Issuemanagement:maak van de risico’s een kans

Vijf succesfactoren voor stakeholdermanagement

Onderschat de impactvan traditionelemedia niet

De communicatie -professional van nu

De waardevan relaties

Welke netwerken zijn van belang, watzijn de strategische issues, hoe gaan wij zorgvuldig om met alle belangen?Omgaan met maatschappelijke kritiek,het borgen van de tegenspraak binnenén buiten de bestuurskamer, is eennieuwe uitdaging. Wie de ogen sluitvoor wat er in de maatschappij leeft,kiest zo ongeveer de snelste routerichting reputatieschade.

Er is een disbalans in de verbindingtussen het bedrijfsleven en desamenleving. Je license to operate isniet meer vanzelfsprekend. Het publiekverwacht tegenwoordig dat merken enorganisaties niet alleen staan voor eenwaardevol product of dienst, maar ookeen positieve invloed willen uitoefenenop de wereld als geheel. We horen hetin het bedrijfsleven, van spelers in dezorg, van NGO’s, van wetenschappelijkeinstituten, van overheden en we lezen

het in de media: het gaat om het nutvan purpose beyond profit. Andersgezegd: maatschappelijke meerwaarde.Veel wijst erop dat merken enbestuurders in toenemende mateworden getoetst op de mate waarin zij niet alleen economische, maar ook sociaal-maatschappelijke waardetoevoegen. En dat lukt alleen als je geen bolwerk, maar een netwerk bent.

We horen het overal. Bedrijven, over-heden en andere organisaties voelen dedruk om de dialoog met hun omgevingaan te gaan. Onze opdrachtgevers zijnmensen met ambitie, die beseffen dat jesamen verder komt dan alleen. Ze zien datde dialoog een belangrijk wapen is om teveranderen, te groeien, te ontwikkelen,te vernieuwen of om een groteremaatschappelijke bijdrage te leveren. Ze nemen de tijd voor het gesprek met de eigen mensen en de omgevingvan het bedrijf. Omdat zij geloven in de waarde van relaties.

Wij helpen hen om deze overtuiging te vertalen in concrete impact: voormedewerkers, voor de business en in de samenleving. Dat is natuurlijk

makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe geef je de dialoog effectief en eXciënt vorm en voorkom je dat jeeen doos van Pandora opent? En vanuitwelke visie kunnen nieuwe verbindingenworden gesmeed? Wat kunnenorganisaties, hun bestuurders encommunicatieprofessionals doen om de verhouding met de samenleving te verbeteren?

In tegenstelling tot wat vaak wordtbeweerd, hoeven het economische enhet sociale aspect van bedrijfsvoeringelkaar niet te bijten. Sterker nog: zekunnen elkaar versterken. De voorlopersvan morgen kennen de magie van hetmanagement van partnerships. Binnende Reputatiegroep hebben wij de vasteovertuiging dat het voeren van dedialoog de komende jaren alleen maarbelangrijker wordt voor het succes vanorganisaties, in projecten en voorbestuurders. Meer hierover in dezePerspectief. Veel leesplezier!

→ Paul Stamsnijderpartner Reputatiegroep

Voorwoord

De tijd waarin bestuurders zich enkel konden richten op het maximaliseren van de waarde voor hun aandeelhouders, is allang voorbij. Engagement, oftewelde mate waarin u de belangen van al uw stakeholders dient, bepaalt de krachtvan uw reputatie. Niet voor niets zijn stakeholders tegenwoordig een regelmatigterugkerend gespreksonderwerp in de bestuurskamer.

Van bolwerk naar netwerk

2

Inhoud

In dit nummer

23

4

10

26

Inzicht4 De waarde van relaties

14 Onderschat de impact van traditionele media niet

28 Betere beeldvorming voor de branche

Interview10 Jan Wisse - Bayer CropScience

26 Frank Kaptein - Intrakoop

Inspiratie16 Issuemanagement: maak van de risico’s een kans

20 De communicatieprofessional van nu

24 De kracht van het verhaal

Over het vak 7 Hans Sijbesma - Nefarma

13 Bart Sikking - Alliander

19 Mark de Boer - Gemeente Rotterdam

23 Evelyn Borgsteijn - VGZ

30 Richard van der Eijk - Havenbedrijf Rotterdam

En verder8 5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten

31 Bureauprofiel

32 Onze medewerkers

14

19

Inzicht4

Van bestuurders wordt een open houding gevraagd

Horizontalisering is overal. In de netwerk -samenleving zijn nieuwe verhoudingen ontstaan.Onder invloed van toegenomen transparantiepraat de buitenwereld steeds vaker mee. Het onderscheid tussen binnen en buiten isachterhaald, of je wilt of niet. Als je zelf niet openbent, kloppen kritische stakeholders zelf op de deur. Dit betekent dat het aangaan en onder -houden van de juiste duurzame relaties voor zowelbedrijven als overheden met al hun belanghebbendenbelangrijker dan ooit is. Organisaties moeten hunreputatie verdienen door hun maatschappelijkemeerwaarde te tonen. Sensitiviteit voormaatschappelijke ontwikkelingen is een noodzakelijkebestuurlijke competentie geworden. Bedrijven metalleen een commerciële strategie doen het mindergoed dan spelers met een heldere maatschappelijkemeerwaarde. De eigentijdse organisatie is geenbolwerk, maar een netwerk.

Stakeholder management is de kerntaak van bestuurders

De stakeholderdialoog raakte halverwege de jarennegentig bekend als instrument om thema’s alsduurzaamheid op de kaart te zetten en demaatschappelijke legitimatie van een organisatie teversterken. Veelal werd stakeholder managementingezet vanuit een afdeling corporate communicatie ofmaatschappelijk verantwoord onder nemen. Recentebest practices als DSM, Eneco, FrieslandCampina,

Vijf succesfactoren voor stakeholder management

We hebben een bestuurderwel eens wanhopig horenuitroepen: “We weten nietwaar te beginnen: onzestakeholders zijn overal!”

Heineken, Nestlé, SHV Energy, Siemens, Unilever en Vodafone laten zien dat de dialoog steeds vakerwordt ingezet in het licht van de grote strategischevraagstukken van de organisatie: duurzaamheid wordt verankerd in de bedrijfsstrategie. Daarmee isstakeholder management de kerntaak van bestuurdersgeworden: het creëren van engagement is niet tedelegeren aan een afdeling CSR of communicatie.

De menselijke maat maakt het verschil

In stakeholderbijeenkomsten wordt steeds vakergezocht naar experts, smaakmakers en opinieleiders,en minder waarde gehecht aan het feit dat iemandadomstig is van een specifieke organisatie. In destakeholderdialoog wordt steeds vaker gezocht naarmondige mensen die in staat en bereid zijn

Het voeren van een goede stakeholderdialoog isvoor iedere organisatie cruciaal. Zowel publieke alsprivate organisaties zijn steeds meer aBankelijkvan elkaar. Hoe smeden we nieuwe verbindingen?Is er een formule om de dialoog vorm te geven engeen doos van Pandora te openen? En: hoeversterken we ons netwerk? Te vaak wordenstakeholders onvoldoende betrokken, zonder focusen zonder effectief proces. Vijf succesfactoren:

De waarde van relaties

1.

2.3.

5

6Inzicht

Over het vak

constructief mee te denken, terwijl ze tegelijkertijdkritisch durven zijn. Iedere organisatie kent een lijstmet een overzichtelijk aantal externe individuen, diehun reputatie kan maken of breken. Bij de inzet vanstakeholder management is het van belang om kritischte kijken naar de doelstellingen. We hebben eenbestuurder wel eens wanhopig horen uitroepen:

“We weten niet waar te beginnen: onze stakeholderszijn overal!”. Kijk niet naar functies, maar naarpersonen.

Denk vanuit de sectorale issues

Als het gaat om reputatie, kampen branchegenoten vaak met dezelfde vraagstukken. Woningcorporaties,pensioen uitvoerders, de gehandicaptenzorg, de makelaardij, het farmaceutisch bedrijfsleven - alle spelers ervaren het aan den lijve: je bent de soort waartoe je behoort. Een serieuze crisis bij een individuele speler kan als een veenbrand overslaan op de reputatie van de sector. Je krijgt de beeldvorming rond je sector per definitiecadeau. Het risico is dat de goeden daardoor onder de kwaden lijden. Soms is het natuurlijk lastig om binnen een sector de dialoog aan te gaan: je bent ook concurrent. Maar als je een helder onderscheidmaakt tussen de bedrijfsspecifieke doelstel lingen (zoals‘betrokkenheid creëren’) en sectorale uitdagingen

(bijvoorbeeld ‘maatschappelijke impact borgen’), kan het sturen vanuit gedeelde belangen nieuwemogelijkheden creëren. Denk niet reactief, maarproactief.

Neem het gemeenschappelijk belang als uitgangspunt

Vaak wordt geworsteld met de inhoud van de dialoog.Welke thema’s willen we in de dialoog adresseren? Nog niet zo lang geleden was de dialoog een verkaptmiddel om eigenlijk een monoloog te organiseren: de stand punten van de afzender stonden centraal. Steeds vaker breekt het besef door, dat de weg het einddoel bepaalt: juist het gesprek met open vizier aangaan en luisteren naar de thema's die er voor stakeholders toe doen, heeft de beste opbrengst. Standpunten wordenverlaten, dilemma’s worden geadresseerd:niet verdedigen, maar leren is het doel.Feedback is een cadeautje.

Juist het gesprek met open vizieraangaan en luisterennaar de thema's die er voor stakeholderstoe doen, heeft de beste opbrengst.

'We ontwikkelen steeds betere geneesmiddelen en bieden een nieuw perspectief voor veel patiënten. Tegelijk zijn we ons ook bewust van het belang om ditduurzaam binnen het bereik van zoveel mogelijk patiëntente brengen en te houden. In Nederland werken duizendenmensen met passie en trots hieraan. Dat kunnen wenog actiever uitdragen, met mooie voorbeelden ensuccessen. We hebben alle ingrediënten in huis omsamen te laten zien waar we als sector voor staan.'

HANS SIJBESMAVoorzitter Nefarma

5.

4.

7

9

Manager Communicatie en Reizigers informatie bij GVB

Deze zomer hadden we degrootste omleiding ooit bij station Amsterdam Zuid, als gevolg van de aanleg van de Noord-Zuidlijn. In goede samen werking met de gemeente hebben we een informatie campagne ontwikkeld, waarmee we quadienst verlening een stap extrahebben gezet. Ik ben er trots opdat onze reizigers dit herkennen.

Vice President Communications bij Albert Heijn

Op het nieuwe intranet vooralle medewerkers van AlbertHeijn, Etos en Gall & Gall, dat eind dit jaar wordtgeïntroduceerd. In dezeemployee portal staan interactie en het belang van de eindgebruiker centraal.

Manager Corporate Communications& Sustainability bij SHV Energy

Omdat wij als energiebedrijfeen aparte positie hebben - we leveren decentrale energiein Europese rurale gebieden -zijn we nu ruim 5 jaar bezig om aandacht te vragen voor deproblematiek in deze regio’s, waarnog steeds vervuilende energie -bronnen worden gebruikt. Wezien nu dat onze consistenteboodschap succes heeft: hetissue is steeds meer onderdeelvan het energie debat in Brussel.

Manager team Communicatie, Marketing & Informatie bij Actiz

Dit jaar hebben wij - als branche -organisatie voor met name deouderenzorg in Nederland - desamenwerking met communicatie - professionals bij de aangeslotenzorginstellingen verder uitge bouwd via een digitale‘commu nity’. Bovendien hebbenwe veel vernieuwende initiatievenopgezet, zoals de zorgobligatie,een alternatieve financierings -vorm voor onze leden, en eenVitaal Journaal over de betekenisvan ouder worden.

Manager Corporate Communications bij Ricoh

We hebben sterk gewerkt aanaccountability en het meergeïntegreerd opereren. Deverschillende ‘lagen’ in onzemarketing- en communicatie-aanpak zijn nauw met elkaarverbonden, waarbij dehiërarchie in kpi’s differentieert.Zo dragen campagnes vanuitcorporate communicatiebijvoorbeeld aantoonbaar bijaan leadgeneratie. Deze aanpakwerpt duidelijk zijn vruchten af.

Reizigers worden steedsveeleisender. Wij willen onzereizigers in alle fasen van de reis een verrassendcomfortabel gevoel geven eninvesteren in vakmanschap,reizigersbeleving en reizigers -informatie. Dit vraagt onderandere van ons dat we hoog waardige reisinformatiebeschikbaar stellen en deze informatie ook zelf zorg vuldig communiceren.

Al meer dan 128 jaar hebbenhouding en gedrag van deklant het meeste invloed opons werk bij Albert Heijn.Daarom zijn we veel in dialoog met klantgroepen, ook over maatschappelijkeonder werpen, en doen weconstant onderzoek. Hetbelang van de klant is hetkompas voor ons handelen.

Voor SHV Energy is dat deklimaatdiscussie. De komendejaren gaat er veel veranderenin de energiehuishouding. Wijwillen hier een constructieverol in spelen. Het ontwikkelenen op de markt brengen van Bio LPG, een schonerebiobrandstof, is daar eenvoorbeeld van.

De Nederlandse bevolking telt meer dan 700.000 tachtig -plussers, een aantal dat in de komende tien jaar zelfsverdubbelt. Tegelijkertijdhebben we als sector, door debezuinigingen bij het rijk, eenkleiner budget, dus staan wevoor de gezamenlijke opdrachtom de zorg anders in terichten. Hierdoor staat onzesector continu in het brandpuntvan de belangstelling.

Door open, transparant enproactief onze stakeholders op te zoeken: de stad, onzereizigers en medewerkers.Rondom het nieuwe lijnennetmet de komst van de Noord-Zuidlijn organiseren we interactieve sessies enpanels om input te verkrijgen.Daarmee willen we ook begripcreëren voor ons beleid.

Met onze belangrijkstestakeholder, de klant, hebbenwe 24/7 contact in onzewinkels, via webcare en op onsdigitale boodschappenforum.Een ander voorbeeld is dat we eerder dit jaar voor NGO'seen themabijeenkomst hebbengeorganiseerd waarin we met hun in gesprek gingen over de verduurzaming van ons assortiment.

De stakeholderdialoog zettenwij vooral in om te luisterennaar nieuwe suggesties overhoe wij als SHV Energy op hetgebied van duurzaamheidkunnen groeien. De uitdagingwaar we voor staan is omduurzaamheid meer teverankeren in onzebedrijfsstrategie.

Op diverse manieren, multi-channel. Ons pand in Den Bosch met uniekefaciliteiten stellen we openvoor klanten, relaties,partners en buren. Op die manier gaan we zeer regelmatig de dialoog aan en kunnen stakeholderskennismaken met het Ricoh van nu.

We willen de beste stadsvervoerder van Nederlandzijn en een sterke partner voor Amsterdam en de Amsterdammers. Ondertussenmoeten we meer reizigers vervoeren als gevolg van krimpende subsidie, dwarsdoor het drukke Amsterdam.Het is van belang om eengoede balans te houden tussenonze maatschappelijke rol en commerciële scherpte.

Onze eerste uitdaging is omonderscheidend te zijn in devele prachtige verhalen die wewillen vertellen aan een grotediversiteit aan klanten. De tweede uitdaging is dat weonze mensen in de winkels instaat stellen, in alles de beste inhun buurt te zijn. En onze derdeuitdaging is klanten een breedassortiment en de beste keuzevoor een gezond leven tebieden.

Allereerst hebben we ervarendat een helder, consistentverhaal loont, maar dat gedraguiteindelijk een grotere invloedheeft op je reputatie. Verder is het belangrijk om constantin gesprek te blijven metstake holders, we zijn als bedrijfimmers onderdeel van eenmaatschappelijke beweging.Tot slot moet je niet bang zijnvoor kritiek - dankzij detegenwind stijgt de vlieger tot grote hoogte.

Onze primaire uitdaging is dat de buitenwereld ons nogsterk koppelt aan printers en printdiensten, terwijl weinmiddels veel meer doen.Zowel het activeren van hetambassadeurschap van onzemedewerkers als het in de hele journey dichterbij onzeklanten staan, krijgt binnendeze uitdaging veel aandacht.

Op het gebied van gast vrijheid en service: KLM. De manier waarop KLM door inzet van social mediareizigers niet alleen verderhelpt maar ook de reis zelfleuker maakt, vind ik erginspirerend.

Iedere ondernemer of winkel manager die erin slaagteen zaak te runnen waarin alles klopt, en waarin de claim to fame iedere dag weer wordt waargemaakt voor zowel klanten,medewerkers als de "buren".

Ik vind Unilever een goedvoorbeeld van een bedrijf datduurzaamheid duidelijk heeftverankerd in haar strategie engedrag. Natuurlijk krijgt ookUnilever weleens kritiek op haar ‘Sustainable Living Plan’,maar wat mij betreft word jedaar uiteindelijk alleen maar beter van.

Ik vind Jumbo een organisatiedie zeer consequent haarmerkwaarde uitdraagt, mede dankzij het actiefcommuniceren over de 7 Zekerheden. Knap om te zien hoe ze handelen naar hun belofte.

Digitalisering en de ‘always on’-mentaliteit in de samenleving leiden ertoedat onze dienstverlening steeds meer gaat om IT- encommunicatieoplossingen.Daarmee stellen we onzeklanten in staat om beterdigitaal samen te werken, enplaats- en tijdonafhankelijkinformatie te delen.

Met onze leden communicerenwe uiteraard veel. Maar ookmet belangrijke externe stake holders, zoals de politiek,zorg verzekeraars en anderespelers in de zorg, gaan westeeds vaker het gesprek aan.Daarbij is het voor ons vanbelang om het krachtenveld te analyseren en te bouwenaan relaties, als goede basisvoor de toekomst.

Onze belangrijkste uitdaging op het gebied van reputatieheeft niet zozeer te maken metActiZ als ‘merk’, maar met deouderenzorg als gehele branche,die al enige tijd mik punt vankritiek in het maat schappelijkdebat is. Dé uitdaging voor onsis nu om ‘het eerlijke verhaal’,een realistischer beeld van de ouderenzorg, over het voetlicht te brengen.

Op sectoraal niveau is de energiesector interessant,o.a. op het gebied vanduurzaamheid en nieuweenergievormen. Dezeveranderingen zijn nu zonormaal dat de maatschappij er actief over meedenkt. Opbedrijfs niveau vind ik de omslagvan uitvaartonderneming DELAgoed: het gaat daar niet meerom doodgaan en afscheidnemen, maar juist om het vieren van het leven.

5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten8

4. Wat is voorjullie de top-3

van uitdagingenop het gebied van

reputatie?

1. Op welke prestatie van het

afgelopen jaar ben jehet meest trots?

2. Welkemaatschappelijkeontwikkeling heefthet meeste invloed op het werk in jouw

sector?

3. Op welke manier

ga jij de dialoog

aan met de voor

jullie belangrijkste

stakeholders?

5. Wat vind jij eenlichtend voorbeeldvan een organisatiedie goed met haarreputatie omgaat?

Marlien Scheffer Monica Brouwer Jan Christiaan HellendoornGineke WilmsJoppe Hendriks

Bouwen aanvertrouwen

Interview: Jan Wisse - Bayer CropScience10

Bayer CropSciencewerkt met deReputatiegroep samenop het gebied van destakeholderdialoog,mediarelaties, trainingvan medewerkers enissuemanagement.

Hoe ziet het speelveld van Bayer CropScience er uit?“We zijn actief in de wereld van de landbouw en leverensterke groenten- en akkerbouwzaden en middelenwaarmee agrariërs hun gewassen kunnen beschermentegen ziekten en plagen. Dankzij bedrijven als Bayerhebben boeren veel betere oogsten en kunnenconsumenten het hele jaar rekenen op een breedassortiment, betaalbare en veilige groenten en fruit in de winkel.

Met onze gewasveredeling zetten we forse stappen alshet gaat om vernieuwing. Ons bedrijf in Limburg staatin Nederland in de top 10 als het gaat om investeringenin innovatie. In ons assortiment zitten tientallen tomatenrassen waarmee we inspelen op wereldwijdevoedseltrends en de vraag van consumenten.Nederlandse telers kunnen daarmee tomaten vansuperieure kwaliteit oogsten. Vergelijk dat eens met de periode dat Nederland bekend stond om haar‘Wasserbomben’. Deze tak van Bayer CropScience kanrekenen op positieve aandacht van de media en hetpubliek.

De laatste jaren wordt het domein van de gewas -bescherming echter meer en meer kritisch bejegenddoor de pers, politiek en de samenleving. Er zijn vragenover de impact op de natuur. Dit debat wordt mede

gevoed door de goed georganiseerde NGO’s inons land. Terwijl we de afgelopen decennia

grote stappen hebben gezet in deontwikkeling van betere, duur zamere

en nog veiligere gewasbescherming,worden de twijfels over detechnologie in allerlei frames steeds verder uitvergroot.”

Waren er vroeger dan geen twijfels over gewasbescherming?“De traditionele keten van de boeren, leveranciers en devoedselindustrie opereerde in het verleden in relatieverust. De samenleving was in zeer beperkte mategeïnteresseerd in de materie. Het ging dan vaak overde veiligheid van voedsel, en in mindere mate om hetmilieu. Vooral schandalen haalden de voorpagina’s. Die tijden zijn voorbij. Het publiek bemoeit zich nunadrukkelijk met de landbouw en wil weten hoe hetzit. Het gaat daarbij allang niet meer over voedsel -veiligheid, maar over de impact op de biodiversiteit zoals insecten en vogels.”

Waarom maakten jullie in het verleden zo weinig werk van communicatie?“De landbouwsector is van oudsher een redelijk gesloten systeem en er is te weinig geïnvesteerd inopen communicatie en uitleg over beschermings -middelen. Dat hebben we echt laten liggen. Nu er een‘maatschappelijke onderbuik’ is ontstaan, is het veellastiger geworden om te communiceren over onze producten. Zeker ook omdat het best een ingewikkeldverhaal is. De samen leving maakt zich zorgen en het is aan ons om daar antwoorden op te vinden.”

Hoe spelen jullie daar dan op in?“Het begint boven alles met de interne bewustwordingdat het noodzakelijk is om actief te luisteren naar debuitenwereld en om adequaat te reageren op signalen.Wij geloven in de veiligheid van onze middelen, maarzien dat de perceptie anders is. Het is aan ons om opeen begrijpelijke manier uit te leggen wat we doen en hoe onze producten werken. Daarbij moeten wecomplete informatie verstrekken: dus niet alleen hetnut en de voordelen benoemen, maar ook de onder -liggende vraagstukken en de mogelijke effecten van onze

De naam Bayer CropScience doet bij het grote publiek niet automatisch eenbelletje rinkelen. Bayer is als medicijn -fabrikant natuurlijk vertrouwd vanwegede aspirines. De tak van de gewassen is,ondanks het marktleider schap in degewas bescherming en de zaadveredeling,veel minder bekend. Daar begint echterverandering in te komen nu de politiek,media, belangen verenigingen en desamen leving steeds meer vragenbeginnen te stellen aan partijen in devoedsel keten. Als Manager CorporateCommunications kent Jan Wisse deuitdagingen van Bayer CropScience alsgeen ander. Hoe reputatie, beeld vormingen de verbinding met de samenleving op de agenda worden gezet.

11

middelen bespreken. We willen een veel objectieverbeeld laten ontstaan. Zodat er met nuance wordtgekeken naar de noodzaak van onze technologie.”

Hoe bereik je het grote publiek?“We hebben onze deuren letterlijk geopend en zoeken actief contact met de samenleving. Onze medewerkers spelen daar een belangrijke rol in. We zijn bijvoorbeeld partner geworden van het publieksevent ‘Kom in de Kas’. Tientallen collega’sspraken daar in april van dit jaar met duizendenbezoekers over nut, noodzaak en veiligheid van onzeproducten. Verder openen we in 2016 een boerderijonder de noemer ‘Forward Farming’. Het is eenboerderij die echt in bedrijf is, waar de toekomst van duurzame landbouw inzichtelijk wordt gemaakt.Geïnteresseerden en stakeholders kunnen daar kennisnemen van de integrale aanpak van duurzaamheid.”

En hoe gaan jullie met de media om?“Met vakmedia hebben we al sinds jaar en dag goede contacten. We hebben het afgelopen jaar vooral geïnvesteerd in het opbouwen van relaties met journalisten van algemene media. Enerzijds om in hun ‘kaartenbak’ te zitten voor het moment dat er vragen spelen in ons domein. Anderzijds om hen verder wegwijs te maken in de wereld van de crop science en hen het genuanceerde verhaal overgewasbescherming te vertellen. Want ook bij henleven er vragen en zijn er onduidelijkheden.Werkbezoeken aan demo-locaties en aan onze R&D-centra, maar ook rondetafel gesprekken zijn daarvoor middelen die we inzetten.”

Tot slot, wat zien jullie als hoofddoel als het gaat om de reputatie van Bayer CropScience?“Enerzijds willen we onze activiteiten en innovatie op het gebied van gewasveredeling op een positievemanier etaleren. Maar we willen vooral de zorgen overgewasbescherming wegnemen en laten zien dat erdankzij ons bedrijf op een veilige manier heel veelgezonde groenten en fruitsoorten groeien en bloeienin Nederland. Het is daarvoor van groot belang dat we ook op een goede manier in dialoog gaan met stakeholders en belangenverenigingen. Niet vanuit de huidige zwart-wit posities, maar vanuit het ‘midden’ en met de wil om collectief te kijken naar dejuiste route en middelen om de landbouw in ons landnog duurzamer te maken. Die handschoen pakken wij graag op.”

Over het vak

“In een excellente communicatieafdeling is de professional ingebed in de business en vinden ergeen disciplinegevechtjes meer plaats. In zo’n afdeling is de communicatieprofessional een ‘omnivoor’, die net zo makkelijk de omgeving analyseert, plannen maakt, activiteiten coördineert, het woord voert als een ‘stukkie tikt’. ”

BART SIKKING Directeur Communicatie bij Alliander

Interview: Jan Wisse - Bayer CropScience12

We hebben onze deurenletterlijk geopend en zoeken actief contactmet de samenleving.

13

14Inzicht

Onderschat de impact van traditionele media nietBij de komst van iedere nieuwe technologie zijn ermensen die denken dat de hele wereld gaat veranderen.Het hoort bij de neiging om actuele ontwikkelingen,positief of negatief, te overdrijven. Natuurlijk, de socialmediahype biedt vele nieuwe kansen qua communicatie.Ook de journalistiek is veranderd, evenals de wijzewaarop het publiek wordt beïnvloed. Populaire socialmedia-kanalen zijn steeds belangrijker bij het verspreiden van ideeën en opvattingen.

Het is nog niet eens zo gek lang geleden dat we maartwee modellen hadden voor het verspreiden vaninformatie. Individuele communicatie van mens totmens (het uitwisselen van de laatste roddels bij de

Over de impact die social media op de reputatie van een organisatie kunnen hebben, bestaat weinig discussie.Bedrijven moeten tegenwoordig 24 uur per dag alert zijn op signalen van publiek en stakeholders op hun handelen:anywhere, anytime. Maar door de grote focus op alles wat social is, wordt de invloed van ‘gewone’ media steeds vakeronderschat. De praktijk laat zien dat een stevig artikel in de krant of interview op de radio vaak meer invloed heeft enheel wat meer in beweging zet dan vele duizenden meningen geventileerd op Twitter of Facebook. Wie als organisatieopinieleiders, beleidsmakers of 'Den Haag' wil beïnvloeden, kan niet om de traditionele media heen.

In massamedia wordtiets vaak belangrijk,omdat het ook in anderemedia verschijnt en ietsverschijnt in de mediaomdat het belangrijk is.

Een organisatie die nieuws heeft en publiciteitzoekt, doet er slim aan nietal zijn kaarten op éénmedium in te zetten. Wie rendement wil, kiest dan ook voor eengoede mix tussen off- en online.

leveranciers van nieuws, maar verwacht wel een andersoort nieuws. Niet door te vertellen wat er gisterengebeurd is, wel door te duiden hoe het heeft kunnengebeuren. Tijd voor de kernvraag: zijn traditionelemedia uit of nog steeds in? Dat digitale media druk uitoefenen op de traditionele media, valt niet te ontkennen, maar traditionele media zijn verre van uit.Ze worden alleen flink aangevuld met een grote variatie aan digitale media. Een organisatie die nieuwsheeft en publiciteit zoekt, doet er slim aan niet al zijnkaarten op één medium in te zetten. Wie rendement wil, kiest dan ook voor een goede mix tussen off- en online.

koXe automaat) en grootschalige professioneleverspreiding vanuit één zender naar vele ontvangers:via krant, radio en TV. Internet en meer specifiek socialmedia brengen ons nu een medialandschap waarin hetpublieke en het private in elkaar overlopen. Zowel professional als amateur maakt nieuws en verspreidtdat via eigen kanalen naar eigen doelgroepen.

Invloed en actualiteitOndanks het toenemende aantal kanalen, wordt demening van burgers in onze informatiesamenlevingnog steeds grotendeels bepaald door traditionelemedia. Mede door de autoriteit die ze hebben, wordenze gezien als betrouwbaar en gezaghebbend. Eennieuwsitem in het NOS Journaal of in de Volkskrant is in de ogen van de meeste mensen een stukbetrouwbaarder dan eenzelfde item op een blog

of in een YouTube-video. Beleids- en opiniemakers zijn hier gevoelig voor en ook politiek Den Haag komtsnel in beweging als er een misstand in de Telegraafwordt aangekaart of als Zembla met een onthullende reportage komt. Er zal dan ook nog lang eenbelangrijke rol blijven voor traditionele media.

Een tweede aspect, dat maakt dat traditionele mediabelangrijk zijn bij het verspreiden van nieuws, is dat ze nog steeds de actualiteit bepalen en daarmee hetgesprek van de dag. Vanmorgen in de krant, de heledag op de radio en vanavond op tv. In massamediawordt iets vaak belangrijk, omdat het ook in anderemedia verschijnt en iets verschijnt in de media omdat

het belangrijk is. Dagbladen en tijdschriften ontlenende keuze voor nieuws steeds vaker aan het televisie -nieuws en omgekeerd. Internet en de traditionelemedia vullen elkaar op die manier ook aan. Een ‘hit’ opYouTube wordt vaak pas echt groot via massamedia.En als het verschijnsel eenmaal door de gevestigdemedia is opgepakt, is er geen houden meer aan.

Leveranciers van nieuwsWie een groot bereik en grote impact wil realiseren,kan in feite nog steeds niet om traditionele mediaheen. Wel zal rol en inhoud veranderen. De burger ziet traditionele media nog steeds als de belangrijkste

De Reputatiegroepondersteunt een grootaantal klanten bijprofileringsvraagstukken,met het opbouwen vanmediarelaties, hetontwikkelen van eenmediastrategie enmediatrainingen.15

Inspiratie16

Producten waar iets mis mee is, gedoe binnen de sector, beloningsbeleid, weerstand onder medewerkers, issues halen dagelijks het nieuws. Iedere organisatie heeft van tijd tot tijd last van issues: onderwerpen waarmenigeen een mening over heeft. Mede door de toegenomen transparantie, regeldruk en de snelheid die wordtverlangd in communicatie, realiseren bestuurders zich meer dan ooit dat de reputatie van hun organisatiepermanent risico loopt. Ze zijn zich ervan bewust dat het beheersen van deze risico’s (= kans van optreden van een gebeurtenis) noodzakelijk is om te voorkomen dat een gebeurtenis daadwerkelijk een issue wordt, of erger, uitmondt in een crisis. Als de risico’s goed in beeld zijn, kunnen issues in kansen worden omgezet.

Veel bedrijven monitoren issues en hebben eencrisisprotocol klaarliggen om voorbereid te zijn opcrises. Zo kunnen zij de negatieve impact van een crisisbeperken, voordat er reputatieschade ontstaat.Voorkomen is echter beter dan genezen, daar is vrijweliedere bestuurder zich tegenwoordig bewust van.Maar vroegtijdig signaleren en beslechten van issues,dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het ontbreektvaak aan goed inzicht in en een helder beleid voor hetmanagen van de in- en externe risico’s. Het gevolg isdat veel organisaties last hebben van onderwerpen die langdurig onderwerp zijn van publieke discussie.

Wanneer is een issue relevant? Een reputatie looptrisico wanneer er een kloof ontstaat tussen het beeldin de buitenwereld en de werkelijke prestaties van een

organisatie, de zogenaamde ‘perception-reality gap’.Eenvoudig gezegd: een misverstand. Er zijn tal van in- en externe factoren die deze kloof kunnenveroorzaken en dus een risico kunnen vormen voor de reputatie van een organisatie.

Uit onderzoek van de Conference Board blijkt datslechte interne coördinatie, klantonvriendelijk offrauduleus gedrag van werknemers de grootste internerisico’s voor de reputatie van een organisatie vormen.Iedereen kent wel organisaties waar mooie uitsprakenvan de CEO (de ‘schone’ dieselauto’s van Volkswagen),

beloftes van de klantenservice (‘u wordt teruggebeld’)of campagneclaims (‘vóór 22:00 uur besteld, morgen inhuis’) uiteindelijk niet worden waargemaakt. En dan

laten we gewijzigde externe omstandigheden nogbuiten beschouwing. Ook in de buitenwereld ontstaan immers reputatierisico’s, onder andere doorveranderingen in regelgeving of verschuivingen inmaatschappelijke normen en waarden. Zo denkt desamenleving nu heel anders over organisaties die hunmaatschappelijke rol negeren dan pakweg een aantaljaar geleden. Voor organisaties die hier niet tijdig en

adequaat op hebben ingespeeld zijn de oorspronkelijkerisico’s inmiddels ware issues geworden, met grotereputatieschade tot gevolg.

In 5 stappen meer invloed op de beeldvorming

STAP 1: ZORG VOOR EIGENAARSCHAP

STAP 2:IDENTIFICEER DEMOGELIJKE ISSUES

STAP 3: STEL PRIORITEITEN

D raagvlak bij de top is een eerste rand -voorwaarde. Maar minstens zo belangrijk is

een sterk risicobewustzijn in de gehele organisatie:iedereen heeft verantwoordelijkheid voor depreventie. Het is daarom van belang dat de regie niet alleenligt bij een Chief Risk OXcer, maar bij een teamvan sleutelfiguren uit verschillende disciplines en afdelingen. Dit team dient niet alleen risico’ste identificeren en monitoren, maar moet ervooral voor zorgen dat iedereen in de organisatieervan bewust is dat alles wat hij of zij zegt endoet, impact kan hebben op de reputatie. Het is zinvol om met een dergelijk issueteamregelmatig - bijvoorbeeld vier keer per jaar - stil testaan bij de risico’s die er zijn: welke onderwerpenbinnen en buiten onze muren zijn relevant voor depolitiek, de media en andere belanghebbenden?Welke thema’s kunnen onze reputatie maken of breken? Door deze vragen met elkaar tebespreken, blijft het onderwerp op de agenda.

I ssuemanagement vraagt om het zorgvuldig inkaart brengen van alle relevante acties, situaties

of gebeurtenissen die mogelijkerwijs een risicovormen voor de reputatie. Hiervoor is hetnoodzakelijk om duidelijk in kaart te brengen wat de huidige percepties en verwachtingen in de buitenwereld zijn, en of deze overeenkomenmet de werkelijke prestaties van de organisatie. Kortom: Waarom ligt het ene onderwerp gevoeligen het andere niet? Wat zijn de trends? Eenzorgvuldige scan, afgezet tegen de uitkomstenvan een goed stakeholder-, reputatie-, media-en/of trendonderzoek, biedt dit inzicht, en leidt idealiter tot een long list met potentiëlereputatierisico’s. Houd ogen en oren open voor wat er binnen enbuiten de organisatie leeft. En kijk daarbij nietalleen naar de hoofdpijndossiers van nu, maarvooral naar de maatschappelijke thema’s die in de toekomst gaan spelen. Wie weet wat er speelt,kan de agenda naar de eigen hand zetten.

De volgende stap behelst het prioriterenvan de issues, door de daaruit volgende

risico’s te scoren op de waarschijnlijkheid dat zevoorkomen en de mogelijke impact ervan op dereputatie. Deze impact is acankelijk van de matewaarin een issue de kern van de organisatie kanraken, relevant is voor stakeholders, en kan leidentot publieke ophef of weerstand onder belang -hebbenden. Kijk hierbij naar de complexiteit, de media -gevoeligheid en de communicatieve dimensie van issues. En: stel vast wie de belangrijksteafzenders zijn rond het issue. Het resultaat vanhet prioriteren: helder inzicht in de belangrijksterisico’s.

Een issue-analysebegint met een scherpbeeld van de in- enexterne risico’s

Issuemanagement:

Maak van de risico’seen kans

17

Over het vak

“In Rotterdam gebeuren steeds meer mooie dingen alsgevolg van goede samenwerking. Wij sluiten als gemeentein onze marketing en public affairs dan ook steeds vakervanuit gelijkwaardigheid aan bij initiatieven uit de stad. De gezamenlijke slogan van de Erasmus Universiteit, hetHavenbedrijf én de gemeente vat dit prachtig samen:ROTTERDAM. MAKE IT HAPPEN."

MARK DE BOERKwartiermaker directie Concernstaf en Strategie bij Gemeente Rotterdam

Inspiratie18

STAP 4: PLAN VAN AANPAK

STAP 5: DOORLOPENDE ISSUEMONITORING

Tenslotte is het cruciaal om issues tebenaderen vanuit een cyclisch proces.

De verwachtingen en overtuigingen vanstakeholders veranderen in de loop dertijd, net als de prestaties van deorganisatie. Ook de onzekere externefactoren spelen hierbij natuurlijk een rol.Monitor daarom regelmatig en zo nodigcontinu de bestaande reputatierisico’s - ook die met een lagere prioriteit - enluister structureel naar sentimenten in de maatschappij om eventuele latenteissues tijdig te signaleren.

Vaak worden issues als een bedreiginggezien. Iets om te negeren of, als het niet anders kan, op te reageren. Wij ziendat het een grote kans is om issues teclaimen, waarmee een organisatie juisthaar maatschappelijke meerwaarde laatzien. En dat is weer goed voor dereputatie.

Wanneer de belangrijkste risico’s zijn vastgesteld, is het zaak om een plan van aanpak op testellen. De keuze voor de gepaste strategie wordt gebaseerd op de beheersbaarheid van het

issue, de mogelijke impact op de organisatie en de implementatiekosten van een eventuele oplossing.Er zijn vijf basisstrategieën:

1. VERMIJDEN:Strategie met maatregelen die de kloof tussen perceptie enrealiteit dichten, doordat ze de verwachtingen in de buiten -wereld bijstellen of juist deprestaties verbeteren en in lijnbrengen met de verwachtingen.Deze strategie heeft uiteraard devoorkeur, maar het effect ervanmoet wel opwegen tegen dekosten.

2. REDUCEREN:Strategie met maatregelen die de kans op de mogelijke risico’sverkleinen. Kijk hierbij naar zowel de materiële als deimmateriële risico’s.

3. TRANSFEREREN:Strategie met maatregelen die deeventuele impact van het risicoop de organisatie verkleinen.Deze strategie wordt vaak gevolgdbij activiteiten die niet tot decore business behoren van de organisatie, maar wel een risicovormen. Voorbeelden zijn hetafdekken van bedrijfs ongevallenof slecht functio nerende IT, viacontracten, verzekeringen of het uitbesteden van activiteiten.

4. ACCEPTEREN: Strategie waarbij de organisatiehet risico accepteert en haarverliest neemt, omdat de kans op het risico klein is of deverwachte negatieve impact op de reputatie minimaal is.

5. CLAIMEN: Strategie waarbij de organisatiehet issue omarmt vanuitverantwoordelijkheid. Denkbijvoorbeeld aan supermarktendie hun strategie ijken op het maatschappelijke themagezondheid, of aan een levens -middelenbedrijf als Unilever dateen stevige ambitie heeftgeformuleerd op het gebied vansociale inclusie. Soms zijn issueseen kans om je organisatie te positioneren in de samen -leving, betrokkenheid bijstakeholders te versterken en meer onderscheidendvermogen te creëren.

19

Het werk van communicatieprofessionals raakt allemaatschappelijke opgaven en grote thema’s van dezetijd. Ook speelt interne en externe communicatie eenrol bij alle strategische vraagstukken in organisaties.Communicatie brengt mensen bij elkaar en isonmisbaar voor wederzijds begrip en beweging. De mate waarin bestuurders stakeholders voor hunorganisatie weten te winnen, bepaalt bovendien hun succes.

Communicatieprofessionals zijn dan ook meer dan ooithard nodig in de bestuurskamer. Bedrijven, overhedenen andere organisaties voelen de druk om de dialoogmet hun omgeving aan te gaan. En zien daar intoenemende mate ook kansen. Organisaties moetensteeds communicatiever worden, want deze tijd vraagt om sensitiviteit en wederkerigheid. En om

reactie snelheid bovendien: de omgeving verwachtinstant respons. Mensen willen niet alleen reactie, ze willen het nu. De snelheid die voorheen alscrisiscommunicatie zou worden gekwalificeerd, isvandaag de dag de norm.

Communicatief leiderschapLeidinggevenden hebben dan ook behoefte aancommunicatieprofessionals die weten hoe je dedialoog op een adequate en eigentijdse manier vormgeeft. Niet alleen online met klanten of inwoners,maar ook via persoonlijke gesprekken over gevoeligeissues met kritische stakeholders. Voor bestuurders iseveneens de communicatie over hun visie en strategievan vitaal belang. De mate waarin zij - intern en extern - vertrouwen, betrokkenheid en steun weten te mobiliseren, bepaalt hun succes en dat van deorganisatie. Bovendien hebben bestuurders steevast

advies nodig bij alle lastige situaties in dit tijdperk van transparantie en mediacratie. De publieke opinielijkt plaats te maken voor onderbuikgevoelens, voorhet maatschappelijk sentiment. Pers, politiek enpubliek beoordelen organisaties en hun leiding -gevenden daarbij steeds meer op hun vermogen om te communiceren. Wie dat onhandig ofongeloofwaardig doet, ligt direct in de vuurlinie.

Bedrijven en instellingen moeten dan ook allereersteen feilloos gevoel ontwikkelen voor het krachtenveldwaarin zij opereren en voor de emoties in demaatschappelijke onderstroom. Professionelecommunicatie begint met luisteren en begrijpen. Pas daarna kun je door anderen begrepen worden. Van bestuurders wordt vandaag de dag verwacht datzij te allen tijde in staat zijn om soepel en effectief te communiceren met onder meer werknemers,consumenten, de media en maatschappelijke belang -hebbenden. Kunnen ze dat niet, dan komt hun positieonherroepelijk in gevaar. Voor organisaties geldt hetzelfde: alleen bedrijven die hun meerwaarde voor markt, mens én maatschappij glashelder duidelijk wetente maken, maken kans op een winnende reputatie. Autoriteit en gezag zijn niet langer vanzelfsprekend,maar moeten steeds opnieuw worden verdiend.

Reputatie, Regie en RealisatieVoor communicatieprofessionals die oplossingen

weten te bieden voor de uitdagingen van deze tijdbiedt het communicatievak een wereld aan kansen.Bestuurders verwachten van communicatie -professionals dan wel dat zij een volwaardiggesprekspartner zijn. Dat vereist allereerst dat zijaansluiting vinden bij de agenda en de taal van debestuurskamer. Bovendien moeten zij, en onderschatdat niet, de materie inhoudelijk echt beheersen. Voor ‘betaald hobbyisme’ is geen plaats: aan debestuurs tafel moeten professionals ter plekke hundeskundigheid en relevantie aantonen. Met advies op maat.

20Inspiratie

Communicatieprofessionals hebben een bijzonder boeiend vak. Want het gaat om mensen raken en bewegen. Om de verbindingtussen organisatie en omgeving. Om dialoog en draagvlak. Om relatiesen reputaties. Om merken en media. Om de juiste taal en toon. Om voorkeur en vertrouwen. Om de steun van stakeholders.

De communicatieprofessional van nu

Vervolgens kom je op het derde niveau,waar het gaat om de Realisatie vanprogramma's en activiteiten. Inclusief deambachtelijke en creatieve kant van hetvak. Dan komt het aan op feilloze executie.Met sterke concepten, die verwoorden, verbeelden en het verschil maken.

Analyses en communicatiestrategie moeten vervolgensprofessioneel in praktijk worden gebracht. Dan gaathet om de juiste toon en timing: om Regie. Omhet communicatiever maken van de hele organisatie.Ook dan heb je een heldere boodschapstrategienodig, met goed gekozen thema’s. Want zonder verhaal heb je niks te vertellen.

Op strategisch niveau gaat het om het bouwen enbeschermen van Reputatie. Om het verbindenvan binnen- en buitenwereld, en het bouwen vanrelaties, zodat de organisatie in tune is met deomgeving. Communicatieprofessionals dragen bijaan legitimatie en vertrouwen, aan maatschappelijkkrediet en steun voor de organisatie.

Professionele communicatie begint met luisteren en begrijpen. Pas daarna kun je door anderen begrepenworden.

Bestuurders - zowel in het publiekedomein als in het bedrijfs leven - verwachten van communicatie - professionals dat die op drie niveaus excelleren:

Communicatie als vaardigheid is voor iedereen. Communicatie als vak isvoor professionals.

21

Het schakelen tussen deze drie niveaus is in de wereld van vandaag, waarin informatie en geruchtenzich sneller verspreiden dan het licht, best eeningewikkelde opgave. De kritische samenleving, dedirecte feedback van de omgeving en de realtimeverspreiding van nieuws vragen van organisatieshandigheid en een bijzonder wakkere opstelling. Het terrein van strategische communicatie is in depraktijk van nu als ‘bouwen op bewegende grond’. Het vereist consistentie vanuit een langetermijnvisieén voortdurend soepel en beweeglijk anticiperen op een veranderende context.

Communicatie is van iedereenDankzij de razendsnelle opmars van sociale media is bovendien het besef toegenomen dat in eenorganisatie tegenwoordig iedereen communiceert.Menigeen vraagt zich dan ook af wat dat betekentvoor de rol van de communicatieprofessional.Natuurlijk is er aanleiding voor herbezinning, maar er is geen reden voor ongerustheid. Het onderscheidtussen communicatie als competentie encommunicatie als professie: ‘Communicatie alsvaardigheid is voor iedereen. Communicatie als vak is voor professionals’.

Het claimen van communicatie als een exclusiefdomein van de afdeling Communicatie was altijd alkrampachtig. Onder invloed van sociale media is hetnu echt definitief verleden tijd. De beroepsgroep staatnu voor de uitdaging om communicatie als professienog meer in een strategische advies- en regierol te

brengen. Gericht op kerntaken als: de verbinding met en steun van stakeholders (relaties), het bouwenaan vertrouwen en maatschappelijke legitimatie(reputatie), het faciliteren van de interne en externedialoog (interactie), het beschermen van debeeldvorming (crisis en issues), de rol van change agent (bij verandering) én het leren en faciliteren vananderen in de organisatie om beter te communiceren.Communicatieadviseurs zijn er niet om beleidbegrijpelijk te maken, maar om te helpen begrijpelijkbeleid te maken.

Een wereld aan kansenCommunicatie van nu is als vakgebied even divers alsde kleurenwaaier van de schilder. Voor professionalsdie blijven investeren in hun eigen ontwikkeling biedt het een caleidoscoop aan mogelijkheden. Daarbij is de meerwaarde van onze beroepsgroep voor organisaties glashelder: ‘Communicatie -

professionals ondersteunen verandering, verbetering en vernieuwing. En zorgen voorverbinding, voorkeur en vertrouwen.’

Dé uitdaging in de praktijk is recent mooi in kaartgebracht in de European Communication Monitor 2015 van de EACD, de Europese Associatie vanCommunicatie Directeuren. Na raadpleging van ruim2.500 communicatieprofessionals uit heel Europa is deconclusie: "The most pressing issue is the challenge of linking communication and business strategies".De communicatieprofessional van nu ziet datnatuurlijk niet als een probleem. Hij of zij is immersonderdeel van de oplossing.

Deze column is geschreven door Ron van der Jagt, partner bij de Reputatiegroep. Eerdere versies verschenen vanuit zijnhoedanigheid als voorzitter van de Nederlandse beroeps -organisatie voor communicatieprofessionals Logeion.De eerste versie is te vinden als voorwoord in het boek ‘De communicatie professional’ van Piet Hein Coebergh. Dit nieuwe handboek beoogt bedrijfskundig inzicht in deagenda van bestuurders te combineren met de theorie enpraktijk van het communicatievak.

22Inspiratie

“De grootste uitdaging om je te kunnen onderscheiden,te innoveren en tot groei te komen is door alsorganisatie in te spelen op maatschappelijkevraagstukken. Wat draag jij als organisatie bij ommaatschappelijk relevant te zijn en wat doe je om datte verbeteren? De brede dialoog voeren met voelbarebetrokkenheid en het tonen van het karakter van deorganisatie is dé uitdaging voor ons vakgebied.” EVELYN BORGSTEIJN

Manager Corporate Communicatie bij VGZ

Over het vak

Mensen willen niet alleen reactie, ze willen het nu. De snelheid die voorheen als crisiscommunicatie zou worden gekwalificeerd, is vandaag de dag de norm.

23

Inspiratie24

voor het laten landen van uw strategische verhaal:

De kracht van het verhaal

Succesvolle bedrijven raken mensen met een inspirerend verhaal en laten zien wat huntoegevoegde waarde is. Richting geven is immers onmogelijk als je niet weet wat jebetekent voor je medewerkers, klanten en de maatschappij. Voor veel organisatiesbetekent dat werk aan de winkel. Een goede strategie is in onze ogen moeilijk tekopiëren, makkelijk te onthouden en eenvoudig na te vertellen. Alle reden dus omserieuze aandacht te besteden aan ‘het communicatief maken van uw strategie ’.

Een doeltreffende strategieOpvallend vaak zijn hetchallengers en nieuwkomersdie succesvol zijn in de markt.Zonder al te veel ballast uit hetverleden en met een simpeleen doeltreffende strategieschudden ze de markt op enverbinden ze ambitieuzemedewerkers aan hun merk. In de financiële wereld zijnbijvoorbeeld KNAB en Triodosgoede voorbeelden, AIRBNB inde hotelwereld. Coolblue in deconsumenten elektronica enHello Fresh in de retail.

Onder druk van klanten, concurrentie, inno vaties en de samenleving vinden steedsmeer bedrijven zichzelf opnieuw uit. Deontwikke lingen gaan razendsnel, internet maakt alles transparant en de maatschappij eist oprechtheid en betrokkenheid. Strategischetransformaties zijn dan ook geen programmameer, maar een continu proces. De succesvolleuitvoering van de strategie is uiteindelijk debelangrijkste sleutel voor succes. Bevlogenheiden inlevingsvermogen zijn belangrijker dan ooit.Mede werkers spelen daarin de hoofdrol. Hetgoed communiceren en optimaal laten landenvan het strategische verhaal is daarom cruciaal.

Verankering van strategie vraagt om een stevig samenspel tussen de top en relevantefuncties als operations, HR, marketing en communicatie. Zodat op alle logische plekken enmomenten de vastgestelde strategie consequentals kader voor projecten en initiatieven wordtgehanteerd. Dit alles begint vanzelfsprekendmet het vaststellen van de strategie en hetverhaal dat wordt gebruikt om deze strategieover het voetlicht te brengen. Bij dat laatstegaat het in de praktijk nog regelmatig mis.Strategiecommunicatie is vaak te uitgebreid, te ingewikkeld of te abstract en daarmee teweinig aansprekend.

De kunst van de eenvoud Zorg ervoor dat de afdelingCommunicatie aan de voorkant vanhet strategische proces meedoet.Door van meet af aan met de juistebril naar de formulering van destrategie te kijken, is de kans velemalen groter dat deze intern gaat‘leven’. Technische taal ‘onder demotorkap’ werkt niet, gewone -mensentaal die iedereen begrijpt is veel effectiever.

Less is more Uit onderzoek blijkt dat mensengemiddeld drie dingen kunnenonthouden. Over een strategie met 7pijlers en 21 onderliggende initiatievencommuniceren heeft dan ook weinigzin. Werk met maximaal drie tot vijfkernpunten die echt beklijven.

De kracht van de herhaling Ben Verwaayen (oud-CEO vanAlcatel) gebruikte ooit de ‘8 maandenvs. 8 uur’-anekdote: de Raad vanBestuur van een gemiddeldeonderneming trekt 8 maanden uit om de strategie te ontwikkelen en wildeze in één strategiedag van 8 uur

laten landen bij de medewerkers. Dit is gedoemd om te mislukken.Herhalen, herhalen, herhalen in eenvorm die over langere tijd herkenbaaris, is cruciaal als het gaat om decommunicatie over de strategie.

Durf los te laten Communicatie over strategie of verandering wordt nog te vaak top-down georganiseerd. De uitdagingis om juist ook ruimte te maken voorbottom-up-initiatief. Het gaat niet omleiding nemen, maar richting geven.Faciliteer de lijn zodat ook daar, opeen eigen manier, het gesprek over de strategie kan plaatsvinden.

Creëer een vliegwiel Duizend woorden wegen niet optegen één gewaagd, concreet initiatiefdat symbool staat voor de strategievan de organisatie. Bijvoorbeeld eeninnovatief product dat je in de marktzet of een samenwerking met eenverrassende partner. Hoe concreter,hoe beter. Daarmee zorg je voor eenkatalysator van de verandering.

1

2

3

4

5

GlashelderEen klassiek voorbeeld van een organisatie die er in slaagdeom haar nieuwe strategie internkrachtig te laten landen isInterpolis. Een bedrijf metingewikkelde processen, systemenen uiteenlopende culturen. De directie streefde ernaar

om van Interpolis een simpeler en meer samenhangend bedrijf te maken. Waar men extern de merkbelofte ‘glashelder’hanteerde, werd intern de ‘Open’-strategie gebruikt ommedewerkers mee te nemen in de transformatie van hetbedrijf. Door op een heldere enconsistente manier de strategieneer te zetten en bovendien voortastbare veranderingen te zorgenin bijvoorbeeld de huisvesting,producten en distributiekanalen,slaagde Interpolis er in degewenste veranderingen met succes door te voeren.

De Reputatiegroep onder steuntjaarlijks een groot aantalorganisaties bij de ontwikkelingvan hun strategie verhaal of corporate story. Met eeninspirerend en onderscheidendverhaal dat mensen raakt en bedrijfs breed gedeeld engedragen wordt en dat boven dien op de juiste wijzeinspeelt op de ontwikkelingen in en verwachtingen van de buiten wereld. Daarmee zorgenwe ervoor dat de communicatieover de koers (intern en extern)vanuit het juiste perspectiefwordt uitgedragen.

5tips

25

In de zorg wordt jaarlijks voor vele miljarden aan goederen en diensteningekocht, zoals bijvoorbeeld eten en drinken, energie, bedden, medicijnen,telefonie en ICT. Intrakoop kan zorgorganisaties met kennis en concreteoplossingen helpen om meer rendement uit hun inkoopbudget te halen.Maar verwacht bij Intrakoop geen grote magazijnen met ziekenhuisbedden,medische hulpmiddelen of voeding. Als coöperatie van en voor de zorg isIntrakoop al 55 jaar actief als ‘matchmaker’, de schakel tussenzorginstellingen en leveranciers van middelen die nodig zijn in de zorg. Doordeze middelen zoveel mogelijk voor zorginstellingen samen in te kopen, kanIntrakoop de beste afspraken maken, als het gaat om de prijs, de kwaliteitvan de producten en de voorwaarden, die aansluiten bij de doelstellingenvan de zorgorganisaties. Het geld dat daarmee wordt bespaard kan wordengebruikt voor datgene waar het allemaal om draait: de zorg voor patiëntenin Nederland.

Groot misverstandOndertussen is de zorg flink in beweging. Zorgorganisaties worden door een grotere focus op de kosten gedwongen om steeds eXciënter zorg teverlenen. Tegelijkertijd worden ze geacht te investeren in vernieuwendeoplossingen en mee te bewegen met de veranderingen in de zorg. Inkoopvoor de zorg staat desondanks nog niet bij alle zorginstellingen hoog op deagenda. Ook is het lastig dat inkopers van zorginstellingen de inkoop vaak

liever zelf willen doen, omdat ze bang zijn dat ze anders de regie verliezen.“Natuurlijk kun je als zorgorganisatie ook zelf de leveranciersmarkt opgaan,maar samen sta je sterker. Een groot misverstand is dat je door samen in te kopen geen maatwerk kunt krijgen. Integendeel, met onze werkwijzebehoud je juist regie. Je kunt zelf bepalen wat je met ons inkoopt en je hebtkeuze uit meerdere leveranciers. Samen halen wij de overbodige kosten uit de keten en kunnen zo nog betere prijsafspraken maken.”

Goede zorg leverenHet is Frank Kaptein een doorn in het oog dat inkopen voor de zorg teweinig wordt besproken aan de bestuurstafel. “Intrakoop heeft velestakeholders van operationeel tot strategisch. Ik snap dat zorgbestuurdersveel op hun bordje hebben, maar de inkoop van producten en diensten kanniet worden weggeschoven aangezien het tot de top van de onkosten vanzorginstellingen behoort. En met de druk op de zorgkosten, is elkebesparing er één. Als je het inkoopproces goed inricht met de organisatie -doelstellingen en de beste kwaliteit voor de beste prijs voor ogen, is er veelwinst te behalen. Het geld dat je bespaart kan worden besteed aan hetbelangrijkste doel: goede zorg leveren.”

Intrakoop als breekijzerIntrakoop profileert zich steeds meer als kennispartner voor haar leden. In diverse segmenten als eten en drinken, facilitair en energie, maar ookdoor desgewenst de hele inkoopfunctie van zorginstellingen over te nemen.En met succes. “We zijn inmiddels de grootste non-profit inkoper vanenergie in de zorg. We kopen niet alleen heel erg veel energie in, maarsturen ook actief op vergroening en verduurzaming”, legt Frank Kaptein uit. En dat is nog maar het begin als het aan de ambitieuze bestuurder vanIntrakoop ligt: “Onze grootste uitdaging zijn we zelf, als zorgsector metelkaar. Natuurlijk ben ik er trots op dat we de laatste jaren onze omzethebben verdubbeld. Maar ondanks dat we al meer dan 55 jaar bestaan, zijnwe wat mij betreft nog maar net begonnen. Met een gedreven team vangekwalificeerde mensen waarmee we echt het verschil kunnen maken voorde zorg. Tevreden ben ik pas als tenminste de helft van de leden meedoet inonze segmenten en Intrakoop inzet als breekijzer om de leveranciersmarkttransparanter en concurrerender te maken. Zo maken we samen goede zorg beter betaalbaar.”

Hoe houden we de zorg betaalbaar en toegankelijk voor iedereen? Een vraag die zowel de politiek als de zorg zelf in zijn greep houdt. Gek genoeg worden daarbij juist eenvoudige besparingen vaak over het hoofdgezien. Zoals eXciënter en gezamenlijk inkopen van producten en diensten.Intrakoop, de grootste inkoopcoöperatie van de zorg in Nederland met 600aangesloten leden, heeft daarom een belangrijke missie: samen goede zorgbeter betaalbaar maken. Hoe? Simpel, door met kennis van de zorg- enleveranciers markt voor vele partijen gezamenlijk in te kopen en de beste deals te maken. Frank Kaptein, bestuurder van Intrakoop: “De druk op dezorgkosten is groot. Dat vraagt om verantwoord omgaan met maatschappelijkgeld. Alleen lijk je soms sneller te gaan, maar samen kom je veel verder.”

Interview: Frank Kaptein - Intrakoop 26

Intrakoophoudt de zorg

betaalbaarDe Reputatiegroep ondersteuntIntrakoop met een proactiefprofileringsprogramma en bij haar stakeholder management.

27

Inzicht28

De primaire, emotionele reactie op reputatieschade inveel sectoren is vaak allereerst bagatellisering (‘het waaitwel weer over’) en vervolgens irritatie onderling (de‘toffe peren’ verwijten het de ‘rotte appels’). Van afstandbekeken zien wij ook veel onbegrip, onwetendheid enmachteloosheid. Bestuurders van brancheorganisatieshebben de ervaring niet, ontberen expertise en wetenniet hoe het aan te pakken. Complicerende factoren zijnvaak de diversiteit binnen de sector en de onderlingecompetitie in de markt.

Herstel van vertrouwenHerstel van vertrouwen is doorgaans een kwestie van lange adem. Gezag en geloofwaardigheid zijn nueenmaal niet te koop, die moet je verdienen met(geloofwaardig) gedrag. Toch is het wel degelijk mogelijkén vaak hard nodig om als sector tegenwicht te biedenaan negatieve beeldvorming. Dat lukt alleen op basis van een verstandige en sectorbreed gedragen analyse en reputatiestrategie. Bouwen aan een betere reputatieis geen cosmetische operatie. Betere beeldvormingmoet van binnenuit komen. Dat vraagt om leiderschapen voorbeeldgedrag. Om integriteit, sensitiviteit enmaatschappelijk verantwoord handelen.

Vertel je eigen verhaalWoningcorporaties staan al lange tijd in de belangstelling,mede dankzij een hele serie incidenten, de aandacht vanpers, publiek en politiek. Denk aan enkele fraudezaken,het cruiseschip in Rotterdam, risicovolle derivaten -portefeuilles en salarissen van bestuurders.Woningcorporaties zijn uiteindelijk hybride organisaties,die enerzijds bedrijfsmatig dienen te opereren entegelijkertijd een maatschappelijke taak vervullen. Het zijn zakelijk denkende ondernemingen, met hartvoor hun publieke opdracht. Maar in tijden van crisis entegelijkertijd issues zoals de beloning van bestuurders is het beeld over de sector als geheel compleet anders.

Scherpe framesEen andere sector die al enige tijd mikpunt van kritiek in het maatschappelijk debat is, is de ouderenzorg.Politici, vakbonden, de IGZ en media strooien gretig met scherpe frames en hebben zo een negatief effect op de beeldvorming over de sector. Om enkele issues te noemen: slechte kwaliteit van verpleeghuiszorg, tehoge salarissen van bestuurders, teveel bureaucratie ente weinig handen aan het bed. Hoewel het in het gevalvan deze issues vaak om incidenten gaat, heeft de sector een reputatieprobleem: de frames roepen bij hetpubliek het beeld op dat de ouderenzorg het blijkbaarzelf niet aan kan en dat de zorg onder de maat is. Om de reputatie van een sector die op dusdanige wijze onder vuur ligt te verbeteren, is tegenwicht nodig.Dat is niet een taak van de brancheorganisatie of deinstellingen individueel, maar van iedereen samen.Succes kan alleen bereikt worden door een coherentesamenwerking tussen alle partijen in de sector en eengezamenlijk, breed gedragen verhaal over hoe het échtzit in de ouderenzorg. Alleen door als sector ‘het eerlijkeverhaal’ proactief over het voetlicht te brengen, kunnenhardnekkige beelden worden tegengegaan en kan debranche als geheel het tij keren.

Maatschappelijke meerwaardeBouwen aan een betere reputatie begint dan ook bij het besef dat je legitimatie staat of valt bij jemeerwaarde voor markt, mens en maatschappij. Er is natuurlijk niets mis met bedrijven die geld willenverdienen, maar voor steun van de samenleving moetje op een geloof waardige manier kunnen overbrengendat geld geen doel op zichzelf is, maar een middel is omhet hogere doel te realiseren. Deze overtuiging krijg je alleen succesvol voor het voetlicht wanneer de top vande bedrijven in de sector dit op persoonlijk niveau ookheilig geloven. Een succesvolle strategie voor beterebeeldvorming vraagt dan ook vaak om bewustwordingbij de top van de bedrijven en een flinke dosis ‘reputatie-educatie’. Pas daarna kan gesproken wordenover communicatiestrategieën, het voorbeeldgedrag van boegbeelden, de respons op hardnekkige issues, de dialoog met stakeholders en initiatieven om teinvesteren in een solide ‘airbag’ van maatschappelijkegoodwill.

Een serieuze crisis bij individuele spelers kan als een veenbrand overslaan op de reputatie van de sector. Als organisatie ben je in feite ‘de soort waartoe je behoort’: de reputatie van een organisatie wordt beïnvloed door de reputatie van de sector waarin dezeorganisatie zich bevindt, en vice versa. Dat kan voor individuele spelers positiefuitpakken, maar ook negatief. Bijvoorbeeld als het gaat om de beeld vormingover banken, verzekeraars, pensioenen, de reputatie van de zorg enwoningcorporaties, maar ook de recente incidenten in de autoindustrie.Sectoren die onder vuur liggen zijn vaak speelbal in het maatschappelijkdebat. Politiek, media en samenleving strooien kwistig met frames enbeïnvloeden de beeldvorming negatief. Wat is een goede manier om hier als branche (organisatie) mee om te gaan?

Reputatiemanagement is geencosmetica aan de buitenkant, maarbegint bij de identiteit aan debinnenkant. Het verbeteren van dereputatie van een hele sector vergtveel tijd en inzet. Elke dag weer.Betere beeldvorming voor debranche gaat om boodschap énbewijs.

Bouwen aan een betere reputatie is geen cosmetische operatie.

Reputatie is de core business van belangenorganisaties

Betere beeldvorming voor de branche

29

Kennis van zakenDe Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers door de jarenheen. Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor dialoog enopdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de samenleving als geheel.

Onze adviseurs hebben aXniteit met de volgende sectoren:

31

Over het vak

Ruimte voor vernieuwingDe Reputatiegroep is de eerste ona@ankelijke adviespraktijk voorreputatievraagstukken in Nederland. Doel is het borgen van ruimtevoor vernieuwing: offensief waar het kan, defensief waar het moet.

Het bouwen aan reputatie bestaat in onze visie uit drie nauw verbonden dimensies:

“De Rotterdamse haven is continu in beweging. Om draagvlak voor alle veranderingen te realiseren is een voortdurende dialoog met de omgeving en dedaarin acterende stakeholders cruciaal. Dat is de rolvan communicatie. Van buiten naar binnen denken en aanvoelen wat er in de buitenwereld speelt. Dat maakt het verschil!”

RICHARD VAN DER EIJKDirector Communications & External Affairs bij Havenbedrijf Rotterdam

Zorg & welzijn

EnergieA&duurzaamheid

Bouw, vastgoed& wonen

Financiële dienstverlening

Zakelijke dienstverlening

Mobiliteit &logistiek

Publiekesector

Handel & industrie

Onderwijs &wetenschap

30

POSITIONERING

Samen werken aan de betekenis en koers

van de organisatie als basis voor het

bouwen aanonderscheidendemerken en sterke

reputaties.

PROFESSIONALISERING

Het versterken van de samenwerking

tussen hettopmanagement

en (corporate)communicatie.

Plus het organiserenen inrichten van dejuiste aanpak om het verhaal van

de organisatie totleven te wekken.

PROFILERING

Het realiseren van de gewenstezichtbaarheid enuitstraling. Altijd

gericht op hetversterken van

voorkeur envertrouwen.

Jasper de Boom werkt sinds 2013voor de Reputatiegroep als senioradviseur. Zijn hart gaat snellerkloppen van complexe vraag -stukken op het gebied vanreputatie, organisatie van decommunicatie, mediastrategie enpositionering. Vanuit zijn verledenals directeur communicatie bijBouwfonds Property Development(Rabobank Groep) heeft hij groteaHniteit met zakelijke dienst -verlening en de publieke zaak.

j.deboom@reputatiegroep.nl@jasperdeboom

Paul Stamsnijder was in 2008oprichter van de Reputatie-groep. Vertrouwd adviseur vanbestuurders, toezichthouders en (communicatie)directeuren in strategische veranderingen.Treedt op als er lastige issuesspelen. Ook actief als toezicht -houder in de zorg. Schreef boeken over crisiscommunicatie,rebranding, reputatiemanagementen leiderschap. Werkt nu aan een boek over stakeholdermanagement.

p.stamsnijder@reputatiegroep.nl@reputatiegroep

Justine Krenning werkt sinds 2010 vanuit de Reputatiegroep als adviseur. Ze is specialist op het gebied van mediastrategie en -relaties, stakeholdermanagement en crisis -communicatie. Tevens geeft zemedia- en crisis trainingen. Justinevertaalt ingewikkelde reputatie -vraag stukken naar glasheldereanalyses en doeltreffendeactiviteiten. Ze werkt met name voor opdracht gevers in de zorg en publieke sector.

j.krenning@reputatiegroep.nl@justinekrenning

Ron van der Jagt is bestuurs -adviseur en sinds 2012 partner bijde Reputatiegroep. Hij is actief ophet snijvlak van strategie, leider -schap en reputatie. Bijzonderespecialismen zijn sectorbredereputatievraagstukken alsook deorganisatie en professionaliseringvan de communicatie. Naast zijnwerk is Ron voorzitter van Logeion,de Nederlandse beroeps organisatievoor communicatie professionals.Ook spreekt en publiceert hijregelmatig over het vak.

r.vanderjagt@reputatiegroep.nl @ronvanderjagt

Caroline Brits werkt sinds 2014 als adviseur bij de Reputatiegroep.Ze is in 2013 afgestudeerd inCommunicatie wetenschap aan de Universiteit van Amsterdam, met als specialisatie beïnvloedings -communicatie. In onze praktijkricht ze zich met name op issue -management, positionering enprofilering. Hiervoor was Carolineactief als online communicatie -adviseur en werkte ze voorNOC*NSF.

c.brits@reputatiegroep.nl @caroline_brits

Arjan Hoek werkt sinds 2009 als partner vanuit de Reputatie groep met name vooropdracht gevers in de zorg ennon-profit sector. Hij is thuis in de meest complexe dossiers. Arjan heeft als specialismenzorgcommunicatie en -marketing,issuemanagement, positioneringen professionali se ring van decommunicatie. Daarnaast is hij zeer ervaren in stakeholder -dialoog, crisis communicatie en media trainingen.

a.hoek@reputatiegroep.nl@arjan_hoek

Mark Weijers werkt sinds 2012 als adviseur bij de Reputatie groep. Hij krijgt energie van vraagstukken op het gebied van positionering,communicatie strategie enprofessionalisering van decommunicatie. Mark is cum laude afgestudeerd inCommunicatiewetenschap aan de Vrije UniversiteitAmsterdam. Naast zijn werk is hij vicevoor zitter van Logeion Young Professionals.

m.weijers@reputatiegroep.nl@mark_weijers

ContactReputatiegroepMaliebaan 923581 CX Utrecht(030) 2312510info@reputatiegroep.nl

Enzo Grijseels werkt sinds 2014 als adviseur bij de Reputatiegroep. Hij is cum laude afgestudeerd als master Communicatie- enInformatie wetenschappen aan de Rijks universiteit Groningen(RUG). Gedurende zijn studie liepEnzo stage bij de NederlandseAmbassade in Londen encampagnebureau BKB.Stakeholder management enpositioneringsvraagstukkenhebben zijn bijzondere interesse.

e.grijseels@reputatiegroep.nl@enzogrijseels

Sabrina de Kruijff is sinds 2010 oHce manager bij deReputatie groep. Ze is een creatieve regelaar en eenuitstekend organisatietalent.Sabrina is de drijvende krachtachter activiteiten als reputatie -tafels rond specifieke onder werpen, intervisiesessies en netwerkborrels. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de ICTen de financiële administratie van de Reputatie groep.

s.dekruijff@reputatiegroep.nl

Majorie Dijkstra is sinds 2013 senioradviseur bij de Reputatie groep.Daarvoor was ze managingdirector bij het wereld wijdopererende Reputation Institute.Majorie is gespecialiseerd inreputatie- en stakeholder -onderzoek, communicatie -strategie, positionering enissuemanagement. Vanuit haarverleden heeft zij sterke aHniteit met reputatievraagstukken met een inter natio naal karakter.

m.dijkstra@reputatiegroep.nl@majoriedijkstra