Recruitment & Selection€¦ · Recruitment & Selection Anja Vanroose handelswetenschappen en...

Recruitment & Selection

Anja Vanroose

handelswetenschappen en bedrijfskunde

bachelor office management – Human resources management

campus Kortrijk en Brugge

academiejaar 2019-2020

Legende van de gebruikte iconen

Recruitment & Selection – AO 2019-2020 2

Legende van de gebruikte iconen

Beeldfragment / Foto

Bijlage

Niet verplichte leerstof

Definitie

Toledo

Videofragment

Tip / belangrijk

Opdracht

Voorbeeld

Website

Inhoudsopgave


Inhoudsopgave

Inhoud

Legende van de gebruikte iconen ............................................................................ 2

Inhoudsopgave ....................................................................................................... 3

Studiewijzer .......................................................................................................... 13

SITUERING OPLEIDINGSONDERDEEL ...................................................................... 13

- 1. SITUERING IN HET CURRICULUM ......................................................................... 13

- 2. OMVANG ......................................................................................................... 13

- 3. BEGINCOMPETENTIES ........................................................................................ 13

- 4. INHOUD ........................................................................................................... 13

- 5. EINDCOMPETENTIES .......................................................................................... 13

ORGANISATIE EN BEGELEIDING ............................................................................. 14

- 1. INSTAPBEGELEIDING .......................................................................................... 14

- 2. LEERMIDDELEN ................................................................................................. 14

- 3. ONDERWIJSKUNDIGE WERKVORMEN EN BEGELEIDING .......................................... 14

- 4. CONCRETE LEERDOELEN ..................................................................................... 14

EVALUATIE ............................................................................................................ 14

- 1. MOMENT VAN EVALUATIE ................................................................................. 14

- 2. METHODE VAN EVALUEREN + PUNTENVERDELING ................................................ 14

- 4. EVALUATIECRITERIA .......................................................................................... 15

- 5. OPVOLGING EXAMEN ........................................................................................ 15

1 Human resources management ..................................................................... 1

1.1 Evolutie in het denken over personeel ............................................................... 1

1.1.1 Industriële revolutie (19de eeuw) ......................................................................... 1

1.1.2 Taylor (eerste helft 20ste eeuw) ............................................................................ 1

1.1.3 Human relations (kort na WOII) .......................................................................... 2

1.1.4 Vanaf de jaren 60 ................................................................................................ 2

1.2 Definitie en doelen van HRM .............................................................................. 5

1.2.1 Spanningsveld tussen sociale en economische belangen .................................... 5

Inhoudsopgave


1.2.2 Spanningsveld tussen de individuele doelen en de doelen van de organisatie. .. 7

1.3 De rollen van de HR-professional ........................................................................ 9

1.3.1 Strategische partner .......................................................................................... 10

1.3.2 Administratief expert ......................................................................................... 11

1.3.3 Verdediger van de medewerkers ....................................................................... 12

1.3.4 Change agent .................................................................................................... 12

1.4 Welke verschillen tussen personeelsbeleid en HRM? ....................................... 13

1.4.1 Van uitvoerend naar strategisch ....................................................................... 13

1.4.2 Van reactief naar proactief ............................................................................... 13

1.4.3 Van losstaande acties naar een geïntegreerde aanpak .................................... 13

1.4.4 Van staf naar lijn ............................................................................................... 14

1.4.5 Van personeel als kostenpost naar personeel als een actief ............................. 15

1.4.6 Van het streven naar evenwicht naar het stimuleren van verandering ............ 15

1.5 HRM als synthese van het hedendaagse denken over personeelsbeleid ......... 17

1.6 Trends in HRM ................................................................................................... 18

1.6.1 Competentiemanagement versus talentmanagement ..................................... 18

1.6.2 Van vaste jobs naar flexibel werk ...................................................................... 18

1.6.3 Outsourcing ....................................................................................................... 18

1.6.4 I-deals ................................................................................................................ 18

1.6.5 Jobcrafting ......................................................................................................... 19

1.6.6 Tijd- en plaatsonafhankdelijk werken ............................................................... 19

1.6.7 E-HRM ................................................................................................................ 20

1.6.8 HR analytics ....................................................................................................... 21

2 Human Resources modellen ........................................................................ 22

2.1 Matching model van HRM – het Michigan-model ............................................ 22

2.2 Harvard-model (Beer e.a.) ................................................................................. 25

3 Strategisch management ............................................................................. 29

3.1 SWOT-analyse.................................................................................................... 29

3.1.1 Sterkten en zwakten .......................................................................................... 29

3.1.2 Kansen en bedreigingen .................................................................................... 30

3.2 Van missie – visie naar strategie ....................................................................... 31

Inhoudsopgave


3.2.1 Missie of wie willen we zijn ............................................................................... 31

3.2.2 Visie of waar wil de organisatie naar toe .......................................................... 32

3.2.3 Kernwaarden of wat vindt de organisatie belangrijk ........................................ 32

3.2.4 Beleid: doelstellingen en strategie .................................................................... 32

3.2.5 Bouwstenen ....................................................................................................... 33

3.3 Strategieën in soorten ....................................................................................... 33

4 Organisatie: structuur en cultuur ................................................................. 35

4.1 Een organisatie .................................................................................................. 35

4.2 Organiseren ....................................................................................................... 36

4.3 Organisatiestructuren ....................................................................................... 37

4.3.1 De functionele organisatiestructuur .................................................................. 38

4.3.2 De divisie organisatie ........................................................................................ 38

4.3.3 De businessunit organisatie............................................................................... 39

4.3.4 De matrix- of projectorganisatie ....................................................................... 39

4.4 Organisatiecultuur ............................................................................................. 41

4.5 Missie, visie en organisatiecultuur .................................................................... 41

4.6 Het UI-model van Sanders en Neuijen .............................................................. 43

4.6.1 Waarden ............................................................................................................ 44

4.6.2 Rituelen .............................................................................................................. 44

4.6.3 Helden ................................................................................................................ 44

4.6.4 Symbolen ........................................................................................................... 45

4.6.5 Sterke en zwakke organisatiecultuur ................................................................ 45

4.6.6 Hinderpalen bij veranderingen .......................................................................... 46

4.7 Cultuurtypologie van Handy .............................................................................. 47

4.7.1 Rolcultuur .......................................................................................................... 47

4.7.2 Machtscultuur ................................................................................................... 48

4.7.3 Persoonscultuur ................................................................................................. 48

4.7.4 Taakcultuur ........................................................................................................ 49

5 Strategische personeelsplanning ................................................................. 50

5.1 Personeelsplanning .......................................................................................... 51

5.2 Strategische doelen en personeelsplanning .................................................... 51

Inhoudsopgave


5.3 Behoefte aan medewerkers ............................................................................. 53

5.3.1 Begrippen rond personeelsbezetting ............................................................... 53

5.3.2 Inschatting of prognose .................................................................................... 54

5.4 Intern personeelsaanbod bepalen .................................................................... 56

5.5 Analyseren van de arbeidsmarkt ..................................................................... 57

5.6 Planning............................................................................................................. 61

5.7 Evaluatie ............................................................................................................ 61

5.8 Flexibiliteit ........................................................................................................ 61

6 Competentiebeleid ...................................................................................... 63

6.1 Competentiemanagement ................................................................................ 64

6.1.1 Wat zijn competenties ....................................................................................... 64

6.1.2 Wat is competentiemanagement ...................................................................... 66

6.1.3 Functie-analyse: wat en hoe .............................................................................. 68

6.1.4 Functieprofiel = functiebeschrijving en competentieprofiel .............................. 70

6.2 Nut van functieprofielen ................................................................................... 71

6.2.1 Rekrutering en selectie en onthaal .................................................................... 71

6.2.2 Job design .......................................................................................................... 71

6.2.3 Opstellen van werkinstructies ........................................................................... 72

6.2.4 Prestatiebeoordeling ......................................................................................... 72

6.2.5 Training en ontwikkeling ................................................................................... 73

6.2.6 Functiewaardering en beloning ......................................................................... 73

6.2.7 Ergonomie en veiligheid .................................................................................... 74

6.3 Kritiek op functieprofielen ................................................................................ 75

6.4 Onderdelen van het functieprofiel .................................................................... 76

6.4.1 De functietitel .................................................................................................... 76

6.4.2 De functie-inhoud en hoofdtaken ...................................................................... 76

6.4.3 Functie-omkadering of functiecontext .............................................................. 76

6.4.4 Plaats van de functie in de organisatie en hiërarchie ....................................... 77

6.4.5 Direct leidinggevende ........................................................................................ 77

6.4.6 Praktische aspecten verbonden aan de functie ................................................. 77

6.4.7 De arbeidsvoorwaarden .................................................................................... 77

Inhoudsopgave


6.4.8 Het competentieprofiel ...................................................................................... 77

6.5 Talentmanagement of talentbeleid .................................................................. 78

6.5.1 De gulden middenweg ....................................................................................... 79

7 Employer Branding ...................................................................................... 80

7.1 De ‘nieuwe’ kandidaat ....................................................................................... 80

7.1.1 Personas ............................................................................................................ 80

7.1.2 Candidate experience ........................................................................................ 80

7.1.3 The modern candidate journey ......................................................................... 81

7.1.4 Rekruteringstrechter ......................................................................................... 82

7.1.5 Meten van kandidaat ervaringen ...................................................................... 83

7.1.6 Applicant Tracking System ................................................................................ 83

7.2 Employer branding: de definitie toegelicht ....................................................... 85

7.2.1 Symbolische en instrumentale kenmerken ........................................................ 85

7.2.2 Positieve en bij voorkeur unieke positie als werkgever ..................................... 86

7.2.3 Huidige en potentiële medewerkers en hun beïnvloeders ................................ 86

7.2.4 Identiteit ............................................................................................................ 86

7.2.5 Verkrijgen en behouden van speciale positie in de mindset .............................. 87

7.3 Employer branding: waarom ............................................................................. 88

7.3.1 Demografische ontwikkelingen ......................................................................... 88

7.3.2 Technologie en internet ..................................................................................... 88

7.3.3 Change processen .............................................................................................. 88

7.3.4 Aantrekkende economie .................................................................................... 89

7.3.5 Social media....................................................................................................... 90

7.3.6 The war for talent .............................................................................................. 90

7.4 Brands ................................................................................................................ 91

7.4.1 Brand Personality .............................................................................................. 91

7.4.2 Corporate Branding ........................................................................................... 91

7.5 Verhouding tussen customer brand en employer brand .................................. 92

7.5.1 Realisatie employer branding ............................................................................ 92

7.5.2 Employer Branding Mix ..................................................................................... 94

7.5.3 Nood aan draagvlak binnen organisatie ........................................................... 95

Inhoudsopgave


7.6 Employer Branding: kengetallen en stuurgetallen ............................................ 97

7.6.1 Directe werving.................................................................................................. 97

7.6.2 Employer branding ............................................................................................ 98

7.6.3 Relatiemanagement .......................................................................................... 98

7.7 Sociale media in employer brandcampagne ..................................................... 99

7.7.1 Voordelen van social media bij employer branding .......................................... 99

7.7.2 Nadelen van social media bij van employer branding ..................................... 100

7.7.3 CAO 81 ............................................................................................................. 101

7.7.4 Kosten verbonden met het gebruik van social media...................................... 102

8 Instroom - rekruteren ................................................................................ 103

8.1 Ontstaan van een vacature ............................................................................. 104

8.2 Werven of rekruteren ..................................................................................... 104

8.2.1 Interne werving ............................................................................................... 106

8.2.2 Externe werving ............................................................................................... 107

8.3 Wervende vacaturetekst ................................................................................. 110

8.3.1 Structuur van een vacaturetekst ..................................................................... 110

8.3.2 Praktische tips bij opmaak vacaturetekst........................................................ 111

8.3.3 Wat mag niet in een vacaturetekst ................................................................. 115

8.4 Wervingskanalen: een ruim aanbod ............................................................... 116

8.4.1 Bedrijfswebsite ................................................................................................ 116

8.4.2 Structuur van de site ........................................................................................ 116

8.4.3 Inhoud van de site ........................................................................................... 118

8.4.4 Social media..................................................................................................... 120

8.4.5 Publieke bemiddelingsdiensten ....................................................................... 127

8.4.6 Uitzendarbeid .................................................................................................. 129

8.4.7 Search- en selectiebureaus .............................................................................. 134

8.4.8 Executive search of headhunting ..................................................................... 136

8.4.9 Jobboards of vacaturesites .............................................................................. 136

8.4.10 Kranten en tijdschriften ................................................................................... 139

8.4.11 Open of spontane sollicitaties ......................................................................... 141

8.4.12 Scholen ............................................................................................................ 141

Inhoudsopgave


8.4.13 Jobbeurzen ....................................................................................................... 142

8.4.14 Andere ............................................................................................................. 142

8.5 Diversiteit in instroom ..................................................................................... 144

8.5.1 Waarom diversiteit belangrijk is ..................................................................... 144

8.5.2 Personen met afstand tot werk: ondersteuning en toeleiding ........................ 145

8.5.3 Opleidingsondersteuning door VDAB .............................................................. 146

8.5.4 Open grenzen buitenlandse werkkrachten ...................................................... 147

8.6 Wanneer rekruteren........................................................................................ 150

9 Instroom - selectie ..................................................................................... 151

9.1 Selectieproces ................................................................................................. 152

9.1.1 Criteriumdomein .............................................................................................. 154

9.1.2 Criteriummaten ............................................................................................... 155

9.1.3 Selectieconstructen.......................................................................................... 156

9.2 Van criteriumdomein naar selectie-instrument: oefening .............................. 159

9.3 Regels voor selectie-instrumenten .................................................................. 161

9.3.1 Standaardisatie ............................................................................................... 161

9.3.2 Objectieve scoorbaarheid ................................................................................ 161

9.3.3 Normering ....................................................................................................... 161

9.3.4 Betrouwbaarheid ............................................................................................. 162

9.3.5 Validiteit .......................................................................................................... 162

9.4 Selectie-instrumenten: twee modellen ........................................................... 163

9.4.1 Sign-model ....................................................................................................... 163

9.4.2 Sample-model .................................................................................................. 163

9.5 Statistische begrippen in selectie .................................................................... 164

9.5.1 Frequentie ........................................................................................................ 164

9.5.2 Percentiel ......................................................................................................... 165

9.5.3 Gemiddelde...................................................................................................... 165

9.5.4 Mediaan .......................................................................................................... 166

9.5.5 Normaalverdeling of gausscurve ..................................................................... 166

9.5.6 Stanine ............................................................................................................. 167

9.6 Courante selectie-instrumenten ..................................................................... 168

Inhoudsopgave


9.6.1 Curriculum vitae (cv) ........................................................................................ 169

9.6.2 Motivatiebrief .................................................................................................. 169

9.6.3 Motivatie’film’/cv-video .................................................................................. 169

9.6.4 Sollicitatieformulier met biodata ..................................................................... 170

9.6.5 Video sollicitatie .............................................................................................. 170

9.6.6 Referenties ....................................................................................................... 172

9.6.7 Telefonische screening .................................................................................... 172

9.6.8 Sollicitatiegesprek of interview ....................................................................... 172

9.6.9 Selectietesten .................................................................................................. 172

9.6.10 Assessment centers ......................................................................................... 176

9.6.11 Grafologie ........................................................................................................ 177

9.6.12 Gamification .................................................................................................... 178

9.6.13 Onderzoek naar fysieke geschiktheid .............................................................. 178

9.7 e-tools in het kader van selectie ..................................................................... 179

9.7.1 Automatische cv screening en video sollicitatie .............................................. 179

9.7.2 Screening via social media............................................................................... 182

9.7.3 Online testen ................................................................................................... 182

9.7.4 Licentie kopen .................................................................................................. 183

9.8 Selectieteam .................................................................................................... 184

9.9 Selectieprocedure ........................................................................................... 184

9.9.1 Stappen in het selectieproces .......................................................................... 184

9.9.2 Kwaliteitszorg in de selectieprocedure ............................................................ 185

9.9.3 Cao 38 .............................................................................................................. 185

9.10 Correct afronden van sollicitatieproces .......................................................... 187

10 Sollicitatiegesprek ..................................................................................... 188

10.1 Soorten vragen ................................................................................................ 188

10.1.1 Open vragen .................................................................................................... 188

10.1.2 Gesloten vragen ............................................................................................... 188

10.1.3 Suggestieve vragen .......................................................................................... 189

10.2 Interviewtechnieken ........................................................................................ 189

10.2.1 Gedragsgericht interview ................................................................................ 189

Inhoudsopgave


10.2.2 Het situationeel interview ............................................................................... 192

10.2.3 De standaardvragen ........................................................................................ 192

10.3 Gedrag van de interviewer .............................................................................. 193

10.3.1 Vragen stellen en luisteren – LSD-techniek ..................................................... 193

10.3.2 Houding ........................................................................................................... 194

10.4 Interviewerfouten ........................................................................................... 195

10.4.1 Overmatig praten ............................................................................................ 195

10.4.2 Afdwalen tijdens het gesprek .......................................................................... 195

10.4.3 Ongemakkelijk maken van de sollicitant ......................................................... 195

10.4.4 Stereotypen en geslacht .................................................................................. 196

10.4.5 Uiterlijke kenmerken en discriminatie ............................................................. 196

10.4.6 Inschattingsfouten van de interviewer ............................................................ 196

10.5 Beoordeling ..................................................................................................... 198

11 Tewerkstelling ........................................................................................... 199

11.1 Verplichtingen bij opstart werknemer ............................................................ 199

11.2 De arbeidsovereenkomst ................................................................................ 200

11.3 Het arbeidsreglement ..................................................................................... 200

11.4 Loon en verloning ............................................................................................ 200

11.5 Beloningsmix ................................................................................................... 202

11.5.1 Marktgerichte beloning ................................................................................... 203

11.5.2 Functieloon ...................................................................................................... 203

11.5.3 Competentiebeloning ...................................................................................... 205

11.5.4 Variabele prestatiebeloning ............................................................................ 205

11.5.5 Extralegale voordelen ...................................................................................... 207

11.6 Flexibel verlonen ............................................................................................. 209

11.7 Nettoloon voor werknemer ............................................................................ 209

11.8 Loonkost voor de werkgever ........................................................................... 211

11.8.1 Patronale sociale zekerheidsbijdrage .............................................................. 211

11.8.2 De totale bruto loonkost .................................................................................. 211

12 Socialisatie en onthaal ............................................................................... 213

12.1 Socialisatie ....................................................................................................... 214

Inhoudsopgave


12.2 Onthaal ............................................................................................................ 216

12.2.1 Verplicht een onthaal te voorzien voor iedere starter ..................................... 216

12.2.2 Mentorschap of peter- en meterschap ............................................................ 217

12.2.3 Onthaalbrochure ............................................................................................. 218

12.3 Praktische organisatie van het onthaal ........................................................... 219

12.3.1 Voorbereiding .................................................................................................. 219

12.3.2 Onthaalbrochure ............................................................................................. 219

12.3.3 Werkpostfiche ................................................................................................. 221

12.4 Arbeidsongevallen ........................................................................................... 223

12.4.1 Een arbeidsongeval op de plaats van het werk ............................................... 223

12.4.2 Een ongeval op weg naar of van het werk ...................................................... 224

12.4.3 Verplichtingen in het kader van arbeidsongevallen ........................................ 224

12.4.4 Opvolgen van arbeidsongevallen .................................................................... 224

12.5 Afwezigheden .................................................................................................. 226

12.5.1 Gewettigde afwezigheden ............................................................................... 226

12.5.2 Verzuim ............................................................................................................ 226

12.5.3 Ziekteverzuim .................................................................................................. 226

12.5.4 Kosten van verzuim ......................................................................................... 228

12.5.5 Parameters voor verzuim ................................................................................ 229

12.6 Aanwezigheidsbeleid ...................................................................................... 230

Bibliografie ......................................................................................................... 232

Bijlagen ............................................................................................................... 237

Studiewijzer


Studiewijzer

SITUERING OPLEIDINGSONDERDEEL

- 1. SITUERING IN HET CURRICULUM

HR Recruitment & selection – 1ste jaar HR Recruitment & Selection - Verkorte studieroute Human resources management / specialisation program Human resources management

- 2. OMVANG

6 studiepunten

- 3. BEGINCOMPETENTIES

geen

- 4. INHOUD

Deze cursus heeft in eerste instantie uitleg bij het begrip HRM en beschrijft kort het ontstaan van HRM. Verder komen drie types organisatiestructuren aan bod en wordt het begrip organisatiecultuur uitgelegd aan de hand van het model van Sanders en Neuijen en het model van Handy. Vanaf hoofdstuk 5 werken we achtereenvolgens het functieprofiel uit, de personeelsplanning, het ontstaan van een vacature, diverse rekruteringskanalen, diverse selectie-instrumenten, tewerkstelling en onthaal uit.

- 5. EINDCOMPETENTIES

DLR 1. Samen met het management het beleid in verschillende werkterreinen en sectoren en op verschillende hiërarchische niveaus uitwerken en tot uitvoering brengen. Hierbij de visie en de strategie van het bedrijf of de organisatie in overweging nemen, vanuit o.a. economische, juridische en administratieve invalshoeken. DLR 4. De (mede)verantwoordelijkheid nemen voor het conceptuele ontwerp, de planning, organisatie, logistieke ondersteuning en coördinatie van activiteiten/projecten en hierbij het doelgericht handelen van anderen bevorderen. DLR 11 Correcte, snelle, adequate en klantgerichte service aanbieden en zo zorg dragen voor het imago van de organisatie of het bedrijf. DLR 12 Ontwikkelingen in het (internationaal) werkveld en maatschappelijke ontwikkelingen omtrent het beroepsprofiel opvolgen en initiatieven nemen tot verdere eigen professionalisering.

Studiewijzer


ORGANISATIE EN BEGELEIDING

- 1. INSTAPBEGELEIDING

- 2. LEERMIDDELEN

Recruitment en selection,2019-2020, onuitgegeven cursus

Auteur: Anja Vanroose

Toledo: PPT presentaties en opdrachten

- 3. ONDERWIJSKUNDIGE WERKVORMEN EN BEGELEIDING

Deze cursus wordt aangeboden in afstandsonderwijs. Er zijn geen contactmomenten op de campus.

Opdracht: veldwerk, aanleggen portfolio, een map uitwerken, reflectie,

- 4. CONCRETE LEERDOELEN

De concrete leerdoelen worden per hoofdstuk vermeld.

EVALUATIE

- 1. MOMENT VAN EVALUATIE

Eerste examenkans

Zie rooster examens AO

Tweede examenkans

Zie rooster examans AO

- 2. METHODE VAN EVALUEREN + PUNTENVERDELING

Evaluatievorm: Mondeling, Verslag, Portfolio, Vaardigheidstoets

Vraagvormen: Gesloten vragen, Open vragen

30% portfolio + 70% mondeling examen (inclusief gesprek)

Studiewijzer


De student moet aan deze twee onderdelen van de evaluatie deelnemen en de nodige voorbereidingen doen en documenten tijdig indienen. Data voor indienen porfolio zie bij opdrachten.

- 4. EVALUATIECRITERIA

Data voor afleveren worden via Toledo medegedeeld.

- 5. OPVOLGING EXAMEN

Na elke examenperiode is er een officieel feedbackmoment op school.

Human resources management


1 Human resources management

LEERDOELEN

Na het bestuderen kan je:

de historische ontwikkelingen van HRM schetsen; HRM als stroming plaatsen in het verleden, heden en de toekomst; de essentiële kenmerken van HRM uitleggen en voorbeelden geven; de verschillen tussen personeelsbeleid en HRM duiden en voorbeelden geven; de rollen van HR-managers volgens Ulrich uitleggen en voorbeelden geven; trends in HRM benoemen en herkennen;

Definitie

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT OF AFGEKORT HRM IS DAT ASPECT VAN MANAGEMENT DAT MEE

VERANTWOORDELIJK IS VOOR HET OP ELKAAR AFSTEMMEN VAN DE ORGANISATIE EN HAAR MEDEWERKERS MET ALS

DOEL TOEGEVOEGDE WAARDE TE CREËREN VOOR DE ORGANISATIE EN HAAR STAKEHOLDERS.

HRM…

- IS EEN MANAGEMENT ASPECT

- MOET DE ORGANISATIE EN DE MEDEWERKERS OP ELKAAR AFSTEMMEN

- MOET TOEGEVOEGDE WAARDE CREËREN VOOR DE ORGANISATIE EN HAAR STAKEHOLDERS

- IS GERICHT OP MENSEN EN OP PROCESSEN

- HEEFT EEN FOCUS AFWISSELEND STRATEGISCH OF OPERATIONEEL.

1.1 Evolutie in het denken over personeel

In deze paragraaf bespreken we in vier fasen hoe personeelsbeleid ontstaan is en welke bewegingen aan de basis liggen van HRM. Het meest opvallende is dat het denken over personeelsbeleid telkens een gevolg is van de maatschappelijke situatie.

1.1.1 Industriële revolutie (19de eeuw)

Tijdens de industriële revolutie werden er voor het eerst fabrieken opgestart en waren organisaties in volle ontwikkeling. Er ontstond daarmee ook een nieuwe klasse van ‘fabriekseigenaars’. Zij die de fabriek en de productiemiddelen in handen hadden waren de baas. Er was een sterk ‘paternalisme’ wat inhield dat de fabriekseigenaars zich sterk ontfermden over hun arbeiders. Dit deden ze onder andere door arbeidershuizen en –winkels te voorzien, maar ook spaarbanken, eigen weekblad.... Dit werd gevoed door het principe van wederkerigheid: ‘wie zijn mensen goed behandeld, zal zelf ook goed behandeld worden’.

1.1.2 Taylor (eerste helft 20ste eeuw)

Taylor is de grondlegger van het Scientific Management. De grondgedachte hiervan is dat een individu nauwkeurig gedefinieerde taken met duidelijke doelen moet uitvoeren. Hierbij was een economische beloning gekoppeld aan de uitvoering van de taak. Voor het eerst werd er nagedacht over efficiënte productie, geldelijke beloning



en was er focus op de consument. In deze periode werd ook de lopende band geïntroduceerd. De aandacht bij deze strekking gaat vooral naar besluitvorming op basis van rationele en wetenschappelijke criteria.

1.1.3 Human relations (kort na WOII)

In de periode van de Eerste Wereldoorlog en erna vond er een grondige maatschappelijke verschuiving plaats. Veel vrouwen traden toe tot de arbeidsmarkt, aangezien de mannen in de oorlog betrokken waren. Er was heel wat ellende en onrust. Daardoor konden bedrijven moeilijker mensen gedurende hun hele loopbaan in dienst houden. Er waren sluitingen en er vielen ontslagen. Ten gevolge van deze veranderingen, komt er in de jaren ’60 (wanneer bedrijven terug uit de ellende van de wereldoorlogen opstaan) meer aandacht voor het beheren van de onderlinge relaties (het paternalisme verliest terrein, aangezien men meer en sneller arbeiders moet vervangen) en op het inwerken en opleiden van medewerkers. Het is echter geen hoofdprioriteit van het bedrijf, maar wel een noodzakelijke bijkomstigheid om succesvol te kunnen zijn. Vanaf deze periode worden er deskundigen (personeelsmedewerkers) aangesteld die hiervoor verantwoordelijk zijn.

1.1.4 Vanaf de jaren 60

De complexe mens in interactie met zijn omgeving…

1.1.4.1 Jaren 60

In de jaren 60 van de vorige eeuw werd, vanuit de sociologie, de aandacht gericht op het systeemdenken. Organisaties worden gezien als systemen die op een of andere manier invloeden ondergaan van hun omgeving en van de maatschappij. In die tijd gaat men er binnen personeelsbeleid van uit dat de organisatie een (vast) systeem is en dat mensen (de medewerkers) zich moeten aanpassen aan dat systeem.

Voorbeeld

BEHOUD VAN SOCIALE VREDE;

ONTSLAGREGELINGEN;

CONFLICTPARTIJEN VERZOENEN



1.1.4.2 Jaren 70

Wat later, in de jaren 70, worden de Westerse economieën geconfronteerd met een aantal economische en technische ontwikkelingen die leiden tot een langdurige economische crisis. Enerzijds zij er een aantal oliecrisissen (jaren 70) die de energieprijzen de hoogte injagen, en anderzijds zetten vooral de opkomst van nieuwe internationale concurrenten (o.a. lageloonlanden) de winsten van westers bedrijven onder druk. Westerse ondernemingen dienen hun kosten te verlagen en agressiever te concurreren. Een aantal traditionele productiesectoren gaan ten onder of worden naar lageloonlanden verplaatst. De economische crisis leidt ertoe dat de psychologische benadering van de medewerker, die nog pril was, gedeeltelijk wordt afgebouwd. De werknemer wordt gezien als een kost voor de onderneming en die moet zo laag mogelijk zijn. Er komen veel Individuele en collectieve ontslagen, reorganisaties en bedrijfssluitingen met veel werklozen tot gevolg. Uit deze economische crisis leert het personeelsbeleid onder meer:

- afslanken en reorganiseren; - anticiperen op reorganisaties; - arbeid flexibiliseren; - het gebruik maken van outplacement - …

Kortom in de jaren 70 vermindert de zorg voor de medewerker. In dit tijd merkt men ook dat Japanse bedrijven succes hebben en Europese ondernemingen op zoek gaan naar hoe zij zo succesvol kunnen zijn. Japanse werknemers stellen zich flexibel op en zijn zeer loyaal ten opzichte van hun onderneming. Zij zijn zich vooral bewust van kwaliteit van hun goederen en diensten. Deze Japanse invloed geeft als gevolg dat ook in Europa kwaliteitszorgsystemen (IKZ), flexibele werksystemen en aandacht voor organisatiecultuur hun ingang vinden. Zo zijn Japanse bedrijven heel sterkt gericht op efficiëntie met hun 5 S- model (scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren, systematiseren).

1.1.4.3 Vanaf jaren 80

Maar vanuit die cultuur groeit vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw het besef dat het menselijk aspect een grote waarde heeft in het productieproces. Het is de mens die het resultaat bepaalt. De beeld over de werknemer evolueert van ‘human cost’ naar ‘human capital’. In deze periode komt er ook een herwaardering van het ondernemerschap en dat straalt af op het personeelsbeleid. Dit personeelsbeleid is een zakelijk gegeven dat strategisch en tactisch wordt ingezet om het resultaat van de onderneming te verbeteren. Een goed personeelsbeleid moet aantoonbaar zijn in cijfers (KPI’s). De ambitie om niet enkel het huidige beter te doen maar geheel nieuwe dingen te gaan doen stimuleert de idee van de veranderende en lerende organisaties. In deze organisaties is een belangrijke ondersteunende rol voor de HR-afdeling weggelegd (Hemelrijk, 2007). In deze periode hebben werknemers het niet altijd gemakkelijk. Het is een periode van streven naar efficiëntie en kostenreductie met vele collectieve ontslagen. Strategisch HRM, waarop we in volgende hoofdstukken dieper ingaan, wint in deze periode aan belang.



Opdracht

Wat zijn lerende organisatie? Organisaties…

- die continu verbeteren, ontwikkelen en vernieuwen

- die continu hun strategie afstemmen op wat ze willen bereiken

- die aandacht hebben voor stijgende efficieny en dalende kosten

- die aandacht hebben voor medewerkers

- die beseffen dat individuen leren

- die beseffen dat individuen leren van elkaar

- die samenwerken stimuleren

- …



1.2 Definitie en doelen van HRM

HRM is een stap verder van wat vroeger (en vaak nu nog) personeelswerk, personeelsbeleid of personeelsmanagement genoemd wordt.

HRM houdt zich bezig met het beheer, aansturen en begeleiden van menselijk kapitaal in arbeidsorganisaties.

Het is een onderdeel van het algemene management en is, samen met de andere managementdisciplines, gericht op het effectief en efficiënt bereiken van de organisatiedoelen en op die manier het voortbestaan van de organisatie te verzekeren.

Belangrijk

HRM DIENT ZICH TE FOCUSSEN OP TWEE BELANGRIJKE OPDRACHTEN:

1. HET BEREIKEN VAN DE ORGANISATIEDOELEN ZOALS WINST, PRODUCTIVITEIT, KWALITEIT, IMAGOVERBETERING…

2. HET TEGEMOET KOMEN AAN DE INDIVIDUELE EN GROEPSWENSEN VAN MEDEWERKERS, WAT GLOBAAL ALS HET

. ‘WELZIJN VAN DE MEDEWERKERS’ IN DE ORGANISATIE KAN AANGEDUID WORDEN.

Voor de HR-professional betekent deze dubbele opdracht dat zij voortdurend bezig zijn met het op elkaar afstemmen van mens en organisatie. In veel organisaties spreekt men dan ook over de afdeling Personeel en Organisatie (P&O).

ER BESTAAN DUS EEN AANTAL SPANNINGSVELDEN WAAR HRM EEN OPLOSSING MOET VOOR ZOEKEN:

- HET SPANNINGSVELD TUSSEN SOCIALE EN ECONOMISCHE BELANGEN

- HET SPANNINGSVELD TUSSEN DE INDIVIDUELE DOELEN EN DE DOELEN VAN DE ORGANISATIE

1.2.1 Spanningsveld tussen sociale en economische belangen

Een HR-professional moet zich zowel op het voortbestaan van de organisatie als op het welzijn van de medewerkers die er in werken richten. Dit is een moeilijke oefening omdat er een andere logica aan de grondslag ligt. Zo worden organisaties gedreven door een economische drive: overleven op de markt, terwijl het welzijn van de medewerkers gebaseerd is op een sociale logica: het aan en tot hun recht laten komen van mensen.

Economische belanggen

Arbeidsorganisaties zijn samenwerkingsverbanden waarbinnen mensen gericht in groep werken om een gemeenschappelijk doel te realiseren. Ze hebben een economische redenen. Ze worden pas opgericht als er synergie-effecten mogelijk zijn. Met andere woorden er wordt verwacht dat het resultaat van samenwerking groter



zal zijn dan de optelsom van de resultaten van de individuele prestaties (1+1> 2). Men zal die synergie proberen bereiken door taakverdeling en coördinatie: men verdeelt het werk over een aantal mensen en probeert hierbij alle individuele activiteiten zo optimaal mogelijk op elkaar af te stemmen (coördinatie).

Belangrijke begrippen hier zijn effectiviteit en efficiëntie. Bijvoorbeeld een organisatie zal zich eerst focussen op het produceren van goederen en diensten waar consumenten een behoefte aan hebben en dan zal die organisatie deze goederen of diensten zo voordelig mogelijk proberen te produceren (efficiënt). Dit laatste betekent niet altijd zo goedkoop mogelijk maar wel aan die prijs die de consument nog wilt betalen. Men streeft naar winst. Deze winst wordt, naargelang het profit of non-profit organisatie betreft anders uitgedrukt.

Sociale belangen

Tegenover de economische wetmatigheden van effectiviteit, efficiëntie en winst die het succes en daarmee de overlevingskansen van een organisatie bepalen, staan de sociale belangen, die de samenleving nastreeft. In onze samenleving is economische productieve arbeid nog steeds de heersende en de best gelegitimeerde manier om aan een inkomen te geraken. Het vormt de verdeelsleutel voor alle beloningen: inkomen, status en macht.

De meeste mensen willen via arbeid realiseren wat ze belangrijk vinden in hun leven. Voorbeelden zijn creativiteit, ontplooiing, materiële welstand… Dit betekent ook dat het niet hebben van werk wordt beleefd als een buitengesloten zijn uit de maatschappij. De verhouding tussen werknemer en werkgever worden in België geregeld in het sociaal recht met name het arbeidsrecht. Men spreekt over individueel of collectief sociaal recht. Daarnaast kennen we ook het sociaal zekerheidsrecht. Dat heeft tot doel een inkomen en of verzorging te voorzien van natuurlijke personen of gezinnen, tijdelijk of blijvend wanneer die niet in staat worden geacht zelf voor een inkomen te zorgen of in hun verzorging te voorzien. In ons Belgisch systeem wordt ook de sociale zekerheid gefinancierd door bijdragen op arbeid (werkgeversbijdrage RSZ en werknemersbijdrage RSZ).

De sociale belangen, ‘het welzijn van de personeelsleden’, zien we vooral in een streven naar werkzekerheid (en dus bestaanszekerheid), menswaardige arbeidsomstandigheden en het hebben van een kwalitatieve job die het mogelijk maakt de bovengenoemde levenswaarden te verwezenlijken. Werknemers kunnen een beroep doen op georganiseerde vormen van ‘sociale belangenverdediging’, zoals vakbondsafvaardigingen en vakbonden. In België zijn de grote contouren van deze sociale belangen ook vastgelegd in allerlei wetgevingen zoals arbeidsrecht en sociaal zekerheidsrecht. Daarnaast bestaat er ook een systeem van sociaal overleg waar vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers afspraken maken.

De HR-professional zal dus naast de economische belangen ook moeten rekening houden met de sociale belangen die leven in de organisatie. Het realiseren en in stand houden van een goed sociaal klimaat behoort tot de kerntaken van de HR-professional.



Bijlage

Stakingen bij Lidl: 'De mensen zijn de werkdruk beu' Ongeldige bron opgegeven.

Bij warenhuisketen Lidl zijn op verschillende plaatsen in het land winkels aan het sluiten wegens staking. 'De werkdruk is te hoog', zegt Thomas Vanbiervliet van de liberale vakbond ACLVB.

Dat melden de vakbonden LBC en ACLVB. Het personeel is teleurgesteld dat sociaal overleg is afgesprongen. 'Deze staking is een spontane actie van de werknemers, wij hebben alles geprobeerd om het tegen te houden. De werkdruk is simpelweg te hoog, de mensen hebben niet voldoende tijd om al de taken af te werken', zegt Vanbiervliet aan De Standaard.

Volgens LBC gaat het om circa de helft van de zowat 300 winkels, de directie zegt weet te hebben van stakingen in 35 winkels. De vakbond heeft voorlopig nog geen volledige lijst van winkels die de deuren sluiten.

Nieuwe maatregelen

'We hebben aan de directie een aantal maatregelen gevraagd om de werkdruk te verminderen. Ze hebben ons vervolgens een aantal herkauwde voorstellen van vorig jaar gedaan, maar die bleken toen al niet te werken. En over nieuwe maatregelen weigert de directie te praten', zegt Johan Lippens, secretaris bij LBC-NVK aan Het Nieuwsblad.

Dat spreekt de directie tegen. 'Het waren wel degelijk nieuwe voorstellen', zegt woordvoerster Isabelle Colbrandt. Lidl wil onder meer de 'vliegende ploeg' uitbreiden. Die ploeg springt bij op momenten van onderbezetting in de filialen. Ook voor extra taken zoals een herinrichting van een rayon of het aankleden van een filiaal in een bepaald thema, wil Lidl in extra werkuren voorzien.

Hoe het verder moet, is niet duidelijk. De bonden verwachten dat de stakingsgolf nog zal uitbreiden. 'We willen wel verder praten, maar niet als het is om ontastbare ideeën te lanceren', zegt Vanbiervliet. 'Het is belangrijk om het vertrouwen te herstellen, en niet enkel de rentabiliteit in acht te nemen.' LBC-man Lippens oppert dat een sociaal bemiddelaar misschien kan helpen.

Lidl zelf wil op 15 mei opnieuw aan tafel gaan om openstaande vragen te bespreken. Vermoedelijk zullen sommige filialen ook de komende dagen nog gesloten blijven.

Schrikbewind

Begin deze maand was er al een actie in het Lidl-filiaal van Oostkamp. De vakbonden namen het niet dat een werknemer werd ontslagen omdat die de hoge werkdruk niet aankon. 'Op die manier zorg je voor een schrikbewind', klonk het toen bij LBC-NVK. Maar de actie werd snel afgeblazen omdat de directie van Lidl overleg beloofde.

1.2.2 Spanningsveld tussen de individuele doelen en de doelen van de organisatie.

Het tweede spanningsveld waarmee HR-professionals geconfronteerd worden in de uitoefening van hun job is dat tussen de doelen van de organisatie en die van het individu die zijn diensten aan de organisatie aanbiedt. Het gaat om een vertaling van het spanningsveld tussen economische en sociale belangen naar het niveau van het individu en de werkgever.



Een belangrijk begrip hier is het psychologisch contract. Het psychologisch contract gaat over de pyschologische relatie tussen werkgever en werknemer en wordt beschouwd als een cruciaal onderdeel van de arbeidsrelatie. De laatste jaren merken we een wijziging in het psychologisch contract van weleer. Werknemers zijn mondiger en de betekenis van arbeid verandert. Werk als centrale born van zingeving, persoonlijke ontplooiing of sociale identiteit geeft steeds meer terrein prijs aan andere levenssferen en activiteiten zoals reizen, sporten, dansen, creatief bezig zijn…. Ook de loyaliteit van werknemers neemt volgens sommigen af. In die zin maakt men een onderscheid tussen gebonden en geboeide medewerkers.

Een gelijkaardige evolutie merken we aan werkgeverszijde. Begrippen als employability of blijvende inzetbaarheid komen hier naar voor. Omdat organisaties in steeds sneller wisselende omstandigheden en steeds intensievere concurrentie moeten proberen overleven groeide het besef dat organisaties niet langer in staat zijn om een levenslange tewerkstelling te garanderen voor al hun medewerkers. Gevolg is dat werknemers blijvend inzetbaar moeten zijn zowel bij hun huidige (huidige job of nieuwe) als toekomstige werkgever. Dit is de verantwoordelijkheid van de werknemer en van de organisatie: de organisatie schept het kader waarin de werknemer zijn employability kan ontwikkelen, de werknemer neemt zelf de verantwoordelijkheid voor zijn ontwikkeltraject (Roskam, 2013-2014).

Een HR-professional heeft dus geen gemakkelijke taak. Hij of zij moet streven naar een evenwicht tussen de belangen van de organisatie en van het personeel. Soms zijn die belangen gelijk zoals wanneer het gaat om het voortbestaan van de organisatie maar af en toe duiken er ook tegengestelde belangen op, bijvoorbeeld wanneer het gaat over lonen en arbeidsvoorwaarden of bij herstructureringen. Het personeelsbeleid zit dan in een spanningsveld. De belangen van de organisatie en die van het personeel liggen vaak niet in elkaars verlengde of met andere woorden wat goed is voor het bedrijf is niet altijd goed voor de medewerkers of omgekeerd.

Opdracht

Wat is een psychologisch contract?

Wat zijn gebonden en geboeide werknemers?

Wat is employability?



Bijlage

HR- MANAGER MOET MEER ZIJN DAN EEN HOFNAR (VANDER SIJPE, 2013)

Opdracht

WELKE ROL MOET HR SPELEN VOLGENS VANDER SIJPE?

WIE MOET HIJ ZIJN?

HOE MOET EEN HR-MEDEWERKER GEVORMD ZIJN?

1.3 De rollen van de HR-professional

HRM is tegenwoordig een managementdiscipline. Met andere woorden, het maakt deel uit van het beleid en de strategie van de organisatie. Dit is een belangrijke verschuiving, aangezien in het verleden ‘het personeel’ als een uitvoerend orgaan werd beschouwd. Nu wordt ‘het personeel’ als een strategische partner beschouwd in het realiseren van de ondernemingsdoelen. De rol van de human resources manager is hierbij cruciaal.

De Amerikaanse professor Dave Ulrich onderscheidt in zijn standaardwerk ‘Human Resource Champions (1997)’ vier rollen voor HR. Het boek heeft internationaal grote impact gehad op het denken over en beoordelen van de rol, de bijdragen en de toegevoegde waarde van HR in organisaties. De door hem geschetste rollen van 'HR-strateeg en HR-Business partner' zijn voor vele professionals het ideaalbeeld geworden waar men zich graag aan spiegelt.

Ulrich heeft de verschillende ‘personeelsfuncties’ in kaart gebracht.

Hij hanteert twee assen namelijk deze van het tijdsperspectief (lange of korte termijn) in onderstaande figuur is dat de verticale as. En deze op wie of wat gefocust wordt (het proces of de mens) dit is in onderstaande figuur de horizontale as.

Wanneer we de assen met elkaar combineren onstaan volgens Ulrich vier rollen voor de HR-afdeling. In kleinere organisaties zullen deze vier rollen door één persoon uitgevoerd worden en in andere organisaties, meestal grotere organisaties, zullen deze door verschillende personen worden uitgevoerd.

Voorbeeld in een bedrijf als Bpost werken er wellicht ongeveer 100 medewerkers binnen de afdeling personeel en organisatie (P&O-afdeling). Dit geldt ook voor bedrijven als Colruyt, Carrefour. Een KMO met ongeveer 50 tot 100 werknemers zal, afhankelijk van de complexiteit van het HR-beleid, één medewerker hebben op deze afdeling. In heel kleine organisaties neemt de zaakvoerder of een administratieve medewerker deze rol op naast alle andere activiteiten.



Rollen van HRM door Dave Ulrich

1.3.1 Strategische partner

De HR-manager moet de HR-strategieën – en activiteiten op één lijn brengen met de ondernemingsstrategie. Deze persoon (HR-manager, HR-business partner, HRD, zaakvoerder…) zal de lange termijn doelen van de organisatie vertalen naar keuzes in het HR-beleid. Hij zal voornamelijk ook de HR-prioriteiten bepalen en beslissingen nemen aan de personele kant van de organisatie die ertoe bijdragen de lange termijn keuzes of doelen te halen. Hij moet hierbij aandacht hebben voor het feit dat er niet te veel aandacht mag gaan aan de rol van strateeg of business partner ten koste van de andere operationele rollen.



Voorbeeld

EEN BANK DIE MEEWILT MET DE TRENDS ALS DIGITALISERING EN KOSTEN WILT BESPAREN

Bijlage - HR meer en meer betrokken bij bedrijfsstrategie

Zes HR-trends in België werden duidelijk na een bevraging van 142 senior HR-managers. Samen vertegenwoordigen ze 678.494 werknemers uit zowel de publieke als private sector. Het onderzoek werd uitgevoerd door het Centre for Excellence in Strategic Talent Management aan de Vlerick Business School en peilt naar de meest recente ontwikkelingen en trends op het vlak van HR-beleid. De studie maakt deel uit van een breder internationaal onderzoek in 40 landen onder leiding van het Cranfield Network on International Human Resources Management (Cranet). Vlerick Business School is de onderzoekspartner voor België. De vorige Belgische studie dateert van 2008.

Uit de bevraging blijkt dat de rol van de HR-manager zich steeds minder beperkt tot louter operationele HR-taken. Hoewel de zoektocht naar talent en het beheer van het menselijk kapitaal topprioriteit blijven, evolueert hij of zij in toenemende mate richting strategische businesspartner van het bedrijf.

Dirk Buyens, professor Human Resources Management aan de Vlerick Business School: “Klaarblijkelijk zien we in de praktijk dat HR zich de rol van volwaardige businesspartner toegeëigend heeft.”

In 80,1 procent van de bedrijven heeft de HR-manager een zitje in het directiecomité.

44 procent van de bedrijven geeft aan dat HR betrokken is bij het definiëren, ontwikkelen en implementeren van de bedrijfsstrategie, en dat van bij het begin.

Het HR-beleid wordt steeds meer afgestemd op de bedrijfsstrategie. 78,9 procent van de bedrijven heeft ook een HR-strategie op papier (versus 62 procent in 2008).

HR speelt een meer centrale rol bij veranderingsprocessen zoals fusies en overnames. Bij slechts 4 procent van de bedrijven was HR bij geen enkele stap van een dergelijk proces betrokken.

Lijnmanagers werken nauwer samen met de HR-afdeling. HR-managers vervullen daarbij de rol van ‘specialist-adviseur’ om lijnmanagers te ondersteunen bij kwesties inzake peoplemanagement.

1.3.2 Administratief expert

De HR-manager moet garant staan voor het optimale verloop van de operationele HR-processen zoals werving en selectie, beloning, training, evaluatie, ... Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van informatietechnologie of van uitbesteding. Daarna kunnen ook de lijnmanagers binnen de organisatie ingezet worden om de uitvoering van de HR-processen te realiseren (bijvoorbeeld bij het voeren van evaluatiegesprekken). Het is cruciaal voor een optimaal HRM-beleid dat de HR-processen duidelijk, up-to-date en toegankelijk zijn voor de rest van de organisatie.



Voorbeeld

Loonverwerking, contracten opmaken, competentieprofielen maken…

1.3.3 Verdediger van de medewerkers

De HR-manager moet tevens de medewerkers bijstaan bij hun dagelijkse problemen en vragen. Teneinde het menselijke kapitaal optimaal te laten renderen, moet er continu geïnvesteerd worden in hun bekwaamheid en betrokkenheid. De HR-manager heeft niet alleen aandacht voor de organisatienoden, maar moet ook met de noden van de werknemers begaan zijn. Hierin schuilt vaak een moeilijke tweestrijdigheid of dualiteit.

Voorbeeld

OPLEIDINGEN / WELBEING / COACHING / LOOPBAANGESPREKKEN

1.3.4 Change agent

Organisaties zijn continu in verandering. Dit kunnen grote veranderingen zijn zoals overnames of delocalisatie, maar het kunnen ook kleine veranderingen zijn zoals een nieuwe manager, nieuwe technologie om mee te werken, nieuwe diensten of producten, ... De HR-manager moet ervoor zorgen dat deze veranderingen ‘verteerbaar’ zijn voor de medewerkers en moet tevens zorgen voor een veranderingsbereidheid. Hij moet communiceren, anticiperen op problemen, luisteren naar de medewerkers, vertrouwensrelaties opbouwen...

Voorbeeld

STAKING, FUSIE, REORGANISATIE, CRISISMANAGER MAAR OOK BEGELEIDING BIJ VERANDERINGEN ZOWEL GROOT OF

KLEIN DENK MAAR AAN HET INVOEREN VAN EEN NIEUW ERP PAKKET…



1.4 Welke verschillen tussen personeelsbeleid en HRM?

HRM en personeelsbeleid worden veelal door elkaar gebruikt. Beide termen gaan over mensen, werknemers in een organisatie en hebben betrekking op de relatie tussen beide. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen HRM en personeelsbeleid?

1.4.1 Van uitvoerend naar strategisch

Traditioneel personeelsbeleid is meer reactief en zal de gevolgen van strategische beslissingen proberen op te vangen. Human resources management zal deze strategische beslissingen mee bepalen. Dit houdt in dat de HR-manager van bij het begin van de beslissingscyclus betrokken partij is. Daartoe moet hij/zij zeer goed geïnformeerd zijn over alle aspecten die de beslissing mee beïnvloeden en over de gevolgen van de beslissing. HR krijgt meer en meer een zitje in het directiecomité.

Voorbeeld

COLRUYT GROEP START MEER EN MEER ANDERE LABELS OP. DIT IS EEN STRATEGISCHE KEUZE. KUNNEN

MEDEWERKERS VAN HET ENE BEDRIJF OVERSTAPPEN NAAR HET ANDERE? WELKE IMPACT HEEFT DAT NAAR

VERLONING, OPLEIDING…

BPOST ZAL STRAKS NOG TWEE KEER PER WEEK POST BEZORGEN BIJ GEZINNEN. DIT IS EEN STRATEGISCHE KEUZE

AFGESTEMD OP EEN ECONOMISCHE REALITEIT (MEER ONLINE COMMUNICATIE EN MINDER BRIEVEN). DEZE BESLISSING

HEEFT EEN GROTE IMPACT OP DE INVULLING VAN DE JOB VAN POSTMAN. ZAL MEN DEZE MENSEN OMSCHOLEN NAAR

ANDERE JOBS, KAN MEN ZE INSCHAKELEN IN HET RETAILNET OF INZETTEN OM MEER LEVERINGEN VAN E-COMMERCE. ALS HR IN HET DIRECTIECOMITE ZIT KUNNEN ZE MEE BESLISSEN.

1.4.2 Van reactief naar proactief

HRM wordt bij het ontstaan van de strategie betrokken en niet meer enkel bij het oplossen van problemen eens de strategie wordt uitgevoerd.

Voorbeeld

DE SPAARBANK IS BETROKKEN BIJ DE BESLISSING EN ZAL PRO ACTIEF EEN PLAN OPMAKEN DOOR BV. HET HUIDIG

PERSONEELSBESTAND IN KAART TE BRENGEN EN PLANNEN VOOR HEN TE MAKEN NAAR DE TOEKOMST.

BPOST ZAL PRO-ACTIEF MET VAKBONDEN ONDERHANDELEN. BOVENDIEN IS DIT VERHAAL WELLICHT AL EERDER OP

TAFEL GEKOMEN EN HEEFT MEN EEN PLAN ONTWIKKELD VOOR DE POST MANNEN.

1.4.3 Van losstaande acties naar een geïntegreerde aanpak

Het gebeurt vaak dat het realiseren van een bedrijfsstrategie niet lukt omdat het personeelsbeleid deze niet ondersteunen. HRM zal dit euvel opvangen. Wanneer een nieuwe markt wordt bewerkt, een nieuwe dienst wordt geleverd of een nieuw product wordt gemaakt, dient het globale personeelsbeleid hiermee rekening te houden en zal men bijvoorbeeld nieuwe werknemers rekruteren, die specifiek hiervoor opgeleid worden. Deze werknemers hebben eventueel een eigen beloningssysteem, worden gestuurd door een salesmanager met een aangepaste managementstijl. Voor deze werknemers dient een eigen beoordelingssysteem uitgewerkt te worden.



Voorbeeld

IN ONS VOORBEELD ZAL DE SPAARKBANK NA HET BEKIJKEN VAN HET HUIDIGE PERSONEELSBESTAND IN KAART

BRENGEN WIE ZE NODIG HEBBEN OM HUN DOELSTELLINGEN TE BEREIKEN, NADENKEN HOEVEEL MENSEN EN OOK HOE

ZE DIE ZULLEN ZOEKEN, WELK VERLONINGSYSTEEM, WELKE OPLEIDING ZE ZULLEN VOORZIEN, HOE ZE DEZE MENSEN

ZULLEN INTEGREREN…

EEN VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ WERKT AL JAREN MET MAKELAARS. DE NIEUWE STRATEGIE BESTAAT ERIN NAAST

DIT DISTRIBUTIEKANAAL EEN TWEEDE PIJLER TE BOUWEN VIA BANKEN. MAAR ZOLANG DE COMMERCIËLE

WERKNEMERS NIET BELOOND WORDEN OP BASIS VAN HET ONTWIKKELEN VAN KENNIS BIJ DE LOKETBEDIENDEN EN

HET GEVEN VAN GOEDE BEGELEIDING AAN DE KANTOORHOUDERS, KAN DE STRATEGIE NIET LUKKEN. ZIJ MOETEN

OVERTUIGD WORDEN DIT TE DOEN EN ER EVENTUEEL VOOR OPGELEID EN BELOOND WORDEN.

1.4.4 Van staf naar lijn

Waar de traditionele personeelsdienst zoveel mogelijk naar zich toe trekt en de lijnmanager daardoor buitenspel zet in een aantal keuzes en beslissingen (aanwerving, promotie…) zal de HR-manager zoveel mogelijk de lijnmanager verantwoordelijkheid geven in deze beslissingen en hem daarin ook ondersteunen en opleiden. Het gevolg van deze evolutie is dat de (lijn)manager of (lijn)chef meer aandacht aan het personeelsbeleid van zijn afdeling moet besteden. De opdracht van de ploegchef of leidinggevende krijgt meer een inhoud van ‘peoplemanager en HR-manager’ en hij zal hierop ook moeten worden geselecteerd, beoordeeld en beloond.

HRM-functie versus andere functies binnen organisaties

Voorbeeld

DE LEIDINGGEVENDEN IN DEZE ORGANISATIE WORDEN BETROKKEN BIJ HET VOEREN VAN GESPREKKEN MET DE

BESTAANDE WERKNEMERS ROND HUN AMBITIES…



LEIDINGGEVENDEN BETREKKEN BIJ HET REKRUTERINGSPROCES VAN NIEUWE MEDEWERKERS IN ZIJN TEAM…

1.4.5 Van personeel als kostenpost naar personeel als een actief

Investeren in goed personeelsbeleid en in werknemers is een noodzaak om te kunnen overleven. De kwaliteit en de kwalificaties van de werknemers bepalen uiteindelijk de kwaliteit van de dienstverlening en de doelmatigheid en efficiëntie van de interne organisatie. Organisaties die als credo voeren ‘het drukken van de personeelskost ten koste van alles’ zullen uiteindelijk de slag om kwaliteit en flexibiliteit verliezen.

Voorbeeld

HET BESEF DAT BIJ HET OPSTARTEN VAN DE NIEUWE BUSINESS MEDEWERKERS HET VERSCHIL ZULLEN MAKEN. HEN

COACHEN EN OPLEIDEN EN HUN TALENTEN AANSPREKEN IS VAN CRUCIAAL BELANG.

VEEL PRODUCTIEORGANISATIES TREKKEN WEG EN BELGIË WORDT STEEDS MEER GEKENMERKT DOOR EEN

DIENSTENECONOMIE. DIENSTENORGANISATIES ZOALS BANKEN, ZIEKENHUIZEN, INTERIMKANTOREN… STRIJDEN OM

DE KLANT. DE SERVICE DIE WORDT GEBODEN MAAKT VOOR DE KLANT HET VERSCHIL. INVESTEREN IN WERKNEMERS

DIE DAG IN DAG UIT DE DIENST WAARMAKEN IS NOODZAKELIJK. ZO HEEFT COLRUYT EEN EIGEN RETAIL ACADEMIE. INVESTEREN BEDRIJVEN IN OPLEIDINGEN ALS SELFCOACHING… BEDRIJVEN ALS TVH BIEDEN INTERN OMSCHOLINGEN

AAN ALS TECHNIEKER OMDAT DIT WERKNEMERS KANSEN GEEFT EN TER ZELFDE TIJD EEN OPLOSSINGE IS VOOR DE

SCHAARSTE.

DIGITALISERING HEEFT EEN ENORME IMPACT OP JOBS. VANDAAG DE DAG DOET DE KLANT IN DE BANK ALLES ZELF. EEN AUTOVERZEKERING SLUIT JE ONLINE AF… DIT HOUDT BESPARINGEN IN VOOR DE BEDRIJVEN OP DIE TAKEN. BEDRIJVEN MOETEN HUN MEDEWERKERS OMSCHOLEN WANT DIE JOBS DIE VERDWIJNEN WORDEN VERVANGEN DOOR

ANDERE JOBS.

1.4.6 Van het streven naar evenwicht naar het stimuleren van verandering

HRM zal de noodzakelijke veranderingen niet alleen begeleiden maar er tevens trekker in zijn. Dit kan door nieuwe profielen aan te trekken, door de waarden te beklemtonen, door die zaken te belonen (strategische verloning) die juiste doelen zichtbaar maken en door te bouwen aan een organisatiecultuur waar innovatie en flexibiliteit, risico zoekend gedrag en klantgerichtheid evident worden.

Voorbeeld

IN EEN ORGANISATIE DIE GROEI VOOROP STELT EN WERKNEMERS DE MARKT IN STUURT OM NIEUWE PRODUCTEN AAN

DE MAN TE BRENGEN IS HET BELANGRIJK DE JUISTE PROFIELEN AAN TE TREKKEN, MENSEN DIE IN DIENST ZIJN

OPLEIDINGEN TE GEVEN IN DIE NIEUWE PRODUCTEN. DE KEUZE KAN GEMAAKT WORDEN OM INDIVIDUEEL TE

BELONEN MAAR ALS IN DE WAARDEN VOOROP STAAT DAT SAMENWERKING BELANGRIJK IS DOET DE ORGANISATIE ER

NOG BETER AAN COLLECTIEVE INCENTIVES TE GEVEN OF MET ALTERNATIEVE BELONINGSVORMEN TE WERKEN.

WERKGEVERS BIEDEN DE WERKNEMERS DE MOGELIJKHEID OM THUIS TE WERKEN OM FILES TE VERMIJDEN EN WERK

EN PRIVE OP ELKAAR AF TE STEMMEN.

BEDRIJVEN STELLEN IPADS TER BESCHIKKING OMDAT ZE WETEN DAT EEN MEDEWERKER MET DEZE TOOLS ZICH SOMS

MEER FLEXIBEL ZAL OPSTELLEN.



Opdracht

Bedenk bij ieder onderdeel hierboven zelf nog voorbeelden.

Recruitment & Selection€¦ · Recruitment & Selection Anja Vanroose handelswetenschappen en...

Documents

Transcript of Recruitment & Selection€¦ · Recruitment & Selection Anja Vanroose handelswetenschappen en...