Reisgids: Koersvast gefinancierd!

download Reisgids: Koersvast gefinancierd!

of 136

Embed Size (px)

Transcript of Reisgids: Koersvast gefinancierd!

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    1/136

    Reisgids voor duurzamefinanciering van deopenbare bibliotheek

    KOERSVAST GEFINANCIERD!

    Reisgids Samenstellers:Astrid Vrolijk - De Mooij en Giep Hagoort

    1

    HALTE

    1

    Halte1winter2012/13

    HETBASISKAMP

    T

    DE

    MEE

    ST

    COMPLETERE

    ISG

    ID

    SVOO

    RUW

    EIGENBIBLIO

    THEEK

    VOORVO

    ORLOPE

    RS

    OOKNUT

    TIGVOOR

    VOLGER

    SENAFH

    AKERS

    Hetpersoonlijkereisverh

    aal

    vaneendirecteur-bestuurder

    11informatievehaltes

    52betekenisvolleuitzichten

    Ruim100informatiebronnen

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    2/136

    Hoe de reisgids is samengesteld

    HALTE

    1Halte Uitzichten Paginanummer halte

    RouteEen nieuwsgierigereiziger

    RouteEen reislustigeveelvraat

    RouteEen snellereiziger

    RouteEen doe-het-zelf reiziger

    DEROUTES:

    HALTE

    1

    HALTE

    4HALTE

    6

    HALTE

    7

    HALTE

    8

    Halte1winter2012/13

    HETBASISKAMP1.Proactief ofReactief?2.StrategischeAgenda

    3.Verdienmodellen4.Trendonderzoek5.ThirdPlaceBibliotheek

    6.Beoogdemaatschappelijke effectenvaneenbibliotheek7.Cultureelondernemerschap

    Pag.5

    Halte1winter2013

    HETBASISKAMP

    1.Proactief of reactief?

    2.StrategischeAgenda3.Verdienmodellen

    4.Trendonderzoek5.ThirdPlaceBibliotheek

    6.Beoogdewaardenen effectenvaneenbibliotheek

    7.Cultureelondernemerschap

    Pag.5

    Pag.21

    Halte2voorjaar2013

    INTERNEDIALOOG8.Wat iseendialoog?

    9.Raad vantoezicht

    10.CulturalBusinessModelling enCanvasBusinessModel

    11.Externevoorbeeld-

    organisatie

    12.Eersteverslagvanhet

    traject

    Pag.33

    Halte3zomer2013ONDERZOEKVANWAARDEN

    NAARPUBLIEKEFUNCTIEBIBLIOTHEEK

    13.Publiekewaardevande

    bibliotheek

    14.Duurzamebegrotingsopzet

    inkrijtstrepen

    15.Indicatoren16.BezoekaanhetProeftuinen-

    park

    Pag.43

    Halte4nazomer 2013DEPROJECTMATIGEAANPAK

    17.Projectmatigwerken18.Lerendeorganisatie

    19.LeiderschapRegie3.020.Strate gievorming21.Taakstellendekaders Pag.53

    Halte5najaar 2013EENHERSCHIKKINGVAN

    DEBEGROTING

    22.Basisfunctie

    23.Productgroepen

    24.SWOTanal yse25.Basis/productgroepen-

    begroting

    Pag.63

    Halte6winter 2014CULTUURPOLITIEKE

    DIALOOG

    26.Fuseren

    27.ReisbriefCultuureducatie

    28.Cultuurpolitiekedialoog

    Pag.71

    Halte7vroegevoorjaar2014COCREATIEVANKENNIS,

    OPBEZOEKBIJCOLLE-GA-BIBLIOTHEKEN

    29.Praktijkgerichtonderzoek30.Semi-gestructureerde

    interviews

    31.Referentie-bibliotheken32.ReisbriefCocreatievan

    kennis33.Gespreksleidraad

    Pag.83

    Halte8zomer2014EENREGIONALE,

    INTERACTIEVESTUDIEDAG

    34.Feedback

    35.Vierlokalepatronen

    36.Interactieveregionale

    studiedag,opbrengsten

    37.ReisbriefSociaalDomein

    38.ReisbriefRegionalisering

    Pag.97

    Halte9najaar 2014OPWEGNAAREEN

    DUURZAAMVERDIEN-MODEL

    39.Pilots

    40.Prestatieafspraken

    41.Evaluatieresultatenen

    proeftuincriteria

    42.ReisbriefSamenwerking

    43.Samenwerkingsverbanden

    44.Internecommunicatie

    Pag.109

    Halte10vroegevoorjaar2015

    OPNIEUWNAAR

    COLLEGAS

    45.Digitalisering46.Internationalisering47.Partnerschappen48.Bibliothekenweb

    49.ReisbriefSmallisBeautiful50.WijzerWerven51.CanvasModel52.Flessenpostindebosbeek!

    HALTE

    5

    HALTE

    9

    HALTE

    10

    Pag.125

    Halte11latevoorjaar2015

    EINDPUNTENREISDOELBEREIKT!

    TienkernpuntenvaneenduurzaamverdienmodelvoorBibliotheekZwolle

    HALTE

    11

    HALTE

    2

    HALTE

    3

    HALTE

    1

    De kaart laat zien welke route Bibliotheek Zwolle heeft afgelegd om to

    een duurzaam verdienmodel te komen. Elke halte heeft een titel, geeftde verblijfsduur aan en noemt de namen van de uitzichten die de reizi

    informeren over de hoogtepunten van de reis. De route telt in totaal 1

    haltes, begonnen in de winter van 2013 en eindigend in het late voorja

    van 2015.

    Elke halte begint met een reisverslag van Astrid Vrolijk De Mooij, directeur-bestuurder van BibliotheZwolle. In deze introductie worden de uitzichten opgesomd.

    Uitzichten per halte bevatten een nadere schets van de informatie die Bibliotheek Zwolle wil delen

    met (aspirant) reizigers. Het kan gaan om een uitleg van begrippen, achtergronden van gebeurteniss

    theoretische verdiepingen, illustraties van themas, handzame schemas en vooral ook praktijktips.

    Elk Uitzicht wordt afgesloten met suggesties voor de reiziger om zich nader te verdiepen. Ook kan he

    gaan om interne documenten van Bibliotheek Zwolle die gebruikt zijn bij het verder uitstippelen van

    de route.

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

    Bezoekelkjaareenplekwaa

    rjenog

    nooitbentgeweest.

    DalaiLama

    Reizenisstudieinbeweging.

    AllardPiersonNederlandsepredikant, theoloogen

    taalkundige(1831-1896)

    Reizeniseenmanieromvragentestellediejethuisnietstelt.Nietperseoverhetlandinkwestiezelfmaaroverjezelf.

    HermandeConinck,Vlaamsdichterenjournalist(1944-1997)

    Reizen

    Reizenisnaarjezelfkijkenteg

    eneen

    andereachtergrond.

    JanBrokken,schrijver(1949)

    Pagina 3 bevat een viertal reizigersprofielen ter vergroting van

    de bruikbaarheid van de reisgids.

    Pag.5

    Halte 1 winter 2013

    HET BASISKAMP

    1. Proactief of reactief?

    2. Strategische Agenda

    3. Verdienmodellen

    4. Trendonderzoek

    5. Third Place Bibliotheek

    6. Beoogde waarden en

    effecten van een bibliotheek

    7. Cultureel ondernemerschap

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    3/136

    Welkom

    Een reisgids die de directeur-bestuurder en het MT daadwerkelijk ondersteunt in hun zoektocht naar een duurzame financieringbibliotheek. Dat is wat de samenwerkende organisaties Vereniging Openbare Bibliotheken (VOB), Rijnbrink Groep, Bibliotheeken de Amsterdam School o Management voor ogen stond toen zij besloten de casestudy van Bibliotheek Zwolle een breder bgeven.

    Het zoeken naar toekomstbestendige financiering van de eigen bibliotheek kun je opvatten als een avontuur dat de moeite waan te gaan, omdat de bibliotheek inclusie haar publieke missie dat waard is: mensen helpen zich persoonlijk te ontwikkelen nsamenleving deel te nemen. Beide elementen van dit doel verenigen zich in een leven lang leren: opdracht voor de mens, hoovan de bibliotheek.

    Wat kom je tegen als je voor die nobele taak duurzame financiering zoekt? Aan de hand van een authentiek voorbeeld biedt de spirerende en veelzijdige inormatie voor onderweg. De opzet van de gids inclusie de beschreven inormatie is in goede samenwtot stand gekomen. Het is vrijwel zeker dat geen twee reisavonturen naar een duurzame financiering hetzelde zijn., maar we kunlerende bibliotheekbranche wel gezamenlijk wijzer worden van elkaars ervaringen en inzichten.

    Zorgen voor een goed gefinancierde bibliotheek, is een hele onderneming, ook voor de toekomst. Dat ontdekten de bibliotheekdie rond 1900 initiatie namen tot de oprichting van een openbare bibliotheek: toegankelijk voor iedereen en grotendeels gefinuit publieke middelen. Na een vlotte start met enkele hard-lopers, duurde het tot 1921 voor de Rijkssubsidie werd vastgelegd2015 verplicht die Rijksoverheid zich tot financiering van de landelijke digitale bibliotheek in de Wet openbare bibliotheekvoorzie(Wsob). Dat is opnieuw een mijlpaal.

    Maar in welk landschap staat die mijlpaal?Met beide benen op de grond, de voeten in de modder, daar staat de bibliotheekdirecteur anno 2015 die verantwoordelijk is ysieke en zichtbare dienstverlening aan het algemeen publiek. De missie is duidelijk. De nieuwe wet geet de publieke waardeverschillende uncties aan, beschrijt het netwerk en de verschillende voorwaarden.

    Maar de nieuwe wet vertelt niet hoe je als directeur met de eiten van alledag moet omgaan: sterke digitale en technische verngen, een veeleisend en divers publiek, een veranderde leescultuur niet louter gebaseerd op boeken, verminderde uitleningen, euiteenlopend netwerk, een opdracht tot samengaan met tal van sociaal-culturele instellingen, tenminste onder n dak, somsn organisatie o in gezamenlijke programmering. En natuurlijk ook: een veranderend lokaal bestuur, vermindering van subsidtransparante verantwoordingsplicht en inzet van gemotiveerde medewerkers.

    Voil, als je dat allemaal aankunt, ben je een flinke weg ingeslagen binnen de kaders van eigen stad o regio. Zoals de branchest

    van de Vereniging Openbare Bibliotheken, het programma De Bibliotheek onderneemt zegt: de lokale situatie is bepalend. Uiteindat het vertrekpunt en wordt vandaar de koers ingezet. Als bibliotheekdirecteur is je lokale perspectie van groot belang. Rijnbrinondersteunt dat perspectie en ziet haar actieve medewerking aan de reisgids als een logisch gevolg daarvan.

    We wensen de gebruikers van de gids een betekenisvolle reis toe. We raden aan om vooral eerst de kaart hierna te bekijken en te ovoor een passend reisprofiel. Met de samenstellers van de gids Astrid Vrolijk De Mooij en Giep Hagoort en vormgever Sjoerd dewij heel nieuwsgierig naar reacties, reiservaringen en tips. Deel ze s.v.p. met ons via biebtobieb.nl.

    Angelique van Betten, directeur Advies Rijnbrink GroepMarian Koren, senior beleidsadviseur, Vereniging Openbare BibliothekenRedactiecommissie

    AngeliquevanBetten

    MarianKoren

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    4/136

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    5/136

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    6/136

    4 HALTE

    1

    HALTE

    11. Proactief of reactief? Proactie op reis

    Reactie reizen is geen optie

    Al reizende groeistuipen aanpakken

    Checklist proactiviteit bij het begin van de reis

    2. Strategischeagenda Een strategische agenda als

    reisopdracht voor een nieuw

    verdienmodel

    De strategische agenda van

    Bibliotheek Zwolle is een

    basiskamp

    Reisinormatie over het

    verdienmodel-in-wording

    3. Verdienmodellen Verdienmodellen: Hier zijn we al

    geweest! Of toch niet... Verdienmodellen? Bibliotheken

    zijn toch geen commercile reis-

    buros?

    Ansichtkaarten over business

    models, verdienmodellen en

    business cases.

    4. Trendonderzoe Trends geven houvast tijdens

    de reis De reisgroep ziet perspectieve

    Niet schrikken: Trendonderzoe

    is wetenschap n intutie

    tegelijkertijd

    7. Cultureel ondernemerschap Veel bedacht, weinig echt gere

    Vele wegen leiden naar Rome

    Tips voor de eigen trektocht

    5. Third Place Bibliotheek Opnemen in je reisplan: een ontspannen en betekenis-

    volle plek

    Openbaar, toegankelijk en ruimte voor menselijke interactie

    De aanpak: over zeildoek, tentstokken en ander

    DIY/DIT-gemak

    6. Beoogde waarden en

    effecten van een bibliotheek Briefes van waarden als onderdeel van het reisbudget

    We tellen 5 waarden plus 1

    De Bank van Waarden is 7/24 geopend

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    7/136

    HALTE

    1

    Start winter 2013 HET BASISKAMP

    Ik zal me eerst even voorstellen. Mijn naamis Astrid Vrolijk-De Mooij en ben vanaf 2010directeur-bestuurder van Bibliotheek Zwolle.Eerder was ik directeur van o.a. CKB DeMaagd, een theater en centrum voor dekunsten in Bergen op Zoom. Inmiddels is debibliotheek per 1 januari 2015 samengegaan met de Muzerie/Kunst&Zo en lenieuwe organisatie met de naam Stadkamer.Maar nu loop ik vooruit op de route die we op weg naar een nieuw verdiengaan afleggen. Deze route begint in de winter van 2013. Ik vraag Giep Hagoor

    leraar kunst en economie en expert op het gebied van cultureel ondernemerscsamen met mij en de bibliotheek het nieuwe reisavontuur aan te gaan.

    Na een jarenlange explosieve groei van het aantal uitleningen en htal leden, blijkt uit de managementgegevens dat het aantal indbetalende leden licht aneemt. Als we als bibliotheek nietproactief(1) zuzou dat ernstige, negatieve consequenties hebben voor onze inkomsteonze lidmaatschapstarieven te verhogen, kunnen we nu die lichte dalingopvangen. We realiseren ons wel dat als deze ontwikkeling zich doorzetermijn financile problemen zullen gaan ontstaan. Immers we kunnenmaatschapstarieven niet eindeloos verhogen vanwege provinciale tarieken en op termijn - de ontwikkelingen rondom een landelijke biblioth

    We beseffen dat de situatie urgent is en dat we aan de slag moeten mzoeken van andere /aanvullende financieringsvormen. Doen we niets, daonze missie Bibliotheek Zwolle inormeert en inspireert op termijn in gedaarmee het voortbestaan van de bibliotheek. In onze Strategische AgeSchatkamer voor leren en ontmoeten 2013-2016 hebben we om die redgenomen dat we ons gaan buigen over nieuwe verdienmodellen(3). We dit centrale punt in de strategische agenda zo verwoord: We gaan onderhoe de bibliotheekvoorziening in de toekomst kan worden gefinancierdwe vragen ons ook a welke trends vanuittrendonderzoek(4) van invlonen zijn op deze verdienmodellen. Over n ding zijn we heel duidelijbibliotheek zal een Third Place Bibliotheek(5) zijn: een ontmoetingsplekblijsplek naast thuis en werk/school. Daarmee geven we uitdrukking maatschappelijke effecten (6) die een bibliotheek kan realiseren. We kie

    volgende stap voor een interne dialoog over onder meer verdienmodecultureel ondernemerschap(7). We gaan de hei op, samen met de ledenraad van toezicht en het Management Team (MT).

    Halte 1 winter 2013

    HET BASISKAMP1. Proactief of reactief?

    2. Strategische Agenda3. Verdienmodellen

    4. Trendonderzoek

    5. Third Place Bibliotheek

    6. Beoogde waarden en

    effecten van een bibliotheek

    7. Cultureel ondernemerschap

    Bibliotheek Zwolle informeert en

    inspireert.

    Informeren betekent: toegang bie-

    den tot bronnen van informatie.

    Mensen verrijken zich door deze

    informatie en werken op die ma-

    nier aan hun persoonlijke ontwik-

    keling. Voor een goede participatie

    in de huidige samenleving is een

    continue ontwikkeling van burgers

    noodzakelijk.

    Inspireren duidt op de toegang

    tot cultuur, kunst en ontspanning,

    waarmee burgers hun persoonlijke

    verbeelding verrijken.

    Daarbij zijn we in ons doen en

    laten betrouwbaar, laagdrempelig

    en verleidelijk.

    De missie van Bibliotheek Zwollezoals verwoord in de strategische

    agenda

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    8/136

    6 HALTE

    1

    UITZICHTEN

    Proactief of reactief? Proactie op reisIn 2013 kiest bibliotheek Zwolle voor een proactieve aanpak om te komen tot een nieuw bekostigingsmodel. Met in achterhood de strategische agenda met al haar ambities is het een logische stap, temeer daar er ook externe ontwikkelingaande zijn die vragen om een alerte houding. De vraag is o een reactieve aanpak ook mogelijk zou zijn. In het geval van

    bliotheek Zwolle gezien de ambities zeker niet. Daarbij komt dat in bibliotheek- en boekenland nog nauwelijks goede voorbeelden vhanden zijn van een nieuw, duurzaam financieringsmodel voor openbare bibliotheken. Er wordt wel veel over gesproken en vergadmaar van concrete resultaten is geen sprake. Voor een goed begrip van de twee houdingen lichten we het verschil proactie-reactie toe. Proactie wil zeggen dat je als bibliotheek anticipeert en actie vooruitloopt op komende ontwikkelingen.

    Reactie wil zeggen dat je de komende veranderingen awacht en je vooral volgend opstelt.

    De keuze hangt a van twee dimensies: een externe en een interne. De externe dimensie gaat over de vraag o er sprake is van een bulente omgeving waarop actie ingespeeld moet worden. De interne dimensie wordt bepaald door de ambities die een bibliothzel koestert.

    Onderstaand schema is een hulpmiddel om tot een goede keuze te komen bij het overwegen om tot een nieuw bekostigings- o dienmodel te komen.

    Proactie Reactie

    Hoge turbulentie: er verandert veel in de omgeving op politiek, eco-

    nomisch, sociaal en technologisch gebied. De veranderingen (transities)

    hebben ook grote invloed op het gedrag van mensen en organisaties.

    Anticiperen op veranderingen is een opdracht.

    Lage turbulentie: er verandert weinig in de omgeving, veel is hetzel

    hetgeen ook aan het gedrag van mensen is dit te merken: voorspelb

    en weinig verrassend. Reageren betekent: waar nodig de organisatie

    onderdelen aanpassen.

    Vele ambities: de organisatie wil een stempel drukken op haar omgeving

    met nieuwe activiteiten vanuit een uitdagende boodschap. De organisa-

    tie kiest voor proactiviteit om de ambities te kunnen realiseren en als het

    kan, samen met partners

    Weinig ambities: de organisatie vertrouwt op beproede werkwijzen

    het verleden en ziet geen belang in het steken van energie in verder w

    liggende doelen. De organisatie wacht a o zaken moeten worden aa

    gepakt maar loopt daar niet op vooruit.

    Tip bij proactiviteit:koppel het niveau van hoge turbulentie aan de am-bities van de bibliotheek. Hier moet sprake zijn van een goede match

    tussen turbulentie en ambities. Is de gehele organisatie daarvan door-

    drongen?

    Tip bij reactiviteit:check o de beelden over lage turbulentie in de ogeving en de geringe ambities van de bibliotheek met elkaar sporen, o

    op de wat langere termijn. Is de hele organisatie op de hoogte van

    gekozen reactiviteit?

    Voorbeeld uit de culturele sector:

    Het Rijksmuseum dat internationaal wil scoren (ambitie) wordt gecon-

    fronteerd met veel concurrentie (turbulentie). Het Rijksmuseum wil zich

    als wereldwerk positioneren.

    Voorbeeld uit de culturele sector:

    Een regionaal museum dat zich richt op de identiteit van de eigen regio

    een vertrouwd programma uitbrengt, rekening houdend met de tradi

    nele verlangens van de eigen vaste bezoekers.

    4321 5 6 7

    1

    Tip

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    9/136

    HALTE

    1

    Reactie reizen is geen optieHet schema laat zien dat bibliotheek Zwolle met de keuze voorproactiviteit wat betret verdienmodellen inderdaad op de goedeweg is. Er is een match tussen turbulentie en ambities. Gezien deaanleiding om te komen tot een nieuw verdienmodel zou eenmismatch optreden als bij de aanwezige hoge turbulentie deambities achterblijven. Dat is nu niet het geval. Stel dat gekozenzou worden voor een awachtende, reactieve houding (we kijkenwel wat de toekomst ons brengt) dan is het risico aanwezig datde bibliotheek door de veranderingen wordt ingehaald en haarmaatschappelijke unctie in de stad Zwolle niet meer kan waar-maken. Grote kans dat de gehele organisatie in dat geval in eengevarenzone zal komen te verkeren.

    Al reizende groeistuipen aanpakkenHet verhaal is nog niet a. Ook interne ontwikkelingen van een bi-bliotheek kunnen aanleiding zijn om de vraag te stellen o een

    I Omgeving II Organisatie

    1. Welk zicht heb ik op turbulentie in de omgeving van de bibliotheek?

    2. In welke mate treffen de externe veranderingen het financieel unctio-

    neren van de bibliotheek?

    3. Welke interne veranderingen treden momenteel op in relatie

    bestaande verdienmodel?

    4. Op welke wijze liggen er structurele oorzaken aan de verande

    ten grondslag?

    5. Op welke wijze is er een match tussen turbulentie en eigen amb

    III Reisroute IV Houding

    6. Hoe beoordeel ik de relatie tussen mijn gekozen reisroute (zie de profie-

    len op blz 3) en de antwoorden op de vragen 1/5?

    7. Welke invloed heet de levenscyclus van de bibliotheek op de gekozenproactiviteit?

    8. Zelkennis: op welke manier heb ik zel als regel een proactieve

    reactieve houding?

    9. In hoeverre ben ik een ondernemende reiziger die zel leiding wiaan de tocht?

    10. Wat stop ik persoonlijk in mijn reistas vanwege mijn antwoord

    de vragen 8/9?

    Igor Ansoff, Edward Mc Donell, Implanting Strategic Management,Hertordshire, Prentince Hall, 1990.***

    Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap,Amsterdam, Business Contact, 2010.***

    Giep Hagoort,Art Management Entrepreneurial Style,Delt, Eburon, 2005.*/***

    www.guidosdevalk,nl/proactiviteit*/**

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

    Checklist proacitiveit bij het begin van de reisBij proactiviteit te weten kansen zien en ze eigen kunnen maken - is het van belang goed beslagen ten ijs de reis naar nie

    we verdienmodellen aan te vangen. Bovenstaande inormatie hebben we samengevat in onderstaande checklist bestaanduit vier dimensies: I. Omgeving, II. Organisatie, III. Reisroute en IV. Houding:

    meer proactieve aanpak gewenst is. Bijvoorbeeld in het gwat genoemd wordt de levenscyclus van een organisaticyclus loopt van het eerste initiatie om te komen tot de ting van een organisatie, via opbouw en latere uitbouw vaorganisatie naar een herorintering. De overgang van de enaar de andere gaat gepaard met interne turbulentie tertoekomstbestendig aanpassen van de organisatie de nodien ambitie vraagt. Een bibliotheek in opbouw vraagt in dplaats om een goede structurering terwijl bij een verdere uer behoete is aan een heldere strategie. In bijna alle gevatransormatie is proactie handelen gewenst om de prorond groeistuipen voor te blijven en niet te worden ovdoor een overmacht aan organisatie-ongemakken.De urgentie van een zoektocht naar nieuwe verdienmodeom die reden ook samenvallen met het eit dat de biblioteen nieuwe levensase belandt.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    10/136

    8 HALTE

    1

    Strategische agenda

    Themas Ambities Kaders

    1. De agenda benoemt de belangrijkste themas

    die van invloed zijn op het unctioneren van de

    organisatie in de nabije toekomst

    2. De agenda schetst ambities- inclusie finan-

    cieel - en hoodrichtingen waarlangs

    ambities worden gerealiseerd

    3. Het document geet kadersaan waarbin

    energie, verbeeldingskracht en daadkracht

    de organisatie tot recht kunnen komen

    Strategische Agenda Beleidsplan

    Start bij de ambitie van de bibliotheek. Start bij de beleidsvoorschriten v

    de overheid.

    Geet compact de hoodrichting van de

    strategie aan en laat ruimte

    voor creativiteit.

    Geet nauwkeurig de strategie aan

    de uncties programma, marketing,

    financin en personeel.

    Beleid is organisch-dynamisch beleid is bureaucratisch-statisch

    Voor een periode van 4 jaar Voor een periode van 4 jaar tot 10 j

    Het bijeenbrengen van themas, ambities en kadersvormt de basis voor een toekomstbestendig profiel vande bibliotheek. Dit profiel is ook de inspiratiebron omte werken aan concrete projecten zoals het ontwerpenvan een nieuw verdienmodel.Een compacte strategische agenda die het verhaal ophoodlijnen vertelt, verschilt van het traditionele stra-tegisch beleidsplan waarmee vele culturele sectorende laatste 30 jaar zijn opgegroeid. In uitvoerige plan-nen wordt nauwkeurig de richtlijnen van de overheidgevolgd. Door deze richtlijnen schrijt de overheid alshet ware voor hoe een culturele organisatie zich moetgedragen. Een strategische agenda verwerkt dergelijke

    richtlijnen op een veel vrijere manier en benoemt ookzaken die niet via richtlijnen worden genoemd. Daar-mee wordt recht gedaan aan de noodzaak tot cultu-reel ondernemerschap. In het schema hiernaast zijn dekernmerkende verschillen tussen strategische agendaen beleidsplan op een rijtje gezet.

    De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle is een basiskampHieronder geven we in een kader de strategische agenda van Bibliotheek Zwolle kernachtig weer. De volledige titel luidt:Strategische Agenda Schatkamer voor leren en ontmoeten 2013-2016. De kern is:

    1. Educatie en zelredzaamheid van mensen2. De verblijffunctie van de bibliotheek

    3. Digitalisering

    Het document telt 33 bladzijden van 20 bij 20 cm. met veel tekeningen, schemas en citaten van bezoekers. De agenda is interactiestand gekomen, hetgeen wil zeggen dat alle medewerkers een actieve bijdrage hebben geleverd onder meer via interactieve werkmen. Ook samenwerkingspartners van de bibliotheek hebben een actieve rol gespeeld en voor input gezorgd.

    2 Een strategische agenda als reisopdracht voor een nieuw verdienmodelDe strategische agenda van Bibliotheek Zwolle vormt het startschot. Strategische agendas zijn geen uitvoerige beleidsdo-

    cumenten van tientallen bladzijden. De beleidsrichtingen moeten kernachtig geormuleerd worden en ruimte laten om inte spelen op nieuwe ontwikkelingen. Je hebt overigens strategische agendas op verschillende niveaus. Gaat het om eenagenda van een organisatie dan spreken we van het microniveau. Strategische agendas van regios en branche- o sector-organisaties betreffen het mesoniveau. Het macroniveau wordt beheerst door algemeen landelijke organisaties (van derijksoverheid o netwerken).Globaal kunnen drie eisen aan een strategische agenda gesteld worden, die in het geval van Bibliotheek Zwolle tezamen hetlandschap van de bibliotheek en zijn omgeving markeren:

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    11/136

    HALTE

    1

    Strategische Agenda Bibliotheek Zwolle2013-2015

    1. Uitgangspositie

    (Missie, terugblik 2009-2012, ontwikkelingen - maatschappelijk, inde branche en op lokaal niveau-, SWOT analyse interne en externeomgeving)

    2. Wat we gaan doen?

    (Beleid t.a.v. de basisuncties (zie onder) en drie beleidsrichtingen:Lezen en taal, Digitale media en The Third Place. Ook output en e-ecten (waarden) worden gedefinieerd)

    Vij basisuncties Het beleid Output Effecten/waarden

    Kennis en inormatie

    educatie en ontwikkeling

    lezen en literatuur

    kunst en cultuur

    Ontmoeting en debat

    Lezen en taal

    Digitale media

    The Third Place

    Kwantiteit

    Kwaliteit

    Doelgroepen

    Spreiding

    Zichtbaarheid

    Educatie-cognitie

    Sociaal

    Economisch

    Cultureel

    Affectie

    Ruimtelijk

    De gemeente is als hoodfinancier van de bibliotheek via verschil-lende sectoren betrokken bij het welslagen van bibliotheekZwolle. De agenda geet daarvan de volgende opsomming:

    Jeugd- en participatiebeleid (waaronder leesbevordering,alabetisering, inburgering)

    Ergoed/kunst en cultuureducatie Welzijn en WMO Voorlichting/inormatiebeleid Kenniseconomie

    Je kunt deze strategische agenda zien als een basiskamp dat een

    inhoudelijke en strategische voorbereiding geet op je reis doorhet nieuwsgierigmakende financieringslandschap.

    3. Hoe gaan we het doen?

    (Inzet van middelen, de 8 Ps: Product, Publiek, Partners, Pale samenwerking, Personeel, Plaats, Promotie/PR en Prijs)

    In de bijlagen van de agenda wordt een organogram gescheen financile meer-jarenplanning opgenomen.Wat hoodstuk 2 van de agenda betret, Wat gaan we doenonderstaand overzicht inzicht in het wettelijke begrip vansisuncties en zijn vertaling in concreet beleid.

    De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle is

    binnen 11 maanden tot stand gekomen (van een

    eerste opzet tot aan het drukwerk).

    Het concept is 1 X besproken met de raad van toezicht

    Met de gemeente is 1X overlegd over de hoofd-

    lijnen.

    Voor het ontwerpen van de agenda is geen externe

    expertise ingeschakeld met uitzondering van een teke

    naar die ideen voor de toekomst heeft verbeeld.

    De directeur heeft teksten aangeleverd, de eindredac-

    tie was in handen van Ineke Groters (intern) het

    grafisch ontwerp was van Chantal Mulder (stagiaire) en

    tekeningen zijn gemaakt door Geert Gratama (extern).

    Weetjes

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    12/136

    10 HALTE

    1

    Reisinormatie over het verdienmodel-in-wordingBij Bedreigingen signaleert de agenda bezuinigingen terwijl alsZwakte staat genoteerd de ahankelijkheid van subsidies. BijOntwikkelingen (trends) wordt aangegeven dat de huidige eco-nomische crisis subsidies onder druk zet. Dit alles vermeld in hetraamwerk van een SWOT analyse (als voorbeeld agedrukt in halte5, uitzicht 24)Paragraa 3.9 Prijs, uit het hoodstuk Wat gaan we doen?, zegt dat demeeste ambities gerealiseerd worden door een interne verschui-ving van budgetten. Voor twee onderdelen moet extra geld wor-den aangetrokken: uitbreiding van de vestiging in het centrum,en voor de inrichting van Bibliotheek op School. De meerkostenvoor de tweede activiteit zijn berekend in de vorm van startkostenvoor het eerste jaar ( 140.000,00) en een volwaardige inrastruc-tuur in het vierde jaar ( 560.000,00, samen met de gemeente ende scholen te financieren).Onder het kopje Naar een toekomstig bestendig bekostigingsmo-del wordt de verwachting uitgesproken dat het aantal uitlenin-gen bij dalende ledenaantallen en het aanbieden van deels gratisdiensten het huidige bekostigingsmodel van subsidies en leden-

    In de bijlage bij de strategische agenda over Financinzijn de volgende

    gegevens opgenomen.

    Subsidieniveau 2012/2016 op jaarbasis: 3.723.147 (exclusie indexering)

    Programmering uitleenunctie: verschuivingen in bestaand budget

    Programmering educatie: extra te verwerven budget door bijdragen schol

    bijdragen deelnemers en anemers van diensten

    Spreidingsbeleid: staand budget

    The Third Place: PM post

    Biebca: exploitatie uitbesteed

    Nota BeneIn het jaar 2013 heeft de bibliotheek 73 medewerkers in dienst (40.8

    met een totale budget 4.537.820.

    bijdragen ondergraven: Daarom gaan we onderzoeken hoebibliotheekvoorziening in de toekomst kan worden gefinancIn deze laatste ormulering ligt de grondslag voor de reis die ondernomen wordt naar een nieuw verdienmodel. Over sporing merkt de agenda op dat ervaringsgewijs deze financieribron gebruikt kan worden voor incidentele projecten maar gstructurele basis geet.

    De Strategische Agenda vermeldt met name de volgende bronnen ter inspiratie:

    VlugschritAgenda voor de toekomst,VOB, 2011. **

    Unesco-Maniest, aangehaald in de Agenda van de Toekomst, VOB 2010.***

    Cultuur en Stad, Cultuurbeleid gemeente Zwolle, 2011-2014.**

    Over Strategisch beleid:

    Annick Schramme, Cultuur, overheid en beleid, In: Cultuurmanagement. De regels van de kunst.Leuven, Lanno

    Campus, 2011.***

    Bruno Verbergt, Algemeen en strategisch management, in: Cultuurmanagement. De regels van de kunst.Leuven,Lannoo Campus, 2011.***

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    13/136

    HALTE

    1

    Verdienmodellen Verdienmodellen: Hier zijn we al geweest! O toch niet...Om straks de nodige uitdagingen aan te kunnen gaan over het vormgeven van verdienmodellen, hier alvast een warmingis een opstap naar het zwaardere werk dat nog moet komen, zo is de verwachting.

    Een verdienmodel, waaraan Bibliotheek Zwolle nu gaat werken, is te omschrijven als een manier waarop eenorganisatie in dit geval de bibliotheek haar inkomsten verwert en aan welke uitgaven het beschikbarebudget wordt besteed.

    In het geval van Bibliotheek Zwolle kan niet meer volstaan met het doortrekken van de geschiedenis naar de toekomst aastructurele veranderingen zich aandienen: op termijn een structurele daling van het aantal leden en uitleningen en daarmee inkomsten.In zon geval is het van belang om het bovengenoemde begrip verdienmodel te hanteren omdat op een nieuwe manier naar detatie van de bibliotheek gekeken moet worden waarbij vooral het perspectie van bezoekers, nieuwe doelgroepen, stakeholders ners centraal staat. Het gehanteerde begrotingsmodel van uitgaven en inkomsten inclusie de traditionele jaarlijkse bijstelling vozon geval niet meer omdat het geen rekening houdt met de noodzaak van vernieuwing van het financieel management.Nu zijn de bibliotheken de agelopen jaren al telkenmale geconronteerd geweest met bezuinigingen, prioriteiten en herschi

    en moest soms de broekriem flink aangehaald worden. En in die zin moesten inkomsten en uitgaven op jaarbasis telkens opnieugesteld worden. Maar met de noodzaak om op zoek te gaan naar nieuwe verdienmodellen komen ook strategische, op de togerichte zaken aan de orde. Bij het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, binnen en buiten de culturele sector, betrekken die reden ook trends als het gemak van internet, de toenemende zelredzaamheid van de burger, het vormen van communitieopnieuw vormgeven van de rol van de overheid. Deze ontwikkelingen bieden kansen voor een toekomstbestendige bibliotheektheek Zwolle moet inderdaad laten zien dat ook in de toekomst de uncties van de bibliotheek voor de inwoners van Zwolle van zullen zijn.

    3

    Verdienmodellen? Bibliotheken zijn toch geen commerci-ele reisburos?Het begrip verdienmodel mag dan ook relevant zijn voor bi-bliotheken, dit betekent nog niet dat het begrip alle verwarringuitsluit. Met name roept het begrip associaties op met op winst

    gerichte bedrijsvoering terwijl Bibliotheek Zwolle een maat-schappelijke en geen commercile organisatie wil zijn, deels tefinancieren via publieke middelen. Een openbare bibliotheekwordt van oudsher ook internationaal gedefinieerd als eenalgemene, toegankelijke voorziening, grotendeels te financierenuit publieke middelen.In veel gevallen gaat het in het bedrijsleven om hoe bedrijvenop een nieuwe manier winst kunnen maken om hun voortbe-staan veilig te stellen. Oude verdienmodellen voldoen dan nietmeer omdat ze geen o onvoldoende rekening houden met bij-voorbeeld internetaankopen, de belevingswereld van klantenen de noodzaak om producten en diensten te innoveren. Denkhierbij aan de crises rond boekhandels, warenhuizen en CD-win-

    kels. Voor de not-or-profit sector gaat het altijd om op maat ge-maakte modellen en benaderingen. Primair georinteerd op hetalgemeen belang en de civil society. We kunnen vanwege dezeundamenteel verschillende vertrekpunten niet volstaan met het1 op 1 kopiren van de modellen uit het bedrijsleven. In die zin

    is het vormgeving van een vernieuwend verdienmodel bibliotheken ook een creatie proces waarbij de meer algwetmatigheden van bedrijsmodellen worden getoetst toepasbaarheid binnen de collectieve en publieke sectogebruikten we in de voorbereiding ook voor verdienm

    synoniemen als financieringsmix en alternatieve finanom dit creatieve proces aan te geven.

    Ansichtkaarten over Business models, verdienmodebusiness casesWe geven in deze uitwerking alvast al enkele definities, diter tijdens onze reis (bij halte 2, uitzicht 10) nog nader uiten van voorbeelden voorzien. De reden dat we nu al nder willen verduidelijken komt voort uit het eit dat verschbegrippen in de praktijk door elkaar gebruikt worden. Dte geven wat we verstaan onder business model, verddel (zie boven) en business case zal het naar onze ervacommunicatie over en het werken aan de financiering

    bibliotheek ten goede komen. De definities vergemakzodoende de zoektocht naar een nieuw verdienmodel. Eonbelangrijk dat geldt ook voor de dialoog die tijdensper bibliotheek een geheel eigen karakter kan krijgen.Hier dan de definities van business model en business ca

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    14/136

    12 HALTE

    1

    > Business model: een gentegreerde aanpak van activiteiten die ertoe bijdraagt dat de organisatie in financieel opzicht hawaarde voor de omgeving duurzaam weet te realiseren. Een business model doet om die reden uitspraken over de financieringwijzen van de culturele, maatschappelijke en economische waarden die de organisatie voor haar omgeving weet te realiseren. Ewelke rollen zij daarbij speelt.

    > Business case: een inhoudelijk en zakelijk onderbouwd voorstel voor financiering van een concrete innovatieactiviteit. De uitweking laat zien in welke mate de te realiseren innovatie zelvoorzienend kan zijn.

    Met andere woorden: het werken aan een nieuw business model gaat gepaard met een algehele, en diepgaande doorlichting vade organisatie. Een business case behelst een concrete innovatieactiviteit.

    MMNieuws, Themanummer Verdienmodellen,Buro Menno Heling, Amsterdam, 2011#3.*/**VNG/Cultuur-Ondernemen, Cultureel ondernemen. Nieuwrendement voor gemeenten en instellingen,Den Haag/Am-sterdam, december 2014.**/***(Zie ook halte 2, uitzicht 10 en halte 10, uitzicht 51 voor

    meer bronnen)* handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    15/136

    HALTE

    1

    Trendonderzoek Trends geven houvast tijdens de reisMet haar strategische agenda speelt Bibliotheek Zwolle in op trends die zich in haar omgeving voordoen. Wat zijn trends enmee samenhangend - wat is trendonderzoek?

    Trends zijn ontwikkelingsbeelden die ons over de toekomst inormeren. Trendonderzoek vergaart kennis omtrent ontwikkelingsbeelden en doet gemotiveerde uitspraken over hun releva

    voor het unctioneren van organisaties (in dit geval bibliotheken).

    Voor het maken van een reis naar nieuwe verdienmodellen voor een bibliotheek kun je - zoals deze reisgids doet gebruik makalgemene kennis hoe organisaties hun unctioneren van een toekomstbestendige financile basis voorzien. Je kijkt dan naar movormen en ervaringen elders om een concreet model voor de eigen bibliotheek te ontwerpen. De strategische agenda voegt inormatie over maatschappelijke, nationale, branche en lokale ontwikkelingen aan toe. Dergelijke ontwikkelingen worden vaakreikt door brancheorganisaties, zoals in het geval van Bibliotheek Zwolle door de VOB.Deze ontwikkelingen zijn als regel gestoeld op algemene bevindingen van trendonderzoek.

    4

    Adjiedj Barkasis in Nederland de bekendste trendonderzoeker en

    noemt zichzel Trendwatcher des Vaderlands. In de Staat van Mor-gen (2012) somt hij een 20-tal dominante trends op (binnen deMegatrend Economische Pijlers voor een nieuwe Gouden Eeuw).Hier benoemen we bij wijze van illustraties en in eigen woordenverschillende trends - inclusie mogelijke gevolgen en acties voor zover zij het bestaan van bibliotheken raken.

    1

    2

    3

    4

    5

    De zorg wordt onbetaalbaar. Laat mensen zel kostenbewust han-delen. Versterk de zorg van de kinderen voor hun ouders. Inves-teer in preventie en stimuleer gezonde voeding, benut medische(robot)technologie, maak euthanisiewetgeving ruimer en inves-teer in spiritualisering en wellness.

    De arbeidsmarkt is niet flexibel. Hervorm het ontslagrecht en zorgvoor nieuwe competenties en ontplooiingsmogelijkheden. Letop de groei van de game industrie.

    Bij energietechnologie staat het eigen initiatie van burgers nuniet centraal. Schep zel energie via zonnepanelen. Stimuleerduurzame (zonne)energie en begin bij coperaties in de wijk. Zetaval van huishoudens in als nieuwe energiebron.

    Voedselproductie en verdeling zorgt voor spanningen. Inno-veer in vleesvervangers. Zeewier als duurzame eiwitbron van detoekomst. Kweek voedsel zonder aarde (hydrocultuur). Stimuleerstadslandbouw. Zoek combinaties van medicijnen en voedsel.

    Toeristen worden onvoldoende vastgehouden door de preteco-nomie. Schep Chinatowns in grote steden om de Chinese toe-risten extra belevenissen te geven. Combineer bezoeken aanmonumenten met shoppen. Maak van landschappen recreatie-mogelijkheden rondom natuur.

    De reisgroep ziet perspectieven

    Bij al deze trends gaat het met name om de mogelijdie burgers aangereikt moeten krijgen om zel een actte kunnen spelen o daartoe een bijdrage kunnen levde vorm van (vrijwilligers)werk (de participatiesamenDat burgers steeds meer zel tot actie en zelredzamoeten komen, is in dit verband een hoodtrend.Gezien de vij wettelijke basisuncties van de bibliotheegenoemd in de strategische agenda van Bibliotheek Z kennis en inormatie; educatie en ontwikkeling; lezen en literatuur; kunst en cultuur; ontmoeting en debat -

    liggen hier diverse mogelijkheden voor de bibliothprogrammas en projecten te ontwikkelen, die met van bijdragen van de deelnemers en sponsoring o cciering in min o meerdere mate inkomensvormend zIn de paragraa 2.4 Output van de strategische agendnen we direct een aantal voorbeelden terugvinden diekunnen worden met de genoemde trends:

    De collectie astemmen op de vraag en de collebreiden met digitale media

    Uitbreiding educatieve activiteiten waaronder wijsheid

    Diversiteit bevorderen door aan te sluiten op svan de samenleving.

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

    1

    2

    3

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    16/136

    14 HALTE

    1

    Niet schrikken: Trendonderzoek is wetenschap n intutie

    Wat iedereen in het basiskamp beset: trendonderzoek is deelswetenschappelijk en deels intutie. Sommige reizigers nemen bijdeze gedachte een paracetamolletje in tegen een opkomendereisangst. De wetenschappelijk kant van trendonderzoek bestaatuit het bestuderen van ontwikkelingen vanuit het verleden naarhet heden. Als regel in kwantitatieve zin. Bijvoorbeeld: automati-sering in de abrieken neemt vele menselijke handelingen over;waar nodig en mogelijk komen er robots voor in de plaats. Alsdeze ontwikkeling zich ook elders voordoet, bij de adminstratie, inde zorg en in de entertainmentindustrie is sprake van een toene-mende robotisering van de samenleving die ook in de toekomstvoelbaar is. Bij het ontwikkelen van producten en diensten, ook inde bibliotheek, zal je daarop kunnen anticiperen.

    De wetenschappelijke aanpak van trendonderzoek kan verrijktworden met de scenariotechniek waarbinnen bijvoorbeeld 3 4varianten (toekomstbeelden) worden uitgewerkt. Deze toekomst-beelden helpen bij het uitstippelen van de eigen koers, ook watverdienmodellen betret.

    Ontwikkelingen kunnen ook aangeduid worden als transities:structurele ontwikkelingen beter gezegd: omschakelingen oovergangen die een geheel systeem o bestel inclusie heersen-de opvattingen kantelen naar een nieuw systeem. Jan Rotmansgeet in zijn boek Transitiemanagement (2003), het voorbeeld vanhet vergroten van welvaart waarbij de balans tussen de mens, het

    milieu en de economie is zoekgeraakt hetgeen een nieuwe, meerduurzame vormen van energieopwekking noodzakelijk maakt.Maar we weten niet 100% zeker hoe ontwikkelingen zich zullenvoordoen. Er is, om die reden, ook sprake van een intutie in devorm van het aanvoelen waarheen de toekomst je zult leiden. Je

    kunt over zon talent beschikken, zoals Bakas dat heet, o je baangewezen op het proessioneel koffiedik kijken van andeHoe gestructureerd ook een onderzoeker/trendwatcher de wikkelingen in kaart brengt, bijvoorbeeld in dit geval ovekomst van de robots, als het gaat om de vertaling van de trein aanpak en nieuw beleid moet een dosis onzekerheid ingecaleerd worden. Een onzekerheid die weer met de nodige createit en verbeeldingsmacht tegemoet getreden kan worden.En we zullen intutie en creativiteit beslist nodig hebben, wwe de onverwachte hobbels tijdens onze reis met succes kunnemen (maar dat is ook weer zon voorspelling...).

    Tenslotte het laatste woord aan Bakas: Veel van wat we normaagaan vinden, is straks niet meer normaal. Oude scheidslijnen vegen, nieuwe ontstaan.

    Adjiedj Barkas, De Staat van Morgen. Hoe

    ondernemersdemocratie Gouden Eeuw II m

    gelijk maakt.Den Haag, SDU (2012).***

    Jan Rotmans, Transitiemanagement. Sleu

    voor een duurzame samenleving. Assen, V

    Gorcum (2003)****

    trends.ifla.org ***/****

    trendslator, Futuring, www.trendslator.

    trendonderzoek/uturing/*

    trendrede.nl **/***

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend,

    ****wetenschappelijk

    Ook bij de effecten/waarden komt de relatie terug: Educatie-cognitie: mensen qua kennisverwerving

    ondersteunen; Sociaal: toerusten tot verbindend burgerschap; Economisch: versterken van positie van mensen op de

    arbeidsmarkt; Cultureel: bijdragen aan toegang cultuur ten behoeve

    van horizonverbreding, verrijking en diversiteit; Affectie: Zelontplooiing, aansluiten op behoeten

    van mensen; Ruimtelijk: deel zijn van een actieve bibliotheek in de

    eigen omgeving.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    17/136

    HALTE

    1

    Third Place Bibliotheek Opnemen in je reisplan: een ontspannen en betekenisvolle plekBibliotheek Zwolle heet in de strategisch agenda gekozen voor het concept van The Third Place. Dit concept is met namRay Oldenburg (USA) in de jaren negentig in de vorige eeuw ontwikkeld als een reactie op het gebrek aan ontspannen pin de stedelijke vormgeving. Ontmoetingsplekken waar je gezamenlijk de sociale samenleving daadwerkelijk op ontsp

    manier beleet en vormgeet en waar je vrij bent van de dagelijkse invloed van werk, school en/o priv. Zon publieke o semi-pplek moet je overal in de stad kunnen vinden en met name worden de bibliotheken genoemd. In de eigentijdse varianten van thPlace worden ook voorbeelden aangehaald van inormele werkplekken voor zelstandigen en online communities.

    Openbaar, toegankelijk en ruimte voor menselijke interactie De Bibliotheek Zwolle heet The Third Place als volgt gepositioneerd: De bibliotheek heet een ysieke ruimte voor ontmoeting, inspiratie en verdieping Ze biedt een podium voor debat en betrekt zo de mensen bij de lokale samenleving Ze besteedt aandacht aan Het Nieuwe Werken en aan de groeiende groep ZZPers Een aantrekkelijke Wifi-toegang, voor met name studenten, zelstandig werkenden en toeristen De bibliotheek wordt ook steeds meer de ontmoetings- en werkplek voor studenten.

    5

    Om The Third Place als Bibliotheek te kunnen realiseren,

    moet je denken aan de volgende concrete stappen:

    Toegangspoort bieden inclusie mogelijkheden van door-verwijzing;

    Ontmoetingsplek realiseren door aanpak interieur en in-troductie van een biebca;

    Het combineren van ysieke en digitale ontmoetingen. Ruimte geven voor discussie en debat via onder meer

    een Filosofisch Ca; Het uitbreiden van het aantal (individuele) studie- en

    werkruimten.

    Nota Bene Omdat de strategische agenda zich nog niet uit-

    spreekt over de financiering (anders dan het geld via herschik-king van budgetten te verkrijgen) kan nu nog niet aangegevenworden hoe het financieringsmodel van The Third Place in el-kaar steekt. Ook omgevingsfactoren (netwerken, partners, ge-bruikersgroepen) zullen hun invloed laten gelden.

    De aanpak: over zeildoek, tentstokken en ander DIY/DIT-

    The Third Place, die Bibliotheek Zwolle in gang heet gezet, concept dat van bovena kan worden ingevoerd. Ook de finanop termijn zal nog tijdens de reis nader uitgewerkt moeten wMaar een aantal ingredinten heet de bibliotheek reeds tot hschikking. Deze onderdelen zijn ook op te vatten als tips om eePlace Bibliotheek in de praktijk te realiseren.

    Zeildoek:locaties van de bibliotheek vormen de plek waar TPlace zal worden vormgegeven. Ook partners zullen hierbij wortrokken. Tentstokken:een Third Place bibliotheek ontstaat alleen als hedoor bezoekers wordt vormgegeven. Interactie met en tussenbruikers, hier vooral de gebruikers van studie- en werkplekkenbezoekers van speciale bijeenkomsten, is van belang. Ook magzoek naar ervaringen en verdere mogelijkheden niet vergeten walsmede het uittesten van nieuwe diensten. DIY/DIT-gemak (DoItYourself/DoItTogether): vooral initiatiemuleren die vanuit de doelgroepen zel naar voren komen. Dsluit de bibliotheek aan op een ook door Barkas gesinaleerddie steeds zichtbaarder wordt in de huidige participatiemaatszelredzaamheid en gezamenlijk iets opbouwen. DIY/DIT: Do It Ymaar ook Do It Together. Ook al is de behoete aanvankelijk indbepaald, de uitwerking kan tezamen worden vormgegeven.

    Inge van Asperen, Marian Koren, Rob Pronk, Evert Slot (red.), Bibliotheek 7.7,Amsterdam, 2014.**/***

    Pieter Hilhorst, Jos van der Lans, Sociaal doe-het-zelven. De idealen en de politieke praktijk, Amsterdam/Antwer

    Atlas Contact, 2013.**/***

    Ray Oldenburg, The Great Good Place, New York: Parragon Books, 1989.***

    MMNieuws, Themanummer Doe het Zelf,Buro Menno Heling, 2014#3.*/**

    Nathalie Vallet, Ra De Mey, Koenraad Marchand en Marco Bontje (red.), Het creatieve geheugen. Stadsinnova

    projecten rond openbare bibliotheken en creatieve economien,Brussel, Politeia, 2010.***/****

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

    Tip

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    18/136

    16 HALTE

    1

    Beoogde waarden en effecten van een bibliotheek. Briefes van waarden als onderdeel van het reisbudgetDe financiering van een bibliotheek vraagt om harde uitspraken over inkomsten en uitgaven, en hoe deze zich in de toekozich tot elkaar zullen verhouden en verder ontwikkelen. Maar hoe zit het met de maatschappelijke waarden van de biblioth

    die achter de cijers schuil gaan en zonder welke de cijers hol blijven? Bij de start van de reisroute hebben we op verschillende plaaal kennisgemaakt met deze waarden die ook beoogde effecten tot uitdrukking brengen. Zo bevatte de strategische agenda (uitzicheen opsomming van deze waarden en ook bij Trendonderzoek (uitzicht 4) noemden we deze waarden. Dit ter illustratie van de mawaarop binnen de bibliotheek rekening gehouden kan worden met trends bij het opstellen van een strategische agenda en een bihorend verdienmodel.De genoemde waarden zullen hieronder meer in detail vermeld worden.

    6

    We tellen 5 waarden plus 1Bibliotheek Zwolle heet vij waarden in haar strategische agendaopgenomen, mede ontleend aan onderzoek dat in de biblio-theeksector is uitgevoerd. De reden van deze waardenbepaling isdat het mogelijk is om ook niet-financile effecten aan te geven,als een opbrengst van de besteding van financile middelen. Te-

    vens is het duiden van waarden een instrument van onder meer(politieke) besluitvorming, het verbeteren van de dienstverleningen van benchmarking.De agenda spreekt van vij domeinen van impact, te weten:

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Educatie/cognitie: ontwikkeling van iemands capaciteiten, waar-onder kennisontwikkeling, opinievorming, mediawijsheid en taal-ontwikkeling

    Economisch: bijdragen aan het economisch klimaat: opbouwenmenselijk kapitaal, werkgelegenheid, ondernemerschap, regio-nale ontwikkeling, aname armoede.

    Sociaal: bijdragen aan het sociaal kapitaal: versterken democratieen burgerschap, sociale inclusiviteit en sociale cohesie.

    Cultureel: versterken van culturele verrijking en diversiteit. Stimu-leren van creativiteit en verbeelding, verbreden van perspectie-ven, bijdrage aan behoud lokale identiteit en gemeenschap, bij-drage aan literaire cultuur.

    Affectie: het bevorderen van welzijn: voldoen aan behoeten,nut, bevrediging, plezier, succes boeken, comort en geluk.

    De strategische agenda van Bibliotheek Zwolle voegt er nog eenzesde waarde aan toe om zo het waardenpatroon naar haar in-

    zicht completer te maken. Het gaat hier om

    Ruimtelijke waarde dat als volgt wordt aangegeven: Onder ruim-telijke effecten verstaan we alles wat via de output van de biblio-theek bijdraagt aan de ruimtelijke kwaliteit van de omgeving.Hierbij kun je denken aan de aanwezigheid van de bibliotheek inhet levendige straatbeeld en de bezoekersstromen.

    De Bank van Waarden is tijdens de reis 7/24 geopendBij het maken van een nieuw verdienmodel is het ormulerenwaarden essentieel maar het is allerminst waarden-vrij. Zij drukde waarden/effecten uit die op een bepaald moment door (grote) groep stakeholders worden geormuleerd en vervolgverzameld kunnen worden (en soms gemeten). Het is als het w

    een tijdsbeeld, een schildering van een bepaalde periode.toevoeging van de ruimtelijke waarde vanuit Bibliotheek Zwlaat zien dat de waardebepaling ook een unieke toepassing henaast de algemene vermelding van reeds gevonden waardede literatuur. Kortom: de waardebepaling is een voortdurend ces van onderzoek, beschouwing, visievorming en dialoog. Wvan belang dat bij het zel benoemen van waarden ook de effmeting ingericht wordt.Daartoe is een aantal instrumenten van metingen te noemen

    gebruikersonderzoeken, tests, observaties, zelfbeoordeling

    focusgroepen, transactiebestanden en casestudys.

    Alain de Botton, John Armstrong, Kunst als

    Therapy,Houten, Phaidon/Terra, 2013. ***

    Pascal Gielen e.a., De waarde van cultuur,

    www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/

    de-waarde-van-cultuur ***/****

    Frank Huysmans, De maatschappelijke waa

    van de openbare bibliotheek: meten is zweten

    www.warekenis.nl/wordpress/de-maatscha

    waarde-van-de-openbare-bibliotheek-

    meten-is-zweten/gepost op 10 juli 2014*** Marjolein Oomes, Belangrijke punten uit de

    literatuur over het meten van outcome in

    de bibliotheek,www.siobarchie.nl/upload/

    documenten/presentatie-meten-outcome-

    bibliotheken-1-nov-2010.pd***

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****weten

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    19/136

    HALTE

    1

    Cultureel ondernemerschap Veel bedacht, weinig echt gereisdDe lade met rapporten, adviezen, evaluaties en modellen over cultureel ondernemerschap dreigt overvol te raken. Ookde VOB is het nodige denkwerk verzet rond het cultureel ondernemen van bibliotheken.In deze reisgids worden de verschillende benaderingen op een rij gezet. Aan het werken aan verdienmodellen ligt een

    van opvattingen over cultureel ondernemerschap ten grondslag.Veel minder zicht is er hoe cultureel ondernemerschap in de praktijk zel vormgegeven wordt. Met het louter tellen van eigen inken publieksaantallen raak je wel een aspect van cultureel ondernemerschap iets wat overheden en ondsen maar al te graag zbeuren maar mis je de praktijkgerichte waardetoevoeging van het cultureel enomeen als zodanig. Dat we zo weinig inzicht hin de praktijk van het cultureel ondernemerschap komt niet alleen door het eit dat bij zovele benaderingen niemand het bos mmaar doordat het vrij veel energie vraagt om over een wat langere termijn te zien hoe culturele organisaties de reis hebben ageleintentie naar realiteit, van idee naar resultaat.Giep Hagoort heet in 1992 de term cultureel ondernemerschap in Nederland gentroduceerd. Zijn interdisciplinaire typering volgt:

    cultureel ondernemerschap is het leiden van een culturele organisatie of project vanuit (1) een duidelijke culturele

    (strategisch kunstmanagement) (2), daarbij innovatief balancerend tussen culturele (kunst- en cultuurweten

    pen) en economische (financiering, marketing) waarden en (3) zorg dragend voor de culturele infrastructuueigen onderneming.

    7

    Het derde element is nauw verbonden met wat genoemd wordt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO): ondernemoog voor de maatschappelijke effecten van het ondernemen (sociaal, het milieu, etc.). De brancheorganisatie VOB ormuleert dachtig als maatschappelijk ondernemen dat tevens de basis vormt voor haar ondersteuningsprogramma De Bibliotheek ondern

    Deze hier gegeven typering van het cultureel ondernemerschap is mede ontleend aan een historisch onderzoek op welke wijze corganisaties en kunstenaars in het (verre) verleden vanuit hun culturele missie het eigen cultureel ondernemen hebben vormgeDe omschrijving combineert een ondernemende mentaliteit vanuit de missie met methoden (manieren) van balanceren tusstuur als inhoud en randvoorwaarden om tot de realisering van de missie te komen. Cultural Business Modelling als genoemd in uitzicht 3 hierboven en uitgewerkt in halte 2, uitzicht 10, is zon methode. Een ander niet-financile methode is te vinden in dCulturele Diversiteit die door de culturele sector als zelregulering is ontwikkeld en stimuleert dat organisaties op ondernemende

    toegespitst op de 4 Ps: Producten, Personeel, Planning, Partners structureel aandacht besteden aan het cultureel diverser wordhun organisatie.

    Vele wegen leiden naaHet overzicht hiernaast ladat je het cultureel ondevanuit verschillende posperspectieven kunt bezhet uitstippelen van denaar een duurzaam verddel komen de bibliothekeveelsoortigheid tegen avoor (1) analyse, (2) ontw

    (3) reflectie. De vraag is wzet je op?

    Bril Kijkrichting Kern Relevantie

    Cultuurhistorische bril Van de prehistorische jager-kunstenaar

    tot aan de Vj van deze tijd; zij allen zoe -

    ken een balans tussen eten (inkomen)

    en verbeeldingsdrang.

    De cultuurgeschiedenis impliceert een

    arbeidsdeling en een kunsteconomische

    bedrijsvoering

    Cultuurhistorische kennis draagt bij

    tot het onderkennen van de span-

    ning tussen kunst en ondernemen.

    Economische bril Macro-economisch: als bijdrage aan

    nationale welvaart en werkgelegen-

    heid

    Micro-economisch: als bijdrage aan

    een efficinte culturele bedrijsvoering.

    Ondernemerschap vraagt om risicone-

    ming.

    Een bewustzijn dat de immaterile cultuur

    ook een economisch impact heet. Model-

    len uit de micro economie inclusie marke-

    ting kunnen bijdragen aan een duurzame

    financiering.

    Economische kennis draagt bij tot

    een volwaardige deelname van

    kunst en cultuur aan maatschappe-

    lijke ontwikkelingen

    Bedrijskundige bril Culturele organisaties en zelstandige

    kunstenaars zijn ondernemingsvormen

    die zich voor een deel ontwikkelen vol-

    gens managementstandaarden.

    De bedrijskundige bril ziet vier voor het

    ondernemerschap relevante management-

    enomenen:

    Innovatie;

    De persoon van de ondernemer;

    Bedrijsplanning;

    Overleven.

    Kennisontwikkeling

    Opleiding & Training

    Veranderingsgedrag

    Cultuurpolitieke bril Cultuurpolitiek schept voorwaarden

    om op ondernemende wijze de cul-

    tuurketen te versterken, van creatie,

    productie via distributie naar beleving.

    De overheid is gericht op:

    (1) cultuur scheppen (2) cultuur in stand

    houden, en

    (3) deelnemen aan cultuur.

    Instrumenten zijn: regelgeving, financie-

    ring, fiscaal beleid en economisch beleid

    (creatieve industrie)

    cultuurbeleid: het rendement van de

    culturele sector op artistiek, econo-

    misch en sociaal vlak versterken

    UITZICHTEN

    4321 5 6 7

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    20/136

    18 HALTE

    1

    Tips voor de eigen trektochtVoor de versterking van het eigen verdienmodel op basis van

    cultureel ondernemerschap gelden de volgende raadgevin-

    gen.

    Geef in een kort statement aan welke combinatie van

    waarden de eigen bibliotheek van belang vindt in het door-

    denken van het begrip cultureel ondernemerschap. De bron-

    nen zijn in het schema hierboven terug te vinden.

    Benoem in twee regels de effecten die je met cultureel on-

    dernemerschap wilt bereiken. Een innovatieve bibliotheek?

    Meer eigen inkomsten, groter publieksbereik, etc. ?

    1.

    In staat tot

    visievorming

    2.

    Het kunnen

    uitvoeren

    van markt-

    verkenning-

    en

    3.

    Financieel

    handelen:

    Return on

    Creativity

    4.

    Beschikken

    over com-

    municatieve

    vaardigheden

    5.

    Leideschaps-

    vorming in

    combinatie

    met team-

    work

    Mijn score is:

    1-2-3-4-5

    Mijn score is:

    1-2-3-4-5

    Mijn score is:

    1-2-3-4-5

    Mijn score is:

    1-2-3-4-5

    Mijn score is:

    1-2-3-4-5

    Actie: Actie: Actie: Actie: Actie:

    In de praktijk gaat het niet om het uitdelen

    van stempels meer of minder commerciee

    zijn. De combinatie van waarden en de wijze

    waarop deze combinatie ten dienste kan zijn

    voor het realiseren van de eigen missie, laten

    zien of een bibliotheek het cultureel onderne

    merschap meer of minder centraal stelt in de

    eigen bedrijfsvoering. Ben je op zoek naar eennieuw verdienmodel voor de bibliotheek dan

    gaat deze zoektocht per definitie gepaard me

    een sterke noodzaak tot cultureel onderne

    men.

    Commissie Cultuurprofijt, Advies Meer draagvlak voor cultuur, 31 januari 2008.***

    Code Cultuturele Diversiteit , www.codeculturelediversiteit.com. *

    Giep Hagoort, Cultureel ondernemerschap. Over het onderzoek naar de vrijheid van kunst maken en de

    vrijheid van ondernemen (oratie),Universiteit Utrecht/HKU, 2007.***/****

    Giep Hagoort, Balanceren tussen verbeeldingskracht en klinkende munt, in: Cultuurmanagement.

    De regels van de kunst.Leuven, Lannoo Campus, 2011.***

    HKU, Entrepreneurial Dimension of the Cultural and Creative Industries. Utrecht, HKU, 2010.***/****

    Marian Koren, Visie op ondernemen van bibliotheken. Ondernemen met een missie,www.**

    VNG/Cultuur-Ondernemen, Cultureel ondernemen, Nieuw rendement voor gemeenten en instellingen

    Den Haag/Amsterdam, VNG/Cultuur-Ondernemen, 2014.*/**

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

    Tip

    Benoem in een statement de maatschappelijke relevanti

    van het eigen cultureel ondernemerschap, bijvoorbeeld: gro

    tere zelfstandigheid ten opzichte van financierende overheid

    eigen verantwoordelijkheid tonen, een groter weerstandver

    mogen scheppen.

    Test de kwaliteit van medewerkers in hoeverre zij onderne

    mend zijn. EU-Onderzoek van de HKU heeft aangegeven da

    het gaat om vijf competenties. Deze kunnen in praktische zin

    de grondslag vormen van opleiding en training. Vraag de me

    dewerkers ook zichzelf te scoren (1=laag ontwikkeld, 5 = hoog

    ontwikkeld) en welk ontwikkelingsacties daar tegenover kun

    nen staan.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    21/136

    HALTE

    1

    Webeseffendatdesitu-atieurgentisendatweaandeslagmoet

    enmethetzoekenvanandere/aanvullendefinancie-ringsvormen.Doenweniets,dankomt

    onzemissieBibliotheekZwolleinformeertenin-spireertopt

    ermijningevaarendaarmeehetvoortbestaanvandebibliotheek.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    22/136

    HALTE

    220

    HALTE

    2

    8. Wat is een

    dialoog? Niet zomaar sterke reisverhalenuitwisselen

    Een dialoog is een reisop

    dracht: vanuit diverse achter-

    gronden

    komen tot n handelings-

    perspectief

    En nu de aanpak

    9. Raad van toezicht Wie reist, moet de juiste

    papieren kunnen laten zien Toezicht en advisering zijn

    gescheiden grootheden

    Bij de reispapieren:

    Financile Checklist Code

    Governance Cultuur

    10. Cultural Busi-

    ness Modelling enCanvas Business

    Model Droombestemmingen, maar ho

    kom je daar?

    Cultural Business Modelling als

    analyse, ontwerp en reflectie

    En crowdunding dan?

    11. Externe voorbeeldorganisatie Waar het gras groener is

    Spiegelen en inspiratie opdoen

    Wat we meenemen naar Zwolle

    12. Eerste verslag van het traject Reizen en Schrijven

    Van huidig naar nieuw Business Model

    De eerste gouden reisregels

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    23/136

    HALTE

    2

    Halte 2 voorjaar 2013 INTERNE DIALOOG

    In mijn agenda reserveer ik nu wekelijks tijd om te werken aan een nieuw verddel. Het wordt duidelijk dat Giep en ik kiezen voor een vrij diepgaande, praktijkaanpak en niet met een paar A4-tjes snel thuis willen zijn. We zien het werken nieuw verdienmodel als een integraal traject waarbij we veel kennis van binbuiten de bibliotheek willen mobiliseren. We zijn daarbij eerlijk gezegd ook eeverbaasd over de naar ons idee oppervlakkige wijze waarop dit voor ons belonderwerp binnen de sector wordt behandeld. Ik krijg vele uitnodigingen vogen en seminars met als trekker business models voor bibliotheken maar hallemaal wel vaag. Giep en ik brainstormen over het idee om na verloop van tviews te houden met een aantal collega directeur-bestuurders van bibliotheke

    in het land. Met Ap de Vries, directeur van de VOB, verkennen we de mogelijkhehet verkrijgen van een groter bereik van onze casestudy.

    Ter voorbereiding van een te organiseren heidag, hal mei, met als kern dne dialoog(8) met de raad van toezicht(9) en het MT(9), beschrijven we iwoorden het vraagstuk van verdienmodellen, verzamelen we intern (fingegevens en denken we na over mogelijke oplossingsrichtingen. We verhet model Cultural Business Modelling en het Canvas Business Modeldoen een belronde in het land en daaruit blijkt dat er inderdaad veel ovnatieve financieringsvormen wordt gesproken en dat het een urgent vrais, maar dat nog nergens bruikbaar materiaal is ontwikkeld. We analyseordenen de verzamelde inormatie en doen literatuuronderzoek. Zo ontst

    reader die als input dient voor de heidag. We combineren de heidag mbezoek aan een externe voorbeeldorganisatie(11) die ons iets kan vertellverdienmodellen in een omgeving anders dan die van bibliotheken. Onzvalt op Pakhuis de Zwijger die in Amsterdam een nadrukkelijke plaats inals een stedelijk ontmoetings- en debatcentrum met landelijke uitstralleggen de resultaten van de heidag vast in een vervolgdocument De Smer Gekraakt! dat tevens geldt als een eerste verslag van het traject(12).moedigd door de resultaten van de interne dialoog houdt het MT na deeen aantal themasessies waarin het onderwerp verdienmodellen verdeverkend.

    Halte 2 voorjaar 2013

    INTERNE DIALOOG

    8. Wat is een dialoog?9. Raad van toezicht

    10. Cultural Business Modelling

    en Canvas Business Model

    11. Externe voorbeeld-

    organisatie

    12. Eerste verslag van het

    traject

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    24/136

    22 HALTE

    2

    UITZICHTEN

    Wat is een dialoog? Niet zomaar reisverhalen uitwisselenDe Bibliotheek Zwolle organiseert tijdens een heidag een ontmoeting tussen de raad van toezicht, de directie en het Manament Team (MT). Het is een gezelschap dat - ieder vanuit een eigen rol en unctie - gezamenlijk verantwoordelijk is voor

    uiteindelijke verdienmodel dat gehanteerd zal worden. Het MT verzamelt kennis en inormatie en de raad ondersteunt dit proces de nodige adviezen. Immers, de verschillen in achtergronden, in kennis en ervaringen rond de bestaande en nieuwe bekostiging dieoptimaal te worden gemobiliseerd. Dat vormt de kern van de keuze om met elkaar deze interne dialoog aan te gaan tijdens wat binde Nederlandse poldercultuur als een heidag wordt aangemerkt. En natuurlijk: draagvlakvorming voor houdbare ideen is een belanneveneffect van deze interne dialoog.Het woord dialoog is met opzet gekozen. We geven eerst aan wat het niet is:

    109 11 12

    8

    8

    Het is geen optelsom van ervaringen en belevenissen. Dezevaak anekdotische optelsom is wel van belang maar voert nietde boventoon;

    Geen lange verhandelingen om de eigen kennis te etalerenzonder dat het een unctie heet voor de ontmoeting. Kennis is

    prima maar moet wel unctioneren binnen de context vanhet thema;

    Het is zeker geen discussie om de ander te overtuigen van heigen gelijk. Zonder overigens een stap verder te komen inhet bereiken van een gemeenschappelijk resultaat;

    En tenslotte: het is ook geen arena waar oude strijdpunten(latent, vaak ook oud zeer) opnieuw uitgevochten kunnen

    worden. Zon arena telt uiteindelijk alleen maar verliezers omde samenwerkingsopdracht uit het oog wordt verloren.

    Nee, dit alles staat ver a van wat beoogd wordt: een internedialoog.

    Een dialoog is een reisopdracht: vanuit diverse achtergronden komen tot n handelingsperspectieMaar wat is een dialoog dan wel? In ieder geval betret het een thema dat gemeenschappelijk als relevant (soms: urgent)wordt gezien. Dit vertrekpunt kleurt de dialoog.We zetten de eisen die je aan een dialoog kunt stellen in onderstaand blokje op een rij:

    Eisen aan een dialoog te stellen (mede ontleend aan Bjrn Gustavsen):

    Een proces van uitwisseling: ideen en argumenten schuiven heen en weer tussen de deelnemers. Aan de dialoog moeten alle deelnemers kunnen meedoen zonder beperkingen voora. Er is geen hiarchie, alle deelnemers

    zijn gelijk en iedereen moet de thematiek kunnen begrijpen. De deelname is actie en betrokken, ook in het helpen om anderen zijn o haar ideen in te brengen. De ervaring binnen de eigen organisatie is de basis voor deelname. Deze ervaring is de enige vorm die iedere deelnemer

    heet meegemaakt. Alle argumenten die ingebracht worden en het thema raken zijn gerechtvaardigd. Iedere deelnemer heet het bese dat een ander betere argumenten kan hebben. De manier van werken met elkaar - ook wanneer een deelnemer (onbedoeld) zich als autoriteit opstelt - wordt door de

    deelnemers aan de orde gesteld. Verschillen in opinies worden niet ervaren als lastig o tegendraads; gaandeweg dragen ze bij tot een dieper inzicht. De dialoog levert stap voor stap deelbesluiten en -conclusies op met vervolgactiviteiten inclusie implementatie. Dit laatste

    punt geet de dialoog een handelingsperspectie.

    Een goede dialoog (open, uitwisselend, verdiepend, gezamenlijk werken aan een aanpak) begint met een concreet voorvalo concrete situatie. In het geval van Bibliotheek Zwolle gaat het om een ragment over een nieuw bekostigingsmodel uit destrategische agenda. Maar het kan ook een brie van de bank o wethouder zijn, een ervaring van de adeling marketing mettegenvallende activiteiten qua inhoud en financiering, etc.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    25/136

    HALTE

    2

    De ervaring leert dat het voora rondsturen van een kor-te verkenning van de thematiek (aanleiding, begrippen,context) versnellend werkt wat betret het zicht krijgenop het onderwerp.

    De dialoog kan worden begeleid door een moderatormaar dat is niet noodzakelijk. Voordeel van een modera-tor is dat de kwaliteit van de dialoog scherp kan wordenbewaakt. Voordeel van het gemeenschappelijk leiden isweer dat de kwaliteitsontwikkeling collectie plaatsvindt.Aan een dialoog als hier bedoeld, doen maximaal 15 per-sonen mee.

    Het voorval o de situatie waarmee de dialoog begint, moetvoor alle deelnemers herkenbaar zijn. Als het gaat om eenbrie o.i.d. moet deze voor iedereen beschikbaar zijn.

    1

    2

    3

    4

    5

    Kies bij de voorbereiding een aantal punten uit de (hierboven) dat niet voor iedereen vanzelspreke(bijvoorbeeld het voorkomen van (onbedoelde) auteiten). In een dialoogoeening voora kan hier aandaan besteed worden.

    En heel specifiek als het gaat om verdienmodellen: kom dat verschillen in kennis (over modellen) leideen scheiding tussen weters en niet-weters. Neemkern van de modellen op in de verkenning voora.

    Giep Hagoort, Strategische dialoog in de kunstensector. Interactieve strategievorming in een kunstorganisatie,

    Dissertatie,Delt, Eburon, 1998.***/****

    Belia van den Berg e.a., Impact: de kracht van groepsdialoog bij succesvolle organisatieverandering, Assen,

    Van Gorcum, 2004*/***

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

    En nu de aanpak

    Tip

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    26/136

    24 HALTE

    2

    Raad van toezicht Wie reist moet de juiste papieren kunnen laten zien.Ook al is de raad van toezicht van Bibliotheek Zwolle actie betrokken bij het verdienmodel-in-wording, de raad is in eeinstantie een toezichthoudend orgaan binnen de organisatie. In het traditionele stichtingsmodel bestuurde het stichtingstuur de bibliotheek en de directeur was belast met de dagelijkse gang van zaken. Het bestuur kende een statutaire verde

    van uncties waarvan de voorzitter, secretaris en de penningmeester de belangrijkste waren. In alle beleidskwesties, van personeelsbetot de publicatie van het jaarverslag, had uitsluitend het bestuur het hoogste en laatste woord. Hoewel dit model nog niet helemaahet bibliotheeklandschap is verdwenen, is een ander model, het raad van toezichtmodel, meer beeldbepalend geworden. De statuvan de stichting zijn in dit model zo ingericht dat het bestuur in handen is van de bestuurder-directeur en dat de raad van toezicht setie een aantal bevoegdheden uitoeent dat een kader vormt voor het besturen van de organisaties, in dit geval de bibliotheek.

    9

    Voor een goed toezicht is in Nederland de Code Governance Cul-tuur tot stand gekomen. Deze Code heet in eerste instantie eenvrijwillig karakter en is geen onderdeel van wetgeving. Toch wor-den steeds meer bepalingen agesproken dan wel agekondigddie een toepassing verlangen van de code. Ook de VOB heet vast-

    gelegd de code voor de bibliothekensector te hanteren.Over de speciale taken van de raad van toezicht ormuleert decode een aantal aanbevelingen, onder meer: Goedkeuren jaarplan, begroting, jaarverslag en jaarrekening; Het jaarlijks bespreken van het unctioneren van bestuur/directie; Het benoemen van de externe accountant; Agendaonderwerpen voor het toezicht: realisatie doelstellin-

    gen, strategie, risicobeheer en financieel beleid; Rechtspositionele zaken rond bestuur/directie (benoeming,

    schorsing, ontslag, bezoldiging.)

    UITZICHTEN

    109 11 128

    Toezicht en advisering zijn gescheiden groothedenDe Code Governance Cultuur noemt naast de taak van toezihouder ook de rol van adviseur voor bestuur/directie. De cbeveelt aan: De raad van toezicht adviseert het bestuur en ddit op actieve wijze, zowel anticiperend als reflecterend op be

    singen van het bestuur.

    Voorbeeld adviesrol: aanbevelingen van raad van toezicht Bibliotheek Zwolle

    Na de interne dialoog binnen Bibliotheek Zwolle tussen raad van toezicht en het MT met als resultaat dat het nieuwe verdienmodel stegekleurd zal zijn door maatschappelijke waarde en cultureel ondernemerschap heet de raad in een azonderlijke sessie zijn adviesunctie aan

    gaande het nieuw te ontwerpen verdienmodel nader inhoud gegeven. Het MT kreeg de volgende aanbevelingen mee:

    Blij je, telkens als er een nieuw product komt, avragen o dit je taak is. Blij daarbij dicht bi j de strategische uitgangspunten uit

    De schatkamer voor leren en ontmoeten;

    Benut de aanwezige competenties van de medewerkers;

    Kies voor nieuwe producten/diensten die snel en effectie te realiseren zijn;

    Blij je avragen wat de waarde van je nieuwe product/dienst is en o je er daadwerkelijk nieuwe eigen inkomsten door kunt verkrijgen;

    Let op valkuilen: te snel achter hypes aanlopen zonder deugdelijke berekeningen; eindeloos onderzoek doen naar mogelijkheden en geen

    beslissing nemen; het momentum niet benutten.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    27/136

    HALTE

    2

    All-inclusiveHet zijn geen formele besluiten, de werkorganisatie kan deze aanbevelingen ter harte nemen of uiteindelijk, zij het gemotiveerd,

    terzijde schuiven.

    Een lid van de raad die verhinderd was de interne dialoog bij te wonen, heeft de volgende suggesties aangaande verdienmodel

    meegegeven.

    Richt je op kerntaken en voorkom allerlei hap-snap werk. Inkomsten die samenhangen met je kerntaken zijn sneller te realiseren da

    energie stoppen in versnipperde activiteiten.

    Geld op Massa: ontwikkel als bibliotheek producten voor een groot en betalend publiek en niet voor een kleine niche markt

    Liever all-inclusive dan de bezoeker van de bibliotheek steeds de portemonnee laten trekken met het idee dat je overal voor moet

    betalen.

    Haal voorbeelden uit het buitenland: De US-public libraries halen 90% van hun inkomsten uit fondsen, in de UK richt men zich op

    kostenreductie door de inzet van vrijwilligers.

    Werken aan een verdienmodel voor bibliotheken is in de eerste plaats werken aan een omslag in de bedrijfscultuur.

    Werk ook op landelijk niveau. Bezoekers begrijpen je als je deel uit maakt van een landelijke ontwikkeling. Voorkom een rem door

    voorsprong.

    Bij de reispapieren:Financile Checklist Code Governance CultuurOp diverse plaatsen spreekt de code zich uit over financile kwes-ties en verhoudingen, zoals we hierboven gezien hebben. Het is

    inormatie die iedereen geacht wordt te weten. Voor alle helder-heid zetten we de harde punten uit de code hier op een rijtje,inclusie de kerntaken van bestuur/directie.

    Punten Financile Checklist raad van toezicht CodeGovernance Cultuur Begrotingszaken en verslaglegging goedkeuren Externe accountant benoemen Bezoldiging bestuur/directie vaststellen Advisering risicobeheer en financieel beleid

    Governance Code Cultuur, Goed bestu

    toezicht in de culturele sector. De 9 princip

    Amsterdam, Cultuur-Ondernemen, 201

    www.governancecodecultuur.nl*/**

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend,

    ****wetenschappelijk

    Punten Financile Checklist bestuur Code GovernanceCultuur Verantwoordelijk voor financieel beleid en risicobeheer (

    de procedures en controle)

    Opstellen financile stukken

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    28/136

    26 HALTE

    2

    Cultural Business Modelling en Canvas Business Model Droombestemmingen, maar hoe kom je daar?Voor de interne dialoog van Bibliotheek Zwolle is kennis verzameld over verdienmodellen aan de hand van twee modeCultural Business Modelling (CBM) en het Canvas Business Model. Op papier ziet het er heel paradijselijk uit: een gestructurde lijst met 10 inkomstenbronnen (Cultural Business Modelling - CBM) en negen bouwstenen (van het Business Canvas M

    del). Met name het Canvas model is vanwege zijn volledigheid onder bedrijsconsultants erg populair. Ook in de bibliotheken wordtcanvasmodel in trainingen gebruikt. CBM is meer toegespitst op de culturele sector en is opgenomen in het Adviesrapport CultuurprEerst een korte typering:

    CBM geet inzicht in drie hoodgroepen van inkomsten en werkt deze uit in 10 bronnen. Het gaat om: I. Eigbronnen, II. Externe bronnen, III. Algemeen belang bronnen (de 10 bronnen staan hieronder vermeld);

    Het Canvas Business Model richt zich op een waardepositie in de markt aan de hand van negen blokken (obouwstenen). Deze blokken zijn: Klantsegmenten, Waardeproposities, Kanalen, Klantrelaties, Inkomsten-

    stromen, Key resources, Kernactiviteiten, Key partners en Kostenstructuur.

    Het Canvas Business Model komt in halte 10 in uitgewerkte vorm terug. Nu spitsen we de inormatie toe op het praktijkgerichte gebvan CBM. We doen dat in de vorm van een aantal gerichte vragen.

    10

    Cultural Business Modeling als analyse, ontwerp en reflectieEigen bronnen

    (de bibliotheek is niet ahankelijk van anderen om deze bronnen aan te wenden)

    PMCs. Product-Markt Combinaties zijn een koppeling van diensten en goederen aan specifieke doelgroepen. De relevantie de koppeling is de mate waarin bijgedragen kan worden aan eigen inkomsten. Gaat het om: (1) opbrengsten van de directe

    indirecte kosten: (2) een break even: kosten worden gedragen door de inkomsten; (3) verliesgevende PMCs waar de opbrengst de ten niet bestrijdt. De Boston Consultancy Group heet een analyse ontworpen om producten en hun potentie in kaart te brengenonderstaand schema. Let op: de terminologie is akomstig uit de bedrijskunde.De vraag is o de eigen bibliotheek goed zicht heet op het ontstaan en unctioneren van inkomensvormende PMCs.

    STARS (veel belovende activiteiten waarin

    het gerechtvaardigd is om te investeren

    in de richting van een CASH COW)

    QUESTIONS MARKS (mogelijk belotevolle

    activiteiten maar er is twijel over de sla-

    gingskansen in de richting van STARS)

    CASH COWS (goederen en diensten

    (PMCs) die boven het break even zijn

    uitgestegen en sterk inkomstenvormend

    zijn, eventueel na vernieuwing van het

    oorspronkelijk product)

    BAD DOGS (PMCs die na de positie van

    CASH COW versneld verliesgevend zijn

    geworden)

    Locatie: buit ik mijn gebouw en/o estivalterrein voldoende uit om inkomsten te verkrijgen? Mogelijkheden voor een bibliothverhuur ruimten, verpachten horeca, verzorgen van arrangementen huur en catering (gaat het primair om de inhoud dan kan

    ook een PMC zijn).

    Merchandising: betaalt mijn publiek voor promotiemateriaal o is het gratis verkrijgbaar, en waarom dan? Wat zouden inkomevormende producten van merchandising kunnen zijn? T-shirts voor jongeren, brochures voor ouderen, programmaboekjes,

    Let op dat de aanmaak- en verkoopkosten niet de verkoopprijs overstijgen.

    1

    2

    3

    UITZICHTEN

    109 11 128

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    29/136

    HALTE

    2

    Externe bronnen

    (Om inkomsten te verwerven is de bibliotheek aangewezen op derden.)

    Sponsoring: zakelijke transacties tussen bibliotheek en bedrijsleven met het oog op wederzijds voordeel: samenwerkingting, naamsbekendheid, vergoedingen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen incidentele sponsoring (eenmalig met

    vermelding) en strategische sponsoring (meerjarige samenwerking). Ziet de bibliotheek sponsoring als incidenteel o als strateg

    Matching: een (publiek o privaat onds) ondersteunt de bibliotheek onder de voorwaarde dat ook een ander onds bsteun te verlenen. Argument: de meervoudigheid van ondsbijdragen verhoogt het rendement qua investering. Maar

    zekerheid dat meerdere partijen hun commitment ageven. Benut de bibliotheek de mogelijkheden van de verschillende ondtot matching te komen?

    Co-financiering: de bibliotheek realiseert samen met partners activiteiten die zij alleen niet van de grond kan krijgen. Hiehet niet alleen te gaan om inkomsten maar ook om het besparen van kosten. Motie kan ook zijn: versterken gemeenscha

    posities, vergroten maatschappelijke impact, innovaties baseren op een meefinancieringsmodel, etc.De vraag is dan welke (nieuwe) activiteitengebieden van de bibliotheek zich lenen voor co-financiering (o co-produceren)?

    Eigen ondsvorming: zijn bedrijven en particulieren bereid om financieel bij te dragen voor specifieke activiteiten die geworden door specifieke eigen ondsen? Het gaat hier niet om algemene bijdragen die deel worden van de exploitatie m

    specifieke doelorganisaties die inkomens genereren: vrienden van , business clubs, bezoekerskringen, etc.

    Algemeen belang bronnen

    (Inkomsten die vanwege het algemene belang worden verworven, niet zijnde een transactie waarbij tegen een geldelijk bedr

    adwingbare prestatie staat.)

    Mecenaat: het belangeloos astaan van geldelijke bijdragen door vermogende particulieren (inclusie legaten). Begeet detheek zich in financile netwerken om van mecenaat gebruik te kunnen maken?

    Overheidsaciliteiten: de overheid ondersteunt arbeidsparticipatie. Maakt de bibliotheek gebruik van aciliteiten om arbeicipatie in de eigen organisatie te stimuleren? Denk daarbij aan gelden voor scholing en vorming, speciaal gesubsidieerdesen, de inschakeling van mensen met een astand tot de arbeidsmarkt, bijzondere vrijwilligers, etc.

    Subsidies: de overheid verstrekt bijdragen vanwege doelen die aan het algemeen belang zijn ontleend. De bibliotheekgebruik van subsidies, zowel structureel als projectmatig. De vraag die hier gesteld moet worden: hoe duurzaam zijn de su

    die aan de bibliotheken verstrekt worden? Weet de bibliotheek EU-inkomsten aan te boren door deelname aan EU-consortia?

    CBM werk als analyse(welke inkomsten bronnen hanteert de bibliotheek en hoe sterk/kwetsbaar zijn de bronnen?) als ontwerpmijn gewenst inkomstenmodel zijn en hoe te realiseren?), en als reflectie(wat ervaar ik bij het huidig inkomstenmodel? Past een bethiek bij de missie van mijn organisatie? Wat zijn de meer undamentele kansen en bedreigingen?).

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    Bibliotheek ZwolleBij de start van de reis zijn de inkomsten van Bibliotheek Zwin een quick start getoetst aan de hand van de CBM-lijst.Dit was het resultaat (overeenkomend met het landelijkegemiddelde):

    I. Eigen bronnen: 19%

    II. Externe bronnen: 1%

    III. Algemene bronnen: 80%.

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    30/136

    28 HALTE

    2

    En crowdunding dan?De laatste jaren is veel aandacht besteed aan het verschijnsel crowdunding. Ook bibliotheken hebben inmiddels een bescheiden ering opgedaan al wordt het misschien niet als zodanig benoemd. Er zijn in de praktijk drie tips die betekenis geven aan culturele crounding.

    Het te ondersteunen project (voorstelling, film,expositie, boek, beeld, etc.) moet aanspreekbaar zijn voor een

    groot en betrokken publiek. Het is niet zomaar een breed pu-

    bliek wat je aanspreekt maar een groep mensen die zich be-

    trokken voelt bij een bepaald thema. Steun gaat in de vorm

    van een financile bijdrage waar tegenover een prestatie staat.

    Dat kan in de vorm van een rentevergoeding zijn maar ook in

    natura (producten, toegangskaarten, bijwonen van bijzonde-

    re bijeenkomsten, etc). Bepaal hoeveel euros je wilt verzame-

    len en of dit een deel is van een groter benodigd budget.

    Internet is het medium dat de crowdfunding draagt. Hetbetreft zowel de informatie, promotie, voortgang van het pro-

    ject als de te realiseren inkomsten. Een barometer houdt de

    stand bij. Om de barometer te doen stijgen kun je extra actie

    ondernemen binnen je eigen kring. Je kunt de crowdfunding i

    eigen hand houden (zelf binnen je website een ruimte vrijma

    ken) of je aanmelden bij een bestaande crowdfundingswebsite

    Het gaat om het geld van de crowd maar dat is maar nkant van het verhaal. Het publiek dat een financile bijdrag

    levert, vormt een community rondom jouw project en die al

    zodanig moet worden onderhouden. Dat gebeurt misschie

    spontaan maar zeker in het begin is dit een verantwoordelijk

    heid van de organisator. Speciale nieuwsbrieven lichten he

    project toe, laten het publiek aan het woord, nemen suggestie

    op om het project te doen slagen en verwijzen naar de websit

    voor achtergronden. En bij een feestelijke presentatie van he

    resultaat zijn de voorste stoelen voor de aanwezige crowd ge

    reserveerd.

    Giep Hagoort, Gabrielle Kuiper, Niet het tekort maar de bron. Cultural Business Modeling als eerste stap op weg naa

    creatief financieel management van gesubsidieerde kunstinstellingen,Utrecht, HKU, 2004.*/***

    Alexander Osterwalder, Business Model Generation, Deventer, Kluwer, 2009.*/***

    VOB Directie special Cultureel ondernemen,2014.*/**

    Voordekunst.nl, website voor crowdunding.*/**

    * handzaam, **verkennend, *** verdiepend, ****wetenschappelijk

    Nota Bene Zie ook halte 1, uitzicht 3, halte 10, uitzicht 51

    Tip

  • 7/24/2019 Reisgids: Koersvast gefinancierd!

    31/136

    HALTE

    2

    Externe voorbeeldorganisatie Waar het gras groener isHet gras zal altijd groener zijn aan de andere kant van de heuvels zong Ramses Shaffy dat als een reisliedje kan wordegeneuried. De zanger stimuleerde de mensen verder te kijken dan hun neus lang is. Die andere uitleg, dat het lijkt alsoeen ander altijd beter is, is aan hem niet besteed.

    Als je de weg op gaat naar een nieuw verdienmodel is het goed om ook te kijken hoe een andere organisatie niet zijnde een bibli- met vergelijkbare beelden en ambities is omgegaan en/o omgaat. Voor Bibliotheek Zwolle is dat Pakhuis de Zwijger geweest wade interne dialoog tijdens de heisessie met de raad van toezicht en het MT heet plaatsgevonden.Zon voorbeeldorganisatie is te zien als een good practice zoals dat in de Engelse beleidsliteratuur beschreven wordt.

    Een good practice is een proces of methode die laat zien hoe op effectieve wijze bijzondere doelen

    worden gerealiseerd.

    Met opzet wordt niet het woord best practice gebruikt want dat veronderstelt dat er slechts n manier is om doelen te realisergood practice impliceert wel dat goede resultaten zijn geboekt en dat de methode werkt. Good practices nodigen in deze benaook uit om met elkaar te leren en nieuwe kennis ook