Retail Finance 2 - Consultancy.nl | Consulting platform voor … · 2018-01-19 · n De...

Distributie Ontrafeld | Op weg naar 2015: Transformatie van het distributielandschap voor financiële producten

�

IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®

Distributie OntrafeldOp weg naar 2015:

Transformatie van het distributielandschapvoor financiële producten

Jorrit Molkenboer & Justin Bergman


�

Inhoudsopgave

Voorwoord .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1 .. Naar.een.hogere.versnelling:.na.decennia.van.relatieve.rust,.is.financiële.sector.‘gedwongen’.in.transformatie. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .5

2 .. Waterscheiding:.verschillende.deelmarkten.ontwikkelen.toenemend.eigen..dynamiek.en.succesfactoren. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .8

3 .. Als.nooit.tevoren:.houding.en.behoeften.van.de.financiële.consument..veranderen.. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 14

4 .. Nieuwe.wensen,.nieuwe.rollen:.de.klantcyclus.ontrafelt.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 17

5 .. Marginaliteit,.accentverschuiving.of.paradigmashift:.hoe.snel.en.diepgaand..verandert.klant(gedrag)? . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..21

6 .. Agenda.2015:.herijken.van.positionering.en.distributiestrategie.in.nieuwe..marktcontext .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

7 .. Verstrekkende.gevolgen:.nieuwe.distributievraagstukken.raken.aan.DNA..van.financials .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Over.de.auteurs. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..28

Over.IG&H.Consulting.&.Interim. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..29


�

Voorwoord

De geest lijkt uit de fles in de financiële sector. Grofweg sinds het naar buiten komen van de woekerpolisaffaire, nu vijf jaar geleden, staat de sector vol in de schijnwerpers. Verdwenen is de relatieve desinteresse van consumenten, politiek en toezichthouders, evenals het vertrouwen. Die veranderde houding vertaalt zich steeds meer in actie. Zo heeft de overheid de afgelopen jaren een spervuur met nieuwe regels op de markt afgeschoten en haalt de AFM de teugels flink aan. Gelijktijdig komen consumenten en bedrijven in beweging: zij kiezen bewuster, zowel op prijs als op kwaliteit en imago, en zijn minder snel tevreden. Loyaliteit is allang geen vanzelfsprekendheid meer.

In die dynamische omgeving zullen financieel dienstverleners de komende jaren hun weg moeten vinden. Daarbij zullen alle disciplines, van productontwikkeling tot risicomanagement, op zowel strategisch als operationeel vlak de koers flink moeten bijstellen. Toch is in de distributie, daar waar klanten en financieel dienstverleners elkaar treffen, waarschijnlijk de meeste stuurmanskunst vereist. Daar zal het geschonden vertrouwen herwonnen moeten worden. Daar zullen klanten de toegevoegde waarde van producten en advisering moeten ervaren. En daar zal überhaupt de verbinding met een steeds ongrijpbaarder wordende klant gezocht en behouden moeten worden.

In ons werk bij IG&H zien wij dagelijks hoe enorm de impact is van de veranderingen die de afgelopen periode zijn opgetreden. Oude zekerheden en wetmatigheden zijn weggevallen. En het is de vraag wat daar op termijn voor terugkomt. Juist de snelheid waarmee wettelijke maatregelen elkaar opvolgen en de onvoorspelbaarheid van consumenten als het gaat om financiële producten, maken goed vooruitkijken knap lastig. Toch wagen wij in dit paper een poging. Op basis van onze ervaringen uit recente projecten, onderzoeken op diverse domeinen en interviews met een breed scala aan stakeholders schetsen wij - in ruwe lijnen - het distributielandschap anno �0�5.

Op zo’n schets is het nodige af te dingen en te becommentariëren. Doet u dat daarom ook vooral! Het is onze ervaring dat juist de dialoog waardevolle nieuwe inzichten oplevert, wat helpt bij het aanscherpen van onze visie op dit dynamische dossier.

Ik wens u veel leesplezier.

Ronald TamboerPartner IG&H Consulting


�

Naar eenhogereversnelling


5

�. Naar een hogere versnelling: na decennia van relatieve rust, is financiële sector ‘gedwongen’ in transformatieDe afgelopen jaren zijn voor de Nederlandse financiële sector de meest stormachtige van de laatste decennia geweest. Diverse veranderingen vallen samen en leiden tot een ongekende dynamiek die de kiem heeft gelegd voor een ingrijpende transformatie:n De wereldwijde financiële crisis trekt haar sporen in de omzetten en marges van vrijwel

alle financiële dienstverleners.n De publieke opinie is omgeslagen van ‘vanzelfsprekend’ vertrouwen naar een wantrouwige

grondhouding en kritisch(er) koopgedrag.n De alomtegenwoordigheid van internet in het dagelijks leven van consumenten leidt tot

verschuivingen in distributieverhoudingen, een groeiende rol voor online-vergelijkers en toenemende invloed van social media en ‘peer-reviews’.

n De aanscherping en uitbreiding van allerhande weten regelgeving (Bgfo II, Basel III, Solvency II) verhoogt de compliancedruk en dwingt tot professionalisering, rationalisering en scherpe strategische keuzes.

Trendbreuk

De dynamiek die nu al zo’n vijf jaar de sector beheerst, betekent een fikse breuk met de ‘rustige’ decennia die eraan vooraf gingen. Met name de verzekeringsmarkt kende weinig dynamiek: de concurrentiedruk was door de bank genomen beperkt en het vertrouwen van consumenten, media en politiek was min of meer vanzelfsprekend. In deze marktomstandigheden raakten de meeste financieel dienstverleners gewend aan een laag verandertempo en - veel belangrijker - verloren veel marktpartijen de behoeften van klanten langzaam maar zeker uit het oog. Luisteren naar klanten leek niet nodig, temeer omdat de gemiddelde consument weinig aanleiding zag of aandrang voelde om zich te laten horen.

In deze situatie is overduidelijk verandering gekomen. Meer dan ooit tevoren is de sector gedwongen zich naar buiten te richten, de behoeften van klanten te onderkennen en zijn belang centraal te stellen in doen en laten. Maar ook om zichzelf opnieuw uit te vinden in een nieuwe setting met sterke margedruk, concurrentie uit onverwachtse hoeken en de opkomst van nieuwe verdienmodellen. Meer dan waar ook komt die omslag tot uiting in de distributie, het thema van dit paper. De verwachting van IG&H is dat de komende jaren juist in het distributielandschap thema’s als ‘klant centraal’ en het herwinnen van vertrouwen invulling zullen moeten krijgen en dat veel financieel dienstverleners zichzelf zullen moeten vernieuwen.


�

Wetgeving.als.spil.in.transformatieproces

De belangrijkste en meest invloedrijke aanjager in het distributielandschap is de wetgever. De afgelopen jaren is de druk op de markt fors opgevoerd: de stroom aan nieuwe wetgeving, de verscherpte compliance-eisen en het bijbehorende geïntensiveerde toezicht beheersen de strategische en operationele ‘agendaruimte’ van marktpartijen. Maar wetgeving is ook een katalysator: of het nu gaat om professionalisering binnen het intermediair kanaal, de opkomst van onafhankelijk advies in het bancaire kanaal of het grote succes van bankspaarproducten, wetgeving vormt in veel gevallen de drijvende kracht. De overheid en de toezichthouder bepalen daarmee in hoge mate de agenda.

En de veranderingen gaan door. Eind �0�0 heeft de Minister van Financiën een nieuwe, vergaande aanscherping van de belonings- en transparantiewetgeving aangekondigd; een grote stap richting het door de overheid nagestreefde ‘zuivere marktmodel’. Vooral het intermediair wordt hierdoor hard geraakt. Immers, intermediairs zullen een volledig nieuw verdienmodel moeten gaan hanteren en zullen klanten expliciet hun toegevoegde waarde moeten bewijzen. In veel gevallen zal daardoor het verdienpotentieel behoorlijk inzakken.Maar ook bij aanbieders zullen die nieuwe regels het nodige teweeg brengen. Vanaf �0�� zullen zij, anders dan in het verleden, de prijs van hun diensten en hun rol in de keten duidelijk moeten maken richting consumenten. Consumenten die deze diensten eigenlijk altijd als gratis beschouwden. De nieuwe transparantie- en beloningsregels vormen voor zowel het intermediair als banken en verzekeraars een operationele uitdaging van formaat, aangezien zij volledig nieuwe systematieken (bijvoorbeeld voor toerekening en facturering van kosten) zullen moeten opzetten in een relatief korte tijd.

Maar wetgeving en de veranderingen die zij aanjaagt zijn zeker niet de enige uitdaging die de markt wacht. In samenhang met de andere factoren: crisis, negatieve publieke opinie en toenemende digitalisering, lijkt een aanzienlijke transformatie van de sector dan ook noodzakelijk.

In de komende pagina’s wordt eerst stilgestaan bij de verwachte veranderingen in de distributieverhoudingen die in de verschillende deelmarkten zullen optreden. Daarna kijken wij naar het effect op de houding en het gedrag van klanten. Ten slotte benoemen wij de centrale vraagstukken die veranderingen in klantgedrag in de bredere context van distributie voor financieel dienstverleners creëren en wat dit impliceert voor hun houding naar klanten en hun inrichtingsprincipes.


�

Waterscheiding


�

Waterscheiding.tussen.commodity-.en.adviesmarkten

Bij het analyseren van ontwikkelingen in het distributielandschap voor financiële producten deelt IG&H de marktop basis van producttypen in vier deelmarkten in. Daarbij wordt enerzijds een splitsing gemaakt tussen particuliere en zakelijke producten en anderzijds tussen commodity producten (beperkte complexiteit van product en bijbehorend adviesproces, beperkte impact op klant) en complexe producten (overwegend hoge complexiteit, hoge impact op klant). Het onderstaand model geeft de vier kwadranten die aldus ontstaan weer.

De aanjagers van verandering in de financiële sector hebben onmiskenbaar effect op deze verschillende deelmarkten. Juist door de verschillen in zowel de vigerende wetgeving als de houding en verwachtingen van klanten per deelmarkt groeien de onderlinge verschillen tussen deze deelmarkten. Wat in één deelmarkt een absolute randvoorwaarde voor succes is, kan in andere deelmarkten een groeiende last zijn die succes juist in de weg staat. In de praktijk valt vooral op dat er meer en meer een waterscheiding ontstaat tussen de markten voor commodityproducten (primair schade-verzekeringen) en adviesproducten (primair levenproducten, hypotheken, pensioenen, inkomens-producten).

Pa

rtic

ulie

rZ

ake

lijk

P articulier s chade

Indiv idueel Leven/

B anks paren

Hypotheken

C ommodity C omplex

Zakelijk S chade Pakket

Zakelijk S chade

complex

C ollec tief pens ioen

Inkomen

Zorg

�. Waterscheiding: verschillende deelmarkten ontwikkelen toenemend eigen dynamiek en succesfactoren

Marktindeling financiële producten naar complexiteit en klanttype


�

Er zijn vier belangrijke verschillen tussen beide markten aan te wijzen:

Verschillen in wetgevingsregimeZoals gezegd spelen de verschillen in het wetgevingsregime een cruciale rol. Vanaf de inwerkingtreding van het provisieverbod voor complexe particuliere (advies)producten en de aangescherpte Wft Pensioen-eisen zullen die verschillen nog groter worden. Dat heeft ingrijpende consequenties voor de manier klanten advies benaderen en daarmee voor de manier waarop adviesproposities gepositioneerd zullen worden in de verschillende deelmarkten.

Verschillen in compliancedrukResultaat van de nieuwe regels en het stringente toezicht is een groeiende compliancedruk. Ook die druk komt onevenredig zwaar op het particuliere en zakelijke adviessegment te liggen. Met name de nieuwe Wft-pensioeneisen, maar bijvoorbeeld ook de uitdijende eisen rondom verslaglegging in de particuliere markt, leggen de ‘compliancy’-lat steeds hoger. In het commoditysegment is van een dergelijke verzwaring veel minder sprake.

Verschillen in digitaliseringEen derde factor die de commodity- en adviessegmenten verder uiteen doet groeien, is de invloed van internet. In de commoditysegmenten wordt, ook in de zakelijke sfeer, online oriëntatie en aankoop steeds dominanter. Zo sluit anno �0�� % van de consumenten zijn autoverzekering online, waar dat percentage in �00� nog slechts op ��% lag. Bovendien biedt een groeiend aantal partijen online schadeproducten en –pakketten aan voor ZZP’ers en het kleine MKB. Diezelfde ontwikkeling staat in de adviesmarkten nog in de kinderschoenen. Digitale tools nemen weliswaar een steeds belangrijkere plaats in het advies- en beheerproces van complexe producten in, en in de hypotheekmarkt wacht online sluiten al enige tijd op een definitieve doorbraak, maar tot op heden blijven adviesproducten toch vooral ‘face to face business’.

Verschillen in klantbelevingEen laatste factor van belang is het gedrag en de mindset van klanten. Besteden consumenten en bedrijven in algemene zin al weinig tijd en aandacht aan financiële producten, toch benaderen zij de aankoop van meer impactvolle adviesproducten wezenlijk anders dan de aankoop van commodityproducten. Meer nadruk op (onafhankelijk) professioneel advies, grotere betalingsbereidheid en een duidelijkere informatiebehoefte spelen daarin een rol. De terughoudendheid en angst die de financieel-economische crisis van de afgelopen jaren bij klanten heeft uitgelokt, maakt die verschillen alleen maar groter.


�0

Verschillen.zijn.ook.tussen.deelmarkten.groot

Naast verschillen in dynamiek tussen commodity- en adviesproducten, onderscheiden ook de vier deelmarkten zich op onderdelen van elkaar. De kans op succes voor verschillende typen marktpartijen in het distributieveld zullen wisselen per deelmarkt. Zeker is dat er daardoor verschuivingen gaan plaatsvinden.

De exacte mate en richting waarin dat gebeurt is, zoals altijd met voorspellingen over een markt in beweging, knap lastig. Onderstaand willen wij niettemin een poging doen om per deelmarkt te schetsen welke bewegingen voor de hand liggen.

Particulier commodityHet verdienpotentieel in het particuliere commoditysegment, van oudsher de kurk waar veel intermediairkantoren op drijven, zal de komende jaren dalen. Oorzaak hiervoor is met name de actieve provisietransparantie die IG&H op termijn verwacht. Door de toenemende transparantie, in combinatie met een groeiende invloed van online vergelijkers, ontstaat druk op tarieven en focus op efficiëntie. Serviceproviders zullen hiervan profiteren door (vooral kleinere) intermediairs efficiënt te ondersteunen.

Daarnaast zal in dit segment de rol van internet nog groter worden in zowel oriëntatie als aankoop en administratief beheer. In het verlengde hiervan winnen (sterke) merken aan belang, zowel aan aanbieders- als aan distributiezijde.

Deze ontwikkelingen (afnemend verdienpotentieel, toenemend belang online distributie en merk) hebben tot gevolg dat vooral het traditionele intermediair marktaandeel inlevert

Deelmarkt Bank IntermediairDirect

Particulier commodity

Zakelijkcommodity

Particulieradvies

Zakelijkadvies

Verwachte ontwikkeling distributieaandelen traditionele kanalen per deelmarkt (2011-2015)


��

binnen het particuliere commoditysegment. Met name directe spelers en - zij het in mindere mate - banken zullen door hun schaalgrootte, efficiëntie en online aanwezigheid beter kunnen voldoen aan de nieuwe spelregels in dit segment en hun gezamenlijk marktaandeel uitbouwen.

Zakelijk commodityDoor de marge- en concurrentiedruk die ontstaat in het particuliere commoditysegment, groeit de aandacht van veel marktpartijen voor het (tot op heden) relatief rendabele zakelijke segment. Veel partijen zullen zich daarbij focussen op de onderkant van het MKB, dat qua bediening en toegankelijkheid relatief dicht bij het particuliere segment staat.

Traditioneel heeft het intermediair in het MKB-segment een dominante rol. Voor veel MKB’ers zal ook in de toekomst het intermediair, door zijn kennis van de lokale markt en focus op persoonlijk totaaladvies, een logische partner blijven voor schade- en niet-complexe inkomensproducten. Ook hier is echter sprake van een duidelijke commoditisering en in het verlengde daarvan druk op verdiensten en groei van online distributie. Grotere, professionele intermediaire partijen zullen de omslag die dit vergt effectief kunnen maken. Veel kleinere intermediairs kunnen dat echter onvoldoende; zij zullen het steeds vaker afleggen tegen directe distributiemodellen en banken.

Particulier adviesHet particuliere adviessegment is de afgelopen jaren het meest gereguleerde, maar ook het meest dynamische segment in de markt gebleken. Dat predicaat zal ook de komende jaren onverminderd van toepassing zijn. Dat komt met name door het in �0�� in werking tredende provisieverbod voor complexe particuliere producten. De verwachting is dat wanneer onafhankelijk adviseurs enkel nog direct door consumenten beloond kunnen worden, zij daarmee een duidelijk concurrentienadeel hebben ten opzichte van het bancaire en directe kanaal. De invoering van verplichte advies- en distributiekostentransparantie voor die partijen zal daar tegenwicht tegen bieden, maar het nadeel niet volledig opheffen. Onafhankelijke adviseurs gaan dan ook marktaandeel verliezen in dit segment: veel van hen zullen simpelweg onvoldoende in staat zijn om consumenten te overtuigen een (forse) toeslag te betalen voor onafhankelijkheid van advies.

Een uitzondering op die ontwikkeling vormen de - vooral in de hypotheekmarkt actieve - adviesketens/-formules. Door hun efficiëntie en schaalgrootte kunnen zij naast een aansprekend merk een relatief scherp tarief neerleggen, en toch volledige onafhankelijkheid bieden. Een tweede groep die van een provisieverbod kan profiteren, zijn de financieel planners, die consumenten een onafhankelijk totaaladvies kunnen geven. Specialisatie, grote deskundigheid en onweerlegbare onafhankelijkheid zijn belangrijke factoren in het verwachte succes van deze groep adviseurs. Zij zullen zich richten op een kleine groep, relatief welvarende consumenten. Niettemin is ook voor een scherper geprijsde en breder aansprekende formule in dit segment plaats.


��

Het zijn de meer traditioneel ingestelde intermediairs zonder focus die het zwaar krijgen in dit segment. Hoge kostenniveau’s, een traditionele manier van adviseren en beperkte aandacht voor bancaire vermogensproducten maken, naast het effect van het provisieverbod, dat de komende jaren ook in dit segment zwaar worden.

Vooral banken zullen een aantrekkelijk alternatief weten te bieden. Door hun relatief scherpe tarieven, groeiende competenties in multichannel, self-directed dienstverlening en dominante positie in bancaire oudedag- en hypotheekoplossingen zijn banken optimaal gepositioneerd voor groei in het particuliere adviessegment. Daar komt bij dat zij via het aanbieden van ‘execution only’-dienstverlening mogelijk kunnen profiteren van de opkomst van de eerder genoemde groep financieel planners.

Ook direct writers zullen weten te profiteren van de tariefdruk die het provisieverbod creëert, maar in mindere mate dan banken. Directe verzekeraars spelen van oudsher een beperkte rol in dit segment, en de stormachtige opkomst van bancaire oplossingen heeft niet geholpen bij de uitbouw van hun positie. Niettemin ligt er ook voor deze partijen een kans om hun marktaandeel te vergroten ten koste van het (traditionele) intermediair, namelijk via ‘execution only’-dienstverlening en/of een sterk online georiënteerd en gestandaardiseerd adviesproces tegen een scherp tarief.

Zakelijk adviesHet zakelijke adviessegment, traditioneel door onafhankelijke adviseurs gedomineerd, wacht een forse ‘shake-out’ de komende jaren. De sterk verhoogde deskundigheidseisen en professionaliteit van bedrijfsvoering zullen de lat voor veel bestaande kantoren te hoog leggen. De verwachting van IG&H is dat in dit segment, en dan met name in collectief pensioen tegen, �0�5 nog slechts een kleine groep grote en middelgrote professionele adviesbureaus de dienst zal uitmaken in termen van portefeuillevolume. Op dit moment hebben de vijftig grootste advieskantoren ruim �0% van het totale portefeuillevolume in beheer, terwijl de ruim �.000 kantoren aan de onderkant van de markt verantwoordelijk zijn voor minder dan �0% van het portefeuillevolume. De kans is aanzienlijk dat deze kantoren in meerderheid met name de advisering rond collectieve pensioenen zullen staken.

Naast de top-intermediairs is er ruimte voor groei bij de bekende namen in het actuariele adviessegment, die eveneens de schaalgrootte en professionaliteit kunnen bieden die dit segment steeds meer vraagt. Voor het bancaire kanaal zal het op het adviseringsvlak niet meevallen om haar (bescheiden) marktaandeel te handhaven. Daar staat tegenover dat de verwachte populariteit van de PPI, het nieuwe pensioenvehikel dat ook banken de mogelijkheid geeft een rol te pakken in de wereld van collectief pensioen, hen in staat stelt juist wel te groeien in dit segment.Logischerwijs komen daarmee partijen die de omslag niet (snel genoeg) kunnen maken in het nauw. Met name het kleinere en middelgrote intermediair zal hier grotendeels verliezen.


��

Als nooit tevoren


��

De verschuivingen binnen de deelmarkten treden mede op door veranderingen in de behoeften en het gedrag van klanten. Immers, wetgeving, digitalisering en media-aandacht hebben ook op consumenten en zakelijke klanten een duidelijke uitwerking. De manier waarop een aanzienlijke groep klanten het zoeken, kiezen, kopen en gebruiken van financiële producten benadert, verandert snel en ingrijpend. Drie factoren staan daarbij centraal: waardebewustzijn, zelfstandigheid en mediadiversiteit.

Waardebewustzijn

De afgelopen jaren zijn verschillende regels ingevoerd die consumenten beter inzicht moeten bieden in de kostenopbouw van financiële producten en de kosten die gemoeid zijn met de advisering ervan. Daarnaast hebben misstanden als de woekerpolisaffaire en het debacle rond DSB Bank klanten met hun neus op de feiten gedrukt dat het in bepaalde situaties belangrijk is om na te gaan welke kosten gemoeid zijn met bepaalde diensten. Maar ook buiten wetgeving en schandalen om, bijvoorbeeld door de invloed van online vergelijkers, groeit het bewustzijn van klanten over de kosten die met financiële diensten en producten gemoeid zijn.

Dit toegenomen waardebewustzijn maakt dat veel financiële consumenten wezenlijk anders denken en handelen dan in het verleden: zij willen waar voor hun geld. Ze zijn meer dan ooit bereid om aanbieders en adviseurs daarop aan te spreken en te gaan ‘shoppen’ voor zowel producten als advies als zij in een bepaalde situatie onvoldoende toegevoegde waarde ervaren.

Zelfstandigheid

Wij noemden het al eerder: de grondhouding van de gemiddelde consument ten opzichte van financieel dienstverleners is de afgelopen jaren sterk veranderd. Vertrouwen en loyaliteit, decennialang min of meer vanzelfsprekend, zijn omgeslagen in kritisch wantrouwen: blijken van waardering moeten verdiend worden (en kunnen ook snel weer vervliegen!). Daarbij is het vertrouwen in de ‘eigen’ adviseur of aanbieder nog behoorlijk overeind gebleven, maar is vooral het vertrouwen in de branche in het algemeen sterk gedaald. De bewijslast ligt duidelijk bij de sector, en de tolerantie voor misstappen of onderpresteren is navenant.

�. Als nooit tevoren: houding en behoeften van de financiële consument veranderen


�5

De opkomst van social media en de aandacht in de traditionele media voor misstanden in de financiële sector zetten zaken verder op scherp.

Niet alleen de switchbereidheid van klanten neemt toe. Ook groeit bij hen de wens om meer ‘zelf te doen’ en zelf te ‘kiezen’ waar het gaat om de oriëntatie op en aankoop van financiële producten. Dat is al een tijdje te zien in de groei van online verkoop, maar zal zich ook vertalen in bijvoorbeeld de opkomst van self-directed advies, waarbij een klant zelfstandig een groot deel van het adviesproces (online) doorloopt en een adviseur primair ter validatie wordt ingezet. Het kostenaspect, beter zichtbaar gemaakt door het toegenomen waardebewustzijn van klanten, speelt daarbij een belangrijke rol.

Kort samengevat zal de zelfstandigheid van consumenten de komende jaren verder toenemen. Dat vertaalt zich in minder loyaliteit en differentiatie in behoeften rondom advies en bemiddeling.

Mediadiversiteit

Direct in het verlengde van toegenomen zelfstandigheid en waardebewustzijn ligt het gegeven dat de consument in toenemende mate verschillende media (afwisselend) inzet. Logische ‘standaard’-combinaties tussen bepaalde activiteiten, producten en media zijn er steeds minder. Zoals zij in andere sectoren (retail, fashion) al gewend zijn, verwachten consumenten financieel dienstverleners steeds meer via alle mogelijke middelen te kunnen contacteren. Daarbij zullen ook mengvormen, bijvoorbeeld persoonlijk advies via webchats of online voorbereide persoonlijke verificatiegesprekken, een steeds grotere rol spelen. In het Verenigd Koninkrijk en de VS zijn dergelijke online en self-directed adviesmodellen al meer gemeengoed, en bieden online adviesplatforms als Advice Made Simple en My Financial Advice een boeiende blik in de nabije toekomst.Veel Nederlandse distributiepartijen zijn echter nog niet of nauwelijks op deze groeiende verwachtingen van klanten voorbereid; al sorteren Nederlandse banken steeds duidelijker voor op een veranderde situatie met initiatieven voor multimediale distributie. Vooral het intermediair heeft op dit punt nog zeer beperkt competenties en ervaring opgebouwd, en zal de komende jaren fors moeten innoveren om aangehaakt te blijven bij klantwensen.


��

Nieuwe wensen, nieuwe rollen


��

De manier waarop consumenten (de aankoop van) financiële producten en diensten benaderen, verandert dus ingrijpend. Waar het gaat om distributie, is de meest in het oog springende verandering dat distributie verandert van een geïntegreerd proces/product in een opeenvolging van losgekoppelde processen. Processen waarvoor consumenten niet per definitie één partij zoeken.

Wat is er gaande? Van oudsher kiezen consumenten op enig moment of zij voor hun financiële huishouding de voorkeur geven aan een onafhankelijk adviseur, een bank of een direct writer. Hebben zij de keuze voor een bepaald kanaal eenmaal gemaakt, dan doorlopen zij bij die distributiepartij vrijwel altijd de volledige cyclus: van inventarisatie van de klantsituatie tot en met het beheer en up-to-date houden van polissen. Tot op heden waren veel consumenten bijzonder trouw aan hun initiële keuze.

Die tijd lijkt voorbij: consumenten staan open voor het inzetten van verschillende partijen bij de fases die zij doorlopen in aankoop en gebruik van financiële producten (en diensten). Een voorbeeld van die ontwikkeling is de opkomst van online vergelijkers: als marktpartij vervullen zij een nieuwe, eigenstandige rol in de keten. Maar ook het groeiende succes van financieel planners, die zich puur richten op onafhankelijke advisering en consumenten voor bemiddeling naar anderen doorverwijzen, is een voorbeeld van uiteenrafeling van de klantcyclus.

Met de uiteenrafeling van het distributieproces worden grofweg zes fases zichtbaar die de klant doorloopt tussen zijn eerste oriëntatie en het daadwerkelijke gebruik van het product. Die fases zijn:

1. Bepalen medium en verzamelen informatie:De klant bevindt zich in een situatie waarin hij een financieel product of advies nodig denkt te hebben. Hij oriënteert zich op de mogelijkheden die hij heeft om ofwel advies te krijgen over zijn situatie, ofwel direct een product af te sluiten dat in zijn behoefte voorziet.

2. In kaart brengen (financiële) situatie:De klant wil beter inzicht krijgen in zijn situatie: welke risico’s loop ik, hoe ontwikkelt mijn financiële huishouding zich, hoe kan ik fiscale voordelen behalen, etc.? Hiermee legt hij een solide basis voor verdere advisering of een productkeuze.

�. Nieuwe wensen, nieuwe rollen: de klantcyclus ontrafelt


��

3. Advies inwinnen:Zeker als het gaat om impactvolle vraagstukken, zullen veel consumenten op basis van hun in kaart gebrachte situatie professioneel advies willen inwinnen over welk type product/oplossing optimaal aansluit bij hun specifieke situatie.

4. Vergelijking en productkeuze:Heeft de klant eenmaal inzicht in zijn situatie en de productoplossing die daarop aansluit, dan zal hij vaak behoefte hebben aan vergelijking tussen alternatieve aanbieders en producten, voordat hij de uiteindelijke keuze voor een bepaald product en aanbieder maakt.

5. Aankopen:Bemiddeling voor of directe aankoop van het product, inclusief offerte, aanvraag en eventueel polisopmaak, volgt op de productkeuze. Naar verwachting zullen onafhankelijke adviseurs steeds vaker vóór de aankoopfase de knip in hun dienstverlening gaan leggen.

6. Gebruik:Heeft de klant het product aangekocht, dan zal gedurende de looptijd met wisselende frequentie aandacht moeten worden besteed aan het product en diens eigenaar, in de vorm van mutaties, schadeafhandelingen, uitkeringen, updategesprekken, etc. De hoeveelheid en aard van de dienstverlening in deze fase verschilt uiteraard sterk per type product.

Bepalen medium en verzamelen

informatie

Gebruik(claims en

uitkeringen)

Adviesinwinnen

Product-keuze

In kaart brengen (financiële) situatie

Aankopen

Info-medium

G

ids

B

emid

dela

ar

B

eheerder

Vergelijker A

dviseur

Fasen klantcyclus en bijbehorende rollen (financieel) dienstverlener


��

Nieuwe.markten

Door het zichtbaar worden van deze fases, en het feit dat het voor klanten steeds logischer en beter mogelijk wordt om voor verschillende koopfases wisselende partijen in de arm te nemen, komt er druk te staan op de traditionele distributieketen. Allerhande partijen (niet alleen de traditionele spelers) zullen in iedere fase opnieuw hun plaats en hun toegevoegde waarde en prijs moeten kunnen verantwoorden.

Zo ontwikkelt iedere fase in de klantcyclus zich (mogelijk) tot een zelfstandige dienst met bijbehorende markt. Nu al is deze verschuiving zichtbaar, doordat partijen ervoor kiezen zich expliciet toe te leggen op het leveren van diensten in één of enkele van de genoemde fases. Uiteenlopende specialistische initiatieven hebben hun entree gemaakt. Een voorbeeld is EyeOpen, dat klanten wil helpen in hun zoektocht naar de juiste producten en distributiepartners. Een initiatief uit een heel andere hoek is Yunoo, een online tool en community die erop is gericht klanten zonder tussenkomst van een financieel adviseur meer inzicht te doen krijgen in hun financiële situatie. En ook de Britse outsource-specialist Capita, dat zich wil toeleggen op het efficiënt en klantvriendelijk beheren van levenportefeuilles, is een duidelijk voorbeeld van een nieuwkomer (in ons land) die zich met een specialistische dienst op onontgonnen terrein wil manifesteren. Maar ook bestaande marktspelers bewegen in hun rol in de klantcyclus. De partnering tussen Rabobank en PGGM rondom advisering en het initiatief van online verzekeraar Allsecur om objectieve vergelijkingstools op zijn site te plaatsen, zijn daar recente voorbeelden van.

Vraagtekens.bij.verdienpotentieel

Belangrijke vraag bij dit alles is wel: wie zal dat betalen? In hoeverre en op welke terreinen zullen klanten bereid zijn om te betalen voor alle losse diensten die in de keten ontwikkeld worden? Feit is dat alle partijen in de keten hun verdiensten inzichtelijk zullen moeten gaan maken vanaf �0��. Feit is ook dat klanten daar in veel gevallen van zullen schrikken, omdat zij vanuit andere sectoren gewend zijn dat digitale diensten gratis zijn. De vooruitzichten zijn op dit vlak dus op z’n minst uitdagend. Naar verwachting zal er op alle elementen op den duur differentiatie ontstaan in kwaliteit en daarmee in de prijs van dienstverlening. De mate van onafhankelijkheid die dienstverleners kunnen bieden, speelt in alle gevallen een belangrijke rol. Iedere partij zal voor zichzelf moeten bepalen waar logische ‘prijspunten’ in de dienstverlening zitten en welk prijskaartje daar aan gehangen kan worden.


�0

Marginaliteit,accentverschuivingof paradigmashift


��

Grote vraag bij de veranderingen in klantgedrag en hun effect op het distributielandschap is hoe snel, hoe breed gedragen en hoe rigoureus de transformatie zal zijn. De eerste tekenen van een transformatie aan aanbodzijde zijn zichtbaar. En ook onder consumenten begint gedragsverandering zich af te tekenen. Consumenten kiezen steeds vaker weloverwogen bij welke partijen zij welke diensten afnemen in hun klantcyclus. In praktijk blijkt echter dat veel marktpartijen nog nauwelijks zijn ingespeeld op dit type consumenten, waardoor zij vaak tussen wal en schip belanden in het huidige distributiesysteem van de sector.

De komende jaren zal moeten blijken hoe consumentengedrag écht verandert, en vooral welke typen consumenten veranderen, en welke niet. Op voorhand lijken daarbij drie scenario’s denkbaar:

1. Paradigmashift‘Ontbundeld kopen’ groeit de komende jaren uit tot gemeengoed: consumenten acteren op basis van de informatie die zij ter beschikking hebben over kosten, kwaliteit en (on)afhankelijkheid van verschillende diensten in de keten. Aanbieders en distributiepartijen gaan zich specialiseren en/of diensten modulair aanbieden.

2. AccentverschuivingElementen van ontbundeling vinden weerklank in het gedrag van de gemiddelde consument, waardoor een accentverschuiving ontstaat in hoe klanten financiële dienstverlening benaderen en ervaren. Daarbij zou bijvoorbeeld wel een duidelijke ‘knip’ tussen advisering en bemiddeling kunnen aanslaan, terwijl bestaande ‘vaste koppelingen’ tussen kanalen en media grotendeels gehandhaafd blijven.

3. Marginaliteit‘Ontbundeld kopen’ blijft uiteindelijk een randverschijnsel, dat kenmerkend is voor een kleine groep consumenten. Alleen de zeer prijsbewuste en kritische consument pluist écht het aanbod aan diensten uit om tot een optimale mix te komen, terwijl de overgrote meerderheid van consumenten kiest voor het gemak van geïntegreerde dienstverlening via één medium en één kanaal.

5. Marginaliteit, accentverschuiving of paradigmashift: hoe snel en diepgaand verandert klant(gedrag)?


��

De vorm van en hoeveelheid wetgeving die de komende jaren in werking treedt, zal bepalend zijn voor de mate waarin klantgedrag verandert. Maar ook de mate waarin nieuwe of branchevreemde partijen een specialistische rol opeisen in de klantcyclus of juist een grote bestaande speler een fundamentele koerswijziging inzet, speelt een rol. Tenslotte zal veel innovatie rondom oriëntatie- en koopgedrag bij klanten (zoals self-directed adviesmodellen, mobiele diensten, etc.) afhangen van technologische ontwikkelingen, welke veelal van buiten de financiële sector zullen komen.


��

Agenda �0�5


��

Voor banken en verzekeraars biedt het veranderend distributielandschap forse uitdagingen en roept het een aantal fundamentele vragen op. Bij vier van die vragen staan wij nader stil:

In welke deelmarkten kunnen en willen wij effectief (blijven) opereren?Allereerst de vraag in welke deelmarkten actief te blijven. De waterscheiding die zich steeds duidelijker aftekent tussen advies- en commodityproducten in type distributie, succesfactoren en vigerende wetgeving, maakt de vraag of specialisatie niet wenselijk is voor een groeiend aantal aanbieders actueel. De tijd dat grote fullservice banken en verzekeraars per definitie de toon zetten in de markt, lijkt achter ons te liggen.

Via welke outlets distribueren wij onze producten?Een tweede vraag die aanbieders voor zichzelf moeten beantwoorden, is via welke ‘outlets’ zij hun producten willen distribueren. Ook hier lijken oude zekerheden voorgoed te zijn verdwenen. Het traditionele beeld dat het intermediair zich enkel bedient van face-to-face advies, het directe kanaal vrijwel alleen online en via call/mail acteert en in het bancaire kanaal enkel wordt geadviseerd in de bankfilialen, raakt snel achterhaald. Veeleer is het zaak om op basis van de gewenste propositie voor de gekozen doelgroep gerichte keuzes te maken voor bepaalde media. Daarbij zal de inzet en integratie van verschillende media en bedieningsconcepten in veel gevallen wenselijk blijken vanuit het perspectief van de mediadiverse consument.

Welke rol willen wij in elk van de fases van de klantcyclus spelen?Waarmee wij niet willen suggereren dat je als aanbieder een rol moet (willen) spelen in elke fase van het distributieproces. De vraag die aanbieders moeten beantwoorden is in welke fases van de klantcyclus zij een (al dan niet betaalde) rol willen oppakken, voor welke fases zij formele samenwerking zoeken met andere partijen in de keten en in welke fases zij überhaupt geen rol of aanknopingspunt voor zichzelf zien. Er is een gerede kans dat op dit vlak in de toekomst steeds vaker voor een netwerkmodel gekozen zal worden, waarin samenwerkingen tussen specialisten een belangrijke rol spelen.

�. Agenda �0�5: herijken van positionering en distributiestrategie in nieuwe marktcontext


�5

Hoe behouden wij zicht en invloed op die delen van de keten waarin wij niet zelf actief zijn?Met het uiteenvallen van distributie als een geïntegreerd proces dreigen aanbieders het zicht op wensen en gedrag van klanten te verliezen. Als gevolg hiervan is steeds vaker onduidelijk vanuit welke bron een klant welk advies heeft gekregen, hoe hij zich een beeld heeft gevormd van de organisatie en haar producten en op basis van welke factoren hij al dan niet kiest voor de aanbieder in kwestie. Traditionele instrumenten voor sturing en beïnvloeding van klanten en de ketenpartijen zijn steeds minder een optie. Dat betekent ook dat het moment van bemiddeling - traditioneel het punt in de keten waar bij het bepalen van distributieverhoudingen naar wordt gekeken - niet meer het volledige verhaal vertelt over welke kanalen betrokken zijn bij het distributieproces en wie waar welke waarde toevoegt.

Aanbieders zullen moeten schakelen van een ‘push’ model naar een ‘pull’ model bij de distributie en vermarkting van producten. In een dergelijk pull-model richten zij zich veel sterker op het inventariseren van klantbehoeften en het optimaal in contact treden met zowel klanten als ketenpartners. Daarnaast leidt de wens om zicht en invloed te houden op consumenten en activiteiten in de keten ook tot operationele vraagstukken. Enkele voorbeelden:

n Hoe de advieskwaliteit van adviseurs te controleren/waarborgen, wanneer geen sprake is van een contractuele relatie, of überhaupt niet bekend is wie advies heeft uitgebracht?

n Hoe als aanbieder direct klantcontact te organiseren, wanneer de organisatie daarop tot op heden niet was ingericht?

n Hoe de output van andere partijen uit eerdere fases in de klantcyclus (klantprofiel, productadvies, vergelijkingsresultaten) optimaal te integreren in de eigen dienstverlening, zonder dat veel kostbaar maatwerk nodig is?

n Welke ondersteuning te organiseren voor intermediaire partners die (noodgedwongen) overgaan op directe beloning, maar zelf onvoldoende in staat zijn het factureringsproces in te richten?


��

Verstrekkendegevolgen


��

De vraagstukken die in dit paper zijn beschreven, komen primair voort uit enerzijds verschuivingen in wetgeving, anderzijds uit veranderingen in de wensen en het gedrag van klanten. De combinatie van beide roept een aantal expliciete, strategische vragen op voor zowel banken/verzekeraars als andere distributiepartijen in de keten.

Daar blijft het echter niet bij. De wezenlijke veranderingen in de marktcontext en de verwachtingen en het gedrag van klanten vragen ook van financieel dienstverleners een andere grondhouding naar klanten en nieuwe inrichtingsprincipes. De ‘buzz-sentence’ die hier de laatste tijd aan wordt gehangen, is dat financieel dienstverleners ‘de klant weer centraal moeten gaan stellen’. Maar als het gaat om distributie, zal dat veel verder moeten gaan dan enkel de belangen van klanten in gedachten houden en respecteren. Voor een effectieve rol in het nieuwe distributielandschap is het zaak ‘in de huid van klanten te kruipen’. Essentieel daarin is het vormgeven van de distributiestrategie rondom de wensen en het gedrag van een met zorg geselecteerde doelgroep. Een ‘one-size-fits-all’ benadering, waarin sec een keuze wordt gemaakt voor een bepaald kanaal (intermediair, bancair of direct) met bijbehorend medium, verliest snel aan effectiviteit. Alleen al de keuze van een groeiende groep intermediairs om nog wel te bemiddelen maar niet meer het beheer van producten en klanten op zich te nemen, noodzaakt aanbieders zelf keuzes te maken rondom hun rollen in de keten en hun samenwerking met andere partijen.

Bij het maken van dergelijke fundamentele keuzes, is het zaak een fijnmazige analyse te maken van hoe klantwaarde gemaximaliseerd kan worden: per deelmarkt, per doelgroep, maar zeker ook per fase in de klantcyclus. Aanbieders én hun distributiepartners moeten, voor zover zij dat de afgelopen jaren nog niet gedaan hebben, een omslag maken van een ‘make & sell’ insteek naar een manier van werken die zich het best laat omschrijven als ‘sense & respond’. In praktijk betekent dat de dienstverlening en producten om de klant en zijn behoeften heen ontwerpen en constant diens feedback vragen en verwerken. Het betekent in marketing en distributie de omslag maken van ‘dit is écht wat u wilt!’ naar ‘wat wilt u?’ als rode draad in de benadering van klanten. Dat klinkt logisch en eenvoudig. Maar achter het stellen van een andere centrale vraag aan klanten gaat een volledige cultuurverandering schuil waarvoor veel marktpartijen tot op heden pas de eerste voorzichtige draai hebben ingezet. Alleen financieel dienstverleners die de komende jaren in staat zijn hun eigen DNA daadwerkelijk te herschikken waar het om de benadering van klanten en hun veranderende wensen gaat, zullen mee kunnen bewegen met de veranderingen die het distributielandschap wachten.

�. Verstrekkende gevolgen: nieuwe distributievraagstukken raken aan DNA van financials


��

Jorrit Molkenboeris Senior Manager Financial Services bij IG&H Consulting & Interim. Hij wordt bij verzekeraars en banken veelvuldig betrokken bij vraagstukken rondom distributie en is frequent spreker op seminars en congressen in de financiële sector.

E-mail: [email protected].

Over de auteurs

Justin Bergmanis Consultant Financial Services bij IG&H Consulting & Interim. Bij zowel verzekeraars als banken is hij actief op het gebied van strategieontwikkeling en -realisatie. Hij heeft diverse publicaties op zijn naam staan op het gebied van distributie in de financiële dienstverlening.

E-mail: [email protected].


��

Over IG&H Consulting & Interim

IG&H Consulting & Interim is een consultancy bureau met �50 gedreven professionals. Al meer dan �0 jaar bieden wij onze klanten impactvolle, mensgerichte, no-nonsense consultancy. Onze missie: aantoonbaar het verschil maken in de ontwikkeling van onze klanten en professionals. Door diepgaande sectoren proceskennis zijn wij in staat uitdagende vraagstukken op het snijvlak van markt en operatie op te lossen. Wij zijn daarbij gericht op het ontwikkelen van een onderscheidende strategie en de vertaling hiervan naar daadwerkelijke implementatie: Make strategy work!®

Dit vraagt veelzijdige, authentieke mensen met een uniek DNA. Mensen die draagvlak kunnen creëren en daadkracht mobiliseren. In het profiel van onze teams staan deskundigheid, realisatiekracht en verandervaardigheden centraal. Met ons unieke DNA bedienen wij toonaangevende ondernemingen in verschillende sectoren: Financial Services, Industry, Health, Logistics & Trade, Consumer & Retail.

IG&H Consulting & InterimVijzelmolenlaan �0-��Postbus 5��0 AN Woerden

Telefoon: (0��) �� 00Fax: (0��) ��

E-mail: [email protected]: www.igh.nl

Retail Finance 2 - Consultancy.nl | Consulting platform voor … · 2018-01-19 · n De...

Documents

Transcript of Retail Finance 2 - Consultancy.nl | Consulting platform voor … · 2018-01-19 · n De...