Samenvatting Handboek Vastgoedmanagement TIV

5/16/2018 Samenvatting Handboek Vastgoedmanagement TIV - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/samenvatting-handboek-vastgoedmanagement-tiv 1/44

Samenvatting

Handboek Vastgoedmanagement

© januari 2010, Maarten Vermeulen en Mariëlle Wieman Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uitdeze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestandof openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, doorfotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de hoofd- en eindredactie.

Tijmen in 't Veld 0834623



100128 samenvatting handboek vastgoedmanagement mv mw 2

Deel 1 Inleiding op het vastgoedmanagement

1 Vastgoedmanagement: verleden, heden en toekomst

2 De markt voor vastgoedmanagement

3 De vastgoedmanagementorganisatie

4 De vastgoedmanagementovereenkomst

5 Vastgoedmanagement in internationale context

6 Competenties en rollen van de vastgoedmanager

Deel 2 De vastgoedprocessen

7 Het acquisitieproces

8 Het exploitatieproces

9 Het dispositieproces

Deel 3 Het exploitatieproces in detail en de sturingsinstrumenten

10 Management van winkelcentra en winkels

11 Management van kantoren

12 Management van woningen

13 Technisch management

14 Stook- en servicekosten

15 Financieel-administratief management

16 Informatiemanagement

17 Facility Estate Management

18 Vastgoedmanagement bij renovatie en herontwikkeling19 Sturingsinstrumenten en hun functie





Deel 4 Management van specifiek vastgoed

20 Management van Verenigingen van Eigenaars

21 Management van sociale huurwoningen

22 Management van maatschappelijk vastgoed

23 Management van Rijksgebouwen

24 Management van zorgvastgoed

25 Management van logistiek vastgoed

26 Management van parkeergarages

27 Parkmanagement

28 Corporate Real Estate Management

Deel 5 Specifieke thema’s in vastgoedmanagement

29 Kwaliteit en service in vastgoedmanagement

30 Duurzaam vastgoedmanagement

31 Ethiek in vastgoedmanagement

Deel 6 De vastgoed(management)sector

32 Benchmarking

33 Zelfregulering

34 Brancheorganisaties, beroepsverenigingen en platforms





1 Vastgoedmanagement: verleden, heden en toekomst

Ingrid Janssen

• Binnen het vastgoedmanagement worden drie beleidsniveaus onderscheiden:

– strategisch (portefeuillemanagement)

– tactisch (assetmanagement)

– operationeel (propertymanagement)

• Het vastgoedmanagementproces wordt onderverdeeld in drie deelprocessen:

– acquisitie

– exploitatie

– dispositie

• Het vastgoedbeleidsproces verbindt de hiervoor genoemde beleidsniveaus met de

drie deelprocessen.

• Het vastgoedmanagement kent diverse taakgebieden, waaronder:

– commercieel management

– technisch/facilitair management

– financieel/administratief management

• Het vakgebied heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld van vastgoedbeheer naar

vastgoedmanagement. Dit is onder meer het gevolg geweest van economische

recessie en veranderende vraag van opdrachtgevers.

• In de toekomst zullen vastgoedmanagementorganisaties zich nog meer richten op

verdere professionalisering, kwaliteitsverbetering en verbreding van het

dienstenpakket.




2 De markt voor vastgoedmanagement

Ingrid Janssen

• De markt voor vastgoedmanagement kent verschillende type vastgoedbeleggers:

– verhuurders

– eigenaar-gebruikers

• Er zijn vier typen beleggingsorganisaties:

– particuliere beleggers

– institutionele BO’s

– vastgoedfondsen (nationaal en internationaal)

– vastgoed cv’s (commanditaire vennootschappen) of maatschappen

• Institutionele BO’s kiezen steeds vaker voor indirect beleggen in plaats van direct

beleggen. Hierdoor verschuift de vraag naar omvang en kwaliteit van de

dienstverlening van VMO’s.




3 De vastgoedmanagementorganisatie

Maarten Vermeulen

• De VMO levert hoofdzakelijk propertymanagementdiensten en in toenemende mate

assetmanagementdiensten.

• VMO’s werken voornamelijk in opdracht van vastgoedbeleggers. Echter,

vastgoedbeleggers besteden de vastgoedmanagementdiensten niet altijd uit aan

VMO’s, omdat ze er ook voor kunnen kiezen dit geheel of gedeeltelijk zelf te doen.

• De VMO opereert binnen de context van:

– haar stakeholders, partijen in de omgeving van de VMO met wie zij directe

contacten onderhoud

– de strategie van de opdrachtgever

– de vastgoedmanagementovereenkomst

• De VMO kan worden ingericht op basis van:

– lijnaansturing en/of

– sector en/of

– specialisatie

• De organisatiestructuur van een VMO bestaat uit de volgende bouwstenen:

– taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

– communicatie

– sturingsinstrumenten

• De volgende vier specifieke managementaandachtsgebieden worden onderscheiden:

– uitbestedingsstrategie – specialist versus generalist

– geografische spreiding

– span of control




4 De vastgoedmanagementovereenkomst

Albert Hoogland en Conny Beijer

• De vastgoedmanagementovereenkomst is de overeenkomst waarin de juridische

verhoudingen tussen beleggingsorganisatie (BO) en VMO’s zijn vastgelegd.

• Aansprakelijkheid met betrekking tot de werkzaamheden komt in toenemende mate

bij de VMO te liggen.

• Performance-indicatoren maken steeds vaker integraal deel uit van de

vastgoedmanagementovereenkomst.

• De VMO ontvangt een beheervergoeding. Deze vergoeding wordt voor commercieel

vastgoed over het algemeen uitgedrukt als een percentage van de theoretische

jaarhuur. Voor woningen geldt dat een vaste vergoeding per unit wordt

overeengekomen.

• Naast de beheervergoeding ontvangt de VMO vaak een vergoeding voor

werkzaamheden in het kader van de stook- en servicekosten.




5 Vastgoedmanagement in internationale context

Maarten Vermeulen

• De internationale dimensie in vastgoedmanagement komt tot uitdrukking op drie

niveaus:

– (werk)omgeving

– organisatieniveau

– persoonsniveau

• Wanneer de vastgoedmanager werkt in een internationale omgeving, moet hij

rekening houden met verschillen in cultuur, businessetiquette en wet- en regelgeving.

• In een internationale werkomgeving houdt een goede vastgoedmanager rekening met

verschillen in organisatiestructuur, managementstijl en

managementinformatiesystemen.

• Een internationale werkomgeving vraagt van de vastgoedmanager, naast een goede

beheersing van vreemde talen, een aantal specifieke competenties:

– intercultural sensitivity

– managing uncertainty

– intercultural communication

– building commitment




6 De competenties en rollen van de vastgoedmanager

Maarten Vermeulen en Mariëlle Wieman

• De vastgoedmanager vervult in het acquisitie-, exploitatie- en dispositieproces

verschillende rollen, waarbij bepaalde beroepsspecifieke en algemene competenties

in meer of mindere mate relevant zijn.

• Een competentie is het vermogen om adequaat taken te verrichten die een belangrijk

bestanddeel uitmaken van een functie, rol of verantwoordelijkheid.

• Er zijn vier beroepsspecifieke competenties van toepassing op de vastgoedmanager:

– vastgoedbeheer en -exploitatie

– vastgoedbemiddeling en -diensten

– vastgoedrenovatie en herontwikkeling

– vastgoedbelegging en -advisering

• Er zijn twee algemene competenties van toepassing op de vastgoedmanager:

– sociale en communicatieve competentie

– zelfsturende competentie

• De volgende zeven rollen worden door de vastgoedmanager vervuld:

– de vastgoedmanager als adviseur van de beleggingsorganisatie

– de vastgoedmanager als dienstverlener

– de vastgoedmanager als verhuurder

– de vastgoedmanager als beheerder van gebouwen en contracten

– de vastgoedmanager als mediator

– de vastgoedmanager als vertegenwoordiger van belangen

– de vastgoedmanager als ‘spin in het web’




7 Het acquisitieproces

Patrick Ruwiel en George van Hooydonk

• De stappen van het acquisitieproces bij bestaande bouw zijn:

– identificatie beleggingsmogelijkheden

– beoordeling

– letter of intent

– due diligence

– investeringsvoorstel

– levering

– overdracht

– nazorg

• In het acquisitieproces bij nieuwbouw zijn de stappen ‘overdracht’ en ‘nazorg’ niet van

belang. Na de levering volgt bij dit proces de oplevering.

• De VMO speelt binnen het acquisitieproces bij bestaande bouw met name een rol bij

de volgende stappen:

– beoordeling

– due diligence

– overdracht

– nazorg

• De rol van de VMO binnen het acquisitieproces bij nieuwbouw is hetzelfde als bij

bestaande bouw, met uitzondering van de laatste twee fasen, omdat

nieuwbouwprojecten worden opgeleverd.

• Het belang van risicomanagement in het acquisitieproces wordt steeds meeronderkend.

• Risico’s worden onderscheiden in algemene risico’s en specifieke risico’s.

• Belangrijke algemene risico’s zijn:

– beleggingsrisico’s

– strategische risico’s

– compliance risico’s




• Risicomanagement in het acquisitieproces omvat onder meer:

– het screenen van de betrouwbaarheid en reputatie van de verkopende partij

– het controleren van ABC-transacties

– het analyseren van de financiering




8 Het exploitatieproces

Maarten Vermeulen en George van Hooydonk

• Het vastgoedexploitatieproces is een continu proces dat is opgebouwd uit een groot

aantal deelprocessen, die onderling van elkaar afhankelijk zijn.

• Doel van het exploitatieproces is enerzijds het realiseren van de

performanceverwachtingen van de BO en anderzijds het optimaliseren van het

huurcomfort van de huurder.

• Vastgoedexploitatie is de core business van de VMO. Daarmee hangt de kwaliteit van

de VMO grotendeels af van de mate waarin de deelprocessen worden beheerst en

geborgd.

• Andere factoren die het succes van de VMO bepalen zijn: identiteit en imago,

professionaliteit en kwaliteit.

• Risicomanagement speelt ook tijdens het exploitatieproces een belangrijke rol en

verdient daarom continu aandacht. Risico’s zijn namelijk niet alleen fraude

gerelateerd, maar hebben vooral ook betrekking op het minimaliseren van verkeerde

beslissingen en het voldoen aan wet- en regelgeving.




9 Het dispositieproces

Patrick Ruwiel en George van Hooydonk

• De stappen van het dispositieproces zijn:

– toetsing aan strategie

– hold-sellanalyse

– strategieontwikkeling

– dispositievoorstel

– implementatie

– letter of intent

– levering

– overdracht

• De VMO speelt binnen het dispositieproces met name een rol bij de volgende

stappen:

– hold-sellanalyse

– strategieontwikkeling

– implementatie

– overdracht

• Het belang van risicomanagement tijdens het dispositieproces wordt steeds meer

onderkend.

• Risicomanagement tijdens het dispositieproces omvat onder meer:

– het maken van de afweging tussen het aanhouden en verkopen van vastgoed

– het screenen van de betrouwbaarheid en reputatie van de verkopende partij

– het screenen van de betrouwbaarheid en reputatie van de adviseurs

– betrouwbare en volledige dossiervorming




10 Management van winkelcentra en winkels

Ingrid Janssen en Boudewijn Vermeer

• Winkelcentrummanagement onderscheidt zich van andere vormen van

vastgoedmanagement. Naast kennis van de vastgoedmarkt en de relatie huurder-

verhuurder, is ook kennis van de detailhandel noodzakelijk.

• Voor winkels en winkelcentra is de locatiekeuze allesbepalend. Deze hangt namelijk

samen met de aard en de omvang van de consumentenstroom.

• Naargelang de stadsgrootte zijn er verschillende verzorgingsgebieden te

onderscheiden: het stadscentrum, het stadsdeelcentrum, het wijkwinkelcentrum en

het buurtcentrum.

• Naast de verschillende verzorgingsgebieden wordt ook onderscheid gemaakt naar

standkwaliteit: A1, A2, B1, B2 en C.

• Het marketingplan geeft inzicht in:

– de wijze waarop het winkelcentrum is gepositioneerd

– welke ontwikkelingen van invloed zijn op de marktpositie

– welke acties mogelijk zijn om de marktpositie te verbeteren

• Promotie en PR zijn een belangrijk onderdeel van het winkel(centrum)management,

omdat deze voor een groot deel de aantrekkelijkheid bepalen van een winkelcentrum

voor de consument.

• Bij het winkel(centrum)management wordt in toenemende mate aandacht besteed

aan de invloed van vormgevingskenmerken op het gedrag van de consument. Denkhierbij aan:

– overdektheid

– breedte en intimiteit van winkelstraten

– materialisering en kleurgebruik

– aankledingselementen

• Ontwikkelingen en trends:

– Mede door de toename van het online winkelaanbod wordt de consument

steeds kritischer ten aanzien van de manier waarop hij zijn aankopen doet.




– Winkels zijn in de afgelopen jaren steeds groter geworden.

– In toenemende mate is er binnen de detailhandel sprake van

branchevervaging.

– De samenleving vergrijst en wordt multicultureler. De detailhandel speelt

hierop in.

– Steeds meer winkels maken gebruik van verruimde openingstijden.

– Omzethuur blijft een onderwerp waarover wordt gesproken, maar wordt per

saldo nog weinig in huurovereenkomsten geconcretiseerd.




11 Management van kantoren

Han Machielsen

• Bij het managen van kantoren speelt relatiemanagement, zowel richting

vastgoedbelegger als huurder, een belangrijke rol.

• De service- en kwaliteitsbeleving van huurders staat of valt bij de wijze waarop de

VMO anticipeert op afspraken met de huurder dan wel op problemen die hij

ondervindt.

• Relatiemanagement met vastgoedbeleggers wordt steeds meer bepaald door service

level agreements en kritische performance-indicatoren.

• Bij de positionering van een kantoorpand door de VMO, gaat het enerzijds om de

functionaliteit van het pand en anderzijds om de emotionele beleving van de

potentiële huurder.

• Verhuur van kantoren verloopt via een gestructureerd proces:

– fase 1: doelgroepbepaling, prijsstelling, projectinformatie en benaderingswijze

– fase 2: rondleiding, onderhandelingstraject, opstellen huurovereenkomst en

oplevering


– Duurzaamheid wordt steeds belangrijker. Men name het besparen van

energie en reduceren van CO2-uitstoot.

– De functie van kantoren verandert van werkomgeving naar ontmoetingsplek.

– Er is een structureel overaanbod van kantoren.




12 Management van woningen

Peter Keller en Eddo Rats

• Specifiek aan het management van woningen is de relatie met de ‘niet-professionele’

huurder.

• De belangen van huurders worden vaak behartigd door

huurderbelangenverenigingen.

• Waardevermeerdering van de woning kan worden bereikt door, bij mutatie, de

huurprijs zodanig te verhogen dat de woning in het geliberaliseerde segment

terechtkomt.

• Actief debiteurenbeheer is een voorwaarde om huurinkomsten te realiseren, zowel

voorafgaand als tijdens de huurrelatie.

• Marketing en promotie is vooral van belang in het hogere huursegment. Internet

wordt hierbij een steeds belangrijker medium.

• Het verhuurproces van woningen kent vier fasen:

– marketing en promotie

– genereren van leads

– kwalificeren van leads

– sales

• De VMO wordt steeds meer geconfronteerd met wet- en regelgeving die de positie

van de huurder beschermt.

• In het kader van duurzaamheid stelt de overheid voor alle woningen een Energie

Prestatie Certificaat verplicht.

• Technologie wordt steeds belangrijker voor de woonbeleving (Domotica).




13 Technisch management

Willem Masseur

• Onderhoud kan worden onderscheiden in zes soorten. De keuze van het soort

onderhoud hangt onder meer af van de aard en urgentie van de veroudering en van

de beschikbaarheid van budget.

• Conditiemeting van bouw- en installatiedelen is een manier om de veroudering van

een complex op eenduidige wijze in kaart te brengen. Basis hiervoor zijn de NEN

2767-1 en de NEN 2767-2. De NEN 2767-1 behelst een methode om de condities

van bouw- en installatiedelen op objectieve wijze vast te leggen en in de NEN 2767-2

zijn de gebrekenlijsten van de belangrijkste bouw- en installatiedelen vastgelegd.

• Belangrijk onderdeel van de conditiemeting is de gebouwinspectie, waarbij de

technisch manager op basis van een checklist en een zespuntsschaal de veroudering

van een gebouw in kaart brengt.

• De gegevens die voortvloeien uit de conditiemeting en de gebouwinspecties kunnen

vervolgens worden gebruikt bij het opstellen van een MJOV. De MJOV is een middel

om zo veel mogelijk van te voren te bepalen wanneer kosten aan een gebouw

ontstaan, hoe hoog die kosten zijn en wat daarom financieel moet worden

gereserveerd.

• De MJOV toont een gebouw op basis van bouw- en installatiedelen, hun levensduur

en de onderhoud- en vervangingskosten van deze bouw- en installatiedelen.

• Belangrijk aandachtspunt binnen de MJOV is tevens het aantal m2 dat wordt

gehanteerd. Tegenwoordig wordt dit bepaald aan de hand van de NEN 2580, zodater geen onduidelijkheid meer bestaat over de methodiek van de meting.

• Inkoop van diensten is ook een belangrijk onderdeel van het werk van de technisch

manager. Diensten zoals schoonmaak en beveiliging moet worden ingekocht, maar

ook eenmalige onderhoudswerkzaamheden. Inkoop geschiedt aan de hand van een

transparant proces, waarbij leveranciers worden gekozen op basis van de beste prijs-

kwaliteitverhouding, gegeven het door de VMO opgestelde Programma van Eisen.




14 Stook- en servicekosten

Willem Masseur

• Stookkosten zijn de kosten:

– voor brandstof

– voor het omzetten van brandstof naar warmte

– die gepaard gaan met het transport van warmte naar de plaats van

bestemming

• Servicekosten zijn kosten die betrekking hebben op alle activiteiten, diensten en

middelen die nodig zijn om het object in zodanige (technische) staat te houden, dat

het gebruik van het object is gewaarborgd.

• Voor de verdeling van stook- en servicekosten wordt de volgende rubricering gebruikt

– kostensoorten

– kostenplaatsen

– kostendragers

• Er zijn verschillende verdeelsleutels mogelijk voor stook- en servicekosten. Veelal

gebeurt dit op basis van m2 verhuurd vloeroppervlak.

• Een aantal situaties vraagt om aanvullende afspraken met betrekking tot stook- en

servicekosten:

– multifunctionele complexen

– commerciële afspraken

– binnen- versus buitenwinkels (bij winkelcentra)

• Binnen de begrotingscyclus van de stook- en servicekosten speelt communicatierichting huurders een cruciale rol.


– Wet- en regelgeving wordt steeds strikter ten gunste van de (woning)huurder.

– Inzichtelijk maken van stook- en servicekosten vindt steeds vaker plaats door

middel van benchmarking.




15 Financieel-administratief management

Tromp Bakker

• De financieel-administratieve werkzaamheden van de VMO hebben voornamelijk

betrekking op het directe rendement, namelijk de in- en uitgaande geldstromen in

relatie tot de exploitatie van het vastgoed.

• Om inkomende en uitgaande kasstromen te controleren, wordt enerzijds

gebruikgemaakt van een begroting en een liquiditeitsplanning en anderzijds van

bankrekeningen en bankafschriften.

• De inkomstenkant van de administratie wordt ingericht met behulp van:

– eigenaargegevens

– gebouwgegevens

– huurgegevens

• De kostenkant van de administratie wordt ingericht met behulp van:

– leveranciersgegevens

– kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers

– kostenverdeelsleutel

• De debiteurenadministratie is gebaseerd op een strikte procedure, omdat in geval van

juridisch dispuut moet kunnen worden aangetoond dat de juiste procedure is gevolgd.

• Belangrijk bij het organiseren van de crediteurenadministratie van een VMO is

functiescheiding en het vierogenprincipe. Functiescheiding houdt in dat het betalen

en accorderen door verschillende personen wordt uitgevoerd. Het vierogenprincipe

houdt in dat ten minste twee personen voor betaling moeten tekenen.

• Rapportages die primair door het financieel-administratief management kunnen

worden verzorgd zijn:

– huurderslijst

– budget versus realisatie

– debiteurenoverzicht

– leegstandsoverzicht




16 Informatiemanagement

Maurits Cammeraat

• Door het opstellen en vervolgens uitvoeren van een informatiestrategie kan de

vastgoedmanagementorganisatie richting geven aan de ontwikkeling van de

informatievoorziening.

• Factoren die van invloed zijn op het informatiebeleid:

– strategie van de organisatie

– organisatieontwikkelingen

– IT-ontwikkelingen

– huidige IT-omgeving

• Een VMO kan bij het inrichten van zijn informatiesysteem kiezen tussen een ‘best-of-

breed’-oplossing (een samengesteld systeem) of een integrale oplossing.

• Door gebruik van de juiste technologie wordt de informatie tussen de partijen in de

vastgoedketen steeds beter op elkaar afgestemd. Dit zorgt ervoor dat de inefficiënte

gegevensinvoer wordt verminderd en dat de beschikbaarheid en betrouwbaarheid

van informatie toeneemt.




17 Facility Estate Management

Corinna van Diepen-Knegjens

• Facility Estate Management (FEM) in de Nederlandse markt kenmerkt zich als het

gecombineerd aanbieden van vastgoedmanagement én facilitymanagement, met als

doel toegevoegde waarde te bieden in de vorm van kostenbesparing,

risicobeheersing en flexibiliteit.

• Aanbieders van FEM oriënteren zich op basis van twee dimensies, namelijk:

– de mate van risicoparticipatie

– de geleverde toegevoegde waarde

• Wanneer de hiervoor genoemde twee dimensies tegen elkaar worden afgezet, dan

ontstaan vier kwadranten met elk een ander profiel:

– conceptmanagement

– investeren in hogere rendementen

– investeren in lage exploitatiekosten

– integratie en schaalvoordelen

• De exploitant van deze activiteiten is een zelfstandige partij, die mede

verantwoordelijk is voor leegstandrisico’s en het dienstenniveau (kwaliteit en

continuïteit) en daarvoor een zeker gebruiksrecht van het vastgoed geniet.

• Risicobeheersing lijkt met name van belang voor vastgoedbeleggers,

kostenbesparing en flexibiliteit met name voor huurders/gebruikers.

• Het FEM verschilt van andere vormen van integrale dienstverlening (zoals

maincontracting of integrated facilitymanagement). De exploitant treedt namelijk opals risicodragende partner voor zowel de continuïteit in de bezetting van het vastgoed

als in de kwantiteit en kwaliteit van diensten.




• Belangrijke aanleidingen voor toepassing van het FEM zijn:

– de hernieuwde aandacht voor bedrijfsvastgoed in beleggingen als gevolg van

waardestijging

– de toename in het integraal uitbesteden van vastgoedmanagement en

facilitymanagement

– de nieuwe innovatieve samenwerkingsvormen in het ontwikkelen en managen

van bedrijfsvastgoed




18 Vastgoedmanagement bij renovatie en herontwikkeling

Pieter Affourtit

• Renovatie of herontwikkeling vormt steeds vaker een alternatief voor nieuwbouw.

• De VMO vervult een signaalfunctie bij renovatie en herontwikkeling en kijkt daarbij

naar de:

– ontwikkeling in de omvang en aard van de dagelijkse managementactiviteiten

– waardeontwikkeling van het vastgoed

– huurcomfort voor de huurder

• De VMO speelt een belangrijke rol bij het renovatie- of herontwikkelingsproces, in het

bijzonder tijdens de volgende fasen:

– exploitatiefase (signaalfunctie)

– conceptuele fase

– uitvoeringsfase

– overdracht

• Communicatie met huurders en beleggingsorganisatie is een belangrijke succesfactor

in alle fasen. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt grotendeels bij de VMO.

• Faalfactoren in het renovatie- of herontwikkelingsproces met (grote) consequenties

voor de exploitatie zijn met name: slechte lay-out, moeilijke verhuurbaarheid,

aanvangsleegstand en onderhoudsgevoeligheid van materialen.




19 Sturingsinstrumenten en hun functie

Maarten Vermeulen

• Sturingsinstrumenten voor het portefeuillemanagement:

– portefeuille(beleids)plan

– portefeuillejaarplan

– portefeuillekwartaalrapportage

– benchmarking

– taxaties

– risicomanagement

• Sturingsinstrumenten voor het assetmanagement:

– beleidsplan

– jaarplan

– kwartaalrapportage

– huurafrekening

– periodieke evaluatie van uitbestede diensten

• Sturingsinstrumenten voor het propertymanagement:

– huurdersoverleg

– huurdersenquête

– gebouwinspectie


– huurderrisicoanalyse

– huurdersbegeleiding bij financiële problemen

– effort rates




20 Management van Verenigingen van Eigenaars

Cor Domenie

• Een VvE is de eigenaar van een gebouw (of meerdere gebouwen). Het gebouw

omvat een verzameling van appartementsrechten.

• Een VvE heeft een strak juridisch kader bestaande uit het Burgerlijk Wetboek en

modelreglementen.

• De drie hoofdactiviteiten van het management van VvE’s zijn:

– financieel management

– bestuurlijk en administratief management

– technisch management

• Bij commercieel vastgoed behoort commercieel management ook vaak tot de

activiteiten van de VvE-manager.

• De belangrijkste verschillen tussen het management van VvE’s en het regulier

vastgoedmanagement zijn:

– De VvE-manager kan beheerder en/of bestuurder zijn en als bestuurder loopt

de VvE-manager ook bestuurdersaansprakelijkheidrisico’s.

– Iedere VvE kent meerdere eigenaren die daarmee gedeeltelijk eigenaar zijn.

Zij willen zich daarom in meer of mindere mate met het management van de

VvE bemoeien.

– De particuliere opdrachtgevers zijn over het algemeen minder onderlegd dan

de commerciële opdrachtgever.




21 Management van sociale huurwoningen

Tromp Bakker en Hugo Brants

• Sociale huurwoningen zijn in het leven geroepen om voor iedere burger betaalbare

en kwalitatief goede huisvesting mogelijk te maken.

• Woningcorporaties worden steeds professioneler. Dit betekent dat zij zich steeds

meer gaan richten op kostenbeheersing en rendementsverhoging.

• Er zijn een aantal ontwikkelingen en trends waarneembaar bij het management van

sociale huurwoningen, onder andere:

– invoering van strategisch voorraadbeleid

– invoering van portefeuilleanalyse

– in toenemende mate waardering op bedrijfswaarde in plaats van op

boekwaarde

– meer aandacht voor klanttevredenheid




22 Management van maatschappelijk vastgoed

Sidney Mac Gillavry

• Maatschappelijk vastgoed is het vastgoed voor al die voorzieningen die voor vitale

buurten en wijken, dorpen en steden van belang zijn.

• Kenmerken van maatschappelijk vastgoed zijn:

– Het vastgoed wordt in belangrijke mate met publieksgeld gefinancierd (in de

vorm van eigendom, huur of exploitatiesubsidie).

– Het vastgoed omvat, in algemene zin, publieke functies, zoals onderwijs,

cultuur, sport en welzijn.

– Het vastgoed staat ten dienste van de samenleving.

– Het vastgoed levert financieel én maatschappelijk rendement.

• Bij maatschappelijk rendement draait het om de verhouding tussen de geïnvesteerde

middelen en de gerealiseerde gewenste effecten.

• Bij multifunctionele accommodaties (MFA’s) worden functies gebundeld, wat het

mogelijk maakt om efficiënter gebruik te maken van ruimte.

• De benchmark gemeentelijk vastgoed maakt exploitatielasten en -inkomsten van

gemeenten op een uniforme wijze inzichtelijk en onderling vergelijkbaar.

• Er zijn vijf principes van een professioneel gemeentelijk vastgoedbedrijf:

– Gemeentelijk vastgoed is dienend aan het primaire beleidsproces.

– Het grote beslag op publieke middelen brengt de verantwoordelijkheid met

zich mee om met deze middelen een optimaal maatschappelijk en financieel

rendement te behalen. – Het transparant maken van investeringsbesluiten bevordert een bedrijfsmatige

benadering van het vastgoed.

– Een heldere rollenscheiding tussen eigenaar, beleid en gebruiker is voor een

ieder noodzakelijk om transparant te kunnen werken, zodat een ieder zijn taak

goed kan vervullen.

– De opbouw van een professionele vastgoedorganisatie is een groeiproces:

zonder grip op basale informatie is ook geen strategische sturing mogelijk.




• In het gemeentelijk vastgoed kunnen drie hoofdrollen worden onderscheiden:

– de vastgoedeigenaar, die vastgoed aanbiedt

– de beleidsafdeling, die ruimte vraagt

– de financier, die rendementseisen stelt

• In het gemeentelijk vastgoed kunnen uitvoerende rollen worden onderscheiden, zoals

makelaar, adviseur, ontwikkelaar en beheerder.

• Op basis van het groeimodel van Joroff is een groeimodel voor gemeentelijke

vastgoedafdelingen ontwikkeld, waarin vijf ontwikkelingsfasen zijn te onderscheiden:

– beheerder

– controller

– handelaar

– ondernemer

– strateeg

• Gemeentelijk vastgoedmanagement kent net als regulier vastgoedmanagement drie

niveaus:

– strategisch

– tactisch

– operationeel

• Beheerbedrijven zijn organisaties die optreden als hoofdhuurder en zich specialiseren

in de onderverhuur van maatschappelijk vastgoed.




23 Management van Rijksgebouwen

Rutger de Gier

• De Rijksgebouwendienst (RGD) is de huisvester van het rijksapparaat, zoals

ministeries, gevangenissen en musea.

• Het overgrote deel van de portefeuille van de RGD valt onder het

rijkshuisvestingsstelsel. Het rijkshuisvestingsstelsel is kostendekkend, dat wil zeggen

dat de huisvestingskosten op grond van kostprijs worden doorberekend. Er is dus

geen winstdoelstelling.

• Er zijn een aantal belangrijke ontwikkelingen en trends waarneembaar die relevant

zijn voor het functioneren van de RGD:

– De rijksoverheid heeft een afslankdoelstelling met ingrijpende consequenties

voor de huisvesting, in het bijzonder voor de verhuisbewegingen.

– De RGD maakt steeds meer gebruik van de markt door projecten zo veel

mogelijk uit te besteden, waarbij de RGD zelf de regie houdt.

– Huisvesting wordt steeds meer als strategisch middel ingezet bij de

vernieuwing van de rijksdienst.




24 Management van zorgvastgoed

Miranda Sulzle

• De zorg is op verschillende manieren onder te verdelen: ‘Cure’ versus ‘Care’, eerste-,

tweede- en derdelijnszorg alsmede intra-, trans- en extramurale zorg.

• In de zorgsector speelt, meer dan in andere sectoren, wet- en regelgeving evenals de

financieringswijze, een belangrijke rol. Dit maakt het betreden van deze sector door

VMO’s ingewikkeld.

• Er zijn veel verschillende categorieën zorgvastgoed te onderscheiden. Deze

categorieën verschillen van elkaar:

– op het service- en prijsniveau van wonen

– in intensiteit en aard van zorgverlening

– op financieringswijze

• Bij de verschillende categorieën zorgvastgoed behoren verschillende risicoprofielen

waarmee de VMO rekening dient te houden.

• Als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving krijgen bestuurders van zorginstellingen,

naast verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de zorg, meer (financiële)

verantwoordelijkheid voor huisvesting.

• Toetreden tot de zorgsector door VMO’s is moeilijk vanwege de cultuur, wet- en

regelgeving en de specifieke eisen die aan zorgvastgoed worden gesteld.

Vastgoedmanagement is daarnaast een nieuw en relatief onbekend vakgebied voor

zorginstellingen.




25 Management van logistiek vastgoed

Jan Brouns

• Nederland is een van de dominante logistieke locaties in Europa, vanwege de

centrale ligging, de haven van Rotterdam en Schiphol Airport.

• Logistiek vastgoed is bedrijfsruimte ten behoeve van opslag en distributie, met een

minimale oppervlakte van 5~000 m2, betonvloeren met een minimale vloerbelasting

van 3~000 kg/ m2, voorzien van goede laad- en losmogelijkheden met loading docks

en gelegen in de nabijheid van transportassen.

• Logistiek vastgoed is meer een bedrijfsmiddel dan een beleggingsobject, omdat het

vastgoed slechts een schil is rondom het logistieke proces.

• Aandachtspunten van logistiek vastgoedmanagement zijn:

– De service richting gebruiker is uiterst belangrijk vanwege het continue

proces.

– De gebruiker voelt zich eigenaar omdat hij vaak de enige huurder van het

vastgoed is.

– Er bestaat een spanningsveld tussen de belangen van de vastgoedbelegger

en de huurder, in relatie tot de duur van het huurcontract.

• De belangrijkste ontwikkelingen en trends in de logistieke sector zijn:

– schaalvergroting door fusies en overnames (globalisering)

– toename van het aantal diensten dat wordt uitbesteed

– duurzaamheid




26 Management van parkeergarages

Ernst Bos

• Het management van parkeergarages vraagt om specifieke kennis ten aanzien van

toegankelijkheid, ventilatie, vloerafwerking en veiligheid.

• De vastgoedexploitatie van parkeergarages is sterk verbonden met de

parkeerexploitatie.

• Als gevolg van het stijgen van parkeertarieven, wordt de consument kritischer op het

parkeerproduct. De commerciële (marketing)aspecten worden hierdoor in

toenemende mate van belang.

• Er zijn twee soorten garages: stallinggarages en openbare parkeergarages.

Stallinggarages zijn garages voor vaste gebruikers, openbare garages zijn openbaar

toegankelijk.

• Aandachtspunten van management van parkeergarages:

– Psychonomie, de wetenschap van het gedrag van de mens in de gebouwde

omgeving, wordt bij de vormgeving en inrichting van parkeergarages steeds

belangrijker.

– Parkeergarages hebben specifieke apparatuur, die aandacht vraagt in relatie

tot onderhoud en kosten van het gebruik, met name vanwege het continue

karakter van parkeergarages.

• De belangrijkste ontwikkelingen en trends in het management van parkeergarages:

– toename van dubbelgebruik als gevolg van schaarste

– toename van differentiatie in tarieven en abonnementsvormen – ontstaan van nieuwe aanbieders van parkeergelegenheid




27 Parkmanagement

Willem Masseur

• Parkmanagement heeft ten doel om de kwaliteit van nieuwe bedrijventerreinen

(waaronder ook kantoorparken) op lange termijn te handhaven, dan wel om de

kwaliteit van bestaande bedrijventerreinen te handhaven of te verbeteren.

• De opkomst hangt samen met snel verouderende bedrijventerreinen met veel

leegstand en sociale onveiligheid.

• Belangrijke aspecten van de werkomgeving waarop parkmanagement van invloed

kan zijn:

– goede bereikbaarheid

– goede bewegwijzering

– een schone verzorgde locatie

• Belangrijke diensten die de Parkmanagementorganisatie (PMO) levert, zijn:

– gezamenlijke inkoop van afvalverwijdering, schoonmaak, beveiliging,

groenvoorziening en mobiliteit

– gezamenlijke inkoop van gas, water en elektra

– belangenbehartiging richting derden




28 Corporate Real Estate Management

Jan Gerard Hoendervanger

• Vastgoed dat wordt gemanaged vanuit het perspectief van de gebruiker wordt

Corporate Real Estate Management (CREM) genoemd.

• CREM kan op verschillende manieren toegevoegde waarde leveren, waaronder:

– kostenverlaging

– vergroting van de flexibiliteit

– risicobeheersing

• CREM integreert vier taakgebieden, namelijk:

– strategie en besluiten

– analyses, transacties en contracten

– projectrealisatie

– beheer en huisvesting

• Belangrijke verschillen tussen CREM en algemeen vastgoedmanagement:

– De Corporate Real Estate Manager huisvest de organisatie waarvoor hij

werkt, terwijl voor de vastgoedmanager de betreffende huisvesting een

exploitatiemiddel is.

– De vastgoedmanager streeft naar optimalisatie van (in)direct rendement van

vastgoed. De Corporate Real Estate Manager streeft optimale huisvesting van

de organisatie na.

– De Corporate Real Estate Manager heeft te maken met collega’s als

gebruiker, terwijl de vastgoedmanager vanuit een externe positie opereert en

zo zakelijker en slagvaardiger kan optreden.

• In de afgelopen jaren is, binnen het Corporate Real Estate Management, de aandacht

voor de waardeontwikkeling van het eigen vastgoed aanzienlijk toegenomen.




29 Kwaliteit en service in vastgoedmanagement

Frank van Genne

• De status (het merk) van het bedrijf, de interactie met de mensen van het bedrijf en

de daarbij geboden service zijn van grote invloed op wat we onder kwaliteit verstaan.

• De definitie van kwaliteit is: ‘Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een

product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde of

vanzelfsprekende behoeften’ (ISO-8402, 1995).

• Kwaliteitsmodellen zijn vaak afgeleid van het EFQS-model. De Nederlandse variant is

het INK-model met resultaat- en organisatiegebieden.

• Model SERVQUAL herleidt de kloof tussen verwachting en ervaring bij de klant naar

vier kloven (gaps) in de organisatie.

• ‘Operational excellence’ is het maximaliseren van de operationele winst door continue

exploitatie van een optimaal voortbrengingssysteem. Er wordt onderscheid gemaakt

tussen:

– ‘operational performance’: het efficiënter maken van het lopende

productieproces;

– ‘operational improvement’: het verbeteren van de huidige productie vanwege

wijzigende omstandigheden (klanten, technologieën, omgevingseisen)

Kern van de aanpak is om op beide te sturen en daarbij de optimale balans te vinden.

• Hoofdcategorieën van product-marktcombinaties (PMC) zijn: gebruikersgroepen

(marktsegmenten), locatie-eigenschappen, gebouweigenschappen, interactie metandere gebruikers in gebouw of omgeving, management van gebouw en omgeving

alsmede services.

• Mass customization beoogt het voordeel van massaproductie te behouden bij het

leveren van maatwerk aan de klant.

• Accountmanagement is een benaderingswijze die dient om de relatie met (potentieel)

grote klanten te bewaken en door gerichte beïnvloeding te verbeteren. Doel hierbij is

om omzet en winst te vergroten.




• De accountmanager heeft op verschillende niveaus taken in relatie tot het bewaken

van de account:

– strategisch: volgen van ontwikkelingen bij de klant en beoordelen op

consequenties voor de eigen organisatie

– tactisch: voorbereiden van nieuwe dienstverlening aan de klant,

productontwikkeling

– operationeel: maken van afspraken over nieuwe dienstverlening, bewaken

voortgang en evaluatie van resultaten




30 Duurzaam vastgoedmanagement

Maarten Vermeulen

• Duurzaamheid gaat verder dan het energiegebruik en de CO2-uitstoot van een

gebouw. Het heeft ook te maken met:

– bedrijfsethiek

– maatschappelijke verantwoord ondernemen

– duurzaam beleggen

• De bekendste uiting van wetgeving is het zogenoemde energie prestatie certificaat

(EPC) voor gebouwen, dat via een lettercodering aangeeft hoe energiezuinig een

gebouw is.

• Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) wordt ook wel Corporate Social

Responsibility (CSR) genoemd. Mvo laat zien op welke manier de BO, en in het

verlengde daarvan de VMO, haar verantwoordelijkheid neemt, niet alleen ten aanzien

van de organisatie en haar medewerkers, maar ook met betrekking tot de (directe)

omgeving van de organisatie.

• Een definitie van sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid luidt als volgt (CSR

Europe): ‘Corporate Social Responsibility (CSR ) calls for voluntary initiative beyond

legal requirements and contractual obligations, as well as translating into practice

international and European principles, standards and conventions in our business

operations in Europe and abroad. This is essential to build trust and preserve

confidence in business, thereby enhancing competitiveness over time. CSR ensures

continuous awareness and commitment of our employees and managers to apply

sound standards in business ethics and integrity wherever we conduct business.’

• Op de volgende competentievelden kan sociaal-maatschappelijke

verantwoordelijkheid worden vormgegeven:

– innovatie en ondernemerschap

– vaardigheden en competentieontwikkeling

– gelijke kansen voor iedereen

– arbeidsomstandigheden

– bescherming van het milieu

– bewustzijn van de sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid door de hele

organisatie heen




– betrokkenheid van ‘stakeholders’

– leiderschap en bestuurlijk toezicht

– communicatie en transparantie

– allianties en samenwerkingsverbanden

• Een duurzaam beleggingsbeleid, ook wel Socially Responsible Investment (SRI)

Policy genoemd, geeft de kenmerken weer waaraan een te verwerven object moet

voldoen, dan wel aan welke criteria het object is getoetst.

• Duurzaam vastgoed kan nader worden gedefinieerd met behulp van het 4P-model

van Triodos Bank. De vier P’s staan voor: People, Planet, Profit en Project.

• Duurzaam vastgoedmanagement krijgt concreet vorm met betrekking tot de

activiteiten:

– energiemanagement

– onderhoud en renovatie

– watermanagement

– afvalmanagement

– inkoopmanagement (duurzaam inkopen)

– arbo-management

– goede doelen




31 Ethiek in vastgoedmanagement

George ten Have

• Ethiek wordt ook wel aangeduid als moraalwetenschap. Het is een filosofische

benadering van het juiste handelen ten opzichte van de medemens, dieren en natuur

in het algemeen.

• Bedrijfsethiek gaat over dezelfde thema's als de algemene ethiek, maar spitst zich toe

op het bedrijfsleven. Sommigen noemen het dan maatschappelijk verantwoord

ondernemen (mvo), terwijl anderen het meer een technische benadering vinden die

vastgelegd moet worden in bedrijfs- of branchecodes.

• De verantwoordelijkheid van VMO’s beperkt zich niet alleen tot het eigen gebouw.

Ook dient de VMO de verantwoordelijkheid te nemen voor het volledige proces dat

producten en/of diensten doorlopen. Veel hangt ook af van de succesvolle

samenwerking tussen VMO’s en huurders. Dit betekent dat goede communicatie met

de huurders en het ontwikkelen van begrip en inzicht cruciaal is voor succes.

• Integriteitsmanagement is een speerpunt binnen de bedrijfsethiek en richt zich op het

beheren en beheersen van de elementen.

• De integriteitsinfrastructuur bestaat uit:

– de kern van het integriteitbeleid, namelijk het begrip ‘integriteit’

– een schil, die bestaat uit zeven beleidsmatige aandachtsgebieden

– een tweede schil, waarin de zeven aandachtsgebieden worden voorzien van

concrete instrumenten

– een derde en vierde schil, die de rol van de toezichthouders en communicatie

weergeven

• Door invoering van ISO- of SAS-70-certificatie van de organisatie worden er

maatregelen getroffen die controleerbaar en evalueerbaar zijn, bijvoorbeeld in termen

van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en processen.

• Bij grote organisaties wordt vaak een zogenoemde ‘compliance officer’ ingesteld. Dit

is een medewerker binnen de organisatie die verantwoordelijk is voor de toetsing en

evaluatie van de integriteitsinfrastructuur.




• Er kunnen diverse integriteitsinbreuken worden onderscheiden, namelijk:

– tegenover de organisatie

– tussen collega’s onderling

– de organisatie tegenover derden

• Kapstokartikelen van gedragscodes geven geen concrete aanwijzing wat mag of niet

mag, maar zetten meer een beeld neer. De individuele professional moet zelf steeds

weer opnieuw beoordelen of zijn gedrag binnen de gedragscode valt.




32 Benchmarking

Mariëlle Wieman

• De volgende stappen staan centraal bij benchmarking:

– het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de andere

deelnemers

– het analyseren van de verschillen tussen de diverse processen en prestaties

door te proberen te begrijpen waarom deze verschillen er zijn

– het verbeteren van de eigen processen en prestaties aan de hand van de

informatie die tijdens het proces is verworven

• Er zijn drie onafhankelijke organisaties actief op het gebied van benchmarking in de

vastgoedsector:

– Stichting ROZ Vastgoedindex

– Stichting Corporatie Vastgoedindex (aeDex/IPD)

– NFC Index Coöperatie u.a.

• Stichting ROZ Vastgoedindex voert de volgende benchmarks uit:

– ROZ/IPD Nederlandse Vastgoedindex

– ROZ Vastgoedmanagement benchmark

– Benchmark Gemeentelijk Vastgoed

• Stichting Corporatie Vastgoedindex (aeDex/IPD) voert de volgende benchmarks uit:

– aeDex/IPD Corporatie Vastgoedindex

– Nederlandse Maatschappelijk Vastgoedindex

• NFC Index is de referentie voor de kostenontwikkelingen van facilitaire voorzieningen

voor kantoorhoudende Nederlandse overheidsinstanties en het bedrijfsleven.

• Vanaf 2010 rapporteert NFC Index niet alleen meer over de kosten, maar wordt ook

de kwaliteit van de dienstverlening opgenomen in de index.

• Er zijn diverse benchmarkinginitiatieven van commerciële organisaties, zoals van:

– Jones Lang LaSalle: Office Service Charge Analysis Report (OSCAR)

– KWH en Deloitte: Dé Corporatie Benchmark

– Twynstra Gudde: Facana

– Corporate Facility Partners: Nationale CO2 Benchmark




33 Zelfregulering

Mariëlle Wieman

• Zelfregulering houdt in dat maatschappelijke partijen in een bepaalde mate zelf

verantwoordelijk zijn voor het opstellen en/of uitvoeren en/of handhaven van de

regels.

• Bij certificering wordt informatie geboden door het voeren van een bepaald keurmerk.

• Door middel van een keurmerk wil men laten zien dat er aan bepaalde (strenge)

eisen wordt voldaan. Er zijn eerstegraads, tweedegraads en derdegraads

keurmerken.

• Om zelfregulering te kunnen toepassen moet een branche voldoen aan een drietal

randvoorwaarden:

– Er moet een bepaald niveau van kennis aanwezig zijn binnen de sector.

– Er moet draagvlak zijn binnen de sector.

– De organisatiegraad van de betrokken branche/beroepsgroep moet voldoende

hoog zijn.

• Er zijn diverse eerstegraads en tweedegraads keurmerken in de Nederlandse

vastgoedexploitatiesector.

• Er zijn diverse onderzoeken uitgevoerd naar het draagvlak voor zelfregulering in de

vastgoedexploitatiesector.




34 Brancheorganisaties, beroepsverenigingen en platforms

Mariëlle Wieman

• Brancheorganisaties vertegenwoordigen bedrijven met dezelfde producten of

diensten.

• Beroepsverenigingen hebben ten doel een beroep te beschermen en te ontwikkelen.

• Platforms zijn mengvormen van brancheorganisaties en beroepsverenigingen.

Platforms vervullen geen belangenbehartigende functie.

• Brancheorganisaties, beroepsverenigingen en platforms zijn meestal georganiseerd

in een vereniging of stichting.

• Van de beginnende beroepsbeoefenaar wordt verwacht dat hij een bijdrage levert

aan de verdere professionalisering van de branche, onder andere door middel van

een actief lidmaatschap van beroepsverenigingen, publicaties en bijdragen aan

congressen.

• In de Nederlandse vastgoed(management)sector is sprake van een grote diversiteit

aan brancheorganisaties, beroepsverenigingen en platforms.


Samenvatting Handboek Vastgoedmanagement TIV

Documents

Transcript of Samenvatting Handboek Vastgoedmanagement TIV