Samenvatting: KWALITEITSMANAGEMENT / auteur R.Emmerik INLEIDING IN ORGANISATIEKUNDE Algemene begrippen: Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een bepaald doel te bereiken. - Beroepsopleiding: groot deel vh werk binnen arbeidsorg wordt uitgevoerd dr opgeleide mensen - Betaald werk: mensen krijgen betaald voor leveren ve prestatie - Formele regels: er zijn gedragsregels en procedures. In arbeidsorg is dit vaak formeel vastgelegd - Functionele werkverdeling: verdeling vh werk in taken en functies, obv vakkennis vr delen werk - Gezagslagen: bevoegdheden om opdrachten te geven, om werk van anderen te cordineren - Specifieke doelen: binnen arbeidsorganisatie vaak maken van winst of vergroten marktaandeel Organisaties: verschillende begrippen voor organisaties: 1. Organisatie: algemene aanduiding vr samenwerkingsverband waarin mensen via middelen doel willen b 2. Bedrijf: brengt goederen of diensten voort, zowel in profit als non-profit organisaties 3. Onderneming: grote zelfstandige arbeidsorg die winst moet maken om te overleven. 4. Instelling: arbeidsorganisatie vaak in non-profit. Bv voor maatschapp.dienstverl, of onderwijs, of zorg Leidinggeven: benamingen voor verschillende organisatieonderdelen, volgende wordt afgesproken: 1. Afdelingen: organisatieonderdeel met eigen taak. Mdw kan variren van 3 tot circa 40. 2. Sector: aantal afdelingen die ieder bijna dezelfde taak hebben (bv bereiding en verpakkerij is productie) 3. Team: onderdeel van een afdeling. Grote afdeling wordt vaak opgesplitst. 4. Unit: afdelingen kunnen in meer units worden gesplitst. Op iedere unit werkt eigen team. Organisatietheorien: Wetenschappelijke Bedrijfsvoering cq. Scientific Management: Frederik F. Taylor. - Oplossingen voor technische productieproblemen middels arbeidsstudies - Loon als belangrijkste motiverende factor, objectieve productienormen vaststellen - Ontstaan functionele organisatie vanuit opvattingen over hoe organisatie geleid moet worden Algemene Managementtheorie: Henri Fayol - Uitgangspunt is gehele organisatie, voor organisatieproblemen oplossen. - Hoe leidt je een organisatie van bovenaf het beste. - Vijf essentile elementen: plannen, organiseren, eenheid v bevel, cordineren en controleren - Fayol bedacht algemene managementtheorie en introduceerde de lijnorganisatie. Human Relations-beweging: Elton Mayo, jaren dertig - Aandacht voor menselijke kant van arbeid ipv technische en economische kant (Taylor en Fayol) - Onderzoek naar factoren die prestaties benvloeden dmw Hawtorneonderzoeken

-

Meer aandacht voor menselijke aspecten heeft positieve invloed op prestaties Waardering en erkenning, minder aandacht voor productiemethoden

Revisionisme: onstond in jaren zestig, Blake en Mouton, managerial grid - Benadrukt zowel technische als sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan. - Denkbeelden revisionisme waren basis vr opvattingen leiderschap en organisatieontwerpen. - Blake en Mouton: managerial grid, model voor stijlen van leidinggeven (aandacht mens+organ!) - Rensis Likert: Linkin-pinmodel overlegmodel met overlappende groepsstructuren in hierarchie Overige stromingen: - Gebaseerd op aanname of overtuiging, nog te jong vr wetenschappelijke goede onderbouwing - Vb zijn systeemtheorie, strategiebenadering en communicatie- en informatiebenadering - Contingentietheorie: er is geen standaardorganisatiestructuur of managementopvattingen, deze zijn te allen tijde situatiegebonden. Ene situatie is andere niet. Er is niet 1 passende oplossing. HOOFDSTUK 1: BELANG VAN KWALITEITSZORG, ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN EN MILIEUZORG KAM = 3 beleidsgebieden: kwaliteitszorg, arbeidsomstandigheden en milieuzorg, grote invl op klanttevrhd! Wat is KAM? Kwaliteitszorg: activiteiten die een organisatie verricht om haar producten of diensten tegen zo laang mogelijke kosten op het juiste kwaliteitsniveau te produceren. - Afgestemd op de wensen en behoeften van de afnemers - Wensen en behoeften betreffen specificaties, bv levering, samenstelling, onderdelen, kosten - Doel: verkrijgen en behouden van tevreden afnemers - Bijkomsten: verlaging risico productaansprakelijkheid, lagere productiekosten (door betere beheersing processen), kortere doorlooptijd, meer efficiency. - Reden: dwingende eis van omgeving / groeiende concurrentie - Nadeel: toename regels en bureaucratie, maar klantgerichtheid staat voorop ipv techniek Arbeidsomstandigheden: waar mensen samenwerken, sinds 1895 Veiligheidswet van kracht - Naast veiligheid, ook gezondheid en welzijn mdw van belang: begin 20e eeuw Arbeidsomstandighedenwet, cq Arbowet nu ook mdw zelf verantwoordelijk vr arb.omst. - Arbowet = kaderwet met voorschriften en normen die werk veiliger, hyginischer en fysiek minder belastend maken - Ergonomische maatregelen: vaak dr werkgever ter verbetering arbeidsomstandigheden - Doelen Arbobeleid: lager verzuim, minder arbeidsongeschikten, meer plezierige werkomgeving - Imago: slechte arb.omst benvloeden omago, bv consument accepteert geen kinderarbeid Milieuzorg: samenleving eist weinig belasting milieu, sinds jaren70 veel belangstelling - Speelt mee in selecteren leveranciers, bv Albert Heijn wil geen cfks in verpakkingen

Milieuzorgsysteem: vaak door milieubesparende maatregelen via wetgeving, of dr Greenpeace

KAM-systeem: beschrijft en registreert alle door het management geidentificeerde organisatorische maatregelen, instructies, richtlijnen, procedures, medewerkers en hulpmiddelen ten behoeve van een goede productkwaliteit, prettige en veilige arbeidsomstandigheden en bescherming milieu. - Integratie drie beleidsgebieden leidt tot kostenbesparing, bovendien goed vr cordinatie. - Daarnaast inzet deskundige mdw op deze beleidsgebieden tezamen - Redenen steeds belangrijkere rol KAM in bedrijfsleven: o Groeiende internationale concurrentie, als gevolg van globalisering o Groeiende vraag consument nr kwalitatief goede producten en diensten o Grotere bedrijfsaansprakelijkheid voor gevolgen slechte producten en diensten o Grote belang van goede en veilige werkomstandigheden o Groeiende zorg voor aantasting van het milieu.

Overeenkomsten van KAM-zorgsystemen 7: procesbeheersing, procedures, oplossingsmethodieken, advisering, standaardisatie, borging, evaluatie 1. Procesbeheering: - Beheersing management-, werk- en technische processen: verantwoordelijkheid nemen - Voorbeelden zijn: controlemomenten inbouwen productielijn, machine onderhouden om ongelukken te voorkomen, machines uitrusten volgens wettelijke eisen, hulpmidd aanschaffen (RSI: Repetitive Strain Injury: aandoening pezen of zenuwen, doorgaans in arm, hand of schouder, die is veroorzaakt door langdurige, eenzijdige belasting, bv als gevolg van computergebruik) 2. Procedures: - Leggen meest effectieve, efficiente, veilige of milieubesparende manier van werken vast - Zorgt voor werkbare structuur id organisatie - Voorbeelden: procedures voor inkopen grondstoffen, materialen, machines, milieuvriendelijk produceren, waarborgen veiligheid mdw, procedures voor accepteren van orders etc 3. Oplossingsmethodieken: - Vaak stappenplan inz verbeteren productkwaliteit, arbo.omst, of milieumaatregelen - Bv richtlijnen van Deming, Juran, Imai en Crosby, of gewoon INK (Inst.Nederl.Kwaliteitszorg) 4. Advisering: - Veel gebruik externe deskundigen, bv dr ontbreken kennis maar ook verplicht opvolgen aanwijzingen van deskundigen. Zoals: van gemeente, brandweer, arbo.inspectie. 5. Standaardisatie: - Werken in een vaste volgorde of volgens vaste procedures zodat een zekere gelijkheid ontstaat in vorm en samenstelling. Dus ook voor KAM-aspecten belangrijk. - Voorbeelden: Kwaliteitszorg: ISO, HACCP, Wet Productaansprakelijkheid Arbeidsomst.h: wetgeving als Arbowet, Europese richtlijnen, inz bv veiligheid

Milieu: standaard. dr certificering via ISO 14001 en bv Wet milieubeheer 6. Borging: - Garantie van kwaliteit, dus bv vast leggen welke wijze toezeggingen gedaan worden - Bedrijfsdoelen, belangrijke (kritische) processen en verdeling verantw., bevoegh, taken 7. Evaluatie: - Heeft de verandering in n of meer KAM-aspecten tot het verwachte resultaat geleid? - Resultaten worden met management en mdw besproken: daarna bijsturen

Historische ontwikkeling van KAM DESTEP-methode: demografisch, economisch, sociaal-maatsch, technologisch, ecologisch, politiek-juridisch Swot-analyse: bedreigingen via depest-methode, kansen, met sterkten en zwakten = omgevingsanalyse 19e eeuw: - Ook wel Engelse eeuw: proces industrialisering en mechanisatie vooral in Engeland - Industriele revolutie Europa: ontstaan stoomboot, dieselmotor, trein en luchtband - Industrialisatie leidde tot constantere productkwaliteit dr proces minder afhank. van mensen - Wet van de remmende voorsprong: landen gingen producten Engl.verbeteren of soms voorspr - In NL kinderwetje van Van Houten: begin van regulering arbeidsomstandigheden - Negatieve invl. op arbo.omsth: verslechterd sterk, pas na WOII wettelijke arbeidsregelingen 20e eeuw: - Amerikaanse eeuw: kwaliteit door oorlogen leven of dood-kwestie, dus registratie+statistiek - Am.onderzoekers toonaangevend, Juran: kwaliteit producten altijd achteruit bij gering aanbod - Japan start kwaliteitsprogramma om kwaliteit hoogwaardige producten op de markt te brengen o Elementen: betrokkenheid MT, continu verbeteren prod.proces + uitvoering kwali.prj o Ishikawa + Imai invloed: combi goede prijs-kwali, efficiente logistiek, aantrekk design o Daarmee 2e econ.positie id wereld. Reactie NL tav logistieke proces: 1983 MANS MANS = Nederlandse Stichting Management en Arbeid Nieuwe Stijl Doel: totale statistische beheersing vd productie en het product, drdoor productieverhoging en daarbij optimale betrokkenh mdw id organisatie, en een ander (veel meer betrokken) stijl van management. - 70: stijgende prijzen grondstoffen als olie en daardr econ.crisis: dus energiezuinig en isoleren o Wereldwijd nieuwe olievoorraden en ontwikk. alternatieve energiebronnen (wind/ zon) o Vanaf 1970 duidelijk dat industrialisatie ingrijpende gevolgen heeft op milieu

Naast kwali producten, wordt nu ook diensten en non-profit verbeterd+milieuvr

Visie, missie, principes, strategie en concept Organisatieconcept steeds aanpassen aan veranderende omgeving: KAM belangrijk in visie en principes org Visie: hoe ziet de organisatie de nabije toekomst? - Kader voor activiteiten + motivatie mdw, formulering houdt rekening met missie en principes - Visie = missie + principes (laatste twee zijn richtinggevend in de organisatie) Missie:beschrijving werkterrein, bedrijfsactiviteiten, toegevoegde waarde tov conc, manier van realiseren - Formulering voor lange reeks van jaren, communicatiemiddel richting klant en eigen organis. - Beschrijving werktterrein maar ook de beperkingen (tot welke doelgroep richt je je juist niet..) - Vb: wat willen we zijn? toegev.waarde vr klant? Werkterrein +activ? Welke ambities hebben we? - De missie is breder geformuleerd dan de visie en blijft langer van kracht Principes: geformuleerd op basis van heersende waarden en normen (ontstaan in loop der jaren) - Waarden zijn collectieve opvattingen over hetgeen juist of wenselijk is. Normen = hoe gedragen? - Waarden worden geconcretiseerd in normen en komen tot uiting id principes vd organisatie - Voorbeelden zijn: o Milieuvriendelijk produceren: tot uiting in communicatie, er zijn maatregelen genomen o Gedragsregels zoals discipline, eerlijkheid, betrouwbrh: bv bij inkoopbeleid of arb.omst o Klantgericht: mdw doordringen dat bestaansrecht bedrijf hiermee samenhangt o Mate kwaliteit: beinvloedt klanttevredenheid, maar ook onderscheidend vermogen conc o Efficiency + effectiviteit: Effic is kostenbesef / Effect is mate van resultaat en verwachting o Saamhorigheid, samenwerking en teamverband: groepsgevoel id organisatie stimuleren o Oplossingsgericht: mate van tegemoetkomen klant en meedenken, bv ontwerp+onderh o Maatschappelijke betrokkenhd: bv projecten sponsoren - Principes samen in code of ethics of code of conduct: ook bij aanname personeel vk belangrijk! Strategie: wat wil de organisatie bereiken in een bepaalde periode, keuze uit alternatieven - Strategie = de hoofdlijnen met aantal doelstellingen (die sturing geven + beinvl dr principes) - Vaak inzake winstgevendheid, marktaandeel, niveau kwaliteitszorg en omzetgroei - Doelstellingen zijn SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden - Nadere uitwerking vd strategie in bedrijfsconcept Concept: nadere uitwerking vd strategie en doelstellingen. - Optelsom van denkbeelden, principes en beleidsregels

-

Meer concreet de invulling van aspecten als samenstelling assortiment, mate klantvriendelijkhd, leveringssnelheid, kwaliteit, bedrijfsinterieur, klantbenadering, prijs-kwaliverh, doelgroep.

Welke principes hanteren we ten aanzien van KAM? Vijf principes: planning, meten, normen, inspectie en terugkoppeling 1. Planning: plan maken na constateren van problemen - Mdw kunnen activiteiten faseren en plannen: werk krijgt structuur - Vooraf duidelijk welke activ nodig, wanneer starten, wanneer eindig, wie betrokken, doelen/ 2. Meten: om inzicht te krijgen in omvang kwali.probleem - Hoe vaak komt een verschijnsel voor? Eerst tellen, dan meten! - Vergelijking van telling met grootheid of de als norm vastgestelde maat - Meting = vergelijking tssn bepaalde geregistreerde uitkomsten en standaard of referentiewaarde 3. Normen: om vast te stellen of iets voldoet. Vele soorten zijn officieel vastgelegd (dus standaardisatie!!) - Bv. hoeveelheid alcohol in jenever, inhoud verpakking, of kwaliteit grondstoffen zoals tabak 4. Inspectie: verrichten van onderzoek, dus of product/dienst voldoet aan de eisen of normen (tijdens of na) - bv blootstellen aan hitte, kou of druk. Steekproefgewijs of bv hele partij 5. Terugkoppeling: naar verantwoordelijk medewerkers - Na inspectie waarbij een beoordeling van de kwaliteit heeft plaatsgevonden obv de normen - Essentieel dat de verantwoordelijk mdw genformeerd wordt, anders maatregelen treffen!

HOOFDSTUK 2: KWALITEITSZORG Definities van kwaliteit 1. Transcedente of filosofische benadering: kwaliteit is universeel (voor iedereen herkenbaar) - Hangt samen met imago en gevoel: buiten iedere discussie. Bv Rolls Royce, Ferrari: altijd excellent 2. Productgerichte benadering: eigenschappen of kenmerken die een product moeten hebben tbv verwacht. - Objectieve benadering, want eigenschappen moeten dus meetbaar zijn - Product is kwalitief goed als het voldoet aan de producteisen, deze mogen wel verschillen o Bv Duits bier heeft geen kruiden, Belgisch juist veel / beiden hebben eigen kwaliteit - Kopers moeten dezelfde kenmerken accepteren. Hoe meer kenmerken, hoe duurder + hogere kwaliteit 3. Gebruikersgerichte benadering: kwaliteit hangt af van het oordeel vd gebruikers, voldoet het aan verwacht? - Subjectieve benadering, want wensen en behoeften verschillen tussen gebruikers - Juran: fitness for use, geschiktheid voor gebruik. Pas kwaliteit bij juiste combinatie producteigenschapp.

-

Bv V-2000 band Philips: postduiven. Consument wil kwaliteit, dr vele reparaties werd het geen standard

4. Productiegerichte benadering: eisen van productieproces centraal (Amer. Crosby: zero-defects) - Zero-defects: produceren in overeenkomst met productie-eisen = goede en meetbare kwaliteit - Na vaststellen ontwerp of specificatie geldt dat iedere afwijking een teruggang in kwaliteit is - Richt zich op productieproces; goed geproduceerde Lelijke Eend is dus gelijk aan zero-defects Bentley 5. Waardegerichte benadering: kwaliteit product/dienst in verhouding met betaalde prijs of gemaakte kosten - Wat is dus de toegevoegde waarde vr koper of gebruiker? Veel gebruikt in dienstverlening! - Bestanddelen en materialen vormen belangrijkste kwaliteitskenmerken Waarom kiezen organisaties voor kwaliteit? (alla Herzberg) kwaliteit is hyginefactor: niet succesfactor, maar wel iets noodzakelijks / randvoorwaarde Globaal 4 redenen: 1. Experience economy (Pine & Gilmore): klant wil kwaliteit (ervaren) - Verschil tussen wat een klant verwacht en wat hij krijgt, kan hem een positieve verrassing opleveren 2. Meer concurrentie dr globalisering, ook afname consumententrouw, kwali naast prijs+bsb belangr criter - ketenverantwoordelijkh 4. Onderdeel strategie: verwijzen naar superieure kwaliteit, bv Breitling, Mercedes-Benz = onderscheidend Klanttevredenheidsonderzoek: - Weten is meten: geeft informatie over wat klanten belangrijk vinden, wat gaat goed/ wat verbeteren? - Bron van ontevredenheid (BVOs) is belangrijkst: afbreukmoment in relatie + succesfactor lange termijn - 5 belangrijkste tevredenheidsbepalende factoren zijn kwantitatief onderzocht onder 100 commerc.bedr 1. Kwaliteit: vh product of dienst, vh betrokken personeel, vd relatie met de leverancier 2. Nakomen afspraken: leveren afgesproken kwaliteit, op afgesproken tijd, juiste product/dienst, belofte nakomen iets toe te sturen of terug te bellen, en communicatie bij niet nakomen afspr 3. Prijs: goede prijs-kwalit.verh, vaste prijs, laagste concurr prijs, kortingen, goede betal.condities, onderhandelingsmogelijkheden over de prijs 4. Service: snelheid leveren, flexibiliteit leveren, pre-sales service, after-sales service 5. Klantgerichtheid vd leverende organisatie: snelheid leveren, bieden totaaloplossing, vaste cp, bereikbaarheid, correct behandeld worden, meedenken + interesse verkoper, correcte facturen - Kwaliteit is belangrijkste, klantgerichtheid scoorde laagst dus eerst kwali, dan nakomen afspr etc.

Integrale kwaliteitszorg (IKZ) Kwaliteitsproces heeft betrekking op totale organisatie/ alle afdelingen en hirarchische niveaus, richt zich op afnemers en produceert tegen een goede prijs-kwaliteit verhouding Twee aspecten IKZ: 1. Kwaliteitszorg in productieproces of dienstverlening: wensen klant centraal, hoge efficintie en productiviteit, streven nr lage kosten en snelheid en flexibliteit. 2. Betrokkenheid vh management en mdw: uit zich in goede motivatie, mdw weten wat verwacht wordt en dragen daarvoor verantwoordelijkheid, sprake van continu verbetercultuur. IKZ bestaat uit drie onderdelen: 1. Kwaliteitsbeleid: eerste stap naar IKZ is ontwikkelen van een kwaliteitsbeleid - Vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen en bepalen vd wegen en middelen om die te bereiken - Doelen zijn oa: kwaliteit van producten of diensten, de levertijden, doorlooptijden, efficintie, beheersing vd processen, de klantwensen en de verlaging van het kostenniveau - Middelen zijn bv: opleidingen en trainingen, procedures, instructies, richtlijnen, org.maatregl, invest. - Tot slot: welke acties kunnen op korte termijn genomen worden? Bv meten, analyseren en oploss van kwaliteitsproblemen, voorlichten+opleiden mdw, preventieve of controlemaatregelen etc. 2. Kwaliteitssysteem: naar aanleiding vh kwaliteitsbeleid wordt een systeem ontworpen, bestaand uit: - De organisatie, structuurverantwoordelijkheden, de procedures, processen en voorzieningen voor het uitvoeren van kwaliteitszorg. - Kwaliteitssysteem zorgt voor zekerheid en de juiste kwaliteit - In praktijk vaak middels een kwaliteitshandboek waarin aspecten worden vastgelegd, zoals bv Beschrijving kwaliteitsorganisatie / te nemen keuringsmaatregelen Tracking en tracingmaatregelen Vereiste opleiding mdw en opleidingsmethoden Bij verschillende processen te volgen procedures / maatregelen tbv de procesheersing Instructies voor inkoop, orderafhandeling verkoop etc. Wijze waarop kwaliteitsregistratie wordt geregeld / registratie keuringen en beproevingen Mogelijke (opsomming van) corrigerende maatregelen / wijze van audits - Na vastlegging in kwaliteitshandboek moet organisatie ook werken nr afspraken, vb van activiteiten: Juiste productspecificatie opstellen in vorm van hoeveelheid, samenstelling of normen Product of de handelingen van de te verlenen dienst ontwerpen Voortbrengingsproces controleren, zoals inkoop, orderafhandeling en keuringen Terugkoppelen of aan specificaties is voldaan/ afgekeurde product herstellen of verwerken Cyclus!!! Opstellen specificatie en ontwerp, dan productieproces waarin controles plaatsvinden. Dan keuring eindproduct, en terugkopp uitkomst mdw + herstelacties 3. Kwaliteitsborging: als is aangetoond dat het kwaliteitssysteem aan de voorwaarden voldoet, fouten snel worden gecorrigeerd en als afnemers weten dat deze maatregelen genomen worden

-

-

Gericht op doorlichten en evalueren van in kwaliteitssysteem gestelde normen = proces van auditing Audit = systematisch en onafhankelijk onderzoek om vast te stellen of de kwaliteitsactiviteiten en resultaten overeenkomen met regelingen, procedures, specif, werkwijzen, instrc, uit kwali.handboek Kwaliteitssysteemaudit: onderzoek nr klachtensysteem, kwali geleverd product, kwali.organi, voortgangscontrole, aanwezighd kwali.functionaris die rapporteert aan directie, kwali.boek Procesaudit: onderzoek nr verschill activiteiten, verloop productieproces + orderafhandeling Productaudit: controle of product of samenstellende onderdelen voldoen aan normen + spec Dienstaudit: controleren of mdw de diensten uitvoeren op basis vd instructies en specificat. Interne audits en/of extern, aangekondigd of niet. Vb instantie is DNV: Der Norske Veritas (internat.) Wet Productaanspr: fabr aantonen dr goede kw.borging dat alles is gedaan om fouten te voorkomen Ook de Arbowet en milieuwetgeving verplichten bedrijven steeds meer om hun kwaliteitssystemen en efficiente werking daarvan aan te tonen en te overleggen ad overheid

Amerikaanse invloeden op de theorie van kwaliteitszorg Praktisch gericht: betreft vooral toepassen van statistische methoden , stappenplannen en praktische richtlijnen die het mogelijk maken om kwaliteit van producten en diensten continu te verbeteren 5 grote namen/goeroes: Walter Shewhart, William Edwards Deming,Joseph Juran, Philip Crosby, Feigenbaum Invloed van Shewhart en Deming: Dr. Walter Shewhart: boek Economic control of Quality of Manufacturing Product - Statistische method om kwaliteit van goederen en diensten te controleren en verbeteren, wetensc h - Altijd afwijkingen norm door verschil kwali grondstoff+materialen en kennis+vaardigheden van mdw - Statistische hulpmidd. vr monitoren en beheersen: dmv regeldiagrammen (oricess control charts) Vastleggen productiewaarden: toevallige afwijkingen en systematische (buiten norm) 3 doelen: norm prod.proces definieren, afwijkingen in beeld, onderzoek of norm is voldaan Dr.William Edwards Deming: bedenker basisconcept kwaliteitszorg dr steun na WOII in Japan als adviseur - Advies: grondst+materialen van goede kwaliteit, goed functionerende machines, permanent onderzoek doen nr prod.processen en machines, producten ontwerpen en herontwerpen, om kwaliteitsproblemen te voorkomen en onderzoek te doen bij de klant - Invloed Shewhart zijn statistische controle: Deming wil terugdringen variatie kwaliteit in prod.proces - Deming: kwaliteit van producten en prod.processen moet je continu verbeteren. Net als Shewhart onderscheid tussen toevallige (binnen marges) en niettoev. Afwijkingen Toevallige fouten los je op door oorzaken analyseren en wegnemen = prd.proces verand!

-

-

Niet-toev.fouten komen dr menselijk falen, storingen, slijtage mach beheersing binnen bepaalde regelgrenzen, waardoor statistisch beheerst proces ontstaat Kiezen voor kwaliteit is strategische beslissing, topdown doorvoeren, daarom start bij topmanagem. Leiderschap is essentieel, zonder dat is organisatie stuurloos en nooit tot volledig recht km Pas na 1980 gehoord in Amerika door concurrentie van kwalitatief hoogwaardige Japanse producten

Demings 14 punten ter verwezenlijking kwaliteitsverbetering in org en prd.proces (50) 1. Ga uit van continu kwali.verbetering en vernieuwing prod/diensten, doel is concurr blijven + banen 2. Nm kwali.zorgfilosofie over: gebreken of slechte kwali grondst, mater, prod, planning niet in samenle 3. Selecteer beste leveranciers. Zorg dat zij constante kwali leveren, controleer dit dus ook, zij blijven 4. Ga bij inkoopprijs uit van kwaliteit, niet de prijs 5. Ga uit van permanente verbetering vd productieprocessen, verlaag daarbij het kostenniveau 6. Start training on the job ten behoeve van managers en mdw in kwaliteitstechnieken 7. Verander het leiderschap van controle naar coaching: ga daarbij uit van continu verbeteren kwaliteit 8. Stimuleer trots gevoel over vakmanschap mdw: niet dr prod.cijfers, maar dr kwali leiderschap. Dit betekent ook plezier in werk hebben en afschaffen van jaarlijkse beoordelingen 9. Stimuleer training, zelfverbeteringsprogrammas en opleidingen om organisatie verder te ontwikk. 10.Breek muren af tussen afdelingen en groepen, werk samen aan oplossingen dus samenwerken! 11.Creeer no fear culture: mdw stimuleren fouten erkennen+melden/ communcr helder= fout voorkm 12.Vermijd slogans en targets vr mdw die niet over vereiste middelen beschikken 13.Vermijd kwantitatieve doelstellingen, maar ga uit van statist.hulpmidd. Doel is continu verbeteren 14.Creeer betrokkenheid en laat management initiatief nemen om verbeterproces tot stand te brengen - Single Sourcing: keuze om voor bepaald product 1 leverancier te nemen is nu nog (punt 3) - Bij Second Sourcing of Mutiple Sourcing heeft de organisatie verscheidene leveranciers voor product Demings 7 dodelijke ziekten voor bedrijven (Amer.omstandigheden jr 50) 1. Ontbreken duidelijke strategie: belangrijkste taak hoger managem., dit is gebrek aan doelgerichtheid 2. Nadruk op kortetermijnwinst. Ipv lange termijn die wellicht hoger uitvalt, hier ontbreekt strategie 3. Jaarlijks prestatiebeoordeling/premiesysteem of funct.gesprekken. Zij doen de langetermijnplanningen teniet, breken teamwerk af, kweken achterdocht en rivaliteit, krenkt mens 4. Verloop managementleden, dus job hoppen. (Shell: leidinggev. moet 5jr in dezelfde functie blijven) 5. Bedrijfsvoering alleen op zichtbare cijfers. Belangrijkste zijn juist vaak onbekend en moeilijk achterh 6. Exorbitante ziektekosten. Kosten in Amerika vr veel werkgevers secund.arbvw en daardr zware last

7. Exorbitante juridische kosten. Ook typisch Amer. In NL meer overlegcultuur en opties arbitrage. PDCA-circel/ regelkring vr continue kwaliteitsverbetering (oorspronkelijk dr Shewhart ontworpen) - Plan: plan maken met probleemstelling en analyse (belangrijkste fase ivm analyse = beste oploss) - Do: verbeteringen uitvoeren, dus bedachte oplossingen uit plan-fase implementeren - Check: controle of veranderingen leiden tot verbetering, is probl opgelost / voldoet proces aan eisen - Act: veranderingen definitief maken, alle mdw gaan nieuwe werkmethode toepassen Stijgende lijn/ helling betekent continue verbeteren nr hoger niveau Onder circel getekende wig symboliseert het borgingsproces, voorkomt terugval Deming Prize: Japanse prijs voor organisatie die de beste kwaliteit levert o Bekendste boek Deming 1982: Quality, Productivity and Competitive Position Dr. Joseph M. Juran: kwaliteit speelt cruciale rol, en is totaalconcept in alle aspecten van de organisatie - Roemeen, op 8jr leeftijd nr Amerika, in 1954 als adviseur nr Japan om hen te leren inz kwaliteitszorg - Bedenker interne klant: elkaar onderling ook als echte klant behandelen voorkomt suboptimalisatie - Big Q= grote kwaliteit, bevat ieder aspect organisatie/ Little Q=kleine kwali, ad hoc problemen oploss - Uitgaven < opbrengst kwali.zorg. reductie verspillingen, essentieel is opleiden mdw inz statist.meth - Breakthrough: doorbraak in org, waardoor werkmeth en procedures wordt verbeterd (dr maatr man) Juran-trilogie: kwaliteitsbeheer van een organisatie door drie processen 1. Kwaliteitsplanning: gebruikersgerichte benadering: fitness for use + vrij van ontwerpfouten en defecten. De eisen en wensen van de klant moeten worden vastgesteld. 2. Kwaliteitsbeheersing: wensen en spec. klant zijn basis productie. Oorzaken kwali.probl wegnemen 3. Kwaliteitsverbetering: man.neemt initiatief vr maatregelen + voortdurende betrokkenheid man! Jurans 10 stappenplan voor invoeren kwaliteitszorg in een organisatie 1. Verbetermogelijkheden in kaart brengen 2. Doelstellingen formuleren voor verbetering 3. Organisatie rond de doelstellingen opzetten 4. Medewerkers en managers trainen 5. Verbetermogelijkheden projectmatig aanpakken 6. Vooruitgang rapporteren 7. Erkenning voor resultaten 8. Resultaten communiceren aan medewerkers 9. De score bijhouden met een Quality Cost Scorecard 10.De verbeteringen in systemen en processen borgen Philip Crosby: kwali.verbetering is continu proces, geen begin/eind, met de nadruk op de planningsfase - Zero-defectsprogramma: motivatieprogr. om uitsluitend goede producten te maken + verb. commun

-

Zet zich af tegen geaccepteerde kwaliteitsniveau: niet paar fouten ivm statistiek, gewoon 0 Doelen programma van Crosby: Omslag in denken over kwali.verbetering: willen voldoen aan vereisten (gebruikersgericht) Doing things right the first time, on time, every time: anders niet voldoensituatie Verbeteren vd kwaliteit beinvloedt het bedrijfsresultaat in positieve zin Gevolgen van fouten zichtbaar mk dr in geld uitdrukken: voorkom fouten dr productieproc te beschrijven, fouten registreren en bewustwording creeren bij mdw. Motiveer man.daarin! Voorkom fouten in producten en in de organisatie preventie! Dan geen kostbare tijd weg

Crosbys 14 stappen in het Zero-defectsprogramma (maar wat doe je als je afhank.bent van anderen??) 1. Zorg voor betrokkenheid alle managers bij concept zero defects en het voorkomen van fouten 2. Vorm kwaliteitsverbeterteam met alle afdelingen vertegenwoord. Deelnemers zijn katalysator eigen afd 3. Meet kwaliteit vd producten en vd organisatie 4. Bereken kwaliteitskosten. Kosten van non-kwali is moeilijk meetbaar, geeft wel indicatie kostenbespar. 5. Zorg vr kwaliteitsbewustwording bij mdw. Slechte kwaliteit leidt tot kosten 6. Motiveer mdw tot melden problemen. Neem daarna in samenspraak corrigerende maatregelen 7. Organiseer team mdw dat Zero-defectsprg gaat voorbereiden. Pas programma aan aan eisen organisatie 8. Train leidinggevenden in statistische beheersmethoden en analysemodelen en in nulfoutenconcept 9. Organisatie Kick-off in vorm van Zero-defects Day; officile start nieuwe werkhouding 10.Stel in samenspr mdw kortetermijndoelen vast om fouten productie te voorkomen, c ommun.doelen 11.Verwijder oorzaken van fouten. Doe brainstorm: iedere mdw geeft opsomming probl en oploss 12.Toon waardering en respect mdw die bijzondere bijdrage leveren. Vermijd slogans+campagnes!! 13.Organiseer kwaliteitsvergaderingen om kwali te verbeteren, stel daarin noodzakelijke acties vast 14.Laat mdw het opnieuw doen: verbeterproces wordt herhaald wat leidt tot continu verbetering Stappen doen beroep op verantwoordelijkheidsgevoel en vakmanschap van alle mdw in de organisatie Crosbys Maturity Grid: bepaald stadium waarin org. zich bevindt tav houding managem tov kwaliteitszorg 1. Onbekendheid: kwali.zorg speelt geen grote rol, of zelfs niet. Het ontgaat het management dat slechte kwaliteit geld kost en dat dit op lange termijn het imago van de organisatie schaadt 2. Ontwaken: er ontstaat bewustwording dat goed kwaliteitszorgbeleid een grote bijdrage kan leveren aan resultaten vd org. Topmanagement nog niet bereid te investeren + geld&midd vrijm 3. Doorbraak: Man+mdw leren over kwali.zorgprogr, zijn enthousiast. 1e kleine successen toepassen kwali.zorg > motivatie. Ook Juran zag voordeel kleine verbeter. als motivatiemidd mdw

4. Wijsheid: Man+mdw hebben inzicht gekregen dat alleen continu proces van kwali.verb en pers. inzet iedereen binnen org leidt tot adequaat kwaliteitsbeheer. Er worden priorit gesteld. 5. Zekerheid: laatste fase: kwaliteitsbeheer is essentieel onderdeel org.cultuur geworden. Vormt nu een vast onderdeel. Uit zich in beheersen processen, waardoor fouten worden voorkomen Armand V. Feigenbaum: totale kwaliteitscontrole cq. Total Quality Control (TQC), een integrale aanpak 1951 - Managementfilosofie waarin afnemer centraal staat en niet de producent, grote omslag in denken - Respect vr menselijke waardigheid: mdw moeten vaardigh en kennis volledig kunnen benutten - TQM: klanttevredenheid staat centraal, het is een geheel van door het productieproces met elkaar verbonden deelsystemen. Coordinatie formeel regelen mbh procedures. Integrale aanpak = alle afd - Doelmatig systeem vr ontwikk, instandh + verbeteren kwali. Drdr productie en serviceverlen optiml - Veel aandacht vr verbeteren organisatiestructuur en werkprocedures = specialistenwerk - Net als Deming: kwaliteit moet uitgedragen worden vanuit management, en daarna iedereen Kwaliteitskostenverdeling is grootste bijdrage Feigenbaum aan theorieen 1. Preventiekosten: om gewenste kwaliteit te krijgen en kwal.prbl te voorkomen die in verleden speelden Vb: nieuw onderdeel machine waardr verantw.gevoel mdw 2. Streven nr groepsvorming en identiteit: Japanner streeft niet nr pers.succes, werken hard, veel stress 3. Streven nr consensus: J.streeft nr succes team, eigen idee: Imai en Tagushi Koaru Ishikawa: wetensch grondlegger procesanalyse van oorzk van gevolgen v probl in met name industr.pr - Visgraatdiagram: welke factoren van invloed zijn op kwaliteit producten en diensten ve organisatie - Verdere uitwerking Feigenbaums TQC: voorzien v. praktische instrumenten, nadruk op continu verb - Adviseerde eenvoudige analysemidd en statist.technieken om prod.pr beheersen en kwal.prbl oploss Seven simple tools: stoomdiagr, turflijst, histogr, pareto-an, oorz-gevolgan, controlekrt, visgr Quality Circles Ishikawa - Mdw zijn zelf beste in staat om kwali te beheersen: kennen prod.proces en weten wat verbeterd kan - Kwaliteitsverbetering alleen mogelijk bij volledige toewijding mdw; vergaderen na werktijd - Iedereen doet verbetervoorstellen vr verbetering of nieuwe ontwerpen. - Dit is vrijwillig, maar in Japan dr cultuur ga je niet eerder weg dan de baas of meeste collegas Reingold: in Japan is toewijding, gedeelde visie arbeidsprocessen, open mind ideeen collegas+hard werk Masaaki Imai: kaizenconcept met ideen van Deming - Kaizenconcept = voortdurend stapsgewijze verbetering met hele serie methoden tbv man, groep+ind Vb methoden: klantgericht ipv fabriekgericht, gebruik ideenbus, quality circle, pdca, JIT, TKZ Management creeert voorwaarden vr bedrijfscultuur waarin Kaizen zich goed kan ontwikk Mdw goed geschoold en getraind in omgang meth+techn om probl herkennen, analys, oploss Stimuleert levenslang leerproces Uitgangspunt is proactief gedrag: anticiperen op eventuele problemen, start in ontwerpfase Drie principes Kaizen 1. Alle bedrijfsactiviteiten zijn gericht op continu verbeteren: cultuur is de gewoonte om te verbeteren 2. In stand houden activit. die ervr zorgen dat verbeterde standaards in normen blijvend worden herhaald 3. Nadruk op klanttevredenheid Vier benaderingsvormen Kaizen 1. Kaizen vr management: eerste pijler, want management richt zich op belangrijkste logist + strateg ondw Houdt in de organisatie de vooruitgang in beweging en moreel hoog. Man kiest 50% tijd verb Vb JIT: Just in time, buffervoorraden weg, precies aanwezig wat klant vraagt, dus certificaten bezitten - Certificering dr bevoegde instanties middels audits of enquete. Certificaat kan ook ingetr worden Implementatie arbozorgsysteem in 8 fasen: 1. Verwerf expertise: mbv gecert.instelling of mdw, of aanstellen arbocoordinator. Begeleidt invoering. 2. Voer RI&E uit: verplicht bij >25 mdw, risicos ogv veiligheid, gezondheid en welzijn vd mdw in kaart 3. Overleg werkg + werkn over arb.omsthd inz doelstell arbobeleid: bv via OR of PVT of betrokken mdw. 4. Vaststellen middelen: omvang financ.midd, aantal bij arbozorg betrokk mdw, hulpmidd vr veilighd 5. Mk operationele planning vr geven voorlichting en training mdw, opleiden BHVers, calamiteitplan mk 6. Opstellen arbojaarplan met een nadere uitwerking van de doelstellingen 7. Jaar wordt afgesloten met een arbojaarverslag: evaluatie resultaten arboz.syst. en bespreken met mdw 8. Adhv evaluatie vindt eventueel bijsturing plaats Essentie van de Arbeidsomstandighedenwet Samengevatte essentie: - Arbowet is een kaderwet (raamwet, bevat weinig concrete bepalingen) - Gaat om het voeren van een effectief en doelmatig arbeidsomstandighedenbeleid - Doel is dat werknemers net het slachtoffer worden van slechte arbeidsomstandigheden - Uitgangspunten: systeem van RI&E, ondersteuning dr deskundige diensten en samenwerking wg-wn - Regelen van toezicht en handhaving dr Arbeidsinspectie en systeem van boeteoplegging (lik op stuk) - Beschrijving taken en bevoegdheden werkgevers, werknemers, OR, arbodienst en Arbeidsinspectie Inhoud vd Arbeidsomstandighedenwet: - Art.3: essentie van verplichtingen, nl werkgever moet goed ar.omst.beleid voeren. Mdw mag geen nadelige invloed ondervinden op gezondheid of veiligheidsrisicos lopen op het werk - Art.11: verplichtingen werkn, nl veilig omgaan machines etc en pers.beschermingsmidd gebruiken - Art.12 en 13: verplicht samenw wrkg+wrkn aan goede arbeidsomstheden dmv OR of de PVT - Art.14: bedrijven moeten zich laten ondersteunen en adviseren dr deskundigen van een arbodienst - Art.16: vermeldt nadere regels inz arbeidsomsthd en uitzonderingen krachten Alg.Maatr.van Bestuur - Art.20: werkg, werkn, andere personen en instellingen moeten in bezit zijn van certificaat waaruit blijkt dat zij voldoen aan voorschriften. Bestaat geen intern.cert. Wel is er OHSAS 18001-norm - Arbeidsinspectie is controlerende inst: ziet toe op uitvoering Arbowet bij bedrijven en geeft voorlicht Vier veranderingen in Arbowet 98 1. Invoering vangnet- en maatwerkregeling: Vangnet = werkgever sluit overeenkomst met arbodienst (geen afspr in cao, of met OR/PVT)

2. 3. 4.

Verdere

Maatwerk = werkgever kiest zelf door welke arbodeskundige hij zich wil laten bijstaan, moet gecertificeerd zijn, goedkeuring vereist OR, in direct contact staand met oa bedrijfsarts Aanstellen preventiemdw: vanaf 25mdw, zorgt vr dagelijkse veilighd en gezondhd op werk, geeft advies Toetsing vd Risico Inventarisatie & Evaluatie: verplichte toetsing vr kleine bedrijven is er niet meer Verandering in taakverdeling tussen sociale partners: beter uitvoerbr tussen overheid, werkg en werkn Overheid stelt zgn doelvoorschriften vast vr min.beschermingsniveau dat bedr moet bieden uitwerking Arbowet

Regels zijn gedetailleerd uitgewerkt in: - Arbobesluit: meer specifieke voorschriften vr tegengaan van bepaalde risicos. ingedeeld nr onderw. Alle voorschriften, uitzond, en verbonden rond n onderwerp staan in n hoofdstuk - Arboregeling: gedetailleerde uitwerking vd voorschriften uit Arbobesluit, met gelijk hst-indeling - Beleidsregels arbeidsomstandighedenwet, met verwijzingen nr gedetailleerde NEN-normen. Dit zijn geen bindende voorschriften Arboconvenant: ontstaan dr behoefte aan deregulering, dus minder regels en wetten, drdr intro arboconven - Overeenkomst tussen betrokken partijen in een bepaalde branche, om de arb.omsthd in organisaties te verbeteren, ziekteverzuim reduceren en aantal mensen dat arbeidsongeschikt raakt terugbrengen Vb onderwerpen zijn: RSI, werkdruk, fysieke belasting, omgaan gevaarlijke stoffen, lawaai Overige wettelijke arboregelingen De Arbeidstijdenwet 1995: in verleden werkweek veel langer, nu vaak tussen 36 en 40 uren per week - Hierin zijn de arbeids- en rusttijden geregeld, voor alle sectoren standaardregelingen met min/max - Ook van toepassing op stagiaires, uitzendkrachten en zelfstandigen - Bevat verbod op arbeid dr jongeren en uitzonderingen daarop + regels vr zwangeren Wet verbetering poortwachter: doel is beperken van aantal mensen dat arbeidsongeschikt raakt - Grotere verantwoordelijkheid reintegratie bij zowel werkgevers als werknemers - Daarnaast verbeterde samenwerking tussen private re-integratiemarkt en UWV - Ziekteverzuim kan onderverdeeld worden in wit (legitiem), grijs (twijfel) en zwart verzuim (spijbelen) HOOFDSTUK 4: MILIEUZORG Milieu is omgeving waarin organismen leven inclusief hun interacties, dus het leefmilieu Zelfregulering: bedrijven houden zelf initiatief. Regelgeving, procedures en borging worden zelf ontwikkeld. De overheid kan komen met zwaardere maatregelen. Dit is in geval van Milieuzorg vaak het geval dr normen De essentie van de milieuproblematiek Drie vormen van verontreiniging:

Verontreiniging = aantasting vh milieu dr menselijke activiteiten. Vaak betreft het chemische verbindingen van natuurlijke stoffen, zoals koolstofdioxide en fosfaat, met onnatuurlijke stoffen zoals plastics en asbest. - Het is verontreinigd als de concentratie van de stof hoger is dan wettelijk toegestaan 1. Lucht: aanwezigheid stoffen id lucht die op zichzelf of met anderen nadelig zijn vr mens, dier of plant. Vb belangrijkste vervuilers: industrie, landbouw, verkeer en energievoorziening. 2. Water: dr processen die waterkwaliteit negatief benvloeden. Van bv zee, rivieren, meren. Dr mens.act Vb belangrijkste vervuilers: industrie, landbouw en huishoudens 3. Bodem: vooral veroorzaakt door het legaal en illegaal storten van afval. Dit is altijd al geweest. Twee internationale milieuproblemen: 1. Aantasting van de ozonlaag: houdt schadelijke ultraviolette zonnestraling tegen (huidkanker, structuur - Daarnaast ook procedures ter controle of ook volgens de normen wordt gewerkt - Er is dus n goed functionerend kwaliteitssysteem aanwezig (garandeert niet dat ze de norm halen!) Waarde: bewijs dat organisatie voldoet aan bepaalde kwaliteitsnormen, is objectief vastgesteld Waarde: organisatie heeft zich lange tijd met certificering bezig gehouden, dus er is bewustzijn mdw

Systeemcertificatie: vindt plaats door te keuren volgens een erkende norm. Zoals VCA, OHSAS of BOVAG. - Voedselproducenten moeten HACCP-systeem hanteren: Hazard Analysis (analyse van mogelijke gevaren bij bereiding voedsel), Critical Controlpoints (kritieke controlepunten) vaststellen en hanteren. - CE-merk geeft aan of product voldoet aan eisen mbt veiligheid, gezondheid en milieu. Dr onafh.instantie. - Vrijwillige certificatie is belangrijk om handelsbarrires te voorkomen. Bv INK (instituut vr Ned.Kwaliteit)

-

De audits en erkenningen zijn algemeen erkend binnen Europa, maar (nog) niet verplicht (HACCP wel!!)

Ontwikkelingen ISO: nu minder procesgericht, maar sinds 2000 meer klantgericht - ISO 9001:2000 geeft normen aan vr kwaliteitszorgsysteem dat de kwaliteit van producten en diensten, en daarmee de klanttevredenheid verhoogd. - NEN geeft de Nederlandse ISO-normen uit: Nederlanse Normalisatie-Instituut - In 1994: NL versie ISO vervangen dr tweede versie met drie verschillende certificaten, nl ISO9001, ISO9002, ISO9003. Hierin duidelijkere hierarchie van activiteiten, obv ervaringen uit het verleden: De normen beschrijven voorwaarden voor het kwaliteitssysteem van een organisatie ISO9003-norm betrof alleen eindkeuring en beproeving van een product ISO9002-norm is iets ruimer en omvatte ook de vervaardiging en installatie ISO9001 ruimst: betreft het ontwerpen, ontwikk, vervaardigen, installeren en nazorg ISO9000 en 9004 geven enkel informatie over richtlijnen en definities, zijn dus geen certific! - In 2000: vereenvoudiging, alleen nog ISO 9001 + meer nadruk op klanttevredenheid + 8princip Wensen en behoeften van klanten vormen nu uitgangspunt van het productieproces Dit leidt tot juiste input van materialen, grondstoffen en energie - In 2008: geen nieuwe eisen tov ISO9001:2000, introductie verduidelijkingen bestaande eisen, dat het grotendeels om redactionele wijzigingen gaat en om betere afstemming milieunorm ISO14001:2004. Vier belangrijkste ISO-publicaties: - ISO 9000: algemene inleiding over kwaliteitsprincipes. Bv uitleg uitgangspunten, principes (8), terme - ISO 9001: eisen waaraan organ. moet voldoen om voor certificering in aanmerking te komen - ISO 9004: richtlijnen+aanbevelingen voor prestatieverbetering. Norm bevat richtlijn die goed gebruikt kan worden bij invoeren kwaliteitsmanagementsysteem en aanwijzigingen prest.verbeter. - ISO 19011: richtlijn voor auditing van een kwaliteitsmanagementsysteem ISO-versie onderscheidt eisen vr kwal.man.systeem en producteisen. ISO 9001 stelt geen producteisen! Acht kwaliteitsmanagementprincipes vanuit ISO 9000:2000 vr integrale kwaliteitszorg: 1. Klantgerichtheid: klanten zijn bestaansrecht org, voldoe dus aan wensen en eisen klant, meet tevred.hd 2. Leiderschap: topman is verantw. vr missie, visie, strat doelstell en beleid. Activeer, motiv, stimul mdw! 3. Betrokkenhd mdw: belangrijke succesfactor, bevorderd dr goed leiderschap. Mdw gebr competenties. 4. Procesbenadering: sturing aan activiteiten gaat middels proces het best.Beheersing obv halen normen 5. Systeembenadering: processen hangen onderling samen, bedrijf is n geheel niet optelsom! 6. Continu verbetering: permanente doelstelling vd organisatie. Dus verb hele org, alle activ, effect&effic 7. Besluitvorming obv feiten: alleen op gegevensanalyse en informatie, dus meten is weten 8. Win-winrelaties met leveranciers: in productieketen is sprake van onderlinge afhankelijkhd, dus streef nr toegevoegde waarde vr eigen org en leveranciers - Bv co-makership; goede afspraken maken over kwaliteitseisen, prijs, ontwerp en levertijden +comm!

KMS certificeren obv ISO 9000:2000: eerst beschrijving noodzakelijk! - Een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem is verplicht: inhoud is handboek en zes proced 1. Documentenbeheer: org moet documenten opstellen en gegevens registreren vr aantonen norm 2. Kwaliteitsregistraties: enkel bij registratie is analyse KMS mogelijk. Dus procedur vr vaststellen, verzamelen, archiveren en op peil houden en na periode X weer verwijderen van kwali.gegevens 3. Interne audits: periodiek onderz in eigen org tbv tekortkomingen KMS + verschill met handboek 4. Beheersing van producten met afwijkingen: procedure als product niet voldoet aan n vd eisen 5. Corrigerende en preventieve maatregelen: opsporen en elimineren oorzaken van tekortkoming van producten, processen of het KMS 6. Relevante documentatie vr organisatie: procedure vr registratie alle info die van belang is vr org Essentie is dat deze 6 verplichte procedures moeten zorgen vr omschrijven van alle deelprocessen, en dat de producent criteria en methoden vaststelt om een goede bedrijfsvoering te waarborgen Productkwali neemt toe als eisen eenduidig zijn, voldoende en geschikte midd, en werkmeth volgens instruct HACCP - Analyselijst van Kritische Controlepunten 1995: bedrijven dienen verplicht de richtlijnen van HACCP te volgen vr voedingsmiddelenbedrijven Inleiding HACCP: - Recalls leiden tot grote financiele kosten, ernstige imagoschade, cons koopt product niet meer - Door procesbeheersingssystemen voorkomen vn gevaren bij productie voedingsmiddelen, bv HACCP - Verantwoordelijkhd kwaliteit product, proces of systeem ligt steeds meer bij levensmidd.producent Deregulering vanuit overheid: bedrijven meer verantw eigen handelen, systeem ook nodig - Voor voeding is zero-defectsysteem noodzakelijk ivm veiligheid en gezondheid vr consument - HACCP: alle stadia van productieproces (grondstof tot consumptie) systematisch kritisch onderzocht Level of concern: per stap inschatting van risicos rond microbiol,chemische of fysisch gevaar Monitoring: kritische punten worden mbv prestatie-indicatoren gemeten of geobserveerd Corrective Actions: indien nodig wordt proces bijgestuurd Daarna verlangt HACCP dat procesgegevens worden geregistreerd en gedocumenteerd, tot slot moet functioneren systeem regelmatig worden geverifieerd dmv hygiene/procesaudits - Belangrijkste regel = levensmidd.bedrijven moeten elk aspect van hun werk dat bepalend is voor de voedselveiligheid identificeren en zorgen vr passende procedures vanuit de HACCP-methodiek. - HACCP is naast procesbeheersingssysteem ook KMS: stoelt op profess.kwaliteitskenmerken en de meeste wetten en regels in Nederland zijn afgeleid van Europese richlijnen/ verordeningen De HACCP-methodiek in de praktijk - Allergenen: houdt dit strikt gescheiden of pas etiket aan. Of kies vr uitbesteden aan toeleverancier

-

-

Risico-inventarisatie: kans maal effect is hier de kwaliteit, maar blijft menselijke interpretatie HACCP is wegens veiligheid een proactief systeem ipv reactief, dus ook preventieve werking Vijf procedures om voedselveiligheid te garanderen zijn: o Ingredientenopslag en verhandeling: gelijk controle, bv scheiding allergenen en niet-allerg o Schoonmk gereedsch en apparatuur: of aparte gereedschapp vr allergenen o Verwerken rework: hetzelfde product in hetzelfde prodct (iets wat over is in zelfde prd gebr) o Etiketteren: sluit vergissingen uit, gebruik codes kleuren of speciale etiketten, geldt vr alles! Tracking and tracing mogelijk: producten achterhalen als er iets misgaat o Documenteren: bv procedures inz etiketteren van alergenen, ingredinten registreren etc

ISO 22000, BRC en IFS: - ISO 22000: stelt eisen aan man.systeem vr voedselveiligheid+gericht op alle schakels in voedselketen Norm is ketengericht en van toepassing op alle aanverwante industrien, dus ook transport - Veel overlap tussen HACCP en bv ISO 9001 of ISO 9000-kwaliteitszorgsysteem - BRC: Britisch Retail Certificate, 90 vanuit supermarktketens voor bedr die huismerken leveren Hulp aan ketens om te voldoen aan wett.verplichtingen + eisen stellen aan producenten van huismerken, want schade aan concern is ook groot als kwaliteit slecht is + bescherming cons - IFS: International Food Standard, vanuit Duitse supermarkten en later ook Franse. Ook inz huismerk - Certificatie obv eisen als: management vh kwaliteitssysteem, managementverantwoordelijkheid, management van middelen, productrealisatie, en meting, analyse en verbetering - 300 normen in 3niveaus: basis (min.eisen), hoger niveau (hoge standaard) of aanbevel. (best practic) HOOFDSTUK 6: HET INK-MANAGEMENTMODEL Zelfevaluatie dmw diagnose vh huidige kwaliteitsbeleid en mate kwaliteitszorg + optie tot vergelijken INK-model beantwoordt 2 vragen: wat is huidige situatie (zw+st punten)? En wat zou beter kunnen (verb.p)? Voorlopers op het INK-managementmodel: - Deming-prize 1950 Japan: vr persoon die zich verdienstelijk heeft gemaaktogv theorie of toepassing statistical process controll of onderneming die zich onderscheidt ogv integrale kwaliteitszorg - Malcolm Baldrige National Quality Award 1987 Amerika: principes, meth+techn TQM te verspreiden o Dr sterke Japanse concurr: dr zelfevaluatie bedrijfsvoering het kwal.bewustzijn v producent verb o Levert hoge toegevoegde waarde aan klant op en versterkt effectiviteit en efficiency o Biedt ook mogelijkheid tot achterhalen verbeterpunten in org, dus gericht op continu verbeteren Essentie INK/Deming- en MBNQA prijs: nadruk bedrijfsprocessen+ resultaten, ipv kwal.borging en klanttevr. Excellente ondernemingen hebben acht gemeensch. succesfactoren: volgens Peters en Waterman:

1. Actiegerichte orientatie 2. Eenvoudige organisatie met kleine staf 3. Klantgerichte instelling 4. Productiviteitsverhoging door inspanning van mensen 5. Autonomie om ondernemersgeest te stimuleren 6. Nadruk op belangrijkste bedrijfswaarde 7. Houding die uitgaat van de core business 8. Vrijheid in gebondenheid Daardr goede bedrijfsresultaten, sterke conc.positie en hoge klanttevr.hd: principes en gedrag kopieerbaar! Het EFQM en het INK-managementmodel Ontstaan EFQM als antwoord op Japan/Amerika: - Nadruk op halen ISO-certificaat in NL; kwaliteit was geworden tot paar ordners vol papieren - Europa wilde zelf ook principes, meth+techn TQM uitdragen, dus voor totale bedrijfsvoering organ - Verschil met Japan/Amerika: EFQM legt nadruk op belangen alle stakeholders, niet alleen shareholde - EFQM: concept vr goed ondernemerschap, zelfevaluatiemethode inz prestatieniveau en verbeterpnt Het INK-managementmodel: - 1991 oprichting INK; Instituur Nederlandse Kwaliteit. Overname EFQM-model nr Nederlandse situati - Diagnose en verbetermodel op gebied van Total Quality Management: brengt de positie van de organisatie in kaart en inventariseert verbeterpunten op zowel resultaat- als organisatiegebieden. - Aanpak verbeterpunten leidt tot betere resultaten. Onderz nr wat is geregeld ogv kwali en wat niet? o Aanwezigheid effectief kwaliteitsbeleid, ondersteunende systemen en beleidsdocumenten o Knelpunten in de productieprocessen, en rol die mdw hierin spelen o Rol die management vervult bij introductie en sturen van verbeteringen en vernieuwingen o Knelpunten id (kwaliteits)verbeteringsprocessen o Rol mdw bij voortdurende vernieuwingen o Mate waarin organisatie in staat is eigen processen te beheersen en verbeteren - Naast INK andere bronnen die bijdragen aan positiebepaling en verbeteracties: nl MTO, KTO, cultuur-onderzoek, verschill vormen van benchmarking. Vraag of de organisatie dit inzet, niet waardering - INK behelst diagnose- en verbetermodel, toepassing als instrument vr positiebep, zelfeval, auditing Vijf fundamentele kenmerken volgens INK bij succesvolle bedrijven: 1. Inspirerend leiderschap: leiding bepaalt met mdw koers, draagt die uit, mdw gebruiken competentie 2. Bouwen op vertrouwen: procesbeheersing, professionaliteit, verbetergerichtheid is basis, feedback 3. Samenwerking: tussen leiding en mdw waarbij pers.doelen en org.doelen op elkaar zijn afgestemd 4. Resultaatgerichtheid: sturing op resultaat met waardering, en bijsturing ambities en doelstellingen 5. Continue verbeteren en vernieuwen: openheid inz resultaten en cultuur vr verbetering INK kiest vr PDCA-circel voor dit punt!! Vanwege het Do-element tav mdw, middelen en processen is steeds management van toegevoegd. Daarmee

wordt relatie getoond tussen organisatiegebieden en resultaten drdr uitspr mogelijk over kwaliteit en effectiviteit vd organ. 2008: toevoeging IMWR-circel - PDCA-circel benadrukt rationele kant, IMRW is complementair, benadrukt menselijke kant - IMWR = Inspireren, mobiliseren, rationaliseren, waarderen - Steeds balans vinden tussen beide circels: IMWR geeft invulling aan menselijke kant en sociaal-cult aspecten die nodig zijn om organisatie goed te laten functioneren. Circel vd menselijke maat. IMWR-circel - Inspireren: creatief proces als basis vr vernieuwing, verbeteren processen en creeren nieuwe prd/diensten. Ook gevoel betrokkenhd bij organisatie vergroten + toekomstperspectief ontwikkelen - Mobiliseren: inzetten kwaliteiten betrokkenen in en rondom organisatie, zoals mdw, klanten, partners, financiers en bestuurders - Waarderen: wat is van waarde uitgaande vd visie en missie vd org? Ook respect vr elkaar, erkenning - Reflecteren: terugkijken op resultaten en manier van behalen, op verschill niveaus, wat verbeteren? Structuur van het INK-managementmodel Sinds 2008: vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en onderdeel verbeteren en vernieuwen Centraal staat management van processen, links overige vier organisatiegebieden, rechts de vier resultaatgebieden Vijf organisatiegebieden zijn: Leiderschap Management van medewerkers Management van strategie en beleid Management van middelen Management van processen Vier resultaatgebieden zijn: Klanten en partners Medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers. Het 10e aandachtsgebied is verbeteren en vernieuwen: de terugkoppeling van resultaten naar de organ.gebieden. - INK-model gaat uit van oorzaak- en gevolrelaties tussen organisatie- en resultaatgebieden - Vb. excellerende vorm van leiddinggeven leidt tot tevreden klanten en gemotiveerde mdw + winst De vijf organisatiegebieden: 1. Leiderschap: basis vd resultaten. Omvat drie aspecten: richten, inrichten en verrichten. Manier waarop leiding onderneming inspireert tot continu verbetering. Bv visie op toekomst en structuur. Cultuur vd organisatie om visie te realiseren. Faciliteiten + ondersteuning. Vb-functie man Richten: manier waarop leiding de visie en strategie heeft verwoord Inrichten: manier waarop organisatie is opgebouwd

2.

3.

4.

5.

Verrichten: wijze waarop man. strategie id org vormgeeft en aanzet tot verbetering, vb hiervan zijn activeren, stimuleren, motiveren en ondersteunen van medewerkers Strategie en beleid: essentie is de manier waarop hiermee id organisatie wordt gewerkt. Kwantitatieve invulling geformuleerde missie, visie, principes, waarden, beleid, strategie en uitvoer. Strategie en beleid moeten gebaseerd zijn op interne en externe informatie. Daarnaast communic in gehele organisatie en omzetten nr activiteiten. Iedere mdw en man. draagt bij aan continu verbeter Management v mdw: professionele inzet v mensen id organisatie en daaraan gekoppelde arb.vw.beleid Drie deelgebieden: organiseren, investeren, respecteren. Dus maximaal ontplooiien kennis, vaardigh en inzichten vd mdw. Gaat om wijze van functioneren. Daarnaast investeren dr bv tonen respect en waardering vr inspanningen, zorgen voor welzijn mdw en investeren in hun kennis en vaardigheden. Management v middl: zowel gebouwen, machines en materiaal, als ook kennis, technologie en diensten Management geeft financ.kengetallen en hoe budgetten worden opgesteld en gebruikt. Belangrijk aandachtspunt is communicatie: top-down, bottom-up, horizontaal en diagonaal. Daarnaast manier van verkrijgen man.informatie, selectie leveranciers en partners en criteria die daarin rol spelen. Management v processen: in kaart brengen van primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Kernpunten van procesman. zijn: ontwerpen, identificeren, doorlichten, beheersen, verbeteren en vernieuwen. Kennis vd processen is essentieel in verb kwali. Vragen zijn bv interne klant-leveranc relatie, kritische punten, prestatie-indicatoren, verantw.vr processen, afstemming mensen/middl. Deelgebieden Richten Inrichten Orienteren Creeren Implementeren Organiseren Investeren Geld Kennis en technologie diensten Ontwerpen Beheersen en vernieuwen

Samengevat Organisatiegebieden Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen

Verrichten

Respecteren Materiaal en Verbeteren

De vier resultaatgebieden: 1. Klanten en partners: wat vindt klant belangrijk, waardeert hij positief id organisatie. Dus toegev waarde Bv prijs-kwaliteit, betrouwbrhd product, ontwerp, meedenken, tijdige levering. Dus niet enkel het eindresultaat, maar ook de manier waarop dit tot stand komt. Vr ketensamenwerking is ook oordeel leveranciers belangrijk inz snelle betaling, langdurige goede relatie, info stroom, betrouwbrheid 2. Medewerkers: waardering van mdw in org. Gemeten mbv tevredenheids- of waarderingsonderzoek. Mdw bepalen of beleid goed en met enthousiasme wordt uitgevoerd. Org moet goede mdw binden, straalt uit nr arbeidsmarkt. Meten dr onderzoek nr beleid, kwali leidinggev, arbeidsbeleid, mate van trots op organisatie. Vaak digitaal, via intranet of e-mail, snelle verwerking uitkomsten. 3. Maatschappij: mate waarin org op duurzame en maatschappelijk verantwoorde manier onderneemt. Maatschappij zijn de actoren of belanghebbenden die geen directe relatie hebben met org maar wel belangrijk vr beeld dat organisatie van zichzelf heeft gecreerd. Bv wettelijke eisen, bijdrage aan maatsch, wijze belasting milieu. Soms houden org open dagen, of vermijden routes dr woonwijken

4. Bestuur en financiers: belanghebbenden zijn hier de financiers en het eigen management. Beschikt de organisatie over zowel financiele als operationele prestatieindicatoren? Bv kengetallen als omzet, mate liquiditeit, rentabiliteit, omzet of winst per mdw. Operationeel is bv uitleveringsgraad, arbeidsproductiviteit, bezettingsgraad. Dus effectiviteit en efficiency id organisatie Indicatoren wijzen op mate waarin org. inspeelt op klant- en markomstandigheden en service-verlen. Verbeteren en venieuwen: - Resultaten vd organisatiegebieden leiden mogelijk tot verbeterprojecten. - Onderscheid: verbeteren is verandering bestaande structuur, vernieuwen is aanpassing richting of inrichten van en of meer organisatiegebieden. Uitwerking van het INK-managementmodel - Ten behoeve vd organisatiegebieden zijn een viertal dimensies, steeds verbreding verschill.systemen Activiteit = kleinste organisatorische eenheid die voorkomt, Proces = bestaat uit een aantal activiteiten, en is daarmee groter, Organisatie betreft complexe eenheid van allerlei processen om doelstellingen te halen, Keten = geheel van samenwerkende partners. - Per organisatiegebied en dimensie wordt met een set van zes richtinggevende stellingen inzicht verkregen in huidige stand van zaken en daarmee mogelijkheden tot verbetering. Resultaatgebieden - Hierin wordt gemeten of de inspanningen tot het gewenste resultaat hebben geleid. - Per resultaatgebied worden doelgroepen en bijhoren de succesbepalende factoren vastgesteld. Bv. voor medewerkers is dat productiemdw en succesbepalende factor mdw tevredenheid Veranderscan: wordt tot slot ingezet ter inventarisatie in welke mate de organisatie in staat is te - verbeteren, bestaande structuren te veranderen of te vernieuwen. (betreft strategie+inrichting org) - Diagnose betreft vier kritische succesfactoren: verandernoodzaak, leiderschap, verandercultuur en veranderaar. De scores van 5 org.gebieden, 4 resultaatgeb, en 10e onderdeel samenvoegen= cijfer - Cijfer is een indicatie vd positie waarin de organisatie zich bevindt, bv activiteit georinteerde fase HOOFDSTUK 7: PROCESMANGEMENT Vastleggen, inrichten, managen en actief beheren van de bedrijfsprocessen. Geeft inzicht hoe het verloopt. Proces = verzameling van logisch samenhangende taken die een organisatie uitvoert om een dienst te verlenen of eindproduct voort te brengen volgens vooraf vastgestelde specificaties. Organisatie van processen Verbetercyclus/ regelkring PDCA: - Plan: Beleid vaststellen: doelstellingen vertalen nr afgeleiden, geven grote lijn van wat te bereiken Planning opstellen: uitwerking afgeleide doelstell in concrete plannen (Man: +midd, +mens) - Do:

Organiseren: middelen en mens.vaardigh combineren: ontstaan effectieve ordening/ synergi Medewerkers activeren en motiveren: mdw voeren taak uit dus productie in gang. Activiteite zijn oa R&D, inkoop, productie, verkoop en logistiek. Ondersteun is bv P&O, admin, beveilig. - Check: Proces beheersen: vaststellen of goederen/diensten overeenkomen met specificaties. Dit maakt mogelijk om te bepalen of doelstellingen en afgeleide doelstellingen zijn gehaald. - Act: Bijsturen op afwijkingen: op elke genoemde actie, zodat een verbetercyclus ontstaat. Voorbereiding zijn beleid vaststellen, planning opstellen en organiseren. Uitvoering en procesbeheersing draait om realiseren van doelstellingen. Ondersteunende activ. zorgen ervoor dat middelen en mens.vaardigheden aanwezig zijn en blijven function. Verschillende soorten processen: - Onderscheid in volgtijdige en gelijktijdige activiteiten. - Houdt bij iedere stap rekening met de specificaties en de verlangde kwaliteit. Interne klant v Juran: iedere activiteit heeft meetbare input en output. Dit betekent dat wanneer halffabrik. klaar is, de volgende afdeling ermee verder gaat. Dr opeenvolgende activ. zijn afdeling. onderling afhankelijk! - Iedere activiteit in proces dient waardevermeerdering tot stand te brengen, dan pas voldaan ad speci - Een proces is technisch beheerst als de output voldoet aan de normen - In kaart brengen door beschrijven van alle activiteiten en de onderlinge structuur vastleggen. Voorafgaand aan verbeterproces moet je soort productiebedrijf en veranderproces duiden 1. Convergente productie: leveren samengestelde producten, dus van onderdelen/ halffabrik Bv vliegtuigen, schepen, computers 2. Divergente productie: maken diverse producten van grondstoffen of materialen, sprake van constante goederenstroom. Bv melk: maken van yoghurt, vla en kaas. 3. Parallelle productie: diverse goederenstromen onafh., geen productrelatie. Bv drukkerij 4. Serieproductie: n processtroom waarin identieke producten achter elkaar worden gemaakt en waarin per productiefase steeds n handeling plaatsvindt. Bv auto/ vliegtuig Twee methoden om aard en structuur bedrijfsprocessen te verbeteren: 1. BPI/ Business Process Improvement: verandert organisatie niet structureel - Deelprocessen ondergaan bepaalde verandering, bv verbeteren facturatiesysteem of orderafhand. - Essentie is het verbeteren van de efficintie in de organisatie 2. BPR/ Business Process Redesign: totale productieproces en producten worden grondig herzien - Doel is efficinter en effectiever productieproces door toepassing moderne informatietechnol (IT) - Streeft naar radicale veranderingen, niet gefaseerde verbeteringen. Bestaande structuur wijzigt! - Herontwerpbenadering richt zich op de processen binnen de organisatie en onderlinge relaties Opstellen van procedures

Belangrijk onderdeel van de documentatie van een kwaliteitssysteem. Kwaliteit wordt beheerst dr proced. Procedure is een serie instructies die in een bepaalde volgorde wordt uitgevoerd. Het is een middel! Voordelen: nieuwe mdw helder instrueren, verantw. in productieproces duidelijk vaststellen verbale instructies aan mdw ondersteunen, uitvoeringsfouten vorkomen/ vertrouwen wekken Procedures: - Geven totale productieproces structuur en samenhang. Kan organisatie op terugvallen. - Geeft accuraat betreffende handeling weer en wijst verantwoordelijke functionaris aan - Vastleggen vd procedures heeft goede invloed op kwaliteit: werkzh volgens richtlijnen uitgevoerd - Tbv audit: checklist maken, prestaties beoordelen, kan leiden tot verbetering functies en processen Wat zijn procedures? - Legt gang v zaken vast vr opeenvolg. activ. in verschill.bedrijfsfuncties, wrbij versch personen betrokk - Bedrijfsfuncties zijn activiteiten die, direct en indirect, onderdeel uitmaken van totale proces. Vb inkoopactiviteiten of distributieactiviteiten, soms op 1 afdeling of verspreid Wat zijn kritische activiteiten? - Eigenschap die bij afwijking vd norm de kwaliteit vh eindproduct of dienst negatief beinvloedt, prbl! Kan liggen op bv hygiene voor levensmidd.bedrijf, of veiligheid voor chemisch bedrijf - Mdw treft direct corrigerende maatregelen na constatering van afwijking op kritiek punt Hoe worden procedures geschreven? Man.stelt procedures vast die horen bij het integrale kwaliteitsbeleid: 1. Welke noodzaak is er om een procedure te schrijven? ..behoefte, bv halen ISO-cert of oude procedure 2. Wat heeft invloed op de kwaliteit van de activiteit? ..analyse vd activiteit betreft alles wat je ziet 3. Hoe wordt het huidig functioneren vastgesteld en beoordeeld? ..technische beheersing activiteit..? Zijn prestatie-indic aanwezig? In welke mate voldoen aan norm p-i? waar knelpunt? Acties ondern? 4. Wie gaat de procedure schrijven? ..mdw moet zelf betrokk zijn bij activ, vaak voorman/proceseigenaar 5. Wat is de draagwijdte van de procedure? ..begin en eindpunt en identificatie raakvlakken andere proc. 6. Wat zijn de doelstellingen vd procedure? ..man bepaald, bv in 1 dag klaar, of voldoen aan specificatie x 7. Op welke termijn moet de procedure klaar zijn? ..deadlines inz concept, instemming mdw, finale proc 8. Volgens welk format moet de procedure beschreven worden? ..vr uniformiteit, net als scriptie-eisen 9. In welke mate wordt de procedure beheerst? Definitieve test: gebeurt er nu wat moet gebeuren? Naast procedures ook instructies: zijn veel gedetailleerder, bv inz producteigenschap of kenmerk

Essentie van het kwaliteitshandboek Bevat alle relevante procedures en instr. rond kwaliteitsbeleid: vraagbaak tav kwal.beleid inz alle aspecten Inhoud en opbouw kwaliteitshandboek: - Beschrijving kwaliteitsbeleid, organisatiestructuur (incl.organogram), relevante procedures vr processen en taak functionarissen, werkinstructies, en benoemde formulieren voor registratie kwal. - Daarnaast: inhoudsopgave, inleiding, globale beschr.kwal.beleid, beschr structuur en organ. vh bedr - Eisen: makkelijk voor handen, gebruiksvriendelijk, steeds actueel, ook voor derden overzichtelijk - Procedurehandboek of organisatiehandboek = nog uitgebreider, bv incl comm.systemen, inkoopproc Betekenis van flowcharts Ook wel stroomdiagram: hulpmiddel om werkstromen van bepaalde processen visueel weer te geven. - Toepassing op zowel producten als diensten, kan afdeling zijn, logistiek proces, admin afhandeling - Flowchart toont de juiste volgorde van aantal activ. Ie proces en brengt complexe process. in kaart - Chart toon welke activiteiten ontplooit worden, wat hun aard is, hoe ze elkaar logisch opvolgen, waar checks of controles zijn ingebouwd, en waar de Go/No Go beslissingen genomen worden. - In kader kwaliteitszorg: flowchart dient om afwijkingen en verspillingen prod.proces op te sporen - Pijlen: duiden volgorde activiteiten aan / symbolen beschrijven complete bedrijfsprocessen Niveaus: 1e niveau is bedrijfsproces: kwaliteitshdboek / 2e niv is deelproces: procedure/ 3e is detailproces: werkinstr Aanwijzingen: - omschrijf iedere activiteit met minstens 1 werkwoord - beslissingen kennen twee mogelijke uitkomsten: ja of nee. Nee is horizontale pijl, ja is vertic - schrijf de naam van het bedoelde document in het symbool voor het document - activiteiten, beslissingen en documenten verticaal groeperen per verantwoordelijkheid - activiteiten, beslissingen en doc. kunnen genummerd; linkt met nr van paragraaf in procedure Proces = HOOFDSTUK 8: LEAN SIX SIGMA Lean Six Sigma: - Six Sigma: stroomlijnen processen en fouten reduceren. LSS legt focus primair op de klant, wat wil hij - LSS: combi van twee kwaliteitsbenaderingen; wil alle overbodige stappen in het bedrijfsproces elimineren, waardoor het bedrijf efficinter, goedkoper en sneller zaken kan doen met de klant. - LSS betreft een datagestuurde en resultaatgerichte benadering voor procesverbetering, aandacht vr: Verbetering van kwaliteit Verlaging van het kostenniveau Verbeteren van de samenhang Verminderen van verspillingen Versnellen van de productlevenscyclus Beslissing = Document =

-

Sneller antwoord geven op vragen uit de markt Verhoging van de (productie) snelheid Helpt permanente cultuurverandering te bereiken met als doel kwaliteitverbetering, bedrijfsbreed.

Ontwikkeling van Six Sigma: - In 1985 ontwikkeld dr Motorola: oplossing voor hun prbl met productkwaliteit en klanttevredenheid - Belangrijk is in kaart brengen bedrijfsprocessen en meten van de variatie daarin - Grote successen, tot in miljarden besparingen, bij oa Motorola, General Electric, Philips, Microsoft Wat is Six Sigma? - Sigma is een statistische maat voor variatie of spreiding in de kwaliteit van een proces: geeft aan in welke mate de producten of diensten voldoen aan de specificaties of verwachtingen - Zes niveaus van beheersing bedrijfsprocessen: Six Sigma leidt tot significante meetbare verbetering - Drie doelen: terugbrengen fouten/verspillingen, verhogen klanttevr.hd, verbeteren bedr.resultaat Statistiek - SPC = statistische procesbeheersing: geeft inzicht in verbeteren en beheersen van processen - Standaarddeviatie: beschrijft omvang in variatie v bepaalde hoevlhd gegevens, verzameling of proces - Kwaliteitsprobleem: sprake van spreiding ten opzichte van bepaalde streefwaarde of ideale waarde - Tolerantiegrens bepaalt wat toelaatbaar is: tv moet bv 14000u functioneren (5jr) en niet 10000 (3jr) Bepaling adhv mate waarin het proces kan worden benvloed, uitkomsten moeten erbinnen - Voorbeeld: 10 productiestappen en proceskwaliteit van 2 sigma. Op 1 miljoen producten of mogelhd zullen na fase 1 933.200 goede halffabrikaten overblijven. Maar na stap 10 nog maar de helft!! Als bedrijf streeft naar 5 sigma is aantal afgekeurde producten 0,23% ipv 49% na 10 stappen! Principes van Six Sigma Concept gaat uit van gedisciplineerde projectmatige aanpak op basis van het DMAICstappenplan. Belangrijkste taak hoogste leidingg: selecteren verbeterprojecten met een hoge financiele impact, afgeleid vd strategische doelstellingen vd organisatie Zes basisprincipes: 1. Klantgerichtheid als belangrijkste doelstelling: Klant centraal net als bij Juran en Crosby. Wat wil de afnemer en wat verwacht hij? Dus onderzoek de klanttevredenheid: stel klantverwachting vast. De klantspecificaties en verwachtingen heten de CTQs (Critical To Quality). Vertaal verwachtingen in klantspecificaties en gewenste toegevoegde waarde product/dienst + oorzaken leiden niet tot >kosten, vaak maar 1 - Uit onderzoek blijkt: 20% van de oorzaken zorgt voor 80% van de gevolgen (vital few en trivial many) - Werkwijze: tel de storingen en rangschik deze in categorieen, en zet ze op volgorde van belangrijkhd

Dan: storing nr 1 / komt absoluut X maal voor/ cumuleer absoluut/ cumuleer relatief (%) - Grafische weergave: verticaal links frequentie/ verticaal rechts cum%/ horizontaal de foutnummers - Conclusies kunnen zijn: belangrijkste fouten zijn nr X, Y en Z / 20% is verantw vr 60% van de klachten Advies is om oorzaken 1 en 2 weg te nemen, zorgt vr 60% minder klachten Controlekaart: - Lijndiagram voor procesgegevens waarin bepaalde statistische controlelijnen zijn aangegeven - De curve dient zich binnen de controlelijnen (ook wel regelgrenzen) te begeven - Is het erbuiten? Dan duidt dit op een probleem. - Vb: turf klachten over 15 weken. Toename na week 10? Hoe kan dit, bv nieuwe mdw in dienst? Kolommendiagram: - Of histogram: een staafdiagram waarin kolommen tegen elkaar zijn gelaatst, dr groeperen of klasser - Goed overzicht van welke verschijnselen het meeste voorkomen en waaraan je iets moet doen Drie Analyse-instrumenten Als huidige prestatie proces bekend is, worden verbeterdoelstellingen geformuleerd (SS zegt Streched Goals) De 5x Waarom-methode: - Dieper inzicht in de werking van het proces door steeds de waarom-vraag te stellen - Wat speelt een rol, waarom werkt activiteit niet goed, waarom gaat iets altijd mis - Vraag verschillende mdw waarom gebeurt dit, vraag weer waarom dat is en dan nog 3x Visgraat- of Ishikawadiagram: - Om samenhang te achterhalen vd oorzaken van problemen, dus grafische weergave relatie oorz-gev - Voor het probleem (het gevolg) worden alle oorzaken geinventariseerd. Deze worden gerubriceerd: Medewerker, bv motivatie, training, werkbelasting, verzuim, betrokkenheid, onderl.commun Methoden, bv richtlijnen, handelingen, procedures, wijze van communiceren Machines, bv mate betrouwbaarhd, aantal storingen, oorzaken storingen etc Materiaal, bv grondstoffen, halffabrikaten, kwaliteit, beschikbaarheid Mag ook markt of management zijn (bv stijl leidingg, besluiten, betrokkenheid etc) Drie-muren methode: - Goed voor grote groepen, tot 50 mdw. - Rode muur voor problemen, blauwe muur voor oplossingen en gele muur voor irritaties mdw - Indeling van te gebruiken oplossingen. De realiseerbare orginele ideeen en real.normale ideeen eerst 1 Improve-instrument: het verbetervoorstel en implementatie van de meest werkbare oplossing Het verbetervoorstel bestaat uit zes elementen: 1. Wat zijn de aanbevelingen?

2. Wat dienen de resultaten te zijn na een bepaalde periode? 3. Wat moet gedaan worden om het voorstel in te voeren? 4. Hoe moet de verbeterde situatie worden geborgd (bewaakt), zodat geen terugval is in oude situatie? 5. Wie is verantwoordelijk voor het implementeren van de verbetering? 6. Hoe vindt evaluatie plaats van de geimplementeerde aanbevelingen? Het onderzoeksrapport geeft de ist-situatie aan: korte beschrijving van de huidige situatie. Daarna voorstellen beschrijven om te komen tot de soll-situatie: voorgestelde situatie. Het onderzoeksrapport bestaat uit: - Beschrijving van de huidige situatie met een aanduiding van wat niet goed gaat - Verantwoordelijk mdw voor invoering verbetervoorstel, ondertekend dr betrokken manager - Schemas, tekeningen en fotos vd Ist-situatie. Bv stroomdiagram, organogram etc - Beschrijving van de situatie zoals die moet worden, dus de Soll-situatie - Beschrijving van acties ter implementatie verbetervoorstel. Dus alle activiteiten +ondersteuning afd - Beschrijving procedures om verbetering te borgen, zodat men niet terugvalt in oude situatie - Overzicht vd financiele consequenties vh verbetervoorstel en potentiele opbrengst daarvan Verbetermethoden: 1. Creatieve technieken: brainstorming, brainwriting, PMI, AMK, denkhoeden Bono 2. Twee rationele technieken: Ishikawa-diagram, oorzaak-gevolg diagram Drie Control-instrumenten Laatste fase vh project: vaststellen of verbetering wel doet wat ze beloofd. Inspectie noodzakelijk Poka Yoke: - Inrichten v prod.proces of ontwerpen ve product waarbij maken van fouten dr mdw wordt vermeden - Controle is niet meer noodzakelijk, omdat het systeem zelf de fout vermijdt - Komt voort uit Scientific Management van Taylor: foutloos product of proces - Mogelijke oorzaken fouten: desinteresse, geen discipline, gebrek ervaring, onvoorzichtig, opzet etc - Doel Poka Yoke: aantal inspecties terugdringen en deze ten slotte geheel elimineren Beschrijf het productieproces, voer DMAI-fasen uit vr opsporen fouten, bedenk methode werkwijze of oplossing om te voorkomen dat het nogmaals gebeurt, haal uit Improve-fase de beste oplossing. Mdw mogen geen fouten meer kunnen maken als zij zich aan de regels, normen of procedures houden. 5S-methode: - Schiften, Sorteren, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematiseren: inz 3 elementen KAM-beleid - Doel: creeren van schone werkplek: heeft grote invloed op kwaliteit vd organisatiek, want in schone en opgeruimde werkplek treden minder verspillingen op en worden fouten sneller opgemerkt. - Werkplezier wordt vergroot, dus arb.omsthd en vooral welzijn. - Kortom; veiligheid, orde en netheid zorgen vr betere, prettigere en veiligere werkomgeving. - Daarnaast methode om afval gescheiden en efficint in te zamelen en verwerken 1. Schiften: mdw stellen vast wat op de afdeling hoort en wat naar archief gaat of vernietiging

2. Sorteren: ordners krijgen rugetiket , geen tijd verliezen met zoeken. Digitaliseren van info. Groeperen. 3. Schoonmaken: stof- en vetvrij maken vd werkplek, vaak dr extern schoonmaakbedrijf 4. Standaardiseren: borging dmv toestandsbeschrijving hoe iedereen orde en netheid wil hebben 5. Systematiseren: maken van afspraken over regelmatig schoonmaken, opruimen, archiveren etc Procedures voor borging: - Het heeft geen zin om veranderingen door te voeren en vervolgens geen vervolg te geven hieraan - Borging: voorkomen dat organisatie terugvalt in oude gewoonten of situatie - Iemand dient toezicht te houden of controle/inspectie van de norm - Daarnaast is evaluatie belangrijk van de maatregelen en terugkoppeling naar mdw en managers HOOFDSTUK 10: KWALITEITSZORG IN DE DIENSTVERLENING Vormen van dienstverlening Indeling dienstverleningsbedrijven: - Commerciele dienstverlening: bv bank- en verzekeringswezen, toerisme, uitzendbureaus - Handel: bv groot- en kleinhandel, importeurs etc - Non-profitorganisaties: bv gezondheidszorg, kerkelijke organisaties, vrijwilligersorganisaties etc - Overheidsinstellingen: bv politie, krijgsmacht, onderwijs, gemeenten, ministeries Tertiaire sector zijn comm.dienstverlening en handel / Quartiaire sector is non-profit en overheid. Verschillen tussen goederen en diensten: goed is tastbaar en dienst niet, daarnaast: - Niet tastbaar: wat afnemer kan verwachten is daarom niet altijd duidelijk - Geen voorraadvorming mogelijk: dienst wordt direct geleverd of na bepaalde tijd, bv reis - Minder zekerheid vooraf: goederen kun je nog uitproberen - Afnemer is aanwezig bij de uitvoering: klant is vaak zelf betrokken, bv dokterbezoek, pretpark - Dienstverlening is onomkeerbaar: als klant ontevreden is, is 2e poging vaak zinloos - Prijzen zijn niet transparant: deel van de prijs hangt samen met naam en imago - Alleen subjectief meetbaar: gaat vaak om kwaliteitservaring, verschilt per persoon - Slechte dienstverlening blijft langer hangen: je kunt niet ruilen of repareren, heeft meer impact - Dienstverlening speelt zich af in de omgeving van de dienstverlener zelf: vaak klant ernaar toe - Kwaliteit is in sterke mate afhankelijk van menselijk factoren: verlening is mensenwerk Moet- / Plicht- / Kan-verwachting: 1. Moet = de prestatie die de dienstverlener volgens de afspraak moet leveren aan de afnemer 2. Plicht = de klant mag een zekere dienstverlening verwachten die niet direct omschreven is 3. Kan = betreft de aspecten rond de klantvriendelijkheid Perceived service quality Gronroos onderscheidt:

1. Technische kwaliteit: kwaliteit van de dienst zelf, dus wat de klant krijgt (bv schoon vliegtuig?) 2. Functionele kwaliteit: proces van de dienstverlening, dus hoe de klant het krijgt (bv vriendelijk?) 3e aspect is wie de dienst levert, benvloed door het imago vd organisatie, dus het beeld vd organisatie Positief imago beinvloedt al positief, eerdere ervaringen worden ook meegenomen Daarnaast verschillende aanbieders in branche invloed op imago: bedrijf positioneert zich Criteria voor beoordeling van kwaliteit volgens Gronroos: 1. Professionalisme en vaardigheden: juiste beroepshouding, kennis van zaken, nodige vaardigheden 2. Houding en gedrag: klantvriendelijk, meedenken, antwoord geven, gevoel geven van interesse 3. Toegankelijkheid en flexibiliteit: geen drempels om dienst te gebruiken, fouten snel herstellen 4. Betrouwbaarheid en geloofwaardigheid: waarmaken wat je beloofd, integer omgaan met informatie 5. Reputatie vd dienstverlener: eerdere ervaringen benvloeden de klantbeleving vd geleverde kwaliteit, daarnaast benvloeding door snel recht zetten van fouten. - Onderzoek nr reputatie, bv klanttevr of oordeel klant, vaak na enige tijd na dienstverlening - Nadelen; bijstellen of overdoen van de dienst is onmogelijk + klant stelt ervaringen bij na verwerking Mystery guest: iemand doet zich voor als klant en observeert hoe hij wordt behandeld. Let op mate van klantvriendelijkheid en wijze waarop richtlijnen worden uitgevoerd. Vaak onaangekondigd. Enquetes: verschaffen informatie over aspecten die bijdragen aan klanttevredenheid. Te vermijden fouten in de dienstverlening Acht zonden van klantgerichtheid: 1. Apathie: dienstverlener reageert niet of toont geen interesse in wensen en behoeften 2. Afschuiven: dienstverlener verwijst naar collega, klant raakt gerriteerd. Bv doorverbinden 3. Koelheid: mdw creert afstand en ontneemt klant mogelijkheid om meer informatie te vragen 4. Neerbuigendheid: vaak bij monopoliepositie org, klant heeft geen andere keuze (bv eigen Gemeente) 5. Robotisme: mdw reageert op mechanische manier. Bv korte onbetrokken antwoorden, niet vriendelijk 6. Richtlijnen overheersen: regels en procedures lijken belangrijker te worden dan de mens (zorg) 7. Van kastje naar de muur: steeds doorsturen van klanten, mdw is niet betrokken of geen kennis vd org 8. Niet zelf laten denken: dienstverlener neemt heft in handen, maakt keuze, geen alternatief, bv autoverk Wachttijden: - Time Based Competition: consumenten kiezen steeds meer voor de snelste aanbieder - Komst e-commerce zorgt dat afnemers een grotere keuze hebben uit leveranciers - Resultaat: richtlijn binnen 3x telefoon opnemen, binnen 2dg pakket in huis etc Tijdsbeleving en beoordeling wachttijden: cultureel verschillend, wordt beinvloedt door: - Fysieke omstandigheid: sfeer in wachtruimte, winkel, bsb stoelen, overdekt of niet

-

Billijkheid: soms is het redelijk, bv op vliegveld ivm extra veiligheidsmaatregelen Eerlijke en nette behandeling: geduld raakt op als mensen met succes voordringen Inspanning dr de dienstverlener: als kok in keuken hard werkt, vinden klanten het minder erg Afleiding: bv in Efteling zijn bij wachtrijen acrobaten, bij de dokter zijn tijdschriften Onzekerheid over wachttijden: steeds meer informatieverstrekking, bv op stations en vliegvelden Onbekendheid met reden vertraging of wachttijd: steeds meer info over redenen, bv ongeluk weg

Gevolgen slechte dienstverlening: onherroepelijke negatieve mond-tot-mond reclame - Daling van het aantal klanten, goed klachtenmanagementsysteem kan dit voorkomen - Sommige branches kennen arbitragecommissie: bv ANVR voor reisorganisaties, doet bindende uitspr Het Service Quality Model / GAP-model Voor het in kaart brengen van klantverwachtingen en de kwaliteit vd geleverde dienst Het Gap-model: - Ontwikkeld door Zeithaml, Parasuraman en Berry in 1988: vergelijking dienstverlening met verwachtingen van de afnemer: soms ontstaat een kloof of discrepantie. - Sprake van klanttevredenheid als de ervaringen op het verwachte niveau liggen of erboven - Factoren bestaan uit communicatieprocessen en controleprocessen Gap 1: verschil tussen wat klant verwacht en wat het management denkt dat de klant verwacht - Verkeerde waarneming van verwachtingen, veroorzaakt dr slechte of beperkte communic. met klant - Management denkt volledig op de hoogte zijn van wensen en behoeften, klantverwacht. wijkt af - Drdr onterechte standaarden, richtlijnen, instrc. Klant niet tevreden en gaat nr concurrent Gap 2: management stelt verkeerde kwaliteitsspecificaties en procedures op voor de uitvoering van de dienst op basis van waargenomen klantwensen en verwachtingen - Ontstaat dr wensen, behoefte en verwachting klant zijn wellicht duidelijk, maar vertaling nr instr niet - Mdw gaan aan de slag met verkeerde procedures. Klant raakt gerriteerd, er is onbegrip Gap 3: uitvoerende personeel houdt zich bij de dienstverlening niet aan de opgestelde kw.spec en procedure - Dienst blijft achter bij verwachting, organisatie kan blijkbaar niet volgens instructie werken - Gevolg is dat klant een dienst ervaart van lagere kwaliteit dan is beloofd Gap 4: ontstaat door externe communicatie met de klant. Tussen belofte vd organisatie en verwachtingen kl - Bv via televisie, advertenties, brochures, m-t-m-reclame worden verwachtingen gewekt - Door minder te leveren dan beloofd, ontstaat een gap bij de klant, daarmee grote teleurstelling Gap 5: optelsom van Gap 1-4 en heeft betrekking op de verwachtingen van de klant en zijn ervaringen. Deze vormen samen de omvang en richting van gap 5. Bepaald uiteindelijk hoe de klant de dienstverlening ervaart - Dienstverlener voldoet niet aan de gecreeerde verwachtingen bij de klant - Vier gaps versterken elkaar in zekere mate, maar kunnen elkaar ook juist (positief) compenseren Service Profit Chain

Legt verband tussen klanttevredenheid en werknemerstevredenheid, ontwikkeld dr Harvard Business School - Winst en omzetgroei worden gekoppeld aan wat mdw, klanten, investeerders en toeleveranciers het meest in de organisatie waarderen. Intern succes zorgt vr extern succes. Meest komt naar voren: Winst en loyaliteit van klanten Loyaliteit van werknemers en van klanten Werknemers- en klanttevredenheid - Relaties versterken elkaar. Loyaliteit en tevredenheid mdw en klanten leiden tot > winst en omzet - Dus tevreden mdw = >loyaliteit = hogere productiviteit = tevreden klanten = hogere klantomzet - Tevreden, loyale en toegewijde klanten zijn primaire en stuwende kracht vr bedrijfsgroei en winst Dit bepaald de investeerderswaarde: belang dat investeerders hechten aan de organisatie Klanten: - Bouw langdurige relatie op: beleid moet zodanig zijn dat klant behouden blijft, daarna meer kopen en daarbij zo tevreden dat hij positief over dienstverlening praat met potentiele andere klanten - Hierdoor toename aantal klanten en daarmee winstgevendheid op lange termijn Werknemers: - Zelfde aandacht vr mdw als voor klant = toename tevredenheid en loyaliteit - Daardoor worden mdw productiever en dalen wisselingskosten drastisch - Interne service verbeterd dr gemotiveerde en tevreden mdw - Mdw moeten zich eigenaar voelen + positiviteit uitdragen naar buitenwereld, lees klanten - Effectiviteit, efficiency en winstgevendheid stijgt Investeerders: - Als bedrijf het goed doet, zullen investeerders blijven en meer aandelen kopen + postief praat - Willen eigendom uitbreiden, geldt ook voor interesse van banken en andere investeerders Interne service kwalit Mdw.tevrhd Mdw.motivatie externe service kwalit Klant loyaliteit winst