Samenvatting benchmark facilitaire organisaties

Onder redactie van:

Richard Lennartz Jan Reitsma

Wijnand van PlaggenhoefPaul Jacobs

Tom Hoeben

in samenwerking met

Benchmark facilitaire organisaties | ed

itie 2013Sam

envatting

inzicht in het groeipad naar betere facilitaire prestatieseditie 2013

Het reduceren van kosten blijft een thema voor facilitaire organisaties, zeker

in tijden van crisis. Maar het vet is er inmiddels wel ruimschoots af. Verder

snijden in kosten zonder te professionaliseren gaat op termijn ten koste van

het concurrentievermogen. Hier geldt het adagium: If you focus on cost, you

drive out quality. But if you focus on quality, you drive out cost.

Het professionaliseren en het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening zijn de

vertrekpunten voor het rapport ‘Benchmark facilitaire organisaties’. Dit staat niet gelijk aan

meer of grootschaliger. Het gaat over het doordacht verbeteren van resultaat en proces,

ongeacht of u alles zelf uitvoert of uitbesteedt.

In samenwerking met onderzoeksbureau Significant hebben wij in kaart gebracht welke

keuzes de facilitaire organisaties in Nederland voor professionalisering gemaakt hebben en

wat hen dat tot nu toe aan resultaat heeft opgeleverd. 217 facilitaire organisaties

hebben ons hiervoor uitgebreide input geleverd.

Met dit rapport krijgt u inzicht in de huidige stand van zaken in Nederland met

betrekking tot de inrichting van de facilitaire organisatie, zowel voor uw eigen sector

als voor andere sectoren. Het rapport geeft u daarmee vergelijkingsmateriaal en dus een

uitstekende mogelijkheid om te benchmarken.

Laat u inspireren door de kenmerken van anderen en vraag u af wat de kenmerken van

die anderen voor u zouden kunnen betekenen. Wat kunt u ermee, en vooral ook wat niet

en waarom niet? En als u het wel kunt toepassen, onder welke voorwaarden? Oftewel de

benchmarks in dit rapport helpen u de doordachte keuzes te maken.

Benchmark facilitaire organisaties


rug 6 mm

rug 6 mm

weka uitgeverij b.v.Telefoon: 020-582 66 00Internet: www.fmm.nlE-mail: [email protected] in samenwerking met

Samenvatting

1 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

1 Inleiding

Toen de kredietcrisis in 2008 uitbrak was de algemene verwachting dat die van

tijdelijke aard zou zijn. Met een à twee jaar zou de markt weer aantrekken en het zou

dus slechts een kwestie van overleven zijn. En bij overleven van een tijdelijke periode is

de greep naar kostenreducties gauw gemaakt. Voor veel facilitaire organisaties was dan

ook het motto: reduceren van kosten, vet weghalen.

Inmiddels zijn we echter ruim vier jaar verder. De kredietcrisis heeft geleid tot een

economische crisis, gevolgd door een eurocrisis. Of er op dit moment sprake is van

stabilisatie zullen we over een aantal jaren weten. Wat we wel zeker weten is dat er

geen sprake is van stevige groei. Er is onzekerheid en bedrijven maken zich klaar om

met die onzekerheid om te gaan. Het reduceren van kosten blijft een thema, ook voor

facilitaire organisaties. Het vet is er inmiddels wel ruimschoots af. Verder snijden in

kosten zonder te professionaliseren, gaat op termijn ten koste van

concurrentievermogen. Hier geldt het adagium: if you focus on cost, you drive out quality.

But if you focus on quality you drive out cost.

Het maken van doordachte keuzes

Die professionaliseringsslag is al door veel facilitaire organisaties gemaakt. Maar hoe?

Welke keuzes hebben zij daarin gemaakt en wat heeft hen dat gebracht? En om maar

meteen een misverstand dat we steeds weer de kop op zien steken, weg te halen:

professionaliseren en verbeteren van kwaliteit staan niet gelijk aan meer of

grootschaliger. Professionaliseren gaat over het doordacht verbeteren van resultaat en

proces, ongeacht of je alles zelf uitvoert of wellicht zelfs alles uitbesteed. In beide

gevallen moet je zorgen dat resultaat en processen kloppen. Professionaliseren is het

maken van doordachte keuzes, niet van ondoordacht kopiëren.


Dit document bevat de samenvatting van het onderzoeksrapport ‘Benchmark facilitaire

organisaties’. Voor dit rapport hebben wij samen met onderzoeksbureau Significant in

kaart gebracht welke keuzes de facilitaire organisaties per sector in Nederland gemaakt

hebben en wat hen dat tot nu aan resultaat heeft opgeleverd. Ruim 200 facility

organisaties uit verschillende sectoren hebben ons hiervoor de uitgebreide input

geleverd. De resultaten zijn aan de hand van het zogenaamde procesmodel

(zie pagina 3) uitgewerkt.


We geven in het rapport de resultaten weer van de antwoorden van professionals uit het

facilitaire werkveld. In veel gevallen geeft dit inzicht in de mate waarin organisaties ‘iets’

doen, op welk niveau ze dat iets inrichten en welke keuzes ze maken. Het rapport geeft

daarmee vergelijkingsmateriaal en de gelegenheid tot benchmarken.

Resultaten per sector

We hebben de respondenten ingedeeld naar de sector waarbinnen ze opereren. Daar

waar er tussen de sectoren significante verschillen in resultaten zijn, worden die

gepresenteerd. Als er geen verschillen zijn, worden de resultaten per sector niet

genoemd.

Figuur: Verdeling respondenten over sectoren (N = 217)

Profiel respondenten

De respondenten vertegenwoordigen zeer verschillende facilitaire organisaties van

uiteenlopende omvang. Het aantal fte’s varieert van een of enkele fte’s tot 800, met een

gemiddelde van 70 en een mediaan van 21. De totale facilitaire budgetten lopen uiteen

van minder dan 1 miljoen euro tot 950 miljoen euro, met een gemiddelde van 36 miljoen

euro en een mediaan van 9 miljoen euro.


2 Procesmodel

De vragen voor het onderzoek zijn gebaseerd op een procesmodel van een

bedrijfsorganisatie. Voor ieder bedrijf, dus ook voor een facilitaire organisatie, is een

doordachte bedrijfsvoering de basis voor een goed functioneren. Onder ‘goed

functioneren’ verstaan de onderzoekers het doen van de juiste dingen op een efficiënte

wijze.

Het procesmodel - wat ook de opbouw van het rapport is - bevat drie elementen:

1. Richting geven en sturen. Waar wil de organisatie heen en hoe bereikt zij haar

doelen?

2. Beheersen. Hoe plant en beheerst de organisatie de benodigde middelen en hoe

borgt zij dat de uitvoering binnen de gestelde kaders geschiedt?

3. Regie voeren. Hoe zorgt de organisatie dat de uitvoering goed is, ongeacht of

deze wel of niet is uitbesteed?

Onder de bovengenoemde drie elementen passen de verschillende werkprocessen die

een bedrijfsorganisatie nader kenmerken. Betrokken op een facilitaire organisatie

ontstaat het volgende procesmodel:

Dit procesmodel is beschrijvend. De daadwerkelijke inrichting van de werkprocessen zal

voor iedere facilitaire organisatie anders zijn. Met behulp van dit procesmodel kan

vergeleken worden hoe facilitaire organisaties hun processen in werkelijkheid vorm

geven. Met deze vergelijking kunnen facilitaire organisaties zien hoe andere organisaties

soortgelijke processen vorm geven en zo van elkaar leren.


3 Samenvatting

Wat zijn de speerpunten van de facilitaire organisaties binnen uw eigen (of een andere)

sector? Op welke manier denken zij bij te dragen aan strategische doelen van hun

corporate organisatie? En hoe leveren zij hun goederen en diensten? Waar zien zij zelf

verbetermogelijkheden? Maken ze gebruik maken van dedicated account managers en

werken ze met SLA's?

We behandelen in het rapport deze en nog vele andere vragen die gekoppeld zijn aan

het procesmodel en dus aan de mate van professionalisering.

Deze samenvatting bevat belangrijke en opvallende resultaten uit het rapport. Zoals:

• Belangrijkste FM-speerpunt voor de komende drie jaar is integratie met andere

ondersteunende diensten;

• 76 procent van de FM-professionals ziet het reduceren van kosten als de

grootste bijdrage aan de organisatiedoelstellingen;

• 53 procent noemt klantbeleving als de belangrijkste prestatie-indicator van het

facilitaire werk; tegelijkertijd geeft 61 procent aan die beleving niet te meten;

• Systematische toepassing van het INK-model leidt tot een betere

klanttevredenheid;

• Intensief betrekken van gebruikers bij de samenstelling van producten en

diensten leidt - in tegenstelling tot wat men vaak denkt - juist wel tot meer

standaardisering;

• Een meerderheid van 55 procent sluit geen SLA’s af met leveranciers;

• En meer, namelijk …

Van kostenfactor naar bijdrage aan de winstgevendheid

Hoe draagt FM bij aan de strategische doelen van de organisatie? Hoewel 76 procent

aangeeft dat het reduceren van kosten belangrijk is, ziet maar liefst 52 procent van de

respondenten mogelijkheden om de uitstraling van gebouwen en diensten meer in lijn te

brengen met het gewenste imago van de organisatie. Hieruit blijkt dat er meer dan de

helft van de facilitaire organisaties kansen ziet om de branding van de

moederorganisatie te versterken. En versterken van de branding betekent per definitie

het leveren van een bijdrage aan de winstgevendheid. Tot slot denkt 31 procent een

bijdrage te kunnen leveren aan het terugdringen van leegstand, een probleem dat de


kantorenmarkt al jaren teistert. Verrassend genoeg is een ruimer budget niet het

grootste struikelblok om deze doelen te bereiken, maar commitment van het bestuur.

Figuur: wat zijn voor uw facilitaire organisatie de belangrijkste speerpunten voor de

komende drie jaar? (N = 217)

Voor de helft van de facility professionals is het vormgeven van integratie met andere

ondersteunende diensten het belangrijkste speerpunt voor de komende drie jaar. Dit

duidt erop dat ze vanuit het belang van de externe klant willen werken aan

geïntegreerde levering van producten en diensten. In de regel leidt dit bovendien tot

lagere organisatiekosten, wat weer aansluit bij de organisatiedoelen.

Hetzelfde geldt voor (verdere) invoering van Het Nieuwe Werken, dat door 47 procent

van de respondenten is genoemd als speerpunt. Opvallend is dat ‘leegstand

terugdringen’ pas als vierde wordt genoemd met 25 procent (tegenover ‘hostmanship

vormen’ met 42 procent). Dit terwijl bijna een kwart aangeeft dat de facilitaire

organisatie de meeste kosten van leegstand draagt!

Lage betrokkenheid MT bij Het Nieuwe Werken

Bijna 60 procent van de respondenten geeft aan een grote mate van vrijheid te genieten

om zelf FM-beleid te ontwikkelen en implementeren. Daarentegen heeft 14 procent van

de facilitaire organisaties op deze punten weinig vrijheid.

Uit het onderzoek blijkt verder dat de afdeling facility management met 79 procent

(zeer) sterk betrokken is bij invoering van Het Nieuwe Werken. Opmerkelijk is de

relatief lage betrokkenheid van het management van de organisatie en de raad van

bestuur (krap 40 procent). Het Nieuwe Werken is in essentie gericht op slimmer en

effectiever organiseren van het werk en zou dus bij uitstek stevige aandacht van het

management verdienen om succesvol te zijn.


Figuur: Sectorverdeling bij 'is uw organisatie bezig Het Nieuwe Werken in te voeren?'

(N = 214)

Gemiddeld over alle sectoren geeft 60 procent aan dat hun organisatie bezig is Het

Nieuwe Werken in te voeren. Hierbij zijn er significante verschillen tussen de sectoren.

De decentrale overheden en de rijksoverheid staan bovenaan. Vermeldenswaardig is dat

de decentrale overheden, onder aanvoering van gemeentesecretarissen, het initiatief

hebben genomen gebouwen en faciliteiten tussen verschillende organisaties te delen om

op die wijze Het Nieuwe Werken te ondersteunen. Handel, vervoer en de zorgsector

scoren het laagst met de invoering; gezien de toenemende behoefte aan zelfsturing in

laatstgenoemde sector valt hier nog een wereld te winnen.

Paradoxen op het gebied van KPI’s

Van de respondenten noemt 53 procent klantbeleving als belangrijkste prestatie-

indicator (KPI) voor de dienstverlening van de facilitaire organisatie. Het werken binnen

het afgesproken budget of het realiseren van kostenreducties ligt daar met 27 procent

ruim achter. Dit is opmerkelijk aangezien 76 procent het reduceren van kosten de

belangrijkste bijdrage aan de organisatiedoelen vindt.

Nog een opvallende paradox: Hoewel klantbeleving door meer dan de helft als een van

de belangrijkste KPI’s wordt genoemd, geeft maar liefst 61 procent van de respondenten

aan dat de waardering door gebruikers van de eigen FM-organisatie niet periodiek

wordt gemeten.


Een meerderheid van de facility-professionals (56 procent) heeft overigens geen

prestatie-indicatoren (KPI’s) opgesteld voor toeleveranciers. Hetzelfde beeld zien we bij

het afsluiten van SLA’s: 55 procent doet dit niet. In de gevallen dat er wel KPI’s zijn

opgesteld voor toeleveranciers zijn afspraken over levertijden en klachtafhandeling het

meest genoemd, gevolgd door klanttevredenheid en innovatie. Dit laatste is lastig te

operationaliseren, zowel leveranciers als facilitaire organisaties laten op dit punt kansen

op ontwikkeling liggen.

Collega’s aan het woord

De cijfers van de benchmarks in het onderzoeksrapport Benchmark facilitaire

organisaties worden onderbroken door interviews met managers uit het facilitaire

werkveld. Steeds staat een ander thema of invalshoek centraal:

• Peter Booman (directeur facilitair bedrijf van Wageningen University &

Research Centre) vindt het belangrijk de hele facilitaire keten aan te pakken;

• Renée Braken-Krol (coördinator Regie en lean-deskundige) helpt

Rijkswaterstaat lean te opereren;

• René van de Aa (Head of Siemens Real Estate and Supply Chain Management &

Training) vindt dat wat je centraal kunt doen, je zeker ook centraal moet doen;

• voor Ton Bernts (manager Shared Service Facilities bij netwerkbedrijf

Alliander) is het businessplan geen statisch stuk;

• Tino van Etten (senior adviseur bedrijfsvoering bij het ministerie van Sociale

Zaken en Werkgelegenheid) legt uit dat facilitaire dienstverlening veelal de

emotie raakt;

• Nicole Poldervaart (manager inkoop bij Gelre ziekenhuizen) legt uit dat inkoop

in de zorg meer sturing op kosten én meer aandacht voor kwaliteit vergt;

• David Verberne (manager Corporate Facility Management en Real Estate

Management bij Van Lanschot Bankiers) durft de leverancier vertrouwen te

geven;

• ten slotte legt Tina Bergsma (KLM Real Estate & Facility Contracting) uit dat

het succes van de leverancier het succes van de regieorganisatie is.

Meer informatie en bestellen via www.waarstaatuwfacilitaireorganisatie.nl


Communicatie en integratie kunnen beter

Van de facilitaire organisaties in dit onderzoek werkt 37 procent met een dedicated

accountmanager voor betalende klanten. Naarmate de verschillen tussen de klanten van

een facilitaire organisatie groter zijn, is er vaker een dedicated accountmanager. Het

onderzoek laat overigens geen direct verband zien tussen de aanwezigheid van een

dedicated accountmanager en de klanttevredenheid. Wat dat betreft kan een facilitaire

organisatie zich dus afvragen of de kosten van een accountmanager opwegen tegen de

opbrengsten.

Figuur: wat zijn de verbetermogelijkheden op het gebied van de dienstverlening?

(N = 217)

Van de FM-professionals ziet 72 procent mogelijkheden om de dienstverlening te

verbeteren op het gebied van de communicatie en 63 procent in de vorm van een betere

integratie met andere ondersteunende diensten (zoals ICT). De wens tot een betere

integratie sluit aan bij een meer algemene ontwikkeling naar geïntegreerde

dienstverlening. Er is geen verband gevonden tussen het willen verbeteren van de

communicatie en het al dan niet inzetten van social media.

Afhandeling meldingen kan sneller in zorg en onderwijs

Voor de snellere afhandeling van meldingen en het flexibeler inspelen op

gebruikerswensen zijn er overigens significante verschillen tussen sectoren.

Respondenten uit de gezondheidszorg en het onderwijs geven dit relatief vaak aan als

verbeterpunt, terwijl het in de zakelijke dienstverlening, bij decentrale overheden en bij

de rijksoverheid relatief weinig als verbeterpunt wordt gezien.

De zakelijke dienstverlening is met het oog op de concurrentiepositie al sinds jaren

gericht op een snelle afhandeling. In de gezondheidszorg en het onderwijs neemt de


dynamiek onder druk van de marktwerking snel toe. Deze dynamiek leidt tot grotere

snelheid van handelen in de primaire bedrijfsvoering en dit vertaalt zich door naar de

facilitaire organisatie. Daarnaast zijn de volumes in de gezondheidszorg de laatste jaren

toegenomen. Bij een gelijkblijvende facilitaire organisatie leidt dat bijna onvermijdelijk

tot vertraging in de afhandeling, waardoor het begrijpelijk is dat sneller afhandelen nu

als verbetermogelijkheid naar voren komt.

Dat de respondenten uit de rijksoverheid en de decentrale overheden sneller afhandelen

niet als verbetermogelijkheden zien, is opmerkelijk. In deze sectoren is het een

speerpunt om de afnemers van de diensten – burgers en bedrijfsleven – sneller te

bedienen. Op basis van dit onderzoek valt te concluderen dat de facilitaire

dienstverlening óf al in hoge mate voldoet aan de eisen van het primaire proces, óf dat

ambities van de facilitaire diensten nog niet aansluiten bij het primaire proces.

Figuur: op welke facilitaire voorzieningen hebben die verbetermogelijkheden

betrekking? (N = 217)

Als het gaat om de vraag op welke facilitaire voorzieningen de verbetermogelijkheden

betrekking hebben, dan worden technisch beheer en onderhoud (65 procent),

schoonmaak (52 procent) en catering (41 procent) het vaakst genoemd als

verbetermogelijkheid. Opvallend voor de laatste twee voorzieningen is dat facilitaire

organisaties voor beide relatief vaak een functionaris hebben die er integraal

verantwoordelijk voor is en dat voor beide het meest met incentives wordt gewerkt.

De toepassing van incentives leidt overigens niet automatisch tot betere

dienstverlening, zo blijkt uit het onderzoek. Bij het in kaart brengen van de uiteindelijke

effecten van bonussen en malussen komt in de praktijk regelmatig naar voren dat de


belangen van de opdrachtgever er uiteindelijk niet mee gediend zijn. Voor malussen

geldt zelfs dat je – als je ze niet uitdeelt – feitelijk te veel betaalt voor de dienstverlening.

Tegelijkertijd leidt dit bijna altijd tot een win-lose werkhouding en dat bevordert de

onderlinge samenwerking niet.

Integrale uitbesteding neemt vlucht

Een kwart van alle respondenten in dit onderzoek verwacht de komende drie jaar

facilitaire diensten geïntegreerd te gaan uitbesteden. 40 procent van deze respondenten

denkt aan het cluster schoonmaak – beveiliging – catering; 35 procent van hen

overweegt uitbesteding van het cluster drukwerk – print – multifunctionals; en 27

procent van deze respondenten denkt aan het cluster beveiliging – receptie.

Figuur: wat verwacht u de komende drie jaar geïntegreerd uit te besteden?

(N = 55)

Bij integrale uitbesteding draagt een organisatie haar gehele facilitaire dienstverlening

over aan een derde partij. Van de respondenten in het onderzoek geeft 6 procent aan dat

er op dit moment al sprake is van integrale uitbesteding. Maar liefst 13 procent

verwacht in de komende drie jaar hierop over te gaan. Dit is in lijn met de signalen

vanuit de markt, waar een toenemend aantal organisaties zich aan het oriënteren is op

integrale uitbesteding.

Van de respondenten geeft overigens bijna 30 procent aan meer dan vijf leveranciers als

strategisch te beschouwen; een derde daarvan heeft zelfs meer dan 20 leveranciers.

Voor efficiënt en effectief contractmanagement met betrekking tot leveranciers kan – bij

enige schaalgrootte – ondersteuning met een softwareprogramma wenselijk zijn. Van de

respondenten werkt 39 procent op dit moment met een specifiek systeem voor

contractmanagement.


Benchmarken, de volgende stap?

Met deze samenvatting heeft u waardevolle informatie in handen. U kunt nu al op

belangrijke onderdelen uw eigen facilitaire organisatie vergelijken met de markt.

Maar we hebben voor het rapport nog veel meer keuzes van facilitaire organisaties in

Nederland in kaart gebracht. Dit heeft geresulteerd in een prachtig, 120 pagina’s tellende

rapport (zie de inhoudsopgave op de volgende pagina), waarmee u:

• Inzicht krijgt in de huidige stand van zaken in Nederland met betrekking tot de

inrichting van de facilitaire organisatie, voor uw eigen sector en andere sectoren.

• Uw eigen facilitaire organisatie kunt benchmarken. Waar staat uw organisatie ten

opzichte van de markt?

• Geconstateerde verschillen kunt duiden of juist de bevestiging krijgt

marktconform te opereren.

• Een vliegende start kunt maken om gewenste veranderingen door te voeren.

• Een onderbouwing heeft voor gemaakte keuzes richting stakeholders.

Wilt u het volledige rapport bestellen?

Ga dan naar www.waarstaatuwfacilitaireorganisatie.nl.


4 Inhoudsopgave volledige rapport

Voorwoord 7

1 Inleiding 9

2 Onderzoeksverantwoording 11

3 Procesmodel bedrijfsorganisatie 13

Peter Booman: ‘Ik vind het belangrijk dat je de hele keten pakt’ 17

4 Richting geven en sturen 21

4.1 Inleiding 21

4.2 Benchmarks strategie en beleid 23

4.3 Benchmarks governance 31

4.4 Benchmarks infrastructuur 35

Renée Braken-Krol: ‘Rijkswaterstaat gaat voor lean’ 39

4.5 Benchmarks HRM 46

René van der Aa: ‘Wat je centraal kunt doen, moet je zeker centraal doen’ 51

5 Beheersen van de organisatie 55

5.1 Inleiding 55

5.2 Benchmarks planning en control 56

5.3 Benchmarks toezicht 61

Ton Bernts: ‘Het businessplan is geen statisch stuk’ 67

6 Regie voeren 73

6.1 Inleiding 73

6.2 Benchmarks accountmanagement 74

Tino van Etten: ‘Facilitaire dienstverlening raakt veelal de emotie’ 79

6.3 Benchmarks productmanagement 83

6.4 Benchmarks sourcingmanagement 88

Nicole Poldervaart: ‘Meer sturing op kosten én meer aandacht voor kwaliteit’ 93

6.5 Benchmarks contractmanagement 97

David Verberne: ‘Durf de leverancier het vertrouwen te geven’ 103

6.6 Benchmarks servicemanagement 107

6.7 Demand-organisatie 108

Tina Bergsma: ‘Het succes van de leverancier is het succes van de regieorganisatie’ 113

Samenvatting benchmark facilitaire organisaties

Education

Transcript of Samenvatting benchmark facilitaire organisaties