne beheersing is op orde, inclusief de periodieke verslaglegging.

2. Er is een meerjarenbegroting en een meerjarenformatieplan.

3. Relevante ratio’s hebben het niveau zoals met RvT is afgesproken (o.a. weerstandsvermogen).

4. We werken met periodieke rapportages voor de LD, het CvB en de RvT.

5. Desgewenst het decentraliseren van financiën/formatie en de beheersing hiervan door middel van de beschikbare systemen

als Raet, SOM, Magnaview en Foleta.

6. Binnen kaders van het schoolplan intensiever zoeken van externe gelden (subsidies).

34Pagina |

GEBRUIKTE LITERATUUR

- Leraar 2020 – een krachtig beroep

- Actieplan Beter Presteren: opbrengstgericht en ambitieus, VO-raad 2011

- Schoolplan 2008 – 2011 CSG Liudger

- Bestuursakkoord Voortgezet Onderwijs 2012-2015

- Onderwijsnota 2012

- Ouderbetrokkenheid, ministeriële brief van 29 november 2011

- Samenvatting jaarwerkplan Onderwijsinspectie 2012

- Regeling Prestatiebox

- Formatieplan 2012

- Input SBK, verslagen van gesprekken met leerlingen, ouder(s)/verzorger(s), personeel en andere belanghebbenden ten

dienste van een nieuw schoolplan

- Notitie functiemix CSG Liudger

- Notitie beoordelen CSG Liudger

- Handleiding solliciteren, begeleiden, beoordelen en benoemen CSG Liudger

- Demografische cijfers Besturenraad (volgt nieuwe versie, tot die tijd oude versie gebruiken)

- Opbrengsten en leerlingenaantallen 2010 en 2011

- Trends in beeld 2011, Ministerie OC&W, 2011

- Naar hogere leerprestaties, Onderwijsraad, 2011

- Werken aan opbrengsten, brochure uitgave VO-raad

- VO Investeringsagenda 2011-2015, ruimte voor ieders talent

- Professionalisering in praktijk. Dynamiek en dialoog in scholen. Van Kuijk, Vrieze en van Gennip. Its,

- Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, SBO, oktober 2011

- Referentiekader passend onderwijs, 21 februari 2012

- Brochure toezichtkader po/vo 2011, Onderwijsinspectie

- Arbeidsmarktanalyse voortgezet onderwijs 2011, SBO, november 2011

- Toelatingscode vmbo-havo en onderzoek ecbo ‘Eindexamencijfers vmbo en studiesucces op het havo’, oktober 2011

35Pagina |

BIJLAGEN

1. Algemene schoolgegevens

2. Organogram van CSG Liudger

3. Naamgegevens van Raad van Toezicht 2012, College van Bestuur en locatiedirecties

4. Personeelsformatie per 1-1-2012

5. Leerlingenaantallen per locatie over de afgelopen drie jaren (2009, 2010 en 2011)

36Pagina |

1. Algemene schoolgegevens

CSG Liudger

College van Bestuur en centrale diensten

Postbus 715

9200 AS Drachten

Tel. (0512) 30 57 00

Fax (0512) 30 57 30

E-mail: [email protected]

www.csgliudger.nl

37Pagina |

2. Organogram CSG Liudger

LocatiedirecteurDE RING

LocatiedirecteurSPLITTING

LocatiedirecteurBURGUM

LocatiedirecteurWASKEMEER

LocatiedirecteurRAAI

Teamleiders Teamleiders Teamleiders

DirectiesecretariaatRegiocoördinator SWVBeleidsmedewerker PenOBeleidsmedewerkers IdentiteitBeleidsmedewerker IECBeleidsmedewerker OenK

Centrale diensten:- stafmedewerker FEZ- afdelingen: AO - FD - ICT

Docenten en OOP

College van Bestuur

Raad van Toezicht

SchoolleidingCSG Liudger

Locatieleiding

38Pagina |

3. Naamgegevens Raad van Toezicht, College van Bestuur en locatiedirecteuren

Raad van Toezicht

Mevrouw S.E. Hoekstein voorzitter

De heer J.G. Christiaanse vice-voorzitter

De heer H. van der Veen

De heer J. Sijbesma

De heer R. Looijen

De heer W. Brons

Mevrouw M.J. Lohmann

College van bestuur

De heer drs. J. Vogel voorzitter

De heer K. Hoogeveen

Locatiedirecteuren

De heer A. Miedema locatie Raai

De heer P. van der Ploeg locatie Splitting

De heer A. Liebe locatie De Ring

De heer T.S. de Groot locatie Burgum

Mevrouw T. Keuning locatie Waskemeer

39Pagina |

4. Personeelsgegevens per 01-01-2012

Overzicht verzuimpercentages 2011

Totaal Fulltime Parttime

Aantal personen 394 153 241

Bezetting (in fte) 311,8 154,5 157,3

Verdeling personeelsleden

Totaal

Onderwijzend personeel 277

Onderwijsondersteunend personeel en directie 117

394

Vrouw 200

Man 194

394

Leeftijd Aantal in %

20/24 19 5

25/29 25 6

30/34 40 10

35/39 30 8

40/44 42 11

45/49 48 12

50/54 65 16

55/59 82 21

60/64 41 10

>=65 2 1

394 100

40Pagina |

5. Leerlingenaantallen per locatie over de jaren 2009, 2010 en 2011

01-10-2009 01-10-2010 01-10-2011

Splitting 910 783 830

Raai 1162 1107 1031

Burgum 543 654 760

Waskemeer 230 238 234

De Ring 121 130 122

Totaal 2966 3002 2977

Schoolplan 2012

Documents

Transcript of Schoolplan 2012