Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

of 18 /18
Mensontwikkeling Digitale menukaart

Embed Size (px)

description

Het aanbod van Rijnconsult op het gebied van Mensontwikkeling

Transcript of Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Page 1: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Mensontwikkeling

Digitale menukaart

Page 2: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Opstellen en uitvoeren van de strategische hrm-agenda: co-makership tussen lijn en hrm

• Veel ‘uitdagingen’ op het vlak van de human factor: hrm-beleid, leiderschap, cultuur en hrm-instrumentarium

• HRM-afdeling heeft minder goede ervaringen met ontwikkelen en implementeren van hrm-beleid: te weinig draagvlak en commitment van de lijn

• Hrm-adviseurs worden in een aantal workshops geprikkeld om zich te profileren als hrm-professional

• Gezamenlijk wordt ‘dag van de dialoog’ voorbereid

• Tijdens ‘dag van de dialoog’ worden hrm-professionals en lijnmanagers ‘in hun kracht’ gezet: human factor & ‘business’

• Tijdens deze ‘dag van de dialoog’ wordt een gezamenlijle analyse gemaakt van organisatie en human factor, met een gezamenlijk stappenplan• Draagvlak en commitment bij lijn over de strategische hrm-agenda

• Goede rolverdeling tussen hrm-professionals en lijnmanagers over te implementeren hrm-strategie

• Hrm-adviseurs opereren zelfbewuster en nemen meer gelijkwaardige positie in t.o.v. lijnmanagers

Aanpak

Sit

uati

e

/ doele

nR

esu

ltate

n

Boek van Rijnconsult-adviseur Eelke Pol

Page 3: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Werving & Selectie

• Werven en selecteren van directeuren, managers en ledinggevenden

• Bij ontbreken capaciteit intern vanuit HRM, bij inzetten van objectieve externe partij

• Om snel helderheid te krijgen in gevraagde competenties

• Gelijke kansen voor in- en externe kandidaten

• Gedegen en vertrouwelijke interviews met betrokken personen

• Profielschets op maat• Pakkende advertentie• Begeleiding van selectie- en/of adviescommissie• Referenties inwinnen, ondersteunend assessment

uitvoeren• Eventueel bieden van tijdelijke inzet van

interimmanager

• Profielschets gedragen door iedereen• Gesprekken met voorgeselecteerde kandidaten• Gedegen besluitvorming• Korte doorlooptijd bij invulling van vaste

vacatures

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Page 4: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Persoonsonderzoek

• Zicht krijgen op en ontwikkelen van competenties en talenten van (hoger) management en directie

• Stimuleren van individuele, (management)team en organisatieontwikkeling

• Moment voor (zelf)reflectie en bezinning • Zicht krijgen op “fit” tussen persoon en

organisatie

• Compacte en testvrije methodiek• De Persoon van de leider en professional

centraal• Aandacht voor match individu en

werk(opvatting): Willen, Kunnen en Zijn • Onafhankelijk en deskundig advies op basis

van biografisch en managementinterview• Gelegenheid voor open dialoog met 2 seniore

adviseurs

• Diepgaand inzicht in persoonlijk functioneren• “Persoonlijk” teamplaatje als basis voor

inrichting en samenwerking (management)teams

• Acceptatie voor advies/uitkomst: (nieuw) perspectief bv bij verlies functie

• Positieve prikkel en concrete handvatten voor (persoonlijke)groei

Aanpak

Doele

nR

esu

ltate

n

Kandidaat Organisatie

Willen ambitie

visie

initiatief

visie

strategie

beleids(plan)

Kunnen kennis

vaardigheden

ervaring

functioneringseisen

en -verwachtingen

competentieprofiel

Zijn integriteit

betrokkenheid

zelfreflectie

ethiek en waarden

werkcultuur

processen

Page 5: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Kenmerken PIT-assessment

Een PIT assessment kan uit diverse testen worden opgebouwd, afhankelijk van de vraag en het budget. Het assessment is zowel geschikt voor selectievragen als voor ontwikkelingsvraagstukken. Naast testen bestaat het uit een 2 uur durend gesprek (biografisch interview en bespreking testresultaten). De basis ligt in de combinatie WPV en Carrièrewaarden, die een indruk geven van de competenties (kunnen) en drijfveren (willen) van de kandidaat. Aanvullende testen kunnen gekozen worden op basis van de vraag:• Leiderschap (TLC-Q, Quinn)• Werk- en denkniveau (diverse

capaciteitentesten)• Denkstijlen (HBDI)• Commercie • Mobiliteit

De kandidaat krijgt sowieso de resultaten van de testen mee, een integrerend ontwikkelingsgericht rapport kan op verzoek geschreven worden.

PIT

ass

ess

ment

identiteit

drijfveer

overtuiging

competentiesgedrag

missie

strategie

cultuur

systemen, processendoelen, sturing

verbinden

mensontwikkeling organisatieontwikkeling

Page 6: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Het Cultuurspel

• Brengt mensen op een creatieve, speelse manier in gesprek over de essenties van een gewenste cultuurverandering.

• Wanneer een organisatie een verandering wenst door te voeren die die gevolgen heeft voor houding en gedrag

• Aan de hand van kaarten met speelse opdrachten wisselen deelnemers beelden en inzichten uit en wordt het ‘onbespreekbare bespreekbaar gemaakt’

• Voor gehele organisaties, afdelingen of teams• Spelduur: één tot twee dagdelen

• Deelnemers hebben zicht op hun gezamenlijke droom: de door hen gewenste cultuur

• Deelnemers hebben zicht op belemmerende gedragspatronen die de droom in de weg staan

• Deelnemers hebben acties benoemd: wat gaan we doen en wat laten om de droom te realiseren?

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Page 7: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Ontwikkelen van een vitale organisatiecultuur

• Ontwikkelen van een gezonde cultuur waarin mensen doelgericht en vanuit passie werken

• Gedeelde waarden en kwaliteiten als vertrekpunt

• Wanneer de huidige cultuur niet meer leidt tot groei en ontwikkeling van de organisatie en de mensen die er werken

• Doorlopen van een proces met medewerkers en management gericht op:- Bezieling: waar is het ons om te doen? - Bezinning: welke gedragspatronen houden ons in het nu?- Beweging: eerste stappen, experimenteren en volharden

• Aanpak conform boek ‘Hartelijk georganiseerd’

• Een zichtbaar vitalere cultuur, waarin:- helder is wat ieder bijdraagt aan het hogere doel- kwaliteiten tot hun recht komen- mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen aandeel- resultaat en bezieling hand in hand gaan

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Page 8: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Teamontwikkeling

• Het creëren van verbinding tussen de teamleden onderling en met hun leidinggevende

• Het creëren van verbinding tussen de individuele en de teamdoelstelling

• Het ontdekken van een slimmere en uitdagendere manier van samenwerking

• Het doorbreken van oude patronen

• Assessment vooraf (context team, leden)• Collectieve sessies teamontwikkeling (1 dag

teamboostsessie gevolgd door 2 (x2/x3) dagen: verdiepingsprogramma

• Begeleiding on-the-job (bijwonen vergaderingen e.d.

• Individuele coaching leidingevende, eventueel teamleden

• Inzicht in de dynamiek die speelt tussen leden/leider/omgeving van het team en hetgeen het team nodig heeft om effectiever te functioneren

• Handvatten om de verbetering te borgen

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Werkwijzen, procedures en afspraken

‘Jobs’ en wie gaat wat doen

Omgaan met elkaar; gedrag; (mensen, teams)

Beoogde resultaten

doelen

taken

werkwijzen

proces

IndividuTeam

DoelTaak

Werkwijze

Page 9: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Organisatie opstelling

Wat is een organisatieopstelling?  In een organisatieopstelling wordt zichtbaar op welke manier samenwerking plaatsvindt op een bepaald vraagstuk. Het visueel maken van de samenwerking geeft unieke aanwijzingen over wat er wel en niet goed gaat (in relatie tot het vraagstuk).

Programma en opbrengstOrganisatieopstellingen doe je in een groep van mensen die elkaar niet hoeven te kennen, met een ervaren begeleider in de rol van consultant. Het programma duurt een dag waarin verschillende opstellingen gemaakt worden. Opstellingen zijn behulpzaam bij het inzicht in samenwerking, maar ook bij het maken van de juiste keuzes, het plegen van de juiste managementinterventies of het bepalen van strategische richtingen.

Voor wie en hoe?Voor managers en professionals met leidinggevende taken. Vooraf vindt afstemming plaats met de opdrachtgever.

Page 10: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Theory UPresence & Emerging patterns

Wat is Theory U?  De meeste tijd ‘zitten we in ons hoofd.’ Wevergelijken, zijn onnodig kritisch en somsook vol negatieve emoties. We komen dan in de aanpak van vraagstukken vaak niet verder dan / meer van hetzelfde’. Otto Scharmer (Theory U) geeft een benadering die niet de intellectuele analyse centraal stelt, maar ‘Presencing’ (aanwezig zijn). Een aanpak die helpt open te staan voor wat er is (en niet voor wat we willen dat er is). En voor de patronen die zich aandienen en die helpen bij verandering. Programma en opbrengstHet programma duurt een dag waarin de U wordt doorlopen. Een vraag of probleem staat centraal. Als opbrengst van de dag ervaren de deelnemers de unieke werkwijze en wordt een prototype (in aanzet) gemaakt in relatie tot de startvraag.

Voor wie en hoe? Voor managers en professionals met leidinggevende taken. Of voor een team met een bepaalde taak binnen de organisatie. Vooraf vindt afstemming plaats met de opdrachtgever.

Page 11: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Dialoog

Dialoog Discussie /Delibereren

Wat is Dialoog?  Dialoog plaatst de dingen en de mensen naast elkaar, in plaats van tegenover elkaar, Het legt daarmee de basis voor betere communicatie, wederzijds vertrouwen en menselijk begrip voor het aanpakken van praktische en strategische onderwerpen. 

Programma en opbrengstHet programma duurt een dag, waarin verschillende vormen van dialoog aan de orde komen. Deelnemers ervaren de waarde en impact van dialoog en leren de spelregels en condities van een dialoog Voor wie en hoe?Een dialoogtraining is voor teams vanuit een zelfde organisatie en duurt een dag. Vooraf aan de dag vindt een afstemming plaats met de opdrachtgever.

 

Page 12: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Cultural Transformation Tool: kwantificeerbaar maken van persoonlijke, huidige en gewenste waarden van de organisatie

Positieve Focus / Buitensporige focus

Dienstbaar

Het verschil maken

Interne cohesie

Transformatie

Eigenwaarde

Relatie

Overleving

Waarden op 7 niveaus

Top 10 persoonlijke, huidige en gewenste waarden, drivers voor cultuurontwikkeling

Page 13: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

OCI Organisational Culture Inventory

• Meten in werkstijlen van de huidige en gewenste organisatiecultuur voor mogelijkheden cultuurverandering

• Gevalideerd systeem (sinds 1971, + 100.000 organisaties)

• Dwarsdoorsnedes: beeld per organisatieonderdeel of niveau mogelijk, waardoor diversificatie in de aanpak mogelijk wordt

• Mensen maken zelf (anoniem) de test, dus wordt het beeld herkend

• Resultaten worden afgezet tegen gemiddelde scores van eerder (internationaal) deelnemende organisaties

• Het systeem kan met hetzelfde model ook meten:

- Werkstijl van het individu manager (LSI-1)- Feedback van medewerkers naar individu (LSI-

2)- Effectiviteit functionele teams/groepen (GSI)• Beeld van huidige en gewenste cultuur• Dwarsdoorsnedes: beeld per

organisatieonderdeel of per niveau mogelijk• Aanpak cultuurverandering wordt meer helder

en scherper• Sterk visueel, in één oogopslag wordt

cultuurverandering duidelijk

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Taak-oriëntatie

Toenemende behoefte aan “satisfactie”

Toenemende behoefte aan veiligheid en meer moeite met veranderingen

Mens-oriëntatie

Taak-, mens- en verandergerichtheid binnen de gemaakte profielen (huidig en gewenst) in 12 werkstijlen

Page 14: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Intervisie met de Critical Incident methode

• Als collega’s van elkaar willen leren• Als meer ervaren, seniore collega’s beter

moeten samenwerken met minder ervaren, juniore collega’s

• Met een frequentie van bijvoorbeeld éénmaal per maand een intervisiebijeenkomst organiseren van ongeveer twee uur

• Deelnemen is vrijwillig• Deelnemen betekent wel dat je in principe

altijd komt, tenzij……

• De casus inbrenger gaat naar huis met tal van adviezen van zijn eigen collega’s

• De casus inbrenger krijgt beter inzicht in hoe hij/zij omgaat met een vraagstuk of dilemma

• De overige deelnemers herkennen zichzelf vaak in de casus inbrenger

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

syste

em rol

pers

oon

P.E.

omge

ving

Page 15: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Adviseren als Tweede beroep

• Als iemand vanuit vakdiscipline een bijdrage wil leveren, maar niet de hiërarchische positie heeft om het op te dragen

• Als staf- en beleidsmedewerkers goed zijn in hun vak, maar hun ideeën soms moeilijk geaccepteerd krijgen in de organisatie

• Als iemand effectiever wil worden in de adviesrol, of het takenpakket verschuift naar zwaarder accent op adviseren

Verschillende mogelijkheden:• Training: invulling van programma, duur en doorlooptijd in overleg met

opdrachtgever (bv 1 of meer meerdaagse blokken, losse dagen, of een combinatie daarvan, homogene of gemengde groepen)

• Begeleide Intervisiegroepen en/of coaching• Specifieke programma’s voor HRM, adviseren in een Politieke ContextAltijd maatwerk door werken met eigen casuïstiek, oefenen met acteur,

simulatie met ‘echte klant’

• Uitbreidinjg van het instrumentarium voor uitoefenen van de adviserende rol

• Groter inzicht in, en bewustzijn van, de eigen gedragspatronen • Daardoor ontstaat de mogelijkheid te kiezen en het gedragsrepertoire

uit te breiden• De behandelde stof is direct toepasbaar in de eigen praktijk

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Page 16: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Rijnconsults’ Executive Energy Management Program gaat over persoonlijk leiderschap; Hoe geef ik leiding aan mijzelf en hoe ga ik om met mijn energiebalans? Het programma dat 2,5 dag duurt geeft belangrijke inzichten rondom deze thema’s en geeft in een aantal stappen aan hoe je hierin blijvende veranderingen kunt aanbrengen.

Na afloop van het programma heeft:82% van de deelnemers meer energie74% vermindert negatief denken74% verbetert communicatie met anderen72% heeft meer (zelf) vertrouwen68% vergroot de weerbaarheid65% is beter in staat te focussen en zich te concentreren58% verbetert de eigen time management gewoonten

Energie is onze belangrijkste bron om tot prestaties te komen;de meeste organisaties en individuen managen hun energie niet effectief!

wat

hoe

waarom

Page 17: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

Het leiderschap construct van onze organisatie.

• De meeste organisaties hebben het over het gewenste en benodigde leiderschap

• Leiderschap is een complex thema• Het doel is de deelnemers een overzicht te

bieden en een aantal begrippen om scherper over het thema in gesprek te gaan.

• Toelichting op de diverse kijken op leiderschap in de literatuur

• Uitleg van het Rijnconsult Leiderschap Construct

• Bespreken veel voorkomende, typische vragen over leiderschap in de organisatie

• Een duidelijker beeld van wat in de organisatie met leiderschap bedoeld wordt

• Wat specifieke aandachtspunten met betrekking tot leiderschap zijn

• Wat gedaan kan worden om tot effectieve maatregelen te komen op het niveau van medewerker, team, organisatie en de leidinggevenden.

Aanpak

Sit

uati

e +

doele

nR

esu

ltate

n

Page 18: Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart

AandachtAandachtAdemAdem AdemAarden Aandacht

Kleur

Fantasie

Authenticiteit

PersoonlijkheidKrac

htExpressie

Stem

Energie

vragen om …

… geven

Inspiratie

Passie

WORKING THROUGH THE ARTSDe tra

iners

gebruiken

theater en

perform

ance

technieken

HYPERFORMANCE Hoe effectief ben je als manager? Creativiteit,

fantasie en passie samenbrengen. Inspirerend leiderschap leidt tot

creativiteit in de team

AARDEN, ADEM, AANDACHTSimpele en doeltreffende oefeningen.

Lichaam en geest werken samen.

Tijd voor échte communicatiekracht!

10-04-23