1 Zelforganisatie in de zorg Waarom, wat en hoe?

Waarom doen we het?

2

Zelforganiseren

De kwaliteit van zorg en dienstverlening van patinten centraal stellen

Flexibele organisatie, zodat er makkelijker kan worden meebewogen met andere

doelgroepen, andere zorgvragen of zorgverlening op een andere plek

Goed werkgever zijn, waar medewerkers met plezier en betrokkenheid werken

Ondernemerschap en vakmanschap

Financieel gezonde organisatie

Het werken in zelforganiserende teams helpt bij het bereiken van

deze doelen. Het is daarmee ook een middel, geen doel op zich.

Onderzoek Matthijs Almekinders, 2006 Teams beter thuis in de zorg & Evaluatie uit eerste teams bij thuiszorg Amstelring, 2012De nieuwe thuiszorg naar wijkgerichte en zelfsturende teams

Medewerker

Organisatie Clint

Hogere betrokkenheid

Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling

Grip op lastige clintsituaties

Betere productiviteit

Minder overhead

Aantrekkelijke werkgever (boeien en verbinden)

Lager ziekteverzuim

Betere aansluiting persoonlijke

wensen clint

Sneller inspelen op verstoringen

Minder verschillende gezichten

(vertrouwen en nabijheid)

Wat is dat?

3

Zelforganiseren

De directe zorg en ondersteuning aan clinten / patinten en de focus op hun

eigen regie en welbevinden is leidend

Dt bepaalt hoe de organisatie en de werkprocessen worden ingericht

En dit betekent een kanteling in denken en organiseren

3

WAT HEEFT U

NODIG? WAT HEEFT U

NODIG?

CLINT EN INFORMELE

NETWERK ZORGPROFESSIONALS MANAGEMENT EN

ONDERSTEUNING

4

Een blauwdruk voor het werken met zelforganiserende teams bestaat niet

Elke organisatie: en/of onderdeel van een organisatie:

start met een andere beginsituatie

heeft haar eigen sterke en zwakke kanten

heeft een eigen organisatiecultuur

en een eigen veranderingsvoorkeur

Het invoeren van zelforganisatie moet daar bij aansluiten.

Wel zijn er aan aantal werkende principes

4

Zelforganiseren

Hoe doe je dat?

2 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes

5

6

De visie van de organisatie, ook ten aanzien van zelforganisatie en het

dienstverleningsconcept, en de kernwaarden zijn:

helder, kort en krachtig geformuleerd vanuit het belang van de clint

bekend bij alle medewerkers

door de medewerkers in hun eigen bewoordingen vertaald naar de betekenis voor

hun eigen werk

een meetlat bij keuzes, beslissingen en discussies

Bestuurder, directie en management tonen voorbeeldgedrag in het nastreven van deze

visie en kernwaarden

Werkende principes

1. Zorg voor strategische helderheid

Visie op dienstverlening en

zelforganisatie

Structuur

Processen

Cultuur

Middelen

7

Werkende principes

2. En vervolgens voor een consequente vertaling

Opleidingen

Stuurinformatie

ICT-systemen en devices

Omvang MT en teams

Cordinatie mechanismen

Landelijk, regionaal en/of

lokaal

Centrale en/of decentrale

ondersteuning

TBV-verdeling

Evenwichtige

teamsamenstelling

Gewenst gedrag

medewerkers & teams

Wijze van inrichting

Besluitvorming

Eigenaarschap

TBO-cyclus

Sluit aan bij de eigen veranderstijl van de organisatie en/of van het betreffende

organisatieonderdeel

Zoek hierbij naar de balans tussen blauw en wit (structuren en plannen vs.

natuurlijke ontwikkelingen bevorderen en faciliteren)

Richt een project- of programmaorganisatie in, inclusief besluitvormingsproces,

communicatie, planning en budget

Betrek alle gremia: COR, CCR en RvT/RvC. En indien het een

organisatieonderdeel betreft uiteraard ook de RvB.

8

Werkende principes

3. Faciliteer het ontwikkelingsproces

Op basis van literatuur weten we:

Afhankelijk van de uitgangssituatie kan het twee tot vijf jaar duren voor het

complete organisatieveranderingsproces rondom de invoering van

zelforganiserende teams voltooid is

&

Binnen een half jaar zijn vaak de eerste resultaten al zichtbaar

De praktijk, althans in de zorg, blijkt wat weerbarstiger. Het vinden en behouden

van het juiste tempo blijft een uitdaging:

Verklaar niet van de n op de andere dag leidinggevenden en ondersteunend

personeel boventallig

Betrek medestanders bij de implementatie

Stel wel heldere doelen en mijlpalen in de organisatie- en teamontwikkeling

9

Werkende principes

4. En neem hiervoor de tijd

Onze kennis omtrent

zelforganisatie en bedrijfsvoering

hebben wij gebundeld in BeCOZ:

een spel ontwikkeld om

bestuurders, leidinggevenden en

medewerkers in de zorg te laten

ervaren wat de relatie is tussen

de primaire dienstverlening van

de organisatie, het werken met

zelforganisatie teams en de

aansluiting hierop vanuit de

bedrijfsondersteuning.

Ook geeft het spel inzicht in

welke kaders en

implementatiestappen om welke

reden noodzakelijk zijn.

10

BERENSCHOT CANVAS ONDERSTEUNING EN ZELFORGANISATIE (BeCOZ)

1. Diagnose van de IST situatie van teams en ondersteuning (eventueel met

Becoz spel).

2. Definiren strategische speerpunten

3. Bepalen van de SOLL situatie op basis van de strategische speerpunten

4. Bepalen van de GAP

5. Definiren van de kaders voor de implementatie

6. Implementatieplan

11

Aanpak

3 Zelforganisatie in de zorg Casus VVT instelling - HRM

Visie van de organisatie:

We zijn in beweging. Naar elkaar toe. Elke dag ontmoeten mensen elkaar. Op

onze locaties, bij mensen thuis of op straat, klanten en medewerkers, elke dag ziet

iemand je staan. Door waar te nemen, te luisteren en ons te realiseren dat het

leven komt zoals het komt, leggen we de basis voor een aangenaam leven van

mensen. Een aangenaam leven betekent dat iemand kan zijn wie hij/zij is. Dat

mensen kunnen leven zoals zij dat willen. Dat ze er toe doen. Daar dragen wij

graag de zorg voor.

Bij aangenaam leven hoort ook aangenaam werken. Onze medewerkers zijn onze

kracht en hebben de ruimte om invulling te geven aan de zorg voor onze klanten.

Wij willen dit met name realiseren door het werken met kleinschalige

zelforganiserende teams.

En dit vraagt een passende ondersteuning: niet langer uitgaan van diverse functies

en afdelingen, maar omvorming van kolom naar proces denken.

Casus VVT-instelling

Inrichten van het

medewerkersproces:

Samen met betrokken bij het

medewerkersproces (o.a.

zorgprofessionals, HR-adviseurs,

salarisadministratie, ICT-

medewerkers, etc.) verkenning

uitgevoerd naar huidige en

gewenste situatie

Uitkomst is een nieuw ontwerp

van het medewerkersproces, met

een bijzondere focus op de

onderdelen werving & selectie n

administratieve indiensttreding

Casus VVT-instelling

Enkele vragen bij ontwerp en implementatie:

Op wie heeft het proces betrekking: ook leerlingen, PNILers, uitzendkrachten,

etc.?

Hoe gaan we om met boventalligen n re-integranten?

Wat is de rol van de leidinggevende, coach, het team en de individuele

medewerker?

Casus VVT-instelling

Werken met een standaard

vaststellingsovereenkomst?

Wat moet minimaal in een digitaal

personeelsdossier staan?

Hoe gaan we digitaliseren?

Op basis van profielen (OE en/of functie)

standaard rechten en middelen automatisch

toekennen?

16

Teamvolwassenheid

Dimensie Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Professionaliteit Verkleinen van de kwetsbaarheid Team houdt opleidingsplan zelf bij Leden beoordelen en coachen

elkaar op de uitvoering

Team leidt a.d.h.v.

veranderingen nieuwe taken af

Taakverdeling Invoeren van eenvoudige

regeltaken

Team stemt direct op elkaar af en

regelt zelfstandig werkverdeling

Leden beoordelen en coachen

elkaar op regeltaken

Met de omgeving worden

zelfstandig afspraken gemaakt

Samenwerken Leiding verbetert het werkoverleg Opstellen van teamspelregels en

leden spreken elkaar hierop aan

Leden leren van elkaar Conflicten met de omgeving

worden zelfstandig opgelost

Resultaatgericht

werken

Leiding koppelt regelmatig de

prestaties van een ieder terug

Problemen worden systematisch

geanalyseerd en prestaties

verbeterd

Het team beslist mee over de

doelen van de organisatie

Het team stelt de doelen bij als

gevolg van veranderingen in

de omgeving

1 Zelforganisatie en ICT Trends in de langdurige zorg

18

Zelforganisatie en ICT

Medewerker

Organisatie Clint

Heel veel 12%

Veel 40%

Neutraal 28%

Weinig 20%

Informatie vraag van (relaties van) clinten

- Zelfredzaamheid en duizenden apps

Tablet verdringt bord van schoot (CBS, 2015)

o 76% van de ouderen (65-75) gebruikt da