84 o u t s o u rc e m a g a z i n e

tRends | regie

regieModellen eVolueren naar integrale regieVoering Van netwerken

Regiewordtnetwerkmanagement

Tekst: Joan Baaijens, leon Dohmen en Marcel van kooten

Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.

j a a r b o e k 2 0 1 3 85

regie | tRends

RonaldCoaseenOliverWil-liamsonkregenooitdeNo-belprijs voor het antwoordop de vraag waarom wewerk aan gespecialiseerde

organisaties overlaten. Waarom be-staan er eigenlijk bedrijven? Het ant-woord luidt: omdat de transactiekos-ten (waaronder de kosten van regie)onder omstandigheden, bij uitbeste-dingaaneenanderepartijopdemarktlagerkunnenzijndanbijzelfdoen.De(organisatie-)economie van relatiepa-tronenwijstdusdewegalshetgaatomregie.Westurendanopeconomischeparametersencontractenomhet‘ge-drag’vanpartnerstereguleren.Aanvankelijk werden alleen onder-steunende routineprocessen uitbe-steed. Maar na verloop van tijd gaanwe spreken over ‘strategic sourcing’:hetbereikenvanconcurrentievoordeeldoortoegangtotexternehulpbronnen.Zoals Porter zegt: “Focus on corecompetence, outsource the rest”. Enomdat outsourcing dan gepaard gaatmet langlopende contracten valt hetgedrag van partners niet meer al-leen contractueel te regelen, maarmoet het aanvullend op informelewijze worden gestuurd. We zien hetontstaanvan‘relationalcontracts’alskernelementvanregie.Organisatie-ecologenlerenonsintus-sendatorganisatieszichtijdigaanver-anderende omstandigheden moetenaanpassen om te kunnen overleven.Outsourcingwordteenmanierom ineen turbulente omgeving flexibel tekunnenorganisereneninnoveren.Webereiken concurrentievoordeel doorop ‘complementaire’ wijze samen tewerken. Organisaties maken strate-gischekeuzenwelkeactiviteitenzelf,enwelkedooranderen(leveranciers)uitgevoerdworden.Wezieneenontwikkelingnaardiversi-teitvandoelstellingenvanoutsourcing(efficiency,kwaliteit,flexibiliteit, inno-vatie)ennaardiversiteitvanleverings-en implementatiemodellen waarbijeenmixvaneconomische,organisato-rischeentechnologischekeuzeaspec-teneenrolspelen(‘shift-lift’,‘fix-mix’;diversiteit van rechtsvormen; cloud;eenvoudige en complexe diensten).Regiewordteenaspectdatopzichzelfwaardetoevoegtalsheterinslaagtom

met een diversiteit aan omstandighe-denomtegaan.De ontwikkelingen van singlesour-cingnaarmultisourcing(vanuitklant-perspectief) en van singleclient naarmulticlient (vanuit het perspectiefvan in outsourcing gespecialiseerdeleveranciers) dan, zijn een logischevolgende consequentie. Klanten enleveranciers gaan op in netwerkenvan steeds grotere en ook wisselen-de configuraties, en netwerksturingwordtalsnieuwedimensieaanregie-voeringtoegevoegd.Zobouwenwevoortophetideedatuit-besteding van activiteiten de samen-werking binnen een bedrijf uitbreidtnaar samenwerking tussen bedrijven.Hiernagaanwedieperinoptweetrendsenhunbetekenisvooreffectieveregie:het kunnen omgaan met situationeleomstandigheden en dynamiek, en hetkunnenomgaanmetcomplexerelatie-patronen.Ookblikkenwevooruit.

COnTinGEnCySTURinGIn standaard regiemodellen voerenservicelevelagreementsenleveran-ciercontractendeboventoonendicte-ren ITIL, servicemanagementtoolingen key-performance-indicatoren desamenwerking.Het gevolg van toenemende variatieindoelstellingenenleverings-enim-plementatiemodellenisdatregiehaareenzijdige en gespecialiseerde modelgebaseerd op het leveren van stan-daardengoedkopeIT-dienstverleningmoetloslatentenfaveurevansnelleenkwalitatiefgoedemaatwerklevering.

Wegaanuitvaneenregiemodelwaar-in vraag- en aanbodzijde door eenvijftalknooppuntenzijnverbonden(fi-guur2).Defiguurlaatookzienhoedeplan-build-runcyclus van IT-dienst-verleningdeknooppuntenmetelkaarverbindt. Bij het behoefteknooppuntwordt de product-/dienstbehoeftegeïnventariseerd. Deze wordt bij hetinkoopknooppunt vertaald naar eenpassende bijdrage van leveranciers(aanbodzijde).Service-integratieborgtintegriteitvanlevering,eniseropge-richtdatleverancierszichniettege-isoleerd en onafhankelijk gedragen.Bijhet serviceknooppuntkunnenge-bruikersvandevraagzijdemetstorin-

gen, klachten en vragen terecht. Hetoverdrachtknooppuntishetcoördina-tiepunt tussen projecten en beheer.Per knooppunt wordt beschrevenwelkeontwikkelinginhetregievakenincompetentiesnodigis.

het behoefteknooppunt Bij goedkope standaarddienstver-lening wordt een totaalpakket stan-daarddienstverlening beschrevenin een catalogus en servicecontractmet (proces)prestatie-indicatoren enstandaardprijzen. Bij specifieke pro-duct-/dienstwensen en een dynami-sche vraag echter is expertise nodigop het gebied van informatieanalyseenrequirementsmanagementincom-binatie met een proactieve en oplos-singsgerichtehouding.Voorhetmakenvanbusinesscasesenprojectdefinitiesdientallebenodigdeexpertisegemak-kelijkensneltoegankelijktezijn.

het inkoopknooppuntBij een complexe en dynamischevraag ligt de nadruk niet meer opprijsgerichteinkoopopbasisvaneenstrikt contract met afspraken overinhoud en prijs en voorzien van eenbonus-malusregeling, maar veelmeerophetinkopenvandebenodigdespecifiekeenflexibelintezetten(pro-duct-/dienst)expertise. Hiervoor iseengoederelatietussenregieenle-veranciersbelangrijk.

het service-integratieknooppuntBij goedkope standaarddienstverle-ning op basis van procesefficiencywordt service-integratie en samen-werking tussen (deel)leveranciers‘afgedwongen’ via procesregels en(geautomatiseerde) interfaces. Vaakwordthiervooreenheelbouwwerkvanservicelevelagreementsenoper-ati-onal levelagreementsopgetuigd.Eencomplexeendynamischevraagenditodienstverlening leunen veel meer opeen goed werkend (software)ontwik-kelproces.Toolsvoorkennisdelingensamenwerking om experts te onder-steunenhebbendanmeertoegevoeg-dewaarde.

het serviceknooppunt Bij een complexe en dynamischevraagzijde verschuift het accent van

86 o u t s o u rc e m a g a z i n e

Figuur 3. Topografie van primaire (groen) en overige relaties.

tRends | regie

Figuur 1. Trends in outsourcing en regie.

Figuur 2. Speelveld en knooppunten van iT-outsourcing.

service

behoefte

overdracht

integratie

inkoop

projecten

beheerPlan Build

Run

regievraagzijde aanbodzijde

periode trend in outsourcing kennisdomeinen voor het regievak

tot eind jaren 80 economische prikkels. uitbesteding van ondersteunende bedrijfsprocessen om operationele kosten te verlagen

econmie, organisatie, recht (‘arm’s length contracts’)

tot 2000 streven naar concurrentievoordeel. strategic outsourcing: waardecreatie door toegang tot externe kennis

plus: contingency-modellen voor besturing (mix van besturingsinstru-menten) recht (‘relational contracts’)

na 2000 concurrentievoordeel door flexibiliteit: transformational outsourcing, develop-mental outsourcing, technologische ontwikkelingen (cloud), offshoring

plus: cybernetica (modulaire organisatie), portfoliomanagement, inter-cultureel management, techniek, netwerkmanagement

leverancier

klant

leverancier

j a a r b o e k 2 0 1 3 87

gebruik van standaardprotocollenvoor incidentmanagement naar hetsnel kunnen antwoorden op vragen,offerteaanvragenenhetsnelkunnenuitvoerenvanniet-standaardwijzigin-gen en (mini)projecten. Samenwer-king is in hoge mate kennisgedrevenwaarbij mensen elkaar snel kunnenvinden via flexibele werkstructuren(communities).

het overdrachtknooppuntBij een complexe product-/dienstbe-hoefteendynamischevraagisdewijzi-gingsgraadvande IT-portfoliohoogenzaldeoverdrachtvannieuwontwikkeldeproductenendienstenvaakvoorkomen.Het samenspel tussen ontwikkeling enbeheer moet van een hoog niveau zijn.Het bevorderen van een professioneelsamenspel, kennisopbouw en vlotteoverdrachtisvanbelang.Erwordtpro-actief op kwaliteit van product én vandienstverleninggestuurd.

nETWERkMAnAGEMEnTUithetvoorgaandeblijktduidelijkhetbelangvaninterneenexternerelatiesen relatiepatronen. Outsourcingstra-jecten zijn bij uitstek ‘relationele or-ganisatievormen’ waarvan de basiswordt gevormd door de primaire ofdirecterelatietusseneenleverancieren een klant op basis van een con-tract.Eensourcingstrajectkentech-terooksecundaire‘indirecte’relatiestussenactorendiemetdeklantendeleveranciersverbondenzijn.

Door de toegenomen omvang en di-versiteit van sourcingstoepassingenwordenbestaanderegiemodellendy-namischerenevoluerenzenaarinte-grale regievoering, gericht op meer-derepartijendieweliswaarverbondenzijn ineendoelgerichtnetwerkmaardie deels ook uiteenlopende belan-gen hebben. Regievoering wordt zonetwerkmanagement, waarbij menvanuiteenbepaaldepositieinhetnet-werk de afstemming en coördinatietussendebetrokkenpartijenregelt.Netwerkgericht sturen is bij sour-cingstrajectennoodzakelijkomdathetnietmeergaatomhet‘gedrag’vandeindividuelepartners,maaromdatvanhetnetwerkalsgeheel.Een (structureel) ‘netwerkmechanis-

me’inditverbandisdeomstandigheiddatmenalsparticipantineennetwerkalleen de andere primaire contactendirect aanstuurt. Secundaire relatieszijnslechts ‘getrapt’aanstuurbaar,enniet meer vanuit een contractuele ofhiërarchische positie (boven- en on-derschikking).Veranderterechterwatin de secundaire relatiestructuur danheeftdatniettemindirectrepercussiesvoordeprimairerelatiesencontacten.Eentweedebelangrijknetwerkmecha-nismeisdathetpatroonvanprimaireen secundaire relaties verschillenderollen van partners mogelijk maakt.Een eerste voorbeeld daarvan is deintermediairepositie(‘brokerage’)tus-senenerzijdseen‘vragende’enander-

zijdseen‘aanbiedende’partij.Door de verbinding te leggen tus-sen vraag (‘demandorganisatie’) enaanbod (‘supplyorganisatie’) weet de‘broker’ (bijvoorbeeld de regieorga-nisatie) waarde te creëren voor zijnpartners.Figuur3toonteennetwerkmeteenprimairerelatietussenklanten leverancier die beide achterlig-gende bedrijfsonderdelen kennen.Een voorbeeld van brokerage is hierhethoofdkantoorvandeklant(KL)dateen vertegenwoordigende positie in-neemt tussen interne organisatieon-derdelenendeleverancier.Een tweede mogelijke rol is het cre-eren van insluiting (‘closure’) tussenactoreninhetnetwerk.Door‘closure’worden partners direct met elkaarverbonden en versterkt men de on-derlinge controle op elkaar door zo-veel mogelijk naar directe contacten

testreven.Eenvoorbeeldinfiguur3iseen klantonderdeel dat om welke re-den dan ook buiten het hoofdkantooromzelfdeleverancierbenadert(weer-gegevendooreenstippellijn).Sourcingstrajecten zullen in de prak-tijk combinaties van closure- en bro-keragepatronen te zien geven tussenonderdelenvanklant-enleveranciers-organisaties en tussen verschillendeklanten en leveranciers. Deze mecha-nismen vormen in onderlinge samen-hangdenetwerkdynamiekdie,omhettotaletrajectbeheersbaarenbestuur-baartehouden,omregievoeringvraagtmetbehulpvandaaringespecialiseer-deorganisatorischeconstructies.

BESlUiTInhetalgemeenzienwedatvoorregievan outsourcingstrajecten de domei-neneconomie,recht,enmanagementenorganisatiebelangrijk zijnenblij-ven. Adequate regie vergt een multi-disciplinaireaanpak.Sleutelfunctionarissen bij IT-outsour-cingenregiezullendaarnaastnieuwe,aanvullende competenties moetenontwikkelen die zijn gericht op zowelhet individueelfunctionerenalsophetsamenspel tussen functies. Het gaatdaarbij om kennis en vaardighedengericht op managementeffectiviteit enagility. Een verbindende competentievoor alle rollen is betrokkenheid: (ei-gen)gedraginovereenstemmingbren-gen met de behoeftes, prioriteiten endoelstellingenvanhetgeheel.Daarnaastzienwedatderegievoeringvansourcingstrajectengebaseerdmoetzijn op onderhandelingen, wederzijdsecoördinatie,ennetwerkmanagement.De verdere professionalisering vanregievoering als vak zal worden ge-kenmerkt door de opkomst van ge-specialiseerde organisatorische ver-banden voor de besturing van het‘politieke’enrelationelebelangenspeltussen de vele actoren in outsour-cingsconstructies.

Joan Baaijens (joan.m.baaijens@cgi.com), Leon Dohmen (leon.dohmen@cgi.com) en Marcel van Kooten (mar-cel.van.kooten@cgi.com) zijn werk-zaam bij Logica, nu onderdeel van CGI.

regie | tRends

regie voegt waarde toe als het erin slaagt Met een diversiteit aan oMstandigheden oM te gaan