Repositioning Healthcare Insurance

43
FUTURE FOOTPRINTS 2007 Theo Punter 10 November 2007 TiasNimbas Master of Marketing leergang 2006-2007 Onder begeleiding van Prof. Dr. Ton Wentink van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd strategische herpositionering van een zorgverzekeraar.

Transcript of Repositioning Healthcare Insurance

Page 1: Repositioning Healthcare Insurance

FUTURE FOOTPRINTS

2007

Theo Punter

10 November 2007

TiasNimbas

Master of Marketing leergang 2006-2007

Onder begeleiding van

Prof. Dr. Ton Wentink

van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd

strategische herpositionering van een zorgverzekeraar.

Page 2: Repositioning Healthcare Insurance

1

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd

strategische herpositionering van een zorgverzekeraar.

Inhoudsopgave

VOORWOORD ........................................................................................................ 3

SAMENVATTING ....................................................................................................... 4

INLEIDING.............................................................................................................. 6

DOELSTELLING ..................................................................................................... 6

PROBLEEM- EN VRAAGSTELLING ................................................................................. 7

OPZET VAN HET ONDERZOEK ................................................................................... 8

AANPAK VAN HET ONDERZOEK .................................................................................. 8

VERANTWOORDING ............................................................................................ 10

LEESWIJZER ...................................................................................................... 10

DE MARKT ONDER EEN MICROSCOOP ............................................................................ 12

ZORGVERZEKERAARS ........................................................................................... 12

ZORGAANBIEDERS ............................................................................................... 14

CONSUMENTEN .................................................................................................. 14

ANDERE ONTWIKKELINGEN .................................................................................... 16

SAMENVATTEND ................................................................................................. 17

DE MARKT DOOR EEN VERREKIJKER ............................................................................. 18

SOCIAAL- CULTURELE ONTWIKKELINGEN .................................................................... 18

MARKTSCENARIO’S ............................................................................................. 19

DE CONSUMENT VAN MORGEN ................................................................................ 20

SAMENVATTEND ................................................................................................. 20

STRATEGISCHE CONFRONTATIE ................................................................................... 21

VANUIT DE TOEKOMST ......................................................................................... 21

VANUIT HET HEDEN ............................................................................................. 22

VANUIT DE KETEN ............................................................................................... 22

VANUIT MENZIS ZELF ........................................................................................... 23

STRATEGISCHE HERPOSITIONERING .............................................................................. 24

VISIE ............................................................................................................... 24

AMBITIE ........................................................................................................... 25

DIENSTVERLENINGSCONCEPT .................................................................................. 25

MARKT ............................................................................................................ 26

KLANT ............................................................................................................ 26

PROPOSITIE ....................................................................................................... 27

HET BEDIENMODEL ................................................................................................ 29

WAARDENETWERK .............................................................................................. 29

STRATEGIEKAART ................................................................................................ 31

Page 3: Repositioning Healthcare Insurance

2

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

OPERATIONALISERING .......................................................................................... 32

TERUGBLIK .......................................................................................................... 34

CONCLUSIES ...................................................................................................... 34

AANBEVELINGEN ................................................................................................. 35

REFLECTIE ........................................................................................................ 37

REFERENTIES ........................................................................................................ 39

BIJLAGE A: DE ENQUÊTE .......................................................................................... 41

Page 4: Repositioning Healthcare Insurance

3

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Voorwoord

De afgelopen twee jaar heb ik met veel plezier de leergang Master of Marketing aan de TIASNimbas

business school gevolgd. Iedere maand heerlijk een weekje uit de dagelijkse sleur. Onder leiding van

inspirerende hoogleraren discussiëren over het vakgebied strategische marketing en ’s avonds onder het

genot van een goed glas wijn samen met studiegenoten stoere werkervaringen uitwisselen. Ik ben het al een

beetje gaan missen.

Zowel de hoogleraren als mijn collega studenten wil ik hiervoor bedanken. In het bijzonder wil ik Prof. Dr.

Poiesz als studiebegeleider en Prof. Dr. Wentink als begeleider van deze thesis bedanken voor hun

richtinggevende inspiratie. En wat zou TIASNimbas zijn zonder Kim, ook haar wil ik bedanken voor de

goede zorgen. Ook denk ik met genoegen terug aan de discussies met mijn studiegenoten Joost van der

Weiden en Rian de Heer. Na onze studieweek aan de Santa Clara University hebben we San Fransisco,

Mendocino en Yosemite bezocht waar ook de eerste contouren van deze thesis vorm kregen. Het werken

aan de thesis stond onder de noemer Project Mendocino in onze agenda’s, een mooi excuus om elkaar ook

tijdens deze laatste periode regelmatig te spreken en het nuttige met het aangename te combineren!

Mijn moeder en naaste familie wil ik bedanken voor de nimmer aflatende interesse die ze hebben getoond

tijdens mijn vele late uurtjes ‘op zolder’. En zeer dankbaar ben ik Tineke, mijn partner, voor de vele uren

die ze heeft gewerkt aan het leesbaar maken van deze thesis.

Waddinxveen, 10 november 2007,

Theo Punter

Page 5: Repositioning Healthcare Insurance

4

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Samenvatting

IF YOU WENT OUT OF BUSINESS, WOULD ANYBODY MISS YOU?

NIRMALAYA KUMAR.

Hoeveel bedrijven durven zichzelf bovenstaande vraag te stellen? Waarschijnlijk niet zo veel, maar deze

vraag geeft wel heel kernachtig de essentie van strategische marketing weer – alsmaar blijven zoeken naar

de unique buying reasons.

In deze thesis is bovenstaande vraag gesteld met betrekking tot Menzis, een middelgrote Nederlandse

zorgverzekeraar. En heel bot is het antwoord op die vraag: nee, niemand zou deze zorgverzekeraar missen!

Overigens geldt dit waarschijnlijk voor alle zorgverzekeraars. Natuurlijk het is even lastig voor bestaande

klanten, die moeten immers op zoek naar een andere verzekeraar. Maar die zijn er genoeg, met nagenoeg

hetzelfde aanbod, dezelfde prijzen en dezelfde voorwaarden. Zorgverzekeraars bieden momenteel weinig

tot geen unique buying reasons!

Maar in deze thesis wordt aangegeven dat strategische herpositionering voor een zorgverzekeraar als Menzis

zeker mogelijk is, juist in de hedendaagse turbulente zorgmarkt en met de toekomstige behoeften van

consumenten in het achterhoofd.

De essentie daarvan ligt besloten in een viertal pijlers:

Een visie dat het gaat om verzekerde welzijn i.p.v. zorgverzekeringen;

Een persoonlijk dienstverleningsconcept gebaseerd op de levensloop van de mens waardoor een

levenslange vertrouwensrelatie met de klant kan worden opgebouwd;

Een waardenetwerk rondom de begrippen: Betrouwbaar, Keuzevrijheid, Zorgzaam en Persoonlijk

om daarmee een unieke propositie ook daadwerkelijk handen en voeten te geven;

Een strategiekaart als eerste aanzet voor de verankering in de organisatie.

Bovenstaande pijlers worden in deze thesis onderbouwd door een analyse van de belangrijkste markttrends,

een verkenning van toekomstscenario’s en een onderzoek naar de behoeften van consumenten. Op basis

hiervan is geconcludeerd dat een verandering van strategie voor Menzis wenselijk is. Een unieke positie

dicht bij de klant als Personal Life Manager ligt veel meer voor de hand dan een positie als

verzekeringsfabriek.

Summary

How many companies dare to ask themselves this question? Not much probably. But this question reflects

pretty well the essence of strategic marketing – continuously searching for a unique position.

Page 6: Repositioning Healthcare Insurance

5

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

In this thesis the above question is asked from a perspective of Menzis, a healthcare insurance company. And

very bluntly stated, the answer is no, nobody would miss this healthcare insurance company. In fact this

would be the case for most of the existing healthcare insurance companies. Of course existing customers

will have some trouble finding a new insurance company, but there are plenty of them. They all have almost

exactly the same propositions. Today’s healthcare insurance companies don’t offer much unique buying

reasons.

But this thesis shows that strategic repositioning for Menzis is certainly possible, especially in today’s

turbulent healthcare market and with future needs of consumers in mind. The essence consists out of four

pillars:

A vision that it’s about insuring well-being instead of healthcare insurance;

A dedicated service concept for building life-long relationships with customers by using the phases

of human life;

A value network based on the aspects: Trustworthy, Freedom of choice, Careful, Personal;

A strategy map as a first start for embedding the new positioning in the organization to make it

happen.

In this thesis the above pillars are the result of a market analysis, a reconnaissance of the future and research

on consumer needs. Based on this it is concluded that a change of strategy for Menzis is needed. A unique,

customer intimate, position as Personal Life Manager is much more preferable than a position as an insurance

factory.

Page 7: Repositioning Healthcare Insurance

6

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Inleiding

De zorgstelsels van de Europese landen staan onder zware druk en met de vergrijzing neemt die druk alleen maar toe.

Vrijwel alle Europese landen nemen daarom maatregelen om de zorgsector beter te beheersen. Daarbij gaat het niet alleen

om geld. Het gaat ook om het vergroten van de verantwoordelijkheden van de individuele hoofdrolspelers: de cliënten, de

zorgverzekeraars, de zorgaanbieders, de toezichthouders en in bepaalde gevallen de gemeenten24.

Zo start de beleidsagenda van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), die werd

gepresenteerd tijdens Prinsjesdag in 2005. Zorg is een onderwerp dat iedereen raakt, letterlijk en figuurlijk.

We willen de beste zorg, voor iedereen maar zeker niet te duur en dat is precies waar het knelt!

Tijdens de regeerperiode van Paars II verscheen het rapport ‘Vraag aan bod’ van het Ministerie van VWS,

waarin werd gepleit voor een meer vraaggestuurde oriëntatie van de zorg door een andere aansturing en

een aanpassing van het verzekeringsstelsel. Tijdens de regeerperiode van Balkenende II werd de richting

duidelijker in het hoofdlijnenakkoord van het kabinet: ‘Kwaliteit en kwantiteit van de zorg schiet vaak te kort,

terwijl de kosten explosief stijgen.......De centrale aanbodssturing is vastgelopen en wordt zo snel als verantwoord

vervangen door gereguleerde marktwerking’. De veranderingen als gevolg daarvan werden uitgevoerd onder

leiding van Minister Hoogervorst.

Minder overheidsbemoeienis, een betere toegankelijkheid, meer doelmatigheid en meer marktwerking zijn

uitgangspunten geweest voor de invoering van de nieuwe Zorgverzekeringswet die op 1 januari 2006 in

werking is getreden. Het onderscheid tussen ziekenfondsen en particuliere verzekeraars is verdwenen.

Verzekeraars, verzekerden en zorgaanbieders krijgen allen meer en andere verantwoordelijkheden in de

zorgmarkt.

Mede als gevolg van de invoering van het nieuwe zorgstelsel zijn de afgelopen 2 jaar bijzonder hectisch

geweest voor verzekeraars. Naast een enorme interne operatie om de basiszorgverzekering te kunnen

aanbieden, worden zij geacht de spin in het web te worden met misschien wel als grootste uitdaging: het

vinden en binden van echte klanten.

En daarmee is de uitdaging voor zorgverzekeraars een strategische marketing uitdaging geworden en kan zij

dienen als onderwerp voor deze afstudeerthesis.

Doelstell ing

Deze thesis 'van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd’ is in beginsel gemaakt als onderdeel van de opleiding

Master of Marketing van de TiasNimbas business school. Mijn eigen interesse in strategievorming vanuit een

marketing perspectief en de implementatie daarvan, strategy into action, is leidend geweest bij het destilleren

en gebruiken van het geleerde in de opleiding.

De doelstelling van deze thesis is het geven van een aanzet tot herpositionering van een traditionele

zorgverzekeraar vanuit een strategische marketing invalshoek. Hopelijk is het daarmee een inspiratiebron

voor belanghebbenden bij het nadenken over de toekomst van zorgverzekeraars.

Page 8: Repositioning Healthcare Insurance

7

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Om daadwerkelijk een tastbare en herkenbare bijdrage te leveren aan de positioneringsdiscussie van

zorgverzekeraars, wordt in deze thesis één zorgverzekeraar als vertrekpunt genomen. De keuze is daarbij

gevallen op Menzis, een relatief jonge zorgverzekeraar met de rijke historie van haar oorspronkelijke

fusiepartners waaronder Amicon, Geové en RZG.

De keuze voor Menzis is niet zomaar, immers Menzis behoort niet tot de drie grootste zorgverzekeraars

maar ook niet tot de kleinste zorgverzekeraars. Met haar circa 2 miljoen verzekerden is zij de grootste van

de kleintjes, per definitie een lastige positie – stuck in the middle – zoals dat zo mooi wordt gezegd.

Menzis biedt zorg-, verzuim- en inkomensverzekeringen, Arbo- en reïntegratiediensten voor individuele en

collectieve klanten en is werkgever voor circa 2700 medewerkers.

Probleem- en vraagstell ing

De afgelopen jaren zijn lastig geweest voor Menzis. De sporen van de grootschalige fusie begin 2005 zijn

nog steeds aanwezig en de invoering van de nieuwe basisverzekering heeft een enorme druk op de

organisatie gelegd.

Hoewel Menzis onder de charismatische leiding van de heer Roger van Boxtel sterk aan naamsbekendheid

heeft gewonnen, is haar marktaandeel teruggelopen en is het aantal verzekerden gedaald. In 2006 is er voor

het eerst een operationeel verlies geleden.

Ook het flirten met andere fusiekandidaten is niet zonder kleerscheuren gegaan. Afgelopen jaar werd de

fusie tussen Delta Lloyd, Agis en Menzis, openlijk afgekeurd door de ledenraad van Menzis. Zij vond dat de

fusie te weinig zou opleveren voor de verzekerden en er werden problemen voorzien bij de samenvoeging

van de verschillende bedrijfsculturen. De druk op Menzis is daarom eerder toe- dan afgenomen door:

de operationele druk als gevolg van de fusie en de in 2006 wettelijk verplicht gestelde invoering van

de nieuwe basis zorgverzekering;

de financiële druk door verliesgevende cijfers en teruglopende operationele marges, mede als

gevolg van een daling van het aantal verzekerden;

strategische druk als gevolg van versnelde en gedwongen herpositionering door liberalisering van de

zorgmarkt.

De uitdaging voor Menzis als middelgrote zorgverzekeraar is dan ook om zich, ondanks de grote financiële

en operationele druk, onderscheidend te positioneren en zich daarmee te onttrekken aan de forse

prijsconcurrentie in de markt.

Om tot beantwoording van deze probleemstelling te komen, zullen de volgende afgeleide vragen moeten

worden behandeld:

Wat is de huidige situatie?

Zijn er toekomstscenario’s te herkennen?

Is een hernieuwde positionering nodig?

Page 9: Repositioning Healthcare Insurance

8

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Zo ja, hoe zou die eruit kunnen zien?

En, hoe kan dit worden waargemaakt?

Opzet van het onderzoek

Als grondvorm voor het onderzoek is gekozen voor een combinatie van scenario onderzoek (ook wel

verkennend onderzoek genoemd) en beschrijvend onderzoek15, 39.

Middels beschrijvend onderzoek wordt het heden in kaart gebracht om zo zicht te krijgen op de

fundamentele beweging(en) in de zorg- en verzekeringsmarkt. Dit gebeurt voornamelijk op basis van

documenten, kranten- en tijdschriftartikelen en jaarverslagen.

Het verkennen van de toekomst is veel meer een creatief proces waarin toekomstige situaties worden

beschreven op basis van veronderstellingen. Diverse toekomstverkenningen van o.a. het Ministerie van

Volksgezondheid, Welzijn en Sport en interviews met diverse deskundigen op het gebied van zorg en

zorgverzekeringen zijn een dankbare bron van informatie en inzicht.

Daar waar nodig zullen in het licht van deze thesis keuzes worden gemaakt ten aanzien van

veronderstellingen en scenario’s. Deze keuzes worden uiteraard onderbouwd, maar zullen door iedere

lezer zelf op waarde moeten worden geschat.

Aanpak van het onderzoek

De aanpak van het onderzoek is gebaseerd op diverse concepten die tijdens de leergang de revue zijn

gepasseerd. Met name de volgende concepten vormen daarbij de basis:

The Value Model zoals behandeld door Prof. Dr. Caeldries5;

Business roadmapping zoals behandeld door Prof. Dr. Moenaert27;

De strategiekaart van Kaplan en Norton17 zoals behandeld door Prof. Dr. Wentink38;

En het VGA concept zoals behandeld door Prof. Dr. Poiesz32.

De eerste drie concepten vormen een logische volgorde voor het proces om te komen tot een mogelijk nieuwe positionering. Het vierde concept is een aanknopingspunt voor een mogelijk inhoudelijke invulling van een nieuwe positionering. Het hieronder beschreven raamwerk waarin de eerste drie concepten zijn ondergebracht, fungeert als een soort kompas waarmee richting wordt gegeven aan het onderzoek. Het raamwerk zelf is opgebouwd uit een drietal onderdelen. Allereerst het analyseren van de huidige

situatie en het verkennen van de mogelijke toekomstscenario’s om zo grip te krijgen op de onderliggende

trends.

Vervolgens zeggen de business principles iets over de onderneming zelf, haar visie en ambitie en welke positie

zij in de markt wil innemen als gevolg van verkregen inzichten. Volgens Moenaert is dit de

ondernemingsstrategie - de ondernemingsstrategie bepaalt in welke industriesectoren of markten de onderneming zal

concurreren27.

Page 10: Repositioning Healthcare Insurance

9

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

De business blueprint laat zien hoe de onderneming zal moeten concurreren of, zoals Moenaert zegt - de

bedrijfsstrategie handelt over hoe een bedrijf in die segmenten zal concurreren27. Vervolgens is de business change de

vertaling van de blauwdruk naar de daadwerkelijke inrichting van de processen (functionele strategie) en de

weg daarnaar toe. Daarmee is het eigenlijk een andere dimensie, want het beschrijft niet zozeer een situatie

maar veel meer het proces om te komen van de as-is situatie naar de to-be situatie. Dit onderdeel is dan ook

geen onderdeel van deze thesis.

FIGUUR 1 - HET STAPPENPLAN.

In het onderzoek wordt een deel van de business blueprint fase en de business change fase niet uitgevoerd.

Zowel de inrichtingsblauwdrukken en de definitie van de balanced score card als de daadwerkelijke

implementatie van de veranderingen vallen buiten de scope van deze strategische marketing thesis.

Fase 1: Verkenning van markt

Zowel de huidige situatie als de toekomst van de zorgmarkt wordt verkend. Op deze wijze wordt

geprobeerd grip te krijgen op het hoe en waarom van de status quo alsook op de mogelijke toekomst

scenario’s van de zorgmarkt.

Fase 2: Confrontatie van de bevindingen

Middels een concurrentie analyse (Porter33) en een objectieve beschouwing van de scenario’s worden een

aantal conclusies getrokken die dienen als uitgangspunt voor het opstellen van een nieuwe positionering.

Page 11: Repositioning Healthcare Insurance

10

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Fase 3: Hernieuwde positionering

De inzichten, opgedaan in de vorige fasen, aangevuld met met input vanuit het eigen consumenten

onderzoek, moeten leiden tot een herijking van de visie en de ambitie en een mogelijke hernieuwde

positionering.

Fase 4: Bedienmodel

Een hernieuwde positionering wordt vertaald in een geheel aan activiteiten waarmee het verschil in de

markt gemaakt kan gaan worden. De basis voor zo’n activiteitensysteem wordt vastgelegd in een waarde

netwerk met een iets verdere uitdieping in een strategiekaart.

Verantwoording

Bewust is gekozen voor een onderzoek in de zorgverzekeringsmarkt. Een markt die ik zelf pas sinds kort

van dichtbij heb mogen ervaren. Enerzijds is de relatieve onbekendheid een voordeel, de markt kan nog

enigszins objectief worden beschouwd. Anderzijds schuilt er ook een gevaar in deze relatieve

onbekendheid; de onmogelijkheden in deze door de overheid gereguleerde markt, zouden gemakkelijk over

het hoofd kunnen gezien worden.

Voor alle duidelijkheid, alle informatie over Menzis in deze thesis is algemeen beschikbare informatie en

nergens wordt de mening van Menzis of één van haar medewerkers verwoord. De analyses en conclusies

zijn geheel voor rekening van de auteur.

Voor een zo objectief mogelijk beeld van de consument is een enquête ontworpen. De vakkundige

implementatie is gedaan door Isiz, en de soepele uitvoering door PanelClix. De enquête is door deze

onafhankelijke onderzoeksbureaus uitgevoerd onder een representatief deel van de Nederlandse bevolking.

Vanzelfsprekend hoop ik dat deze thesis een steentje bijdraagt aan de vernieuwing in de

zorgverzekeringsmarkt. Het onderzoek heeft mij in ieder geval weer voldoende stof tot nadenken gegeven

over het in samenhang toepassen van diverse management modellen. Het heeft ook nieuwe en waardevolle

handvatten gegeven voor het motto strategy into action!

Leeswijzer

De opbouw van dit document volgt in grote lijnen het hiervoor beschreven raamwerk. De hoofdstukken de

markt onder een microscoop en de markt door een verrekijker beschrijven de resultaten van fase 1. Samen geven ze

een goed beeld van de huidige situatie en de toekomstige ontwikkelingen. In deze hoofdstukken zijn ook de

antwoorden te vinden op de onderzoeksvragen:

Wat is de huidige situatie?

Zijn er toekomstscenario’s te herkennen?

Het hoofdstuk strategische confrontatie (fase 2) blikt terug op de twee voorgaande hoofdstukken en geeft een

antwoord op de onderzoeksvraag:

Is een hernieuwde positionering nodig?

Page 12: Repositioning Healthcare Insurance

11

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Vervolgens wordt in het hoofdstuk strategische herpositionering (fase 3) aangegeven hoe zo’n herpositionering

vorm zou kunnen krijgen. Het hoofdstuk geeft daarmee antwoord op de onderzoeksvraag:

Indien een hernieuwde positionering nodig is, hoe zou die eruit kunnen zien?

In het hoofdstuk Het bedienmodel (fase 4) wordt dan uiteindelijk de vertaling gemaakt naar een feitelijke

invulling van de strategisch belangrijke activiteiten waar Menzis in zou moeten uitblinken. Het geeft

daarmee antwoord op de onderzoeksvraag:

Hoe kan dit worden waargemaakt?

De thesis wordt afgesloten met conclusies, aanbevelingen en een aantal reflecties over het proces, de aanpak

en het resultaat.

Page 13: Repositioning Healthcare Insurance

12

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

De markt onder een microscoop

VERSLAGEN WORDEN IS TE VERGEVEN, VERRAST WORDEN NOOIT.

FREDERIK DE GROTE

De zorgmarkt bestaat eigenlijk maar uit drie spelers: de zorgverzekeraars, de zorgaanbieders en de

consument. De zorgverzekeraars zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van verzekeringsproducten aan

consumenten en voor het contracteren van zorgaanbieders die verantwoordelijk zijn voor het verlenen van

de zorg. Beide spelers hebben te maken met een consument, de ene keer als verzekerde, de andere keer als

patiënt.

Naast deze drie spelers zijn er de toezichthouders: de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), de Nederlandse

Bank (DNB), de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM).

Ieder verantwoordelijk voor het toezien op een ordelijke uitvoering van overheidsregelingen.

Zorgverzekeraars

Volgens een onderzoeksrapport van ATOS Consulting4 zullen de verzekeraars in 2007 naar verwachting een

gezamenlijk verlies lijden van €600 miljoen. Die verliezen zijn vooral het gevolg van niet-kostendekkende

jaarpremies voor de verplichte basisverzekering en de hoge kortingen voor collectief verzekerden. Vanuit

de overheid worden verliezen op de basisverzekering nog steeds aangevuld vanuit een centrale kas. Een

terecht mechanisme om de risico’s evenredig te verspreiden, maar ook een mechanisme dat de

geanticipeerde marktwerking tegengaat. Immers, zorgverzekeraars voelen daardoor de noodzaak tot

efficiëntere zorginkoop en investeringen in innovaties, zoals bijvoorbeeld gezondheidsmanagement, nog

niet ten volle, volgens Bart Brenninkmeijer in Het Financieele Dagblad2.

Verzekeraars hebben de laatste jaren ingeteerd op hun financiële reserves en ondanks dat de wettelijke

regelgeving voor de financiële reserves zijn versoepeld, kunnen zorgverzekeraars dit natuurlijk niet tot in

lengte der dagen volhouden. Een versterkend effect op de negatieve resultaten wordt, volgens onderzoek

van het Nederlands Instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (Nivel – www.nivel.nl), veroorzaakt

door het declaratiegedrag van onder andere huisartsen. Zij hebben sinds 2006 zo’n 17% méér in rekening

gebracht aan consulten, visites en telefonische contacten met patiënten, terwijl gek genoeg het áántal

contacten met patiënten nauwelijks is toegenomen. Dit zou een reactie kunnen zijn op de invoering van de

basiszorgverzekering waartegen de huisartsen zich altijd fel verzet hebben.

Het is zeer waarschijnlijk dat de prijzen voor zowel de basiszorgverzekering als de aanvullende

verzekeringen in 2008 behoorlijk zullen stijgen om zodoende de verliezen van de afgelopen jaren weer

enigszins goed te maken.

Een andere belangrijke beweging die onder druk van de financiële situatie plaatsvindt, is de consolidatie van

de afgelopen jaren en deze heeft naar verwachting het einde nog niet bereikt. Figuur 2 geeft daarvan een

goed beeld.

Page 14: Repositioning Healthcare Insurance

13

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

FIGUUR 2- CONSOLIDATIE VAN VERZEKERAARS (HET F INANCIEELE DAGBLAD, 2007)

Overigens zijn er wel degelijk zorgverzekeraars die durven te investeren. Vaak zijn het de

kapitaalkrachtigere moedermaatschappijen zoals Eureko, de moedermaatschappij van Achmea en Zilveren

Kruis. In een artikel in het Algemeen Dagblad7 geven zij aan om ziekenhuizen te willen overnemen zodra

de privatisering in de ziekenhuiswereld doorgaat. Met eigen ziekenhuizen wil de zorgverzekeraar meer grip

krijgen op de stijgende zorgkosten.

Om meer tegemoet te komen aan behoeftes van verzekerden, heeft CZ een contract afgesloten met het

Amerikaanse Best Doctors voor het uitvoeren van second opinions. Volgens eigen zeggen biedt ze hiermee

haar klanten piece of mind, maar uit gegevens van Best Doctors blijkt ook dat er in 22% van de gevallen een

andere diagnose wordt gesteld en in 61% van de gevallen een andere behandeling wordt aanbevolen. CZ

zegt een andere behandeling, ook in het buitenland, te vergoeden. Los van de hierover opgelaaide discussies

over prijs en kwaliteit, is dit voorbeeld illustratief voor de mogelijkheden van globalisering van de zorg.

Menzis heeft in 2006 reeds aangegeven te willen investeren in een franchiseketen van zorgcentra om zo te

voorkomen dat verzekerden te snel worden doorverwezen naar het ziekenhuis. In een artikel in Het

Financieele Dagblad37 noemt Roger van Boxtel, voorzitter van de RvB van Menzis, dit de eerste lijn

zorgverlening. Juist deze eerste lijn (huisarts, fysiotherapeut, ggz en apotheek) zou bij uitstek geschikt zijn

om de uitgaven te beheersen door sneller en slimmer samen te werken, zonder aan kwaliteit van zorg in te

boeten. Van Boxtel hamert sterk op het innoverend vermogen van de zorgverzekeraars, maar geeft ook aan

dat dit zeer lastig te realiseren is.

Page 15: Repositioning Healthcare Insurance

14

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Immers, de concurrentie is moordend en gaat vooralsnog langs de as van premieverlaging. Alhoewel Van

Boxtel vanwege het solidariteitsprincipe geen voorstander lijkt te zijn van een eigen bijdrage in de vorm van

een persoonlijke medische spaarpot, zou het invoeren hiervan volgens zijn zeggen wel eens onvermijdelijk

kunnen zijn. Overigens geeft Wim Groot, hoogleraar Gezondheids-economie aan de Universiteit van

Maastricht, juist aan, dat beperkte eigen bijdragen niet asociaal zijn en de solidariteit niet persé op het spel

hoeven te zetten.

Zorgaanbieders

De ministers Klink van Volksgezondheid en Hirsch Ballin van Justitie bereiden namens het kabinet

Balkenende IV een nieuw wetsvoorstel voor waarin zorginstellingen de mogelijkheid krijgen te kiezen voor

een nieuwe rechtsvorm: de maatschappelijke onderneming. Deze ondernemingsvorm maakt het voor

maatschappelijke instellingen mogelijk veel ondernemingsgerichter te werken. Het maken van winst en het

aantrekken van privaat kapitaal komt daarmee binnen handbereik, al worden er wel beperkingen gesteld aan

het uitkeren van die winsten (dit roept vervolgens wel de vraag op waarom private investeerders dan

zouden investeren). Het wetsvoorstel geeft ook invulling aan de governance van een maatschappelijke

onderneming. Naast een Bestuur en een Raad van Toezicht zou een dergelijke onderneming ook een Raad

van Belanghebbenden moeten krijgen. Dus naast meer ondernemerschap zullen zorginstellingen in de

toekomst ook transparanter moeten gaan opereren.

Nieuwe ramingen van het ministerie van VWS geven aan dat de kosten van ziekenhuizen in de periode

2005-2007 toch nog weer sneller zijn gestegen dan eerder vastgesteld. Was de verwachting eerder dat er

voor 2006 en 2007 een overschrijding van €291 mln zou zijn, de laatste inzichten geven aan dat daar nog

eens €232 mln bij komt. Als belangrijke factor wordt genoemd de groei van de hoeveelheid verleende zorg;

de ziekenhuizen krijgen dus meer patiënten en weten niet voldoende efficiency te realiseren.

De afgelopen tijd is de relatie tussen de verzekeraar en de apotheker veelvuldig in het nieuws geweest.

Vermeende hoge kosten van de farmaceutische diensten en de ondoorzichtigheid van inkomsten hebben

geleid tot discussies over de honoreringssystematiek van de apotheker. In het artikel Prestatiecontract voor

apotheker36 wordt voorgesteld om de apotheker farmaceutische diensten i.p.v. medicijnen te laten leveren

en samen te werken met verzekeraars op basis van prestatiecontracten. Natuurlijk kan dit alleen maar in

combinatie met het veranderen van de financiële geldstromen (het afschaffen van premies van

medicijnfabrikanten) en de wil van apothekers om hun toegevoegde waarde in de zorgketen aan te

scherpen.

Consumenten

Uit een recent onderzoek van de CVS Consumentenmonitor 20073 van het Verbond van Verzekeraars blijkt

dat kennis van verzekeringen bij consumenten onder de maat is. Veel mensen weten ook niet precies welke

onderdelen van het basispakket zijn inbegrepen en welke onderdelen zij extra moeten bijverzekeren.

Hetzelfde onderzoek wijst overigens uit dat het vermeende gebrek aan kennis de consument er niet van

weerhoudt aanvullende verzekeringen te kiezen en af te sluiten.

Page 16: Repositioning Healthcare Insurance

15

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Gegevens uit het eigen onderzoek tonen aan dat circa 90% van de ondervraagden vindt dat ze redelijk tot

goed bekend zijn met de zorgverzekering. Een zeer groot percentage (>95%) van de ondervraagden geeft

aan de zorgverzekering belangrijk te vinden.

Circa 45% daarvan vindt de zorgverzekering

zelfs zeer belangrijk.

Het CVS onderzoek3 wijst uit dat het merendeel

van de consumenten de uitgaven aan

verzekeringen te hoog vindt en uit het eigen

onderzoek blijkt dat circa 60% van de

consumenten de kosten een belangrijk

keuzecriterium vindt. Prof. Van der Ven stelt

daarentegen dat de zorgpremie de afgelopen

twee jaar juist erg voordelig is geweest, ‘eigenlijk

hebben we met z’n allen twee jaar lang te weinig betaald voor onze zorgverzekering’ zegt hij in een artikel in Het

Algemeen Dagblad35. Volgens een peiling op de site van het Algemeen Dagblad denkt de consument daar als

volgt over: 93% van 4264 bezoekers vindt dat

‘we voor de gek gehouden zijn met relatief lage

premies voor ziektekosten’.

Met de steeds verder stijgende zorgkosten lijkt

solidariteit, één van de grondbeginselen van het

verzekeren, onder druk komen te staan. Een

groot deel van de ondervraagden vindt

solidariteit steeds minder belangrijk en wil

worden beloond voor zijn of haar eigen gezonde

leefstijl.

In steeds meer landen en ook in Nederland

wordt de druk op de eigen verantwoordelijkheid van de consument steeds groter. Diverse landen

experimenteren of hebben geëxperimenteerd met zogenaamde MSA’s (Medical Saving Accounts). De

financiering van de gezondheidszorg in Singapore is bijvoorbeeld voor een groot deel gebaseerd op dit

instrument. De gedachte hierachter is, dat er niet zoiets bestaat als gratis gezondheidszorg en dat de kosten

mede in toom kunnen worden gehouden door een grotere verantwoordelijkheid van de consument in het

stelsel. Uit bescheiden en enigszins gedateerd onderzoek1 blijkt dat de kosten voor gezondheidszorg in

Singapore maar 3,1% van het BNP zijn terwijl het niveau van de gezondheidszorg zeker vergelijkbaar is met

die in vele westerse landen. De voorspellingen voor de zorgvraag in Nederland laten een explosieve stijging

zien naar circa 15-20% van het BNP in 2020. Momenteel is deze zorgvraag circa 11% van het BNP.

Het rapport van ATOS Consulting4 wijst uit dat de macht van de collectiviteiten aan het toenemen is.

Volgens hetzelfde rapport is de collectiviteitsgraad sinds de invoering van de zorgverzekeringswet explosief

toegenomen; van 30% in 2005 tot bijna 50% in 2006. Ook in 2007 lijkt het percentage verder toe te

nemen. Het CVS onderzoek3 wijst ook uit dat de door de werkgever aangeboden collectieve verzekering

FIGUUR 3 - BELANG VAN EN BEKENDHEID MET DE ZORGVERZEKERING.

FIGUUR 4 - GEZONDE LEEFSTIJL VERSUS SOLIDARITEIT .

Page 17: Repositioning Healthcare Insurance

16

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

verreweg de belangrijkste reden is om over te stappen en ook één van de belangrijkste redenen om te

blijven. Tevens kan uit beide onderzoeken worden geconcludeerd dat de macht van de collectiviteiten

vooral te maken heeft met gunstige prijsvoorwaarden en gemak voor de consument, immers er wordt

namens het collectief stevig onderhandeld.

Andere ontwikkel ingen

In haar publicatie Healthcare in Europe 200718 vergelijkt Yvonne van Kemenade de verzekeringssystemen en

de bekostiging van huisartsen, specialisten en ziekenhuizen in 11 Europese landen. Volgens haar vertonen

de ontwikkelingen overeenkomsten, o.a. op het gebied van de samenwerking in de eerstelijns zorg, de

groeiende coördinerende rol van de huisarts, het afleggen van verantwoordelijkheid, de roep om

transparantie van resultaten en de introductie van meer marktgerichte prikkels. Eind juni van dit jaar heeft

de Europese Raad een verdrag vastgesteld, waarin wordt benadrukt dat de structuur en de financiering van

de gezondheidszorg te allen tijde een nationale aangelegenheid blijft. Van een harmonisatie van

gezondheidssystemen in Europa is dus geen sprake. De diverse zorgstelsels zijn te veel ingebed in de

cultuur, het politieke systeem en het stelsel van normen en waarden van het land.

Met het openen van de marktwerking in de zorgketen, krijgen ook allerlei nieuwe toetreders de kans zich

op deze markt te begeven. Alhoewel de zorgmarkt geen eenvoudige markt is voor nieuwe toetreders geven

de volgende voorbeelden aan dat er wel degelijk beweging in zit. Pensioenmaatschappijen begeven zich al

enige jaren op de commerciële markt of, zoals ABP het verwoordt: meer dan pensioen alleen. Nu nog moeten

de pensioenfondsen zich houden aan een strikte scheiding tussen pensioenen en verzekeringen, maar ook

hier geeft de invoering van een nieuwe rechtsvorm (API – Algemene Pensioen Instelling) de mogelijkheid

om beleid en uitvoering te splitsen. Overigens heeft ABP al een commerciële dochter, Loyalis, waarmee

aanvullende producten en diensten voor inkomenszekerheid en personeelszorg worden aangeboden. Dat de

stap naar ziektekostenverzekeringen niet zo heel groot meer hoeft te zijn, blijkt wel uit het feit dat Loyalis

zich volgens haar website (www.loyalis.nl) ook richt op het voorkomen vàn en/of reïntegratie bij ziekte,

arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. Een heel ander voorbeeld van een nieuwe toetreder is het

vastgoedbedrijf van Van den Ende6 die samen met ziekenhuizen zogenaamde zorgboulevards wil gaan

exploiteren. De boulevards worden vooral ingericht voor zogenaamde pre- en aftercare, waar ziekenhuizen

worden omringd door apothekers, doktoren en andere aanbieders van zorg. Deze beweging komt vooral

voort uit de (nieuwe) eigen verantwoordelijkheid van de ziekenhuizen voor het exploiteren van het

vastgoed. Het initiatief van Van den Ende lijkt in concept enigszins op het zorgcentra initiatief van Menzis

maar dan met de ziekenhuizen in een leidende positie.

Uiteraard heeft het internet als verkoop- en distributiekanaal haar intrede gedaan en daarmee deels de

traditionele tussenpersonen buitenspel gezet. Maar er zijn ook nieuwe toetreders zoals bijvoorbeeld Het

Kruidvat, dat met diverse zorgverzekeringen recentelijk de markt heeft betreden. Ook Albert Heijn heeft

kortgeleden aangekondigd aanvullende zorgverzekeringen te willen gaan verkopen. Het laat zien hoe

gemakkelijk een verzekeraar op afstand van de consument kan worden gezet. Een ander voorbeeld is

www.verzekeruzelf.nl, een pure internetverzekeraar die de consument goedkope en heldere

verzekeringsproducten biedt. Deze producten zijn samengesteld op basis van verzekeringscomponenten van

andere verzekeraars, soms zelfs buitenlandse verzekeraars. Zogenaamde cherry pickers zullen naar alle

Page 18: Repositioning Healthcare Insurance

17

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

waarschijnlijkheid alleen inzetten op de financieel veel lucratievere aanvullende verzekeringen. Misschien is

ook dit een voorbode van iets wat in de retail al gemeengoed is; retailketens met een huismerk. Een

verkoop of distributiekanaal wordt dan eigenlijk een nieuwe toetreder. Verzekeraars zijn dan leveranciers

van zogenaamde white label producten.

Samenvattend

De dynamiek in de zorgmarkt is op dit moment enorm. Verzekeraars zijn op zoek naar schaalgrootte,

sommige zorgaanbieders zoals de ziekenhuizen houden met moeite het hoofd boven water, anderen zoals

apothekers willen eigenlijk hun lucratieve positie niet prijsgeven. En de consument – die verenigt zich

vooral in werkgeverscollectieven om zo toch voor een dubbeltje op de eerste rij te zitten.

Het is de verwachting dat er de komende jaren diverse verschuivingen in de zorgmarkt zullen plaatsvinden.

Onduidelijk is hoe de diverse spelers zich daarop voorbereiden. De sense of urgency wordt overigens wel

degelijk gevoeld bij vele spelers, maar ruimte om te manoeuvreren is er nauwelijks, enerzijds vanwege de

beperkte financiële ruimte en anderzijds vanwege opgelegde beperkingen vanuit de overheid.

Page 19: Repositioning Healthcare Insurance

18

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

De markt door een verrekijker

TO CREATE THE FUTURE, A COMPANY MUST FIRST BE CAPABLE OF IMAGINING IT.

G. HAMEL AND C.K. PRAHALAD

Begin 2007 heeft het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport een inspirerende aanzet gegeven

voor een discussie over de toekomst van de gezondheidszorg. Met de bundel Niet van later zorg25 geeft zij

inzicht in sociaal-culturele ontwikkelingen en de mogelijke invloed die deze ontwikkelingen zouden kunnen

hebben op de toekomstige zorgmarkt. Voor deze thesis is gekozen om de beschreven vergezichten te volgen

en geen nieuwe scenario’s te ontwikkelen.

Sociaal- culturele ontwikkelingen

Waarschijnlijk zal het leven van de Nederlander er over een jaar of tien niet heel anders uitzien dan vandaag

de dag het geval is. De bundel Niet van later zorg25 schetst wel dat de wereld rationaliseert en

commercialiseert, de maatschappij juridiseert en democratiseert en de samenleving emotionaliseert en

intensiveert. Het leven wordt spannender, onzekerder en vermoeiender. De gevolgen van deze

ontwikkelingen zullen zich op één of andere manier ook manifesteren in het lichamelijk en geestelijk

(on)welzijn. Door meer zelfstandigheid en verregaande individualisering zullen mensen steeds minder

actief lid zijn van formele organisaties zoals partijen, vakbonden, omroepen en kerken. Wel zullen veel

mensen steeds meer en steeds vaker deel uit maken van veel lichtvoetiger netwerken die ook nog eens in

veel gevallen alleen in de virtuele wereld bestaan. Maar deze netwerken zullen wel een steeds grotere

kracht ontwikkelen als gesprekspartner. De snelheid waarmee deze netwerken ontstaan en weer verdwijnen

resulteert in een veel minder voorspelbare en maakbare markt. En dat zal een enorme uitdaging zijn voor

zorgverzekeraars. De belangrijkste trends die zich de komende jaren verder zullen door ontwikkelen zijn:

Afnemende bevolkingsgroei: verwacht wordt dat de bevolkingsgroei veel lager zal uitvallen dan de

afgelopen jaren het geval is geweest. Er is nu al een lichte tendens gaande dat steeds meer mensen

besluiten Nederland te verlaten. Maar ook is het niet ondenkbaar dat velen op latere leeftijd weer

terugkomen om gebruik te maken van de goede zorgvoorzieningen.

Meer minderheden: zelfs zonder grote nieuwe migratiegolven is de verwachting dat de niet

westerse allochtone bevolkingsgroep in Nederland van circa 10% naar circa 15% zal groeien.

Ondanks het feit dat de 2de en 3de generatie allochtonen vernederlandst zal zijn, is het waarschijnlijk

dat zij een eigen zorgvraag hebben en daarom wellicht ook een specifieke benadering vragen vanuit

de zorgverzekeraars.

Meer ouderen: Het percentage gepensioneerden als deel van de totale bevolking zal binnen een jaar

of tien groeien richting de 20%. Diverse onderzoeken wijzen uit dat de vraag naar zorg in de laatste

levensjaren gemiddeld gezien vrij fors is. Zorgverzekeraars moeten dus rekening houden met

stijgende uitkeringskosten.

Page 20: Repositioning Healthcare Insurance

19

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Ander werk en ander leven: De afgelopen 10 jaar is de arbeidsparticipatie in Nederland sterk

gestegen. De participatie van vrouwen en ouderen zal in de toekomst nog meer toenemen. Ook het

opleidingsniveau van de Nederlander groeit. Een hoger opleidingsniveau is zeker een positieve

ontwikkeling voor de gezondheidszorg, vaak leeft deze groep bewuster en gezonder, wat kan

resulteren in een langere en gezondere levensverwachting.

Verblijf- en vervoer: Verblijf- en vervoer blijft in Nederland een steeds groter wordend probleem.

Er komen steeds meer kleinere gezinnen die over steeds meer eigen ruimte willen beschikken. Veel

Nederlandse gezinnen bezitten nu al meer dan één auto en de drukte op de Nederlandse wegen zal

zeker niet afnemen. Toenemende files, parkeerproblemen, tekort aan huisvesting, geluidsoverlast

en milieubederf zal voor velen een steeds grotere belasting worden. De vraag naar zorg wordt

daardoor hoogstwaarschijnlijk groter.

Marktscenario’s

De (verre) toekomst laat zich niet zo eenvoudig observeren. Besluitvorming vindt vaak plaats op basis van

conclusies uit het verleden. Maar scenariodenken en het uitbreiden van business intelligence (gericht op

historische prestaties en korte termijn bijsturing) met een early warning systematiek (gericht op de

waarschijnlijkheid van toekomstige ontwikkelingen) zou de wendbaarheid van een bedrijf enorm vergroten.

De bundel Niet van later zorg25 beschrijft onder de fraaie

noemer ‘a scenario is never a definitive picture, but a starting

point for dialogue’ een viertal scenario’s voor de

zorgmarkt. In de bundel is gekozen voor twee assen. Eén

as geeft aan in welke richting de samenleving zich

ontwikkelt; meer individualistisch of meer collectief.

Eigenlijk zegt dit iets over de mate van solidariteit van de

samenleving. De andere as zegt iets over de mate waarin

de economie in Nederland groeit en daarmee over de

beschikbaarheid van middelen om zorg te bekostigen.

De scenario’s zijn hieronder kort samengevat:

Keuzerijk perspectief: Een economisch florerend en individualistisch Nederland. De kern van

‘Keuzerijk Perspectief’ is het vergroten van de individuele verantwoordelijkheid met als gevolg een

grondige herziening (versobering) van het sociale zekerheidsstelsel. Collectieve arrangementen

worden in grote mate overgeheveld naar private regelingen (zoals bij zorg-en

werknemersverzekeringen). De economische groei en de materiële welvaart is in dit scenario het

hoogst.

Selectieve groei: Het scenario ‘Selectieve Groei’ is gericht op individuele verantwoordelijkheid,

ondanks de lage economische groei. De sociale hervormingen zijn ver doorgevoerd. Van mensen

wordt verwacht dat ze –naast de noodzakelijke basisarrangementen in zorg en sociale zekerheid-

zichzelf bijverzekeren; ‘do-it-yourself healthcare’. Er is een sterke tweedeling tussen de have’s en

de have nots.

FIGUUR 5 – DE SCENARIO MATRIX2 5.

Page 21: Repositioning Healthcare Insurance

20

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Samen delen: De nadruk ligt in dit scenario op de collectieve verantwoordelijkheid maar wel onder

niet al te beste economische omstandigheden. Eventuele hervormingen van het collectieve

zekerheidsstelsel zullen in dit scenario leiden tot meer collectieve arrangementen. De economische

groei is laag en de groei die er is, wordt gelijkmatig verdeeld over rijk en arm, jong en oud.

Premies en belastingen zijn hierdoor hoog.

Collectieve voorspoed: Een economisch florerend Nederland met goede sociale voorzieningen met

een grote verantwoordelijkheid van de overheid. Dit scenario kenmerkt zich ook door enkele

succesvolle hervormingen op het gebied van het sociale zekerheidsstelsel en door een hoge

economische groei. Er gaat een relatief groot deel van de groei naar overheidsuitgaven (zoals zorg,

veiligheid en onderwijs).

De consument van morgen

In dezelfde bundel worden ook drie belangrijke groepen zorgconsumenten onderkend: de minder

zelfredzame zorgconsument, de pragmatische zorgconsument en de maatschappijkritische zorgconsument.

Minder zelfredzame zorgconsument: De zorgvraag van de minder zelfredzame zorgconsument is

over het algemeen relatief hoog. Door de oplopende keuzemogelijkheden als gevolg van de verdere

liberalisering, zien zij vaker door de bomen het bos niet meer. Ook op het gebied van

zorgverzekeringen hebben zij geen behoefte aan veel keuzemogelijkheden. Locale verenigingen en

in het bijzonder patiëntenverenigingen zijn een dankbare bron van informatie.

Pragmatische zorgconsument: De pragmatisch ingestelde zorgconsument is over het algemeen

vitaal en actief bezig met de gezondheid. Zij zijn relatief vaak zelf op zoek naar betrouwbare

informatie op o.a. het internet. Zij vinden dat iedereen een eigen verantwoordelijkheid heeft als

het gaat om gezondheid. Solidariteit is prima, maar dan alleen voor mensen die hun eigen

verantwoordelijkheid serieus nemen. Met de liberalisering in de zorg hebben de pragmatische

zorgconsumenten weinig moeite, ze maken dankbaar gebruik van de vele keuzemogelijkheden die

ontstaan. Deze groep is ook zeker bereid meer te betalen voor extra’s in de zorg.

Maatschappijkritische zorgconsument: De maatschappijkritische zorgconsument is in vergelijking

met de pragmatische zorgconsument veel kritischer over de verregaande liberalisering van de zorg.

Deze groep pleit voor een meer zorgzame overheid. Interessant is dat zij zelf doorgaans een

gezonde levensstijl nastreven en wel graag beschikken over keuzevrijheid ten aanzien van

zorginstellingen en behandelaars. De bereidheid tot het betalen van extra’s voor de zorg zal in deze

groep over het algemeen gemiddeld tot laag zijn.

Samenvattend

Het Ministerie van VWS heeft een uitgebreide studie gedaan naar de ontwikkelingen in de zorgmarkt. Zij

heeft op bewonderenswaardige wijze de toekomst verkend en duidelijke scenario’s geschetst voor een

mogelijke toekomstige zorgmarkt. Uiteraard zijn het verkenningen die, naarmate de toekomst vordert,

kunnen worden bijgesteld. Maar zorgverzekeraars kunnen hier zeker hun voordeel mee doen. In deze thesis

wordt er in ieder geval dankbaar gebruik van gemaakt.

Page 22: Repositioning Healthcare Insurance

21

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Strategische confrontatie

IMAGINATION IS MORE IMPORTANT THAN KNOWLEDGE

ALBERT EINSTEIN

De zorg- en verzekeringsmarkt lijkt op het eerste gezicht een weinig complexe, door de overheid

gereguleerde markt. Maar schijn bedriegt, de markt is volop in beweging en alle spelers zijn volop zoekende

naar mogelijkheden. Maar zij gaan ook allemaal gebukt onder een enorme financiële druk. De transparantie

in de keten neemt weliswaar toe maar is nog verre van optimaal en de beoogde marktwerking wordt juist

vertraagd door de regulerings- en vereveningsmechanismen vanuit de overheid.

Met andere woorden: de turbulente zorgmarkt biedt volop kansen maar het afbreukrisico is groot.

Zorgvuldigheid in keuzes, zowel ten aanzien van strategie als de uitvoering daarvan is dan ook erg

belangrijk. De eerste twee onderzoeksvragen Wat is de huidige situatie? en Zijn er toekomstscenario’s te

herkennen? zijn in de voorgaande hoofdstukken behandeld en op basis daarvan moeten voor het vervolg van

deze thesis een aantal conclusies worden getrokken.

Vanuit de toekomst

Kijkend naar de economische en sociaal-culturele ontwikkelingen is de kans relatief groot dat de

economische situatie de komende 10 tot 15 jaar niet heel drastisch zal veranderen (mits er natuurlijk geen

trendbrekende ontwikkelingen zoals oorlogen zullen plaatsvinden). Ook een toename van de

individualisering o.a. onder druk van kostenstijging en vergroting van culturele afstand tussen

bevolkingsgroepen, is een aannemelijke veronderstelling.

Eén scenario sluit nauw aan bij bovenstaande veronderstellingen, te weten het scenario keuzerijk perspectief.

In dit scenario is de dynamiek in de zorgketen behoorlijk veranderd en de relaties zijn transparanter

geworden. De consument krijgt meer eigen verantwoordelijkheid en heeft betere instrumenten in handen

voor het samenstellen van een op maat gesneden verzekeringspakket.

Het aanbod is flexibeler en de klantrelatie intiemer. Technologische ontwikkelingen spelen een belangrijke

rol in de verdere productiviteit van de zorgketen, niet alleen in efficiency (de dingen goed doen) maar ook

in effectiviteit (de goede dingen doen).

CONCLUSIE

HET SCENARIO ‘KEUZERIJK PERSPECTIEF’ IS EEN AANNEMELIJK UITGANGSPUNT VOOR

DE VERDERE UITWERKING VAN DEZE THESIS.

Page 23: Repositioning Healthcare Insurance

22

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Vanuit het heden

In het boek Competitive Strategy33 van Porter wordt beschreven hoe een bedrijfstak kan worden geanalyseerd

door een concurrentie analyse model waarin vijf krachten worden onderkend. Voor de

zorgverzekeringsmarkt zien die er als volgt uit:

Dreiging van nieuwe toetreders – nieuwe verzekeraars: Toetreding tot de gereguleerde zorg-

verzekeringsmarkt is lastig. Wel zijn er ontwikkelingen vanuit andere verzekeringsdisciplines zoals

pensioenverzekeraars die trachten hun pensioenconcept uit te breiden. Ook ontstaan er branchevreemde

initiatieven die zich vooral richten op het aanbieden van aanvullende zorgverzekeringen.

Onderhandelingspositie van de toeleveranciers – de zorgaanbieders: Momenteel is de kracht van de

zorgaanbieders niet groot, zij worden door de consument niet ervaren als merk en hun financiële situatie is

niet benijdenswaardig.

Onderhandelingspositie van de klant – de verzekerde: De consument wordt steeds mondiger en hoewel hij of

zij over het algemeen redelijk tevreden is over de zorgverzekeraar, wordt deze niet echt gezien als

bondgenoot. Kosten zijn voor de consument nog steeds een belangrijk keuzecriterium, het aanbod is

immers ook weinig onderscheidend.

Gevaar van alternatieve producten – andersoortige verzekeringen: Er bestaan op dit moment niet echt

substituten voor zorgverzekeringen. Deze bedreiging lijkt dan ook op het eerste gezicht niet zo groot.

Wellicht dat voor bepaalde doelgroepen, denk bijvoorbeeld aan gepensioneerden, combi-producten

worden ontwikkeld onder de noemer meer dan pensioen alleen.

Concurrentie-intensiteit onder bedrijven – andere zorgverzekeraars: Er is een homogeen productaanbod met

relatief kleine prijsverschillen en weinig variatie in distributie. Zorgverzekeraars lijken niet aan een

prijsspiraal te kunnen ontsnappen en dreigen te verzanden in schaalvergroting door consolidatie.

CONCLUSIE

OP BASIS VAN BOVENSTAANDE ANALYSE IS HET EEN AANNEMELIJKE

VERONDERSTELLING DAT DE ONDERLINGE CONCURRENTIE VAN DE

ZORGVERZEKERAARS EN DE TOENEMENDE MACHT VAN DE CONSUMENT DE GROOTSTE

IMPACT ZULLEN HEBBEN OP DE DYNAMIEK IN DE MARKT.

Vanuit de keten

In meer recente literatuur wordt vaak een zesde kracht toegevoegd aan het model van Porter33, zie ook

Moenaert en Robben27. Deze kracht: Zijn er complementaire producten of diensten, complementors, zegt iets over

Page 24: Repositioning Healthcare Insurance

23

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

de mate waarin slimme combinaties met andere producten en diensten kunnen leiden tot een sterkere of

zelfs geheel nieuwe propositie. Met andere woorden, de consument krijgt door de combinatie een aanbod

met meer waarde.

Er zijn nog geen overduidelijke en consistente signalen zichtbaar, dat ook de zorgmarkt zich ontwikkelt

richting een netwerk waarin collectieve strategie ontwikkeling, win-win denken en open communicatie

bijdraagt aan een uiteindelijke waardeverhoging voor de klant. Toch is dit een zeer belangrijk concept om

weg te bewegen uit de huidige competatieve markt.

STELLING

IN VERZEKERINGSLAND ZULLEN 2 STROMINGEN ONTSTAAN: SOMMIGE VERZEKERAARS

ZULLEN ZICH RICHTEN OP EEN ZO EFFICIENT MOGELIJKE UITVOERING, DE

VERZEKERINGSFABRIEK. ANDERE VERZEKERAARS ZULLEN ZICH RICHTEN OP HET

CREËREN VAN UNIEKE KLANTWAARDEN O.A. DOOR HET REGISSEREN VAN

SAMENWERKINGSVERBANDEN.

Vanuit Menzis zelf

Menzis heeft niet onder stoelen of banken gestoken dat zij op zoek is naar een fusiepartner om schaalgrootte

te verkrijgen. Schaalgrootte wordt gezien als dé manier om efficiency voordelen te behalen waardoor er

beter op prijs kan worden geconcurreerd. Ook de achterwaartse integratie in de vorm van eigen zorgcentra

lijkt te zijn bedoeld om de kosten in de hand te houden of, zoals het NRC schrijft op 21 november 2006: In

Groningen heeft Menzis een gezondheidscentrum in eigendom. In een jaar tijd heeft de verzekeraar daar meer dan een

half miljoen euro weten te besparen, zegt Bas Leerink. Menzis lijkt zich te willen positioneren als toonaangevend

op het gebied van kosten.

STELLING

DE HUIDIGE STRATEGISCHE RICHTING VAN MENZIS, VOOR ZOVER UIT OPENBARE

BRONNEN KAN WORDEN OPGEMAAKT, IS NIET VERSTANDIG. MENZIS HEEFT

ONVOLDOENDE POSITIE (SCHAALGROOTTE EN MIDDELEN) OM IN CONTINUÏTEIT OP

PRIJS TE KUNNEN CONCURREREN OOK ZAL ZIJ HAAR EIGENHEID IN EEN MOGELIJKE

FUSIE VERLIEZEN. EEN POSITIONERING DICHT BIJ DE KLANT PAST BETER BIJ MENZIS.

En daarmee is antwoord gegeven op de derde onderzoeksvraag: ‘is een hernieuwde positionering nodig?’.

Ja dus!

Page 25: Repositioning Healthcare Insurance

24

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Strategische herpositionering

ROLLS ROYCE CONCURREERT NIET MET ANDERE AUTO’S.

KEITH SANDERS, RR MOTOR COMPANY LTD.

Vanuit de huidige positionering van Menzis Menzis zet de mens centraal en wil iedereen in Nederland toegang

bieden tot goede en betaalbare zorg en de voorgaande analyse, is het vooruitzicht van een op prijs

concurrerende verzekeringsfabriek niet het meest congruente toekomstbeeld. Er zal een verschuiving

plaats moeten vinden naar een nieuwe unieke waardepropositie die leidt naar een lange termijn win/win

voor Menzis en de consument. Of zoals Moenaert en Robben27 het verwoorden: het is zeer de vraag of veel

ondernemingen de nodige competenties bezitten om op prijs te concurreren en de beste differentiatie is wanneer een

onderneming een unieke waarde biedt en een klant niet kan vergelijken. Tijd voor strategische keuzes dus.

Visie

Het is al vaker genoemd, de zorgmarkt wordt steeds verder geliberaliseerd en de overheid heeft een

belangrijke regulerende verantwoordelijkheid voor de zorgverzekeraars in gedachten. De meeste

zorgverzekeraars vertalen deze verantwoordelijkheid naar een actieve rol in het terugdringen van de totale

zorgkosten. Waarschijnlijk in de verwachting dat dit de snelste manier is om ook zelf weer winstgevend te

worden.

De consument daarentegen wenst, zeker in het gekozen scenario, ontzorgd te worden. Hij of zij wil haar

tijd kwalitatief hoogwaardig besteden en zoekt daarbij ondersteuning. De consument zoekt een

vertrouwenspartner die zowel alledaagse perikelen afhandelt alsook ondersteuning biedt bij zogenaamde

moments of truth. In het boek Synergetische Marketing – een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend

consumentengedrag32 van Poiesz en Van Raaij wordt de Personal Life Manager aangeduid als een mogelijke

vertrouwensrelatie die de consument bijstaat in het maken van fundamentele afwegingen. Enkele voordelen

die een Personal Life Manager volgens de schrijvers zou kunnen bieden zijn: tijdsbesparing, overzicht en

inzicht, het signaleren van gebeurtenissen, verhoging van comfort, overnemen van verantwoordelijkheden

en vertegenwoordiging van belangen.

De nadruk ligt op vertrouwen en lange termijn relaties, de dienstverlening wordt geïndividualiseerd

waardoor de relatie kan worden verdiept. En, zoals de schrijvers van het boek Synergetische Marketing32

schrijven, het is niet of/of maar en/en:

EN grotere nadruk op lange termijn relaties

EN toenemende individualisering van het aanbod

EN het continu creëren van meerwaarde voor die individuele klant.

Page 26: Repositioning Healthcare Insurance

25

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Ambit ie

Menzis kan zich losrukken uit de prijs- en marketingspiraal door zich te herpositioneren; geen normale

zorgverzekeraar meer, maar een partner in welzijn.

MENZIS, UW WELZIJN VERZEKERD!

Menzis verandert daarmee het speelveld waarop ze concurreert en kan ook de spelregels veranderen. Zij

treedt op als Personal Life Manager en assisteert de consument met het maximaliseren van life time well-being.

Een merk waar de pragmatische zorgconsument, op zoek naar hoogwaardige ondersteuning op het gebied

van welzijn, niet omheen kan! En de Personal Life Manager gaat verder dan alleen het individu, het beschouwt

ook het gezin en de familie als mogelijke gemeenschap (community) om zo het begrip welzijn in een groter

perspectief te kunnen plaatsen.

Dienstverleningsconcept

In deze nieuwe context zal het huidige concept van dienstverlening breder getrokken moeten worden tot

een integraal dienstverleningsconcept voor welzijn. Waar nu zaken als inkomenszekerheid, pensioen en

gezondheid relatief los van elkaar worden beschouwd, zou juist een integrale benadering een sterk bindende

lange termijn relatie met de klant

kunnen opleveren.

Uit het eigen onderzoek blijkt dat het

overgrote deel van de ondervraagden

ook daadwerkelijk de toegevoegde

waarde van een dergelijke propositie

inziet, zie Figuur 6.

Naast het aanbod zelf, bestaat het

dienstverleningsconcept uit drie

pijlers. De eerste pijler is het

uitgangspunt van de dienstverlening:

gezondheid en welzijn. Deze begrippen

zijn de belangrijkste inhoudelijke

associatie die de klant moet leggen met het merk Menzis.

De tweede pijler van het dienstverleningsconcept is het bouwen van een lange termijn vertrouwensrelatie

door de klant het gehele leven te binden. Wensen en behoeften verschillen nogal per levensfase en daarom

worden deze fasen in de levensloop onderkend in het dienstverleningsconcept, zie bijvoorbeeld ook

Lievegoed22.

FIGUUR 6 - HET BELANG VAN INTEGR AAL INZICHT.

Page 27: Repositioning Healthcare Insurance

26

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

De derde pijler van het

concept is de wijze waarop

de dienstverlening wordt

vormgegeven. Met andere

woorden: waar, wanneer

en hoe worden

componenten van de

dienstverlening ingezet om

te komen tot een geplande

en gewenste mate van

welzijn. Voorgesteld

wordt om dit te koppelen

aan het begrip beïnvloedingsstrategie zoals genoemd door Poiesz in zijn boek gedragsmanagement31. Het in

het boek besproken Triade model geeft inzicht in de beïnvloeding van gedrag middels drie assen: Motivatie,

Capaciteit en Gelegenheid.

Het dienstverlenings-concept zal dus instrumenten moeten bieden om gedurende de gehele levensloop van

een klant, het gewenste gedrag te stimuleren, met als doel optimalisatie van het beschikbare

welzijnsbudget. De maatregelen zullen veelal een continu-extrinsiek karakter hebben (van buiten af) op de

capaciteits- en gelegenheids as, om uiteindelijk op de motivatie as een intrinsiek effect te verkrijgen (van

binnen uit).

Markt

In zorg- en zorgverzekeringsland is een duidelijke keuze voor doelgroepen eigenlijk not done. In haar

communicatie naar de markt geeft Menzis zelfs aan om iedere Nederlander toegang te willen bieden tot

goede en betaalbare zorg.

Maar het is onmogelijk om alles voor iedereen te willen betekenen – zo’n strategie zal vroeg of laat leiden

tot middelmatigheid. Kiezen voor een segment geeft richting aan een toegesneden bedienmodel!

Het gekozen scenario biedt aanknopingspunten voor het maken van een keuze. De bundel Niet van later

zorg25 geeft aan dat het scenario Keuzerijk Perspectief perfect aansluit bij de wensen en mogelijkheden van

de Pragmatische Zorgconsument. Deze groep heeft weinig moeite met de liberalisering in de zorg en het

toenemende aantal keuzemogelijkheden spreekt hen wel aan. Door de gunstige economische situatie heeft

deze groep ook geen moeite met het betalen voor extra dienstverlening. Ook staan zij open voor een

gezonde(re) leefstijl en maken dankbaar gebruik van advies op dat gebied.

Klant

In het rapport De zorgklant van morgen21 opgesteld door Motivaction in opdracht van het Ministerie van

VWS, worden de drie groepen zorgconsumenten nader gedefinieerd. Als uitgangspunt voor het onderzoek

heeft Motivaction het door haar ontworpen Mentality model gebruikt. Dit model onderscheidt acht sociale

milieus in de Nederlandse samenleving, zie Figuur 8. Deze sociale milieus zijn ingedeeld op basis van

FIGUUR 7 - HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT.

Page 28: Repositioning Healthcare Insurance

27

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

duidelijk overeenkomstige leefstijlen en waardepatronen. Volgens dat rapport vormen de nieuwe

conservatieven, de opwaarts mobielen, de kosmopolieten en in iets mindere mate de postmoderne

hedonisten de kernmilieus

binnen het segment van de

Pragmatische Zorgconsument.

Deze kernmilieus kenmerken

zich voornamelijk door een

hoog vertrouwen in nieuwe

technologie, een hoge mate

van zelfredzaamheid en een

hoge prestatie motivatie

(vanuit het dienstenverlenings-

concept geredeneerd kan hier

dus hoogstwaarschijnlijk

worden uitgegaan van een

hoge mate van intrinsieke

motivatie).

De keuze voor de pragmatische

zorgconsument als segment betekent toch nog altijd dat circa 40% van de Nederlandse bevolking tot

potentiële klant mag worden gerekend. Het onderzoek van Motivaction geeft ook nog aan dat de

gezamenlijke omvang van de onderliggende kernmilieus meer dan gemiddeld zal groeien in de komende 10

tot 15 jaar. Al met al een interessant segment.

Proposit ie

Om de consument te boeien en te binden is het nodig te weten wat deze consument zelf belangrijk vindt.

Om dat vast te stellen is een selectie gemaakt uit de eigen ondervraagde groep consumenten.

In grote lijnen laten deze onderliggende milieus zich kenmerken door een grote mate van zelfbewustzijn en

autonomie. Ten aanzien van hun gezondheid staan ze open voor advies, maar nemen wel een grote

verantwoordelijkheid voor hun eigen gezondheid. Ze hebben over het algemeen een druk bezette leefstijl

en hechten aan heldere en duidelijk afspraken. Geen gezeur achteraf is het motto van de pragmatische

zorgconsument. Ze zijn in het algemeen best bereid daarvoor (extra) te betalen.

In bijlage A zijn de vragen van het eigen onderzoek weergegeven alsook de selectiecriteria die zijn toegepast

om de pragmatische zorgconsument te selecteren. Van deze geselecteerde groep is vervolgens bepaald

welke waarden zij het meest waarderen.

Met behulp van deze karakteristieken is de doelgroep geselecteerd in het gedane onderzoek en dat heeft

geresulteerd in circa 11% van het totaal aan respondenten. De waarden die deze groep belangrijk vindt, zijn

weergegeven in Figuur 9.

FIGUUR 8 - DE PRAGMATISCHE ZORGCONSUMENT NADER GEDEFINIEERD.

Page 29: Repositioning Healthcare Insurance

28

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Betrouwbaarheid en Keuzevrijheid zijn verreweg de belangrijkste waarden. Men wil kunnen kiezen, maar

als eenmaal keuzes zijn gemaakt, beschouwen zij dat als een duidelijke afspraak die moet worden

nagekomen. Ook vindt deze groep een persoonlijke benadering belangrijk. Gezien hun drukke leefstijl

hebben ze behoefte aan een proactieve en zorgzame partner (de Personal Life Manager).

De klantwaarde propositie en het daaruit afgeleide activiteiten systeem moet dus primair worden

opgebouwd rondom de waarden: Betrouwbaarheid, Keuzevrijheid, Persoonlijk en Zorgzaam. Uiteraard wel

tegen redelijke Kosten. Kosten blijven, niet geheel onverwacht, ook bij deze groep een belangrijk

aandachtspunt. Deze doelgroep is kritisch en heeft geen enkele moeite om zich via diverse media te

verdiepen in het gebodene en de kwaliteit daarvan. Value for money blijft dus belangrijk.

De resultaten kunnen nog eens nader worden beschouwd door de bril van het differentiatiespeelveld zoals

gedefinieerd door Moenaert en Robben27. Zij onderscheiden vier typen concurrentievoordeel: dienst of

product, imago, klantproces en prijs. In samenhang noemen zij dit het CODA-model: Cliënten Omarmen

een Differentiërend Aanbod, de vonk tussen vraag en aanbod. De vraag is nu of de gedefinieerde waarden

ook een evenwichtig CODA-model kunnen vormen? Zo te zien wel: betrouwbaarheid en zorgzaam zijn

gerelateerd aan het imago van Menzis; keuzevrijheid aan het product/service aanbod; persoonlijk aan de

klantprocessen en kosten uiteraard aan de prijs. Met deze klantwaardepropositie moet Menzis in staat zijn

zich onderscheidend te positioneren als Personal Life Manager en de consument te verleiden tot een lange

termijn relatie.

FIGUUR 9- DE WAARDEN VAN DE PRAGMATISCHE ZORGCONSUMENT.

Page 30: Repositioning Healthcare Insurance

29

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Het Bedienmodel

HET GAAT ER NIET OM HOE DE DAG VAN MORGEN ERUIT ZAL ZIEN, MAAR WAT WE VANDAAG MOETEN DOEN OM DE DAG VAN MORGEN TE MAKEN.

PETER DRUCKER IN THE AGE OF DISCONTINUITY.

Nu er strategische keuzes zijn gemaakt, is het tijd om een toegesneden bedienmodel te verzinnen. De

fundamentele doelstelling van strategie is immers het ontwikkelen van duurzaam concurrentievoordeel en

dat ontstaat niet vanzelf, daar moet voor worden gewerkt.

Allereerst wordt op hoofdlijnen een stelsel van samenhangende activiteiten gedefinieerd dat, toegesneden

op het geïdentificeerde segment, er voor moet zorgen dat de claim als Personal Life Manager ook

waargemaakt kan worden. Dit stelsel van activiteiten, het waarde netwerk genoemd, wordt vervolgens iets

meer gedetailleerd in de vorm van een strategiekaart.

Waardenetwerk

Prof. Kumar spreekt in het boek Marketing as Strategy2019 van strategic segments die worden gekenmerkt door

de drie-eenheid: valued customer, value proposition en value network ofwel; strategic segments are those segments

that require distinct value networks, rather than just changes in the marketing mix. Michael Porter schreef in 1996

zijn artikel34 What is Strategy? waarin hij schreef: Operational effectiveness means performing similar activities better

than rivals perform them…..In contrast, strategic positioning means performing different activities from rivals or

performing similar activities in different ways….Competitive strategy is about being different. It means deliberately

choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.

Het gaat dus om de

vertaling van de

strategische keuzes naar

een samenhangend

model van activiteiten

waarmee de strategie en

de belofte in de markt,

in continuïteit

waargemaakt kan

worden. De valued

customer (wie bedienen

we?) is gedefinieerd als

de ‘Pragmatische

Zorgconsument’ en de

value proposition (wat

leveren we?) is

samengevat in het statement: ‘Menzis, uw welzijn verzekerd’.

FIGUUR 10 - HET WAARDENETWERK VOOR MENZIS.

Page 31: Repositioning Healthcare Insurance

30

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

De kern van de waarde propositie wordt gevormd door: Persoonlijk, Betrouwbaar, Keuzevrijheid en

Zorgzaam. Het nieuwe concurrentie voordeel van Menzis is verankerd in deze 4 begrippen!

Het value network (hoe leveren we?) geeft inzicht in de zogenaamde enablers die er voor zorgen dat er ook

daadwerkelijk een onderscheidende propositie in de markt gezet kan worden. Moenaert en Robben27

noemen dit het creëren van organisatorische, differentiërende expertises (CODE). Omdat gekozen is voor

één strategisch segment met één waardepropositie, resulteert dit in één value network oftewel

waardenetwerk. Indien een bedrijf meerdere strategische segmenten wil bedienen, dan moet het dus ook

meerdere waardeproposities en waardenetwerken definiëren en implementeren.

Er is bewust gekozen om het waardenetwerk voor Menzis heel elementair te houden en de relaties expliciet

te maken. Dit in tegenstelling tot veel voorbeelden van waardenetwerken uit de literatuur waar meestal

relatief veel enablers worden geschetst met onbenoemde onderlinge relaties. Het waardenetwerk voor

Menzis is weergegeven in Figuur 10 en bestaat uit vier key enablers die samen de basis van een samenhangend

activiteitensysteem vormen:

Welzijns planning legt de verbinding tussen zorgzaam en persoonlijk en is de basis voor een lange

termijn relatie. Het brengt de leefbehoeften en de gezondheidsituatie van de klant in kaart, op

zowel de lange als de korte termijn. De context voor welzijnsplanning kan worden uitgebreid tot

bijvoorbeeld het gezin of de familie, welzijn is immers een ruim begrip.

Persoonlijke begeleiding legt de verbinding tussen persoonlijk en betrouwbaar door een actieve

persoonlijke begeleiding op basis van een welzijnsplan. Uiteraard kan dit alleen effectief zijn als er

een vertrouwensband wordt geschapen waarbij commitment van beide kanten belangrijk is.

Welzijnsbudget legt een verbinding tussen betrouwbaar en keuzevrijheid en moet de consument

inzicht verschaffen in zijn eigen budget en het verbruik ervan. Vaak ontbreekt het aan transparantie

en inzicht waardoor er geen enkele basis is voor vertrouwen. Vandaag de dag werkt dat

mechanisme natuurlijk ook niet zo, we zijn verzekerd en we krijgen iets wel of niet vergoed. Maar

als we dat mechanisme omdraaien, door bijvoorbeeld de introductie van MSA’s (Medical Saving

Accounts) of nog beter een welzijnsbudget, dan ontstaat een andere situatie. Onderzoek heeft

aangetoond dat de consument zich op dat moment meer verantwoordelijk voelt voor de besteding

van dat budget.

Persoonlijk aanbod legt de verbinding tussen keuzevrijheid en zorgzaam door op basis van

persoonlijke voorkeuren, leefstijl en situatie de consument de mogelijkheid te bieden een keuze te

maken uit beschikbare productcomponenten. Vanuit Menzis kan altijd op basis van het welzijnsplan

en de persoonlijke begeleiding actief worden geadviseerd hoe zo’n persoonlijk arrangement er op

een bepaald moment uit zou kunnen zien.

Uiteraard moet dit alles resulteren in het gevoel bij de klant een fair value te ontvangen voor de betaalde

prijs. Het is dus belangrijk de kostendiscussie om te buigen middels de enablers naar een discussie over fair

value. Fair value is veel meer een imago aspect en daarom veel moeilijker vergelijkbaar dan kosten, en dat is

precies wat gewenst is – onvergelijkbaar met de hedendaagse concurrentie.

Page 32: Repositioning Healthcare Insurance

31

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Strategiekaart

Het hiervoor geschetste waarde netwerk geeft op hoofdlijnen de essentie van de strategie weer. Het

beschrijft de kern van de waardepropositie en de belangrijkste enablers waarmee de waardepropositie vorm

moet krijgen. Maar het biedt nog te weinig houvast om ook daadwerkelijk de nieuwe strategie te

implementeren. Het is een weergave van de belangrijkste strategie elementen maar het geeft geen

consistent raamwerk voor implementatie en een daaraan gerelateerd meetkader waarmee de voortgang van

de strategie implementatie kan worden gemeten. Kaplan en Norton schrijven in hun boek Strategy Maps17 dat

baanbrekende resultaten het gevolg zijn van het beschrijven van de strategie, het meten van de strategie en

het managen van de strategie oftewel:

𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘𝑡ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑠 = 𝑆𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑦 𝑀𝑎𝑝𝑠 + 𝐵𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑑 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒𝑐𝑎𝑟𝑑𝑠 + 𝑆𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑦 𝐹𝑜𝑐𝑢𝑠𝑒𝑑 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

In datzelfde boek beschrijven ze uitgebreid de Strategy Map, oftewel de strategiekaart, als raamwerk voor

het beschrijven van strategie in de vorm van cause-and-effect relaties tussen (groepen van) activiteiten. Net

als bij de Balanced Score Card, ook beschreven door Kaplan en Norton16, wordt de strategie beschreven

vanuit een viertal perspectieven: het financiële, het klant perspectief, het interne perspectief en het leren en

groeien perspectief. Omdat zowel de strategy map als de balanced score card uitgaan van dezelfde

perspectieven, is het relatief eenvoudig om een meetmodel op te stellen met eenduidige en herleidbare key

performance indicators, de zogenaamde KPI’s. Wentink schrijft in zijn boek Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering

en organisatieontwikkeling38 dat

deze instrumenten de

uitvoering van strategisch

management en van

management control in de

organisatie ondersteunen.

Voor Menzis is een

strategiekaart opgesteld zoals is

weergegeven in Figuur 11. De

kern van de waardepropositie

en de key enablers uit het

waardenetwerk komen hierin

uiteraard terug. Toegevoegd

zijn de belangrijkste activiteiten

ter ondersteuning van dat

waardenetwerk. Deze worden

hieronder kort toegelicht.

Bouw klantkennis op: De klant

staat centraal en daarom is het van het allergrootste belang dat Menzis kennis heeft van de klant. Niet alleen

historische feiten maar ook toekomst-verwachtingen in de breedste zin des woords. Ook kennis van de

familie, de vrienden en de werkgever is bijvoorbeeld van belang.

FIGUUR 11 - DE STRATEGIEKAART VOOR MENZIS.

Page 33: Repositioning Healthcare Insurance

32

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Pas multichannel contact toe: door gebruik te maken van state of the art technologie is het mogelijk invulling

te geven aan persoonlijke coaching door op ieder moment van de dag via diverse kanalen (tv, radio,

website, telefoon, sms, ..) relatief goedkoop contact te hebben. Eigen onderzoek wijst ook uit dat de

pragmatische zorgconsument open staat voor vernieuwing op dit gebied. Met de eigen zorgcentra kan een

hoogwaardige personal touch worden toegevoegd op de echte moments of truth.

Ontwikkel productcomponenten: door het ontwikkelen van elementaire producten op het gebied van

inkomenszekerheid, pensioenvoorzieningen en zorgproducten (prevent, care en cure) kan zowel flexibiliteit

als standaardisatie worden gerealiseerd (welzijnslego). Op deze wijze kunnen zowel economies of scale als

economies of scope worden gerealiseerd.

Zorg voor financiële transparantie: door de consument te allen tijde inzicht te geven in het eigen

welzijnsbudget en de aanpassingen daarop als gevolg van eigen beslissingen, wordt een grote stap gezet naar

vertrouwen. Eventueel kan worden nagedacht over andere vormen van risicoverevening. Verevening is een

belangrijk verzekeringsmechanisme gebaseerd op de wet van de grote getallen. Maar het eigen onderzoek

wijst uit dat consumenten steeds minder solidair zijn. Het is daarentegen wel aannemelijk dat de solidariteit

bij gelijkstemden veel groter is. Gelijkgestemden is overigens een ruim begrip, dat kan het gezin zijn, de

familie, een sportclub maar ook een groep World of Warcraft spelers die elkaar alleen maar in de virtuele

wereld tegenkomt. Grotere sociale controle zou een mogelijk positief neveneffect van een dergelijke

vereveningssystematiek kunnen zijn.

Realiseer partnerships: als vertrouwenspartner van de consument zal Menzis meer en meer moeten

optreden als regisseur en steeds minder als producent. Als regisseur is het belangrijk op het juiste moment

de juiste partnerships te sluiten om deze partnerships vervolgens adequaat te managen. Alleen op deze wijze

zal Menzis haar schaarse resources kunnen inzetten op die activiteiten die Menzis onderscheidend op de

kaart zetten. Dit betekent ook dat de huidige businessprocessen vanuit dat perspectief tegen het licht

moeten worden gehouden. Enkele strategische vragen moeten worden beantwoord zoals: moet Menzis zelf de

uitvoeringsprocessen van het verzekeren blijven doen? of moet Menzis zelf de basisadministratie van de verzekeringen

blijven voeren?

Operationalisering

In deze thesis wordt alleen de strategiekaart beschreven als opstap naar een volledig management

dashboard. De vertaling naar een balanced score card inclusief de key performance indicators is bewust

achterwege gelaten omdat deze operationalisering juist in dialoog met betrokkenen behoort plaats te

vinden. Wel worden hieronder een aantal principes aangehaald die bij de operationalisering van belang

kunnen zijn.

Organisatie principes

Het zwaartepunt van de huidige organisatie ligt bij Menzis momenteel op de uitvoering van de

basiszorgverzekeringsprocessen. Vooral de financiële afhandeling van vergoedingen zowel richting

verzekerde als richting zorgaanbieder, is erg arbeidsintensief. Zo ook de ondersteunende processen op het

Page 34: Repositioning Healthcare Insurance

33

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

gebied van IT. In de toekomst zal de organisatie veel flexibeler moeten worden ingericht met de nadruk op

klantfocus, productontwikkeling en regievoering. Niet meer alles zelf willen doen, maar het uitbesteden

van niet onderscheidende activiteiten.

Kostenstructuur

Uiteraard blijft kostenbeheersing in zijn algemeenheid altijd een belangrijk onderwerp. In zijn boek

Marketing as Strategy20 noemt Prof. Kumar vijf principes voor kostenbeheersing die kunnen dienen als

uitgangspunt bij de verdere operationalisering van de strategie:

Vermijd zoveel mogelijk vaste kosten, waardoor de flexibiliteit wordt verhoogd;

Zorg voor een uitgekiende bezetting, zodat de vaste kosten die overblijven optimaal worden benut;

Elimineer variabele kosten waar mogelijk, bijvoorbeeld door de keten te verkorten daar waar de

waardetoevoeging minimaal is;

Minimaliseer de hoogte van de variabele kosten;

Probeer variabele kosten te vertalen naar additionele dienstverlening waarmee de omzet kan

worden vergroot.

Distributiekanalen

Uit diverse onderzoeken is gebleken dat collectiviteiten belangrijk zijn. Het blijft altijd een lastige vraag of

de collectiviteit een klant of een distributiekanaal is. Maar omdat de claim van Menzis gericht is op de

consument, zal de collectiviteit moeten worden beschouwd als distributiekanaal. Maar wel een heel

belangrijk distributiekanaal en daarom zal Menzis ook hier haar toegevoegde waarde moeten laten zien.

Bijvoorbeeld door samenwerkingsverbanden aan te gaan met werkgevers, immers goede secundaire

voorzieningen kan professionals boeien en binden.

Zorgcentra

Past het concept van de eigen zorgcentra ook in het dienstverleningsconcept? Het antwoord daarop is ja.

Met het opzetten ervan worden niet alleen de broodnodige besparingen gerealiseerd, maar ontstaan ook

échte klantcontacten en die zijn hard nodig voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie met de klant.

Deze échte klantcontacten zijn immers niet zomaar contacten, het zijn moments of truth en daarmee van een

geheel andere orde dan de anders zo kille contacten van een normale verzekeraar. Het inrichten van eigen

zorgcentra is dan opeens niet meer primair ten behoeve van kostenreductie maar komt veel meer in het

teken te staan van individuele en doelmatige klantzorg. Ook proactief onderzoek en advies op het gebied van

preventie behoort dan tot de mogelijkheden. Volgens het artikel in Het Financieele Dagblad De jacht op

gezondheid kan beginnen10 kosten hart- en vaatziekten jaarlijks €2.3 miljard, kanker €0.4 miljard, astma en

allergieën €0.4 miljard en obesitas €0.5 miljard. Dit zijn bijna niet voor te stellen bedragen en ook in het

licht van de steeds verder oplopende zorgkosten, kan preventie een zeer waardevolle aanvulling zijn op het

productportfolio.

Page 35: Repositioning Healthcare Insurance

34

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Terugblik

Het is tijd om terug te blikken en te kijken of er antwoorden zijn gegeven op de probleemstelling en de

geformuleerde deelvragen. De geformuleerde probleemstelling luidde als volgt:

De uitdaging voor Menzis als middelgrote zorgverzekeraar is dan ook om zich ondanks de grote financiële en

operationele druk onderscheidend te positioneren en zich daarmee te onttrekken aan de forse prijsconcurrentie in

de markt.

Conclusies

Om te beoordelen of er een oplossingsrichting voor de probleemstelling is gevonden, zal moeten worden

beoordeeld of de geformuleerde deelvragen zijn beantwoord. De deelvragen waren:

Wat is de huidige situatie?

Zijn er toekomstscenario’s te herkennen?

Is een hernieuwde positionering nodig?

Hoe zou een hernieuwde positionering eruit kunnen zien?

Hoe kan dit worden waargemaakt?

Deelvraag 1: Wat is de huidige situatie? De analyse van de huidige situatie heeft inzicht gegeven in de

dynamiek van de zorgmarkt. Onder druk van de nieuwe zorgwet en de daaruit gestimuleerde liberalisering

van de zorgmarkt, zijn de volgende dominante ontwikkelingen zichtbaar geworden: een enorme

prijsconcurrentie tussen de verzekeraars en de langzaam toenemende macht van de consument.

Zorgverzekeraars staan mede door het feit dat deze dominante ontwikkelingen zich gelijktijdig voordoen,

onder enorme druk.

Deelvraag 2: Zijn er toekomstscenario’s te herkennen? Op basis van recente overheidsstudies zijn een aantal

toekomstscenario’s beschreven en deze geven voldoende houvast voor het uitzetten van een strategie.

Weliswaar is gekozen voor één specifiek scenario als basis voor de verdere uitwerking van deze thesis, maar

gezien de aannemelijkheid van de veronderstellingen doet dat geen afbreuk aan het resultaat van deze thesis.

Deelvraag 3: Is een hernieuwde positionering nodig? Op basis van de analyses is geconcludeerd dat een

koersverandering nodig is voor Menzis. Geen verzekeringsfabriek door schaalvergrootting maar een

vertrouwenspositie dicht bij de klant als Personal Life Manager.

Deelvraag 4: Hoe zou een hernieuwde positionering er uit kunnen zien? Op basis van de analyses en

resultaten van het uitgevoerde consumenten onderzoek, is een klantsegment gedefinieerd en een

bijbehorend waardenetwerk geformuleerd. Als centrale klantwaarden voor het klantsegment de pragmatische

zorgconsument zijn gedefinieerd: Betrouwbaar, Persoonlijk, Zorgzaam en Keuzevrijheid.

Deelvraag 5: Hoe kan dit worden waargemaakt? Middels een strategiekaart is een eerste aanzet gegeven hoe

dit waardenetwerk ook daadwerkelijk handen en voeten kan worden gegeven. Immers strategie gaat pas

leven als het ook daadwerkelijk door de gehele organisatie tot uitvoering wordt gebracht.

Page 36: Repositioning Healthcare Insurance

35

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

De conclusie is dat de deelvragen zijn beantwoord en dat Menzis een optie op een nieuwe uitdagende

toekomst kan nemen als partner in welzijn.

Menzis, uw welzijn verzekerd!

Aanbevelingen

Na het lezen van deze thesis rest de vraag: hoe nu verder? Hoe kunnen de ideeën in deze thesis in praktijk

worden gebracht? Hoewel deze vraag niet volledig kan worden beantwoord in deze thesis, worden op basis

van bovenstaande conclusies wel een aantal aanbevelingen geformuleerd die kunnen dienen als houvast bij

het verder uitwerken van de antwoorden op deze hoe-vraag.

Aanbeveling I - de Personal Life Manager: het succesvol bestaan van een Personal Life Manager staat of valt bij

het vertrouwen van de consument. Om dat vertrouwen te winnen is tijd nodig, veel tijd. Maar ook dient

Menzis een essentiële verandering te ondergaan. Van ‘verzekeraar naar Personal Life Manager’ betekent ook

‘van verzekerde naar klant’ en ‘van verzekeringsprocessen naar klantprocessen’. En naast het verkrijgen van

een vertrouwenspositie van de klant, is het ook belangrijk de rol als regisseur in de zorgketen op te pakken.

Aanbeveling II - Handen en voeten aan de verandering: Om ook daadwerkelijk stappen te zetten wordt

aanbevolen een lange termijn programma op te zetten zodat de verandering in positionering ook

daadwerkelijk zichtbaar wordt in de organisatie. Dit programma is uiteraard één van de belangrijkste

agendapunten, zoniet het belangrijkste agendapunt van het executive leadership team. Het programma zou

moeten bestaan uit een aantal werkstromen, aangestuurd vanuit een centraal Programma Management.

Werkstroom 1 – Visie, communicatie en merkactivatie: Het continu blijven uitdragen van de visie,

zowel intern als extern, is van essentieel belang om het veranderingsvliegwiel aan de gang te krijgen

en te houden. Daarnaast is het voortdurend van belang de uitgangspunten, de marktontwikkelingen

en de keuzes te blijven verifiëren. Moenaert en Robben27 geven voor dit laatste een aantal

verificatiefactoren die als handvatten gebruikt kunnen worden: de superioriteit van de middelen, de

efficiëntie van de processen, de toe-eigenbaarheid van de winsten, de vergankelijkheid, de

vervangbaarheid en de imiteerbaarheid van het concurrentievoordeel.

Werkstroom 2 – Consument: Het verder verscherpen van het profiel van de pragmatische

zorgconsument, de karakteristieken van de levensfasen, de leefstijl van deze consument, wat hij of

zij belangrijk vindt, op welke wijze zijn of haar vertrouwen kan worden gewonnen, etc. Belangrijke

verdiepingsslagen, die uiteindelijk moeten leiden tot een persoonlijke aanpak voor welzijnsplanning

over alle levensfasen heen.

Werkstroom 3 – Product aanbod: Het uitwerken van de systematiek en de aanpak voor

componentisering van de producten. Vragen die onder andere moeten worden beantwoord zijn: op

Page 37: Repositioning Healthcare Insurance

36

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

welke gebieden gaan we producten leveren?, welke granulariteit van componenten is nodig?, wat

doen we zelf en wat niet?.

Werkstroom 4 – Activiteiten systeem: Het activiteitensysteem behoeft een verdere verdieping

naar de KPI’s en een meetsysteem, de balanced score card. Ook een nadere invulling van de relatie

tussen de diverse activiteiten is nodig, Porter34 definieert drie soorten van strategic fit: first, second en

third order fit. Het moge duidelijk zijn dat hier gestreefd moet worden naar third order fit, alle

activiteiten moeten vanuit de nieuwe positionering werken in eenzelfde heartbeat. Van hieruit moet

dan vervolgens de vertaling worden gemaakt naar de wijze waarop de organisatie moet worden

ingericht en de wijze waarop de markt het best benaderd kan worden. Ook zullen beslissingen

moeten worden genomen over het al dan niet uitbesteden van niet-onderscheidende

bedrijfsprocessen.

Aanbeveling III – Uitwerking resterende scenario’s: Al de bovenstaande conclusies en aanbevelingen

hebben betrekking op het voor deze thesis gekozen toekomstscenario. Hoewel de keuze voor dit scenario is

onderbouwd, wordt toch aanbevolen de resterende scenario’s ook verder uit te werken. Het doel hiervan is

drieledig: ten eerste wordt dan een soort early warning systematiek gedefinieerd op basis waarvan de

waarschijnlijkheid van optreden van een scenario kan worden ingeschat; ten tweede heeft Menzis dan een

viertal contingency strategies op de plank liggen en ten derde worden er waarschijnlijk strategie elementen

gevonden die in alle 4 de scenario’s waardevol blijken te zijn. Deze strategie elementen dienen dus bij

voorkeur altijd te worden geïmplementeerd.

Aanbeveling IV: Veranderingsmanagement: Een krachtige koerswijziging is niet eenvoudig en vereist een

stevige en daadkrachtige guiding coalition. Eén van de artikelen19 behandeld tijdens de opleiding door Mark

Thomas, verwoordt het kernachtig: Fundamental change is often resisted mightily by the people it most affects: those

in the trenches of the business. Thus leading change is both absolutely essential and incredible difficult. Het artikel

geeft ook een achttal veelgemaakte fouten die hier vanwege hun belang kort worden aangehaald:

Not establishing a great enough sense of urgency;

Not creating a powerful enough guiding coalition;

Lacking a vision;

Under communicating the vision by a factor of 10;

Not removing obstacles to the new vision;

Not systematically planning for, and creating , short term wins;

Declaring victory too soon;

Not anchoring changes in the corporation’s culture.

Het verdient aanbeveling expliciet te sturen op deze aandachtspunten vanuit het programmamanagement.

Page 38: Repositioning Healthcare Insurance

37

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Reflect ie

Uiteraard is het aan de lezer om deze thesis in haar context op waarde te schatten, wellicht dat de

onderstaande reflecties op het onderwerp, het proces en de aanpak daarbij kunnen helpen.

Het onderwerp: De toenemende aandacht vanuit de media geeft feitelijk al aan dat de ontwikkelingen in de

zorgmarkt volop in de belangstelling staan. De beoogde marktwerking is zeer lastig gebleken en wordt

vooral door de bestaande reguleringsmechanismen dwars gezeten. In Het Financieele Dagblad van 17

oktober 2007 is bijvoorbeeld een discussie te volgen tussen Ruben Wenselaar, Lid van de RvB van Menzis,

en Minister Klink van VWS. Het onderwerp is preventie en beide heren zijn het eens over de noodzaak

ervan, maar kunnen elkaar niet direct vinden in de instrumenten waarmee verzekeraars dit kunnen

stimuleren. Een dag later verschijnt in dezelfde krant het artikel Verzekeraar gebaat bij ongezonde populatie,

waarin Maurice van den Brink pleit voor het afschaffen van het vereveningsmechanisme omdat met name

dat principe zorgverzekeraars tegenhoudt een effectief preventiebeleid op te zetten.

Zeer recentelijk heeft Achmea de aanval ingezet op het AWBZ systeem. Volgens Achmea groeit de vraag

naar langdurige zorg harder dan het beschikbare budget (vooral als gevolg van vergrijzing) en Achmea

concludeert dat het huidige systeem niet meer goed functioneert. De NZa is het hier niet mee eens, zij

vindt dat er genoeg geld beschikbaar is, maar dat dit alleen beter moeten worden verdeeld. Het Financieele

Dagblad op 26 oktober 2007 kopt Conflict over geldgebrek zet bijl aan de wortel van het systeem voor langdurige

zorg.

Voor half november zullen de verzekeraars hun premies voor 2008 bekend maken. Menzis heeft dat dit jaar

reeds aangekondigd op 25 oktober en schrijft op haar website dat de jaarpremie 60 euro lager wordt. Maar

door de afschaffing van de no-claim en de introductie van een eigen risico worden de kosten van de zorg

gemiddeld 122 euro per verzekerde hoger.

Het onderwerp is dus zeer actueel en het feit dat de discussies vooral worden gevoerd over kosten en

prijsstellingen, lijkt aan te geven dat er geen ontsnappen mogelijk is aan de prijsspiraal. Maar ik hoop in

deze thesis aangegeven te hebben dat er wel degelijk alternatieven zijn, zonder overigens te willen

pretenderen dat de weg ernaar toe eenvoudig zal zijn.

Het proces: Het eerste wat mij te binnen schiet als ik terugkijk naar de afgelopen paar maanden waarin ik

heb gewerkt aan deze thesis, is een opmerking van Prof. Dr. Poiesz. Tijdens één van de laatste gezamenlijke

bijeenkomsten waarschuwde hij voor de pieken en dalen tijdens het schrijven van de thesis. De start was

ook voortvarend maar naar gelang de tijd vorderde werd het steeds lastiger om focus te blijven houden op

de probleemstelling. De zorg- en verzekeringsmarkt is zo wijds en complex dat je er zonder moeite in kan

verdwalen. Ook het feit dat mijn oorspronkelijke plan om deze thesis voor Menzis te schrijven geen

doorgang kon vinden heeft dat versterkt. Praktische problemen waren er de oorzaak van dat ik deze thesis

onafhankelijk van Menzis heb geschreven, waarbij ik Menzis wel als gezichtspunt heb gehanteerd. Het

voordeel van objectiviteit heeft ruimschoots opgewogen tegen het nadeel van gebrek aan feedback en

validatie.

De aanpak: Over de aanpak ben ik positief. Het kostte enige tijd om een duidelijke probleemstelling met

bijbehorende vragen op te stellen. Ook is het belangrijk van te voren de aanpak en de modellen te

Page 39: Repositioning Healthcare Insurance

38

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

selecteren en misschien nog wel belangrijker: daaraan vast te houden. Zeker als men bedenkt hoeveel

marketing- en managementliteratuur beschikbaar is. En in geval van de modellen is dat niet altijd

eenvoudig. Marketing modellen in zijn algemeenheid en de modellen zoals de value map en het value network

zoals in verschillende vormen beschreven door Porter34, Mauborgne23, Kumar19 en Moenaert27 in het

bijzonder, zijn geen mathematische modellen. De afleidbaarheid tussen de modellen en de herleidbaarheid

van conclusies zijn onderhavig aan persoonlijke interpretaties. Daarom is ook gekozen om iets meer vlees op

de botten te geven middels een strategie kaart. Dit model van Kaplan en Norton17 geeft betere handvatten

voor een herleidbare en afleidbare strategie en dat is zeer belangrijk om strategie een zaak voor iedereen te

maken en daarmee te kunnen implementeren. De strategie wordt niet alleen communiceerbaar maar ook

verklaarbaar! Ten aanzien van de uitgevoerde enquête vond ik het lastig om vooraf een goed evaluatie- en

beslismodel te definiëren, wel ben ik ervan overtuigd dat dit nodig is voor de herleidbaarheid van

beslissingen. Ook stuitte ik tijdens het onderzoek op het interessante mentality model van Motivaction.

Indien ik dit eerder had gevonden, had ik mijn eigen enquête daar beter bij aan kunnen laten sluiten.

Page 40: Repositioning Healthcare Insurance

39

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Referenties

1. Blok, S. (2000). Medical Savings Accounts: zinvol in het Nederlandse stelsel van zorgverzekering? (Liberall Reveil, 41ste jaargang nr. 4).

2. Brenninkmeijer, B. (2007). Premies in zorg gaan omhoog. (Het Financieele Dagblad\, 22 mei 2007).

3. Broeder, S & Treur, H. (2007). CVS Consumentenmonitor 2007. (Den Haag, Verbond van Verzekeraars, mei 2007).

4. Broek, van den P. & Duuren, van R. & Streng, R. (2007). Collectief gevangen, onderzoek naar de dynamiek in de zorgverzekeringsmarkt. (Utrecht: Atos Consulting N.V.).

5. Caeldries, F. (2007). Studiemateriaal TiasNimbas. (Tilburg, 2007). 6. Coerts, G. (2007). Van den Ende stapt in zorg. Vastgoedbedrijf van entertainmentondernemer wil

zorgboulevards ontwikkelen. (Het Financieele Dagblad, 10 september 2007). 7. Devenijns, W. (2007) Achmea wil eigen ziekenhuizen. (Algemeen Dagblad, 2007). 8. Devenijns, W. (2007) Zorgverzekeraar Univé-VGZ lijdt verlies door groeiend claimgedrag. (Algemeen

Dagblad, 10 mei 2007). 9. Eenennaam, F & Stouren, M. (2007). De toekomst van het Nederlandse zorgstelsel: opties en rollen

van zorgverzekeraars. (Breukelen: Nijenrode Business Universiteit, april 2007). 10. Engelenburg, H. (2007). De jacht op ‘gezond’ kan beginnen. (Het Financieele Dagblad, 15 juni

2007). 11. Fahey, L. & Randall, R. (1998). Learning from the future. (New York: John Wiley & Sons). 12. Groot, W. (2007) Wie zelf een rollator koopt, is spekkoper. (Het Financieele Dagblad, 2007). 13. Hamel, G. & C. Prahalad (1994). Competing for the future. (Boston: Harvard Business School

Press). 14. Heijden, van den K. (2e druk, 1997). Scenarios – the art of strategic conversation. (Chichester:

John Wiley & Sons Ltd). 15. Heuvel, van den J. (3e druk, 2002). Hoe schrijf ik een scriptie of these? (Utrecht: Uitgeverij

Lemma bv). 16. Kaplan, R. & Norton, D. (2006). Alignment – using the balanced scorecard to create corporate

synergies. (Boston: Harvard Business School Press). 17. Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Strategy Maps – converting intangible assets into tangible outcomes.

(Boston: Harvard Business School Press). 18. Kemenade, Y. (2007). Baas in eigen gezondheidszorg. (Het Financieele Dagblad, 9 juli 2007). 19. Kotter, J. (2007). Leading change – why transformation efforts fail. (Harvard Business Review,

January 2007). 20. Kumar, N. (2004). Marketing as Strategy – understanding the CEO’s agenda for driving growth and

innovation. (Boston: Harvard Business School Press). 21. Lampert, M. (2007). De zorgklant van morgen: wensen en behoeften in een veranderende samenleving.

(Amsterdam, www.motivaction.nl, 2007). 22. Lievegoed, B. (1982). De levensloop van de mens. (Rotterdam: Lemniscaat). 23. Mauborgne, R. & Chan Kim, W. (2004). Blue Ocean Strategy. How to create uncontested market

space and make the competition irrelevant. (Boston: Harvard Business School Press). 24. Ministerie van VWS (2005): Beleidsagenda 2005. Nieuwe fundamenten voor een toekomstbestendige

zorg. (Den Haag: Min van VWS). 25. Ministerie van VWS (2007): Niet van later zorg. (Den Haag: Min van VWS).

Page 41: Repositioning Healthcare Insurance

40

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

26. Mintzberg, H. & Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999). Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management. (Schiedam: Scriptum).

27. Moenaert, R. & Robben, H. (2e druk, 2006). Visionaire Marketing. Hoe marketing en business roadmapping het concurrentievermogen van uw bedrijf ten goede komen. (Schiedam: Uitgeverij Lannoo nv, Tielt en Scriptum Uitgeverij).

28. Piersma, J. (2007). Nieuwe tegenvallers in ziekenhuissector. (Het Financieele Dagblad, 2 april 2007).

29. Piersma, J. (2007). Vrije ziekenhuismarkt smaakt naar meer. (Het Financieele Dagblad, 9 juli 2007).

30. Piersma, J. (2007). CZ ziet brood in hulp bij ‘second opinion’. (Het Financieele Dagblad, 19 juli 2007).

31. Poiesz, T. (1999). Gedragsmanagement, waarom mensen zich (niet) gedragen. (Wormer: Immerc bv) 32. Poiesz, T. & Raaij. F. van. Synergetische marketing. Een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend

consumentengedrag. (Amsterdam, 2002). 33. Porter, M. (1980). Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors. (New

York: Free Press). 34. Porter, M. (1996). What is Strategy?. (Boston, Harvard Business Review). 35. Sande, J. vd. (2007). Patiënt moet meer vertrouwen hebben in zorgverzekeraar. (Het Algemeen

Dagblad. 25 augustus 2007). 36. Suykerbuyk, H. Prestatiecontract voor apotheker. (Het Financieele Dagblad, 2007). 37. Timmer, E. Van Boxtel, revolutie in de zorg hard nodig. Menzis zet eerste lijn bovenaan. (Het

Financieele Dagblad, 2007) 38. Wentink, T. (1e druk, 2006). Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatie-ontwikkeling.

(Utrecht: Uitgeverij Lemma bv). 39. Zwaan, van der A. (5e druk, 2003). Organisatie onderzoek – leerboek voor de praktijk: het ontwerpen

van onderzoek in organisaties. (Assen: Koninklijke van Gorcum). 40. Zorgverzekeraar Menzis op verlies. (Het Financieele Dagblad, 7 juni 2007). 41. Achmea richt innovatiefonds op zorgsector. (Het Financieele Dagblad, 7 juni 2007).

Page 42: Repositioning Healthcare Insurance

41

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

Bijlage A: De Enquête

Voor het verkrijgen van inzicht in de mening van de klant over zorgverzekeringen en zorgverzekeraars is

een enquête opgesteld en uitgevoerd. De vragen zoals die hieronder zijn weergegeven, zijn door het bedrijf

Isiz (www.isiz.nl) omgezet in een webenquête waarna het bedrijf Panelclix (www.panelclix.nl) de

uitvoering van de enquête onder een representatief deel van de Nederlandse bevolking heeft verzorgd.

A. Wat is uw geslacht?

B. In welke provincie woont u?

C. Waar woont u?

D. Wat is uw geboortejaar?

E. Wat is uw burgerlijke staat?

F. Wat is uw hoogst genoten opleidingsniveau?

G. Hoe bekend bent u met uw zorgverzekering?

H. Hoe belangrijk vindt u uw zorgverzekering?

I. Wat vindt u belangrijk aan een zorgverzekering?

1) dat ze mij goed en betrouwbaar voorlichten

2) dat ze mij niet achteraf wijzen op de kleine lettertjes

3) dat ze mij adviseren over een gezonde leefstijl

4) dat ze mij persoonlijk helpen bij een gezonde leefstijl

5) dat ze mij belonen voor een gezonde leefstijl

6) dat ze mij de goedkoopste verzekering bieden

7) dat ze eigen zorgcentra bij mij in de buurt hebben

8) dat ik mijn eigen ziekenhuis en specialisten kan kiezen

9) dat ze afhankelijk van mijn situatie adviseren over de meest geschikte zorgcentra

10) dat ze mij op basis van mijn situatie adviseren hoe mijn verzekering opgebouwd moet zijn

J. Zijn er nog andere belangrijke zaken die uw zorgverzekeraar zou moeten bieden?

K. Welke begrippen spreken u aan wanneer u aan een zorgverzekeraar denkt?

1) Keuzevrijheid

2) Zakelijk

3) Traditioneel

4) Betrouwbaar

5) Nabij

6) Zorgzaam

7) Vriendelijk

8) Solidair

9) Persoonlijk

10) Kosten

11) Innovatief

L. Hoe belangrijk vindt u inzicht in het geheel aan inkomens-, zorg- en pensioenverzekeringen?

Page 43: Repositioning Healthcare Insurance

42

va

n v

erz

ek

erd

e z

org

na

ar

we

lzijn

ve

rze

ke

rd |

11

/1

0/2

00

7

M. Bent u collectief verzekerd?

N. Wat voor soort polis heeft u?

O. Bij welke zorgverzekeraar bent u verzekerd?

P. Hoe communiceert uw zorgverzekeraar met u?

1) Magazine

2) Post

3) TV

4) Internet

5) Telefoon

6) Persoonlijk adviseur

7) Anders, namelijk

Q. Hoeveel belang hecht u aan de diverse media

1) Magazine

2) Post

3) TV

4) Internet

5) Telefoon

6) Persoonlijk adviseur

7) Anders

R. Bent u tevreden over uw zorgverzekering?

S. Toelichting op uw antwoord

De selectie voor de waardenpropositie is tot stand gekomen op basis van de volgende selectiecriteria, de

waarden zelf komen vervolgens uit vraag K:

Vraag Selectie op Waarden

G Redelijk, Goed

H Neutraal, Beetje belangrijk, Belangrijk, Zeer belangrijk

I2 Neutraal, Beetje belangrijk, Belangrijk, Zeer belangrijk

I3 Neutraal, Beetje belangrijk, Belangrijk, Zeer belangrijk

I4 Neutraal, Beetje belangrijk, Belangrijk, Zeer belangrijk

I6 Zeer onbelangrijk, Onbelangrijk, Beetje onbelangrijk, Neutraal

I10 Beetje belangrijk, Belangrijk, Zeer belangrijk