Samenvatting Bedrijfskunde
53
6/4/2010 Kennis Management met SJIXX | Guus van der Werf SJIXX SAMENVATTING BEDRIJFSKUNDE
-
Upload
guus-van-der-werf -
Category
Documents
-
view
235 -
download
2
description
Bedrijfskunde
Transcript of Samenvatting Bedrijfskunde
Samenvatting Bedrijfskunde
6/4/2010
Kennis Management met SJIXX | Guus van der Werf
SJIXX SAMENVATTING BEDRIJFSKUNDE
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HE
T B
ED
RIJ
F A
LS
BU
ND
EL
RE
LA
TIO
NE
LE
CO
NT
RA
CT
EN
(p.7
)
1
Inhoud HOOFDSTUK 1: EEN BEDRIJF? GEEN VANZELFSPREKENDHEID ............................................ 2
HOOFDSTUK 2: WAT IS MANAGEMENT EN WAT IS HET NIET? ............................................... 4
HOOFDSTUK 3: FUNDAMENTELE KRACHTEN IN MANAGEMENT .......................................... 9
HOOFDSTUK 4: VAN EERSTE NAAR DERDE GENERATIE-ORGANISATIES ......................... 13
HOOFDSTUK 5: DENKEN ALS EEN STRATEEG ........................................................................... 17
HOOFDSTUK 6: DENKEN ALS EEN ORANISATIEDESKUNDIGE ............................................. 24
HOOFDSTUK 7: DE OVERKOEPELING: VISIE, MISSIE EN WAARDEN ................................... 29
HOOFDSTUK 8: MANAGEMENTCONTROLE: VAN CORPORATE GOVERNANCE TOT
BALANCED SCORE CARD ............................................................................................................... 31
HOOFDSTUK 9: BETER BESLISSEN ............................................................................................... 35
HOOFDSTUK 10: EMOTIONELE INTELLIGENTIE: DE BASIS VAN DE PERSOONLIJKE
VAARDIGHEDEN VAN DE MANAGER .......................................................................................... 39
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HE
T B
ED
RIJ
F A
LS
BU
ND
EL
RE
LA
TIO
NE
LE
CO
NT
RA
CT
EN
(p.7
)
2
HOOFDSTUK 1: EEN BEDRIJF? GEEN VANZELFSPREKENDHEID Bedrijf:
o 2 betekenissen
o Beperkte aansprakelijkheid = the limited liability corporation
o Relationele contracten
o Oneigenlijke betekenis van het begrip ‘markt’
o Ondernemen is risicovol (vb: Lloyds) → ondernemersrisico!
o Raplex (rapid + complex) kenmerkt omgeving bedrijf
o ‘Most decisions are wrong, most experiments fail’
o Niets is onfeilbaar
o Risicobeheersing zorgt ervoor dat economie kan groeien
o ‘Mixed blessing’: niet goed op soc., ecol.,democr. vlak
WAAROM BESTAAN BEDRIJVEN? (p.6) Economische meerwaarde of winst
Effectiviteit en efficiëntie van markten
Transactiekosten verbonden aan bedrijfsvoering (lager in bedrijf dan op markt)
Hiërarchische relatie i.p.v. marktrelatie → zelden rendabel
‘theories of the firm’ → verklaren waarom er toch bedrijven bestaan
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HE
T B
ED
RIJ
F A
LS
BU
ND
EL
RE
LA
TIO
NE
LE
CO
NT
RA
CT
EN
(p.7
)
3
HET BEDRIJF ALS BUNDEL RELATIONELE CONTRACTEN (p.7) Relationeel contract
Juridisch optreden verbreekt relationeel contract
STAKEHOLDERS VERSUS STOCKHOLDERS (p.8) Relationele contracten verhelpen vertrouwensprobleem → stakeholders
Stockholder = aandeelhouder
Tripple P-botomline: people, planet, profit
Corporate governance = deugdelijk bestuur
STAKEHOLDERS. WIE ZIJN ZE? (p.11) ‘a licence to operatie ‘ = relationeel contract met de maatschappij/overheid
→ maatschappelijke normen bepalen wat bedrijven wel en niet kunnen Mogelijk te verliezen: o.a. bij faillissement (vb. ABB)
Overheid is de belangrijkste stakeholder
‘a franchise from society’ = de maatschappij moet elk bedrijf legitimeren
Primaire en secundaire stakeholders
Relaties zijn object van sterk uitgewerkte juridische contracten
Eigendomsrecht: eigenaars hebben juridisch de meest vergaande bevoegdheden
Manager: maak de eigenaar gelukkig/nog rijker!
Rijnlandmodel (eur. Benadering) = stakeholdermodel
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 2
: W
AT
IS
MA
NA
GE
ME
NT
EN
WA
T I
S H
ET
NIE
T?
4
HOOFDSTUK 2: WAT IS MANAGEMENT EN WAT IS HET NIET? Waarom hebben we overall management nodig?
Vermogen om complexiteit en specialisatie hanteerbaar te houden en om te zetten in resultaat
We leven in een wereld van organisaties die management nodig hebben
‘wanbestuur’
WAT IS MANAGEMENT? HET ANTWOORD VAN DE NORMATIEVE BENADERINGEN – klassieke benadering (p.16) ‘Management is the process of getting things done through the people/agency of a community’ UNIVERSEEL KARAKTER VAN MANAGEMENT
o Algemeen verschijnsel bij het beheer van een organisatie
o Leider moet krachtig zijn
o ↔ situationeel = contignent: leiders moeten luisteren (krachtig indien nodig)
PROCESKARAKTER VAN MANAGEMENT
o POLC: plannen, organiseren, leiden en controleren (Fayol)
o Doelstellingbepaling, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van
medewerkers, procesbeheersing → leidt tot doelrealisatie (Schieman)
DOELGERICHT KARAKTER VAN MANAGEMENT
o Effectief = mate waarin het doel bereikt wordt
→ de goede dingen doen
o Efficiëntie = doel bereiken met zo weinig mogelijk middelen en energie
→ de dingen goed doen
o WTK-bestel (wetenschappelijk, technologisch, kapitalistisch)
→ meest rationele en efficiënte aanpak voor specifieke doeleinden
o Management moelijk indien men geen doelstellingen kan/wil formuleren
o Planning
o Controle: systeem sturen naar doelstelling
→ informatieverzameling, vergelijken met een norm en bijsturen
o Zelf-management en time-management: personal coaches
→ management word teen process van georganiseerd ‘succes’
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 2
: W
AT
IS
MA
NA
GE
ME
NT
EN
WA
T I
S H
ET
NIE
T?
5
EFFICIËNT KARAKTER VAN MANAGEMENT
o Binnen context van beperkte hulpmiddelen
o ‘Management is overal, maar niet overal is mangement nodig’
MANAGEMENT VERLOOPT VIA MENSEN
o ‘mensen beter doen samenwerken’
COMMENTAAR BIJ DE KLASSIEKE BENADERING
o Beschrijvende en normatieve aspecten worden gemengd
o POLC is te problematisch, men moet het altijd doen
o Enkel universeel bij algemene definitie
o Debat i.v.m. management van de overheid
o Beperking tot effectiviteit en efficiëntie: moreel en ethisch?
o Onderliggend waardeoordeel: nog alternatieven voor management
o Succes niet alleen door management (p. 21)
o Zinvolle alternatieven voor management (p. 21)
o Management is een ideologie (3puntjes: p. 21)
WAT IS MANAGEMENT? HET ANTWOORD VAN DE BESCHRIJVENDE BENADERINGEN (p.22) ‘Managers zeggen wel dat ze POLC, maar doen de facto iets totaal anders’ → ‘What do managers do?’
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 2
: W
AT
IS
MA
NA
GE
ME
NT
EN
WA
T I
S H
ET
NIE
T?
6
DE MANAGER WERKT LANGDURIG
o Negatieve emotionele spillover = werkproblematiek meenemen naar huis
o Fysieke spillover = gezinssituatie gebruiken om op krachten te komen
DE MANAGER WERKT AFWISSELEND EN VERSNIPPERD
o Afwisseling, interrupties, korte werkcycli
o Oppervlakkigheid
DE MANAGER HEEFT EEN VOORKEUR VOOR CONCRETE SPECIFIEKE ACTIVITEITEN
o Niet conceptueel maar actiegericht: ‘Simon’s law of planning’
o Reactief alhoewel hij zegt dat hij pro-actief is
DE MANAGER HEEFT DE VOORKEUR AAN DIRECT MONDELINGE COMMUNICATIE
o Op knooppunt complexe, informele communicatiekanalen
o Wil snel actuele informatie
o Manager = communicator: ‘It’s mainly talk’
POLITICKING
o Alle bezigheden gericht op het eigenbelang van de manager
o Zelfverantwoording en toelichting bij eigen gedrag
IS DE INHOUD VAN HET MANAGEMENTWERK VERANDERD?
o Managers doen zowat van alles behalve wat de normatieve theorie voorschrijft
o Communicatoren
o Meesters in de oppervlakkigheid
o E-mail, gsm
o Verschil Zweeds en Amerikaanse topmanagers (p.27)
o Institutioneel leidersschap ↔ efficiënte administrator
o Reputatie is zeer belangrijk in relationele contracten
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 2
: W
AT
IS
MA
NA
GE
ME
NT
EN
WA
T I
S H
ET
NIE
T?
7
MAAKT MANAGEMENT WEL EEN VERSCHIL? (p.29) Grote verschillen van kwaliteit door ‘kwaliteit van het management’
Managementpraktijken zijn moeilijk te veranderen: ‘manier van werken’
3 grote methodologische problemen:
1. Managementpraktijken scoren
o Scoringssysteem voor verschillende praktijken
2. Betrouwbare antwoorden krijgen
o Dubbelblind onderzoek
3. Medewerking verkrijgen
o Via interviews, vragenlijst, andere bronnen
Resultaten i.v.m. de kwaliteit van management:
o Opvallende verschillen binnen de landen
o ‘Operationeel management’
o ‘Talent management’
o Slecht management kost je 10%, goed brengt je 10% op
o Sector, juist sector in het juiste land
o Bedrijf: beter een goed geleid bedrijf in een slechte sector dan omgekeerd
o ‘skills’ = betere bedrijven investeren meer in opleiding en trekken hooggeschoolden aan
o Openheid: strikt gereglementeerde arbeidsvoorschriften beperken managementvrijheid
o Concurrentie zorgt voor goed management
Zwakken gaan eruit
Aantal uren werken maakt geen verschil: ‘well-managed firms appear to work
smarter rather than harder’
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 2
: W
AT
IS
MA
NA
GE
ME
NT
EN
WA
T I
S H
ET
NIE
T?
8
VIDEO: BEN & JERRY’S ICECREAM Essentie strategie: ‘be sucesfully different!’, niet het bussinessplan
Stakeholderview
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 3
: F
UN
DA
ME
NT
EL
E K
RA
CH
TE
N I
N M
AN
AG
EM
EN
T
9
HOOFDSTUK 3: FUNDAMENTELE KRACHTEN IN MANAGEMENT EEN PRINCIPIEEL UITGANGSPUNT: MANAGEMENT ALS SYNTHESE EN PARADOX (p.33) Samenvatting fundamenteel uitgangspunt (slide p.13)
Paradoxen beheersen: tegenovergestelde krachten toch combineren en tot een hogere synthese
brengen
Management = evenwichts- en synthese oefening (onderling afstemmen van diverse, soms
tegenstrijdige, krachten)
Diverse krachten staan voortdurend in onderlinge concurrentie
Evolutie in de tijd: labiele evenwichten
Managementmix: op elk ogenblik rekening houden met de ≠ principes en ‘tools of management’
tegelijkertijd → actiegerichte synthese nodig
Interne locus van controle: wat gebeurt is gevolg van eigen beslissingen
Externe locus van controle: wat gebeurt is resultaat van toeval, geluk, je kan er zelf niets aan
doen
Managementprocessen zijn een concretisering van één of meerdere krachten
Managementrollen = combinatie van twee fundamentele krachten
Organisatietypes = resultante van drie fundamentele krachten
HET COMPETITIEK KRACHTENVELD IN KAART GEBRACHT (p.35) ≠ soorten benadering (p.36)
Onze benadering: 3 fundamentele bipolaire competitieve assen → 6 krachten
o Krachten uit traditionele management, ‘alternatieven voor management,…
o Paradoxaal: sommige lijken antimanagement
o Organisatie: vragen i.v.m. resultaten en middelen
DE AS RESULTAATZOEKEND VERSUS STABILISEREND
o Resultaatzoekende kracht: leidt naar resultaten → smart-objectieven (p. 38)
o Stabiliserende kracht: overdreven accent op resultaten is niet gezond
o Fundamentele oriëntatie van de organisatie, haar focus: extern of intern?
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 3
: F
UN
DA
ME
NT
EL
E K
RA
CH
TE
N I
N M
AN
AG
EM
EN
T
10
DE AS RATIONEEL VERSUS SENSITIEF – INTUÏTIEF
o Rationaliteit: onzekerheid wegnemen, risico’s beheersen, functies > mensen,
optimalisatie
MAAR: organisatie verliest flexibiliteit o Sensitief: voeling, mens centraal, werkelijkheid
o Rede (technische) ↔ hart (menselijke)
o Scientific management, systeemdenken, operationeel onderzoek ↔ empowerment,
HRM
DE AS STUREND – LEIDEND VERSUS ZELFREGULEREND
o Sturend: afstemmen van resultaten en middelen, KT en LT, effectiviteit en efficiëntie
→ noodzakelijk, wordt niet spontaan met elkaar verbonden o Zelfregulerend: geen externe sturing nodig
o Leiden, domineren, sturen, structureren ↔ zelfreguleren, los, autonoom
o Richting, situatie onder controle ↔ leervermogen uit eigen ervaringen
DE ONDERLINGE VERHOUDING DER BASISKRACHTEN (p. 39) Niet volledig onafhankelijk (p.39)
o Sturende/leidende kracht (leiding) ~ resultaatzoekende kracht ~ rationele kracht
o Sensitieve kracht (extern gericht) ~ resultaatzoekende kracht
o Sensitieve kracht (mens) ~ zelfregulerende kracht
o Stabiliserende (intern gericht) ~ rationele kracht → homeostasis = dynamisch evenwicht
MANAGEMENTFILTERS Filters = weltanschauungen: fundamenteel ≠ wijzen om naar de wereld te kijken
Beïnvloed door persoonlijke ervaring
Niemand is in staat om zelfde probleem door meer dan 3 filter waar te nemen)
Elkaar aanvullende filters: ene filter toon aspect werkelijkheid, ander de neiging tot verdoezelen
Hoe complexer realiteit, hoe meer behoefte aan ≠ benaderingswijzen
Schema p. 41!!!
DE MANAGEMENTWERELD BEKEKEN DOOR DE STURENDE FILTER
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 3
: F
UN
DA
ME
NT
EL
E K
RA
CH
TE
N I
N M
AN
AG
EM
EN
T
11
o Leiding bepaalt het doel en stuurt de organisatie ernaar toe
o Heldere structuren, duidelijke verwachtingen
o Goed werkende hiërarchie
o Kwaliteit van een organisatie is de kwaliteit van haar management (beste management)
DE MANAGEMENTWERELD BEKEKEN DOOR DE RATIONELE FILTER
o Middelen efficiënt inzetten
o Duidelijke normen, afspraken en regels, maar: regelmatig vervelende afwijkingen
o Objectieve, op feiten gebaseerde analyse
o Omgeving is voorspelbaar
o Benchmarking: zoeken naar vergelijkbare getallen
o Externe krachten het best kunnen voorspellen en de interne krachten kunnen en mogen
beheersen (beste analyse)
DE MANAGEMENTWERELD BEKEKEN DOOR DE STABILISERENDE FILTER
o Continuïteit, evenwicht, harmonie, vertrouwen (uitbouwen langdurige relaties), dure
controlemechanismen overbodig
o Eindige veranderingscapaciteit, voorspelbare situatie
o Een sterke bedrijfscultuur inspireert, geeft betekenis → fundamentele waarden
concretiseren
o Betekenis creëren en overbrengen
o Voldoende lange periode een bewezen continuïteit voorleggen
DE MANAGEMENTWERELD BEKEKEN DOOR DE ZELFREGULERENDE FILTER
o Geen externe sturing, systeem zorgt voor zichzelf
o Ingewikkelde situaties: interne sturing
o Een markt heeft hoogstens een instantie die toeziet dat de regels van de zelfsturing
worden gerespecteerd, dat er niet vals wordt gespeeld
→ verzelfstandigen, decentraliseren, delegeren: meer niet nodig o Gecentraliseerde organisaties werken toch niet
o Raplex, omgeving niet de beheersen of voorspellen
o Wie niet wil winnen, juist niet tot elke prijs tracht de winnaar te zijn
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 3
: F
UN
DA
ME
NT
EL
E K
RA
CH
TE
N I
N M
AN
AG
EM
EN
T
12
DE MANAGEMENTWERELD BEKEKEN DOOR DE SENSITIEVE FILTER
o Mensen → peoplemanagement
o Integratieproblematiek: integratie bepaalt succes
o Belangrijke bron van onzekerheid
o Creativiteit, motivatie → competitief voordeel
o Overleg, onderhandeling, aanvaarde beslissingen
o Controleerbare arbeid (spieren) < beïnvloedbare arbeid (hoofd)
o Streven eigenbelang na: coalities
o Menselijk potentieel kunnen mobiliseren voor een gemeenschappelijk doel
DE MANAGEMENTWERELD BEKEKEN DOOR DE RESULTAATZOEKENDE FILTER
o Resultaten zijn belangrijk
o ‘De goede dingen goed doen’, meer is er niet nodig
o ‘Getting things done’
o Beslissen = actief naar informatie zoeken → ‘vigilant search’ of ‘actief zoeken’
o Beslissingen zijn goed of slecht gemaakt, kunnen niet goed of slecht zijn
o Omgeving: onuitputtelijke bron van mogelijkheden voor wie durft of kan de nodige
middelen inzetten
o Grootse winst, meeste resultaten, hoogste output realiseren
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 4
: V
AN
EE
RS
TE
NA
AR
DE
RD
E G
EN
ER
AT
IE-O
RG
AN
ISA
TIE
S
13
HOOFDSTUK 4: VAN EERSTE NAAR DERDE GENERATIE-ORGANISATIES 3 elementen als basis van een volwaardige kijk op bedrijfskunde
o Taakstelling = strategy
o Organisatieprocessen = organisation
o Doelgerichte bijdragen van individuen, inzonderheid de leidinggevenden = managers
De meeste organisaties moeten beantwoorden aan rationele of competitieve criteria
→ organisatievorm ontwikkelen die inspeelt op de belangrijkste uitdagingen → alleen in sterk beschermde omgevingen kunnen ouderwetse org.vormen behouden worden
Gelaagde visie
Vorige generaties komen in crisismomenten vaak terug boven
Tabel p. 47!
EERSTE GENERATIE-ORGANISATIES (p.47) KKEENNMMEERRKKEENN p. 48 Bureaucratie (machine-organisaties): intern, controle, systemen
strategie
DDIISSFFUUNNTTIIEESS AANGELEERDE HULPELOOSHEID
o Vervreemding, demotivatie, sabotage…
o Veranderen is onmogelijk dus, leiding zal problemen wel oplossen, zelf onzichtbaar
opstellen
o Niemand is echt verantwoordelijk
o Processen van empowerment → gebrek aan verantwoordelijkheid oplossen
ONETISCH GEDRAG
o Gemak waarmee werknemers hiertoe komen door de hulpeloosheid
o Experiment met de elektrische shocks
MOEIZAME LEERPROCESSEN
o Onvermogen tot leren
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 4
: V
AN
EE
RS
TE
NA
AR
DE
RD
E G
EN
ER
AT
IE-O
RG
AN
ISA
TIE
S
14
o Fouten: schuldige zoeken en die straffen, systeem als geheel leert niet
o ° catastrofale leerprocessen
o Niet aangepast aan turbulente omgevingen, leren niet uit hun eerste aanpassingsfouten
o Door verwarring van doel en middelen, irriterende controles, destructieve spelletjes
TWEEDE GENERATIE-ORGANISATIES (p. 50) KKEENNMMEERRKKEENN p. 51 praktijk gericht: extern, klantgericht, doelgericht, cultuur
concurrentiestrategieën
DDIISSFFUUNNCCTTIIEESS COMPLEXITEIT EN TRAAGHEID
o grote bedrijven werden snel voorbijgegaan door kleine, entrepreneurachtige
ondernemingen
o verlies van tijd door tekort aan flexibiliteit
KOSTEN
o duur, hoge vaste kosten
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 4
: V
AN
EE
RS
TE
NA
AR
DE
RD
E G
EN
ER
AT
IE-O
RG
AN
ISA
TIE
S
15
DERDE GENERATIE-ORGANISATIES (p. 52) eerste en tweede generatie delen enkele kenmerken die in de derde op de helling worden gezet
o grote nadruk op sturende kracht
o grote nadruk op rationaliteit, planning
o sterke gebondenheid aan tijd en ruimte
KKEENNMMEERRKKEENN p.54 Creatief
Inovatief
Grensdoorbrekend
Informatie, technologische mogelijkheden rond informatieverwerking
kennis, gedeelde kennis (kennismanagement)
Zelfregulerend, passief leiderschap
Flexibel
o Downsizing: aantal WN verminderen
o Ontlaging = verplatting: aantal niveaus tussen laagste en hoogste schakel verminderen
o Re-engineering: productieproces opnieuw uitdenken
Virtuele organisatie: niet gebonden aan tijd en ruimte
Concurrentieel voordeel uit hun sociale architectuur: unieke wisselwerking → leerprocessen
Flexibel en groot: netwerkachtige of klaverbladstructuren
Menselijke verbeelding bepaalt wat kan
Bits = in reusachtige hoeveelheden, bijna kosteloos over enorme afstanden verplaatsen
Atomen = stroef
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 4
: V
AN
EE
RS
TE
NA
AR
DE
RD
E G
EN
ER
AT
IE-O
RG
AN
ISA
TIE
S
16
DDIISSFFUUNNTTIIEESS Beloftes:
o Weldaad voor de mensheid, kennisarbeiders zouden al slapend rijk worden
o Enorme productiviteitswinsten: minder werken om meer te verdienen
Echter nog geen basis voor stabiele moderne economie
Grote 2e generatiebedrijven nemen leukste ideeën over en blijven groeien door marktdominantie
→ economie heeft nog altijd nood aan atomen
Grenzeloos gesjoemel, oplichterij, vervalsing
Burnout begint vroeger, toename stresssymptomen, outsourcing
° sterke anti-managementstromen
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
17
HOOFDSTUK 5: DENKEN ALS EEN STRATEEG Management = proces van georganiseerd succes
Strategisch management = proces van het grote en blijvende georganiseerd succes
→ ‘het Grote Succes’
Je kan denken en doen niet scheiden, hoogstens onderscheiden
WELKOM IN DE WONDERE WERELD VAN DE STRATEGEN (p.58) Lijn in de beslissingen zitten en ook strategisch bezig zijn, niet alleen met de dagdagelijkse
operationele beslissingen
Strategisch:omvattend, belangrijk, lange termijn, voordeel biedend, beter dan de anderen
o Beschrijvend: ‘welke strategie volgt u?’
o Normatief: ‘is er hier dan geen strategie?
Succesvolle bedrijfsleiders zijn niet echt strategiegezind (kritieken)
o Strategie = overbodig → omgeving = onvoorspelbaar, enkel tactisch door flexibiliteit
o Technologie dicteert alles → gewoon op inspelen
o Uitvoering of execution is belangrijk i.p.v. strategie
o De meest uiteenlopende dingen lijken onder ‘strategie’ thuis te horen
‘Feedback’ dubbelzinnig in zakenwereld, OH, niet-op-winst gerichte organisaties
→ duurt lang voor je weet of je goed bezig bent of niet
EENNKKEELLEE KKEENNMMEERRKKEENN VVAANN EEEENN GGOOEEDDEE SSTTRRAATTEEGGIIEE o Proactief: op de toekomst anticiperen
o Beseffen dat je niet alleen op het veld staat: anderen zullen reageren ‘the empire strikes
back’
o Gebruik maken v/d eigen sterkten, eigen zwakten indekken en zwakten anderen
uitbuiten
o Geen nodeloze vijanden maken: later misschien nog nodig
o Vertrekken van degelijke terreinkennis
UITGANGSPUNTEN EN VOORWAARDEN OM STRATEGISCH TE KUNNEN ZIJN
o Indien uitgangspunten niet aanwezig
→ nadruk op execution, goed bezig zijn, uitvoering, effectiviteit, efficiëntie
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
18
o Superstrategische bedrijven ↔ organisaties zonder beleidsruimte/strategische opties
1. Er is altijd een keuze door de spelers in je relevante omgeving
- hoe minder keuzemogelijkheden, hoe minder strategisch denken zinvol is
- consumenten hebben heel veel keuze → ‘strategisch conclaaf’
2. De reële mogelijkheid om anders te zijn
- strategie = ‘succesvol anders zijn’
- wie niet anders kan, mag of wil zijn, kan nauwelijks strategisch zijn
- zoeken naar een unieke positionering
3. Je moet kunnen ruilen
DE ILLUSIE VAN CONTROLE
o Onverwachte en verwachtte problemen
o Gevoel van machteloosheid
o Pogingen om omgeving te beïnvloeden en te voorspellen
o Strategie: superieur plan of superieure geest
DE GROTE STRATEGISCHE VRAGEN
1. Waar ga ik actief zijn?
- Alles proberen te zijn voor iedereen is anti-strategisch
- Kies en bemin je keuze
- Vooral kiezen waar je niet actief wil zijn: ‘what business are we in?’
2. Hoe ga ik succesvol anders zijn
- Basis succes, hoe positioneren
- Concurreren en blijvend concurrentievoordeel uitbouwen
3. Met wie ga ik succes halen?
WAAR ZULLEN WE ACTIEF ZIJN? (p. 66) Welke oorlog wil ik winnen?
Succesvol: positioneren in aantrekkelijke industrie, verdedigbare plaats die rendabel is
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
19
Een echte strateeg zal sneller dan de anderen beseffen dat er verschuivingen in de sector optreden
DDEE 55--KKRRAACCHHTTEENN AANNAALLYYSSEE VVAANN PPOORRTTEERR
1. Macht van de leveranciers: moet beperkt zijn, je hebt ze in hand en niet omgekeerd
2. Macht van de klant: klanten hebben weinig macht
3. Macht van substituutproducten: opletten voor dreigende substituten
4. Macht van de toetreders: hoge toetredingswallen zijn gunstig
5. Intensiteit van de huidige concurrenten: hoofse sector of strijd op leven en dood, innovaties nodig?
Bedrijfstakken analyseren → succesvol → positioneren in die bedrijfstak HOE ZULLEN WE SUCCESVOL ANDERS ZIJN? (p. 68) DE STRATEEG KIJKT NAAR BUITEN: HIJ IS BEKOMMERD OM EEN SUPERIEURE POSITIONERING
o Verdedigbaar en lang durend concurrentievoordeel uitbouwen (egelstelling)
o Opletten dat anderen de vruchten er niet van dragen (vb p. 68-69)
o Hoe we concurreren is vooral kwestie van positionering
→ goede positionering merken we niet op, slechte des te meer
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
20
BESTAAN ER ZUIVERE OF GENERIEKE STRATEGIEËN? → strategieën die los van concrete producten of markten succesvol kunnen zijn? 1. Porter: onderscheid tussen 3 generische (werkzame )strategieën (elk heldere positionering)
KKOOSSTTEENNLLEEIIDDEERRSSCCHHAAPP (laagstekostenstrategie)
o Systematisch kosten drukken: goedkoopste aanbod
o Noodzaak aan concurrentieel betere kostenpositie
o ≠ low-end producer: goedkoop produceren, ten koste van de kwaliteit
o Meerwaarde kunnen creeëren
o Hypes: productie: laagstekostenstrategie en verkoop:
hoogstekwaliteitstrategie
DDIIFFFFEERREENNTTIIAATTOORR
o Differentiëren door innovatiever product, beter product, betere
dienstverlening
o Opvallend anders zijn: afnemer is bereid meer te betalen
NNIICCHHEESSPPEELLEERR
o Voor een klein stukje van de markt een unieke oplossing bieden
Niet goed om tegelijkertijd differentiator en kostenleider te willen zijn
→ ‘stuck in the middle’
2. ‘The discipline of market leaders’: drie paden naar marktleiderschap vanuit ‘value
proposition’
OOPPEERRAATTIIOONNEEEELL EEXXCCEELLLLEERREENN
o Ervoor zorgen dat je operaties zo vlot mogelijk verlopen
o Belofte: ‘laagste totale kost’ (≠ laagste prijs)
CCOOSSTTOOMMEERR IINNTTIIMMAACCYY (klantenpartnerschap/klantenintimiteit)
o Brengt exact wat de klant wil, anticiperen
o Vrij breed gamma
o Extreme klantenintimiteit wordt gevoed door allerlei heldenverhalen
PPRROODDUUCCTTLLEEIIDDEERRSSCCHHAAPP
o Systematisch het beste product aanbieden
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
21
DE STRATEEG KIJKT NAAR DE TOEKOMST: ZIJ ZORGT VOOR EEN SUPERIEURE VISIE
o Topmanagers: experten in het verleen, regels huidig spel
o Klassieke strategie: verwerven van een maximaal marktaandeel op bestaande markten
o Strategie moet gericht zijn op de toekomst, veranderen v/d regel, creëren nieuwe
mogelijkheden
o Succes hangt of van de emotionele en intellectuele investeringen, niet v/d financiële
o Spanning tussen onmogelijke droom en huidige beperkte middelen
→ ‘stretch’ = gevoel van richting, ontdekking, bestemming o Lerende organisatiecultuur: nieuwsgierigheid en nederigheid
o 3 centrale vragen
- Welke nieuwe voordelen moeten we trachten te bieden over x aantal jaar?
- Welke nieuwe bekwaamheden moeten wij ontwikkelen om die voordelen te
kunnen aanbieden?
- Hoe zullen wij het raakvlak met onze klant herzien?
o Bekwaamheid: anders zijn door over andere interne bronnen te beschikken
DE STRATEEG KIJKT NAAR BINNEN: HIJ ZORGT VOOR DE ONTWIKKELING VAN DE BRONNEN DIE
EEN VERSCHIL KUNNEN MAKEN
o Strategie = naar buiten kijken → MAAR: men moet eerst naar binnen kijken
o ‘wish-driven’-strategy en zoveel mogelijk middelen rekken (stretch) = weg naar
mislukking
o Gevestigde waarden (‘incumbents’) nemen leuke stukken van die bedrijfjes over
o Succes: kunnen aanwenden, exploiteren van ≠ vermogens i.p.v. het creëren ervan
o Strategie: adaptief, opportunistisch, nooit afwachtend
o Succesvolle bedrijven voegen waarde toe door (impliciete) relatie-uitbouw
o Onmogelijk goede strategie te zoeken die past bij alle bedrijven
→ zicht hebben op eigen troeven en kernbekwaamheden ‘capabilities’
VIER GROTE MANIEREN OM SUCCESVOL ANDERS TE ZIJN AARRCCHHIITTEECCTTUUUURR
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
22
o unieke manier waarop bedrijf relaties uitbouwt met zijn stakeholders
o basis competitief voordeel: ongeschreven, subtiel, complex, niet te imiteren
o gewone mensen ongewone dingen laten doen
o nood aan stabiele, minder destructief-competitieve relaties
→ samenwerking = basis van succes
- volmondige samenwerking: kan niet afgedwongen worden, spontaan - plichtmatige samenwerking (principal-agent kosten voor controle)
o afstemming: hoe bouw ik de brug tussen wat ik kan en wat er mogelijk is?
RREEPPUUTTAATTIIEE
o architectuur die zich uitstrekt tot de klant
o speelt vooral een rol bij beoordeling kwaliteit product of dienst
IINNNNOOVVAATTIIEE
o leuke productie-innovatie → worden lui
o beter permanent te innoveren, worden snel gekopieerd
SSTTRRAATTEEGGIISSCCHHEE TTRROOEEVVEENN
o natuurlijke monopolies, marktreglementeringen en dergelijke meer
o oorzaak succes ligt in structuur van de markt of industrie
o ‘winners takes all’ situatie
HET BEGINT VAAK MET EEN SWOT-ANALYSE (p. 77) Niet handelen vooraleer zij nog eens goed systematisch heeft nagedacht over de relatie van haar
organisatie met de (concurrentiële) omgeving
Populair bij professionele managers
Identificeert op systematische wijze de plus- en de minpunten van de eigen mogelijkheden en de
potentiële rol van de omgeving
Onderdeel strategische planning
Niet elke sterkte of zwakte moet worden opgenomen
Plus- of minpunten moet relevant zijn voor de verdere uitbouw van de strategie
→ potentieel object van strategisch ingrijpen
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 5
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N S
TR
AT
EE
G
23
De sterkten, zwakten, opportuniteiten en de bedreigingen hebben enkel zin in het kader van een
vooraf gekozen strategie. Een goede strategie moet de sterkten en zwakten afstemmen op de
opportuniteiten en bedreigingen uit de omgeving
Toont kenmerken, mogelijkheden en gevaren van een SWOT-analyse
Formele proces begint met analyse, systematisch nadenken, men zal stilaan grote strategische
keuzes maken en de SWOT-analyse oriënteren in de richting van die keuzes
Opletten voor: ‘zelfdienende vertekening’: wensen niet voor werkelijk nemen, behalve:
o Externen bij herhaling vastgesteld of betrouwbare interne rapportering op LT
o Die pluspunten moeten duidelijk beter zijn dan bij de ‘anderen’
Geen wish-full thinking!!!
Pluspunten Minpunten
Intern Strengths (sterkten) Weaknesses (zwakten) Extern Opportunities (opportuniteiten) Threats (bedreigingen)
WAT ALS WE NIET VERANDEREN? Niet de strategie maar de uitvoering moet bijgestuurd worden
→ fout bij de ‘implementatie’,… (niet bij de strategie), meer discipline nodig
Omgeving verandert sterk: fundamentele bijsturing van de strategie nodig
→ huidige positionering is niet langer houdbaar
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 6
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N O
RA
NIS
AT
IED
ES
KU
ND
IGE
24
4 BASISSTRATEGIËEN OM TE GAAN ‘BIJSTUREN’ SSOO--SSTTRRAATTEEGGIIEE ((EEIIGGEENN SSTTEERRKKTTEENN UUIITTBBUUIITTEENN EENN OOPPPPOORRTTUUNNIITTEEIITTEENN AAAANNGGRRIIJJPPEENN))
o Creeëren van ‘premium-brands’
o Entreprenersstrategie
o Weinig bekommerd om eigen zwakten: mislukking reeël
o ‘Fly on the wings of your strengths’
SSTT--SSTTRRAATTEEGGIIEE ((EEIIGGEENN SSTTEERRKKTTEENN UUIITTBBUUIITTEENN EENN BBEEDDRREEIIGGIINNGGEENN VVEERRMMIIJJDDEENN))
o Beleidsstrategie
o Men wil of moet lukken en mag in de toekomst zeker niet falen: zekere continuïteit nodig
o Toekomstgericht
WWOO--SSTTRRAATTEEGGIIEE ((EEIIGGEENN ZZWWAAKKTTEENN WWEEGGWWEERRKKEENN EENN OOPPPPOORRTTUUNNIITTEEIITTEENN AAAANNGGRRIIJJPPEENN))
o Managementstrategie
o Opportuniteiten wegwerken, maar eerst nog enkele interne varkentjes wegwassen
o Continuïteit nodig, soms moet men snel zijn
WWTT--SSTTRRAATTEEGGIIEE ((EEIIGGEENN ZZWWAAKKTTEENN WWEEGGWWEERRKKEENN EENN BBEEDDRREEIIGGIINNGGEENN VVEERRMMIIJJDDEENN))
o Concentratie op het negatieve
o Weinig ‘management’
o Bureaucratische strategie
o Men vermijdt alles wat niet al te goed loopt en loopt in een grote boog rond het
positieve
o Men wordt zwaar afgerekend op falen
WAAROM BLIJFT EEN BEDRIJF IN EEN BEPAALDE SECTOR?
Heeft niet altijd iets te maken met strategie, maar alles met missie
HOOFDSTUK 6: DENKEN ALS EEN ORANISATIEDESKUNDIGE Organisatie: samenhang tussen diverse domeinen
o Feitelijke samenhang: elk element beïnvloed een ander
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 6
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N O
RA
NIS
AT
IED
ES
KU
ND
IGE
25
o Normatieve samenhang: consistentie nodig
2 vragen:
o Welke domeinen kunnen we onderscheiden binnen organisaties?
o Hoe hangen deze domeinen samen?
EEN BASISMODEL VOOR ORGANISATIEONTWERP (p.85) 3 domeinen: elk domein speelt in op de twee andere en de relatie tussen twee domeinen wordt
mede bepaald door de derde
→ triangulair model van organisatie-ontwerp TAAKSTELLING
o Verwachte output of de resultaten van de organisatie
o Effectiviteitsvraag
o Op hoog niveau: strategische problemen
o Verwachtingen zijn impliciet en worden zelden als doelstelling geformuleerd
o Primaire proces van de organisatie
CENTRAAL STELLEN VAN DE TAAKSTELLING o Structuur en gedrag worden aangepast aan de taakstelling: ‘structure follows strategy’
o Menselijke factor moet bijdragen tot de ondernemingsstrategie
GEDRAG
o Menselijke factor, de sociale omgeving
o Rechtvaardigheid en legimiteit
o Problemen rond verdeling schaarse middelen (= politieke vraag, machtsvraag)
o ≠ betekenissen voor organisaties voor ≠ culturen
CENTRAAL STELLEN VAN HET GEDRAG o Welke taakstelling en structuur garandeert voldoende zingeving?
o Veroorzaking van stress, vervreemding
STRUCTUUR
o formele manier waarop de diverse organisatie-elementen opgesplitst en terug
geïntegreerd zijn
o historische omgeving (bestuurlijk-organisatorische erfenis)
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 6
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N O
RA
NIS
AT
IED
ES
KU
ND
IGE
26
o kan niet los gezien worden van de leeftijd van de organisatie
o efficiency-vraag: hoe met laagste kosten de hoogste baten? → transactiekostbenadering
CENTRAAL STELLEN VAN DE STRUCTUUR o Organisatiearchitectuur domineert
o Business process reengineering (BPR of BPRE): strategie moet zich aanpassen a/d structuur en
mensen moeten opgeleid en aangepast zijn
Bedrijfscultuur = band tussen structuur en gedrag, manier waarop de formele organisatie door
medewerkers ‘gespeeld’ wordt
Formele organisatie: manier waarop de dingen echt gebeuren (the way we do things around
here)
o tweezijdig verband: - mensen interpreteren vanuit waarden, betekenis, zingeving,…
- structuur legt bepaalde grenzen op aan de mogelijke bedrijfscultuur Technologie = band tussen taakstelling en structuur, methoden en processen om input om te
zetten tot output
o nood aan formele organisatie indien de nodige technologieën te complex zijn voor
individuen
o tweezijdig verband: - technologieën helpen taakstelling vertalen naar formele organisatie
- formele organisatie zal taakstelling kiezen die technologisch haalbaar lijkt Leervermogen = verband taakstelling en gedrag
o taakstelling moet zowel technisch als menselijk uitvoerbaar zijn
o ontwikkelt bekwaamheden (individuele en collectieve)
→ kernbekwaamheden: kunnen bij dragen tot duurzaam competitief voordeel o kern van de ‘intelligente’ onderneming
o tweezijdig verband: - vaardigheden helpen taakstellingen op menselijk vlak uitvoerbaar
maken
- menselijk potentieel leidt tot nieuwe mogelijke taakstellingen druk op taakstelling door intensere competitieve omgeving: meer resultaten met minder
middelen
‘Direct marketing’: intense communicatie met de individuele klant is slechts mogelijk via de
informatietechnologie
Structuur moet veranderen indien technologie geen uitweg meer biedt (vb: verplatting)
Structuuraanpassingen verlopen vlot als de technologie voor handen is
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 6
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N O
RA
NIS
AT
IED
ES
KU
ND
IGE
27
Succesvolle acties indien bedrijfscultuur sterk genoeg is
Business proces re-engineering: ingewikkelde organisaties vervangen door eenvoudige
→ centrale rol voor ‘case-workers’: medewerkers die alle relevante informatie ter beschikking krijgen en dan zelfstandig kunnen beslissen → vergaande structuurverandering is slechts mogelijk wanneer informatietechnologie een centrale rol speelt
DE DRIE BASISELEMENTEN NADER BEKEKEN (p. 89) TAAKSTELLING
o Vraag naar resultaten en naar middelen
o Verantwoordelijkheid (voor resultaten) en bevoegdheid (over middelen)
OO OOBBJJEECCTTIIEEFFSSTTEELLLLIINNGG
Vraag rond de aard en de haalbaarheid van de doelstellingen (uitdagend, conservatief?)
OO AAUUTTOONNOOMMIIEE
De mate waarin een verantwoordelijke tijdens de taakuitvoering onzekerheid kan verwerken, zelfstandige beslissingen kan nemen → men kan ook spreken over taakonzekerheid
SPANNINGSVELD OBJECTIEFSTELLING - AUTONOMIE o In evenwicht
→ periode van consolidatie, alles lijkt perfect te lopen o Onevenwicht: met steeds minder middelen steeds meer resultaten halen
→ vraag naar betere of andere resultaten = poging om autonomie te verhogen → grote creatieve spanning: actief zoekproces, permanente onvrede, fundamenteel Herdefiniëren van de menselijke factor
o Omgekeerde onevenwicht: meer autonomie dan nodig voor de gegeven objectiefstelling
→ pijnlijke politieke spelletjes → soms ook creatieve bijdragen
GEDRAG
o Onuitputtelijke bron van analyse, beschouwingen en stellingnames
o ((VVEERRWWAACCHHTTEE)) BBIIJJDDRRAAGGEENN:: Verwachten we discipline of creativiteit?
OO BBEELLOONNIINNGGEENN:: Kunnen allerlei vormen aannemen
SPANNINGSVELD BIJDRAGEN - BELONINGEN o Centrale vraag: is de ruil eerlijk?
o Beloningen = bijdragen
→ voldaan aan het rechtvaardigheidsgevoel: ‘a fair day’s pay for a fair day’s work’ → stagnatie (geen motivatie of demotivatie)
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 6
: D
EN
KE
N A
LS
EE
N O
RA
NIS
AT
IED
ES
KU
ND
IGE
28
o Beloningen < bijdragen
→ onrechtmatigheidsgevoel overheerst: WN voelt zich uitgebuit → WN past bijdragen aan en zal minder presteren (min. prestatie leveren, net voldoende)
o Beloningen > bijdragen
→ merkwaardig en weinig bestudeerd probleem STRUCTUUR
OO DDIIFFFFEERREENNTTIIAATTIIEE:: Allereerste ingang voor organisatie-ontwerp
o IINNTTEEGGRRAATTIIEE:: Methoden om te komen tot coördinatie
SPANNINGSVELD DIFFERENTIATIE - INTEGRATIE o Differentiatie = integratie
→ relevante technologie onder controle en bedrijfscultuur aangepast aan historische erfenis
o Differentiatie < integratie
→ verstarring (bureaucratisch type), geen behoefte aan ander technologie, huidig behouden
o Differentiatie > integratie
→ resultaatzoekende, actiegerichte chaos, iedereen is erg actief zonder coördinatie OO AAFFDDEELLIINNGGSSVVOORRMMIINNGG
Groeperen van mensen en functies (tussen differentiatie en integratie)
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 7
: D
E O
VE
RK
OE
PE
LIN
G:
VIS
IE, M
ISS
IE E
N W
AA
RD
EN
29
HOOFDSTUK 7: DE OVERKOEPELING: VISIE, MISSIE EN WAARDEN Hoe zorg je ervoor dat in grote bedrijven de samenwerking niet verloren gaat en dat iedereen
aan dezelfde kant van het touw trekt?
Strategie: vaag en erg afstandelijk, geeft nooit antwoord op het diepere waarom
Piramide met aan de top missie en aan de basis acties
MISSIE (p. 93) Belangrijkste idealen voor de organisatie, fundamentele functie in de maatschappij
Aangepast door de jaren heen
Weerspiegelt een overtuiging, een credo
‘raison d’être’, bestaansreden, wat haar unieke bijdragen zijn
~ mission statement, missieverklaring, value statement, princiepverklaring, credo, bedrijfsslogan,
visie, logo, waardeverklaring, business statement Omvat: strategie, belangrijkste waarden, boodschap aan de belangrijkste stakeholders,
belangrijkste ‘non-negotiable rules’,…
VISIE (p. 94) De kijk van het bedrijf op de voor haar relevante wereld
≠ tussen visie en missie
o Missie = idealistischer, in termen van veranderingen in de buitenwereld
o Visie = technische benadering die tot het succes van de missie kan leiden
Heeft iets intellectualistisch: ziet u hoe de dingen samenhangen?
Sommige visies vertonen gaten en andere halen het (vb p. 95)
WAT KOMT ER EERST, VISIE OF MISSIE? (p. 95) Visie: iemand begint de wereld anders te zien of dat er meer te bereiken is met nieuwe regels
→ dromen wat men allemaal kan realiseren binnen die nieuwe visies De visie moet passen in de missie: maken gemeenschappelijk referentiekader
Management onmogelijk met ≠ naast elkaar staande visies en missies
Wel: - 1 missie en ≠ visies (zolang ze binnen die missie passen)
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 7
: D
E O
VE
RK
OE
PE
LIN
G:
VIS
IE, M
ISS
IE E
N W
AA
RD
EN
30
- ≠ missies vanuit 1 visie: ≠ organisaties die elk op hun manier de visie realiseren WAARDEN (p. 96) Beschrijven basisfilosofie van een bedrijf, de idealen waarin men gelooft
Vormen samen ‘bedrijfscultuur’ → bepaalt succes van bedrijf
Bedrijfscultuur: de samenhang van mytes, helden en symbolen die betekenis geeft aan alle
stakeholders, het gemeenschappelijk geloof, het credo van de ganse organisatie, een gemeenschappelijke overtuiging hoe de dingen werken, hoe de wereld (organisatorisch) in elkaar zit
Culturele ≠, confrontatie met andere culturen
Band tussen individu en organisatie loopt steeds over de bedrijfscultuur
≠ met visie en missie:
o Missie en visie: topdown (rationeel)
o Bedrijfscultuur: moet echt gedeeld worden
→ nadruk op dagelijkse praktijk: ‘the smell of the place’ RANGSCHIKKING VAN DE WAARDEN VAN FUNDAMENTEEL NAAR OPPERVLAKKIG
o GGEEMMEEEENNSSCCHHAAPPPPEELLIIJJKKEE FFIILLOOSSOOFFIIEE: gemeenschappelijke waarden, ideologie, identiteit
o HHUUMMOORR: bedrijfscultuur openbaart zich
o RRIITTUUEELLEENN en CCEERREEMMOONNIIEEEELL: dagelijks gedragspatronen of speciale activiteiten
o HHEELLDDEENN en HHEELLDDEENNVVEERRHHAALLEENN: helden personifiëren de fundamentele waarden
→ belangrijk omwille van onderliggende boodschap, betekenis o SSYYMMBBOOLLEENN: betekenis van de meest zichtbare verschijningsvormen
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 8
: M
AN
AG
EM
EN
TC
ON
TR
OL
E:
VA
N C
OR
PO
RA
TE
GO
VE
RN
AN
CE
TO
T
BA
LA
NC
ED
SC
OR
E C
AR
D
31
HOOFDSTUK 8: MANAGEMENTCONTROLE: VAN CORPORATE GOVERNANCE TOT BALANCED SCORE CARD Je krijgt niet altijd de resultaten die je had verwacht/gehoopt
Succes is niet gegarandeerd
Beheerscontrole: systematische opvolging en bijsturing van de bedrijfsresultaten
→ budgetsystemen, kostprijsberekeningen, financiële ratio’s Probleem: informatie is gebaseerd op het verleden (vorige boekjaren) en raplex-omgeving
Ook niet-financiële en toekomstgerichte metingen nodig
Nauwkeurigheid van de financiële rapportering samenbrengen met de eerder kwalitatieve
‘drivers’ van toekomstige performantie
CORPORATE GOVERNANCE – deugdelijk bestuur (p. 101) Bedrijf wordt leeggeplunderd door bepaalde stakeholders, ten nadele van de stockholders
Stockholdermodel (share holder value)
Oorsprong in de werking van de financiële markten: kapitaal werd flexibel
Ethisch kantje
HET PROFIEL VAN DE GOEDE BESTUURDER
o PPRROOFFEESSSSIIOONNEEEELL
Geschoold in bestuur
Degelijke kennis van de belangrijkste algemene sturingsprocessen
Inzicht in de basisprocessen eigen aan het bedrijf
‘training on the job’
o OONNAAFFHHAANNKKEELLIIJJKK
Belang van het bedrijf gaat boven dat van de belangengroepen
o TTRRAANNSSPPAARRAANNTTIIEE
Processen rond bestuurders moeten volkomen transparant zijn
o VVEERRSSCCHHEEIIDDEENNHHEEIIDD
Uw interne sturingsorganen moeten de complexiteit van uw omgeving
weerspiegelen
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 8
: M
AN
AG
EM
EN
TC
ON
TR
OL
E:
VA
N C
OR
PO
RA
TE
GO
VE
RN
AN
CE
TO
T
BA
LA
NC
ED
SC
OR
E C
AR
D
32
o AALLSS OOVVEERRLLEEGG BBOOTTSSTT MMEETT MMAACCHHTT,, WWIINNTT MMAACCHHTT
Bestuurders mogen niet te machtig zijn (beperking aantal mandaten)
Leden van machtige netwerken zijn niet bepaald de beste bestuurders
→ enkel omwille van machtspositie en niet omwille van toewijding voor het bedrijf o VVEEEELL TTIIJJDD VVOOOORR HHEETT BBEEDDRRIIJJFF DDAATT ZZEE BBEESSTTUURREENN
Versterkt de vorige factoren
→ Blijk geven van professionalisme, onafhankelijkheid, dossierkennis,… DE GEDRAGSMATIGE AANPAK VAN MANAGEMENTCONTROLE Juiste attitude, geschikt gedragspatroon, goede professionele instelling
Manager moet resultaten halen → voor toegevoegde waarde zorgen
Het is belangrijker de juiste dingen te doen dan de dingen juist te doen
BEGIN ALTIJD MET HET EINDRESULTAAT VOOR OGEN
o Weet heel goed wat je wilt, scherp beeld van het gewenste eindresultaat
o Systematisch werken naar een (complex) eindresultaat = projectmanagement
VOORBEREIDING IS HET GEHEIM VAN ALLE SUCCES
o Falen van de voorbereiding = voorbereiding van het falen
MAAK EEN VERSCHIL TUSSEN DE TRIVIALE KLEINTJES EN DE ESSENTIËLE GROTE
o Pareto-principe = 80/20-regel (Werkelijkheid: vaak 95/1 en 99/1 regel)
→ meer dan 20% van de oorzaken zullen 80% van de effecten veroorzaken o 20% v/d inspanningen → 80% v/d resultaten of 20% v/d oorzaken → 80% v/d
kwaliteitsfouten
o Pak de essentiële grote aan!
WERK STEEDS MET HEFBOMEN
o Je moet proberen veel meer resultaten te krijgen dan wat je opoffert
→Kleine middelen met grote gevolgen o Medewerkers klagen vaak dat het negatieve hefbomen zijn
→ creëren van negatieve toegevoegde waarde o Voorbeeld: voorbereiding, delegatie, gebruik van technologie, opleiding
THE BALANCED SCORE CARD = BSC (p. 107)
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 8
: M
AN
AG
EM
EN
TC
ON
TR
OL
E:
VA
N C
OR
PO
RA
TE
GO
VE
RN
AN
CE
TO
T
BA
LA
NC
ED
SC
OR
E C
AR
D
33
Economische invalshoek (marketing)
Redenen voor spectaculair succes:
o Eendimensionale opvolging is eenzijdig gevaarlijk (LT opofferen aan KT)
→ evenwichtige (balanced) opvolging o Boordinstrument dat zorgt voor de controle (moeilijkste element uit POLC)
o Anticipatie, systeem creëert waarde
o Relatief weinig tegenstanders
UITGANGSPUNT VAN ‘THE BALANCED SCORE CARD’
o Doorgebroken in derde generatie omgeving: nieuwe economie op komst
(kenniseconomie)
o Succes hangt steeds meer af van ideeën, mensen, kennis, reputatie, vertrouwen,
informatie
→ traditionele metingen zijn te eenzijdig en teveel op het verleden gericht o Moderne omgeving = complex
→ meer verwachtingen: kwaliteit, rendement, ethische beslommeringen o Economische cijfers zijn veel te eng (vb: klantentevredenheid)
o BSC vult de financiële metingen uit het verleden aan met de aandrijvers van toekomstig
succes. Het doel en de metingen moeten naadloos aansluiten bij de visie en strategie.
We bekijken de resultaten vanuit: - financieel
- klant - interne business processen - groei
o Vertrekt vanuit de visie, missie, waarden en strategie van de organisatie
Missie = bestaansreden organisatie
Visie = unieke manier waarop de organisatie naar de wereld kijkt
Missie en waarden veranderen zelfden, visie kan plots wel veranderen
VIER GELIJKWAARDIGE PERSPECTIEVEN
Vier gelijkwaardige perspectieven (filters) die elk een belangrijk deel van het bedrijf tonen (en verbergen) op het proces van vertaling van missie naar actie OO HHEETT FFIINNAANNCCIIEEEELL PPEERRSSPPEECCTTIIEEFF
Klassieke economische invalshoek
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 8
: M
AN
AG
EM
EN
TC
ON
TR
OL
E:
VA
N C
OR
PO
RA
TE
GO
VE
RN
AN
CE
TO
T
BA
LA
NC
ED
SC
OR
E C
AR
D
34
‘performance indicators’: winst, groei en shareholder value
Gemeten in financiële maatstaven
OO HHEETT KKLLAANNTTEENNPPEERRSSPPEECCTTIIEEFF
Klantentevredenheid meten
OO IINNTTEERRNNEE BBUUSSIINNEESSSS PPRROOCCEESSSSEENN
Hoe loopt het binnen de muren van het bedrijf?
OO GGRROOEEIIEENN EENN LLEERREENN
Kunnen we altijd beter worden?,…
ALGEMEEN KENMERK
OO MMEETTEENN EENN OOPPVVOOLLGGEENN
Meten is weten
Nadruk op systematisch meten en opvolgen van alle perspectieven
Zien waar je moet ingrijpen bij vergelijking resultaat met de strategie
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 9
: B
ET
ER
BE
SL
ISS
EN
35
HOOFDSTUK 9: BETER BESLISSEN WAT IS EEN BESLISSING? (p.112) ‘commitment to action’ waarbij het realiseren van een te kiezen handelwijze en onomkeerbare
investering van zijn handelingspotentieel vraagt
Operationele aard: uitgevoerd door diegene die ze treffen
Optimalisatiebeslissingen: door specialisten genomen en door anderen geïmplementeerd
Aandacht voor de mate van participatie die het management optimaal acht wanneer zij
beslissingen neemt
Nemen van goede beslissingen is moeilijk: verantwoordelijkheid!
Onomkeerbare investering eens beslist: je bent gecommitteerd/geëngageerd
Manager: beslissen in onzekerheid ↔ uitvoerend werk: routinebeslissingen
→ managers moeten optreden wanneer het onverwachte zich voordoet → probleem/mini-crisissen!
→ managers moeten beslissen onder druk Je mag niet twijfelen aan mensen hun oordeelsvermogen → ‘gezond verstand’
Fouten toegeven indien ze beschuldigd worden
‘Spijt-na-de-beslissing’ (flaters en dwalingen)
Mensen maken weinig zorgen over de kwaliteit van hun persoonlijke besluitvorming, maar
bekritiseren die van anderen
Veel opleiding i.v.m. inhoud van hun vak, maar te weinig over proces van besluitvorming
RATIONALITEIT: DE EDELE KUNST VAN HET SYSTEMATISCH BESLISSEN (p. 115) Inspiratie bij logica en fases van systematische probleemoplossing
Systematische besluitvolging: repecteren van aantal fasen in een welbepaalde volgorde
PROBLEEMBEWUSTWORDING
o Het probleem opsporen, een situatie als probleem erkennen, het probleem definiëren
o Intuïtie speelt belangrijke rol
o Probleem ontstaat door vergelijking van een gewenste met een feitelijke situatie
Door wensen, aspiranties of ambitie te veranderen
Door ontoereikende feitelijke situaties
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 9
: B
ET
ER
BE
SL
ISS
EN
36
o Benchmarking
o Probleem in een herkenbare vorm aanbieden
o Problemen worden gedefinieerd: tot essentie herleiden, duidelijk stellen
PROBLEEMANALYSE
o Grondige informatie verzamelen over het probleem
o Gebeurt vaak oppervlakkig
o Managers met technische opleiding zijn uitstekend in deze fase
o Methodes: visgraatanalyse, pareto-analyse, statistische analyses
FORMULEREN VAN ALTERNATIEVE OPLOSSINGEN
o Creatieve fase: nieuwe oplossingen ontwerpen
o Som van creativiteit van individuen > veelvoud van creativiteit van de groep
BEOORDELEN VAN DE ALTERNATIEVE OPLOSSINGEN
o Elke oplossing toetsen aan de probleemstelling
o Groepen scoren laag → tijd gebruiken om te beargumenteren
KEUZE EN UITVOERING
o Men grijpt veel te snel naar oplossingen, men maakt fouten
o Grootste beloning vaak voor middelmatige oplossingen
o Men durft vaak het ongewone niet te onderzoeken
→ besluitvormen is bijziend: 1 element wordt overbeklemtoont ten koste v/h geheel WWIIEE RRAATTIIOONNEEEELL WWIILL BBEESSLLIISSSSEENN::
o Begin steeds met een grondige probleemanalyse
o Constateer, eerder dan te willen overtuigen of te evalueren
o Let op voor pasklare oplossingen
o Onderzoek ook het ongewone
o Werk steeds met een systematiek
PROSPECTTHEORIE (p.118) Beschrijvende (geen voorschrijvende) theorie rond individuele rationele besluitvorming
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 9
: B
ET
ER
BE
SL
ISS
EN
37
Beste alternatief voor theorieën voor modellen die beweren dat de rationele besluitvormer
steeds zal trachten zijn verwacht nut te optimaliseren
Prospect = voorstel, aanbieding, kans op,…
BEWERKINGS- (‘EDITING’) OF OMKADERINGSFASE
o Voorkeuren hangen sterk af van de manier waarom het probleem bewerkt (editing) of
gekaderd (framed) is
o Vergelijking met een referentiepunt
o In termen van winst of verlies
DE WAARDERINGSFASE
o Aansluitend bij onze bewerking
o In termen van (relatieve) winst of verlies t.o.v. referentiepunt dat kan verschuiven
Waarderingsfuntie voor verlies verloopt anders dan die voor winst
o Verlies: convex (bol) en steil
o Winst: concaaf (hol) en minder steil
→ ‘losses loom larger than gains’ Men is ‘verliesafkerig’
Endowment effect = de waarde van een bezit stijgt als dat bezit deel uitmaakt van een bezitting
Onderhandelen: eigen verlies is groter dan winst
OMGAAN MET RISICO’S
o Erg risicobereid om verlies te vermijden, erg risicoafkerig als we winst hebben
→ bezittende klasse = conservatieve klasse o Volgen de regels van de waarschijnlijkheidsrekening niet: overschatten kleine
waarschijnlijkheid (beschikbaarheidseffect) en onderschatten grote waarschijnlijkheden
→ eliminatie van het risico > reduceren risico (waarschijnlijkheidsverzekeringen) → communicatie die subjectief alle risico’s uitsluit is veel overtuigender dan communicatie die slechts sommige risico’s uitsluit
MENTALE MISLEIDERS: DE GEVAARLIJKE SHORTCUTS IN ONZE HERSENEN (p.121) ‘bounded rationality’: onafwendbaar beperkt rationeel zijn
‘satisficing behaviour’: we kunnen en willen niet alle informatie verzamelen (geld/energie) →
goed genoeg!
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 9
: B
ET
ER
BE
SL
ISS
EN
38
‘heuristieken : overzicht van systematische fouten bij de simplifiërende strategieën
→ standaardregels die impliciet ons denken bepalen, vereenvoudigen beslissingstaken ‘system in the madness’=cognitive bias: op zeer sys., voorspelbare wijze zware beoordelingsfouten maken
DE ZEVEN HOOFDZONDEN VAN DE MENTALE MISLEIDERS
OO MMIISSPPLLAAAATTSSTTEE EENN OOVVEERRDDRREEVVEENN ZZEELLFFVVEERRTTRROOUUWWEENN
Oordeelsvermogen overschatten bij confrontatie met vrij tot zeer moeilijke problemen
OO DDEE BBEESSCCHHIIKKBBAAAARRHHEEIIDDSSHHEEUURRIISSTTIIEEKK
Hersenen kicken af op het concreet-emotionele, we kunnen het ons voorstellen
OO DDEE RREEPPRREESSEENNTTAATTIIVVIITTEEIITTSSHHEEUURRIISSTTIIEEKK
Via associatie beeld van de werkelijkheid vormen en nieuwe informatie hiermee
vgl
→ Overeenkomst groot: informatie zeer waarschijnlijk Verkeerde conceptie van het toeval, conjunctiefout, ongevoeligheid
steekproefgrootte
We stellen het ons op de verkeerde manier voor omdat ze op elkaar lijken
OO HHEETT VVEERRWWAAAARRLLOOZZEENN VVAANN SSTTAATTIISSTTIISSCCHHEE RREEGGRREESSSSIIEE
2 fenomenen observeren hetzelfde fenomeen
→ denken ten onrechte dat beid perfect gecorreleerd zijn (slechts gedeeltelijk) Statistische terugschrijding of regressie: extreme waarneming en daarna minder
extreme
OO HHEETT VVEERRWWAAAARRLLOOZZEENN VVAANN BBAASSIISSRRAATTIIOO’’SS
We kiezen altijd voor concrete informatie, intenser naarmate beschikbaarheid
Basisratio’s ongunstig: betrouwbaarheid nagaan
OO AANNKKEERREENN EENN OONNVVOOLLDDOOEENNDDEE BBIIJJSSTTUURREENN
Oordeel en nieuwe informatie vergelijken met ankerpunten (arbitrair)
OO DDEE DDRRAANNGG NNAAAARR BBEEVVEESSTTIIGGIINNGG
Systematisch zoeken naar informatie die bevestigd → fouten worden
onzichtbaar
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
39
HOOFDSTUK 10: EMOTIONELE INTELLIGENTIE: DE BASIS VAN DE PERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN VAN DE MANAGER ‘emotionele intelligentie’: geheel van niet-technische expertise factoren
Gevoel van ‘a last frontier’ → ≠ wordt minder gemaakt door diploma’s, kennis, ervaring
WETENSCHAPPELIJKE SITUERING VAN EQ (p.126) NNEEUURROO--WWEETTEENNSSCCHHAAPPPPEENN
o Hoe onze hersenen functioneren
EEVVOOLLUUTTIIOONNAAIIRREE BBIIOOLLOOGGIIEE EENN PPSSYYCCHHOOLLOOGGIIEE
o Fantasie en pseudo-wetenschap
o ‘reverse engineering’ op wat het brein wel en niet kan
→ afleiden hoe het moet werken en toetsen aan evolutionaire inzichten CCOOGGNNIITTIIEEVVEE PPSSYYCCHHOOLLOOGGIIEE
o Brein als informatieverwerkend systeem
o Onderhandelingswetenschap: = dominante paradigma
Emotionele intelligente ≠ gezond verstand of sociale vaardigheden
Twee dimensies
o Intrapersoonlijke: effectief omgaan met eigen emoties (kunnen volhouden)
o Interpersoonlijke: effectief omgaan met andermans emoties (empathie, beïnvloeden,
overtuigen)
→ noodzakelijke voorwaarde: scherp zelfbewustzijn: degelijke kennis van eigen emoties EQ = ‘sociale vaardigheid’
ONZE MULTIPELE INTELLIGENTIES
o Analytische intelligentie: al deze gecorreleerde factoren van intelligentie
o Ook nog andere vormen van intelligentie relevant
WAT IS EMOTIONELE INTELLIGENTIE? (p.128) Andere manier om slim te zijn
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
40
Vermogen om op effectieve wijze om te gaan met eigen en andermans emoties
Effectief: plaatsen in een doelgericht perspectief, in een prestatie-omgeving
Intelligentie: wijst in = richting
Analytische intelligentie: helpt om effectief niet-emotionele problemen op te lossen
Emotionele intelligentie: helpt om effectief emotionele problemen en opportuniteiten op te
lossen
↔ managementcontext Alternatieve definities: evenwicht, wijsheid, balans, geluk, binnen de persoon zelf
Onze definitie: externe criteria
EMOTIONELE INTELLIGENTIE IS EEN PROFIEL
o Geen homogeen gegeven, profiel
o Scores bepalen op dat profiel (≠ dimensies: subschalen)
o Uitgebreid en zeer duur statistisch onderzoek kan pas nagaan wat de test echt meet
o Lijsten lang → 5 belangrijkste dimensies
Zelfbewustzijn
Zelfregulering
Gemotiveerd blijven
Empathie
Sociale vaardigheden
DE BASIS VAN DE EMOTIONELE INTELLIGENTIE: ONZE GELAAGDE HERSENEN
o Populaire geschriften: linker- en rechterhersenhelft (vertikaal)
o Evolutionaire neurobiologen: gelaagdheid (horizontaal)
o RREEPPTTIIEELLBBRREEIINN
Primitieve hersenstructuren
Geprogrammeerd reguleren
Niet in staat tot denken, tot affectieve binding, tot hogere leervorm van
elementaire conditionering
o ZZOOOOGGDDIIEERRBBRREEIINN
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
41
Emotioneel brein: gevoelens
Hogere leerprocessen
Geheugen
o NNEEOO--CCOORRTTEEXX = typisch menselijke brein
Hoogste niveau van leren
o ‘condition humaine’
Verscheurende conflict tussen ratio en passie
Conflicten tussen zoogdierhersenen en neo-cortex door groeispurt neo-cortex
BASISPRINCIPES VAN EMOTIE-MANAGEMENT (p.131) ENKELE VEEL VOORKOMENDE MISVERSTANDEN ROND EMOTIES
o Alle emoties zijn tijdelijk: ze komen en gaan → grondtoon is belangrijk
o Emoties zijn onbelangrijk, hecht er niet te veel belang aan → FOUT
o Emoties ervaren is een teken van zwakte → FOUT
o Emoties uiten is een teken van zwakte → FOUT
o Het is best emoties te vermijden → FOUT
OMGAAN MET EMOTIES
o ≠ in intensiteit i.p.v. in aard
o ‘feelings are facts’ → soort zekerheid
o Geven signalen rond grenzen
o Negatieve emoties vormen geen probleem, enkel hun duur of chronisch karakter
o Emoties werken aanstekelijk → ‘besmetting’
o Aanvaarde negatieve/positieve gevoelens → negatieve kracht/vernieuwende kracht
o Niet-aanvaarde negatieve/positieve gevoelens → kracht/ kunnen negatief worden
o Nood aan een goed gevoel van eigenwaarde
POSITIEVE EN NEGATIEVA EMOTIES
GEVOELENS AANVAARDEN OF VERWERPEN
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
42
TYPISCHE MANIEREN OM GEVOELENS TE VERWERPEN
MISKENNEN VAN GEVOELENS LEIDT VOORNAMELIJK TOT
Eindeloos aantal toepassingen van EQ in een bedrijf
LEIDERSCHAP EN LEIDINGGEVEN (p.134) Erg zichtbare figuren: sterk en krachtig
‘onzichtbaar’ leiderschap: geef de mensen de indruk dat ze het zelf hebben gedaan → bedrog
Kwetsbaar leiderschap
Kwestie van persoonlijkheid, initiatief, vastberadenheid, inspiratie,…
→ Sterke persoonlijkheden geven sterke leiders Duizenden studies i.v.m. persoonlijkheid van leiders
‘het vermogen te leiden’
Kenmerken zijn vaak zeer tegenstrijdig (vb: flexibel ↔ vastberaden)
Zelfzekere personen of is het andersom?
‘gewicht in de schaal leggen’
Democratisch leiderschap is een stijl en niet zozeer een persoonlijkheidskenmerk
3 thema’s
OO IINNTTEERRNNEE LLOOCCUUSS VVAANN CCOONNTTRROOLLEE
Geloof in eigen kunnen, interventies maken een verschil
Slechte leiders: externe locus v controle → geluk/sterke krachten, niet tegenop
kunnen
OO EEMMOOTTIIOONNEELLEE IINNTTEELLLLIIGGEENNTTIIEE
Zachte kant = sociale intelligentie
Harde kant = prestatie-motivatie
Ongezonde prestatiedrang en niet al te enge morele standaarden helpen flink
wat om ‘het onderste uit de financiële kan te halen’
OO EEQQ--WWEERREELLDD:: SSOOCCIIAALLEE IINNTTEELLLLIIGGEENNTTIIEE
Empathie, luisteren, medewerkers subtiel behandelen,…
Stijl, vaardigheid die we min of meer naar hartelust kunnen bijschaven
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
43
Aangeboren ↔ veranderbare persoonlijkheid (cursus/genetic engineering)
Mogelijke relevante persoonlijkheidskenmerken zijn niet universeel → ≠ culturen
Onverwachte situaties: intelligentie nodig
Routinesituaties: ervaring nodig
CHARISMATISCH LEIDERSCHAP
o Charisma: bijzondere uitstraling van iemand met een krachtige persoonlijkheid
o Hoe minder men van de dingen begrijpt, hoe meer men ze bewondert
→ zoeken naar uitzonderlijke verklaringen o We weten niet goed hoe hij/zij het doet
3 soorten leiders
o CCHHAARRIISSMMAATTIISSCCHHEE LLEEIIDDEERRSS: Begenadigde personen
OO TTRRAADDIITTIIOONNEELLEE LLEEIIDDEERRSS
Erfelijk
Begin van een andere wereld: mysterieuze processen
Begrijpen we niet goed: boezemt ons ontzag in
o WWEETTTTEELLIIJJKKEE LLEEIIDDEERRSS: Aanstelling of benoeming
o TTRRAANNSSAACCTTIIOONNEELLEE LLEEIIDDEERRSS: Chef omdat ze nu eenmaal de job van leider hebben
Kenmerken van een goede charismatische en transactionele leider (p.140)
Leiders zijn dienend (niet sturend of dominant)
Leiderschap behoort tot de retoriek van het management
Geen enkele theorie blijft wetenschappelijk overeind
Leiderschap is vooral AATTTTRRIIBBUUTTIIEE
→ eigenschap die we toeschrijven nadat we de prestaties hebben gezien Leiders zijn leiders omdat ze gevolgd worden, niet omdat ze over bijzonder grootse
eigenschappen beschikken (soms wel, maar soms ook helemaal niet)
Sterkste leiders = zij die ondanks tegenslagen en tegenkantingen toch verder zetten en
uiteindelijk succes boeken
Prioriteit leider: RREESSUULLTTAATTEENN HHAALLEENN
Uitingen van ‘superleadership’
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
44
o Charisma: bron (van… genade)
o Transformationeel: effect: radicale,onomkeerbare verandering
De 4 I’s
OO IIDDEEAALLIISSEERREENN
Vermogen om anderen te doen volgen omwille van de eigen persoon, eigen
waarden, idealiserende appél op het betere in ons
Vernieuwend, geïdealiseerd beeld van de te bereiken toekomst
Visie ontwikkelen om charismatische talenten te ontwikkelen
→ vanuit eenvoudige koppige doctrine, eigen synthese, grote ethische Bekommernis of technologische profetie
OO IINNSSPPIIRREERREENN
Charismatische leider geeft visie: kunst om waarheid aan te brengen
→ intellectuele stimulatie (betere transformele leider zet ons a/h denken) Plots krijgt alles betekenis
Via: beeldrijke, meestal erg emotionele taal, kledij, soundbites, tegenstellingen
OO IINNDDIIVVIIDDUUAALLIISSEERREENN
voelen ons aangesproken, speciale aandacht voor onze specifieke noden
charismatische leider: iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken
echte leider moet emotioneel intelligent zijn
OO IINNTTEENNTTIIOONNAALLIISSEERREENN
aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen
transformele leider (transformatie is radicaler dan verandering, geen weg terug)
verandert bedrijfscultuur
charisma (of transformationeel talent) en transacties nodig voor volwaardig leiderschap
≠ transactioneel en transformationeel leiderschap
o Sterk gecorreleerd met de meest uiteenlopende criteria
o Transformationeel lichtjes beter
o Motiverend belonen (transactioneel) in privé-sector beter
HOOFDSTUK 14: ONDERNEMERSSCHAP
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
45
België heeft laag aantal ondernemers
o Onderwijs wordt niet gedreven door ondernemende waarden
o Sociale en culturele normen: remt risicobereidheid af
Zakelijk falen = mislukking, mar oorzaken liggen dikwijls buiten macht en wil ondernemer
Belangrijke bron van welvaartscreatie: middelen voor promotie en professionalisering
WAT IS ONDERNEMERSCHAP? (p.181) Waarde creëren en voordelen realiseren
Opbouwen van een stabiele organisatie die een LTwaarde vertegenwoordigd voor alle
belanghebbenden
Creatief proces waar bij een opportuniteit gerealiseerd wordt, waarvoor de middelen nog niet
beschikbaar zijn
Netwerk-en (management)kennis om alles op het juiste moment samen te brengen met de
opportuniteit
Timing is dikwijls cruciaal
Visie, passie, betrokkenheid en de capaciteit om die visie over te brengen nodig
Persoonlijk en financieel risico → berekend risico
VERSCHILLENDE OMGEVINGEN VOOR ONDERNEMERSCHAP (p.181) ONDERNEMERSCHAP IN STARTENDE ONDERNEMINGEN
o IINNNNOOVVAATTIIEE: introductie van iets nieuws
o PPRRIIKKKKEELL (‘TTRRIIGGGGEERRIINNGG EEVVEENNTT’’): moment van discontinuïteit om situatie aan te pakken
o IIMMPPLLEEMMEENNTTAATTIIEE en OONNDDEERRNNEEMMIINNGGOOPPSSTTAARRTT: eigenlijke start v/d onderneming
o GGRROOEEII: opbouw, beheer, groei tot organisatie die waarde creëert
ONDERNEMERSCHAP EN KLEINE ONDERNEMINGEN
o Ideeën uitwerken via opstart en expansie van een eigen onderneming
o Groeigericht, heeft visie, is opportunistisch, kijkt over de grenzen heen
o Gebruik van externe middelen voor verdere groei: management v/d middelen >
eigendom
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
46
o Bewust van zwakke punten
o Bereid om zich een managementteam aan te trekken
o Bereid risico’s te nemen die hij ook kan controleren
o ≠ eigenaar van de onderneming: in stand houden van de winstgevendheid en het
onderhouden van zijn eigen levensstijl
Bewuste keuze
Gevolg opportuniteit en marktomstandigheden die geen ruimte laten voor groei
ONDERNEMERSCHAP EN INTRAPRENEURSHIP
o Intrapreneurship: ondernemersschap kan ook voorkomen in grote ondernemingen
→ ondernemersgeest van kleine ond. wordt geprojecteerd in grote organisaties o Methode om individuele personen in een grote organisatiestructuur te stimuleren en aan
te zetten om de business op een nieuwe en creatieve wijze aan te pakken
o Altijd rekening houden met aanwezigheid van hiërarchische structuur binnen bedrijf
ONDERNEMERSCHAP EN FAMILIALE ONDERNEMINGEN
o Aandelen en management al dan niet gedeeltelijk in dezelfde handen
o Conflictsituaties
o Afhankelijkheid gehouden en tewerkstellen familieleden
↔ ondernemer: best mogelijke mensen om continu te groeien en concurrentiële positie niet te laten aantasten
ONDERNEMERSCHAP EN EIGENAARSCHAP
o Aandeelhouderschap: persoonlijk risico
o Managementfunctie: specfieke dimensie van het ondernemerschap
o Gesloten eigendomsstructuur: aandeelhoudersschap beperkt tot 1 persoon of familie
o Open eigendomsstructuur: derde partij treedt toe tot de aandeelhouders
HET BELANG VAN HET ONDERNEMERSCHAP (p.184) Constante bron van welvaartscreatie
Jobcreatie
Belangrijke impulsen aan innovaties in hun sector
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
47
ONDERNEMENDE BEDRIJVEN ALS BRON VAN VERNIEUWING
o Ontstaan van nieuwe combinaties, leidend tot een discontinuïteit
o Opportuniteit, kans om deze tot succes te maken
ONDERNEMERSCHAP EN WERKGELEGENHEID
o MMUUIIZZEENN
Vluchtig: snelle opgang en dood
Micro- en kleine ondernemingen
o OOLLIIFFAANNTTEENN
Statisch
Grote ondernemingen
In totaliteit een stagnerende en zelfs dalende werkgelegenheid
o GGAAZZEELLLLEENN
Dynamisch (zeer wendbaar naar nieuwe markten en producten)
Snelle groei, jong en volatiel
Klein en middelgroot
In alle sectoren ongeveer in dezelfde mate vertegenwoordigd
ONDERNEMERSEIGENSCHAPPEN (p.185) Drang naar zelfstandigheid
Interne locus van controle: kunnen omgeving naar hun hand zetten
ONDERNEMERS ZIJN GEOBSEDEERD DOOR KANSEN
o Idee = kern van een kans MAAR: alle ideeën ≠ kansen
o Kieskeurig, weet de gouden kansen te onderscheiden → klantgedreven kansen
o Ondernemersidee: - echt behoefte in de markt
- oplossen van een echt probleem - vinden van een echte nichemarkt
ONDERNEMERS ZIJN GEPASSIONEERD VOOR EEN DOEL
o Leven onder grote druk
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
48
o Zelfzeker, vastberaden en betrokken
o Gedrevenheid: grote obstakels overwinnen en eigen zwakheden compenseren
o Gedisciplineerd en enorm doorzettingsvermogen
o Nooit roekeloos of doelloos bezig → berekende risiconemers
o Omgaan met stress die onzekerheid en risico meebrengt
ONDERNEMERS LEVEN OP EEN PROACTIEVE MANIER
o Gedrag in functie van je beslissingen en niet van de omstandigheden
o Initiatief en verantwoordelijkheid
o ≠ reactief: geleid door omstandigheden, excuus waarom dingen niet gebeurd zijn
ONDERNEMERS ZIJN VERTROUWENSWAARDIG EN GELOOFWAARDIG
o Jaren om ze op te bouwen
o Gezond voortbestaan van bedrijf en strategische waarde hangen af van de percepties
van de stakeholders en de relaties die de ondernemer en het bedrijf in de toekomst
kunnen benutten
ONDERNEMERS KUNNEN LEIDING GEVEN EN HEBBEN HET VERMOGEN OM TE INSPIREREREN
o Visie en het vermogen visie over te brengen
o Teamwerk
o Succesvolle ondernemers kunnen invloed uitoefenen zonder formele macht
o Bemiddelaar tussen ≠ partijen
o Integriteit (onschendbaarheid) v/d ondernemer is van cruciaal belang
OMSCHRIJVING VAN GEBREKKIGE ONDERNEMINGSPROFIELEN DIE ZWARE RISICO’S OF
MISLUKKINGEN IN ZICH DRAGEN
p. 187 ONTWIKKELING EN GROEI (p.188) Ondernemerschap wordt gekenmerkt door bedrijven die niet blijven steken op een bepaald
niveau van grootte
Kwantitatieve en kwalitatieve parameters
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
49
‘portfolio’ ondernemerschap: personen die meer dan 1 business bezitten of controleren
→ diversificatie van eigendom om risico te spreiden over ≠ bedrijven → cluster wordt op z’n geheel gezien
5 VERSCHILLENDE FASEN IN DE LEVENSCYCLUS VAN EEN ONDERNEMING
OO GGEEBBOOOORRTTEEFFAASSEE
Hoge dosis creativiteit
Marketing moet aangepast worden
OO OOVVEERRLLEEVVIINNGGSSFFAASSEE
Concept wordt duidelijk
Niet helemaal financieel rendabel
Kennis en leiderschap nodig om bankiers en medewerkers te overtuigen
OO SSUUCCCCEESSFFAASSEE
Keuze tussen: - verdere expansie
- succesfase blijven: levensstijlbedrijf voorziet in een inkomen v/d ondernemer, niet meer gericht op verdere groei
Ondernemer moet leren delegeren en manager worden
Ambitieuze en talentvolle mensen aantrekken, houden, in de goede richting
laten lopen
OO EEXXPPAANNSSIIEEFFAASSEE
Als businessconcept het toelaat en voldoende ambitie en kennis
→ bedrijf laten doorstoten Alle beschikbare middelen van het bedrijf moeten ingezet worden
OO MMAATTUURRIITTEEIITTSSFFAASSEE
o Stijl van de ondernemer evolueert mee met het bedrijf
→ opleiding, begeleiding en visie zijn bepalend ‘bedrijfsverhaal’ = omschrijving van het door alle medewerkers gedeelde beeld van een
gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en het veranderingstraject dat nodig is om
daar te komen.
Doorheen de groei moeten de kenmerken van de onderneming ook wijzigen
→ elke strategische verandering leidt tot een andere organisatie → elke fase houdt een ‘pakket’ in van kritische factoren in de interne omgeving DE ROL, DE FUNCTIE EN DE FOCUS VAN DE ONDERNEMER VERANDEREN OVER DE ≠ FASEN HEEN
Schema p.190
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
50
ONDERSCHEID MANAGER – ONDERNEMER (p.191) Ondernemers moeten over managementvaardigheden beschikken
ONDERSCHEID IN BESLUITVORMING TUSSEN MANAGERS EN ONDERNEMERS
Schema p.191 HET SUCCESMODEL VOOR ONDERNEMERSCHAP (p.192) 3 krachten
→ in evenwicht? → wat veranderen om kansen op succes te verstevigen? o OOPPPPOORRTTUUNNIITTEEIITT
o MMIIDDDDEELLEENN
o OONNDDEERRNNEEMMEERR en OONNDDEERRNNEEMMEERRSSTTEEAAMM
Evenwichtig, holistisch
De vorm, grootte en moeilijkheidsgraad van de opportuniteit zal de vorm, grootte en niveau van
de middelen en het team bepalen
Ondernemer (lead entrepreneur) zal met deze krachten jongleren in een dynamische omgeving
OPPORTUNITEITEN
o Aan de basis ondernemersschapproces
o Ideeën ≠ opportuniteiten
o Verankert in product dat waarde creërt voor de klanten
o Onstaan als gevolg van de imperfecties van de markt: ondernemers kunnen die eruit
halen
BRONNEN VAN OPPORTUNITEITEN
OO TTEECCHHNNOOLLGGYY--PPUUSSHH IIDDEEEE
Vanuit een opgebouwde expertise, kennis en technologie een product
opbouwen waarvan men verwacht dat het winstgevend zal zijn
OO MMAARRKKEETT--PPUULLLL IIDDEEEE
Een gat in de markt ontdekken en daar een oplossing voor vinden
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
HO
OF
DS
TU
K 1
0:
EM
OT
ION
EL
E I
NT
EL
LIG
EN
TIE
: D
E B
AS
IS V
AN
DE
PE
RS
OO
NL
IJK
E
VA
AR
DIG
HE
DE
N V
AN
DE
MA
NA
GE
R
51
Katalysator = behoefte waaraan niet voldaan wordt door het huidige aanbod
Nieuwe onderneming start makkelijker hieruit dan uit technology-push
OO DDOOEE HHEETT BBEETTEERR IIDDEEEE
Streven om het simpelweg beter te doen dan een ander
Identificatie van opportuniteiten veronderstelt het systematisch analyseren van de omgeving, van
mogelijke klantenbehoeften, van tekorten van bestaande producten
Ondernemers zijn nieuwsgierig: luisteren naar omgeving en zien kansen die markt hen biedt
Bij evaluatie van opportuniteiten spelen zeer veel factoren een rol
BEDRIJFSPLANNING (p.195) ENKELE GOEDE REDENEN OM EEN BEDRIJFSPLAN TE SCHRIJVEN
o Informatie nodig
o Weinig tijd of energie voor planning
o Afstand van operationeel gebeuren: interne en externe analyse
o Resultaat = volledig uitgewerkt plan met strategie verantwoordt in missie en
doelstellingen met daaraan gekoppelde actieplannen en budgetten
o Strategische maturiteit: plannen worden niet altijd uitgevoerd of toch zeker niet
helemaal zoals ze beschreven werden
→ professioneler omgaan met dagdagelijkse beslissingen en oplossingen kiezen die beter aansluiten bij de strategie
OO FFIINNAANNCCIIEERRIINNGG BBEEKKOOMMEENN
kans op lening OO HHAAAALLBBAAAARRHHEEIIDDSSAANNAALLYYSSEE
inzicht hebben in de omvang en haalbaarheid van het project om nieuwe opportuniteiten te willen onderzoeken
OO CCOOMMMMUUNNIICCEERREENN
onderhandelingsdocument INHOUD VAN HET BEDRIJFSPLAN
OO OOPPPPOORRTTUUNNIITTEEIITT:: PPRROODDUUCCTT//MMAARRKKTT//MMAARRKKEETTIINNGG
OO TTEEAAMM EENN LLEEAADD--EENNTTRREEPPRREENNEEUURR
OO WWEELLKKEE MMIIDDDDEELLEENN ZZIIJJNN NNOODDIIGG
Samenvatting Bedrijfskunde
Hoofd
stuk:
52
Rekening houdend met de toekomst
BBUUSSIINNEESSSSCCOONNCCEEPPTT
Wat het bedrijf doet EEXXTTEERRNNEE AANNAALLYYSSEE
Toont wat de product/marktcombinatie precies is en waarom deze combinatie de juiste keuze is voor het bedrijf IINNTTEERRNNEE AANNAALLYYSSEE
Management, personeelsorganisatie, productieproces en marketingplan met aandacht voor relevante sterktes en zwaktes
Financieel plan: kwantitatieve vertaling van het beschrijvende luik Wat men kwalitatief beweerd wordt moet hard gemaakt worden in cijfers SSTTRRAATTEEGGIIEE
SWOT-analyse De te volgen weg wordt beschreven in een missie en doelstellingen
![Bijlage cursusomschrijvingen [Technische bedrijfskunde] [voltijd ...](https://static.fdocuments.nl/doc/165x107/58a2f66a1a28ab724d8ba234/bijlage-cursusomschrijvingen-technische-bedrijfskunde-voltijd-.jpg)
