DEEL 1: GROOTMEESTER IN TEAMWERK

1. WAAROM ZIJN TEAM ZO BELANGRIJK?

1.1. Een moeilijke aanwerving

Trend om ‘teamspirit’ hoger te waarderen dan technische kennis à wordt een noodzaak om

werk te vinden.

1.2. Van individu tot team

Teams zijn de basis van de moderne organisatie.

Oorspronkelijk vooral onderzoek naar bandwerk in jaren 1930-1970.

1.2.1. Synergie

- Uitwisseling van kennis en ervaring leidt tot betere resultaten dan de individuele

bekwaamheid van de teamleden.

- Evolutie van doe- naar denkorganisaties.

- Zweedse auto-industrie (Saab, Scania, Volvo) was pionier in de jaren ’80 + Japans

concept van kwaliteitskringen.

1.2.2. Teamwerk als competitief voordeel

- Mobilisatie van kennis >> strikte hiërarchie om tot continue verbetering te komen.

1.3. Teams presteren beter

Voordelen teamwerk >>> nadelen teamwerk + nadelen kunnen weggewerkt worden.

1.3.1. Teams halen talent naar boven

Teams doen het beter dan individuen wanneer een bepaalde taak meer dan één

vaardigheid vraagt, als er verschillende meningen nodig zijn en de ervaring van meerdere

mensen nuttig is. Sterke punten van de ene compenseren de zwakke van de andere à

belangrijk om de juiste mix van skills te vinden!

1.3.2. Diversiteit in teams

Diversiteit leidt tot creativiteit maar je moet productief blijven.

1.3.3. Flexibiliteit als antwoord op verandering

Gerichte teams met duidelijke doelstellingen zijn een krachtig instrument. Nadat het

project voltooid is gaan de teamleden elders in de organisatie aan de slag à overdracht

van kennis! Ook: makkelijk inspelen op opportuniteiten zonder organogram om te gooien.

1.3.4. Een goed gevoel

- Teamwerk à vertrouwen ↑ à goed gevoel

- Leidt goed gevoel tot betere resultaten of vice-versa?

- Door stijging van het vertrouwen stijgt de relevante informatie-uitwisseling wat leidt

tot een effectievere probleemoplossing.

1.3.5. Enige nuance is zeker nodig

Bij invoering van teamwerk moet je oppassen voor polarisatie tussen management en

arbeiders.

1.4. Succesvolle teams: wat moet je zeker weten?

1.4.1. Een groep is nog geen team

- Er is nood aan een gemeenschappelijk doel.

- Teamleden moeten op elkaar ingespeeld raken.

- Selectiecriteria.

1.4.2. Hou het klein

- Maximaal 10 leden, ideaal 6-8 leden.

- Selectiecriteria moeten zorgen voor een juiste mix van vaardigheden.

- Geen strikte hiërarchie.

1.4.3. Stuur gericht aan

- Kennis van vergader- en overlegtechnieken dient aanwezig te zijn.

- Op voorhand de aanpak vastleggen is even belangrijk als de doelstellingen bepalen.

1.4.4. Hoe concreter, hoe beter

Specifieke, duidelijke, uitdagende en realistische doelstellingen en een goede opvolging.

1.4.5. Betrokkenheid is een noodzaak

1.4.6. Sociale vaardigheid als katalysator

- Communiceren, luisteren, opbouwende kritiek geven/opvangen, openstaan voor

andere meningen,…

- Besluitvormingstechnieken.

1.5. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

1.5.1. Hou je teams klein.

1.5.2. Investeer veel tijd in het formuleren van concrete doelstellingen.

1.5.3. Aanvaard alleen “wij” en niet “zij” of “jullie”.

1.5.4. Stel teams samen o.b.v. complementaire vaardigheden.

1.5.5. Creëer betrokkenheid.

1.5.6. Ontwikkel sociale vaardigheden en besluitvormingsvaardigheden.

2. PRINCIPES VAN GOED TEAMWERK

2.1. De zwakste schakel

2.2. Samenwerking boven alles!

Mintzberg:

- Competitie belemmert vernieuwing, men staat niet open voor innovatie.

- Samenwerking voorkomt dictatuur.

- Synergie: integratie van meerdere ideeën.

- Kennisdeling.

- Onderlinge dynamiek: 1+1 = 3

- Communicatie verloopt beter in een vertrouwensomgeving.

2.3. Goede relaties tussen teamleden maken het verschil

- Goede relatie bevordert de snelheid van het leervermogen.

- Politisering ondermijnt vertrouwen en informatieuitwisseling.

- Teamleiders hebben oog voor intene dynamiek en smeden nuttige werkrelaties.

2.4. Coöperatief of competitief?

Morton Deutsch:

- Coöperatie : als anderen hun doel bereiken zullen wij dat ook doen. Taart wordt groter.

Teamleden zoeken naar oplossingen die het team en de organisatie ten goede komen.

- Competitie : Succes van de andere is slecht voor ons. Taart blijft gelijk, iedereen vecht

om zijn stuk. Teamleden gaan voor eigenbelang.

Zowel bij teamleden onderling als tussen de verschillende teams komen beide voor.

2.4.1. Samenwerking loont!

Amerikaans onderzoek:

- Coöperatie leidt tot betere resultaten en hogere productiviteit, zowel tussen

teamleden als tussen teams.

- Samenwerking >>> individuele resultaten.

- Coöperatie tussen teamleden + competitie tussen teams = betere resultaten.

2.5. Positieve of negatieve affiliatie?

- Positieve affiliatie : Mening steunen, adviseren, goede raad opvolgen,… (samengedrag).

Samengedrag leidt tot vertrouwen.

- Negatieve affiliatie : Mening aanvechten, tegenspreken, ander denkspoor eisen

(tegengedrag). Tegengedrag roept tegengedrag op.

- Kritisch gedrag leidt vaak tot betere resultaten maar roept ook weerstand op. De

intentie (eigenbelang of groepsbelang?) is bepalend of het om coöperatief of

competitief gedrag gaat.

2.5.1. Vier soorten coalities

Kritisch-opbouwend = Tegengedrag + Coöperatie

Kritisch opbouwendfeedback

Samenwerkendsynergie

Compromiszijn plan trekken

Uitbuitendmachtsspelletjes

holistisch (coöperatief)

teg

ensam

en

individualistisch (competitief)

Teamleden identificeren zich in hoge mate met gemeenschappelijke doelstellingen

maar zijn constructief-kritisch t.o.v. elkaar. Vaak scherp overleg. Zeer goede houding

voor feedback en bevorderlijk voor het leerproces, op voorwaarde dat kritiek op

emotioneel intelligente wijze wordt geuit en als coöperatief wordt ervaren.

Samenwerkend = Samengedrag + Coöperatie

Iedereen staat achter gemeenschappelijke doelstellingen en heeft begrip voor elkaars

referentiekader. Leerproces door combinatie van ideeën en voortbouwen op elkaar.

Uitbuitend = Tegengedrag + Competitie

Eigenbelang verdedigen + verhinderen dat anderen “scoren”. Anderen misbruiken i.f.v.

eigenbelang, zonniet negeren of vernietigen. Machtsspelletjes > inhoudelijk debat.

Compromiszoekend = Samengedrag + Competitie

Andere iets gunnen om eigen doel te bereiken. Vooral oog voor korte termijn.

2.6. Open teams

- Vertrouwen ↑ à samenwerking en communicatie ↑ à groepsprestaties ↑.

- Kritisch-opbouwende en samenwerkende basishoudingen (coöperatief) scheppen een

vertrouwensrelatie tussen de teamleden.

- Vertrouwen leidt tot het behalen van de groepsdoelstellingen. Gebrek aan vertrouwen

leidt tot het behalen van individuele doelstellingen die haaks staan op de filosofie van

teamwerk.

2.7. Vertrouwen creëren? Het kan!

- Duidelijke communicatie over wat er gaande is in de organisatie.

- Beslissingen en regels duidelijk communiceren en feedback geven.

- Altijd de waarheid spreken. Maakt ook makkelijker om negatief nieuws te melden.

- Wees bereikbaar.

- Sta open voor andere ideeën en laat zien hoe deze het beslissingproces beïnvloeden.

- Respecteer je teamleden, wees fair, objectief en onpartijdig.

- Wees consistent en hou je aan je woord, zowel expliciete als impliciete beloften.

2.8. Wij-gevoel

Schept een band en overwint strubbelingen in de groep.

2.9. De rol van betrokkenheid voor samenwerking

- Betrokkenheid ↑ à samenhang team ↑ à resultaten ↑

- Link sterker bij kleine en bestaande teams.

- Worden resultaten bevordert door samenhang of vice versa?

- “Teambuilding” is niet altijd effectief, betrokkenheid bij de taak is belangrijker.

- Grotere teams leiden tot coördinatieproblemen,slechtere samenhang en lagere

wederzijdse betrokkenheid, doch grotere diversiteit.

- Competitie met andere teams bevordert het “wij-gevoel” maar bemoeilijkt informatie-

uitwisseling tussen de teams.

- Toegangsdrempels voor teamleden verhogen samenhang.

- Ook persoonlijke (niet-werk) relaties zijn belangrijk.

2.10. Wat met teambeloningen?

- Individuele beloning « beloning o.b.v. teamprestaties? Competitie vs coöperatie?

- Beide systemen hebben nut, effect hangt af van gewenste soort prestatie: competitieve

beloningsstructuur beïnvloed snelheid van de taak, coöperatieve structuur beïnvloed

kwaliteit en accuratesse. feedback blijft belangrijk in beide systemen.

- Financiële beloningen zijn niet voldoende om het team gemotiveerd te houden.

2.11. Gepolitiseerde teams

- Nefast voor het leervermogen.

- Belang van de ongeschreven spelregels binnen de organisatie.

2.11.1. Netwerken en politisering

Netwerkstrategieën:

Regel 1: Weet wie de macht bezit.

Regel 2: Ken de dominante coalities.

Regel 3: Zorg dat je geen vijanden hebt.

Regel 4: Ken de geheime agenda’s en speel erop in. Geef ze dus veel.

Regel 5: Overdrijf je successen, verberg je mislukkingen: zichtbaarheidsmanagement.

Regel 6: Geef toe aan kleine dingen. Wees principieel over enkele absolute prioriteiten.

Regel 7: Verwijs naar de missie van de organisatie.

Regel 8: Documenteer je zodat je later bewijzen hebt.

Regel 9: Laat topmensen zich publiekelijk engageren.

Regel 10: Zorg er wel voor dat diezelfde topmensen nooit gezichtsverlies leiden.

2.12. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

2.12.1. Werk aan goede relaties tussen teamleden

2.12.2. Creëer een klimaat van vertrouwen en openheid.

2.12.3. Samenwerking bevordert de resultaten beter dan competitie.

2.12.4. “Samen” kan ook negatief werken. Blijf elkaar daarom kritisch beoordelen, hoe

goed het “wij-gevoel” ook is.

3. DENK- EN DOETEAMS. DE JUISTE TAAKOMSCHRIJVING?

3.1. Terechte kritiek?

3.2. Denkfase of implementatiefase?

- Duidelijk de rol van een team bepalen: denken of doen?

- Niet elk team moet beiden doen

3.3. Teams in de denkfase

- Idee/probleem/opportuniteit analyseren, overdenken en verbreden en mogelijke

scenario’s formuleren. Uiteindelijk wordt één scenario gekozen.

- Nood aan divergente creativiteit.

- Geen concretisering van de oplossing en niet al te veel oog voor implementatie.

3.4. De strategische uitgangspunten in kaart brengen

Vaste uitgangspunten en grenzen vooraf vastleggen!

3.4.1. Strategische afstemming

= “Strategic alignment”

Verband vastleggen tussen de opdracht en de strategische hefbomen van de organisatie.

3.4.2. Probleemdefiniëring

Hoe scherper het doel omschreven wordt, hoe makkelijker de (tussentijdse) evaluatie.

3.4.3. Feiten en cijfers

- Budgettaire limieten, mankracht, tijd, …

- Opletten bij het gebruik van benchmarks, leidt soms tot na-apen van de concurrentie

en dus gebrek aan creativiteit.

- Legale context.

3.4.4. Bedreigingen

- Voorgeschiedenis, betrokken partijen, weerstand tegen vernieuwing,…

- Risico voor de teamleden bij mislukking?

3.5. Creatief denken als voedingsbodem voor innovatie

- Scenario’s bedenken: vooral uitvinders, gangmakers en doordrijvers (zie verder)

- Gevarieerde technische expertise verhoogt de kans op creativiteit, gespecialiseerde

kennis mag geen rem vormen op creativiteit.

- Alle opties open laten, gebruik van creativiteitstechnieken.

- Denkproces afsluiten met bvb. sterkte-zwakteanalyse van elk scenario.

3.6. Smoor creativiteit niet in de kiem

- Té gedetailleerde voorbereiding door de teamleider is slecht voor de creativiteit.

- Voorstel dat als eerste gedaan wordt heeft een psychologische voorsprong.

- Evaluatie van het voorstel mag niet afhankelijk zijn van de persoon die het voorstel

doet (intern/extern persoon, populariteit, formulering,…).

- Invloed van de beslissingsregel: consensusregel doodt afwijkende meningen en is dus

enkel wenselijk aan het einde van de vergadering. Tijdens de vergadering is de

meerderheidsregel beter.

- Impact van groepscohesie: taakcohesie vs sociale cohesie. Sociale cohesie vergroot de

kans op groepsdenken (ontspoord besluitvormingsproces waarbij conformeren aan de

groepsnormen belangrijker wordt dan een constructieve bijdrage aan de

probleemoplossing). Idealiter zijn beide vormen van cohesie aanwezig.

- Groepsisolement en gebrek aan kennis en vaardigheden binnen een groep

verminderen het aantal alternatieven dat gegenereerd wordt → durf externe personen

aanspreken.

3.7. Het omslagpunt

3.7.1. Formele bevestiging

- Afsluiten denkfase en het concept vastleggen als de te volgen weg.

- Eindverslag denkfase opstellen: uitgangspunten, probleemdefiniëring, valabele

alternatieve scenario’s, uitverkoren concept.

3.7.2. Rolbijsturing

De vaardigheden die nodig zijn in de implementatiefase zijn andere dan die uit de

denkfase. Uitvinders en gangmakers ruimen soms plaats voor realisators. Soms andere

teamleider (teamlid uit vorige fase?).

3.8. Teams in de implementatiefase

- Opstellen van een concreet stappenplan.

- Oog voor haalbaarheid en uitvoerbaarheid.

- Planmatigheid en analytische creativiteit: hoe maken we dit waar?

3.8.1. De blauwdruk

- Overleg met de uitvoerders: betrokkenheid ↑

- Duidelijk stappenplan en gedetailleerd actieplan, met ijkpunten.

- Verdeling van de verantwoordelijkheden met oog voor continue kennisdeling.

- Technische vereisten en beschikbare middelen in kaart brengen. Ook beperkingen

expliciet vermelden.

- Opmaak van een gedetailleerd budget.

- Ambitieuze tijdsplanning en realistische deadlines.

- Is er bereidheid en zijn de nodige vaardigheden aanwezig?

- Controleer of de teamleden voldoende bewegingsruimte hebben en beschikbaar zijn.

- Risicoanalyse (“Wet van Pi”).

- Voldoende bijsturen om zo dicht mogelijk bij je blauwdruk te blijven.

3.9. Essentieel in beide fasen

3.9.1. Coördinatie

Is de belangrijkste taak van de teamleider. Idealiter heeft deze geen andere taak dan het

op elkaar afstemmen van de verschillende teamleden, wat het eindresultaat

maximaliseert.

3.9.2. Een team is geen eiland

Communicatie binnen de organisatie: 3 principes

3.9.2.1. Concurrent engineering

= Intensieve communicatie tussen de teamleden die in de opeenvolgende fasen bij het

project betrokken zijn. Betrokkenheid ↑, interessante feedback ↑.

3.9.2.2. Voortgangsrapportering

Belang op verwezenlijkingen van teamleden in de verf te zetten bij mijlpalen en hou

alle belanghebbenden geregeld op de hoogte van de voortgang. Voornamelijk de taak

van de teamleider.

3.9.2.3. Kennisdeling

- Na project: vastleggen welke kennis aan welke andere teams doorgegeven moet

worden → essentieel als competitieve factor in “kennisondernemingen”.

- Hoe wordt de verworven kennis opgeslagen?

3.10. Veel gemaakte fouten in de denk- en doefase

- Verlammende automatische piloot : routine smoort creativiteit.

- Ondernemersnaïviteit : wanneer je te snel overschakelt van de denk- naar de doefase ga

je teveel vertrouwen op goodwill en deskundigheid op het uitvoerend niveau en komt

de implementatie in het gedrang. Belang van een gedetailleerde planning!

- Creativiteitsval : na het omslagpunt nog nieuwe ideeën aanbrengen is zinloos.

- Achillespees van Superman : teamleiders moeten kunnen toegeven wanneer ze iets niet

kunnen en durven andere teamleiders aanspreken.

- De koers sloom uitlopen : Geen middelen wegtrekken in de eindfase van het project!

- Groentjeskermis : zorg dat er voldoende maturiteit aanwezig is in je team.

- Aanmeren zonder te verankeren : grondige evaluatie en kennisoverdracht op het einde!

3.11. Sterke coördinatie of zelfsturing?

- Zelfsturende teams : geen uitgesproken leider, team is collectief verantwoordelijk voor

doelstellingen, aanpak en resultaten. Leiderschap wordt gedeeld. Staan volledig

autonoom in voor zowel de inhoudelijke taken als de managementtaken. Teamleden

superviseren zichzelf. Sommige taken blijven echter extern (vb. ontslaan/aanwerven

van teamleden, evaluatiegesprekken, budgetten opstellen). Empowerment centraal.

3.11.1. Zelfsturende teams zijn productiever

- Zelfsturing heeft betere invloed dat bvb. teambuilding.

- Positieve invloed op attitudes, tevredenheid door gevarieerdere job.

- Geen invloed op algemene jobsatisfactie, absenteïsme en personeelsverloop.

- Toegenomen veiligheid en competentie.

- Wederzijdse beoordeling heeft heel positieve invloed op teamwerk.

3.11.2. Niet over één nacht ijs gaan

- Zelfsturende teams leiden tot afbouw van managementlagen à verzet.

- Moeilijker om een traditioneel werkend team om te schakelen dan het invoeren van

nieuwe teams.

- Aanpassen van de organisatiestructuren is noodzakelijk.

3.11.3. Culturele verschillen

Niet overal staat men even open voor het concept van zelfsturende teams.

3.12. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

3.12.1. Het overleg té gedetailleerd voorbereiden doodt elke vorm van creativiteit.

3.12.2. Het omslagpunt van denk- naar doeteam moet formeel vastgelegd worden.

3.12.3. De implementatiefase start met een blauwdruk

3.12.4. Communicatie tussen denk- en doeteams is essentieel voor de betrokkenheid van

de uitvoeders van de uiteindelijke beslissing.

3.12.5. Zelfsturende teams zij een alternatief voor de traditionele teams maar een

omschakeling vraagt veel en grondige voorbereiding.

4. EEN TEAM SAMENSTELLEN

4.1. Elk teamlid zijn rol

4.2. Wie doet wat?

- Heterogene samenstelling (vb. grote leeftijdsverschillen) leidt vaak tot conflicten

binnen teams, homogene teams vertonen minder conflict. Echter, conflict is een

positieve kracht en leidt tot nieuwe informatie en ideeën.

- Samenstelling van team moet afgestemd zijn op de taak.

4.3. Elk teamlid zijn eigen talent

- Cognitieve stijl : manier waarop iemand informatie opneemt, verwerkt en beslissingen

neemt en uitvoert.

- Vier dimensies: kennen, plannen, samenwerken, bedenken.

- 6 combinaties (= cognitieve stijlen) mogelijk.

4.3.1. De expert (K+P)

- Uiterst planmatig de situatie in kaart brengen.

- Feiten en cijfergegevens primeren.

- Analytisch denken en methodisch te werk gaan. Oog voor detail.

- Voelt zich beter in kleine groep met directe feedback.

- Loyale en betrouwbare teamgenoot.

- Geen onberekende risico’s nemen.

- Rationele van het emotionele scheiden.

- Hoge graad van specialisatie.

- Weinig aandacht voor alternatieve ideeën.

4.3.2. De realisator (P+S)

- Planmatig en gedisciplineerd.

- Get things done.

- Wie doet wat? Wanneer? Waarom?

- Ideeën vertalen naar concreet uitvoerbare stappen.

- Stipt en perfectionistisch.

- Pragmatische aanpak.

- Actief teamlid, springt vaak bij en komt afspraken na.

- Terugvallen op eerdere ervaring, minder creatief, houdt niet van verandering.

- Rekening houden met anderen.

4.3.3. De gangmaker (S+B)

- Enthousiasmeren en motiveren van het team

- Creërend.

- Positieve instelling.

- Houdt van informeel, spontaan overleg.

- Oog voor het persoonlijke.

- Niet altijd even strikt omgaan met afspraken.

- Cijfers en feitenkennis soms verwaarlozen.

4.3.4. De uitvinder (K+B)

- Onverwachte ideeën en gedachtesprongen.

- Kenner en creatieveling.

- Innovatief.

- Zowel analytisch als divergent denken.

- Intellectuele uitdaging is nodig om hen gemotiveerd te houden.

- Geen echte teamspelers.

- Niet altijd even strikt omgaan met afspraken.

4.3.5. De raadgever (K+S)

- Balanceren en compromissen sluiten.

- Kosten-baten afwegen, optimaliseren van beslissingen.

- Objectief.

- Houdt rekening met anderen.

- Houdt niet van politieke spelletjes.

- Staat graag ten dienste van anderen.

- Adviserende rol, hakt zelf niet graag knopen door.

4.3.6. De doordrijver (P+B)

- Gaat ervoor.

- Planner en creatieveling.

- Ambitieuze doelen en uitdagingen, gericht op resultaten.

- Team onder druk zetten om resultaten te halen.

- Taakgerichte houding >>> relatiegerichtheid.

- Haat: klagen, talmen, pessimisme.

- Spontaan verantwoordelijkheid opnemen.

- Streeft naar succes en erkenning.

4.3.7. Samengevat

- Expert : grondige analyse, feitelijkheden, precisie.

- Realisator : haalbare aanpak, praktische uitwerking, houvast.

- Gangmaker : enthousiast, zoekt mogelijkheden, speels.

- Uitvinder : nieuwe ideeën ontwikkelen, alternatieven zoeken, brede visie.

- Raadgever : advies geven, volledigheid, wil de waarheid kennen.

- Doordrijver : ambitieuze plannen, resultaten bereiken, succes boeken.

4.4. Homogene of heterogene samenstelling?

- Homogeen team: gelijklopende denksporen en referentiekaders, dus makkelijk tot

consensus komen. Echter, minder creativiteit.

- Heterogeen team: Creatief sterker maar moeilijke consensus.

- Team samenstellen moet i.f.v. doelstellingen, kennis en vaardigheden gebeuren.

- Taakstelling bepaalt mate van heterogeniteit: hoe creatiever en innovatiever de taak en

hoe groter de individuele jobverschillen van de teamleden, des te groter de

heterogeniteit dient te zijn.

- Nadeel van heterogene teams: coördinatie is moeilijker.

- Mensen worden aangetrokken tot homogene teams, maar daar loopt men het risico op

groepsdenken (zie verder).

4.5. Ook andere factoren spelen mee

- Naast cognitieve stijl spelen andere factoren een rol: studieachtergrond (beter

gediversifieerd, maar met grenzen), samenstelling mannen-vrouwen (vrouwen hebben

een heel goede invloed op prestaties), leeftijdsstructuur, etnische afkomst,…

4.5.1. Verschillende generaties op de werkplek

- Generatie G (° 1922 – 1945): voelt zich best in hiërarchische structuur.

- Generatie B (°1946 – 1964): babyboomers, gericht op samenwerking en consensus,

streven naar economische welvaart, sociale status en werkzekerheid.

- Generatie X (° 1965 – 1977): minder loyaal t.o.v. werkgever, streven naar flexibiliteit.

- Generatie Y (° 1978 -…): wil continu leren eerder dan vaste job, streven naar

verantwoordelijkheid en samenwerking.

- Generatie Einstein (nieuwe generatie): sneller, slimmer, socialer.

4.5.2. Weerspiegel de doelgroep

- Klantgerichte aanpak.

4.6. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

4.6.1. Stel je team samen in functie van het doel.

4.6.2. Geef teamleden geen rol die hen van nature niet ligt.

4.6.3. Investeer meer energie in het verbeteren van je sterke punten dan in het

bijschaven van je zwakke punten.

4.6.4. Respecteer wie niet denkt zoals jij en beschouw dat verschil als een meerwaarde

voor je team.

5. OVERLEG PLEGEN EN PROBLEMEN OPLOSSEN IN TEAM

5.1. Vergaderen, vergaderen, vergaderen

Mogelijke fouten bij vergaderingen: te veel/te weinig voorbereiding, onduidelijk doel

(adviserend of infomerend, is beslissing al genomen?), beslissingen uitstellen, verborgen

agenda’s, onduidelijke actiepunten (wie doet wat?), uitblijven van initiatief.

5.2. Vergaderen? Liefst zo rationeel mogelijk!

- Beter een goede vergadering dan geen vergadering, maar beter geen vergadering dan

een slechte vergadering.

- Nood aan goede vergadertechnieken bij de teamleden.

- Rationele besluitvorming komt tot stand door een systematisch proces.

5.3. Verschillende vergaderfasen

5.3.1. Probleemdefiniëring

- Concreet, duidelijk en door iedereen aanvaard als uitgangspunt.

- Gebrek aan duidelijke probleemstelling kan duiden op manipulatie.

5.3.2. Een grondige probleemanalyse

- Meerdere technieken mogelijk:

o Opsplitsen van het probleem in afzonderlijke deelproblemen.

o Vooronderstellingen in kaart brengen (en ev. betwisten).

o …

5.3.3. Feiten verduidelijken

- Begrenzingen, uitgangsgegevens,… verduidelijken en eventueel in vraag durven stellen.

- Minstens 3 invalshoeken op het probleem zoeken en zeker 25% van de tijd in deze fase

steken. Teamleider moet synthese maken.

5.3.4. Alternatieve oplossingen, op zoek naar “WAO’s”

- Oplossing die als eerste valt kanaliseert het denken à proberen je niet vast te pinnen.

- Nee-syndroom: nieuwe voorstellen worden onmiddellijk met tegenvoorstellen

gecounterd (in het voordeel van het eerstgenoemde voorstel) wat het creatief denken

verder hypothekeert.

- Zoeken naar Waardevolle Creatieve Oplossingen (WAO’s)!

Basisprincipes van creatief denken:

o Zaaien, dan pas kleven : eerst een aantal alternatieven naar boven trachten

te brengen en pas nadien er dieper op ingaan.

o Laten kiemen, dan pas beoordelen : evaluatie pas doen in een latere fase.

o Denk mee

o Associeer : laat je door de discussie op andere ideeën brengen.

o Bouw diversiteit in : zorg voor verschillende invalshoeken door een slimme

samenstelling van de aanwezige teamleden (of externe krachten).

5.3.4.1. De minibrainstorm (“neerschrijftechniek”)

- Iedereen schrijft een 5-tal alternatieven op, die geïnventariseerd worden. Nadien

wordt er over deze voorstellen gediscussieerd.

- Soms kan je in 2 vergaderingen werken: eerst een voor de evidente oplossingen en

2 dagen later een brainstorm voor de meer creatieve alternatieven. Of je vergadert

met 2 groepen tegelijk in een ander lokaal.

- Teamleider maakt synthese en bepaalt welke WAO’s verder geëvalueerd zullen

worden. Vaak worden WAO’s geclusterd. Zorg dat dit goed zichtbaar aangebracht

wordt, samen met de probleemdefiniëring.

5.3.5. Keuze van de oplossing

In groep beslissen met de probleemstelling als criterium.

5.3.5.1. De balanstechniek

Voor- en nadelen van elke WAO inventariseren en afwegen.

5.3.5.2. Stroomlijnen

Waardevolle elementen van de verschillende WAO’s identificeren en zoeken of een

combinatie van deze elementen tot één oplossing mogelijk is. Zo komt men tot een

compromisoplossing.

5.3.5.3. Polarisatie

Voordelen van je eigen voorstel formuleren gevolgd door de nadelen van een ander,

die doet hetzelfde tot er een “hoogste bieder” is. Veel gebruikte meer erg irrationele

methode.

5.3.6. Actieplan

- Van denken naar doen.

- Verantwoordelijkheden verdelen en evaluatie vastleggen.

- Wie moet allemaal op de hoogte gebracht worden van de beslissing?

5.4. De voorzitter structureert en coördineert

5.4.1. Voorbereiding

- Deelnemers uitnodigen o.b.v. hun betrokkenheid, deskundigheid en/of

beslissingsmacht. Ideaal zijn 7 tot 8 personen.

- Vergadering tijdig aankondigen.

- Documenten een 2-tal dagen op voorhand doorgeven.

- Belangrijkste punten aan het begin plannen.

5.4.2. Vergaderproces

- Duidelijk aangeven welke punten “informatie-inwinnend” en welke louter

“informatieverstrekkend” zijn.

- Informatie-inwinnend: zelf vragen voorbereiden, luisteren, meestal beslissing pas

achteraf (buiten de vergadering) nemen.

- Informatiegevend: samenhangend verhaal voorbereiden, beslissing kan niet

teruggeschroefd/veranderd worden in de vergadering.

- Probleemoplossende agendapunten: Uitgangspunten? Probleem(her)definiëring?

Speciale creativiteitstechnieken? Eigen WAO’s? Wie moet achteraf ingelicht worden?

- Materiële organisatie niet vergeten: lokaal, schrijfgerei, pc en beamer, flipover, drank.

- Duur: 45 – 90 minuten. Indien langer: pauzes voorzien.

5.4.3. Inleiding

- Structuur van de vergadering meedelen (agenda), besluitvormingsprocessen, rol van

bepaalde aanwezigen toelichten, wie notuleert en hoe (enkel actiepunten of ook

denkspoor?), …

5.4.4. Discussie

- Voorzitter beheerst structureringstechnieken.

- Waar mogelijk synthetiseren.

- Katalyserende rol: teamleden aanmoedigen om hun mening te geven en het overleg de

nodige diepgang te geven maar relativeert ook eventuele spanningen.

- Geen misbruik maken van hiërarchisch niveau, inhoudelijk zo weinig mogelijk ingrijpen.

- Vaak beter als voorzitter niet (rechtstreeks) inhoudelijk betrokken is.

5.5. Neem je rol als teamlid actief op

Wees voorbereid en laat actief je mening horen.

5.5.1. Argumenteren

- Betere meerdere korte tussenkomsten met een beperkt aantal argumenten dan één

lange boordevol ideeën.

- Eerst standpunt, dan argumentatie: Indien mogelijk, hou één of meerdere goede

argumenten achter de hand om in geval van weerstand te gebruiken.

- Eerst argumentatie, dan standpunt: hoe sterkste argumenten voor het laatste, bouw op

naar de slotconclusie.

- Herhaal je sterkste argumenten meermaals: hamer ze erin.

- Non-verbale houding moet verbale ondersteunen.

- Op voorhand tegenwerpingen proberen achterhalen en een antwoord klaar hebben,

ev. ze reeds tijdens je betoog al ontkrachten.

5.5.2. Een constructieve sfeer creëren

- Rol van de voorzitter respecteren.

- Andere teamleden en hun meningen respecteren.

- Engageer je voor gemaakte afspraken.

5.6. Manipulatieve krachten tijdens het overleg

5.6.1. Verborgen agenda’s

5.6.2. Pseudorationaliteit

- Valse “feiten” aanhalen en geen oog hebben voor alternatieven.

- Blijven doorvragen kan helpen.

5.6.3. Schuldinductie

- Beroep doen op de goodwill van de deelnemers en hen verantwoordelijk stellen voor

de “kwalijke gevolgen” die hun weerstand zou kunnen hebben.

- Dramatisering van het belang van de beslissing.

5.6.4. Procedurekoningen

- Procedures gebruiken om ongewenste beslissingen uit te stellen of aan te vechten en

gewenste resultaten door te duwen.

5.6.5. Verbaal geweld

- Zo vlug mogelijk ideeën lanceren (eerste blijft immers langs plakken), anderen

onderbreken, luid spreken, veel zaken steeds opnieuw herhalen, zelf structuur op het

bord zetten, …

5.6.6. Machtsmisbruik

- Informatiemacht: eigen “unieke informatie” als doorslaggevend afdoen.

- Expertmacht: eigen expertise als doorslaggevend afdoen.

- Relatiemacht: hiërarchische macht de doorslag laten geven. Vaak bij vergaderingen die

op onmogelijke tijdstippen liggen.

5.6.7. “Misten” en redden

- Misten: concrete probleembeschrijving blijft uit, men moet het “breed bekijken”.

- Nadien: reddende engel die zijn oplossing opdringend onder het mom van een

synthese te geven van de reeds vermelde “brede” oplossingen.

5.6.8. Zwalpen

- Verkeerde teamleden of gebrek aan beslissingsmacht.

- Vage probleemstelling.

- Doorschuiven naar afwezige (directie)leden.

5.6.9. Manipulatie vermijden

5.6.9.1. De vergadering aansturen

- Expliciete voorzittersrol.

- Coördinatie van de voorzitter.

- Gebruik van structureringstechnieken.

- Vooraf structuur vastleggen.

- Helikopterherhaling na elke fase van de vergadering.

- Uiteindelijke beslissing concreet maken.

5.6.9.2. Participatie van de deelnemers

- Aanwezigheid van alle betrokkenen nagaan (en betrokkenheid van de aanwezigen).

- Luisteren en steunende opmerkingen geven.

- Kritisch-opbouwende tussenkomsten.

- Complementariteit van de teamrollen.

5.6.9.3. Vergaderproces

- Duidelijk probleemdefiniëring.

- Methodieken om WAO’s te bekomen.

- Voortbouwen op elkaars ideeën >>> polarisatie.

- Knopen doorhakken.

- Beslissingen nemen in lijn met het vooropgestelde doel.

5.7. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

5.7.1. Voorbereiding: teamleden uitnodigen, agenda opstellen, documenten bezorgen,…

5.7.2. Inleiding: Verloop van de vergadering toelichten.

5.7.3. Probleemdefiniëring: criteria formuleren waaraan de oplossing moet voldoen.

5.7.4. Alternatieve oplossingen zoeken: openstaan voor alle suggesties.

5.7.5. Keuze van de oplossing: terugkoppelen naar probleemdefiniëring.

5.7.6. Actieplan: oplossing in de praktijk brengen.

6. ALS TEAMS FALEN

6.1. Een perfecte mislukking

6.2. Het team als struikelblok bij beslissingen

Voornaamste hinderpalen bij teamwerk

- Persoonlijke conflicten en te sterke ego’s

- Conflicterende doelstellingen

- Beloningssystemen gebaseerd op individuele prestaties

- Gebrek aan gemeenschappelijke visie

- Slecht leiderschap van de top

- Onrealistische verwachtingen (leidt tot frustraties)

6.3. Als het management faalt

6.3.1. Het team als noodoplossing

Team is geen spoedafdeling maar moet meebouwen aan langetermijnprojecten.

6.3.2. Een ik-gericht werkklimaat

- Beloningssysteem moet afgestemd zijn op teamwerk en niet op individuele prestaties.

- Voorbeeldgedrag van bazen: zelf ook niet te individualistisch zijn.

6.3.3. Geen aansluiting tot kennisdeling

Belangrijk om na project een verslag op te maken over welke (nieuwe) kennis nuttig is aan

andere teams overgedragen moet worden.

6.3.4. Twijfel over het zelfsturend vermogen van het team

Team moet zekere vrijheid krijgen, management moet in de eerste plaats ondersteunend

werken, eerder dan controlerend.

6.3.5. Mank lopende samenstelling

- Verkeerde samenstelling (complementariteit) of gebrek aan teamvaardigheden

(vergader- en besluitvormingstechnieken) kan dodelijk zijn.

- Top moet voor professionele organisatie zorgen maar interne dynamiek is vaak het

grootste gevaar!

6.4. Als teams te hecht worden

- Zekere band is nodig om vertrouwen te scheppen en vlotte communicatie toe te laten,

maar een te hechte band kan de teamprestatie negatief beïnvloeden. Symptomen:

o Enkel eigen kwaliteiten in de verf zetten.

o Kritiek op andere teams (“wij” vs “de rest”).

o Niet ingrijpen bij en goedpraten van slechte prestaties.

o Niet bijleren van nieuwkomers en eisen dat ze zich conformeren met de groep.

o Relatiegerichtheid primeert over taakgerichtheid.

- Teamleider moet op zijn hoede zijn en desgevallend tegengas proberen geven

(samenwerking met andere teams stimuleren, externe feedback vragen en doorgeven,

ondermaatse prestaties melden en aanpakken, nieuwkomers ondersteunen).

6.5. Groepsdenken: de gelederen sluiten

Groepsdenken tast het besluitvormingsproces en het leervermogen van teams aan. De drang

naar conformiteit ondermijnt het kritische uitwisselingsproces van informatie.

6.5.1. Wat is groepsdenken precies?

- Overschatten van de eigen kwaliteiten, gevoel van onkwetsbaarheid en emotionele

superioriteit.

- Niet meer kritisch evalueren van nieuwe voorstellen, geen oog voor alternatieven.

- Buitenstaanders worden niet geduld, groepsleden worden onder druk gezet om zich te

conformeren met de mening van de groep. Autocensuur.

- Risicofactoren: Te sterke sociale samenhang, gebrek aan aandacht voor kritische

informatie van buitenstaanders, gebrek aan methodiek bij overleg en besluitvorming,

dominerend charismatisch leiderschap, grote druk, complexe omgeving met vage

causale relaties.

6.5.2. Groepsdenken vermijden? Het kan!

- Belang van een kritisch-constructieve houding en openheid bij de teamleden.

- “Advocaat van de duivel” spelen.

- Probleemoplossing in 2 parallelle groepen laten verlopen.

- Formeel kritisch moment inbouwen, tijd laten tussen overleg en beslissing.

- Methodieken van rationele besluitvorming en creativiteitstechnieken gebruiken.

- Openstaan voor buitenstaanders.

6.6. Ach, als het voor de andere goed is…

- Groepsdenken mag niet verward worden met de zgn. “Abilene paradox”:

o Iedereen vindt individueel en stilzwijgend dat het niet de juiste aanpak is maar

niemand weet het van elkaar.

o Verschillende leden hebben een betere (soms identieke) aanpak in gedachten

maar weten het niet van elkaar.

o Geen communicatie over eigen voorkeuren en inzichten.

o Er wordt een collectieve beslissing genomen die niemand eigenlijk wil, maar

toch wordt deze beslissing publiekelijk ondersteund.

o Nadien: nog meer individuele ontevredenheid en kliekjesvorming.

o Patroon dreigt zich te herhalen.

- Zowel groepsdenken als Abilene paradox wijzen op een tekort aan kritische zin t.o.v. de

groep, maar bij groepsdenken wordt deze zin verdrongen terwijl bij Abilene paradox we

dit uit compassie met de andere doen.

6.7. “Pluralistic ignorance”

- “Pluralistische onwetendheid”: alle groepsleden verwerpen stilzwijgend de groepsnorm

maar zijn er tegelijk van overtuigd dat de meeste anderen dit niet doen à geen actie!

- Neemt af door vertrouwen en demografische overeenkomsten bij de bestuurleden.

6.8. Sociaal bewijs

- Tendens te denken dat als een groep mensen iets doet, het wel belangrijk moet zijn.

- In teamwerk: het is niet omdat de meerderheid ergens op een bepaalde manier over

denkt, dit inderdaad de juiste beslissing is.

- Verschil met conformeren: er is geen druk vanuit de groep.

6.9. Hoe groter de groep, hoe lager het engagement

- “ Social loafing ” of “sociaal lummelen” : mensen zetten zich in groep minder goed in dan

ze zich individueel zouden inzetten voor een bepaalde taak.

- Als groep groter wordt: diversiteit ↑ maar engagement ↓!

- Verklaringen:

o We willen niet het risico lopen meer te doen dan anderen.

o Individuele verantwoordelijkheid neemt af in groep.

o Motivatie neemt (beloning is toch voor iedereen dezelfde).

o Verlies aan coördinatie naarmate groep groter wordt.

- Kans op sociaal lummelen neemt toe wanneer de taak oninteressant, eenvoudig of

onbelangrijk geacht wordt, en wanneer men denkt dat zijn individuele inspanning

minder opvalt in de groep. Individualisten gaan sneller lummelen dan collectivisten.

- Kans neemt af indien de deelnemers na afloop individueel geëvalueerd worden.

- Hoe aanpakken:

o Teamopdracht uitdagend en belangrijk maken.

o Teamleden individueel aansprakelijk stellen voor resultaten.

o Ervoor zorgen dat iedereen inspanning moet leveren om tot resultaat te komen.

o Charismatische leider zetten om betrokkenheid te waarborgen.

6.10. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

6.10.1. Wees alert voor teams die te hecht worden. Als de groepssfeer belangrijker wordt

dan het werk zelf, wordt er niet goed beslist.

6.10.2. Vraag expliciet naar afwijkend meningen en ideeën. Alleen tegeninformatie houdt

de eigen visie scherp.

6.10.3. Let erop dat groepen niet te groot worden om te vermijden dat individuele

verantwoordelijkheid verdwijnt.

6.10.4. Hou de taak interessant, eenvoudig en belangrijk, zodat de motivatie hoog blijft.

7. VIRTUELE TEAMS

7.1. De klok rond werken…

7.2. De positieve kant van virtuele teams

- Loonkosten drukken of tekort aan hoogopgeleiden opvangen.

- Beroep dan op de beste krachten ter wereld.

- De klok rond werken m.b.v. verschillende tijdzones à snel inspelen op de markt.

7.3. Communicatie is niet altijd evident

- Culturele gewoonten maken het soms moeilijk.

- Aangepaste aanpak is nodig.

7.3.1. Mensen van vlees en bloed

- Bij virtuele teams zijn de contacten onregelmatiger en vallen informele contacten weg.

- Face-to-facefeedback gaat verloren.

- Geen non-verbale communicatie.

7.4. De afwezigheid van non-verbale signalen

- Interpretatie van een boodschap: 7% inhoud, 38% intonatie en 55% lichaamstaal à

wat blijft over bij elektronische communicatie?

- Gebruik van emoticons, hoofdletters, … kan een beperkte oplossing bieden.

7.4.1. Meer kans op conflicten

- Communicatie via e-mail gebeurt in een “geïsoleerde context”, er is weinig directe

feedback.

- Interpretatie loopt soms fout: vaak worden zaken “erger” opgenomen dan ze eigenlijk

bedoelt zijn omdat de emotionele ondertoon minder duidelijk is.

- Men vergeet op bepaalde delen van e-mail te reageren à misverstanden, frustratie.

- Flaming: mensen reageren via e-mail veel provocatiever.

- Tips: hou mails kort, mail niet onnodig, reageer nooit impulsief, hoe gevoelige

boodschappen voor persoonlijk contact.

7.4.2. Escalerende conflicten

- Bij e-conferencing is er minder openheid dan bij traditionele vergaderingen en

onenigheden worden ernstiger geëvalueerd wat tot agressief gedrag leidt.

7.4.3. Mensen zijn sociale wezens: “trust needs touch”, of niet?

- Persoonlijke en informele informatie uitwisselen kan helpen om meer vertrouwen in

een virtueel team te brengen, wat de prestaties merkbaar beïnvloed in positieve zin.

7.5. Vertrouwen binnen virtuele teams kan

- Kan ik erop vertrouwen dan mijn teamgenoten hun afspraken zullen nakomen?

à zorg dat je zelf je beloften nakomt!

- Wees consistent in je gedrag, laat weten wanneer je ervan gaat afwijken.

- Snel reageren, met betrouwbare informatie.

- Vertrouwen is louter gebaseerd op taakgerichte afspraken (↔ traditionele teams).

7.5.1. Virtuele teams: onmisbaar en motiverend

- Flexibiliteit: teamleden beslissen zelf wanneer samengewerkt wordt.

- Meer beslissingsbevoegdheid en dus verantwoordelijkheid bij de teamleden

à betrokkenheid ↑

7.5.2. Een dodelijke cocktail

- Depersonalisatie en meer escalerende conflicten + meer autonomie en

verantwoordelijkheid = toenemend individualisme?

- Culturele verschillen: ik-culturen (vb. China) vs. wij-culturen (Westen).

- Meer onduidelijkheid omtrent doelstellingen en verwachten in ik-culturen leidt tot

lagere betrokkenheid en meer conflicten in e-teams. Wij-culturen doen het beter.

- Virtuele teams hebben meer nood aan een duidelijke missie.

7.6. Virtuele versus traditionele teams

- Leiderschap in virtuele team ligt minder bij de teamleider en meer in het samenspel

van teamleden en technologie.

- Starten met face-to-face overleg legt een goede basis voor vertrouwen.

- Teamleider moet zijn rol als katalysator opnemen en ingrijpen bij conflicten.

- Goede afspraken over communicatie zijn een must. Wie heeft welke rol?

7.7. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

7.7.1. E-mail is niet altijd een volwaardig alternatief voor face-to-facecommunicatie.

7.7.2. Feedback is ook in virtuele teams heel belangrijk.

7.7.3. Er moet persoonlijk contact zijn tussen de leden voor de aftrap van het e-werk.

7.7.4. Een virtueel team heeft nog meer nood een missie dan een traditioneel team.

7.7.5. Een efficiënte teamleider neemt de rol op van katalysator van de communicatie.

8. EEN TEAM LEIDEN

8.1. Een slechte start

8.2. De teamparadox

- Balans zoeken tussen sturen, coachen en vrije speelruimte bieden.

- Teamparadox : sterk leiderschap biedt duidelijkheid en structuur maar kan een

hinderpaal gaan vormen voor participatieve samenwerking à evenwicht is belangrijk!

8.3. Energie toevoegen op vier niveaus

4 invalshoeken:

8.3.1. Strategische afstemming

Welke strategisch rol heeft het team binnen de organisatie? Hoe stem ik de verschillende

taken van het team op elkaar af? à koers bepalen

8.3.1.1. Energie toevoegen: strategische afstemming

- Output van het team op één lijn houden met het doel van de organisatie.

- Onderling afstemmen van de inspanningen van de teamleden.

- Oog hebben voor de missie, de waarden en de doelen van de onderneming.

- Waarden werken motiverend, maar je kan ze niet opleggen aan iemand.

8.3.2. Structuur uitbouwen

Vaste taakverdelingen, veiligheidsvoorschriften, gestandaardiseerde processen,…

à zorgen dat het schip niet losslaat

8.3.2.1. Energie toevoegen: structuur uitbouwen

- Procedures, regels, werkafspraken vormen de tastbare vertaling van de missie,

waarden en doelen van de onderneming.

- Structuren bevatten kennis uit het verleden en zorgen voor coördinatie: “explicit

knowlegde”. Tevens zorgen ze voor voorspelbaarheid en vergemakkelijken ze de

opvolging van afspraken en ev. sanctionering bij niet-naleven ervan.

8.3.3. Ondernemend vermogen stimuleren

Intern ondernemerschap à zorgen dat het schip bijgestuurd wordt waar nodig

8.3.3.1. Energie toevoegen: ondernemend vermogen stimuleren

- Ondernemend vermogen moet structurele afspraken aanvullen.

- Ondernemend vermogen zorgt voor een klantgerichte aanpak en flexibiliteit om op

opportuniteiten in te spelen.

- Nut van “tacit knowkledge” (stille kennis) vs explicit knowledge.

- Empowerment: medewerkers zekere autonomie geven. Teamleden moeten wel de

juiste vaardigheden en de wil bezitten om tot een goed resultaat te komen, anders

heeft dit geen zin.

- Outputcontrole >>> procescontrole.

- Hoe langer een team bestaat, hoe meer empowerment voorkomt.

- Empowerment laat teamleden toe hun vaardigheden te ontwikkelen.

- Door te delegeren leg je druk op je teamleden t.v.v. jezelf, maar de

eindverantwoordelijkheid blijft bij teamleider.

- Beloon gerichte experimenten, geef feedback, zorg voor kennisoverdracht.

8.3.4. Openheid en vertrouwen als basis voor samenwerking

Rationele conflicten en machtsspelletjes neutraliseren à muiterij voorkomen

8.3.4.1. Energie toevoegen: openheid en vertrouwen als basis voor samenwerking

- Sociale relaties met teamleden vormen een basis voor de macht van de teamleider.

- Geef erkenning aan je teamleden, dat werkt motiverend.

- Legitieme macht mag je niet misbruiken. Teambelang >>> eigenbelang.

- Geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en persoonlijk contact zijn cruciaal.

- Emotionele intelligentie is dubbel zo belangrijk als technische intelligentie. Hoe

hoger iemand opklimt, hoe belangrijker emotionele intelligentie wordt. Emotionele

intelligentie van de manager heeft invloed op zijn medewerkers: ze lossen

conflicten beter op (compromissen), betere stemming in de groep, effectievere

aansturing, betere voorbereiding (scenariodenken).

8.3.5. Vier op een rij

Goede teamleider houdt met elk van de vier niveaus rekening en heeft oog voor timing en

dosering. Wisselwerking tussen de verschillende niveau is bepalend voor succes.

8.4. Een topmanagementteam: een geval apart

Topmanagementteam (TMT) = CEO + directe medewerkers.

Zelden vormt dit een “echt team”:

- Doelstelling is veel abstracter.

- Missie is niet vast want mag (en moet) bijgestuurd worden: innovatieve visie is vereist.

- Complementariteit is moeilijker te bereiken, samenstelling gebeurt immers anders dan

bij een gewoon team. Extern zoeken naar ontbrekende competenties is een optie. Men

moet opletten met het aanwerven van teveel gelijkgestemden.

- CEO moet expert zijn in relationele vaardigheden

8.5. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

8.5.1. Een efficiënte teamleider zoekt evenwicht tussen loslaten en sturen.

8.5.2. Een duidelijke missie met inspirerende waarden is cruciaal voor het succes van

een team.

8.5.3. Minimale afspraken en procedures zijn essentieel.

8.5.4. Empowerment om het ondermende vermogen te verhogen, staat centraal bij

teamwerk.

8.5.5. Teamleden halen hun motivatie in grote mate uit de erkenning die ze ervoor

krijgen. Werk dus aan openheid en vertrouwen.