Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 - veiligheid.org · Inhoudsopgave 1. Inleiding op...

www.regionaalcrisisplan.nlReferentiekader

Regionaal Crisisplan 2009

P r o j e c t t e a m r e f e r e n t i e k a d e r r e g i o n a a l c r i s i s P l a n& t u r n a r o u n d c o m m u n i c a t i e

Inhoudsopgave

1. Inleiding op Referentiekader Regionaal Crisisplan 4

1.1 Multidisciplinair knoppenmodel 5

1.2 Wet veiligheidsregio 6

1.3 Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 6

1.4 Leeswijzer 8

Deel 1 - Vertrekpunten 9

2. Belangrijke stap naar ‘crisisbeheersing op orde’ 10

3. Logisch! 14

4. Kwaliteitseisen crisisorganisatie 18

4.1. Systeem van crisismanagement 20

5. Conceptueel kader referenties Regionaal Crisisplan 22

5.1 Structuur 23

5.2 Processtructuur 24

5.2.1 Sturend werk 25

5.2.2 Uitvoerend werk 27

5.2.3 Ondersteunend werk 27

5.3 Organisatiestructuur 28

5.4 Integrale benadering 29

5.5. Kans voor crisisbeheersing 30

5.5.1 Multidisciplinair knoppenmodel en GRIP 31

5.6 Referenties en voorzieningen regionale

planvorming 33

Deel 2 37

6. Referenties bevolkingszorg 38

Functiestructuur bevolkingszorg 45

7. Referenties brandweerzorg 46

Functiestructuur brandweerzorg 53

8. Referenties geneeskundige zorg 54

Functiestructuur geneeskundige zorg 61

9. Referenties politiezorg 62

Functiestructuur politiezorg 70

Deel 3 71

10. Bestuurlijke netwerkkaarten 72

11. Referenties Water- en scheepvaartzorg 74

Functiestructuur Water- en Scheepvaartzorg 76

12. Intensivering Civiel-Militaire Samenwerking 78

13. Netcentrisch werken 80

14. Nafase 82

15. Tot slot 85

Bijlage 1: Deelnemende organisaties en personen aan

het Referentiekader Regionaal Crisisplan 86

Bijlage 2: Literatuurlijst 91

1Inleiding op Referentiekader Regionaal Crisisplan

5

Het LBCB is van mening dat het multidisciplinaire optreden

in geval van grootschalige incidenten – of het nu rampen of

crises zijn – nog teveel is gebaseerd op een (soms gebrekkige)

‘optelsom’ van monodisciplinaire handelingen in plaats van

op geïntegreerd multidisciplinair handelen. Dit laatste is volgens

het LBCB alleen mogelijk als de werkwijzen van de discipli-

nes meer op elkaar lijken dan nu het geval is, omdat alleen

dan van geïntegreerd handelen sprake kan zijn. Gezien het

bovenstaande is het LBCB van mening dat de basisvereisten

een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde zijn voor

kwaliteitsverbetering in de crisisbeheersing. Het bepaalt

namelijk niet de soepelheid en vanzelfsprekendheid waarmee

wordt samengewerkt. Beide zijn nodig voor effectief optreden.

Een multidisciplinair knoppenmodel is volgens het LBCB

daarom een wenselijk ontwikkelperspectief.

1.1 Multidisciplinair knoppenmodel

De essentie van het knoppenmodel is dat het een ope-

rationele relatie legt tussen de aard van het grootschalige of

bijzondere incident en de daarop af te stemmen capaciteit. Het

is mogelijk om met dit model - in combinatie met de GRIP - de

juiste werkprocessen te activeren (door op de ‘knoppen te druk-

ken’) en de aansturing daarop af te stemmen. Kortom: op basis

van wat nodig is, bouwt zich flexibel een organisatie op, die

horizontaal wordt ondersteund door te zorgen voor beschik-

baarheid van middelen en informatie. Crisismanagement is in

dit kader functioneel en procesgericht van aard. Het knoppen-

model is een robuust model of systeem van crisismanagement.

Het model is gebaseerd op een uitgewerkte sturingsfilosofie

en omvat in feite een (her)ordening van processen waardoor

benodigde capaciteiten en functionaliteiten zichtbaar wor-

den: de operationele eenheden kunnen naar behoefte worden

‘geactiveerd’ en op basis van het aantal eenheden bouwt zich

een besturende (leidinggevenden) en ondersteunende structuur

(informatie en logistiek) op.

onder regie van het landelijk Beraad crisisbeheersing (lBcB) zijn in

2007 basisvereisten vastgesteld voor vier voorwaardenscheppende

processen binnen het systeem van crisisbeheersing: melding &

alarmering, op- & afschaling, leiding & coördinatie en informatie-

management. Zoals het lBcB zelf aangeeft, heeft ze daarbij een

belangrijke ‘bijvangst’ gedaan: de contouren van een multidisciplinair

knoppenmodel.

Inle

IdIn

g o

p R

efe

Re

nt

Iek

ad

eR

Re

gIo

na

al

CR

IsIs

pla

n

1.2 Wet veiligheidsregio

De veiligheidsregio vervult een actieve en coördinerende

rol bij de bestrijding van rampen en de beheersing van crises.

Deze rol is vastgelegd in de Wet veiligheidsregio’s. Iedere regio

moet volgens deze wet een regionaal crisisplan vaststellen,

waarin onder andere de samenwerking tussen brandweer,

politie, Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen

(GHOR) en gemeenten wordt geregeld ten tijde van een crises.

Hiervoor wordt een tijdelijke regionale multidisciplinaire

crisisbeheersingsorganisatie opgericht. Om die samenwerking

in goede banen te leiden, is het noodzakelijk een goede ‘multi’

organisatiestructuur vast te stellen. Daarbij moeten sleutel-

functionarissen bepaald worden, zodat helder is wie welke

rollen, taken en bevoegdheden hebben. Ook moet duidelijk

zijn wie met wie samenwerkt en wie welke activiteiten

(processen) uitvoert om crises het hoofd te bieden.

1.3 Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009

Iedere regio stelt haar eigen regionaal crisisplan op. Het

zou mooi zijn als iedere veiligheidsregio crisisbeheersing op

dezelfde manier aanpakt. Daardoor wordt het mogelijk met

elkaar samen te werken, informatie, kennis en ervaring uit te

Inle

IdIn

g o

p R

efe

Re

nt

Iek

ad

eR

Re

gIo

na

al

CR

IsIs

pla

n

6

7

1. De functiestructuur heeft betrekking op een eenduidige beschrijving van functienamen, werkzaamheden (TBV) en daarvoor noodzakelijke kennis en vaardigheden.

wisselen, gezamenlijk op te leiden, te trainen en te oefenen.

De veiligheidsregio’s zijn nieuwe organisaties. Daardoor

ontstaat de unieke mogelijkheid om vanaf het fundament een

gestructureerde crisisbeheersingsorganisatie in de regio op

te bouwen. Om dit mogelijk te maken, heeft het ministerie

van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aan het

projectteam Regionaal Crisisplan de opdracht gegeven een

Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 te ontwikkelen.

Dit referentiekader is gebaseerd op de huidige inzichten over

crisisbeheersing en kan in de toekomst wijzigen, al naar gelang

de inzichten en methodieken voor crisisbeheersing wijzigen. De

uitgangspunten voor het ontwerp van het referentiekader zijn:

- eenduidige ordening in processoorten

- eenduidige ordening in abstracties binnen die

processoorten

- eenduidige ordening in organieke structuren

- eenduidige ordening in functiestructuren: 1

• inputvoorprojectenophetterreinvan

kwalificatiedossiers, zoals het Besluit Personeel

Veiligheidsregio’s

• inputvoorprojectenophetterreinvanopleiden

en oefenen

- eenduidige ordening in personele structuren

• alarmering,conformuitgangspuntenBasisvereisten

Crisismanagement van het Landelijk Beraad

Crisisbeheersing

• op-enafschaling,conformuitgangspunten

Basisvereisten Crisismanagement van het Landelijk

Beraad Crisisbeheersing

Inle

IdIn

g o

p R

efe

Re

nt

Iek

ad

eR

Re

gIo

na

al

CR

IsIs

pla

n

Inle

IdIn

g o

p R

efe

Re

nt

Iek

ad

eR

Re

gIo

na

al

CR

IsIs

pla

n

1.4 Leeswijzer

In deel 1 van dit boek vindt u de globale achtergronden

en vertrekpunten van het ontwikkelingstraject. Hoofdstuk 5 is

bedoeld voor mensen die werken aan de crisisorganisatie, die

mensen in de crisisorganisatie faciliteren met plannen, proces-

beschrijvingen en andere relevante hulpmiddelen.

Deel 2 bevat het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 en

heeft betrekking op de grootschalige en bijzondere brand-

weerzorg, geneeskundige zorg, bevolkingszorg en politiezorg.

De referenties zijn per kolom geordend en worden voorafge-

gaan door een interview.

Het referentiekader richt zich primair op het zogenaamde

algemene bestuurlijke en operationele netwerk voor crisis-

beheersing. Het regionaal crisisplan dient ook de afspraken te

beschrijven met andere bij een ramp of crisis betrokken

partijen: het functionele bestuurlijke en operationele netwerk

voor crisisbeheersing. Deel 3 bevat twee voorbeelden hiervan,

tegen de achtergrond van de bestuurlijke netwerkkaarten

crisisbeheersing: de water- en scheepvaartzorg en de civiel

militaire samenwerking. Tot slot worden kort voorzieningen

beschreven op het terrein van netcentrisch werken en de

nafase.

8

de

el

1 -

ve

Rt

Re

kp

un

te

n

Deel 1 - Vertrekpunten

de Wet veiligheidsregio stelt eisen aan de crisisorganisatie, zoals die vorm moet krijgen in de veiligheidsregio’s. de wet en de

eerdere bevindingen van het landelijk Beraad crisisbeheersing hebben geleid tot het ontwikkelen van een referentiekader

regionaal crisisplan (rrcP) 2009. daarbij is gebruik gemaakt van algemeen geldende organisatietheorieën en -modellen.

dit deel schetst globaal de vertrekpunten die hebben geleid tot het rrcP-2009.

9

2Belangrijke stap naar ‘crisisbeheersing op orde’

10

Be

lan

gR

Ijk

e s

tap

na

aR

‘C

RIs

IsB

eh

ee

Rs

Ing

op

oR

de

’

Onder andere in het rapport Basisvereisten Crisismanagement

‘de decentrale normen benoemd’ 3 pleit het LBCB voor een betere

afstemming van de processen van de bij de crisisbeheersing

meest betrokken operationele diensten; ‘van variëteit naar

uniformiteit’. De ordening in sturende, operationele en onder-

steunende processen, zoals in het zogenoemde knoppenmodel

dat de politie voor grootschalig optreden hanteert, werd als

voorbeeld gesteld.

In overeenstemming met het advies van het LBCB is niet

getracht het knoppenmodel van de politie onverkort uit te

breiden naar een multidisciplinaire variant. Er is veel werk

gemaakt van het met experts uit de betrokken disciplines

(her)-ordenen en benoemen van de eigen werkprocessen bij

crisisbeheersing. Vervolgens is een ordening gekozen die

enerzijds zorgt voor mogelijkheden tot aansluiting tussen

de kolommen en die anderzijds synchroon loopt met de

opschalingniveaus van GRIP. 4

Een belangrijke dwarsverbinding tussen de kolommen

wordt gevormd door het proces ‘informatiemanagement’.

Dankzij een gemeenschappelijk informatieprotocol kan bij

met het vaststellen van het referentiekader regionaal crisisplan 2009,

gaat een lang gekoesterde wens in vervulling, zoals deze jaren geleden

al geformuleerd werd door de toenmalige inspectie Brandweerzorg2 en

het landelijk Beraad crisisbeheersing (lBcB), het toenmalige bestuur-

lijk-operationele adviesorgaan van de minister van BZk.

2. Melding en Opschaling, Infomatie en Communicatie bij Acute Rampen, Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, 20013. Basisvereisten Crisismanagement ‘de decentrale eisen benoemd’, Landelijke Beraad Crisisbeheersing, november 2006.4. Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure

11

Be

lan

gR

Ijk

e s

tap

na

aR

‘C

RIs

IsB

eh

ee

Rs

Ing

op

oR

de

’

12

13

Be

lan

gR

Ijk

e s

tap

na

aR

‘C

RIs

IsB

eh

ee

Rs

Ing

op

oR

de

’

multi disciplinair optreden worden voorzien in een adequate

informatievoorziening van verantwoordelijke bestuurders en

operationele diensten.

Naast een betere afstemming tussen de kolommen binnen een

regionaal samenwerkingsverband, draagt het referentiekader

bij aan landelijke standaards. Dit vertaalt zich onder andere in

efficiëntere en effectievere bijstandverlening en opleidingen.

Tot zover het knoppenmodel. Uitgebreide validatie bij een

vijftal pilotregio’s 5 heeft bijgedragen aan de praktische

waarde van het referentiekader. Het werkelijke rendement

moet echter in de praktijk blijken en kan niet anders

worden behaald dan met inspanning van organisaties en

medewerkers.

Het gaat dan om investeringen die verder strekken dan het

inrichten van de crisisorganisatie. De voor de afstemming

verantwoordelijke functionarissen, ‘de knoppen’, zullen aan

de vereiste competenties moeten voldoen. Vooral de opwaar-

dering van het proces ‘informatiemanagement’ zal niet

zelden de noodzaak doen blijken van gerichte opleidingen en

integrale oefeningen. Een van de redenen waarom de kennis-

instituten Politieacademie en NIFV vanaf het begin bij het

project zijn betrokken.

Ik heb er alle vertrouwen in dat de veiligheidsregio’s en de

kolommen de meerwaarde van het referentiekader zullen

weten te benutten.

Sandor Gaastra

Directeur Politie en Veiligheidsregio’s

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

5. De veiligheidsregio’s Amsterdam-Amstelland, Noord-Holland Noord, Twente, Utrecht en Zuid-Limburg hebben in 2008 inhoud gegeven aan de validatie van het RRCP. De regio Rotterdam-Rijnmond heeft dit proces als waarnemer gevolgd.

3Logisch!

15

De vorming van de veiligheidsregio’s is een uitgelezen kans

om op basis van deze aanbevelingen de multidisciplinaire

samenwerking bij rampen en crises vorm te geven in een

regionale crisisbeheersingsorganisatie. Dankzij het Referentie-

kader Regionaal Crisisplan 2009 dat nu voor u ligt, wordt

er nadrukkelijk een koppeling gelegd met het regionaal

crisisplan als generieke planvorm. Generiek, omdat het naar

mijn mening niet relevant is om elk type ramp of crisis tot in

detail te beschrijven. Daarmee wordt de rampenbestrijding en

crisisbeheersing nodeloos ingewikkeld gemaakt, omdat iedere

ramp en crisis anders is. Er dreigt zelfs ‘bureaucratisering’ te

ontstaan; de vele plannen worden een doel op zich en dragen

niet meer bij aan een goede inzetbaarheid van de operatio-

nele hulpdiensten. Veiligheidsregio’s moeten zich daarom in

mijn ogen generiek voorbereiden, waarbij het van belang is

dat mensen op elkaar ingespeeld raken. Duidelijk moet zijn

wie welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

heeft. Oftewel: wie doet wat. Dat is de achilleshiel van de

crisisbeheersing. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan

2009 maakt dat aan de hand van de verschillende referenties

duidelijk.

Deze referenties leggen een operationele relatie tussen de aard

van de crises en de beschikbare capaciteit. Het is mogelijk om

met het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 de juiste

taken/werkprocessen te activeren en de aansturing daarop af

te stemmen. Het is een robuust model of systeem voor crisis-

management, gebaseerd op een uitgewerkte sturings-

filosofie en omvat in feite een procesmatige ordening

van (deel)processen, waardoor benodigde capaciteiten

en functionaliteiten zichtbaar worden: de operationele

eenheden kunnen naar behoefte worden ‘geactiveerd’ en op

basis van het aantal eenheden bouwt zich een besturende

(leidinggevende) en ondersteunende structuur (informatie

en logistiek) op. Kortom: op basis van wat nodig is, bouwt

zich flexibel een regionale crisisbeheersingsorganisatie

op, die horizontaal wordt ondersteund door te zorgen voor

beschikbaarheid van middelen en informatie.

multidisciplinaire samenwerking is belangrijker dan ooit tevoren,

gezien de onvoorspelbaarheid van de omgeving en de daaraan

gekoppelde onvoorzienbaarheid van crises. in het verleden heeft het

landelijk Beraad crisisbeheersing daarom diverse malen aanbeve-

lingen op dit punt gedaan. ook heeft het landelijk Beraad daarbij

het belang van ‘eenvoud, eenduidigheid en eenheid van opvatting’

benadrukt.

log

IsC

h!

log

IsC

h!

16

17

log

IsC

h!

De veiligheidsregio’s zijn nieuwe organisaties, die dreigen de

rampenbestrijding en crisisbeheersing op eigen houtje aan te

pakken. Dat is niet nodig. Het gebruik van het Referentiekader

Regionaal Crisisplan 2009 door de regio’s is meer dan logisch

en zeker noodzakelijk! Het wiel hoeft niet in 25 veiligheids-

regio’s uitgevonden te worden. Het referentiekader biedt

landelijke richtlijnen voor het formuleren van het regionaal

crisisplan. Aan de hand hiervan kunnen de regio’s een eigen

organisatie voor crisisbeheersing inrichten, waarbij zij overal

een en dezelfde structuur en begrippenkader kent. Onder-

linge afstemming en uitwisseling van mensen wordt daardoor

mogelijk. Ook het opleiden, trainen, oefenen en evalueren kan

landelijk multidisciplinair ingericht en geprofessionaliseerd

worden. Externe partijen kunnen door de transparante en

herkenbare structuren eenvoudig aanhaken, denk bijvoor-

beeld aan waterschappen, gas- en elektriciteitsbedrijven.

Het positieve effect van het Referentiekader Regionaal

Crisisplan 2009 op de rampenbestrijding en crisisbeheersing

in Nederland is groot en borduurt voort op de in het

verleden gedane aanbevelingen van het Landelijk Beraad

Crisisbeheersing. Voor mij is deze ingeslagen weg en het

gebruik van dit referentiekader in de regio’s logisch!

Hans Alders

Oud-voorzitter Landelijk Beraad Crisisbeheersing

4Kwaliteitseisen crisisorganisatie

19

Het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) heeft zich in het

verleden gebogen over de eisen die aan de organisatie van de

crisisbeheersing gesteld mogen worden. In het rapport ‘Basis-

vereisten Crisismanagement, de decentrale normen benoemd’

beschouwt het LBCB zogenaamde voorwaardenscheppende

processen als essentieel voor de kwaliteit van de rampen-

bestrijding en crisisbeheersing. Al sinds het rapport ‘Melding

en Opschaling, Informatie en Communicatie bij Acute

Rampen’ (2001) van de toenmalige Inspectie Brandweerzorg

en Rampenbestrijding is verschillende malen gewezen op de

gebrekkige kwaliteit en ‘multidisciplinariteit’ van de processen:

• melding&alarmering;

• op-&afschaling;

• leiding&coördinatie;

• informatiemanagement.

Gelet op het belang van deze randvoorwaardelijke processen

formuleert het LBCB basisvereisten waaraan ze moeten voldoen.

Deze vereisten worden beschouwd vanuit een procesdefinitie,

de verbreding van rampenbestrijding naar crisisbeheersing stelt

hogere eisen aan de planvorming. Voor het ontwerp van het

referentiekader regionaal crisisplan zijn met name de publicaties

van het landelijk Beraad crisisbeheersing van belang.

kw

alI

te

Its

eIs

en

CR

IsIs

oR

ga

nIs

at

Ie

kw

alI

te

Its

eIs

en

CR

IsIs

oR

ga

nIs

at

Ie

procesprestatie, procesnorm en mogelijke voorzieningen om

deze te kunnen realiseren. De basisvereisten zijn gekoppeld aan

de ‘hoofdstructuur’ voor rampenbestrijding en crisisbeheersing:

de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure

(GRIP). In 2008 zijn de basis-vereisten getoetst op haalbaarheid

in opdracht van BZK: ‘Basisvereisten Crisismanagement, de

decentrale normen getoetst’ (AEF, COT, 2008).

4.1 Systeem van crisismanagement

Het LBCB ziet de basisvereisten weliswaar als een nood-

zakelijke voorwaarde voor de kwaliteitsverbetering in crisis-

beheersing, maar verwacht dat het niet voldoende is. Daarom

schetst het beraad de contouren van een multidisciplinair

‘knoppenmodel’ als nieuwe benadering tegen de achtergrond

van drie ontwikkelingen: dynamiek in het risicobeeld, gebrek

20

21

aan uniformiteit en nadruk op de afwijking in planvorming.

Deze nieuwe benadering is gebaseerd op het inzicht in de

werkwijze van de Nederlandse politie bij grootschalig en

bijzonder optreden (GBO). De essentie van dit ‘knoppenmodel’

is dat het een relatie legt tussen de aard van het incident en

de daarop af te stemmen capaciteit. Het is mogelijk om met

dit model de juiste operationele processen te activeren, en de

aansturing en ondersteuning daarop af te stemmen. Het kan

dan ook gezien worden als een robuust middel of systeem van

crisismanagement. Het model is gebaseerd op een uitgewerkte

sturingsfilosofie en omvat in feite een procesmatige ordening

van (deel)processen, waardoor benodigde capaciteiten en

functionaliteiten zichtbaar worden: de operationele eenheden

kunnen naar behoefte worden geactiveerd. En op basis van het

aantal eenheden bouwt zich een besturende (leidinggevende)

en ondersteunende structuur (informatie en logistiek) op. Een

multidisciplinaire variant van het ‘knoppenmodel’ is volgens

het LBCB een wenselijk ontwikkelperspectief.

kw

alI

te

Its

eIs

en

CR

IsIs

oR

ga

nIs

at

Ie

5Conceptueel kader referenties Regionaal Crisisplan

23

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

Wat opvalt bij de eerder geschetste knelpunten in de ram-

penbestrijding, is dat deze niet betrekking hebben op het

uitvoerend en ondersteunend werk zelf. Politieagenten, brand-

weermensen, geneeskundige hulpverleners en gemeente-

ambtenaren voeren dit werk goed en professioneel uit. Bij een

grootschalig of bijzonder incident is op uitvoerend niveau

feitelijk sprake van ‘meer van hetzelfde’; de kritische succes-

factor is volgens het LBCB juist de aansturing daarvan. Anders

gezegd: er is een managementprobleem. De knelpunten

‘leiding&coördinatie’en‘informatiemanagement’verwijzen

daarspecifieknaar.Indirecthebben‘melding&alarmering’

en‘op-&afschaling’ooktemakenmetsturendwerk;hetgaat

daarbij om het managen van de intake (melding) en inzet

(alarmering) van personele en facilitaire voorzieningen in

de juiste kwaliteit en kwantiteit, op de juiste plaats en op de

juiste tijd. Een mooie term daarvoor is ‘resourcemanagement’.

Op- en afschaling is daarvan het resultaat c.q. de output. In

essentie draait - tegen de achtergrond van de basisvereisten

crisismanagement - daarmee alles om de vraag: wie stuurt

wat aan binnen het bestuurlijke en operationele netwerk van

rampenbestrijding en crisisbeheersing.

5.1 Structuur

In de managementliteratuur lijken twee denkrichtingen

te bestaan als het over de structuur van een organisatie gaat:

degenen die structuur gelijk stellen aan de organisatiestructuur

en degenen die processen als het belangrijkste hulpmiddel zien

om de structuur te beschrijven. Beide kunnen naast elkaar

bestaan in een organisatie. Beide zeggen wat over taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers.

Ook zeggen beide wat over de functies en eindresultaten van

een organisatie en beide grijpen in op management.

de vorming van de veiligheidsregio’s en de wettelijke noodzaak om

een regionaal crisisplan op te stellen, zijn een natuurlijk moment

om de contouren van een eenduidig operationeel crisisnetwerk te

schetsen. een referentiekader voor regionale planvorming voorziet

in de wens van het lBcB om tot een generiek sturingsmechanisme

van beschikbare capaciteiten voor uitvoerend en ondersteund werk te

komen, waarin bovendien de kwaliteitseisen en de randvoorwaarde-

lijke processen zijn opgenomen.

Recente inzichten leren - en dat is belangrijk - dat proces-

structuren en organisatiestructuren in hun onderlinge

samenhang ontworpen dienen te worden. Het gaat dan

in de kern om het antwoord op de volgende vragen:

- welke processoorten kunnen worden onderscheiden;

- welke abstracties kunnen binnen die processoorten

worden onderscheiden;

- hoe kunnen hoofdprocessen worden gekoppeld aan

organieke structuren;

- hoe kunnen processen worden gekoppeld aan de

functiestructuur:

- functienamen en plaats in de organisatie;

- werkzaamheden (procesrollen);

- kennis en vaardigheden (competenties);

- hoe kunnen resourcepools worden ingericht voor

alarmering functionarissen en vaste/flexibele teams

in kwalitatieve en kwantitatieve zin.

Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een nadere

toelichting nodig op de begrippen processtructuur en

organisatiestructuur.

5.2 Processtructuur

Processen zijn ‘ketens van activiteiten in hun onderlinge

samenhang, logisch geordend en gericht op het bereiken van

resultaat (output)’. Een procesmodel geeft een globaal over-

zicht van de ‘ketens aan activiteiten’ in een organisatie, terwijl

een procesbeschrijving laat zien waaruit een bepaald proces

bestaat, wat het moet opleveren en met welke andere activitei-

ten het samenhangt. Dat biedt vervolgens de mogelijkheid om

aan procesmanagement te doen: ‘het beheersen, beïnvloeden

en controleren, naar onze hand zetten en als het even kan voor-

spelbaar maken van de processen’. Het procesmanagement dat

hier wordt bedoeld betreft het managen van bedrijfsprocessen

en niet - hoe wezenlijk ook voor crisisbeheersing - het managen

van de besluitvormingsprocessen zelf.

Een algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke

organisatie drie hoofdsoorten processen zijn: primaire – op de

klant gerichte – processen, ondersteunende processen en be-

sturende processen. Primaire processen zijn daarbij het meest

onderscheidend, omdat ze direct te maken hebben met de

daadwerkelijke en unieke productie en levering van diensten

en goederen aan een ‘klant’. Te denken valt aan het bestrijden

van brand of emissie van gevaarlijke stoffen, het ontruimen en

afzetten van het brongebied, het met ambulances vervoeren

van gewonden en het opvangen van ontheemde mensen.

Besturende en ondersteunende processen, die ten dienste

staan aan de primaire processen, zijn echter nauwelijks

onderscheidend en bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen

hetzelfde opgebouwd.

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

24

25

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 richt zich

vooral op besturende processen,6 omdat zij - tegen de

achtergrond van de Basisvereisten Crisismanagement - deze als

randvoorwaardelijk beschouwt binnen het bestuurlijke en

operationele netwerk voor crisisbeheersing. Het referentie-

kader onderscheidt het sturend werk op vier niveaus in de

volgende werkwoorden: 7

• besturen, we weten welke bestuurlijke prestaties we

willen behalen;

• richten, we weten welke operationele prestaties we

willen behalen;

• inrichten, we zijn er klaar voor;

• verrichten, we doen het;

- de intake en inzet van capaciteit voor uitvoerend

werk;

- de intake en inzet van capaciteit voor ondersteunend

werk;

- de intake en inzet van capaciteit voor verbeterwerk.8

5.2.1 Sturend werk

De vier niveaus laten de gelaagdheid binnen het bestuur-

lijke en operationele netwerk zien. De verbinding tussen deze

niveaus wordt gelegd doordat het ene niveau een opdracht (of

werkkader) verstrekt aan het onderliggende niveau. Deze meldt

vervolgens de voortgang en excepties aan het eerste niveau

terug. Dit systeem kan tegen de achtergrond van de Plan-Do-

Check-Act-cyclus (PDCA), als volgt worden gevisualiseerd:

6. De term besturende processen kan beschouwd worden als een processoort, maar ook het proces van besluitvorming zelf, al dan niet binnen netwerken. Hier wordt het besturend proces als een processoort beschouwd.

7. De begrippen strategisch, tactisch en operationeel worden verschillend geïnterpreteerd binnen de afzonderlijke sectoren en beleidsterreinen binnen het netwerk.

8. Het verbeterwerk - hoe essentieel ook - wordt niet nader beschreven in dit referentiekader.

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

Dit procesmodel van sturend werk kan via de Ordenings-

methodiek Processen (OMP) worden uitgewerkt in generieke

procesbeschrijvingen.9 Deze vormen weer input voor het

beschrijven van informatieproducten, naar doel, minimale

inhoud, procesrollen, prestatie-indicatoren (kwaliteit),

benodigde hulpmiddelen en wettelijke vereisten. De product-

beschrijvingen zijn het domein van de Raad Multidisciplinaire

Informatievoorziening Veiligheid, met name het ontwerp

van de Informatiearchitectuur Sector Veiligheid (IASV). De

generieke procesbeschrijvingen kunnen als bijlage worden toe-

gevoegd aan het regionale crisisplan, zoals beoogd in artikel

14 van het wetsvoorstel Veiligheidsregio.

9. Modellen vereenvoudigen de werkelijkheid. Einstein stelde al: models should be kept simple, but not simpler. Op dit snijvlak ligt een risico be-sloten. De PDCA-cyclus wordt hier in ruime zin bedoeld, tegen de achtergrond van besluitvormingsprocessen binnen een netwerk van actoren met verschillende belangen en die voor het realiseren van hun doelstellingen van elkaar afhankelijk zijn. Zo wordt de P in de cyclus geïnterpre-teerd als onderhandelingsfase, et cetera.

Bestuurlijk kaderoperationele prestaties

Voortgang / afwijkingoperationele prestaties

Voortgang / afwijking inrichten uitvoerend en

ondersteunend werk

Voortgang / afwijkingintake en inzet uitvoerend

en ondersteunend werk

Kader inrichten uitvoerend en

ondersteunend werk

Kader intake en inzet uitvoerend en

ondersteunend werk

‘Besturen’

‘richten’

‘Verrichten’

‘inrichten’

P

P

A

A

C

C

D

D

P

A

C

D

P

A

C

D

26

27

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

5.2.2 Uitvoerend werk

De zogenaamde primaire processen hebben betrekking

op de kerntaken van een organisatie en worden uitgevoerd door

vakvolwassen professionals. Deze benadering loont de moeite.

De kwaliteit van de organisatie wordt immers, ook bij crises, in

grote mate bepaald door vakvolwassenheid van professionals

waarbij sturing vooral faciliterend van aard is.

Behalve het sturend werk, kan ook het uitvoerend werk

op verschillende abstractieniveaus worden beschreven in

hoofdprocessen, deelprocessen, subprocessen en procedures.

Procedures verwijzen naar instructies, (werk)voorschriften en

protocollen. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan

wordt de volgende indeling in kerntaken c.q. hoofdprocessen

gehanteerd per sector:

• Bevolkingszorg

- Communicatie

- Publieke Zorg

- Omgevingszorg

• Brandweerzorg

- Bron- en Emissiebestrijding

- Redding / Technische Hulpverlening

- Ontsmetting

• GeneeskundigeZorg

- (Spoedeisende) Medische Hulpverlening

- Psychosociale Hulpverlening

- Publieke Gezondheidszorg

• Politiezorg

- Ordehandhaving

- Opsporing

- Hulpverlening

5.2.3 Ondersteunend werk

Ondersteunende processen worden ook wel secundaire

processen genoemd. Secundair houdt hier in dat het om ‘ketens

aan activiteiten’ gaat die niet direct te maken hebben met pri-

maire, klantgerichte activiteiten van een organisatie. In termen

van crisisbeheersing gaat het dan om processen die niet direct

te maken hebben met de daadwerkelijke hulpverlening en

rampenbestrijding op straat, maar daarvoor wel randvoorwaar-

delijk zijn. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009,

zijn het belangrijkst:

- het tijdig en in de juiste kwaliteit verwerven, verwerken,

veredelen en verstrekken van informatievoorzieningen,

waaronder interne communicatie en integrale advisering;

- het tijdig en in de juiste kwaliteit en kwantiteit verwer-

ven en ter beschikking stellen van personele en facilitai-

revoorzieningen,zoalshuisvesting,services&middelen

en ICT.

Het aansturen van de intake en inzet van deze twee vormen

van ondersteunend werk wordt respectievelijk geduid als

informatiemanagement en resourcemanagement.

De volgende stap is het verbinden van het sturend werk in

het algemeen en informatie- en resourcemanagement in het

bijzonder, aan een organisatiestructuur.

5.3 Organisatiestructuur

Een organisatiestructuur wordt opgebouwd uit drie

onderdelen: een organieke, functie- en personele structuur.

• Deorganiekestructuurbeschrijftdevormvanorganisa-

torische eenheden binnen een organisatie. Deze struc-

tuur kennen we als het organisatieschema of ‘de hark’.

Organieke eenheden binnen de regionale crisis-

organisatie, gekoppeld aan sturend werk, zijn:

• meldkamer10

- intake en inzet uitvoerend werk acute fase

- intake en inzet ondersteunend werk acute fase

• CommandoPlaatsIncident

- inrichten incidentbestrijding plaats incident

- intake en inzet uitvoerend werk plaats

incident

- intake en inzet ondersteunend werk plaats

incident

• stafsectiec.q.actiecentrum(monodisciplinair)

- inrichten taakorganisaties uitvoerend werk

- intake en inzet uitvoerend werk

- inrichten taakorganisaties ondersteunend werk

- intake en inzet ondersteunend werk

• RegionaalOperationeelTeam

- richten operationeel netwerk

- integraal plannen en monitoren operationele

prestaties

• (Regionaal)Beleidsteam

- besturen (vier procesrollen)

- bestuurder

- beslisser

- burgervader

- boegbeeld

• Defunctiestructuurbeschrijftallevoorkomendefunc-

ties binnen de organisatie en bestaat uit de volgende

onderdelen:

• plaatsindeorganisatie:

- functienamen binnen elk organiek onderdeel

• werkzaamheden

- taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

• kennisenvaardigheden(competentieprofiel)

- organisatie-/klantkennis

- materiekennis

- gedragsvaardigheden

• Depersonelestructuurbeschrijftderesourcepools11

voor functies/teams op basis van:

• eerderverworvenc.q.regulierecompetenties

• (aanvullend)opleiden,trainenenoefenen

10. Na opschaling tot de regionale crisisorganisatie, conform de GRIP, vormt de meldkamer binnen die structuur een van de backoffices voor de intake en inzet van ondersteunend werk.

11. Resourcepools kunnen, vanuit beheersmatig oogpunt, zowel (inter)nationaal, (inter)regionaal, als lokaal zijn ingericht. Denk bijvoorbeeld aan de CBRN-steunpunten, het Korps landelijke politiediensten, et cetera. Voorwaarde is dat bereikbare en beschikbare functionarissen binnen die pools zijn aangewezen door het daartoe bevoegde gezag, op basis van eerder of via (aanvullend) opleiden en oefenen verkregen kennis en vaardigheden.

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

28

29

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

5.4 Integrale benadering

Proces- en organisatiestructuur kunnen volgens recente

inzichten niet los van elkaar worden gezien. Het ‘procesdenken’

gaat uit van het te behalen resultaat. Zonder goede organisa-

tiestructuur hangen processen als los zand aan elkaar. Een

combinatie van deze twee manieren van denken is in onze op-

tiek het beste van twee werelden. Het zorgt voor samenhang en

inzicht in organieke eenheden, functionarissen en activiteiten

binnen een organisatie, waarbij het te behalen bestuurlijke en

operationele resultaat voorop staat. Samenwerkingsverbanden

worden daardoor makkelijker aangegaan en grenzen tussen

organisaties vervagen.

De organisatiestructuur en het procesmodel leggen we vervol-

gens figuurlijk over elkaar heen, zodat het mogelijk wordt

processen aan organieke eenheden, functies en functionaris-

sen te koppelen. Deze zijn vervolgens verantwoordelijk voor

hún ‘keten van activiteiten’. Als dit eenmaal vastligt, is

duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe sturings-

relaties kunnen worden gelegd binnen het netwerk.

Het op deze manier omgaan met processen heeft de volgende

voordelen:

• Toenameeffectiviteitenefficiëntie

Bij elk proces staat het resultaat centraal. Deze invals-

hoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een

permanente resultaatgerichtheid binnen alle activitei-

ten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk

proces wordt de inzet van mensen en middelen

afgemeten aan de mate waarop zij bijdragen aan het

beoogde resultaat.

• Hogereoverdraagbaarheid

Door de eenduidige vastlegging zijn processen

ook makkelijk overdraagbaar. Kennis kan snel en

gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan

nieuwe medewerkers of collega’s van andere hulp-

diensten; ook wordt het zo makkelijk functionarissen

van elkaar te ‘lenen’ of multidisciplinair samen te

werken, aangezien de processen – de activiteiten om

het resultaat te halen – overal gelijk zijn.

• Beterebeheersbaarheid

Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter

beheersbaar is. Het management stuurt op basis van

vooraf vastgelegde normen, waaraan het resultaat

moet voldoen. Processen vormen bovendien de basis

voor allerlei vormen van zelfsturing op de ‘werkvloer’.

De resultaten staan immers vast: met een team

medewerkers is eenduidig afgesproken onder

welke randvoorwaarden ze aan de slag kunnen.

• Groterlerendvermogen

Ten slotte versterken processen het lerend en

corrigerend vermogen van een organisatie. De processen

brengen immers alle activiteiten van een organisatie in

beeld. Het leert mensen verder te kijken dan de eigen

werkplek, lokaliseert knelpunten in processen en in de

samenwerking tussen afdelingen of organisaties.

Doordat duidelijk is waar het wringt, kan het proces

daarop worden aangepast. Aangezien er normen zijn

vastgesteld voor het resultaat dat een proces moet

behalen, kan gemeten worden of een proces verbetering

of verslechtering laat zien.

5.5. Kans voor crisisbeheersing

Een beschouwing vanuit recente managementtheorieën

en modellen leert dat het Handboek voorbereiding rampen-

bestrijding, geactualiseerd via het referentiekader GRIP en de

Basisvereisten Crisismanagement, geen expliciete ordening kent

in processoorten en abstracties daarbinnen. Wel is sprake van

een indeling in organieke structuren en deels in de functie-

structuur voor wat betreft de plaats in de organisatie en

functienamen. Vigerende (in)formele regelgeving kent echter

afwijkende functienamen binnen de ‘hoofdstructuur’ voor ram-

penbestrijding en crisisbeheersing. Wat verder opvalt is dat een

beschrijving van werkzaamheden, kennis en vaardigheden niet

in deze documenten wordt uitgewerkt. Te ontwikkelen kwalifi-

catieprofielen op basis van het Besluit Personeel Veiligheidsregio

betreffen de brandweerzorg en de Geneeskundige Hulp bij

Ongevallen en Rampen. Afstemming met kwalificatieprofielen

op het terrein van de politiezorg en bevolkingszorg op het ter-

rein van crisisbeheersing is daarbij essentieel. Een verantwoor-

ding van deze conclusies kan worden gevonden in ‘Moet de knop

om…?’, te downloaden via www.regionaalcrisisplan.nl.

Het wetsvoorstel en conceptbesluit bieden hoe dan ook een

kans om de proces- en organisatiestructuur voor crisis-

beheersing landelijk eenduidig te beschrijven ten behoeve

van regionale planvorming. Niet in de laatste plaats voor het

maken van landelijk eenduidige afspraken met sectoren en

beleidsterreinen uit de zogenaamde functionele keten.

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

30

31

5.5.1 Multidisciplinair knoppenmodel en GRIP

We hebben laten zien dat een organisatiestructuur en

een processtructuur beide belangrijk zijn voor het ontwerp van

onderdelen van de (regionale) crisisorganisatie. Deze vormen

input voor het beschrijven van de regionale crisisorganisatie,

tegen de achtergrond van artikel 14 van het wetsvoorstel Veilig-

heidsregio. Het multidisciplinaire knoppenmodel ontstaat door

de activering van de organisatie met de opschalingmethodiek

van de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure

(GRIP), zoals deze is vastgelegd in het Referentiekader GRIP.

Middels het Referentiekader GRIP kan, afhankelijk van de

behoefte aan multidisciplinaire sturing op een incident,

worden opgeschaald naar vier verschillende regionale

sturingsniveaus. Binnen deze sturingsniveaus worden de

monodisciplinaire leiding- en coördinatiestructuren van de

vier kolommen aan elkaar gekoppeld en daar waar nodig aan-

gevuld met liaisons/adviseurs van andere crisispartners.

Organieke verschijningsvormen zijn het Commando Plaats

Incident, Regionaal Operationeel Team, Beleidsteam en Regio-

naal Beleidsteam. Het eerste niveau van afstemming is tussen

hulpverleners op straat (on scene) en begint via het zogenaam-

de motorkapoverleg. Dit overleg typeert zich door een ad hoc

behoefte aan overleg tussen de betrokken disciplines. Heeft één

van de disciplines behoefte aan structurele coördinatie dan

wordt besloten op te schalen naar een hoger opschalingniveau.

Bij het eerste opschalingniveau (GRIP 1) wordt de operationele

sturing multidisciplinair gebundeld in een Commando Plaats

Incident (CoPI). Binnen het CoPI worden onder eenhoofdige

leiding on scene de te behalen operationele prestaties op de

plaats van een incident gepland en gemonitord en daar waar

nodig bijgestuurd.

- Het inrichten van een CoPI gebeurt daar waar er behoef-

te is aan een structurele coördinatie ter plaatse. Dit is

dus niet noodzakelijkerwijs beperkt tot het brongebied;

- Binnen het CoPI is sprake van een functionele voorzie-

ning voor de intake en inzet (verrichten) van ondersteu-

nend werk op de plaats van het incident. De voorziening

is onderdeel van het informatie- en logistieke netwerk;

- Binnen het CoPI is sprake van zogenaamde Officieren

van Dienst uit de algemene en functionele operationele

keten voor de intake en inzet (verrichten) van uitvoerend

werk op de plaats van het incident;

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

- Binnen het CoPI is sprake van een Leider CoPI, een ‘niet

disciplinegebonden’ actor, voor het inrichten van het

uitvoerend en ondersteunend werk op de plaats van het

incident. Deze functionaris bevordert het besluitvor-

mingsproces en geeft in beginsel geen bevelen aan de bij

de incidentbestrijding betrokken Officieren van Dienst,

maar verzoekt hen de gewenste maatregelen te treffen;

Bij het tweede opschalingsniveau (GRIP 2) wordt de tactisch-

strategische sturing multidisciplinair gebundeld in een Regio-

naal Operationeel Team, al of niet in combinatie met operatio-

nele sturing door het CoPI. Binnen het Regionaal Operationeel

Team (ROT) worden onder eenhoofdige leiding off scene inte-

graal de te behalen operationele prestaties in het algemeen

gepland en gemonitord en daar waar nodig bijgestuurd.

- Binnen het ROT is sprake van een functionele

voorziening voor het inrichten van het ondersteunend

werk. De voorziening is onderdeel van het informatie- en

logistieke netwerk.

- Binnen het ROT is sprake van Algemeen Commandanten

uit de algemene en functionele operationele keten. Zij

geven leiding aan het inrichten van uitvoerend en onder-

steunend werk binnen de afzonderlijke actiecentra.

- Het ROT is kaderstellend voor de incidentbestrijding,

al dan niet via actiecentra en/of Commando’s Plaats

Incident. Binnen het ROT is sprake van een Operatio-

neel Leider, een ‘niet disciplinegebonden’ actor, die de

besluitvormingsprocessen binnen deze coördinatiecel

bevordert en de linking pin is tussen het operationele en

bestuurlijke netwerk. Deze functionaris geeft in beginsel

geen bevelen aan de bij de incidentbestrijding betrok-

ken Algemeen Commandanten, maar verzoekt hen de

gewenste maatregelen te treffen;

Bij het derde en vierde opschalingniveau wordt de crisis-

organisatie geplaatst onder direct bestuurlijk gezag van de

burgemeester van de betreffende gemeente (GRIP 3) of de voor-

zitter van de veiligheidsregio (GRIP 4). De burgemeester

respectievelijk voorzitter van de veiligheidsregio laat zich

daarbij adviseren door respectievelijk een Gemeentelijk

Beleidsteam (GBT) en een Regionaal Beleidsteam (RBT). Binnen

het Gemeentelijk en Regionaal Beleidsteam worden onder een-

hoofdige leiding off scene de te behalen bestuurlijke prestaties

gepland en gemonitord en daar waar nodig bijgestuurd.

- Binnen het (R)BT is sprake van een functionele

voorziening voor het inrichten van de sectie bestuurs-

ondersteuning. De voorziening is onderdeel van het

informatie- en logistieke netwerk.

- Binnen het (R)BT is sprake van bestuurders uit

de algemene en functionele operationele keten:

burgemeester(s) en relevante rijksheren.

- Binnen het (R)BT is sprake van een (coördinerend)

burgemeester, die de besluitvormingsprocessen binnen

deze coördinatiecel bevordert. Het (R)BT stelt beleid- en

tolerantiegrenzen vast voor de te behalen operationele

prestaties in afstemming met de Operationeel Leider.

De (coördinerend) burgemeester geeft in beginsel geen

32

33

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

bevelen aan de bij de incidentbestrijding betrokken an-

dere bestuurders uit de algemene en functionele keten,

maar verzoekt hen de gewenste maatregelen te treffen.

Indien een van de kolommen opschaling conform GRIP nood-

zakelijk acht, vindt die opschaling ook daadwerkelijk plaats.

Uitgangspunt is de behoefte aan afstemming op operationeel

en bestuurlijk niveau bij (on)voorspelbare grootschalige of

bijzondere incidenten, ongeacht de feitelijke opschaling van

capaciteit binnen de afzonderlijke kolommen, sectoren en

beleidsterreinen.

- De opschaling verloopt niet per definitie lineair: opscha-

ling naar GRIP 2 of hoger volgt niet noodzakelijkerwijs

op het inrichten van een Commando Plaats Incident

(GRIP 1). Er kan immers sprake zijn van incidenten,

waarbij geen sprake is van het inrichten van een of

meerdere Commando’s Plaats Incident, maar wel van af-

zonderlijke actiecentra c.q. stafsecties voor het inrichten

en verrichten van uitvoerend en ondersteunend werk of

een incident waarbij meteen duidelijk is dat deze meer

coördinatie vereist dan alleen ‘on scene’.

- De monodisciplinaire uitvoering van het besturen,

richten, inrichten en verrichten gebeurt onafhankelijk

van de GRIP. Zo is bijvoorbeeld de inzet van gemeente-

lijke processen niet afhankelijk van opschaling naar

GRIP 3 of hoger.

- Het inrichten van bovenregionale escalatieniveaus

(betrokkenheid provincies en rijksoverheid) is gebaseerd

op nationale planvorming.

5.6 Referenties en voorzieningen regionale

planvorming

Het ontwerp van de proces- en organisatiestructuur van

de regionale crisisorganisatie en het referentiekader GRIP

vormen samen de basis voor het formuleren van referenties

voor regionale planvorming, zoals beoogd in artikel 14 van

het wetsvoorstel Veiligheidsregio. Bij het beschrijven van het

voorliggende referentiekader is niet over één nacht ijs gegaan.

In bijlage I wordt een overzicht gegeven van de vele experts

die betrokken zijn geweest bij de ontwerpfase en validatiefase.

De inzichten van deze deskundigen uit het ‘veld’ is van groot

belang gebleken voor het formuleren van de voorliggende

referenties voor regionale planvorming, waarvoor onze dank.

De referenties richten zich primair op de algemene operatio-

nele keten: brandweerzorg, geneeskundige zorg, politiezorg

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

en bevolkingszorg. In de volgende hoofdstukken treft u deze

referenties aan, ingeleid door een interview met een voor

die referentie representatieve functionaris. In deel 3 treft u,

tegen de achtergrond van de ‘Bestuurlijke netwerkkaarten

crisisbeheersing’ (Brainich, 2008), twee voorbeelden aan van

ketenpartners uit de functionele keten voor crisisbeheersing:

Defensie (Intensivering Civiel Militaire Samenwerking) en de

water- en scheepvaartzorg (project Waterrand). Tot slot voor-

zieningen die, tegen de achtergrond van artikel 14 van het

wetsvoorstel Veiligheidsregio, getroffen kunnen worden, zoals

netcentrisch werken en het modelplan nafase.

Op www.regionaalcrisisplan.nl treft u de animatie aan

van het multidisciplinaire knoppenmodel, in relatie tot de

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure. Via

de animatie kunt u de werking beoefenen.

12. Af te leiden van het Regionaal Beleidsplan13. In afstemming met relevante projecten: Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing, Netcentrisch werken, Informatiearchitectuur Sector

Veiligheid, Waterrand, Intensivering Civiel Militaire Samenwerking, project Nafase en projecten op het terrein van kwalificatiedossiers.

34

35

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

ac Algemeen Commandant

B Burgemeesters betrokken gemeenten

Bo i&r Backoffice Informatie en Resources

d OVR Defensie

h Hoofd

hovj Hoofd Officier van Justitie

imrot Informatiemanager Regionaal Operationeel Team

l Liaison Defensie OT

lp Liaison Publiek Privaat

ol Operationeel Leider

r/o Rijksheren / Overige adviseurs

t Teamleider

Vz Voorzitter (Regionaal) Beleidsteam

vz

ol

hovj

acIMRoT ac ac ac ac

h

T T T T TT TT

hh

T T T T TT TT

h

h

h

h

h

h

h

h

d

d

h h h h h

T T T T

h

l lp

b R/o

Spoe

dei

sen

de

Med

isch

e H

ulp

verl

enin

g

Han

dh

avin

g M

obil

itei

t

Bew

akin

g en

Bev

eili

gin

g

Ord

ehan

dh

avin

g

Han

dh

avin

g N

etw

erke

n

Op

spor

ing

Op

spor

ings

exp

erti

se

Inte

rven

tie

BO

I&

RB

OI

&R

BO

I&

RB

OI

&R

Def

ensi

e

Sear

ch a

nd

Res

cue

Nau

tisc

h V

erke

ersm

anag

emen

t

Beh

eer

Wat

erkw

alit

eit

Beh

eer

Wat

erkw

anti

teit

en

Wat

erke

rin

gen

Ove

rig

Publ

iek

/ Pri

vaat

Com

mu

nic

atie

RES

OU

RC

ES

INFO

RM

ATI

E

Publ

ieke

zor

g

Gri

p3

&4

Gri

p1

,2,3

&4

Gri

p2

,3&

4

Om

gevi

ngs

zorg

Bro

n- e

n E

mis

sieb

estr

ijd

ing

Red

din

g

On

tsm

etti

ng

Publ

ieke

Gez

ond

hei

dsz

org

Psyc

hos

ocia

le H

ulp

verl

enin

g

Capaciteit

Capaciteit Defensie

(REGIONAAL) BELEIDSTEAMOPERATIONEEL TEAM

Afkortingen

Co

nC

ep

tu

ee

l k

ad

eR

Re

feR

en

tIe

s R

eg

Ion

aa

l C

RIs

Isp

lan

36

37

de

el

2

Deel 2

op basis van de hiervoor geschetste achtergronden en vertrekpunten is het referentiekader regionaal crisisplan 2009

opgesteld. dit referentiekader bestaat uit richtlijnen (referenties) voor regionale planvorming. dankzij deze referenties

kunnen de veiligheidsregio’s landelijk eenduidig hun crisisorganisatie inrichten. Zo wordt het mogelijk op eenzelfde manier

de proces- en organisatiestructuur te ordenen binnen de kolommen van de vier klassieke crisispartners. Het referentiekader

regionaal crisisplan 2009 geeft antwoord op de kernvraag binnen het algemene operationele netwerk van rampenbestrijding

en crisisbeheersing: wie stuurt wat aan?

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

“Bij een calamiteit trekken we niet als vanzelfsprekend het

rampenplan uit de kast”, vertelt Van Dijk. “Gezond verstand

voert vooral in de eerste fase de boventoon.” Nadeel daarvan

is wel dat de rampenbestrijding dan niet volgens de afgespro-

ken structuren loopt, waardoor mogelijk belangrijke zaken

over het hoofd worden gezien. Bovendien is eenduidigheid

dan ver te zoeken. Dat bemoeilijkt de samenwerking met de

veiligheidsregio’s en tussen gemeenten onderling. Volgens van

Dijk is het Referentiekader Regionaal Crisisplan dan ook een

belangrijke ontwikkeling. “Het geeft een landelijk kader voor

het opstellen van regionale crisisplannen. De richtlijnen die

daarbij horen, zorgen ervoor dat iedere veiligheidsregio straks

eenzelfde soort plan in de kast heeft liggen. Eenduidigheid

in de rampenbestrijding en crisisbeheersing wordt daarmee

bereikt. Iedere regio gaat straks hetzelfde om met een crisis en

schaalt op naar eenzelfde soort crisisbeheersingsorganisatie.

Met dezelfde sleutelfunctionarissen, taken, bevoegdheden en

activiteiten. De uitwisselbaarheid van mensen, materieel en

ervaringen wordt daarmee vergroot. Voor het inrichten van de

gemeentelijke processen binnen de regio geeft dat een belang-

rijk houvast.”

Efficiënt en maatwerk

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan geeft richtlijnen

voor het opstellen van een regionaal crisisplan. Dat plan

vervangt straks vrijwel alle gemeentelijke rampenplannen.

Van Dijk is er blij mee. “Nu vindt iedere gemeente steeds weer

zelf het wiel uit. Terwijl iedereen tegen dezelfde problemen

aanloopt. Zoals schaarste van mensen en middelen, het vor-

men van een medewerkerspool die ingezet wordt bij calami-

teiten, en het inregelen van piketdiensten. Het referentiekader

geeft daarvoor een heldere oplossing: sleutelfunctionarissen

worden in beeld gebracht per activiteit of proces. Daardoor

kun je heel gericht iemand wel of niet alarmeren. Efficiënt en

gemeenten spelen een belangrijke rol tijdens en na een crisis.

daarom horen zij als volwaardige vierde kolom naast brandweer,

politie en gHor te staan. nu nog verschillen de gemeenten

van elkaar en zijn lang niet altijd regionaal georiënteerd. “dat

bevordert niet de samenwerking met andere gemeenten en

de veiligheidsregio’s”, stelt Bert van dijk, gemeentesecretaris

in Zijpe en lid van de stuurgroep referentiekader regionaal

crisisplan. “Het referentiekader brengt eindelijk eenduidig-

heid in de rampenbestrijding. aanvullend daarop verstevigt de

‘taskforce gemeentelijke processen’ met haar aanbevelingen

de positie van de gemeentelijke kolom binnen de veiligheids-

regio’s.”

6. Referenties bevolkingszorgGemeente als volwaardige vierde kolom

38

39

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

maatwerk, terwijl in de huidige situatie voor een GRIP 3 of 4

situatie het hele circus standaard wordt opgetuigd. En dat is

lang niet altijd nodig. Dankzij het Referentiekader Regio-

naal Crisisplan hangt de inzet van de gemeentelijke kolom

niet meer af van het GRIP-niveau. Daardoor kunnen we onze

mensen heel efficiënt inzetten. Het gaat om: wie bestuurt wat

en wie ondersteunt wie. Als je het antwoord daarop weet, kun

je heel snel bepalen wie je voor een bepaalde crisis wel of niet

hoeft te alarmeren.”

Partner in veiligheid

De gemeenten zijn een van de vier klassieke ketenpartners op

het gebied van veiligheid. “Maar deze kolom is anders inge-

richt dan de operationele diensten, zoals politie, brandweer

en GHOR”, vertelt Van Dijk. “In Noord-Holland Noord hebben

we bijvoorbeeld te maken met 26 autonome gemeenten. De

operationele diensten kennen daarentegen een organisatie op

regioniveau en zijn ook gewend om te opereren in een bevels-

structuur die noodzakelijk is voor een adequate afhandeling

van een crisis- of rampsituatie. Daarnaast worden de drie part-

ners tijdens crises aangestuurd via het Regionaal Operationeel

Team, maar de gemeenten via het Gemeentelijk Beleidsteam

voor besturende activiteiten en via het Actiecentrum voor

uitvoerende activiteiten. Daarin zie je terug dat politie, brand-

weer en GHOR al langer regionaal samenwerken en crisis-

beheersing als kerntaak hebben. Het Referentiekader Regio-

naal Crisisplan geeft aan dat leiding en coördinatie allemaal

via de Operationeel Leider moet verlopen. In combinatie met

de aanbevelingen van de ‘Taskforce gemeentelijke processen’

verbetert de effectiviteit van onze samenwerking en wordt

de gemeente een volwaardige en professionele partner in de

veiligheidsketen.”

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie met GRIP:

Prestatie-indicatoren:

14. Bij fysieke scheiding tussen het ROT en Actiecentrum kan sprake zijn van een buddysysteem, waarbij de TBV van de Algemeen Commandant kunnen worden waargenomen door een andere functionaris. De AC blijft eindverantwoordelijk.

090225

Stafsectie Bevolkingszorg

1.1

Iedere veiligheidsregio beschikt over een stafsectie Bevolkingszorg.

Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de

stafsectie Bevolkingszorg. De staf bestaat uit een Algemeen Commandant Bevolkingszorg en

hoofden van de volgende taakorganisaties:

• Communicatie;

• PubliekeZorg;

• Informatie;

• Ondersteuning.

De staf kan naar behoefte worden uitgebreid met hoofden voor de volgende taakorganisaties:

• Omgevingszorg;

• Evacuatie,degrootschaligeverplaatsingvanmensendier.

De Algemeen Commandant Bevolkingszorg heeft – bij opschaling daartoe - zitting in het

Operationeel Team en adviseert de Operationeel Leider. 14

• DeAlgemeenCommandantBevolkingszorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegde

gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DeAlgemeenCommandantBevolkingszorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvan

een regionale alarmeringsregeling.

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

40

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

41

090225

Taakorganisaties sectie Bevolkingszorg

1.2

Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van de taakorganisaties

Bevolkingszorg.


taakorganisaties binnen de sectie Bevolkingszorg. Onderscheiden worden:

• Communicatie;

• PubliekeZorg;

• Omgevingszorg.

De taakorganisatie Communicatie staat onder leiding van het Hoofd Communicatie en bestaat

verder uit de volgende functionarissen:

• Informatiecoördinator;

• Logistiekcoördinator;

• Teamleider(s):

- Persvoorlichting;

- Publieksvoorlichting;

- Verwanteninformatie.

• Strategischcommunicatieadviseur.

De taakorganisaties Publieke Zorg en Omgevingzorg staan onder leiding van het Hoofd Publieke

Zorg en bestaan verder uit de volgende functionarissen:



• Teamleider(s)PubliekeZorg:

- Verplaatsen van Mens en Dier;

- Opvang;

- Voorzien in Primaire Levensbehoefte;

- Bijzondere uitvaartzorg.

• Teamleider(s)Omgevingszorg:

- Milieubeheer;

- Ruimtebeheer;

- Bouwbeheer.

Mogelijke voorzieningen:

Relatie met GRIP:


De stafsectie kan, naar het oordeel van de Algemeen Commandant Bevolkingszorg, worden

uitgebreid met een Hoofd Omgevingszorg en/of een Hoofd Evacuatie voor grootschalige verplaatsing

van mens en dier.

De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Bevolkingszorg ten

behoeve van diens rol in het Operationeel Team.

Een bijzondere (advies)functie op uitvoerend niveau is weggelegd voor de Officier van Dienst

Bevolkingszorg, die bij opschaling daartoe lid kan zijn van het Commando Plaats Incident en van

daaruit ter plaatse bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de Bevolkingszorg.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesBevolkingszorgzijnaangewezendoorhetdaartoe

bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesBevolkingszorgzijnbereikbaarenbeschikbaaropbasis

van een regionale alarmeringsregeling.

• DeOfficiervanDienstBevolkingszorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagen

waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DeOfficiervanDienstBevolkingszorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale

alarmeringsregeling.

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

42

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie GRIP:

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

43

090225

Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Bevolkingszorg

1.3

Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van Informatie en

Ondersteuning van de sectie Bevolkingszorg.


taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Bevolkingszorg.

De taakorganisatie Informatie staat onder leiding van het Hoofd Informatie en is belast met het

tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van

informatieproducten. De taakorganisatie Informatie bestaat verder uit de volgende functionarissen:

• Teamleider(s)/coördinatoren:

- Interne Communicatie;

- Centraal Registratie- en Informatie Bureau (CRIB);

- Centrale Registratie Afhandeling Schade (CRAS);

- Verslaglegging.

De taakorganisatie Ondersteuning staat onder leiding van het Hoofd Ondersteuning en is belast met

het tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit ter beschikking stellen van facilitaire en personele

voorzieningen ten behoeve van de sectie Bevolkingszorg. De taakorganisatie Ondersteuning bestaat


• Teamleider(s)/coördinatoren:

- Bestuursondersteuning, waaronder:

- juridische ondersteuning;

- financiële controle;

- protocollaire zaken;

- adviseurs.

- Preparatie Nafase.

Het Hoofd Informatie Bevolkingszorg kent een functionele relatie met de informatiemanager

Operationeel Team (OT). Het Hoofd Ondersteuning Bevolkingszorg kent een functionele relatie met

de Logistiek Manager Operationeel Team (OT).

44

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

De taakorganisatie Informatie is een cruciaal onderdeel van het informatienetwerk binnen

de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.

Monodisciplinair via de informatiecoördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire

koppelvlakken via de taakorganisaties Informatie bij de ketenpartners en de informatiemanager

Operationeel Team (OT).

De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk binnen


Monodisciplinair via de logistiek coördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire

koppelvlakken via de taakorganisaties Ondersteuning bij de ketenpartners, de logistiek manager

Operationeel Team (OT) en de Officier Veiligheidsregio.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningBevolkingszorgzijn

aangewezen door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten

grondslag ligt.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningBevolkingszorgzijn

bereikbaar en beschikbaar op basis van een regionale regeling.

Relatie met Netcentrisch werken:

Relatie Intensivering Civiel

Militaire Samenwerking (ICMS):

Prestatie-indicatoren

Re

feR

en

tIe

s B

ev

olk

Ing

sz

oR

g

45

Afkortingen

acBV Algemeen Commandant Bevolkingszorg

B Bevoegd gezag

BB Bouwbeheer

Bo Bestuursondersteuning

Bo.im Backoffice Informatiemanagement

Bo.im 2 Intake en inzet informatievoorzieningen /

interne communicatie

Bo.rm Backoffice Recourcemanagement

Bo.rm 1 Intake en inzet personele en

facilitaire voorzieningen

criB Centraal Registratie- en Informatiebureau

cras Centraal Registratie Afdeling Schade

hcom Hoofd Communicatie

hec Hoofd Evacuatie

hin Hoofd Informatie

hon Hoofd Ondersteuning

hoz Hoofd Omgevingszorg

hpz Hoofd Publieke Zorg

ic Informatiecoördinatie

lc Logistieke coördinatie

mB Milieubeheer

nafa Nafase

op Opvang

pers Persvoorlichting

plB Primaire Levensbehoeften

puBV Publieksvoorlichting

rB Ruimtebeheer

uV Uitvaartverzorging

Vi Verwanteninformatie

Vmd Verplaatsen Mens en Dier

Functiestructuur bevolkingszorg

hpz

acbv

b

hec hozhcoM

hon bo.RM 1

hIn bo.IM 2

peRs plbpubv uvvI vMd Rbop Mb bb

nafa

cRIb

cRas

bolc

Ic

lc

Ic

lc lc

Ic Ic

46

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

In de jaren tachtig kreeg de brandweer een leidende rol in de

rampenbestrijding toegedicht. ‘De brandweer regelt het wel’,

was het adagium. Politiek en andere hulpdiensten besteedden

er nauwelijks aandacht aan. “Al die jaren heeft de brandweer

zich ingezet op een gebied waar anderen slechts beperkt in ge-

interesseerd waren”, vertelt Rooijmans. “Tegen die stroom in,

heeft ‘rood’ geprobeerd de rampenbestrijding te ontwikkelen

en op de kaart te zetten. De laatste jaren vraagt zij nadruk-

kelijk aandacht voor de inrichting van die spilfunctie, omdat

de vraag sneller toeneemt dan de brandweer aan kan met haar

beperkte middelen. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan

erkent het belang van die spilfunctie en een goede inrichting

daarvan. Het heeft aandacht voor rampen en crises, waarbij

multidisciplinaire samenwerking voorop staat. Het is geen

brandweerfeestje. Niemand moet zich dit domein exclusief

toe-eigenen. We hebben elkaar nodig!”

Prijs betalen

Rooijmans staat voor gezamenlijkheid in de crisisbeheersing.

Samen optrekken is volgens hem noodzakelijk om crises het

hoofd te bieden. Daarom is het belangrijk om een werkwijze

af te spreken waar iedereen zich in kan vinden. “Het

Referentiekader Regionaal Crisisplan is zo’n werkwijze. Via

dit model werkt iedere regio eenduidig multidisciplinair

samen in een regionale crisisorganisatie. Door die eenduidig-

heid en gelijke organisatie per veiligheidsregio wordt het

eenvoudig om elkaar te helpen, kennis en ervaring uit te

wisselen. Iedereen zal rechts of links wat moeten inschikken

om tot dat gezamenlijke model te komen. Dat is de prijs die

we moeten betalen voor een betere samenwerking.”

Over de grens

In het veld leeft hier en daar het idee dat er voor de brand-

weer veel gaat veranderen. Volgens Rooijmans is dat juist een

van de vragen waar het validatietraject antwoord op heeft

gegeven. “Multidisciplinair wordt de crisisbeheersing dankzij

het Referentiekader Regionaal Crisisplan beter geregeld. Dat

is inderdaad anders dan de huidige (ad hoc) samenwerking.

Maar de wezenlijke inzet van de brandweer verandert daar

volgens mij niet door. Vooral de besturende en ondersteu-

nendeprocessenveranderen,zoalsmelding&alarmering,

op-&afschaling,leiding&coördinatieeninformatiemanage-

ment. Ik merk duidelijk dat het knoppenmodel – de populaire

benaming van het referentiekader – in het veld begint te

landen. Inmiddels zijn de sleutelfunctionarissen benoemd,

inclusief functieprofielen, rollen, taken, bevoegdheden en

competenties. Dat werkt verhelderend. Deze samenwerking

zorgt ervoor dat iedereen over de eigen grenzen heen stapt en

elkaar weet te vinden. De brandweer is daarbij een betrouw-

bare partner die haar kennis en kunde graag inbrengt in het

grotere geheel.”

decennia lang heeft de brandweer een spilfunctie gehad in de

ram penbestrijding. Vanuit de politiek en andere hulpdiensten was

daar weinig aandacht voor. “maar niemand kan en mag rampen-

bestrijding en crisisbeheersing exclusief naar zich toetrekken”,

stelt jac rooijmans, commandant regionale Brandweer Zuidoost-

Brabant en stuurgroeplid referentiekader regionaal crisisplan.

“Het referentiekader bevestigt nu dat standpunt van de brandweer.”

7. Referenties brandweerzorgReferentiekader steun in de rug van brandweer

47

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

090225

Stafsectie Brandweerzorg

2.1

Iedere veiligheidsregio beschikt over een stafsectie Brandweerzorg.


stafsectie Brandweerzorg. De staf bestaat uit een Algemeen Commandant Brandweerzorg en

hoofden van de volgende taakorganisaties:

• Bron-enEmissiebestrijding;

• Informatie;

• Ondersteuning.


• Redding;

• Ontsmetting.

De Algemeen Commandant Brandweerzorg heeft - bij opschaling daartoe - zitting in het

Operationeel Team en adviseert de Operationeel Leider.15

• DeAlgemeenCommandantBrandweerzorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezag

en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DeAlgemeenCommandantBrandweerzorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneen

regionale alarmeringsregeling.

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie GRIP:



48

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

090225

Taakorganisaties sectie Brandweerzorg

2.2


Brandweerzorg.

Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van

taakorganisaties binnen de sectie Brandweerzorg. Onderscheiden worden:

• Bron-enEmissiebestrijding;

• Redding;

• Ontsmetting.

De taakorganisaties Bron- en Emissiebestrijding, Redding en Ontsmetting staan onder leiding van

het Hoofd Bron- en Emissiebestrijding en bestaan verder uit de volgende functionarissen:



• Teamleider(s)Bron-enEmissiebestrijding:

- Brandbestrijding;

- Ongevalbestrijding gevaarlijke stoffen;

- Decontaminatie.

• Teamleider(s)Redding:

- (specialistische) Redding;

- Technische hulpverlening;

- (Urban)Search&Rescue.

• Teamleider(s)Ontsmetting:

- Mens en dier;

- Voertuigen;

- Infrastructuur.

De stafsectie kan, naar het oordeel van de Algemeen Commandant Brandweerzorg,

worden uitgebreid met een Hoofd Redding en/of een Hoofd Ontsmetting.

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Mogelijke voorzieningen:

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

49

De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Brandweerzorg ten



Brandweerzorg, die bij opschaling daartoe lid is van het Commando Plaats Incident en van daaruit

ter plaatse bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de Brandweerzorg.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesBrandweerzorgzijnaangewezendoorhetdaartoe


• DehoofdenvandetaakorganisatiesBrandweerzorgzijnbereikbaarenbeschikbaaropbasis

van een regionale alarmeringsregeling.

• DeOfficiervanDienstBrandweerzorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagen


• DeOfficiervanDienstBrandweerzorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale


Relatie GRIP:


50

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie met GRIP:


090225

Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Brandweerzorg

2.3


Ondersteuning van de sectie Brandweerzorg.

Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

van taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Brandweerzorg.




• Teamleiders/coördinatoren;

• Meetplanleider;

• AdviseurGevaarlijkeStoffen(RegionaalOfficierGevaarlijkeStoffen).



voorzieningen ten behoeve van de sectie Brandweerzorg. De taakorganisatie Ondersteuning bestaat



• Beheerdersirenenetwerkvoordewaarschuwingenalarmeringvandebevolking.

Het Hoofd Informatie Brandweerzorg kent een functionele relatie met de informatiemanager

Operationeel Team. Het Hoofd Ondersteuning Brandweerzorg kent een functionele relatie met de

Logistiek Manager Operationeel Team.





Operationeel Team.

De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk

binnen de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.



Operationeel Team en de Officier Veiligheidsregio.

De hoofden van de taakorganisaties Informatie en Ondersteuning Brandweerzorg zijn aangewezen

door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

De hoofden van de taakorganisaties Informatie en Ondersteuning Brandweerzorg zijn bereikbaar en

beschikbaar op basis van een regionale regeling.

Relatie Intensivering Civiel



Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

51

52

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

Redags ogsThvMpl dec(u)saR ovbb oMd oI

Re

feR

en

tIe

s B

Ra

nd

we

eR

zo

Rg

Functiestructuur brandweerzorg

hRed

acbw

b

honthbe

hon bo.RM 1 was

hIn bo.IM 2

lc

Ic

lc

Ic

lc

Ic

Afkortingen

acBw Algemeen Commandant Brandweerzorg

ags Adviseur Gevaarlijke Stoffen

B Bevoegd gezag

BB Brandbestrijding







dec Decontaminatie

hBe Hoofd Bron- en Emissiebestrijding



hont Hoofd Ontsmetting

hred Hoofd Redding



mpl Meetplanleider

ogs Ongevalsbestrijding Gevaarlijke Stoffen

oi Ontsmetting Infrastructuur

omd Ontsmetting Mens en Dier

oV Ontsmetting Voertuigen

red Redding

thV Technische Hulpverlening

(u)sar (Urban) Search and Rescue

was Waarschuwings- en Alarmeringssysteem

53

54

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

De geneeskundige zorg tijdens crisissituaties wordt onder

andere geleverd door de regionale ambulancevoorzieningen

(RAV), gemeentelijke gezondheidsdiensten (GGD) en zieken-

huizen. Toen de GHOR werd opgericht, had het de taak als

verbindende schakel te fungeren tussen deze partijen. De

Regionaal Geneeskundige Functionarissen (RGF) van de GHOR

zouden de inzet van deze medische partners coördineren en

ondersteunen. “Dat is echter nog onvoldoende van de grond

gekomen”, vertelt Meulensteen. “Processen en afspraken zijn

onvoldoende helder en vastgelegd, waardoor regionale GHOR-

bureau’s en onze medische partners zich op elkaars terrein

gingen begeven. RGF’en wilden zich soms bezighouden met

de inhoud, terwijl sommige partners een rol wilden hebben

in de coördinatie. Dat leidde tot discussies en fricties in de

samenwerking. Nu het Referentiekader Regionaal Crisisplan

processen heel helder vaststelt, kan dat tot de verledentijd

gaan behoren. Medische partners als RAV en GGD zijn in dit

organisatiemodel zelf verantwoordelijk voor de inhoudelijke

hulpverlening tijdens rampen en crises. Een crisis is namelijk

het voortzetten van de dagelijkse zorg die zij leveren, alleen

dan in een opgeschaalde en complexere situatie. Het mag

duidelijk zijn dat onze partners daarin hun eigen inhoude-

lijke verantwoordelijkheid hebben. De GHOR gaat niet op

hun stoel zitten, maar coördineert die inzet. Ook fungeert

zij als linking pin naar de regionale crisisorganisatie van de

veiligheidsregio.”

Helder

Wil je multidisciplinair kunnen samenwerken, dan moet je

weten wie wat doet. En vooral ook wie waarvoor verantwoor-

delijk is. Meulensteen: “Het referentiekader legt dit landelijk

vast in proces- en organisatiemodellen. Daarover kan dus

geen onduidelijkheid meer bestaan. Die helderheid voorkomt

discussie en onderlinge strijd. Daarnaast wordt er ook gekeken

naar de noodzakelijke competenties voor multidisciplinaire

functies op het gebied besturen en ondersteunen. Daardoor

komen de juiste mensen op de juiste plek. Dankzij het refe-

rentiekader grijpen alle processen en activiteiten nu goed in

elkaar. De verschillende hulpdiensten en partners kunnen

daardoor op elkaar aansluiten, waardoor een goede samen-

werking verzekerd is.”

“Het referentiekader regionaal crisisplan (rrcP) maakt een

hoop duidelijk”, zegt sylvia meulensteen krachtig. Zij is direc-

teur gHor noord- en midden limburg en stuurgroeplid rrcP

2009. “een discussie over elkaars bevoegdheden mag tijdens

een crisis niet ontstaan. er moet gewoon soepel multidisciplinair

samengewerkt worden. Het referentiekader laat zien hoe dat

kan.” met als bijkomend voordeel dat onduidelijkheden over de

geneeskundige hulp bij rampen en ongevallen (gHor) eindelijk

de wereld uit kunnen.

8. Referenties geneeskundige zorgVoor de GHOR is de onduidelijkheid voorbij

55

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

090225

Stafsectie Geneeskundige Zorg

3.1

Iedere veiligheidsregio beschikt over een stafsectie Geneeskundige Zorg.


de stafsectie Geneeskundige Zorg. De staf bestaat uit een Algemeen Commandant Geneeskundige

Zorg en hoofden van de volgende taakorganisaties:

• SpoedeisendeMedischeHulpverlening;

• Informatie;

• Ondersteuning.


• PsychosocialeHulpverlening*;

• PubliekeGezondheidszorg.

De Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg heeft - bij opschaling daartoe - zitting in het

Operationeel Team en adviseert de Operationeel Leider. 16

• DeAlgemeenCommandantGeneeskundigeZorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegde


• DeAlgemeenCommandantGeneeskundigeZorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneen


Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie met GRIP:


* PositioneringvandePsychosocialeHulpverleningbijOngevallenenRampen(PSHOR)isgebaseerdopdehuidigewetgevingendepraktijk,zoals beschreven in het landelijke ‘model procesplan psychosociale hulpverlening bij ongevallen en rampen’ dat is vastgesteld door de raad van RGF’en (2004). Recent zijn verschenen het advies van de Gezondheidsraad ‘Gevolgen van rampen voor de gezondheid op middellange en lange termijn’ (december 2006) en de ‘Richtlijn voor vroegtijdige psychosociale interventies na rampen, terrorisme en andere schokkende gebeurtenissen’ (Trimbos, 2007), die zich richten op de inhoud van de psychosociale zorg. Ook is het ‘Modelplan nafase’ (Impact, 2008) verschenen, dat richting geeft aan de voorbereiding en organisatie van de lange termijn nazorg op lokaal en regionaal niveau. Als gevolg van de Wet Publieke Gezondheidszorg zouden discussies op termijn kunnen leiden tot veranderingen in het model. Voor de leesbaarheid wordt bovenstaande voetnoot eenmalig opgenomen, maar zij is van toepassing op alle referenties Geneeskundige Zorg waarin gesproken wordt over Psychosociale Hulpverlening.


56

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

090225

Taakorganisaties sectie Geneeskundige Zorg

3.2


Geneeskundige Zorg.


taakorganisaties binnen de sectie Geneeskundige Zorg. Onderscheiden worden:

• SpoedeisendeMedischeHulpverlening;

• PsychosocialeHulpverlening;

• PubliekeGezondheidszorg.

De taakorganisatie Spoedeisende Medische Hulpverlening staat onder leiding van het Hoofd

Spoedeisende Medische Hulpverlening en bestaat verder uit de volgende functionarissen:



• Teamleider(s)SpoedeisendeMedischeHulpverlening:

- Triage;

- Behandelen;

- Vervoeren.

De taakorganisatie Psychosociale Hulpverlening staat onder leiding van het Hoofd Psychosociale

Hulpverlening en bestaat verder uit de volgende functionarissen:



• Teamleider(s)PsychosocialeHulpverlening:

- Bevorderen natuurlijk herstel en het gebruik van natuurlijke hulpbronnen;

- Signaleren, doorverwijzen en zo nodig behandelen van getroffenen.

57

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

De taakorganisatie Publieke Gezondheidszorg staat onder leiding van het Hoofd Publieke

Gezondheidszorg en bestaat verder uit de volgende functionarissen:



• Teamleider(s)Gezondheidsonderzoek:

- Individueel onderzoek;

- Onderzoek bij groepen;

- Gezondheidsmonitoring.

• Teamleider(s)Infectieziektebestrijding:

- Bron- en contactopsporing;

- Beschermende maatregelen;

- Hygiënemaatregelen;

- Isolatie en quarantaine.

De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg ten



Geneeskundig, die bij opschaling daartoe lid is van het Commando Plaats Incident en van daaruit

ter plaatse bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de geneeskundige zorg.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesGeneeskundigeZorgzijnaangewezendoorhetdaartoe


• DehoofdenvandetaakorganisatiesGeneeskundigeZorgzijnbereikbaarenbeschikbaarop

basis van een regionale alarmeringsregeling.

• DeOfficiervanDienstGeneeskundigisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagen


• DeOfficiervanDienstGeneeskundigisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale


Relatie met GRIP:


58

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie met GRIP:


090225

Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Geneeskundige Zorg

3.3


Ondersteuning van de sectie Geneeskundige Zorg.


taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Geneeskundige Zorg.





• GezondheidskundigAdviseurGevaarlijkeStoffen;

• AdviseurHygiëne-enInfectiepreventie;

• AdviseurGezondheidsonderzoek.



voorzieningen ten behoeve van de sectie Geneeskundige Zorg. De taakorganisatie Ondersteuning

bestaat verder uit de volgende functionarissen:

• Teamleiders/coördinatoren.

Het Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg kent een functionele Relatie met de informatiemanager

Operationeel Team. Het Hoofd Ondersteuning Geneeskundige Zorg kent een functionele relatie met

de Logistiek Manager Operationeel Team.





Operationeel Team.

59

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk

binnen de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.




• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningGeneeskundigeZorg

zijn aangewezen door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten

grondslag ligt.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningGeneeskundigeZorgzijn

bereikbaar en beschikbaar op basis van een regionale regeling.

Relatie met Intensivering Civiel



60

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:


090225

Crisiscoördinatie zorginstellingen

3.4

Iedere zorginstelling beschikt over een crisisplan en een crisiscoördinator volgens landelijke

richtlijnen.

De zorginstelling is verantwoordelijk voor het opstellen van een crisisplan. Hierin worden de

maatregelen voor continuering van verantwoorde zorg onder grootschalige en/of bijzondere

omstandigheden en de samenwerking met de regionale crisisorganisatie vastgelegd. De

crisiscoördinator is de linking-pin tussen de zorginstelling en de regionale crisisorganisatie.

• Iederezorginstellingbeschiktovereenactueelenbeoefendcrisisplanconform

(te ontwikkelen) landelijke richtlijnen;

• Inhetcrisisplanisminimaalvastgelegd:

- De wijze waarop melding, alarmering, open afschaling, leiding en coördinatie van

de zorginstelling plaatsvindt;

- De bereikbaarheid en beschikbaarheid van de crisiscoördinator;

- De wijze waarop de informatie-uitwisseling tussen de zorginstelling en de regionale

crisisorganisatie plaatsvindt;

- De frequentie van het beoefenen van het crisisplan.

• AfsprakentussendeveiligheidsregioendezorginstellingwordenvastgelegdinhetRegionaal

Crisisplan.

61

Re

feR

en

tIe

s g

en

ee

sk

un

dIg

e z

oR

g

Afkortingen

acgz Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg

agor Adviseur Gezondheidsonderzoeken bij Rampen

ahi Adviseur Hygiëne en Infectiepreventie

B Bevoegd gezag

Beh Behandelen

Benc Bron- en Contactopsporing







cz Crisiscoördinator Zorginstellingen

gags Geneeskundig Adviseur Gevaarlijke Stoffen

gzo Gezondheidsonderzoek



hpg Hoofd Publieke Gezondheidszorg

hpshor Hoofd Psychosociale Hulpverlening

hsmh Hoofd Spoedeisende Medische Hulpverlening


isq Isolatie en Quarantaine Maatregelen


mhBm Medicatie, Hygiëne- en

Beschermende Maatregelen

psho Psychosociale Hulpverlening

tria Triage

VerV Vervoeren

gags MhbMahI IsqagoR gzo TRIabenc psho beh veRv

acgz

b

hon

hIn

cz

hpshoR

lc

Ic

hpg

lc

Ic

hsMh

lc

Ic

bo.RM 1

bo.IM 2

Functiestructuur geneeskundige zorg

62

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Door de invoering van de veiligheidsregio’s komt de multi-

disciplinaire samenwerking op bovenlokaal niveau in een

stroomversnelling. “Lokaal is het vaak allemaal wel geregeld.

Op straat weten de hulpdiensten elkaar te vinden, omdat ze

elkaar hard nodig hebben. Maar bij grootschalige regionale in-

zet laten besturende en ondersteunende processen met betrek-

king tot de multidisciplinaire samenwerking te wensen over”,

aldus Van Essen. “Dat wordt nu gelukkig door het Referentie-

kader Regionaal Crisisplan ondervangen. En dat is winst, want

je kunt een crisis eigenlijk lokaal niet meer de baas. Het is

vrijwel altijd een regionale aangelegenheid, gezien de impact

ervan. Daarom is het absolute noodzaak dat de hulpdiensten

regionaal met elkaar optrekken.”

Iedereen gelijk

Om die regionale samenwerking in goede banen te leiden,

is het volgens Van Essen belangrijk duidelijke afspraken te

maken over rollen, taken en bevoegdheden. De proces- en

organisatiemodellen die het Referentiekader Regionaal

Crisisplan hanteert, zijn daarvoor een goede basis. “Binnen

de politie hebben dit soort modellen er aan bijgedragen dat

ieder korps op een zelfde manier omgaat met conflict- en

crisisbeheersing. In iedere regio wordt op dezelfde manier

gewerkt. Scholing, taal, procedures en materiaal; het lijkt

allemaal op elkaar. Daardoor kunnen mensen volgens vaste

procedures gealarmeerd worden en bijvoorbeeld bijstand ver-

lenen aan een andere regio; ze kennen immers het klappen

van de zweep.” Het Referentiekader Regionaal Crisisplan

bevat landelijke richtlijnen voor de veiligheidsregio’s,

waarmee zij hun eigen regionaal crisisplan opstellen. Deze

eenduidige en uniforme werkwijze zorgt ervoor dat de regio’s

op een gelijke manier omgaan met crisisbeheersing en een

zelfde soort regionale crisisorganisaties inrichten. “Er zijn

vele wegen die naar Rome leiden, maar we spreken met

de politie werkt al enkele jaren met het referentiekader

conflict- en crisisbeheersing. dit lijkt op het multidisciplinaire

referentiekader regionaal crisisplan (rrcP) 2009. Henk van

essen, korpschef politie Haaglanden en stuurgroeplid rrcP,

weet dan ook uit ervaring dat het werkt. “desondanks is het

multidisciplinair samenwerken en inrichten van een regionale

crisisorganisatie voor ons net zo nieuw als voor de brandweer,

gHor en gemeenten.”

9. Referenties politiezorgHerkenning, maar ook uitdaging voor politie

63

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

elkaar af dat we voor deze ene weg kiezen”, vat Van Essen

kort samen. “Binnen de politie werkt deze systematiek goed.

Iedereen weet waar hij aan toe is en wat hij kan verwachten.

Onaangename verrassingen zijn uitgesloten. Naar mijn over-

tuiging zal dat effect ook ‘multi’ optreden. Daarom staan we

als politie achter dit project.”

Flink uitbreiden

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan benoemt multi-

disciplinaire sleutelfunctionarissen in de regionale crisis-

organisatie. Zo’n functionaris kan gevisualiseerd worden als

een knop, die je indrukt als hij nodig is. Daarom wordt het

referentiekader ook wel ‘knoppenmodel’ genoemd. Dit model

is gebaseerd op bedrijfskundige theorieën, die ook bij andere

organisaties in gebruik zijn. Van Essen spreekt dan ook de

wens uit dat in de toekomst het model flink wordt uitgebreid.

Naast de vier klassieke partners brandweer, politie, GHOR en

gemeenten kunnen ook andere partners als water-

schappen, elektriciteitsmaatschappijen en bedrijfsleven

aanhaken. Zodat in heel Nederland rampen en crises op een

soortgelijke wijze worden aangepakt.”

64

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie met GRIP:

Prestatie Indicatoren:

090225

Stafsectie Politiezorg

4.1

Iedere politieregio beschikt over een stafsectie Politiezorg.


stafsectie Politiezorg. De kernstaf bestaat uit een Algemeen Commandant Politiezorg en hoofden

van de volgende taakorganisaties:

• Ordehandhavingen/ofOpsporing;

• Informatie;

• Ondersteuning.


• Mobiliteit;

• BewakenenBeveiligen;

• Handhavennetwerken;

• Opsporingsexpertise;

• (Speciale)Interventie.

De Algemeen Commandant Politiezorg heeft – bij opschaling daartoe - zitting in het operationeel

team en adviseert de Operationeel Leider. 17

• DeAlgemeenCommandantPolitiezorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezag

en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DeAlgemeenCommandantPolitiezorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneen



65

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

090225

Taakorganisaties sectie Politiezorg

4.2

Iedere politieregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van de taakorganisaties Politiezorg.


taakorganisaties binnen de sectie Politiezorg. Onderscheiden worden:

• Mobiliteit;

• BewakenenBeveiligen;

• Ordehandhaving;

• HandhavenNetwerken;

• Opsporing;

• Opsporingsexpertise;

• (Speciale)interventies.

De taakorganisaties Mobiliteit, Bewaken en Beveiligen, Ordehandhaving en Handhaven

Netwerken staan onder leiding van het Hoofd Ordehandhaving en bestaan verder uit de volgende

functionarissen:



• Teamleiders/CommandantenMobiliteit:

- Dynamische verkeersgeleiding;

- Statische verkeergeleiding.

• Teamleiders/CommandantenBewakenenBeveiligen:

- Personen;

- Objecten/Diensten.

• Teamleiders/CommandantenOrdehandhaving:

- Crowdmanagement en crowdcontrol;

- Riotcontrol.

• Teamleiders/CommandantenHandhavenNetwerken:

- Publieke netwerken;

- Private netwerken.

66

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg Mogelijke voorzieningen:

De taakorganisaties Opsporing, Opsporingsexpertise en (Speciale) Interventies staan onder leiding

van het Hoofd Opsporing en bestaan verder uit de volgende functionarissen:



• Teamleiders/CommandantenOpsporing:

- Tactische opsporing;

- Technisch / forensische opsporing;

- Intelligence;

- Recherche maatregelen.

• Teamleiders/CommandantenOpsporingsexpertise:

- Explosievenverkenning;

- Politioneel onderhandelen;

- Specialistische observatie;

- Specialistische recherchetoepassingen;

- Specialistische forensische opsporing (LTFO), waaronder:

- Onderzoek explosieven, branden, et cetera

- Technisch ongeval onderzoek

- Berging en identificatie lichamen/-delen

- (CBRN) gebied

- PD onderzoek onder water

- Digitaal onderzoek

- Aanhouding en Ondersteuning (AOE).

• TeamleidersCommandanten(Speciale)Interventies:

- Capaciteiten op het terrein van opsporingsexpertise;

- Capaciteiten Dienst Speciale Interventies (DSI-KLPD).

De stafsectie kan, naar het oordeel van de Algemeen Commandant Politiezorg, worden uitgebreid

met een Hoofd Mobiliteit en/of een Hoofd Bewaken en Beveiligen en/of een Hoofd Handhaven

netwerken en/of een Hoofd Opsporingsexpertise en/of een Hoofd Interventie. Bij de inzet van de

Dienst Speciale Interventies van het Korps landelijke politiediensten (DSI-KLPD) is altijd sprake

van de inzet van een Hoofd (Speciale) Interventies, afkomstig van die dienst. Dit hoofd stuurt

dan tevens de voor interventie relevante (regionale) capaciteiten aan op het terrein van

opsporingsexpertise.

67

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Relatie met GRIP:


De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Politiezorg ten behoeve

van diens rol in het Operationeel Team.

Een bijzondere (advies)functie op uitvoerend niveau is weggelegd voor de Officier van Dienst Politie-

zorg, die bij opschaling daartoe lid is van het Commando Plaats Incident en van daaruit ter plaatse

bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de Politiezorg.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesPolitiezorgzijnaangewezendoorhetdaartoebevoegde


• DehoofdenvandetaakorganisatiesPolitiezorgzijnbereikbaarenbeschikbaaropbasisvan

een regionale alarmeringsregeling.

• DeOfficiervanDienstPolitiezorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagenwaaraan

het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DeOfficiervanDienstPolitiezorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale


68

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Datum:

Naam:

Nummer:

Doel:

Toelichting:

Relatie met GRIP:


090225

Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Politiezorg

4.3

Iedere politieregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van Informatie en Ondersteuning

van de sectie Politiezorg.


taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Politiezorg.





• CapaciteitvoorwaarnemenenVerkennen.

De taakorganisatie Ondersteuning staat onder leiding van het Hoofd Ondersteuning en is

belast met het tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit ter beschikking stellen van facilitaire en

personele voorzieningen ten behoeve van de sectie Politiezorg. De taakorganisatie Ondersteuning

bestaat verder uit de volgende functionarissen:

• Teamleiders/coördinatoren.

Het Hoofd Informatie Politiezorg kent een functionele relatie met de informatiemanager

Operationeel Team. Het Hoofd Ondersteuning Politiezorg kent een functionele relatie met de

Logistiek Manager Operationeel Team.





Operationeel Team.

69

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Relatie met Intensivering Civiel



De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk binnen





• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningPolitiezorgzijnaangewezen

door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.

• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningPolitiezorgzijnbereikbaar

en beschikbaar op basis van een regionale regeling.

70

Re

feR

en

tIe

s p

olI

tIe

zo

Rg

Afkortingen

acpz Algemeen Commandant Politiezorg

aoe Arrestatie en Ondersteuning

B Bevoegd gezag

BBo Bewaking en Beveiliging Objecten/Diensten

BBs Bewaking en Beveiliging Subjecten

Bo Bijzondere Opsporing







cm&cc Crowdmanagement&Crowdcontrol

dVm Dynamisch Verkeersmanagement

go Grootschalige Opsporing

hBB Hoofd Bewaking en Beveiliging

hhn Hoofd Handhaven Netwerken


hint Hoofd Interventie

hmob Hoofd Mobiliteit

hnw Handhaven Netwerken

hoha Hoofd Ordehandhaving


hopex Hoofd Opsporingsexpertise

hops Hoofd Opsporing



ohc Onderhandelaars

rc Riotcontrol

rm Recherchemaatregelen

si Speciale Interventies

si 3 Indien geactiveerd dan ook inzet HInt

sVm Statisch Verkeersmanagement

tfo Technisch Forensische Opsporing

Vw Verkennen en Waarnemen

Functiestructuur politiezorg

hoha

acpz

hops hopex hInthhnhMobhbb

hon bo.RM 1

hIn

vw bbo dvM gocM&cc ohc aoebbs svM RMhnw TfoRc bo sI 3

bo.IM 2

lc

Ic

lc

Ic

lc

Ic

lc

Ic

lc

Ic

lc

Ic

lc

Ic

b

de

el

3

Deel 3

in onze huidige moderne samenleving zijn brandweer, politie, gHor en gemeenten niet de enige betrokken partijen bij een

crisis. ook andere partners, zoals rijksoverheden, vervoersorganisaties, elektriciteitsbedrijven en zorginstellingen haken al

snel aan. dat aanhaken wordt door het referentiekader regionaal crisisplan 2009 makkelijk gemaakt. Zoals in deel 1 aan-

gegeven is het referentiekader namelijk gebaseerd op gangbare bedrijfskundige theorieën en modellen. in dit deel worden

enkele voorbeeldreferenties gegeven, die dit mogelijk maken. de formulering van de referenties heeft plaatsgevonden door

betrokkenen uit die keten zelf. uitbreiding en verdere validatie van deze referenties is gewenst om te kunnen voldoen aan

artikel 14, lid 2 uit de Wet veiligheidsregio, dat handelt over afstemming met andere betrokken partijen.

71

72

Be

st

uu

RlI

jke

ne

tw

eR

kk

aa

Rt

en

Bij rampen en crises zijn op bestuurlijk niveau veel partijen

betrokken. Niet alle bestuurders hebben echter een helder

beeld van hoe dat bestuurlijke netwerk eruit ziet. Uit daad-

werkelijke incidenten en uit oefeningen blijkt dan ook, dat

niet duidelijk is wie wat doet en wie welke verantwoorde-

lijkheden heeft. “Dingen worden dubbel gedaan, of partijen

waarschuwen elkaar niet”, aldus Brainich. “Daarom zijn op

initiatief van de provincie Noord-Holland in samenwerking

met een aantal veiligheidsregio’s en de provincie Zuid-Holland

de Bestuurlijke Netwerkkaarten opgesteld. Voor 22 verschil-

lende crisistypen wordt het volledige bestuurlijke netwerk

inzichtelijk gemaakt.”

Verbreding naar crisisbeheersing

Dat netwerk beslaat in de volle breedte alle crisispartners die

bestuurlijk betrokken zijn bij bijvoorbeeld binnenvaart,

infectieziektebestrijding, elektriciteit, havens, openbare

orde en telecommunicatie en terrorisme. In totaal zijn 35

van dergelijke thema’s uitgewerkt. Brainich: “Hierin wordt

de verbreding van rampenbestrijding naar crisisbeheersing

zichtbaar. Het gaat niet meer alleen om de bekende, klassieke

ramptypen, maar we kijken ook naar andere crises. Daarnaast

is het vanwege de complexe samenleving noodzakelijk om

met steeds meer crisispartners samen te werken, overzicht te

houden en dwarsverbanden te zien.” De Bestuurlijke Netwerk-

kaarten brengen in beeld wie welke verantwoordelijkheden

heeft, gericht op de decentrale overheden. Maar ze laten ook

zien welke rol bijvoorbeeld een burgemeester niet heeft. “Het

beeld bestaat dat een crisis zich regionaal voordoet en dat er

eventueel naar landelijk niveau wordt opgeschaald, maar dat

is onjuist”, stelt Brainich. “Bij een stroomstoring of dierziekte

bijvoorbeeld ligt de bevoegdheid direct bij de betreffende

minister. Alleen eventuele gevolgen voor de openbare orde

en veiligheid vallen onder de verantwoordelijkheid van de

burgemeester. De Bestuurlijke Netwerkkaarten laten dit onder-

scheid tussen een decentrale en een centrale aanpak zien.”

Referentiekader

Volgens Brainich is het Referentiekader Regionaal Crisisplan

een goede aanvulling op de Bestuurlijke Netwerkkaarten. “De

een kan niet zonder de ander. Ook het referentiekader komt

namelijk voort uit het netwerkdenken, maar dan op operati-

oneel niveau. Het laat heel goed zien binnen een veiligheids-

regio wie waarvoor verantwoordelijk is en wat doet. Door het

bestuurlijke niveau en het operationele niveau met elkaar

te verbinden, heb je horizontaal en verticaal inzicht in de

partijen die een rol spelen in de crisisbeheersing. Ook in het

Bestuurlijke netwerkkaarten maken inzichtelijk wie in een

crisis waarvoor verantwoordelijk is op bestuurlijk niveau.

Het referentiekader regionaal crisisplan doet hetzelfde,

maar dan op operationeel niveau. “Ze zijn complementair aan

elkaar”, aldus ernst Brainich, opsteller van de Bestuurlijke

netwerkkaarten. “de een kan niet zonder de ander. samen

maken ze de verbreding van rampenbestrijding naar crisis-

beheersing inzichtelijk, en wie welke rol daarin speelt.”

10. Bestuurlijke netwerkkaartenBestuurlijk en operationeel kunnen niet zonder elkaar

73

Be

st

uu

RlI

jke

ne

tw

eR

kk

aa

Rt

en

Referentiekader Regionaal Crisisplan zie je dus die verbreding

van rampenbestrijding naar crisisbeheersing terug.” Brainich

vindt dat het implementeren van het referentiekader en het

opstellen van een regionaal crisisplan in de regio niet afhan-

kelijk is van de Wet veiligheidsregio’s. Of die wet er nu wel

of niet is, volgens hem is professionalisering altijd mogelijk.

“De knop moet om. De verbreding naar crisisbeheersing en

het netwerkdenken is voor bestuurders en uiteraard ook voor

operationeel leiders noodzakelijk om goed voorbereid te zijn

op crises. Er is geen reden om te wachten totdat wetgeving iets

wel of niet voorschrijft.”

Doel

Iedere veiligheidsregio werkt bij de bestrijding van ongevallen

en het beheersen van crises samen met betrokken partners en

ondersteunt deze bij de uitvoering van hun taken.

Toelichting

Bij rampenbestrijding en crisisbeheersing zijn meer partijen

betrokken dan de klassieke kolommen van de veiligheidsregio.

In de samenwerking met deze zogenaamde functionele keten

geldt dat het belangrijk is wederzijds te weten wie wat doet en

wie waarvoor verantwoordelijk is.

Normering

In het Regionaal Crisisplan zijn, afhankelijk van het risico-

profiel van de regio, afspraken met andere organisaties over

de wijze van samenwerking en elkaars bijdrage aan rampen-

bestrijding en crisisbeheersing vastgelegd. Het betreft hier

afspraken tussen de zogenaamde algemene en functionele

ketens. Deze afspraken zijn wederzijds en betreffen leiding

en coördinatie; melding en alarmering, open afschaling,

informatiemanagement, (gezamenlijk) opleiden, trainen en

oefenen, materieel en evaluatie.

Grondslag

Het systeem van crisisbeheersing

(Brainich von Brainich Felth 2004);

Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing

(Noord-Holland 2008);

Crisis en recht, schema’s bevoegdheden en verplichtingen

tijdens crisis (BZK 2008).

74

Re

feR

en

tIe

s w

at

eR

- e

n s

Ch

ee

pv

aa

Rt

zo

Rg

“Meer en andere partners”, kenmerkt Jos Stierhout kort de

rampenbestrijding op het water. “Kustwacht, verkeerscentra-

les, waterschappen, KNRM, reddingsbrigades, KLPD, Rijks-

waterstaat, havenbedrijven, om er maar een paar te noemen.

Al die verschillende partners bij elkaar maken het moeilijk

om incidentbestrijding op het water goed voor elkaar te krij-

gen. Want wie doet de search and rescue, wie vangt mensen

op, wie doet de voorlichting, wie werkt met wie samen en

deelt welke informatie? Het antwoord op deze relevante vra-

gen ontbreekt veelal. De processen, taken, verantwoordelijk-

heden en sleutelfunctionarissen van de verschillende partijen

zijn niet voldoende bekend en sluiten niet goed op elkaar aan.

Waterrand en het Referentiekader Regionaal Crisisplan

brengen daar eindelijk verandering in.”

Helder en transparant

Dat de twee projecten elkaar versterken, staat voor Stierhout

buiten kijf. “Het referentiekader richt zich op het land.

Maar er zijn heel veel veiligheidsregio’s met natte gebieden.

Daar werd niet apart rekening mee gehouden. Door onze

samenwerking wordt dat geborgd in het Regionaal Crisisplan,

wat leidend is voor de veiligheidsregio’s bij het inrichten van

hun regionale crisisorganisatie.” Dat crisisplan schrijven

de regio’s aan de hand van het Referentiekader Regionaal

Crisisplan. Dit kader legt processen, verantwoordelijkheden,

sleutelfuncties en competenties vast. “Het Handboek

Voorbereiding Rampenbestrijding biedt wel houvast, maar

is niet eenduidig. Iedereen interpreteert het anders en voert

het op zijn eigen manier uit. Het referentiekader zorgt ervoor

dat iedere veiligheidsregio op dezelfde manier omgaat met

crisisbeheersing, waardoor uitwisseling van kennis, ervaring,

mensen en middelen mogelijk wordt. Aan de hand van een

duidelijk organisatiemodel wordt de multidisciplinaire

samenwerking helder en transparant. Daardoor is het

goed te gebruiken en in de toekomst bij te schaven als de

ontwikkelingen dat nodig maken.”

Kansen pakken

Volgens Stierhout is het regionaal crisisplan het plan van de

toekomst. Het biedt veel kansen tot samenwerking, multidis-

ciplinair, maar ook met andere ketenpartners en bedrijven.

“Dit plan legt een heldere en duidelijke structuur neer met

bevoegdheden en competenties. Het is transparant en staat

open voor andere partijen om op aan te haken. Dat is mo-

gelijk, omdat het referentiekader dat ten grondslag ligt aan

het regionaal crisisplan, is gebaseerd op algemeen geldende

bedrijfsprincipes en -filosofieën.” De Wet veiligheidsregio’s

laat nog op zich wachten, maar volgens Stierhout kan de nu

ingezette ontwikkeling ook zonder wettelijke verankering

een calamiteit op het water tot een goed einde brengen is een

flinke uitdaging. er zijn meerdere hulpdiensten bij betrokken.

ook spelen diverse ‘ketenpartners’ een belangrijke rol in de

incidentbestrijding te water. Het project Waterrand en het project

referentiekader regionaal crisisplan brengen voor het eerst

gezamenlijk structuur aan in de crisisbeheersing op het water.

11. Referenties Water- en scheepvaartzorg

Land en water versterken elkaar

75

Re

feR

en

tIe

s w

at

eR

- e

n s

Ch

ee

pv

aa

Rt

zo

Rg

doorgaan. “Het is een professionaliseringsslag die we met z’n

allen willen en die kansen biedt voor een betere samenwer-

king. Die kansen moeten we pakken.”

Doel

Iedere veiligheidsregio werkt bij de bestrijding van incidenten

op het water samen met de relevante ‘waterpartijen’.

Toelichting

Kenmerkend voor de water- en scheepvaartzorg is dat inci-

denten op het water zich meestal niet beperken tot één

Veiligheidsregio. Daarnaast vraagt de communicatie land-

water bijzondere maatregelen. Samenwerking, afstemming en

duidelijke afspraken over taken, verantwoordelijkheden en be-

voegdheden tussen de verschillende veiligheidsregio’s binnen

een samenhangend risicowatersysteem (SRWS) zijn dan ook

noodzakelijk. Processen die tot de water- en scheepvaartzorg

behoren zijn: Search and Rescue (SAR), Nautisch verkeers-

management, Beheer waterkwaliteit en Beheer waterkwanti-

teit en waterkeringen.

Normering

Per samenhangend risicowatersysteem (SRWS) wordt een

Waterfunctionaris benoemd die verantwoordelijk is voor het

opstellen, onderhouden en actualiseren van een incident-

bestrijdingsplan in samenwerking met de betrokken Veilig-

heidsregio’s binnen het samenhangend risicowatergebied. Op

basis van dit plan wordt een overeenkomst opgesteld waarin

de veiligheidsregio’s van het SRWS en de betrokken partijen

afspraken maken over leiding en coördinatie; melding en alar-

mering, open afschaling, informatiemanagement, (gezamen-

lijk) opleiden, trainen en oefenen, materieel en evaluatie met

betrekking tot incidentbestrijding op het water. Organisaties

belast met de water- en scheepvaartzorg maken stelselmatig

inzichtelijk welke faciliteiten, diensten en capaciteiten zij

beschikbaar hebben. Dit betreft onder andere een Officier

van Dienst Water die door de nautisch beheerders is ingesteld

voor deelname aan het Commando Plaats Incident (CoPI) ten

behoeve van incidentbestrijding op het water.

Grondslag

Handboek incidentbestrijding op het water (Waterrand 2008).

76

Re

feR

en

tIe

s w

at

eR

- e

n s

Ch

ee

pv

aa

Rt

zo

Rg

Externe partijen kunnen moeiteloos aansluiten op de structuur van de crisisorganisatie van de veiligheidsregio. In samenwerking

met het project Waterrand is voor de water- en scheepvaartzorg een knoppenmodel in concept ontwikkeld. Het vastleggen van de

taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van functionarissen kan plaats vinden in het incidentbestrijdingsplan.

Functiestructuur water- en scheepvaartzorg

acwz

b

HSR HBWWHBWHNV

hon

hIn

lc

Ic

lc

Ic

lc lc

Ic Ic

Afkortingen

acwz Algemeen Commandant Water-

en Scheepvaartzorg

B Bevoegd gezag







Bw Beheer Waterkwaliteit

Bww Beheer Waterkwantiteit en Waterkeringen


hBw Hoofd Beheer Waterkwaliteit

hBww Hoofd Beheer Waterkwantiteit en Waterkeringen

hnV Hoofd Nautisch Verkeersmanagement


hsr Hoofd Search and Rescue



nV Nautisch Verkeersmanagement

sr Search and Rescue

bo.RM 1

bo.IM 2

SR BWWBWNV

77

Re

feR

en

tIe

s w

at

eR

- e

n s

Ch

ee

pv

aa

Rt

zo

Rg

78

Int

en

sIv

eR

Ing

CIv

Iel-

MIl

Ita

IRe

sa

Me

nw

eR

kIn

g

Als structurele veiligheidspartner stelt Defensie gegaran-

deerd militairen, specialisten en materieel ter beschikking

aan politie, brandweer, Geneeskundige Hulp bij Ongevallen

en Rampen, en gemeenten. Deze defensiecapaciteit is snel

inzetbaar. De maximale reactietijden liggen tussen de twee

en 48 uur. Naast deze gegarandeerde inzet, beschikt Defensie

ook over extra hightech middelen en specialisten, die ingezet

kunnen worden voor de nationale veiligheid als Defensie ze

tijdelijk kan missen. “De gegarandeerde ‘ICMS-capaciteit’

heeft betrekking op de warme fase”, vertelt Heere. “Maar die

capaciteit kan alleen goed benut worden en tot zijn recht

komen, als alle partijen elkaar al in de koude fase hebben

gevonden. Daarom hebben wij bij iedere veiligheidsregio een

Officier Veiligheidsregio geplaatst als liaison. Hij is nauw

betrokken bij de planvorming ten aanzien van crisisbeheer-

sing, bouwt een netwerk van crisispartners op in de regio en

geeft advies over de rol die Defensie kan spelen. Ook draagt

hij bij aan multidisciplinaire oefeningen, omdat Defensie op

dat terrein veel kennis en kunde in huis heeft. Wij doen niet

anders. Vragen als ‘hoe stel je oefendoelen op’, ‘hoe laat je de

oefening daarop aansluiten’ en ‘hoe evalueer je vervolgens’,

zijn voor ons gesneden koek. Doordat alle partijen elkaar

steeds beter leren kennen, kunnen we ook steeds vaker van

elkaars kennis gebruikmaken.” Dat geldt ook voor de warme

fase, waarin de Officier Veiligheidsregio een belangrijke rol

speelt. Hij adviseert het Operationeel Team bijvoorbeeld over

de specifieke inzetmogelijkheden van Defensie én hij kan de

defensieorganisatie alvast voorwaarschuwen dat er behoefte

is aan capaciteit, terwijl die aanvraag nog niet officieel via

de ambtelijke kanalen is binnengekomen. Heere: “Hierdoor

wint Defensie kostbare reactietijd en kunnen we meestal

veel sneller ter plaatse zijn dan de vastgestelde reactietijd die

we maximaal hebben. Dat is wel zo prettig voor de civiele

hulpdiensten.”

Optuigen crisisorganisatie

Die samenwerking tussen alle crisispartners in de koude en

warme fase van crisisbeheersing, wordt door het Referentie-

kader Regionaal Crisisplan in beeld gebracht. Volgens Heere

is dat ontzettend belangrijk, omdat de veiligheidsregio’s op

basis van dat referentiekader een adequate crisisorganisatie

kunnen optuigen. “Dat is een absolute voorwaarde voor het

kunnen beteugelen van een crisis.” Het Referentiekader

Regionaal Crisisplan is volgens hem dan ook een grote stap

voorwaarts in een verdere professionalisering van de crisis-

een van de hoofdtaken van defensie is het ondersteunen

van civiele autoriteiten bij de openbare orde handhaving en

rampenbestrijding. deze hoofdtaak is jaren onderbelicht

gebleven, maar defensie wordt steeds meer als structurele

veiligheidspartner gezien. luitenant-kolonel oscar Heere,

liaisonofficier van defensie bij het ministerie van Binnen-

landse Zaken en koninkrijksrelaties: “dankzij het convenant

intensivering civiel-militaire samenwerking (icms) zijn we nauw

betrokken bij rampenbestrijding en crisisbeheersing”.

12. Intensivering Civiel-Militaire Samenwerking

Defensie steeds meer partner in veiligheid

79

Int

en

sIv

eR

Ing

CIv

Iel-

MIl

Ita

IRe

sa

Me

nw

eR

kIn

g

beheersing. “Er is goed nagedacht over alle processen. Deze

worden helder inzichtelijk gemaakt en daaraan wordt met-

een gekoppeld wie bevoegd en verantwoordelijk is in verband

met de besluitvorming. Als je dat tijdens een crisis nog moet

uitzoeken, kost je dat ongelofelijk veel tijd en frustraties.

Nu leren we elkaar vooraf kennen en begrijpen.” Daarnaast

spreekt de landelijke uniformiteit hem aan. Dankzij het

referentiekader zijn de veiligheidsregio’s immers in staat op

gelijke wijze een regionaal crisisplan te formuleren en een

crisisorganisatie in te richten. “Dat maakt het voor Defensie

een stuk eenvoudiger. Nu kunnen we op één manier met

elkaar samenwerken, anders zouden we 25 keer maatwerk

moeten leveren.”

Doel

Defensie heeft een bijstandsverlenende taak voor alle

veiligheidsregio’s. Zij houdt daartoe een groot aantal onder-

steunende faciliteiten en diensten inclusief de benodigde

medewerkers operationeel, die binnen gegarandeerde tijden

ingezet kunnen worden ter advisering en ondersteuning van

de veiligheidsregio’s.

Toelichting

Defensie heeft zich ontwikkeld tot een structurele veilig-

heidspartner van politie, brandweer, GHOR en gemeenten.

Voorheen fungeerde Defensie bij nationale veiligheid vooral

als vangnet voor civiele autoriteiten. Defensie heeft echter

een convenant afgesloten met het ministerie van Binnenland-

se Zaken en Koninkrijksrelaties waarin onder andere staat

dat iedere veiligheidsregio tijdens de preparatie kan beschik-

ken over een eigen militaire adviseur: de officier veiligheids-

regio (OVR). Tijdens de respons kan hij de defensieorganisatie

alvast voorwaarschuwen dat er behoefte is aan capaciteit.

Tevens adviseert hij het Regionaal Operationeel Team (ROT)

bij het formuleren van de formele bijstandsaanvraag. In over-

leg met het civiele gezag ‘vertaalt’ de OVR het gewenste effect

naar benodigde capaciteiten en de in te zetten middelen. In

de catalogus Civiel-Militaire Samenwerking staan de door De-

fensie gegarandeerde algemene en specialistische middelen,

capaciteiten en reactietijden uitgewerkt, die als aanvulling

dienen op de civiele capaciteiten.

Normering

Defensie maakt stelselmatig inzichtelijk in de catalogus

Civiel-Militaire Samenwerking welke faciliteiten, diensten en

capaciteiten zij landelijk beschikbaar heeft. De veiligheidsre-

gio dient de aanvraag militaire bijstand in bij het LOCC, waar

een afweging wordt gemaakt over noodzaak en prioriteit

per regio. Indien geen hogere prioriteiten zijn vastgesteld,

garandeert Defensie de capaciteit en reactietijd zoals in de

catalogus verwoord.

In de vigerende regionale planfiguren zijn de faciliteiten, dien-

sten en of capaciteiten van Defensie structureel opgenomen.

Grondslag

Convenant Civiel-Militaire bestuursafspraken

(CMBA; 3 maart 2005);

Bestuursafspraken Intensivering Civiel-Militaire

Samenwerking (13 juli 2007);

Catalogus Civiel-Militaire Samenwerking (juli 2007).

80

Int

en

sIv

eR

Ing

CIv

Iel-

MIl

Ita

IRe

sa

Me

nw

eR

kIn

g

Netcentrisch werken betekent dat informatie onderling wordt

gedeeld, zodat iedereen hetzelfde beeld heeft van een crisis.

Op basis van die kennis kunnen mensen zelfstandig de hun

toegewezen taken uitvoeren. Zij zijn daardoor niet meer af-

hankelijk van de hiërarchische lijn in hun organisatie, wat de

snelheid van handelen ten goede komt.

Informatiecircus kost tijd

In een hiërarchische organisatie is het meestal zo

georganiseerd, dat het hoogste niveau overzicht heeft van de

situatie en op basis daarvan besluiten neemt. Vanuit alle lagen

in de organisatie wordt informatie omhoog gepompt, om dat

overzicht compleet te krijgen en te houden. Vervolgens wordt

een genomen besluit ‘van hogerhand’ naar beneden gestuurd,

de organisatie in. “Blijkt het een verkeerd besluit te zijn, of

ontstaan er onbedoelde neveneffecten? Dan begint het circus

opnieuw en pompt de organisatie weer nieuwe informatie

omhoog om het besluit gewijzigd te krijgen”, vertelt Leo

Kooijman, projectleider Netcentrisch werken. “Gevolg is een

trage organisatie, die tijd nodig heeft om te kunnen inspelen

op actuele situaties. In tijden van crises heb je die reactietijd

niet. Er moet snel gehandeld worden.” Om dat voor elkaar te

krijgen, is het belangrijk dat iedereen in de organisatie over

hetzelfde situatiebeeld beschikt. Dat is dus niet voorbehouden

aan ‘het hogere niveau’. Op basis van zo’n overzichtsbeeld

kan iedereen zelfstandig handelen en zijn taken uitvoeren.

Kooijman: “Geef mensen hun verantwoordelijkheid terug.

Binnen de randvoorwaarden van hun functie kunnen ze

prima handelen en snel reageren.” In de rampenbestrijdings-

wereld is dat nieuw, maar grote bedrijven werken al langer

volgens dat principe.

diverse ‘veiligheidsprojecten’ hebben de handen ineengeslagen.

daar waar het referentiekader regionaal crisisplan een

organisatie voor regionale crisisbeheersing neerzet, maken

andere projecten een verdere verdiepingsslag. een van die

projecten is het project netcentrisch werken.

13. Netcentrisch werkenIedereen dezelfde informatie

81

Int

en

sIv

eR

Ing

CIv

Iel-

MIl

Ita

IRe

sa

Me

nw

eR

kIn

g

Levensgevaarlijke traagheid

Het netcentrisch werken is door militairen uitgevonden.

Tijdens de Koude Oorlog kende iedereen de vijand en was er

genoeg reactietijd. Nu worden militairen wereldwijd ingezet,

is de vijand niet altijd bekend en moet tijdens patrouilles snel

gehandeld worden. Wachten op het hogere niveau is levens-

gevaarlijk en dus simpelweg onmogelijk. Militairen krijgen

daarom de ruimte om naar eigen inzicht te handelen, op basis

van gedeelde informatie. En binnen de kaders van de eigen

functie. Deze manier van denken en werken wordt door het

project Netcentrisch werken vertaald naar de civiele situatie.

En daarmee is gelijk de link gelegd naar het Referentiekader

Regionaal Crisisplan. “Want netcentrisch werken kan alleen

binnen de context van een organisatie”, vertelt Kooijman. “Het

moet duidelijk zijn welke niveaus er zijn en welke informatie

zij met elkaar delen. Vervolgens krijgen mensen vrijheid van

handelen om snel te kunnen reageren op diezelfde gedeelde

informatie. Daarvoor is het noodzakelijk rollen, taken, be-

voegdheden en competenties per functie te benoemen. Dat

zijn de kaders voor die zelfstandigheid. Het Referentiekader

Regionaal Crisisplan regelt dat allemaal. Het project ‘Netcen-

trisch werken’ kan daar dus heel goed op aanhaken. Wij geven

aan hoe informatie behandeld en gedeeld moet worden om

het gewenste resultaat te behalen.” Dit is een nadere uitwer-

king van de functies ‘hoofd informatie’ en ‘hoofd onder-

steuning’ met bijbehorende processen. Deze zijn terug te

vinden in het multidisciplinaire organisatiemodel van het

Referentiekader Regionaal Crisisplan.

Doel

Iedere veiligheidsregio heeft het proces van informatie-

voorziening zodanig ingericht dat een actueel beeld van de

feitelijke situatie gelijktijdig en over alle lagen van de crisisor-

ganisatie beschikbaar is.

Toelichting

Door het proces van informatievoorziening en –distributie

anders in te richten (techniek én verwerking) ontstaat gelijktijdig

en over alle lagen van de crisisorganisatie een actueel beeld

van de feitelijke situatie. Deze versnelling in de beeldvorming

leidt tot een actueler en completer beeld waardoor meer tijd

ontstaat voor oordeels- en besluitvorming. Dit maakt het

mogelijk dat op alle niveaus binnen de crisisorganisatie beter

invulling gegeven kan worden aan de respectievelijke verant-

woordelijkheden en bevoegdheden van de functionarissen in

het bestuurlijk- en operationeel netwerk.

Normering

De veiligheidsregio heeft een plan van aanpak opgesteld

waarmee implementatie van de netcentrische werkwijze in de

regio is gestart.

Grondslag

Basisvereisten crisismanagement, de decentrale normen

benoemd (LBCB 2006);

Concept Wet Veiligheidsregio’s;

RAmpenbestrijding Doorlichtings Arrangement (RADAR).

82

na

fas

e

De ervaring in Volendam en vooral ook Enschede leert volgens

Rooze dat er heel veel instellingen en organisaties op de

getroffenen afkomen. Denk aan verzekeraars, woningbouw-

corporaties, gemeentelijke gezondheidsdiensten, juridische

en financiële hulpverleners. “Mensen moeten tien keer naar

een ander loket, vertellen tien keer hun verhaal en worden

tien keer beoordeeld. Ze worden van het kastje naar de muur

gestuurd, omdat hun situatie nergens beschreven staat in de

procedures. De hulp is vooral organisatie- en aanbodgericht,

en niet vraaggericht. Getroffenen worden als het ware ver-

malen door alle instellingen en organisaties.” Het modelplan

Nafase, dat door Impact is ontwikkeld, zorgt ervoor dat onder

andere gemeenten en veiligheidsregio’s zich kunnen voorbe-

reiden op deze fase.

Jarenlange inzet nodig

Rooze geeft aan dat er voor de acute fase van een ramp veel

geregeld is voor de operationele hulpdiensten. Maar voor de

jaren daarna is er ook nog van alles nodig voor het getrof-

fen gebied. “Na een ramp moet er nog jarenlang heel veel

gebeuren, vooral ook ter ondersteuning van de getroffenen.

Het modelplan Nafase brengt alle primaire processen na een

ramp in beeld en benoemt wie waarvoor verantwoordelijk

en bevoegd is. Vervolgens hebben we daarin prestatie-indica-

toren gekoppeld, zodat iedere partij weet hoe hij zich moet

voorbereiden op de fase na een ramp.” Het modelplan Nafase

wordt gedragen door alle belangrijke koepels, zoals GGZ

Nederland, GGD Nederland, GHOR, Raad van Kerken,

stichting Juridisch Loket, VNG en nog vele anderen. Ook zijn

getroffenen en zorgen dienstverleners die ingezet zijn bij

rampen, betrokken bij het modelplan.

Brede scoop referentiekader

Ook het Referentiekader Regionaal Crisisplan brengt pri-

maire processen in beeld en benoemt sleutelfunctionaris-

sen. Door diezelfde werkwijze sluit het modelplan Nafase er

naadloos bij aan. “Het referentiekader zorgt ervoor dat alle

veiligheidsregio’s op uniforme wijze een regionaal crisisplan

opstellen. Dankzij de brede scoop van het referentiekader,

bevat zo’n crisisplan heel veel elementen die noodzakelijk

zijn voor een goede crisisbeheersing in de regio. Een van die

elementen is het direct opstarten van zorg aan getroffenen

voor de lange termijn. Het modelplan maakt dan ook

onderdeel uit van de referenties. Doordat al die verschillende

elementen door het Referentiekader Regionaal Crisisplan

inzichtelijk worden gemaakt en op elkaar worden gebonden,

verloopt de crisisbeheersing naar mijn mening efficiënter en

effectiever.”

“je huis is onbewoonbaar, je moet naar het ziekenhuis voor

controles en onderzoeken, je kind doet het op school niet goed

en je moet financiële en juridische kwesties regelen. Zomaar wat

voorbeelden van wat er na een ramp allemaal nog moet gebeu-

ren.” aan het woord is magda rooze, directeur van het landelijk

kennis en adviescentrum psychosociale zorg na rampen. “Het

is dan bijna onmogelijk om als getroffene zelf je leven weer op

orde te krijgen.”

14. NafaseNa een ramp moet er nog veel gebeuren

83

na

fas

e

Doel

De preparatie op de nafase begint in de acute fase van een

incident. De nafase is de fase waarin activiteiten worden

ontplooid waardoor er na een ramp of crisis weer kan worden

teruggekeerd naar de ‘normale’ situatie. Internationaal wordt

gesproken over recovery; de fase van herstel en wederopbouw

na een ramp. De Veiligheidsregio treft voorbereidingen voor

het inrichten van de nafase en legt afspraken met betrokken

organisaties en instanties vast in het Regionaal Crisisplan.

Toelichting

De nafase is gericht op het bevorderen van de veerkracht van

getroffenen, het opheffen dan wel voorkomen en/of beperken

van (blijvende) problemen of schade op lichamelijk, geestelijk

en maatschappelijk terrein en gericht op het herstel van ge-

troffenen door middel van het (doen) verlenen van medische

nazorg (zowel lichamelijk als psychisch), maatschappelijke

nazorg (psychosociale nazorg, geestelijke begeleiding/pasto-

rale nazorg, administratieve en juridische nazorg, financieel

economische nazorg), het controleren van het verlenen van

nazorg en het bewaken van de kwaliteit van de verleende

nazorg. Ook de nazorg aan bij de ramp betrokken hulp- en

dienstverleners dient hierin te worden meegenomen.

Normering

In het Regionaal Crisisplan zijn samenwerkingsafspraken met

bij de nafase betrokken organisaties en instanties vastgelegd.

Deze afspraken zijn wederzijds en betreffen leiding en coördi-

natie; melding en alarmering, open afschaling, informatie-

management en het (gezamenlijk) opleiden, trainen en oefe-

nen van de projectorganisatie die gericht is op de nafase.

Grondslag

Modelplan Nafase (IMPACT 2008).

84

to

t s

lot

85

to

t s

lot

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 (RRCP) richt

zich op professionalisering van rampenbestrijding en crisis-

beheersing. Met het RRCP-2009 als landelijk instrument

wordt gewaarborgd dat iedere veiligheidsregio op eenzelfde

manier de crisisorganisatie inricht. Dat maakt het mogelijk

voor veiligheidsregio’s en kolommen gezamenlijk (en dus ook

multidisciplinair) op te leiden, te oefenen en te trainen. Ook

kunnen regio’s onderling kennis en kunde uitwisselen,

personele en materiële bijstand verlenen en met elkaar

evalueren. En dus verbeteren!

Om de toepasbaarheid en implementatiemogelijkheden van

het referentiekader te toetsen, is een validatieronde gehouden.

De veiligheidsregio’s Utrecht, Twente, Noord-Holland Noord,

Amsterdam-Amstelland en Limburg-Zuid zijn hierbij betrok-

ken. De veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond ondersteunt en

helpt met het opstellen van een model regionaal crisisplan,

gebaseerd op de uitgangspunten van het Referentiekader

Regionaal Crisisplan 2009. Inmiddels is het validatietraject

afgerond. Op basis van bevindingen van de regio’s zijn aan-

passingen doorgevoerd.

Met eenvoud, eenduidigheid en inzicht in de regionale crisis-

beheersing legt het RRCP-2009 een fundament voor toekom-

stige crisisbeheersing.

15. Tot slot

86

BIj

lag

e 1

Stuurgroep

Henk Geveke Voorzitter

Sandor Gaastra Voorzitter

Martin Heerschap Businessmanager

Herman Geerding Gemeentesecretaris

John van der Vegt Gemeentesecretaris

Bert van Dijk Gemeentesecretaris

Peter Bos Brandweer

Jac Rooijmans Brandweer

Sylvia Meulensteen GHOR

Henk van Essen Politie

Wim Broer Politie

Fred van Gulik Politie

Jos Stierhout Waterrand

Projectteam

Herman van Hijum Projectmanager

Richard van Dommele Teamleider Politie (ontwerpfase)

Frank Scheffer Teamleider Politie (validatiefase)

Andre Verschoor Teamleider GHOR/plv. projectmanager

Annemieke Vos Teamleider Gemeenten

Rozemarijn Hartkamp Teamleider Gemeenten (ontwerpfase)

Peter Verspeek Teamleider Brandweer (ontwerpfase)

Caspar Maessen Teamleider Brandweer (validatiefase)

Andele van Klaarbergen Plv. Defensie Hoofd Bureau Nationale

Operaties

Hans Alders

Leo Kooijman

Magda Rooze

Oscar Heere

Ernst Brainich

Piet van der Kamp Projectondersteuning

Jan van Wijk Projectondersteuning

Marcel Nieuwenhuis Adviseur

Jan Willem van Aalst Adviseur

Martin Bobeldijk Communicatieadviseur

Arnold van Binsbergen Communicatieadviseur

Andre Truijman Politieacademie

Andries Boneschansker Maatwerk

Mart Kusters Maatwerk

Piet Schneider Maatwerk

Ministerie van BZK

Ad van Leest

Erik Klaver

Bea Marsman

Ruth Clabbers

Sandy van Solm

Ontwerpfase 2007

Naam Gemeente / Veiligheidsregio

Geraldine Beckers Hulpverleningsregio Haaglanden

Marjolein de Jong Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond

Monique Groenhuijzen Crisisbeheersingsregio

Amsterdam-Amstelland

Carolien Moerdijk Veiligheidsregio Utrecht

Adriaan Buitink Veiligheidsregio Utrecht

Rozemarijn Hartkamp Veiligheidsregio Utrecht

Marloes Verheul Veiligheidsregio Utrecht

Bijlage 1: Deelnemende organisaties en personen aan het Referentiekader Regionaal Crisisplan

87

BIj

lag

e 1

Eric van Neerrijnen Hulpverlening Gelderland Midden

Susan van Petten Hulpverleningsdienst

Gelderland Zuid

Christel Verschuren Hulpverleningsdienst Brabant-Noord

Maarten Dewachter Veiligheidsregio Midden- en

West-Brabant

René van Zon Veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek

Annelies Barrett Veiligheidsregio Twente

Hans Hoogers Veiligheidsregio Zuid-Limburg

Jolanda Boss Veiligheidsregio Zuid-Limburg

Marion Schilder Veiligheidsregio Utrecht

Piet Maljaars Veiligheidsregio Zeeland

Eric Roossien Hulpverleningsdienst Groningen

Marleen de

Lange-Heldens Gemeente Katwijk

Jan Beuving Fryslân

Marlon Hulshorst Gemeente Veldhoven

Nico de Gouw Expertisecentrum Risico en

Crisiscommunicatie

Roelant Schenk Bureau Veiligheidsberaad

Henri Fischer Netwerk Ambtenaren Openbare

Veiligheid

Rudo Blok Netwerk Ambtenaren Openbare

Veiligheid

Naam Brandweer / Veiligheidsregio

Han Arends Regionale brandweer en

rampenbestrijding IJssel-Vecht

Arjen Schepers Regionale brandweer en


Hubert Weitenberg Regionale brandweer en


Inge Bax Regionale brandweer

Gelderland Zuid

Auke Blok Regionale brandweer

Zuid-Holland Zuid

Jan Doedeijns Regionale brandweer

Zuid-Holland Zuid

Henk Djurrema Regionale brandweer Noord- en

Oost-Gelderland

Paul van Doorn Regionale brandweer

Zuidoost-Brabant

Jan Pieter Duhen Brandweer Utrecht

Thorsten Hackl Brandweer Midden- en West-Brabant

Paul Jonker Regionale brandweer

Hollands Midden

Erik van Leeuwen Regionale brandweer

Noord-Holland Noord

Ruud Maljaars Regionale brandweer Zeeland

Jan Niewold Regionale brandweer Drenthe

Emil van Schie Brandweer Rotterdam-Rijnmond

Gerke Spaling Veiligheidsregio Twente

Henk Urlings Regionale brandweer Zuid-Limburg

Arwin van de Zande Hulpverleningsregio Haaglanden

Gregory Zautsen Sector Veiligheid Noord- en

Midden-Limburg

Peter Glerum BZK, directie Crisisbeheersing

Ruud Houdijk NVBR

Peter Woestenberg NVBR

Vincent van Vliet NIFV

Naam GHOR

Will van Roessel GHOR Nederland

Carian Cools GHOR Nederland

Susanne Flipssen GHOR Midden- en West-Brabant

Henk Vanderlijde GHOR Zuid-Limburg

Johan Blom GHOR regio IJssel-Vecht

Ineke van Steensel GHOR Hollands Midden

88

BIj

lag

e 1

Berry van Son GHOR Zuid-Holland Zuid

Jan Bleumer GHOR Zuidoost-Brabant

Ben Diesveld GHOR regio Fryslân

Joyce Satijn GHOR regio Gooi en Vechtstreek

Frank Rosier GHOR Utrecht

Bob Hellinga GHOR Utrecht

Chris Dekkers GHOR Zuid-Holland Zuid

Jasper Groot GHOR regio Amsterdam en

omstreken

Jelle Buijtendijk GHOR regio Haaglanden

Jan van Leeuwen GHOR regio Rotterdam-Rijnmond

Judy Westerveld Ambulancezorg Nederland

Wim ten Wolde Ambulancezorg Nederland

Patrick Logister Nederlandse Rode Kruis

Rene Letsch Landelijk Operationeel Coördinatie

Centrum

Martin de Vries GGD NL

Magda Rooze IMPACT

Arielle de Ruyter IMPACT

Annette Koopmans IMPACT

André Jacobi Rijksinstituut Volksgezondheid

en Milieuhygiëne

Naam Politieregio

Herman Raspoort Regiopolitie Noord-Holland Noord

Kees Schoonen Regiopolite Amsterdam-Amstelland

Adrie Wensveen Regiopolitie Hollands Midden

Ella Huisman Regiopolitie Haaglanden

Frans Timmermans Regiopolitie Gelderland-Midden

Frans Post Regiopolitie Twente

Wim Smit Regiopolitie Drenthe

Wim Niehaus Regiopolitie Fryslân

Marijke Eskes Politieregio Utrecht

Arie Broere Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond

Ko Stolp Regiopolitie Limburg-Noord

Hans Broeks Regiopolitie Zaanstreek-Waterland

Miranda Martens Regiopolitie Gelderland-Zuid

Marco Duijm Regiopolitie Haaglanden

Jan Alberts Regiopolitie Groningen

Frans Westerbaan Regiopolitie Zuid-Holland-Zuid

John Scholtens Regiopolitie Brabant-Noord

Leo Roosjen Regiopolitie Gooi en Vechtstreek

Henk Arkesteijn Regiopolitie Brabant Zuid-Oost

Ard Korste Regiopolitie Limburg Zuid

Bert Vermarieen Regiopolitie Limburg Zuid

Mariette van Erp Regiopolitie Midden- en

West-Brabant

Wim van Tol Regiopolitie Zeeland

Gert Lokhorst Regiopolitie Noord- en

Oost-Gelderland

Rob Janssens Regiopolitie Noord-Holland Noord

Stephan Jongmans KLPD

Cor de Haas KLPD

Willem Jas KLPD

Nico Teekens Defensie

Klankbordgroep 2007

De klankbordgroep leverde in de ontwerpfase gevraagd en

ongevraagd adviezen aan het projectteam en de stuurgroep.

De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het opnemen van

die adviezen in het referentiekader.

Astrid Scholtens Voorzitter Lector Crisisbeheersing

Theo Bakker Lectoraat Crisisbeheersing

Paul Kok NVBR

Ruud Houdijk NVBR

Carian Cools GHOR

Rob Merten NPI

Roelant Schenk VNG

89

BIj

lag

e 1

Lydia van der Hulst NIFV

Mike Koning Regionaal Beleidsplan

Peter Glerum LOCC

Marcel van Eck CMS

Ruub Petow Politie

Leo Kooijman NEC

Ad van Leest BZK Directie Brandweer en GHOR

Mireille Beumer BZK Directie strategie

Koos Kranenburg BZK Directie Brandweer GHOR

Anne-Marie v/h Erve BZK Crisiscommunicatie

Annemarie van Daalen IOOV

Elvira van Eijk VWS Directie Publieke

Gezondheidszorg

J.K.van Wijngaarden IGZ

Validatiefase

Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland

Kees Schoonen Politie

Jasper Groot GHOR

Ed van der Wal GHOR

Jan Woldman GHOR

Sandy van Solm Brandweer

Ron Bey Brandweer

Monique Groenhuijzen Veiligheidsbureau

Willem Polak Dienst Werk en Inkomen

Gerrit Hoff Dienst Werk en Inkomen

Konrad Ruczynski Defensie

Veiligheidsregio Noord-Holland Noord

Ron Boerman Veiligheidsbureau

Rene Menke Veiligheidsbureau

Zeger Brinkman Veiligheidsbureau

Marian Knollema Veiligheidsbureau

Veiligheidsregio Zuid-Limburg

Henk Vanderlijde GHOR

Henk Urlings Brandweer

Noortje Janssen Gemeente

Hans Hoogers Gemeente

Ard Korste Politie

Bert Vermariën Politie

Veiligheidsregio Utrecht

Rozemarijn Hartkamp Gemeente

Marlous Verheul Gemeente

Co van Schuilenborg Politie

Frank Rosier GHOR

Bob Hellinga GHOR

Hans Werensteijn Brandweer

Bas Gul Brandweer

William Thuis Defensie

Veiligheidsregio Twente

Gerke Spaling VR en Brandweer

Mark Groenen Brandweer

Ron Poot GHOR

Frans Post Politie

Jacqueline Schuitema Gemeente

Christa Slim Gemeente

Klankbordgroep 2008

De klankbordgroep leverde in de validatiefase gevraagd en

ongevraagd adviezen aan het projectteam en de stuurgroep.

De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het opnemen

daarvan in het referentiekader.

Astrid Scholtens Voorzitter Lector Crisisbeheersing

Theo Bakker Lectoraat Crisisbeheersing/PA

Wouter Jong NGB

90

BIj

lag

e 1

Paul Hustinx GHOR/NIFV

Ricardo Weewer Regionale brandweer Amsterdam

en omstreken

Michiel de Weger NLDA

Peter Essens TNO

Ernst Brainich Adviseur

Leo Kooijman NEC

Project Netcentrisch werken

Leo Kooijman

Erik-Jan Broeken

Arend de Jong

En alle andere betrokken teamleden

Project Waterrand

Jos Stierhout

Annemieke ‘t Hooft

Informatiearchitectuur Sector Veiligheid

Mireille Beumer

Jeroen Janssen

Erik van den Berg

Beleidsplan veiligheidsregio’s

Mike Koning

91

BIj

lag

e 2

: lI

te

Ra

tu

uR

lIjs

t

- Andersson Elffers Felix en COT, Basisvereisten Crisismanage-

ment, De decentrale normen doorgelicht, december 2007

- AVD-SAVE-NIvU-Nibra, Leidraad Operationele Prestaties,

versie 4.0, 2001

- Brainich von Brainich Felth, E.T., Bestuurlijke

Netwerkkaarten, in opdracht van BZK, 2008

- Bruijn, de en Heuvelhoff, ten, Management in netwerken,

Den Haag, 2007

- Hijum van, H., Moet de knop om…?, 2008

- Impact, modelplan Nafase, 2008

- Ingenieurs/AdviesbureauSAVE&AdviesbureauVanDijke,

Leidraad Maatramp, versie 1.3, 2000

- InspectieOpenbareOrde&Veiligheid,2006,Algemene

Doorlichting Rampenbestrijding

- Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl),

ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2006

- Landelijk Beraad Crisisbeheersing, State of the Art, 2006

- Landelijk Beraad Crisisbeheersing, Meerwaarde in plaats van

meerwerk; planvorming en het gevaar van planfixatie, 2006

- Landelijk Beraad Crisisbeheersing, Basisvereisten Crisisma-

nagement; de decentrale normen benoemd, 2007

- MCDm, reader Organizational adaption in crisis situations

(Dynes’ organisatietypen)

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,

Bepalingen over de brandweerzorg, de rampenbestrijding,

de crisisbeheersing en de geneeskundige hulpverlening (Wet

veiligheidsregio’s), Memorie van Toelichting, Tweede Kamer,

vergaderjaar 2006–2007, 31 117, nr. 3


Bestuurlijke rapportage rampenbestrijding en Crisisbeheer-

sing, 4 maart 2008


Bestuurlijke rapportage rampenbestrijding en Crisisbeheer-

sing, 16 april 2007


Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, 2003


Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio, april 2004


Nieuwsbrief Crisisbeheersing, diverse nummers en artike-

len, 2007


Rapport Bescherming Vitale Infrastructuur, 2005

- Ministerie van Defensie, Ministerie van Binnenlandse Zaken

en Koninkrijksrelaties, Catalogus Civiel-Militaire Samenwer-

king, 2007

- Nibra, Handboek NBC, 2005

- NIFV Nibra, De participerende zelfredzame burger, 2006

- Scholtens, A., Lectoraat crisisbeheersing, De ambities be-

schreven, Politieacademie en Nederlands Instituut Fysieke

Veiligheid, december 2006

- Strategie Nationale Veiligheid, 2006

- Veiligheidskoepel, Referentiekader Gemeenschappelijke

Regionale Incidentenbestrijding Procedure, 2006

- Velzen, van, cs, Procesmanagement en de SqEME®-

benadering, 2002

- Voorziening tot Samenwerking Nederlandse Politie, Voor-

ziening voor proces- en productontwikkeling, Handboek

ontwerpen met OMP 2007, De Bilt, 2007

Bijlage 2: Literatuurlijst

Co

lofo

n

Colofon

©2009

Projectteam Regionaal Crisisplan

Martin Heerschap - Businessmanager Referentiekader Regionaal Crisisplan

Herman van Hijum - Projectmanager

André Verschoor - Teamleider GHOR / plv projectmanager

Peter Verspeek - Teamleider Brandweer (ontwerpfase)

Caspar Maessen - Teamleider Brandweer (validatiefase)

Richard van Dommele - Teamleider Politie (ontwerpfase)

Frank Scheffer - Teamleider Politie (validatiefase)

Annemieke Vos - Teamleider Gemeenten (VNG)

Rozemarijn Hartkamp - Teamleider Gemeenten (ontwerpfase)

Andele van Klaarbergen – Defensie Plv. Hoofd Bureau Nationale Operaties

Concept, tekst en eindredactie

Turnaround Communicatie bv

Communicatiespecialist voor

Defensie en Veiligheid

Martin Bobeldijk

www.turnaroundcommunicatie.nl

fotografie

Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties, Audiovisuele Dienst

Defensie, Frans Vega, Peter Hofman,

Roel Dijkstra, Fons Sluiter en Remco Suiker

Ontwerp en vormgeving

KRB Reclame bv Barneveld

Druk

Drukmotief bv Apeldoorn

Disclaimer

Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid samengesteld. De auteurs kunnen niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade als gevolg

van mogelijke onjuistheden en/of onvolkomenheden in deze publicatie.

Copyright

Op deze publicatie rust geen copyright. Bij (her)gebruik in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaarmaking in enige vorm of op enige

wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier in officiële publicaties, graag wel de bron vermelden.

Vragen en verbeteringen zijn meer dan welkom op: www.regionaalcrisisplan.nl

ISBN 978-90-814443-1-6

92

Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 - veiligheid.org · Inhoudsopgave 1. Inleiding op...

Documents

Transcript of Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 - veiligheid.org · Inhoudsopgave 1. Inleiding op...