Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorg

download Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorg

of 37

  • date post

    08-Jan-2017
  • Category

    Healthcare

  • view

    243
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorg

  • 1 Zelforganisatie in de zorg Waarom, wat en hoe?

  • Waarom doen we het?

    2

    Zelforganiseren

    De kwaliteit van zorg en dienstverlening van patinten centraal stellen

    Flexibele organisatie, zodat er makkelijker kan worden meebewogen met andere

    doelgroepen, andere zorgvragen of zorgverlening op een andere plek

    Goed werkgever zijn, waar medewerkers met plezier en betrokkenheid werken

    Ondernemerschap en vakmanschap

    Financieel gezonde organisatie

    Het werken in zelforganiserende teams helpt bij het bereiken van

    deze doelen. Het is daarmee ook een middel, geen doel op zich.

    Onderzoek Matthijs Almekinders, 2006 Teams beter thuis in de zorg & Evaluatie uit eerste teams bij thuiszorg Amstelring, 2012De nieuwe thuiszorg naar wijkgerichte en zelfsturende teams

    Medewerker

    Organisatie Clint

    Hogere betrokkenheid

    Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling

    Grip op lastige clintsituaties

    Betere productiviteit

    Minder overhead

    Aantrekkelijke werkgever (boeien en verbinden)

    Lager ziekteverzuim

    Betere aansluiting persoonlijke

    wensen clint

    Sneller inspelen op verstoringen

    Minder verschillende gezichten

    (vertrouwen en nabijheid)

  • Wat is dat?

    3

    Zelforganiseren

    De directe zorg en ondersteuning aan clinten / patinten en de focus op hun

    eigen regie en welbevinden is leidend

    Dt bepaalt hoe de organisatie en de werkprocessen worden ingericht

    En dit betekent een kanteling in denken en organiseren

    3

    WAT HEEFT U

    NODIG? WAT HEEFT U

    NODIG?

    CLINT EN INFORMELE

    NETWERK ZORGPROFESSIONALS MANAGEMENT EN

    ONDERSTEUNING

  • 4

    Een blauwdruk voor het werken met zelforganiserende teams bestaat niet

    Elke organisatie: en/of onderdeel van een organisatie:

    start met een andere beginsituatie

    heeft haar eigen sterke en zwakke kanten

    heeft een eigen organisatiecultuur

    en een eigen veranderingsvoorkeur

    Het invoeren van zelforganisatie moet daar bij aansluiten.

    Wel zijn er aan aantal werkende principes

    4

    Zelforganiseren

    Hoe doe je dat?

  • 2 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes

    5

  • 6

    De visie van de organisatie, ook ten aanzien van zelforganisatie en het

    dienstverleningsconcept, en de kernwaarden zijn:

    helder, kort en krachtig geformuleerd vanuit het belang van de clint

    bekend bij alle medewerkers

    door de medewerkers in hun eigen bewoordingen vertaald naar de betekenis voor

    hun eigen werk

    een meetlat bij keuzes, beslissingen en discussies

    Bestuurder, directie en management tonen voorbeeldgedrag in het nastreven van deze

    visie en kernwaarden

    Werkende principes

    1. Zorg voor strategische helderheid

  • Visie op dienstverlening en

    zelforganisatie

    Structuur

    Processen

    Cultuur

    Middelen

    7

    Werkende principes

    2. En vervolgens voor een consequente vertaling

    Opleidingen

    Stuurinformatie

    ICT-systemen en devices

    Omvang MT en teams

    Cordinatie mechanismen

    Landelijk, regionaal en/of

    lokaal

    Centrale en/of decentrale

    ondersteuning

    TBV-verdeling

    Evenwichtige

    teamsamenstelling

    Gewenst gedrag

    medewerkers & teams

    Wijze van inrichting

    Besluitvorming

    Eigenaarschap

    TBO-cyclus

  • Sluit aan bij de eigen veranderstijl van de organisatie en/of van het betreffende

    organisatieonderdeel

    Zoek hierbij naar de balans tussen blauw en wit (structuren en plannen vs.

    natuurlijke ontwikkelingen bevorderen en faciliteren)

    Richt een project- of programmaorganisatie in, inclusief besluitvormingsproces,

    communicatie, planning en budget

    Betrek alle gremia: COR, CCR en RvT/RvC. En indien het een

    organisatieonderdeel betreft uiteraard ook de RvB.

    8

    Werkende principes

    3. Faciliteer het ontwikkelingsproces

  • Op basis van literatuur weten we:

    Afhankelijk van de uitgangssituatie kan het twee tot vijf jaar duren voor het

    complete organisatieveranderingsproces rondom de invoering van

    zelforganiserende teams voltooid is

    &

    Binnen een half jaar zijn vaak de eerste resultaten al zichtbaar

    De praktijk, althans in de zorg, blijkt wat weerbarstiger. Het vinden en behouden

    van het juiste tempo blijft een uitdaging:

    Verklaar niet van de n op de andere dag leidinggevenden en ondersteunend

    personeel boventallig

    Betrek medestanders bij de implementatie

    Stel wel heldere doelen en mijlpalen in de organisatie- en teamontwikkeling

    9

    Werkende principes

    4. En neem hiervoor de tijd

  • Onze kennis omtrent

    zelforganisatie en bedrijfsvoering

    hebben wij gebundeld in BeCOZ:

    een spel ontwikkeld om

    bestuurders, leidinggevenden en

    medewerkers in de zorg te laten

    ervaren wat de relatie is tussen

    de primaire dienstverlening van

    de organisatie, het werken met

    zelforganisatie teams en de

    aansluiting hierop vanuit de

    bedrijfsondersteuning.

    Ook geeft het spel inzicht in

    welke kaders en

    implementatiestappen om welke

    reden noodzakelijk zijn.

    10

    BERENSCHOT CANVAS ONDERSTEUNING EN ZELFORGANISATIE (BeCOZ)

  • 1. Diagnose van de IST situatie van teams en ondersteuning (eventueel met

    Becoz spel).

    2. Definiren strategische speerpunten

    3. Bepalen van de SOLL situatie op basis van de strategische speerpunten

    4. Bepalen van de GAP

    5. Definiren van de kaders voor de implementatie

    6. Implementatieplan

    11

    Aanpak

  • 3 Zelforganisatie in de zorg Casus VVT instelling - HRM

  • Visie van de organisatie:

    We zijn in beweging. Naar elkaar toe. Elke dag ontmoeten mensen elkaar. Op

    onze locaties, bij mensen thuis of op straat, klanten en medewerkers, elke dag ziet

    iemand je staan. Door waar te nemen, te luisteren en ons te realiseren dat het

    leven komt zoals het komt, leggen we de basis voor een aangenaam leven van

    mensen. Een aangenaam leven betekent dat iemand kan zijn wie hij/zij is. Dat

    mensen kunnen leven zoals zij dat willen. Dat ze er toe doen. Daar dragen wij

    graag de zorg voor.

    Bij aangenaam leven hoort ook aangenaam werken. Onze medewerkers zijn onze

    kracht en hebben de ruimte om invulling te geven aan de zorg voor onze klanten.

    Wij willen dit met name realiseren door het werken met kleinschalige

    zelforganiserende teams.

    En dit vraagt een passende ondersteuning: niet langer uitgaan van diverse functies

    en afdelingen, maar omvorming van kolom naar proces denken.

    Casus VVT-instelling

  • Inrichten van het

    medewerkersproces:

    Samen met betrokken bij het

    medewerkersproces (o.a.

    zorgprofessionals, HR-adviseurs,

    salarisadministratie, ICT-

    medewerkers, etc.) verkenning

    uitgevoerd naar huidige en

    gewenste situatie

    Uitkomst is een nieuw ontwerp

    van het medewerkersproces, met

    een bijzondere focus op de

    onderdelen werving & selectie n

    administratieve indiensttreding

    Casus VVT-instelling

  • Enkele vragen bij ontwerp en implementatie:

    Op wie heeft het proces betrekking: ook leerlingen, PNILers, uitzendkrachten,

    etc.?

    Hoe gaan we om met boventalligen n re-integranten?

    Wat is de rol van de leidinggevende, coach, het team en de individuele

    medewerker?

    Casus VVT-instelling

    Werken met een standaard

    vaststellingsovereenkomst?

    Wat moet minimaal in een digitaal

    personeelsdossier staan?

    Hoe gaan we digitaliseren?

    Op basis van profielen (OE en/of functie)

    standaard rechten en middelen automatisch

    toekennen?

  • 16

    Teamvolwassenheid

    Dimensie Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

    Professionaliteit Verkleinen van de kwetsbaarheid Team houdt opleidingsplan zelf bij Leden beoordelen en coachen

    elkaar op de uitvoering

    Team leidt a.d.h.v.

    veranderingen nieuwe taken af

    Taakverdeling Invoeren van eenvoudige

    regeltaken

    Team stemt direct op elkaar af en

    regelt zelfstandig werkverdeling

    Leden beoordelen en coachen

    elkaar op regeltaken

    Met de omgeving worden

    zelfstandig afspraken gemaakt

    Samenwerken Leiding verbetert het werkoverleg Opstellen van teamspelregels en

    leden spreken elkaar hierop aan

    Leden leren van elkaar Conflicten met de omgeving

    worden zelfstandig opgelost

    Resultaatgericht

    werken

    Leiding koppelt regelmatig de

    prestaties van een ieder terug

    Problemen worden systematisch

    geanalyseerd en prestaties

    verbeterd

    Het team beslist mee over de

    doelen van de organisatie

    Het team stelt de doelen bij als

    gevolg van veranderingen in

    de omgeving

  • 1 Zelforganisatie en ICT Trends in de langdurige zorg

  • 18

    Zelforganisatie en ICT

    Medewerker

    Organisatie Clint

  • Heel veel 12%

    Veel 40%

    Neutraal 28%

    Weinig 20%

    Informatie vraag van (relaties van) clinten

    - Zelfredzaamheid en duizenden apps

    Tablet verdringt bord van schoot (CBS, 2015)

    o 76% van de ouderen (65-75) gebruikt da