Samenvatting benchmark facilitaire organisaties

Click here to load reader

  • date post

    16-May-2015
  • Category

    Education

  • view

    1.654
  • download

    0

Embed Size (px)

description

Het rapport 'Benchmark facilitaire organisaties' laat u zien hoe de facilitaire organisaties - per sector - zijn ingericht en welke keuzes daarbij zijn gemaakt. Het geeft u inzicht in waar uw facilitaire organisatie staat ten opzichte van de markt. En het biedt u inspiratie voor verdere professionalisering.

Transcript of Samenvatting benchmark facilitaire organisaties

  • 1. rug 6 mm Benchmark facilitaire organisaties | editie 2013Benchmark facilitaire organisaties Benchmark facilitaire organisatiesHet reduceren van kosten blijft een thema voor facilitaire organisaties, zekerin tijden van crisis. Maar het vet is er inmiddels wel ruimschoots af. Verdersnijden in kosten zonder te professionaliseren gaat op termijn ten koste vanhet concurrentievermogen. Hier geldt het adagium: If you focus on cost, youdrive out quality. But if you focus on quality, you drive out cost.Het professionaliseren en het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening zijn devertrekpunten voor het rapport Benchmark facilitaire organisaties. Dit staat niet gelijk aan inzicht in het groeipad naar betere facilitaire prestatiesmeer of grootschaliger. Het gaat over het doordacht verbeteren van resultaat en proces,editie 2013ongeacht of u alles zelf uitvoert of uitbesteedt.SamenvattingIn samenwerking met onderzoeksbureau Significant hebben wij in kaart gebracht welke Samenvattingkeuzes de facilitaire organisaties in Nederland voor professionalisering gemaakt hebben enwat hen dat tot nu toe aan resultaat heeft opgeleverd. 217 facilitaire organisatieshebben ons hiervoor uitgebreide input geleverd.Met dit rapport krijgt u inzicht in de huidige stand van zaken in Nederland metbetrekking tot de inrichting van de facilitaire organisatie, zowel voor uw eigen sectorals voor andere sectoren. Het rapport geeft u daarmee vergelijkingsmateriaal en dus een Onder redactie van:uitstekende mogelijkheid om te benchmarken. Richard LennartzLaat u inspireren door de kenmerken van anderen en vraag u af wat de kenmerken vanJan Reitsmadie anderen voor u zouden kunnen betekenen. Wat kunt u ermee, en vooral ook wat nieten waarom niet? En als u het wel kunt toepassen, onder welke voorwaarden? Oftewel deWijnand van Plaggenhoefbenchmarks in dit rapport helpen u de doordachte keuzes te maken.Paul Jacobs Tom Hoebenweka uitgeverij b.v.Telefoon: 020-582 66 00Internet: www.fmm.nlE-mail: [email protected] in samenwerking met in samenwerking metrug 6 mm

2. 1 InleidingToen de kredietcrisis in 2008 uitbrak was de algemene verwachting dat die vantijdelijke aard zou zijn. Met een twee jaar zou de markt weer aantrekken en het zoudus slechts een kwestie van overleven zijn. En bij overleven van een tijdelijke periode isde greep naar kostenreducties gauw gemaakt. Voor veel facilitaire organisaties was danook het motto: reduceren van kosten, vet weghalen.Inmiddels zijn we echter ruim vier jaar verder. De kredietcrisis heeft geleid tot eeneconomische crisis, gevolgd door een eurocrisis. Of er op dit moment sprake is vanstabilisatie zullen we over een aantal jaren weten. Wat we wel zeker weten is dat ergeen sprake is van stevige groei. Er is onzekerheid en bedrijven maken zich klaar ommet die onzekerheid om te gaan. Het reduceren van kosten blijft een thema, ook voorfacilitaire organisaties. Het vet is er inmiddels wel ruimschoots af. Verder snijden inkosten zonder te professionaliseren, gaat op termijn ten koste vanconcurrentievermogen. Hier geldt het adagium: if you focus on cost, you drive out quality.But if you focus on quality you drive out cost.Het maken van doordachte keuzesDie professionaliseringsslag is al door veel facilitaire organisaties gemaakt. Maar hoe?Welke keuzes hebben zij daarin gemaakt en wat heeft hen dat gebracht? En om maarmeteen een misverstand dat we steeds weer de kop op zien steken, weg te halen:professionaliseren en verbeteren van kwaliteit staan niet gelijk aan meer ofgrootschaliger. Professionaliseren gaat over het doordacht verbeteren van resultaat enproces, ongeacht of je alles zelf uitvoert of wellicht zelfs alles uitbesteed. In beidegevallen moet je zorgen dat resultaat en processen kloppen. Professionaliseren is hetmaken van doordachte keuzes, niet van ondoordacht kopiren.Benchmark facilitaire organisatiesDit document bevat de samenvatting van het onderzoeksrapport Benchmark facilitaireorganisaties. Voor dit rapport hebben wij samen met onderzoeksbureau Significant inkaart gebracht welke keuzes de facilitaire organisaties per sector in Nederland gemaakthebben en wat hen dat tot nu aan resultaat heeft opgeleverd. Ruim 200 facilityorganisaties uit verschillende sectoren hebben ons hiervoor de uitgebreide inputgeleverd. De resultaten zijn aan de hand van het zogenaamde procesmodel(zie pagina 3) uitgewerkt.1SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 3. We geven in het rapport de resultaten weer van de antwoorden van professionals uit hetfacilitaire werkveld. In veel gevallen geeft dit inzicht in de mate waarin organisaties ietsdoen, op welk niveau ze dat iets inrichten en welke keuzes ze maken. Het rapport geeftdaarmee vergelijkingsmateriaal en de gelegenheid tot benchmarken.Resultaten per sectorWe hebben de respondenten ingedeeld naar de sector waarbinnen ze opereren. Daarwaar er tussen de sectoren significante verschillen in resultaten zijn, worden diegepresenteerd. Als er geen verschillen zijn, worden de resultaten per sector nietgenoemd.Figuur: Verdeling respondenten over sectoren (N = 217)Profiel respondentenDe respondenten vertegenwoordigen zeer verschillende facilitaire organisaties vanuiteenlopende omvang. Het aantal ftes varieert van een of enkele ftes tot 800, met eengemiddelde van 70 en een mediaan van 21. De totale facilitaire budgetten lopen uiteenvan minder dan 1 miljoen euro tot 950 miljoen euro, met een gemiddelde van 36 miljoeneuro en een mediaan van 9 miljoen euro.2SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 4. 2 ProcesmodelDe vragen voor het onderzoek zijn gebaseerd op een procesmodel van eenbedrijfsorganisatie. Voor ieder bedrijf, dus ook voor een facilitaire organisatie, is eendoordachte bedrijfsvoering de basis voor een goed functioneren. Onder goedfunctioneren verstaan de onderzoekers het doen van de juiste dingen op een efficintewijze.Het procesmodel - wat ook de opbouw van het rapport is - bevat drie elementen:1. Richting geven en sturen. Waar wil de organisatie heen en hoe bereikt zij haar doelen?2. Beheersen. Hoe plant en beheerst de organisatie de benodigde middelen en hoe borgt zij dat de uitvoering binnen de gestelde kaders geschiedt?3. Regie voeren. Hoe zorgt de organisatie dat de uitvoering goed is, ongeacht of deze wel of niet is uitbesteed?Onder de bovengenoemde drie elementen passen de verschillende werkprocessen dieeen bedrijfsorganisatie nader kenmerken. Betrokken op een facilitaire organisatieontstaat het volgende procesmodel:Dit procesmodel is beschrijvend. De daadwerkelijke inrichting van de werkprocessen zalvoor iedere facilitaire organisatie anders zijn. Met behulp van dit procesmodel kanvergeleken worden hoe facilitaire organisaties hun processen in werkelijkheid vormgeven. Met deze vergelijking kunnen facilitaire organisaties zien hoe andere organisatiessoortgelijke processen vorm geven en zo van elkaar leren.3 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 5. 3 SamenvattingWat zijn de speerpunten van de facilitaire organisaties binnen uw eigen (of een andere)sector? Op welke manier denken zij bij te dragen aan strategische doelen van huncorporate organisatie? En hoe leveren zij hun goederen en diensten? Waar zien zij zelfverbetermogelijkheden? Maken ze gebruik maken van dedicated account managers enwerken ze met SLAs?We behandelen in het rapport deze en nog vele andere vragen die gekoppeld zijn aanhet procesmodel en dus aan de mate van professionalisering.Deze samenvatting bevat belangrijke en opvallende resultaten uit het rapport. Zoals: Belangrijkste FM-speerpunt voor de komende drie jaar is integratie met andereondersteunende diensten; 76 procent van de FM-professionals ziet het reduceren van kosten als degrootste bijdrage aan de organisatiedoelstellingen; 53 procent noemt klantbeleving als de belangrijkste prestatie-indicator van hetfacilitaire werk; tegelijkertijd geeft 61 procent aan die beleving niet te meten; Systematische toepassing van het INK-model leidt tot een betereklanttevredenheid; Intensief betrekken van gebruikers bij de samenstelling van producten endiensten leidt - in tegenstelling tot wat men vaak denkt - juist wel tot meerstandaardisering; Een meerderheid van 55 procent sluit geen SLAs af met leveranciers; En meer, namelijk Van kostenfactor naar bijdrage aan de winstgevendheidHoe draagt FM bij aan de strategische doelen van de organisatie? Hoewel 76 procentaangeeft dat het reduceren van kosten belangrijk is, ziet maar liefst 52 procent van derespondenten mogelijkheden om de uitstraling van gebouwen en diensten meer in lijn tebrengen met het gewenste imago van de organisatie. Hieruit blijkt dat er meer dan dehelft van de facilitaire organisaties kansen ziet om de branding van demoederorganisatie te versterken. En versterken van de branding betekent per definitiehet leveren van een bijdrage aan de winstgevendheid. Tot slot denkt 31 procent eenbijdrage te kunnen leveren aan het terugdringen van leegstand, een probleem dat de4SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 6. kantorenmarkt al jaren teistert. Verrassend genoeg is een ruimer budget niet hetgrootste struikelblok om deze doelen te bereiken, maar commitment van het bestuur.Figuur: wat zijn voor uw facilitaire organisatie de belangrijkste speerpunten voor dekomende drie jaar? (N = 217)Voor de helft van de facility professionals is het vormgeven van integratie met andereondersteunende diensten het belangrijkste speerpunt voor de komende drie jaar. Ditduidt erop dat ze vanuit het belang van de externe klant willen werken aangentegreerde levering van producten en diensten. In de regel leidt dit bovendien totlagere organisatiekosten, wat weer aansluit bij de organisatiedoelen.Hetzelfde geldt voor (verdere) invoering van Het Nieuwe Werken, dat door 47 procentvan de respondenten is genoemd als speerpunt. Opvallend is dat leegstandterugdringen pas als vierde wordt genoemd met 25 procent (tegenover hostmanshipvormen met 42 procent). Dit terwijl bijna een kwart aangeeft dat de facilitaireorganisatie de meeste kosten van leegstand draagt!Lage betrokkenheid MT bij Het Nieuwe WerkenBijna 60 procent van de respondenten geeft aan een grote mate van vrijheid te genietenom zelf FM-beleid te ontwikkelen en implementeren. Daarentegen heeft 14 procent vande facilitaire organisaties op deze punten weinig vrijheid.Uit het onderzoek blijkt verder dat de afdeling facility management met 79 procent(zeer) sterk betrokken is bij invoering van Het Nieuwe Werken. Opmerkelijk is derelatief lage betrokkenheid van het management van de organisatie en de raad vanbestuur (krap 40 procent). Het Nieuwe Werken is in essentie gericht op slimmer eneffectiever organiseren van het werk en zou dus bij uitstek stevige aandacht van hetmanagement verdienen om succesvol te zijn.5SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 7. Figuur: Sectorverdeling bij is uw organisatie bezig Het Nieuwe Werken in te voeren?(N = 214)Gemiddeld over alle sectoren geeft 60 procent aan dat hun organisatie bezig is HetNieuwe Werken in te voeren. Hierbij zijn er significante verschillen tussen de sectoren.De decentrale overheden en de rijksoverheid staan bovenaan. Vermeldenswaardig is datde decentrale overheden, onder aanvoering van gemeentesecretarissen, het initiatiefhebben genomen gebouwen en faciliteiten tussen verschillende organisaties te delen omop die wijze Het Nieuwe Werken te ondersteunen. Handel, vervoer en de zorgsectorscoren het laagst met de invoering; gezien de toenemende behoefte aan zelfsturing inlaatstgenoemde sector valt hier nog een wereld te winnen.Paradoxen op het gebied van KPIsVan de respondenten noemt 53 procent klantbeleving als belangrijkste prestatie-indicator (KPI) voor de dienstverlening van de facilitaire organisatie. Het werken binnenhet afgesproken budget of het realiseren van kostenreducties ligt daar met 27 procentruim achter. Dit is opmerkelijk aangezien 76 procent het reduceren van kosten debelangrijkste bijdrage aan de organisatiedoelen vindt.Nog een opvallende paradox: Hoewel klantbeleving door meer dan de helft als een vande belangrijkste KPIs wordt genoemd, geeft maar liefst 61 procent van de respondentenaan dat de waardering door gebruikers van de eigen FM-organisatie niet periodiekwordt gemeten.6SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 8. Een meerderheid van de facility-professionals (56 procent) heeft overigens geenprestatie-indicatoren (KPIs) opgesteld voor toeleveranciers. Hetzelfde beeld zien we bijhet afsluiten van SLAs: 55 procent doet dit niet. In de gevallen dat er wel KPIs zijnopgesteld voor toeleveranciers zijn afspraken over levertijden en klachtafhandeling hetmeest genoemd, gevolgd door klanttevredenheid en innovatie. Dit laatste is lastig teoperationaliseren, zowel leveranciers als facilitaire organisaties laten op dit punt kansenop ontwikkeling liggen.Collegas aan het woordDe cijfers van de benchmarks in het onderzoeksrapport Benchmark facilitaireorganisaties worden onderbroken door interviews met managers uit het facilitairewerkveld. Steeds staat een ander thema of invalshoek centraal: Peter Booman (directeur facilitair bedrijf van Wageningen University & Research Centre) vindt het belangrijk de hele facilitaire keten aan te pakken; Rene Braken-Krol (cordinator Regie en lean-deskundige) helpt Rijkswaterstaat lean te opereren; Ren van de Aa (Head of Siemens Real Estate and Supply Chain Management & Training) vindt dat wat je centraal kunt doen, je zeker ook centraal moet doen; voor Ton Bernts (manager Shared Service Facilities bij netwerkbedrijf Alliander) is het businessplan geen statisch stuk; Tino van Etten (senior adviseur bedrijfsvoering bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) legt uit dat facilitaire dienstverlening veelal de emotie raakt; Nicole Poldervaart (manager inkoop bij Gelre ziekenhuizen) legt uit dat inkoop in de zorg meer sturing op kosten n meer aandacht voor kwaliteit vergt; David Verberne (manager Corporate Facility Management en Real Estate Management bij Van Lanschot Bankiers) durft de leverancier vertrouwen te geven; ten slotte legt Tina Bergsma (KLM Real Estate & Facility Contracting) uit dat het succes van de leverancier het succes van de regieorganisatie is.Meer informatie en bestellen via www.waarstaatuwfacilitaireorganisatie.nl7 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 9. Communicatie en integratie kunnen beterVan de facilitaire organisaties in dit onderzoek werkt 37 procent met een dedicatedaccountmanager voor betalende klanten. Naarmate de verschillen tussen de klanten vaneen facilitaire organisatie groter zijn, is er vaker een dedicated accountmanager. Hetonderzoek laat overigens geen direct verband zien tussen de aanwezigheid van eendedicated accountmanager en de klanttevredenheid. Wat dat betreft kan een facilitaireorganisatie zich dus afvragen of de kosten van een accountmanager opwegen tegen deopbrengsten.Figuur: wat zijn de verbetermogelijkheden op het gebied van de dienstverlening?(N = 217)Van de FM-professionals ziet 72 procent mogelijkheden om de dienstverlening teverbeteren op het gebied van de communicatie en 63 procent in de vorm van een betereintegratie met andere ondersteunende diensten (zoals ICT). De wens tot een betereintegratie sluit aan bij een meer algemene ontwikkeling naar gentegreerdedienstverlening. Er is geen verband gevonden tussen het willen verbeteren van decommunicatie en het al dan niet inzetten van social media.Afhandeling meldingen kan sneller in zorg en onderwijsVoor de snellere afhandeling van meldingen en het flexibeler inspelen opgebruikerswensen zijn er overigens significante verschillen tussen sectoren.Respondenten uit de gezondheidszorg en het onderwijs geven dit relatief vaak aan alsverbeterpunt, terwijl het in de zakelijke dienstverlening, bij decentrale overheden en bijde rijksoverheid relatief weinig als verbeterpunt wordt gezien.De zakelijke dienstverlening is met het oog op de concurrentiepositie al sinds jarengericht op een snelle afhandeling. In de gezondheidszorg en het onderwijs neemt de8SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 10. dynamiek onder druk van de marktwerking snel toe. Deze dynamiek leidt tot groteresnelheid van handelen in de primaire bedrijfsvoering en dit vertaalt zich door naar defacilitaire organisatie. Daarnaast zijn de volumes in de gezondheidszorg de laatste jarentoegenomen. Bij een gelijkblijvende facilitaire organisatie leidt dat bijna onvermijdelijktot vertraging in de afhandeling, waardoor het begrijpelijk is dat sneller afhandelen nuals verbetermogelijkheid naar voren komt.Dat de respondenten uit de rijksoverheid en de decentrale overheden sneller afhandelenniet als verbetermogelijkheden zien, is opmerkelijk. In deze sectoren is het eenspeerpunt om de afnemers van de diensten burgers en bedrijfsleven sneller tebedienen. Op basis van dit onderzoek valt te concluderen dat de facilitairedienstverlening f al in hoge mate voldoet aan de eisen van het primaire proces, f datambities van de facilitaire diensten nog niet aansluiten bij het primaire proces.Figuur: op welke facilitaire voorzieningen hebben die verbetermogelijkhedenbetrekking? (N = 217)Als het gaat om de vraag op welke facilitaire voorzieningen de verbetermogelijkhedenbetrekking hebben, dan worden technisch beheer en onderhoud (65 procent),schoonmaak (52 procent) en catering (41 procent) het vaakst genoemd alsverbetermogelijkheid. Opvallend voor de laatste twee voorzieningen is dat facilitaireorganisaties voor beide relatief vaak een functionaris hebben die er integraalverantwoordelijk voor is en dat voor beide het meest met incentives wordt gewerkt.De toepassing van incentives leidt overigens niet automatisch tot beteredienstverlening, zo blijkt uit het onderzoek. Bij het in kaart brengen van de uiteindelijkeeffecten van bonussen en malussen komt in de praktijk regelmatig naar voren dat de9SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 11. belangen van de opdrachtgever er uiteindelijk niet mee gediend zijn. Voor malussengeldt zelfs dat je als je ze niet uitdeelt feitelijk te veel betaalt voor de dienstverlening.Tegelijkertijd leidt dit bijna altijd tot een win-lose werkhouding en dat bevordert deonderlinge samenwerking niet.Integrale uitbesteding neemt vluchtEen kwart van alle respondenten in dit onderzoek verwacht de komende drie jaarfacilitaire diensten gentegreerd te gaan uitbesteden. 40 procent van deze respondentendenkt aan het cluster schoonmaak beveiliging catering; 35 procent van henoverweegt uitbesteding van het cluster drukwerk print multifunctionals; en 27procent van deze respondenten denkt aan het cluster beveiliging receptie.Figuur: wat verwacht u de komende drie jaar gentegreerd uit te besteden?(N = 55)Bij integrale uitbesteding draagt een organisatie haar gehele facilitaire dienstverleningover aan een derde partij. Van de respondenten in het onderzoek geeft 6 procent aan dater op dit moment al sprake is van integrale uitbesteding. Maar liefst 13 procentverwacht in de komende drie jaar hierop over te gaan. Dit is in lijn met de signalenvanuit de markt, waar een toenemend aantal organisaties zich aan het orinteren is opintegrale uitbesteding.Van de respondenten geeft overigens bijna 30 procent aan meer dan vijf leveranciers alsstrategisch te beschouwen; een derde daarvan heeft zelfs meer dan 20 leveranciers.Voor efficint en effectief contractmanagement met betrekking tot leveranciers kan bijenige schaalgrootte ondersteuning met een softwareprogramma wenselijk zijn. Van derespondenten werkt 39 procent op dit moment met een specifiek systeem voorcontractmanagement.10 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 12. Benchmarken, de volgende stap? Met deze samenvatting heeft u waardevolle informatie in handen. U kunt nu al op belangrijke onderdelen uw eigen facilitaire organisatie vergelijken met de markt. Maar we hebben voor het rapport nog veel meer keuzes van facilitaire organisaties in Nederland in kaart gebracht. Dit heeft geresulteerd in een prachtig, 120 paginas tellende rapport (zie de inhoudsopgave op de volgende pagina), waarmee u: Inzicht krijgt in de huidige stand van zaken in Nederland met betrekking tot de inrichting van de facilitaire organisatie, voor uw eigen sector en andere sectoren. Uw eigen facilitaire organisatie kunt benchmarken. Waar staat uw organisatie ten opzichte van de markt? Geconstateerde verschillen kunt duiden of juist de bevestiging krijgt marktconform te opereren. Een vliegende start kunt maken om gewenste veranderingen door te voeren. Een onderbouwing heeft voor gemaakte keuzes richting stakeholders. Wilt u het volledige rapport bestellen? Ga dan naar www.waarstaatuwfacilitaireorganisatie.nl.11 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES 13. 4 Inhoudsopgave volledige rapportVoorwoord71 Inleiding92 Onderzoeksverantwoording 113 Procesmodel bedrijfsorganisatie13Peter Booman: Ik vind het belangrijk dat je de hele keten pakt 174 Richting geven en sturen 214.1 Inleiding214.2 Benchmarks strategie en beleid 234.3 Benchmarks governance314.4 Benchmarks infrastructuur35Rene Braken-Krol: Rijkswaterstaat gaat voor lean394.5 Benchmarks HRM 46Ren van der Aa: Wat je centraal kunt doen, moet je zeker centraal doen515 Beheersen van de organisatie 555.1 Inleiding555.2 Benchmarks planning en control 565.3 Benchmarks toezicht61Ton Bernts: Het businessplan is geen statisch stuk 676 Regie voeren 736.1 Inleiding736.2 Benchmarks accountmanagement 74Tino van Etten: Facilitaire dienstverlening raakt veelal de emotie 796.3 Benchmarks productmanagement 836.4 Benchmarks sourcingmanagement88Nicole Poldervaart: Meer sturing op kosten n meer aandacht voor kwaliteit 936.5 Benchmarks contractmanagement97David Verberne: Durf de leverancier het vertrouwen te geven1036.6 Benchmarks servicemanagement 1076.7 Demand-organisatie 108Tina Bergsma: Het succes van de leverancier is het succes van de regieorganisatie 11312SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES