Regie 3.0 Willemien Fokkens

Circle of Interest Sourcing Exchange 17 november 2015

Samenvatting

In IT denken we graag in modellen en veranderingen die zich voltrekken volgens een van te voren bedacht schema. Juist verandering laat zich niet volgens een blauwdruk managen, hier past meer transitie denken. Transities – vergelijk het met een verzameling programma’s – kenmerken zich door hun onvoorspelbaarheid en doordat er vele verschijningsvormen zijn die een eigen scope en dynamiek kennen en allemaal hun eigen waarde hebben in het resultaat.

Dit transitiedenken is deste urgenter omdat de maatschappij als geheel in transitie is: van het industriële tijdperk naar wat sommigen – zoals Jan Rotmans – duiden als een duurzaamheids tijdperk. Anderen spreken van het digitale tijdperk. Vast staat dat technologie grote veranderingen in gang zet en bestaande instituties, wet- en regelgeving, economieën op zijn kop zet. De digital wave, zoals Gartner dit noemt, speelt zich dus niet alleen binnen de IT-afdeling af, maar in de business als zodanig en in de hele maatschappij.

Regievoeren wordt binnen de IT vaak ingevuld in termen van beheersing en control – KPI’s en SLA’s en vergader- / rapportage afspraken. Dit voldoet niet meer. Regievoeren moet ingevuld worden vanuit de business en gaat meer over ‘in gang zetten, ruimte geven, experimenteren, samenwerken met als doel waarde creatie op vele manieren en in verschillende eco-systemen.

Dit vraagt een andere managementstijl dan we gewend zijn en andere competenties zowel van de manager als de meewerkende partijen.

Deze presentatie gaat in op het hoe en waarom van regievoeren.

Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens 2

Inhoud

Transitie van het industriële naar een duurzaamheids / digitaal tijdperk

Fit for digital, hoe doen bedrijven dat?

Samenwerken, samenwerken en nog eens samenwerken

Regievoeren over de samenwerking

Spelregels voor regievoeren

Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens 3

Transitie van het industriële tijdperk naar ……. https://vimeo.com/100798377

Jan Rotmans, Derik Loorbach – transitiemanagement

Alan Nance: denken in schaarste en schaalvoordelen is verleden tijd.

Aoys Kregting: schakel je rechter hersenhelft in!

Kenmerken van een transitie:

Chaos, zoeken, uitproberen

De uitkomst staat niet vast

Ontstaat op veel verschillende plaatsen en manieren

Gaat tegen de gewone orde in

Is niet te controleren of beheersen

Sourcing Echange, 17 november 2015 | Willemien Fokkens

Beheersing vs spontaniteitBoom vs. rhizoom

Strategie ontstaat, door verbinding, niet door planning en control.

4

Fit for digital, transitie van de business, transitie van IT

Transitie van de business

Scenariodenken

Van binnen naar buiten denken => samenwerken van binnen naar buiten

Kort cyclisch, uitproberen, veel verschillende initiatieven

met altijd het resultaat voor de klant in het vizier Carlo Schreurs, FrieslandCampina: We gooien het tegen de muur, blijft het plakken, dan werken we het verder uit.

Alles heeft met IT te maken

Business en IT hebben elkaar hard nodig en gaan als één systeem samenwerken

De digitale revolutie is ook binnen de IT(-afdeling)

Het onderscheid tussen Business en IT verdwijnt (en dat maakt de rol van IT alleen maar interessanter)

5Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens

Samenwerken, samenwerken en nog eens samenwerken

Kennis is én binnen én buiten de organisatie

Klein heeft voordeel ten opzichte van groot

Nieuwe dienstverleningsmodellen gooien oude omver

Overleven betekent samen werken aan visie op de toekomst van de onderneming:

Met diverse grootheden, veelal niet technologie gedreven

Met voor elk specifiek doel een eigen samenstelling

Met respect voor elkaars belangen en op basis van gelijkwaardigheid

Steeds weer opnieuw jezelf en aan de ander de vraag stellen: wat is mijn toegevoegde waarde voor deze samenwerking en wat voegt deze samenwerking voor mij toe?

Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens 6

Canopy

Besturen van de transitie betekent regie voeren

Alles begint met een overkoepelende doelstelling Wat wil je bereiken (en waarom) – hoe ziet het er dan uit – wat heb je nodig om daar te komen?

Regie voeren is: • de impact overzien van de plannen, deelprogramma’s uitzetten, mijlpalen bepalen

• de kaders zetten voor de samenwerking

• de ‘spelers’ bij elkaar brengen en laten samenwerken

• verbinden en integreren

• coachen, motiveren, faciliteren

• overzien wat er gebeurt tijdens de realisatie en daar op bijsturen

Regievoeren wordt ingevuld in alle niveaus van de organisatie

Cultuur en structuur leveren samen het gewenste resultaat

Regie voeren is dus ook een managementstijl

Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens 7

Business = IT

Paas

SaaS

IaaS

Regievoering - spelregels

• Niet hiërarchisch, wel kaders voor gedrag en werkwijze:• Samenwerking – elkaar kennen en waarderen op toegevoegde waarde en kernkwaliteit (houding en gedrag)

• Tijd, geld, kwaliteit, proces

• Beleidskaders en –regels t.a.v. compliancy, risicomanagement, datamanagement, architectuur, leveranciersmanagement

• Governance – wie mag / moet wat

• Op basis van toegevoegde waarde – expliciet en meetbaar

• Op basis van gelijke doelen: wat willen we bereiken? Sluit aan bij strategie en sourcingsvisie van opdrachtgever

Sluit aan bij de kernkwaliteit en belangen van opdrachtnemer

• Als de opdrachtgever denkt vanuit haar klant, dan de leverancier ook: Focus op de klant van opdrachtgever, niet op de opdrachtgever als klant.

N.B. Regie voeren doe je over alle samenwerkende partijen: interne afdelingen en externe leveranciers, managers en medewerkers

8Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens

Vragen

Waar positioneren we de regie organisatie – onder of boven de CIO of?

Wat is straks de rol van de CIO, is er nog wel een IT afdeling in 2025?

Wie zitten er in het MT van de informatievoorziening, mag de leverancier ook mee doen?

9Sourcing Echange | 17 november 2015 | Willemien Fokkens